Juhtimise alused (2)

 
 
 
EESTI-AMEERIKA ÄRIAKADEEMIA
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JUHTIMISE ALUSED
 
Konspekt
 
 
Koostaja : Ain Karjus
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2012/2013. õa. 
 
SISUKORD
 
Jrk. nr.
Nimetus
Lk. 
nr.
 
Sissejuhatus
6
1.
Juhtimine ja juht
7
1.1
Juhtimine ja juht: üldmõisted ja funktsioonid
7
1.1.1
Juhtimise (mänedžmendi) üldmõisted
7
1.1.2
Juhtimise koht ja roll
8
1.1.3
Põhilised juhtimisfunktsioonid
8
1.1.4
Juhid ja juhtkond
9
1.4.1.1
Inimeste ühendused
10
1.1.4.2
Kapitaliühendused
11
1.1.5
Juhtimise tasandid ja juhi karjäär
12
1.2
Juhtimise mitmemõõtmelisus
14
1.3
Juhtimiseetika ja sotsiaalne vastutus
17
2.
Juhtimisteadus . Juhtimismõtte arengu ajalugu
20
2.1
Juhtimisteadus
20
2.2
Juhtimisteaduse allikad
21
2.3
Juhtimismõtte arengu ajalugu
22
2.4
Juhtimise teooriad
23
2.4.1
Juhtimise klassikalised teooriad
24
2.4.1.1
Teadusliku juhtimise koolkond
24
2.4.1.2
Administratiivne  koolkond
25
2.4.1.3
Bürokraatia koolkond
26
2.4.2
Juhtimise neoklassikalised teooriad
27
2.4.3
Juhtimise kvantitatiivsed teooriad
30
2.4.3.1
Kvantitatiivne juhtimisteadus
30
2.4.3.2
Operatsioonide juhtimine
31
2.4.3.3
Infosüsteemidega juhtimine
31
2.4.4. 
Kaasaegsed ja postmodernistlikud juhtimisteooriad
31
2.4.4.1
Süsteemiteooriad
31
2.4.4.1.1
Terviklik kvaliteedijuhtimine
32
2.4.4.1.2
Eesmärgiline juhtimine
32
2.4.4.1.3
Tasakaalustatud mõõtmismudel
33
2.4.4.2
Postmodernistlikud juhtimisteooriad
34
2.4.5.
Juhtimise põhimõtted 21. sajandil
34
3.
Organisatsioon ja organisatsiooniteooriad. Organisatsiooni sise- ja 
35
väliskeskkond
3.1
Organisatsiooni mõiste
35
3.2
Ettevõte kui süsteem
36
3.3
Formaalsed ja informaalsed organisatsioonid
37
3.4
Sotsiaalmajanduslikud süsteemid
37
3.5
Organisatsiooniteooria – mõiste, teooriate mitmekesisus ja seos teiste teadustega
38
3.6
Organisatsioon ja keskkond
39
3.6.1
Organisatsiooni väliskeskkond
39
3.6.1.1
Organisatsiooni makrokeskkond
39
3.6.1.2
Organisatsiooni mikrokeskkond
41
3.6.2
Organisatsiooni ja keskkonna vahelised suhted
41
3.6.3
Organisatsiooni sisekeskkond
41
3.6.4
Organisatsiooni tegutsemine keerukas ja muutuvas keskkonnas
43
4.
Juhtimisfunktsioonid
45
4.1
Juhtimisfunktsioonide eristamine
45
 
4.1.1
Juhtimisfunktsioonid majandusteaduses
45
4.1.2
Ettevõtte strateegia, taktika ja poliitika
47
4.1.3
Miks on strateegia tähtis?
48
4.1.3.1
Kahanev sündimus
49
4.1.3.2
Sissetulekute jaotumine
50
4.1.3.3
Tänapäeva kasvavad tööstusharud
51
4.1.3.4.    Tulemuste defineerimine
51
4.1.3.5.    Globaalne konkurentsivõime
51
4.1.3.6
Suurenev vastuolu majandusliku ja poliitilise reaalsuse vahel
52
4.2
Plaanimine ( planeerimine )
53
4.2.1
Plaanimise olemus
53
4.2.2
Plaanimise liigid
54
4.2.2.1
Strateegiline plaanimine
56
4.2.2.2
Taktikaline plaanimine
59
4.2.2.3
Operatiivne plaanimine
59
4.3
Organiseerimine   
60
4.3.1
Organiseerimine ja organisatoorne kujundamine
60
4.3.2
Organisatsiooni struktuuri mõiste
63
4.3.3
Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise peamised meetodid
64
4.3.4
Organisatsioonilise struktuuri tüübid
65
4.3.5
Organisatsiooni iseloomustus lähtudes tema struktuurist
69
4.3.5.1
Organisatsiooni komplitseeritus
69
4.3.5.2
Organisatsiooni formaliseeritus
69
4.5.3.3
Organisatsiooni tsentraliseeritus
69
4.3.6
Tegevuste organiseerimise põhimõtted ettevõttes
69
4.3.6.1
Ülesannete jaotamine
69
4.3.6.2
Allüksuste moodustamine
70
4.3.6.3
Ametikohtade kavandamine
71
4.6.3.4
Juhtide ja spetsialistide jagunemine rivi- ja staabipersonaliks
73
4.6.3.5
Õiguste ja võimu jaotamine ametikohtade vahel
73
4.4
Personali juhtimine
75
4.4.1
Personali juhtimise olemus
75
4.4.2
Töö analüüs ja personali planeerimine
77
4.4.2.1
Töö analüüs
77
4.4.2.2
Juhtimist, töökorraldust ja tööjaotust reglementeerivate dokumentide sisu
78
4.4.2.3
Personali plaanimine (planeerimine)
83
4.4.3
Personali värbamine ja valik
84
4.4.3.1
Personali värbamine
84
4.4.3.2
Personali valik
85
4.4.4
Personali hindamine
87
4.4.5
Personali hüvitamine
88
4.4.5.1
Hüvitamise olemus ja koostisosad
89
4.4.5.2
Töö hüvitamise tegurid
90
4.4.5.3
Mitterahaline hüvitamine
92
4.4.5.4.
Otsene ja kaudne rahaline hüvitamine (muud hüved)
94
4.4.5.5.
Töötasu süsteemi strateegilised eesmärgid
95
4.4.5.6.
Töötasu taset mõjutavad tegurid
96
4.4.6
Töötasustamise vormid 
97
4.5
Eestvedamine ja motiveerimine
100
4.5.1
Eestvedamise olemus
100
4.5.2
Mõjuvõim ja vastutus
101
4.5.2.1
Võim ja autoriteet
101
4.5.2.2
Vastutus
102
4.5.3
Eestvedamise teooriad
103
 
4.5.3.1
Isiksuseomaduste ja oskuste teooriad
103
4.5.3.2
Juhtimisstiili ja käitumise teooriad
104
4.5.3.3
Situatiivse lähenemise ja olukorra teooriad
105
4.5.3.4
Postmodernistlikud eestvedamise käsitlused
106
4.5.4
Motivatsiooniteooriad
108
4.5.4.1
Maslow ’i vajaduste hierarhia  
108
4.5.4.2
F. Herzbergi “hügeeni” - ja motivatsioonitegurite (motivaatorite) teooria (kahe 
108
teguri teooria)
4.5.4.3
Vroomi ootuste teooria
109
4.5.4.4
McClellandi teooria
109
4.5.4.5
Mc Gregori X- ja Y-teooria
109
4.5.4.6
Inimsuhete teooria
110
4.5.5
Uue generatsiooni motiveerimine
110
4.6
Kontrollimine
111
4.6.1
Kontrolli olemus
111
4.6.2
Kontrolli liigid
111
4.6.3
Kontrolli läbiviimine
113
4.6.4
Kontrollsüsteemi kohta esitatavad nõuded
113
4.6.5
Sisekontrolli korraldamine ettevõttes
113
4.6.5.1
Sisekontrolli üldiseloomustus
113
4.6.5.1
Sisekontrolli põhiülesanded
114
5.
Kommunikatsioon ja juhtimine
115
5.1
Kommunikatsiooni mõiste
115
5.2
Kommunikatsiooniprotsess
115
5.3
Kommunikatsioon organisatsioonides
116
5.4
Teabeväljad
117
5.5
Kommunikatsiooni parandamise strateegiad
117
5.6
Juhtimisstiili mõju kommunikatsioonile
118
5.7
Kommunikatsioonitõkked
118
5.8
Kommunikatsiooni parandamine organisatsioonis
119
6.
Juhtimisalane otsustamine
121
6.1
Juhtimisalase otsustamise olemus ja osa juhtimises
121
6.2
Otsustamise käsitlemise suunad ja otsustamisteooriad
121
6.3
Otsustamise käsitlemine tegevuse seisukohalt
121
6.3.1
Probleemi selgitamine
121
6.3.2
Alternatiivsete lahendite väljatöötamine
122
6.3.3
Valik ehk otsustamine
122
6.3.4
Otsuse ellurakendamine
122
6.4
Otsustamine valiku ja protsessi seisukohalt
123
6.5
Individuaalne otsustamine
124
6.6
Otsustamine grupis
125
6.7
Otsustamine organisatsioonis
125
6.8
Eesmärkide puu kasutamine otsuste vastuvõtmisel
125
6.8.1
Eesmärkide puu iseloomustus
125
6.8.2
Eesmärkide puu kui universaalne otsustamismeetod
125
7.
Juhtimisdiagnostika
127
8
Ettevõtete liigid
130
8.1
Tootmine (tööstus) ja tootmisettevõtted
130
8.1.1
Põhimõisted
130
8.1.2
Ringlusprotsess tööjaotusega majanduses
130
8.1.3
Ressursid ehk tootmistegurid
130
8.1.4
Ettevõtlus
130
8.1.5
Tootmisstruktuur
131
8.1.6
Spetsialiseerimine ja koopereerimine
131
 
8.1.7
Tootmisprotsessi juhtimine 
131
8.2.
Teenindus ja teenindusettevõtted
131
8.3
Kaubandus ja kaubandusettevõtted
135
8.3.1
Kaubandusjuhtimise sisu, eesmärgid ja ülesanded
135
8.3.2
Jae- ja hulgikaubandus , kaubanduslik vahendus ja jaekaubandus
137
9.
Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks
138
9.1.
Juhtimise uued paradigmad
138
9.1.1.
Miks on eeldused tähtsad?
138
9.1.2.
Juhtimine ei tähenda ainult ärijuhtimist
139
9.1.3.
Kas on olemas ainuõige organisatsioonistruktuur ?
139
9.1.4.
Inimeste juhtimise viiside erinevus
139
9.1.5.
Tehnoloogiad ja lõppkasutajad
140
9.1.6.
Kas juhtimistegevus on õiguslikult reguleeritud?
140
9.1.7.
Kas juhtimistegevuse ulatus on poliitiliselt reguleeritud?
139
9.1.8.
Kas juhtimine on suunatud sissepoole või väljapoole?
139
9.2.
Töötaja töö produktiivsus
142
9.2.1.
Füüsilise töö tegija produktiivsus
142
9.2.1.1.
Füüsilise töö produktiivsuse printsiibid
142
9.2.1.2.
Füüsilise töö tegija produktiivsuse tulevik
143
9.2.2.
Teadmustöötaja töö produktiivsus
144
9.2.2.1.
Milline on tööülesanne?
144
9.2.2.2.
Mis on kvaliteet?
145
9.2.2.3.
Teadmustöötaja kui põhivara
145
9.2.3.
Tehnoloogid
145
9.2.4.
Teadmustöö kui süsteem
146
9.2.5.
Ettevõtete valitsemine
147
9.3
Teabeettevõtted
147
9.3.1
Teabeettevõte ja teabeküllane organisatsioon
147
9.3.2
Võimustruktuur teabeettevõttes
148
9.3.2.1
Info kui võimuvahend
148
9.3.2.2
Organisatsioonisisene võimuvõitlus
148
9.3.2.2.1
Asjatundja ehk proff
149
9.3.2.2.2
Valitseja ehk ülemus
150
9.3.2.2.3
Ametnik
150
9.3.4
Juht ja juhtimine teabeettevõttes
150
9.3.5
Teabeettevõtte tüübid
152
 
LISAD
 
Lisa 1
Töökorralduse reeglid 
153
Lisa 2
Tööjaotusmaatriksi näidis
159
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SISSEJUHATUS
 
Kursuse „Juhtimise alused“  peaeesmärk on tutvustada kaasaegse juhtimisteooriat ja selle praktilise rakendamise  
küsimusi.
 
Juhtimise aluste õppeaine peab üliõpilastele tagama:
-
juhtimismõtte arengu ajaloo ja põhiliste juhtimiskoolkondade kriitilise analüüsimise vilumuste 
väljakujunemise ning teoreetiliste seisukohtade juhtimispraktikaga kõrvutamise oskuse;
-
süsteemse mõtlemise väljakujunemise ja erinevate juhtimistasandite juhtide poolt täidetavate 
juhtimisfunktsioonide teoreetiliste aluste, olemuse, printsiipide ning nendevaheliste seoste sügava 
mõistmise;
-
iseseisvate ja rühmatöö oskuste väljaarendamise ja töö stimuleerimise, töötajate isiklike vahekordade 
reguleerimise, eesmärkide püstitamise ning organisatsiooni strateegia kujundamise aluste omandamise;
-
ettevõtte juhtimise organiseerimise,  kontrollimise ja tegevuse tulemuste hindamise üldiste küsimuste seotud 
lahendamisega seotud oskuste ja vilumuste omandamise;
-
nägemuse saamise juhtimise ja juhtide tegevuse eripärast, millised ootavad meid 21. sajandil;
-
mitmesuguste juhtimisdokumentide koostamise ja analüüsimise vilumuste omandamise.
 
„Juhtimise aluste“ õpetamisel püütakse lähtuda põhimõttest – kõigepealt anda algteadmisi juhtimisest, edaspidi 
aga  käsitleda  detailsemalt  käsitleda  alusteadmistel  tuginevaid  süvaprobleeme.  Käesolev  konspekt  ei  sisalda 
üldjuhul  kommentaare  teooria  ja  praktika  seoste  kohta,  sest  kogu  õppetegevus  on  üles  ehitatud  põhimõttele: 
põhiline  osa  õppeaine  teoreetilisest  osast  sisaldub  konspektis,  praktilise  juhtimistegevuse  võrdlus  teaduslike 
ja  teoreetiliste  seisukohtadega  püüan  ma  välja  tuua  oma  loengutes,  samuti  sisaldavad  loengud  paljusid 
kommentaare     konkreetsetes   juhtimissituatsioonides  vastuvõetud  otsuste  põhjendamatuse  või  põhjendatuse 
kohta.
 
Oma  lähenemises  olen  käesoleva  õppeaine  konspekti  ja  loengud  üles  ehitanud  eelkõige  kui  juhtimisõpetuse 
õppeaine,  mistõttu  olen  püüdnud  võimalike  juhtudel  püüdnud  kogu  õppeprotsessi  üles  ehitada  eelkõige 
lähtudes  tulevaste  juhtide  ja  spetsialistide   vajadustest   õigesti  orienteeruda  organisatsiooni,  selle  allüksuste 
juhtimisest,  samuti  oma  aja  ja  isikliku  tegevuse  juhtimisest.  Üliõpilastele,  kes  oma  tulevase  (või  praeguse) 
tegevuse  juhtimises  on  orienteerunud  teiste  inimeste  tegevuse  juhtimisele,  on  käesolev  õppeaine  küll  pigem 
sissejuhatuseks  juhtimisega  seotud  sfääri  kui  piisavate  teadmiste  omandamine  selles  valdkonnas.  Teiste 
valdkondade üliõpilased aga peaksid selle õppeaine raames omandama piisavalt teadmisi, et juhi kohale sattudes 
mitte teha „suuri rumalusi“ (üle hinnata oma teadmisi juhtimise vallas seda valdkonda tundmata).
 
Kuna konspekti koostamisel on kasutatud kasutanud mitmete erinevate autorite poolt välja antud juhtimisalast 
kirjandust, siis võivad konspekti mõningad osad omavahel ebapiisavalt haakuda või olla isegi osaliselt 
vastuolulised. 
Võrreldes eelmise aasta konspektiga on käesoleval õppeaastal sisse toonud uusi seisukohti ja nõudeid, millised 
tulenevad uue töölepingu ja sellega seonduvate muude õigusaktide nõuetest (või eelnevalt kehtinud nõuete 
kehtetuks muutumisest.).
Oma loengutes püüan need puudused täiendavate selgitustega likvideerida.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. JUHTIMINE JA JUHT
 
 
1.1. Juhtimine ja juht: üldmõisted ja funktsioonid
 
1.1.1.
Juhtimise ( management ’i –mänedžmendi) üldmõisted 
 
Juhtimisteaduse kui ühiskonnateaduse paradigmaks on reaalsusest tulenevad põhilised eeldused. Säärased 
eeldused määravad suures osas ära, mida vastava teadusharu teadlased, kirjanikud , õpetajad ja praktikud 
reaalsuseks peavad.
 
Kaasaegse  juhtimisteooria  ehk selle inglise keelest tuletatud nimetus mänedžment mõisted on küll laialt 
kasutatavad, kuid nende mõistete lahtimõtestamisel jäävad paljud jänni. Mis on mänedžment ja mille poolest 
see erineb juhtimisest? 
Inglise – eesti sõnaraamat 1 annab inglisekeelsele sõna management eestikeelseks tähenduseks: juhtimine, 
administreerimine, haldamine ; juhatamine, juhtkond, juhatus, direktsioon, administratsioon ; mõjustamine; 
valik, valiku tegemine; organiseerimine, korraldamine; poliitika; harimine, viljelemine; arvestus; jälgimine, 
seire, monitooring ; revideerimine, kontrollimine, revisjon; käitismajanduslik, ettevõtteökonoomiline.
 
Käesoleva kursuse raames kasutame sõnu juhtimine ja mänedžment sünonüümidena, olenemata sellest, 
millist konkreetset, kitsamat mõistet nendega parajasti väljendatakse.
 
Juhtimisalases kirjanduses kasutatakse mõiste juhtimine defineerimisel kolme põhilist lähenemisviisi:
•
lähtumine juhtimisobjektist;
•
lähtumine juhtimisprotsessist;
•
lähtumine juhtimismeetoditest.
 
Lähenemisviisidest on kõige enam levinud subjekt -objektiline lähenemine juhtimisele. Sel juhul pööratakse 
tähelepanu esmajoones sellele, et ettevõtte või inimgrupi juhtimiseks on vaja vähemalt kolme omavahel seotud 
elementi:
•
juhtimissubjekti (see, kes juhib),
•
juhtimisobjekti (see, mida või keda on vaja juhtida) ja
•
juhtimisvahendeid (see, millega objekti mõjutatakse ja kontrollitakse, et see vajalikul viisil käituks). 
 
Joonisel 1.1 on toodud kõige lihtsam juhtimisskeem (otse- ja tagasiside mõistete kasutamise korral nimetatakse 
seda küberneetiliseks juhtimismudeliks). 
 
Joonis 1.1. Lihtsaim küberneetiline juhtimismudel2 
 
See mudel on oma olemuselt universaalne ja tegelikult saab niisuguseks mudeliks taandada kõiki 
juhtimissüsteeme.
 
See mudel on oma olemuselt universaalne ja tegelikult saab niisuguseks mudeliks taandada kõiki 
juhtimissüsteeme.
 
Samal ajal on esmatasandi juht ka alluv. Joonisel 1.2 on iseloomustatud juhi rolli alluvana ja ülemusena. 
1 Inglise-Eesti majandussõnaraamat, Tea 1995, lk. 208
2 Koostatud Karjus, A. poolt.
 
 
Joonis 1.2. Juhi roll alluva ja ülemusena3 
 
 
Ülaltoodu põhjal saab esile tuua kolm kõige tähtsamat asjaolu, mis on vajalikud juhtimise olemuse mõistmiseks:
•
kahe osapoole olemasolu,
•
ühe osapoole mõju teisele, 
•
tulemuste eesmärgivastavuse kontroll.
 
Võib väita, et juhtimine on eesmärgipärane protsess, kus juhtimisorgan mõjutab juhtimisobjekti. 
Juhtimiskursuses mõeldakse juhtimisorgani all alati inimest (juhti, mänedžeri) või selleks volitatud inimeste 
gruppi (nõukogu, juhatus), olgugi et mõningaid „juhtimisfunktsioone“ võivad tänapäeval täita ka masinad või 
tehnilised seadeldised. Niisiis kasutataks mõisteid mänedžer, juhataja, valitseja samuti sünonüümidena (välja 
arvatud juhul, kui neile on konkreetsel juhul antud erinevad tähendused (näiteks teabeettevõtete käsitlemisel)
). Teisest küljest vaadatuna esinevad inimene, inimeste grupid ja organisatsioonid, kuni riigini välja, alati 
ka juhtimisobjekti rollis, kuivõrd just nende poolt ja nende kaudu pannakse liikuma kõik see, mis on loodud 
ükskõik millises ühiskonnas või ettevõttes. Selles mõttes tähendab juhtimine alati ennekõike üksteisega mingil 
viisil seotud inimeste juhtimist.
 
1.1.2. Juhtimise koht ja roll
 
Tuntud  juhtimisteoreetik,  ameerika   teadlane   Peter   Drucker   rõhutab:  „Juhtimine  on  eriline  tegevus,  mis 
muudab  korratu  jõugu  efektiivseks,  eesmärgile  suunatud  tootlikuks  grupiks“4.  Selles  väites  kajastuvad 
selgesti  igasuguse  organisatsiooni  juhi  peamised  ülesanded,  mille  täitmise  järgi  tema  üle  otsustatakse,  tema 
tegevust  hinnatakse,  määratakse  töötasu  suurus,  viiakse  kõrgemale  või  madalamale  ametikohale:  juht  peab 
tagama temale alluvate inimeste ja organisatsioonide  efektiivse (viljaka) töö.
 
Juhtimist peetakse erilist liiki tegevuseks, kuna inimühiskonnas eraldus see tegevus muudest tegevustest: osa 
inimesi spetsialiseerus juhtimisfunktsioonide täitmisele, st ühed õmblesid, teised kündsid põldu või ladusid  
müüri, kolmandad aga korraldasid nende tööd, suunates neid sinna, kuhu vaja. Sageli ei mõtle me sellele, et 
praegu elame me sügavalt spetsialiseerunud, paljudeks kutsealadeks jagunenud maailmas.
Lühidalt öeldes, juhid on inimesed, kes on ühiskonna või ettevõtte eestvedajateks ja kes kindlustavad püstitatud 
eesmärkideni jõudmise. Eelkõige just nendel lasub vastutus arengusuuna valiku õigsuse ja  saavutatud tulemuste 
eest.
 
1.1.3. Põhilised juhtimisfunktsioonid
 
Juhtimisprotsess koosneb reast toimingutest, mis juhtimise puhul on kohustuslikud. Niisuguseid toiminguid  
nimetatakse juhtimisfunktsioonideks. Neid võib vaadelda erinevatelt positsioonidelt, näiteks võib rääkida 
äriühingu presidendi, finants - või turundusdirektorite, tsehhide ja osakondade juhatajate funktsioonidest, st 
käsitleda funktsioone seoses ühe või teise ametikohaga ja uurida nende erinevusi. Teisalt võib küsida , mida on 
ühist kõikide juhtide toimingutes või juhtimisprotsessides, milliseid üldisi tehnoloogiaid nad kasutavad. Kui 
analüüsida, millega ettevõtte juhid või nende asetäitjad iga päev tegelevad, saame ligikaudu järgmise pildi:
1) enda ja alluvate tööde planeerimine ja jaotamine päeva, nädala jne peale, töö efektiivsuse tõstmise 
kavad väljatöötamine,
2) alluvate üksuste jooksva töö ning päeva, nädala, kuu jne peale kavandatu täitmise kontrollimine ja 
hindamine,
3  Alas , R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim. 2008, lk. 18
4 Mescon, M.H., Albert , M., Khedouri, F. Management. Third Edition . (vene keeles). Moskva : Delo , 2002, lk. 39
 
3) kontaktide pidamine, info vahetamine kõrgemate ja madalamate juhtidega, töötajatega, 
välisorganisatsioonidega, hankijatega ja toodangu või teenuse tarbijatega ja reklaamijatega,
4) saabuva või väljastatava info kogumine, tundmaõppimine, ettevalmistamine, töötlemine ja 
analüüsimine, kirjade , vastuste ja muu dokumentatsiooni koostamine,
5) tööde organiseerimine, alluvate tegevuse kooskõlastamine, nõupidamiste läbiviimine,
6) arvestus ja arvestuse kontrollimine, vajalike materjalide, toorme ja info tellimine ,
7) otsuste tegemine teatud probleemideringi kohta,
8) alluvate töötajate vastuvõtmine, nendega töö- ja vahel ka muude probleemide arutamine ja 
analüüsimine, väliskülaliste vastuvõtmine,
9) alluvatele ülesannete andmine ja vormistamine,
10) alluvate stimuleerimise vormide kindlaksmääramine jne.
 
Ainuüksi eeltoodud juhtimisfunktsioonide loetelu , mis pole kaugeltki lõplik, näitab, et juhtide tegevus on 
küllaltki mitmetahuline. Juhid otsustavad, milline peab olema organisatsioon (või selle allüksused), millised 
peavad olema selle eesmärgid ja poliitika turgudel , milliste eesmärkideni on vaja jõuda efektiivsuse ja 
tootlikkuse alal, milliseid meetodeid tuleb selleks kasutada, kui palju ja milliseid töötajaid, erinevaid materjale 
ja finantsressursse firma vajab ja kui palju saab ta neid endale lubada.
Juhtimisedu saavutamise kunst seisneb eelkõige selles, et :
•
teha tarbijale vajalikke asju õigel ajal,
•
teha neid asju kvaliteetselt ja tootlikult, et tänu sellele saada minimaalsete kulutuste juures maksimaalset 
kasu.
 
Erineva tasandi või organisatsiooni juhtide poolt lahendatavad konkreetsed ülesanded võivad omavahel oluliselt 
erineda. Samal ajal on nende tegevuses, sõltumata ametikohast ja tegevusalast palju sarnast ja ühist: neil 
kõigil tuleb oma tööd  planeerida , seda organiseerida ja kontrollida asjade käiku. Tegelda tuleb ka alluvate 
juhendamise (nende töö koordineerimisega) ja töötajate mõjutamisega. Need juhtimise liitfunktsioonid  
võimaldavad üheskoos hõlmata  kõike seda, mida nimetatakse juhtimisprotsessiks.
 
Erinevad juhtimisteadlased on juhtimisfunktsioone liigitanud erinevalt. Lähemalt vaatleme  
juhtimisfunktsioonide liigitusi ja funktsioonide sisu punktis 4.1.
 
1.1.4. Juhid ja juhtkond
 
Juhid ja juhtkond esindavad juhtimisteaduses juhtimise personaalset või institutsionaalset mõõdet (vaata 
ka p. 1.2). Ettevõtet juhib kas juht kui üksikisik või juhtkond kui „ettevõtte igapäevase juhtimisega tegelev 
inimrühm“5, kuigi mõningaid „juhtimisfunktsioone“ võivad tänapäeval täita ka vastavad tehnilised seadmed .
 
Juhi mõiste selgitamisel on kõigepealt nimetatud seda, et juht on vähemalt ühe isiku ülemus6, tal on vähemalt 
üks alluv.7 Enamasti nii see ongi. Ettevõtluse mitmekesistumisega, tehnika arenguga jm seoses kerkib küsimus, 
kuivõrd saab alluvate olemasolu pidada tänapäeval juhi vääramatuks põhitunnuseks. Tehnoloogia areng 
võimaldab teatud projekte ja protsesse juhtida ka ilma alluvateta, täita teatud ülesandeid ka nn ühemehefirmas.
Ülesannete kaudu võib juhi mõistet selgitada kas juhtimisülesande või oluliste tegevuste kaudu. Juhi 
tähtsaimaks juhtimisülesandeks on panna oma töötajad tegutsema ettevõtte seisukohalt parimal võimalikul 
viisil. Selle ülesande täitmiseks peab juht omama tarvilikku mõjujõudu.8
Juhi mõiste käsitlemisel on oluline eristada juhti- omanikku  ja juhti-palgatöötajat. Kumb juht ettevõttes 
tegutseb , sõltub enamasti ettevõtte suurusest ja organisatsioonilis -õiguslikust vormist . Samavõrra sõltub see 
ettevõtte tekke- ja arenguloost, mida omakorda mõjutavad väliskeskkonna tingimused.
Väikeettevõttes tegutseb valdavalt juht-omanik, keda võib tema sisulist tegevust silmas pidades nimetada 
ettevõtjaks selle sõna otseses tähenduses.9 Nimelt on ettevõtja isik, kes loob ettevõtte (koondab töö ja kapitali 
ettevõtte alustamiseks), organiseerib ja juhib seda taotletava eesmärgi poole ja seejuures riskib paljuga ( rahaga , 
reputatsiooniga jne). Juhid- omanikud (kapitali ja ettevõtte omanikud) on ühelt poolt huvitatud ettevõtte 
säilimisest, ettevõttesse paigutatud omakapitali suurendamisest, teiselt poolt aga omanikutulust, dividendide 
saamisest, võimalusest vastu võtta otsuseid ja omada tunnustust.
5 Sveiby, K.-E. Juhtimistarkus. 101 nõuannet teabeküllaste organisatsioonide juhtidele. Tallinn: Olion, 1994, lk. 237
6  Kidron , A. Ärijuhtimise psühholoogia. Teine trükk. Mondo, 2001, lk. 6
7  Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 10
8 Aino Siimon . Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 78
9 Laas, A. Ettevõtlus on elamise viis. Tartu: Peipsi Koostöö Keskus, 2001, lk. 18
 
Suurettevõtet juhib tavaliselt juht-palgatöötaja, kes kuulub keskse isikuna ettevõtte juhtkonda. Juhtkonna 
suurus ja koosseis olenevad ettevõtte organisatsioonilis-õiguslikust vormist, mis jaotub maailmapraktika 
kohaselt kahte suurde gruppi:10
•
inimeste ühendused;
•
kapitaliühendused.
 
1.1.4.1. Inimeste ühendused
 
Inimeste ühendusi esindavad Eestis äriseadustiku alusel füüsilisest isikust ettevõtjad, täis- ja 
usaldusühingud. Nende juhtidena tegutsevad omanikud või osanikud .
 
Füüsilisest isikust ettevõtja (FIE). Füüsilisest isikust ettevõtjaks võib olla iga füüsiline isik. 
Füüsilisest isikust ettevõtja peab enne tegevuse alustamist esitama avalduse enda kandmiseks 
äriregistrisse.
 Füüsilisest isikust ettevõtja ärinimi peab sisaldama ettevõtja ees- ja perekonnanime ning ei või 
sisaldada äriühingule viitavat täiendit ega lühendit. Füüsilisest isikust talupidaja ärinimi ei pea 
sisaldama ettevõtja ees- ja perekonnanime juhul, kui ärinimes sisaldub talu nimi. 
Kui füüsilisest isikust ettevõtja võõrandab teisele füüsilisele isikule ettevõtte, võib omandaja senise 
ärinime all edasi tegutseda võõrandaja kirjalikul nõusolekul. Kui füüsiline isik omandab ettevõtte 
pärimise teel, võib omandaja senise ärinime all edasi tegutseda.
Kui muutub füüsilisest isikust ettevõtja ärinimes sisalduv nimi, võib senise ärinime all edasi tegutseda.
Füüsilisest isikust ettevõtjal võib olla mitu ärinime juhul, kui neid nimesid kasutatakse erinevate 
ettevõtete kohta.
 
Täisühingus on kaks või enam (täis)osanikku, kes osalevad isiklikult ettevõtte tegevuses ja vastutavad 
ettevõtte kohustuste eest solidaarselt kogu oma varaga. 
Täisühing tegutseb osanike sõlmitud ühingulepingu alusel. Osanikud lepivad kokku:
 1) täisühingu ärinimes ja asukohas ;
 2) osanike sissemaksete suuruses;
 3) muudes seaduses sätestatud kohustuslikes tingimustes.
Osanikud võivad kokku leppida ka muudes tingimustes, mis ei ole seadusega vastuolus . Kui kokku on 
lepitud tingimustes, mis on vastuolus seadusega, kohaldatakse seaduses sätestatut.
Ühingulepingut võib muuta ainult kõigi osanike nõusolekul. Ühingulepinguga võib ette näha 
juhud , mil ühingulepingut võib muuta häälteenamusega. Ühingulepingut ei või muuta väiksema 
häälteenamusega kui 3/4 kõigist häältest.
Ühingulepinguga võib osaniku nõusolekul ette näha, et tal on teistest osanikest erinevad õigused ja 
kohustused. Neid õigusi ja kohustusi võib muuta või lõpetada ainult selle osaniku nõusolekul.
 
Usaldusühing on äriühing, milles kaks või enam isikut tegutsevad ühise ärinime all ja vähemalt üks neist 
isikutest (täisosanik) vastutab ühingu kohustuste eest kogu oma varaga ning vähemalt üks neist isikutest 
(usaldusosanik) vastutab ühingu kohustuste eest oma sissemakse ulatuses.
Ainult täisosanikud moodustavad ettevõtte juhtkonna, kellel on õigus ettevõtte nimel tegutseda, teda esindada ja 
lepinguid sõlmida. Usaldusosanikul ei ole õigust usaldusühingut juhtida, kui ühingulepinguga ei ole ette nähtud 
teisiti. Usaldusosanik osaleb usaldusühingu osanike otsuste tegemisel nagu täisosanik.11
 
Ettevõtja, omaniku, ärijuhi ( palgaline juht, tegevdirektor jm) ja osaniku kohta võib kokkuvõtlikult esitada 
järgmised üldistused:12
1) Ettevõtja, omanik ja ärijuht:
•
ettevõtja, omanik ja ärijuht võib olla üks ja seesama isik juhul, kui ettevõtja tegeleb omanikuna otseselt 
ettevõtte juhtimisega;
•
sageli on omanik ja ärijuht siiski erinevad inimesed. Sellisel juhul kuulub omanikule vara ja õigus 
teha strateegilisi otsuseid (selle õiguse võib omanik delegeerida ka ärijuhile). Ärijuht on ettevõttesse 
palgatud spetsialist äritegevuse juhtimiseks.
 
10 Wöhe, G. Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 17. Auflage. München: Verlag Franz Vahlen, 1990, lk. 
    345, 349
11 Äriseadustik
12 Pfohl, H.-C. Bertiebswirtschaftslehre der Mittel - und Kleinbetriebe: Grössenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu 
    ihrer Lösung. – 3., neubearb. Aufl. Berlin: Erich Schmidt, 1997, lk. 85; Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ
    Kirjastus, 2003, lk. 780-81
 
2) Omanik ja osanik:
•
omanikul ja osanikul on erinevad õigused;
•
omanik võib oma vara müüa, osanik saab ühisvarast müüa teiste osanikega varem kokkulepitud 
tingimustel ainult temale kuuluva osa.
 
3) Ettevõtja ja ettevõte:
•
ettevõtja (omaniku) ja ettevõtte läbipõimumine (st omandi ja riski ühtsus, omaniku majandusliku 
eksistentsi ja ettevõtte eksistentsi ühtsus);
•
ettevõtja (omaniku) domineerimine , personaalne osalemine ettevõttes, eriti selle juhtimises;
•
ettevõtjal on suur eeskujufunktsioon ja tema käitumine töötajatega määrab oluliselt ettevõttesisesed 
suhted.
 
Üldkokkuvõttes ilmneb vastuolu, millel võivad olla ettevõtte jaoks saatuslikud tagajärjed. Väikeettevõtja peab 
töötama ainuisikuliselt nii nagu suurettevõtte juhtkond. Ta peab suurettevõtte palgalise juhiga võrreldes omama 
paremaid ettevõttemajanduslikke ja juhtimisalaseid teadmisi, sest tal ei ole ettevõttes nõunikke ja spetsialiste, 
kelle poole pöörduda. Samas ei ole väikeettevõtjal võimalik igapäevaärist ja ülesannete kontsentratsioonist 
tingitud kõrge koormatuse tõttu pühendada ennast piisaval määral selleks vajalikule täienduskoolitusele. 
Teisisõnu – igapäevaäriga ülekoormatus jätab vähe aega strateegilisteks kaalutlusteks.13
 
1.1.4.2. Kapitaliühendused 14
 
Kapitaliühenduste eesmärgiks on kapitali kontsentratsiooni kõrval vabastada osanikud äritegevuse käigus 
tekkivast riskist. Kapitali ühendamine eeldab nende liitmist ilma kapitali paigutajate kohustusliku osavõtuta 
firma juhtimisest. Kapitaliühendustena tegutsevad Eestis äriseadustiku alusel osaühing ja aktsiaselts.15 Osanikud 
ja aktsionärid ei pea osalema juhtkonnas, tagamaks juhtimise ja omanduse eraldatust. Eesti oludes on siiski 
küllaltki sagedased juhtumid , kuis nii osaühingute kui isegi aktsiaseltside suuromanikud  (või vähemalt osa 
neist) osalevad aktiivselt ettevõtte juhtkonnas.
 
Nii osaühingus kui aktsiaseltsis on tegemist kahe-kolmetasandilise juhtimissüsteemiga: üldkoosolek, 
nõukogu, juhatus, ettevõtte tippjuht (juhatuse esimees, tegevjuht jt). Vastavalt Äriseadustikule on aktsionäride 
üldkoosolek aktsiaseltsi kõrgeim juhtorgan. Üldkoosolek valib nõukogu, nõukogu valib juhatuse. Nõukogu 
planeerib aktsiaseltsi tegevust, korralda selle juhtimist ja teostab kontrolli juhatuse tegevuse üle. Juhatus on 
aktsiaseltsi juhtimisorgan, mis esindab ja juhib aktsiaseltsi. Juhatus peab juhtimisel kinni pidama nõukogu 
seaduslikest korraldustest. Tehinguid, mis väljuvad igapäevase majandustegevuse raamest, võib juhatus 
teha ainult nõukogu nõusolekul. Juhatus on kohustatud tegutsema majanduslikult kõige otstarbekamal viisil. 
Osaühingutes reeglina nõukogu ei valita, üldkoosolek valib juhatuse. Juhatus tegeleb nii strateegiliste kui 
operatiivsete juhtimisküsimustega.
 
Juhtimispraktikas võivad tekkida konfliktid omanike ja palgaliste juhtide (mänedžeride) vahel. J. Mugler 
selgitab põhjalikult kaht olulist küsimust16:
•
Miks on ettevõttes lisaks omanikele mänedžerid?
•
Millised eesmärgikonfliktid võivad esineda omanike ja mänedžeride vahel?
 
Kui normaaljuhul on omanik ja otsustuskandja identsed ja mingeid kompetentsiprobleeme otsustamisel ei teki, 
siis suuremates ettevõtetes esineb täiesti erinev otsustusstruktuur (vt. joonis 1.3).
 
 
Joonis 1.3. Mänedžer otsustuskandjana17
13 Siimon, A. Türk, K. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 81
14 samas lk. 81-84
15 Äriseadustik 
16 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 82-83 vahendusel
17 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 82
 
 
Mänedžer langetab otsustusi kui omaniku, osaniku agent . Seejuures toetub ta otsuste leidmisel ekspertidele, 
jälgides ka huvigruppide oodatavaid reaktsioone.
 
Probleem on kahepoolne: miks ettevõtte omanik annab ära oma ettevõtlusalase kompetentsi ja miks teised 
inimesed lähevad omaniku teenistusse. Nii omanikud kui mänedžerid lähtuvad kasumipüüdlusest. 
 
Sellest tuleneb eesmärgikonflikt, mis võib klassikalise ettevõtteteooria järgi ilmneda kahel viisil:
1) Mänedžer seab esiplaanile käibe kasvu (põhieesmärk) ja selle kaudu kasumi kasvu (alameesmärk), sest tahab 
tõsta oma isiklikku sissetulekut lähiperspektiivis. Nimelt sõltub mänedžeri ametipalk sageli sellest, millisesse 
suurusgruppi vastaval tegevusalal ettevõte käibe alusel kuulub. Omanik seab esiplaanile kasumi kasvu, kuid 
seda eriti pikaajalises perspektiivis. 
2) Mänedžer püüab oma sissetuleku suurendamise eesmärgil ettevõtte eelarvet suurendada. Nimelt võib 
mänedžeri kompetents ja ametipalk oleneda ettevõtte eelarvemahust või mõnest teisest ettevõtte tegevusmahtu 
iseloomustavast näitajast (varade väärtus, kapitali suurus, bilansimaht).
 
Samuti võivad tekkida vastuolud juhtkonnas seoses sellega, et juhtkonda võivad üheaegselt kuuluda nii kapitali 
omanikud kui mänedžerid. Viimased peavad reeglina oluliseks osanike huvide järgimist ja tasakaalu, aga neil 
võivad olla ka oma eelistused : ettevõtte säilitamine, sõltumatus, võim, tunnustus, karjäär.
 
Osalusettevõttes võib ärijuhiks olla põhimõtteliselt ka üks osanikest (aktsionäridest). Sel juhul on ta ühtlasi ka 
palgatöötaja, nagu teisedki tegevjuhid. 
 
1.1.5. Juhtimise tasandid ja juhi karjäär 
 
Traditsiooniliselt eristatakse juhtimise teoorias ja praktikas kõrgemat, keskmist ja madalamat 
juhtimispersonali ehk räägitakse kolmest põhilisest juhtimistasandist (tipptasand, keskmine tasand ja 
esmatasand).See aga ei tähenda, et igas organisatsioonis, olgu see pank , kaubamaja , ülikool või tootmisettevõte, 
peab see tingimata samamoodi olema. Mida väiksem on organisatsioon, seda vähem on juhtimises harilikult 
vaheastmeid.
 
Arvesse võttes ettevõtte igal „juhtimiskorrusel“ tavaliselt rakendatava juhtimispersonali arvu, võib 
organisatsiooni kolmeastmelist juhtimisstruktuuri kujutada püramiidina (vt. joonis 1.4), mille tipus asub firma 
juht (omanik-otsustuskandja, nõukogu, juhatus).
 
 
Joonis 1.4. Juhtimispüramiid
 
Niisugune püramiid peegeldab erinevate juhtide arvukuse võrdlemisi tüüpilist suhet. Kui eri tasandi juhtide arvu 
märkida vastavalt tähistusega N1, N2 ja N3, siis saab nende suhet iseloomustada võrratusega N1   
See tähendab, et juhtimises on madalamate allüksuste juhtide grupp kõige arvukam , arvuliselt kõige vähem on 
aga kõrgema astme juhte.
 
Juhtimise püramiidilaadne konstruktsioon on iseloomulik mitte ainult organisatsioonidele, vaid ka ühiskonnale 
tervikuna , ning see on piisavalt stabiilne. Sellel on tuhandeaastane ajalugu ja ei ole tõsiseltvõetavaid märke 
selle kohta, et sellest tulevikuski täielikult loobutaks. Juhtimise demokratiseerimine ja selle kollegiaalsed 
vormid võivad esitatud püramiidi tippu siluda ja laiendada, kuid ei kõrvalda hierarhiat, ühtede juhtimisvõimu 
teiste üle. Sisuliselt tähendab see, et madalama astme juhtide tööd planeerivad, organiseerivad ja kontrollivad 
kõrgemalseisvad juhid, et madalamad juhid peavad alluma kõrgemate juhtide korraldustele.
 
Kõrgema juhtimispersonali (tippjuhtide) hulka kuuluvad organisatsiooni juht, nõukogu ja juhatuse 
liikmed, juhi asetäitjad peamiste tegevussuundade alal(turundus, ökonoomika, finantsid ja arvestus, tootmine, 
personal) ning iseseisvate struktuuriüksuste (filiaal või tütarettevõte) juhid (juhatajad), kes alluvad vahetult 
organisatsiooni tippjuhile. Keskmise  taseme ( keskastme -) juhtide hulka kuuluvad ettevõtte suurte allüksuste 
juhid (tootmisüksuste, tsehhide, jaoskondade, osakondade juhatajad või direktorid ). Madalama astme 
(esmatasandi) juhtideks  on meistrid, brigadirid, vahetuse ülemad, sektsioonijuhatajad jt., kelle alluvad 
tegelevad vahetult toodangu valmistamise või tarbijatele teenuste osutamisega .
 
Juhtimisastmete tundmaõppimine võimaldab paremini mõista juhtide karjääriga  seonduvaid probleeme. 
Üldiselt mõeldakse karjääri all  juhi ametialast kasvu, ametiredelil ülespoole liikumist, millega kaasneb kõrgem 
prestiiž ja sissetulek. Praktika näitab et edasipüüdlejad on võimelised saavutama ja enamasti saavutataksegi 
keskmine tase, kuid kõrgematele ametikohtadele õnnestub jõuda vaid vähestel (võtame lähtealuseks keskmised 
ja suuremad ettevõtted). Miks see nii on? Juhtide edukat karjääri käsitlevates raamatutes räägitakse sageli kolme 
liiki põhimõtetest:
•
eriettevalmistus;
•
isikuomadused ja kogemused;
•
organisatsiooni vajadused, õnnelik juhus .
Eeltoodu peab paika ikkagi vaid juhul, kui inimene tahad karjääri teha.
Käesoleval juhul ei vaata me juhtumeid, kus kõrge ametikoht saadakse näiteks pärandusena, st et ametikoht 
tuleneb omandiõigusest.
Erialast haridust tõendav diplom on küll tähtis tegur, kuid karjääriredelil tõusmiseks läheb tarvis mitte ainult 
teadmisi, vaid eelkõige oskust omandatud teadmisi ettevõtte huvides loovalt kasutada. Teisisõnu on karjääri 
jaoks kõige tähtsam eduka praktilise tegevuse kogemus. Kuid millest sünnib esimene edukas kogemus? 
Tänapäeval on heaks juhiks kujunemise eelduseks juhtimisteooria ja praktika hea tundmine , oskus neid 
oma organisatsioonis rakendada.
Karjääri eesmärgina on juhile väga tähtis kõrgema seisundi ja sissetuleku saavutamine, tema psühholoogiline 
valmisolek minna seda teed pidi. Inimene, kes selliseid eesmärke ei püstita, jõuab harva juhtimispüramiidi tippu 
või ei suuda sinna jõudmisel seal pikemat aega püsida.
 
Juhtide edu ja ebaedu põhjusi on juhtimisalases kirjanduses kajastatud võrdlemisi põhjalikult. Tabelis 1.1 on 
M. Mesconi 18 seisukohad selles valdkonnas.
 
Tabel 1.1
Juhtide edu ja ebaedu põhjused
 
Ebaedu põhjused
Edu põhjused
 
 
1. Orienteerumine oma töötasule
1. Oskus teha läbikaalutud otsuseid
2. Orienteerumine võimu sümbolitele
2. Valmisolek uuendusteks, novaatorlus
3. Kõrgendatud tähelepanu oma isikule
3. Oskus suhelda, säilitada vajalikke kontakte
4. Isoleeritus teistest inimestest
4. Kõrgendatud tähelepanu allüksuste ja kogu firma
5. Oma arvamuse ja tunnete varjamine
    töö efektiivsusele
5. Pidev juurdeõppimine, enesetäiendamine
6. Paindlikkus
 
Juhi karjääri edu ja ebaedu on seotud juhi niisuguste omadustega nagu asjatundlikkus, töövõime, 
analüüsimise, ettenägemise, organiseerimise, inimeste mõjutamise ja muud oskused. 
 
Mille alusel kujundavad ettevõtte omanikud või juhid oma üldise arvamuse inimestest, valides kandidaate 
kõrgematele ametikohtadele? Keda harilikult eelistatakse? Neid, kelle kohta võib öelda, et ta on hea spetsialist 
(tunneb asja), tark (võimekas), algatusvõimeline, vastutustundlik, distsiplineeritud, oskab efektiivselt korraldada 
allüksuste tööd ning tagada firma püsimajäämise.
 
Tabelis 1.2 on juhtide töö efektiivsuse põhitegurid, millised kajastavad võrdlemisi täielikult omadusi, milliseid 
peab endas välja arendama edukale juhikarjäärile mõtlev inimene.
18 Mescon, M.H. jt. Osnovõ menedžmenta. (vene keeles). Moskva : Delo, 1992, lk. 52
 
 
Analüüsige neid tegureid ja püüdke selgusele jõuda, millistele omadustele peaksite teie ise erilist tähelepanu 
pöörama, et luua kindel vundament oma edule tulevikus.
 
 
Tabel 1.2
Juhi töö efektiivsust mõjutavad tegurid19
 
 
•
Oskus tulemusi saavutada ja soov nende saavutamiseks palju tööd teha
•
Soov ja võime antud ülesande eest vastutada ja teha riskantseid otsuseid
•
Valmisolek alustada muutmisprotsesse, neid juhtida ja organisatsiooni huvides ära kasutada
•
Valmisolek rakendada avalikku juhtimisviisi, mis eeldab koostööd
•
Kiire otsustamise kunsti valdamine
•
Võime keskenduda olevikule ja tulevikule
•
Võime märgata nii organisatsiooni sees kui väljas toimuvaid muudatusi ja oskus neid ära kasutada
•
Valmisolek lähedasteks vastastikusteks sotsiaalseteks suheteks
•
Valmisolek üldjuhtimiseks
•
Loominguline lähenemine oma tööle
•
Pidev enesetäiendamine ning hea üldine psüühiline ja füüsiline vorm
•
Oskus õigesti kasutada oma aega
•
Valmisolek motiveerida iseennast ja personali
•
Valmisolek töötada hästi ettevalmistatud professionaalse personali eesotsas
•
Valmisolek poliitiliseks juhtimiseks
•
Rahvusvaheline silmaring
 
 
 
Juhiomaduste vähene areng või oskamatus eduks vajalikke omadusi täielikult ära kasutada põhjustab juhi 
karjäärile hukatuslikult mõjuvaid juhtimisvigu. Tabelis 1.3 neist vigadest ära toodud põhilisemad.
Tabel 1.3
Juhtide tüüpilised vead, mis takistavad edukat karjääri 20
 
 
1. Võimetus arvestada kõiki detaile
2. Mittevalmisolek vastastikuseks asendamiseks
3. hüvituse ootamine lihtsalt teadmiste omamise eest, selle asemel, et neid asja huvides kasutada
4. Täitjatepoolse konkurentsi kartmine
5. Kujutlusvõime puudumine
6. Egoism, soovimatus tööga kaasnevat kuulsust alluvatega jagada
7. Taltsutamatus
8. Reetlikkus, kohusetunde puudumine
9. Autokraatsus juhtimises
10. Teadmistega eputamine
 
 
1.2. Juhtimise mitmemõõtmelisus21
 
Juhtimine  on  inimeste,  ülesannete  või  protsesside  mõjutamine  ning  suunamine  kavandatud  eesmärkide 
saavutamiseks. Juhtimine toimub kõigis institutsioonides22 ja inimühendustes.
 
Juhtimise  olemuse  mõistmisel  ja  täpsemal  määratlemisel  on  paljude  põhiküsimuste  hulgas  olulisel  kohal  ka 
juhtimise mõõtmed, sest see võimaldab paremini selgitada juhtimise mitmetähenduslikkust ja  erilisust . Erinevad 
autorid on nimetatud küsimust käsitlenud erinevalt, mistõttu kõiki seisukohti on praktiliselt võimatu käesoleva 
õppeprogrammi  raames  võimatu  välja  tuua.  Allpool  vaatleme  kolme  erinevat  kolmemõõtmelist  käsitlust:  üks 
ettevõtte majandusõpetusest, kaks juhtimisteadusest.
 
Üks  vanemaid  (pärineb  aastast  1974)  kolmemõõtmelisi  käsitlusi  on  välja  toodud  ettevõttemajandusõpetuses 
ettevõtte juhtimisel. Selle järgi saab eristada juhtimise personaalset, protsessuaalset ja struktuurset mõõdet 
(vt. joonis 1.5). Seda käsitlust on hakatud edukalt kasutama ka juhtimisteaduses.
 
19 Santalainen, T. jt. Juhtimine tulemuste järgi (vene keeles). Moskva: Progress_Univers, 1993, lk. 58
20  Napoleon Hill . Mõtle ja rikastu (vene keeles). Moskva: Natšala_Press, 1992, lk. 63
21 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 11-19
22 Käesolevas konspektis kasutatud üldmõistena ettevõtet või asutust
 
Personaalne mõõde iseloomustab igasuguse tööprotsessi kõige tähtsamat elementi – tööjõudu. Juhtimise personaalne 
mõõde  hõlmab  kõiki   juhtimisfunktsiooni   kandjaid,  kellel  on  ühelt  poolt  sellealane  kompetents  ja  vastutus 
juhtimisülesannete  täitmise  eest.  Juhtimise  personaalset  mõõdet  esindavad  eelkõige  juhid  ja  juhtorganid,  aga  ka 
töötajad.  Selle  mõõtme  järgi  saab  eristada  juhte  omandilise  seotuse  järgi,  tuua  välja  erinevaid  juhtimistasandeid  ja 
-valdkondi  ning  seal  tegutsevaid  juhte.  Personaalse  mõõtmega  seostub  ka  juhtide  tüpoloogia,  nende  omadused  ja 
oskused, juhile esitatavad nõuded, juhtide eetiline ja sotsiaalne vastutus jne.
 
Joonis 1.5.  Juhtimise kuup23
 
 
Protsessuaalne mõõde iseloomustab juhtimisprotsessi ja selle sisu. Seda avavad eelkõige juhtimise funktsioonid või 
osategevused :  planeerimine,  organiseerimine,   personalijuhtimine ,  eestvedamine  ja  kontroll.  Juhtimisfunktsioonide 
käsitlus kujutab endast juhtimisteaduse üht suhteliselt  iseseisvat  uurimisobjekti. Protsessuaalse mõõtmega seostuvad 
ka juhtimisprotsessi faasid , juhi rollid, juhtimisstiilid ja juhtimise efektiivsus.
 
Strukturaalne  mõõde  hõlmab  tööprotsessi  teist  tähtsamat  elementi  –  töövahendit  ehk  instrumenti.  Juhtimise 
strukturaalne mõõde haarab juhtimistegevuse korraldust ja organiseeritust. Joonisel 1.5 on selle mõõtmetena esitatud 
vaid  organisatsioon  ja  dispositsioon24.  Tegelikult  hõlmab  see  mõõde  kõiki   instrumente ,  mida  juhid  oma  ülesannete 
täitmiseks  kasutavad.  Näiteks  ettevõtte  struktuuri-  ja   protsessiorganisatsioon ,  disproportsioon  ja   improvisatsioon , 
formaalsed  reeglid  ja  juhi   otsesed   juhtimisinstrumendid  (tasu,   karistus ,  võim,  autoriteet,  positsioon,  eeskuju, 
kompetentsus, karismaatilisus jne).
 
Juhtimisteaduses    kasutatakse  juhtimise  mõtte  selgitamiseks  valdavalt  kolme  aspekti  (mõõtme  sünonüümina): 
institutsionaalne ,  funktsionaalne  (ka  protsessuaalne)  ja   instrumentaalne   aspekt25,  mis  suuresti  kattuvad   eespool  
esitatud käsitlusega. Seda asjaolu arvestades on järgnevalt piirdutud vaid täienduste ja kommentaaridega.
 
Institutsionaalne  aspekt  annab  vastuse  küsimusele:  kes  kellega  juhib?  Seega  iseloomustab  see  aspekt 
juhtimisülesannete  täitjate  kõrval  ka  teisi  töötajaid.  Erinevuseks,  võrreldes  personaalse  mõõtmega,  on  juhtimise 
vaatlemine juhi ja juhitava interaktsioonina (juhi mõju ja juhitava reaktsioon ).
 
Funktsionaalne  aspekt  annab  vastuse  küsimusele:  kuidas  toimub  juhtimine  ja  kuidas  see  mõjutab  juhitavaid? 
Esiteks iseloomustab see aspekt juhtide ja  juhtimisorganite  tegevust ning kujundamist – siin võib vaadelda ka juhtide 
tegevuse spetsiaalseid karakteristikuid (nn juhtimisstiile). Teiseks iseloomustatakse juhtide mõjusuhteid juhitavatele 
(nt  juhtimise  tõhusus)  –  võrreldes  protsessuaalsete  mõõtmetega  sisaldab  see  kahte  täiendust:  juhtimisorganite 
kujundamist ja juhtide mõjusuhteid juhitavatele.
 
23 Koostatud Schierenbeck, H. Grundzüge der Betribswirtschaftslehre. 15. Aufl. München: R. Oldenbourg Verlag, 2000 lk. 
    82 alusel.
24 Korraldus, kava, asetus (VS, 1999 TEA Kirjastus, lk. 135)
25 Thommen, J.-P.: Management und Organisation . Konzepte. Instrumente. Umzetzung. Zürih: Versus Verlag, 2002, lk. 49; 
    Bormann, D., Vorotina, L., Federmann, R. Menedžment: predprinimatel’skaja dejatel’nost v rõnotšnoij ekonomike.   
    Hamburg : S und W, Steuer- und Wirtscaftsverl., 1992, lk. 23-24.
 
Instrumentaalne  aspekt  annab  vastuse  küsimusele:  millega  toimub  juhtimine?  See  aspekt  puudutab  instrumente, 
mida  kasutavad  juhid  oma  ülesannete  täitmiseks.  Raamatu  „Juhtimine“  (vt.  märkus  1)  autorite  arvates  tuleks 
juhtimise  instrumentaalset  aspekti  käsitleda  laiemalt  –  lisada  tuleks  kõik  juhtimise  strukturaalse  mõõtme  juures 
loetletud instrumendid . Näiteks nii otsesed (autoriteet, kompetentsus jne) kui ka kaudsed (formaalsed reeglid, normid, 
struktuuriorganisatsioon jne) juhtimisinstrumendid.
 
 
Joonis 1.6. Juhtimine juhtide ja töötajate tegevuse kaudu26
 
Juhtimine sisaldab seega endas kaht suhteliselt iseseisvat, kuid omavahel tihedalt seotud poolt:
•
Juhtide  käitumist,  lähtudes  kõrgematest  eesmärkidest  ja  üldülesannetest,  tuginedes  üldvastutusele  ja  –
kompetentsile;
•
Töötajatepoolset täideviimist, lähtudes alameesmärkidest ja osaülesannetest, tuginedes osakompetentsile ja –
vastutusele.
 
 
Joonis 1.7. Juhtimise mõiste orientatsiooni, suunitluse ja ulatuse alusel
 
 
Juhtimisteaduse teine kolmemõõtmeline käsitlus27 võimaldab juhtimise mõistet määratleda ja liigitada hoopis 
erinevatest vaatepunktidest, seejuures on H.-J. Rahn jätnud mõõtmed nimetamata ning piirdunud vaid liigituse
esitamisega.  Eeltoodud  autori  poolt  on  antud  kolme  mõõtme  nimetuseks   orientatsioon ,   suunitlus   ja  ulatus  (vt 
joonis 1.7), kusjuures diskussiooniliseks võib pidada teise mõõtme (suunitluse) nimetust .
 
Liigitus  orientatsiooni  alusel  on  juhtimisteaduses  küllaltki  laialt  levinud,  kusjuures  valdavalt  eristatakse  kaht 
liiki:
•
ülesandele ja
•
personalile orienteeritud juhtimine.
 
26 Bormann, D., Vorotina, L., Federmann, R. Menedžment: predprinimatel’skaja dejatel’nost v rõnotšnoij ekonomike. 
Hamburg: S und W, Steuer- und Wirtscaftsverl., 1992, lk. 23-24.
27 Rahn, H.-J. Betriebliche Fürung. Kiehl, 1990, lk. 23
 
Viimastel  aastakümnetel  on  hakatud  eristama  kolmesuguseid  juhtimisalasid28,  mida  raamatu  „Juhtimine“ 
autorid mõningaste täpsustuste lisamisel ka aktsepteerivad.
 
1. Asjade  juhtimine  –  on  seotud  tehnoloogilise  allsüsteemiga,  vastates  küsimusele:  mida?  kus?  See 
on  klassikalise  ettevõttemajandusõpetuse  käsitlusobjekt.  Selle  juhtimisala  eestikeelne  nimetus 
tundub  siiski  olevat  liigselt  kitsendav,  kuna  pigem  peetakse  ju  silmas  ülesandeid  või  protsesse  kui 
elutuid  elemente.  Sisust  lähtuvalt  oleks  õigem  seda  juhtimisala  nimetada  ülesannete  ja  protsesside 
juhtimiseks.
 
2. Inimeste  juhtimine  –  on  seotud  struktuuri  ja  sotsiaalse  allsüsteemi  juhtimisega,  vastates  küsimusele: 
keda?  kelle  abil  saavutada  eesmärki?  Siinjuures  on  oluline  rõhutada,  et  kuigi  inimene  on 
juhtimisprotsessi subjekt, esinevad inimesed alati ka juhtimisobjekti rollis, kuivõrd just nende poolt ja 
nende kaudu  luuakse  ettevõttes tulemused ja täidetakse püstitatud eesmärgid. Selles mõttes tähendabki 
juhtimine  alati  ennekõike  üksteisega  mingil  viisil  seotud  inimeste  juhtimist29.  Samas  kontekstis  võib 
rääkida ka enese kui juhi (vähem enese kui alluva või töötaja) juhtimisest. Inimkeskse juhtimise juures 
on  kõigi  ülesande  täitmisse  kaasatute  tegevus  ja  käitumine  suunatud  püstitatud  või  kokkulepitud 
eesmärgi täitmisele, kusjuures tähtsat rolli mängivad ka töötajad.
 
3.  Enesejuhtimine   või   ajajuhtimine   –  endale  korralduse  andmine,  oma  aja  planeerimine  ja   ajaga  
toimetulek .    Siinkohal  on  kõigepealt  oluline  täpsustada,  et  enese-  ja  ajajuhtimine  ei  ole  sünonüümid. 
Neil  on  küll  oma  ühisosa,  kuid  ajajuhtimine  on  tunduvalt  laiem   valdkond ,  mistõttu  selle  juhtimise 
õigem  nimetus  on  enesejuhtimine.  Nimetatud  juhtimisala  on  üks  juhtimisteaduse  arenevatest 
valdkondadest, mida on põhjalikult uuritud saksa keeleruumis30.
 
Suunitluse  all  on  siinkohal  mõistetud  juhtimisõpetust  ja  –praktikat  (raamatu  „Juhtimine“  autorite  arvates  on 
selles mitmeid küsitavusi). See mõõde sisaldab31:
1) Juhtimisstiile (näiteks autoritaarne- või „las-minna“ juhtimisstiil );
2) Juhtimiskontseptsioone (näit. ühe- või mitmemõõtmelised juhtimiskontseptsioonid);
3) Juhtimismudeleid (näiteks situatsioonile või mänedžmendile orienteeritud juhtimismudelid);
4) Juhtimispraktikat (näiteks konkreetne juhtimissündmus ettevõttes).
Küsitavusteks 
on 
siin 
nii 
mõõtme 
nimetus 
kui 
ka 
juhtimisõpetuse 
mõiste 
kasutamine 
juhtimispraktika  „vastandina“  (juhtimisõpetuse  asemel  võiks  kasutada  paremini  juhtimisteadus),  samuti  on 
vaieldav  juhtimisõpetuse  (või  juhtimisteaduse)  sisuselgitus.  Kolm  nimetatut  (juhtimisstiili,  - kontseptsioonid  
ja –mudelid) kuuluvad kahtlemata juhtimisteadusse, kuid viimaseuurimisobjekt on tunduvalt laiem ja sügavam.
 
Kolmas juhtimismõõde – ulatus – avab kõige enam kasutatavad juhtimise liigid, kusjuures liigitamise  loogika  
peaks seisnema liikumises  kitsamalt  laiemale või osalt tervikule. Järelikult iga järgnev liik peaks olema ulatuselt 
laiem ja sisaldama eelmist, väljendades teatud hierarhilist struktuuri.
 
Juhtimise  mitmemõõtmelisust  silmas  pidades  on  võimalik  juhtimist  defineerida  inimeste,  protsesside, 
instrumentide, organisatsiooni, suunitluse ja ulatuse alusel.
 
1.3. Juhtimiseetika ja sotsiaalne vastutus32
 
Juhtimiseetika  on  moraaliprintsiipide,  -normide  ja  väärtuste  kogu,  mis  juhib  indiviidi  või  grupi  käitumist 
ning  teeb  seda  õige  ja  väära  vaatenurgast.  Juhtimiseetikaga  pannakse  paika   standardid ,  mis  on  halb  ja  mis  on 
heainimeste tegevuses, sh otsustamisel organisatsioonis.
 
Eetika   on  filosoofia  osa,  mille  aineks  on   moraal ,  mis  on  ühiskondliku  teadvuse  ja  ühiskonnaelu  korralduse 
oluline  lähtealus.  Moraaliks  ehk  kõlbluseks  loetakse  ühiskondliku  teadvuse  vorme,  põhimõtteid,  tavasid  ja 
norme, mis reguleerivad inimeste käitumist mingi sotsiaalse koosluse piires.
 
Juhtimiseetika  (edaspidi  eetika)  tegeleb  eelkõige  organisatsiooni  sisemiste  väärtustega,  mis  on  osa 
organisatsioonikultuurist ja on kooskõlas sotsiaalse vastutusega, võttes arvesse välist keskkonda.
 
Eetika  on   juhitud   ühelt  poolt  seaduste  ja  teiselt  poolt  vaba  valiku  poolt.  Esimene  neist  on  kodifitseeritud 
õigus, milles väärtused ja standardid on kirjutatud õigussüsteemi ning  nendest  juhindumine on vajaduse korral 
jõustatav  kohtus.  Seaduse   tegijad   on  paika   pannud ,  kuidas  inimesed  ja  organisatsioonid  peavad   toimima   – 
28 Kotkas, M. Juhtimise alused. Tallinn, 2001, lk. 11
29 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 9.
30 Seiwert, L.J. Das  neue 1 x 1des Zeitmanagements: Der Euro-Beststeller. 22. Aufl. Offenbach: GABAL, 2000
31 Rahn, H.-J. Betriebliche Fürung. Kiehl, 1990, lk. 23
32 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 56-61
 
näiteks   suhtuma   looduskeskkonda,  maksude  maksmisse  jms.  Skaala  teises  otsas  on  vaba  valiku  võimalused, 
mille raames pole õigusaktidel erilist võimu ning töötaja ning organisatsioon võivad tegutseda oma äranägemise 
järgi. Valdav osa tegevusi on nende kahe vahel ning neid reguleerivad  eetilised  printsiibid, väärtused ja normid. 
Need on valdkonnad, kus olulist rolli etendab eetika (vt joonis 1.7).
 
 
 
 
 
 
Seadused
Eetika
Vaba valik
(seaduslikud normid)
(sotsiaalsed normid)
(isiklikud normid)
 
 
 
 
Kõrge
            Normeeritud ja otsene kontroll
          Madal
 
Joonis 1.8. Eetika koht seadusliku ja vaba käitumise hulgas 33
 
Eetikal puuduvad täpsed normid, kuid eksisteerivad käitumisprintsiibid, mis põhinevad ühtsetel põhimõtetel ja 
väärtustel. Vaba valiku tingimustes anname oma tegemistest aru eelkõige iseendale , õiguslikud normid eeldavad 
aga seaduskuulekust.
 
Majandusprobleemide  lahendamisel  ja  otsustamisel  organisatsioonis  tuleb  arvestada  kolme  peamise 
aspektiga:
•
majanduslik aspekt,
•
sotsiaalne aspekt,
•
eetiline aspekt.
 
Eetiline aspekt  seondub  ühelt poolt püstitatud eesmärkidega ja teiselt poolt nende saavutamiseks kasutatavate 
võtete  ning  vahenditega.  Üheks  olulisemaks  eesmärkide  püstitamise  ja  realiseerimise  eetilisuse  argumendiks 
on  nende  olulisus  inimestele.  Selle  mõõtmiseks  võib  kasutada  inimeste  huvi,  aktiivsust  ja  osalemist 
otsustusprotsessis .  Samas  ei  või  aga  ainult  selle  põhjal  otsustada  probleemi  olulisuse  üle,  sest  inimestele 
võidakse avaldada tugevat survetotsustamisel osalemiseks või mitteosalemiseks.
 
Töötajaid mõjutavad nende mõtlemisel ja tegevusel, sh otsustamisel mitmesugused tegurid, millest olulisemad 
on  isiklikud  tõekspidamised,  organisatsiooni  kultuur  ja  keskkond.  Organisatsiooni  kultuuri  all  mõistame 
peamisi  väärtusi,  tõekspidamisi,  hoiakuid  ja  käitumisviise,  mis  organisatsioonis  on  välja  kujunenud  suhetes 
tema  välis-  ja  sisekeskkonnaga.  Need  on  organisatsiooni  tegevuse  jaoks  sobivad  tunnetus-,  mõtlemis-  ja 
tegevusviisid. Neid tõekspidamisi peetakse õigeks ning propageeritakse ja õpetatakse organisatsiooni liikmetele.
 
Selleks  et  näha  milliseid  eetilisi  signaale  antakse  töötajatele,  tuleb  vastata  näiteks  alljärgnevatele 
põhiküsimustele:
•
Kes on organisatsiooni liidrid ja missuguseid väärtusi nad kannavad?
•
Missuguseid  rituaale  organisatsioonis  kasutatakse  ja  kuidas  need  julgustavad,   toetavad   või  kõigutavad 
töötajate eetilist käitumist?
• Kuidas  töötasu  sõltub  töötulemustest  või  töötaja  oskustest  juhtidega  läbi  saada  ja  nende  soove 
vastuvaidlematult täita?
•
Kas töötajad peavad  kuuletuma  võimule igas olukorras või  oodatakse  neilt kriitilist  suhtumist  juhtidesse 
ja nende korraldustesse?
•
Kuidas suhtutakse organisatsioonivälisesse keskkonda ja mõjugruppidesse, sh klientidesse?
 
Eetilist  ja  sotsiaalset  vastutust  järgivat  tegevust  ning  otsuseid  on  raske  defineerida,  sest  need  hõlmavad 
ühtaegu  nii  moraalseid,  juriidilisi  kui  ka  majanduslikke  eesmärke  ja  kaalutlusi.  Samas  tunnetavad  tänapäeva 
organisatsioonid  ühiskonna  ees  üha  enam  sotsiaalset  vastutust  ning  arvestavad  oma  mõjuga  keskkonnale,  sh 
sotsiaalsele ja looduslikule keskkonnale.
 
Organisatsiooni sotsiaalse vastutuse mudel näitab, et selle neli peamist kriteeriumi on majanduslik, õiguslik, 
eetiline ja vabatahtlik vastutus. Sotsiaalset vastutust võib esitada püramiidi kujuliselt, mille alaosaga puutuvad 
töötajad sh juhid tihti kokku, kõrgemate vastutussfääridega kokkupuude on aga üsna harv. (vt. joonis 1.9)
 
Majanduslik vastutus seisneb selles, et organisatsioon keskendub eelkõige majanduslikele huvidele, sh eelkõige 
kasumile .  Majandusorganisatsiooni,  sh  äriühingu  ülesandeks  ja   vastutuseks   on  toota  ühiskonnale  vajalikke 
kaupu  ja  osutada  teenuseid,  suurendades  organisatsiooni  väärtust  ja  kasumit  omanikele  (aktsionäridele, 
osanikele ).
 
Õiguslik vastutus seisneb selles, et organisatsioon juhindub oma tegevuses seadustest. Kaasaegsed ühiskonnad 
reguleerivad oma tegevust läbi seaduste, määruste ja reeglistike, mille täitmist oodatakse ka organisatsioonidelt. 
Õiguslikus  vastutuses   defineeritakse   käitumisjuhised,  mida  ühiskond  peab  organisatsioonide  tegevusest 
33  Daft , R. Management. 5 ed. The Triden Press, 2000, lk. 135
 
lähtuvalt  oluliseks.  Organisatsioonidelt  oodatakse  nende  majanduslike  eesmärkide  täitmist  ühiskonna  poolt 
fikseeritud seaduslike piirangute ja reeglite tingimustes. 
 
 
 
 
                                                                                       Vaba-
                                                                                      tahtlik 
                                                                                     vastutus
                                                                              Oma panuse and-
                                                                           mine ühiskonnale ja 
                                                                               elukvaliteedile
                                       
                                                                            Eetiline vastutus
                                                                  Eetilisus, õiglus, kahju vältimine
 
                                                                            Õiguslik vastutus
                                                                             Seadusekuulekus
 
                                                                          Majanduslik vastutus
                                                                                    Kasumlikkus
 
 
 
Joonis 1.9. Organisatsiooni sotsiaalne vastutus34
 
 
Eetiline  vastutus  hõlmab  väärtusi  ja  käitumistavasid,  mis  ei  ole  tingimata  seadustatud  ning  ei  pruugi  kattuda 
organisatsiooni otseste majanduslike  huvidega . Ebaeetilisteks tegevusteks peetakse eelkõige niisugust tegevust, 
mis aitab organisatsioonil ühiskonna arvelt võita.
 
Vabatahtlik  vastutus  sõltub  töötaja  või  organisatsioonivabast  tahtest  anda  omapoolne  panus    tervikule 
(ühiskonnale).  Parimaks  näiteks  on  igasugused  annetused,  mida  tehakse  vabatahtlikult  teistele  inimestele, 
gruppidele  ja  ühiskonnale.  See  on  kõrgeim  tase  sotsiaalse  vastutuse  vallas,  kuna  antud  juhul  tehakse   tegusid , 
mis ületavad ühiskonna tavapäraseid ootusi.
 
Organisatsiooni ja juhi eetika avaldub kõige paremini otsustamisel, mille käigus valitakse vahendid, viisid, koht 
ja aeg püstitatud eesmärkide realiseerimiseks. Otsused võivad olla vähemal või  suuremal  määral eetilised ning 
neile konkreetse eetilise hinnangu andmine on sageli keeruline ja vastuoluline.
 
Organisatsiooni  juhtimise  eetika  kujunemisel  on  määrava  tähtsusega  oma  eripära  ja  tegevusspetsiifikaga 
(käitumisega).  Nende  väärtushinnangud,  maailmapilt  ja  vajadused,  suhtumine  perekonda  ning  religiooni 
jm  avaldavad  organisatsiooni  eetikale  ja  käitumisnormidele  olulist  mõju.  Määravad  on  ka  juhi  paljud 
iseloomujooned, nagu ausus, õiglus, avatus jt.
Nüüdisaegne  juht  peab  kujundama  eetilise  organisatsioonikultuuri,  olema  oma  tegevuses  õiglane  ja  kandma 
sotsiaalset vastutust. Juhi eetilised tõekspidamised avalduvad kõige selgemalt otsustamises, mil ta peab  valima  
erinevate  alternatiivide  vahel  ja   lahendama   nn  eetilise   dilemma .35  Organisatsiooni  juhtimisel  on  tähtsustunud 
üha enam juhi moraalse arengu tase, mis sõltub omakorda ühiskonna ja ärikliima küpsusest. Juhul, kui see on 
madal, pole ka juhtide eetika kõrge. Seda näitab ka Eesti praktika, kus ebaeetiline juhtimine on visa taanduma.36
 
 
 
 
34 Daft, R. Management. 5 ed. The Triden Press, 2000, lk. 147
35 Eetiline dilemma – olukord, mil indiviidil, grupil või organisatsioonil tuleb valida eri lahendusvariantide vahel, millest 
osa on eetilisemad ja kooskõlas ühiskonna arvamuse ning moraalinormidega, teised aga mitte.
36 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 65-66
 
2. JUHTIMISTEADUS. JUHTIMISMÕTTE ARENGU AJALUGU
 
2.1. Juhtimisteadus37
 
Juhtimisteadus hõlmab süstematiseeritud teadmisijuhtimisest kui tunnetusobjektist.
 
Juhtimisteaduse  objekti  määratlemisel  on  tegemist  omamoodi  fenomeniga,  kuna  juhtimise  mõiste  on 
piiritlemise poolest keeruline. Seda kinnitab  eelpool  toodud juhtimise mitmemõõtmeliste käsitluste olemasolu, 
mille kõrval on laialt levinud ka subjekt-objektiline lähenemine juhtimisele.
 
Sel juhul pööratakse tähelepanu esmajoones sellele, et ettevõtte juhtimine toimimiseks on tarvis vähemalt kolme 
omavahel seotud elementi:
•
juhtimissubjekti (see, kes juhib),
•
juhtimisobjekti (see, mida on vaja juhtida) ja
•
juhtimisvahendeid (see, millega objekti mõjutatakse ja kontrollitakse, et see käituks vajalikul viisil).
Juht,  kui  subjekt  mõjutab,  alluv  kui  subjekt  juhib  otseselt  ülesannet,  või  protsessi  kui  objekti,  kusjuures 
juhtimise tõhusaks toimimiseks on vajalik juhi ja alluva kui subjektide omavaheline suhtlemine (vt. joonis 2.1).
 
 
ÜLESANNE
PROTSESS
OBJEKT
 
 
            mõjutavad
                        juhivad
 
 
 
 
JUHT
suhtlevad
ALLUV
SUBJEKT
SUBJEKT
 
 
 
Joonis 2.1. Juhtimise subjekt ja objekt38
 
Juhtimisteaduse  mõistet  kasutavad  Eesti  juhtimisteadlased  harva,  kusjuures  probleemiks  on  eelkõige 
juhtimisteaduse ja juhtimisteooria eristamine või samastamine.
 
Organisatsiooni-  ja  juhtimisteooria  on  organisatsiooni  ja  juhtimise  olemusse  ning  talitlemisse  puutuvate 
seaduspärasuste ja püsitõdede kogum.39
 
Alljärgnevalt  toon  ära  A.  Siimon’i  arusaama  juhtimisteaduse  ja  –teooria  erinevusest  ja  seosest40,  kuna  see 
aitab käesoleva konspekti autoril põhjendada materjali valikut „Juhtimise aluste“ õppeaine õpetamiseks.
 
Teadus  on  teadmiste  loogiline  süsteem,   teaduslikud   üldistused  tunnetusobjekti  kohta,  selle  objekti  olemusse 
puutuvate  seaduspärasuste  ja  põhitõdede  kogum,  mis  inimeste  teadvuses  assotsieerub  praktika  kui  materiaalse 
tegevusega .
 
Rääkides teooriast laiemas mõttes võib seda samastada teaduse mõistega. 
 
Kui  käsitleda  teooriat  kitsamas  mõttes,  on  teadus  laiem  mõiste  –   arvukate   teooriate  süsteem.  Iga  teooria  on 
aga  uurimisobjekti  mingeid   aspekte   või  osi  käsitlevate  teadusuuringute  tulemus,  kirjeldades  ja  selgitades  neid 
olemuslikult  ja  üldistavalt.  Sellises  käsitluses  on  teooria  teaduse  tuum,  st  olemuslik,  üldistav  seaduspärasuse 
formuleering, mis peab paika igas aegruumis.
 
Juhtimise  teaduslik  tunnetus  realiseerub  juhtimisuuringute  kaudu.  Nende  eesmärgiks  on  teha  teaduslikke 
üldistusi,   formuleerida   kontseptsioone  ja  luua  sellega  pind  juhtimisteooriate  tekkeks.  Juhtimisteooriad  aga 
moodustavad juhtimisteaduse tuuma.
 
Nii juhtimisteadus, -uuringud kui ka praktika on omavahel tihedalt seotud ning samas veel ka omakorda seotud 
juhtimisõpetusega (vt. joonis 2.2).
37 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 19-23
38  Ausmees , H. Juhtimise alused. Tallinn, 1996, lk. 47
39 Üksvärav, R. Organisatsioon ja juhtimine. Tallinn: TTÜ Kirjastus. 2008, lk. 56
40 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003,  lk. 22-23
 
 
 
 
 
 
JUHTIMISTEADUS
JUHTIMISUURINGUD
 
 
 
 
 
JUHTIMISÕPETUS
 
 
 
 
 
JUHTIMISPRAKTIKA
 
 
Joonis 2.2. Juhtimisõpetuse seos juhtimisteaduse, -uuringute ja praktikaga
 
Praktika  on  juhtimisalaste  teadmiste  omandamise  peamine  allikas  ning  teoreetiliste  seisukohtade  ning 
teoreetiliste seisukohtade paikapidavuse lõplik kontroll.
 
Juhtimisõpetus  on  aga  suhteliselt  iseseisev  mõiste,  mis  kujutab  endast  juhtimispraktikast  lähtuva  kogemuse 
ning sellel baseeruvate juhtimisteaduslike käsitluste  esitamist  õppuritele vastuvõetavas vormis. Juhtimisõpetust 
võib  iseloomustada  ka  tema  sisu  ja  seoste  kaudu  teiste  õppeainetega.  Juhtimisõpetuse  sisu  määrab  kindlaks 
see,  mida  tahetakse  käsitleda,  milliseid  juhtimisteaduse  seisukohti  ja  juhtimisuuringute  tulemusi  ning 
juhtimispraktika kogemusi peetakse õpetamise seisukohalt kõige olulisemaks.
 
 
2.2. Juhtimisteaduse allikad41
 
Juhtimisteaduse tekkimist võib käsitleda erinevalt. Vaatleme siin kahte erinevat, kuid omavahel seotud viisi:
juhtimismõtte ajalugu;
•
juhtimisteaduse allikad.
Jooniselt  2.3  on  näha,  et  juhtimise  ajaloo  ja  selles  talletatud  juhtimise  üldistatud  kogemuse  näol  on  tegemist 
juhtimisteaduse  esmaallikaga.  Selles  on  rõhutatud  eelkõige  juhtimispraktika  osa  suurust,  mis  seisneb  selles,  et 
mitmete praktiliste kogemuste põhjal tuletati järeldused ja üldistused.
 
 
Juhtimisteaduse  kujunemise  allikad  on  esitatud  teaduste  ja  teooriatena,  kust  juhtimisteadus  on  saanud  oma 
arenguksuusi impulsse ja lähenemisviise (vt. joonis 2.3).
Joonisel  toodud  skeem  iseloomustab  juhtimisteaduse  tihedaid   seoseid   paljude  teaduste  ja  teooriatega,  näidates 
samas  ka  juhtimisteaduse  arengule  kõige  olulisemad  valdkonnad.  Osa  teadusi,  nagu   majandusteooria , 
informaatika  ja   matemaatika ,  on  andnud  oma  panuse  juhtimisteaduse  sisuliseks  ja  vormiliseks 
konkretiseerimiseks. Ülejäänud, seevastu, on toonud juhtimisteadusse uued teaduslikud käsitlusviisid.
 
Juhtimisteaduses on kasutusel mõisted lähenemis- ja käsitlusviis. Lähenemisviis on oluline mõistete 
defineerimisel, käsitlusviis juhtimisteaduse arengu selgitamisel. Käsitlusviiside puhul võib eristada teoreetilist 
ja rakenduslikku käsitlust. Nende põhiline erinevus seisneb, kas põhirõhk on asetatud teoreetilistele või 
praktilistele probleemidele.
 
Teoreetiline käsitlus hõlmab juhtimist kui teadust ja kunsti, juhtimisteaduse evolutsiooni, kaasaegseid suundi 
juhtimisteaduses. Juhtimisteaduse aluseks ja loogiliseks koostisosaks on juhtimisalased teaduslikud uuringud. 
Uuringutega hinnatakse juhtimisteooriate ja teaduslike üldistuste paikapidavust konkreetses ajas ja ruumis, 
samuti aidatakse kaasa juhtimisteooriate ja –teaduse arengule ning toetatakse mõjusalt juhtimisõpetust.
Joonisel  toodud  skeem  iseloomustab  juhtimisteaduse  tihedaid  seoseid  paljude  teaduste  ja  teooriatega,  näidates 
samas  ka  juhtimisteaduse  arengule  kõige  olulisemad  valdkonnad.  Osa  teadusi,  nagu  majandusteooria, 
informaatika  ja  matemaatika,  on  andnud  oma  panuse  juhtimisteaduse  sisuliseks  ja  vormiliseks 
konkretiseerimiseks. Ülejäänud, seevastu, on toonud juhtimisteadusse uued teaduslikud käsitlusviisid.
 
Juhtimisteaduses on kasutusel mõisted lähenemis- ja käsitlusviis. Lähenemisviis on oluline mõistete 
defineerimisel, käsitlusviis juhtimisteaduse arengu selgitamisel. Käsitlusviiside puhul võib eristada teoreetilist 
ja rakenduslikku käsitlust. Nende põhiline erinevus seisneb, kas põhirõhk on asetatud teoreetilistele või 
praktilistele probleemidele.
              
 
 
41 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 23-28
 
 
 
 
 
 
                                    Süsteemiteooria                                Majandusteooria
 
                                                                                 
                                                   Sotsiaalsed ja        Majanduslik käitu-
Otsustamisteooria
           sotsiotehnilised      mine, arvestus,                      Sotsioloogia,
                                                       süsteemid           efektiivsus                           sotsiaalpsüh-
                                                                                                                                  loogia
                                  Ratsionaalne                                                 Grupi
                   valik                                                       käitumine
                                    Juhtimis-
                               teadus
                                                                                     Isiksustevaheline
                                 Infosüsteemid                                              käitumine
                                                            Mudelid,      Juhtimise
       Informaatika                            otsuste opti-     üldistatud                                  Psühho-
                                                        meerimine        kogemus                                    loogia
 
 
 
                                    
                                         Matemaatika                            Juhtimise ajalugu
 
 
 
Joonis 2.3. Juhtimisteaduse kujunemise allikad42
 
 
Teoreetiline käsitlus hõlmab juhtimist kui teadust ja kunsti, juhtimisteaduse evolutsiooni, kaasaegseid suundi 
juhtimisteaduses. Juhtimisteaduse aluseks ja loogiliseks koostisosaks on juhtimisalased teaduslikud uuringud. 
Uuringutega hinnatakse juhtimisteooriate ja teaduslike üldistuste paikapidavust konkreetses ajas ja ruumis, 
samuti aidatakse kaasa juhtimisteooriate ja –teaduse arengule ning toetatakse mõjusalt juhtimisõpetust.
 
Rakenduslik käsitlus hõlmab juhtimist kui praktilist tegevust. Selle aluseks ja loogiliseks koostisosaks on 
juhtimispraktika, juhtimine konkreetses majandusruumis. Rakenduslik käsitlus analüüsib ja üldistab juhtimise 
praktilist kogemust, töötades selle põhjal välja praktilised soovitused juhtimise kõigi tahkude täiustamiseks ja 
juhtimise tõhustamiseks. 
 
Kuhu  kuulub  juhtimine?  Ükskõik,  missugusel  viisil  või  määral  teooriat  juhtimisse  kaasata,  jäävad   otsad   siiski 
lahti selles mõttes, missugusesse tegevusvaldkonda juhtimine kui omalaaditäideviiv tegevus kuulub. Arvamused 
kõiguvad kõige rangemast (teadus) kõige vabama ( kunst ) tegevusalani.43
 
2.3. Juhtimismõtte arengu ajalugu
 
Juhtimismõtte  kui  juhtimiskogemuse  üldistamise  ajalugu  on  vana  vähemalt  6-7  tuhat  aastat.  Juhtimismõtte 
arengut  algusaastatest  kuni  kaasaegsete  juhtimiskoolkondade  tekkimiseni  iseloomustab  alljärgnev  tabel  (tabel 
2.1):
 
 
 
 
42 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 86
43  Raoul Üksvärav. Organisatsioon ja juhtimine. Tallinn: TTÜ Kirjastus. 2008, lk. 90
 
Tabel 2.1
Juhtimismõtte arengu ajalugu44
 
Rahvad või isikud
Ajaperi
Juhtimise arengusse tehtud panus
ood
1
2
3
1. Egiptlaste ja kreeklaste panus juhtimismõtte kujunemisse eKr.
Egiptlased
4000  a.  Planeerimise, 
organiseerimise 
ja 
kontrolli 
vajaduse 
e.m.a.
tunnustamine
Egiptlased
2000  a.  Juhtimise 
tsentraliseerimine  
ja 
detsentraliseerimine, 
e.m.a.
“keskuse” nõuannete kasutamine
Sokrates (kreeka filosoof )
430 
a.  Juhtimise universaalsuse printsiibi formuleerimine
e.m.a.
Xenophon  
(kreeka 
kirjanik,  400 
a.  Juhtimise kui erilise kunsti tunnustamine
Sokratese õpilane)
e.m.a. 
Kreeklased
350 
a.  Töö  teaduslike  meetodite  kasutusele  võtmine,  töörütmi 
e.m.a.
arvestamine
Aristoteles (kreeka filosoof)
340 
a.  Juhtimise vormide, nende eeliste ja puuduste käsitlemine
e.m.a.
2. Juhtimismõtte areng kuni 17. sajandini
Diocletianus ( Rooma imperaator)
284. a.
Õiguste delegeerimine
al-Farabi (araabia filosoof)
900. a.
Juhile kehtestatud nõuded
L. Paccoli (Genua)
1340. a. 
Kahekordne raamatupidamine
Thomas   More  (ld.   Morus )  (inglise  1500. a.
Halva juhtimistulemuse põhjuste analüüsimine
humanist ja poliitik )
Niccolo   Machiavelli  (itaalia filosoof,   1525 . a.
Inimeste 
juhtimise 
ja 
võimu 
säilitamise 
reeglid 
dramaturg ja politoloog)
( makjavellism – vahendeid mittevaliva poliitika sünonüüm)
3. Juhtimismõtte areng 18.-19. sajandil
Adam 
Smith 
(inglise  1776. a.
Tööstustööliste  spetsialiseerimise  printsiibi  rakendamine, 
majandusteadlane )
kontrolli kontseptsioon , töötasu arvestus, konkurentsi mõiste
James 
Mill 
(inglise  1820. a. 
Inimeste motivatsiooni analüüs ja üldistamine
majandusteadlane, 
ajaloolane 
ja 
filosoof)
Charles Babbage (ameerika leiutaja)
1832. a.
Juhtimise  teaduslik  käsitlemine,  tööjaotus,  tööliigutuste 
ja  nendeks  vajaliku  aja   uurimine ,  erinevate  värvide  mõju 
tööviljakusele
Henry   Town  (ameerika  insener  ja   1886 . a.
Ettevõtlus (mänedžment) kui iseseisev teaduse valdkond
ettevõtja)
 
 
2.4. Juhtimise teooriad
 
Inimene  on  oma  loomult  kollektiivne,  gruppi  hoidev,  järelikult  on  juhtimine  nii  vana  kui  vanad  on  sellised 
grupid. Teine asi on muidugi see, milline see juhtimine oli, kes juhtisid ja kellele oli juhtimistegevus suunatud, 
kui  efektiivne  oli  see  juhtimine  grupile,  kuidas  juhtimisoskusi  üldistati  ja  anti  edasi  põlvkonnalt  põlvkonnale, 
millised kirjalikud allikad on selles valdkonnas säilinud.
 
Juhtimisteooriaga on tegeldud põhiliselt alates XIX sajandi lõpust.
 
Nagu  tabel  2.1  kinnitab  oli  inimkonnal  XIX  sajandi  lõpuks  kogutud  ja  teataval  määral  ka  üldistatud  suur 
juhtimiskogemus  erinevates  tegevusvaldkondades,  pööratud  tähelepanu  juhtimise  erinevatele  tahkudele  ja 
funktsioonidele, tunnistatud juhtimist kui erilist tegevusvaldkonda ja kui teatavat kunsti. 
 
Organisatsiooni- ja juhtimisteooria kujutab endast organisatsiooni ja juhtimise seaduspärasuste ja põhitõdede
 
kogumit.  Teooria   sisuks   on  seisukohad  ja  järeldused  selle  kohta,  mis  on  määrav  ja  millest  tuleb  lähtuda,  et 
organisatsioon ja juhtimine täidaks oma eesmärgi.
 
Seni ei ole  kellelgi  õnnestunud luua  terviklikku  ja igakülgselt põhjendatud organisatsiooni- ja juhtimisteooriat. 
Juhtimise süstemaatilise uurimisega tehti algust 1890.a. paiku.
 
44 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 53-54
 
Juhtimisteooriad võib jagada  viide rühma:
1) Klassikalised teooriad, sh teaduslik juhtimine, administratiivne koolkond ja bürokraatlik koolkond.
2) Neoklassikalised teooriad, sh inimsuhete koolkond ja motivatsiooniteooriad (inimressursside koolkond)
3) Kvantitatiivsed teooriad, sh kvantitatiivne juhtimisteadus, operatsioonide juhtimine ja infosüsteemidega
    juhtimine.
4) Kaasaegsed teooriad, sh süsteemiteooriad ja olukorrateooriad.
5) Postmodernistlikud teooriad ja teised juhtimise paradigmad.*
 
2.4.1. Juhtimise klassikalised teooriad
 
Klassikalised  juhtimisteooriad  hakkasid  levima  ,  mil  mitmed  edukad  praktikud-töösturid  üritasid  oma 
kogemusele  ka  teoreetilist   tausta   luua  ning  anda  selle  põhjal   soovitusi   juhtimise  tõhustamiseks.  Nende 
teooriate  seisukohti  on  edasi  arendatud,  kuid  lähenemiste  põhiolemus  on  hästi  vastu  pidanud.  Klassikalised 
juhtimisteooriad jagatakse kolme peamisse rühma:
•
teaduslik juhtimine;
•
administratiivne koolkond;
•
bürokraatlik koolkond.
 
Klassikalise  lähenemise  peamiseks  huviobjektiks  on  ametlik  (formal)  organisatsioon  koos  oma  ülesehituse 
ja  koostisosadega.   Ametliku   organisatsiooni  eesmärgid  on  eelnevalt  kindlaks  määratud  ning  selle  tegevuse 
kooskõlastamine toimub läbi ametlike meetmete ja protsesside.
Organisatsiooni  ülesehituse  ja  tegevuse  analüüsimise  teel  tehakse  üldistusi  ja  tuuakse  välja  üldkehtivad 
seaduspärasused.  Suurt  tähelepanu  pööratakse  organisatsiooni  ülesehitusele,  korraldusele  ja  koordinatsioonile 
(kooskõlale,  vastastikule  kasulikkusele,  eesmärkidele  ja  nende  ühildamisele  ning  võimu  rakendamisele 
organisatsioonis.
Klassikalised   teoreetikud   väidavad,  et  inimeste  tegevus  on  mõistlik  ja  järjekindel  ning  nad  on  organisatsiooni 
eesmärkide  saavutamisest  huvitatud.  Kuna  töötajate  kooskõlastatud  pingutused  annavad  üksikpingutustega 
võrreldes parema tulemuse, siis tuleb seda töökorralduses arvestada. Kuna klassikud ei pööra erilist tähelepanu 
organisatsiooni mitteametlikule ( informal ) osale, siis on nende käsitlus mõnevõrra ühekülgne ja läheneb sageli 
organisatsioonile kui „masinale“45
 
2.4.1.1. Teadusliku juhtimise koolkond
 
Teadusliku  juhtimise  koolkonna  on  rajanud  põhiliselt  tööstusorganisatsioonide  juhid,  seega  iga  päev 
juhtimisega  tegelenud  inimesed.  Nende  huvide  keskmes  on  organisatsioon  ja  selle  ühtsus.  Organisatsioon 
lahutati algosadeks ning püüti nende sisu, asetuse ja omavaheliste seoste põhjal teha üldistusi  ning välja tuua 
üldkehtivaid reegleid.
Selle  koolkonna  tekkeaastat   seostatakse     Frederic  Taylori  põhiteose  “The  Principles  of   Scientific  
Management” ilmumisaastaga 1911.
F. Taylor sõnastas põhimõtted, mis võib võtta juhtimise teadusliku mõistmise aluseks. Need on:
tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks;
töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida;
- töötajad  tuleb  hästi  treenida  ja  teha  nendega  koostööd,  eesmärk  on  luua  eeldused  teaduslike 
juhtimispõhimõtete rakendamiseks;
töötajaid tuleb innustada töö plaanimisel, et nad tunneksid osalust ja vastutust.46
 
Taylor  jagas  töö   osadeks   ja  üksikuteks  operatsioonideks  ja  soovitas  tööd  normeerida.  Ta  on  töö 
kronometraažimeetodi  esmarakendaja.  Meetod  põhineb  tööoperatsiooni  korduvate  elementide  uurimises 
ja  tööaja  mõõtmises  kellaga,   kaamera   või  muude  tehniliste  vahenditega.  Selleks  jaotatakse  töö   esmalt  
elementideks,  viiakse  läbi  vaatlused  ning  kavandatakse  ratsionaalsem  operatsiooni-  ja  üksikelementide 
struktuur.  Töö  kronometraaži  abil  määratakse  kindlaks  operatsioonide  ajanormid  ja  töönormatiivid  ning 
täiustatakse töövõtteid.
Taylori  eestvedamisel  töötati  välja  ka  tükitööl,  sh  valmistoodangul  põhinevad  töötasustamise  süsteemid, 
millega  saavutati  tööviljakuse  tõus.  Taylor    rõhutas  tööliste  valiku  ja  õpetamise  olulisust  ning  juhtide  rolli 
niisuguse  organisatsiooni  kujundamisel,  mis  toetaks  töölisi  ja  aitaks  neil  saavutada   parimat   tulemust.  Ta  oli 
veendunud, et omanike ja töötajate huvisid saab ja peab ühildama. Taylori teooria põhiprintsiibid  toimivad  ka 
tänapäeval, kuigi nende rakendamisel on tehtud olulisi korrektiive47.
*  Paradigma – püsiv ja üldtunnustatud mõistete, seaduste ja meetodite kindel järjestus  (VS)
45 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 30
46 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 24 
47 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 32
 
 
Teadusliku  juhtimise  rajajate  hulgas  on  üks  tuntumaid  autotööstur  Henry  Ford,  kes   arendas   tootmisprotsessi, 
mis  tipnes  masstootmise  süsteemi  (konveieri)   loomisega   ning  uute  tehniliste  võtete  ja   juhtimismeetodite  
kasutuselevõtuga.  Kõik  see  võimaldas  rakendada  eesrindlikku  tehnoloogiat,  vähendada  kulusid  ja  tõsta 
tööviljakust.
Ford  jagas  tööprotsessi  lihtsateks  töövõteteks,  mida  olid  võimelised  täitma  suhteliselt  väheste  oskustega 
ja  lühiajalise  väljaõppe  saanud  töölised.  Niisugune  töö  ei  nõudnud  töölistelt  eriti  mõtlemist  ega  eeldanud 
ka  loomingulist  lähenemist.  Töölistele  kohaldati  töö  sundrütmi,  mis  suurendas    küll  nende  tööviljakust  ja 
võimaldas  rakendada  lihtsat  ajapalgal  põhinevat  töötasustamise  süsteemi,  kuid  ei  motiveerinud  neid  tööle 
(mõiste tänapäevases tähenduses)48.
 
Teadusliku juhtimise teooriat arendas edasi  Henry Gantt49, kes tegi Tayloriga koos uurimusi eelkõige tööliste 
tööefektiivsusel  ja  töötulemustel  põhinevate  palga-  ja  preemiasüsteemide  valdkondades.  Tema  palgasüsteemid 
võimaldasid tõhustada koostööd juhtide ja tööliste vahel ning tagada kõrgetasemeline töösooritus.
Tuntud on nn  Gantti  kaart, mis võimaldab graafiliselt  plaane  koostada ja nende täitmist kontrollida (vt joonis 
2.4). 
 
Kaardilt  on võimalik  visuaalselt  näha, millal mingi tööülesanne peab toimuma. Nimetatud meetodit kasutatakse 
ka tänapäeval, näiteks tootmise plaanimisel ja kontrollimisel, projektijuhtimisel jm50.
 
 
    Tööd
( operatsioonid )
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                            1                 2
         3
               4
      5
           6                  7                  8
     Ajaühik ( tunnid , päevad)
Joonis 2.4. Gantti kaart
 
 
Frank ja Lillian Gilbreth tegelesid peamiselt tööliigutuste optimeerimise ja tööviljakuse tõstmise küsimustega.
Gilbrethid  jätkasid  tööprotsessi  elementide  tundmaõppimist,  võttes  kasutusele  mikrokronomeetri  koos 
kaameraga,  mis  võimaldas  täpselt  määratleda,  missuguseid  liigutusi  ja  millises  järjekorras  tuleb  teha  ja  palju 
selleks  kulub  aega.  Filmi   aeglase   kerimise  ja  stoppkaadrite  abil  eristasid  nad  käelaba  põhiliigutusi.  Frank 
Gilbreth arendas selle põhjal välja oma 18 tööelemendi klassifikatsiooni.
Tööprotsessi  osadeks  lahkamise  ning  selleks  kasutatavaid  operatsioonide  ja  liigutuste  uurimise  meetodeid 
kasutatakse ka tänapäeval tootmise planeerimisel jm51
 
2.4.1.2. Administratiivne  koolkond
 
Administratiivne    koolkond  hakkas  XX  sajandi  algul   uurima   organisatsioonisiseseid  seoseid  ja 
ülesehitust. Nimetatud koolkond pani aluse hilisema organisatsiooniteooria arenguks. Administratiivse 
koolkonna  rajajaks  loetakse  prantsuse  töösturit  Henry  Fayoli  ( 1841   –  1925),  kelle  tähtteoseks  on 
Administration industrielle et Generale (1916).
Henry Fayoli suurimaks panuseks loetakse juhtimise põhifunktsioonide ja juhtimispõhimõtte väljatöötamist. Ta 
esitas juhi tegevused ehk viis põhifunktsiooni:
-
plaanimine;
organiseerimine;
48 Dessler, G. Managing Organisations. In on Era of Change . The Dryden Press, 1995, lk.431-432.
49 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 33
50 Kempner, T. Penguin Management. Handbook . 4 ed. Penguin Books , 1987, lk. 191
51 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 34
 
valitsemine;
koordineerimine ;
kontrollimine.
Sellisel liigitusel põhinevad paljud tänapäeva juhtimisteooriad.
Eelnevast   jaotusest  on  näha,  et  Fayol  on  oma  klassifikatsioonis  eriliselt  väärtustanud  töötaja  kohta  juhtimises. 
Valitsemise all mõistab Faiol alluvate juhtimist ja juhendamist. Koordineerimise raames ühendatakse töötajate 
tegevused ühise eesmärgi nimel. Tema juhtimisfunktsioonide liigituses on kahel juhul viiest tegemist töötajate 
juhtimisega, ülejäänud kolme funktsiooni raames leiab aga aset organisatsiooni kõigi ressursside juhtimine.
Sarnaste  tegevuste   koondamine   ühe  juhi  alluvusse  võimaldab  tagada  suundade  ja  eesmärkide  ühtsuse.  Sellest 
ideest lähtuvalt on kantud ka Fayoli üldiste tegevuste jaotus, kus eristatakse kuus tegevuse rühma:
•
tehnilised-,
•
kommerts-,
•
finants-,
•
turvalisuse-,
•
arvestuse- ja
•
juhtimisalased tegevused52
 
Henry Fayoli 14 juhtimispõhimõtet on:
1. tööjaotusprintsiip: tõhus on kõrge spetsialiseeritus – ühele inimesele tuleb anda võimalikult sarnased tööd;
2. võimuprintsiip: jaotada õigused inimeste vahel nii täpselt kui võimalik, kusjuures õigused ja vastutus olgu 
vastavuses;
3.  distsipliin : töötajate kohustus järgida organisatsioonis kehtestatud reegleid;
4. käskude ühtsus: igal alluval olgu ainult üks ülemus;
5. suundade ühtsus: sarnased tegevused peavad olema koondatud ühe ja sama ülemuse juhtimise alla;
6. isiklike huvide allutatus firma huvidele;
7. õiglane hüvitamine: hüvitamine peab olema õiglane nii firma kui töötaja seisukohalt vaadates;
8. tsentraliseerimine: võim peab olema koondatud organisatsioonis nii kõrgele kui võimalik. See võimaldab 
kontrolli personali, finantside jm. üle;
9. ahela  printsiip:  firma  kõikide  institutsioonide  omavaheline  seostatus,  võim  peab  kulgema  ülevalt  alla 
kindlat ahelat pidi;
10. kord: inim- ja aineliste ressursside hea koordineerimine, õige inimene peab olema õigel ajal õiges kohas;
11. õiglus: juhid peavad alluvaid õiglaselt kohtlema;
12. stabiilsus: tuleb vältida tööjõu suurt voolavust, töötajatele tuleb anda aega kohaneda;
13. initsiatiiv: alluvate võimalus algatuslikkust ilmutada. Juhid peavad kuulama alluvate ettepanekuid ja ideid;
14. kooskõlastatus: igasuguse koostöö ja meeskonnatöö soodustamine53
 
Fayol  väitis,  et  tema   juhtimisprintsiibid   on  rakendatavad  kõigis  organisatsioonides,  olenemata  nende 
spetsiifikast  ja  tegutsemiskeskkonnast.  Samuti  rõhutas  ta  tööjaotuse  ja  spetsialiseerituse  olulisust  juhtimise 
tõhustamisel  ning  seda  nii  tööliste  kui  ka  juhtide  puhul.  Ametlikul  suhtlemisel  organisatsioonis  lähtutakse 
alluvusahelast, millest kõrvalekaldeid võib olla vaid erandolukorras.54
 
2.4.1.3. Bürokraatia koolkond
 
Bürokraatia koolkonna rajajaks loetakse saksa filosoofi, majandusteadlast ja juhtimisteoreetikut Max Weberit 
(1864 – 1920), kes taotles väärtusotsuste kõrvaldamist ühiskonnateadustest. Ta oli seisukohal, et organisatsioon 
peab  töötama  nagu  õlitatud  masinavärk,  millest  lähtuvalt  pööras  põhitähelepanu  organisatsiooni  tegevuse 
reguleerimisele ja reeglitele.
 
Weberi bürokraatliku organisatsiooni tunnused on järgmised:
selge tööjaotus;
selge hierarhia;
formaalsed reeglid ja protseduurid;
reeglite sõltumatus isikust, kes sellel ametikohal töötab;
tulemuste hindamise alusel toimiv edutamissüsteem.55
 
Neist  lähtuvalt   Weber   väitis,  et  organisatsiooni  kõigi  töötajate  kohustused  ja  vastutus  peavad  olema  täpselt 
defineeritud.  Organisatsiooni  erinevad  ametikohad  tuleb  koondada  hierarhilisse  süsteemi,  kus  fikseeritakse 
täpselt  ülemuste  ja  alluvate  ametlik  vastutus  ning  sätestatakse  üksikasjalikult  iga  töötaja  kohustused  ja 
52 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 34-35
53 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 24-25
54 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 36
55 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 24
 
otsustusõigus.  Organisatsioonis  korraldatakse  töötajate  süsteemikindel  valik  ja   treening ,  mis  tagavad  tugeva 
seose nende tööstaaži ja väärtuse vahel. Sellistes tingimustes täidab iga töötaja nõuetekohaselt oma kohustused, 
sõltumata tema emotsionaalsest seisundist.56
 
Sõjaväelistest  struktuuridest  laenatud  organisatsiooni  ülesehituse  idee,  koos  inimeste  tegevust  piiravate 
täpsete  reeglite  ja  täpse   kontrolliga ,  on  bürokraatliku  ja  jäiga  ametliku  organisatsiooni  aluseks.  Niisuguses 
organisatsioonis pannakse täpselt paika organisatsiooni ülesehitus ja fikseeritakse töötajatevahelised seosed, mis 
on kindlatele tegevustele ja tulemustele suunatud tegutsemise eelduseks. Rivi ja staabi põhimõttel üles ehitatud 
bürokraatlik organisatsioon on küll täpselt korrastatud, kuid oma tegevuses piiratud ja jäik.
Töötajate  tegevuse  piiritlemine  mingis  ulatuses  on  tänapäeval  ja  ilmselt  ka  tulevikus  vajalik.  Samas  peab 
arvestama  sellega,  et  igasugused  piirangud  organisatsiooni  ülesehituses,  sh  staabiks  ja  riviks  jaotamise 
vajalikkus  tulevikus  vähenevad.  Paralleelselt  bürokraatia  vähenemisega  suureneb  organisatsiooni  paindlikkus, 
selle muutumisvõimelisus ja töötajate loomingulisus.
Bürokraatiat  kui  mõistet  ja  nähtust  seostatakse  sageli  ebaefektiivsuse  ja  jäikusega,  mis  tekitab  enamuses 
inimestes  vastuseisu . Samas ei saa üheselt väita, kas bürokraatia on halb või hea, sest kõik organisatsioonid on 
mingis  ulatuses  bürokraatlikud.  Oluline  on  kindlaks  määrata  bürokraatia  vajalikkuse  tase  ja  sellest  lähtuvalt 
organisatsioon ka kujundada.57
 
2.4.2. Juhtimise neoklassikalised teooriad58
 
Juhtimise  neoklassikaline  teooria  hakkas  arenema  1920-ndatel  aastatel  ning  selle  tunnustatuimateks 
esindajateks  on  Hugo  Münsterberg,   Mary    Parker    Folett ,   Elton    Mayo   jt.  Sellele  tuginedes  loodi  hiljem 
motivatsiooniteooria , mille rajajateks olid Abraham Maslow, Douglas McGregor jt.
 
Esimesi  loetakse  inimsuhete  koolkonna  (human   relations )  rajajateks,  motivatsiooniteoreetikuid  aga 
inimressursi  koolkonna  (human  resources)  rajajateks,  mille  areng  sai  täishoo  sisse  alles  1950-1960-ndatel 
aastatel.  Oma  seisukohti  ja  ideesid   esitavad   neoklassikud  kirjeldavate  järeldustena,  mitte  aga  käskivate 
ettekirjutistena.
 
Neoklassikud  tuginesid  oma  teoreetilistes  käsitlustes  ühel  poolt  juhtimise  klassikalistele  teooriatele  ja  teiselt 
poolt  industriaalpsühholoogiale,  mille  rajajaks  loetakse  Hugo  Münsterbergi.  Olulise  panuse  andis  nimetatud 
koolkonna arengusse ka Lillian Gilbreth.
 
Hugo  Münsterberg  (1863  –  1916)  on  saksa  päritolu  juhtimisteoreetik,  kes  töötas  Harvardis.  Ta  avaldas 
oma  tippteose  Psychology  and   Industrial   Efficiency  1913.  aastal,  lisades  selles  teaduslikule  juhtimisele 
psühholoogilise  aspekti  käsitlemise.  Ta  rõhutas  ka  tööandjate  ja  tööliste  huvide  ühildamise  vajadust  ning 
soovitas tööviljakuse tõstmise kaudu suurendada tööliste palku, lühendades samaaegselt tööaega.
 
Münsterberg väitis, et psühholoogid saavad aidata tööstusettevõtteid kolmes peamises valdkonnas:
•
aidata leida töölisi, kes kõige paremini sobivad mingile konkreetsele töökohale;
•
välja selgitada psühholoogilised tingimused, mis võimaldavad teha hästi tööd;
•
välja selgitada tööliste mõjutamise teed ja võimalused, mis lubavad nende tegevust paremini ühildada 
organisatsiooni juhtimise eesmärkidega.59
 
Mary  Parker  Follett  (1868  –  1933)  ühendas  teadusliku  juhtimise  ja  sotsiaalpsühholoogia  ning   propageeris  
selliseid väärtusi, nagu professionaalsus , demokraatia, koostöö ja inimsõbralikkus.60
Ta  esitas  ka  eestvedamise  uudse   kontseptsiooni ,  mõistes  selle  all  meeskonnatööd,  kus  juht   tajub   oma  rolli 
eelkõigekoostöös   teistega   (alluvatega),  mitte  aga  niivõrd  läbi  võimu  alluvate  üle.  Ta  eristas  esimesena 
teineteisest  kahte  erinevat  mõjuvõimu  tüüpi:  mõjuvõim  koos  teistega  (powr  with)  ja  mõjuvõim  teiste  üle 
( power   over).  Ta  väitis,  et  tööstuslikud  organisatsioonid  võivad  olla  ühendused,  kus  ühendatakse  omavahel 
juhtkonna ja töötajate huvid. Ta soovitas lahendada konfliktid läbi integratsiooni ja niisuguste lahenduste teel, 
kus rahuldataks mõlemad pooled.61
 
Neoklassikalise  koolkonna  põhierinevus  klassikalisest  seisneb  selles,  et  tema   keskseks   uurimisobjektiks 
on  inimene,  millel  põhineb  kõik  muu.  Inimene  pole  mitte  niivõrd   omaette   tegutsev  indiviid,  kuivõrd 
organisatsiooni aktiivne liige, kes võib tegutseda ettearvamatult. Töötajate tegevus on sihipärane ja  planeeritav  
vaid  siis,  kui  arvestatakse  nende  vajadustega  ja  luuakse  selleksvastavad  tingimused.  Selleks  tuleb  töötajaid 
56 Kempner, T. Penguin Management. Handbook. 4 ed. Penguin Books, 1987, lk. 46
57 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 37-38
58 samas lk. 38-44
59 Bartol, K. Martin, T. Management. McGraw-Hill, 1991, lk. 54
60 Albanese, R. Management. South -WesternPublishing Company, 1988, lk. 50
61 Kempner, T. Penguin Management. Handbook. 4 ed. Penguin Books, 1987, lk. 27
 
motiveerida ja arvestada tasustamisel nende huve.
 
Neoklassikud  kritiseerivad  kitsast  tööjaotust,  mis  muudab  inimese  isikupäratuks  ja  pakub  talle  vähe  tööalast 
rahuldust.  Nad  väidavad,  et  üksikasjalik  tööjaotus  ei  aita  organisatsioonil  paremini  oma  eesmärke  saavutada, 
sest tekitab arusaamatusi ja koordinatsioonihäireid. Töötajate suur tööalane vastastikune sõltuvus tekitab nende 
vahel  ka  üleliigseid  pingeid,  mis  raskendab  juhtimist.  Töötajatevahelised  probleemid  muudavad  olematuks 
üksikasjalikust tööjaotusest saadava tööviljakuse tõusu.
 
Lähtuvalt  eelnevast  soovitatakse  hoopiski  rikastada  tööd  ning  võimaldada  töötajate  osalemist  organisatsiooni 
juhtimisel ja otsustamisküsimustes. See võimaldab töötajatel paremini tunnetada oma osa organisatsioonis ning 
muuta nad oma tööst ja organisatsiooni üldeesmärkidest rohkem huvitatuks.
 
Neoklassikud  kritiseerivad  juhtimise  klassikalistes  teooriates  propageeritavat  kitsast  juhtimisulatust  ja  sellega 
kaasnevat alluvate ranget  ning üksikasjalikku kontrolli. Nad pooldavad organisatsiooni madalat hierarhiat, suurt 
juhtimisulatust ja  hajutatud  otsustamisõigust. Organisatsiooni ülesehituses pole määrava tähtsusega mitte ainult 
ametlikud   suhted,  vaid  ka  kõik  muud,  sh  väga  erinevad  mitteametlikud  suhted.  Organisatsioonides  tehakse 
sageli  asju,  mida  ametlikult  ei  ole  ette  nähtud  ning  palju   saadetakse   korda  või   saavutatakse   just  mitteametlike 
suhete kaudu.
 
Inimsuhete koolkonna tunnustatumaks  esindajaks  on  George Elton Mayo (1880 – 1949). Ta viis 1920-1930-
ndatel  aastatel  Western   Electric   Company   Hawthorne   tehases  läbi  teaduslikke   uuringuid .  Tema  juhitavad 
Harvardi grupi uuringud viisid inimressursi ja käitumuslike teooriate tekkele.62
 
 
Mayo  keskendus  oma  uuringutes  esmalt  töökoha  ergonoomilistele63  aspektidele,  püüdes  nende  täiustamisega 
tööliste tööviljakust. Ootamatult avastati aga, et vaatamata isegi füüsiliste töötingimuste halvenemisele, tööliste 
tööviljakus ikkagi tõusis.
 
Kui enamus teadlasi  luges  uuringud läbikukkunuiks, siis Mayo jätkas neid ja avastas, et tööviljakusele avaldab 
lisaks  töö-  ja  palgatingimustele  mõju  veel  mingi  kolmas,  senitundmatu  tegur.  Peagi  selgus,  et  selleks  oli 
töötajatele osutatud tähelepanu, mis motiveeris neid paremini töötama.
Mayo  avastas,  et  head  töötajatevahelised  suhted,  grupi  moraal  ja  sobilik  juhtimisstiil  olid  väga  tõhusateks 
motivaatoriteks ning et sotsiaalne aspekt on juhtimises vähemalt sama oluline kui tehniline aspekt. Nimetatud 
avastus pani teoreetikuid ja praktikuid senisest enam tähelepanu pöörama töö psühholoogilistele ja sotsiaalsetele 
aspektidele.
 
Uurides esmalt valgustuse, tööaja pikkuse ja töötingimuste mõju tööviljakusele, avastas Mayo, et grupi moraal 
ja  motivatsioon  on töölistele tähtsamad mõjurid kui näiteks valgustus ja  ventilatsioon . Grupi moraali olulisuse 
tõestuseks  viidi  läbi   eksperiment   tehase  konveieril,  milleks   kujundati   töögrupp  inimestest,  kes  said  omavahel 
hästi läbi. Selgus, et nende tööviljakus oli kõrgem kui teistel töögruppidel.64
 
Hilisemates   uuringutes  pööras  Mayo  põhitähelepanu  töötajate  arvamustele  ja  hoiakutele,  mille 
väljaselgitamiseks kasutas  intervjuu  meetodit. Oma viimastes uuringutes keskendus ta sotsiaalse organisatsiooni 
analüüsile,  kus  käsitles  sotsiaalse  käitumise   mudeleid   ja  staatust.  Ta  leidis  ka  seose  intelligentsuse  ja 
tööviljakuse vahel.
 
Uuringute  tulemusena  hakati  eristama  tehnoloogilisi  (töövahendid  ja  materjalid),  sotsiaalseid  (ametlikud  ja 
mitteametlikud suhted) ja ideoloogilisi suhteid (töökultuur, väärtused, arusaamad).
 
Mayo määras kindlaks tegurid, mis mõjutavad indiviidi tegevust:
•
grupiprotsessid;
•
töötajate individuaalsed omadused; 
•
erinevad juhtimisstiilid;
•
juhi suhtlemisvilumused ja –oskused;
•
sotsiaalsed suhted.65
 
Mayo  jt.  inimsuhete  koolkonna  teoreetikute  uuringud  viisid  motivatsiooniteooriateni,  mida  omakorda  loetakse 
inimressursi teooria aluseks.
 
Motivatsiooniteooriate  rajajateks  loetakse  Abraham  Maslow’d,  Douglas  McGregorit  jt.  Vaatamata 
Maslow  vajaduste  hierarhia  põhiprintsiipide  toimimise   hilisemale   kriitikale,  on  see  tuntuim  ja  mõistevaim 
62 Bartol, K. Martin, T. Management. McGraw-Hill, 1991, lk. 55-58
63  Ergonoomika – teadus, mis uurib inimest (inimrühmi) tööprotsessis töövahendite ja – tingimuste optimeerimise eesmär-
    gil (ENE 2. kd. Kirjastus „Valgus“, Tallinn, 1987, lk. 593)
64 Albanese, R. Management.South-WesternPublishing Company, 1988, lk. 50-53
65  Vadi , M. Grupid organisatsioonis. Tartu: TÜ Kirjastus, 2001, lk. 17-19
 
motivatsiooniteooria,  millest  juhindutakse  ka  tänapäeval.  Seda  ei  vähenda  Maslow’i  teooria  oluline 
edasiarendamine D. McGregori, D. McClellandi, C. Alderferi jt. poolt.
 
USA teadlane A.Maslow (1908 – 1970) loetakse vajadustel põhineva motivatsiooniteooria rajajaks. Ta avaldas 
1940.a.  oma  motivatsiooniteooria,  mille  põhiidee  on  järgmine:  inime-se  panevad  tegutsema  tema   tarbed . 
Järelikult  on  inimeste  tegevuse  juhtimise  oluliseks  hoovaks  tema   tarvete   rahuldamise  või  mitterahuldamise 
reguleerimine.  Alluva  tarvete  rahuldamise  võima- lused   peavad  sõltuma  ülemusest,  samas  aga  peab  ta  olema 
sõltumatu, et organiseerida oma tege-vust tarvete rahuldamisel.
 
 
Joonis 2.5. Abraham Maslow'i vajaduste hierarhia66
 
Maslow koostas vajaduste hierarhia, mis koosnes viiest astmest (vt. joonis 2.5):
•
füsioloogilised vajadused;
•
turvalisus;
•
kuulumine ;
•
tunnustus;
•
eneseaktualiseerimine.67
 
Inimese vajaduste struktuuri iseloomustab Abraham Maslow'i poolt konstrueeritud vajaduste püramiid. 
 
•
Esmasel   tasandil  on  inimese  füsioloogilised  vajadused.  Nende  rahuldamine  on  vajalik  eelkõige  organismi 
talitluseks.  Füsioloogilisteks  vajadusteks  on  näitekstarvidus  toidu,  vee,  hapniku,  sooja  andva  riietuse, 
puhkuse ja muu sellise järele.
•
Aste  kõrgemal  paiknevad  turvalisuse-  ja  kaitsevajadus.  Nende  tähtsust  hakkab  inimene   tunnetama   pärast 
seda,  kui  organismi   funktsioneerimine   on  tagatud.  See  vajadus  avaldub  soovis  vältida  vägivalda,  hirmu, 
tagada  organiseeritus  ja  tasakaal.  Maslow  selgitas,  et  eriti  vahetult  väljendavad  kaitstuse  vajadusi  lapsed. 
Töise  tegevuse  korraldamise  seisukohalt  on  huvitav,  et  inimesed,  kes  elavad  ohtlikus  ja  ebastabiilses 
keskkonnas, pööravad vähem tähelepanu ametiaule, enesearendamisele ja on mures tuleviku pärast. Töises 
tegevuses  avaldub  kaitstuse  vajadus  nii  soovis  olla  kindlustatud  tööga  kui  soovis  vältida  organismile 
ebasoodsaid töötingimusi
Füsioloogilised vajadused ja kaitstuse vajadus ühendatakse mõnikord mõistesse põhivajadused.
• Põhivajaduste  rahuldamise  järel  vajab  inimene  tundeid  ja  armastust.  Talle  on  vajalik  teiste  hulka 
kuulumine,  teistega  suhtlemine,  teiste  inimeste  armastus.  Neid  vajadusi  nimetatakse  kuuluvuse-  ja 
sotsiaalseteks vajadusteks. Tööl  rahuldab  inimene neid vajadusi näiteks osalemisega meeskonnatöös, ühistel 
kohvipausidel, muu tööalase suhtlemise kaudu.
• Lugupidamisvajadus  paikneb  püramiidi  neljandal  astmel.  See  vajadus  väljendub  inimese  soovis 
lugupidamise  ja  püsiva  enesehinnangu  järele.  Inimene  vajab  tunnustust  ja  prestiiži.  Enesest  lugupidav 
inimene  on  võimeline  tunnetama  oma  tugevaid  ja  nõrku  külgi  ning  nii  suhtub  ta   lugupidamisega   ka 
teistesse  inimestesse.  Tööl  avaldub  lugupidamisvajadus  soovis  olla  iseseisev  tegevuses  ja  otsustamises. 
Lugupidamisvajaduse  seisukohalt  on  inimestele  tähtsad  staatuse  sümbolid.  Staatuse  sümboliteks  on  ka 
ametinimetus , töötasu jms.
66 Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim, 2008, lk. 123
67 Samas lk. 123
 
•
Püramiidi  tipus  asetseb  eneseteostusevajadus,  mis  väljendub  tahtes  arendada  ja  kasutada  oma  võimeid. 
Praktilises  elus  mõjutab  see  inimesi  väga  erinevalt  ja  seetõttu  teostavad  inimesed  ennast  mitut  erimoodi. 
Maslow'i uurimusest tuleneb, et kõrge eneseteostusevajadusega inimene suhtub võrdse lugupidamisega nii 
endasse  kui  ka  teistesse.  Ta  kirjeldas  neid  kui  suhteliselt  iseseisvaid,  sõltumatuid  ja  ebamugavusi  taluvaid 
inimesi. Kõrge eneseteostusevajadusega inimesed on demokraatlikud ning tundlikud "hea ja halva" suhte.
 
Maslow pakkus kaks vajaduste toime põhiprintsiipi:
1) Vajaduste defitsiidi printsiibi järgi on rahuldamata vajadus inimese käitumise motivaatoriks.
2) Vajaduste progressiooni printsiibi järgi muutub vajaduste hierarhia kõrgem tase aktuaalseks alles siis,
     kui madalam tase on rahuldatud.68
 
Maslow’  teooria  on  toimiv  sotsiaalsetes  süsteemides  tervikuna,  keskmiste  näitajatena,  mitte  aga  indiviidide 
lõikes,  kelle  vajaduste  hierarhia  võib  olla  väga  erinev.  Näiteks  osadel  inimestel  on  olulisel  kohal  materiaalsed 
vajadused, teistel domineerimisvajadus, kolmandatel eneseteostusvajadus jne.
 
Vajaduste  hierarhia  on  erinev  ka  eri  riikides  ja  rahvustel,  mis  muudab  vajaduste  hierarhia  arvestamise 
globaliseeruvas ettevõtluses veelgi komplitseeritumaks.
 
Douglas  McGregor  (1906  –  1964)  on  Maslow’  vajaduste  teooria  propageerija  ja  edasiarendaja  ning  X  ja  Y 
teooria  autor.  Ta  eristab  kahte  peamist  tüüpi  juhte,  kellel  on  töötajatest  erinevad  tõekspidamised.  Olenevalt 
alluvate  nägemisest  ja  suhtumisest  inimestesse,  valivad  juhid  juhtimisstiilid  ja  –võtted.  Ühed  juhid   arvavad , 
et  inimesed  on  X-tüüpi,  kes  ei  taha  töötada  ning  neid  on  vaja  seetõttu  pidevalt  kontrollida,  tööle   sundida   ja 
karistada .  Niisugused  inimesed  väldivad  tööd  ja  eelistavad  turvalisi  ning  stabiilseid  töökohti,  nad  väldivad 
vastutust ja eelistavad töötada alluvatena.
 
Y-tüüpi juhid peavad aga töötajaid loomingulisteks ja  aktiivseteks  organisatsiooni probleemide lahendamisel. 
Niisugustel  töötajatel  on  peamiselt  kõrged  vajadused  ning  töö  on  neile  hobiks.  Nad  on  vastutusvõimelised 
ja  suudavad  end  ise  kontrollida  ning  suunata.  Niisuguseid  töötajaid  on  vaja  motiveerida  ning  tasakaalustada 
omavahel  konkreetse  töö  eesmärk  ja  tasu  selle  eest.  Tagades  inimestele  loomingulise  töö,  on  võimalik  avada 
nende intellektuaalne potentsiaal ning tagada loov tööprotsess ja head töötulemused.69
 
Vastavalt  eeltoodud  tõekspidamistele,  kujundavad  juhid  organisatsioonikultuuri  ja  juhtimisstiili.  McGregor 
rõhutab,  et  X  ja  Y  tüüpi  juhtimine  ei  seisne  veel   autoritaarses   ja   demokraatlikus   juhtimises,  vaid  olenevalt 
vajadusest  ja  olukorrast  tuleb  tasakaalustatult  kasutada  mõlemat.  Kui  esimene  juhtimisstiil  tekitab  enamuses 
inimestes vastuseisu, siis demokraatliku juhtimisega liialdamine võib kaasa tuua kaose.
 
McGregor  propageeris  autokraatselt  juhtimiselt  osavõtlikule  juhtimisele  üleminekut  ja  töösoorituse  hindamist 
eesmärgilise  juhtimise  kaudu,  kuid  seejuures  ei  tohi  absolutiseerida  demokraatlike  juhtimisvõtete  kasutamist. 
Parima  tulemuse annab erinevate juhtimisvõtete ning konkreetsest töötajast ja olukorrast lähtuv tasakaalustatud 
kasutamine.
 
2.4.3. Juhtimise kvantitatiivsed teooriad70
 
Juhtimise kvantitatiivsed teooriad  hakkasid levima Teise maailmasõja ajal, mil Inglise ja USA armeedel oli 
vaja tõhustada oma armeede varustamist ressurssidega. 
 
Juhtimise  kvantitatiivsete  meetodite  rakendamisel  kasutatakse  matemaatikat,  statistikat  ja  informatsiooni, 
mis  aitab  teha  õigeid  otsuseid  ja  suurendada  seeläbi  organisatsioonide  tõhusust.   Enamlevinud   juhtimise 
kvantitatiivseteks teooriateks on:
•
kvantitatiivne juhtimisteadus (management science ),
•
operatsioonide juhtimine (operations management),
•
infosüsteemidega juhtimine (management information systems).71
 
2.4.3.1. Kvantitatiivne juhtimisteadus
 
Kvantitatiivne juhtimisteadus eeldab matemaatiliste mudelite ja statistiliste meetodite kasutamist. 
Kuigi  Eestis  kasutatakse  vaadeldava   teoreetilise   suuna  nimetusena  valdavalt  juhtimisteadus,  on  seda 
kritiseeritud  kui  ühekülgset  lähenemist  juhtimisele.  Oma  suunitluselt  leiab  see  rakendamist  eelkõige 
tootmisettevõtete   esma -  ja  keskjuhtimise  tasandil,  kus  on  võimalik  lahendada  näiteks  tootmistegevuse 
korraldamise,  laovarude  juhtimise  jm  seonduvaid  küsimusi.  Niisuguseid  nähtusi  on  võimalik  uurida  ja 
68 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 43
69  Stone , R. Human Resourse Management. 3 ed. John Wiley & Sons , 1998, lk. 398-399
70 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 44-47
71 Bartol, K. Martin, T. Management. McGraw-Hill, 1991, lk. 60-62; Albanese, R. Management.South-WesternPublishing
    Company, 1988, lk. 53-55
 
väljendada arvsuurustena ning matemaatiliste ja statistiliste võtetega töödelda.72
 
Kvantitatiivsete meetodite rakendamisel pööratakse põhitähelepanu juhtimise tehnilistele küsimustele ega 
arvestata inimese spetsiifikaga organisatsioonis. Otsustusprotsessist jäetakse kõrvale juhi institutsioon , mis 
võimaldaks õigemaid valikuid ja otsuseid teha. Seetõttu ellimineeritakse paljud olulised tegurid ning tehakse 
paratamatult valeotsuseid. Kaasajal kasutatakse kvantitatiivseid meetodeid enamasti otsuste ettevalmistamiseks 
ning nad on otsustusprotsessi üheks koostisosaks.
 
Tänu arvutite levikule muutusid matemaatilised meetodid populaarseteks ja üha enam rakendatavaks. 
Kvantitatiivne juhtimisteadus võimaldab uurida suuri infomassiiive, mille abil saab teha põhjendatumaid 
juhtimisotsuseid. Nimetatud meetodite kasutamine on levinud tänapäeval näiteks 
organisatsioonifinantsmajanduslike näitajate analüüsimisel.
 
2.4.3.2. Operatsioonide juhtimine
 
Operatsioonide juhtimine on juhtimise valdkond, mida kasutatakse eelkõige tootmise juhtimisel. Seda 
rakendatakse põhiliselt laomajanduse, tööplaneerimise ja –graafikute koostamiseks , tootmise planeerimiseks, 
seadmete (vahendite) paiknemise optimeerimiseks, kaupade ja teenuste jaotamiseks, toote kvaliteedi juhtimiseks 
jm.
 
Operatsioonide juhtimise raames selgitatakse välja uuriva valdkonna tegurid ja asjaolud ning seostatakse 
neid eesmärgist lähtuvalt parimal viisil. Selleks kasutatakse spetsiaalseid matemaatilisi meetodeid ja tehakse 
konkreetsed arvutused. Käsitletavat meetodit kasutatakse peamiselt mingite konkreetsete juhtimislaadsete 
probleemide lahendamiseks. Tegemist on seega teatud tüüpi rakendusliku otsustusteooriaga, mitte aga niivõrd 
juhtimisteooriaga.
 
2.4.3.3. Infosüsteemidega juhtimine
 
Infosüsteemidega juhtimise raames kasutatakse juhtimisotsuste tegemisel olulisel määral arvuteid. Niisugused 
süsteemid töötlevad algandmeid ja võimaldavad saada konkreetseid arvulisi hinnanguid organisatsiooni 
tegevuse jaoks oluliste valdkondade kohta. See võimaldab saada juhtkonnal enda kätte suured infomassiivid, 
mille oskuslikul ja tasakaalustatud kasutamisel saab teha õigemaid juhtimisotsuseid.
 
Sageli pole aga juhid piisavalt kompetentsed keerulisi arvutiprogramme haldama ega nende abil saadud 
tulemustele hinnangut andma. Seetõttu valitseb organisatsioone oht, et kvantitatiivsete uuringute tulemustest 
tehakse põhjendamatult kaugeleulatuvaid järeldusi, seejuures nende sisu tegelikult mõistmata.
 
Küsimus pole seejuures mitte selles, et matemaatiline lähenemisviis pole usaldatav ja ei aita juhtimisprobleeme 
lahendada, vaid selles, et matemaatika etendab juhtimisprobleemide analüüsimisel ja lahenduste leidmisel 
üksnes vahendi rolli teiste vahendite hulgas.
 
Juhi tegevuses, sh eelkõige strateegilises juhtimises, on palju niisugust, mida ei suuda juhtimisteadus, 
operatsioonide juhtimine ega infosüsteemidega juhtimine täies mahus katta . Seepärast on matemaatilistest 
meetoditest juhtimisel küll abi, kuid ainult nendega piirduda ei saa.
 
2.4.4. Kaasaegsed ja postmodernistlikud juhtimisteooriad73 
 
Kaasaegsete juhtimisteooriate (contemporary themes ) valik ja esitamine on keeruline, sest objektiivse 
hinnangu saame teooriatele anda alles aastakümnete möödudes. Seetõttu on nende valik paratamatult 
subjektiivne. Samas on vaja seda teha, sest ilma selleta jääks juhtimisteooria vanamoodsaks ning selle 
mõistmine oleks ühekülgne. Paljud juhtimisteadlased on kritiseerinud erinevate juhtimisalaste käsitluste 
ühekülgsust ja üritanud neid omavahel ühendada. Sellest kasvasid välja süsteemi- ja olukorrateooriad. 
Viimased eeldavad olukorra tundmaõppimist ja seda kirjeldavate tunnustega arvestamist juhtimisotsuste 
tegemisel.74
 
2.4.4.1. Süsteemiteooriad
 
Süsteemiteooria (systems theory) üks rajajaid on West Churchman (1957). Süsteemiteooriad rõhutavad 
organisatsiooni terviklikkust, mistõttu seda ei saa osade kaupa vaadelda. Süsteem on koos toimivate osade 
ühtne tervik, kus igal osal on terviku jaoks täita oma konkreetsed ja olulised ülesanded. Süsteemiteooriates 
vaadeldakse organisatsiooni kui tervikut ja pakutakse välja lahendused kogu organisatsiooni juhtimiseks.75
 
72 Üksvärav, R. Organisatsioon ja juhtimine. Tallinn: Valgus, 1992, lk. 26
73 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 47-54
74 Albanese, R. Management.South-WesternPublishing Company, 1988, lk. 55-60
75 Dessler, G. Managing Organisations. In an Era of Change. The Dryden Press, 1995, lk. 104
 
Süsteemiteooriad põhinevad organisatsiooni sisendite ja väljundite fikseerimisel ning nende omavaheliste seoste 
välja toomisel. Organisatsioon saab oma sisendid keskkonnast ja muudab need enda sees omakorda väljundiks 
keskkonda. Organisatsiooni kõik osad on omavahel seotud ja mõjutavad vastastikku teineteist (vt. joonis 2.6).
 
Süsteemid koosnevad allsüsteemidest ning neid iseloomustavad  entroopia  ja sünergia. Entroopia on süsteemi 
määramatuse hulk. Juhtimisega püütakse süsteemi entroopiat vähendada. Sünergia seisab aga selles, et tervik 
on suurem kui tema koostisosade summa. Organisatsioonis tähendab see, et inimesed suudavad koostöös 
saavutada enam kui  samad inimesed eraldivõetuna summas.
 
Süsteeme võib jagada avatud ja kinnisteks (suletud) süsteemideks. Avatud süsteemid sõltuvad väliskeskkonna 
mõjust, kinnised aga mitte. Organisatsioonid on vähemal või suuremal määral avatud süsteemid, mis peavad pa-
ratamatult  arvestama väliskeskkonna mõjuga.
 
KESKKOND
 
Organisatsioon
 
Sisendid
 
(Juhtimis)protsess
 
Väljundid
Personal
Plaanimine
Tooted / teenused
Finantsid
Organiseerimine
Kasum / kahjum
Materjalid ja
Personalijuhtimine
Omanike ja 
vahendid
Eestvedamine
töötajate rahulolu
Info
Kontrollimine
/ 
Tootmistehnoloogi
a
 
                                          Tagasiside
 
 
 
Joonis 2.6. Organisatsiooni süsteemne käsitlus76
 
Enamus nn kaasaegsetest juhtimisteooriatest on süsteemiteooriad, mis võimaldavad lähtuda organisatsiooni kui 
terviku juhtimisest. Levinumateks süsteemiteooriateks võib lugeda järgmisi:
•
terviklik kvaliteedijuhtimine ( total quality management – TQM),
•
eesmärgiline juhtimine (management by objectives),
•
tasakaalustatud mõõtmismudel (balanced scorecard) jt.
 
Paljud süsteemiteooriad sisaldavad olukorras lähtuvaid elemente, mistõttu ka olukorrateooriad (contingency 
theories) on oma olemuselt lähedased süsteemiteooriatele. Situatsiooniteooriaid on lähemalt vaadeldud 
eestvedamise teooriate raames.
 
2.4.4.1.1. Terviklik kvaliteedijuhtimine
 
Terviklik kvaliteedijuhtimine (edaspidi kasutatud ka lühendit TQM) on kõigi töötajate (juhtide ja täitjate) 
koostööl põhinev organisatsiooni juhtimise teooria ja meetod, mille aluseks on toote/teenuse kvaliteet ja kliendi 
rahulolu. TQM eeldab süsteemset mõtlemist ja organisatsiooni nägemist tervikuna, ühendades omavahel kõik 
juhtimisfunktsioonid ning teeninduse valdkonnad.77
 
TQM on kvaliteediorientatsiooniga juhtimine, mille oskuslik rakendamine tagab organisatsioonile pikaajalise 
äriedu ning töötajaskonna ja ühiskonna rahulolu. See süsteem pole mitte ainult toote/teenuse kvaliteedi tagamise 
meetod, vaid organisatsiooni üldjuhtimise meetod. Kahjuks on seda aegade jooksul rakendatud ühekülgselt, 
võttes üle vaid tema üksikuid elemente.
 
TQM erineb ISO 9000-st ja selle modifikatsioonidest selle poolest, et ta on kogu organisatsiooni hõlmav 
juhtimiskontseptsioon, mis seisneb organisatsiooni töötajate poolt konkreetsete väärtuste omaksvõtmises. ISO 
normid on aga üksnes teatud reeglite süsteem, mis on TQM rakendamisel vaid üheks oluliseks eelduseks.
 
TQM on välja kasvanud süsteemsest mõtlemisest ja süsteemiteooriast, mille raames üritatakse näha 
organisatsiooni tervikuna koos tema paljude seoste ning asetleidvate protsesside ja muutustega . Meetodi 
rakendamisel lähtutakse kliendi soovidest ja vajadustest, mille realiseerimisega tagatakse kliendi rahulolu. 
76 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 48
77 Dessler, G. Managing Organisations. In an Era of Change. The Dryden Press, 1995, lk. 490-491
 
Paralleelselt pööratakse suurt tähelepanu ka töötajatele, kaasates neid organisatsiooni juhtimisse. Edukuse 
mõõdupuuks on töötulemused, mille kindlaksmääramisel tuginetakse protsessidele, toodetele/teenustele või 
mingile konkreetsele tegevusele.
 
2.4.4.1.2. Eesmärgiline juhtimine
 
Eesmärgiline juhtimine on oluliseks juhtimisteooriaks, mis sai alguse XX sajandi keskel ning selle autoriteks
loetakse eelkõige Douglas McGregorit ja Peter Druckerit.78 Eesmärgiline juhtimine hakkas levima 1950-ndatel 
aastatel, mil Drucker rakendas esmakordselt nimetatud meetodit General Electric’s.79
 
Eesmärgilise juhtimise baasil kujunesid hiljem välja tema mitmed edasiarendused, sealhulgas  tulemusjuhtimine  
ja tasakaalustatud mõõtmismudel. Nimetatud teooriate kompleksne käsitlemine võimaldab saada ka vastuse 
küsimusele: kuidas ühildada omavahel kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid juhtimismeetodeid ja –mudeleid?
 
Eesmärgiline juhtimine kujutab endast tegutsemisviisi organisatsioonis, mille käigus üksteisega seotud 
organisatsiooni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid ühise põhieesmärgi 
saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. Eesmärgilise juhtimise kui protsessi raames kooskõlastavad 
juhid oma spetsiifilised ülesanded organisatsiooni põhieesmärgiga ning määratlevad selle saavutamiseks 
vajalikud kohustused ja vastutuse. Eelnevalt peavad organisatsiooni ja allüksuste eesmärgid olema selgelt 
fikseeritud, alles pärast seda saavad töötajad fikseerida oma individuaalsed ülesanded.
 
Eesmärgiline juhtimine võimaldab paremini kindlaks määrata konkreetsed ülesanded ja tagada organisatsiooni 
huvide mõistetavus erinevatel juhtimistasanditel, allüksustes ja töötajate poolt. Vaadeldav teooria keskendub 
peamiselt lõpptulemustele, millest lähtuvad hinnangud ja hüvised. Lõpptulemuste alusel määratakse kindlaks 
töökohustused ja vastutus ning plaanid eesmärkide realiseerimiseks. Sealjuures arvestatakse nii organisatsiooni 
väliskeskkonnaga kui organisatsiooni sisekeskkonnast tulenevate võimaluste ja takistustega. Lõpuks määratakse 
kindlaks vajalikud vahendid ja tegevused püstitatud eesmärkide saavutamiseks ning samuti kontrollimise, 
hindamise ja hüvitamise süsteemid.
 
Meetodi rakendamine eeldab püstitatud eesmärkide realiseerimise hindamist, mistõttu eesmärgid peavad 
olema konkreetsed, formaliseeritud ja mõõdetavad. Nüüdisaegsetes, peamiselt vaimsel tööl põhinevates 
organisatsioonides, on üha raskem niisuguseid konkreetseid eesmärke leida ja püstitada. Organisatsioonid 
vajavad ka märksa enam kui varem universaalseid, loomingulisi ja pühendatud töötajaid, mis eeldab eesmärkide 
püstitamist ning nende realiseerimise hindamisel üldisemate kriteeriumite kasutamist. Seetõttu muutuvad 
eesmärgid üldisemaks ja nad pole enam sageli üheselt mõistetavad ega mõõdetavad.80 
 
Eesmärgilise juhtimise raames pööratakse suur tähelepanu eesmärkide saavutamise takistustele ning püütakse 
lahendada sellega seonduvaid probleeme. Kuna lõppeesmärkideks peetakse sageli toodangut, käivet, kasumit jt 
üksiknäitajaid, näib eesmärgiline juhtimine olevat mõnevõrra piiratud teoreetiline kontseptsioon. Kulno Türk’i 
arvates on see tingitud enamasti meetodi liialt kitsast rakendamisest ja ebasobivatest eesmärkidest, mis on sageli 
lühikese ajahorisondiga või liialt ühekülgsed. Eesmärgiline juhtimine võimaldab lähtuda ka pikaajalistest, mille 
korral on fikseeritud nende saavutamist mõõtvate  näitajate üksikasjalikud süsteemid.
 
Populaarseks ja suhteliselt uueks teooriaks eesmärgilise juhtimise ja tulemusjuhtimise valdkonnas on nn 
tasakaalustatud mõõtmismudel. Mõistmaks paremini juba klassikaliseks kujunenud seisukohti, vaatleme seda 
lähemalt koos tema edasiarendustega viimasel aastakümnel.
 
2.4.4.1.3. Tasakaalustatud mõõtmismudel
 
Tasakaalustatud mõõtmismudel (balanced scorecard, lühend – BSC) võeti kasutusele 1990-ndatel aastatel, 
mil orienteeruti üha enam eesmärkide realiseerimisele ja töötulemuste hindamisele. Suure panuse nimetatud 
süsteemi väljatöötamisele andsid Robert Kaplan ja David Norton.81
 
BSC on näitajate süsteem, mis annab organisatsioonist tervikliku pildi, põhinedes valdavalt tulemusnäitajatele. 
Samas ei saa seda nimetada üksnes mõõtmissüsteemiks, vaid oma olemuselt on see eelkõige juhtimissüsteem, 
andes juhile kätte organisatsiooni peaeesmärgist lähtuvate otsuste tegemiseks rikkaliku mõõdikute süsteemi. 
BSC on saavutanud arenenud riikides väga suure populaarsuse – näiteks USA tunnustatumatest ettevõtetest 
kasutas  2000.a. lõpus seda süsteemi kas osaliselt või täielikult 66%.
 
78 samas lk. 100
    Donnelly, J. Organizations : Behavior , structure, processes . 7 ed. Irwin, 1991, lk. 672
79 Bartol, K. Martin, T. Management. McGraw-Hill, 1991, lk. 179
80  Gibson , J., Ivancevich, J., Donnelly, J. Organizations: Behavior, structure, processes. 7 ed. Irwin, 1991, lk. 672-674
81 Kaplan, R., Norton, D. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action . Harvard Business School Press, 1996
 
BSC teooria loojad väidavad, et mida mõõdad, seda ka saad. Seetõttu on vaja paika panna õige ja 
tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mis aitaks organisatsiooni strateegiat selgelt välja tuua ja muuta selle 
konkreetseks tegevuseks ning annaks organisatsiooni seisundist ja tulevikust tervikliku pildi. Seejuures 
väidetakse, et juhtimis- ja mõõtmismudelite areng on kasumilt väärtustele ja klientidele, funktsioonidelt 
protsessidele ning indiviidilt meeskonnale.
 
BSC eesmärgiks on tagada organisatsiooni majandusalane edukus, juhtida tõhusalt muudatusi, hinnata 
allüksuste ja töötajate edukust ning rakendada nende hüvitamiseks sobivat ja motiveerivat hüvitussüsteemi. BSC  
on oma olemuselt suhteliselt keeruline süsteem, mistõttu on aeganõudev ja kulukas . Seetõttu on hakatud seda 
mudelit lihtsustama, vähendades eelkõige selles kasutatavate näitajate arvu.
 
BSC näitajad peavad olema tasakaalustatud nii organisatsioonisiseste kui –väliste, objektiivsete 
(kvantitatiivsete) ja subjektiivsete (hinnanguliste) ning tulemuse ja potentsiaali näitajate osas. Üksnes siis on 
võimalik tagada organisatsiooni tasakaalustatud areng ja tema kõrge kohanemisvõime muudatuste suhtes.
 
Juhtimise ja eestvedamise paradigmade olulise muutused 1980-ndatel aastatel tõid kaasa rea uute põhimõtete ja 
mõistete kasutuselevõtu, mis lõi aluse postmodernistliku juhtimisteooria tekkeks.
 
2.4.4.2. Postmodernistlikud juhtimisteooriad
 
Postmodernistlikud juhtimisteooriad on laiahaardelised ja vabameelsed ühiskonnakriitilised käsitlused, kus 
uuritakse ebaõigluse, asümeetrilise mõjuvõimu, ebatäpse kommunikatsiooni ja eneseteadvusega seonduvaid 
küsimusi. Diskussioon põhineb juhtimise ja organisatsiooni traditsioonilise ja moodsa käsitluse konfliktil. 
Postmodernistid väitsid, et klassikalised teooriad pole, ka vaatamata rohketele tehnilistele ja instrumentaalsetele 
lahendustele, osutunud õigeks.
 
Postmodernismi algust on raske määratleda, kuid sagedamini loetakse selleks 1980-ndaid aastaid. Teoreetikutest 
leiavad algselt enam mainimist Morgan (1986), Smircich ja Calas (1987), Cooper ja Burrell (1988), Parker jt.82 
 
Modernism käsitleb organisatsiooni kui stabiilsusele, korrale ja ratsionaalsetele teadmistele tuginevat 
inimkooslust,  postmodernism  rõhutab aga muutlikkust ja inimesi. Muutuste, kaose ja võimaluste maailmas pole 
võimalik korrapärasust tagada, seetõttu keskendutakse üha enam tähendustele.  Imago  ja sümbol on paljudel 
juhtudelsaanud organisatsiooni tegevuse aluseks, mille kujundamisega püütakse organisatsiooni korrastada ning 
arendada.
 
Postmodernism väidab, et teadmised omandatakse kogemustest, millele omakorda avaldab määravat 
mõju  intuitsioon . Postmodernistlik organisatsioonikäsitlus seondub nn uue juhtimisega ehk mõjutamisele 
orienteeritud ideede ja tegevustega. Juht peab olema liider, kellel on ideed ja visioon ning ta peab tundma 
eestvedamise seaduspärasusi.83
 
Alvesson ja Deetz väidavad84, et postmodernistlikud ja nüüdisaegsed juhtimise käsitlused ning nende põhjal 
loodud nn orgaanilised organisatsioonid on olnud vähetõhusad ja tekitanud rohkem segadust . Näiteks Petersi 
(1987) või Cleggi (1990) teoreetilistes käsitlustes räägitakse olulistest muudatustest organisatsioonis, mis on aga 
leidnud vähest praktilist rakendust. Muudatustest ollakse küll huvitatud, kuid neid ei rakendata sageli ellu.
 
Kulno Türk on seisukohal, et eeltoodud seisukohaga ei saa nõustuda, sest postmodernismi ja juhtimise 
muude uute paradigmade põhipanus on mõtteviisi muutmises, mitte aga niivõrd konkreetsete mudelite 
konstrueerimises. Paljud kaasaegsed juhtimisfilosoofid ja –teoreetikud on tegevad ettevõttes konsultantidena, 
mis tõestab nende tegevuse praktilist väärtust ja rakendatavust. Nad väidavad, et tänapäeva juhtimises on 
määravaks saanud organisatsioonivõrgustikud, partnerlus , järgimissuutlikkus, töötajate võimustamine, 
meeskonnatöö jm.
 
Olulist rolli etendavad postmodernistlikes käsitlustes töötajate motiveerimine, mõjutamine ja eestvedamine, 
mida iseloomustab väärtuste, tõekspidamiste ja sotsiaalsete normide paljusus . Postmodernistlikes juhtimise 
käsitlustes pööratakse põhitähelepanu mõjutamisele ideede ja tegevuse kaudu. Juht peab olema ka liider ning tal 
peab olema ideesid ja selge visioon organisatsiooni tulevikust. Ta peab motiveerima töötajaid oma eeskujuga ja 
looma töötingimused, mis vallandaksid töötajate loovuse.
 
Kuna organisatsioonid globaliseeruvad ja muutuvad üha suuremaks , ei suuda tippjuhid olla enam piisavalt 
kursis nendes toimuvaga. Seepärast peab tippjuhil/liidril olema eelkõige selge visioon organisatsiooni 
tulevikust ja ta peab olema suuteline end kehtestama oma isiksuse ja saavutuste kaudu. Tänapäevase juhi ja 
82 Clegg, S., Hardy, C. Studing Organization. Theory and Method . Sage, 1999, lk. 185;  Alvesson, M., Deetz, S. Doing  
Critical Management Research. Sage Publications, 2000, lk.10-12
83 Siimon, A., Vadi, M. Organisatsioon ja organisatsioonikultuur . Tartu: TÜ Kirjastus, 1999, lk. 137-139
84 Alvesson, M., DeetZ, S. Doing Critical Management Research. Sage Publications, 2000, lk. 10-11
 
juhtimise mõistmiseks ning selle teoreetiliste aluste leidmiseks on loodud palju erinevaid teooriaid , millest 
läbilöögivõimelisemad on piirangute teooria, õppiva ja loova organisatsiooni teooriad, paljud eestvedamise ja 
liidri-järgija suhet avavad teooriad (vt. ka eestvedamise osa).
 
2.4.5. Juhtimise põhimõtted 21. sajandil – vaata punktis 7.1.
 
 
 
3. ORGANISATSIOON JA ORGANISATSIOONITEOORIAD. 
    ORGANISATSIOONI SISE- JA VÄLISKESKKOND
 
3.1. Organisatsiooni mõiste
 
Erinevad autorid on organisatsiooni mõistet avanud erinevalt. Toon allpool mõned neist käsitlustest.
Kõige üldisemas mõttes tähendab organisatsioon ühise eesmärgi saavutamise nimel ühinenud 
inimkoosluse eksisteerimise ja vastastikuse mõjutamise korrastatud vormi. Samuti võib öelda, et see on 
grupp inimesi, kelle tegevust teadlikult suunatakse ühiste eesmärkide saavutamise poole.
 
A. Valk85 on andnud järgmise organisatsiooni käsitluse:
Organisatsioon on inimeste ühendus, kellel on ühised eesmärgid, mille poole tööd tehes püüelda. 
Organisatsioonisisene tegevus on teadlikult koordineeritud, organisatsioonil on olemas struktuur, teatud 
materiaalsed, immateriaalsed ja füüsilised ressursid ja organisatsioon toimib ja tegutseb pidevalt. Sellest 
lähtuvalt saame seda kokkuvõttes vaadelda kui süsteemi, mis koosneb neljast osast:
•
inimesed ehk sotsiaalne  ja kõige olulisem ressurss,
•
struktuur ehk organisatsiooni ja juhtimise selgroog ,
•
eesmärgid ehk organisatsiooni sisuline mõte,
•
tehnoloogia ehk materiaalne (töövahendid, hooned) ja immateriaalne (teadmised, oskused) ressurss.
 
Ka A. Siimon86 on seisukohal, et mõiste „organisatsioon“ on ilmselgelt ülekoormatud, kuna „organisatsiooni on 
määratletud ühendusena, korrastusena, süsteemina, struktuurina, protsessina, funktsioonina, instrumendina jne.“ 
Need tõlgendused üksikuna võttes ei ole valed, kuid avavad organisatsiooni mõistet enamasti vaid mingist ühest 
vaatepunktist lähtudes. Seetõttu on vajalik organisatsiooni mõistet ning organisatsiooni ja juhtimise seoseid 
täpsemalt selgitada. Organisatsiooni fenomen  seisnebki selles, et juhtimise kuubis (vt. joonis 1.4) esindab 
organisatsioon nii protsessuaalset kui strukturaalset mõõdet.
Kui määratleda organisatsiooni mõistet probleemi lahendamise kaudu, siis jääb kaks tõlgendamisvõimalust. 
Lahendamist võib mõista tegevusena (organiseerimine) ja selle tegevuse tulemusena (organisatsiooniline 
ülesehitus, reeglite süsteem). Esimesel juhul seisab esiplaanil organisatsiooni probleemi lahendamise protsess, 
teisel juhul nende instrumentide kujundamine, mis mõjutavad inimkäitumist.87
Siinkohal  on  kasutatud  kaht  mõistet:  organisatsioon  kui  funktsioon  ja  organisatsioon  kui   instrument . 
Esimene kätkeb endas tegevust, teine selle tegevuse tulemust.
Organisatsiooni  instrumentaalne  tähendus  tuleb  esile  järgmises  lauses:  ettevõttel  või  asutusel  on 
organisatsioon (ettevõte omab organisatsiooni).
Organisatsiooni  iseloomustab  ettevõttes  ametlikult  teatavaks  tehtud,  ettenägelikult  kujundatud,  üldiselt  ja 
pikka  aega   kehtivate   reeglite  süsteem.  Teisisõnu,  organisatsiooni  all  mõistetakse  eesmärkide  saavutamiseks 
kehtestatud  formaalseid  reegleid,  mille  abil  ettevõtet  kui  sotsiotehnilist  süsteemi  struktureeritakse  ja 
korraldatakse süsteemi kuuluvate inimeste tegevusi, töövahendite rakendamist ja informatsiooni töötlemist.88
 
Instrumentaalse organisatsiooni mõiste üheks oluliseks praktiliseks väljundiks ja praktilise organiseerimistöö 
sisuks, eesmärgiks ja tulemuseks on lõppkokkuvõttes ettevõtte organisatsioon. Ettevõtte organisatsioon 
tähendab, et ettevõtte tervikülesande lahendamine ja tulemiprotsess ei toimu juhuslikult, vaid (plaanipäraselt) 
kindlaks määratud reeglite süsteemi järgi. Kui reegleid ei ole olemas, võivad kergesti tekkida tühikäigud, 
takistused, ülekoormused, kitsaskohad ja personaalsed lahkhelid.89
 
85 Valk, A. Organisatsioon ja juhtimine avalikus sektoris. Tallinn: Sisekaitseakadeemia , 2003, lk. 11
86 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 151-153
87 Picot, A., Dietl, H. Franck , E. Organisation. Eine ökonomische Perspektive. 3.,überarb. Und erw. Aufl. Stuttgart:
    Schäffer-Poeschel, 2000, lk. 29
88 Ulrich, P., Fluri, E. Management. 6. Auflage. Bern, Stuttgart, 1992, lk. 171
89  Wiedemann , N. Organisationslehre. 1. Auflage. Darmstadt: Winklers Verlag. Gebrüder Grimm , 1998, lk. 6
 
Ettevõtte organisatsioonivajadus tuleneb ettevõtte eesmärgist. Iga ettevõtte eesmärgiks on tegutseda 
majanduslikul printsiibil, st saavutada antud ressurssidega parimat võimalikku tulemust. See  printsiip sisaldab 
ka ettevõttes olemasolevate tootmistegurite90 parimat võimalikku rakendamist.
Ettevõtte eesmärk nõuab ettevõtte organisatsiooni kahe alaliigi kujundamist91, kusjuures arusaamise  
lihtsustamiseks on vaja rõhutada ülesande ja protsessi mõistete eristamist organisatsiooniõpetuses. Järelikult 
nõuab eesmärk:
•
ettevõtte ülesehituse ratsionaalset kujundamist, seega ettevõtte ülesandekandjate arukat ja võimalikult 
kontaktivaba koordinatsiooni;
•
ettevõttes vajaliku tegevuse ratsionaalset reeglistamist, st tööprotsessi  ruumiliselt ja ajaliselt 
otstarbekat kujundamist.
Esimesel juhul on tulemuseks struktuuriorganisatsioon (ülesehitusorganisatsioon), kus esiplaanil 
seisavad ülesande kandjate osaülesanded ja nende seosed. Struktuuriorganisatsiooni on nimetatud ka 
staatiliseks organisatsiooniks. Ettevõtte struktuuriorganisatsioon on võimu- ehk alluvussuhete raamistik , 
ettevõtte „anatoomia“.
Teisel juhul on tulemuseks protsessiorganisatsioon, kus esiplaanil seisavad reaalsed , ruumis ja ajas toimuvad 
tööprotsessid. Protsessiorganisatsiooni on nimetatud ka dünaamiliseks organisatsiooniks.
Organisatsiooniteadlased on nimetanud neid ühe ja sama objekti kaheks küljeks. Organisatoorne ülesehitus 
(struktuuriorganisatsioon) on mõttetu ilma protsessiorganisatsioonita ning organisatoorsed protsessid on 
mõeldamatud ilma ülesehituslike raamideta.
Struktuuriorganisatsioon (kasutatakse ka mõistet organisatsiooni struktuur) ja protsessiorganisatsioon 
(kasutatakse ka mõistet protsessistruktuur) kokku moodustavad ettevõtte ametliku (formaalse) 
organisatsiooni.92
 
Üldistatult on otstarbekas eristada eraldi instrumendina vähemalt kahte:
•
formaalsed reeglid ja
•
ettevõtte organisatsioon.93
 
Igasuguse organisatsiooni olulisemateks tunnusteks võib pidada järgmisi94:
1) eesmärgi olemasolu;
2) ressursside olemasolu (inimesed, kapital , tehnoloogia, info);
3) funktsioonide jaotamine selle liikmete vahel (tööjaotus);
4) võimu jaotamine (juhtimine);
5) reeglite, mis reguleerivad inimestevahelisi suhteid, olemasolu;
6) oma väärtussüsteemi kujundamine.
Nimetatud tunnusjooned määravad üheskoos organisatsiooni kui erilise väljakujunenud organismi terviklikkuse 
ja näitavad, kui hea või halb, kui tugev ja efektiivne ta on.
Organisatsioonide üldiste tunnusjoonte analüüs näitab, et inimesed loovad organisatsioone teatud ressursside 
ühendamise ja ümberkujundamise eesmärgil. Seega on organisatsiooni tähtasimaks funktsiooniks kõigi 
liikmete tegevuse korrapärastamine ja eesmärgile suunamine.
 
Lähtudes kapitali omaniku kui ettevõtja seisukohast , võib väita, et ettevõtja loob organisatsiooni selleks, et 
saavutada talle kuuluvate ja laenatud (palgatud) ressursside võimalikult tulus kasutamine.
 
3.2. Ettevõte kui süsteem95
 
Juhtimismeetoditest (arvestades neid, milliste abil saab juhtimist edukamaks muuta) on laia tunnustuse osaliseks  
saanud süsteemne lähenemisviis. 
 
Põhimõtteliselt on käesolevas õppeaines enamiku teemade käsitlemisel lähtutud süsteemse lähenemise 
põhimõtetest, mistõttu paljusid autori seisukohti ei ole põhjalikumalt lahti seletatud (selgitatakse loengutes).
 
 
( Ressursid ehk tootmistegurid:
loodusvarad (maa, maavarad , hapnik);
reaalkapitali ressursid (tehased, masinad, seadmed, inventar, tooraine , materjalid jms.);
inimkapital (töötav elanikkond erinevate teadmiste, oskuste, kvalifikatsiooni, ambitsioonide ja juhtimisvilumustega).
      Neljandaks tootmisteguriks võib nimetada ka ettevõtlust. (autori märkus)
 
91  Meyer , F., Stopp, U. Betriebliche Organisationslehre. Band 3. 11. Auflage. Stuttgart, 1989, lk. 13
92 Aino Siimon. Kulno Türk. Juhtimine. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 156
93 samas lk 157
94 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 26
95 samas lk. 28-31
 
Teoreetiliselt on iga süsteem kui tervik koostisosade ehk elementide omavahel mingil viisil seotud kogum. 
Süsteemi elementidevaheliste seoste vormid ja intensiivsus võivad olla väga erinevad. Igal seosel on omad, 
ainult temale iseloomulikud omadused, samas aga kannab iga seos ka üldsüsteemi omadusi.. Ühtede seoste 
muutumine võib nii või teisiti mõjutada teiste seoste omadusi või nende seisundit süsteemis.
Süsteemi elementidevaheliste seoste kõige lihtsam skeem näeb välja joonisel 3.1 toodud kujul.
Funktsionaalse otstarbe järgi saab ettevõttesse kui süsteemi kuuluvaid elemente ühendada järgmisteks 
allsüsteemideks:
•
tehnoloogiline;
•
majanduslik;
•
sotsiaalne;
•
organisatsiooniline (juhtimine);
•
informatsiooniline .
 
 
 
 
 
 
A
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
D
B
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
C
 
 
Joonis 3.1. Organisatsiooni elementide (allosade) omavahelised seosed
 
Ettevõtte allsüsteemide niisugune piiritlemine on juhtimise teoorias ja praktikas kõige enam levinud. See on 
ettevõtete puhul rakendatav praktiliselt igal elualal.
Juhtimise kvaliteet ja tulemuslikkus sõltuvad sellest, kui hästi juht valdab juhtimistehnoloogiat, oskab 
hinnata ja arvestada firma sise- ja väliskeskkonda, selle mõju võimalikke tagajärgi.
 
3.3. Formaalsed ja informaalsed organisatsioonid
 
Juhtimisteaduses jaotatakse organisatsioonid selle järgi, kas neil on olemas ametlik staatus või mitte, 
formaalseteks ja informaalseteks organisatsioonideks. Formaalsed organisatsioonid on ametlikult vormistatud 
(registreeritud) inimkooslused, mis on loodud kindlate eesmärkide saavutamise nimel. Meie kursuses on juttu  
peamiselt formaalsetest organisatsioonidest, kuid mõningatel juhtudel juhitakse tähelepanu ka informaalsetele 
allorganisatsioonidele  kui formaalsete organisatsioonide koostisosale. Tuleb tõdeda, et igasugustes formaalsetes 
organisatsioonides leidub nii- või teistsuguseid informaalseid allorganisatsioone, kuid enesestmõistetavalt 
võidakse neid luua ka väljaspool formaalseid organisatsioone.
 
Informaalsed organisatsioonid on ilma mingi ettekirjutuseta loodud mitteametlikud inimkooslused 
( huvigrupid , sõpruskonnad jne). Formaalse organisatsiooni sees asuvad informaalsed grupid on juhtimises väga 
tähtis teema, sest nendega tuleb tihti arvestada.
 
Miks tekivad informaalsed organisatsioonid? Eelkõige seetõttu, et formaalsed organisatsioonid ei ole enda sees 
hõlmama ja reguleerima inimtegevuse kõiki külgi, sest inimeste vajadused ja huvid on erinevad, pealegi luuakse 
formaalseid organisatsioone teistel eesmärkidel, teistsuguste vajaduste rahuldamiseks.96
 
3.4. Sotsiaalmajanduslikud süsteemid
 
Inimestevahelised  suhted,  inimkäitumine  on  valdavalt  allutatud  teatud  reeglitele.  See  tähendab,  et 
inimkäitumises  valitseb  kindel  kord.  Toome  näite  liiklemisest  teedel  ja  tänavatel.  Pole  raske  märgata, 
et  selles  inimkäitumise  valdkonnas  kehtib  rida  korraloomise  elemente,  millele  liiklejad  oma  käitumise 
allutavad.  Sealjuures  on  küsimus,  kas  tegu  on  parem-  või  vasakpoolse  liiklusega,  põhimõttelise  tähenduseta. 
Süsteemiteoreetik  N.  Luhmann  käsitlebki  ühiskonda  kui  süsteemi,  mis  funktsioneerib  sarnaselt  iseseisva 
organismiga.  Näiteks  võrdleb  ta  ühiskonda  elusorganismidega,  keda  peale  üldise  süsteemi  iseloomustab  hulk 
allsüsteeme.
 
96 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 27-28
 
Sotsiaalne  reguleerimine  on  süsteem,  mille  elemendid  on  sotsiaalsed  normid,  mis  on  üksteisega  teatavas 
suhtes.  Nagu  iga  teine  süsteem,  toimib  sotsiaalne   regulatsioon   suhteliselt  autonoomselt,  ja  see  teeb  ta  teistest 
süsteemidest suhteliselt eristatavaks.
Iga  süsteem  on  mingit  kõrgemat  järku  süsteemi  element.  Sotsiaalse  reguleerimise  elemendid  -  sotsiaalsed 
normid  -  on  seega  selle  süsteemi  terviklikud  osad,  moodustades  ise  sotsiaalse  reguleerimisega  võrreldes 
madalamat järku süsteeme.
 
Sotsiaalse  regulatsiooni  struktuur  baseerub  sotsiaalsetel   normidel .  Need  on  inimkäitumise  reguleerimiseks 
ajalooliselt tekkinud või loodud üldise  iseloomuga  ja üldkohustuslikud käitumismastaabid, "etalonid". Piisavalt 
täpsed  reeglid  selle  jaoks,  et  inimene  võiks  konkreetses  elulises  situatsioonis  otsustada  kas  ühe  või  teise 
käitumisvariandi kasuks või kahjuks.
 
Sotsiaalse  regulatsiooni  liike  (hierarhilisi  süsteeme)  on  ühiskonnas  mitmeid.  Nende  olemus,  mida 
süsteemiteoorias  nimetatakse  potentsiaalseks  seostatuseks,  sõltub  nende  üldiste  ja  üldkohustuslike 
käitumismastaapide iseloomust, mis on antud reguleerimise liigi normatiivseks aluseks, lähtepunktiks.
Vajalik  kord  ühiskonnasuhetes  saavutatakse  nende  normatiivse  reguleerimisega,  kus  üldiste  reeglitega 
määratakse  kindlaks  teatud  käitumisvariant  kõigi  inimeste  jaoks,  kes  satuvad  neis   reeglites   ettenähtud 
olukordadesse. 
 
Üldist  reeglit  võib  ühiskonnas  nimetada  ka  normiks.  On  palju  inimestevahelisi  suhteid,  mida  reguleerivad 
tavanormid . Näiteks on Eestis tavaks võimaluse korral lõunatada kõige rikkalikumalt. Kui aga keegi armastab 
külluslikku  õhtusööki,  siis  pole  ka  selles  midagi  taunitavat.  Samuti  on  kombeks,  et  tuttavad  vastastikku 
tervitavad .  Ka  liiklemises  ootab  inspektori  poolt  peatatud  sõiduki  juht,  et  liikluspolitseinik  esitleks  ennast. 
Need  tavad  ei  kuulu  piltlikult  öeldes  mitte  ainult  üksikutele  indiviididele.  Tavanormidest  kinnipidamist  ootab 
ühiskond tervikuna.
 
Toodud  näited  räägivad  inimestevaheliste  suhete  tegelikust  korrastamisest  sotsiaalse  reguleerimise  süsteemis 
üldiste  ja  üldkohustuslike  reeglite  poolt.  Piltlikult  öeldes  koosneb  elu  ühiskonnas  mitmetest  sotsiaalsetest 
kordadest:  moraalikorrast,  tavakorrast,  korporatiivsest  korrast,  religioossest  korrast  jne.  Tegemist  on 
normatiivse  reguleerimisega,  sest  nimetatud  kordade  kujunemise  aluse  moodustavad  eriliigilised  sotsiaalsed 
normid.
Sotsiaalse korra hulka kuulub ka õiguskord kui suhteliselt hästi organiseeritud õigussüsteem.           
 
Õiguskorra normatiivse aluse moodustavad õigusnormid. Siit järeldub, et ühelt poolt on õigusnormid tüüpilised 
sotsiaalsed normid. Nad on korra loomise vahendiks inimkäitumises. Kui normatiivse reguleerimise seisukohalt 
pole tähtsust, kas liiklus on parem- või vasakpoolne, tähtis on kord kui niisugune, siis õigusliku reguleerimise 
seisukohalt on reguleerimise viis otsustava tähendusega. Õigusnormist tulenev üldine ja üldkohustuslik nõue 
parempoolseks liikluseks Eesti õiguskorras muudab liikluse meie teedel ja tänavatel parempoolseks. Nagu kõik 
sotsiaalse korra struktuurid , sisaldab ka õiguskord reegleid, mis nõuavad, et need, kellele nad on suunatud, 
vastavalt käituksid.
 
3.5. Organisatsiooniteooria – mõiste, teooriate mitmekesisus ja seos teiste teadustega97
 
Organisatsiooniteooria koosneb kahest sõnast: organisatsioon ja teooria. Kui organisatsioon on grupp inimesi, 
kes töötavad koos ühise eesmärgi saavutamise nimel, siis teooria on väide või väidete kogum, mis püüab midagi 
seletada või prognoosida.98 Näiteks püüab ta seletada, kuidas grupid ja indiviidid erinevates organisatsioonilistes 
olukordades käituvad.
 
Organisatsiooniteooria  ei  ole  eraldiseisev  teooria,  enamik  sotsiaalteadustest  on  organisatsiooniteooriatega 
seotud.  Psühholoogia  on  andnud  oma  panuse  käitumise  uurimisega,  sotsioloogid  on  palju  uurinud 
organisatsiooni  struktuuri  ja  organisatsioonisisest  koordineerimist,  majanduslik  analüüs  on  seotud  mitmete 
otsustamisteooriatega.  Erinevad  teooriad  uurivad  organisatsioonide  ja  keskkonna  vahelisi  suhteid,  mis 
aitab  kaasa  nii  teooriate  paljususele  ja  komplekssusele  kui  ka  kontseptuaalse  ühtsuse  puudumisele  selle 
fundamentaalsetes  alustes.  Organisatsiooniteooria  paremaks  mõistmiseks  jagavad  juhtimisteadlased  selle 
kolmeks osaks: teooriad oma
•
suunitluselt, 
•
seletusvormilt ehk tüübilt ja
•
otstarbelt.99
 
97Valk, A. Organisatsioon ja juhtimine avalikus sektoris. Tallinn: Siseakadeemia Kirjastus, 2003, lk. 12
98 Shafritz, M. Jay, J. Rusell , E.W. 1996. Introducing Public Administration.  Logman, Inc., lk. 201
99 Gortner, F. Harold & Mahler , Julianne & Nicholson, Bell Jeanne . 1997. Organization Theory: A Public Perpective, 2-nd 
     ed. Harcourt Brace & Company, lk. 7-11
 
Erinevused suunitluselt on seotud nii indiviidi, grupi kui ka organisatsiooni kui  tervikuga . Välja saab tuua neli 
peamist subjekti:
1) indiviidi ja grupikäitumise teooriad (nt juhtimisstiil, meeskonna arengustaadiumid);
2) struktuuriteooriad (nt struktuuri seos positsiooni võimuga, keskkonnaga);
3) protsessiteooriad (nt kommunikatsioon, otsustamine, planeerimine, kontrollimine);
globaalsed ja üldised organisatsiooniteooriad (nt New Piblic Management, Total Qualiti Management).
 
Erinevused  seletusvormilt  ehk  tüübilt  tulenevad  sellest,  et  enamik  olulisi  teooriaid  näevad  asju  oma 
vaatenurgast.  Süsteemiteooriad  näiteks   kirjeldavad   protsessi   toimumist   sisenditest  väljundetini  ja  näitavad 
erinevate  keskkonnatingimuste  mõjusid  protsessile.  Antud  teooriad  selgitavad  ühtlasi,  kuidas  on  tegevused 
süsteemis  omavahel  seotud,  mõnikord  tehakse  seda  matemaatilistes  terminites  või  piltlike   kujundite   abil. 
Organisatsiooni kontrolli ja kommunikatsiooniteooriad kasutavad sageli süsteemset lähenemist.
 
Erinevused  otstarbelt  baseeruvad  kvantitatiivsetel  ja  kvalitatiivsetel  uuringutel  ja  eeldavad,  et  uuringu 
tulemusena saadud andmeid on võimlik tulevikus mingil otstarbel kasutada ning ennustada ja kontrollida sellisel 
viisil 
organisatsioonides toimuvat.
 
3.6. Organisatsioon ja keskkond
  
Iga organisatsiooni tegevust mõjutavad teda ümbritsev väliskeskkond ja organisatsiooni sisekeskkond (vt. joonis 
3.2). 
 
Väliskeskkonna  loovad  peamised  väljaspool  organisatsiooni  olevad  jõud,  mis   potentsiaalselt   võivad 
oluliselt  mõjutada  kaupade  või  teenuste  edu.  Organisatsiooni  väliskeskkonda  võib  määratleda  kui  väljaspool 
organisatsiooni  asuvate  ja  organisatsiooni  või  selle  osiseid  mõjutavate  tegurite  kogumit.  Organisatsiooni 
seisukohalt  võib väliskeskkonna jagada kaheks:  mikro - ja makrokeskkonnaks.
 
Makrokeskkond on laiem ja hõlmab faktoreid, mis mõjutavad kõiki organisatsioone võrdselt.  Makrokeskkonna  
osad on rahvusvaheline, majanduslik, sotsiaalne, õiguslik-poliitiline ja tehnoloogiline keskkond.
Organisatsiooni  mikrokeskkond  on  konkreetsem  ja  organisatsioonile  lähemal  ning  haarab  konkurente, 
tarnijaid, kliente, strateegilisi liitlasi jm survegruppe.
 
Sisemine keskkond on üldised tingimused organisatsiooni sees, mis kokku võetuna on organisatsiooni kultuur.
 
 
3.6.1. Organisatsiooni väliskeskkond 
 
3.6.1.1. Makrokeskkond
 
Organisatsiooni makrokeskkond osad on  järgmised:
-
rahvusvaheline keskkond
-
majanduslik keskkond;
-
sotsiaal-kultuuriline keskkond;
-
õiguslik-poliitiline keskkond;
-
tehnoloogiline keskkond.
 
Rahvusvaheline  keskkond  hõlmavad  ülemaailmseid  arengusuundi,  sealhulgas  otseselt  ärielu  mõjutavaid 
trende.  Ülemaailmsed  trendid  on  Euroopa  Liidu  laienemine,   keskkonnakaitse   tõhustamine  ja  kõrgtehnoloogia, 
eriti   infotehnoloogia   areng.  Trendid,  mis  otseselt  mõjutavad  ärielu,  on  üleminek  tootmisühiskonnalt 
teenindusühiskonnale ja äri rahvusvahelistumine. 
Rahvusvahelistumine  on  teatud   arengusuunad   organisatsiooni  kodumaal,  naabermaades  või  teistes  maades, 
mis  organisatsiooni  tegevust  võivad  mõjutada.  Rahvusvahelistumine  kui  keskkonna   komponent   on   paljudele  
organisatsioonidele väga oluline. See toob juhtidele nii võimalusi kui raskusi. Neile, kes sõltuvad teiste maade 
ressurssidest, võib see komponent tähendada suuri probleeme. Mõnedele tähendab see konkurentsi tugevnemist 
oma maa turul, teistele võimalust müüa oma tooteid uutel turgudel.
Kui  ettevõte  hakkab  tegutsema  teistes  maades,  siis  muutub  ta  multinatsionaalseks  ettevõtteks.  Koos  sellega 
kasvab tema jaoks rahvusvahelise keskkonna tähtsus. Organisatsiooni hakkavad mõjutama erinevate kultuuride, 
majanduste  ja  poliitiliste   olude   kapriisid.  Miks  ettevõtted  pürivad  rahvusvahelistumisele?  Esiteks  võib 
seda  ajendada  võimaluste  vähenemine  omal  maal.  Majanduse  areng  võib  pidurduda,   maksud   suureneda  või 
seadusandlus   karmistuda.  Teine  põhjus  võib  olla  võimaluses  laiendada  oma  tegevust  teistes  maades,  jätkates 
seda ka omal maal. Igal juhul tuleb rahvusvahelistumisega koos arvestada organisatsiooni tegevuse tingimuste 
olulist muutumist.
 
Välismaine   konkurents ,  võimalused,  sõltuvus  välismaistest  ressurssidest  tõenäoliselt  suurenevad  ja 
rahvusvahelistumise   mõju  organisatsiooni  keskkonnas  suureneb.  Edaspidi  mõjutab  see   kaudselt   kõiki  juhte. 
Rahvusvahelise konkurentsi ilmekamad näited on auto- ja elektroonikatööstus.
 
Majanduslik  keskkond  on  seotud  krediidi  saamise  võimaluste,  minimaalse  ja  keskmise  töötasu  suuruse, 
inflatsiooni  ja  rahvusliku   koguprodukti   muutumisega.  Arengueeldused  sõltuvad  majandussüsteemist. 
Majandussüsteem  on  hüvede  tootmise,  jaotamise  ja  tarbimise  süsteem.  Kapitalistlikus  majanduses  juhivad 
majandustegevust  turujõud  ja   tootmisvahendid   on  eraomanduses.  Oli  ka  sotsialistlik  majandus,  kus 
tootmisvahendid  olid  riigi  omanduses  ja  majandustegevust  koordineeriti  plaaniga.  Majanduses  toimuvad 
muutused tähendavad juhtide jaoks nii võimalusi kui probleeme.
Majanduslik  tõus  mõjutab  nõudlust  ettevõtte  toodangule  või  teenustele,  soodustab  uute  ettevõtete  asutamist. 
Majanduse allakäik toob mõnedele kaasa ebaedu.
Majandusliku  keskkonna  mõju  juhtimisele  on  enamasti  prognoosimatu.  Inflatsiooni,  tööviljakuse,  säästude, 
tööpuuduse tase, energia tarbimine jne. muutuvad pidevalt. Juhid peavad pidevalt jälgima muutusi majanduses, 
et vähendada kahjusid ja kasutada võimalusi. 
 
Joonis nr. 3.2.  Organisatsiooni ja keskkonna seotus100
 
 
 
Sotsiaal-kultuuriline  keskkond  võtab  kokku  elanike  kultuuritaseme,  demograafilise  seisundi,  religioossed 
iseärasused, harituse ja eetilised tõekspidamised. 
Sotsiaal-kultuuriline  arengueeldused  sõltuvad  antud  geograafilise  regiooni  elanikkonna  ootustest,  väärtustest, 
normidest,  uskumustest,  käitumisest  ja  demograafilistest  trendidest.  Kõigi  maade  kultuuri-  ja  sotsiaalses 
keskkonnas toimuvad pidevad muutused, mis mõjutavad inimeste käitumist. Traditsioonid, tavad ja arvamused 
mõjutavad  nii  inimesi  kui  organisatsioone.  Me  kõik  osaleme  selles,  mõjutame  seda  ja  see  mõjutab  meid. 
Juhid  peavad  nägema  kultuuris  ja  sotsiaalsetes  oludes  neid  muutusi,  mis  mõjutavad  organisatsiooni.  Paljud 
organisatsioonid paraku kas ei arvesta neid muutusi või alahindavad nende mõju.
Kultuuri  ja  sotsiaalsete  muutuste  tähtsust  tööstusharudele  ja   kaubandusele   võib  arenenud  maades 
näha  ökoloogilise  liikumise  või  tarbijate  käitumise  näitel.  Ühiskonna  nõudmiste  suurenemine  nõuab 
organisatsioonidelt  suuremat  sotsiaalset  vastutust.  Kultuuri  ja  ühiskonna  muutusi  ei  saa  ignoreerida.  Kui 
100 Koostatud Alas, R. Juhtimise alused. Külim, 2008. lk. 34-36 alusel
 
organisatsioon ei täida ühiskonna ootusi, võivad need kaudsed mõjurid üle minna otsesteks.
 
Õiguslik-poliitiline keskkond on seonduvad seadusloomega – mida õigusaktid lubavad, mida keelavad. Samas 
on osa ka valitsuse poolt tehtavail soodustustel ja subsiidiumeil. 
Õiguslikeks  ja  poliitilisteks  mõjuriteks  on  erinevad  seaduste  ja  riigivalitsemise  süsteemid,  milles 
organisatsioonidel tuleb tegutseda.
Poliitika  ja  seadusandlus  mõjutavad  keskkonda  juriidiliste  aktide  ja  järelevalve  kaudu,  mis  võivad  toimida  nii 
piirangute kui võimalustena. Näiteks kui valitsuse inflatsioonivastased meetmed piiravad  peremajade  ehitamist, 
siis  loob  see  võimalused  üürikorterite  ehitajatele.  Seadusega  keskkonna  saastamise  piirangute  kehtestamine 
avab võimalused puhastusseadmete ehitajatele.
Valitsused  on  sunnitud  ka  tulevikus  sekkuma  organisatsioonide  tegevusse,  kuna  rahvas  nõuab  valitsuselt 
tarbija  huvide  kaitset,  elukeskkonna  hoidmist,  vähemusgruppide  diskrimineerimise  kõrvaldamist  hariduse 
või  töösuhete  valdkonnas.  Igasugused  piirangud  ühtede  organisatsioonide  suhtes  on  teistele  võimalused,  s.h. 
konsultatsioonifirmadele.
 
Tehnoloogiline  keskkond  on  seotud  tehnoloogiatasemega.  Tehnoloogia  all  tuleb  mõista   olemasolevat  
teadmiste taset kaupade ja teenuste tootmise kohta. Tehnoloogia muutused mõjutavad organisatsioonide saatust.
Tehnoloogia  muutus  võib  pidurduda  kui  selleks  on  vaid  põhimõtteline  lahendus,  ent  puuduvad  seadmed. 
Tehnoloogia  võib  luua  uue   majandusharu   või  seda  põhjalikult  muuta.  Näiteks  kunstkiud  tekstiilitööstuses, 
personaalarvutid raamatupidamises, videotehnika mänguasjatööstuses jne.
 
3.6.1.2. Organisatsiooni mikrokeskkond
 
Mikrokeskkonna moodustavad:
-
konkurendid;
-
kliendid;
-
tarnijad ;
-
regulaatorid;
-
strateegilised liitlased.
 
Konkurendid  püüavad  rahuldada  sama  tarbija  vajadust,  mida  vaadeldav  organisatsioon.  Seega 
võisteldakse klientide pärast. Klientidest sõltub äri kõige otsesemalt.
Konkurentide  tegevus,  mis  otseselt  mõjutab  organisatsiooni  tegevust  võib  olla  kahesugune.  Harusisene 
konkurents  toimib  samal  alal  tegutsevate  organisatsioonide  vahel.  Harudevaheline  konkurents  on  eri  tüüpi 
organisatsioonide vahel. Näiteks haiglad ja polikliinikud, pangad ja hoiuühistud,  sportlaste  pärast konkureerivad 
ülikoolid profiklubidega jm.
Tarnijatest  sõltub,  kas  materjalid  on  kvaliteetsed  ja  saabuvad  õigeaegselt.  Tarnijad  on  igale 
organisatsioonile  vajalikud,  et  saada  keskkonnast  sisendina  toorainet,  teenuseid,  energiat,  seadmeid,  tööjõudu, 
raha.  Organisatsioon  peab  olema  ressursside  hankimisel  konkurentsivõimeline,  et  täita  talle  pandud  lootusi. 
Mõned tarnijad on olulisemad kui teised, kuna nendest võib sõltuda mõne põhilise ressursi saamine.
Regulaatorid  on  organisatsioonid  ja  rühmitused,  kes  võivad  kontrollida  ja  mõjutada  organisatsiooni 
tegevust. Eristatakse kaht tüüpi regulaatoreid: valitsuse poolt loodud ja inimeste poolt algatatud.
Esimesse  gruppi  kuuluvad  keskkonnakaitse,  tervishoiu,  töökaitse  ja  muude  sarnaste  valdkondadega 
tegelevad inspektsioonid. Teise gruppi kuuluvad tarbijate liidud, roheliste ühendused jm.
Strateegilised liitlased on organisatsioonid, kellega tehakse koostööd kas ühisettevõttena või lepingu 
alusel.  Lepingulised  suhted  võivad  baseeruda  tavalistel  majanduslepingutel,  kuid  võivad  olla  ka 
märksa keerukamad, millised viivad näiteks organisatsioonidevahelistele klientsussuhtele. 
 
3.6.2. Organisatsiooni ja keskkonna vahelised suhted
 
Keskkond  toob  juhtide  jaoks  peaaegu  alati  kaasa  ebakindlust.  Kui  keskkonnas  on  palju  olulisi  jõude,  mis 
võivad  organisatsiooni  mõjutada,  siis  on  tegemist  keerulise  keskkonnaga.  Kui  keskkonnas  on  näiteks  palju 
reguleerijaid  ja  kõik  mõjutavad  ettevõtet  väga  oluliselt,  siis  on  organisatsiooni  põhiliseks  strateegiaks  enda 
kohandamine  keskkonna nõuetega. Samas oluline ka see, kui kaua ühed või teised keskkonnamõjurid püsivad, 
näiteks  kui  kaua  võtavad  aega  mingid  konkreetsed  reformid,  kui  kaua  on  võimalik  tegutseda  traditsiooniliste 
bürokraatlike mallide järgi.
 
Organisatsioon  saab  samuti  keskkonda  mõjutada.  Seda  on  võimalik  teha  reklaami  ja  avalike  suhete 
arendamisega,  mille  eesmärk  on  mõjutada  inimeste  arvamust,  kallutada  neid  teatud  suunas,  näidata  ennast 
sobivast  küljest,  tuua  midagi  esile.  Paljud  riigiasutused  on  näiteks  internetti  üles  pannud  oma  arengukavad 
ja  plaanid  ning  tutvustanud  ennast  kui  kliendile  suunatud  organisatsioone.  Erafirmad  püüavad  poliitilise 
 
aktiivsusega  mõjutada  valitsuse  seadusloomet  ja  regulatsiooni  (suurettevõtete  toetused  parteidele,  foorumite 
ja  konverentside  korraldamine).  Sarnaste  huvidega  organisatsioonid  moodustavad  liite,  näiteks  mitmed 
kaubandusliidud, suurettevõtete assotsiatsioon jt, kes teevad koostööd tegevuskeskkonna mõjutamiseks.101
 
3.6.3. Organisatsiooni sisekeskkond
 
Kuna igasuguste inimeste organisatsioon kujutab endast alati nende endi poolt loodud teatud kindlat süsteemi, 
siis järelikult need mõjud, mis mõjutavad organisatsioon seestpoolt, on põhiliselt nende endi poolt vastuvõetud 
vanade ja uute otsuste tulemus. Võib öelda, et igasugune organisatsioon, igasugune ettevõte luuakse 
juhtimisotsuste vastuvõtmise teel ja selles esinevad häired on enamasti juhi poolt tehtud vigade tagajärg.
Organisatsiooni sees toimivaid mõjureid nimetatakse tavaliselt (ameerika õpikutes, milliste autorid lähtuvad 
situatsioonilisest ja süsteemsest lähenemisviisist), organisatsiooni sisemisteks muutujateks. Sisemuutuja ei ole 
midagi muud kui üks ettevõtte element, üks komponent teiste hulgas. 
 
Ei ole õige arvata, et juht saab kõiki sisemõjureid kiiresti või üldse muuta. Seetõttu on otstarbekas jagada 
mõjureid kiiresti ja aeglaselt muudetavateks. Nende hulgast mõnedest ei saa juhtkond lahti öelda ja peab 
nendega arvestama kui etteantute, objektiivsete ja püsivatega. Nii võib juhtuda ka siis, kui mõjur mõjutab 
ettevõtet ebasoodsalt, näiteks tänapäeval kasutatavad tööstustehnoloogiad ei võimalda loobuda monotoonsetest 
konveieritest, keemiliste ainete mõjust, mürast, reostusest jne. See loobumine tähendaks antud tootmise 
lõpetamist, teatud tegevusest loobumist. Selle asemel tuleb taolistel juhtudel otsida võimalusi niisuguste 
mõjurite ebasoovitava mõju ületamiseks või vähendamiseks.102 
 
Organisatsiooni sisekeskkonna moodustavad:
-
organisatsiooni töötajad;
-
organisatsiooni juhtimine;
-
organisatsiooni kultuur.
 
On ka teistsuguseid sisekeskkonna iseloomustusi. Näiteks M. Mesconi arvates on organisatsiooni tähtsamad 
sisemõjurid (põhifaktorid) järgmised:
•
eesmärgid;
•
struktuur;
•
ülesanded,
•
tehnoloogiad (sh organisatsioonilised, juhtimisalased, tehnilised jne.),
•
inimesed.
  
Organisatsiooni  kultuur  ehk  ettevõtte  kultuur  on  väärtuste,  ootuste,  uskumuste  ja  normide  kogum,  mis 
ühendab organisatsiooni liikmeid. Sõna "kultuur" kasutatakse siin keskkonna mõistes, aga see on kasutatav ka 
organisatsiooni siseselt. Organisatsioonide kultuuride erinevust illustreerib vanasõna: teises talus teine taar.
Organisatsiooni kultuuri analüüsi seisukohalt on olulised:
               - suunitlus, kas organisatsiooni kultuur toetab organisatsiooni eesmärke või ei;
               - küllastatus, kas organisatsiooni kultuur on jaotunud ühtlaselt;
               - tugevus näitab organisatsiooni kultuuri aktsepteerituse (omaks võtmise) astet.
 
Organisatsiooni kultuur ühtlustab töötajate käitumist, stabiliseerib ettevõtte talitlust ning vähendab vajadust 
formaalse juhtimise ja for-maalse kontrolli järele.
Kultuuri määravad kirjutamata seadused, mis suurelt osalt on välja kujunenud juba organisatsiooni loomise 
käigus, mistõttu hiljem on seda kultuuri juba raskem muuta.
Organisatsiooni kultuur püsib, kui:
•   valiku ja edutamise kaudu leitakse organisatsiooni normidele vastavad inimesed;
•   rituaalide kaudu tuletatakse inimestele meelde norme, väärtusi, põhimõtteid;
•   tulemuste hindamise kriteeriumid loovad ettekujutuse heast ja halvast tööst, õigest ja väärast käitumisest ning
•   töö tasustamise viis toetab teatud viisil töötamist.
Organisatsiooni kultuur kujuneb nii organisatsioonis tervikuna kui ka igas allüksuses. Kuidas 
väärtusorientatsioon teenib organisatsiooni eesmärke, määrab põhiväärtuste mõju organisatsioonis.
Organisatsiooni kultuuri võib jagada vaadeldavaks ja süvakul-tuuriks. Vaadeldav kultuur on nähtav kõigile, 
kes organisatsioonis käivad: külastajatele, klientidele ja töötajatele. See väljendub viisis, kuidas klientidega 
suheldakse, kuidas riietutakse ja millise mulje kontori väljanägemine jätab. Nagu jooniselt 3.3 näha võib, on 
vaa-deldava kultuuri koostisosadeks ka lood, mida suuliselt levitatakse; kangelased, kelle tegudest räägitakse ja 
keda imetletakse; rituaalid , millega tähistatakse tähtpäevi ja kordaminekuid, ning sümbolid.
101 Valk, A. Organisatsioon ja juhtimine avalikus sektoris. Tallinn: Siseakadeemia Kirjastus, 2003, lk. 41-42
102 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 31-32
 
Süvakultuur on vaadeldava kultuuri aluseks. Süvakultuuri moo-dustavad põhiväärtused, mis on sageli 
sõnastatud organisatsiooni ülesannetes ja strateegias .
Väärtuseks võib olla näiteks kõrge töö kvaliteet, uuendusmeelsus, sotsiaalne vastutus, eetiline käitumine, 
töötajate kaasamine planeeri -misse.
Uurimused  näitavad,  et  ei  ole  üht  ja  parimat  organisatsioonikultuu-ri.  Optimaalseks  võib  lugeda  kultuuri,  mis 
kõige  paremini  toetab  firma  või  allüksuse  missiooni  ja  strateegiat.  Seega  peab  kultuur  järgima  strateegiat  ja 
suurematele muudatustele strateegias peavad järgnema muudatused organisatsiooni kultuuris.103
Joonis 3.3. Organisatsiooni kultuur104
 
Organisatsiooni kultuur võib olla organisatsiooni eesmärke  toetav , st. positiivne või vastupidi, negatiivne, mis ei 
toeta või töötab eesmärkide vastu.
Organisatsiooni kultuur, väärtused ootused, uskumused, normid pole otseselt vaadeldavad. Kuid saab vaadelda 
konkreetseid nähtusi, nagu sümbolid, müüdid, rituaalid ja tseremooniad.
Sümbolid  on  teatud  esemed  või  sündmused,  mis  toetavad  teatud  mõtte  edasiandmist,  sisendamist.  Näiteks 
rinnamärgid.  Rituaalid  on  teatud  stsenaariumi  järgi  toimuvad  sündmused,  mis  on  suunatud  teatud  väärtuste 
sisendamisele, sisaldavad tseremooniat.
Organisatsiooni kultuuri tüüpe tuuakse välja mitmesuguseid, kindlat tüübistikku ei ole. Näiteks paternalistlik 
( autokraatlik ), bürokraatlik või uuendustega kokku sobiv ettevõtluslik organisatsiooni kultuur.
 
Ettevõtte edukus sõltub suuresti tema töötajate kvalifikatsioonist ja lojaalsusest. Töövõime edendamine on 
tööandja ja töötaja ühistegevus, seetõttu on otsustava tähtsusega ettevõtte tasand. Töötajate oskused, töövõime 
ja nende motiveeritus mõjutavad oluliselt ettevõtte võimalusi olla efektiivne.
 
3.6.4. Organisatsiooni tegutsemine keerukas ja muutuvas keskkonnas
 
Mida ebamäärasem on keskkond, seda riskantsem on tegutseda. Et olla edukas, peab organisatsioon suutma 
toime tulla keskkonna määramatusega. Keskkonna määramatus tähendab seda, et juhtidel ei ole piisavalt infot 
keskkonna mõjurite kohta, et ennustada keskkonna vajadusi ja muutusi.
Põhilisi keskkonnamuutustega toimetulekustrateegiaid on kaks:
-
kohandada organisatsiooni vastavalt keskkonna muutustele;
-
mõjutada keskkonda nii, et see vastaks paremini organisatsiooni vajadustele.
Organisatsiooni keskkonnaga kohandamise strateegiate hulka kuuluvad:
-
info juhtimine. Info juhtimise korral luuakse infosüsteem ja kogutakse keskkonna kohta infot. Infot 
saab hankida nende müügiesindajate ja kauba sisseostjate kaudu, kes viibivad organisatsioonist palju 
väljas ja võivad koguda teavet klientide ja konkurentide kohta. Infot saab ka keskkonda süstemaatiliselt 
jälgides ajakirjanduse, bülletäänide ja statistika vahendusel. Vajaduse korral võib luua infosüsteemi ka 
103 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 43-44
104 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 44
 
organisatsioonisisese info kogumiseks ja edastamiseks.
-
strateegia viimine vastavusse. Selleks tuleb teha strateegias muudatusi või koostada uus strateegia. Kui 
turg kasvab kiiresti, võib organisatsioon otsustada investeeringuid suurendada. Kui turg kahaneb kiiresti, 
võib osutuda õigeks tootmine lõpetada.
-
ühinemised, ülevõtmised ja liidud. Need kergendavad sisenemist uuele turule või kindlustavad ja 
laiendavad olemasolevat turgu.
-
organisatsiooni kavandamine ja paindlikkus on vajalik, kui organisatsioon töötab kiiresti 
muutuvates keskkonnatingimustes.105
 
Kohanemine   on  organisatsiooni  sisetegevuse  muutmine  vastavuses  keskkonnaga.  Keskkonnaga   kohanemise  
strateegia  kohaselt  on  keskkond  väljastpoolt  ette  antud  ja  tuleb  otsida  otstarbekaid  teid  sellega  kohanemiseks. 
Selleks kasutatakse üldiselt mitmeid lähenemisviise.
Puhverdamine  sisendi  või  väljundi  varude  loomisega,  mis  võimaldab  üle  saada  keskkonnas  toimuvatest 
kõikumistest. Alati pole varude loomine võimalik ( restoran ) või on väga kulukas.
Silumine selliste meetmetega, mis vähendavad turu kõikumiste mõju. Näited: erinevad  elektrienergia  päeva- ja 
ööaja  tariifid , suvine ja  talvine  piima tööstusele ostmise hind; restoran müüb teatud päevadele odavaid talonge. 
Silumisega tipud silutakse ja " auke " täidetakse.
Ennetamine  tähendab  süstemaatilisi   pingutusi   tulevaste  tingimuste  ennustamiseks  ja  vastavate  meetmete 
võtmiseks.  Kuivõrd   korrektne   on  ennustus,  sedavõrd  on  võimalik  valmistuda  muutusteks.  Näited:  kauplusse 
palgatakse  tipptunniks  täiendavalt  kassiire,  suurvõistluste  ajaks  tuuakse  lisaks  politseijõude  jm.  Majanduse 
muutusi ennustatakse kaasajal tundidega.
Ratsioneerimine tähendab kõrgendatud nõudmisega kauba või teenuse kättesaadavuse limiteerimist. Näited: 
1) populaarset automarki jaotatakse edasimüüjatele limiidiga;
2) ülikoolis saad edasi kui on kogutud teatud arv punkte;
3) uute kulukate toodete turule toomist tehakse järk-järgult jne. püüdes koormust tarbija jaoks ühtlustada.
 
 
105 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 1997, lk. 33-35
 
4. JUHTIMISFUNKTSIOONID
 
4.1. Juhtimisfunktsioonide eristamine106
 
4.1.1. Juhtimisfunktsioonid majandusteaduses
 
Juhtimisfunktsioonid on juhtimistegevuse põhilised koostisosad.
Juhtimisfunktsioone on käsitletud nii ettevõttemajandusõpetuses kui ka juhtimisteaduses. 
Ettevõttemajandusõpetuses eristatakse vertikaalseid ja horisontaalseid funktsioone. Vertikaalsed funktsioonid 
on vahetult seotud väärtusloomeprotsessiga ettevõttes ning erinevad tegevusalade lõikes. Horisontaalsed 
funktsioonid ilmnevad kõigis tegevusvaldkondades ning on identsed erinevates ettevõtetes ja asutustes. 
Juhtimisfunktsioonid on ettevõtte horisontaalsed funktsioonid, ettevõtte tegevusfunktsioonid on vertikaalsed 
funktsioonid. Tegevusfunktsioone on nimetatud ka asifunktsioonideks107 (vt. joonis 4.1).
 
                                               Tegevusfunktsioonid
 
                                    Sisseost             Tootmine              Müük
 
Ju
Plaanimine 
hti
 
mi
                                                                                 
sfu
Organiseerimine
nkt
 
sio
                                                                                         
oni
Kontrollimine
 
d
 
 
 
  
 
  
 
  
 
 
 
 
Joonis 4.1.  Juhtimine kui horisontaalne funktsioon
 
Juhtimisteaduses on juhtimisfunktsioonid juhtimise ühe olulise mõõtme – protsessuaalse mõõtme – 
edasiarendus, kuid samas iseseisev uurimissuund. Seoses juhtimisfunktsioonide käsitlemisega iseseisva 
uurimissuunana, on otstarbekas kõigepealt selgitada juhtimise kui tegevuse sisu ja alles siis käsitleda 
juhtimisfunktsioone kui juhtimise osategevusi.
 
Juhtimisalases kirjanduses kasutatakse juhtimise mõiste defineerimisel kaht põhilist lähenemisviisi: lähtumine  
juhtimisobjektist ja lähtumine juhtimisprotsessist. Lähenemisviisidest on enam levinud subjekt-objektiline 
lähenemisviis (vt punkt 1.2 joonis 1.4).
 
Juhtimist kui protsessi on defineeritud mitmeti, mistõttu käesolevas konspektis toon ära vaid mõned neist:
•
Juhtimine on eesmärgipärane protsess, kus juhtimisorgan mõjutab juhtimisobjekti.
•
Juhtimine tähendab juhi ja tema vaimsuse kohalolekut suhetes nendega, keda juhitakse108.
•
Tuntud juhtimisteoreetiku Peter Druckeri järgi on juhtimine tegevus, mis muudab korratu jõugu 
efektiivseks, eesmärgile suunatud tootlikuks grupiks109. Teisisõnu, juhtimine tähendab inimeste 
tegevuse sihipärast suunamist ja nende käitumise kooskõlla viimist selleks, et saavutada organisatsiooni 
eesmärke ja rahuldada tema kõikide huvigruppide vajadusi.
•
Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil110.
 
Üldistavalt võib defineerida juhtimist protsessina, mis võimaldab saavutada organisatsiooni eesmärgid 
oma tegevuse planeerimise, organiseerimise ja kontrollimise kaudu.
 
Juhtimisfunktsioone rõhutavas suunas nähakse neid juhtimistegevuse põhiliste koostisosadena ning 
püütakse kindlaks määrata  nende koosseis ja tähtsus. Selle suuna arengut on tinginud asjaolu, et juhtimine on 
organisatsioonis kompleksne tegevus. Ta koosneb paljudest osategevustest, mida erinevad autorid nimetavad 
erinevalt kas funktsioonideks või juhtimisprotsessi elementideks. Juhtimise jaotamine osategevusteks on 
eelkõige metodoloogiline võte selleks, et paremini selgitada juhtimise olemust ja luua selle täiustamiseks 
soodsaid võimalusi.111 
106 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 119-126
107 Steinmann, H., Schreyögg, G. Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte-Funktionen-Fallstudien.
    5., überarbeitete Auflage. Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler Gmbh , 2000, lk. 7
108 Scholtes, P.R. Juhi käsiraamat. Kuidas motiveerida meeskonda ja jõuda parima tulemuseni. Tallinn: TEA, 2001, lk. 421
109 Mescon, M.H., Albert, M., Khedouri, F. Management. Third Edition. (vene keeles). Moskva: Delo, 2002, lk. 39
110 Üksvärav, R. Organisatsioon ja juhtimine. Tallinn: TTÜ Kirjastus, 2008, lk. 46
111  Habakuk , M. Eesmärk – otsus – juhtimine. Tallinn: Valgus, 1976, lk. 11
 
 
Eestis on kasutatud mitmeid juhtimisfunktsioonide liigitusi. Kõige põhjalikumaks neist on Raoul Üksvärava 
poolt kasutatu112, mille puhul on juhtimisfunktsioonidena kasutatud järgmisi:
1) kavandamine;
2) organiseerimine;
3) mehitamine ;
4) siirdamine ;
5) kooskõlastamine;
6) suhtlemine;
7) otsustamine;
8) eestvedamine;
9) kontrollimine;
 
Enamus autoreid on  kasutanud jaotust viieks funktsiooniks: plaanimine, organiseerimine, juhendamine, 
motiveerimine ja kontroll.
Käesoleva konspekti koostaja on kasutanud Aino Siimoni ja Kulno Türki  poolt kasutatud jaotust113, kuna peab 
seda igati kaasaegseks (vt. joonis 4.2).
 
Arvukate erinevate käsitluste asemel hõlmab Aino Siimoni ja Kulno Türki poolt kujundatud juhtimisprotsesside 
ühtne skeem täielikult kogu juhtimisprotsessi ja võimaldab selle põhikomponentide iseärasusi argumenteeritult 
käsitleda.
 
Joonis nr. 4.2. Juhtimise klassikalised ja seostavad funktsioonid114
 
Kõigepealt  on  eristatud  juhtimise  klassikalisi  ja  seostavaid  funktsioone.  Klassikalisteks  funktsioonideks 
on  plaanimine,  organiseerimine  ja  kontroll.  Neile  on  lisatud  veel  kaks  inimeste  juhtimisega  seotud 
112 Üksvärav, R. Organisatsioon ja juhtimine. Tallinn: TTÜ Kirjastus, 2008, lk. 98-456
113 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 125-126
114 Samas lk. 125
 
funktsiooni  –  personalijuhtimine  ja  eestvedamine.  Need  viis  juhtimisfunktsiooni  iseloomustavad  liikumist 
eesmärkide  püstitamiselt  nende  täitmisele,  võimaldades  kompleksselt  hõlmata  kõike  seda,  mida  nimetatakse 
juhtimisprotsessiks.
 
Seostavateks  funktsioonideks  on  Aino  Siimoni  ja  Kulno  Türki  arvates  eelkõige  otsustamine  ja 
kommunikatsioon.  Otsustamine  on  seotud  vahetult  kolme  klassikalise  funktsiooniga,  st  planeerimise, 
organiseerimise ja kontrolliga, kusjuures otsustamist ei ole õige paigutada nende kõrvaleselle seotuse ja  osalise  
kattumise tõttu.115 Just otsustamine kui juhtimisfunktsiooni koha osas on erinevad autorid  esitanud  vastukäivaid 
seisukohti.
 
Kommunikatsioonita  ei  ole  juhtimine  mõeldav.116  Kommunikatsiooniks  nimetatakse  protsessi,  mille  käigus 
edastatakse  teade  saatjalt  vastuvõtjale.  Sotsiaalsest  kommunikatsioonist  räägitakse  siis,  kuisaatjateks  ja 
vastuvõtjateks  on  isikud  või  grupid.   Teated   on  sihipärased,  mõtestatud   signaalid   või  nende  kombinatsioonid, 
mille sisu oskab vastuvõtja dekodeerida ehk enesele mõistetavaks teha.
 
Kommunikatsioon on seotud kõigi klassikaliste juhtimisfunktsioonidega, sest kõigi nende täitmiseks on vajalik 
informatsiooni  koguda,  töödelda  ja   edastada ,  kusjuures  sotsiaalne  kommunikatsioon  on  väga  tihedalt  seotud 
eestvedamisega.
 
Juhtimise  kui  tervikprotsessi  liigendamine  funktsioonideks  on  valik,  et  paremini  näha  talle   omaseid  
iseloomulikke  jooni.  Tuleb  leida  vastuseid  ka  küsimustele:  milline  on  iga  osategevuse  olemus  ja  eesmärk; 
missugusteks koostisosadest iga osategevus omakorda koosneb; mis tagab iga osategevuse tõhusa toimimise.
 
Et paremini mõista plaanimist ja ettevõtte majandustegevust tervikuna, vaatleme enne juhtimisfunktsioonide 
juurde asumist lähemalt ettevõtte strateegia ja taktika küsimusi.
 
4.1.2. Ettevõtte strateegia, taktika ja poliitika
 
Organisatsiooni  eesmärgid  on  hierarhilised.  Nende  tipus  on   missioon ,  mis  on  organisatsiooni  ek-
sisteerimise  põhjus.  Missioon  kirjeldab  organisatsiooni  väärtusi,  püüdlusi  ja  olemasolu  põhjuseid.  Missiooni 
sõnastuses  peavad   sisalduma   tegevussfäär  ja  tegevused,  mis  eristavad  organisatsiooni  teistest  sama  sfääri 
organisatsioonidest.
Tihti kirjeldatakse kliente ja turuosa, kellele tooted (teenused) ja tulemused on suunatud. Mõnikord sisaldab 
missioon firmas hinnatavaid väärtusi, toodangu kvaliteeti, firma asukohta ja hooneid ning töötajatesse suhtumist 
kirjeldavaid lauseid. 
Strateegia eksisteerib tulevikukujutlusena, mida praktilises tegevuses järgitakse ja realiseeritakse. 
Strateegiat võidakse vaadelda erinevatest vaatenurkadest. Samuti võib strateegiat materialiseerida eeskirja, 
kavandi, otsuse, nimistu , ettekirjutuse või mõnel muul kujul. 
Strateegiliste  eesmärkidega  fikseeritakse,  kuhu  tahab  organisatsioon  tervikuna  jõuda  kau-gemas  tulevikus 
ning  seejärel  lähemas  perspektiivis.  Järgmised  eesmärgitasandid  on  seotud  vasta-vate  plaaniliikidega:  need  on 
taktikalised ja operatiivsed eesmärgid.
Strateegiat vaadeldakse ideede kogumina, printsiipide hulgana, eesmärkide kompleksina, vahendite 
loendina, otsustuste hulgana, tegevuste ahelana jne. Strateegiat võib vaadelda kui protsessi ja seisundit. 
Strateegia koosneb eelpool loetletud erinevatest elementidest. Seejuures ei kujuta strateegia nende elementide 
lihtsat hulka, vaid vastastikku integreerunud spetsiifilise kvalitatiivse määratlusega tervikut, s.t süsteemi. 
Strateegia süsteemkäsitlus võimaldab teda määratleda erinevatelt üldistustasanditelt ja selgitada tema otstarvet. 
Keskkonna tasandilt kujutab strateegia endast organisatsiooni ja muutuva keskkonna vahelise tasakaalu 
saavutamise ja hoidmise vahendit. Strateegia määratleb eesmärkidest tulenevalt organisatsiooni adekvaatse 
reageerimise keskkonnas toimuvatele muudatustele. 
Strateegia kui süsteemi elemendid (ideed, printsiibid, otsustused, reeglid, ettekirjutused jne.) on 
struktureeritud erinevatesse alamsüsteemidesse, millede sisuks on: 
•
kaugemate eesmärkide püstitamine 
•
jõudude paigutamine  
•
ressursside jaotamine 
•
vahendite soetamine ja loomine 
•
tegevuste üldine loogika (makromenetlus: tegevuste ahelad ja nende vastastikused seosed) 
 
Strateegia kui süsteemi sisendiks on missioon ja sellest tulenevad kaugemad eesmärgid, väljundiks 
organisatsiooni struktuur, kultuur ja käitumine. Strateegia määrab juhtimise, selle taktika, menetluse, stiili ja 
nende kaudu kandva osa organisatsiooni funktsioneerimisest ja arengust. Strateegiat on organisatsioonis ja selle 
115 Mescon, M.H., Albert, M., Khedouri, F. Management. Third Edition. (vene keeles). Moskva: Delo, 2004, lk. 197
116 Rahn, H.-J. Betriebliche Fürung. Kiehl, 1990, lk. 29
 
juhtimises raske ülehinnata.  Strateegia puudumine või selle mitteteada olek tekitab organisatsioonis segaduse ja 
peataoleku. Organisatsioon ilma strateegiata on nagu laev kompassi ja kaardita.
Strateegiline  –  see  tähendab  keskendumist  sellele,  mis  on  tähtis.  Strateegia  määrab  organisatsiooni 
põhieesmärgid  ja  peamised  teed  nende  saavutamiseks,  andes  organisatsioonile  kindla  tegevussuuna.  See  on 
otsustamist  suunavate  reeglite  kogum,  millega  juhi-takse  organisatsiooni  käitumist.  Reegleid  saab  kasutada 
neljal eesmärgil:
organisatsiooni praeguse ja tulevase suutlikkuse hindamiseks (eesmärgid);
hindamaks, mida ja kellele organisatsioon pakub (suhe keskkonnaga);
organisatsiooni osade seostamiseks (organisatsiooni kontseptsioon);
igapäevast tegevust suunava poliitika väljatöötamiseks.
 
Strateegia peaks teada olema kogu personalile ning seda peaks aktsepteerima kõik organisatsiooni liikmed. 
Parim moodus selle saavutamiseks on strateegia väljatöötamine koostöös kogu personaliga. 
Strateegia väljatöötamine, dokumenteerimine ja realiseerimine nõuab juhtkonnalt professionaalsust mitte 
ainult firma tegevusvaldkonnas, vaid ka inimsuhete, innovatsiooni , inimsuhete ja organisatsiooni kultuuri jpt. 
valdkondades. Strateegia adekvaatne väljatöötamine eeldab demokraatlikku juhtimisstiili ja teatava tasemega 
kultuuri organisatsioonis. 
Strateegia väljatöötamine ei õnnestu, kui ei peeta silmas vastavat menetluslikku loogikat. 
Strateegilisi otsustusi ei saa langetada juhi kui solisti ambitsioonidest või isiklikest äranägemistest lähtuvalt, sest 
erinevalt poliitikast on strateegia valdavalt objektiivse põhjaga fenomen. Strateegia koostamise metoodikaid on 
palju. Neist üks õnnestunumaid ja kaasaegsemaid rajaneb SWOT - analüüsil. 
Kuigi strateegia oma süvaolemuselt on tulevikukujutlus, mis võib esineda ka inimeste peas, on otstarbeks 
strateegia formaliseerida s.o. dokumenteerida. Strateegia kirjeldus  antakse strateegia üldiseloomustus ning 
avatakse selle sisu võtmetulemuste valdkondade kaupa. Viimaste all mõeldakse neid tegevusvaldkondi 
ja -suundi, mis tulenevad antud organisatsiooni spetsiifikast ning mis aitavad kindlustada tema missiooni 
adekvaatse realiseerumise. 
Tavapärasteks võtmetulemuste valdkondadeks organisatsioonides on põhitegevus, tehnoloogia, kvaliteet, 
marketing , personalitöö, olme ja infrastruktuur, finantsid, inimsuhted, organisatsiooni kultuur, välissuhted ja 
juhtimine. Olenevalt organisatsiooni spetsiifikast võivad toodule lisanduda vastavad valdkonnad (teaduslik 
uurimistöö, metoodiline töö, kasvatustöö, klassiväline töö jms.) 
Igas toodud valdkonnas fikseeritakse põhilised taotlused (soovitavalt oodatava seisundi fikseerimisega) ja 
iga taotluse juures selle realiseerimist tagavad strateegilised otsustused (jõudude paigutus , ressursside jaotus, 
vahendite soetamine ja loomine, tegevuste ahelad ja makromenetlus). 
Strateegia kirjelduste alusel on otstarbekas välja töötada nn. strateegilised tulemusplaanid, mis on 
organisatsioonis tulemusjuhtimise aluseks. 
Taktika on samuti tulevikukujutlus strateegia realiseerimiseks vajalikust käitumisest, mis fikseeritakse 
tegevuskava näol ning mis käsitleb erinevate mõjurite kasutamise kooskõlastuse ja ajalise kulgemise nõudeid. 
Taktika täpsustab strateegilisi seisukohti ja lahendusteid, konkretiseerib menetlusi ja osaeesmärke (näiteks 
kasutatakse lahingus rünnaku ja varitsemistaktikat, manööverdamise, väsitamise, tähelepanu hajutamise, 
hirmutamise, desorganiseerimise, vastase ühekaupa hävitamise, piiramise, provotseerimise jt. taktikaid). 
Juhtimises on taktikaline arsenal mitmekesine ja ammendamatu. Erinevate taktikate valdamist ja nende 
kasutamist vastavalt situatsioonile peetakse juhi tarkuse üheks peamiseks näitajaks. 
Erinevalt strateegiast tervikuna kujundatakse ettevõtte poliitika välja ettevõtte tegevuse kõige olulisemates 
valdkondades, millised on määratletud strateegiliste eesmärkide näitajate süsteemiga. Poliitika kujutab endast 
ettevõtte poolt üldise strateegia erinevate eesmärkide ja valdkondade realiseerimiseks valitud vormi või 
meetodit. Poliitika formeerimine ettevõtte tegevuse erinevate aspektide lõikes on tavaliselt mitmetasandiline. 
Näiteks kaubandusettevõttes võib tarbijate teenindamise kõrge taseme tagamise poliitika raames eraldi 
olla valitud seda toetav sortimendipoliitika, kaubandusteenuste poliitika jms; ettevõtte finantsressursside 
formeerimise poliitika raames võivad olla määratletud ka ettevõtte omavahendite formeerimise poliitika, 
laenupoliitika jms; samal ajal võib ettevõtte omavahendite formeerimise poliitika raames olla välja töötatud 
kasumi jaotamise poliitika, amortisatsioonipoliitika jms.
 
4.1.3. Miks on strateegia tähtis?
Iga organisatsioon tegutseb vastavalt äriteooriale117.  Selle teooria all mõistetakse eelduste kogumit äri sisu 
kohta, organisatsiooni eesmärkide kohta, tulemuste defineerimise kohta, tema klientide kohta ning selle kohta, 
mida tema kliendid hindavad ja mille eest maksavad.
117 Selle kohta vaata “The Theory of the Business”, esimene peatukk, “Peter Drucker on The Profession of Management” 
( Cambridge , Mass.: Harvard Business School Press, 1998).
 
Strateegia muudab selle äriteooria tegevustulemuseks. Selle eesmärgiks on võimaldada organisatsioonil 
saavutada soovitud tulemusi prognoosimatus keskkonnas. Strateegia võimaldab organisatsioonil olla tahtlikult 
oportunistlik.
Strateegia on äriteooria proovikiviks. Kui strateegia ei tooda soovitud tulemusi, on see tavaliselt esimeseks 
tõsiseks märgiks, et äriteooria tuleb uuesti läbi mõelda. Tihti on ka ootamatud õnnestumised esimeseks märgiks 
selle kohta, et äriteooria vajab ümber mõtestamist. Selle üle, mis kujutab endast võimalust, saab tõepoolest 
otsustada vaid juhul, kui on olemas strateegia. Vastasel korral ei ole võimalik öelda, mis tegelikult viib 
organisatsiooni ihaldatud tulemuste suunas, millisel juhul on aga tegemist üksnes kõrvalekalde ja ressursside 
killustamisega.
Ent millele saab strateegia toetuda kiirete muutuste ja täieliku määramatuse ajajärgul, millega maailm 21. 
sajandi alguses silmitsi seisab? Kas on olemas eeldusi , millele rajada organisatsiooni — ja eriti äriettevõtte — 
strateegiat? Kas sellised tõsiasjad on olemas?
Tõepoolest, on viis nähtust, mida võib tõsiasjaks pidada. Ent need erinevad kõigest sellest, millega 
arvestavad praeguse aja strateegiad. Kõigepealt ei ole nad oma põhiolemuselt majanduslikud, vaid eeskätt 
sotsiaalsed ja poliitilised.
Need viis tõsiasja on:
1. Kahanev sündimus arenenud maailmas.
2. Nihked sissetulekute tarbimiseks mõeldud osa jaotuses.
3. Tulemuste defineerimine.
4. Globaalne konkurentsivõime.
5. Suurenev vastuolu majandusliku globaliseerumise ja poliitilise killustumise vahel.118
 
4.1.3.1. Kahanev sündimus
Eraldi võetuna on tähtsaim uus tõsiasi kahanev sündimus arenenud riikides – pelgalt juba seetõttu, et 
ajaloos ei leidu ühtegi sarnast pretsedenti. Lääne- ja Kesk-Euroopas ning Jaapanis on sündimus langenud juba 
allapoole rahvastiku taastootmiseks vajalikku taset. See on alla 2,1 elussünni sünnitusealise naise kohta.119 
Vähemalt viimase kahesaja aasta jooksul on kõik kaasaegse maailma institutsioonid – ja eriti äriettevõtted 
– eeldanud rahvaarvu jätkuvat kasvu. Kuid nüüdsest alates peab iga institutsiooni Strateegia arenenud 
riikides põhinema senisest täiesti uuel eeldusel , mille järgi rahvastik – eriti nooremate vanusegruppide osas – 
kahaneb.120
Vananev rahvastik – demograafiline fenomen, mis tänapäeval köidab kõikides arenenud riikides 
majandusteadlaste, poliitikute ja avalikkuse tähelepanu – ei kujuta endast midagi uut. Järgmise 20 – 30 aasta 
jooksul peab pensioniea piir kõigis arenenud riikides tõusma umbkaudu 79 eluaastani – see on vanus, mis nii 
oodatava eluea kui ka tervise osas vastas 65-le eluaastale aastal 1936, mu USA võttis viimase laaneriigina 
kasutusele riikliku pensioniplaani (sotsiaalkindlustuse).121
Nagu juba eespool öeldud, on sündimuse järsk langemine arenenud riikides täiesti pretsedenditu . Mõned 
selle tagajärgedest on juba selged.
(1) Järgmise 20—30 aasta jooksul on kõigi arenenud riikide poliitikas ülekaalus demograafilised 
küsimused. Ning see kujuneb vältimatult suurte vapustuste poliitikaks. Ükski riik pole nende küsimustega 
tegelemiseks valmis. 
Vähemalt samavõrra häirivaks poliitiliseks küsimuseks on immigratsioon. Rahvastiku vähenemisega 
arenenud ja rikastes riikides kaasneb elanikkonna kasv enamikus lähikonna vaestes Kolmanda Maailma 
riikides. Immigratsioonisurve vältimine on aga paljuski sarnane gravitatsiooniseaduse eiramisele. Pole 
plahvatusohtlikumat teemat kui laiaulatuslik immigratsioon, eriti veel erineva kultuuri ja religiooniga riikidest. 
(2) Seetõttu on tõenäoline, et mitte ühelgi arenenud riigil pole järgmise 20—30 aasta jooksul stabiilset 
poliitikat ega tugevat valitsust. Valitsuse ebastabiilsus muutub normiks.
(3) Pension võib hakata tähendama kahte erinevat asja. Üsna tõenäoliselt jätkub liikumine varase pensioni 
poole. Kuid see ei tähenda enam seda, et inimene loobub tööst. Töösuhted – mis on traditsiooniliselt olnud 
kõige jäigemad ja ühtsemad – muutuvad tõenäoliselt üha heterogeensemaks ja paindlikumaks, vähemasti 
vanemate inimeste jaoks. Üha sagedamini nihkub raskuskese vanema elanikkonna seas füüsilise töö tegijatelt 
inimestele, kes pole kunagi käsitsitööd teinud, ja eriti just teadmustöötajatele.
Organisatsioon, mis esimesena suudab teadmustöötajaid enda juurde tööle meelitada ja neid ka pärast 
traditsioonilise pensioniea saabumist tööl hoida, saavutab tohutu konkurentsieelise . Igal juhul peab iga 
organisatsiooni strateegia toetuma eeldusele, et 20 või 30 aasta parast tehakse suur ja üha kasvav osa tööst – 
118 Peter F. Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge eesti keelde.Kirjastus „Pegasus“,lk. 55-56
119 samas lk. 56
120 samas lk. 57
121 samas lk. 58
 
sealhulgas ka mõned tähtsaimad tööd organisatsioonis — ära inimeste poolt, kelle traditsiooniline pensioniiga 
on juba möödas; kes ei ole juhid ega alluvad, omamata üldse mingit ametiastet; kes ei ole töötajad selle sõna 
traditsioonilises tahenduses ja kindlasti mitte täispika tööajaga inimesed, kes iga päev firma kontorisse tööle 
saabuvad.
(4)  Viimaseks tagajärjeks on see, et arenenud riigid peavad väga kiiresti suurendama kõigi — olgu siis täis- 
või osalise tööajaga — töötajate ja eriti just teadmustöötajate produktiivsust (sellest on juttu viiendas peatükis). 
Vastasel korral kaotab riik — ja iga selle organisatsioon – oma positsiooni muudab pidevalt vaesemaks.122
Mida tähendab noorte, eriti just alla 18- aastaste inimeste, imikute, laste ja teismeliste arvu vähenemine 
majanduse ja iga üksiku ettevõtte jaoks? Kas seda tuleks käsitleda pelgalt ähvardava ohuna? Või peitub siin 
ühtlasi võimalus mõne teatud institutsiooni jaoks?
Laste arvu vähenemist võib võtta kui tohutut võimalust parandada kõikjal koolihariduse taset. Senini on 
Jaapan ainsa riigina mõistnud, et riigi toimimise elutahtsaks elemendiks on väikeste laste haridus , mistõttu on 
haridussüsteemi tõeliselt oluliseks osaks algkooliõpetaja, keda tuleb ka vastavalt kohelda, austada ja tasustada.
Kuid langev sündimus võib ühtlasi pakkuda võimalusi väike lastele mõeldud kaupade tootjatele. Võib oletada, 
et väiksema laste arvu juures muutub iga laps üha väärtuslikumaks ning tema peale kulutatakse üha suurem osa 
tarbimiseks mõeldud sissetulekutest.123
Iga strateegia, st praeguste ressursside sidumine tulevaste ootustega – kui üle korrata , siis just seda strateegia 
endast kujutabki – peab eelkõige lähtuma demograafilistest näitajatest ja eriti arenenud maailma kahanevast 
sündimusest. See on kõikidest arengutest kõige tähelepanuväärsem, ootamatum ja pretsedenditum.124
 
4.1.3.2. Sissetulekute jaotumine
Tarbimiseks mõeldud sissetulekute osa jaotumises toimuvad nihked on sama olulised kui muudatused 
rahvastikus, kuid enamasti pööratakse neile veelgi vähem tähelepanu. Ning need saavad tõenäoliselt – või 
peaaegu kindlasti – olema sama dramaatilised nagu 21. sajandi esimestel kümnenditel toimuvad demograafilised 
muutused.
Äri- ja tööstusettevõtted on saanud ülimalt teadlikuks oma turu positsioonist. Nad kõik jälgivad oma 
müüginumbreid ja teavad, kas need kasvavad või kahanevad . Samas ei tea neist praktiliselt keegi tõeliselt tähtsat 
näitajat: oma klientide – olgu nendeks siis teised institutsioonid ja ettevõtted või lõpptarbijad — sissetulekutest 
tarbimisele kuluvat osa, mis kulub nende poolt toodetavatele-müüdavatele kaupadele ja teenustele. Üldjuhul 
puudub ettekujutus selle kohta, kas see osa kasvab või kahaneb.
Tarbimiseks mõeldud sissetulekute jaotumine on kogu majandusliku informatsiooni vundamendiks. 
Enamasti on ettevõttel just seda kogu vajalikust väliskeskkonna informatsioonist (sellest tuleb juttu neljandas 
peatukis) kõige lihtsam hankida.125 
21. sajandi esimeste kümnendite jooksul hakkavad toimuma muutused nii trendides kui ka trendide sees. 
Sellest hoolimata ei pööra juhid ega majandusteadlased tarbimiseks kulutatavate sisse tulekute jaotumisele 
kuigivõrd tähelepanu. Tegelikult ei ole väga paljud sellest midagi kuulnud .
Praktiliselt kõik majandusteadlased ja valdav enamus ärijuhte usuvad näiteks, et 20. sajandi suure 
majandusliku ekspansiooni taga olid majanduslikud jõud. See pole tõsi; vastupidi, majanduslike vajaduste 
tarbeks kulutatav osa tarbimisele mõeldud sissetulekutest on kõigis arenenud riikides selle sajandi jooksul 
langenud.
20. sajandi neli kasvusektorit olid:
•
Valitsusaparaat
•
Tervishoid
•
Haridus
•
Meelelahutus
Kusjuures majandusliku tootlikkuse ja toodangu tohutust kasvust langes meelelahutussektori arvele 
tõenäoliselt sama suur osa kui kolmele ülejäänule kokku.126
Miski ei mõjuta rahvusliku tulu jaotust rohkem kui muutused valitsuse poliitikas.
Ülejäänud kolm – tervishoiu, hariduse ja meelelahutuse sektor – on toodete ja teenuste, seega materiaalsete 
hüvede suurkasutajad. Kuid mitte ükski neist ei rahulda materiaalseid, st majanduslikke vajadusi.
122 Peter F. Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge eesti keelde. Kirjastus „Pegasus“,lk. 58-
60
123 samas lk. 61
124 samas lk. 62
125 samas lk. 62-63
126 samas lk. 63
 
Ükski neljast kasvusektorist ei paikne vabaturul, ei käitu majandusteaduse pakkumise ja nõudluse reeglite 
järgi, ei ole seejuures eriliselt hinnatundlik ja ei sobi kokkuvõttes üldse majandusteadlaste mudelitesse ega käitu 
vastavalt majandusteooriatele.
Ometi moodustavad nad kokku kaugelt üle poole arenenud majandusest – isegi kõige kapitalistlikumast.
Järelikult peab strateegia kujundamisel esmalt arvestama nendes neljas sektoris valitsevaid trende. Järgnevate 
aastakümnete jooksul teevad kõik neli kindlasti läbi suuri muutusi.
Nii tervishoid kui ka haridus peaksid ka edaspidi jääma oluliseks kasvusektoriks — selle tingivad 
demograafilised protsessid. Kuid mõlemad sektorid teevad kindlasti läbi suuri sisemisi muutusi, nagu näiteks 
eespool kirjeldatud suund noorte koolitamiselt kõrgelt koolitatud täiskasvanud teadmustöötajate pideva 
õppimise poole. 
4.1.3.3.Tänapäeva kasvavad tööstusharud
 
20. sajandi 30 viimase aasta kõige kiiremini kasvavaks ja edukaimaks valdkonnaks maailmas ei olnud 
informatsioon. Selleks olid finantsteenused, mille sarnaseid eales varem ei tuntud – arenenud riikide jõukale, 
vananevale elanikkonnale suunatud jaepangateenused, mis pakkusid finantstooteid pensionipõlve 
kindlustamiseks. Uute finantsteenuste aluseks olid demograafilised muutused.
Suurem osa traditsioonilistest finantshiiglastest paraku ei mõistnud, et finantsteenuse tähendus on täielikult 
muutunud. Nad nägid vaid seda, et rahandus haarab arenenud riikides üha suurema – ja palju suurema – osa 
tarbimiseks kulutatavatest sissetulekutest. Viimase 20 aasta jooksul on igas arenenud riigis – isegi Jaapanis – 
olnud kasvusektoriks keskmise suurusega ettevõtted, kusjuures suurfirmade osa pidevalt kahaneb. Ning ena 
masti ei ole keskmise suurusega ettevõtted traditsiooniliste korporatiivsete finantsteenuste klientuuriks.127
Just need kahjumid, mis tulenesid sellest, et ei osatud õigesti tõlgendada finantsteenuste kujunemist suureks 
kasvavaks tööstusharuks, olid suuresti 1990. aastate keskpaigas Aasias alanud finantskriisi vallandumise 
põhjuseks. Täna ähvardab see kriis haarata kogu maailmamajandust.
Kokkuvõtvalt peavad institutsioonid — nii äri- kui ka mitteärilised ettevõtted — õppima rajama oma 
strateegiat teadmistele ja nende kohandamisele, tarbimiseks kulutatavate sissetulekute jaotumise trendidele ja 
eelkõige selle jaotumise võimalikele muutustele. Selleks vajavad nad nii kvantitatiivset informatsiooni kui ka 
kvalitatiivset analüüsi.128
 
4.1.3.4.   Tulemuste defineerimine
 
Viimase 50 aasta jooksul on demograafilised protsessid tinginud varalisi muutusi kõigis arenenud riikides. 
Nüüd hakkame me näge-ma sellest tulenevaid võimunihkeid. Kaks arengut - jõuka ( ehkki mitte mingil juhul 
rikka), füüsilist tööd mittetegeva keskklassi esiletõus ning keskmise eluea pikenemine - on viinud selliste insti-
tutsioonide nagu pensioni- ja investeerimisfondid tekkimiseni. Need on tänaseks muutunud kaasaegse, arenenud 
ühiskonna olulisi-mate varade, s.o avalikus omanduses korporatsioonide, seaduslikeks omanikeks.
Arengu tulemusena omavad tulevasi pensionäre esin -davad institutsioonid praegu vähemalt 40 protsenti 
kõigist Ameerika avaliku noteeringuga korporatsioonidest ning tõenäoliselt enam kui 60 protsenti suurettevõtete 
aktsiatest. Koos varade üleminekuga näeme me ka võimu nihkumist .
Seni pole mitte üheski riigis valitsenud reegel, et äriettevõtet, eriti suurettevõtet tuleks juhtida ainult 
aktsionäride huvidest lähtuvalt. Jaapanis, Saksamaal ja Skandinaavias peeti — ja peetakse jätkuvalt — suurte 
ettevõtete juhtimisel peamiseks eesmärgiks vajadust luua ja säilitada sotsiaalset harmooniat, mis tegelikkuses 
tähendab seda, et neid juhitakse töötajate huvidest lähtuvalt. Seesugused traditsioonilised vaated on nüüdseks 
vananenud. 
Üha suurem osa inimesi võib arvestada elamisega kõrge vanuseni. Aktsionäride huvides on teenida tulu 20 või 
30 aasta parast. Samal ajal peavad ettevõtted teadmustöötajate huvisid üha rohkem rahuldama. Või vähemalt nendega 
piisavalt arvestama, meelitamaks vajalikke töötajaid tööle, hoidmaks neid tööl ja muutmaks produktiivseks.129
Järelikult muutub füüsilise töö tegija, kelle huvides peaks traditsioonilist Saksa või Jaapani ettevõtet 
juhtima , üha vähem tähtsaks. Koos sellega väheneb ka “sotsiaalse harmoonia” rõhutamine äriettevõtte, eriti 
suurettevõtte tegevustulemuse eesmärgina.
Käimasolev debatt korporatsioonide valitsemise üle on seetõttu üksnes esimene kokkupõrge. Me peame 
õppima uuesti defineerima tulemuse tähendust ettevõttele, eriti suurele, avalikus omanduses ettevõttele. 
Me peame õppima tasakaalustama lühiajalisi tulemusi — mida ju tegelikult tingib praegune aktsionäride 
väärtuse rõhutamine – ettevõtte pikaajalise õitsengu ja püsimajäämisega. Isegi ainult rahanduslikust küljest 
lähtudes seisab meie ees midagi täiesti uut: ettevõte peab kestma 30 või 40 aastat, st ajani, mil selle investorid 
127 Peter F. Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge. Kirjastus „Pegasus” lk. 67-68
128 samas lk. 70
129 samas lk. 71
 
pensioniikka jõuavad.130 
 
4.1.3.5.   Globaalne konkurentsivõime
Kõigi institutsioonide strateegiliseks eesmärgiks peab saama globaalne konkurentsivõime.131 
Enam pole võimalik ettevõtet või riigi majanduslikku arengut rajada odavale tööjõule. Arenenud 
maailmas on enamikus tootmisharudes füüsilise töö osa üldkuludes kiiresti vähenemas, moodustades ligikaudu 
kaheksandiku või alla selle. Ettevõtte püsimajäämist ohustab tööjõu madal produktiivsus, samas ei anna 
madalad tööjõukulud enam piisavat hinnaeelist, korvamaks tööjõu madalat produktiivsust.
Hoolimata tohutu hulga noorte inimeste olemasolust, kes suudavad teha vaid erilisi kutseoskusi 
mittenõudvat füüsilist tööd, peavad arenevad riigid nüüdsest oma kasvu rajama kas tehnoloogilisele liidrirollile 
või antud tööstusharu maailma liidritega võrdsele produktiivsusele – kui nad just ise ei soovi maailmas 
liidripositsioonile asuda .
Sama kehtib kõigis teisteski valdkondades — tootekujunduses, turunduses , rahanduses või innovatsioonis 
— see tähendab juhtimises tervikuna. Kui tegevustulemus ci vasta maailma kõrgstandarditele, ei aita ka see, kui 
kulud on väga madalad ja valitsuse subsiidiumid suured. 
Sellest hoolimata seisame järgmise paari aastakümne jooksul tõenäoliselt silmitsi protektsionismilainega, 
mis ulatub kõikjale üle maailma. Kuid säärased müürid ei kaitse enam maailmatasemele mittevastavaid 
institutsioone, eriti äriettevõtteid. Müür muudab need üksnes kergemini haavatavateks.
Järelikult tuleb strateegias omaks võtta uus põhimõte. Iga institutsioon – ja mitte ainult äriettevõte – peab 
end võrdlema tegevusharu liidrite standarditega kõikjal maailmas.132
 
4.1.3.6.    Suurenev vastuolu majandusliku ja poliitilise reaalsuse vahel
Viimaseks põhimõtteks, millega strateegia peab ülemaailmsete struktuurimuutuste ja ebakindluse perioodil 
arvestama, on suurenev vastuolu majandusliku ja poliitilise reaalsuse vahel.
Maailmamajandus on muutumas üha globaalsemaks. Riigipiirid kujutavad endast takistusi ja 
kuluallikaid. Nagu käesoleva raamatu esimeses peatukis väidetud, ei saa ettevõte ja ka üha suurem osa teistest 
institutsioonidest enam lähtuda oma tegevuspiirkonna määratlemisel rahvuslikust majandusest ja riigipiiridest. 
Oma tegevuspiirkonna määratlemisel tuleb arvestada ülemaailmsete tööstusharude ja teenustega .
Ent samas, poliitilised piirid ei kao. Seni pole ainsatki märki võimalikust globaalsest institutsioonist isegi 
majandussfääris, kus näiteks ühtne keskpank kontrolliks täiesti ohjeldamatuid ülemaailmseid rahavoogusid. 
Rääkimata institutsioonist, mis suunaks maksu- ja rahapoliitikat kõikjal maailmas.
Isegi transnatsionaalsete majandusüksuste sees tõrjub rahvuslik poliitika jätkuvalt kõrvale majandusliku 
ratsionaalsuse. 
Tegelikult on meil tegemist kolme osaliselt kattuva sfääriga. Raha ja informatsiooni valdkonnas juba toimib 
täielik globaalmajandus. On olemas regionaalsed majandused, kus kaubad ringlevad vabalt ning vähenevad 
teenuste ja inimeste vabale liikumisele seatud takistused, ehkki neid ei kõrvaldata mitte mingil juhul täielikult. 
Lisaks esineb üha rohkem riiklikke ja kohalikke realiteete, mis on küll majanduslikud, ent eelkõige siiski 
poliitilised. Kõigis kolmes sfääris toimub kiire kasv. 
Majandusliku ja poliitilise reaalsuse vahel haigutava lõhega toime tulla üritava ettevõtte jaoks on seega 
esmaseks reegliks mitte teha midagi sellist, mis majandusliku reaalsusega kokku ei sobi. 
Eelnevaga on tihedalt seotud veel üks hoiatus : ärge laienege ega kasvage globaalselt valdkondadesse – 
eriti uute ettevõtete omandamise teel –, mis ei sobi firma äriteooria ja üldise strateegiaga.
 
Strateegia lubab institutsioonil olla tahtlikult oportunistlik. Kui miski näib võimalusena, kuid ei soodusta 
institutsiooni strateegilist eesmärki, siis pole see võimatus, vaid umbtee. Isegi kui see sobib — või näib sobivat 
— teatud rahvusliku, see tähendab poliitilise reaalsusega, on tegu ikkagi vaid segava teguriga, mis tuleb kõrvale 
heita. Vastasel juhul on see tegevus paratamatult läbikukkumisele määratud.133
Äritegevuse kasv ja laienemine erinevates maailma osades põhineb üha vähem liitmisel ja omandamisel 
või isegi täiesti uute ettevõtete loomisel. See peab üha suuremal määral põhinema liitudel, partnerlusel, 
ühisettevõtetel ja igat laadi suhetel erinevas poliitilises jurisdiktsioonis asuvate organisatsioonidega. Teisisõnu 
peab see üha enam põhinema majanduslikel struktuuridel, mis pole juriidilised ja seetõttu mitte ka poliitilised 
üksused.
130 samas  lk. 73
131 samas lk. 73
132 Peter F. Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge eesti keelde. Kirjastus „Pegasus lk. 74-75
133 samas lk. 79
 
Viimane järeldus: kõik ettevõtted peavad õppima oma valuutariske juhtima. Tänapäeval on iga ettevõte, 
ka kohaliku tähtsusega firma, osa maailmamajandusest ja sellisena mõjutatav valuutakursside liikumistest isegi 
juhul, kui ta vahetult väliskaubanduses ei osale.134
Järsud valuutakursside kõikumised ei jäta tänapäeval mitte ühtki riiki immuunseks, kuna maailm on üle 
ujutatud “virtuaalsest rahast”, likviidsusest, mis otsib tulusaid investeerimisvõimalusi. 
 
 
 
4.2. Plaanimine (planeerimine, kavandamine)
 
4.2.1. Plaanimise olemus
 
Plaanimine  vastab  küsimustele,  mida  peab  ettevõte  saavutama  ja  kuidas  seda  kõige  ratsionaalsemalt  teha. 
Plaanimine  hõlmab  eesmärkide  püstitamist,  tulevaste  tegutsemisvõimaluste  väljaselgitamist  ja  nende 
vahel  valiku  tegemist.  Pikaajaliselt  lühiajalisele  orienteerudes  sisaldavad  plaanid  eesmärke,  põhisuundi, 
programme  ja  tegutsemisviise  nende  täideviimiseks.  Eesmärkide  püstitamine  muudab  plaanimise  kui 
funktsiooni esmatähtsaks, sest kõik teised funktsioonid lähtuvad plaanimisest ja on nii teatud määral plaanimise 
reglemendile  allutatud.  Seega  avaldab  plaanimine  otsest  mõju  teistele  juhtimisfunktsioonidele,  andes  suuna 
kõikidele juhtimisülesannetele.135
 
Plaanimist kui juhtimise funktsiooni on defineeritud mitmeti. Allpool on esitatud mõningad neist.
•
Plaanimine  on  keskkonna  määramatusega  toimetuleku  protsess,  mille  käigus  määratakse  kindlaks 
ettevõtte tegevussuunad ja eesmärgid tulevikus.136
•
Plaanimine on eesmärkide püstitamine ja nende saavutamise teede kindlaksmääramine.137
•
Plaanimine on juhtimise osategevus, mis hõlmab eesmärkide seadmist ja otsuste tegemiste selle kohta, 
kuidas  neid  on  kõige  parem  saavutada,  kaasa  arvatud  muutuste  julgustamine  ja  tegemine.  Teisisõnu, 
planeerimine  hõlmab  eesmärkide  ja  nende  saavutamiseks  vajalike  meetmete  valikut.  Plaanimist  on 
nimetatud ka sillaks tulevikku.138
•
Plaanimine on valmistumine tulevikuks.
•
Plaanimine  on  süstemaatiline  ettevalmistus  eesmärkide,  vahendite  ja  tegutsemisviiside  kohta  käivate 
otsuste vastuvõtmiseks, teatud tingimustes alternatiivide vahel valiku tegemiseks.139
• Plaanimine  on  tulevikku  suunatud  otsustamine:  tulevase  tegutsemise  mõtteline  läbimängimine; 
erinevate  tegutsemisalternatiivide  „kaalumine“  ja  nende  vahel  valimine.140  Otsuseid  tehakse  seejuures 
ettevõtte koguprotsessi ja kõigi tema osade kohta.
 
Tulevikku  orienteerituse  mõttes  on  plaanimine  tihedalt  seotud  prognoosimisega.141  Siiski  on  nende  vahel 
sisuline  erinevus.  Plaanimine  määrab  kindlaks,  milliseid  tulemusi  tuleb  saavutada,  prognoos  hindab 
teatud  tulemuste  ilmnemise  tõenäosust.  Prognoosimist  loetakse  plaanimise  ettevalmistavaks  staadiumiks, 
plaanimise üheks osaks nagu analüüsigi. Analüüs annab hinnangu möödunule, prognoos tulevikule.
Plaanimise ja prognoosimise erinevused ilmnevad kokkuvõttes neljas momendis:
•
Eesmärk: prognoos tunnetab arengutendentse, plaan tulemust, milleni tahetakse jõuda.
•
Objekt: prognoosimise objekt on laiem, sest prognoose võib teha ka nähtuste kohta, mida  plaanida  ei 
saa.
•
Tõenäosus:  majanduslikult  põhjendatud  plaani  tõenäosus  on  teoreetiliselt  100%,   prognoosid   aga  on 
tõenäosuslikud.
•
Sisu: plaanides kajastuvad eesmärgid ja ka vahendid eesmärkide saavutamiseks, prognoose koostatakse 
vajaduste ja võimaluste kohta eraldi.
134 samas lk. 80
135 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 128
136 Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim, 2001, lk. 50
137 Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim, 1997, lk. 41
138 Kotkas, M. Juhtimise alused. Tallinn, 2001, lk. 67
139 Bormann, D., Vorotina, L., Federmann, R. Menedžment: predprinimatel’skaja dejatel’nost’ v rynočnoj ekonomike. 
    Hamburg: S und W, Steuer- und Wirtschaftsverl., 1992, lk.109
140 Reiljan, A. Ettevõttemajandus. Tartu: TÜ Kirjastus. 1997, lk. 174
141 Schierenbeck, H. Grundzüge der Betribswirtschaftslehre. 11., völling überarbeitete und erweiterte Auflage. München-
    Wien: R. Oldenbourg Verlag, 1993, lk. 85
 
  Plaanimine  on   alternatiiv   improviseerimisele.  Plaanimine  on  eesmärgipärane  tegevus:  eesmärk  → 
plaanimine  →  plaan.  Improviseerimine  on  intuitsioonile   toetuv   tegevus:  intuitsioon  →  improviseerimine  → 
improvisatsioon.142
 
Otsuste vastuvõtmine intuitsiooni, improvisatsiooni ja omandatud kogemuste alusel ei vii reeglina optimaalsete 
tulemusteni, kuna:
      1) seosed jäävad ebaülevaatlikeks;
2) asjaolud jäävad keerulisteks ja läbipõimunuteks; 
3) toimuvad andmete osalised muutused;
4) valdav on irratsionaalsus.143
Plaanimise  eelistamine  improvisatsioonile  sõltub  konkreetsest  situatsioonist.  Lihtsamates  situatsioonides  võib 
improvisatsioon anda plaanimisest isegi paremaid tulemusi.
 
Plaanimise  sisu  selgitavad  põhjalikumalt  tema  funktsioonid.  Erinevad  autorid  on  esitanud  neli  kuni  kümme 
funktsiooni.  Jaotust  kümneks  funktsiooniks  võib  lugeda  üheks  täiuslikumaks,  mistõttu  vaatleme    järgnevalt 
sellist liigitust :144 
1) Keerukuse  vähendamise  funktsioon.  Plaanimise  üheks  ülesandeks  on  reaalselt  eksisteerivate  keerukuste 
ületamine. Selleks valitakse plaanimisel välja kõige olulisemad määratletavad tegurid ja seosed.
2)Initsiatiivi 
funktsioon. 
Plaanimine 
stimuleerib 
ja 
motiveerib 
tegevusi 
ning 
aktiveerib 
organisatsioonipotentsiaali.
3) Prognoosimise    funktsioon.  Plaanimise  loogiliseks  osaks  on  ettevõtte  tuleviku  võimalikult  täpne 
prognoosimine kõigi aktiivsete tegurite kohta süstemaatilise analüüsi abil.
4) Juhtimise ohutuse tagamise funktsioon. Plaanimine tagab ka informatsiooniriskide kohta, selleks et neid 
õigeaegselt määratleda ja juhtida.
5) Optimeerimise funktsioon. Plaanimine tagab nii või teisiti kättesaadavate ja paremate alternatiivide valiku.
6) Koordineerimise  ja  integreerimise  funktsioon.  Plaanimine  aitab  konflikte  ennetada  ja  võtab  arvesse 
juhtimise erinevate sfääride vastastikuseid seoseid.
7) Korrastamise  funktsioon.  Plaanimisega  luuakse  ühtne  üldine  kord  tegevuste,  nende  täitmise  ja  vastutuse 
vahel.
8) Kontrollfunktsioon.  Plaanimine  võimaldab  jooksvat  kontrolli  plaani  täitmise  üle  ning  vigade  analüüsi 
peale plaanide elluviimist. Eelneva plaanimiseta on tulemuste kontrollimine praktiliselt võimatu.
9) Kasvatuslik  efekt  ja  õppefunktsioon.  Need  ilmnevad  ühelt  poolt   ratsionaalse   tegutsemise  eeskujuna 
plaanimisel ja teiselt poolt võimalusena õppida vigadest.
10)Dokumenteerimise  funktsioon.  Plaanimise  raames  toimub  tegevuskäigu  dokumentaalne  esitus.  Samuti 
näidatakse vajalikud andmed juhtimisotsuste põhjendamiseks.
 
Milliseid funktsioone plaanimine ettevõttes tegelikult täidab, sõltub täielikult ettevõtte juhtkonna soovidest.
Plaanimine  on  vajalik  ja  seda  tehakse  kõigil  juhtimistasanditel  järgmistel  tegevusetappidel:  kooskõlastamine, 
muutusteks  valmistumine,  tegevuse  tõhustamine  ja  juhtimise  arendamine,  milles  väljendubki  plaanimise 
tähtsus.
Kuna plaanimise tähtsust selgitavad olemuslikult ka plaanimise funktsioonid, siis võib kokkuvõtlikult öelda:
• Plaanimine  mõjutab  oluliselt  ettevõtte   tulevast   käitumist,  kuna  teda  võib  nimetada  otsustuste 
süstemaatiliseks ettevalmistamiseks.
•
Plaanimine aitab koordineerida tegevust ja seda kahes mõttes. Esiteks, juhtide ja kaastöötajate vahel: 
viimased saavad teada ettevõtte eesmärgid ja tegevussuunad ning oma osa selle saavutamisel. Juhtimine 
ja  juhid  on  vajalikud  teiste  töötajate  tegevuse  kooskõlastamiseks,  milles  plaanimine  on  selle  protsessi 
vahendiks. Teiseks, osategevuste vahel: väheneb dubleerimine ja nn „tühi töö“. 
•
Plaanimine vähendab ebaselgust ja aitab valmistuda muutusteks, sest juhid näevad eesolevaid muutusi, 
töötavad  välja  meetmed  nendega  toimetulekuks  ja  selgitavad  töötajatele  tegevuste   vajalikkust   ning 
põhjendatust.
•
Arvestades eeltoodut, võib öelda, et plaanimine parandab ettevõtte seisundit tulevikus.
Paljud juhid peavad plaanimist kõige olulisemaks juhtimise funktsiooniks, sest tal on:
•
mõju ka teistele juhtimise funktsioonidele;
•
suur roll optimaalsete otsuste vastuvõtmisel.145
142 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 129-130
143 Bormann, D., Vorotina, L., Federmann, R. Menedžment: predprinimatel’skaja dejatel’nost’ v rynočnoj ekonomike. 
    Hamburg: S und W, Steuer- und Wirtschaftsverl., 1992, lk. 111
144 Bormann, D., Vorotina, L., Federmann, R. Menedžment: predprinimatel’skaja dejatel’nost’ v rynočnoj ekonomike. 
    Hamburg: S und W, Steuer- und Wirtschaftsverl., 1992, lk. 116-117
145 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 132-133
 
 
4.2.2. Plaanide liigid
 
Edukaks  juhtimiseks  on  vajalik  teada  erinevaid  plaanimise  liike.  Plaanimist  on  liigitatud  mitmeti,  kusjuures 
erinevad autorid on teinud seda erineva arvu kriteeriumite alusel.
Arvestades seda, et ühelt poolt on osadel juhtudel tegemist vaid kriteeriumi sõnastuse (vormilise) erinevusega 
ja teisalt on osa kriteeriume leidnud erinevaid sisulisi tõlgendusi, võib üldistatult välja tuua 13 kriteeriumit (vt. 
joonis 4.2).146
 
Plaanimist kui kompleksset protsessi ei saa iseloomustada ainult mingit ühte kriteeriumit eraldi aluseks võttes. 
Pealegi on osa kriteeriume omavahel tihedalt seotud, näiteks ulatus ja struktuur. Üldplaneerimine kujutab endast 
ka  organisatsiooni  kui  terviku  tegevuse  plaanimist,  osaplaanimine  aga  allüksuse  või  tegevusvaldkonna 
plaanimist. Mõlemad kriteeriumid haakuvad osaliselt ka plaanimise sügavusega. Raamplaanimine (antakse ette 
vaid  tegevusraamid)  on  seostatav  terviku  ja  üldplaanimisega,  detailplaanimisega  (plaanitakse  üksikasjadeni) 
seevastu allüksuste ja osaplaanimisega.
 
Kõige  levinum  on  plaanimise  üheaegne  liigitus  tähtaja  ja  sisu  (lahendatavate  ülesannete)  järgi  kolmeks: 
pikaajalised (perspektiivsed e. strateegilised), keskajalised (taktikalised) ja lühiajalised (operatiivsed) plaanid.
 
Neid plaane võib lühidalt iseloomustada järgmiselt:
Pikaajalised (strateegilised) plaanid on kavandatud viieks või enamaks aastaks, kiiresti muutuvas keskkonnas 
ka 2 (1) – 5 aastaks. Strateegilise plaanimise käigus seatakse üldeesmärgid ettevõtte kui terviku jaoks, töötatakse 
välja   prioriteedid   ja  sammud,  mis  on  vajalikud  strateegiliste  eesmärkide  saavutamiseks.147  Nende  plaanidega 
tegeleb  tippjuhtkond  (aktsiaseltsides  nõukogu)  ning  need  sisaldavad  eelistusi  ja   samme ,  millised  on  vajalikud 
strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
Vahepealse  kestusega  (taktikaliste)  plaanide  kestus  on  mõnest  kuust  kuni  paari  aastani  ning  haara-
tud  on  keskastmejuhid.  Neid  plaane  nimetatakse  ka  taktikalisteks  plaanideks.  Neid  plaane  nimetatakse  ka 
taktikalisteks plaanideks. Tavaliselt on igal valdkonnal eraldi taktikalised plaanid ning eesmärk on täita vastav 
osa strateegilisest plaanist.148 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
üld-
 
 
 
ettevõtte
 
 
 
 
 
 
 
ULATUS
 
 
 
STRUKTUUR
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
osa-
 
 
 
allüksuse
 
 
 
 
 
 
 
 
 
raam-
 
 
 
eesmärkide
 
 
 
 
 
 
 
SÜGAVUS
 
 
 
OBJEKT
 
vahendite
 
 
 
 
 
 
 
 
 
detail-
 
 
 
meetmete
 
 
 
 
 
 
 
 
 
pikaajaline
 
 
 
inim-
 
 
 
 
 
 
 
TÄHTAEG
 
keskajaline
 
RESSURSID
 
materiaalsete
 
 
 
 
 
 
 
 
 
lühiajaline
 
 
 
immateriaalsete
 
 
 
 
 
 
 
 
 
strateegiline
 
 
 
sisseostu
 
 
 
 
 
 
 
SISU
 
taktikaline
 
TEGEVUSALAD
 
tootmise
 
 
 
 
 
 
 
 
 
operatiivne
 
 
 
müügi
 
 
 
 
 
 
 
KORRAPÄRASUS
 
korraline
 
 
 
finantseerimise
 
 
 
 
 
 
 
 
 
erakorraline
 
 
 
libisev
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ühekordne
 
MEETODID
 
blokk -
 
 
 
 
 
 
 
KORDUMISASTE
 
korduv
 
 
 
sega-
 
 
 
 
 
 
 
 
 
üheaegne
 
 
 
jäik
 
 
 
 
 
 
 
KOORDINAT-
 
järgnev
 
PAINDLIKKUS
 
paindlik
SIOON
 
 
 
 
 
 
 
 
146 samas lk. 134
147 Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim, 1997, lk. 41
148 samas lk. 41
 
Joonis 4.2. Planeerimise liigid 149
 
Lühiajaliste  (operatiivplaanide)  kestus  on  vähem  kui  üks  aasta,  nendega  tegelevad  kõige  madalama  tasandi 
juhid.  Iga  üksik  plaan  haarab  väikese  arvu  tegevusi.150  Neid  koostatakse  tavaliselt  kuuks,  nädalaks,  päevaks, 
vahetuseks.
Erinevate plaanide omadusi on iseloomustatud tabelis 4.1.
 
 
 
 
 
Tabel 4.1
Erineva ulatusega plaanide omadused 151
 
 
Pikaajalised (perspektiiv- 
Vahepealsed 
Lühiajalised  ( operatiiv -) 
e. strateegilised) plaanid
(taktikalised) plaanid
plaanid
Detailsus
Üldine
Mõningane detailsus
Väga detailne
Majanduslikud tin-
Arvestatav määra-matus
Mõningane määra-matus
Suhteliselt vähe mää-
gimused
ramatust
Ajaline ulatus
Ühest kuni viie aas- tani
Mõnest kuust kahe aastani
Alla ühe aasta
Juhtimistasand
Tippjuhid
Keskastme juhid
Esmatasandi juhid
Plaani nimetus
Strateegiline plaan
Taktikaline plaan
Operatiivplaan
 
Jooniselt 4.3 on näha, et plaanitakse keskkonna kontekstis. Kui jätta keskkond tähelepanuta, pole võimalik 
koostada toimivat plaani. Plaanimise vältimatu koostisosa ongi keskkonna analüüs. Sellest lähtuvalt määratakse 
missioon ja tuletatakse vastavad tegevusplaanid.
Plaanimine on kindlasti  edukam , kui kavandamisele kaasata töötajad, kellel hiljem tuleb neid plaane täitma 
hakata. Sel moel tugevneb töötajate motivatsioon plaane täita, kuna nad ise on endile ülesanded seadnud. Samas 
valdavad kliendi teenindamises
 
 
Keskkond
 
Organisatsiooni missioon
Eesmärk
Tegevussuunad
Vahendid
 
 
Strateegilised
 
Strateegilised 
eesmärgid
plaanid
 
 
Taktikalised 
 
Taktikalised 
eesmärgid
plaanid
 
 
Operatiivsed 
 
Operatiivsed 
eesmärgid
plaanid
 
 
Joonis 4.3 Plaanimine keskkonna kontekstis
 
või toote valmistamises osalejad seesugust teavet, mis kõrgematele juhtimistasanditele ei ulatu.152
 
 
4.2.2.1. Strateegiline plaanimine
 
Organisatsiooni strateegia kujundamine.
149 Aino Siimon. Kulno Türk. Juhtimine. Tartu: TÜ Kirjastus, 2003, lk. 134
150 Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim, 1997, lk. 41
151 Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim, 1997, lk. 42
152 samas lk. 42-44
 
Kui  organisatsioon  on  missiooni  ja  selle  põhjal  eesmärgid  formuleerinud,  siis  on  selge,  kuhu  ta  tahab  minna. 
Juhtimise  järgmine  ülesanne  on  kavandada  "suur  plaan"  sinna  jõudmiseks.  See  suur  plaan  on  ettevõtte 
strateegiad.  Strateegilise  planeerimisega  määratakse  üldised  põhimõtted,  millest  organisatsioon  lähtub 
eesmärkide  saavutamisel.  See  haarab  ka  peamiste  suundade  valikut,  mida  organisatsioon  kasutab  eesmärkide 
taotlemisel. Strateegia kujundamisel on võimalikud mitmesugused erinevad lähenemised.
Ettevõtja seisukohalt lähtudes võib strateegia formuleerida kui sellise juhi nägemuse, kes otsib uute võimalusi, 
püüab ettevõtet arendada ja on valmis tegema olulisi otsuseid, aga samas ka strateegiat kiiresti muutma.
Kohanemise strateegia põhineb väikestel sammudel, millega pigem reageeritakse tekkinud probleemidele kui 
otsitakse uusi võimalusi ning pannakse rõhku organisatsiooni erinevate survegruppide huvide rahuldamisele.
Plaaniline  käsitlus  strateegia  formuleerimisel  hõlmab  süstemaatilist  ja  põhjalikku  analüüsi,  integreerides 
mitmesuguseid otsuseid ja strateegiaid . Tegelikkuses tuleb neid kõiki püüda ühendada ja ära kasutada.
Äriühingu  strateegia  kavandamisel  peetakse  tähtsaks  konkurentsivõimet.  Enne  kui  eesmärke  seada  peaksid 
juhid  hindama  konkurentsivõimet mõjutavaid tegureid ja seisundit. Selleks kasutatakse SWOT analüüsi, millega 
selgitatakse välja organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed ning võimalused ja ohud väliskeskkonnas. Võimalus 
on  väliskeskkonna  tingimus,  mille  kasutamine  võib  anda  organisatsioonile  konkurentide  suhtes   eeliseid . 
Vastupidi oht on väliskeskkonna tingimus, mis võib konkurentsi situatsiooni organisatsiooni jaoks  halvendada . 
Eelised  on  organisatsiooni  sisekeskkonna   karakteristikud ,  mis  konkurentsivõimet   tugevdavad   ja  puudused 
vastupidi, nõrgendavad seda. Seda analüüsi kasutatakse mitmetes modifikatsioonides.
 
Äriühingu eesmärkide saavutamiseks on põhimõtteliselt kaks teed. 
Esimene võimalus on jätkata seda, mida juba tehakse, teine võimalus teha midagi uut. 
Nende  vahel  valides  tuleb  otsustada,  kas  jäädakse  senise  klientuuri  juurde  või  otsitakse  uusi   tarbijaid .  Nn. 
toodang-turg   maatriks   selgitab  võimalikke  tegevussuundi  kas  vanade  või  uute  toodetega,   seniste   või  uute 
tarbijatega.
Toodang-turg suhted
Turu  hõlvamise  strateegia  keskendub  äriühingu  positsiooni  parandamisele  olemasolevate  toodetega  seniste 
tarbijate juures. Näiteks värvatakse uusi liikmeid, püütakse kliente panna rohkem ostma, lisateenuseid kasutama 
jm.
Turu  arendamise  strateegia  järgimise  korral  otsitakse  uusi  tarbijaid  olemasolevatele  toodetele.  Näiteks 
tootmisotstarbeliste  kaupade  tootja  otsustab  nendega  minna  tarbijaturule,  riikliku  sotsiaalteenistuse   agentuur  
otsib üles need pered, kus tema teenuseid pole kunagi kasutatud või laste šampoonide tootja hakkab neid  tootma  
täiskasvanutele kui sündivus langeb.
Toodete  arendamise  strateegia  korral  tuleks  uusi  tooteid  hakata  tegema  olemasolevatele  tarbijatele.  Näiteks 
pakutakse lisateenuseid, ülikool pakub õppeprogrammi vähemusrahvusest üliõpilastele jm.
Diversifikatsiooni taotlev organisatsioon otsib uusi tooteid tarbijate jaoks, kellega tal seni pole tegemist olnud. 
Näiteks selvekaubamaja ostab ära hoiu-laenuühingu, tubakafirma hakkab tegelema kinnisvarade ostu-müügiga, 
ülikool moodustab allüksuse teadustöö tulemuste rakendamiseks jm.
Mille  alusel  organisatsioon  teeb  nende  variantide  vahel  valiku?  Vastus  tuleneb  äriühingu  missioonist  ja 
võimetest. Tuleb valida strateegia, mis tugevdab organisatsiooni konkurentsivõimet ja vastab tema missioonile.
 
Äriühingu tegevuse struktuuri plaan.
Strateegilise  planeerimise  tulemus  on  ettevõtte  struktuuri  määramine.  Enamik  ettevõtteid  omab  mitu 
struktuurset  liini  või  üksust.  Näiteks  erinevad  tooted:  telerid,   kellad ,  pesumasinad,  külmutusseadmed, 
stereoaparatuur  või  ühe   tootega   kaks  liini:  individuaaltarbijaile  ja  tööstuslikele  tarbijatele.  Ülikoolil  võib 
olla  hulk  erinevaid   koole   ja  kolledžeid  ja  igas  neist  mitu  eriala  või  programmi.  Firmal   Philip   Morris  on  hulk 
omavahel seost mitte omavaid tegevusalasid, nagu sigaretid, maaparandus , tööstuslikud paberikaubad ja õlu.
Mitme   tegevusala   juhtimine  on  kerge  kuni  jätkub  raha  ja  muid  ressursse  ja  kõik  alad  arenevad  ning  annavad 
kasumit. Kuid enamasti ei ole kõik ühesuguse tulukusega ning tekib probleeme ressursside  saamisega . Siis tuleb 
otsustada, millega edasi tegeleda ja millest loobuda või mida juurde võtta.
Ettevõtte  struktuuri  maatriksi  kasutamiseks  tuleb  piiritleda  äri(majandus)üksused,  mida  võib  käsitada 
iseseisvatena või eraldi võetutena. 
Strateegilised äriüksused (SÄÜ) peaks vastama järgmistele tunnustele:
neil on eraldi määratav missioon;
neil on omad konkurendid;
nad on eraldi võetavad või seotud äritegevused;
nende tegevus on planeeritav sõltumatult teistest äriüksustest.
SÄÜ  võib  olla  teatud  toote  valmistamine,  tehnoloogiline  liin,  allüksus  või  valitsusasutus.  Kui  SÄÜ-d  on 
piiritletud (välja selgitatud ), siis on vaja kindlaks määrata kuidas nende vahel ressursse jaotada. 
Strateegia valik
 
Äriühingul on hulk erinevaid SÄÜ-sid, näiteks üks täht, kolm kassalehma, kaks küsimärki ja kaks kassalõksu. 
Kui see on välja selgitatud, tuleb juhtkonnal valida iga SÄÜ jaoks strateegia:
1. Ehitamine ja arendamine sobib kui SÄÜ võib saada täheks, kuigi praegu on ta näiteks küsimärk. Sel juhul 
seatakse  see  eesmärgiks,  mille  nimel  on  õigustatud  ka  lühiajaline  kasumi  taotlemine,  et  saada  arenguks 
kapitali;
2. Säilitamine  sobib  eesmärgina  kui  SÄÜ  on  üsna  edukas  kassalehm  ja  selle  nimel  tuleb  hoida  positsioone 
turul. Kassalehma sissetulekut saab kasutada diversifikatsiooniks, tähtede või küsimärkide arendamiseks .
3. Saagi  võtmine  on  strateegia,  mis  sobib  kõigile  SÄÜ-dele  peale  tähtede.  Põhiline  on  kiire  kasumi 
saamine  pööramata  tähelepanu  tulevikule.  Eriti  sobib  see  kui  on  vaja  raha,  et  teha  kulusid  kassalehma 
tugevdamiseks, kelle perspektiiv pole kiita kuna osatähtsus turul on väike.
4. Lahti  saamise  strateegia  sobib  turul  väikese  osatähtsusega  ja  aeglase  kasvuga  SÄÜ-de,  eelkõige 
küsimärkide ja kassalõksude puhul.
SÄÜ võib aja jooksul läbi teha kõik äritegevuse erinevad tüübid. Küsimärgist võib saada täht, tähest kassalehm 
ja hiljem kassalõks. See kui kiiresti muutused toimuvad, sõltub  tehnoloogiast  ning konkurentsist ja siit tuleneb 
pidev vajadus uusi võimalusi otsida.
 
Strateegilise plaani tegemine hõlmab keskkonnast informatsiooni kogumist ja otsuste tegemist organisatsiooni 
missiooni, eesmärkide, strateegiate ja arenguplaanide kohta. Strateegiline plaan on ettevõtte üldine plaan.
Strateegiline planeerimine koosneb järgmistest etappidest:
eesmärkide püstitamine;
olemasoleva olukorra analüüs;
plaanide koostamine;
plaanide täitmise mehhanismide väljatöötamine.
Strateegiline  planeerimine  annab  suuna  organisatsiooni  missioonile,  eesmärkidele  ja  strateegiale,  aitab 
planeerida  kõigi  üksuste  tegevust.  Strateegiline  plaan  suunab  iga  allüksuse  tegevust  vastavalt  organisatsiooni 
ootustele ja võimaldab neil seada oma eesmärgid, strateegia ja programmid vastavalt oma eesmärkidele.
 
Strateegilise plaani struktuur võiks olla järgmine:
1. Ettevõtte arengu lähtetaseme lühiiseloomustus
1.1. Missioon ja ülesanded.
1.2. Potentsiaal.
1.3. Nõrgad ja tugevad küljed.
2. Ettevõtte arengu eesmärgid ja põhinäitajad
2.1. Tulevane missioon.
2.2. Väliskeskkond: võimalused ja riskitegurid.
2.3. Arengustrateegia .
2.4. Eesmärgid, põhilised arengunäitajad.
3.  Turundusstrateegia
3.1. Toodete nomenklatuur ja sortiment.
3.2. Toodangu tarbijad ja tarbimispiirkonnad.
3.3. Toodangu turustuskanalid .
3.4. Kauba vahendajad.
3.5. Hinnapoliitika.
3.6. Põhistrateegiad.
4.  Funktsionaalsed strateegiad.
4.1. Innovatsioonid.
4.2. Investeeringud .
4.3. Tootmise organiseerimine.
4.4. Juhtimise organiseerimine.
4.5. Personal ja selle motiveerimine.
4.6. Finantsid.
4.7. Varustamine.
5. Strateegiate tagamine
5.1. Orgtehnilised meetmed.
5.2. Ressurssidega varustamine.
5.3. Realiseerimise juhtimine.
5.4. Kontrollsüsteem.
Sisu  näitlikustamiseks  on  otstarbekas  lülitada  strateegilisse  plaani  peale  analüüsi  tulemuste,  strateegiate 
põhjenduse, tabelite ja  neisse  võetud näitajate selgituste ka mitmesuguseid illustreerivaid materjale: graafikuid, 
diagramme , matemaatilisi mudeleid jms.
 
 
Strateegilise  plaani  ja  operatiivplaanide  seos.  Enamik  juhtidest  ei  võta  otseselt  osa  strateegilise  plaani 
koostamisest . Juhte on võimalik sellesse kaasa tõmmata kahel viisil: 
(1) nende poolt antava informatsiooniga vastavalt nende vastutusalale ja
(2) nad peavad teadvustama enesele, et mistahes tegevus mõjutab tulemusi kogu organisatsioonis ja selle tõttu 
tuleb igal juhil oma allüksuse eesmärgid tuletada strateegilisest plaanist.
Õigesti  koostatud  strateegiline  plaan  annab  tulemusena  kõigi  juhtimistasandite  jaoks  selged  tegevusjuhised. 
Näiteks  kahe  strateegilise  eesmärgi  ja  kahe  strateegia  alusel  kujuneb  planeerimisel  neli  operatiivset  eesmärki. 
Neid  võib  olla  kindlasti  rohkem,  kuid  on  oluline  mõista,  et  strateegiline  plaan  detailiseerub  madalamatel 
juhtimistasanditel.
 
Eesmärkide detailiseerimine tegevusteks
Seoses missiooni määratlemisega selgus, et organisatsiooni eesmärgid pole pelgalt head soovid.
Organisatsiooni  eesmärgid  on  tulemused,  mida  soovitakse  tulevikus  saada.  Organisatsiooni  eesmärgid  on 
missiooni ja strateegiaga määratud lõpptulemused, mille poole organisatsioon oma tegevusega püüdleb.
Organisatsiooni eesmärgid on vajalikud kõikjal, kus tegevus seondub organisatsiooni käekäiguga:
turustamises;
uuenduste tegemisel;
tootmises;
ressursside saamisel;
tasuvuses;
juhtide tegevuses ja vastutuses;
tööliste töös ja suhtumises;
sotsiaalses vastutuses.
Lisaks võib ettevõttel olla muid eesmärke. 
Oluline on see, et juhtkond peab organisatsiooni missioonist ja kavandatud strateegiast  tuletama  eesmärgid, mis 
aitavad neid teostada.
Planeerimisel  tuleb  kavandada  ja  otsustada,  mil  viisil  missiooni  ja  strateegilisi  eesmärke  detailiseerida  nii,  et 
nende alusel kavandada organisatsiooni tegevus.
 
4.2.2.2. Taktikaline plaanimine
 
Taktikalisi  plaane  tehakse  strateegiliste  plaanide  eriosade  täitmiseks.  Kui  strateegia  keskendub  ressurssidele, 
keskkonnale  ja  missioonile,  siis  taktika  keskendub  inimestele  ja  tegevustele.   Takti -kalise  plaanimise  tõhusus 
sõltub suuresti konkreetsest olukorrast.
Taktikalisel  plaanimisel  tuleb  määratleda  konkreetsed  ressursid  ja  tegevuse   ajalised   piirid.  Takti-kaline 
plaanimine nõuab juhilt mahukat tööd inimestega. Ta peab koguma infot nii firma töötaja-telt kui ka väljaspool 
asetsevatelt  inimestelt, töötlema seda infot ja edastama neile, kes seda kasu- tama hakkavad.
Tulemused  olenevad  sellest,  kuidas  taktikalisi  plaane  täidetakse.  Plaani  edukas   elluviimine   oleneb  sellest,  kui 
hästi kasutatakse ressursse ja otsustamise tõhususest.
Plaani  ellurakendamisel  tuleb  juhil  esmalt  hinnata  iga  tegevuse  suunitluse  vastavust  püstitatud  tak-tikalistele 
eesmärkidele,  seejärel  peab  ta  tagama  kõigile  otsustusõiguslikele  inimestele  tööks  piisa- valt   ressursse  ja  infot. 
Vertikaalne ja horisontaalne suhtlemine peab seejuures sujuma nii, et konf-liktide arv ja ebajärjekindlus oleksid 
minimiseeritud.
 
4.2.2.3.  Operatiivne plaanimine
 
Operatiivplaanid  koostatakse  lähtudes  taktikalistest  plaanidest  ja  on  suunatud  operatiivsete  ees-märkide 
saavutamiseks.  Need  plaanid  on  kitsa  suunitlusega  ning  on  ette  nähtud  täitmiseks  lühikese  aja  jooksul 
esmatasandi juhtide poolt. 
Operatiivplaane  tehakse  ühekordseks  ja  korduvkasutamiseks.  Ühekordseks  kasutamiseks  on  prog-rammid 
ja   projektid .  Mitmekordse  kasutamisega  on   poliitikad ,  standardprotseduurid  ja  -reeglid.  Levinumad 
operatiivplaanid on toodud tabelis 4.2
Tabel 4.2. 
Levinumad operatiivplaanide liigid153 
 
Plaan
Kirjeldus
Plaanid ühekordseks kasutamiseks:
Nendega  plaanitakse ühekordne tegevus, mida 
tulevikus ei kavatseta korrata
- programm
Ühekordseks kasutamiseks mõeldud mitmeid tegevusi 
haarav plaan
153 Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim. 1997, lk. 46
 
- projekt
Ühekordseks kasutamiseks mõeldud vähem kompleksne 
plaan
Plaan korduvkasutamiseks:
Kasutatakse sellise tegevuse plaanimiseks, mida on 
tulevikus tarvis pidevalt korrata
- poliitika
Määrab organisatsiooni üldise käitumissuuna
- standardprotseduurid
Määrab tegevuste järgnevuse mingitel kind-latel 
asjaoludel
- reeglid ja regulaatorid
Kirjeldavad üksikasjalikumalt , kuidas eri-olukordades 
käituda
 
Lühi- ja pikaajaliste plaanide vahelisi seoseid iseloomustab joonisel 4.4 toodud skeem
 
 
Määravad
 
Strateegiline planeeri-
 
                      Aitavad
 
eesmärgid
mine
 
                         täita
 
 
 
 
 
                   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Turundusplaan (mar-
 
Tootmisplaan
 
Finantsplaan
 
ketingi plaan)
 
 
 
 
 
 
 
                                     
Joonis nr. 4.4  Lühi- ja pikaajaliste plaanide vahelised seosed154
 
 
 
4.3. Organiseerimine   
 
Organiseerimise eesmärk on tegevuse koordineerimine ülesannete struktuuri ja võimusuhete kavandamisega. 
Kontseptsiooni kaks võtmeküsimust on kavandamine ja struktuur. 
Kavandamine  tähendab  antud  kontekstis  juhtide  pingutusi  kindlaks  määrata  kuidas  üht  või  teist  tööd  tuleks 
teha.
Organisatsiooni  struktuur  on  võimusuhete  raamistik,  organisatsiooni  anatoomia,  alus  milles  organisatsioon 
toimib. Struktuuri eesmärk on tegevust korrastada ja reguleerida või vähemalt vähendada töötajate käitumises 
ebakindlust.
Organiseerimine  on  üldiste  ülesannete  jaotamine  individuaalseteks  ning  seejärel  nende  ühendamine 
allüksusteks, osakondadeks ja nende juhtidele teatud õiguste siirdamine e. delegeerimine.
Ülesannete  jaotamisega  määratakse  üksiktööde  ulatus  ja  sisu.  Tööde  juhtimiseks  tuleb  need  ühendada 
alajaotustesse.  Alajaotuste  moodustamiseks  tuleb  otsustada,  millest  lähtudes  üksiktöid  ühendada.  Õiguste 
siirdamine hõlmab otsustamise õiguse jaotamist tööde, eelkõige juhtimistööde vahel.
Organisatsiooni  struktuurid  võivad  olla  väga  erinevad  sõltuvalt  sellest,  kuidas  jaotatakse  ülesandeid, 
moodustatakse allüksuseid ja siiratakse õigusi. 
 
Teistest seniilmunud eestikeelsetest õpikutest mõneti teistsuguse lähenemise annab organiseerimisele A. Siimon155, 
millist allpool ka lähemalt käsitleme.
 
4.3.1. Organiseerimine ja organisatoorne kujundamine156
 
Organiseerimine ja organisatoorne kujundamine avavad organisatsiooni funktsionaalse tähenduse, mis sisaldub 
lühisõnastuses: ettevõtet (või asutust) organiseeritakse. Sellise mõisteorientatsioon korral seisab esiplaanil 
tegevus. 
 
Juhtimisteaduses käsitletakse organiseerimist reeglina kitsamas mõttes, organisatsiooniõpetuses laiemas 
mõttes.
 
Juhtimisteadus käsitleb organiseerimist teise klassikalise juhtimisfunktsiooni tähenduses.157 Organiseerimine 
võtab endale plaanimise ja täideviimise, või plaanimise ja inimeste juhtimise vahendaja funktsiooni.158 Seega on 
154 Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim. 1997, lk. 47
155 Aino Siimon. Kulno Türk. Juhtimine. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 151-174
156 samas lk. 157-164
157 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 144
158 Wiedemann, N. Organisatsionslehre. 1. Auflage. Darmstadt: Winklers Verlag. Gebrüder Grimm, 1998, lk. 5
 
organiseerimine tihedalt seotud plaanimisega ja inimeste juhtimisega.
 
Organiseerimise seos plaanimisega avaldub järgmises:
•
kuivõrd kõiki ettevõtte tegevusi planeeritakse, siis on olemas ka organisatsiooni tegevuse plaanimine,
•
kuna kõiki ettevõtte tegevusi organiseeritakse, siis on olemas ka plaanimise organiseerimine,
•
organiseerimise tulemuseks on kord ja reeglid, mis toimivad normidena.
  
Organiseerimine ja inimeste juhtimine on mõlemad juhtimisfunktsioonid, mille abil struktureeritakse 
ja koordineeritakse inimreste käitumist selliselt , et saaksid realiseeritud ettevõttepoliitikas visandatud ja 
plaanimisel konkretiseeritud eesmärgid ning meetmed. Nende põhimõtteline erinevus seisneb ainult vormis, 
mille abil käitumisootusi stabiliseeritakse ja läbi viiakse.
Organiseerimine tähendab käitumisootuste formaliseerimist, st formaalsete reeglite väljatöötamist. Viimased 
on õiguspäraste subjektide poolt teatud kujundamisaktis tasakaalustatult, mittepersonaalselt, st sõltumatult 
teatud indiviidist kehtivana, selgitatud ja kirjalikult fikseeritud. Seega tähendab organiseerimine käitumisootuste 
formaliseerimist ametlike reeglite kaudu.
Inimeste juhtimine tähendab teise indiviidi või inimeste grupi personaalset mõjutamist teatud eesmärgi 
suunas. Käitumisootusi ei viida läbi siin formaalsete reeglitega. Pigem saavutab juht juhitavate järgimise 
teatud eesmärkide saavutamiseks kas erialase autoriteedi (argumentide), isiksuseautoriteedi ( aura , võlu) või 
positsiooniautoriteedi (sanktsioonivõim) abil.
Järelikult on tegemist alternatiividega ning vastust vajab küsimus, millistel juhtudel, millist juhtimise vormi 
kasutada. Reeglina kehtivad järgmised seosed: töötajad, kes
a) nõuavad kindlust ja stabiilsust, vajavad selgeid reegleid ja piiratud arvamusruumi;
b) otsivad eelkõige enesearendamist, vajavad rohkem kompetentsi ja vastutust, rohkem paindlikkust, ise-
    seisvust ja innovaatilisi ülesandeid. 
 
Organiseerimise kui juhtimise osafunktsiooni defineerimisega ollakse juhtimisalases kirjanduses enamasti 
raskustes. Siinkohal on tehtud valik diametraalselt erinevatestmääratlustest.
•
Organiseerimine on ettevõtte ülesehituse kindlaksmääramine ja tööprotsesside kujundamine.
•
Organiseerimine tähendab ettevõtte tervikülesande otstarbekat liigendamist osaülesanneteks ja nende 
omavahelist seostamist, saavutamaks ettevõtte eesmärke.159
•
Organiseerimine on juhtimistegevus, mille käigus selgitatakse välja täitmisele kuuluv kogu töömaht, 
jaotatakse see üksikisikute vahel, moodustatakse ametikohad, koondatakse need allüksustesse ja 
määratakse kindlaks alluvusvahekorrad.160
•
Organiseerimine seisneb ülesannete grupeerimises, töökohtade kavandamises ja otsustamisõiguste 
delegeerimises. See on kohustuste, õiguste ja vastutuse kindlaksmääramine, mille käigus määratakse 
plaanimisel fikseeritud eesmärkide saavutamise teed, otsustatakse, kuidas formaalseid elemente kõige 
paremini rühmitada.161 
•
Organiseerimine kui juhtimisfunktsioon on ettevõtte aineliste mõjurite ja personali vastasmõju 
ettevalmistamise ja teostamise tagamine ajas ja ruumis vastavalt ettevõtte tegevuse eesmärkidele.162
 
Eeltoodust selgub , et organiseerimist on defineerinud erinevad autorid enamasti kitsalt ja ühekülgselt, jättes 
seejuures piiritlemata üldmõiste komponendid ning mõningad olulised momendid.
 
Organiseerimise üldmõistet võib A. Siimoni arvates lühidalt avada eesmärkide ja ülesannete kaudu. 
Organiseerimine on juhtimistegevus, mille eesmärgiks on:
•
tegevuse koordineerimine formaalsete reeglite ja ettevõtte struktuuriorganisatsiooni kujundamise kaudu;
•
pidevalt hoolitseda kõigi protsesside stabiilse ja ladusa funktsioneerimise eest;
•
vajadusel täiustada, arendada ja ümber kujundada nii struktuuri, reegleid kui ka praktilist organiseerimistööd.
Organiseerimise ülesandeid on selgitatud ka küsimuste kaudu, millele vastamisel selgub organiseerimistegevuse 
sisu:
1) Miks? – Ülesannete määratlemine.
2) Kuidas? – Soorituse määratlemine.
3) Mida? – Objekti määratlemine.
4) Millega? – (Asi- ja töö-)vahendite määratlemine.
5) Kes? – Töötajate rakenduse määratlemine.
6) Kus? – Asukoha, ruumi määratlemine.
7) Millal? – Aja määratlemine.
159 Thommen, J.-P. Management und Organization. Konzepte. Instrumente. Umsetzung. Zürich: Versus Verlag, 2002,
      lk. 184 
160 Üksvärav, R. Organisatsioon ja juhtimine. Tallinn: Valgus, 1992, lk. 59
161 Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim, 1997, lk. 13-14, 64
162 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 146
 
Üldistavalt on oluline rõhutada, et kõik need eesmärgid  ja ülesanded ei mahu organiseerimise tavatähenduse alla. 
Seepärast on mõttekas kasutusele võtta laiem mõiste – organisatoorne kujundamine.
Organisatoorne kujundamine (organiseerimine laiemas mõttes) ongi ettevõttes erinevate elementide, 
seoste ja protsesside kujundamine ametlike, pikka aega kehtivate reeglite kaudu. Samuti hõlmab see mõiste 
kõigi organisatsiooniprobleemide lahendamise protsessi ning mitmesuguseid organisatoorse täiustamise ja 
ümberkujundamisega seotud tegevusi.163
Organisatoorse kujundamise objektiks on kõikvõimalikud organisatsiooniprobleemid. Organisatsiooniprobleemid 
on väga mitmekesised ja neid võib liigitada:
•
probleemi ulatuse järgi  (kõrgemal tasandil esinevad ja tekkivad probleemid; objektiprobleemid, mis 
avalduvad madalamatel juhtimistasanditel ja täitjate tasandil);
•
ettevõtte arengu faasi alusel (loomise-, tegutsemise ja ümberkorralduse faasid).
Organisatoorsel kujundamisel on üks spetsiifiline tunnus: sellega tegelevad ja tulemuseni jõuavad inimesed, kes ise 
selles ettevõttes tegutsevad. Seepärast on oluline, et:
•
probleemilahendused ja nende eesmärgipärane rakendamine pandaks paika vastavate reeglitega;
•
reeglid kehtivad sõltumatult isikutest;
•
reeglid on enamasti kirjalikult fikseeritud;
•
reegleid peavad tunnistama kõik ettevõtte töötajad.
Organisatoorne kujundamine sisaldab kahte aspekti: originaarne ja derivatiivne.
Originaarne aspekt annab vastuse küsimusele, mida peab reguleerima ning tähendab ettevõtte ülesannete 
täitmiseks organisatoorsete reeglite süsteemi loomist. Derivatiivne aspekt vastab küsimusele, kuidas peab 
mingit organisatsiooniülesannet täitma ning sisaldab toimimisviisi selle lahendamiseks. Seega tegeleb teine aspekt 
organisatoorse kujundamise meetodite ja tehnikatega, niisiis organisatoorse tegevusega.
 
Eeltoodule tuginedes käsitleb A. Siimon lähemalt organisatoorse tegevuse nelja põhiküsimust:
•
organisatoorse probleemi lahendamise põhimõtteline käik;
•
organisatoorse kujundamise formaalsed elemendid;
•
ettevõtte organisatsiooni kujundamise loogika;
•
organisatoorse kujundamise loogika.
Nendest viimane on seotud nii esimese kui ka kolmandaga . Järgnevalt on käsitletud kolmandat ja neljandat koos.
 
Kuna esimene kuulub organisatoorse kujundamise olemuse juurde, siis sobib see organisatoorse probleemi 
lahendamise põhimõtteline käik selle alapunkti lõpetamiseks.
 
Organisatoorsel kujundamisel on tegelikult laiem teoreetiline tagapõhi, kuivõrd see tähendab mistahes 
organisatoorse probleemi lahendamist. Sellel on ühisosa ettevõtte organisatsiooni kujundamise loogika ja 
metoodikaga, kuid sisaldab mõnevõrra teistsuguseid faase ja komponente (vt joonis 4.5).
 
Esiteks, lähteolukorra analüüs: ettevõtte organisatsiooni mõjutavate arvukate tegurite väljaselgitamine ja 
hindamine. Suur osa on nii keskkonnateguritel (keskkonna ebakindlus , seadusandlikud aktid , müügituru suurus 
jt) kui ka ettevõttespetsiifilistel teguritel (ettevõtte suurus, ajalooline areng, toodete arv jt).
 
 
 
Lähteolukorra analüüs
 
 
 
Keskkond
Ettevõte
 
 
 
 
 
Organisatoorse tegevuse eesmärgid
 
 
 
 
 
Organisatoorsed meetmed
 
 
 
 
Organisatoorsed vahendid
 
 
 
 
Teokstegemine
 
 
 
 
Tulemuste hindamine
163 Aino Siimon. Kulno Türk. Juhtimine. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 160
 
 
 
Joonis 4.5. Organisatoorse probleemi lahendamine164 
 
 
Teiseks, organisatoorse tegevuse eesmärgi määramine: organisatoorse tegevuse kõrgeim eesmärk on 
suurendada optimaalse tööjaotuse kaudu organisatsiooni tõhusust ja ettevõtte edu. Seda eesmärki võib laiendada 
nii
struktuuri- kui ka protsessiorganisatsioonile.
 
Kolmandaks , organisatoorsete meetmete määratlemine: organisatoorsete eesmärkide saavutamiseks 
on ettevõtte käsutuses arvukad organisatoorsed meetmed, näiteks efektiivne tööjaotus ja optimaalne 
kommunikatsiooni 
korraldatus. Esiplaanil seisavad mitmesugused struktuuritüübid.
 
Neljandaks, organisatoorsete vahendite määratlemine: organisatoorsete meetmete rakendamiseks peavad 
olema vastavad vahendid. Finantsvahendite kõrval on olulised eelkõige töötajad, kes töötavad välja nii 
organisatoorseid lahendusi kui ka nende rakendamiseks vajalikke organisatoorseid instrumente.
 
Viiendaks, elluviimine: organisatoorsete meetmete rakendamine. Sellel on eriline kaal, sest sellised meetmed 
tähendavad olemasolevate struktuuride ja protsesside muutmist , puudutades alati ka töötajaid, kes peavad 
kohanema uute situatsioonidega, kusjuures võib esineda vastuseise ja konflikte.
 
Kuuendaks, tulemuste hindamine. Organisatoorse tegevuse tulemus seisneb ülesannete uues korraldatuses. See 
näitab, kuivõrd ettevõttel on õnnestunud keskkonna, töötajate ja ettevõtte enda nõudmistega ise toime tulla.
 
Asjaolu, et selles punktis toodu ei haaku täiel määral järgnevaga, ei tohiks olla takistuseks mõistmast 
organiseerimist kui juhtimisfunktsiooni tervikuna, vaid aitama aru saada, et üht ja sama tegevusvaldkonda võib 
käsitleda küllaltki erinevalt. See peaks aitama aru saada, et majandustegevuses ja juhtimises ei ole ega saagi 
enamikel juhtudel olla absoluutseid üheselt õigeid lähenemisi probleemile ja üheseid ainuõigeid lahendusi.
 
4.3.2. Organisatsiooni struktuuri mõiste
 
Sõna    „struktuur“  pärineb  ladina  keelest  ja  tähendab  (sise)ehitust,  süsteemi  elementide  suhteliselt  püsivat 
põhiseost. Samas tähenduses kasutatakse seda sõna ka juhtimisalases kirjanduses. Ettevõtte organisatsiooniline 
struktuur  ei  ole  midagi  muud,  kui  ettevõttes  välja  kujunenud  tööjaotuse  ja  koopereerumise  kajastamise 
vorm.  Tuleb  eristada  ettevõtte  kui  organisatsiooni  planeeritud  ja   tegelikku ,  reaalset  ja  abstraktset  struktuuri. 
Viimasel  juhul  kõneldakse  selle  esitamisest  ehk  modelleerimisest  skeemide,  makettide  jm  kujul.  Ettevõtte 
organisatsioonilisest  struktuurist  rääkides  peetakse  enamasti  silmas  selle  skeemi.  Seepärast  võib  öelda, 
et  ettevõtte  organisatsiooniline  struktuur  on  skeem,  mis  väljendab  selle  koosseisu,  selle  allüksuste  ja 
üksikute  täitjate  administratiivset  alluvust  ja  omavahelisi  suhteid.  Ettevõtte  allüksus  on  selle  omaette  osa, 
mille  ülesandeka  on  teatud  liiki  tegevus(ed)  ja  mille  eesotsas  on  reeglina  eraldi  juht  või  tööline  (brigadir, 
vanemtööline).  Kõige  enam  levinud  allüksusteks  on   tsehhid   jaoskonnad,  (tootmisettevõtetes),  talitused, 
osakonnad,  bürood,  grupid,  sektorid  jt.  Majanduse  keskse  reguleerimise  või  juhtimisstandardite  puudumise 
korral annab neile nimetuse ettevõtte juht.
Igal  ettevõttel  on  temale  omane  organisatsiooniline  struktuur,  mis  sõltub  paljudest  mõjuritest  ja  peegeldab 
nende  mõju.  Nende  mõjurite  hulka  kuuluvad  organisatsiooni  ülesanne,  eesmärgid,  kasutatavad  tehnoloogiad 
ja  tootmise  ulatus  või  teenuste  liigid,  spetsialiseerumise  iseloom,  sisemised  ja  välissidemed,  töö  ja  juhtimise 
organiseerimine,  spetsialistide   kvalifikatsioon   (kvaliteet)  jne.  Ettevõtte  struktuuriline  jaotus  ei  ole  eesmärk 
omaette.  Selle  ülesandeks  on  tööjaotuse  ja  koopereerumise  ,  erinevate  tegevusliikide  ja  täitjate  jaotamine 
ja   grupeerimine   niisuguse  süsteemi  loomine,  mis  kõige  paremini  soodustaks  edu  saavutamist  ettevõtte 
tegevuses.  Oleks  suur  viga  käsitleda  ettevõtte  organisatsioonilist  struktuuri  püsivana  ja  igavesena.  See  on  äri 
organiseerimise viis, ettevõtte kõikide elementide  vastasmõju  sise- ja välistingimuste muutumise korral  jääda 
muutumatuks,  vaid  peab  kogu  aeg  täiustuma.  Niisuguse  töö  vajalikkus  tuleneb  nendest  suurtest  ja  väikestest 
muutustest,  mis  ettevõtte  sise-  ja  väliskeskkonnas  pidevalt  toimuvad,  seda  dikteerivad  konkurentsivõime  ja 
efektiivsuse tõstmise vajadus. See peab igale juhile hästi selge olema.
Organisatsiooni skeem kui töövahend peegeldab alati ainult tegelikku tööjaotust. Seepärast on tähtis:
1) õppida skeemi igas ruudus nägema neid reaalseid protsesse, seadmeid ja inimestevahelisi suhteid, mis 
    ettevõttes välja kujunevad ja toimivad;
2) õppida mõistma, kuidas panna need mõjurid omavahel efektiivselt toimima.
Organisatsiooni struktuuri üheks osaks on ettevõtte juhtimisaparaadi struktuur. Selles on üksikasjalikumalt näha 
juhtimistalitluse kõik funktsionaalsed allüksused ja ka üksikute spetsialistide osa.165
 
164 Thommen, J.-P. Management und Organization. Konzepte. Instrumente. Umsetzung. Zürich: Versus Verlag, 2002, lk. 187
165 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 149-151
 
Majandusorganisatsiooni  struktuur  on  organisatsiooni  ametikohtade  vaheliste  suhete  mudel.  Struktuur  on 
vahend,  mille  kaudu  juhid  suunavad  ressursse  nii,  et  kõik  tööd  saaksid  tehtud  efektiivselt  ja  õigeaegselt. 
Struktuur  peab  olema  paindlik,  et  ettevõttes  muudatusi  läbi  viia.  Ettevõtte  struktuur  peab  vastama 
majandustegevuse protsessile ja kindlustaks peaeesmärkideks efektiivse täitmise.
Organisatsioonistruktuuride tähtsamad komponendid on: 
tegevused;
allüksused;
õigused (võim).166 
 
4.3.3. Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise peamised meetodid
 
Kui organisatsioonistruktuur peab kajastama meie kavandatud tööjaotuse ja koopereerumise vorme, siis kerkib 
küsimus,  kuidas  üks  korralik  struktuur  koostatakse.  See  on  tähtis  küsimus,  sest  sellest,  kuidas  ettevõte  on 
organiseeritud, sõltub tema elujõud,  mobiilsus  ja arenguvõime. Praktikas kasutatakse järgmisi  organisatsiooni 
allüksuste formeerimise ja vastavalt juhtimise põhilisi viise (meetodeid):
1) kvantitatiivse tunnuse järgi, näiteks inimeste, seadmete jne. arvukuse järgi;
2) ajalise tunnuse järgi, näiteks päevane, õhtune või öine vahetus;
3) täitjate või allüksuste funktsioonide järgi, näiteks põhi- ja abitootmine, finants-, transpordi- 
                 või turundusosakond jne;
4) territoriaalse (geograafilise) tunnuse järgi;
5) tootmistunnuse (kauba või teenuse) järgi, näiteks laste-, naiste- või meesterõivaste tsehhid õmblus- 
                 ettevõttes;
6) tellimuste või tarbijagruppide (klientide) järgi, näiteks juriidilistele isikutele ja füüsilistele isikutele
                 energia müümise osakond jms.
7) tehnoloogilise tsükli etappide järgi, näiteks ettevalmistus-, kraasimis- ja ketrustsehh tekstiilitööstuses;
 
 
 
Aktsionäride üldkoosolek
 
 
 
Nõukogu
 
 
 
Juhatus 
 
 
 
Tegevdirektor
 
 
 
 
Turundusdirekt
 
 
Tootmisdirekt
 
 
Finantsdirektor
 
 
Tehnikadirektor
 
 
Personalidirekt
or
or
 
 
or
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Toodangu 
 
 
Toodangu 
 
 
Finantseerimine
 
 
Majandustege
 
 
Värbamine ja 
müügi 
konstrueerimin
 
vuse tehniline 
töö personaliga
planeerimine
e
kindlustamine
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Turuuuringud
 
 
Kvaliteedi 
 
 
Raamatupidamis-
 
 
Hooldus - ja 
 
 
Personali 
 
kontroll
arvestus
remont
(täiendus)koo-
 
 
 
litus
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Toodangu 
 
 
Tootmine
 
 
Finantsoperat-
 
 
Tehniline 
 
 
Töötasustamine 
turustamine
 
sioonid
innovatsioon
ja 
 
 
 
motiveerimine
 
 
166 Mati Tamm. Juhtimise alused (konspekt) ptk. 6.//www.tpu.ee/~montez/konspekt_juhtimise_alused.html 18 Veb 99  
 
Joonis 4.6. Tootmisettevõtte tüüpiline funktsionaalne struktuur167
 
8) kombineeritud lähenemine.
Ettevõtte  organisatsioonilise  struktuuri  ülesehitamisele  lähenemise  viisi  sõltub  reast  mõjuritest  ja  neid  kõiki 
peab arvesse võtma:
•
kaupade või teenuste tootmise ulatus (ettevõtte suurus);
•
teenuste nomenklatuur;
•
ettevõtte koopereerumise ja spetsialiseerumise tase;
•
tarnijate ja tarbijate hulk ja erinevused;
•
tootmise tehnoloogilised iseärasused;
•
juhtide juhitavusnorm;
•
toodangu realiseerimisturu konkurentsitase;
•
ettevõtte tegevuse strateegilised eesmärgid;
•
vaadeldava organisatsioonilise struktuuri juurutamise majanduslik ja sotsiaalne efektiivsus.
 
Mõnede  tegurite  mõju  muutumine  nõuab  teatud  korrektiivide  tegemist  organisatsiooni  struktuuris,  põhjustab 
struktuuri  liikuvust.  Juhtimisalases  kirjanduses  on  hakatud  allüksuste  raames  toimuvat  tööde  ja  täitjate 
organisatsioonist  eraldumist  ning  osakondadeks  ühinemist  nimetama  osakonnastumiseks.  Seejuures  esineb 
ettevõtte  struktuur  kõigi  elementide  vastasmõju  häälestamise  üldvahendina.  Ei  saa  jätta  märkimata,  et 
organisatsioonide  ja  neid  mõjutavate  välis-  ja  sisemõjurite  mitmekesisuse  tõttu  organisatsioonide  ehitamiseks 
ühtset retsepti ei ole ega saagi olla. 
 
Organisatsioonide  jaotamine  niisuguste  kriteeriumide  järgi,  nagu  arvukus,  aeg  või   territoorium ,  kuulub 
kõige  lihtsamate  hulka.  Laialdaselt  kasutatakse  niisugust  lähenemist  organisatsiooni  madalamate  allüksuste 
kujundamisel  nendel  juhtudel,  kui  teostatavad  tööd  on  võrdlemisi  ühetüübilised,  aga  nende  arvulised 
parameetrid   (inimeste,  masinate  ja  mehhanismide  arv,  tööks  vajalik  aeg)  väljuvad  ühe  allüksuse  raames 
normaalselt  juhitavatest  piiridest.  Organisatsiooni  ehitamise  selle  viisi  eeliste  hulka  võib  arvata  lihtsuse, 
arusaadavuse,  hea   juhitavuse ,  võimaluse  anda   erineval   määral  iseseisvust.  Puuduseks  tuleb  lugeda  vähest 
sobivust  väikeettevõtete  ja  juhtimise  kõrgemate  tasandite  puhul,  grupiegoismi  kasvule  kaasaaitamise 
võimalikkust, vastuolude tekkimist ettevõtte ühiste eesmärkide ja allüksuste eesmärkide vahel.
 
Organisatsiooni  jaotamine  funktsionaalsete  tunnuste  järgi  on  seotud  tööde  ja  täitjate  tööjaotuse  ja 
spetsialiseerumise  tasemega.  Funktsionaalsete  tunnuste  järgi  jaotamist  kasutatakse  laialdaselt  inimtegevuse 
kõikidel  aladel  ja  kõikidel  juhtimistasanditel.  Funktsionaalse  tunnuse  järgi  organisatsioonide  ehitamise  üheks 
eriliigiks on allüksuste loomine tehnoloogilise protsesside kaupa (vt joonis 4.6).
 
Tabelis 4.3 on toodud organisatsiooni funktsionaalsest struktuurist tulenevad eelised ja puudused
 
Tabel 4.3
 
Organisatsiooni funktsionaalse struktuuri eelised ja puudused168
 
 
 
Eelised
Puudused
 
 
 
 
1. Loogilisus, ülesehituse lihtsus
1. Võib vähendada vastutust ettevõtte töö 
2. Kasvab töötajate kutsealane meisterlikkus
    lõpptulemuste eest
3. Kasvab tööjõu kasutamise efektiivsus
2. Varjutab ettevõtte üldisi eesmärke, soodustab 
4. Lihtsustub töötajate kutsealane ettevalmistamine
    grupiegoismi  arengut
5. Suureneb töötajate vastutus oma töö eest
3. Raskendab spetsialiseeritud allüksuste tegevuse
6. Tõuseb toodangu ja teenuste kvaliteet
    koordineerimist selle tõttu, et töötajad rivaalitsevad 
7. Lihtsustub kontroll
    ja püüavad juhti mõjutada
 
4. Aheneb funktsionaalsete allüksuste kõrgemate 
    juhtide ametialase kasvu võimalus
5. Soodustab töötajate mittetäielikku koormamist 
    töömahtude ebapiisavuse korral
6. Arenevad peamiselt organisatsiooni vertikaalseosed
    ja nõrgenevad horisontaalseosed
 
 
 
4.3.4. Organisatsioonilise struktuuri tüübid
 
167 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 153 alusel autoripoolsete täiendustega
168 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 156
 
Igasuguses organisatsioonis on juhtimisvolitused alati piiratud, kasvõi tegevuse eesmärkide ja nende 
saavutamiseks kasutatavate ressurssidega. 
Ettevõtte struktuuri ehitamisel praktikas välja kujunenud juhtimistasandite vahelise juhtimisvolituste jaotus 
annab alust rääkida kahest põhilisest volituste kasutamise viisist – lineaarsest ja staabi (ehk aparaadi) 
volitustest.  Lineaarsed   volitused  on volitused, mis antakse edasi ahelat mööda otse alluvale ja sealt edasi 
järgmisele alluvale. Just need volitused annavad madalama astme juhile oma alluvate üle seadusliku võimu, 
võimu neid juhtida. Niisugustes tingimustes tegutseb iga ülem oma võimu piires, oma tegevust teiste juhtidega 
kooskõlastamata. Lineaarsete volituste delegeerimine loob juhtimistasandite hierarhia. Juhtimistasandite 
hierarhiat läbivate juhtimiskäskude ahel on iseloomulik kõikidele formaalsetele organisatsioonidele. Tänu 
organisatsiooni niisugusele ülesehitusele tagatakse eesmärkide poole pürgimisel kõikide töötajate ja allüksuste 
tegevusühtsus ja juhi võim realiseeritakse.
Funktsionaalsed volitused tulenevad eelkõige juhtimistöö niisugusest jaotamisest, mille puhul lineaarvolitused 
antakse üle funktsionaalsetele juhtidele. Niisuguse funktsioonide jaotamise näiteks on tootmise, turunduse või 
personali juhtimise funktsioonide ja nende eest vastutavate juhtide esiletoomine . Praktikas realiseeritakse 
lineaarseid volitusi enamasti funktsionaalsete volituste kaudu.169
 
Võimuga seotud volituste iseloomu järgi eristatakse organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride nelja põhitüüpi:
1) lineaarne struktuur;
2) funktsionaalne struktuur;
3) lineaar -funktsionaalne (lineaar-staabiline) struktuur;
4) maatriksstruktuur .
 
 
 
 
AB
 
 
 
 
Ettevõtte juht
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AB
 
 
 
AB
 
 
Allüksuste juhid
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Täitjad
 
Joonis 4.7. Juhtimisvolituste jaotus lineaarse juhtimisstruktuuri puhul170
 
Lineaarse juhtimissüsteemi puhul toimub juhtimine ja allumine hierarhilist liini mööda nii, et kõik alluvate 
juhtimise funktsioonid (joonisel 4.7 A ja B) on kõigi astme juhtidel, iga töötaja allub ainult ühele ülemale ja 
saab käske ainult tema käest.
Tabel 4.4
 
Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised ja puudused171
 
Eelised
Puudused
 
 
1. Organisatsiooni struktuuri ülesehitamise ja 
1. Juht ei saa alati olla universaalne spetsialist
    allüksuste tegevuse koordineerimise lihtsus
2. Juhi koormus suureneb
2. Selge vastutus allüksuse töö eest: seda kannab üks 
3. Võib esineda otsuste pinnapealset väljatöötamist
    inimene
4. Ei suudeta alati paindlikult väliskeskkonna 
3. Ökonoomsus
    muudatustele reageerida
4. Otsuste tegemise ja edastamise kiirus
 
5. Allumine ühele juhile, alluvate mõjutamise tee on 
    sirge ja vertikaalne
 
 
Funktsionaalse juhtimiskorralduse puhul piiritletakse võimuga seotud volitused erinevate spetsialistide 
vahel. 
Tabel 4.5
 
Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised ja puudused172
 
 
 
Eelised
Puudused
 
 
 
 
1. Soodustab otsuste paremat läbitöötamist, 
1. Suurendab lineaarseoste arvu.
169 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 157
170 Samas lk. 159
171 samas lk. 159
172 samas lk. 159
 
juhtimistöö kvaliteedi tõusu.
2. Põhjustab osakondade ja funktsionaalsete 
2. Lihtsustab allüksuste juhtide valikut ja 
spetsialistide arvu suurenemist.
ettevalmistamist.
3. Põhjustab juhtimisspetsialistide alakoormust 
3. Soodustab kõrgemate juhtide koormuse 
tööpäeva jooksul.
vähendamist, nende vabastamist strateegiliste 
4. Peidab endas funktsionaalse egoismi arengu ja 
ülesannete jaoks.
kõrgema juhi mõjutamise eest peetava võitluse 
4. Aja kokkuhoid juhtimisotsuste vastuvõtmisel.
võimalusi.
 
5. Töötaja tegelik allumine mitmele juhile võib 
põhjustada konflikte ja nurjumisi töös.
 
Sel puhul võib madalama tasanditöötaja saada juhendeid mitmelt funktsionaalselt juhilt või eri tegevusala 
spetsialistilt (vt. joonis 4.8). Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised on toodud tabelis  4.5.
 
Puhtakujulisi lineaarseid ja funktsionaalseid juhtimisstruktuure kohtab harva. Paljudel tegevusaladel on kõige 
enam levinud kombineeritud lineaar-funktsionaalse ehitusega juhtimisstruktuurid. Nende moodustamiseks 
eraldatakse organisatsioonis lineaarsed allüksused, kes vahetult toodangut või teenuseid toodavad, st on 
spetsialiseerunud teatud liiki tööde tegemisele põhiallüksuste jaoks. Funktsionaalsed allüksused jaotatakse 
omakorda staapideks (juhtimistalitlusteks) ja abiüksusteks (transpordi, energeetika , remondi , ladustamise jm 
allüksusteks).
 
 
 
 
 
AB
 
 
 
 
Ettevõtte juht
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A
 
 
 
B
 
 
Funktsionaalsed juhid
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Täitjad
 
Joonis 4.8. Volituste jaotus funktsionaalse juhtimisstruktuuri puhul173
 
 
Juhtimise organisatsioonilise struktuuri neid kolme komponenti kohtab igas vähegi tähtsust omavas ettevõttes. 
Juhi üheks ülesandeks on nende omavahelise efektiivse koostöö saavutamine. See ei ole alati kerge isegi siis, 
kui organisatsiooni struktuur on hästi läbimõeldud. Inimeste iseloomuomadustest tulenevalt võib nende vahel 
esineda teatud ebakõlasid.
Niisuguseid juhtimisstruktuure (vt. joonis 4.6) on nende laia ja pikaajalise leviku tõttu hakatud nimetama 
traditsioonilisteks . Sellistes struktuurides jagatakse osa võimu (volitusi) juhtimisallüksustele, kes teostavad 
seda otsest ja kaudset alluvusliini pidi. Kaudse alluvuse korralduslikud seosed (kooskõlastamine) on seejuures 
kohustusliku iseloomuga. See tähendab, et säilib üldine ainujuhtimine ning lisaks sellele võib töötaja saada 
täitmiseks kohustuslikke juhiseid spetsialistidelt ja ilma nende loata (kooskõlastuseta) töid sooritada ei tohi.
Organisatsiooni teatud arenguetapil tekib vajadus luua juhi juurde temale alluv spetsiaalne juhtimisaparaat, 
staap . Niisuguse juhtimisorgani tekkele (XX sajandi alguses) eelneval perioodil olid juhil abiks nõunikud ja 
juhti vahetult teenindav tehniline personal. Sellise juhtimise eriorgani (nn staabi) väljakujunemise aluseks oli 
juhtimistöö jaotamine ja juhtimistöö tegijate spetsialiseerumine juhtimisfunktsioonide järgi. Juhtimisstruktuurid, 
mille koosseisu kuulub eraldiseisev juhti teenindav juhtimisaparaat, said lineaarse staabistruktuuri nime. 
Sisuliselt onnende näol tegemist juhtimisstruktuuri kõige sagedamini esineva vormiga . Staap luuakse juhi 
abistamiseks , see tegeleb mitmesuguse eriteabe (turunduse, tootmise, õigus-, personali jne alase info) kogumise 
ja töötlemisega, otsuste ettevalmistamise ja otsuste täitmise kontrollimisega.
 
Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur  ühendab endas lineaarse ja funktsionaalse struktuuri eelised, tagab 
spetsialiseerumise arengu ja koos sellega juhtimisallüksuste töö efektiivsuse tõusu, kusjuures lineaarse juhtimise 
autoriteet ja eelised säiluvad.174
 
Juhtimise maatriksstruktuur on oma olemuselt samuti üks lineaar-funktsionaalse juhtimissüsteemi liik, mis 
kajastab püüdu suurendada madalamate allüksuste iseseisvust. See on mõeldud organisatsiooni horisontaalsete 
seoste loomiseks, täiustamiseks ja tugevdamiseks juhul, kui mitu allüksust koos lahendavad ülikeerulisi 
ülesandeid. Harilikult tehakse seejuures niisuguste allüksuste grupi või spetsiaalselt loodavate spetsialistide 
gruppide tegevuse korralduses ja juhtimises ajutisi muudatusi. Enamasti kasutatakse maatriksstruktuuri suurte 
173 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 160
174 samas lk. 161-162
 
projektide väljatöötamise ja juurutamise organiseerimiseks ehk, teisisõnu see struktuur luuakse spetsiaalselt 
projektide juhtimiseks.
Juhtimisalases kirjanduses kohtab ettepanekuid teha vahetjuhtimise projekt- ja maatriksstruktuuri vahel.175 
Niisugune seisukoht tundub põhjendatuna, kui:
1) tegemist on mitme projektiga;
2) maatriksstruktuuri käsitletakse laiemalt, mis sobib mitte ainuüksi ülikeeruliste projektide 
    väljatöötamise ja juurutamise puhul;
3) kõrgesti kvalifitseeritud spetsialistide liikumist struktuuri sees ei käsitata maatriksorganisatsiooni 
    kohustusliku tunnusena.176
Joonisel 4.9 on näha, et juhtimise maatriksstruktuur saadakse juhul, kui näiteks toote või asukoha järgi 
moodustatud juhtimisstruktuurile antakse laialdased volitused.
 
 
Peadirektor
 
 
 
 
Turundusdirektor
 
 
Tootmisdirektor
 
 
Finantsdirektor
 
 
 
 
 
 
Projektide 
 
 
Funktsionaalse
 
 
Funktsionaalsed   
 
Funktsionaalsed 
koordinaator
d talitlused
talitlused
talitlused
 
 
 
 
 
 
 
Projekti A 
 
 
Turundusgru
 
 
Konstrueerimis- 
 
 
Finants- ja 
juht
pp
ja 
arvestusgrupp
tehnoloogiagrupid
 
 
 
 
 
Projekti B 
 
 
Turundusgrupp
 
 
Konstrueerimis- 
 
 
Finants- ja 
juht
ja 
arvestusgrupp
tehnoloogiagrupid
 
 
 
Joonis 4.9. Juhtimise maatriksstruktuur177
 
 
Juhtimise maatriksstruktuuri eelised ja puudused on kokkuvõtlikult toodud tabelis 4.6.
 
Tabel 4.6
Juhtimise maatriksstruktuuri eelised ja puudused178
 
 
 
Eelised
Puudused
 
 
 
 
1.  Parimate  spetsialistide  ja  vahendite  koondamine  1.  Õõnestab  ainujuhtimise  põhimõtet,  peidab  endas 
tähtsaimate  ülesannete  lahendamiseks  ja  lahendamise   anarhia kasvutendentse.
kiirendamiseks.
2.  Ei  välista  võimuvõitlust  staabi  funktsionaalsete 
2. Suureneb töötajate operatiivne  iseseisvus , ettevõtlikus  talituste ja sihtgruppide vahel.
ja vastutus.
3. Loomise keerukus .
3.  Kasvab  kõrge  kvalifikatsiooniga  spetsialistide  töö  4.  Soodustab  grupihuvide   ilmnemist ,  grupihuvide 
efektiivsus  ja  huvi  töö  tulemuste  vastu.  4.  Areneb  vastandamist ettevõtte üldeesmärkidele.
töötajate 
meeskonnatunnetus 
ja 
ettevõtte 
kõige  5.  Soodustab  projektijuhtide  (sihtgruppide)  töötasuga 
tähtsamate ülesannete lahendamises osalemise tunne.
seotud lisakulutuste suurenemist, ei välista funktsioonide
5. Juhtimise paindlikkus.
dubleerimist juhtimise eritasanditel.
6. 
Väheneb 
tippjuhtide 
operatiivülesannete  6.  Ei  ole  kõikjal  rakendatav,  eriti  väikestes  ja 
lahendamisega seotud koormus.
keskmistes ettevõtetes.
 
175 Mescon, M jt. Osnovõ menedžmenta. Moskva: Delo, 1994, lk. 344-346
176 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 163
177 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 164 
178 samas lk. 165
 
7.  Võib  tekkida  raskusi  mitmekülgselt  haritud 
projektijuhtide leidmisel (sihtgruppidele)
 
 
Analüüsides  juhtimise  organiseerimisele  lähenemise  viise  ja  nende  arengutendentse,  võib  väita,  et  mitte 
ühtegi  neist  ei  saa  pidada  ideaalseks.  Ettevõtte  tegevuse  konkreetsed  tingimused,  eesmärgid,  mastaabid, 
kasutatav  tehnoloogia,  juhtkonna    ja  personali  kvalifikatsioon  ja  muud  mõjurid  määravad  ära  ühe  või  teise 
juhtimisstruktuuri  valiku  otstarbekuse,  selle  elementide  vastastikused  mõjud.  Võimalike  valikuvariantide 
hindamisel  tuleb  vähemalt  taotleda,  et  valitava  variandi  eelised  kaaluksid  üles  puudused  ja  et  ettevõtte 
lõppeesmärgini jõudmine oleks seotud minimaalsete juhtimiskulutustega.179
4.3.5. Organisatsiooni iseloomustus lähtudes tema struktuurist
 
4.3.5.1. Organisatsiooni komplitseeritus
 
Komplitseeritus  näitab,  millised  võrdlus-  ja  alluvussuhted  toimivad  ülesande  täitmi-sel,  otsustami-sel  ja 
vastutuses.  Komplitseeritus  näitab,  kuidas  organisatsiooni  liikmed  on  üksteisest  eristunud.  Organisatsioonis 
eksisteerib kolm liikmete eristumise võima-lust:
1)  horisontaalne  eristumine  näitab,  millised  organisatsiooni  liikmed  on  organisat-siooni  hierar- hias  
võrdsel  positsioonil  ehk  millistel  organisatsiooni  liikmetel  on  võrdne  otsustamisõigus  ja  vas-tutuse  määr. 
Kõige  lihtsamal  kujul  avaldub  horisontaalne   eris -tumine  spetsialiseerumisena  ehk  te-gevuse  jaotumisena 
organisatsiooni  liikmete  vahel.  Teine  avaldumisvorm  on  osakonnastumine,  mis  kujuneb  sarnaste  spetsialistide 
ühen-damisel gruppidesse .
 
Maatriks-organisatsioon  võimaldab  ühendada  erinevaid  ettevõtmisi  tervikuks,  kasutades  seejuures  ühte 
spetsialisti mitme projekti huvides üheaegselt.
2) vertikaalne eristumine näitab erinevusi organisatsiooni  hierarhias . Hierarhias ka-jastuvad ametliku võimu ja 
vastutuse erinevused. Eraldumise vajaduse määrab juhi kontrollimise ulatus.
3) ruumiline eristumine näitab, kuivõrd organisatsiooni üksikud osad on füüsilises või geograafi-lises mõttes 
üksteisest  eraldatud.  Ruumilise  eristumise  osakaal  on  vii-mastel  aastakümnetel  suure-nenud,  sest  paljudel 
organisatsioonidel on allüksusi nii kodu- kui välismaal.
 
4.3.5.2. Organisatsiooni formaliseeritus
 
Formaliseeritus 
iseloomustab, 
mil 
määral 
tegevused 
on 
organisatsiooniliselt 
stan -dardiseeritud. 
Formaliseerimisega  püütakse  muuta  erinevate  inimeste  tegevus   sarna -seks,  teatud  nõuetele  vasta-vaks.  Mida 
täpsemalt tegevus on formaliseeritud, seda vähem valikuvajadusi ja-võimalusi ta täit-jale jätab.
1)  personali  valik,  mis  peab  eristama  tööle  kandideerijate  hulgast  need,  kes  on  antud  organisat-sioonile 
sobivad;
2)  rollide  määratlemine.  Rolle  kirjeldatakse  reeglite,  toitumisviiside  (protseduuride),  tegevusju- hendite   abil. 
Reeglid,  toimumisviisid  ja  tegevusjuhendid  võimaldavad  ini- mesi   juhtida  neile   esitata -vate  ootuste  kaudu. 
Reeglid  võivad  tunduda  paindumatutena,  kuid  nad  võimaldavad  juhil  tegeleda  suurema  hulga  probleemidega, 
sest vahetule ju-hendamisele kulub vähem aega. Suurtes organisat-sioonides kasutatakse rollide kirjel-damiseks 
sageli protseduurireegleid.
3) õpetamine, mille tulemusena organisatsiooni liikmete tegevus muutub sarnase-maks püstitatud standarditele 
ja nõuetele. Õpetatakse kõike, mis aitab mõista nõudeid ja neid täpsemalt täita.
4)  rituaalid  on  tegevused,  mis  teatud  ajal  ja  situatsioonis  mõjutavad  organisatsiooni  liikmete  käi-tumist  ja 
organisatsioonist  arusaamist  (teadvust). Nendes määratakse sageli just suure mõjujõuga organisatsiooni liikmete 
käitumine. Rituaalid ja sümbolid on organisatsiooni kultuuri osa.
 
4.3.5.3. Organisatsiooni tsentraliseeritus
 
Tsentraliseeritus näitab, kuidas on jaotunud võim otsustamiseks organisatsiooni hie-rarhias. Tsent-raliseeritus 
iseloomustab, mil määral on valikute tegemine koondunud ametliku võimuga liikmete kätte. Tsentraliseerimist 
kirjeldatakse  otsustamise  ja  kont-rolli  kaudu.  Tsentraliseerituse   vastand -nähtuseks  on  detsentraliseerimine. 
Erinevate  ülesannete  täitmisel  võivad  domineerida  kas  tsent-raliseerimine  või  detsentraliseerimi-ne. 
Olukordades,  kus  otsustamiseks  vajatakse  palju  võrreldavat  informatsiooni,  on  ots-tarbekas  tsentraliseerimine. 
Tsentraliseerimise  eelisteks  on  võimalus  organi-sat-siooni  erinevate  üksuste  tegevust  ühtlustada,  rakendada 
andekate   juhtide  võimeid  täielikumalt,  otsustamise  mudelid  ühtlustada  ja  vähendada  tegevuse  dubleerimist. 
Detsentraliseerimine  vähen-dab  reageerimiseks  kuluvat  aega,  sest  otsustamiseks  vaja-lik  informatsioon  ei  pea 
läbima vertikaal-set hierarhiat.
 
4.3.6.Tegevuste organiseerimise põhimõtted ettevõttes
179 samas lk. 165
 
 
4.3.6.1. Ülesannete jaotamine
 
Tööjaotuse tähtsaim kaalutlus on töö spetsialiseerimine, mille eelised on väljendatavad majanduslike näitajate-
ga.  Töö  jaotamisega  järjest  väiksemateks  töödeks  kaasneb  tööviljakuse  tõus  vilumuse  ehk  parema  tööoskuse 
omandamise  ja  spetsiaalsete  töövahendite  kasutamise  arvel.  Kuid  selleks,  et  panna  iga  tööülesande  eraldi 
inimesele,  tuleb  töö  korraldada  suuremas  mastaabis,  seega  rakendades  rohkem  inimesi  ja  kapitali.  Teatud 
tasemest alates hakkavad töö spetsialiseerimise kulud (töö ja kapital) ületama tootlikkuse tõusu (tulu) ja 
kulud toodangu ühikule suurenema.
 
Sobiva  spetsialiseerimise  astme  probleem  on  seda  keerulisem,  mida  abstraktsem  on  tööülesanne,  näiteks 
juhtimistöö.  Juhtide  töö  produkt  pole  käegakatsutav,  mida  võiks  mingil  viisil  mõõta  või  kaaluda.  Juhid 
kasutavad  harva  tööriistu  või  seadmeid.  Nad  teevad  oma  tööd  suheldes,  mõeldes,   tegutsedes .  Kaasajal  on  ka 
juhtimises välja kujunenud üsna selge tööjaotus, näiteks juhtide ja täitjate vahel, kusjuures viimaste seas on ka 
eriettevalmistust nõudvate tööde täitjatena spetsialistid .
 
Klassikalisel kujul on spetsialiseerimine välja kujunenud tööliste töös, kes töötavad tööpinkidel operaatoritena, 
koostajatena, lukkseppadena, müürseppadena. Tööliste töö on korduv, koosneb teatud järjestuses sooritatavatest 
liigutustest ja annab käegakatsutava produkti ja sellistel töödel kaasnevad spetsialiseerimisega teatud eelised.
 
Viimastel  aastatel  on   uurijad   hakanud  kirjeldama  töid  selle  alusel  mida  tajub  töö  tegija,  kasutades  selleks   viit  
näitajat:
1.  Vaheldus . Inimesed tajuvad tööd vaheldusrikkana kui neil tuleb täita erinevaid operatsioone. Inimesed, kes 
teevad kõrgelt spetsialiseeritud tööd, tajuvad oma tegevuses vähe vaheldust.
2. Ülesande  selgus.  Ülesande  selgust  tajutakse  selle  järgi  kas  individuaalne  töö  on  lõpetatud  töös  näha  või 
mitte. Üldiselt vähendab kõrgelt spetsialiseeritud töö ülesande selgust.
3. Ülesande  tähtsus.  Inimesed  tajuvad  oma  töö  tähtsust  teiste  inimeste  jaoks  ja  reeglina  see 
spetsialiseerimisega väheneb.
4.  Iseseisvus .  Iseseisvust  tajutakse  selle  järgi  kui  palju  töö  tegija  saab  ise  otsustada  ja  see  seondub  töö 
sügavusega.
5. Tagasiside.  Tagasisidet  tajutakse  selle  järgi  kui  palju  töö  tegija  saab  tehtud  töö  kohta  informatsiooni. 
Tagasisidet saadakse tavaliselt juhtidelt, mõnikord on tagasisideks töö valmis saamine.
Asjaolu, et töid võib kirjeldada ja eristada liigutuste, sügavuse, ulatuse või  tajumise  alusel kinnitab seda, et tööd 
on erinevad.
 
4.3.6.2. Allüksuste moodustamine
 
Kui  organisatsiooni  üldine  ülesanne  on  jaotatud  üksikuteks  töödeks,  tuleb  juhtidel  otsustada  kuidas  need 
ühendada gruppidesse või allüksustesse.
Tööde ühendamisel allüksustesse tuleb arvestada:
1) tööde allüksustesse ühendamise alust ja
2) iga allüksuse suurust.
 
Allüksuste moodustamise alus
Juhtimisprobleemid,  mis  seonduvad  allüksuste  moodustamisega  on  otseselt  seotud  töö  spetsialiseerimise 
tasemega.  Väikelinna  rätsepatöökojas  ei  teki  kolme  töölisega  sellega  niisuguseid  probleeme,  nagu  sügava 
tööjaotusega suures masinaehitustehases.
Tavaliselt grupeeritakse töid toodangu iseloomu ja operatsioonide alusel.
 
Tootmises moodustatakse allüksusi põhiliselt kolme tunnuse alusel: 
tooted;
kliendid;
territoorium.
1. Toodete  järgi  allüksuste  moodustamisel  koondatakse  ühte  allüksusse  kõik  teatud  toote  valmistamisega 
seotud tööd. See võimaldab ühe tootmisliini juurde koondada kõik spetsialiseeritud oskustega töölised, kes 
on seotud teatud toote valmistamisega.
2. Tarbijate  järgi  allüksuste  moodustamisel  grupeeritakse  tegevusi  selle  järgi  milliste  tarbijatega  need  on 
seotud, näiteks individuaaltarbijad ja tööstustarbijad.
3. Territoriaalsel alusel allüksuste moodustamisel ühendatakse teatud paikkonnas sooritatavad tegevused.
Kõik need kolm allüksuste moodustamise alust on organisatsiooni suhtes "välised" asjaolud.
 
Sisemiste operatsioonide alusel allüksuste moodustamine toimub funktsioonide ja protsesside järgi.
1. Funktsioonide  alusel  moodustatakse  allüksusi  näiteks  tootmise  või  turustamise  tööde  ühtekoondamisega, 
mis on tavaline töötlevas tööstuses, aga ka näiteks panganduses.
 
2. Protsessi  alusel  moodustakse  allüksusi  tööde  grupeerimisega  nende  tehnilise  täitmise  järgi.  Näiteks 
metalli  lõikamine,  termiline  töötlemine  ja  toote  värvimine.  Samalaadset  tööjaotust  võib  rakendada  näiteks 
kõrgkooli masinakirjabüroos.
 
Suurte organisatsioonide allüksuste moodustamisel lähtutakse mitmest  erinevast  alusest. Allüksustele tagatakse 
näiteks võimalus iseseisvalt tegutseda sellega, et ühendatakse toote allüksusse tootmise, turustamise ja personali 
allüksused. Edasi võivad territoriaalsel alusel olla ühendatud eri toodete allüksused.
Allüksuste  moodustamise  baasi   valikul   tuleb  arvesse  võtta  nii  eeliseid  kui  puudusi  ja  neid  tasakaalustada. 
Teatud  toote  valmistamise  ja  turustamise  ühendamine  ühte  allüksusse  ja  ühe  juhi  alluvusse  hõlbustab  selle 
tootmise  kindlustamist  kõigi  vajalike  ressurssidega.  Eesmärkide   seadmine   teatud  valmisprodukti  järgi  on 
lihtsam.  Kuid  samal  ajal  võib  see  viia  allüksuse  eesmärkide  eelistamisele  organisatsiooni  eesmärkide  kahjuks. 
Tootmise ja turustamise üksuste puhul muutub koordineerimine keerukamaks.
Sisemiste  funktsioonide  ja  protsesside  järgi  moodustatud  allüksuste   eeliseks   on  spetsialiseerimine  ja  oskuste 
kõrgem  tase.  Juhtide  ülesanded  koordineerimisel  ei  ole  nii  keerulised  kui  toodete  järgi  moodustatud  üksuste 
korral  kuna  alluvate  tegevus  on  sarnane.  Kuid  selliste  üksuste  juhtide  tööle  pole  võimalik  anda  sügavust. 
Protsessi  jaotamine  allüksuste  vahel  viib  loomuliku  tööprotsessi  tükeldamisele  ja  allüksuste  juhtide  ülesanne 
töö koordineerimisel läheb keerukamaks. Tippjuhtidel tuleb piirata allüksuste juhtide volitusi, mis viib õiguste 
tsentraliseerimisele.
 
Allüksuse suurus
Allüksuste  moodustamise  alus  määrab  ära  tööde  iseloomu.  Teiseks  tuleb  otsustada  kui  palju  töid  ühte 
allüksusse ühendada. See otsus määrab allüksuse suuruse.
Allüksuse  suurusega  määratakse  kui  palju  alluvaid  hakkab  ühele  juhile  alluma,  tema  korraldusi  täitma  ja  aru 
andma, millest tuleneb kaks olulist asjaolu. Esiteks juhi alluvate arv, mida nimetatakse juhtimise või kontrolli 
ulatuseks,  määrab  ära  juhi  töö  keerukuse.  Kindlasti  on  lihtsam  juhtida  6  kui  10  inimest.  Teiseks,  määrab 
allüksuste  suurus  juhtide  kontrollimisulatuse  kaudu  ära  ka  organisatsiooni  ülesehituse.  Mida  väiksem  arv 
inimesi ühele juhile allub, seda rohkem on juhte vaja.
 
Juhtimisulatus   pole  lihtne  küsimus,  see  mõjutab  nii  igat  juhti  kui  organisatsiooni  tervikuna.  Optimaalse 
juhtimisulatuse leidmiseks pole vormelit, kuid lähtutakse põhimõtetest, et:
1) mida kompetentsem juht ja alluvad, seda suurem juhtimisulatus;
2) mida vähem on juhil juhtimisega mitte seotud ülesandeid, seda suurem juhtimisulatus;
3) mida sarnasemad on tööd, mida tuleb juhtida, seda suurem juhtimisulatus;
4) mida rutiinsem on töö ja kogu allüksuse tegevus, seda suurem võib olla juhtimisulatus;
5) mida lähemal üksteisele paiknevad tööd füüsilises mõttes, seda suurem võib olla juhtimisulatus.
Juhtimisulatus võib erineda ka samal tasandil. Kompetentsel juhil võib olla alluvaid rohkem kui kogenematul. 
Ühesuguse kompetentsusega juhtidel võib juhtimisulatus olla erinev vastavalt sellele, milline on alluvate töö. 
Seega juhtimisulatust mõjutavad: 
(1) juhi omadused ja
(2) töö iseloom.
Organiseerimise kolmas aspekt on õiguste delegeerimine ehk siirdamine.
 
Alluvusjada
Alluvusjada  on  ettevõtte  juhist  kuni  lihttööliseni  kulgev  mitme  ülemus-alluva  suhete  jada  kui  tööde  hierarhia, 
mis  määratakse  õiguste  jaotusega.  Alluvusjada  on  alluvussuhete  formaliseeritud  ahel,  mis  määrab  õigused, 
vastutuse  ja  kommunikatsiooniseosed.  Nende  suhete  keerukuse  tõttu  ei  tohiks  keegi  saada  otseseid  käske 
rohkem  kui  ühelt  kõrgema  tasandi  juhilt.   Kahelt   või  enamalt  ülemuselt  käskude  saamine  viib  segadusele 
ja  arusaamatustele.  Juhid  kujundavad   katkematu   alluvussuhete  jada  ülevalt  alla  aga  samal  ajal  peavad  nad 
mõistma,  et  vajaduse  korral  tuleb  sellest  ka  mööda  minna.  Alluvail  peavad  olema  volitused  oma  kolleegidega 
suhtlemiseks  väljaspool  alluvusjada  eeldusel,  et  kõrgemad  juhid  on  eelnevalt  andnud  nõusoleku  selle  kohta 
millistel asjaoludel sellised ristseosed on lubatud, nn. Fayol'i sild .
 
4.3.6.3. Ametikohtade kavandamine
 
Organisatsiooni loomisel või uue ameti sisseviimisel on tegemist töökohtade kavandamisega.
Töökohtade kavandamisel tuleb lahendada järgmised probleemid:
tuleb kindlaks teha, millised ülesanded peavad olema täidetud;
kuidas jagada need ülesanded inimeste vahel, milliseid masinaid ja arvuteid selleks kasu-tada;   
rühmitada ülesanded nii, et moodustuksid töökohad;
tuleb kindlaks teha ühele töötajale optimaalne ülesannete hulk:
a) töömahukuse seisukohalt;
b) organisatsiooni efektiivsuse seisukohalt;
 
c) inimese rahulolu seisukohalt.
tuleb määratleda, milline peaks olema vahekord organisatsiooni efektiivsuse ja inimeste rahul-olu vahel.
Organisatsiooni arenemine toimub ametikohtade tasandil. Organisatsiooni töö arendamise võtme-küsimuseks on 
töö analüüs. 
 
Tööjaotuse kehtestamine võib toimuda mitmel printsiibil. Üheks neist on töö spetsialiseeri-mine.
Töö  spetsialiseerimine  näitab,  mil  määral  on  ülesanne  osadeks  jaotatud    ja  erinevate  inimeste  vahel  ära 
jagatud.  Töökoha  loomisel  tuleb  otsustada,  millist  spetsialiseerumise  taset  tahetakse  saada.  Or-ganisatsiooni 
kasvamisega spetsialiseerumine suureneb.
Spetsialiseerumise eelisteks on:
töötaja võib konkreetse ülesande täita väga tulemuslikult;
säästetakse  aega  (kui  töötaja  peab  täitma  mitut  ülesannet,  kulub  osa  aega  ühelt  ülesandelt  tei-sele 
ümberlülitumiseks);
mida kitsamad on tööülesanded, seda lihtsam on välja arendada just selleks tööks vajalikku sisseseadet;
kui töötaja lahkub töölt, on suhteliselt lihtne kedagi teist välja õpetada sama ameti pidamiseks.
Spetsialiseerumine on kõige enam levinud tootmise või operatsiooni tasandil, kuid paljud organi-satsioonid on 
laiendanud spetsialiseerimise baaselemente ka juhtimistasandile ja spetsialistidele. 
Spetsialiseerimise negatiivseteks külgedeks on:
töö võib olla igav ja tekitab seetõttu töötajates rahulolematust ;
rahulolematus igava ja monotoonse tööga võib suurendada tööjõu voolavuse neil töökohtadel, mis vähendab 
neil kohtadel töötavate inimeste kvalifikatsiooni ning töö kvaliteeti;
töö madala sisukuse tõttu ei püsi neil töökohtadel korralik kaader ning sellistele töökohtadele võib sattuda 
juhuslikke, madala töödistsipliiniga inimesi.
Teatud  töökohtade  spetsialiseeritus  on  igal  juhul  vajalik,  kuid  juht  peab  suutma  määratleda  vaja- liku  
spetsialiseerumistaseme.
Et  saavutada  tasakaalu  töötajate  töö  tulemuslikkuse  ja  nende  rahulolu  vahel,  saavad  juhid  kasutada 
spetsialiseerumise alternatiive, millisteks on:
tööde rotatsioon;
töö laiendamine;
töö rikastamine;
töö omaduste kaudu lähenemine;
meeskonnatöö. 
Töö rotatsiooni korral liiguvad töötajad süstemaatiliselt ühel töökohalt teisele.
Töö laiendamisel suurendatakse töötajatele antud ülesannete arvu. 
Töö  rikastamisel  suurendatakse  nii  ülesannete  arvu  kui  ka  kontrolli  oma  töö  üle.  Töötajatele  dele-geeritakse 
otsustusõigust ja mõningas osas õigust ise kontrollida oma tööd. Selline tegevus tõstab töötajate vastutustunnet. 
Rikastamise teine aspekt on töötajale uute ülesannete andmine, mis paneb proovile töötajate oskused ja virgutab 
neid enesearendamisele.
Töö  rikastamise  korral  tuleb  tööd  analüüsida,  samuti  rakendada  tagasisidet  töötajalt,  et  mitte  üle-koormata 
töötajat ning mitte anda talle mittejõukohaseid ülesandeid.
Töö  omaduste  kaudu  lähenemine  põhineb  töö  omaduste  teoorial.  Et  töötaja  motivatsiooni  ja  tööga  rahulolu 
suurendada, tuleb arvestada teguritega, millised tulenevad töö omaduste teooriast.
Töö motivatsiooni aitavad selle teooria järgi tõsta järgmised tegurid:
töötaja tunnetab oma tööd olulisena;
töötaja tunnetab vastutust oma töö tulemuste eest;
töötaja teab oma töö tulemust.
Eeltoodud kolme teguriga seostub töö viis omadust:
vilumuste ja oskuste mitmekesisus, mida tööks tarvis;
ülesande identiteet ((töö lõpetatuse määra teadmine);
ülesande tähtsuse teadmine (millisel tasandil on seotud teiste töötajatega);
autonoomsus (kui iseseisvalt on võimalik plaanida töö ajakava ja ülesandeid);
tagasiside (info töötaja sooritusedukuse kohta).180
 
Meeskonnatöö  on  üks  vahendeid,  et  alustada  tagada  horisontaaltasandil  suhtlemine  ja  muuta  kogu 
organisatsioon paindlikumaks. 
Meeskonna  olemasolu  suurendab  väljapakutavate  ideede  hulka  ja  ergutab  uutmoodi  mõtlemist.  Sageli  võib 
värske idee olla kombinatsioon kahest või enamast juba varem teada olevast mõttest. 
180 Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim, 1997, lk. 66-68
 
Tulemuseni  jõudmiseks  peab  meeskonnatööd  juhtima  õigesti,  see  töö  peab  tuginema  vastutusel  põhineval 
organisatsioonil, lihtsatel juhtimisreeglitel ja meeskonnatöö kogemustel.
Meeskonnatöö  asutuses  on  liigendatud.  Rühmadel  on  oma  juhid  ja  teised  rollitäitjad,  oma  eesmär-gid, 
aruandekohustus,  ajakavad,  tähtajad  ja  teised  eesmärgi  saavutamiseks  kaasaaitavad  omadused.  On  olemas 
juhtimismeeskonnad  (nõukogu,  juhatus  jm.  vormid),  funktsionaalsed   meeskonnad ,  ko-miteed,  komisjonid 
(atestatsioonikomisjon jt.), kvaliteedikontrolli meeskonnad jms.
Meeskonnatöö  rakendamisel  tuleb  jälgida,  et  see  ei  õõnestaks  isiklikku  vastutust  ja  otsustusõigusi. 
Meeskonnatöö võib  pidurdada  otsustamist, kui üksikisikud ei või otsuseid langetada või kui ini-mestel puudub 
julgus neid vastu võtta ilma ametliku koosoleku heakskiiduta.
Hea juhtimismeeskonna väljaarendamiseks tuleb meeskonnal läbida neli arengustaadiumi:
mittearenenud meeskond ;
eksperimenteeriv meeskond;
ühinev meeskond;
koostöötav meeskond.
Mittearenenud  meeskonnale  on  omane  juhile  orienteeritus  ja  juhi  ainuisikuline  otsustamine.  Eesmärgid 
on  selles  faasis  meeskonnaliikmetele  ebaselged  ja  omavahelist  suhtlemist  ei  toimu,  te-geldakse  konkreetsete 
ülesannete täitmisega. Meeskonnaliikmed saavad selles faasis rahuldada oma sõltuvusvajadust juhist.
Eksperimenteerivale  meeskonnale  on  iseloomulik  rahulolematuse  teke  ja  vastuhakkamine  juhile.  Aktiivsus 
kasvab,  sekkutakse  juhi  otsustesse  ja  tekkivad  konfliktid,  paljud  lahkuvad.  Selles  faasis  meeskonna 
produktiivsus langeb, sest töö jaoks jääb vähem aega.
Ühinevale  meeskonnale  on  iseloomulik  suhete  paranemine  ja  töö  tulemuslikkuse  suurenemine.   Grupinormid  
arenevad paindlikkuse suunas, tekkivad eesmärgid ja sihipärane tegutsemine.
Arenenud  koos  töötavale  meeskonnale  on  iseloomulik  “meie”-  tunde  teke.   Formaalne   juhtimis-hierarhia 
laguneb,   liidriroll   jaotub  olukorrast  lähtuvalt.  Tekib  initsiatiiv  ja   vastutustunne ,  mees-konna  heaks  töötamine. 
Emotsionaalne rahulolu on suur ning ei lahkuta enam kergelt. Töötulemu-sed paranevad jätkuvalt.
Meeskonna efektiivsust määratakse kahe näitaja alusel:
meeskonna poolt valmistatud toodangu või osutatud teenuste hulk ja kvaliteet;
meeskonnaliikmete isiklik rahulolu.
 
4.3.6.4. Juhtide ja spetsialistide jagunemine rivi- ja staabipersonaliks
 
Õiguste delegeerimine mõjutab staabipersonali tegevust organisatsioonis. Organisatsiooni struktuuris on oluline 
eraldada  rivi  ja  staapi.  Juhtimiskirjanduses  on  väga  palju  erinevaid  rivi  ja  staabi  määranguid.  Ühe  suhteliselt 
selge määrangu järgi tegeleb rivijuhtkond sõna otseses tähenduses  operatiivse  tegevusega,  luues  ja müües kaupu 
või  teenuseid,  aga  staapi  võib  käsitada  kui  rivijuhtide  nõuandjaid  ja  abistajaid.  Selles  rivi  ja  staabi  käsitluses 
on  kõige  keerulisemaks  nende  osavõtt  organisatsiooni  eesmärkide  saavutamisest.  Rivijuhtide  funktsioonid 
seostuvad  otseselt  ettevõtte  eesmärkide  teostamisega,  sellal  kui  staabi  funktsioonid  aitavad  organisatsiooni 
peamiste eesmärkide teostamisele kaasa kaudsel teel.
 
Näiteks  võib  teha  järelduse,  et  tootmise  ja  turustamise  osakonnad  täidavad  otseselt  organisatsiooni  kõige 
peamisi  eesmärke:  saata  turule  nõutavat  kaupa.  Keskkonna  kontrolli  ja  mehhaanikaosakonnad  on  olemuselt 
nõuandjad.  Nad  aitavad  toota  ja  turustada,  kuid  ei  võta  sellest  protsessist  vahetult  osa.  Seega  on  nad  selles 
firmas staabiüksused.
 
Alluvussuhete  jada  katkematuse  idee  määrab  selgelt  staabispetsialistide  rolli  organisatsioonis.  Staabispetsialist 
annab  nõu  ja  informatsiooni,  kuid  tal  ei  ole  ühegi  rivijuhi  alluvate  käsutamise  õigust.  Kui  keegi  allutatakse 
üheaegselt staabispetsialistile ja rivijuhile, siis tekitab see segadust ja nõrgendab alluvussuhteid. Seega õiguste 
delegeerimine  pole  tähtis  mitte  ainult  sellest  seisukohast,  kes  teeb  otsuseid,  vaid  ka  kellega  ta  suhtleb,  keda 
juhib ja kes teda juhib ning kus ta paikneb õiguste hierarhias.
 
4.3.6.5. Õiguste ja võimu jaotamine ametikohtade vahel
 
Organisatsiooni  suurenemisega  kaasneb  võimu  jaotamise  vajadus.  Võimu  jaotamisel  peab  juht  te-gema 
delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid.
Delegeerimisprotsess  koosneb kolmest sammust:
ülesande andmine alluvale;
-
ülesandega seotud õiguste andmine alluvale;
-
alluva aruandekohustuse määratlemine.
Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel:
selleks, et juht jõuaks täita rohkem ülesandeid;
mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam;
 
osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada 
juhtimisoskust.
Delegeerida ei saa juhtudel, kui:
juht ei suuda oma tegevust planeerida;
-
juht kardab , et alluvad teevad midagi temast paremini;
-
juht ei ole kindel alluvate kvaliteetses töös;
-
alluv kardab vastutust ja läbikukkumist;
-
alluv leiab, et lisavastutust ei kompenseerita piisavalt.
Delegeerimisel  peab  alluv  aru  saama,  mille  eest  ta  vastutab  ja  peab  aru  andma.  Juht  peab  õigesti  mõistma 
delegeerimise  tulemusi.  Alluvaid  tuleb  arendada  organisatsioonile  soodsaid  otsuseid  vastu  võtma.  Juht  peab 
suutma  näha  oma  alluva  heades  töötulemustes   enamat   kui  karjääritegemist  -  see  on  nende  ühise  töö  tulemus, 
kus  alluva  enda  pingutustele  on  lisandunud  juhipoolne  treenimi-ne  ning  vastastikune  usaldus.  Vastutus 
lõpptulemuse eest lasub juhil.
 
Delegeerimisega kaasnev kasu ja risk
Õiguste  delegeerimine  toob  kaasa  otsustamise  kohapeal,  mistõttu  saab  aega  kaotamata  tegutseda.  Õiguste 
delegeerimine on nii juhi kui ka alluva aja kokkuhoid. Juht ei pea lahendama korduvaid pisiasju ja alluval pole 
vaja iga pisiasja pärast joosta ülemuse juurde.
Delegeeritud  ülesannete  täitmisse  võib  juht  sekkuda  vaid  juhul,  kui  midagi  on  tõesti   viltu ,  sest  vastutus 
lõpptulemuse eest lasub juhil.
Juhi  käekäik  ei  sõltu  niivõrd  tema  enda,  kuivõrd  alluvate  kooskõlastatud  töö  tulemustest.  Juht  de-legeerib 
eelkõige seepärast, et ei suuda kõiki asju ise ära teha. Ei saa  loota , et õiguste delegeerimi-ne oleks edukas, kui 
juht alluva teadmata muudab tema otsuseid.
Keeruka  organisatsiooni juhtimisel saab olla edukas üksnes siis, kui juht jätab enda hooleks põhi-probleemide 
koordineerimise ning jätab teiste osaks vähemtähtsate ülesannete lahendamise.
Õiguste  kirjalik  ja  täpne  fikseerimine  väldib  arusaamatusi,  selgitab  vahekordi  konfliktide  korral  teiste 
ametkondadega jms.
Ühtset  delegeerimismeetodit  kõigi  ettevõtete  jaoks  pole  olemas.  Igal  konkreetsel  juhul  tuleb  leida   sobivaim  
viis,  lähtudes  lahendatavate  küsimuste  eripärast,  tegutsevate  inimeste  teadmistest,  os-kustest  ja  omadustest. 
Tuleb püüda selle poole, et alluvad iga päev oleks valmis iseseisvalt lahen-dama üha keerukamaid ülesandeid, 
kasutama suuremaid õigusi, kandma suuremat vastutust.
Risk,  et  alluv  teeb  vigu,  on  paratamatu.  Need  vead  on  alluva  ametialase  kasvu  koolitusraha,  mille  ta  hiljem 
organisatsiooni  ladusama  tegutsemise  kaudu  mitmekordselt  tagastab  eeldusel,  et  riski  suurus  oli  mõistlikult 
valitud. See mõistlikkus on põhikriteerium delegeerimise optimaalsuse mää-ramiseks.
 
Juhtimise  tsentraliseerimine  või  detsentraliseerimine  hõlmab  otsustamise  koondamist  või  ha-jutamist 
juhtimistasandite  järgi.  Delegeerimise  mõju  organisatsioonile  avaldub  organisat-siooni  tsentraliseerituse  või 
detsentraliseerituse määras. Detsentraliseerituse ehk sõltumatuse  aste on seda kõrgem, mida mitmekülgsemaid, 
iseseisvamaid  ja  sagedasemaid  otsustusi  tippjuhtimise  tasandil  teevad  alamate   astmete   juhid  ning  mida  vähem 
tippjuhid neid otsustusi otseselt või kaudselt kont-rollivad.
 
Tsentraliseerimise või detsentraliseerimise vajadust hinnatakse:
1. Majanduslikud  kaalutlused.  Mida  suuremaid  kulutusi  otsus  põhjustab,  seda  kõrgemal  tasandil  tuleb  seda 
teha,  sest  vigade  hulk  ja  risk  on  seal  tõenäoliselt  väiksem.  Teisalt  võib  detsentrali-seerimisest  hoidumine 
põhjustada  ülekoormuse  organisatsiooni  tipus  ja  viivitusi  otsustamisel  ning  minna  kulukamaks  kui  vead 
otsustamisel.
2. Organisatsiooni  suurus.  Sellest  oleneb  tehtavate  otsuste  hulk.  Suure  hulga  juhtide  ja  spetsialis-tidega 
konsulteerimine  võtab  palju  aega  ja  on  kulukas.  Väljapääsu  peab  leidma  detsentralisee-rimisest  või 
organisatsiooni jagamisest mitmeks allüksuseks.
3. Organisatsiooni  tegevuse  maa- alaline   detsentraliseeritus.  On  loomulik,  et  otsustamine  on  sel  juhul 
detsentraliseeritud, sest kaugel asuva juhiga ei saa igat asja läbi arutada.
4. Organisatsiooni  struktuur.  See  soodustab  või  takistab  detsentraliseerimist.  Suur  kontrollimis-ulatusega 
(ühele  juhile  alluvate  inimeste  suure  arvuga)  organisatsioonis  on  detsentraliseerituse  aste  kõrgem,  kitsalt 
spetsialiseeritud ja allüksuste töö sisu täpse piiritletuse ning täpsete tege-vusjuhiste korral väiksem.
5. Kaasaegsete  kontrollimeetodite  ja  kommunikatsioonivahendite  rakendamine.  Detsentralisee- rimise   ulatus 
võib  oluliselt  sõltuda  kontrollivahendite  olemasolust  ja  tasemest,  sest  neist  sõl-tub,  kui  kiiresti  võib  juht 
teada saada ebaõigetest otsustest ja varustada alluvaid vajaliku teabe-ga.
 
Detsentraliseerimise hüvedeks on:
-
tippjuhid vabanevad pisiasjadega tegelemisest, väheneb nende koormatus;
allastmeil kujuneb huvitavam ja sisukam tegevus;
 
igal juhtimisastmel paraneb lahenduste kvaliteet;
võimaldab välja selgitada algatusvõimelisi juhikandidaate;
nõuab tegevuse väiksemat koordineerimist;
suurendab organisatsiooni paindlikkust;
vähendab kulutusi otsustamisel;
tõstab operatiivsust, kiirendab otsustamist.
Et detsentraliseerimisel ei kaoks kontroll organisatsiooni üle, on otstarbekas:
kasutada muutuvaid standarte, millised on suunatud tulemustele, mitte igapäevasele tege-vuse-le;
aktsepteerida töötajate enesekontrolli, ilma milleta on organisatsiooni raske detsentrali-seerida.
Kui  kulud  kontrollimisele  ületavad  tulemuslikkuse,  siis  ei  ole  kontrolli  niisugusel  kujul  jät-kata.  Standardite 
meetmed peavad olema kõigi jaoks arusaadavad.
Otsustamise tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise optimaalne vahekord võib iga organi-satsioo-ni korral olla 
isesugune.
 
4.4. Personali juhtimine
 
4.4.1. Personali juhtimise olemus181
 
Personali juhtimine (personnel management) on juhtimise üks põhifunktsioonidest, mida nimetatakse ka 
inimressursi juhtimiseks (human resource management). 1990-ndatel aastatel hakati sagedamini kasutama 
terminit inimressursi juhtimine. Paljuski on muutus vaid terminoloogiline, sh USA-s kasutatakse neid 
valdavalt sünonüümidena. Suurbritannias mõistetakse inimressursi all mõnevõrra laiemat ainekäsitlust – 
edasiarendatud ja kaasaja nõuetele vastavat  personali juhtimist.182
 
Personali juhtimine koosneb töötajate juhtimise erinevatest osategevustest organisatsioonis (ettevõttes), sh töö 
analüüsist ja planeerimisest, värbamisest ja valikust, hindamisest ja hüvitamisest, personali arendamisest ja 
eestvedamisest.  Personali juhtimine hõlmab töötajate juhtimise küsimusi organisatsioonis ja seisneb töötajate 
tegevuse kompleksses koordineerimises, mõjutamises ja suunamises püstitatud eesmärkide realiseerimiseks.
 
Personali juhtimine on juhtimisest  (management) oluliselt kitsam ainevaldkond. Juhtimine hõlmab endas 
lisaks personalile ka organisatsiooni mitmesuguste muude ressursside ja protsesside juhtimist. Juhtimise klassik 
M. Follett mõistab juhtimise all „millegi saavutamise kunsti inimeste kaudu“.183 See seisukoht iseloomustab 
väga hästi personali, st töötajate olulisele kohale juhtimises, tuues endaga kaasa juhtimisprotsessi kordumatuse 
olenevalt olukordadest ja selles osalejatest.
 
Personali all mõistetakse organisatsiooni kõiki töötajaid, sh juhte. Personali hulka tuleks lugeda ka omanikke 
juhul, kui nad töötavad organisatsioonis. Personali liigitusi on erinevaid, millest levinumateks on:
•
juhid ja täitjad;
•
valgekraed ja sinikraed ; 
•
juhid, spetsialistid ja töölised.
Eestis kasutatakse kõige sagedamini viimast liigitust. Organisatsioonis on palju erinevaid ametikohti, mis 
omavad konkreetset tööspetsiifikat. Erinevatesse ametitesse sobivad teatud omaduste, oskuste ja võimetega 
inimesed.
 
Personali juhtimise osategevuste ehk funktsioonide raames analüüsitakse esmalt tööd, uuritakse töö 
iseärasusi organisatsioonis ning määratakse kindlaks ametikohtadele ja töötajatele esitatavad nõuded. Personali 
planeerimine võimaldab prognoosida personali vajadust ning rakendada selle rahuldamiseks sobivaid allikaid  
ja meetmeid.
 
Personali värbamine ja valik on protsess, mille käigus kujundatakse organisatsioonile vajalik personal, 
kasutades selleks nii organisatsioonisiseseid kui –väliseid allikaid ning selleks sobivaid meetodeid.
 
Personali hindamise raames hinnatakse töökohti ja töötajate töösooritust, mis on vajalik tagasiside saamiseks 
ja juhtimise tõhustamiseks organisatsioonis. Personali hüvitamine on protsess, mille käigus tööandja tasub 
tehtud töö eest, kasutades selleks erinevaid rahalisi ja mitterahalisi tasusid. 
 
Personali arendamine koosneb töötajate teadmiste ja tööoskuste arendamisest, koolitusest ja karjääri 
juhtimisest. Eestvedamine  on juhtimisalane tegevus, mis põhineb juhi võimetel, oskustel ja autoriteedil 
mõjutada ja motiveerida töötajate tegevust vastavalt organisatsiooni vajadustele ja eesmärkidele.
 
181 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 175-181
182 Sparrow, P., Marchington, M. Human Resource Management. The New Agenda. Pitman Publishing, 1998, lk. 3-37
183  Skinner , S., Ivancevich, J. Business for  the 21st Century. Irwin, 1992, lk. 225
 
Personali juhtimist, nagu kogu organisatsiooni tegevust ja selle juhtimist, mõjutavad organisatsioonisisene ja –
väline keskkond, koos nendega kaasnevate teguritega.
Organisatsiooni sisekeskkonna all mõistame organisatsiooni mõistame organisatsiooni ametlikku ja mitteametlikku 
struktuuri ning töötajatevahelisi suhteid ja organisatsiooni visiooni, missiooni, eesmärke, kultuuri, strateegiat ja 
poliitikat (vt joonis 4.10).
Organisatsiooni väliskeskkond jaguneb mikro- ja makrokeskkonnaks. Organisatsiooni makrokeskkond sisaldab 
organisatsiooni tegutsemise regionaalseid  ja majanduslikke aspekte (tegureid), sh rahvusvahelisi, õiguslikke, 
majanduslikke ja sotsiaalseid tegureid ning organisatsiooni tegevuse mikrokeskkonda, sh kliente, partnereid , 
konkurente ja sidusgruppe (huvigruppe, sihtgruppe) (vt joonis 4.10). 
Personali juhtimise alged pärinevad XX sajandi alguse juhtimise klassikalistest teooriatest ning juhtimise 
neoklassikalisest koolkonnast , sh eelkõige Mary Parker Foletti ja Elton Mayo teoreetilistest käsitlustest. 
Viimatinimetatuid loetakse inimsuhete koolkonna (human relations) rajajateks. Sellele järgnesid 
motivatsiooniteoreetikud Abraham Maslow, Douglas McGregor jt.), keda loetakse juba inimressursi 
koolkonna (human resources) rajajateks. Inimressursi (personali) juhtimine aktualiseerus alles 1950-60-ndatel 
aastatel.
 
 
Joonis 4.10. Personali juhtimise süsteem184
 
 
Personali juhtimise kui kaasaegse rakendusliku teaduse rajajad on N. Tichy, B. Spector, M. Beer , P. Lawrence, 
R. Walton ja paljud teised, peamiselt USA teadlased. Personali juhtimise 1980-ndate aastate koolkonna rajajad 
tuginevad oma kontseptsioonis organisatsioonikäitumise185 teooriatele ja pööravad põhitähelepanu nende 
rakendatavusele praktikas. Nad esitavad inimressursi juhtimise põhimõtted, eesmärgid ja neli põhilist väljundit:
•
pühendumus (commitment),
•
kompetentsus (competence),
•
tõhusus ( cost efectiveness) ja
•
ühildatavus (congruence).186
184 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 177
185 Organisatsioonikäitumine on õpetus käitumise seaduspärasuste rakendamisest organisatsioonis, nende seostamine 
organisatsiooni struktuuri, tehnoloogia ja väliskeskkonnaga ( Davis , K. Human Behavior at Work . Organizational Behavior.  
Fifth Edition. McGraw-Hill Book Company, 1977, lk. 5)
186 Bratton, J., Gold, J. Human resource Management. McMilan, 1994, lk. 15-17;  Stone, R. Human Resource Management.  
     3rd ed. John Wiley & Sons, 1998, lk.31
 
 
Organisatsioonikäitumine (OK) uurib inimkäitumist organisatsiooni kontekstis, keskendudes üksikisikut 
ja rühma puudutavatele protsessidele ja tegevustele. Sel põhjusel hõlmab OK ka organisatsiooni ja 
juhtimisprotsesside uurimist orga -nisatsiooni pidevalt muutuvas kontekstis ning huvitub eelkõige inimeste 
mõjust nendele.187
 
Olulist rolli etendavad personali juhtimise arengus ka motiveerimist, mõjutamist ja eestvedamist käsitlevad teadlased 
ning postmodernistlikud teooriad, mida iseloomustab väärtuste, tõekspidamiste ja sotsiaalsete normide paljusus. 
Postmodernism väidab, et teadmised omandatakse kogemustest, millele omakorda avaldavad määravat mõju 
intuitsioon ja kultuur.
 
Personali juhtimine ning sellega seotud töö olemus ja sisu on viimastel aastakümnetel oluliselt muutunud. Kui varem 
mõisteti töö all vaid reaalselt tunnetatavat ja mõõdetavat tegevust ning töö oli ajaliselt ja asukohalt täpselt piiritletud, 
siis nüüd on töö mõiste muutunud märksa universaalsemaks ja vaheldusrikkamaks. Oluliselt on muutunud töösuhted, 
mis avaldavad ühelt poolt vahendatumates suhetes läbi arvutivõrkude ja teiselt poolt vahetumates ja otsestes 
töötajatevahelistes suhetes.
 
Personali juhtimine on olulisel kohal iga organisatsiooni juhtimisprotsessis, tagades selle tõhususe. Personali 
juhtimisega tegeleb enamik organisatsiooni juhte, sõltumata nende ametinimetusest. Kuna kaasajal on personali 
juhtimisalane probleemistik omandanud organisatsiooni tegevuses suure kaalu ja mahu, luuakse selle töö jaoks sageli 
spetsiaalsed  personalijuhi (personalispetsialisti) ametikohad. 
 
Seoses majanduse ja organisatsioonide globaliseerumisega on personali juhtimine muutunud märksa 
komplitseeritumaks. Rahvusvaheline personali juhtimine siseriiklikust mitmeti, sest sellele lisanduvad järgmised 
eripärad:188
•
erinevad tööturud,
•
töötajate rahvusvaheline mobiilsus,
•
praktilise juhtimise ja juhtimisstiilide eripärad, riiklike ja globaalsete huvide vastandlikkus,
•
kontrolli rakendamise eripärad jm.
 
Keerukamaks ja juriidiliselt komplitseeritumaks on muutunud ka tööandjate ja töövõtjate vahelised suhted. Neid 
reguleeritakse seadusandlusega ja mitmesuguste institutsioonide kaudu, millest olulisemaks on tööturuamet ja 
ametiühingud.
 
Ametiühingute tegevus pole tänapäeval suunatud üksnes tööandjate vastu ning nad pole oma tegevuses enam nii 
ühekülgsed kui aastaid tagasi, vaid aitavad õigeaegselt tähelepanu juhtida organisatsiooni juhtimisalastele puudustele. 
Selle tulemusena kaitstakse ühelt poolt töötajaid tööandjate subjektiivsuse ja ebaõigluse eest ning tööandjat tööalaste 
konfliktide ja sellega kaasneva anarhia eest.
 
Ametiühingute tasakaalustatud tegevuse tulemusena on võimalik sõlmida tööandjaga  kollektiivleping  ning tagada 
sellega töötajatele soodsad töötingimused ja organisatsioonile lojaalne personal. Kollektiivleping on tööandjate ja 
töötajate vaheline vabatahtlik kokkulepe, mis reguleerib osapooltevahelisi töö- ja olmesuhteid.
Kollektiivleping tagab ühelt poolt töötajate huvide kaitse ning teiselt poolt tööandjale töösuhete stabiilsuse. 
Kollektiivlepingu olemasolu kergendab ka töölepingu sõlmimist  ja selle kontrollimist ning võimaldab vähendada 
organisatsioonide vahelist konkurentsi. Tööandjate ja töötajate vaheliste suhete reguleerimine võimaldab vältida 
aeganõudvaid arutelusid ja töökonflikte ning loob organisatsiooni tegevuseks ja arenguks püsivad alused.
 
4.4.2. Töö analüüs ja personali planeerimine
 
4.4.2.1. Töö analüüs189
 
Töö analüüs (job analysis ) on personali juhtimise osategevus, mille käigus uuritakse töö iseärasusi ja 
määratakse kindlaks töökohtadele ja seal töötavatele isikutele esitatavad nõuded. Töö analüüsi käigus uuritakse 
organisatsiooni ülesehituse, tööjaotuse ja töökohtade iseärasustega seonduvaid küsimusi. Töö analüüsi 
tulemusena koostatakse organisatsiooni tegevuse reguleerimiseks vajalikud dokumendid .190
 
Töö analüüs eeldab rikkaliku ja tõese info kogumistorganisatsiooni töökohtade ja töökorralduse kohta. Info 
kogumisel tuleb otsustada, millist infoallikat kasutatakse ning missuguseid info kogumise ja töötlemise 
meetodeid rakendatakse. Töö analüüsist saadav info on personali eduka juhtimise aluseks.
 
Töö analüüsil kasutatakse mitmesuguseid meetodeid: 
•
dokumentide analüüs (analysing documents ),
187 Ian Brooks . Organisatsioonikäitumine. Üksikisik, rühm ja organisatsioon. Tallinn: Tänapäev. 2008, lk. 18
188 Reiljan, J. Roolaht, T. Rahvusvaheline ettevõttemajandus. Tartu: TÜ Kirjastus, 2000, lk. 214-215
189 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 181-185
190 Carell, M., Elbert, N., Hatfield, R. Human Resource Management. Strategies for Managing  a Diverse and Global  
      Workforce. 6th ed. The Driden Press, 2000, lk. 102-103
 
•
ankeetküsitlus (questionnaire),
•
vaatlus ( observation ),
•
intervjuu ( interview ) ja 
•
tööandjate tähelepanekud (employee recording).
Töö analüüsimisel tuleb arvestada, et töö spetsiifika pidevalt muutub ning sellest tingituna on vajalik käsitleda 
tööprotsessi pidevas dünaamikas.191
 
Töö analüüsil saadud info põhjal käivitatakse töökoha kujundamise (job design) protsess, mille käigus 
määratakse kindlaks , missugust tööd, kuidas ja kelle poolt tuleb teha. Töökoha kujundamise käigus 
fikseeritakse töökoha füüsilised ja sotsiaalsed parameetrid ning koostatakse iga töökoha kirjeldus, milles on 
fikseeritud töötajate tööülesanded, kohustused ja vastutus konkreetsel töökohal. Töö analüüsi tulemusena 
koostatakse organisatsiooni ülesehitust, tööjaotust, töökohti ja ametlikke töösuhteid reguleerivad dokumendid 
ning fikseeritakse töökohtade vahelised suhted.192
Olulisemateks dokumentideks on organisatsiooni põhikiri (põhimäärus), tööleping, tööraamat, 
töösisekorraeeskiri, tööohutuse ja tuleohutuse üldjuhendid, isikukaart , kollektiivleping, töökirjeldus, 
ametinõuded jt. (vt ka p. 4.4.2.2)
Töö analüüsi tulemusena koostatakse töökirjeldus ja ametinõuded, mis loovad aluse personali värbamiseks 
ja valikuks , hindamiseks ja hüvitamiseks. Nimetatud dokumendid ühendatakse mõnikord kokku üheks 
dokumendiks, mida nimetatakse enamasti ametijuhendiks või ametikirjelduseks (vt joonis 4.11).
 
 
Ülesanded
 
 
Vastutus
 
 
Kohustused
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Töökirjeldus
 
 
 
 
Töö analüüs
 
 
 
 
Ametijuhend
 
 
 
 
 
Ametinõuded
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Teadmised
 
 
Oskused
 
 
Võimed
 
 
 
 
Joonis 4.11. Töökirjeldus ja ametinõuded193
 
 
Ametinõuded  sisaldavad nõudmisi töötajatele, mis on nende tööalase edukuse eelduseks. Töötajatelt nõutakse 
teadmisi, oskusi, võimeid ja teatud isikuomadusi, töötamaks mingil töökohal. Töökirjelduses fikseeritakse 
töökohtade omavahelised seosed ning mitmesugune muu töökohti iseloomustav informatsioon. Ta annab töökohast 
esmase ja üldise pildi ning vastuse küsimusele, mida, kus ja kuidas tehakse.
Töö analüüs ja organisatsiooni dokumentatsioon loovad soodsa aluse personali planeerimiseks ja personali juhtimise 
teiste põhifunktsioonide realiseerimiseks.
 
4.4.2.2. Juhtimist, töökorraldust ja tööjaotust reglementeerivate dokumentide sisu
 
Põhimääruste,  töösisekorraeeskirjade,   ametijuhendite   ja  tööjaotus(juhtimis) maat -riksitega  reguleeritakse 
ettevõtte  töötajate  õigusi,  kohustusi  ja  vastutust.  Nendega  fikseeritakse  kirjalikult  ka  juhi  poolt  alluva-tele 
delegeeritud otsustamisõigused.
 
Põhimäärused 
Põhimäärusi  kasutatakse  organisatsioonis  allüksuste  (osakonnad,  jaoskonnad,  tsehhid  jms.)  tege-
vuse  eesmärkide  ja  struktuuri  määratlemiseks,  samuti  on  põhimäärustega  reguleeritud  riigiasutuste 
tegevus.  Põhimäärustega  määratletakse  kindlaks  vastava  organisatsiooni  või  selle  allüksuse  tegevuse 
eesmärgid  ja  ülesanded,  samuti  selle  juhi  õigused  ja  kohustused.  Organisatsioonile  või  selle  allüksusele 
kehtestatud  ülesannete  jaotus  selle  töötajate  vahel  kasutatakse  ta  konkreetsete  töötajate   ametijuhen -deid  ja 
tööjaotusmaatrikseid.
 
 
Töölepingud 
 
191 Samas lk. 128-130
192 Stone, R., Human Resource Management. 3rd ed. John Wiley & Sons, 1998, lk.124
193 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 183
 
Töölepingu  alusel  teeb  füüsiline  isik  (töötaja)  teisele  isikule  (tööandja)  tööd,  alludes  tema  juhtimisele  ja 
kontrollile . Tööandja maksab töötajale töö eest tasu.194
Tööandja  peab  tagama  töötajate  kaitse  diskrimineerimise  eest,  järgima  võrdse  kohtlemise  põhimõtet  ning 
edendama võrdõiguslikkust vastavalt võrdse kohtlemise seadusele ja soolise võrdõiguslikkuse seadusele.195
Tööleping  sõlmitakse  kirjalikult.  Tööleping  loetakse  sõlmituks  ka  juhul,  kui  töötaja  asub  tegema  tööd,  mille 
tegemist võib vastavalt asjaoludele eeldada üksnes tasu eest.196
Kokkulepe töötajat kahjustavas või töölepingu kehtivusega seotud tingimuses, mille kohta ei ole teada, kas see 
saabub või ei saabu (äramuutev tingimus), on tühine.197
 
Töölepingu kirjalikus dokumendis peavad sisalduma vähemalt järgmised andmed:
1) tööandja ja töötaja nimi, isiku- või registrikood, elu- või asukoht;
2) töölepingu sõlmimise ja töötaja tööle asumise aeg;
3) tööülesannete kirjeldus;
4) ametinimetus, kui sellega kaasneb õiguslik tagajärg;
5) töö eest makstav tasu, milles on kokku lepitud (töötasu), sealhulgas majandustulemustelt ja tehingutelt 
makstav tasu, töötasu arvutamise viis, maksmise kord ning sissenõutavaks muutmise aeg (palgapäev), samuti 
tööandja makstavad ja kinnipeetavad maksud ja maksed;
6) muud hüved, kui nendes on kokku lepitud;
7) aeg, millal töötaja täidab kokkulepitud tööülesandeid (tööaeg);
8) töö tegemise koht;
9) puhkuse kestus;
10) viide töölepingu ülesütlemise etteteatamise tähtaegadele või töölepingu ülesütlemise etteteatamise tähtajad;
11) tööandja kehtestatud reeglid töökorraldusele;
12) viide kollektiivlepingule, kui töötaja suhtes kohaldatakse kollektiivlepingut.198 
 
Töölepingu andmed esitatakse heauskselt, selgelt ja arusaadavalt. Tööandja võib nõuda töötajalt kinnitust 
käesolevas paragrahvis nimetatud andmete esitamise kohta.199
 
Reeglina ei tohi Tööandja töölepingut sõlmida alla 15-aastase või koolikohustusliku alaealisega ega teda tööle 
lubada, kuid Tööandja võib 13–14-aastase alaealisega või 15–16-aastase koolikohustusliku alaealisega sõlmida 
töölepingu ja lubada teda tööle, kus töökohustused on lihtsad ega nõua suurt kehalist või vaimset pingutust 
(kerge töö). 7–12-aastasel alaealisel on lubatud teha kerget tööd kultuuri-, kunsti-, spordi- või reklaamitegevuse 
alal.200
 
Eeldatakse, et tööleping sõlmitakse tähtajatult. Tähtajalise töölepingu võib sõlmida kuni viieks aastaks, kui 
seda õigustavad töö ajutisest tähtajalisest iseloomust tulenevad mõjuvad põhjused, eelkõige töömahu ajutine 
suurenemine või hooajatöö tegemine. Ajutiselt äraoleva töötaja asendamise ajaks võib tähtajalise töölepingu 
sõlmida asendamise ajaks.201
 
Töölepingut saab muuta ainult poolte kokkuleppel.202
 
Töötaja täidab oma kohustusi tööandja vastu lojaalselt. Kui seadusest, kollektiiv- või töölepingust ei tulene 
teisiti, täidab töötaja eelkõige järgmisi kohustusi:
1) teeb kokkulepitud tööd ja täidab töö iseloomust tulenevaid kohustusi;
2) teeb tööd kokkulepitud mahus, kohas ja ajal;
3) täidab õigel ajal ja täpselt tööandja seaduslikke korraldusi;
4) osaleb oma tööalaste teadmiste ja oskuste arendamiseks koolitusel;
5) hoidub tegudest, mis takistavad teistel töötajatel kohustusi täita või kahjustavad tema või teiste isikute elu, 
tervist või vara;
6) teeb tööülesannete täitmiseks koostööd teiste töötajatega;
7) teatab viivitamata tööandjale töötakistusest või selle tekkimise ohust ning võimaluse korral kõrvaldab 
erikorralduseta takistuse või selle tekkimise ohu;
8) tööandja soovil teavitab tööandjat kõigist töösuhtega seonduvatest olulistest asjaoludest, mille vastu tööandjal 
194 Töölepinguseadus. RT I 2009, 5, 35. (Viimane muudatus  RT I 2009, 36, 234) § 1(1).
195 Samas §3
196 Samas §4(2)
197 Samas §4(3)
198 Töölepinguseadus. RT I 2009, 5, 35. (Viimane muudatus RT I 2009, 36, 234 §5(1)
199 Samas §5(2)
200 Samas § 7(1 ja 4).
201 Samas §9(1 ja 2)
202 Samas §12
 
on õigustatud huvi;
9) hoidub tegudest, mis kahjustavad tööandja mainet või põhjustavad klientide või partnerite usaldamatust 
tööandja vastu;
10) teatab tööandjale esimesel võimalusel oma ajutisest töövõimetusest ja võimaluse korral selle eelduslikust 
kestusest. 
Töötaja täidab oma kohustusi isiklikult, kui ei ole kokku lepitud teisiti.203 
 
Töötaja on kohustatud tegema kokkulepitud tööd ehk tööd, mil-les töölepingu sõlmimisel või muutmisel 
on pooled kokku leppinud ja mis on töölepingus fikseeritud. See määratakse kindlaks tööle-pingu kirjalikus 
dokumendis tööülesannete kirjeldusega ning selle võib esitada töölepingus või töölepingu lisaks olevas eraldi 
doku-mendis (ametijuhendis, tööjuhendis). Tööülesannete kirjeldus tu- leks sõnastada võimalikult täpselt ja 
töötajale arusaadavalt, et vä-listada tulevikus tekkida võivaid vaidlusi töö sisu üle.204
 
Tööandja täidab oma kohustusi töötaja suhtes lojaalselt. Tööandja on eelkõige kohustatud:
1) kindlustama töötaja kokkulepitud tööga ning andma selgeid ja õigeaegseid korraldusi;
2) maksma töö eest töötasu kokkulepitud tingimustel ja ajal;
3) andma ettenähtud puhkust ja maksma puhkusetasu ;
4) tagama kokkulepitud töö- ja puhkeaja ning pidama tööaja arvestust ;
5) tagama töötajale tööalaste teadmiste ja oskuste arendamiseks tööandja ettevõtte huvidest lähtuva koolituse 
ning kandma koolituskulud ja maksma koolituse ajal keskmist töötasu;
6) tagama töötervishoiu ja tööohutuse nõuetele vastavad töötingimused;
7) tutvustama töötajale tema töölevõtmisel, samuti töötamise ajal tuleohutuse, tööohutuse ja töötervishoiu 
nõudeid ning tööandja kehtestatud töökorralduse reegleid;
8) tutvustama töötajale tema töölevõtmisel, samuti töötamise ajal töötaja suhtes kohaldatavate 
kollektiivlepingute tingimusi;
9) teavitama tähtajalise töölepinguga töötajaid nende teadmistele ja oskustele vastavatest vabadest töökohtadest, 
kus töötamiseks on võimalik sõlmida tähtajatu tööleping;
10) teavitama täistööajaga töötajat osalise tööajaga töötamise võimalusest ning osalise tööajaga töötajat 
täistööajaga töötamise võimalusest, arvestades töötaja teadmisi ja oskusi;
11) austama töötaja privaatsust ja kontrollima töökohustuste täitmist viisil, mis ei riku töötaja põhiõigusi;
12) andma töötaja nõudmisel andmeid temale arvutatud ja makstud või maksmisele kuuluva töötasu kohta ning 
muid töötajat või töösuhet iseloomustavaid teatisi;
13) mitte avaldama töötaja nõusolekuta või seadusest tuleneva aluseta andmeid töötajale arvutatud, makstud või 
maksmisele kuuluva töötasu kohta.205 
 
Töölepingu seaduse § 28 lg 2 p 7 kohaselt on tööandja kohus-tatud tutvustama töötajale tema töölevõtmisel, 
samuti töötami-se ajal tuleohutuse, tööohutuse ja töötervishoiu nõudeid ning tööandja kehtestatud 
töökorralduse reegleid. Selline kohustus oli tööandjal ka varemkehtinud seaduse alusel.
Nõuded ja töökorralduse reeglid võivad töötamise ajal muutuda, sellepärast on tööandja kohustatud tuleohutuse, 
tööohutuse ja töö-tervishoiu nõudeid ning tööandja kehtestatud töökorralduse reeg-leid tutvustama töötajale nii 
tööle asumisel kui ka töösuhte ajal.
Töölepingu  seaduse  §  5  lg  1  p  11  kohaselt  peavad  tööandja  keh-testatud  reeglid  töökorraldusele  sisalduma 
töölepingu kirjalikus do-kumendis. Tööandja võib nõuda töötajalt kinnitust tööandja keh-testatud töökorralduse 
reeglite  esitamise  kohta  (§  5  lg  2).  Seega  tuleks  nii  tuleohutuse,  tööohutuse  ja  töötervishoiu  nõudeid  kui  ka 
tööandja  kehtestatud  töökorralduse  reegleid  tutvustada  töötajale  allkirja  vastu  ehk  nõuda  kinnitust  nende 
tutvustamise kohta.206
 
Pooled võivad nii tähtajalise kui tähtajatu töölepingu igal ajal kokkuleppel lõpetada.207
Tähtajaline tööleping lõpeb tähtaja möödumisel. Kui tähtajalise töölepingu sõlmimine oli vastuolus seadusega 
või kollektiivlepinguga, loetakse leping algusest peale sõlmituks tähtajatult. Kui töötaja jätkab töö tegemist 
pärast lepingu tähtaja möödumist, loetakse leping tähtajatuks, välja arvatud, kui tööandja avaldas teistsugust 
tahet viie tööpäeva jooksul arvates ajast, millal ta sai teada või pidi teada saama, et töötaja jätkab töölepingu 
203 Samas §15
204 Raidve, H. Rask, M. Töölepinguseadus 2009. Töötaja ja tööandja kohustused. Töötasu. Puhkus. Tallinn: Äripäev.2009, 
lk. 22
205 Töölepinguseadus. RT I 2009, 5, 35. (Viimane muudatus RT I 2009, 36, 234) §28
206 Raidve, H. Rask, M. Töölepinguseadus 2009. Töötaja ja tööandja kohustused. Töötasu. Puhkus. Tallinn: Äripäev.2009,  
lk. 69-70
207 Samas §79
 
täitmist.208
 
Töölepingust taganemine on keelatud.209
 
Töötaja võib tähtajatu töölepingu igal ajal korraliselt üles öelda. 
1) Töötaja ei või tähtajalist töölepingut korraliselt üles öelda, välja arvatud töötaja asendamise ajaks sõlmitud 
töölepingut. 
2) Eeldatakse, et ülesütlemine on korraline, kui töötaja ei tõenda, et ülesütlemine on erakorraline. 
3) Kui töötajal ei ole tähtajatu töölepingu erakorraliseks ülesütlemiseks alust, loetakse ülesütlemine korraliseks 
seaduses sätestatud etteteatamistähtajaga. 
4) Tööandja ei või töölepingut korraliselt üles öelda.210 
 
Töölepingu ülesütlemise korda reguleerib EV Töölepinguseaduse 2 jagu „Ülesütlemine”.
 
Ametijuhendid
Ametijuhendeid  kasutatakse  konkreetse  juhi  või  spetsialisti  ülesannete,  pädevuse  ja  vastutuse  delegeerimise 
täpseks  piiritlemiseks.  Eestis  on  omaks  võetud  rahvusvaheline  norm  -  koostada  eraldi  dokumendina 
ametijuhend,  mis  on  üldjuhul  töölepingu  lisaks.  Ametijuhendi  lisamisel  töölepingule  on  võimalik  kasutada 
ettevõttes töölepingu tüüpvormi.
Ametijuhend on dokument, mis määratleb iga üksiku ametikoha-eesmärgi, põhiülesanded, vastutuse ja pädevuse 
ning toob detailselt esile antud ametikoha asendi ettevõtte struktuuris. Ametijuhendi kasutamise eesmärgiks on 
selguse loomine ametikoha eesmärkide osas, samuti kohustuste ja õiguste osas. Teiseks ta korrastab ettevõtte 
tegevusi, milledeks võib olla:
•
Personali parem rakendamine
•
Dubleerimise ärahoidmine
•
Tööprotsesside efektiivsem korraldamine
•
Parim informeeritus ja koostöö
•
Ülemuste ja alluvatevaheline suhete arendamine
Ametijuhend peab sisaldama:
•
Ametikoha nimetust
•
Asendit ettevõtte struktuuris
•
Ametikoha eesmärki
•
Ülesandeid
•
Vastutust
•
Õigusi
•
Asendamist
Ametijuhend  on  abivahendiks  hindamaks  tööülesannete  täitmist  töötaja  poolt,  tööko-ha  vajalikkuse,  töö 
pingsuse ja töötasu määramisel. Töökorralduse muutmisel tuleb muuta ka ametijuhendit. 
Ametijuhend on osa organisatsiooni formaalsest infosüsteemist.
Ametijuhendi  abil  sõnastatakse  ametikoha  missioon,  loetletakse  ametikohustused,  formuleeritakse  õigused  ja 
vastutus.  Ametijuhendit  saab  kasutada  ka  personali  otsinguil  ja  uuele  juhi  või  spetsialisti  kandidaadile  tema 
õiguste, kohustuste ja vastutuse selgitamisel ja temaga töölepingu sõlmimisel. 
Ainuüksi ametijuhenditega ei ole võimalik reguleerida kõiki tööjaotusega seotud küsimusi ettevõttes, kuna:
- ei  ole  reguleeritud  need  ülesanded,  milliste  täitmisel  töötajal  tuleb  osaleda  kas  kaastäitja  või 
kooskõlastajana, samuti ei ole töötajal piisavat ettekujutust koostööst teiste töötajatega erine-vate ülesannete 
täitmisel  ning  alluvussuhetest  ülesannete  täitmisel,  millistes  ta  osaleb  erinevalt  administratiivliinist 
tulenevast alluvusest;
tutvumine teiste töötajate rolliga ettevõttes on raskendatud ja aeganõudev;
töötaja ei saa piisavat informatsiooni kõrgematel juhtimistasanditel kehtestatud tööjaotusest;
pole  välistatud  tööülesannete  osaline  dubleerimine  või  teatavate  ülesannete  täitja  määratlemata  jätmine 
ettevõttes, kuna ametijuhendite suure mahu tõttu on see raskesti jälgitav;
ametijuhenditega ei ole kehtestatud ettevõttes kõigile juhtidele ja spetsialistidele teadaolevat ja arusaadavat 
õiguste  ja  kohustuste  muutmise  süsteemi,  mistõttu  uute,  täiendavate  kohustuste  kehtestamine  töötajatele 
võib osutuda valulikuks protsessiks, seda eriti nendega sõlmitud töö-lepingutest tulenevalt.
Eeltoodud  puuduste  kõrvaldamiseks  võib  juhtide  ja  spetsialistide  koostöö  paremaks  reguleerimiseks  kasutada 
lisaks ametijuhenditele ka tööjaotusmaatriksit (vahel nimetatud ka juhtimismaatriksiks).
 
Tööjaotus(juhtimis)maat-riksid
208 Töölepinguseadus. RT I 2009, 5, 35. (Viimane muudatus RT I 2009, 36, 234) § 80
209 Samas §82
210 Töölepinguseadus. RT I 2009, 5, 35. (Viimane muudatus RT I 2009, 36, 234)  §85
 
Et  kõrvaldada  puudusi,  millised  on  seotud  ametijuhenditega  ,  on  otstarbekas  kasutada  paralleelselt 
ametijuhenditega tööjaotusmaatrikseid (juhtimismaatrikseid).
Tööjaotus(juhtimis)maat-riksid  (edaspidi  nimetatud:  maatriks)  on  dokumendid    võivad  täita  ühe-aegselt 
nii  põhimääruste  kui  ka  ametijuhendite  funktsioone  nende  allüksuste  ja  töötajate  osas,  kes  on  lülitatud 
maatriksisse.  Maatriks  on  ülevaatlik  dokument,  milline  reguleerib  üheaegselt  paljude  et-tevõtte  juhtide  (sageli 
ka  spetsialistide)  õigusi,  kohustusi  ja  vastutust  ettevõtte  juhtimisülesannete  täitmisel.  Ühtlasi  määratleb  see 
dokument  erinevate  ettevõtte   juhtorganite ,  juhtide  ja  spetsialistide  koostöö  erinevate  ülesannete  täitmisel. 
Maatriksiga  antud  tööjaotuse  ja  õiguste  delegeerimise  keh-testamisel  on  lähtutud  põhimõttest,  et  iga  ülesande 
täitmisel on üks  vastutav  täitja, kellele alluvad antud küsimuses kõik teised ettevõtte töötajad vaatamata nende 
administratiivalluvuslikele suhe-tele, ning igas küsimuses on üks lõppotsuse vastuvõtja (dokumendi kinnitaja). 
Maatriks  võimaldab  reguleerida  erinevate  juhtide  ja  spetsialistide  koostööd  igapäevases  ettevõtte 
juhtimistegevuses,  samuti  esile  kerkivate  uute  probleemide  lahendamisel  ning  ettevõtte  eesmärkide 
saavutamisel.  Töötajate  koostöö  reguleerimise  puudulikkus  on  põhiline  senikasutatavate  juhtimist 
reglementeerivate dokumentide puudus.
Maatriks  on  ülevaatlik  juhtimisdokument,  milline  peab  olema  kättesaadav  kõigile  ettevõtte  juhti-dele  ja 
spetsialistidele. Sellesse on kerge sisse viia täiendusi ja muudatusi, sest vastav tegevus kir-jutatakse maatriksisse 
juurde  ning  omavahelise  tööjaotuse  uue  ülesande  lahendamisel  lepivad  maatriksisse  lülitatud  isikud  kokku 
omavahelisel nõupidamisel ja fikseerivad selle maatriksis. 
Maatriks  võimaldab  kiiresti  teha  muudatusi  nii  ettevõtte  juhtimisstruktuuris  kui  ka  juhtimispõhi-mõtetes. 
Samuti  võimaldab  see  ettevõttesse  tööle  asuvatele  juhtidele  ja  spetsialistidele  kiiresti  sel-geks  teha  ettevõtte 
juhtimisprintsiibid, erinevate juhtide ja juhtorganite rollid ettevõtte juhtimisel. (vt. näidist Lisa 1)
 
Töökorralduse reeglid
 
Tööandja kehtestab töökorralduse 
Uue seadusega pole tööandjal enam kohustust kehtestada sisekorraeeskirju. Küll aga ütleb seadus, et tööandja 
kehtestab töökorralduse reeglid. 
Missugused need töökorralduse reeglid on, seda seaduses täpsemalt ei avata. Käesoleva konspekti lisas nr. 2 
toodud näidises on antud töökorralduse reeglite võimalik lahendus.
Töötajatele tuleks mõistliku aja jooksul ette teatada , millised on uued reeglid, mitte kehtestada uut korda 
tagasiulatuvalt. 
 
Tööinspektoriga pole uut töökorraldust enam vaja kooskõlastada.211
 
Töölepingu seadus ei kohusta koostama ametijuhendit. Nõutav on, et põhilised tööülesanded (töö sisu) oleksid 
kirjeldatud töölepingus. Tavaliselt reguleeritakse töötaja tööülesandeid  siiski töölepingule lisatava ametijuhendi 
(juhid, spetsialistid) või tööjuhendiga (töölised).
 
Varemkehtinud seaduse alusel pidi tööandja kehtestama oma et-tevõttesisesed reeglid töökorraldusele 
töösisekorraeeskirjadega, mis kooskõlastati enne kehtima hakkamist tööinspektoriga. Töölepin-gu seadus 
ei määratle enam töösisekorraeeskirjade mõistet, vaid on asendanud selle tööandja kehtestatud reeglitega 
töökorralduse-le, millest peab tööandja töötajat töölepingu sõlmimisel teavitama (§ 5 lg 1 p 11). Tööandja 
kehtestatud reeglistikku ei pea tööins-pektoriga enam kooskõlastama.
Kuna tegemist on tööandja kehtestatud üldiste reeglitega töö-korraldusele, mis laienevad kõigile töötajatele 
ja tööandja ei kehtesta neid iga töötaja puhul eraldi, siis töölepingu sõlmimise eelsetel läbirääkimistel ei pea 
tööandja nende reeglite puhul töötajaga läbi rääkima ja kokku leppima. Küll aga peab töötaja neid reeg-
leid teadma tööle asumisel. Seetõttu ongi seadusandja näinud et-te, et töölepingu kirjalikus dokumendis tuleb 
töötaja teavitamiseks esitada ka tööandja kehtestatud töökorralduse reeglid.
Töökorralduse reegleid ei pea ümber kirjutama iga töötaja tööle-pingusse. Tavaliselt on tööandja kehtestanud 
töökorralduse reeglid eraldi ettevõttesisese dokumendiga. Töökorralduse reeglitest teavi-tamiseks piisab , kui 
töölepingu kirjalikus dokumendis on nimeta-tud akt, millega reeglid on kehtestatud, ja asukoht, kus dokumen-
did on töötajale kättesaadavad. Akti nimetuses ei ole vaja märkida selle kehtestamise kuupäeva, sest sellisel 
juhul on vajalik töökorral- duse reeglite muutmisel teha muudatus ka töölepingusse.
 
Näide:
Tööandja reeglid töökorraldusele on kehtestatud ettevõttesisese dokumendiga "ASi xxx töökorraldu­se reeglid" 
ja see on töötajale kättesaadav tööand­ja sekretäri kabinetis ja tööandja sisemises arvuti­võrgus aadressil: xxx"
 
Kui töökorralduse reeglid on kehtestatud eraldi dokumendi-na ja töölepingus antakse vaid viide, siis on 
tööandjal vastavalt töö-lepingu seaduse § 5 lg-le 2 õigus nõuda töötajalt kinnitust and- mete esitamise kohta. 
211 Tööandja kehtestab töökorralduse. Maaleht. paber.maaleht.ee/?page&grupp=ar... ikkel &artikkel=15257 - 05 August 
2009
 
See tähendab, et töötaja, lugedes töölepin-gu sõlmimisel läbi töökorralduse reeglid, annab allkirja nende lä-
hilugemise kohta.
Töökorralduse reeglid sisaldavad eelkõige ettevõtte tööaja korral-dust, see tähendab töö algus- ja lõppaega, 
tööpäevasiseseid puhke -pause, puhkamiseks ja einetamiseks ettenähtud vaheaja pikkust ja kasutamise 
aega/korda, aga samuti töökohale sisenemise ja välju- mise korda, tuleohutuse ja töötervishoiu nõudeid, 
kaitsevahendite kasutamise kohustust, tööandja korralduste andmise korda jne.
Töökorralduse reeglid peavad aitama tööandjal otstarbekalt ja kõigile üheselt mõistetavalt korraldada ja juhtida 
tööd. Töökorral-duse reeglid põhinevad sisuliselt tavadel ja tööandja ettevõttes välja-kujunenud praktikal, aga 
samuti ka seadustel (töötervishoiu ja töö-ohutuse nõuded). Töökorralduse reeglite koostamisel peab tööandja 
lähtuma töölepingu seaduse § 5 lg 2 sätestatust, mille järgi tööle-pingu andmed esitatakse heauskselt, selgelt 
ja arusaadavalt.
Võlaõiguslikus mõttes on töökorralduse reeglite näol tegemist tüüptingimustega.
Tüüptingimusteks loetakse eelkõige lepingute tingimusi, mi-da lepingu sõlmimise käigus sisuliselt läbi ei räägita. 
Tüüptingimused esitatakse ühelt poolt ning teisel poolel ei ole tavaliselt või-malust neid muuta, vaid ta peab need 
pakutud kujul vastu võtma. Ka töökorralduse reegleid ei pea tööandja töötajaga läbi rääkima ja need kehtestab 
tööandja. Tüüptingimuste kohta on VÕSis ette näh-tud üldreegel, et ebamõistlikult teist poolt kahjustavad 
tüüptingimused loetakse tühiseks, eelkõige tingimused, kus õiguste ja kohustuste vahekord on teise poole suhtes 
tasakaalust oluliselt väl-jas. Kuigi tööandjal on õigus oma ettevõtte töökorralduse reeglid ise kehtestada, peab ta 
silmas pidama, et reeglid ei rikuks töötaja seaduslikke õigusi.
Tööandja õigus kehtestada töökorralduse reeglid ühepoolselt tähendab ka seda, et vajadusel on tal õigus neid 
reegleid muuta. Töökorralduse reeglite muutmine ei nõua kokkulepet iga töötaja-ga. Küll aga peab tööandja 
töökorralduse reeglite muutmisel silmas pidama töötajate usaldusisiku seaduses ( TUIS ) ettenähtud in-
formeerimise ja konsulteerimise kohustust (TUIS 5. peatükk). Tööandja, kelle ettevõttes töötab vähemalt 30 
töötajat, on kohustatud kavandatavast otsusest , millega kaasnevad olulised muudatused töökorralduses, töötajaid 
informeerima ja nendega konsulteerima.
Informeerimine tähendab usaldusisikule või tema puudumisel töötajatele teabe edastamist, mis võimaldab töötajatel 
saada õigel ajal selget ja piisavalt põhjalikku ülevaadet kavandatavast töökor-ralduse muutmisest.
Konsulteerimine tähendab usaldusisiku või tema puudumi-sel töötajate ja tööandja vahelist seisukohtade vahetamist, 
mis või-maldab usaldusisikul või töötajatel avaldada arvamusi ning saada tööandjalt põhjendatud vastuseid 
töökorralduse muutmise vajadu -se kohta.
Seega, kui töötaja ettevõttes on valitud usaldusisik, siis peab tööandja teda informeerima töökorralduse reeglite 
muutmisest. Kui usaldusisikut ei ole valitud, peab tööandja teavitama kõiki töö-tajaid kavandatavast töökorralduse 
muutmises. Teavitamise vormi valib tööandja ( teadete tahvel, töötajate koosolek, ettevõttesi- sene arvutivõrk).
Nii usaldusisikul kui ka töötajatel on aega 15 tööpäeva esitada oma arvamus või teha ettepanek alustada 
konsultatsioonidega. Töö-andja algatab konsulteerimise 7 tööpäeva jooksul konsulteerimise sooviavalduse 
kättesaamisest arvates. Konsulteerimise eesmärk on jõuda kokkuleppele kavandatavates muudatustes. Tööandja ei 
pea tehtud ettepanekutega arvestama, kuid ta peab põhjendama oma seisukohta. Raamatu autorid soovitavad sätestada 
töökorralduse reeglite muutmise korra töökorralduse reeglite dokumendis endas.
Kui tööandja on töökorralduse reegleid muutnud, on ta vastavalt töölepingu seaduse § 5 lg 4 kohustatud ühe kuu 
jooksul muudatuste tegemisest need töötajale esitama. Muudatuste esitamisel on õigus tööandja] nõuda ka vastavalt 
töölepingu seaduse § 5 lg 2 töötaja kinnitust (allkirja) muudatuste esitamise kohta.
Tööandja võib ka pärast töölepingu seaduse jõustumist 1. juu-lil 2009 kasutada töökorralduse reeglitena 
varemkoostatud töösi-sekorraeeskirju. Siiski tuleb kontrollida, kas need sisekorraeeskir-jad ei sisalda sätteid, mis on 
vastuolus töölepingu seadusega või on kaotanud oma kehtivuse ja tuleb teha vastavad parandused .
Tähelepanu tahaks juhtida sellistele töösisekorraeeskirjadele, kus on leidnud sätestamist töödistsipliini küsimused. 
Nimelt vastavalt töölepingu seaduse rakendussätete §-le 173 alates 1. juu-list 2009 ei kohaldata töölepingulistele 
suhetele töötajate dist-siplinaarvastutuse seadust. Seega kõik distsiplinaarsüüteoga seotud mõisted ja 
distsiplinaarkaristuse määramise korda reguleerivad sätted kaotavad oma kehtivuse ja see regulatsioon tuleks töösise-
korraeeskirjadest välja jätta.
Töökohustuste rikkumisega seotud mõisted ja protseduurireeglid tuleks töökorralduse reeglites viia vastavusse 
töölepingu seadu-sega. Seadusandja on sätestanud, et tööandja võib töölepingu era-korraliselt üles öelda töötaja 
kohustuste rikkumise või tema töövõi-me vähenemise tõttu juhul, kui ülesütlemisele on eelnenud tööandja hoiatus. 
Seadus ei määra hoiatuse andmise vormi ja korda, see jääb iga tööandja otsustada ja see tuleks kehtestada 
töökorralduse reeglites. Siinjuures tuleb silmas pidada, et tööandja peab endiselt olema vaidluse korral võimeline 
tõendama töötajale hoiatuse tege-mise fakti ja asjaolu, et töötaja oli hoiatuse tegemisest teadlik.
Tööandja poolt töölepingu erakorralisel ülesütlemise on tööand-ja kohustatud kinni pidama seadusega ettenähtud 
etteteatamistäht-aegadest. Töötajast tulenevatel põhjustel töölepingu erakorralisel ülesütlemisel on seadusandja 
näinud ette, et tööandja võib töölepin-gu üles öelda etteteatamistähtaega järgimata, kui kõiki asjaolusid ja 
mõlemapoolset huvi arvestades ei või mõistlikult nõuda le-pingu jätkamist etteteatamistähtaja lõppemiseni. 
Töökorraldu-se reeglites on võimalik sõnastada näitlik loetelu asjaoludest, mille esinemisel tööandja ei pea 
mõistlikuks kinni pidada etteteatamis-tähtaegadest ja võib töölepingu üles öelda ette teatamata. Samuti on võimalik 
 
kehtestada loetelu juhtumitest, mille korral ei ole tööandja kohustatud töötajat enne töölepingu ülesütlemist hoiatama.
Ülaltoodu oli näitlik osutamine regulatsioonidele, mida peaks varemkehtinud töösisekorraeeskirjades muutma.212 
 
4.4.2.3. Personali plaanimine (planeerimine)
 
Personali planeerimine (personnel planning ) on protsess, mille käigus määratakse organisatsioonis kindlaks
töötajate vajadus nende kvalifikatsiooni ja struktuuri lõikes ning koostatakse personalihõive, personali 
kohandamise, rakendamise, arendamise ja koolituse, karjäärijuhtimise jm plaanid. Personali planeerimine 
eeldab rikkaliku info olemasolu ja selle otstarbekat kogumist, töötlemist ja analüüsi.213
Personali planeerimisel kasutatakse mitmesuguseid meetodeid, mida  jagatakse statistilis -matemaatilisteks ja 
arvamuslikeks (hinnangulisteks) meetoditeks.214 Statistilis-matemaatilised personali planeerimise meetodid 
põhinevad enamasti möödunud perioodi andmetel. Arvamuslike meetoditena leiavad rakendamist juhtide 
hinnangud, grupi hinnang, Delphi meetod215 jt. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Keskkonna 
 
 
Personali 
Personali 
Personali 
uurimine
vajaduse 
plaanide 
plaanimise 
 
prognoosimi
koostamine
hindamine
ne
 
 
 
 
Joonis 4.12. Personali plaanimise etapid (faasid)
 
Personali planeerimise protsess koosneb organisatsiooni keskkonna (nii sise- kui väliskeskkonna) uurimisest, 
personalivajaduse prognoosimisest ja personali plaanide koostamisest ja nende täitmise hindamisest (vt joonis 
4.12).
 
4.4.3. Personali värbamine ja valik
 
4.4.3.1. Personali värbamine216
 
Personali värbamise all mõistetakse protsessi, mille käigus kutsutakse nõutava kvalifikatsiooni ja omadustega 
töötajad kandideerima pakutavale töökohale. Värbamise eesmärgiks on leida sobivad kandidaadid, mitte 
aga maksimeerida kandidaatide arvu. Piisava info andmine organisatsiooni ja pakutava töö kohta võimaldab 
käivitada eneseselektsiooni protsessi, millega välditakse mittesobivate ja ebapiisava kvalifikatsiooniga isikute 
sattumist kandidaatide hulka.217
 
Värbamisprotsessis kasutatakse organisatsioonisiseseid ja –väliseid allikaid ja vahendeid  ning värbamise 
alternatiive, sh ületunnitööd, allhankeid ja töötajate rentimist.
 
Organisatsioonisisese värbamise eesmärgiks on personalivajaduse rahuldamine organisatsiooni enda töötajate 
ümberpaigutamise ja nende kvalifikatsiooni tõhusama rakendamise tulemusena. Organisatsioonisisene 
värbamine ja valik aitab töötajaid ka motiveerida, loob neile head tingimused eneseteostuseks ning vähendab 
personali kujundamise riske.
 
Organisatsioonivälise värbamise eesmärgiks on personalivajaduse rahuldamine uute töötajate töölevõtmise 
tulemusena väljastpoolt organisatsiooni. Väline värbamine on vajalik eelkõige ettevõtte esmatasandi 
töökohtadele või uute ja erilisi oskusi nõudvate töökohtade täitmiseks. Välise värbamisega püüavad 
organisatsioonid saada ka eripalgelisi ja uusi ideid omavaid töötajaid.
 
Parima tulemuse annab organisatsioonisisese ja –välise värbamise ja valiku tasakaalustatus . See loob head 
eeldused võimeka, lojaalse ja motiveeritud personali kujundamiseks, kes on oma oskustes universaalne ja 
muutumisvõimeline.
 
Personali värbamise alternatiivideks  on ületunnitöö (overtime), tähtajaliste lepingutega ajutised töötajad 
(temporary empoyees) ja töötajate rentimine (employee leasing). Personali värbamise üheks alternatiiviks on ka 
allhanked.
212 Raidve, H. Rask, M. Töölepinguseadus 2009. Töölepingu sõlmimine ja varaline vastutus. Tallinn: Äripäev.2009, lk. 60 - 
65
213 Carell, M., Elbert, N., Hatfield, R. Human Resource Management. Strategies for Managing  a Diverse and Global 
      Workforce. 6th ed. The Driden Press, 2000, lk. 158-161
214 Mondy, R. Noe, R. Human Resource Management. 4th ed. Allyn and Bacon , 1990, lk. 146-161
215 Delphi meetodi puhul on kesksel kohal üksteisest sõltumatute ekspertide, uuritava probleemi spetsialistide arvamuste 
kogumine ja üldistamine (Lukjanov, A. Otsustamine ja juhtimisdiagnostika. EABC, 2000, lk. 46)
216 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 185-191
217 Carell, M., Elbert, N., Hatfield, R. Human Resource Management. Strategies for Managing  a Diverse and Global 
      Workforce. 6th ed. The Driden Press, 2000, lk. 152-154
 
 
Ületunnitöö on vahend, mille rakendamisel suurendatakse normtöötundide arv. See sobib lühiajalise 
tööjõuvajaduse suurenemise korral, võimaldades vältida tööandjate kulutusi värbamisele, valikule ja koolitusele.
 
Töötajate rentimine on kahe organisatsioonivaheline töötajate kasutamise lepinguline vorm, mille käigus üks 
organisatsioon rendib teiselt töötajaid, sealjuures ise nendega otsestesse lepingulistesse suhetesse astumata.
 
Allhange on vahend, mille rakendamisel antakse teatud tööde tegemine lepingulisel alusel teisele 
organisatsioonile. 
 
Organisatsioonisisese värbamise vahendiks on töökohtade pakkumine ja omandamine. Töökoha pakkumine 
(job posting) on protseduur, mille käigus informeeritakse töötajaid vabanevates kohtadest ning töökoha 
omandamine (job bidding) on tehnika, mis lubab nõutava kvalifikatsiooniga töötajatel saada pakutavat tööd.218
 
Töökohtade pakkumine ja omandamine peab olema igas organisatsioonis üksikasjalikult läbi mõeldud. Töötajad 
peavad teadma, kust saada infot ja kelle poole pakutava töökoha saamiseks pöörduda.
 
Viimastel aastatel on kiiresti arenenud organisatsioonisisesel värbamisel ka elektrooniline ehk nn 
internetivärbamine. Ka Eestis on suuremates organisatsioonides loodud spetsiaalsed elektroonilised 
andmebaasid , kus koos muu infoga esitatakse konkreetset värbamisalast infot.
 
Organisatsiooniväline värbamine eeldab organisatsiooniväliste allikate kasutamist, mille liigitus on toodud 
joonisel 4.13.
Organisatsioonivälise värbamise peamiseks vahendiks ja kanaliks on reklaam, mis peab ligi meelitama 
nõutava kvalifikatsiooniga kandidaate. Kasutamist leiavad ka tööametid, töölaadad, praktika ja internatuur, 
personalifirmad, organisatsiooni oma töötajate soovitused.219 
 
 
Organisatsioonivälise värbamise allikad
 
 
 
 
 
 
 
 
Koolide lõpetajad
Organisatsiooniväline 
Teiste 
Töötud
Uue töökoha 
 
reserv
organisatsioonide 
 
otsijad
 
töötajad
 
 
 
Joonis 4.13. Organisatsioonivälise värbamise allikad
 
Töölaat on üritus, mille käigus tööandjad kohtuvad töövõtjatega ja sõlmivad tööhõivealaseid kokkuleppeid.  
Eestis on korraldatud tööandjate ning üliõpilaste ja gümnaasiumiõpilaste ühisüritusi ehk personalimesse „Võti 
tulevikku“ ja „Teeviit“.
Praktika ja internatuur on eelkõige spetsialistide ja juhtide värbamise vahend, mis põhineb üliõpilaste ajutisel 
tööl või praktikal organisatsioonis. Internatuur on levinud peamiselt arstide ettevalmistamisel ja valikul.
 
4.4.3.2. Personali valik220
 
Personali valik ( selection ) on tööandjate ja töövõtjatevaheline sihikindel protsess, mille käigus valitakse tööko-
hale kandideerijate hulgast kõige sobivam . Personali valik on kahesuunaline protsess, milles tööandja taotleb 
sobivat töötajat ja töövõtja püüab leida sobivat tööd.
 
Personali valik võib olla organisatsioonisisene ja –väline. Esimesel juhul kogutakse kandidaatide kohta 
tavaliselt vähem infot, sest neid tuntakse ja esmane info on juba olemas. Organisatsioonivälisel valikul on tarvis 
koguda informatsiooni ja kasutada spetsiaalseid valikumeetodeid.
 
Personali valik on keeruline protsess ning selle eesmärgiks on selgitada pakutavale töökohale sobivaim töötaja. 
Lõpliku valiku tegemise eel tuleb prognoosida otsuse õigsust ja töölevõetava isiku töösobivust. Personali valik 
peab olema valiidne ( validity ), st valiku kriteeriumid ja meetodid  peavad olema objektiivsed ja võimaldama 
kindlaks määrata kandidaadi sobivust.221
 
Personali valiku meetoditeks on
•
eelintervjuu, 
•
ankeet (CV), 
•
tausta uuring,
218  Fisher , C., Schoenfeldt, L., Shaw , J. Human Resource Management. 4th ed. Houghton Mifflin Company, 1999, lk. 260
219  Cole , G. Personnel Management: Theory and Practice . 4rd ed. Ashford Color Press, 1997, lk. 147-148 
220 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 191-194
221 Mondy, R. Noe, R. Human Resource Management. 4th ed. Allyn and Bacon, 1990, lk. 226-228
 
•
soovituskirjad,
•
test, 
•
käitumisülesanne ja 
•
töölevõtuintervjuu.
Valiku protsess algab hetkest, mil tööle kandideerija kontakteerub esimest korda organisatsiooniga, selle juhi 
või personalitöötajaga ning teatab oma soovist asuda pakutavale töökohale.
 
Personali valiku käigus läbitakse valikuprotsessi mitmeid etappe ja meetodeid. Mida olulisema töökohaga on 
tegemist, seda üksikasjalikumalt kandidaate valitakse ja vastupidi. Personali valiku meetodeid kasutatakse 
teatud järjekorras (vt. joonis 4.14).
Selline etappide järjestus on küll levinud, kuid praktilises valikuprotsessis või etappide järjestus ja koosseis 
eeltoodud skeemist erineda.
 
Ankeet ja CV ( curriculum vitae) on kandidaadi eluloolist ja professionaalset liikumist fikseeriv dokument, 
milles kandidaat esitab andmed oma kvalifikatsiooni, senise professionaalse tegevuse jm kohta.
 
 
 
Eelintervjuu
 
 
 
Ankeet
 
 
 
Soovituskiri ja tausta uuring
 
 
 
Test
 
 
 
Käitumisülesanne 
 
 
 
Töölevõtuintervjuu
 
 
 
Valiku tegemine
 
 
Joonis 4.14. Valikuprotsessi etapid ja meetodid
 
 
Tausta uuring ja soovituskirjad annavad infot kandidaadi senise professionaalse tegevuse ja eluloo kohta, 
tuginedes peamiselt endiste tööandjate, juhtide ja töökaaslaste arvamusele.
Test võimaldab koguda infot kandidaadi isikuomaduste, väärtuste, intelligentsuse, teadmiste, oskuste jm. kohta.
Käitumisülesanne on personali valiku meetod, millega selgitatakse välja kandidaadi konkreetsed oskused 
teatud tegevusvaldkonnas.
Intervjuu  on personali valikumeetod, mille käigus juhid ja/või  spetsialistid viivad läbi kandidaadiga tööalase 
vestluse eesmärgiga selgitada välja kandidaadi sobivus pakutavale töökohale. Intervjuu on personali valiku üks 
põhimeetodeid, mida kasutatakse enamikel juhtudel.
 
Intervjuu on üldjuhul avameelne ja usaldusväärne tööandja ja töövõtja vaheline vestlus, mille käigus ollakse 
teineteise suhtes soliidsed ja eetilised. Intervjuu on oma olemuselt küll aeganõudev, kuid samas laiahaardeline, 
võimaldades saada kahepoolset usaldusväärset infot.
 
Intervjuusid võib liigitada mitmeti. Üheks liigituse aluseks on intervjuu kavandatuse aste, st kas tegemist on 
struktureeritud või struktureerimata intervjuuga. Struktureeritud intervjuu käigus kasutatavad küsimused 
on eelnevalt välja töötatud, kuigi nende esitamise järjekord ja tehnika on üldjuhul vaba. Struktureerimata 
intervjuu korral mõeldakse eelnevalt läbi vaid põhiteemad, mida kindlasti tahetakse käsitleda.
 
Personali valikul tuleb omavahel tasakaalustada organisatsioonisisene ja –väline valik ning kasutada selleks 
sobivat valikuprotsessi ja –meetodeid. Samas ei tohi organisatsiooni võtmetöökohti komplekteerida ainult 
oma töötajatega, sest see vähendab töötajate konkurentsi- ja vastutusvõimet ning mõjub organisatsiooni 
uuendusvalmidusele negatiivselt.
 
 
Töötajate valikul ja palkamisel peab tuginema konkreetsetele tööalastele kriteeriumidele .222 Näiteks on USA-
s töökoha pakkumisel keelatud aluseks võtta töötaja haridustaset ja kogemusi, pidades neid liialt formaalseteks 
kriteeriumiteks. Personali värbamisel ja valikul tagatakse kõikidele kandidaatidele võrdsed võimalused ja 
välditakse nende ebavõrdset mõjutamist ning kohtlemist.
 
Personali valikul tuleb vältida vigu, sest need võivad minna organisatsioonile kalliks maksma. Ebasobiv töötaja 
võib tekitada palju suuremat kahju, kui tema poolt täidetav töökoht esmapilgul isegi eeldada võiks, avaldudes  
oma negatiivseimal kujul finantsriskina ja organisatsiooni maine kahjustamisena.
 
Ettevaatlik peab personali valikul olla ka seetõttu, et viimastel aastatel on Eestis hakanud levima 
kandidaatidepoolsed  pettused  ning info moonutamine ja varjamine. Levinud on ka dokumentide võltsimised, 
mistõttu algallikaid tuleb senisest hoolikamalt kontrollida. Pettused on muutunud üha professionaalsemaks, mis 
nõuab senisest tõhusamat suhtumist kandidaatide tausta uurimisse.
 
4.4.4. Personali hindamine223
 
Personali hindamine on töö hindamise protsess, mis koosneb töökohtade ja töötajate töösoorituste uurimisest 
ja hindamisest. Hindamise käigus antakse ühelt poolt hinnang organisatsiooni ja tema allüksuste juhtimisele 
ning teiselt poolt töökohtadele ja seal töötavate inimeste tööle. K. Türk käsitleb hindamist laiemas tähenduses ja 
mõistab selle all nii organisatsiooni juhtimise kui ka töökohtade ja töösoorituste hindamist (vt. joonis 4.15)
 
Personali hindamine on töötajate kujundamise eeltingimuseks, mis võimaldab konkretiseerida personali 
valikut ja arendamist . Hindamine on töötajate tõhusa rakendamise ja juhtimise eeltingimuseks, võimaldades 
korraldada nende motiveerimist ja hüvitamist. 
 
 
 
 
Juhtimise hindamine
Töötajate hindamine
 
 
 
 
 
PERSONALI  HINDAMINE
 
 
 
 
 
Töökoha hindamine
Töösoorituse hindamine
 
 
 
Joonis 4.15. Hindamise koostisosad ja põhisuunad
 
Hindamine eeldab hindamise aluste, süsteemi, kriteeriumide ja meetodite väljatöötamist, mis võivad olla, 
olenevalt hinnatavast objektist, väga erinevad. Personali hindajateks on tavaliselt organisatsiooni juhid ning 
hinnatava valdkonna spetsialistid.
 
 
Hindamisel annavad ühed hinnangu teiste töö mahule ja kvaliteedile. Hindamist saab edukalt teha vaid 
objektiivse hindamissüsteemi  ja hinnangute alusel ning koostöö ja lugupidava suhtumise korral. Hinnata tuleb 
tööd (töösooritust), mitte aga inimesi nende meeldivusest olenevalt. Hindamine eeldab tööalaste standardite 
olemasolu, nende mõõdetavust ja selleks sobivate hindamismeetodite rakendamist. Lõpliku hinnangu saamiseks 
viiakse töötajatega läbi nn hindamis - ja arenguvestlused.
 
Personali hindamine on komplitseeritud tegevus, põhjustades vastuseisu, kui see ei ole piisavalt avalik või 
kui selleks ei kasutata sobivat metoodikat. Töötajad kardavad töö hindamist ja sellest tulenevaid negatiivseid 
tagajärgi (töötasu langus, eneseväärikuse riivamine jt) – eelkõige esmakordsel hindamisel. Töötajate kaasamine 
hindamissüsteemide väljatöötamisse ja ka hindamisse võimaldab hindamishirme vähendada.
 
Personali hindamise peamisteks eesmärkideks (ülesanneteks, funktsioonideks) on:
•
personali kujundamine,
•
töösoorituse kindlaksmääramine,
•
töötajate motiveerimine ja neile tagasiside andmine,
•
organisatsiooni ja töötajate töötulemuste parandamine,
•
personali hüvitamine ja töötasustamine, täiendõppe vajaduse määramine,
•
eesmärkide ja tööülesannete täpsustamine.
 
222 Cole, G. Personnel Management: Theory and Practice. 4rd ed. Ashford Color Press, 1997, lk. 378-385
223 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 194-198
 
Hindamine võimaldab anda töötajatele tagasisidet, mis on vajalik eriti noortele ja uutele töötajatele, kes ei oska 
hinnata objektiivselt enda töötaset.
 
Töösoorituse hinnangud osutavad heale või halvale tööle. Halba tööd tuleb korrigeerida , täiustades ühelt 
poolt personali juhtimist ja motiveerides töötajaid tulemusi parandama. Töösoorituse hindamisel on vaja välja 
selgitada töötajate arenguvõimalused ning vastavalt korrigeerida nende tööd. Töötajate tegevuse ja töötulemuste 
hindamine ning tagasiside andmine selle kohta võimaldab meil tõsta enesehinnangut ja kindlustunnet. 
Töösoorituse hindamise tulemused on töötajate hüvitamise, sh eelkõige töötasustamise oluliseks kriteeriumiks.
 
Hindamine eeldab töökohtade ja töötajate hindamiskriteeriumide ja metoodika väljatöötamist. 
Hindamiskriteeriumid peavad olema hindamisperioodi alguseks täpselt fikseeritud, üheselt mõistetavad ja 
eristatavad ning peamiste töökohtade gruppide lõikes ühtsed.
 
Töökoha hindamisel arvestatakse töökoha keerukust, spetsiifikat ja olulisust organisatsioonile, mis võimaldab 
määrata sellele palgagrupi ja –astme (põhipalga). Töökohtade hindamise põhieesmärgiks on korrastada 
töötasustamist ja viia palgad vastavusse tööturul väljakujunenud keskmiste palkadega ning määrata töötajatele 
põhipalgad.
 
Töökohtade hindamisel tuginetakse tööturu infole, sh analoogsete töökohtade töötasudele antud piirkonnas. 
Töökohtade regulaarse hindamise käigus korrigeeritakse aegajalt palgaastet, kusjuures võetakse aluseks ka 
töötaja iseärasused ja töösooritus.224
 
Töökoha hindamise põhikriteeriumideks ( faktoriteks ) on:225
•
oskusteave,
•
vastutus,
•
vaimne ja füüsiline pingutus ,
•
töötingimused.
 
Töökohtade hindamise faktorid on sealjuures enamasti jagatud alamfaktoriteks, mis võimaldavad töö 
spetsiifikat paremini esile tuua. Töökohtade hindamiseks kasutatakse eri meetodeid , mida võib jagada 
mitteanalüütilisteks meetoditeks, sh töökohtade järjestamiseks ja klassifitseerimiseks, ning analüütilisteks 
meetoditeks, sh faktori- ja punktimeetodiks. Analüütiliste meetodite puhul võetakse arvesse töökohale 
esitatavaid üksikasjalisi nõudeid, mitteanalüütiliste meetodite rakendamisel hinnatakse aga töökohta kui 
tervikut.
 
Töösoorituste hindamisel määratakse kindlaks töötajate tööalane edukus ning nende töö vastavus püstitatud 
eesmärkidele. Töösoorituse hindamise kriteeriumideks on:
•
töötulemused,
•
tegevus (käitumine),
•
potentsiaal, sh oskused, võimed ja omadused.
 
Töösoorituse hindamise põhikriteeriumiks on töötulemused. Vähem kasutatakse töötaja tegevust 
iseloomustavaid kriteeriume, kuigi samas on nende osatähtsus viimastel aastakümnetel kasvanud. Harvem 
hinnatakse töötajate kompetentsust ja potentsiaali, sest need pole töösooritusega vahetult seotud.
 
Töösoorituste hindamisel kasutatakse erinevaid meetodeid, mida liigitatakse minevikul ja tulevikul 
põhinevateks meetoditeks. Parimaid tulemusi annab erinevate meetodite samaaegne kasutamine ehk 
komplekshindamine. Näiteks juhtide töösoorituse hindamiseks võib kasutada lisaks eesmärgist tulenevale 
hindamisele kriitiliste juhtumite- ja hindamisskaala meetodit ning hindamis- ja arenguvestlust. Õigete meetodite 
kasutamine suurendab hindamise objektiivsust ja muudab hindamisprotsessi meeldivaks.226
 
Hindamis- ja arenguvestlus on meetod, mille käigus üldistatakse hinnangute tulemusi ja pakutakse välja 
konkreetsed lahenduse olukorra parandamiseks. Sageli piirduvad juhid mitteametlike vestlustega, mis on 
aga ebakonkreetsemad ja seetõttu ka vähem tõhusad. Ametlik hindamis- ja arenguvestlus eeldab juhilt suurt 
autoriteeti ja juhtimisalast kompetentsust ning sunnib ka juhti iseennast arendama.
 
4.4.5. Personali hüvitamine
 
4.4.5.1. Personali hüvitamise olemus ja koostisosad
 
224 Fisher, C., Schoenfeldt, L., Shaw, J. Human Resource Management. 4th ed. Houghton Mifflin Company, 1999, lk. 556-
     558
225 Mondy, R. Noe, R. Human Resource Management. 4th ed. Allyn and Bacon, 1990, lk. 448-449
226 Carell, M., Elbert, N., Hatfield, R. Human Resource Management. Strategies for Managing  a Diverse and Global 
      Workforce. 6th ed. The Driden Press, 2000, lk. 228-236
 
Personali hüvitamine on töö kompenseerimise protsess, mille käigus tööandja määrab kindlaks tehtud töö 
väärtuse ja tasub selle eest. Töö hüvitamine hõlmab igasuguseid tasusid (hüvitisi), sh töötasu, mida saadakse 
tehtud töö eest.
Personali hüvitamise ehk kompenseerimise kaudu tagatakse töötajate tööks, eksistentsiks ja arenguks vajalikud 
hüved. Pädeva ja motiveeritud personali kujundamine eeldab suuri kulutusi töötajate hüvitamiseks, et 
organisatsioonid saaksid tööle võtta võime-kad töötajad.
 
Tööhüvitisi võib liigitada olemuse ning suunatuse järgi isikule või organisatsioonile alljärgnevalt (tabel 4.16):
•    sisemised hüvitised 
•    välised hüvitised 
•    organisatsioonilised hüvitised 
•    individuaalsed hüvitised.
 
Tabel 4.7
Tööhüvitiste tüübid
 
 
Välised hüvitised
Sisemised hüvitised
Individuaalsed hüvitised
Töötasu, muud hüved
Eneseteostus
Organisatsioonilised hüvitised Soodustus (nt kindlustushüvitis) Organisatsiooni liikmeks olek
 
Sisemised hüvitised on seotud inimese seesmise rahuldusega, mida ta tunnetab tööprotsessis. Individuaalseks 
sisemiseks hüviti-seks võib näiteks olla probleemi lahendamine, millest ka teised kasu saavad. Keeruka 
ülesande täitmine võib tekitada meeldiva saavutustunde ja inimene tunneb end pädevana. Sisemine hüvitis on 
indiviidi poolt seesmiselt tunnetatav, võimaldades tal ennast paremini määratleda.
Välised hüvitised koosnevad eelkõige töötasust ja edutamisest. Need võimaldavad inimestel rahuldada oma 
esmavajadusi ning on tavaliselt seotud konkreetse tööülesande täitmisega.
Organisatsioonilised hüvitised on kõigile töötajatele ühised. Väline organisatsiooniline hüvitis on näiteks 
mingi soodustus töötajatele. Sisemine organisatsiooniline hüvitis võib olla uhkuse-tunne töötamisest soliidses ja 
edukas organisatsioonis.
Individuaalsed hüvitised võivad organisatsioonis töötavatel inimestel olla erinevad. Väline individuaalne 
hüvitis on näiteks individuaalne töötasu või töötasu lisatöö eest, sisemine individuaalne hüvitis aga 
eneseteostustunne mingil ametikohal.
 
Hüvitamine hõlmab mitmesuguseid tasusid ning seda võib jagada rahaliseks ja mitterahaliseks hüvitamiseks. 
Töötasu (koos muude hüvedega), töökeskkond ja töö ise on kolmeks peamiseks motiiviks, mis aitavad 
realiseerida organisatsiooni püstitatud eesmärke (joonis 4.16). Käesolevas konspektis käsitletakse neid motiive  
töö hüvi-tamise lahutamatute koostisosadena. 
 
Soodustuste rakendamisel organisatsioonis on mitu eesmärki, motiveerides töötajaid ja tõstes seeläbi nende töö 
tulemuslikkust. Soodustused suurendavad töötajate usaldust tööandja vastu ning muudavad nad organisatsiooni 
suhtes lojaalsemaks. Teiseks aita-vad soodustused siduda töötajaid paremini organisatsiooniga ja vähendavad 
voolavust. Kolmandaks aitavad soodustused tõsta organisatsiooni mainet ja konkurentsivõimet tööturul.
Joonis 4.16. Tööhüvitamise koostisosad227
 
Mitterahalise hüvitamise all mõistetakse töötajatele sobiva ning meeldiva töö ja töökeskkonna loomist. Töö võib 
olla huvitav ja vastutusrikas ning võimaldada töötajale eneseteostust ja arengut või vastupidi. Töökeskkond võib 
olla meeldiv või eba-meeldiv, mis sõltub eelkõige töötingimustest ja juhtimisest. Kompetentne juhtimine, meeldivad 
kaastöötajad, organisatsiooni ja ametikoha maine, head töötingimused, sobiv tööaeg on üha olu-lisemateks töötajate 
motiveerimise komponentideks.
 
Hüvitamise traditsiooniliseks koostisosaks on otsene rahaline hüvitamine ehk töötasustamine, mida Eesti 
keskastmejuhid pea-vad kõige olulisemaks töötajate motivaatoriks. Kuigi kõrgelt väär-tustatakse ka positiivset  
tagasisidet ja tunnustamist, on siiski rahaline töötasu esmatähtis. Põhjuseks on asjaolu, et Eesti palga-tase on 
ja jääb veel aastakümneteks võrreldes Euroopa riikidega madalaks. Seega füsioloogilised vajadused ja nende 
rahuldamine prevaleerib muude vajaduste ees. Samas kätkeb see ohtu, et moti-vatsioonisüsteeme käsitletakse 
lihtsustatult ega ei arvestata piisa-valt mitterahaliste tasude ja motivaatoritega.
 
227 Türk K. Inimressursside juhtimine. TÜ Kirjastus, Tartu 2005, lk. 255
 
Seadusandja on erine-valt varemkehtinud seadusest, mis nägi ette hulga erinevaid mõis-teid töötasu kohta (palk, 
lisatasu, preemia, juurdemakse), kehtestanud töö eest makstava tasu ainukeseks mõisteks töötasu. Töötasu 
mõiste hõlmab kõiki töötajale töö eest makstavaid tasusid.228
Kui isik teeb tööd, mille tegemist võib asjaolusid arvestades eeldada tasu eest, eeldatakse, et töötasus on kokku 
lepitud. See eeldus kehtib, kuna töölepingu sõlmimi-sel peavad pooled töötasus olema kokku leppinud, sest 
vastasel juhul töötaja ei teeks tööd. Tõendamiskohustus, et töötasu kokkulepe oli olemas ja millises suuruses 
oli töötasu kokku lepitud, on tööandjal. Kuna seadus ei näe ette, mis alusel ja mis viisil tuleb töötasu arvestada, 
võivad tööandja ja töötaja kokku leppida töötasu maksmise ajaühi-ku (tunni, kuu) eest või ka töösoorituse eest 
(tükitöö).229
 
Organisatsioonid rakendavad sageli spetsiaalseid kompensatsioonipakette, mis on töötasupoliitika oluliseks 
koostisosaks. Täienda-vaid hüvesid, sh soodustusi pakutakse eelkõige põhipersonalile ning need ei laiene 
üldjuhul uutele töötajatele. Samas teavitatakse viimaseid võimalustest, mis lisanduvad neile mõne aja 
möödudes. Täiendavad soodustused on muutunud paljude organisatsioonide töökultuuri oluliseks osaks, mille 
abil organisatsioon hoolitseb oma töötajate eest.
 
Mitterahaliste ja kaudsete rahaliste hüvitamisvõtete puuduseks on nende rakendamise süsteemitus ja töötajate 
võrdsustamine soo-dustuste andmisel. Täiendavad hüved ja soodustused tuleb siduda töösooritusega, mis 
võimaldab tunnetada töötajatel paremini enda väärtust. Nii rahalised kui ka mitterahalised hüved tuleb viia 
sõltuvusse töötulemustest.
 
Töötajatele võiks anda võimaluse valida ise endale sobivaim kompensatsioonipakett, vastavalt oma 
töötulemustele. Hüvitiste valikut teatud summa ulatuses nimetame  paindlikuks hüvi-tamiseks.
Töö hüvitamine tuleb isikupärastada. Need töötajad, kes on hää-lestatud eelkõige suuremale palgale, peaksid 
saama võimaluse se-da ka teenida. Nendele töötajatele aga, kes soovivad olla oma aja peremehed , tuleks 
võimaldada paindliku tööaja kasutamist. Paind-likud ja vabagraafikud ning muud nüüdisaegsed tööaja juhtimise 
võtted loovad selleks palju võimalusi. Näiteks osalise tööaja rakendamine võimaldab säilitada organisatsioonile 
ka niisuguseid töötajaid, kes mingil põhjusel ci saa töötada täie koormusega. Hüvitamise isikupärastamine 
võimaldab luua töötajatele sobi-vamad töötingimused ja tagada suurem rahulolu tööst. See on töötajate 
eesmärgilise ja tõhusa rakendamise oluliseks aluseks.230
 
4.4.5.2. Töö hüvitamise tegurid
 
Töö hüvitamise tegurid on tingitud organisatsioonivälistest ja -sisestest  ning  töötajast   tulenevatest   
põhjustest.   Neid   võib  jagada nelja peamisse rühma: väliskeskkond, töötaja isikupära, töö hindamine ja 
töötasupoliitika organisatsioonis.
Pädeva ja motiveeritud personali kujundamine ning selle tõhus rakendamine eeldab suuri kulutusi töötajate 
hüvitamiseks ja arendamiseks. Keskmisest kõrgema töötasu maksmisel, võrreldes teiste tööandjatega, saab 
organisatsioon endale tööle võtta paremaid töötajaid ja vastupidi. Selleks, et teada saada, missugune on töö 
hüvitamise, sh töötasustamise tase konkreetses regioonis, majan-dussektoris ja ametikohtadel, on tarvis teha 
palgaturu uuring, sel-gitades välja ka muud töö hüvitamist mõjutavad tegurid.
Töö hüvitamist mõjutavad tegurid võib rühmitada neljaks : välis-keskkond, töötaja isikupära, töö hindamine, 
töötasupoliitika organi-satsioonis (joonis 4.17).
 
Nimetatud tegurid võib jagada erineval viisil alamteguriteks. 
Organisatsiooni väliskeskkonda iseloomustavad kõige enam ühiskonna majandustingimused. Töötasu 
suurus oleneb suurel määral riigi, regiooni, majandussektori ning organisatsiooni ma-jandustingimustest ja 
arengutasemest. Näiteks kui mingite toodete (teenuste) nõudmine ületab pakkumise, saavad ettevõtted tõsta 
hindu, mis omakorda võimaldab töötajaid paremini tasustada. Nn langevatel turgudel tuleb aga toodete hindu 
alandada, mis toob paratamatult kaasa kulude, sh tööjõukulude vähendamise vaja-duse. Vaid monopoolsed 
ettevõtted saavad jätkata sel juhul oma toodete hinnakujundust kulupõhiselt ja suudavad seetõttu vähen-dada ka 
survet palgapoliitikale.
 
228 Raidve, H. Rask, M. Töölepinguseadus. II raamat. Tallinn. Äripäev, lk. 77
229 Samas lk. 78.
230 Türk K. Inimressursside juhtimine. TÜ Kirjastus, Tartu 2005, lk. 253 - 258
 
Joonis 4.17. Töö hüvitamise tegurid231
 
Töötasupoliitika stabiliseerimiseks ja reguleerimiseks ning õiglase ja võrdse kohtlemise tagamiseks 
rakendatakse tööseadustikku, mille järgimine on ettevõtetele ja asutustele kohustuslik. Kõige tuntavamalt 
avaldub see miinimumtasu ja töötajate koondamishüvituste kaudu ning töötajate diskrimineerimist vältiva 
regulatsioo-nina. Viimase all käsitletakse soolist, vanuselist, rahvuslikku, rassilist ning seadustega pahuksisse 
sattunud ja puuetega inimeste diskrimineerimist 
Olulist mõju töö hüvitamisele avaldavad ka paljud huvigrupid, millest oluli-semad on ametiühingud ja 
tööandjate organisatsioonid.
Töö hindamine avaldab personali hüvitamisele otsest mõju ame-tikoha spetsiifika ja töösoorituse kaudu. 
Hindamine on protsess, mille käigus uuritakse ja hinnatakse süsteemselt ametikohti ning määratakse kindlaks 
iga ametikoha keerukus ja olulisus organi-satsioonile, samuti hinnatakse seal tehtavat tööd (5. peatükk).
Organisatsiooni töötasupoliitika sõltub organisatsiooni juhtimise strateegiast ja poliitikast. Töötasupoliitika 
paneb aluse töötajate rakendamise ja töötasustamise põhimõtetele, millele tuginedes kujundatakse välja sobiv 
hindamis- ja töötasustamissüsteem. Viimane oleneb organisatsiooni üldisest arengutasemest, ressurs -sidest 
ja võimalustest. Pingelise finantsseisundi korral on orga-nisatsioonidel keeruline leida piisavalt vahendeid 
töötajate tasus-tamiseks, mis muudab personali kujundamise, arendamise ja rakendamise keerukaks, võrreldes 
heas finantsseisundis olevate organisatsioonidega .
Töötaja isikupära arvestamisel lähtutakse töötaja pädevust ise-loomustavatest teguritest:
•    kvalifikatsioon (teadmised, oskused, omadused)
•    kogemused
•    tööstaaž
•    potentsiaal
•    mõjukus.
Töötaja kvalifikatsioon avaldub tema teadmistes ja oskustes ning tööks vajalikes omadustes. Kvalifikatsioon 
aegub kiiresti, mistõttu seda on vaja pidevalt täiendada ja ajakohastada. Kvalifikatsiooni kui töötaja 
konkreetseid teadmisi ja oskusi arvestatakse eelkõige töötaja põhitöötasu määramisel. Töötasu kogusumma 
kujundamisel on mää- rava tähtsusega töötaja töötulemused (töösooritus).
Kogemused iseloomustavad töötaja senist tegevust mingis vald-konnas. Kogemused võivad olla nii positiivsed 
kui ka negatiivsed, mistõttu nende arvestamisega peab olema ettevaatlik. Kogemused kätkevad töötajale ohtu 
kapselduda tavapärastesse tegevustesse ja käsitlustesse, mistõttu kogemustesse tuleb suhtuda loovalt ja nende 
abil ennast pidevalt edasi arendada.
Tööstaaž iseloomustab töötaja senist tegevust formaalselt ning pole veel piisavaks garantiiks heade 
töötulemuste saavutamisel. Samas on mõttekas töötajate hüvitamisel tööstaažiga arvestada, sest see on pädevuse 
ja tulemusliku töö oluliseks eelduseks.
Tööpotentsiaali all mõistetakse töötaja tööalaseid võimalusi tulevikus. Seepärast makstakse võimekatele 
töötajatele sageli roh-kem kui nende töötulemused hetkel eeldavad. See võimaldab töö-tajaid kinnistada 
organisatsiooni ja aitab organisatsioonile luua järelkasvu.
231 Samas lk. 259
 
Mõjukuse all mõistetakse töötaja mõju teatud isikutele ja prot-sessidele. Kellegi tundmine võib olla töötajale 
mõnikord märksa kasulikum kui millegi teadmine ja oskamine. Mõjukus avaldab sageli olulist mõju töötaja 
töötasule, mis ei ole aga enamasti vas-tavuses teiste töötajate õiglustundega. Mõjukuse arvestamine töö-
tasustamisel vähendab töösooritusel põhineva hindamis- ja töö-tasustamissüsteemi usaldusväärsust.
Pädeva personali kujundamine eeldab suuri kulutusi töötajate hüvitamiseks ning organisatsiooniväliste, -siseste 
ja töötajast tu-lenevate teguritega arvestamist. Selgitades välja töö hüvitamist mõjutavad tegurid, on võimalik 
teadlikult arvestada organisat-siooni väliskeskkonna ja töötajate eripärast tulenevate mõjudega ning kujundada 
organisatsioonis välja tõhus personali hindamise- ja töötasupoliitika.232
 
4.4.5.3. Mitterahaline hüvitamine
 
Mitterahalise hüvitamise all mõistetakse töötajatele meeldiva töö võimaldamist ja positiivse töökeskkonna 
loomist. See on seotud töötajate motiveerimisega ning nende vaimsete vajadus-te rahuldamisega ja 
eneseteostuse tagamisega.
Mitterahaline hüvitamine seisneb töötajate kõrgemate vajaduste rahuldamises, mis on seotud vahetult töötajate 
motiveerimisega, sh nende suhete-, tunnustus- ja eneseteostusvajaduste rahuldami-sega. 
Motivatsiooni võib liigitada mikro- ja makromotivatsiooniks. Mikromotivatsioon seondub inimese 
käitumisega organisatsioonis, makromotivatsioon aga ühiskonna mõjudega, sh organisatsiooni 
makrokeskkonna teguritega ja ühiskonnas valitsevate väärtuste, eetika ja tõeks-pidamistega. Motiveerimisel 
tuleb otsustada, kas asetada rõhk töötajate esmaste vajaduste väljaselgitamisele ja rahuldamisele või tugineda  
töösuhete kujundamisele, töötajate arendamisele ja saavutusvajadustele.
Motivatsioon võib olla oma olemuselt positiivse või negatiivse suunitlusega. Positiivne motivatsioon seondub 
mingite eesmär- kide realiseerimisega, negatiivne on aga seotud hirmuga eba-õnnestumiste ees. Negatiivse 
motivatsiooni korral otsib inimene kaitset ja võib loobuda näiteks edutamisest ning võib isegi orga-nisatsioonist  
lahkuda.
Tänapäeva organisatsioonide edu põhineb töötajate austusel , entu-siasmil ja vaimsusel. Austusel ja 
lugupidamisel põhinev moti-vatsioon võimaldab inimesel end väärtustada ja annab sellega talle tähendustunde. 
Töötajate austamine ja usaldamine annab neile võimaluse tunda emotsionaalset ja meeldivat sidet oma tööga, 
mis teeb nende elu rikkamaks ja tasakaalustatumaks. Emotsioonid , mis julgustavad inimesi riske võtma, 
muudatustega kaasa minema ja arenema, tulenevad eelkõige austusest ja armastusest, mitte hirmust.
Hirm takistab töötajal riske võtmast, olukordadele väljakutseid esitamast ja oma parimat andmast. Kartlik 
inimene teeb vaid seda, mida temalt nõutakse ning väldib uuendusi , pärssides sellega arengut ja muudatusi. 
Hirm võib luua keskkonna, kus inimene tunneb ennast jõuetuna ning ta motivatsioon ja pühendumus kahanevad. 
Hirm vähendab ka usaldust ja suhtlemist, sest töötajad tunnevad end võimalikest tagasilöökidest ohustatutena 
ning väldi-vad tööga seonduvaid probleeme. Hirm kahjustab oluliselt ka juhtimiseks vajalikku tagasisidet, mis 
võimaldaks vältida ebaõi- geid otsuseid ja tegevusi. Juhid võivad mõnikord rakendada töö-tajate motiveerimisel 
ka hirmu ja sellega kaasnevaid negatiivseid emotsioone, loovad sellega aga paratamatult niisugused tingimu-
sed, 
mis mõjuvad inimeste loomevõimele ja töö tulemuslikkusele kahjulikult. 
Seepärast lähtuvad juhid positiivsest motivatsioonist, hoolimisest ja austusest ning rahuldavad töötajate vajadusi 
õigluse, mõistmise, tunnustuse ja eneseteostuse järele. Juhid rahuldavad sel viisil töötajate emotsionaalseid 
vajadusi ja ootusi, suurendades nii töö-tajate tööarmastust ning entusiasmi oma töö ja organisatsiooni suhtes. 
Mõningad teoreetikud nimetavad seda mitterahaliseks hüvitamiseks.
Mitterahaline hüvitamine seisneb töötajatele sobiva ja meeldiva töö ja positiivse töökeskkonna loomises, mis 
sõltub eelkõige juh-timisest, kaastöötajatest ja töötingimustest. Eneseteostust võimal-dav töö motiveerib töötajat 
pühendunumale ja tõhusamale tööle. Käesolevas raamatus käsitletakse eespoolnimetatud tegevuse iseä-rasusi 
töö hüvitamise osadena, sest organisatsioon teeb kulutusi, et tagada inimestele meelepärast tööd.
Töö meeldivus ja sobivus sõltub järgmistest peamistest töö iseärasustest ja võimalustest:
•   huviäratavus
•   vastutusrikkus
•   eneseteostuse võimalikkus
•   tunnustamine
•   edutamine .
Töö võib olla huvitav või ebahuvitav, millest oleneb suurel määral ka selle atraktiivsus. Töö meeldivus sõltub 
ka töötajate tunnus-tamisest ja arendamisest, sh edutamisvõimalustest. Oluliseks tun-nustuseks on ka töötajate 
kaasamine organisatsiooni juhtimisse, mille käigus arvestatakse nende arvamuste ja ettepanekutega. Ka töötajate 
saavutuste ja initsiatiivi tunnustamine on oluliseks motivaatoriks. Sageli alahinnatakse head ja tunnustavat sõna, 
kiitust ja naeratust, mis tegelikult on küll lihtne, kuid tõhus juhtimisvõte.
232 Türk K. Inimressursside juhtimine. TÜ Kirjastus, Tartu 2005, lk. 258 - 261
 
Oluliseks motivaatoriks on töökeskkond, mille sobivus ja meel-divus töötajale sõltub järgmistest, peamistest 
töökorralduse ise-ärasustest:
•    kompetentne juhtimine
•    sobivad kaastöötajad
•    ametistaatus
•    head töötingimused
•    sobiv tööaeg
•    kodus töötamise võimalused.
Kompetentne juhtimine tagab organisatsiooni arengu ja edu-kuse, mis omakorda on töötajate väärilise 
hüvitamise eelduseks. See seisneb ka Õiglastes otsustes ja tasustamises, mille puhul juhindutakse 
organisatsiooni eesmärkidest ning arvestatakse töö-tulemuste ja huvidega. Juhid peaksid hoiduma juhtimise 
tsentraliseerimisest, võimustama töötajaid ning looma alluvatega avatud meeskonnasuhted. Kasuks tulevad ka 
mitmesugused ühisüritused, mis võimaldavad töötajal tunnetada end organisatsiooni olulise liikmena.
Häid töötajaid aitab organisatsioonis kinnistada ühelt poolt vää-riline tasu tehtud töö eest ning teiselt poolt 
inspireeriv ja arengu-võimeline juhtkond. Töötajad lahkuvad enamasti mitte organisat-sioonist, vaid oma 
ülemuse alluvusest. Kolm neljandikku töö-tajatest, kes seovad end organisatsiooniga kauemaks kui kaheks 
aastaks, on juhtkonnaga rahul. Nimetatud põh-jus on üheks olulisemaks töölt lahkumise põhjuseks ka Eesti 
ettevõtetes. Kuigi töölt lahkumise põhjusena tuuakse enamasti madalat töötasu, on tegelikuks põhjuseks sageli 
rahulolematus juhiga. 
Töötajate vastastikune sobivus on suureks väärtuseks ja heade töötulemuste eelduseks. Sarnaste väärtuste, 
hoiakute ja omadus-tega töötajatel on head eeldused koostööks ning see võimaldab luua organisatsioonis 
meeldiva sotsiaalse keskkonna. Niisuguses keskkonnas on võimalik rakendada töötajate energia ja loome -võime 
paremini organisatsiooni eesmärkide teenistusse, mitte kulutada seda aga ebakonstruktiivsete ja emotsionaalsete 
konfliktide lahendamiseks.
Ametistaatus võimaldab töötajal ennast selgelt identifitseerida ning tunnetada oma väärtust ja positsiooni 
ühiskonnas ja orga-nisatsioonis. Ametistaatuse tagavad mitmesugused prestiižisümbolid, sh ametinimetus, 
kabinet , ametiauto, firma riietus ja -sümboolika. Need aitavad rahuldada töötajate lugupidamisvajadusi. Staatuse 
sümbolid on olulisteks motiivideks, mille poole töötajad püüdlevad. Näiteks Suurbritannias kuulub ligi 40% 
uutest autodest firmadele ning ettevõtte antud auto on tõeliseks staatuse-sümboliks ja näitab sageli inimese 
hierarhilist taset organisat-sioonis. 
Head töötingimused on olnud alati üheks olulisemaks töökesk-konda iseloomustavaks teguriks. 
Nüüdisaegsetes organisatsioo-nides on nende mõju küll langenud, mis on tingitud sellest, et heade töötingimuste 
korral töötaja harjub nendega ega oska neid enam vääriliselt hinnata. Halbade töötingimuste korral on töötajad 
aga väga nõudlikud ning neid on raske vastavatele ametikohtadele tööle võtta.
Sobiv tööaeg on muutunud viimastel aastakümnetel üha oluli-semaks hüvitamise võtteks, mistõttu 
organisatsioonid on tööaega liberaliseerinud, lubades võimaluse korral töötajatel paindliku tööaja kasutamist. 
See laskis töötajatel paremini ühildada tööd isiklike vajadustega ning reguleerida tööaega vastavalt elurütmile. 
Paindliku tööaja kasutamisega vähenesid ka isiklikest põhjustest tingitud töölt ärakäimised ja sellega seonduvad 
ettevõtete tööajakaod.
Sobiva tööaja üheks erivormiks on tihendatud töönädal, mis seisneb pikemate tööpäevade ja sellest tulenevalt 
lühema töönädala rakendamises. Sel juhul tehakse näiteks viie-päevase ja neljakümnetunnise töönädala töö ära 
kümnetunniste tööpäevade jooksul nelja tööpäevaga. Paljud töötajad eelistavad sellist töökorraldust, sest see 
võimaldab neil paremini planeerida ja koondada oma aega, mida saab kasutada isiklikes huvides. 
Üheks tööaja erivormiks on töökoha jagamine, mis kujutab endast ühe või mitme täistööajaga töökoha 
jaotamist kahe või enama osalise tööajaga töötava inimese vahel. Nimetatud isikud jagavad omavahel 
töökohustused ja korraldavad töö vas-tavalt omavahelisele kokkuleppele. Organisatsioon maksab neile töötasu 
vastavalt töötatud ajale ja töötulemustele.
Kodus töötamine ja telekommunikatsioon on töökorralduse üks eriliike, mis võimaldab töötaja-tel töötada 
mittetraditsioonilises töökeskkonnas väljaspool organi-satsiooni tööruume. Kui varem oli see võimalik mingi 
lihtsa tootva töö korral ja mõnedel vaimse töö tegijatel, siis tänapäeval on neile lisandunud töötajad, kes saavad 
oma tööülesandeid täita arvutiga. 
Kodus töötamisega kaasnevad mitmed mugavused, kuid ka oht töö ja isikliku elu liigseks läbipõimumiseks ning 
sellega seondu-valt ebatervisliku eluviisi väljakujunemiseks. Kodus töötamine kätkeb ühelt poolt ületöötamise 
ohtu ning teiselt poolt probleeme töömahu kontrollimisega. Viimase vajalikkus on viimastel aasta-kümnetel 
järsult vähenenud ning töötajate motiveerimisel on hakatud rakendama tulemusjuhtimise ja -tasustamise 
põhimõtteid.
Kodus töötamine nõuab paindlikumat juhtimist ja töökorraldust, mis muudab juhtide töö keerukamaks. Samas 
võimaldab see orga-nisatsioonil kokku hoida materiaalseid vahendeid, mida tuleks kulutada töökohtade 
rajamiseks. Töötaja omakorda hoiab kokku oma aega, energiat ja raha töölesõiduks. 
 
Viimastel aastakümnetel on raha mõju tööst rahulduse saamisel vähenenud. Materiaalsete vajaduste 
rahuldamise teatud taseme saavutamisel hakkavad olulist osa etendama kõrgemad vajadused, sh sotsiaal-, 
lugupida-mis- ja eneseteostusvajadused. Viimaseid on võimalik rahuldada tööprotsessi, sh nii töö kui 
töökeskkonna parema juhtimisega. Meeldiv töö ja töökeskkond on töötajate motiveerimisel muutunud üha 
määravamaks.233
 
4.4.5.4. Otsene ja kaudne rahaline hüvitamine (muud hüved)
 
Otseseks rahaliseks hüvitamiseks on töötasu. Kokkulepitud töötasu peab olema vastavuses töölepingus 
kokkulepitud tööga.
Töölepingu seaduse järgi võib tööandja nõuda töötajalt ainult kokkulepitud töö tegemist. Seega ei saa tööandja 
ühepoolselt panna töötajale täiendavaid tööülesandeid ja maksta selle eest omal äranägemisel tasu. Täiendavate 
tööülesannete täitmise ehk lisatöö te-gemise peavad töölepingu pooled kokku leppima koos vastava töö-tasuga 
selle lisatöö eest. Kirjeldatud nõue välistab vajaduse täien-davate tööülesannete täitmise lisatasu mõiste järele.
Töölepingu seadus võimaldab tööandjal maksta töötajale nõuta-vast tulemuslikuma töö eest täiendavat tasu. 
Töötasu täiendavate tööülesannete täitmise ja tulemuslikuma töö eest peab kajastuma töötajale arvutatud, 
makstud või maksmisele kuuluva töötasu teatises (§ 28 lg 2 p 12), mille tööandja peab töötajale viimase nõud-
misel esitama.
Tööandjal on õigus otsustada, mis viisil ta töötasu arvutab. Töö-andja ja töötaja võivad kokku leppida, et töötasu 
arvutatakse vasta-valt teatud süsteemile, mis on kokku lepitud individuaalselt tööta-ja jaoks, aga ka selliselt, et 
töötajale kohaldatakse töötasu arvesta-misel tööandja ettevõttes kehtivat üldist töötasu arvestamise süs-teemi 
(viisi). Oluline on, et töötaja teab, kuidas tema töötasu ku-juneb. Töötajal on õigus nõuda tööandjalt andmeid 
temale arvuta-tud, makstud või maksmisele kuuluva töötasu kohta.
Kuna töötasu on töölepingu üks olulisemaid tingimusi, võib eel-dada, et kirjalikus töölepingus on töölepingu 
pooled selles ka kok-ku leppinud. Probleeme võib kokkulepitud töötasu kindlaksmääramisel tekkida juhul, kui 
töötaja on ilma kirjaliku töölepinguta töö-le lubatud või on kirjalik tööleping jäetud sõlmimata, kuna töö kestus 
ei ületa kahte nädalat.
Töölepingu seadus sätestab, et kui töö-tajale lepingu järgi makstava töötasu suurust ei ole kokku lepitud või kui 
kokkulepet ei suude-ta tõendada, on töötasu suuruseks kollektiivlepingus ettenähtud, selle puudumisel sarnase 
töö eest sarnastel asjaoludel tavaliselt maks-tav tasu.234
Töötasu on üheaegselt nii tasu pingutuse eest kui staatuse sümbol. Ini-mesed tahavad, et töötasu oleks õiglaselt 
määratud. Kuid see on keeruline, sest mis näib õiglane juhile, ei pruugi näida õiglane töötajale. 
Töötasu peab olema omaniku poolt vaadatuna mõistlik ja põhjendatud ning vastavuses töötaja tööpanusega. 
Töötaja seisukohalt peab töötasu olema konkurentsivõimeline, et värvata uusi töötajaid ja hoida olemasolevaid 
tööta-jaid.
 
Kaudse rahalise hüvitamise raames rakendatakse töötajate kind-lustamist, sotsiaaltoetusi, puhkusetasusid 
ja mitmesuguseid soo-dustusi (teenuseid). Nimetatud soodustusi ja toetusi rakendatakse täiendavalt riiklikult  
garanteeritud sotsiaaltoetustele, mis nõuab organisatsioonilt olulisi rahalisi kulutusi. Võrreldes Eestiga on ELi 
liikmesriikides tööandjatele pandud ka märksa suuremad kohustused näiteks haiguspäevade kompenseerimisel.
Levinud on ka mitmesugused  kindlustused , sh pensionikindlus-tus. Viimane võimaldab tagada keskmisest 
kõrgema elustandardi pensionieas ning sõltub sellest, kui pika aja jooksul ja kui suuri sissemakseid 
pensionifondi tehakse. Ka Eesti ettevõtted on hakanud soodustama vabatahtlikku pensionikogumist ehk nn 
kolmanda pensionisambaga ühinemist, suuren-dades vastavate töötajate põhitasu mõne protsendi võrra. Seetõttu 
on mitmed ettevõtted küll kaalunud pensionikindlustuse raken-damist, kuid on Eesti seadusandlust arvestades 
sellest siiski loo-bunud. 
Levinud on ka mitmesugused muud kindlustuspaketid (elu-, õnne-tusjuhtumi-, reisikindlustus- jt kindlustused) 
organisatsioonile olulistel või ohtlikes töölõikudes töötavatele töötajatele. Mõnikord kindlustatakse töötajaid 
ametialase (arstid, notarid, audiitorid jt) või üldise (ehitajad, autojuhid jt) tsiviilvastutuse eest, millega 
korvatakse isiku- ja varakahjud kolmandatele isikutele, st neile, kellele või- dakse kahju tekitada.
Soodustusi võib jagada, olenevalt nende võimaldamise ajast kas töötamise ajal kättesaadavateks või tulevikku 
suunatuteks. Esi-meste hulgas on levinud toitlustamine , sportimise ja aktiivse puh-kuse võimaldamine, 
lastetoetused jt. Tulevikku suunatud soodus-tuste hulgas on levinud erinevad kindlustusliigid, koolitus- ja 
õpingutoetused, elamuasemelaen jt.
Ametiauto kasutamise võimalus on vähem kui 10%-l töötajatest. Tervisesoodustusena hüvitatakse kõige 
enam vaktsineerimis- ja tervisekontrolli- kulusid. Levinud on ka prillide ostukulude hüvitamine. Osa ette-
võtteid pakub lisaks seadusega garanteeritud puhkusele ka näiteks nädalast täiendavat talvepuhkust ning 
vabu päevi perekondlike tähtpäevade või muude oluliste sündmuste puhul. Levinud soodustusteks on ka 
233 Türk K. Inimressursside juhtimine. TÜ Kirjastus, Tartu 2005, lk. 262 - 267
234 Raidve, H. Rask, M. Töölepinguseadus. II raamat. Tallinn. Äripäev, lk. 78-79
 
toitlustamine, reisikulude hüvita-mine, tervishoiu- ja spordisoodustused, oma toodangu soodus-müük, 
lastetoetused, eluasemelaen ja tasuliste puhkepäevade and-mine. Suurenenud on juhtidele osutatavate 
soodustuste maht ja struktuur, sh eelkõige ametiauto kasutamine, mobiiltelefonikulude katmine, arvutiseadmed, 
mitmesugused koolitus- ja arengupaketid, mugav töökeskkond (kabinet) ja -vahendid. 
Lisahüvede (soodustuste) võimaldamine näitab tööandja hoolit-sust oma töötajate eest ning vähendab ka 
töötaja maksukoormust. Lääneriikides tehakse soodustuste rakendamisel ettevõtetele ja asutustele suuri 
maksusoodustusi. Eestis on enamus soodustusi riigi poolt maksustatud tulu- ja sotsiaalmaksuga analoogselt 
töö-tasuga ning neid nimetatakse erisoodustusteks. Nn maksuvabade soodustustena on arvestatavad vaid 
täiendkoolitus, osa transpordi-kulusid (ametiautod) ning arvuti- ja telefonikulud, mida kasuta-takse suhteliselt 
palju.
Eesti maksupoliitika pidurdab vajalike soodustuste osutamist töötajatele, kuigi samas aitab piirata 
põhjendamatute soodustuste tegemist ja maksudest kõrvalehiilimist. See takistab aga töötajasse investeerimast 
ja näiteks tema tervise eest hoolitsemast. Maksu-soodustuste osas pole ette näha ka muudatusi ja Eesti juhtivad 
erakonnad ei näe selleks praegu rahalisi võimalusi.
Soodustuste ühtlane rakendamine organisatsiooni kõigile tööta-jatele või põhipersonalile võimaldab suurendada 
küll sotsiaalset võrdsust, kuid vähendab soodustuste motiveerivat toimet ja teki-tab põhjendamatuid kulutusi. 
Soodustuste diferentseeritud ja süsteemne rakendamine võimaldab tõhustada nende rakendamist ning tagada 
paremate töötajate kõrge motiveerituse ja lojaalsuse organisatsioonile. Soodustuste rakendamise tõhustamiseks 
tuleb siduda nende suurus töösooritusega ning määrata igale töötajale rahasumma, mille ulatuses ta võib endale 
soodustusi valida.235
 
4.4.5.5. Töötasu süsteemi strateegilised eesmärgid
 
Töötasu süsteem peab olema vastavuses firma strateegiaga. Et tagada firmale pikaajalist edukust, peab töötasu olema:
1)    seaduslik - tasu peab olema vastavuses riigi seadustega;
2)   adekvaatne - tasu peab olema piisavalt suur, et kvalifitseeritud töötajaid ligi meelitada;
3)    motiveeriv - ergutustasud peavad suutma töötajaid paremini töötama innustama;
4)    võrdne kõigile - töötajad peavad tunnetama, et nende tööd tasustatakse õiglaselt nii võrreldes kaastöötajatega kui 
ka teistes firmades sama tööd tegevate inimestega;
5)    turvaline - töötajad tahaksid omada kindlat kuusissetulekut, s.t et muu-tused firma kasumis ning individuaalsetes 
töötulemustes ja tervislikus seisundis ei mõjuks seda ohustavalt;
6)    efektiivne - organisatsioon peab suutma töötasusüsteemi säästlikult juh-tida ja omama finantsressursse, mis 
võimaldaksid tagada töötasusüsteemi käigushoidmise pikaks ajaks.
Strateegilisi nõudeid töötasusüsteemile on kujutatud joonisel 4.18.
Nagu näha, ei ole neid eesmärke alati korraga võimalik saavutada: adek-vaatsuse saavutamiseks tuleb töötasusid 
tõsta, aga see mõjub halvasti töötasusüsteemi efektiivsusele. Kui töötasud muutuvad turvaliseks, väheneb tasu 
motiveeriv mõju, sest turvalisus saavutatakse kindlat kuusissetulekut pakkudes, aga see võtab võimaluse siduda 
individuaaltasu konkreetsete töötulemustega.
Joonis 4.18.  Töötasusüsteemi strateegilised eesmärgid236
 
 
235 Türk K. Inimressursside juhtimine. TÜ Kirjastus, Tartu 2005, lk. 268 - 272
236 Ruth Alas. Personalijuhtimine. Külim, 2001, lk. 107
 
4.4.5.6.Töötasu taset mõjutavad tegurid
 
Töötasu taset mõjutavad põhilised tegurid on esitatud tabelis 4.8
Tabel 4.8
Töötasu taset mõjutavad tegurid237
 
Väliskeskkonna
Organisatsiooni
 
Töötajaga seotud
faktorid
-sisesed faktorid
Tööga seotud faktorid
faktorid
1. Tööjõuturuga
1. Firma tegevus-
1. Oskused:
1. Töö tulemused, pro-
seotud faktorid:
haru
•    nõuded mõistusele
duktiivsus
•   tööjõu pakkumise   
•    kohustuste komplekssus
 
ja nõudluse vahe-
2. Ametiühingute
•   vajalik kvalifikatsioon
2. Kogemused
kord
olemasolu
•    otsustamisvõime
 
•    koolitus insti-
 
•   juhtimismeetodite tundmine
3. Töötamise aeg
tutsioonid
3. Firma kasumi
•   tööks ettevalmistus:
 
•    oskuste ülekan-
suurus ja makse-
•   haridus, koolitus, teadmised
4. Isiklikud eelised:
tavus tegevusharu-
võime
•    sotsiaalsed oskused
•   staatus, ametinimetus
de ja geograafilis-
 
•   võime teha rutiinset tööd
•   töötatud tunnid
te piirkondade
4. Firma suurus
•    loovus
•    töö monotoonsus
vahel
 
•    initsiatiiv
•    komandeeringud
•    muudatused
5. Kapitali või
•   eelnevad kogemused
 
tööjõu struktuuris
tööjõumahukus
 
 
•    majanduslik
 
2. Vastutus:
 
olukord ja töötute
6. Organisatsiooni
•    rahaline vastutus
 
osakaal
palgapoliitika :
•    otsustamisõigus
 
 
•    kas olla palga-
•    kohustus jälgida teiste tööd
 
2. Geograafilised
liider või teistest
•    kontaktid klientidega
 
erinevused palgas
taga
•   töö kvaliteet
 
 
•   põhitasu ja soodus-
•   materjalid ja sisseseade
 
3. Valitsuse sea-
tuste suhe
•   finantstulemused
 
dusandlik tegevus
•   töötamine täis või
•   firma poliitika määratlemine
 
 
osalise tööajaga
•   konfidentsiaalne informatsioon
 
 
 
 
 
4. Sotsiaalsed
7. Töö väärtus
3. Jõupingutus:
 
ootused
firmale
•   füüsiline
 
 
 
•   vaimne
 
 
 
•   tähelepanu detailidele
 
 
 
•   tööpinge
 
 
 
 
 
 
 
4. Töötamise tingimused:
 
 
 
•   töötingimused
 
 
 
•   füüsilised ohud
 
 
Väliskeskkonna faktoritest mõjutavad pakutavat töötasu taset kõige enam tööjõu nõudmise ja pakkumise vahekord. 
Organisatsioonisisestest fakto-ritest mõjutavad palga taset rohkem tegevusharusisesed standardid, firma suurus ja 
kasum. Oluline on ka firma töötasupoliitika, sest samal ajal kui mõned firmad soovivad ennast kindlustada kvaliteetse 
tööjõuga ja valivad selle nimel töötasu turu liidri positsiooni, püüab osa firmasid maksta nii vähe kui võimalik.
Kuigi hüvitus on tähtsaim põhjus, mis paneb inimesi tööd tegema, on sellel töötaja jaoks siiski rohkem tähendusi:
•    majanduslikust vaatenurgast vaadatuna annab see töötajale võimaluse saada vahendeid eluks vajalike asjade ja 
teenuste vastu vahetamiseks. Uuringud näitavad, et kui pakkuda inimestele võimalust töötada vähem tunde, kuid ka 
väiksema tasu eest, ei soovi nad seda teha, sest eelista-takse olla rikkam;
•    psühholoogiline aspekt seisneb selles, et töötajal tekib tunne, et ta on midagi saavutanud. Niisiis aitab hüvitus 
saavutusvajadust rahuldada, kusjuures seesmine rahuldus on vahel olulisem kui lisaraha eest ostetud asjad. Hüvituste 
võrdlemise abil määratakse staatust: kas firma poolt antud ametiauto on  Mercedes  või Ford. Staatus on inimese 
sotsiaalne positsioon teistega võrreldes.
Areng, edasiminek ja palgatõus on eesmärgid, mille nimel töötaja on valmis suuremaid jõupingutusi tegema. Samas 
on motiveerivalt mõjuvad hüvituse suurus ja tüüp iga inimese jaoks isesugused.
 
237 Ruth Alas. Personalijuhtimine. Külim, 2001, lk. 108
 
Tabel 4.9
Personalijuhtide ja teiste juhtide roll töötajate töö tasustamisel238
 
Personalijuht
Teised juhid
•    arendab töötasu süsteemi välja ja on selle 
•    püüavad töötasu siduda töö tulemustega
süsteemi administraatoriks
•    viib läbi töökohtade hindamise ja töötasuturu  •    teevad ettepanekuid töötasu taseme ja selle 
uuringud
suurendamise osas, võttes aluseks personaliosakonna 
poolt antud juhised
•    arendab välja töötasustruktuurid ja -poliitika
•    jälgivad töötajate tööst osavõttu ja produktiivsust 
ning arvestavad seda töötasu määramisel
 
Enamikus organisatsioonides moodustavad märkimisväärselt suure osa kuludest kulud personalile. Nende 
kulutuste põhjendatuse ja sihipärasuse tagamiseks on tarvilik personalitöötajate ja teiste juhtide tihe koostöö.
Tabelis 4.9 on kujutatud rollijaotust töötajate töö tasustamisel.239
 
4.4.6. Töötasustamise vormid
 
Töötasustamine põhineb kas indiviidi või grupi tööl või nende  kombinatsioonil. Töötasustamise peamisteks 
vormideks on ajatasu või tükitasu, töötasu lisatöö eest, tulemustasu, kasumi jaotamine ja omandisuhetesse kaasamine.
Töötasustamine põhineb ametikohajärgsel põhitöötasul ja töösoorituse hindamise tulemuste alusel makstavatel 
täiendavatel töötasudel. See võimaldab tagada parematele ning tõhusamatele töötajatele kõrgema tasu ja vastupidi. 
Töötasude määramisel ei tohi lähtuda juhtide subjektiivsetest hinnangutest, vaid usaldus-väärsest ja töötulemustest 
lähtuvast hindamis- ja tulemustasustamissüsteemist. Objektiivne ja õiglane töötasustamissüsteem või-maldab 
personali tõhusamalt rakendada ning loob eeldused orga-nisatsiooni edukaks tegevuseks.
Töötasustamissüsteemi loomisel tuginetakse enamasti kas indi-viidi või grupi töö tasustamisele (tabel 4.10). 
Nii indiviidi kui ka grupi töötasustamisel on oma tugevad ja nõrgad küljed, mistõttu parima tulemuse annab 
kombineeritud süsteemi rakendamine, võimaldades tagada organisatsiooni, grupi ja indiviidi eesmärkide ühildamise.
 
Tabel 4.10
Indiviidi ja grupi töötasustamise iseärasused
 
Indiviidi töötasustamine
Grupi töötasustamine
Töö iseärasused
Indiviidi töö iseloom ja stan-dardid on püsivad ja 
Indiviidi töö on ebastabiilne ja pidevalt muutlik.
stabiilsed.
Töötulemuste seostatus
Indiviidi töötulemused on tuge-valt seotud tema 
Indiviidi töötulemused olenevad grupitööst ja tema 
ametikohaga ja on selgelt eristatavad.
töötulemusi on raske eristada.
Töö hindamine
Indiviidi töötulemuste hinda-miseks on olemas 
Indiviidi töösooritust on keeruline kindlaks määrata, 
sobivad näitajad ja meetodid.
sest see oleneb kogu grupi tööst.
 
Indiviidi töötasustamise põhivormideks on:
•   ajatöötasu 
•   tükitöötasu 
•   komisjonitasu (näiteks tasu tehingult)
•   pädevusel põhinev töötasu 
•   tulemustasu  
 
Ajatöötasu arvestatakse ajaühiku alusel ja makstakse tunni-, päeva-, nädala- või kuutasuna. Ajatöötasu 
rakendatakse siis, kui tööjõukulud on täpselt planeeritavad ja kontrollitavad ning kus töötule-mused pole 
otseselt mõõdetavad või see on seotud suurte kulu-tustega või kui töötaja ei saa töötulemusi ise oluliselt 
mõjutada (näiteks konveiertootmise korral).
Ajatöötasu rakendatakse eelkõige siis, kui ei taheta stimuleerida toodangu mahu suurendamist, vaid soovitakse 
tagada töö kõrge kvaliteet ja suur täpsus. Ajatasu rakendamine aitab vältida ka ülekoormusi, mis võiks ohustada  
töötajat ja teisi isikuid.
238 Ruth Alas. Personalijuhtimine. Külim, samas lk. 109
239 samas lk. 101-109
 
Ajatöötasu rakendatakse eelkõige ebareeglipärase töö tasustamisel, milleks on mitmesugused abitööd, bürootöö, 
juhtimistöö. Ajatasu on levinud ka riigiametnike hulgas, mis ei tähenda, et neile ei peaks välja töötama ja 
juurutama uusi motiveerivaid süsteeme. Ka riigiametite töötajate hindamisel ja tasustamisel rakendatakse üha 
enam mitmesuguseid tulemustasustamissüsteeme.
Juba William James tuvastas oma uuringutes, et tunnitasuliste töötajate tööviljakus on madal ja nad töötavad 
sageli vaid 20-30-protsendilise tööjõudlusega, ilma et neid veel lahti lastaks. Oskuslikult motiveeritud töötajad 
tegutsevad aga 80-90-protsendise tööjõudlusega. Seega võimaldab tulemustasustamise rakendamine tõsta 
töötajate efektiivsust kordades.
Ajatöötasu kasutamine eeldab ka täiendavate kontrollisüsteemide rakendamist, mis võivad jääda aga ikka 
vähetõhusaks. Näiteks kasutatakse tööaja fikseerimiseks spetsiaalseid kaarte, mida ette-võtte pääslates 
registreeritakse. Vaatamata pidevale kontrollile esineb aga nende kuritarvitusi ka soliidsetes firmades. 
Ajavargus on kujunenud nüüdisaegsetes suurfirmades üheks oluliseks prob -leemiks, mille lahendamine eeldab 
senisest tõhusamate hindamis-süsteemide rakendamist.
Ajatasu puudusteks on madal tootlikkus ja paremate töötajate rahulolematus töötajate võrdsustamisega. 
Kuigi ajatasu makstak-se konkreetsete töötulemuste, mitte üksnes tööl käimise eest, on selle seotus  
töötulemustega nõrk. Seetõttu rakendatakse koos ajatasuga ka lisatasusid ja preemiaid, mis aitavad tagada selle 
töötasustamisvormi motiveeriva toime.
 
Tükitasu on lihtsaim tulemustasu alaliik, kus töötasu suurus sõltub toodangu mahust või teenuste hulgast. Ta 
ergutab töötajaid suurendama tootlikkust ja võimaldab töötulemusi õiglasemalt tasustada.
Tükitasu puuduseks on aga süsteemi rakendamise kulukus ning oht vähendada töökvaliteeti ja halvendada 
koostööd. Seda raken-datakse siis, kui töömaht ja kvaliteet on mõõdetavad ja töö reeg-lipäraselt korraldatav. 
Tükitasusüsteem käivitab töötajatevahelise võistluse ning võimaldab motiveerida töötajaid saavutama enamat.
Tükitasu erivormiks on komisjonitasud, näiteks vahendustasud (tehingult makstav töötasu vorm), mis sõltuvad 
otseselt konkreetsetest ja täpselt mõõdetavatest töö-tulemustest. Töötajatele makstakse komisjonitasu mingite 
konk-reetsete tööülesannete täitmise eest, näiteks mingi protsendi ula-tuses tasu kauba läbimüügilt.
Tükitööst ja tehingult makstav töötasu vorm lähtuvad töötasustamissüsteemid on tõhusad ja aitavad tõsta töö 
efektiivsust. Praktikas on levinud nn Taylori, Merricki, Halsey, Rowani ja Gantti tasustamissüsteemid, kus 
töötasu sõltub ajaühikus toodetust ja selle võrdlusest standar-diga. Esimesel kahel juhul motiveeritakse töötajaid 
ületama kehtestatud standardit, mille saavutamise korral saab töötaja tasu kõr-gema tükitööhinna alusel. Halsey, 
Rowani ja Gantti süsteemid põhinevad ajasäästul ja kiirusel. Ennetähtaegse ülesande täitmise korral saadav 
kokkuhoid jagatakse teatud ulatuses ära ka seda taganud kaastöötajate vahel.
Viimasel juhul on tegemist nn astmelise tasustamisega, kus kehtestatakse mitu standardit, mille täitmisel 
rakendatakse erinevaid töötasude määrasid. Kõrgema standardi ületamine toob kaasa oluliselt suurema tasu, 
võrreldes madalama standardi täitmisega. 
 
Eraldi tasu arvestamise alusena on töölepingu seaduses välja too-dud tehingutelt makstav tasu. Kui töötajal 
on töölepingu alu-sel õigus tasule tööandja ja kolmanda isiku vahel sõlmitavalt lepin -gult, kohaldatakse 
võlaõigusseaduse sätteid. VÕSis regulee-rivad need sätted agenditasu maksmise korda agendilepingu puhul. 
Tehingutelt makstav tasu on samuti praktikas sagedasti kasutatav moodus motiveerimaks töötajat tegema 
tulemuslikumat tööd.
Tasu maksmise aluseks on töötaja poolt tööandja nimel kolmandate isikutega sõlmitud tehingud. VÕSis 
sätestatud regulat-siooni kohaselt tekib töötajal õigus tehingust tulenevale tasule het-kest, kui tööandja on oma 
kohustused kolmanda isiku ees täitnud. Pooled võivad kokku leppida ka hilisemas tasu maksmises, kuid sel 
juhul tekib töötajal õigus nõuda mõistlikku ettemaksu. Igal juhul tekib töötajal õigus tehingult makstavale tasule 
hetkest, kui kolmas isik on oma kohustused tööandja ees täitnud. Töötajal on õigus te-hingult makstavale tasule 
ka juhul, kui tehing jääb täitmata tööand-jast tuleneva asjaolu tõttu. Töötaja kaotab õiguse tasule, kui lepin-gu 
jätab täitmata kolmas isik.240
 
Tööde kiireks sooritamiseks või ka töömahtude kindlaks tagami-seks rakendatakse nn akordtasu. Esimesel 
juhul makstakse lisatöö eest -tasu õigel ajal tehtud töö, teisel juhul aga mingi töökoguse eest. Akordtasu 
rakendamine aitab tagada kiireloomuliste ja oota -matute tööülesannete täitmist, selle puuduseks on aga töötajate 
liigne tähelepanu töö kvantiteedile, mis ohustab töö kvaliteeti. Akordtasu rakendamisega kaasneb sageli ka 
suurem tööpinge, mis ohustab organisatsiooni stabiilsust ja töötajate tervist.
Akordtasu erivormina on levinud kollektiivne akordtasu, mille normid kehtestatakse töötajate grupile, mitte 
aga igale töötajale eraldi. Selline töötasustamise vorm tõhustab töötajate omavahelist kontrolli, sest sõltub kõigi 
töötajate ühisest tegevusest. Niisugune akordtasu on tegelikult grupi töötasustamise vorm.
240 Raidve, H. Rask, M. Töölepinguseadus. II raamat. Tallinn. Äripäev, lk. 84
 
Nimetatud süsteemide rakendamise probleemiks on õigete ja sobi-vate standardite kehtestamine. Kui standard 
on madal, põhjustab see liigseid tööjõukulusid, kui aga liiga kõrge, ei motiveeri töö-tajaid pingeliselt tööle. 
Sealjuures võib tasu olla kas lineaarses või mittelineaarses seoses toodangu kasvuga.
Mõnikord   rakendatakse  nn   kahetariifset  töötasustamissüsteemi,   mis seisneb madalamate põhitasude 
kehtestamises uutele töötajatele, võr-reldes staažikatega. Uute, sh katseajaga töötajate töötasud võivad olla 
madalamad analoogset tööd tegevate staažikate töötajate töötasudest. Niisugust töötasustamist rakendatakse 
töötajate tööstaaži ja lojaalsuse suurendamiseks . Kahetariifse töötasu süsteemi puudu-seks on selle nõrk seos 
töötulemustega ja vähene atraktiivsus uute töötajate värbamisel ja valikul.
Nüüdisaegsetes töötasustamissüsteemides lähtutakse ka töötajate pädevusest, sh töötajate teadmistest ja 
oskustest. Viimaste alusel määratakse töötajatele täiendav töötasu, tavaliselt protsentides põhi-tasust. Mida 
universaalsem on töötaja, seda suuremad on temale määratud täiendava töötasu suurus. Nimetatud süsteem 
võimaldab kujundada küll universaalse ja potentsiaalse personali ning korraldada tööd paind-likult, kuid võib 
kaasa tuua tööjõu- ja koolituskulude põhjen-damatu kasvu. 
 
Tulemustasustamisel  lähtutakse nõudest, et parema tulemuse saavutanud töötajaid või töötajate gruppe 
(mees-kondi) tasustatakse kõrgemalt ja vastupidi. Indiviidide ja meeskondade töö tulemuslikkusest sõltub 
organisatsiooni kui terviku edukus, mistõttu töötasustamisel lähtutakse töötulemustest. Nime-tatud süsteemide 
raames makstakse töötajatele nõudeid ületava töö korral mitmesugused lisatasusid ja preemiaid.
 
Töölepingu seaduses on eeldatud, et töötajale makstak-se tasu majandustulemuste alusel  majandusaasta  
eest. See ei tä-henda, et oleks keelatud töölepingus kokku leppida majandustule-mustelt tasu maksmine mingi 
muu majandusaasta perioodi eest, näiteks kuu- või kvartalitulemuste alusel. Samuti annab töölepingu seadus 
töölepingu pooltele võimaluse ise otsustada ja kokku leppi-da, millise majandusnäitaja alusel tasu arvestatakse 
(kasum, käi-ve või muu majandustulemus).
Samuti annab töölepingu seadus töölepingu pooltele võimaluse ise otsustada ja kokku leppi-da, millise 
majandusnäitaja alusel tasu arvestatakse (kasum, käi-ve või muu majandustulemus).241
 
Grupi töötasustamise põhivormideks on:
•   tulujagamine 
•   kasumi jagamine 
•   töötajate kaasamine omandisse 
 
Tulujagamissüsteemide rakendamisel keskendutakse kas tükitööle, kulude kokkuhoiule või tuluarvestusele. 
Töötajatele maks-takse tulemustasu, kui organisatsiooni (allüksuse) tulud on suurenenud või kulud vähenenud. 
See eeldab töötajatelt arukat ja eesmärgilist tegutsemist . 
Tulujagamissüsteemide edasiarendamisel jõutakse kasumijagamissüsteemini, mille rakendamisel arvestatakse 
juba erinevaid finantsnäitajaid ja töövahendite amortisatsiooni. Töötajate tulemuselt makstavad - tasud sõltuvad 
sel juhul organisatsiooni kasumist ning neis teki-tatakse huvi organisatsiooni kui terviku eduka tegevuse suhtes.
Töötajatele võidakse maksta teatud protsent kasumist tulemustasuna lisaks nende põhitöötasule. 
Kasumijagamissüsteemid on viimastel aastakümnetel   võitnud   lääneriikides   suure   populaarsuse   ning 
võimaldanud organisatsiooni ja töötajate huve paremini ühildada. 
 
Mitmetes riikides on üheks kasumil põhinevaks töötajate motivatsioonisüsteemiks on nn äririski  
töötasusüsteem. Selle süsteemi rakendamisel antakse töötajale võimalus investeerida osa töötasust ettevõtte 
tegevusse, jättes osa (näiteks 10%) oma põhitasust välja võtmata. See töötasu osa seotakse sel juhul ettevõtte 
majandustulemustega, näiteks ette-võtte kuue kuu brutokasumiga. Niisuguse süsteemiga võimalda-takse ühineda 
eelkõige ettevõtte põhipersonalil - töötajatel, kes on juba aastaid ettevõttes töötanud. Uues töölepinguseaduses sellise 
süsteemi kasutamisele Eestis viiteid ei ole.
Töötajate kaasamine omandisse võimaldab neid pikka aega siduda organisatsiooni eesmärkidega ning seda 
rakendatakse eel-kõige tippjuhtide ja -spetsialistide sidumiseks organisatsiooniga, mis võimaldab nende ja 
organisatsiooni huve paremini ühildada.
Kõige enam rakendatakse mitmesuguseid aktsiate eraldamise ja müügi võtteid, milledest levinum on aktsiate 
eelismüük ehk optsioon . Viimase raames fikseeritakse organisatsiooni juhtidele võimalus osta mingi aja jooksul 
teatud kogus kindlaks-määratud hinnaga aktsiaid . Kui sellel perioodil aktsiate hinnad ka tõusevad, saavad nimetatud 
isikud osta aktsiaid endise hinnaga. 
Grupi töötasustamist kasutatakse siis, kui indiviidi töötulemusi on raske mõõta või kui grupitööd väärtustatakse 
kõrgelt. See võimal-dab siduda töötajate töötasu kogu organisatsiooni töötulemustega. Olenevalt koostöö tasemest ja 
orienteerituselt grupile, allüksusele või organisatsioonile valitakse sobivaim töötajate tasustamise vorm.242
 
241 Raidve, H. Rask, M. Töölepinguseadus. II raamat. Tallinn. Äripäev,  lk. 82.
242Türk K. Inimressursside juhtimine. TÜ Kirjastus, Tartu 2005, lk. 282 - 289
 
Nagu varemkehtinud seaduses, annab töölepingu seadus valit -suse pädevusse kindlale ajaühikule vastava 
töötasu alammäära kehtestamise (§ 29 lg 5) ning keskmise töötasu maksmise tin-gimuste ja korra 
kehtestamise (§ 29 lg 8).243
Töötasu alammäär on Vabariigi Valitsuse poolt kehtestatud kindlale ajaühikule (tunnile, päevale, nädalale, kuule  
vms.) vastav palga suurus, millest madalamas ei ole lubatud kokku leppida töötamisel täistööajaga.244 (2008-2009. 
4350 kr/kuus ehk 27 kr/tunnis).
 
 
4.5. Eestvedamine ja motiveerimine
 
4.5.1. Eestvedamise olemus
 
Eestvedamine  ( leadership )  on  juhtimise  põhifunktsioon    ning  seisneb  niisuguses  juhtimistegevuses,  mis 
motiveerib  töötajate  (järgijate)  tegevust,  põhinedes  suhtlemisel  ja  mõjutamisel.  Eestvedamine  on  liidri  ja 
järgijate vaheline mõjusuhe, mille eesmärgiks on ühine tõhus tegevus tööle pühendumise õhkkonnas.245
 
Eestvedamine  on  juhtimisalane  tegevus,  mis  tagab  eestvedaja  ehk  liidri  vabatahtliku  järgimise  töötajate 
(järgijate)  poolt.  Eestvedamine  on    liidri  ja  järgijate  vaheline  suhe,  mille  eesmärgiks  on  ühine  tõhus  tegevus 
tööle pühendumise õhkkonnas ning ta baseerub mõjutamisel läbi veenmisprotsessi suhtlemise kaudu.246
Juhi peamiseks tegevuseks on teiste mõjutamine, et saavutada vajalike eesmär-kide täitmist.
 
Eesti keeles on mõneti raske leida vasteid inglise sõnadele  manager , leader. Manager on inimene, kelle ametiks 
on juhtimine, seega eesti keeles “juht”. Leader väljendab juhiks olemist sõltumata ametliku võimu olemasolust. 
Inglise keeles kasutatakse laialdaselt mõistet leadership. Eesti keeles sobib selle sõna vasteks “eestvedamine”.
 
Eestvedamise põhikomponentideks on:
1. Tegevuse eesmärkide ja huvide ühildamine.
2. Muudatuste kavandamine ja realiseerimine.
3. Liidri ja järgijate olemasolu ja nende aktiivne tegevus.
4. Mõjutamissuhete olemasolu, mis põhineb motiveerimisel.247
Eestvedamine on mõiste, mis seostub grupiga. Liidril on teiste grupiliikmete toetus ja talle  tahe -takse järgneda. 
Seega  on  liidril  alati  järgijaid.  Mõned  eestvedamise  uurijad  nimetavad  liidri  vas-tandrollis  olijaid  järgijateks, 
teised lihtsalt grupiliikmeteks.
Liider on see grupiliige, kes kõige rohkem suudab teisi suunata ja grupi tegevust kor-raldada.
Eestvedamise uurimine on suunatud valdavalt kahe küsimuse selgitamisele:
millised isiksuse omadused näitavad, kas antud inimesest võib liider saada?
millised isiksuse omadused näitavad, kas liidri tegevus kujuneb mõjukaks? 
Juht  ja  liider  on  eri  mõisted,  mille  sisu  võib  suures  osas  kattuda.  Juht  on  laiem  mõiste  kui  liider.  Juht  peab 
määratlema eesmärgid ja välja arendama sellise  stratee -gia, mis võimaldaks olemasolevaid ressursse arvestades 
eesmärke  saavutada.  Inimesed  on  ainult  üks  osa  neist  eesmärkidest.  Parimaid  mõjutamistulemusi  saavutavad 
need juhid, kes on samaaegselt ka liidrid. Liider tegeleb ainult inimestega.
Ametlik  juht  on  määratud  või  valitud  inimene,  kellel  on  ametlikud  volitused  juhti-da  teisi  organi-satsiooni 
liikmeid.  Mitteametlik juht on inimene, kellel on mõjuvõim ja kellele teised grupiliik-med järgneda tahavad.
Eestvedamise oluliseks tunnuseks on see, et liidrile tahetakse järgneda. 
 
Kuigi eesti keeles selget vahet juhtimise ja eestvedamise vahel seni ei tehta ja tavaliselt kasutatakse 
sõna "juhtimine", mille all mõeldakse nii haldamist kui eestvedamist, siis USA juhtimisteadlane Warren Bennis 
peab seda vahetegemist väga oluliseks.
Juhtide seas võiksime vahet teha ülemuste (managers) ja eestvedajate või liidrite (leaders) vahel. Muutuvas ja 
ebapüsivas olukorras, mis maailma ees ootab läheb vaja mitte mänedzere vaid liidreid, nn. tõelisi juhte. Liidrid 
suudavad enesele allutada ebapüsiva, voolava ja mitmetähendusliku keskkonna, mis mõnikord näib hauduvat 
meie vastu salaplaane ja mataks meid enese alla kui ülemused või mänedžerid oma alistumisega jätavad talle 
selle võimaluse.
Juhtimise ja eestvedamise vahel on välja toodud terve rida põhimõttelisi erinevusi:
Ülemus käsutab, administreerib, liider teeb uuendusi.
Ülemus hoiab käigus, liider arendab.
243 Raidve, H. Rask, M. Töölepinguseadus. II raamat. Tallinn. Äripäev, lk. 81
244 Palga alammäära kehtestamine. Vabariigi Valitsuse 20. detsembri 2007. a määrus nr 254 . RTI, 28.12.2007, 71, 442 
245Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 203
246 Kulno Türk. Personali juhtimine ja eestvedamine. TÜ Kirjastus, 1999, lk. 231
247 sama
 
Ülemus keskendub süsteemile ja struktuurile, liider keskendub inimestele.
Ülemus tegutseb lootes kontrollile, liider sisendab vastutust.
Ülemusel on lühiajalised kavad, liidril pikaajaline perspektiivplaan.
Ülemus küsib kuidas ja kunas , liider küsib mis ja miks.
Ülemus hoiab silma peajoonel, liider horisondil .
Ülemust rahuldab status quo248, liider muudab seda.
Ülemus on vana hea sõdur, liider on iseenese peremees .
Ülemus teeb asju õigesti, liider teeb õigeid asju.249
 
Eestvedamine eeldab ülemuse ja alluva polarisatsiooni vältimist. Seetõttu välditakse isegi vastavaid termineid 
ja  kasutatakse  liidri  ja  järgija  mõisteid.  Organisatsioonis  luuakse  töötajate  vahel  partnerlussuhted,  mis  ei  tohi 
olla  üksnes  deklaratiivsed,  vaid  neil  peab  olema  konkreetne  sisu.  Partnerlus  eeldab   osalejate   kaasarääkimise 
ja  –otsustamisõigust  organisatsiooni  jaoks  olulistes  küsimustes  (töökorraldus,  töötingimused,  personali 
kujundamine, motiveerimine jt.).
Eestvedamine  on  kooskõlas  organisatsiooni  eesmärkide,  strateegia  ja  taktikaga.  Eestvedamise  tõhusust  saab 
mõõta  organisatsiooni  poolt  püstitatud  eesmärkide  realiseerimisega  ja  töötulemustega  ehk  organisatsiooni 
töösooritusega. Organisatsiooni juhtimisel tuleb keskenduda ühelt poolt lõpptulemustele ning teiselt poolt tööks 
soodsate tingimuste loomisele ehk töösoorituse juhtimisele, mille kaudu saavutatakse häid töötulemusi.250
 
Juhtimisoskus   on  juhi  (liidri)  võime  panna  inimesed  pühendunult  tegema  tööd,  mida  nad  muidu  ei  teeks. 
Juhtide  (liidrite)  põhiülesandeks  on  motiveerida  inimesi  tegema  seda,  mida  on  vaja  teha  organisatsiooni 
eesmärkide  saavutamiseks.  Kui  eesmärgid  on  kindlaks  määratud,  peavad  juhid   korraldama   töö   niimoodi ,  et 
eesmärke oleks võimalik saavutada.251
 
4.5.2. Mõjuvõim ja vastutus252
 
4.5.2.1. Võim ja autoriteet
 
Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus 
tähendab  töötaja  nõusolekut  ja  kohustust  täita  endale  võetud  tööülesandeid  nii  hästi  kui  võimalik.  Kuna 
vastutus on kohustus, mille isik endale võtab, ei saa seda edasi anda või olematuks muuta.
Eestvedamine on dünaamiline juhtimisalane jõud, mis motiveerib ja mõjutab inimeste tegevust. Eestvedamisel 
kasutavad  juhid  (liidrid)  tööalaste  eesmärkide  realiseerimiseks  mõjuvõimu,  tuginedes  ühelt  poolt  ametlikule 
võimule  ning  teiselt  poolt  mitteametlikule  võimule  ehk  autoriteedile.  Mõjuvõim  on  eestvedamise  ja  juhi 
tegevuse tõhusus.
Mõjuvõimu  liigitatakse  ametlikuks  ja  mitteametlikuks.  Ametlik  mõjuvõim  kaasneb  positsiooniga,  mille 
määrab kõrgemal seisev isik või mingi sotsiaalne süsteem. Mitteametlik mõjuvõim ei ole kõrgemalt poolt antud 
ning 
tuleneb isiku spetsiifikast ja külgetõmbejõust.
Mõjuvõimu võib jaotada
põhjendatuks ja
mittepõhjendatuks.
Mõjuvõim  on  põhjendatud,  kui  mõjutatavad  isikud  seda  aktsepteerivad  ja  õigeks  peavad,  ning  põhjendamatu, 
kui see tundub mõjutatavatele ebaõiglase või mittesobilikuna.
 
Mõjuvõimu allikad võib jagada kolmeks (vt  joonis 4.19):
 
 
Mõjuvõimu allikad
 
 
 
 
 
 
Positsiooni mõjuvõim
Isiku mõjuvõim
Poliitiline mõjuvõim
 
 
 
 
Joonis 4.19. Mõjuvõimu põhiallikad253
248 status quo (ld) – antud momendil valitsev või millalgi valitsenud seisund (VS).
249 Tamm, M. Juhtimise aluste konspekt. [//www.tpu.ee/~montez/konspekt_juhtimise_alused.html 
      18 Veb 99],  ptk. 12
250 Kulno Türk. Personali juhtimine ja eestvedamine. TÜ Kirjastus, 1999, lk. 232-233
251 samas lk. 233-234
252 samas 1999, lk. 235-245
253 samas  lk. 239
 
 
Positsiooni mõjuvõimu alla kuuluvad:
ametlik mõjuvõim;
sunni mõjuvõim;
tasumise mõjuvõim;
info mõjuvõim;
töökeskkonna mõjuvõim.
Isiku mõjuvõimu alla kuuluvad:
kompetentsuse mõjuvõim;
-
suhete mõjuvõim;
-
meeldivuse (karismaatilisuse) mõjuvõim.
Poliitilise mõjuvõimu alla kuuluvad:
otsustamise mõjuvõim;
-
koalitsiooni mõjuvõim;
-
kaasamise mõjuvõim;
-
institutsiooni mõjuvõim.
 
Ametlik  mõjuvõim  põhineb  juhi  ametlikul  võimul  ja  konkreetsel  positsioonil  organisatsiooni  hierarhias.  Selline 
võim saadakse koos ametikohaga ja kaob ametikohalt lahkudes.
Sunni mõjuvõim baseerub karistamisel, sh. füüsilisel ja psühholoogilisel ähvardamisel ja karistamisel.
Tasumise mõjuvõim põhineb töötajate tasustamise, avaldudes juhi võimalustes mõjutada, suunata ja kontrollida töö 
tasustamist.
Kompetentsuse  mõjuvõim  baseerub  juhtide  kompetentsusel,  mida  võimaldavad  tema  teadmised,  asjatundlikkus  ja 
kogemused.
Meeldivuse mõjujõud põhineb juhi meeldivusel, s.t. tema isiklikul võlul, prestiižil ja karismaatilisusel.
Eestvedamisel  rakendatakse  peamiselt  juhi  autoriteedist  (isiksusest)  tulenevat  mõjuvõimu.  Ametikohast 
tulenevate  võimuallikate  kasutamise  vajalikkus  on  tänapäeval  küll  vähenenud,  kuid  teatud  ulatuses  ja  tingimustes 
otstarbekas  ja  vajalik.  Selleks  et  tõhusalt  kasutada  kõiki  mõjuallikaid  on  vaja  rakendada  neid   ausalt ,  eetiliselt  ja 
põhjendatult. Haritud inimesele on vastuvõetamatud ebaausad ning käskimisel ja sunnil baseeruvad võimuvõtted.
 
Juhtimise  üheks  võtmeküsimuseks  on  juhi  võim  järgijate  või  alluvate  üle  ja  tema  autoriteet  järgi-jate  või  alluvate 
silmis .
Võimu omandamiseks võib liider valida kolme strateegia vahel:
Positsioonist  tulenevale  võimule  pürgimine.  Sellisel  juhul  käitub  liider  ennastkehtestavalt,  autoriteetselt  või 
ähvardavalt ning inimesed tunnetavad, et nad peavad alluma. Saadav mõju on lühiajaline.
Veenmisel põhinev strateegia johtub isiksusest tulenevast võimust. Veenmisel kasutatakse arvnäitajaid, rõhutakse 
vajadustele ja väärtustele. Liider otsib toetust oma seisukohtadele. Mõju on pikemaajalisem.
Vastastikusel  mõjutamisel  põhinev  strateegia.  Aluseks  on  väärtuste  vahetamine  ja  ühistest  hu-videst  lähtuvate 
lahenduste  otsimine.  Selline  lähenemine  loob  soodsa   sisekliima   ja  eeldused  soovitud  käitumiseks.  Levinud  on 
läbirääkimised, volitamine ja muud moodused töötajate kaa-satõmbamiseks.
 
Autoriteet on juhi võime mõjutada töötajaid ilma ametlikku võimu kasutamata.  Mõiste “autoriteet” on alluvate või 
järgijate poolt tunnustatud isiksuse võime  mõju-tada teiste inimeste tegutsemist ja otsustamist. 
Organisatsiooni  juhtimisel    toimub  inimeste  mõjutamine  nii  võimu  kui  ka  autoriteeti  kaudu.  Allu-vate  mõjutamine 
toimub kuue komponendi koostoimel:
seaduslik mõju - tuleneb inimesele antud rollist;
tasude kasutamise mõju - tekib siis, kui juht oskab muuta ilmseks tegevuse ja tasu vahelise seose;
sunnimeetodite kasutamine - juhi käes on sunduse võim ja karistamise mehhanism;
suhete mõju - seisneb selles, et järgijaid saab mõjutada seetõttu, et neile meeldib juht kui lii-der;
asjatundja  mõju  -  saab  kasutada  siis,  kui  juht  või  liider  on  asjatundja  organisat-siooni  tegevuse  olulises 
valdkonnas;
- poliitiline  võim  -  seondub  kontrolli  saavutamisega  otsustusprotsessi  üle.  Otsustami-se  mõjuta-miseks 
moodustatakse  koalitsioone,  institutsioone  ning  paigutatakse  endale  ustavaid  inimesi  otsustamise  seisukohalt 
olulistele positsioonidele.
 
4.5.2.2. Vastutus254
 
Juhtide  tegevus  eeldab  konkreetset  vastutust,  mis  peab  olema  vahetult  seotud  juhi  otsustega.  Vastutust 
peavad  kandma  kõik  töötajad  oma  tööülesannete  ja  tegevuse  piires.  Vastutuse  protsess  koosneb  tööülesannete 
jagamisest, selgitamisest ja vastutuse konkreetsest rakendamisest. Ei saa panna kohustust ja vastutust ülesannete 
täitmise  eest  üksnes  juhile,  vaid  vastutus  delegeeritakse  konkreetsetele  isikutele  nende  poolt  täidetavate 
254 Kulno Türk. Personali juhtimine ja eestvedamine. TÜ Kirjastus, 1999,  lk. 244-245
 
toimingute eest. (Delegeerimise puhul on enamus autoreid seisukohal, et vastutust ei saa delegeerida)255
 
Tööülesannete ja vastutuse jagamisel tuleb vältida vastutuse kattumist ja vastutuse tühemikke. Kattuv vastutus 
esineb  siis,  kui  ühe  ja  sama  tegevuse  ja  ülesande  täitmise  eest  vastutab  mitu  inimest.  Vastutuse  kattuvus 
tekitab  segadust  ülesande  täitjate  vahel  ning  pingeid  töösuhetes  ja  põhjustab  konflikte.  Vastutuse  tühimikud 
kaasnevad  olukorraga,  mil  mingite  tööülesannete  täitmist  ja  vastutust  selle  eest  ei  ole  määratud  ühelegi 
töötajale.  Ebaadekvaatne  tööülesannete  jagamine  tekitab  vastutuse  kattumisi  ka  niisugustes  olukordades,  mil 
mingite tööülesannete põhitäitjaks ja lõpuleviijaks on erinevad isikud.
 
Tööülesannete ja vastutuse ebaselge määratlemine tekitab järgmisi ebasoovitavaid tagajärgi:
•
üks töötaja täidab ülesande, teine aga ignoreerib selle täitmist;
•
mõlemad töötajad osalevad ülesande täitmisel, dubleerides teineteise tegevust ja jõupingutusi;
•
kumbki töötaja ei tööülesannet ja ootab, et seda teeb teine;
•
töötajad kulutavad palju aega tööülesannete ja vastutuse jaotamisele ning kooskõlastamisele.
 
Tööülesannete  selgitamine  juhi  poolt  aitab  töökohustusi  ja  vastutust  otstarbekamalt  jaotada  ning  aitab 
vältida  vastutuse  kattumisi  ja  tühikuid.  Töötajate  tööülesanded  ja  sellega  kaasnev  vastutus  (vastutusalad)  on 
teineteisega tihedas seoses. Organisatsioonides eristatakse järgmisi vastutuse vorme:256
1) Üldine vastutus (general responsibility) - juht vastutab ülesannete täitmise eest teiste isikute kaudu, kes 
    omakorda vastutavad oma tegevuse eest.
2) Konkreetne vastutus ( operating responsibility) – töötaja vastutab konkreetse ülesande täitmise eest.
3) Spetsiifiline vastutus ( specific responsibility) – töötaja vastutab spetsiifiliste ja piiratud mahus 
    tööülesannete täitmise eest.
4) Kohustuslikult konsulteeritav vastutus (must be consulted) – töötajat tuleb eelnevalt informeerida 
    tema vastutusalaga seonduvast otsusest ja anda soovitusi selle täitmiseks.
5) Soovitavalt konsulteeritav vastutus (may  be consulted) – töötajat võidakse eelnevalt informeerida 
    tema vastutusalaga seonduvast otsusest ja anda soovitusi selle täitmiseks.
6) Teadvustatud vastutus (must be notified) – töötajat tuleb teadvustada mingist konkreetsest tegevusest.
7) Kinnitatud vastutus (must approve) – töötaja peab kinni pidama või ümber lükkama ettenähtud 
    tegevused ja sellega kaasneva vastutuse.
 
4.5.3. Eestvedamise teooriad
 
Eestvedamine tähendab inimeste mõjutamist läbi veenmisprotsessi suhtlemise kaudu. Selleks kasutatakse väga 
erinevaid  võtteid,  mille  edukus  sõltub  olukorrast,  mõjutatavate  isikute  iseärasustest  jm.  asjaoludest.  Olenevalt 
eestvedamise  teooriate  ajaloolisest  arengust  ning  sellest,  mida  peetakse  eestvedamisel  määravaks  ja  kuidas 
töötajaid mõjutatakse, võib eristada nelja tüüpi teooriaid:
1. Isiksuse omaduste ja oskusteteooriad.
2. Juhtimisstiili ja käitumise teooriad.
3. Situatiivsed ehk olukorrateooriad.
4. Postmodernistlikud eestvedamise käsitlused.257
 
4.5.3.1. Isiksuseomaduste ja oskuste teooriad258
 
Isiksuseomaduste ja oskuste teooriad hakkasid levima 20. sajandi esimesel poolel ja keskel ning põhinesid eest-
vedamiseks  vajalike  inimeste  omaduste,  sh.  nii  vaimsete  kui  füüsiliste  omaduste  väljaselgitamisel.  Isiksuse 
omadusi  uurivates  teooriates  tõdetakse,  et  need  on  õppimise  ja  harjutamise  teel    arendatavad.  Uurimustes 
pakutakse välja mitmesuguseid isiksuse omadusi, mis tagavad liidri mõjuvõimu järgijate üle.
Eestvedamiseks oluliste isiksuse omadustena on sagedamini pakutud:
meeldivust,
karismaatilisust,
kohanevust,
sotsiaalset erksust, 
saavutustele orienteeritust,
enesekehtestavust,
koostööd,
kindlameelsust,
usaldusväärsust, domineerivust,
255 konspekti koostaja märkus
256 Certo, S. Modern Management:Quality, Ethics and the Global Environment. 5th ed. Allyn and Bacon, 1992, lk. 289
257 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 206-207
258 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 1997, lk. 89-90
 
energilisust,
püsivust,
eneseusaldust,
stressitaluvust, vastutust,
intelligentsust,
suhtlemisoskust,
kohanemisvõimet,
loovust ,
empaatiat jt.
 
Sellise teooriate näidetena võib tuua  Gary  A. Yukl’i ja  Keith  Davis poolt väljatöötatud teooriad. Need toovad 
esile isiksuse omadused, millel on tugev mõju liidritele võrrel-des järgijatega:
- intelligentsus. Liidrid on üldiselt kõrgema arukuse ja taibukusega kui keskmised järgijad;
-  sotsiaalne  küpsus.  Liidrid  on  emotsionaalselt  tasakaalukad  ja  küpsed.  Neil  on  hea  ettekujutus  iseendast  ja 
oskus märgata kergesti inimeste erinevusi ja sarnasusi;
-  sisemine  motivatsioon.  Liidrite  tegevuses  on  motivatsioonil  suur  osa.  Neil  on  soov  olla  tähele-panu 
keskpunktis . Nad tunnetavad tavaliselt suuremat vastutust ja soovivad saavutada häid tule-musi;
- hoiak inimsuhetele. Liider muretseb teie pärast. Inimesed on talle tähtsad.
Järgijate käitumine kutsub esile liidri käitumise ja liidri käitumine on omakorda järgi-jate käitumise põhjuseks.
Karismaatilise liidri omadustena on välja toodud:
enesekindlus;
domineerimine;
paindlik rollide valdamine;
endast mulje kujundamine;
isiklik veetlus ja külgetõmme.
 
4.5.3.2. Juhtimisstiili ja käitumise teooriad
 
Juhtimisstiili  ja  käitumise  teooriad  levisid  1950-ndate  aastate  keskpaiku  ning  neis  väideti,  et  eestvedamine  ei 
olene  niivõrd  liidrist,  kuivõrd  juhtimise  stiilist.  Juhtimise  stiili  all  mõistetakse  juhi  käitumisstiili  püstitatud 
eesmärkide realiseerimisel, hõlmates liidri käitumisviise järgijate suhtes. 
 
Käitumisteooriad  baseerusid  kas  liidri  hindamisel  läbi  hoolivuse  või  läbi  algatuse.   Hoolivus   avaldub  liidri 
sõbralikkuses,  usalduslikkuses,  toetuses  ja  abis  järgijate  suhtes.  Algatus  avaldub  eelkõige  tööst  tulenevate 
ülesannete, standardite, reeglite eelistamises organisatsiooni eesmärkide realiseerimisel.
 
Käitumuslik teooria püüab välja tuua mingit konkreetset liidrile sobivat käitumismalli. 
Juhtimise  ja  eestvedamise  stiil  (directing-leadership  style)  on  juhi  (liidri)  situatsioonist  tulenev  käitumisviis 
kaastöötajate  suhtes.  Juhtimisstiili  all  mõistetakse  juhi  tegutsemislaadi  juhi  rolli  täitmisel  ja  püstitatud 
eesmärkide realiseerimisel, mis hõlmab juhi käitumisviisi kaastöötajate suhtes.259 
 
Motiveerimise edukus oleneb juhtimisstiilist, mis on õiguste ja vastutuse jaotamine ülema ja alluva vahel. (vt. 
tabel 4.11).
 
Juhtimisstiilide lühiiseloomustus:
Autokraatliku stiili korral on juht korraldusi  andev  ja formaalne. Sellise juhi peamised käi-tumisviisid on 
üksnes kiita ja karistada. Ta eeldab, et kõik töötajad on laisad ning pingutavad nii vähe kui võimalik. Selline
juht delegeerib vähe, kehtestab palju reegleid ja protseduure, kusjuures ise kontrollib nende täitmist.
 
Tabel 4.11
Juhtimisstiilid260
 
 
Korraldusi andev
Osalev
Formaalne
Autokraatlik
Demokraatlik
Isiklik
Autoritaarne
Meeskonda loov
 
-
Autoritaarse stiili puhul on juht küll endiselt korraldusi andev, kuid suhtumine ei ole enam formaalne, vaid 
isiklik. Ta loob alluvatega isiklikud suhted ja jätab palju reguleerimata. Kuna reegleid ja infot on vähe, tekib 
alluvatel juhist sõltuvuse tunne.
259 Kulno Türk. Personali juhtimine ja eestvedamine. TÜ Kirjastus, 1999, lk. 248
260 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 1997, lk. 91
 
- Demokraatlik  juhtimisstiil  on  osalev,  kuid  formaalne.  Juht  eeldab,  et  töötajad  on  huvitatud 
eneseteostusest, seetõttu on tähtis inimesi suunata mitte käskida. Kuna otsuseid võetakse vastu koos, kulub 
otsustamisele palju aega ja mõnedes situatsioonides muutub juhtimine ebaefektiiv-seks.
Meeskonda  loova  juhtimisstiili  korral  on  juhtimine  osalev  ja  isiklik.  Juht  on  üks  meeskonna  liikmetest 
ning otsustamisse on kaasatud kogu meeskond.
 
Erinevad autorid on juhte ja juhtimisstiile käsitlenud erinevalt. Nii jaotas Rensis Likert juhid kahte tüüpi:
Töötajakeskne – pööravad tähelepanu töötajate arengule ja rahulolule;
Töökeskne – pööravad tähelepanu töö lõpptulemusele ja tööprotsessile üldse.
Sama autor jaotas juhid juhtimisstiili järgi:
Ekspluateeriv   autokraat :  tema  peamine   relv   on  karistus  ja  tema  trumbiks  on  alluvate  hirm.  Võtab  vastu 
otsuseid ainuisikuliselt. Nõuab tegutsemist kindlates raamides;
Heatahtlik autokraat ühendab endas kahte omadust:
1) Autokraatlik stiil.
2) Ei kasuta karistust, vaid kiitust
            Ta  ainult  kiidab,  aga  ei  karista  ka  siis,  kui  see  oleks  vajalik.  Ta  delegeerib  küll  vähesel  määral 
otsustamisõigusi, kuid lõpuks võtab otsuse vastu ise.
Konsulteeriv  demokraat  võtab  teadmiseks  alluvate  arvamused,  delegeerib  otsustamisõiguse  allapoole. 
Annab käske, kuid võtab arvesse ka alluvate arvamusi.
Osavõtlik  demokraat  peab  oluliseks  teada  saada  alluvate  arvamust.  Juht  peab  ennast  rohkem  nagu 
kohtunikuks alluvate vahel, kellel on otsustamisõigus. Õigused on väga hargnevalt jaga-tud.
R. Likert ise pidas kõige optimaalsemaks viimast juhtimisstiili.261
 
4.5.3.3. Situatiivse lähenemise ja olukorra teooriad
Situatiivjuhtimine baseerub eestvedamise erinevatel teooriatel, milliseid iseloomustab juhtimisstiilide 
kahesuunalisus s.t. ühelt poolt orienteeritus ülesande täitmisele või juhiseid andvale käitumisele ja teiselt poolt 
orientatsiooni inimsuhetele e. tuge andvale käitumisele.
Situatiivse  lähenemise  ja  olukorra  teooriad  väidavad,  et  eestvedamise  edukus  sõltub  olukorrast.  Nimetatud 
teooriad  said  alguse  1960-ndatel  aastatel  ning  neis  väideti,  et  universaalseid  isikuomadusi  ja  käitumisviise 
erinevate  olukordade  tõhusaks  juhtimiseks  pole  olemas.  Pole  olemas  ainuõiget  juhtimisstiil,  vaid  seda  tuleb 
vastavalt  olukorrale  kohandada.  Olenevalt  olukorrast  võib  edu  tuua  näiteks  autoritaarne  või  demokraatlik 
juhtimisstiil.
Situatsioonilise teooria seisukoht on, et ei ole olemas mingit konkreetset omadust ega käitumis-malli, kõik võib 
oleneda situatsioonist, asukohast ja ajast.262
 
Kahtlemata on üks õige suund, kuid selle, parima tegutsemissuuna määrab keskkond. Rõhutatakse, et juht 
ei tohiks järgida kindlaid reegleid, vaid peaks igas konkreetses olukorras põhjalikult analüüsima välis- ja 
sisemõjutusi.
Selline teooria tekkis pärast juhi isiksuseomaduste ja edukuse vaheliste seoste aktiivseid otsinguid. Selgus vaid 
mitmeid isiksuseomadusi, mida täheldati paljudes uuringutes, aga ei leitud ühest seost juhi isiksuseomaduste ja 
rühma tegevuse tulemuste vahel. 
Et olla paindlik, peab juht:
valdama erinevaid juhtimistehnikaid ja –meetodeid;
teadma juhtimismeetodite plusse ja miinuseid;
hindama nii organisatsiooni sisemist seisundit kui väliskeskkonda – ta peab saama selge ettekujutuse kesk-
konnast ja keskkonna nõudmistest;
keskkonnahinnangute alusel valima sobiva juhtimismeetodi.
 
Selle  koolkonna  plussiks  on  võimalus  edukalt  ühitada  eelnenud  teooriad,  miinuseks  aga  on  liigne  rõhuasetus 
Selle  koolkonna  plussiks  on  võimalus  edukalt  ühitada  eelnenud  teooriad,  miinuseks  aga  on  liigne  rõhuasetus 
keskkonnale, andmata juhile ja organisatsioonile suurt võimalust sündmusi seestpoolt mõjutada
 
Situatsioonilise eestvedamise teooriaid on mitmeid. 
P. Hersey ja K. Blanchardi mudeli järgi rakendub situatiivjuhtimine tulemuslikult siis, kui on tagatud:
•
tippjuhi valmisolek juhtimistegevuse delegeerimiseks alluvatele, mis tähendab juhtimisõiguse 
delegeerimist, alluvate toetamist, abistamist, õpetamist ning võimekamate edutamist, alluvatele 
tagasiside andmist ja töötulemuste objektiivset hindamist. 
261 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 112-113
262 Kulno Türk. Personali juhtimine ja eestvedamine. TÜ Kirjastus, 1999, lk. 247- 248
 
•
Alluvate valmisolek täiendavate juhtimisfunktsioonide võtmiseks mis tähendab, et alluv peab olema 
juhtimisoskusega, võimuga, võimetega, tahtega juhtida, eneseusuga, teadmistega ja kultuuriga.
  
Üheks tuntumaks on veel Robert J. House eesmärgitee teoo-ria. Selle teooria järgi on juhil kaks võimalikku viisi 
töötajate motivatsiooni suurendamiseks:
•
selgitada alluvale, kuidas saavutada firmale vajalikku tulemust, mille eest ta saab oodatud tasu;
•
määrata just selline tasu, mis on alluva jaoks väärtuslik.
Tasude kasutamisel võib juht valida paljude käitumisvõimaluste vahel sõltuvalt olukorrast.
 
4.5.3.4. Postmodernistlikud eestvedamise käsitlused 263
 
Postmodernistlikud eestvedamise käsitlused uurivad ebaõigluse, mõjuvõimu, kommunikatsiooni, 
eneseteadvusega jm seonduvaid küsimusi. Postmodernistid väitsid, et klassikalised teooriad pole vaatamata 
rohketele tehnilistele ja instrumentaalsetele lahendustele osutunud õigeks. Postmodernismi alguseks loetakse 
1980-ndaid aastaid.
 
Kui veel 1970. aastatel propageeriti ratsionaalset otsustamist ja optimaalsete otsustusmudelite rakendamist, siis 
veidi hiljem leiti, et parima lahenduse leidmine mudeli abil on küsitav.
 
Paljusid nähtusi ja seoseid organisatsioonis ja selle juhtimises pole võimalik matemaatiliste mudelitega seletada, 
sest keskkond muutub kiiresti, samuti on ebapiisavalt infot ja inimese tajuvõimalused on piiratud. Seepärast 
on juhtimisel suur osakaal ka intuitsioonil ja spontaansusel, mille olemasolu tunnuseks on võime kiiresti ja 
hõlpsasti tunnetada situatsiooni võimalusi.264 
 
Eelkirjeldatu lõi eeldused loominguliseks juhtimiseks, mis aitab kiiremini ja paremini toime tulla ebamäärastes 
olukordades. Sellega seonduvalt saavutasid XX sajandi lõpus suure populaarsuse lihtsaid juhtimisteooriaid 
esitavad anglo-ameerika juhtimis- ja eestvedamisteoreetikud (konsultandid), kellest tuntuimad koos 
põhiteose esmaavaldamise aastaga on Tom Peters (1984), Eliyahu Goldratt (1984), Peter Drucker (1985), John 
Kotter (1990), Stephen Covey (1989), Charles Handy (1994), Daniel Goleman (1995), Margaret Wheatley 
(1999), Peter Senge (1990)265 jt.
 
T. Peters rõhutab bürokraatlikult juhtimiselt lihtsale juhtimisele ( simple management) ülemineku 
vajadust, põhjendades seda inimeste loovusega. Bürokraatlik juhtimine väärtustab korda ja reegleid, kuid surub  
maha äriolemuse ja inimeste loomeprotsessid.
Üksnes nn lihtne juhtimine võimaldab töötajaid tõeliselt motiveerida ja seega tõhusalt rakendada. Intuitsioon ja 
emotsionaalsus on äritegevuses sama tähtsad kui loogika ja ratsionaalsus.
 
E. Goldratt näeb oma piiranguteteoorias (theory of constraints ) organisatsioonide juhtimise ja arendamise 
põhitakistusena vananenud mõtlemist, mida tuleb muuta. Uusi ideid on keeruline rakendada, sest neid ei võeta 
omaks ja neile osutatakse tugevat vastupanu, sh ka ettevõtte tippjuhtkonnas. Ta propageerib mõtlemise ja 
juhtimise lihtsustamist, soovitades tehnilistesse üksikasjadesse ja keeruliste matemaatiliste algoritmide tasemele 
mitte laskuda. Senine juhtimisalane tarkvara oli küll protseduuriliselt suhteliselt lihtne, kuid keskendas töötajad 
ühekülgsetele eesmärkidele ja viis nad eemale organisatsiooni jaoks oluliste muudatuste tegemisest.
Goldratt kritiseerib ka ühekülgsete, mõõdetavate tootmisnäitajate kasutamist, sh üksnes toote omahinnast 
ja kuluarvestusest lähtuvat otsustamist investeeringute tegemisel ja organisatsiooni juhtimisel. Ta 
väidab, et kulumaailma inimesed tuleb panna kuulama tulumaailma inimesi ja lähtuma nende 
juhtimiskontseptsioonidest. Samas soovitab Goldratt tegelda oma piirangute teoorias eelkõige organisatsiooni 
kitsaskohtadega ehk „pudelikaeltega“, et suurendada süsteemi läbilaskevõimet ja efektiivsust.
P. Drucker propageerib juhtimiskeskkonnalt (managerial society) ettevõtlikule keskkonnale (enterpreneurial 
society) üleminekut ning eesmärgilist juhtimist. Eelkõige väikeettevõtetes on võimalik kujundada ettevõtlikku 
keskkonda, suurendades sellega töötajate eneseteostusvõimalusi. Drucker väidab, et tõhusad liidrid on 
organisatsiooni peamine ja defitsiitseim ressurss.
Drucker peab väga tähtsaks kogemust ja selle levitamist. Ta väidab selle olevat isegi olulisema kui juhtimise 
uurimise teaduslikud meetodid, ühendades tema enda teadmised, oskused ja soovid. 
 
J. Kotter rõhutas, et juhid loovad ja arendavad plaane, liidrid loovad aga visioone ja rakendavad strateegiaid 
loodud visioonide saavutamiseks. Kotter käsitleb oma raamatutes eesmärgipärast juhtimist ja ametlikult 
võimult mitteametlikule võimule ehk autoriteedile üleminekut.
 
S. Covey käsitleb oma printsiibikeskses juhtimises (principle-centred leadership) eestvedamise ja isiksusega 
seonduvaid protsesse. Covey väidab, et liidri kujundamisel tuleb keskenduda indiviidi arendamisele. Ta 
263 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 210-216
264 Schermerhorn, J. Hunt, J, Obsborn, R. Managing Organizational Behavioral. John & Sons, 1988, lk. 396
265 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 211
 
märgib, et ainus inimene, keda on võimalik otseselt ja koheselt mõjutada, olete teie ise. Järelikult on võimed 
teie kõige olulisem ressurss, mida arendada, säilitada ja täiendada. Te peate omandama tõhusa juhtimise 
oskused esmalt iseenda jaoks, tehes sellega oma parima investeeringu. Iseenda oskuslik ja tõhus juhtimine 
loob eeldused ka teiste edukaks juhtimiseks ja eestvedamiseks.
 
C. Handy väidab, et organisatsioon peab ennast detsentraliseerima ja väärtustama koostöövajaduse. Võimu 
tuleb delegeerida allapoole ning juhtimiskeskus ei pea asuma organisatsiooni tipus. Edukas tegevus sõltub kõigi 
töötajate motiveeritusest.
C. Handy käsitleb inimese juhtimisega seonduvaid aspekte ka ettevõtte ärilistest eesmärkidest lähtuvalt, mis 
tagavad nende tõhusa koostöö. Tugev konkurents sunnib juhte kujundama personali vaid võimekatest ja 
tööle pühendunud töötajatest ning rakendama neid võimete piiril .
C. Handy väidab, et tänapäeva töötajatele esitatakse väga kõrgeid nõudmisi ning eeldatakse, et nad:
•
täidavad korraga mitut ülesannet ja on universaalsed ,
•
on huvitatud protsessidest ja mõjust, mitte aga staatusest ,
•
on sitked, kuid samas ka tundlikud,
•
hindavad instinkte ja intuitsiooni, analüüsi ja ratsionaalsust, 
•
saavad hakkama vastuoludega, 
•
on usaldusväärsed ja arenguvõimelised.
Kuigi Handy mõistab hukka üksnes ettevõtte huvidest lähtuva töötajate rakendamise ning hoiatab inimesi 
niisuguse ühekülgse lähenemise eest, ei leia ta sellele praeguses , üha tiheneva konkurentsiga maailmas 
alternatiivi.
 
Populaarne juhtimisteoreetik Margaret Wheatley taunib organisatsiooni ülesehituse  ja toimimise osas 17. 
sajandist pärinevat newtonlikku  mõtlemist ning näeb uue lähenemise põhitakistusena lääne kultuuri kolme 
põhiveendumust:
•
individualismi,
•
konkurentsi ja 
•
mehhanistlikku maailmavaadet .
M. Wheatley väidab, et teadlane, kes kasutab pikki ja keerulisi valemeid, kus tema arvates on arvestatud 
kõigi oluliste muutujatega, ei suuda mõista organisatsiooni toimimise olemust ega tõhustada selle 
juhtimist. Inimkäitumist pole võimalik valemitega kirjeldada. Sellest on aru saanud ka paljud sotsiaal- ja 
juhtimisteadlased, kes on nüüd hakanud kasutama mittelineaarseid metodoloogiaid. Mittelineaarsete seoste 
esitamine valemite kujul on äärmiselt keeruline ja ilmselt pole ka mõttekas.
 
Nimetatud teooriad on valmistunud ette pinnast uut tüüpi organisatsiooni tekkeks, milleks on saanud õppiv 
organisatsioon. See pole mitte uus organisatsiooni vorm, vaid eelkõige uus mõtlemisviis ja ideoloogia. 
Õppiv organisatsioon põhineb väikestel hierarhilistel erinevustel organisatsiooni struktuuris, õiglusel, info 
kättesaadavusel ja ühtsel kultuuril , mis tagab kohanemisvõime ja loob tingimused kriisiga toimetulekuks. 
Niisugune organisatsioon võimaldab pidevat eksperimenteerimist ja täiustumist ning töötajate võimekuse 
tõstmist ja võimaluste avardamist.
Et organisatsioonid suudaksid kiiresti kohanduda ja muutuda, peavad nad nagu inimesedki pidevalt õppima. 
Niisugune kontseptsioon levis juba XX sajandi teisel poolel ja saavutas populaarsuse 1990. aastatel, mil 
Peter Senge avaldas raamatu „Viies distsipliin“. Õppiv organisatsioon eeldab töötajate arenguks vajalike 
tingimuste loomist ning nende aktiivset osalemist organisatsiooni arendamisel ja juhtimisel.266
Õppivas organisatsioonis loob liider ühtse visiooni ja töötab koos järgijatega välja vajaliku strateegia. Õppivas 
organisatsioonis võimustavad liidrid töötajaid ja ergutavad koostööd.
Õppiv organisatsioon kasutab orgaanilist ja paindlikku vormi (struktuuri) , mis tagab kohanemisvõime. Sellises 
organisatsioonis on vähe reegleid ja protseduure ning ülesannete sooritamiseks vajalikud teadmised  ja kontroll 
on töötajate endi, mitte aga „kõrgete ülemuste“ käes.
Õppivas organisatsioonis kujundatakse kohanemisvõimeline organisatsiooni kultuur, millesse kuulub kolm 
peamist väärtuste rühma:267
•
tervik on tähtsam kui osa,
•
õiglus/võrdsus ( equality ) on põhiväärtus,
•
kultuur julgustab muudatusi, riski ja täiustusi.
Õppiva organisatsiooni kultuuri oluliseks elemendiks on õiglus (võrdsus), mis loob ühtsustunde ja üksteisest 
hoolimise. Iga inimest väärtustatakse ning organisatsioonist saab suhete loomise koht, tänu millele on 
töötajal võimalik oma potentsiaali täielikult välja arendada. Organisatsioonikultuur peab julgustama töötajaid 
muudatusi tegema ja riski võtma. Organisatsiooni täiustamise eelduseks on kõhklemine senistes arusaamades ja 
266 Alas, R. Muudatuste juhtimine ja õppiv organisatsioon. Tallinn: Külim, 2002, lk. 87-88
267 Daft, R. Leadership. Theory and Practice . The dryden Press, 1999, lk.220-221.
 
toimingutes.
Loovus on uute ideede genereerimise protsess, mitte aga konkreetne tulemus. Loovad inimesed tulevad välja 
ideedega, mis võimaldavad lahendada esilekerkinud probleeme ja tõhustada sellega organisatsiooni tegevust. 
Liidrite üheks oluliseks ülesandeks ongi töötajate loovuse avamine ja selle rakendamine organisatsiooni 
huvides.268
 
4.5.4.  Motivatsiooniteooriad269
 
Motivatsioon on inimese sisemised ajendid , põhjused ja jõud, mis panevad inimese tegutsema.
Väline  motivatsioon  on  seotud  “käegakatsutava”  tasuga:  palk,  turvalisus,  töökeskkond  ja  töötingi-mused. 
Sisemine motivatsioon seostub psühholoogiliste vajaduste rahuldamisega: võimalusega rakendada oma võimeid, 
olla tunnustatud.
Inimese  motivatsioon  ja  rahulolu  ning  töine  tegevus  on  küllalt  tugevalt  määratud  vajaduste  ja  ootuste 
rahuldamise tasemega.
 
4.5.4.1. Maslow’i vajaduste hierarhia 
USA  teadlane  A.Maslow  avaldas  1940.a.  oma  motivatsiooniteooria,  mis  seisneb  järgmises:  inime-se  panevad 
tegutsema  tema  tarbed.  Järelikult,  inimeste  tegevuse  juhtimise  oluliseks  hoovaks  on  tema  tarvete  rahuldamise 
või mitterahuldamise reguleerimine. Alluva tarvete rahuldamise võima-lused peavad sõltuma ülemusest, samas 
aga peab ta olema sõltumatu, et organiseerida oma tege-vust tarvete rahuldamisel. (vt p. 2.3.2)
 
4.5.4.2.  F.Herzbergi “hügeeni” - ja motivatsioonitegurite (motivaatorite) teooria (kahe teguri teooria)
Viimaste aastakümnete jooksul on maailmas püütud lahendust leida küsimusele kas tööga rahulolu 
tõstab töömotivatsiooni või mitte. Federick Herzbergi peamine motivatsiooniteooriat kujundav 
seisukoht oli, et tööga rahulolu sõltub töö edukusest. Ta vaatles inimesi kahel erineval juhul:
- Kui inimesed olid õnnelikud ja oma tööga rahul,
- Kui nad ei olnud oma tööga rahul.
Selgitades välja  rahuolu  ja mitterahulolu põhjused pani ta aluse kahe faktori  teooriale  ning jõudis järeldusele, et 
kõiki faktoreid saab jagada kahte rühma.
- Hügieenifaktorid - mõjutavad tööga rahulolematust.
- Motivatsioonifaktorid - tekitavad rahuolu. 
Nendega on seotud positiivsete tunnete kujunemine. Rahulolu puudumine ei tähenda veel 
rahulolematust. Rakendades motivatsioonifaktoreid tõestab juht rahulolu taset. 
Teooria  väidab,  et  töötava  inimese  motiivide  hulgas  tuleb  vahet  teha  kaht  liiki  tegurite:  “hügeeni”  -  ja 
motivatsioonitegurite (motivaatorite) vahel (vt tabel 4.12).
“Hügieeni” - tegurid ei aktiviseeri inimest, kuid nende puudumine pärsib inimese ak-tiivsust, motivaatorid aga 
loovad inimese sisemise aktiivsuse.
Herzberg   on  väitnud,  et  negatiivsete  ilmingute  kaotamine  ei  tähenda  veel  seda,  et  tekiks  positiivsed  faktorid. 
Selleks, et hügieenifaktoritest toimest paremini aru saada tuleb uurida rahulolematuse probleeme. Kui põhjuseks 
on madal palk ja juhtkond tõstab palka, siis see vähendab rahulolematust, aga ei tekita rahulolu. 
 
Kokkuvõttes mõjutab rahulolu - rahulolematus, vaatamata otsese seose puudumisele, kaudselt ka ettevõtte üldist 
tööviljakust.  Iseloomulikumaks  on  siin  töötajate  tüüpilised  käitumisviisid  positiivse  või  negatiivse  hinnangu 
puhul tööga seotud teguritele. Et mõjustada motivatsiooni rahulolu -rahulolematuse alusel, tuleb teada (vajaduse 
korral  selgitada),  kuivõrd  üks  või  teine  on  seotud  töömotivatsiooniga.  Iga  juhile  on  töö  ja  töökeskkonna 
arendamine aja nõudeks. 
Tabel 4.12
Hügieeni – ja motivatsioonitegurid
 
Hügieenitegurid
Motivaatorid
1. Järelvalve
1. Töö edukus
2. Juhtimisstiil
2. Tunnustus tööle
3. Inimestevahelised suhted
3. Töö sisukus
4. Töötingimused
4. Vastutuse suurus
5. Staatus
5. Tõusu võimalus
6. Isiklik elu
6. Tõus ametiredelil
7. Palga suurus
7. Eesmärk
 
Lahendades esitatud lähtekohast motivatsiooniprobleeme tuleb arvestada järgmist:
268 Daft, R. Leadership. Theory and Practice . The dryden Press, 1999,  lk. 436-438
269 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 122-127
 
1. Nõutavale tasemele tuleb viia töö suhtes mõjuvad välised tegurid, et vältida rahulolematuse teket.
2. Rahulolematuse tegurite kõrvaldamisega saavutame küll rahu, kuid mitte kõrget motivatsiooni.
3. Kui välised tegurid panevad tööle, siis seesmised panevad veel kõvemini tööle.
4. Igale töötajale leida talle sobiv ja meelepärane töö.
5. Teha kõik, mis juhtkonnast sõltub, motivatsiooniliste tegurite tugevdamiseks.
 
4.5.4.3. Vroomi ootuste teooria
 
V. H.  Vroom  arendas edasi vajaduste hierarhiat ja kahe teguri teooriat ning tema järgi on motivatsioonil kaks 
olulist osa - individuaalsed vajadused ja ootused nende rahuldamiseks läbi konkreetse tegevuse. Inimesel võib 
olla  konkreetse  vajaduse  rahuldamiseks  suur  või  väike  tahe.  Mida  suurem  on  tahe,  seda  tähtsam  on  inimese 
jaoks vajadus seda rahuldada ja seda suurema motiveeriva mõjuga see on. Eelnevast tulenevalt hindab inimene, 
kas  pingutus  on  väärt  saadavat  tulu  ja  kas  saavutatud  tulemus  aitab  rahuldada  talle  olulist  individuaalset 
vajadust.
Ootusteteoorias väidetakse, et enne tulemuste saavutamiseks tehtavaid jõupingutusi arvestatakse kolme peamist 
tegurite gruppi: 
Pingutus  –  tegevus.  Hinnatakse  tõenäolisust,  kuivõrd  teatud  jõupingutused  võimaldavad  tulemusi  saavutada. 
Inimene  arutleb,  kas  tema  on  suuteline  teatud  tegevust   sooritama .  Seejuures  arvestatakse  oma  võimeid  ja 
tuleviku kogemust. Pingutuse tugevus sõltub inimese usust endasse ja oma võimetesse antud situatsioonis. See 
võib varieeruda ebakindlusest kuni absoluutse veendumuseni. 
Tegevus – tagajärg. Siin hindab inimene tõenäosust, kuivõrd edukas sooritus viib teatud tulemuseni. Mõeldakse, 
kas  pingutuse  korral  on  reaalne  soovitavat  tulemust  saavutada.  Analüüsitakse  teiste  kogemusi,  hinnatakse 
riskimäära ja prognoositakse teiste inimeste võimalikke reaktsioone.
Valents   ehk  olulisus.  Kujuneb  samalaadsete  tegevuste  omavahelisel  võrdlemisel.  See  on  tagajärgede  ja 
tasude  väärtus  antud  inimeste  jaoks.  Arvestatakse  mitmesuguste  tasudega,  kuid  ka  võimalike  negatiivsete 
tagajärgedega.  Kui  kättesaadavad  tasud  on  huvipakkuvad,  siis  on  tegemist  kõrge  valentsiga.  Ümbritsevast 
keskkonnast  pärinevaid  tasuliike  nimetatakse  välisteks  ning  inimeste  sisemiste  tunnetega  seonduvaid 
sisemisteks  tasudeks.  Suuremaid  pingutusi  tehakse  sisemise  tasu  ajel,  kusjuures  välise  tasu  mõjul  sõltub  palju 
nende olulisusest konkreetsel juhul konkreetse isiku jaoks. Motivatsioon tekib siis kui kõrge valents seostatakse 
konkreetse situatsiooniga. 
 
4.5.4.4. McClellandi teooria
Teiseks  laialdaselt  levinud  vajaduste  teooria  alusepanijaks  on  David   McClelland .  Ta  sõnastas  teooria,  mille 
kohaselt inimese käitumise iseloomustamisel ja mõistmisel tuleb tugineda kolmele vajadusele:
1)  saavutusvajadus , mis ajendab soovi saavutada paremaid tulemusi, lahendada keerulisi probleeme, riskima, 
eelistama vastutusrikkaid olukordi;
2) suhtlemis-  ja  liitumisvajadus  ajendab  looma  ja  hoidma  sooje,  sõbralikke  suhteid  teiste  inimestega, 
pöörama  tähelepanu  teiste  tunnetele  ja  inimestevahelistele  suhetele.  McClelland'i  uurimusest  selgus,  et 
suhtlusvajaduses  on  suur  osa  lähedastel  sõprussuhetel,  uute  sõprade  leidmisel,  üksindushirmul,  teiste 
abistamisel neist hoolimisel;
3) jõu- ja võimuvajadus tingib soovi kontrollida ja mõjutada teiste inimeste käitumist, nende eest vastutada. 
Selle vajaduse avaldumist reguleerivad isiksuse vajadused, väärtused ja tõekspidamised.
 
Inimese käitumist nende erinevate vajaduste rahuldamisel kirjeldatakse 5-astmelise tsüklina (vt. joonis 4.20):
 
Vajadus
 
Pinge
 
Tegutsemine
 
Tegevuskava
 
Vajaduse rahuldamine
 
Joonis 4.20. Inimese käitumine erinevate vajaduste rahuldamisel
 
Vajadust tunnetaval inimesel tekib pinge, millest ta tahab  vabaneda  ja see sunnib teda tegutsema (tegutsemise 
all  mõistetakse  siin  võimaluste  otsimist  pinge  vähendamiseks).  Kui  võimalikud  tegutsemise  variandid  on  läbi 
kaalutud,  koostab  ta  konkreetse  tegevuskava,  mille  järgi  ta  püüab  oma  probleeme  lahendada  ja  selle  käigus 
vajadusi rahuldada.
 
4.5.4.5. Mc Gregori X- ja Y-teooria (vt ka p. 2.3.2)
Juhid, kelle juhtimisfilosoofia aluseks on X-teooria, läh-tuvad sellest, et inimene on: 
loomu poolest laisk ja püüab vältida töötamist; 
teda võib tööle sundida karistamise ähvardusel;  
inimesed väldivad vastutust;
kollektiivi eesmärgid neid ei huvita;   
neid ei või usaldada ja peab põhjalikult kontrol-lima;  
ainult raha paneb ta tõsiselt tööle.     
 
Y-teooria lähtub: 
vaimne ja füüsiline töö on inimesele loomupärane; 
inimene töötab usinalt, kui ta samastab oma eesmärgid ettevõtte eesmärkidega;
eesmärgi saa- vutamine on seesmine autasu inimesele;
teatud olukordades võtavad inimesed endale hea meelega vastutuse;
inimestel on imetlusväärne leidlikkus;
nüüdisaja tööstus kasutab inimese potentsiaalseid võimeid vaid osaliselt.
Tulevik kuulub Y-teooriale.
 
4.5.4.6. Inimsuhete teooria ( Mayo, 1932). 
Tööviljakust tõstab: 
tähelepanelik ja heatahtlik suhtumine inimesse, seisusevahede minimiseerimine; 
ühtekuuluvustunne kogu fir-maga;
töötajate heaolu eest hoolitsemine;
võimalus kritiseerida ja otsustamisel ar-vamust avaldada;
iseseisvus oma tegevusvaldkonnas;
palga suuruste ja staatuste õige vahekord.
 
4.5.5. Uue generatsiooni motiveerimine
 
Läbi  aegade  on  organisatsioonides  koos  töötanud  nii  noored  kui  vanad,  kuid  alles  viimaste  aastakümnetel  on 
hakatud tõdema, et uut põlvkonda tuleb motiveerida teisiti kui vana.
Uus põlvkond on sirgunud heaoluühiskonnas, suhteliselt paremini haritud, saanud teha vabu valikuid ning  aldis  
kasutama uut tehnikat .
 
Tänapäeva  motivatsiooniteooriates  väidetakse,  et  põhirõhk  on  asetatud  indiviidi  sisemistele  ja  kõrgematele 
vajadustele ja nende rahuldamisele.
Michael Maccoby (1988) peab motivatsiooniks vaid isiklikku ambitsiooni elus läbilöömiseks. Ta väidab, et uus 
generatsioon on motiveeritud eelkõige võimalusest ennast väljendada ja teha karjääri.
Michael Maccoby jagab oma teoorias inimesed viide gruppi, lugedes valdava osa alla 40-aastastest „ arendaja “ 
(inglise k. self-developer) grupi koosseisu, kes kombineerivad omavahel nii mängu ja juhtimise kui teadmise ja 
lõbu. Toetudes oma uuringutele tõmbab Maccoby paralleeli „arendaja“ ja uue generatsiooni vahele. 
Tema arvates mõjuvad uuele generatsioonile järgmised motivaatorid:
võimalus eneseväljenduseks, iseseisvuseks, väljakutseteks ja arenguks;
selge seotus kohustuste ja tasude vahel;
kõrgenenud arusaam ärist ja seotusest äriga;
individuaalne töö kombineeritud meeskonnatööga;
tulemuste eest saadavad õiglased tasud;
tööks vajaliku eesmärgi ja informatsiooni olemasolu.
 
Orienteeritust karjäärile ei saa siiski lugeda siiski omaseks kõigile inimestele, ka mitte uue generatsiooni puhul 
pole see nii. Oluliseks peetakse küll arenemisvajadust (arenemisvõimalust) ja uusi väljakutseid, kuid siia vahele 
ei saa tõmmata paralleeli karjääri tegemisega. On aru saadud, et meeskonnatööga on võimalik saavutada rohkem 
kui üksi, vaatamata sellele, kui hea haridus ja kogemused üksikisikutel eraldivõetuna on.
Lisaks eeltooduile on uue generatsiooni puhul mõjusad ka muud motivaatorid, sealjuures:
paindlik tööaeg;
kiire tagasiside tehtud töötulemustest;
vastutuse omamine enda töö valdkonnas;
juhtimine, kus meeskonda suunatakse, mitte ei kamandata; kolleegidevahelised head suhted;
organisatsiooni ja indiviidi väärtuste omavaheline sobivus;
võimalus ja tahe jagada oma teadmisi teistega.
 
Organisatsioonis,  kus  tuntakse  huvi  uue  põlvkonna  töötajate  vastu,  tuleb  arvestada  ka  nende  vajaduste 
rahuldamisega. Paljud tänapäeva noored on omandanud ettevõtte juhist parema hariduse, mõned neist omavad 
ka  välismaa  kogemusi.  Sellega  peavad  juhid  arvestama.  Noored  on  enamus  ka  ise  kursis  uute  suundadega  ja 
teavad, et üha enam tasustatakse inimeste tööd mitte nende ametikoha vaid tööpanuse alusel
 
 
 
 
4.6. Kontrollimine
 
4.6.1. Kontrolli olemus
 
Kontrollimine  on  saadud  tulemuste  võrdlemine  püstitatud  eesmär-kidega.  See  võib  olla  kulutuste 
võrdlemine   eelarvega ,  valmis  ehituse  võrdlemine  projektiga  jmt.  See  on  protsess,  mille  käigus 
tagatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamine.
 
Joonisel 4.21 on iseloomustatud kontrolli eesmärke.
 
Joonis 4.21. Kontrollimise eesmärgid
 
Seega on kontrolli omamine organisatsioonile vajalik:
•   mikro- ja makrokeskkonna muutustega kohanemiseks;
•   vigade kuhjumise vältimiseks - tavaliselt ei kahjusta väikesed vead organisatsiooni oluliselt ja 
seetõttu ei pöörata neile suurt tähelepanu, kuid kui neid koguneb palju, võivad tagajärjed olla rängad;
•   keeruka organisatsiooni juhtimiseks - firmal, mis valmistab ainult üht toodet, ostab ainult üht 
toorainet, omab lihtsat organisatsiooni ülesehitust ja püsinõudlust oma tootele, piisab lihtsast kontroll-
süsteemist. Kui aga tooteid, toormeid ja tarbijaid on väga palju ning vastavalt sellele ka organisatsiooni 
struktuur väga keeruline, on vaja keerukat kontrollsüsteemi, et kõigest ülevaadet omada;
•   omahinna minimeerimiseks (Griffin 2004).270
 
4.6.2. Kontrolli liigid
 
Kontrolli liike võib välja tuua mitmeid: nii valdkondade järgi kui tasandite järgi.
Kontrolli liigid valdkondade järgi kattuvad enamikes organisatsioo-nides nelja põhiressursiga, mida 
firma käsutab:
1   füüsiliste vahendite kontroll seisneb inventari kontrollimises, laoseisude kontrollimises ja 
kvaliteedikontrollis;
2   inimressursside kontroll sisaldab valiku, treeningu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist;
3   ressursi kontrolli info hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonnaanalüüsi, 
avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose;
4   finantsressursside kontroll rahavoogude juhtimises nii, et firmal oleks alati vajalikus koguses 
sularaha.
Finantsressursside kontroll on neist olulisim, sest nende kontrolli-mise kaudu saab kontrollida ka kõiki 
teisi ressursse.
Organisatsiooni juhtimistasandite järgi, kus kontroll läbi viiakse, saab kontrolli liigitada järgmiselt 
( Miller , Catt, Carlson 1996: 303).
•   Strateegilist kontrolli viivad läbi tippjuhid. Strateegiline kontroll püüab kindlaks teha, kui 
tulemuslikud on organisatsiooni funkt-sionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, 
aitamaks firmal jõuda oma eesmärkidele.
270 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 143
 
•   Taktikalist kontrolli teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse iga allüksuse tööle või tootele. 
Tippjuhtkonnale esitatakse ülevaade järgmistest näitajatest: müügikäive, omahind , kasum. Neist aruan-
netest saadud andmeid käsutab tippjuhtkond strateegiliste otsuste vastuvõtmisel.
•   Operatsioonide kontrolli viivad läbi esmastasandi juhid ning see keskendub ressursside toodeteks  
ja teenusteks muutmise viisi kon-trollile, siia kuulub näiteks kvaliteedikontroll .
Kontrolliliike juhtimistasandite järgi kujutab joonis 4.22.
Joonis 4.22. Kontrolli liigid juhtimistasandite järgi271
 
Operatsioonilist kontroll omakorda saab liigitada vastavalt sellele, kas kontrollitakse sisendeid , 
sisendite töötlemist või väljundeid.
Eristatakse järgmisi kontrolli tüüpe ( Williams 2006):
1   eelnev kontroll - eelneb põhiprotsessile, kontrollitakse erinevaid sisendeid; võivad olla ka eelnevad 
turu-uuringud, tasuvusuuringud;
2   paralleelkontroll - tehakse põhitegevuse protsessis üheaegselt muude tegevustega;
3   järelkontroll - järgneb põhitegevusele, ei kontrollita protsessi,
vaid lõpptulemust, s.o jälgitakse väljundeid.272
 
 
Struktuurne kontroll273
 
Struktuurset  kontrolli  on  võimalik  kujutada  skaalana,  kus  ühes  otsas  on  bürokraatlik  ja  teises  informaalne 
kontroll.  Bürokraatlikku  formaalset  kontrolli  rakendatakse  mehhanistlikes  organisatsioonides,  informaalset 
kontrolli orgaanilise struktuuriga organisatsioonides. Tabelis 4.13 on võrreldud eelnimetatud kontrolliliike.
 
Tabel 4.13
 
Struktuurne kontroll
 
 
Bürokraatlik kontroll
Mitteformaalne kontroll
Kontrolli eesmärk
Töötajate  nõustumine,  järele-
Töötajate kohustumine
andmine
Formaalsuse määr
Ranged reeglid, formaalne 
Rühmanormid, kultuur, enese-
kontroll, jäik hierarhia
kontroll
Oodatavad tulemused
Suunatud minimaalsetele tu-
Suunatud  minimaalsetest  tun-
lemustele
duvalt  suuremate  tulemusteni 
jõudmisele
Organisatsiooni ülesehitus
Kitsas struktuur, ülevalt alla 
Lai struktuur, mõju jagamine
mõjutamine
Tasustamine
Vastavalt individuaalsetele 
Sõltub rühma tulemustest
tulemustele
Töötajate osavõtt
Kitsendatud ja formaalne
Laiendatud ja informaalne
 
271 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 145
272 samas lk. 144-145
273 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 1997, lk. 119
 
 
4.6.3. Kontrolli läbiviimine
 
Kontrolli võib jagada etappideks :
I etapp – eesmärkide püstitamine ja standardite määratlemine.
Strateegiliste, taktikaliste ja operatiivplaanidest tuletatakse ka kontrolliks vajalikud standardid.
II etapp – töötulemuste mõõtmine.
Töötulemuste mõõtmine on perioodiline tegevus.
III etapp – tulemuste võrdlemine standardiga.  
IV etapp – korrektiivide sisseviimine.
Korrektiive tehakse juhul, kui kontrolli tulemus seda nõuab. 
Standardi võib määrata mitmeti:
Organisatsiooni eesmärkide kaudu – kasum, müügi tulem – need on avaldatud näitajates. Eel-dus, et ollakse 
eesmärkidele pürgimisel järjekindel ja see ongi ainus prioriteet .
Süsteemse  lähenemise  kaudu  –  organisatsioon  koosneb  teatud  osadest,  millised  on  mõjutatud  sise-  ja 
välisteguritest.  Standardid  seostatakse  välisteguritega.  Ei  arvestata  üksnes  lõpptule-must,  vaid  peetakse 
silmas ka järgmise aasta kasumit.
Strateegiline  lähenemine    -  organisatsioon  valib  oma  strateegilised  osised.  Kontrollitakse  vä-liskeskkonna 
tegureid, millest organisatsiooni tegevus sõltub.
Standardeid  määrates  tuleb  arvestada  töötajaid  ning  neid  motiveerida.  Kui  standardid  pole  töötaja-tele 
vastuvõetavad, siis tuleb standardeid muuta, mitte neid inimestele peale suruda.274
 
4.6.4. Kontrollsüsteemi kohta esitatavad nõuded
 
Kontrollsüsteemi luues peavad juhid jälgima kaht tingimust:
Saadavad andmed peavad olema tõesed.
Kontrollsüsteem ei tohi töötajaid meelestada negatiivselt.
Kuigi sõltuvalt tegevusest vajavad organisatsioonid väga erinevaid kontrollsüsteeme, võib välja tuua omadused, 
mis peavad olema täidetud kõigi kontrollsüsteemide puhul. Need omadused on:
Kontroll peab sobima organisatsiooni ja ülesande iseloomuga. Näiteks keskkonnas, kus mõõtmisi on raske 
teostada, on otstarbekas kasutada informaalset kontrolli. See kehtib teadus- ja arendustöö kohta.
Kontrollsüsteem peab tagama korrektse infoga varustatuse õigeaegselt.
Kontrollsüsteem peab olema kõigile mõistetav ja asjasse puutuvate inimeste poolt akt-septeeritud. Inimestel, 
kelle töötulemusi mõõtma hakatakse, peab olema selge etteku-jutus sellest, mida nimelt mõõdetakse ja miks 
firma seda infot vajab.
Kontrollsüsteemi omahind peab olema mõistlik. Kui kontrolli kulu on suurem kui tema tulemuslikkus, siis 
pole mõtet kontrolli niisugusel kujul jätkata.
Kontrollsüsteem peab olema suunatud strateegiliselt olulistele operatsioonidele. 
Kontrollsüsteem ei tohi olla kontrollitavate ja kontrollijate poolt kergesti mõjutatav.275
 
4.6.5. Sisekontrolli korraldamine ettevõttes 
 
Eelnevalt  teistest  ettevõtte  tegevuseks  vajalikest  funktsioonidest  tuntakse  sisekontrolli  võimalusi  Eestis  veel 
suhteliselt vähe. Et lähemalt selgitada seda valdkonda, vaatleme sisekontrolli eraldi tavapärasest kontrollist.
 
4.6.5.1. Sisekontrolli üldiseloomustus
 
Ettevõtte  eduka  tegevuse  üheks  aluseks  on  hästifunktsioneeriva  kontrolli  loomine.  Efektiivse 
sisekontrollisüsteemi  loomine  ettevõttes  on  seotud  suure  hulga  probleemidega,  millised  nõuavad  lahendamist. 
Üheks olulisemaks ülesandeks on määratleda kontrolli tähendus, põhimõtted, eesmärgid ja ülesanded. Erinevate 
töölõikude kontrollimisel tuleb lähtuda tema eesmärgist, mis on püstitatud ettevõtte üldeesmärkide toetamiseks.
Peale kiiret arengut 90-ndatel aastatel on kaasaegne  sisekontroll  nihkunud tagantjärele vigade otsimiselt riskide 
juhtimisele  ja  hajutamisele  ning  majandusraskuste  ennetamisele.  Seega  peab  sisekontrollisüsteem  aitama 
meil ennetada ebasoodsaid sündmusi ja õigeaegselt avastada võimalikke negatiivseid arenguid.
Sageli  alahinnatakse  väikestes  ettevõtetes  süsteemse  kontrolli  vajadust.  Nendes  ettevõtetes  on  tööjaotuse 
võimalused  piiratud  ning  seetõttu  on  raske  rakendada  traditsioonilisi  kontrollimeetodeid  nagu  näiteks 
kohustuste   lahusus .  Kohustuste  lahususe  meetodi  eesmärgiks  on  tagada,  et  töötajal  ei  oleks  võimalust 
sõltumatult  kontrollida  kogu  tegevuse  käiku.  Nii  saab  vähendada  tahtlike  vigade  ja  omakasupüüdlike 
274 Samas lk. 120-122
275 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 1997, lk. 122
 
tegevuste riske.
Enamlevinud  arusaamade  järgi  mõistetakse  kontrolli    all  tegevusi,  mida  juhtkond  sooritab  selleks, 
et  suurendada  püstitatud  eesmärkide  saavutamise  tõenäosust.  Kontroll  on  juhtkonna  poolt  otstarbeka 
töökorralduse, kavandamise ja juhtimise tulemus.
Traditsiooniline  kontroll  ei  ole  tavaliselt  suunatud  probleemi  ennetamisele.  Traditsioonilise  kontrolli  aluseks 
võetakse reeglid, standardid, määrused, normid, eeskirjad, seadused õigusaktid. Neile tuleb lisada sisekontrolli 
alused  nagu  riskide  hindamine,  ettevõtte  kultuuri  arendamine  ja  kujundamine  töötajate  poolt,  tegevusplaanide 
pidev täiendamine ja analüüsimine jt.
Sisekontroll peaks olema kui varajane hoiatussüsteem, mis aitaks tagada ettevõtte kõikide astmete juhtidel saada 
täpset  ja  õiget  informatsiooni  ettevõtte  tegevuses  ilmnenud  ebakohtadest,  et  rakendada  õigeaegselt  meetmeid 
riskide vähendamiseks.
Sisekontrollile  on  antud  lisaks  kontrollfunktsioonile  ka  teatud  kõrvalvaataja  osa,  mis  annab  omanikele  ja 
juhtkonnale  võimaluse  saada  õigeaegset  informatsiooni  tekkivate  ebakõlade  ja  probleemide  kohta.  Seega 
muudab sisekontroll kontrolli sisulisemaks.
Termin  sisekontroll  on  võetud  kasutusele  selleks,  et  eraldada  ettevõttesiseseid  kontrollimehhanisme 
ettevõttevälistest (näiteks seadused). Sisekontroll on süsteemse kontrolli üks osa.
Sisekontrollisüsteem  on  oma  olemuselt  kontseptuaalne.  See  on  ühendatud  kontrollide  kogum. 
Sisekontrollisüsteem  koosneb  nii  formaalsetest  kui  ka  informaalsetest  kontrollidest,  millest  igaüks  on  loodud 
selleks,  et  aidata  juhtkonnal  saavutada  püstitatud  eesmärke.  Spetsiaalsete  rahvusvaheliste  organisatsioonide 
poolt on loodud sisekontrolli jaoks standardid, reeglid ja definitsioonid .
 
Sisekontroll (vahel nimetatud ka juhtimiskontroll) on juhtkonna poolt planeeritud ja rakendatud süsteemne 
abinõude   kompleks   töökorralduses  ja  juhtimises,  mis  peab  looma  kindlustunde,  et  ettevõte  saavutab 
püstitatud eesmärgid. Sisekontroll hõlmab tegevuskava, protseduure, töömeetodeid ja muid meetmeid.
 
Miks ikkagi ei rakendata ettevõtetes sisekontrolli? Peamisteks põhjusteks on siin see, et:
1) ei mõisteta küllaldaselt sisekontrolli olemust ja vajadust;
2) puudub sihikindel ja süsteemne tegevus;
3) puuduvad asjatundjad ja koolitustegevus selles valdkonnas ei ole veel piisav;
4) Eestis puuduvad sisekontrolli tegevust reguleerivad standardid;
5) juhtkonnal puudub huvi ja soov muuta ettevõtte tegevus "läbipaistvaks" 
jms.
Tõhusa kontrolli teostamisest juhtkonna tegevuse üle ja ülevaate omamisest tegeliku olukorra üle peaksid olema 
huvitatud eelkõige ettevõtete omanikud. 
 
4.6.5.2. Sisekontrolli põhiülesanded
 
Vastavalt  rahvusvahelistele  standarditele  on  sisekontroll  protsess,  töökorraldus,  abivahend,  mille  kaudu 
püütakse tagada järgnevate tähtsaimate eesmärkide saavutamine:
1) tegevuste/toimingute  vastavus  kehtestatud  korrale,  eeskirjadele  (nt.  töösisekorraeeskirjad,  ametijuhend, 
põhimäärus  jt.),  reeglitele,  normidele,  protseduuridele,  lepingutest  (nt.  tööleping)  ja  õigusaktidest 
kinnipidamine ;
2) varade  kaitse  kahjude  eest,  mille  võivad  põhjustada  mittesihipärane  kasutamine,  raiskamine,  pettused, 
halb  juhtimine  ja  muud  väärnähtused  (nt.  on  üheks  abinõuks  individuaalse  materiaalse  vastutuse  lepingu 
sõlmimine);
3) ressursside efektiivne ja ökonoomne kasutamine;
4) õigeaegse ja usaldusväärse informatsiooni kogumine ja säilitamine;
5) püstitatud programmide ja tegevuse eesmärkide saavutamine.
Kokkuvõtlikult öeldes tähendab see säästlike, tõhusate, korrapäraste ja mõistlike tööoperatsioonide edendamist 
vastavuses ettevõtte ülesannetega.
Äriprotsesse,  mis  leiavad  ettevõttes  aset  funktsioonide  kaupa,  juhitakse  põhiliste  juhtimistoimingute  nagu 
plaanimine,  täideviimine  ja  järelvalve  kaudu.  Sisekontroll  on  nende  juhtimistoimingute  osa  ja  nendega 
integreeritud. Sisekontroll peab olema sisseehitatud, aga mitte pealepandud kohustus. Sisseehitatud sisekontroll 
mõjutab otseselt ettevõtte võimet saavutada juhtkonna poolt püstitatud eesmärke.
Sisekontrolli  kasutatakse  kogu  valdkonda  (kontrollsüsteemi,  toiminguid,  operatsioone,  protseduure, 
töökorraldust) hõlmava üldmõistena. Selle mõistega tähistatakse organisatsiooni vastava ala spetsialistide või 
juhtkonna  poolt  ülesehitatavat  sisekontrollisüsteemi,  mis  on  projekteeritud  selle  juhtimisstruktuuri  funktsiooni 
täitmiseks.  Iga  juht  kontrollib  kõiki  juhtimisahela  funktsioone  -  plaanimist,  organiseerimist,  täideviimist, 
kontrollimist  ja  motiveerimist.  Seega  peab  efektiivne  ja  korrektne  kontrollisüsteem  vastama  ettevõtte 
juhtimisstruktuurile.
 
 
 
5. KOMMUNIKATSIOON JA JUHTIMINE276
 
5.1. Kommunikatsiooni mõiste
 
Kommunikatsioon on ideede, informatsiooni ja hoiakute edastamine ühelt inimeselt teisele, ühelt 
organisatsioonilt teisele või massikommuni-katsioon meedia vahendusel.277
 
Kehva kommunikatsiooni kohta võib öelda: "Rääkimine pole õpetamine ega kuulamine õppimine." Või veel 
parem: "Kirjutamine pole veel kommunikatsioon ja lugemine ei tähenda veel aru saamist." Kuid miks? Kehva 
kommunikatsiooni põhjuseid on palju. Sageli me mõtleme liiga lihtsustatult sellest keerulisest protsessist. 
Kahe inimese vaheline kommunikatsioon hõlmab mõlema partneri emotsionaalseid, psühholoogilisi ja 
intellektuaalseid omadusi, aga ka selleks kasutatavate tehniliste vahendite karakteristikuid. See mida üks tahab 
teisele öelda võib üsna suuresti erineda sellest, mida teine aru saab. Inimeste juhtimises on tõhus suhtlemine ja 
kommunikatsioon üsna olulised nähtused.
Üsna raske on leida juhtimistööd, mis ei sõltuks kommunikatsioonist. Probleemid tekivad kohe kui korraldustest 
on valesti aru saadud, levivad kuulujutud , kui tippjuhi mitteametlikku repliiki on kuidagi valesti tõlgendatud või 
juhuslik narritamine töögrupis ajab kellegi raevu. Seega pole peamiseks see, kas juhid suhtlevad, vaid kas nad 
teevad seda tõhusalt või mitte. Kõik mida juhid teevad või tegemata jätavad, jõuab (kommunikatsiooni kaudu) 
mõne isiku või grupini. Kuid millised on tagajärjed?
 
5.2. Kommunikatsiooniprotsess
 
Kommunikatsioon on teabe edastus ja vastuvõtt teatud märgisüsteemi varal , suhtlemise informatsiooniline 
külg. (Ladina keeles communicatio - suhtlus, side, ühendustee. Siin antud määrang on kasutusel sotsioloogias . 
Majanduses tähistab kommunikatsioon ühendusteid, torujuhtmeid jms.)
Kommunikatsiooniprotsessi põhielemendid. Keegi (kommunikaator) ütleb midagi (teade), mingil viisil 
(sidekanal), kellelegi (saaja) ja sellel on mingi tulemus (tagasiside).
Kommunikatsiooni kui ühiskondlikku nähtust käsitatakse kui mõtestatud märkide vahetust, mis vahendab  
isikute, gruppide või kultuurisüsteemide teadmisi, väärtusi, norme ja tundeseisundeid.
Kommunikatsiooni põhielemendid on: 
kommunikaator;
kodeerimine ;
teade;
sidesüsteem;
dekodeerimine;
teate saaja;
tagasiside ja 
müra.                        
Kommunikaatoriks on organisatsioonis eelkõige juhid, allüksused, organisatsioon tervikuna, aga ka 
ametiühing, valitsus, kliendid jt.
Kodeerimine. Kommunikaatori ideed kodeeritakse tähendust kandvasse märgikombinatsiooni, keelde. Näiteks, 
raamatupidamise dokumendid, aruanded , arvutiandmestik jm. vormid, mis võivad olla teateks.
Teade on kodeerimisprotsessi tulemus, mis võib olla verbaalne või mitteverbaalne. Juhtidel on palju eesmärke, 
kuid põhiliselt teatavad nad teistele oma ideid, et teised neist aru saaksid, omaks võtaksid ja tegutseksid nendele 
vastavalt. Teate vorm sõltub sidekanalist.
Sidekanal on vajalik teate edasiandmiseks. Organisatsioonis toimib väga mitmesuguseid sidekanaleid: isiklikud 
kohtumised, telefonikõned, rühmakokkusaamised, märgukirjad, poliitika kirjeldused, pensionimäärustikud, 
tootmise graafikud, müügiprognoosid, juhtkonna nõupidamise videosalvestused jne. On ka mittesoovitud 
teated, mida tuleb edastada vaikselt , mittelubatud eesmärgid, tööviisid ja otsused. Olulised on ka mitteverbaalne 
suhtlemine ja sellised väljendusvahendid nagu hääletoon ja žestid.
Dekodeerimine on kommunikatsiooniprotsessi täideviimine teate väljendamisega saajale arusaadavas 
vormis. See hõlmab ka interpreteerimist. Saaja dekodeerib ja interpreteerib teadet lähtudes oma varasemast  
kogemusest ja usaldusest. Mida lähemal on dekodeeritud teade sellele, mida saatja mõtles, seda efektiivsem on 
kommunikatsioon. Kui organisatsiooni juht saab turustusosakonnalt teate, milles on kasutatud termineid, mille 
tähendust teavad ainult turustusosakonna töötajad, siis kommunikatsiooni ei toimu. Igas allüksuses on oma keel 
ja sageli ei saada üksteisest aru.
276 Tamm, M. Juhtimise aluste konspekt. [//www.tpu.ee/~montez/konspekt_juhtimise_alused.html 
      18 Veb 99],  ptk. 13
277  Aune Past. Juhtimine ja suhtekorraldus. Kirjastus Pegasus 2005, lk. 59
 
Kommunikatsioon saab toimuda ainult siis, kui saatja ja saaja mõistavad lugeda samu sümboleid.
Saaja. Kommunikatsiooniprotsess eeldab teate saaja olemasolu. Saajata kommunikatsiooni ei toimu. Tõhus 
kommunikatsioon eeldab, et lähetaja arvestab saaja dekodeerimisvõimet ja teab, millal saaja end "välja lülitab". 
Efektiivne kommunikatsioon on orienteeritud saajale, mitte sidekanalile.
Tagasiside. Ühesuunalises kommunikatsioonis on vaid teate edasiandmine saatjalt saajale. Kahesuunaline 
kommunikatsioon annab tagasiside, mis vähendab lähetatud ja vastu võetud teate erinevuse tekke 
võimalust. Juht võib tagasisidet saada mitmel viisil, näiteks näost-näkku kohtumisel , sh. Ka mitteverbaalselt 
mittemõistmise kohta, aga ka tootlikkuse vähenemine, toodete kvaliteet, luusid, konfliktid, koostöö puudumine 
on tagasiside näited.
Müra võib teadet moonutada kommunikatsiooni mistahes elemendis. Hiljem käsitame mitmeid müra tekke 
võimalusi.
 
5.3. Kommunikatsioon organisatsioonides
 
Organisatsioon struktuur annab võimaluse kommunikatsiooniks neljas suunas: ülalt alla, alt üles, horisontaalselt  
ja diagonaalselt. Nende kommunikatsioonisuundade tundmine võimaldab juhil paremini välja selgitada ja 
ületada kommunikatsioonibarjääre.
Organisatsioonikommunikatsiooni kolm põhilist tunnust on:
•
Organisatsiooni  kommunikatsioon  toimub  avatud  süsteemis,  mis  mõjutab  kommunikatsiooni  ja  mida 
kommunikatsioon mõjutab.
•
Kommunikatsioon hõlmab sõnumeid, nende edasiandmist, eesmärki, suunda, inimesi.
•
Kommunikatsiooni  tulemusel  mõjutab  organisat-sioon  sihtgruppide  teadlik-oleku  taset,  hoiakuid  ja 
käitumist.
Kommunikatsioon  pole  kunagi  eesmärk  omaette.   Kommunikatsioonijuhtimine   on  osa  organisatsiooni 
juhtimistegevusest. Kommunikatsioon teeb võimalikuks kogu muu tegevuse, olles nagu mört telliste vahel, mis 
seob mõttetud kivid koduks.278
 
Organisatsioonis võib eristada mitmesuguseid info liikumise suundi.
Kommunikatsioon ülalt alla.
Ülalt alla toimub kommunikatsioon juhtimise kõrgematel tasemetel olevate isikute ja juhtimise hierarhias 
allpool olevate isikute vahel. Enamasti kasutatakse informatsiooni edasiandmiseks mitmesuguseid juhendeid, 
ametlikke kirju, poliitikate kirjeldusi, protseduurireegleid, käsiraamatuid ja ettevõtte väljaandeid. 
Uurijad  on  välja  selgitanud,  et  viis  enam  esinevat  organisatsioonis  ülalt  alla  toimuva  kommunikatsiooni  tüüpi 
on:
(1) töökorraldused,
(2) tööjuhendid,
(3) organisatsiooni poliitika ja protseduurireeglid, 
(4) tagasiside töötaja tegevuse kohta ja
(5) ettevõtte eesmärkide selgitamine.
Paljudes organisatsioonides on kommunikatsioon ülalt alla ühtaegu ebapiisav ja ebakorrektne, mille tulemuseks 
on organisatsiooni liikmete arvamus, et nad ei saa midagi aru, mis toimub. Sellised väljendused osutavad 
ülalt alla kommunikatsiooni puudulikkusele, mis ei võimalda töötajatele piisavalt infot nende töö kohta. See 
omakorda põhjustab asjatut stressi.
Suurtes ettevõtetes võetakse kommunikatsiooni parandamiseks tööle eriettevalmistusega spetsialiste, kelle 
ülesanne on teha väljaandeid, mis oleksid suunatud:
(1) organisatsiooni eesmärkide ja plaanide selgitamisele,
(2) kaebustele ja kriitikale vastamisele ja
(3) status quo ja nende kaitsmisele, kes selle säilitamise eest vastutavad.
Suurtel organisatsioonidel on sageli probleeme avaliku arvamusega, seepärast teevad nad pingutusi, et vähemalt 
oma töötajad neid toetaksid.
Kommunikatsioon alt üles.
Hästi toimimiseks vajab organisatsioon tõhusat kommunikatsiooni alt ülespoole samuti nagu ülalt alla. Seda 
on raske saavutada, eriti suurtes organisatsioonides. Kuid see on eriti vajalik õigete otsuste tegemiseks. 
Alt ülespoole toimiva kommunikatsiooni jaoks kasutatakse ettepanekute kaste, grupikohtumisi, ülemustele 
ettekannete ja avalduste esitamise protseduure. Kui neid või muid alt üles toimivaid kommunikatsioonikanaleid 
ei ole, siis tekivad nende asemele mingit teised, näiteks "põrandaalused" väljaanded. Ühes USA suurettevõttes 
on kõigil töötajatel võimalik helistada ühel telefoninumbril, kus nende jutt salvestatakse, saadud ettepanekud ja 
küsimused analüüsitakse ja üldistatakse ning neist kantakse ette tippjuhtkonnale. Kui töötaja ütles oma nime, 
278 Aune Past. Juhtimine ja suhtekorraldus. Kirjastus Pegasus 2005, lk. 60-61
 
saab ta kirjaliku vastuse. Kui helistaja jäi anonüümseks, pannakse kirjalik vastus välja teadetetahvlile. Igale 
helistamisele vastatakse 48 tunni jooksul.
Tõhusalt toimiv alt üles kommunikatsioon annab inimesele välja ütlemise võimaluse ja see ongi kõige olulisem. 
See on tähtis ülevaate saamisel olukorrast. Tippjuhtkond on informatsiooni saamisel alluvatest sõltuv samuti 
nagu kindral lahingus või manöövritel (teave leitnantidelt ja seersantidelt). Ajalugu on täis näiteid alt üles 
toimiva kommunikatsiooni hävimise tagajärgedest.
Horisontaalne kommunikatsioon.
Horisontaalsele kommunikatsioonile tavaliselt ei pöörata organisatsiooni skeemi kavandamisel kuigi palju 
tähelepanu. Horisontaalse kommunikatsiooniga on tegemist, kui näiteks raamatupidamise osakond suhtleb 
turustusosakonnaga reklaamikulude asjus. Organisatsiooni tõhusaks tegevuseks on selline horisontaalne 
kommunikatsioon hädavajalik, et koordineerida tootmise ja turustuse allüksuste tööd või haiglas erinevate 
osakondade tegevust, et täita kogu organisatsiooni funktsioone.
Diagonaalne kommunikatsioon.
Kuigi diagonaalset kommunikatsiooni kasutatakse üldiselt vähem, on ka see väga oluline kui ei ole võimalik 
otsene kommunikatsioon teistes suundades. Mõnel juhul on otstarbekam diagonaalne kommunikatsioon kui alt 
üles või vastupidi ja horisontaalne. See võimaldab vähemate pingutuste ja ajakuluga toime saada.
Kommunikatsiooni mõjutab organisatsiooni ülesehitus eelkõige organisatsiooni keerukuse, 
tsentraliseerituse ja juhtimistasemete arvuga. Siinkohal kehtib jällegi soovitus püüda organisatsiooni 
ülesehituse lihtsuse poole. Uurimistega on selgitatud välja, et alluva ja ülemuse või mistahes kahe inimese 
vahelise suhtlemise korral ei ole esialgse teabe vastuvõtmine võimalik 100%-liselt, vaid esinevad teatud kaod 
ja müra, vähemalt 14%. See asjaolu seletab nii mõndagi, mis organisatsioonis juhtub kommunikatsiooni 
seisukohalt. Seejuures võib mõnede juhtimistasemete vahel toimuda informatsiooni suurem kadu, nagu 
näiteks esitatud skeemil asedirektori ja tsehhijuhataja vahel. Mitmeastmelises organisatsioonis võib 
lõpuks töö tegijateni jõuda vaid väike osa sellest teabest, mida tippjuhtkond kavandas ja lähetas. Selliste 
kommunikatsiooniraskuste loojad on juhid ise, kes hiljem näevad ränka vaeva, et tagada õige teabe edastamist 
ülalt alla ja alt üles, kus toimub samasugune teabe moonutamine. Igapäevases töös väljendub see askeldamise, 
nõupidamiste ja sellise olukorraga, kus kõik tegelevad kõigega ning keegi ei tea enam, mis on tema tegelikud 
ülesanded. Toimib Parkinsoni seadus. Sellest "Parkinsoni tõvest" nakatatud organisatsiooni on raske ravida.
 
Inimestevaheline kommunikatsioon.
Inimestevaheline kommunikatsioon toimub põhiliselt kas näost-näkku või grupis ja varieerub otsestest 
korraldustest kuni kaudsete vihjeteni. Juhid osalevad kommunikatsioonis ja saavad teavet põhiliselt 
inimestevahelise suhtlemise kaudu. See kuidas juhid teavet saavad ja edasi annavad, oleneb väga palju sellest, 
kuidas nad suhtuvad teabe edastajatesse, st. enestesse ja teistesse inimestesse.
 
5.4. Teabeväljad
 
Teavet on igaühel ja kõigil, aga kellelgi pole täielikku informatsiooni. Persooni (enese) ja teiste teadmise ja 
mitteteadmise neli kombinatsiooni on kujutatud erinevate teabeväljadena.
Areen . See on inimestevahelisteks suheteks ja kommunikatsiooniks soodne teabeväli. Kommunikatsiooni 
seisukohalt oluline info on olemas nii saatjal kui saaja(te)l ja nad vahetavad teavet oma tunnetest, andmeid, 
arvamusi ja teadmisi võrdväärsel alusel. "Areen" on ühise arusaamise ala.
Pime koht. Kui teistel on asjassepuutuv teave olemas, aga enesel seda pole, tekib "pime koht". See isik on 
ebasoodsas olukorras, kuna tal puudub teave teiste tunnetest, tajudest . Kommunikatsioon ei lähe korda, sest 
saatja ei saa aru teiste käitumisest, otsustest, võimalustest, kuna tal puudub teave selle kohta. Teistel on see 
eelis, et nad teavad oma tundeid, kuid enesel seda pole.
Fassaad.  Persoon omab teavet, mis teistel puudub ja siis võib enesest näidata vaid "fassaadi" või "vaateakent". 
Ülemus on üsna kommunikatsiooni võimalust samuti nagu abitus olukorras, kui alluv "teab", aga tema "ei tea". 
See väli vähendab "areeni" ja tõhusa "pime koht".
Tundmatu maa, millest ei tea ise ega teised. Ala, millest pole asjakohast teavet kummalgi poolel. "Ei saa 
teistest aru ja teised ei saa minust aru." Kommunikatsioon ei õnnestu. Organisatsioonis tuleb seda olukorda 
sageli ette, kui on vaja koordineerida kommunikatsiooni kaudu erinevate alade spetsialistide tegevust.
Kommunikatsiooni mõjutavad neli erinevat teabevälja selle järgi, mis on teada enesele ja teistele
 
5.5. Kommunikatsiooni parandamise strateegiad
 
Persoon võib parandada teistega suhtlemist kahe strateegia:  avamise  ja  tagasisidega .
Avamine. Suurendada "areeni" "fassaadi" arvel, andes teistele enese kohta ausat informatsiooni sellest, mida 
nad varem ei teadnud . Avatuse suurendamisel on oht, et seda võidakse ära kasutada kui rääkida "kuidas asjad 
tegelikult on".
 
Tagasiside. Kui keegi ei saa aru, saab kommunikatsiooni efektiivsust parandada tagasisidega, 
suurendades "areeni" "pimeda koha" vähendamise arvel. Selle õnnestumine sõltub sellest, kas see kellele 
tagasisidet pakutakse, on valmis " kuulma " ja kas teised on valmis seda pakkuma. Tagasiside saamiseks ei saa 
ise palju teha, see sõltub rohkem teistest. Avamine eeldab enese aktiivsust ja seda, et teised kuulaksid.
 
5.6. Juhtimisstiili mõju kommunikatsioonile
 
Juhtimise stiil on teatud viis, mida juht eelistab teiste inimestega suheldes kasutada. Kuna inimestega 
suhtlemine on seotud kommunikatsiooniga, siis omandab stiil juhtide jaoks erilise tähtsuse. Juhid esitavad 
teavet, mida teised peaksid mõistma, nad annavad käske ja juhiseid, mida teised peavad täitma ja meelde 
jätma, nad teevad pingutusi, et teisi inimesi mõjutada ja veenda ning need teised peaksid nõustuma ja vastavalt 
tegutsema.
Teoreetiliselt peaksid juhid kasutama nii avatust kui tagasisidet, et suurendada ühise arusaamise välja "areeni". 
Kuid praktikas on juhid erineva valmisolekuga avatuse ja tagasiside kasutamiseks. Võib eristada vähemalt nelja 
erinevat stiili:
A tüüpi juhid ei kasuta ei avatust ega tagasisidet. Valdab teadmatus ("tundmatu maa"), kuna juht pole valmis 
ei enese ega teiste teavet laiendama. Need juhid on murelikud ja agressiivsed, teiste suhtes eemalseisjad ning 
külmad. Organisatsioonis, mida juhivad A tüüpi juhid, võib leida kehva kommunikatsiooni. Inimesed kaotavad 
seal loovuse. Seda tüüpi juhid on autokraadid.
B tüüpi juhid tahaksid, et nende suhted alluvatega oleksid korras, aga oma isiksuse ja hoiakute tõttu ei 
ole võimelised oma tundmusi väljendama. Seetõttu ei saa nad avatust suurendada ja neil tuleb rahulduda 
ainult tagasisidega. Kui juht kasutab valdavalt tagasisidet ja jääb ise suletuks , on tulemuseks "fassaadi" 
domineerimine. Alluvad ei usalda selliseid juhte, kuna nad saavad aru, et juht tegelikult ei ava oma arvamust 
ja mõtteid. B tüüpi esindavad sageli juhid, kes tahaksid praktiseerida nn. lubavat juhtimist  (Tannenbaum ja 
Schmidt, Fiedler).
C tüüpi juhid hindavad oma mõtteid ja arvamusi, kuid teiste omi mitte ja kasutavad rohkem avatust kui 
tagasisidet. Selle stiili tulemuseks on "pimeda koha" laienemine. Alluvad saavad peatselt aru, et selline juht 
pole eriti huvitatud kommunikatsioonist, vaid ainult käsutamisest, enese tähtsusest ja prestiižist. C tüüpi juhtide 
alluvad on tihti ebakindlad, vimma täis ja agressiivsed.
D tüüpi juhid esindavad efektiivset kommunikatsiooni stiili, kus avatus ja tagasiside on tasakaalus. Oma 
seisundis kindlad juhid võivad oma tundeid vabalt avada ja saada teistelt tagasisidet. Vastavalt sellele, mil 
määral juht järgib D tüüpi käitumist, suureneb" areen" ja kommunikatsioon on efektiivsem.
Kokkuvõttes on suhtlemise stiil oluline tegija kommunikatsiooni tõhususe suhtes. Peamine on kuidas juhid 
suhtuvad enese avamisse ja tagasisidesse. Kõige tõhusam on D tüüpi suhtlemise stiil, seevastu A, B ja C tüüpi 
stiiliga juhid mõjuvad kahjulikult nii kommunikatsioonile kui organisatsioonile.
 
5.7. Kommunikatsioonitõkked
 
Miks kommunikatsioon ebaõnnestub? Pealtnäha paistab asi lihtne. Kommunikatsiooniprotsessi mistahes 
elemendis võib tekkida müra, teade moondub ja sellest saadakse valesti aru. Kui müra on tekkinud, siis tuleb 
asja selgitada nii, et arusaamine paraneks. Juhtidel pole tähtsamat ülesannet kui tõhusa kommunikatsiooni 
tagamine ja järgnevalt käsitame müra tekke võimalusi kui neid asjaolusid, mis ladusat kommunikatsiooni 
takistavad.
Pädevuse erinevused on inimeste juures tingitud erinevustest varasemas elukogemuses ja teadmistes. 
Need erinevused viivad selleni , et teadet kodeeritakse ja dekodeeritakse erinevalt ja kommunikatsioon 
nurjub. "Areen" on suhteliselt väike, võrreldes "pimeda koha", "fassaadi" ja "tundmatu maaga". Erineva 
kompetentsusega inimestel on raske suhelda.
Erineva pädevuse näited: elukogenud vanemad ja teismelised lapsed; müügiosakonna juhataja ja noored 
müügiagendid; eriarvamused hinna suhtes müügi ja tootmise juhtidel, efektiivsuse mõõtmise probleem haiglas 
jm. Esmaste juhtide kompetentsus erineb tippjuhtide omast. Inimesed kohaldavad mistahes probleemide 
lahendamisel (98% juhtudest) varasemaid kogemusi, aga alati need ei sobi.
Taju valikulisus tuleneb asjaolust, et inimene blokeerib informatsiooni, mis ei vasta sellele, mida ta usub. 
Inimene kaldub informatsiooni mõistma nii, et see vastaks tema arvamusele või soovidele. Meie eelarvamustega 
vastuolus olev teave jääb kasutamata või moonutatakse.
Näide: Osakondadele saadetakse nõue vähendada kulusid. Kuid see teade ei pruugi saavutada oodatud tulemust, 
sest osakondade juhid näevad asju teisiti ja nad ei pane miskikski või on isegi solvunud, kui märgitakse liiga 
suuri palku, lähetuskulusid ja mõnede juhtide tehtud muid väljaminekuid. Nende kulude vajalikkus polegi 
oluline, kuid oluline on see, et kommunikatsiooni ei toimunud.
 
Taju valikulisus väljendub stereotüüpides. Kui inimesel on eelarvamus , siis vastavalt sellele tajub ta valikuliselt 
oma suhteid teiste inimestega. Juhtidel on eelarvamus ametiühingu aktivistide suhtes, mõnedel meestel edukate 
naiste suhtes, naistel meeste agressiivsuse suhtes jne.
Kehv kuulamisoskus 
Juhi ja alluva suhtlemises peaks pool aega kuluma kuulamisele. Aga sageli on juhil meeles ainult oma mured, 
mida ta tahab välja öelda ja kuulamiseks pole aega. Isegi siis kui alluv pannakse istuma ja sõnades justkui 
ollakse valmis teda ära kuulama, sekkub juht peatselt oma küsimusega, siis hakkab ise seda kommenteerima ja 
räägib pikalt-laialt sellest, mis teda murelikuks teeb või mida ta kavatseb.
Me räägime 100-200 sõna minutis . Lugeda võib 2-3 korda rohkem ja me mõtleme mõned korrad kiiremini 
kui loeme. Seega võib kuulaja kogu jutu kiiremini "läbi võtta" kui rääkija. Selle tõttu kujunevad halvad 
kuulamisharjumused. Kui ülemus ja alluv kuulata ei oska, ei saavutata jutuajamisega tulemust, tagasiside jääb 
ära või tööjuhis lõpetamata.
Väärtushinnangud määravad, kas teatel on saaja jaoks üldse mingit tähtsust. Oluline on ka teate saaja 
suhtumine saatjasse, varasemad kogemused temaga suhtlemisel ja teates aimatav (taga)mõte. Näiteks sobib siin 
üldine suhtumine ringkirjadesse.
Usaldusväärsus tuleneb usaldusest, sellest kuivõrd saaja usub saatja sõnu ja tegusid, millest oleneb see kuidas 
vastuvõtja suhtub ja reageerib saatja sõnadesse, ideedesse ja tegevusse. Seega mõjutab alluvate suhtlemist 
ülemustega nende suhtumine ülemusse, kusjuures oluline on varasem kogemus. Näiteks kui ülemuse kohta 
on teada, et ta pole kuigi aus, on kombineerija ja teda ei saa usaldada, siis alluvad ei taha temaga suhelda. 
Tootmisjuht ei usalda ametiühingu liidrit , too aga näeb omakorda juhis ekspluataatorit jne.
Semantilised probleemid tulenevad sellest, et ühele ja samale sõnale annavad inimesed erineva tähenduse. Kui 
juht räägib, et tootmiseks on vaja rohkem raha, siis võib tema silmas pidada tootmise laiendamist, töölised aga 
hoopis palga tõusu. Spetsialistidel on sageli terminoloogia , mida teised ei mõista. Ka näiteks panga tippjuhid 
ja kliente teenindavate teenistujate jaoks võivad samad sõnad olla erineva tähendusega. Nii võivad saatja ja 
saaja küll kasutada samu sõnu, kuid edasiantavat teadet ei mõisteta õigesti. Kui grupis kasutatav žargoon aitab 
kaasa ühtekuuluvusele ja suhtlemisvajaduse rahuldamisele ning tõstab enesehinnangut, siis teiste gruppidega või 
nende liikmetega isiklikus suhtlemises võivad sellest tekkida üksteisest mitte aru saamine või vääriti mõistmine.
Filtreerimine on väga sageli esinev alt üles suhtlemisel, kus alluvad "mätsivad kinni" ebasoodsa teabe, 
mida nad ei taha ülemustele teatada, kuna see mõjutab palka ja muid soodustusi. Filtreerimise kiusatus on 
organisatsiooni kõikidel tasemetel väga suur. Selle tagajärg on tippjuhtkonna teadmatus või vääriti informeeritus 
tegelikust olukorrast. Selle vastu aitab põhiliselt juhtimistasemete vähendamine.
Ajahäda ei võimalda juhtidel suhelda kõigi alluvatega. Sageli viib ajahäda "lühiühendusteni", kus 
kommunikatsiooniahelatest enam kinni ei peeta. Haiglas on see näiteks vajalik, et kust südant või kopsu 
korrastada. Üldiselt on see siiski ebasoovitav, kuna mõned isikud lülitatakse välja ja nad osutuvad hiljem mitte 
informeerituteks.
Kommunikatsiooni ülekoormamine informatsiooniga on tehnilise progressi tulemus. Seda nimetatakse 
infoühiskonnaks. Inimesed ei jõua kõike vastu võtta ega kõigele reageerida. Palju jääb tähelepanuta, sest 
inimesed "lülituvad välja". Osa teateid jääb dekodeerimata. Seega on organisatsiooni kommunikatsiooni alati 
võimalik parendada.
Kommunikatsioonitõkete uurimistes on selgunud, et need on kas inimeste vahel (usaldusväärsus, 
väärtushinnangud) või organisatsioonide vahel (sh. gruppide keelekasutus).
Seega on kommunikatsiooni parandamiseks kaks võimalust, kas parandada inimesi või organisatsiooni.
 
5.8. Kommunikatsiooni parandamine organisatsioonis
 
Juhtidel tuleb kommunikatsiooni parandamiseks tegeleda kahe ülesandega:
1) teha ennast paremini mõistetavaks;
2) paremini mõista teisi.
Tehnikad , mida nad saavad kasutada on: teate järelkontroll, informatsioonivoo reguleerimine, tagasiside 
kasutamine, empaatia , keele lihtsustamine , tõhus kuulamine ja kuulduste kasutamine.
Teate järelkontroll lähtub eelsusest, et teadet võidakse alati, kui see on vähegi võimalik, valesti mõista. 
Tuleb kindlaks teha, kas mõisteti õigesti. Sageli on teate tähendus saaja mõtlemises. Näiteks kui riigiasutuse  
pearaamatupidaja teatab kaastöötajatele raamatupidajate vabadest kohtadest teistes asutustes, siis staažikad 
töötajad võtavad seda kui sõbralikku nalja, aga mõni uus töötaja võib seda tõlgendada kui negatiivset hinnangut 
tööle ja vihjet lahkumiseks.
Informatsioonivoo  reguleerimine  peab  silmas  ülekoormuse  vältimist.  Selleks  kasutatakse  kõrvalekalde 
printsiipi, mille järgi juhtidele teatatakse ainult olulised kõrvalekalded plaanist või normatiivist. Juhid tegelevad 
ainult nende kõrvalekalletega. See printsiip sobib paremini neoklassikalises organisatsioonis, aga on rakendatav 
ka klassikalises organisatsioonis.
 
Tagasiside kasutamine annab teate saajale võimaluse vastata ja saatjal kontrollida kas teade on kätte saadud ja 
tagab kavandatud reageeringu. Alt üles tagasiside võib hõlpsamini toimida neoklassikalises organisatsioonis.
Empaatia on võime kujutleda ennast teise inimese rollis, et mõista tema seisukohti ja emotsioone. 
Kommunikatsiooni vorm peaks olema vastavuses sellega, mida on saajate kohta teada. Empaatia nõuab 
kommunikaatorilt enese seadmist saaja seisundisse, et ennustada kuidas teadet tõenäoliselt dekodeeritakse. 
Juhile on oluline mõista, et dekodeerimine toimub läbi saaja taju filtri. Empaatia võib vähendada mitmeid 
kommunikatsioonitõkkeid. Mida suurem on saatja ja saaja kogemuste erinevus, seda suuremaid pingutusi 
tuleb teha, et üksteist mõista selle alusel, kus kogemused kattuvad. Tabelis 5.1 on toodud mõned efektiivse ja 
ebaefektiivse tagasiside karakteristikud.
Keele lihtsustamine on oluline selle tõttu, et keeruline keel on efektiivse kommunikatsiooni üks suuremaid 
barjääre.
Üliõpilastel tuleb taluda lihtsate asjade keerulist esitust . Valitsusasutused annavad sageli välja ülikeerukaid 
dokumente. Spetsialistid kasutavad spetsiifilisi termineid, mis teistele on arusaamatud jne. Juhtidel tuleb mõista, 
et kui saaja teatest aru ei saa, siis kommunikatsiooni ei toimu.
Tabel 5.1
Efektiivse ja ebaefektiivse tagasiside karakteristikud
 
 Efektiivne tagasiside
Ebaefektiivne tagasiside
1. On suunatud töötaja abistamisele.
1. On suunatud töötaja alandamisele.
2. Spetsiifiline.
2. Üldine.
3. Kirjeldav.
3. Hinnangut sisaldav.
4. Kasulik.
4. Kasutu, mittesobiv.
5. Õigeaegne.
5. Mitteõigeaegne.
6. Töötaja valmisolek tagasisideks.
6. Paneb töötaja end kaitsma.
7. Selge.
7. Ebaselge.
8.  Asjakohane , õige.
8. Ebakorrektne.
 
Tõhus kuulamine 
Õnnis on see, kes kuulab ja tallele paneb. Kuulamine pole veel kuulmine . Organisatsiooni ja juhtimise õpikutes 
on mitmeid hea kuulamise juhendeid. Kümme sellist juhendit on järgmised: ära räägi, tee rääkijale rääkimine 
kergeks, näita rääkijale, et sa kuulad, ära ole hajameelne, kasuta empaatiat rääkija suhtes, ole kannatlik , hoia end 
tagasi, ära võta argumente või kriitikat liiga tõsiselt, küsi, ära räägi vahele. Pange tähele, et vahele rääkimise 
keeld on esitatud kaks korda, alguses ja lõpus.
Juhenditest on vähe kasu kui juht ei tee sisimas kindlat otsust, et ta kuulab teist inimest. Tõhus kuulamine 
eeldab mitte ainult räägitavast arusaamist, vaid ka mõistmist ja see on olulisem kui need kümme soovitust. Ja 
nendest soovitustest on siis ja ainult siis kasu.
Informaalse kommunikatsioonisüsteemi kasutamine 
Kuuldused on igas organisatsioonis olemas kui informaalne kommunikatsioonisüsteem. See toimib 
tavaliselt kiiremini kui ametlik kommunikatsioonisüsteem. Selles levivad uudised alati kiiremini, see süsteem 
on paindlik, tõhus, kindel ja rahuldab inimeste suhtlemisvajadust. Näiteks saavad töötajad tippjuhi erruminekust 
kuulduste kaudu ammu enne teada kui sellest ametlikult teatatakse.
Miks tekivad kuuldused? Need on huvitavad, improviseeritud uudised, tõmbavad enesele tähelepanu ja 
rahuldavad inimlikke vajadusi. Kuuldustes on laias laastus 75% õiget informatsiooni. Juhid võivad püüda 
ülejäänud 25% parandada ametliku kommunikatsiooniga.
Kuuldused jäävad alati ja miks mitte neid ka kasutada organisatsiooni eesmärkidel. Kuulduste osatähtsuse 
vähendamiseks tuleb parandada ametlikku kommunikatsiooni.
 
 
 
 
 
6. JUHTIMISALANE OTSUSTAMINE
 
6.1. Juhtimisalase otsustamise olemus ja osa juhtimises
 
Otsustamine  on  iga  juhi  tegevuse   lahutamatu   koostisosa,  aga  ka  elementaarnõue:  ükski  juht  ei  saa  ega  tohi 
otsustamisest kõrvale hoiduda.
Otsustamine  on  keeruline  ja  raske  psüühiline  töö,  kus  teadmised,  mõtted,  tunded  ja  fantaasia  sula-vad  kokku 
tegevuseks.
Otsustamise raskus tuleneb vastutusest. Iga otsusega - olgu siis tegemist kõige olulise-ma-te prob-leemide või 
pisiküsimuste lahendamisega - võtab otsuse tegija endale vastutu-se. Mida tähtsam on otsus, seda suurem on ka 
vastutus.279
 
Valdav  enamik  organisatsiooni  ja  juhtimise  teoreetikuid  peab  otsustamist  kõiki  teisi  juh-timis-funkt-sioone 
läbivaks tegevuseks, sest otsustamise kui valikuga puutub juht kokku kõigi juh-timisfunkt-sioonide täitmisel.
Seega  võime  pidada  otsustamist  kõigi  teiste  juhtimisfunktsioonide  täitmise  hoovaks,  mille  täiusta-mise  kaudu 
täiustub automaatselt ka kogu juhtimistegevus.280
 
6.2. Otsustamise käsitlemise suunad ja otsustamisteooriad281
 
Kõiki otsustamise käsitlemise suundi võib ühendada kaheks peasuunaks:
1) otsustamise käsitlemine tegevuse seisukohalt;
2) otsustamise käsitlemine otsustaja seisukohalt. 
Otsustamise käsitlemine tegevuse seisukohalt:
- otsustamine kui valik;
- otsustamine kui protsess.
Otsustamise käsitlemine otsustaja seisukohalt:
- individuaalne otsustamine;
- otsustamine grupis;
- otsustamine organisatsioonis.
Esimese  rühma  puhul  on  meil  püstitatud  tingimustele  vastavad  alternatiivid  (variandid)  juba  ole-mas. 
Probleemiks, mis otsustajal tuleb lahendada, on vajalik olemasolevatest alternatiivi-dest pa-rim.
Teise  rühma  moodustavad  niisugused  otsustamisolukorrad,  kus  kindlalt  piiritletud   alter -natii-ve  veel  ei  ole. 
On ainult vajadus muuta olukorda (laiendada turgu, tõsta tööviljakust, tõsta kvaliteeti, vähendada kulutusi jne.). 
Missugused on olukorra parandamise konkreetsed teed, seda me veel ei tea. Niisugusel juhul on meil tegemist 
otsustamise  kui  protsessiga,  mis  koos-neb  paljudest  etappi-dest,  millest  peamised  on  probleemi  leidmine, 
alternatiivide väljatöötami-ne ja valik ehk otsustami-ne.
Otsustamise käsitlemise otsustaja seisukohalt on kolm erinevat suunda: 
individuaalne otsustamine;
otsustamine grupis;
otsustamine organisatsioonis.
Kui otsustaja on üksikisik, siis on keskseks probleemiks: missugused omadused peaksid heal ot-sustajal olema?
Otsustamisel grupis huvitab meid kõigepealt, kuidas kollegiaalset otsustamist op-timeerida.
Kui  otsustamist  käsitleda  organisatsiooni  kui  terviku  seisukohalt,  on  keskseks  küsimuseks:  kes  peab  antud 
küsimuses lõpliku otsuse tegema?
 
6.3. Otsustamise käsitlemine tegevuse seisukohalt
 
Otsustamisprotsess koosneb vähemalt neljast etapist:
- probleemi selgitamine;
- alternatiivsete lahendite väljatöötamine;
- valik ehk otsustamine;
- otsuse ellurakendamine.282
 
6.3.1. Probleemi selgitamine283
 
Probleemide tekkimise allikas on rahulolematus olemasoleva olukorraga.
279 Habakuk, M. Eesmärk – otsus – juhtimine. Tallinn: Valgus 1976, lk. 9
280 samas, lk. 12
281 samas lk. 12-16
282 samas  lk. 17
283 samas lk. 17-18
 
Ainult  väga  harva  esineb  majandustegevuse  juhtimisel  probleeme,  mis  on  kohe  algusest  peale  sel-ged. 
Probleemi selgitamise etapi esimest sammu nimetatakse tõeliste vigade otsimiseks ehk diag-nosti-kaks.
Teine  samm  on  nende  tingimuste  formuleerimine,  millele  otsitav   lahend   peab  vas-tama.  See  tä-hendab 
eesmärkide  formuleerimist  kõige  üldisemates  joontes.  Eesmärkide  püstitamisel  tuleb  igal  konkreetsel  juhul 
silmas pidada järgmisi tingimusi:
- eesmärgid peavad olema kooskõlas ja tulenema organisatsiooni üldistest eesmärki-dest;
- eesmärgid peavad olema reaalsed, s.t. eesmärkide püstitamisel tuleb arvestada ole-masole-vaid ressursse.
Kolmandaks  sammuks  on  probleemi  selgitamine,  mille  käigus  tuleb  eelkõige  määrata,  kes  peab  otsuse 
tegema,  kellega  tuleb  otsuse  tegemisel  konsulteerida  ja  keda  tuleb  tehtud  otsusest  informee-rida.  Sellel  etapil 
tuleb kindlaks määrata ka otsuse tegemise tähtaeg.
Neljandaks  sammuks  on  faktide  kogumine.  See  algab  vastamisest  küsimusele:  missugust   infor -matsiooni 
on vastava küsimuse lahendamiseks tarvis. Juhil pole kunagi võimalik koguda kõiki va-jalikke fakte. Enamiku 
otsuste  tegemisel  ei  omata  küllaldast  informat-siooni,  sest  täiendav  infor-matsioon    pole  kas  kättesaadav  või 
kuluks selle hankimiseks liiga palju aega ja raha. Vaja on siiski teada, missugune informatsioon puudub ja kui 
suure riski võib teadmatus kaasa tuua. 
 
6.3.2. Alternatiivsete lahendite väljatöötamine284
 
Mõnede probleemide puhul on võimalike alternatiivsete lahendite arv väga suur.
Alternatiivide väljatöötamiseks soovitatakse mõningaid üldisi reegleid.
- Leida võimalike alternatiivide äärmuslikud lahendid .
- Leida lahend nende kahe äärmusliku lahendi vahel.
- Leida veel kaks lahendit, mis asuksid kahe varem väljatöötatud lahendi vahel.
Sageli on äärmuslikeks järgmised alternatiivid:
- Pole tarvis midagi ette võtta, las sündmused arenevad loomulikul teel.
- Suunata kogu jõud ja vahendid olukorra parandamiseks - lahendada probleem iga hinna eest.
Ainult väga harva on üks äärmuslikest lahenditest optimaalne.
Tähtsate  otsuste  tegemisel  soovitatakse  parima  lahendi  väljaselgitamiseks  raken-dada  ideaalse  süs-teemi 
kontseptsiooni. Sellel on neli taset:
Esimene  tase,  teoreetiliselt  ideaalne  süsteem  või  lahend,  on  võimalik  vaid  ideaalsetes  tingi- mustes ,  kus 
puuduvad igasugused piirajad ja takistused.
Teine  tase  on   perspektiivne   ideaalne  süsteem.  Selle  rakendamine  oleks  võimalik,  kui  õnnes- tuks   juurutada 
teatud  teoreetiliste  uurimuste  tulemusi  või  õnneks  lahendada  seni  teoreetilistes  või  ra-kendusteadustes 
lahendamata probleeme.
Kolmas  tase,  praegu  tehniliselt  võimalik  süsteem,  kui  kõrvaldada  mitmesugused  piira-jad  (mate-riaalsed, 
rahalised ja muud ressursid), mille kõrvaldamine on meie võimuses.
Neljas tase kirjeldab praegust olukorda.
 
6.3.3. Valik ehk otsustamine285
 
Valiku tegemisel tuleb eeskätt arvesse võtta kolme üldist kriteeriumi:
- Kõigepealt peab juht võrdlema alternatiive  sellelt  seisukohalt, kuidas nad võimalda-vad püs-titatud eesmärki 
saavutada.
- Järgnevalt peab juht hindama alternatiivide efektiivsust ressursside vajaduse seisuko-halt.
- Viimaseks hinnatavaks teguriks on risk. Iga otsustaja peab  kaaluma , kui suur on oht, et loo- detav  tulemus jääb 
saavutamata.  Niisuguseid  alternatiive,  millel  risk  täielikult  puudub,  ma-jandustegevu-se  juhtimises  peaaegu  ei 
esine.
 
6.3.4. Otsuse ellurakendamine286
 
Viimaseks,  kuid  kõige  olulisemaks  ja  mahukamaks  otsustamisprotsessi  etapiks  on  otsuse  ellu-ra-kendamine. 
Sellel etapil on kõige tähtsam, et inimesed otsusega nõustuksid.
Otsuse  ellurakendamine  nõuab  enamasti  kümneid   kordi   rohkem  aega  kui  otsuse  ette-valmis-tamine  ja 
otsustamine.
Sageli  selgub  otsuse  elluviimisel,  et  see  ei  ole  ühel  või  teisel  põhjusel  reaalne  (täideviijate    kvalifi-katsioon 
osutub ebapiisavaks, ei õnnestu saada vajalikke pangalaene jm. põhjused), mistõttu tuleb leida uus lahendus, st. 
võtta vastu uus otsus.
Siin võib näiteks tuua sagedased muudatuste ja täienduste sisseviimised õigusaktidesse, mis tule-neb sellest, et 
284 Habakuk, M. Eesmärk – otsus – juhtimine. Tallinn: Valgus 1976,  lk. 19-21
285 samas lk. 21-22
286 samas lk. 22
 
nende ellurakendamisel selguvad asjaolud, milliseid ei nähtud ette või ei hinnatud õigesti.
Sageli on tõsiseks raskuseks ka töötajate vastuseis muudatustele.
 
6.4. Otsustamine valiku ja protsessi seisukohalt
 
Praktikas esile kerkivate probleemide optimaalseks lahendamiseks on välja töötatud palju otsusta-mismeetodeid. 
On tekkinud ka mitmed teadusharud, mis püüavad otsustamist optimee-rida.
Kui  otsuse  optimaalsust  saab  hinnata  kohe  pärast  selle  tegemist,  siis  otsuse  edukust  saab  hin- nata   alles  pärast 
selle  elluviimist.  Seega  oleneb  otsuse  edukus  nii  probleemi  lahen- damise   op-timaalsusest  kui  ka  lahendi 
ellurakendamisest.  Nii  optimaalsus  kui  ellurakendatavus  olenevad  omakorda  palju-dest  teguritest,  millistest 
olulisemaid käsitleme allpool.287
 
Otsus olgu õigeaegne288
 
Otsuse edukus oleneb suurel määral ajast.
Tunduvalt  rohkem  on  siiski  niisuguseid  probleeme,  mida  tuleb  lahendada  kindlaks  tähtajaks,  sageli  üsna 
operatiivselt.  Näiteks  on  tööstuses  põhitootmine  üks  niisuguseid  valdkondi,  mis  nõuab  kõige  rohkem 
operatiivsust.
Tavaliselt  lükatakse  otsuse  tegemist  edasi  seetõttu,  et  puudub  küllaldane  informatsioon.  Enne  eda-silükkamist 
on  otstarbekohane  vastata  küsimusele:  kas  on  tõenäoline,  et  täien-dava  infor-matsiooni  saamisega  suureneb 
otsuse edukus sedavõrd, et see katab venitami-sest tekkivad kahjud.
 
Otsuse tegemisel tuleb tugineda küllaldasele informatsioonihulgale289
 
Küllaldane  informatsioonihulk  tähendab  seda,  et  andmeid  peab  olema  parajalt.  Liigne  infor-mat-sioon 
(üleinformeerimine)  on  niisama  kahjulik  kui  puudulik  informatsioon.  Viimane  hal-vendab  otsuse  kvaliteeti 
seetõttu,  et  otsustajal  ei  ole  võimalik  kõiki  olulisi  tegureid  arvesse  võtta.  Liigne  informatsioon  on  kahjulik 
seetõttu, et pikeneb informat-siooni kogumise, säilita-mise ja edasiandmi-se aeg, kusjuures suurenevad kulud ja 
aeglustub otsuste tegemine.
 
Hinnata õigesti ressursse290
 
Ressursside  all  me  mõtleme  aega,  materiaalseid  ja  rahalisi  vahendeid,  inimeste  energiat,  head  tahet  jne. 
Ressursside  hindamisel  tehakse  sageli  vigu,  kusjuures  kõige  halvemini  oskab  ini- mene   hinnata  oma  aega 
ja  energiat.  Tavaliselt  kaldutakse  nende  hindamisel  liigsesse  opti-mismi,  ja  seda  eriti  suu-remahuliste  ja 
pikaajaliste tööde puhul.
Uue  tehnika,  tehnoloogia  ja  toodete   juurutamisel   tehtud  uuringud  näitavad,  et  kui   juuru -tamise  täht-ajaks  on 
määratud  üks  aasta,  kulub  selleks  tegelikult  poolteist,  kui  juurutami-se  tähtaeg  on  kaks  aastat,  kulub  selleks 
tegelikult kolm jne. Mida pikem on plaanipe-riood, seda suurem on plaanitu ja tegelikkuse vahe. Sama kehtib ka 
kulutuste kohta.
 
Tuleb vältida huvide teravat konflikti291
 
Isiklikud  ja  tööalased  huvid  ning  eesmärgid  võivad  eri  töötajail  suuresti  erineda.  Mõnede  uuri-muste  alusel 
jaotatakse kõik töötajad nende isiklike huvide alusel kolme gruppi.
Esimesse gruppi kuuluvad töötajad, kes hindavad kõige tähtsamaks palka. See grupp on kõige suurem.
Teise grupi moodustavad töötajad, kes hindavad kõige tähtsamaks edutamis- ja arene-mis-võimalu-si.
Kolmandasse gruppi kuuluvad töötajad, kes ei pea eriti tähtsaks ei palka ega edutamis- ja arene-misvõimalusi, 
vaid hindavad üle kõige töötingimusi (töö ei tohi olla raske, tööa-jast peab olema võimalik õiendada mõningaid 
isiklikke asju jne.)
 
Tasu riski eest292
 
Et  täitmata  jäetud  tööülesannete  eest  võidakse  töötajat  teatud  viisil  karistada,  siis  ei  olda  pin-gelis-test 
tööülesannetest tavaliselt huvitatud, sest ei soovita riskida. Et töötaja oleks nõus en- dale pinge- lisi tööülesandeid 
võtma, peab nendega kaasnema ka vastav tasu. Mida suurem on risk, seda suu-rem peab olema tasu riski eest.
 
Operatsioonanalüüs ja süsteemanalüüs293
 
287 Habakuk, M. Eesmärk – otsus – juhtimine. Tallinn: Valgus 1976,  lk. 29
288 samas lk. 29-30
289 samas lk. 30-32
290 samas lk. 32-33
291 samas lk. 33-34
292 samas lk. 34-35
293 samas lk. 35-37
 
Otsustamise optimeerimisega tegelevad teadusharud - operatsioonanalüüs ja süsteem-analüüs. 
Operatsioonanalüüsi põhietapid on järgmised:
1. Ülesande püstitamine ja efektiivsuse kriteeriumi formuleerimine.
2. Uuritava süsteemi matemaatilise mudeli koostamine.
3. Lahendi leidmine mudeli abil.
4. Lahendi kontroll ja korrigeerimine.
5. Lahendi ellurakendamine.
Süsteemanalüüs kulgeb tavaliselt järgmiste etappidena:
1.  Ülesande  püstitamine,  mis  hõlmab  probleemi  formuleerimise,  uurimisvaldkonna  piiritlemi-se,  vajalike 
algandmete määratlemise ja soovitavate eesmärkide seadmise.
2. Alternatiivsete lahendite väljatöötamine. Sellel etapil töötatakse välja võimalikud la-hendite va-riandid.
3.  Ressurssideuurimine.  Sellel  etapil  uuritakse  materiaalsete,  inim-  ja  tehniliste  ressurs-side  raken-damise 
võimalusi antud probleemi lahendamiseks.
4. Mudeli koostamine. Sellel etapil koostatakse tegelikkuses uuritava protsessi mudel, arves-tades ainult kõige 
olulisemaid tegureid.
5. Hindamiskriteeriumide valik, mis süsteemanalüüsi käigus võib kujuneda üheks keeru -ka-maks etapiks.
6.Alternatiivide  võrdlemine  ja  otsustamine.  See  on  süsteemanalüüsi  viimane  etapp,  milles  hinna-takse 
alternatiive varem väljatöötatud kriteeriumide alusel ja tehakse valik ehk otsus.
 
6.5. Individuaalne otsustamine294
 
Missugused  iseloomujooned  peavad  olema  heal  otsustajal?  Nii   jaotab   psühholoog  E.Spanger  otsustajad 
nende huvidest lähtudes viide gruppi.
1) Majandusmehed, keda huvitab eelkõige see, mis on kasulik ja praktiline.
2)Esteedid, kelle kõrgemaks püüdeks on ilu ja toreduse saavutamine.
3) Teoreetikud, keda veetleb esmajoones uurimine ja analüüsimine, mitte aga niivõrd tule-muste saavutamine.
4) Seltskonnainimesed, kes peavad kõigepealt silmas teiste soove ja püüavad neid ra-huldada.
5) Poliitikud , kes on huvitatud eelkõige isikliku võimu ja kuulsuse suurendamisest.
E. Spanger rõhutab, et puhtaid tüüpe esineb väga harva. Tavaliselt esinevad juhi  iseloomus  kõik need jooned, 
kuid erineval määral. Need komponendid avaldavad suurt mõju juh-timisalasele ot-sustamisele.
Esimene  grupp  juhte,  kes  on  eelkõige  huvitatud  kasulikkusest  ja  praktilisusest,  peab  esma-joones  silmas 
majanduslikke näitajaid, kuid eelistab sealjuures vaatepunkti “parem varblane pihus kui tuvi katusel”.
Esteet   võib  saavutada  häid  tulemusi  ettevõttes,  mille  seisund  sõltub  kõigepealt  kvalitee-dist.  Harva  sobib 
see  juht  tippjuhiks.   Lahke ,  sümpaatne  ja   humaanne   seltskonnainimene  on  tavali-selt  popu-laarne  juht.  Tema 
inimsõbralikkus viib aga sageli selleni, et teised seda kurjasti ka-sutavad.
Poliitik, kes on huvitatud oma mõju ja kuulsuse suurendamisest, võib olla väga edukas ette-võtte juht. Kui ta on 
aga osakonnajuhataja, tunneb ta huvi ainult oma osakonna vastu, kogu ettevõtte asjad temasse ei puutu .
E.  Spanger  teeb  järelduse,  et  majandusorganisatsioonides  suudab  kõige  paremaid  otsuseid  teha  ja  neid  ellu 
rakendada juht, kes on võrdselt majandusmees ja  teoreetik  ning kellel on teatud ko-guses seltskonnainimestele 
omaseid jooni.
Psühholoog E. Fromm pakub mõnevõrra teistsuguse klassifikatsiooni.
1) Vastuvõttev orientatsioon. Isik usub, et kõige hea allikas asub väljaspool ning et seda - olgu see materiaalne 
või vaimne - on võimalik saada ainult väljastpoolt.
Kui majandusjuhiks on vastuvõttev tüüp, ei soovi ta ise otsustada ja võtab meeleldi vastu teiste ideid. Tegelikult 
töötab ta meelsasti koos nendega, kes tema eest mõtlevad ja tema eest otsustavad. Temast ei saa kindlakäelist 
juhti.
2)  Ekspluateeriv  orientatsioon.  Isik  ei  looda  saada  midagi  kingitusena,  vaid  ainult  jõuga.   Niisu -gused 
inimesed  ei  esita  ideid  ja  omastavad  hea  meelega  võõraid.  Kuid  enne  ideede  esi-tamist  selgi-tavad  nad,  kas 
kelleltki teiselt ei saa valmis ideid üle võtta.
Ekspluateeriv  tüüp  on  ideede  väljapressimisel  agressiivne.  Sageli  eelistab  ta  kasutada  poliitili-si  manöövreid. 
Kui ta on tark, võib ta kergesti kõrgele positsioonile jõuda. Ta hindab alluvaid, kes teda ideedega toidavad, ning 
on tülis nendega, kes seda ei tee.
3)  Säilitav  operatsioon.  Kui  vastuvõttev  ja  ekspluateeriv  tüüp  on  selles  mõttes  sarna-sed,  et  nad  mõlemad 
loodavad midagi väljastpoolt saada, siis säilitav tüüp püüab kõike ise teha ja luua. 
Säilitavat  juhti  on  alluvatel  raske  taluda,  sest  ta  püüab  kõigi  õigusi  enda  käes  hoida  ja  kõiki  ise  otsustada.  Ta 
kardab uut. Väliselt näib selline juht jahe ja kinnine .
294 Habakuk, M. Eesmärk – otsus – juhtimine. Tallinn: Valgus 1976,  lk. 37-40
 
4)  Turustatav  orientatsioon.  Iseloom,  mis  tugineb  omaenese  teadmistele  ja  kogemuste-le.  Ent  tu-
rustusorientatsiooniga mees on enamasti liiga paindlik, mis vähendabki tema teisi voorusi. Ta võib küll olla hea 
organisaator keerukate küsimuste lahendamisel, kuid head juhti temast siiski ei saa.
Otsustaja  seisukohalt  otsustamist  käsitleva  normatiivse  otsustamisteooria  ideaaliks  on  juht,  kes  püüab  igas 
olukorras kõige paremaid tulemusi saavutada. Oma tööalastes ot-sustes püüab ta teatud majanduslikke või teisi 
eesmärke nii palju maksimeerida, kui seda lubavad tema võimed, seadused ja eetilised normid.  
 
6.6. Otsustamine grupis295
 
Grupilise otsustamise all me mõtleme kollegiaalset otsustamist. Sel juhul võtab lõpliku otsuse te-gemisest osa 
kaks või rohkem isikut. Grupilist otsustamist rakendatakse juhtimise prak-tikas tavaliselt kolmel juhul.
Esiteks, kui probleem on sedavõrd keerukas, et üksikisik ei ole suuteline seda rahulda-valt lahen-dama.
Teiseks,  kui  probleem  on  mitmetahuline  ja  tulevase  otsuse  elluviimisest  hakkavad  osa  võtma  väga  erinevate 
huvidega inimesed, kelle huvid selle otsuse ellurakendamisel paratamatult konflikti satu -vad.
Kolmandaks  rakendatakse  grupilist  otsustamist  siis,  kui  tippjuht  teatud  asjaolude  tõttu  ei  soovi  otsuse 
tegemisest  tulenevat  vastutust  enda  peale  võtta.  Individuaalse  vastutuse  vähen-damiseks  loob  tippjuht  teatud 
komisjoni, nõukogu jne., kes küsimuse otsustab.
 
6.7. Otsustamine organisatsioonis296
 
Otsustamise  käsitlemisel  organisatsiooni  seisukohalt  on  keskseks  probleemiks:  kes  peab  antud  kü-simuses 
lõpliku  otsuse  tegema.  Selle  probleemi  lahendamisel  tuleb  kokku  puu-tuda  otsusta-mise  tsentraliseerimise  ja 
detsentraliseerimise mõistega.
Otsustamise  tsentraliseerimine  ja  detsentraliseerimine  on  suhtelised  mõisted.  Ei  saa  esi-neda  otsus-tamise 
täielikku tsentraliseerimist (organisatsioon ei saa töötada) ega detsent-raliseerimist (tekib anarhia). Tegelikkuses 
esineb mingi vahepealne lahendus.
Neid  vahepealseid  lahendusi  on   tinglikult   võttes  kuus.  Kolm  esimest  lahendust  kuu-luvad  tsent-raliseeritult 
tehtavate otsuste valdkonda, kolm viimast aga detsentraliseeritud otsuste hulka.
Esimesel juhul püstitab juht ise probleemi, otsustab ise ja teatab otsuse alluvatele käsu korras.
Teisel juhul püstitab juht probleemi ja otsustab küll ise, kuid ei teata otsust alluvatele käsu korras, vaid selgitab 
alluvatele selle eesmärke.
Kolmandal juhul esitab juht alluvatele katselisi otsuseid. Need on otsused, mis on küll juhi enda tehtud, kuid 
nad ei ole veel lõplikud - nad on otsuseprojektid.
Neljandal juhul formuleerib juht lahendust vajava probleemi. Alluvate ülesandeks on välja töötada alternatiivid.
Viiendaks on niisugune otsustamisviis, kus juht püstitab üldised eesmärgid ja määrab kind-laks õiguste piirid, 
milles alluvad tegutsevad.
Kuues otsustamisviis langeb peaaegu absoluutse detsentraliseerimise valdkonda.
Otsustamise  tsentraliseerimise  ja  detsentraliseerimise  probleemide  praktilisel  lahendami-sel  kuju-neb  seega 
keskseks küsimuseks: millisel juhul missugust otsustamisviisi rakenda-da ja millest valik oleneb. 
 
6.8. Eesmärkide puu kasutamine otsuste vastuvõtmisel297
 
Otsuste tegemisel tuginevad juhid eesmärkidele. Otsuste kvaliteeti ei määra mitte ainult see, kuidas üks või teine 
otsus võimaldab eesmärke saavutada, vaid esmajoones see, kui õiged on eesmärgid. Siit kerkib küsimus: kuidas 
selgitada õigeid eesmärke?
 
6.8.1. Eesmärkide puu iseloomustus
 
Õigeid  eesmärke  aitab  selgitada  eesmärkide  puu,  mis  kujutab  endast  eesmärkide  hierarhiat.  Eesmärkide  puu 
põhimõte on: üldisematest ja tähtsamatest eesmärkidest tuletatakse nende saavutamiseks vajalikud alleesmärgid, 
 
 
 
 
PEAEESMÄRK
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alleesmärk
 
Alleesmärk
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
All-all-
 
All-all-
 
All-all-
 
All-all-
 
295 Habakuk, M. Eesmärk – otsus – juhtimine. Tallinn: Valgus 1976,  lk. 37-40
296 Samas  lk. 43-43
297 samas lk. 85-112
 
eesmärk
eesmärk
eesmärk
eesmärk
 
Joonis 6.1. Eesmärkide puu
 
viimastest omakorda järgmise taseme eesmärgid jne. Eesmärkide liigendamise tulemusena saadakse hierarhiline 
struktuur, mida nimetataksegi eesmärkide puuks (vt. joonist 6.1).
Eesmärkide  puu  abil  saab  kindlaks  määrata  keeruliste  probleemide  lahendamise  etappe  ja  püstitada 
vastavaid  ülesandeid.  Seetõttu  on  eesmärkide  puud  seni  kasutatud  peamiselt  laiaulatuslike  arenguprojektide 
koordineerimiseks.
Eesmärkide  puu  kujundamiseks  tuleb  lahendada  mitmesuguseid  puhttehnilise  iseloomuga  probleeme  ja  teada 
eesmärkide puu ülesehituse printsiipe.
Esmaseks  nõudeks  on  eesmärkide  puu  pidevus.  See  tähendab,  et  eesmärkide  kogumit  tuleb  liigendada  nii, 
et  eesmärkide  järkjärgulise  detailiseerimise  abil  jõutaks  puu  ülemistel  tasemetel  paiknevatest  üldistest  ja 
abstraktsetest eesmärkidest konkreetsete, ajas ja ruumis piiritletud eesmärkideni puu alumistel tasemetel. Ahel, 
mis kulgeb peaeesmärgist kuni kõige madalamate alleesmärkideni, peab olema pidev.
Kõrgema taseme eesmärgi ja tema alleesmärkide suhet selgitab alternatiivsuse ja tingituse printsiip. 
Madalama  taseme  eesmärgid  võivad  esineda  kõrgema  taseme  eesmärgi  saavutamise  alternatiivsete 
võimalustena või vajalike tingimustena.
Eesmärkide kaalumisel on ühel tasemel olevate eesmärkide omavaheline suhe siis hästi mõtestatav ja hinnatav, 
kui sinna on paigutatud kas ainult alternatiivid või ainult vajalikud tingimused. Puu loogilisel konstrueerimisel 
tuleb seda silmas pidada.
Sõltuvalt kasutusvaldkonna nõuetest ja kujundamise põhimõtetest saab luua mitmeid erinevaid eesmärkide puu 
liike. Põhimõtteliselt võib need jagada kaheks suureks rühmaks:
programmilised, ühekordse iseloomuga eesmärkide puud;
staatilise iseloomuga puud, mille põhistruktuur ajas ei muutu.
 
6.8.2. Eesmärkide puu kui universaalne otsustamismeetod
 
Eesmärkide  puu  on  suhteliselt  lihtne  otsustamismeetod,  mis  võimaldab  juhtimisalast  otsustamist  täiustada. 
Eesmärkide puu rakendamisel läheneb juhtide otsustamismudel optimaalsele.
Eesmärkide  puud  on  võimalik  rakendada  igasuguste  juhtimisalaste  otsuste  tegemisel.  Lihtsate  probleemide 
lahendamisel  ja  olukorras,  kus  aega  on  vähe,  ei  ole  eesmärkide  puu   graafiline   kujutamine  vajalik.  Sel  juhul 
on  otstarbekas  rakendada  eesmärkide  puu  põhimõtet.  Viimane  seisneb  selles,  et  igasuguste  juhtimisalaste 
probleemide  lahendamisel  peab  juht  esmajoones  vastama  küsimusele:  mida  me  tahame  saada?  Sellele 
küsimusele  vastamine  tähendabki  eesmärgi  või  eesmärkide  püstitamist  –  eesmärkide  puu  ülemise  taseme 
formuleerimist. 
Juht  peab   otsima   vastust  ka  teisele  küsimusele:  mis  meid  piirab?  Sellele  küsimusele  vastamine  tähendab 
eesmärkide  puu  edasiarendamist,  määrates  sealjuures  kindlaks  eesmärkide  saavutamist  piiravad  vahendid-
ressursid.
Tähtsamate  ja  keerukate  otsuste  tegemisel,  kui  juhtidel  on  rohkem  aega,  tuleb  eesmärkide  puu 
otsustamispõhimõtet edasi arendada. Nimetame seda juba otsustamismeetodiks eesmärkide puu abil.
Sotsiaalsete,  majanduslike  ja  tehniliste  eesmärkide  võrdlemiseks  puuduvad  formaalsed  meetodid.  Selliste 
eesmärkide suhete määramisel on paratamatult aluseks juhtide arvamused ja hinnangud.
Eesmärkide  puu  meetodit  võib  rakendada  organisatsiooni  ja  juhtimise  mitmesuguste  spetsiaalprobleemide 
lahendamisel, kui teised meetodid rahuldavaid tulemusi ei anna.
 
 
 
7. JUHTIMISDIAGNOSTIKA
 
Juhtimisdiagnostika mõiste, eesmärgid, hindamiskriteeriumid298
 
Ettevõtte  sise-  ja  väliskeskkonna  ning  turuseisundi  muutumise  tõttu  kerkib  aeg  ajalt  juhtide  ette  ülesanne 
täpsustada,  milline  on  kogu  juhtimissüsteemi  ja  selle  üksikosade  seisund,  kui  efektiivsed  need  veel  on  ning 
millised  on  nende  tugevad  ja  nõrgad  küljed  ja  mis  põhjusel.  Niisugust  analüütilist  ülevaatust  on  hakatud 
nimetama juhtimisdiagnostikaks. 
 
Termin  „ diagnostika “  juurdus  juhtimisalasesse  kirjandusse  laiemalt  alles  XX  sajandi  60-ndate  aastate  alguses 
ja  on  oma   ilmumise   eest  tänu  võlgu  eelkõige  juhtimisalase  konsulteerimise  arengule.  Edaspidi  muutus 
juhtimisdiagnostika juhtimisteaduse omaette valdkonnaks, mis käsitleb juhtimise erinevate külgede uurimise 
ja  hindamise  meetodeid  (diagnoosi  panemist).  Tänapäeval  on  selle  üldmetodoloogiliseks  aluseks  süsteemne 
lähenemine,  terviklik  ettekujutus  antud  tingimustele  kõige  paremini  sobivate  peamiste  juhtimisfunktsioonide 
täitmise   viisidest   ja  tagamise  vahenditest.  Reaalse  olukorra  võrdlemine  niisuguse   mudeliga   annab  võimaluse 
välja  selgitada  juhtimises  esinevad  puudused,  kindlaks  teha  nende  põhjused  ning  välja  töötada  ja  teoks  teha 
juhtimise täiustamise ja efektiivsuse tõstmise meetodid.
 
Juhtimisdiagnostika  kujutab  endast  juhtimisprobleemide  väljaselgitamise  ja  lahendamise  teede  leidmise 
kompleksset  meetodit.  Juhtimisdiagnostika  on  otsustamisteooria  rakendamise  konkreetne  juhtum.  Niisugune 
tegevus võib toimuda ettevõtte tegevuse strateegilisel planeerimisel, konkurentsivõime tõstmise teede  otsimisel , 
kriisieelsest  seisundist  väljumisel,  väliskeskkonna  oluliste  muutuste  ilmnemisel  jne.  Juhtimisdiagnostika 
üldmõistest 
annab ettekujutuse joonis 7.1.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mis kutsub esile
 
Kuidas toimub
Kuidas juhtimine
erinevused ideaalse
Diagno
juhtimine?
peaks toimuma
ja reaalse juhtimistöö
os
 
 
vahel
 
 
 
 
 
 
 
Joonis 7.1. Juhtimisdiagnostika üldmõiste
 
 
Diagnoosi hindamise ühe kriteeriumina võib välja selgitada, kas diagnoosist tulenevad meetmed ikka tagavad 
juhtimiselt nõutavad tulemused kõige ökonoomsemal viisil. Sellisel viisil kriteeriume valides ei tohi unustada, et 
diagnoosi sõnastus ise ei tohi sisaldada väljaselgitatud probleemi lahendamise ettepanekuid.  Diagnoos  on ainult 
ettepanekute tegemise aluseks.
 
Käesolevas peatükis mõistame  juhtimisdiagnostikat kui ettevõtte diagnostika (laiem mõiste) üht koostisosa. 
Ühtlasi tuleb väljendit juhtimise efektiivsuse analüüs lugeda juhtimisdiagnostika sünonüümiks, sest mõlema 
puhul tuleb vastata küsimusele, kuivõrd hea juhtimine on ja millega saab seda seletada.
 
Ettevõtte  juhtimissüsteemis  kui  diagnostilise  uurimise  terviklikus  objektis  on  otstarbekas  eristada  järgmisi 
elemente ehk uurimisvaldkondi:
1) Juhid.
2) Juhtimisfunktsioonide jaotus ja juhtimisstruktuur.
3) Otsuste vastuvõtmise kord.
4) Juhtimise infosüsteem.
5) Planeerimine.
6) Organiseerimine.
7) Personalijuhtimine.
8) Eestvedamine ja motiveerimine.
9) Kontroll.299
 
Iga loetletud valdkonna analüüs peab toimuma kõiki organisatsiooni  välis- ja sisekeskkonna oluliste tegurite 
seisukorda  ja  mõju  arvesse  võtvalt.  Loogiliselt  peab  diagnostilise  uuringu  puhul  nende  tegurite  seisundi, 
tugevuse ja arengusuuna uurimine eelnema ülalloetletud valdkondade seisundi analüüsimisele.
 
Kuna igasugune ettevõte (kui selle omaike ja töötajate vajadused kõrvale jätta) luuakse eelkõige väliskeskkonna 
vajaduste  rahuldamiseks,  tuleb  ettevõtte  juhtimistegevuse  üldtulemuste  üle  otsustada  kõige  peamise  ülesande 
täitmise  määra  järgi  (äriettevõtetes  on  selleks  põhiülesandeks  tavaliselt  kasum).  Seega  tuleb  diagnostilist   uuringut  
298 A. Lukjanov. Otsustamine ja juhtimisdiagnostika. Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 49-55
299 Konspekti autori poolt toodud loetelu erineb veidi A. Lukjanovi raamatus „Otsustamine ja juhtimisdiagnostika“ toodust.
 
alustada  väliskeskkonna  vajaduste  rahuldamise  analüüsimisest.  Niisuguse  lähenemise  juures  võib  ettevõtte  töö 
majandusliku efektiivsuse üldnäitajaid lugeda ühtlasi ka ettevõtte efektiivsuse näitajateks. Nende hulka kuuluvad 
eelkõige:
1) Müügi (teenuste) maht või turuosa.
2) Kasum.300
3) Tootmise, aktivate jne. rentaablus .
4) Tööviljakus.
5) Maksevõime.
6) Toodangu kvaliteet.
 
Võib  öelda,  et  kõik  need  näitajad  koos  kajastavad  organisatsiooni  ja  väliskeskkonna  vahelise  vahetuse 
efektiivsust,  samuti  ettevõtte  sisekeskkonna  vastavust  väliskeskkonna  nõudmistele.  Samasugune  lähenemisviis 
õigustab ennast ka ettevõtte ükskõik millise allüksuse juhtimise efektiivsuse hindamisel.
 
Eeltoodud  näitajad  kajastavad  juhtimissüsteemi  toime  tulemusi  tervikuna,  st  kõigi  juhtimisfunktsioonide  täitmise 
tulemusi.  Selle  tõttu  saab  neid  näitajaid  kasutada  kogu  juhtimise,  vaid  teatud  määral  ka  selle  kui  süsteemi  üksikute 
elementide  efektiivsuse  hindamiseks.  Samal  ajal  on  võimalik  välja  töötada  juhtimissüsteemi  üksikosade  iseärasusi 
(plaanimise,  organisatsiooni  struktuuri,  infosüsteemide  ja  töötajate  motiveerimise  ning  kontrollimise  süsteemi  jm 
efektiivsust).
Juhtimissüsteemi enda efektiivsuse üldistavate näitajate hulka võiks lugeda eelkõige järgmised:
1) Juhtimiskulude osa toodangu omahinnast (üldkuludes).
2) Juhtimispersonali osakaal kogu personalis.
3) Tehniliste juhtimisvahendite  osakaal seadmete kogumaksumuses.
 
Kuna  ettevõtte  sisekeskkond  on  lõppkokkuvõttes  samuti  juhtimise  tulemus  (nagu  juhtimissüsteem  isegi),  ei  saa 
ettevõtte  diagnoosimisel  jätta  tähelepanuta  ka  selle  mõju  organisatsiooni  üldseisundile  ja  põhiliste  (tootmis-, 
tööjõu,  finants  ja  juhtimis-)ressursside  kasutamise  tulemustele301,  samuti  nende  ressursside  ja  ettevõtte  igasuguste 
allsüsteemide  juhtimise  kvaliteedile.  Niisugusele  analüüsimisele  asumisel  muutub  mõistete  „juhtimisdiagnostika“ 
ja „ettevõtte diagnostika“ piir häguseks, raskesti eraldatavaks. 
 
Diagnostilisel   uurimisel   kasutatakse  juhtimise  efektiivsuse  hindamisel  näitajate  süsteemi,  mis  iseloomustab  nii 
juhtivat kui ka juhitavat süsteemi (allsüsteeme). Seejuures kajastavad juhtiva süsteemi näitajad mitte ainult jooksvat, 
vaid ka eelnevat juhtimistegevust, juhitava süsteemi näitajad aga peavad andma hinnangu kõigile juhtimise kvaliteeti 
määravatele teguritele ( personal, tehnika, tehnoloogia, informatsioon jm). 
 
Diagnostilise  analüüsi üldskeem on toodud joonisel 7.2
 
 
 
 
 
 
1
Diagnostilised hinnangud:
 
1. Väliskeskkonnale;
 
 
 
2
 
Välis-
Juhtimise subjekt
2. Juhtimissubjekti seisundile,
keskkond
 
tema tegevusele ja tulemustele;
 
 
 
 
 
3
 
3. Juhtimismeetoditele ja tehnilistele
vahenditele;
 
 
 
 
 
4
Juhtimise 
4. Objekti seisundile, tegevusele
objekt
ja juhtimismõjutuste tulemustele. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Juhtimise ülddiagnoos
 
 
Joonis 7.2. Juhtimise efektiivsuse diagnostilise analüüsi üldskeem
 
300 E. Goldratt peab oma teoses „Eesmärk“ äriettevõtte kasumit esimeseks ja kõige tähtsamaks eesmärgiks (konspekti auto-
      ri märkus)
301 vt ka konspekti peatükki 7.
 
Juhtimise  efektiivsuse  näitajate  hulka  tuleb  kanda  ka  eriline  grupp  näitajaid,  mis  on  seotud  isikliku  töö 
efektiivsuse  hinnangutega,  nende  võimete,  kutsealaste  omaduste  ja  oskuste  (otsuste  vastuvõtmise  kiirus  ja 
kvaliteet,  kompetentsus,  organiseerimisvõime,  ettenägelikkus,  analüütilisus,  initsiatiivlikus,  kohusetundlikkus, 
oskus  teha  meeskonnatööd,  õigesti  kasutada  oma  aega  jms)  hinnangutega.  Nende  analüüsimine  koos 
juhtimistegevuse  teiste  karakteristikutega,  objektiivsete   andmetega   ettevõtte  või  selle  allüksuse  kohta,  näitab 
ka  seda,  kui  õigesti  toimub  ettevõttes  juhtide  valik,  mida  ettevõtte  see  ressurss  endast  kujutab  ja  kuidas  seda 
kasutatakse.  Diagnostilise  uuringu  seda  külge  võib  pidada  ülimalt  tähtsaks,  sest  lõppkokkuvõttes  toimub  kogu 
juhtimine juhtide kaudu.
 
 
 
 
 
8. ETTEVÕTETE LIIGID
 
8.1. Tootmine (tööstus) ja tootmisettevõtted
 
8.1.1. Põhimõisted
 
Tootmine  on  ettevõtte  sihipärane  tegevus,  mille  tulemusel  valmivad  turul  nõutavad  tooted.  Tootmise  all 
mõistetakse  nii  toodete  valmistamist  kui  ka  teenuste  osutamist.  Tootmine  on  inimeste  vajaduste  rahuldamise 
protsessi osa nagu ka jaotamine, vahetamine ja tarbimine. 
Toote  all  mõistetakse  kõike,  mida  turul  pakutakse  ja  mis  rahuldab  mingit  soovi  või  vajadust:  esemeid, 
teenuseid, ideid, informatsiooni jne. Ettevõttes valmistatud tooted on tema toodanguks.
Faktoreid, mida ettevõte tootmistegevuseks vajab, nimetatakse tootmisfaktoriteks. Nende süstematiseerimiseks 
on mitmesuguseid meetodeid. Peamine aktsepteeritud jaotus on: materjalid, ettevõtte vahendid ja inimtöö.
Tootmisprotsess   on  tootmisüksuste  (töökohtade)  kooskõlastatud  töö  tootmistegurite  rakendamisel  toote 
valmistamiseks. Tootmis- ja väärtusteooria seisukohalt on alternatiivsete tootmisprotsesside valikul määravaks 
tootmistegurite optimaalne kasutamine.
Tootmisettevõte  (tootmiskäitis)  –  vabriku,  tehase,  iseseisva  töökoja,  kombinaadi,   koondise   jms.  üldnimetus. 
Tavaliselt  on  vabrikuks  nimetatud  lõpptarbijale  kaupu   tootvaid   ettevõtteid  ja  tehaseks   tootmisvahendeid , 
ehitusmaterjale jms. tootvaid ettevõtteid. Siin on siiski erandeid, näiteks õlletehas, leivatehas jt. 
Kombinaadiks  nimetatakse  tavaliselt  sidusa  ehk  järjestikuse  tehnoloogilise  protsessiga  ettevõtet. 
Tootmiskoondiseks  nimetatakse  tavaliselt  ettevõtteid,  kus  on  ühendatud  eri  tööstusharude  ettevõtted 
tehnoloogia järjestikkuse põhimõttel nii, et ühe toodang on teisele toormeks või pooltooteks. Majanduspraktikas 
nimetatakse  tootmiskoondiseks  ka  tehnoloogiliselt  sidumatute,  erinevat  toodangut  andvate  väikeettevõtete 
tootmisterritoriaalsel (horisontaalsel) kombineerimisel rajanevat kooslust (nt. teenindus- ja tööstuskoondised).302
Tootmisettevõtet  võib  vaadelda  kui  elementaarsete  tootmistegurite303  kombinatsiooni,  mida  juhitakse  ja 
töödeldakse tootmisvahendite304 abil toodanguks. 
 
8.1.2. Ringlusprotsess tööjaotusega majanduses
 
Tööjaotusega  majanduses  on  kõik  omavahel  seotud  ettevõttetoimingud  arvestuslikult  iseloomustatavad 
ringlusprotsessi üksikute faaside kaudu.
Ringlusprotsessi faasideks on:
-
maksevahendite hankimine  (ettevõtte varustamine maksevahenditega kapitali- või rahaturult);
maksevahendite kasutamine ( investeerimine  tootmisprotsessis vajalike tootmistegurite – tööjõu, põhivara, 
materjalide jm. hankimiseks);
muundamine ( hangitud tootmistegurid kasutatakse tootmisprotsessis toodangu valmistamiseks);
maksevahendite  vabanemine  ( valmistoodang   rahastatakse  turul,  toodangu  valmistamisse  investeeritud 
rahalised vahendid desinvesteeruvad ja ettevõttesse taaslaekuvad likviidsed vahendid);
finantskohustuste tasumine (desinvesteerunud ja ettevõttesse taaslaekunud rahalised vahendid tagastatakse 
finantseerijale).
Ettevõtte  tootmisprotsess  eeldab  seega  rahaliste  vahendite  olemasolu,  nõuab  inimtöö,  masinate,  tööriistade, 
tooraine, materjalide jne. rakendamist.
 
8.1.3. Ressursid ehk tootmistegurid
 
Tootmise viisi ja ulatuse määravad ära ressursside rohkus ja nende kasutamise võimalused.
Ressursid (tootmistegurid) koosnevad:
loodusvaradest (maa, maavarad, hapnik);
reaalkapitali ressurssidest (tehased, masinad, seadmed, inventar jms.);
- inimkapitalist  (töötav  elanikkond  erinevate  teadmiste,  oskuste  kvalifikatsiooni,  ambitsioonide  ja 
juhtimisvilumustega).
 
8.1.4.Ettevõtlus
 
Igal  arenguhetkel  eraldub  tööjõust  teatud  hulk  inimesi,  kelle   talent   ja  tegutsemisinstinkt  loovad  eeldused 
ettevõtluseks.  Nende  tegutsemisvõimet  ei  suuda   asendada   ei  maa  ega  muud   varad   ning  seetõttu  olenevad 
inimtegevuse  (võib  öelda  ka  tootmise)  tulemused  suuresti  ettevõtlusest.  Ettevõtlust  võib  nimetada  ka 
neljandaks  tootmisteguriks.  Ettevõtlus  on  teatud  mõtte  maa,  tööjõu  ja  reaalkapitali  kombinatsioon 
302 ENE IV, kirjastus „Valgus“ 1989, lk. 666-667
303 Tootmistegurid: maa, tootmisvahendid (kapital) ja tööjõud (töö).
304 Tootmisvahendid: hooned, masinad, töövahendid, materjalid (toore, abi- ja põhimaterjalid) toote valmistamiseks, 
valmistoodang või lõpetamata ehk vahetoodang .
 
inimteadvuses,  mis  tagab  kõige  suurema  hüvede  hulga  tootmise  olemasolevate  ressursside  kasutamisel. 
Ettevõtjad  on  majanduse  arengu  elavjõud,  kes  avastavad  üha  uusi  ärivõimalusi,  võtavad  kasutusele  uusi 
tehnoloogiaid  ja  koguvad  informatsiooni  parimate  tootmismeetodite  kohta.  Nad  on  alati  rinnutsi  majandusliku 
riskiga.  Kui  äriplaan  ebaõnnestub,  siis  vastutavad  nad  täies  ulatuses,  kui  aga  õnnestub,  kasvavad  nende  tulud 
märgatavalt. Ettevõtlus määrab ära tootmise viisi ja laadi ressursside efektiivseks kasutamiseks (kulutamiseks). 
Ettevõtluse kaudu kasvab tootmissisendite tootlikkus. 
 
8.1.5. Tootmisstruktuur
 
Organisatsiooni  struktuur  määrab  organisatsiooni  vajalikud  allüksused,  kehtestab   nendevahelised   seosed  ja 
nendevaheliste seoste iseloomust kujuneb välja organisatsiooni hierarhia ja organisatsioonis toimuv koostöö. 
Firma  struktuur  ja  juhtimise  stiil  tuleb  valida  lähtuvalt  püstitatud  eesmärkidest  ja  vahendite   eelistustest   nende 
saavutamiseks.  Struktuur  näitab,  kuidas  inimesed  organisatsioonis  grupeeruvad  ja    kirjeldab  organisatsiooni 
üksikute  osade  vahelisi,  suhteliselt  püsivaid  seoseid.  Struktuuris  määratletakse  rollid  ja  rollisuhted  vastavalt 
organisatsiooni eesmärkidele. Organisatsiooni struktuuri ülesandeks on tagada üldine kord ülesannete täitmisel 
ning selle kaudu suunavad juhid ressursse nii, et kõik tööd saaksid tehtud.
Ettevõtte tootmisstruktuuriks nimetatakse tema tootmisallüksuste koosseisu ja tootmisseoseid nende vahel.
Tootmisstruktuur  ei  kujuta  endast  midagi  püsivalt  määratletut,  vaid  seda  tuleb  muuta  vastavalt   valmistatava  
toodangu hulga ja nomenklatuuri muutumisele ning tootmise tehnilisele ja organisatsioonilisele täiustamisele.
Põhilist mõju tootmise struktuurile avaldavad:
1) toodangu ning selle valmistamise tehnoloogia iseloom;
2)  tootmismaht ;
3) eri tooteliikide valmistamise ulatus;
4) ettevõtte spetsialiseerimisaste;
5) koopereerimine  teiste tootjatega.
 
8.1.6. Spetsialiseerimine ja koopereerimine
 
Tööjaotuse  all  mõistetakse  inimeste  (tootmisallüksuste)  tegevuse  piiritlemist  ühise  töö  protsessis, 
töökooperatsiooni all aga inimeste (tootmisallüksuste) koostööd ühes või mitmes omavahel seotud tööprotsessis.  
Tööjaotus  eeldab  üksiktöötajate  (tootmisallüksuste)  spetsialiseerimist  mingi  osatöö  (detaili,  masinasõlme) 
sooritamise  (valmistamise)  protsessis.  Seejuures  pole  spetsialiseerumine  võimalik  üksiktöötajate  (allüksuste) 
tegevuse kooskõlastuseta ehk töökooperatsioonita.
Tootmise  paremaks  korraldamiseks  ja  juhtimiseks  võib  tööstusettevõtte  tsehhe  ja  tootmisjaoskondi 
spetsialiseerida kolmel viisil – tehnoloogilisel, esemelisel ja segapõhimõttel. Vastavalt sellele nimetatakse neid 
tehnoloogilisteks, esemelisteks ja segatsehhideks või –jaoskondadeks
Tehnoloogilised  tsehhid  on  spetsialiseeritud  ühelaadilistele  tehnoloogilistele  protsessidele.  Vastavalt  sellele 
kannavad tsehhid ka nime, näiteks juurdelõikus-, õmblus, värvimis-, mehhaanika- ja teised tsehhid.
Esemelised   tsehhid  on  spetsialiseeritud  ühe  või  mitme  toote  või  siis  ühelaadiliste  sõlmede  või  detailide  grupi 
valmistamisele. Esemelises tsehhis tehakse teatud toote valmistamisel paljusid erinevaid operatsioone.
Kaasajal spetsialiseerumine ja koopereerumine ettevõtete ja riikide tasandil süveneb.
 
8.1.7. Tootmisprotsessi juhtimine 
 
Tootmisprotsessi  juhtimine  tugineb  tootmisesse  paigutatud   tootmisfaktorite   ja  saavutatud  tootmistulemuste 
võrdlemisel.  Otsuste  tegemisel  lähtutakse  ökonoomia  põhimõtetest:  tootmistulemus  peab  olema  saavutatud 
minimaalsete  tootmisfaktorite  rakendamisega  (nn.  miinimumprintsiip);  tootmisfaktorite  rakendamine  peab 
andma maksimaalse tootmistulemuse (nn. maksimumprintsiip).
Tootmisettevõtte struktuuris on oluline eraldada rivijuhid ja staabijuhid. Rivijuhtkond tegeleb tootmisettevõttes 
operatiivse  tegevusega,  tootes  ja  müües  kaupu  või  teenuseid,  staabijuhte  aga  võib  käsitada  kui  rivijuhtide 
nõuandjaid  ja  abistajaid.    Rivijuhtide  funktsioonid  seostuvad  otseselt  ettevõtte  eesmärkide  teostamisega,  sellal 
kui staabi funktsioonid aitavad organisatsiooni peamiste eesmärkide teostamisele kaasa kaudsel teel.
Näiteks  võib  teha  järelduse,  et  tootmise  ja  turustamise  osakonnad  täidavad  otseselt  organisatsiooni  kõige 
peamisi  eesmärke:  saata  turule  nõutavat  kaupa.  Keskkonna  kontrolli  ja  mehhaanikaosakonnad  on  olemuselt 
nõuandjad.  Nad  aitavad  toota  ja  turustada,  kuid  ei  võta  sellest  protsessist  vahetult  osa.  Seega  on  nad  selles 
firmas staabiüksused.
Alluvussuhete  jada  katkematuse  idee  määrab  selgelt  staabispetsialistide  rolli  organisatsioonis.  Staabispetsialist 
annab nõu ja informatsiooni, kuid tal ei ole reeglina ühegi rivijuhi alluvate käsutamise õigust
 
8.2. Teenindus ja teenindusettevõtted
 
Teenust  on  läbi  aegade  defineeritud  mitmeti,  kuid  tänaseni  ei  ole  olemas  kõigi  poolt  tunnustatud  ühtset 
definitsiooni.  Kõige  laiemas  definitsioonis  on  teenuse  alla  püütud  paigutada  kogu  inimtegevust  öeldes,  et 
 
iga  inimtegevus  on  tegelikult  oma  olemuselt  teenus,  see  tähendab  teenuse  osutamine  oma  ja/või  kellegi 
teise  huvides.  Samuti  on  defineeritud,  et  kõik  inimlike  vajaduste  rahuldamise  eesmärgil  tehtud  tegevused  on 
teenused, kui nad  sooritatakse  inimese vaimse või füüsilise jõuga, olles või mitte olles samal ajal kokkupuutes 
materiaalse maailmaga.
Selliste  väga  laiade  definitsioonide  kõrval  on  ka  hulgaliselt  selliseid,  kus  kirjeldatakse  teenust  näidete  alusel, 
püütakse välja tuua materiaalsete esemeliste toodete ja teenuste erinevusi või püütakse luua kriteeriume teenuse 
määratlemiseks.
Vaieldamatult  kuuluvad  teenused  kaupade  hulka,  kusjuures  kaupade  all  mõeldakse  vahendeid  või  abinõusid, 
mis  on  loodud  inimeste  vajaduste  rahuldamiseks.  Nii  materiaalsete  kui  ka  immateriaalsete  kaupade  ühiseks 
omaduseks on nende võime rahuldada inimeste või ettevõtete vajadusi.305 
 
Selleks,  et  välja  töötada  üheselt  mõistetavaid  kriteeriumeid  eristamaks  teenuseid  toodetest,  on  välja  töötatud 
teenuste   kolmefaasiline   käsitlus.  Iga  faas  on  vajalik  selleks,  et  täpsemalt  avada  teenuste  olemust.  Teenuste 
faasilise  käsitluse korral vaadeldakse teenuse osutamiseks tarvilikku potentsiaali, teenuste osutamise protsessi 
ja lõpuks teenuse tulemust.306
Tabel 8.1
Toote ja teenuse võrdlus307
 
 
 
Üldjuhul toode
Üldjuhul teenus
 
 
 
 
•
on esemeline
•
on immateriaalne
•
on ladustatav
•
ei ole ladustatav
• läheb 
pärast 
ostu-müügitehingut 
ülemüüja  •
ei saa minna üle kliendi omandusse
omadusest ostja omandusse
•
on enne osutamist raskesti demonstreeritav
•
on enne müüki demonstreeritav
•
osutatakse ja turustatakse üheaegselt
•
valmistatakse ja seejärel turustatakse
•
pole osutatav ilma kliendi ja teenindaja kontaktita
•
valmistatakse kliendi kohaloluta
•
kui  ta  osutub  vääraks,  on  see  tingitud  eelkõige 
• kui  tal  ilmnevad  vead,  on  need  tekkinud 
teenindaja või ka kliendi hoiakutest ja käitumisest
tootmisprotsessis
•
formeerub alles teenindussituatsioonis ja ei pruugi 
•
säilitab oma vormi pärast tootmisprotsessi
oma vormi säilitada
 
 
 
Seega võib eristada kolme teenuse definitsiooni.
Iseloomustades  teenust  lähtuvalt  positsioonist  on  teenuse  keskpunktis  teenuse  pakkujavalmisolek  kindlaks 
tegevuseks.  Teenuseid  vaadeldakse  sellisel  juhul  teenindaja  oskuste  ja  valmisoleku  kaudu,  mis  on  vajalikud 
tarbijate kindlate vajaduste rahuldamiseks. 
Teenindusettevõtte potentsiaal on alati sõltuvuses sisemistest tootmistegurites, milleks on töövahendid, 
-ruumid  ja  töötajad..  Juhul  kui  tekib  tarbijapoolne  nõudlus,  pakutakse  nende  tegurite  abil  teatud  teenuseid. 
Sealjuures peab ettevõte teenuste õigeaegseks osutamiseks oma potentsiaali, s.t. töövahendid ja personali, kogu 
aeg valmis hoidma.
Teenuste  osutamiseks  peab  teenuste  osutajal  olema  eriomased  oskused,  kas  siis  kehalised  (nt.  massöör)  või 
vaimsed (nt. tõlk). Tarbija vajaduste rahuldamiseks on tavaliselt täiendavalt vaja ka esemelisi tootmistegureid. 
Inimesed  ja  nende  oskused  koos  esemeliste  tootmisteguritega  moodustavad  teenidusettevõtte  potentsiaali, 
millega  peab  veel   liituma   valmisolek  osutada  teenust  õigel  ajal  ja  õiges  kohas.  Seega  iseloomustab 
teenindusettevõtte valmisolek iga hetk tema kasutada olevat potentsiaali, mille abil teenust osutada.
Valmisolekut võib käsitleda kahest aspektist : personali ja tootmisvahendite seisukohalt.308
 
Ettevõttesisene tootmistegurite valmisolek on kirjeldatav kui nende eelkombinatsioon. Et eelkombinatsioonist saaks 
lõppkombinatsioon,  on  vaja    välistegurit,  s.o.  klienti  või  tema  objekti.  Pärast  kliendi  sooviavaldust  või  tellimust 
kujundatakse ooteseisundis olevatest tootmisteguritest teenuse osutamise hetkeks tootmistegurite lõppkombinatsioon.
Teenuse  protsessuaalne  iseloom  väljendub  eriti  selgesti  selles,  et  paljude  teenuste  korral  on  protsess  –  teenuste 
osutamine  ise  –  tarbija  huvi  keskmes.  Näiteks  võib  tuua  teatri,  mis  on  samuti  teenindusettevõte.  Tarbijatele  pakub 
selle  teenuse  juures  huvi  protsess,  kuidas  talle  seda  teenust.  Vajadused,  mille  rahuldamist  teenindusettevõttelt 
oodatakse, on keskendunud rohkem teenuse osutamise protsessile kui lõpptulemusele.
Teenuse  osutamise  välisteguri,  kliendi  või  tema  objekti  kaasamine  sünkroniseerib  teenuse  tootmise  ja  tarbimise. 
Eelpoolnimetatud  teatrietenduse  kui  teenuse  osutamiseks  on  vaja  sünkroonset  ajalist  ja  ruumilist  kontakti  teenuse 
pakkuja ja kliendi vahel. Seetõttu on teenuse puhul lõpptulemus väga tugevasti mõjutatud asjaolust, kuidas kujunevad 
305  Algis Perens. Teenuste marketing. Külim 1998, lk. 11
306 samas lk. 13
307 Algis Perens. Teenuste marketing. Külim 1998,  lk. 12
308 samas lk. 13
 
kliendi  ja  teenuse   osutaja   omavahelised  suhted  ning  kuidas  klienti  osatakse  kaasata  protsessi.  Eriti  oluline  on  see 
isikudominantsete  teenuste  puhul  (näiteks   ravimine ).  Ravimise  puhul  sõltub  tulemus  sageli  väga  palju  patsiendi 
enda  hoiakust  ja  suhtumisest  ning  arsti  oskustest  neid  hoiakuid  õiges  suunas  muuta,  s.t.  kuidas  ta  suudab  patsienti 
raviprotsessi kaasata.
Omavaheline kontakt ja suhtlemine on seega üks kindlaid tunnuseid, mille abil on võimalik eristada, kas on tegemist 
teenuse  osutamise  või  tootmisega  tellimuse  alusel.  Erinevalt  tavatootmisest,  kus  toodetakse  välisteguri  mõjuta,  ei 
ole  teenuse  osutamine  ilma  klienti  või  tema  objekti  kaasamata  võimalik.  Seega  on  välisteguri  olemasolu  peale 
immateriaalsuse teenuse teine oluline tunnus.309
 
Teenuseid ostab tarbija, olgu ta siis füüsiline isik või ettevõte, selleks et rahuldada oma kindlaid vajadusi. Teenuse 
käsitlemise kolmandas, tulemuse faasis käsitleme põhiliselt teenuse osutamise käigus rahuldatavaid tarbija vajadusi. 
Nii nagu potentsiaalil ja protsessil põhineva teenuse käsitlemise korral, on ka siin teenuse oluliseks tunnuseks tema 
immateriaalsus.  Tulemusele  baseeruv  käsitlus  vaatleb  välisteguri  oleku  muutust,  kusjuures  tulemust  mõistetakse 
kui  olekut,  mis  saabub  peale  teenuse  osutamist.  (Näiteks  võõrkeele  oskus  pärast  õpinguid  või  füüsiline  heaolu 
tunne pärast massaaži).
Tulemusele baseeruvate käsitluste korral on teenus vaadeldav kui muutus või mõju välistegurile (vt. joonis 8.1). 
 
 
Teenusomaste vajaduste 
 
rahuldamine
 
 
 
Objektile  
 
 
 
 
 
Isikule 
 
 
suunatud
suunatud
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esemelised 
 
Ruumilised  
 
Ajalised 
 
Esemelised 
 
Ruumilised 
 
Ajalised 
vajadused
vajadused
vajadused
vajadused
vajadused
vajadused
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Hoidmine
 
Kaubavedu
 
Kauba 
 
Hoidmine
 
Reisijate 
 
Vangide 
ladustamine
vedu
valvamine
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Hoonete 
 
 
 
 
 
Isikukaitse
 
 
 
 
puhastus
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Parendamine
 
 
 
 
 
Parendamine
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lisaseadmet
 
 
 
 
 
Koolitus
 
Nõustamine
 
 
e paigaldus
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Taastamine
 
 
 
 
 
Taastamine
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Remont
 
 
 
 
 
Arstiabi
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Hävitamine
 
 
 
 
 
Hävitamine
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Purustamine
 
Prügivedu
 
 
 
Krematoorium
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Joonis 8.1. Teenusomased vajadused310
 
Eristatakse kolme dimensiooni :
•
esemeliste vajaduste rahuldamine;
•
ruumiliste vajaduste rahuldamine;
•
ajaliste vajaduste rahuldamine.
Esemeline  vajaduste  rahuldamine  kätkeb  endas  eelkõige  isiku  või  objekti  esemelist  muutmist  ehk  hoidmist, 
parendamist taastamist või hävitamist
Ruumiliste  vajaduste  rahuldamine  on  teenuse  objekti  (kaubavedu)  või  subjekti(taksosõit)  ruumilise  asukoha 
vahetus.
Ajaliste vajaduste rahuldamine teenuste abil on käsitletav kui objektide säilitamine.
 
309 Algis Perens. Teenuste marketing. Külim 1998 lk. 16
310 samas,  lk. 18
 
Vaadates  lähemalt  teenuse  ostmist  põhjustanud  vajadusi  on  võimalik  selgeks  teha,  milliste  teenuste  korral  , 
milliste teenuste korral ei huvita tarbijat mitte teenuse osutamise protsess, vaid just lõpptulemus.
Hoidmine või taastamine:
•
isikutele orienteeritud teenuste korral näiteks juukselõikamine, hambaarstiteenused;
•
objektile orienteeritud teenuste korral näiteks autoparandus, ülikonna keemiline puhastus.
Parendamine:
•
isikutele orienteeritud teenuste korral näiteks sõidu õpetamine autokoolis;
•
objektile orienteeritud teenuste korral näiteks autole signalisatsiooni paigaldamine.
Likvideerimine / hävitamine (näiteks prügi ümbertöötamine).
 
Teenuste  tulemuse  immateriaalsus  on  tekitanud  probleeme  ja  erinevaid  lähenemisi,  kuna  paljude  teenuste 
tulemused  sisaldavad  hulgaliselt  materiaalseid  elemente.  (Näiteks  autole  remondi  käigus  paigaldatud  uued 
detailid). Siingi on teenus iseenesest immateriaalne. Materiaalsed on ainult lõpptulemuse saavutamiseks  – auto 
parandamiseks ja teenuse osutamiseks – kasutatud abivahendid .311
 
Potentsiaal – protsess – tulemus
Erinevalt  materiaalsest  tootest  võivad  kliendid  vajadused  leida  rahuldamist  teenuse  osutamise  eri   faasides . 
Kliendi  vajadused  võivad  leida  rahuldamist  nii  protsessi  (nt.  jalgpall,   kontsert )  kui  ka  tulemuste  faasis 
(kaubavedu,  puhastus,  parandus).  Materiaalsete  toodete  puhul  rahuldab  tarbijate  vajadusi  ainuüksi  lõpptoode, 
mitte kunagi tootmisprotsess.
Teenuste  turunduse   erilisus   võrreldes  teiste   kaupadega   tuleneb  osaliselt  eeltoodud  teenuste  kolmefaasilisest 
potentsiaal – protsess – tulemus käsitlusest.
 
Teenuseid  on  vaadeldud  eelkõige  kui  inimeste  ja/või  masinate  valmisolekut  ja  oskust  rahuldada  tarbijate 
vajadusi läbi tarbija enda või tema objektikaasamise teenuse osutamise protsessi.
Lähtuvalt eeltoodud definitsioonist võib välja tuua järgmised teenuste erisused:
•
Erinevalt  materiaalse  toote  tootmisest  ei  ole  teenuste  tootmise  protsess  autonoomselt  plaanitav  ja 
teostatav. Välisteguri vajadus võtab teenindusettevõtte tootmise plaanimiselt autonoomsuse.
•
Teenuse  tootmine  põhineb  välisteguri,  tarbija  või  tema  objekti,  kaasamisel  tootmisprotsessi  ja  selle 
alusel tootmisvahendite lõppkombinatsiooni loomisel.
•
Vajadus  hoida  kõrget  valmisolekut  teenuste  osutamiseks  ning  see,  et  teenuseid  ei  ole  võimalik  varuks 
toota,  toovad  kaasa  suure  valmisolekukulud  ja  põhjustavad  eelkõige  hooajalisi  teenuseid  pakkuvatele 
ettevõtetele olulisi plaanimis- ja käibeprobleeme.
•
Välisteguri   integreerimine   teenuse  osutamise  protsessi  eeldab  tootmise  ja  käibe  sünkroonsust  koos 
kliendi  ja  teenus  osutaja  omavahelise  vastastikuse  suhtlemisega.  Kui  tarbijale  materiaalsete  kaupade 
tootmise  korral  pakutakse  valmistooteid,  siis  teenuste  korral  on  tarbimine  ja  tootmine  üheaegne,  mis 
toob  kaas  selle,  et  teenuste  kvaliteedile  antakse  kliendipoolne  osaline  hinnang  juba  teenuse  osutamise 
ajal või vahetult pärast selle protsessi lõppu. Seetõttu mõjutab teenuse kvaliteeti väga oluliselt personali 
ja  kliendi  vaheline  kontakt,  mistõttu  personal  osutub  turunduse  kõige  olulisemaks  elemendiks.  Heade 
tulemuste  saavutamine  ja  klientidele  tajutavalt  hea  kvaliteediga  teeninduse  tagamine  nõuab  sisemise 
turunduse sihipärast korraldust.312
 
Tabelis  8.2  on  lähtuvalt  teenuste  kolmefaasilisest  käsitlusest  kokkuvõtlikult  välja  toodud  teenuse  ja  toote 
erinevused.
Tabel 8.2
Toote ja teenuse kolmefaasiline käsitlus313
 
Faas
Toode
Teenus
Potentsiaali faas
Tootja 
pakub 
tarbijale 
tootmise  Teenuste  osutaja  pakub  tarbijale  oma 
esemelist tulemust
potentsiaali  (immateriaalset  võimet  ja 
valmisolekut midagi teha)
Protsessi faas
Tootmisse  ei  kaasata  tarbija  kaudu  Teenuse  osutamisprotsessi  kaasatakse 
ühtegi välistegurit
kliendi  kaudu  ka  välistegur,  kelleks 
võib  olla   klient   ise  või  tema  mingi 
objekt
Tulemuse faas
Protsessi  lõpptulemuseks  on  aineline  Teenuste 
osutamise 
tulemusena 
toode
luuakse immateriaalne või materiaalne 
väärtus
311 Algis Perens. Teenuste marketing. Külim 1998 lk. 17-18
312 samas lk. 19-20
313 Samas, lk. 20
 
8.3. Kaubandus ja kaubandusettevõtted314
 
8.3.1. Kaubandusjuhtimise sisu, eesmärgid ja ülesanded
 
Kaubandussfäär  on  riigi  üks  suuremaid  majandustegevuse  valdkondi  nii  oma  mahu,  ettevõtete  arvu  kui  ka  selle 
valdkonnaga  seotud  inimeste  arvu  poolest.  Kaubandusettevõtete  tegevus  on  otseselt  seotud  elanikkonna  vajaduste 
rahuldamisega.  Seda  mõjutavad  paljud  faktorid  ja  see  sisaldab  laia  spektri  organisatsioonilis-tehnoloogilise, 
majandusliku ja finantsilise sisuga küsimusi, millised nõuavad igapäevast lahendamist.
 
Kaubandusettevõtte  mitmekülgse  tegevuse  juhtimine  on  küllaltki  keerukas  protsess,  millise   teostamine   toimub 
mitmesuguste kaubandusliku äritegevuse meetodite teel.
 
Kaubandusettevõtte  äritegevuse  juhtimine  (kaubandusjuhtimine)  tervikuna  kujutab  endast  kaubandusettevõtte  kõigi 
tegevusvaldkondade  kompleksse  juhtimise  protsessi.  Selle  ülesandeks  on  kaubandusettevõtte  arenguks  vajalike 
kõige  otstarbekamate  otsuste  vastuvõtmise  tagamine,  ettevõtte  erinevate  valdkondade    tegevuse  koordineerimine  ja 
ettevõtte tegevuse lõpptulemuse kõrge efektiivsuse tagamine.
Nii nagu  turumajandus , nii on ka kaubandusjuhtimine ajaloolises mõttes suhteliselt uus valdkond, kus kõik mõisted 
ei ole veel täpselt paika pandud. 
 
Kaubandusjuhtimise  tähtsamaks  omapäraks  on  kõigi  juhtimisotsuste,  millised  on  seotud  kaubandusettevõtte 
tegevusega,  formeerimise  kompleksne  iseloom.  Kõik  need  juhtimisotsused  on  omavahel  tihedalt  seotud  ja 
avaldavad  kas  otsest  või  kaudset  mõju  kaubandusettevõtte  tegevuse  efektiivsusele.  Kui  sellega  ei  arvestata,  võib 
juhtuda,  et  juhtimisotsused,  millised  on  näiteks  suunatud  kas  müügiprotsessi  organiseerimise  või  tehnoloogia 
täiustamisele,  ükskõik  kui   progressiivsed   need  ka  oleksid  innovatsiooni  seisukohalt  võetuna,  osutuvad  konkreetse 
kaubandusettevõtte  tingimustes  majanduslikult  ebaefektiivseks.  Siin  võivad  põhjusteks  olla  liiga  pikk  tasuvusaeg, 
personali  puudulikud  oskused,  sobimatus  olemasolevatesse  tehnoloogiasüsteemidesse  jm.  seetõttu  käsitleme 
kaubandusjuhtimist  kui  kompleksset  tegevust,  milline  kujutab  endast  üksteisega  kooskõlastad  juhtimisotsuste   
väljatöötamisest, millistest igaüks annab oma panuse ettevõtte majandustegevuse lõppresultatiivsusse.
 
Olgugi,  et  kõiki  kaubandusettevõtteid  võib  lugeda  ühte  majandustegevuse  valdkonda  kuuluvaiks  ja  neil  on  palju 
ühiseid  jooni   kasutatava   kaubandustehnoloogia  ja  müügitegevuse  organiseerimise  osas,  võivad  ettevõtted  oma 
organisatsiooniliste vormide, kasutatava tehnoloogia ja majandamistingimuste pooles üksteisest oluliselt erineda. See 
väljendub nii erinevustes nende juhtimisel, kui ka majandustegevuse lõpptulemustes. Kaubandusjuhtimise ülesandeks 
on arvestada kõiki neid erinevusi juhtimisotsuste väljatöötamisel kaubandusettevõttes, et saavutada parimaid tulemusi 
vastavas  olukorras.  Isegi  kõige  efektiivsemad  juhtimisotsused,  millised  on  välja  töötatud  ja  ellu   viidud   ettevõttes, 
ei  ole  alati  kõlbulikud  uuesti  kasutamiseks  ettevõtte  majandustegevuse  järgnevatel   etappidel ,  kuna  ettevõtte  sise-  ja 
väliskeskkond võib olla muutunud.  Kaubandusjuhtimise õppeaine ülesandeks ongi õpetada Teid välja töötama ja ellu 
viima efektiivseid juhtimisotsuseid olenevalt kaubandusettevõte tegutsemise konkreetsetest tingimustest. 
 
Kaubandusjuhtimine  näeb  ette  kaubandusettevõtte  probleemide  lahendamiseks  juhtimisotsuste  väljatöötamisel 
mitmekülgse  lähenemise  ja  alternatiivlahenduste  väljatöötamise.  See  eeldab,  et  iga  juhtimisotsuse  ettevalmistamisel 
tuleb  arvestada  ka  alternatiivsete  tegutsemisvõimalustega.  Valiku  tegemine  alternatiivsete  lahenduste  olemasolu 
korral  nõuab  otsustamisel  objektiivsete  hindamiskriteeriumite  süsteemi  väljatöötamist,  mis   tagaks   ettevõtte  heade 
majandustulemuste saavutamise. Selliste hindamiskriteeriumite valiku peab iga kaubandusettevõte tegema iseseisvalt.
 
Kaubandusjuhtimine  peab  olema  suunatud  kaubandusettevõtte  arengu  strateegiliste  eesmärkide   saavutamisele . 
Millised  kasulik  ka  ei  tundu  olevat  üks  või  teine  juhtimisotsus  momendil,  ei  tohiks  seda  vastu  võtta,  kui  see  on 
vastuolus  ettevõtte  tegevuse  peaeesmärgiga  (missiooniga),  ettevõtte  arengu  strateegilise  suunaga  või  toovad  kaasa 
ettevõtte tegevuse efektiivsuse vähenemise perspektiivis.
 
Kaubandusjuhtimise  põhieesmärgiks  on  kaubandusettevõtte  kõrge  arengutempo  tagamine  strateegilises  mõttes 
ja  ettevõtte  konkurentsivõime  tõstmine  tarbijaturul.  Lähtudes  eeltoodud  põhieesmärgist  on  kaubandusjuhtimise 
eesmärgiks lahendada alljärgnevad ülesanded (vt. joonis 8.2).
 
 
1) Tingimuste loomine tarbija vajaduste täiuslikumaks rahuldamiseks kaupadega tarbijaturu valitud segmendis. 
Selle ülesande täitmiseks tuleb:
•
kaubandusettevõttel tuleb leida tarbijaturul oma turunišš, 
•
välja selgitada tarbijate nõudluse põhilised parameetrid selles turusegmendis, 
• välja  töötada  efektiivne  sortimendipoliitika,  milline  on  suunatud  ostjate  nõudluse  rahuldamisele 
kaubaga, 
•
tagada kaubandusettevõtte poolt realiseeritavate kaupade sortimendi pidev müügil olek. 
 
2)  Ostjate  kaubandusliku  teenindamise  kõrge  taseme  tagamine.  Selle  ülesande  täitmine  saavutatakse  ostjaskonna 
kõikide  põhiliste  nõudmiste  rahuldamisega  kaubandusliku  teenindamise  osas,  mis  arvestades  konkreetse  tarbijaturu 
segmendi spetsiifikat viib selleni, et ostjad saavad omandada neile vajalikud kaubad väikseima ajakuluga ja suurima 
mugavusega. Nende tingimuste täitmine tagatakse terve rea organisatsioonilis- tehnoloogiliste abinõude kompleksiga.
314 И.А. Бланк. Торговый менеджмент. Trade management. Киев, УФИМБ, 1997
 
 
 
1. Tingimuste loomine tarbija vajaduste 
 
2. Ostjate kaubandusliku teenindamise 
täiuslikumaks rahuldamiseks kaupadega 
kõrge taseme tagamine
tarbijaturu valitud segmendis
 
 
 
 
 
 
3. Kaubanduslik-
6. Ettevõtte turuväärtuse 
tehnoloogiliste 
Kaubandusjuhtimise 
pideva tõusu tagamine
ja kaubanduslik-
 
majanduslike 
peamised ülesanded
protsesside küllaldase 
 
ökonoomsuse tagamine
 
 
 
 
5. Kaubandusettevõtte majandustegevuse   
4. Kaubandusettevõtte käsutusse jääva 
riskide minimiseerimine
kasumi maksimeerimine , selle efektiivse 
kasutamise tagamine
 
Joonis 8.2. Kaubandusettevõtte juhtimise peamised ülesanded
 
 
 
3)  Kaubanduslik-tehnoloogiliste  ja  kaubanduslik-majanduslike  protsesside  küllaldase  ökonoomsuse  tagamine.  See 
ülesanne täitmine saavutatakse tööjõukulude, materiaalsete ja rahaliste ressursside kulude minimiseerimisega:
•
erinevatele  tehnoloogilistele  protsessidele  ja  operatsioonidele,  millised  on  seotud  kaupade  liikumise  ja 
ostjate teenindamisega,
•
erinevate ärioperatsioonide teostamisele ja äritegevusele tervikuna,
•
kaubandusettevõtte juhtimisel. 
 
4)  Kaubandusettevõtte  käsutusse  jääva  kasumi  maksimeerimine,  selle  efektiivse  kasutamise  tagamine.  See  ülesande 
täimine saavutatakse:
•
ettevõtte kaubakäibe optimeerimisega, 
•
ettevõtte aktivate efektiivse juhtimisega, 
•
eesmärgistatud hinna-, amortiseerimise- ja maksupoliitika kasutamisega,
•
kasumi kapitaliseeritava osa ja kasutatava osa optimeerimisega.
 
5)  Kaubandusettevõtte  majandustegevuse  riskide  minimiseerimine.  Selle  ülesande  täitmine  saavutatakse  erinevate 
äri-,  finants-,  investeerimis-  ja  teiste  riskide,  millised  on  seotud  ettevõtte  majandustegevusega,  efektiivse  juhtimise 
teel.  Majandusriskide  taseme  minimiseerimine  tagab  ettevõtte  finantstegevuse  eeldatavate  tulemuste  määratlemise 
täpsuse ja ettevõtte arengu stabiilsuse.
 
6) Ettevõtte turuväärtuse pideva tõusu tagamine. Selle ülesande täitmine saavutatakse eelkõige:
•
ettevõtte aktiivse investeerimistegevuse, ettevõtte võimega akumuleerida oma finantsvahendeid efektiivselt 
ettevõtte aktivate kasvu tagamiseks kõigis tema vormides ;
•
kaubandusettevõtte tegevuse kõrge reputatsioon saavutamise ja hoidmisega;
•
ettevõtte poolt haaratud positsioonide tugevusega tarbijaturul;
•
ettevõtte sisemise töökorralduse taseme ja personali professionaalsusega,
•
kasutatava tehnoloogia kõrge tasemega
•
muude  immateriaalsete  aktivate  omandamisega,  millised  võimaldavad  suurendada  kaubandusettevõtte 
kasumit.
 
Olgugi,  et  kaubandusjuhtimise  ülesanded  on  omavahel  tihedalt  seotud,  on  siiski  rida  ülesandeid,  millistel  on 
erisuunaline  iseloom.  Näiteks  võivad  mitmete  ostjate  teenindamise  kõrge  taseme  tagamisega  seotud  abinõude 
juurutamine   suurendada  ettevõtte  tööjõu,  materiaalsete  ja  finantsressursside  kulutusi,  seega  vähendada  ettevõtte 
kasumit.  Ettevõtte  kasumi  maksimeerimine  on  sageli  seotud  majandusriskide  kasvuga.  Arvestades  eeltoodut  on 
ilmne, et kaubandusjuhtimise protsessis on oluline erinevate ülesannete omavaheline optimeerimine.
 
Paljud  kaubandusettevõtete  juhid  on  arvamusel,  et  kaubandusjuhtimises  on  ettevõtte  turuväärtuse  tõstmisel  kõige 
olulisem  näitaja  kasumi,  st  tuleks  maksimeerida  kasumit.  Selline  arusaam  võib  osutuda  ekslikuks,  sest  kasumi 
maksimeerimine  ettevõtte  tegevuse  mingil  konkreetsel  etapil  ei  taga  automaatselt  ettevõtte  turuväärtuse  kasvu.  Nii 
võidakse konkreetsel etapil saadud suur kasum täielikult ära kasutada tarbimise huvides, mistõttu ettevõte võib ilma 
jääda  oma  arenguks  vajalike  finantsressursside  põhilisest  formeerimise  allikast.  Samuti  võib  ettevõtte  momendi 
 
kõrge  kasum  olla  saavutatud  kõrgete  majandusriskide  tingimustes  (näiteks  täiendav  tulu  ettevõtte  põhivahendite  ja 
kaubavarude  kindlustamata  jätmise  kulude  kokkuhoiu  arvel),  mis  võib  kaubandusettevõtte  kergesti  viia  pankrotini 
õnnetusjuhtumite või terroriaktide puhul.
 
8.3.2. Jae- ja hulgikaubandus, kaubanduslik vahendus ja jaekaubandus315
 
Kaubandusteoorias käsitletakse hulgi- ja jaekaubandust kaubandusastmetena, millel on majandusprotsessis 
erinev koht ja tähtsus. Erinevused avalduvad järgmiste omavahel seotud tunnuste kaudu: tehingu suurus, ostja, kaup, 
arveldusvorm, orientatsioon, turg, seadusandlik regulatsioon (vt. tabel nr. 8.3).
Hulgi- ja jaekaubanduse erinevused on eelkõige järgmised:
1) kuna hulgitehingud on mahult suuremad, on ka hulgifirma turuala suurem kui jaefirmal;
2) kuivõrd hulgikaubanduses on ostjateks suurtarbijad, siis pööratakse hulgifirma äripoliitikas vähem tähelepanu 
stimuleerimisele, firma atmosfäärile ja asukohale.
Kaubanduslikku vahendust eristatakse eelkõige saksa keeleruumis, kusjuures seda peetakse kolmandaks 
iseseisvaks kaubandusettevõtluse vormiks. Seejuures defineeritakse kaubanduslikku vahendust kaubandustegevusena 
võõral nimel ja võõral arvel. Inglise keeleruumis paigutatakse kaubanduslik vahendus (eriliigina) hulgikaubanduse 
alla. Ilmselt sellepärast, et kaubanduslik vahendus tegutseb valdavalt hulgikaubanduse tasandil.
 
 
Tabel nr. 8.3
Kaubandustegevuse ettevõtlusvormide erinevus
 
 
Kaubandusettevõtluse vorm
Tunnus
Jaekaubandus
Hulgikaubandus
Kaubanduslik vahendus
Tehingu suurus
Jaoti
Hulgi
Vastavalt hulgitehingule
Üksikesemetena
Suurte kogustena
Ostja
Üksiktarbija
Suurtarbija
Enamasti suurtarbija
Lõpptarbija
Vahetarbija
Harva suurtarbija
Harva üksiktarbija
Kaup
Tarbekaup
Tarbekaup
Teenus (vahendab nii tarbe- 
Tootmiskaup
kui tootmiskaupa)
Arveldusvorm
Vastavalt sularaha või 
Valdavalt 
Ei osale kaubaga seotud 
plastraha
pangaülekannetega
arveldustes
Orientatsioon
Jaotamine
Kogumine
Kas ostmine või müümine 
Jaotamine
vastavalt tellimuse andja 
soovile
Turg
Valdavalt lokaalne
Valdavalt siseriiklik
Valdavalt rahvusvaheline ja 
siseriiklik
Seadusandlik 
Vähene
Oluline
Reeglina range ja 
regulatsioon
spetsiifiline
 
Aino Siimoni (raamatu "Ettevõtlus hulgikaubanduses“ autor) arvates tuleb kaubandusliku vahenduse ja 
hulgikaubanduse eristamine pigem kasuks kui kahjuks. Sellega on võimalik:
1) täpsemalt struktureerida kaubandusettevõtlust;
2) keskendada tähelepanu nende kõige olulisematele erinevustele, sh. nende erinevale kohale ja tähendusele 
majandusprotsessides;
3) motiveerida ettevõtjaid teadvustama ennast kas hulgi- või vahendusfirmana ning kujundama sellele vastavalt ka 
turunduspoliitikat ja arengustrateegiat.
Hulgikaubanduse ja kaubandusliku vahenduse  erinevus ei ilmne selgelt kõigi eelpool nimetatud seitsme tunnuse 
poolest. Nimelt ei tarvitse nad alati eristuda kahe esimese tunnuse, tehingu suuruse ja ostja alusel.
Ülejäänud viie tunnuse poolest on erinevused ilmsed. Veelgi täpsemalt tulenevad erinevused välja funktsioonide, 
institutsioonide ja turunduse käsitlemisel.
Nimelt on kaubandusliku vahenduse funktsioonide  ring kitsas ja ühetähenduslik, piirdudes vaid 
kommunikatsiooniga. Institutsioonideks on vahendusfirmad, kelle põhilisteks tulemiteguriteks on personal ( agendid ) 
ja infosüsteemid ning kelle turunduspoliitika sisuks on vahendusteenuste atraktiivne pakkumine ja teenustasu  
optimeerimine.
 
 
 
 
9. JUHTIMISE VÄLJAKUTSED 21. SAJANDIKS
315 Aino Siimon. Ettevõtlus hulgikaubanduses. Tartu Ülikooli Kirjastus, 1995
 
 
 
9.1. Juhtimise uued paradigmad
 
9.1.1. Miks on eeldused tähtsad?
 
Käsitletavad uued sotsiaalsed, demograafilised ja majanduslikud realiteedid ei kuulu valitsuse jaoks 
edukalt lahendatavate ülesannete hulka. Need avaldavad poliitikale sügavat mõju, kuid need ei ole poliitilised 
küsimused. Need ei lahene iseenesest vabaturumajandusega. Need ei ole ka majandusteoreetilised ega isegi 
majanduspoliitilised teemad. Käsitleda ja lahendada saab neid üksnes juhtimine, iga üksik teadmustöötaja316, 
professionaal või juht. Kindlasti hakatakse nende üle diskuteerima iga areneva riigi sisepoliitikas. Kuid 
nende lahendamine peab toimuma iga konkreetse organisatsiooni sees, lahendused peab välja töötama iga 
organisatsiooni juhtkond, iga teadmustöötaja (ja eriti juhtivtöötaja), kes sellesse organisatsiooni kuulub.317
Küsige endalt alustuseks: „Milline tähendus on neil küsimustel ja väljakutsetel meie organisatsiooni ja 
minu kui teadmustöötaja, professionaali, juhi jaoks?“ Kui te olete selle üle mõelnud, küsige: “Mida peaks meie 
organisatsioon ja mina kui teadmustöötaja ja/või juht tegema, et esitatud väljakutseid oma organisatsiooni ja 
iseenda jaoks soodsaks võimaluseks muuta?“ Ja seejärel asuge tööle!318
Juhtimisteaduse kui ühiskonnateaduse paradigmaks on reaalsusest tulenevad põhilised eeldused. Säärased 
eeldused määravad suures osas ära, mida vastava teadusharu teadlased, kirjanikud, õpetajad ja praktikud 
reaalsuseks peavad.
Reaalsusest tulenevad põhilised eeldused määravad kindlaks selle, millele antud tegevusharu keskendub. 
Neist sõltub, mida tegevusharu peab faktideks ja missugune on ta sisu. Samuti määravad eeldused suures osas 
ära selle, mida tegevusharu tegemata jätab või „tüütu erandina “ kõrvale lükkab. Nad otsustavad millele antud 
tegevusharu tähelepanu pöörab ning mida eirab või ignoreerib.
Kuid vaatamata eelduste tähtsusele analüüsitakse ja uuritakse neid harva, seatakse kahtluse alla harva ja 
õigupoolest neid isegi väljendatakse harva..319
Juhtimise kui sotsiaalteaduse ühe haru jaoks on eeldused tegelikult palju tähtsamad, kui seda on paradigma
loodusteaduses. Paradigma, see on valitsev üldteooria, ei avalda universumile mingit mõju. Loodusteadus 
tegeleb objektide käitumisega. Kuid sotsiaalteadus, nagu seda on juhtimiskunst, tegeleb inimeste ja 
iniminstitutsioonidega. Seetõttu kalduvad praktikud tegutsema ja käituma nii, nagu tegevusharu eeldused neile 
ette kirjutavad. Veelgi tähtsam on see, et loodusteaduse realiteedid, materiaalne universum ja selle seadused 
ei muutu(või muutuvad lõpmatult pika aja jooksul – aja jooksul, mis on pikemad kui sajandid, aastakümnetest 
rääkimata). Sotsiaalsel universumil selliseid  loodusseadusi ei ole. See on pideva muutumise subjekt, mistõttu 
veel eile kehtinud eeldused võivad silmapilkselt muutuda kehtetuks või isegi täiesti ekslikuks.320
Praegusel ajal on tavaks rääkida meeskonnast kui ainuõigest organisatsioonist, mis sobib iga ülesande 
lahendamiseks. Alates organisatsioonilise mõtlemise algusaegadest 20. sajandi hakul on meeskonnatöö 
ainuõigeks tunnistamine  põhilisi eeldusi, mida valdavalt jagavad kõik jagavad kõik juhtimisteoreetikud ja 
enamus praktikutest. Mõeldakse, et on olemas, või vähemalt peab olema üks ainuõige organisatsioon. Ja kõige 
olulisem ei ole mitte see, kas „meeskond“ on tõest õige vastus (senini ei ole selle kohta just eriti palju tõendeid), 
vaid see, et põhiline eeldus ühest ja ainuõigest organisatsioonist enam ei kehti.
Juhtimise kui teaduse jaoks on põhilised eeldused seega kõige olulisemad. Ning veelgi olulisem on 
põhieelduste muutumine.321
Juhtimise uurimise algusaegadest – ja need said õige hoo alles 1930. aastatel – on enamus teadlasi, 
kirjanikke ja praktikuid juhtimise realiteetide  osas lähtunud kahest eelduste rühmast.
I neist moodustab aluspõhja juhtimisele kui tegevusharule:
1. Juhtimine on ärijuhtimine.
2. Organisatsioonil on – või peab olema – üks, ainuõige struktuur.
3. Inimeste juhtimiseks on – või peab olema – üks, ainuõige viis.
 
II eelduste rühm on aluseks juhtimispraktikale:
1. Tehnoloogiad, turud ja lõplikud kasutusalad on ette kindlaks määratud.
2. Juhtimistegevuse ulatus on õiguslikult defineeritud.
3. Juhtimine on suunatud sissepoole.
316 * Mõiste „teadmustöötaja“ ( knowledge worker ) võttis 1969.a. kasutusele Peter Drucker oma raamatus „Järjepidevuse 
aeg“ („The age of Discontinuity“) ja see tähistab vaimutöötegijat, kes teenib elatistteadmisi arendades või kasutades. Siia 
kuuluvad nii infotehnoloogia valdkonna töötajad kui ka teadlased, juristid, õpetajad, üliõpilased jt. – Toim.
317 Peter F. Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge eesti keelde. Kirjastus „Pegasus“, lk.9
318 samas, lk. 9
319 samas, lk. 13
320 samas, lk. 14
321 samas lk. 14
 
4. Riigipiiridega määratletud majandus on ettevõtluse ja juhtimise elukeskkond.
Peaaegu kogu selle perioodi jooksul – vähemasti kuni 1980. aastate alguseni – olid kõik need eeldused, 
esimene välja arvatud, piisavalt lähedal reaalsusele selleks, et neid saaks kasutada uurimisel, kirjutamisel , 
õpetamisel või juhtimise praktiseerimisel. Tänaseks on need kõik oma aja ära elanud ja muutunud 
peaaegu karikatuurseks, olles reaalsest tegelikkusest sedavõrd eemaldunud, et on kujunemas takistuseks 
juhtimisteooriale ning veelgi tõsisemaks takistuseks juhtimise praktikale. Reaalsus on kiiresti kujunemas 
täpselt vastupidiseks sellele, milline ta nende eelduste kohaselt olema peaks. Järelikult on viimane aeg 
senised eeldused läbi vaadata ning üritada
 
9.1.2. Juhtimine ei tähenda ainult ärijuhtimist
 
Eeldus, mille kohaselt juhtimine tähendab pelgalt ärijuhtimist, püsib jätkuvalt, kuid see pole õige. 
Juhtimine ei tähenda ainuüksi ärijuhtimist.
Ligikaudu 90% ulatuses tegelevad kõik organisatsioonid sarnast küsimustega. Ülejäänud 10% osas ei ole 
erinevused äriettevõtete ja mitteäriettevõtete vahel suuremad kui eri tööstusharudes tegutsevate äriettevõtete 
vahel. Iga organisatsiooni puhul, olgu selleks äriettevõte ja mitteäriettevõte, tuleb ainult see viimane 10% 
juhtimisest kohaldada organisatsiooni spetsiifilise missiooni, kultuuri, ajaloo ja sõnavaraga.
Asjaolu, et juhtimine ei tähenda ärijuhtimist, on eriti tähtis seetõttu, et suure tõenäosusega ei kujune 
ärivaldkonnast 21. sajandi arenenud ühiskonna kasvusektorit. Tegelikult ei olnud ärivaldkond kasvusektoriks 
isegi 20. sajandi arenenud ühiskondades.
Kõigi eelduste kohaselt kujuneb arenenud riikide kasvusektoriks 21. sajandil mittetulunduslik sotsiaalsektor, 
mitte äri, st. organiseeritud majanduslik tegevus. Mittetulunduslik sotsiaalsektor on ühtlasi tänapäeval kõige 
enam juhtimist vajav sektor, kus süstemaatiline, printsipiaalne  ja teooriale toetuv juhtimine võib kõige 
kiiremini parimaid tulemusi anda.
Käesoleva analüüsi esimene järeldus tuleneb eesmärgist uurida eeldusi, mille alusel saaks juhtimise  
uurimist ja praktilist teostamist võimalikult tõhusaks muuta. Seega: 
•
Juhtimine on kõikide organisatsioonide spetsiifiliselt ja selgelt tajutavaks osaks.322
 
9.1.3. Kas on olemas ainuõige organisatsioonistruktuur?
 
Ühe ainuõige organisatsiooni mõiste on läbi aegade mitmel korral muutunud, ent sellise organisatsiooni 
otsingud jätkuvad tänase päevani.
Ometi peaks olema selge, et pole olemas ühte ja ainuõiget organisatsiooni. On üksnes organisatsioonid, igal 
ühel oma erilised voorused, puudused ja rakendus. On saanud selgeks, et organisatsioon ei ole absoluut . See on 
vahend, mille abil saab inimeste koostööd produktiivsemaks muuta. Antud organisatsioonistruktuur sobib teatud 
tingimustel ja teatud aegadel teatud ülesannete lahendamiseks.323
Organisatsioonil on olemas mitmed printsiibid. Üks neist on kindlasti organisatsiooni läbipaistvus. 
Inimesed peavad tundma ja mõistma organisatsiooni struktuuri, milles neil tuleb töötada. Teine printsiip 
– keegi organisatsiooni liikmetest peab omama võimu antud valdkonnas lõplikke otsuseid langetada ja 
kriisiolukorras peab keegi olema selgel juht positsioonil. Kindlasti tuleb järgida printsiipi, mille kohaselt peaks 
igal organisatsiooni liikmel olema vaid üks isand .324
Sada aastat tagasi tegutsenud juhtimispioneeridel oli õigus: organisatsiooniline struktuur on vajalik. 
Kaasaegne ettevõte –olgu see äriettevõte, valitsusasutus, ülikool, haigla või sõjavägi – vajab organisatsiooni, nii 
nagu iga amööbist kõrgem bioloogiline organisatsioon vajab struktuuri. Ent need pioneerid eksisid, eeldades et 
on olemas – või peab olema – üks ainuõige organisatsioon.
•
Ainuõige organisatsiooni otsimise asemel peaks juhtimine otsima, arendama, katsetama 
organisatsiooni, mis sobib antud tööülesandega.325
 
9.1.4. Inimeste juhtimise viiside erinevus
 
Üheski teises valdkonnas kui inimeste ja nende juhtimise osas ei hoita sedavõrd tugevalt – ehkki enamasti 
alateadlikult – kinni põhilistest traditsioonilistest eeldustest. Ja mitte üheski teises valdkonnas pole need 
eeldused sedavõrd viljatud ja täielikus vastuolus reaalsusega.
Inimeste juhtimiseks on olemas – või vähemalt peab olema – üks ainuõige viis. Sellele eeldusele toetuvad 
õigupoolest kõik inimeste juhtimist käsitlevad raamatud, kuid sellega ei saa nõustuda.326
322 Peter F. Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge eesti keelde.Kirjastus „Pegasus“, lk.18-19
323 samas lk.20-21
324 samas lk. 23
325 samas lk.26-27
326 samas lk. 27-28
 
Isegi organisatsioonis täiskohaga töötavate inimeste hulgas on alluvaid üha vähem — ka küllalt madalat 
kvalifikatsiooni nõudvatel ametikohtadel. Üha enam muututakse teadmustöötajateks. Ja teadmustöötajad ei 
ole alluvad; nad on liitlased. Pärast koolitusaja läbimist peavad teadmustöötajad tundma oma tööd ülemusest 
paremini — vastasel juhul osutuvad nad kasutuks. Seega, nad tunnevad oma tööd paremini kui ükski teine 
organisatsiooni liige, mis ongi osa teadmustöötaja määratlusest.327
Üha suuremat arvu täiskohaga töötajaid tuleb juhtida nii, nagu oleks tegemist vabatahtlikega. Loomulikult 
makstakse neile palka. Kuid teadmustöötajad on mobiilsed. Nad võivad lahkuda. Nad on oma tootmisvahendite, 
oma teadmiste omanikud.328 
Nad vajavad pidevat väljaõpet. Nad peavad nägema tulemusi.
Loogiliseks järelduseks on, et erinevaid töötajate gruppe tuleb juhtida erineval viisil. Ja iga gruppi tuleb 
erinevatel aegadel juhtida erisugusel viisil. Töötajatesse tuleb üha suuremal määral suhtuda kui partneritesse, 
partnerluse definitsiooni järgi on aga kõik osapooled võrdsed. Partnereid ei tohi käsutada. Neid tuleb veenda. 
Inimeste juhtimine on seetõttu üha suuremal määral turundustöö.
Eelkõige nõuab see organisatsioonides töötavate inimeste ja nende töö kohta varasemast oluliselt erinevaid 
eeldusi:
•
Inimesi ei juhita.
•
Juhi ülesandeks on inimesi suunata.
•
Juhi eesmärgiks on muuta iga inimese tugevad küljed ja teadmised produktiivseks.329
 
9.1.5. Tehnoloogiad ja lõppkasutajad
 
Eeldused tehnoloogia ja lõppkasutajate kohta on suurel määral olnud kaasaegse ettevõtte ja kogu tänapäeva 
majanduse tõusu aluseks.330 
Nüüdseks need eeldused enam ei kehti. Parim näide sellest on ravimitööstus, mis sõltub üha suuremal 
määral tehnoloogiatest nagu geneetika , mikrobioloogia, molekulaarbioloogia , meditsiiniline elektroonika , 
erinedes täielikult nendest tehnoloogiatest, millel põhineb farmaatsialabori tegevus.
Järelikult peab juhtimine lähtuma eeldusest, et pole olemas sellist tehnoloogiat, mis kuuluks ühe kindla 
tööstusharu juurde, ning vastupidi, kõik tehnoloogiad on võimelised avaldama – ja toe näoliselt ka avaldavad 
– mõju igale tööstusharule, omades potentsiaalselt iga tööstusharu jaoks suurt tähtsust. Juhtimine peab samuti 
lähtuma eeldusest, et ühegi toote ega teenuse jaoks pole olemas ühte kindlat, etteantud kasutusala, ning 
vastupidi, ühtegi lõppkasutusala ei saa seostada ühe kindla toote või teenusega.
Lähtuda tuleb sellest, mida tarbija väärtuseks peab. Lähtepunktiks peab olema eeldus, et klient ei osta 
kunagi seda, mida pakkuja müüb — tõsiasi, mida veenvalt kinnitavad meie rohked kogemused. Kliendi jaoks 
on väärtus alati midagi hoopis erinevat sellest, mida pakkuja väärtuseks või kvaliteediks peab. See kehtib 
võrdväärselt nii äriettevõttes kui ka ülikoolis või haiglas.331
•
Teisisõnu peab juhtimine üha suuremal määral põhinema eeldusel, et juhtimispoliitika aluseks 
ei saa olla tehnoloogiad ega kasutusalad. Need on üksnes kitsendavad asjaolud. Aluseks peavad 
olema väärtused kliendijaoks ning klientide otsused selle kohta, kuidas jaotada tarbimiseks 
mõeldud sissetulekuid. Just need on küsimused, millest juhtimispoliitika ja juhtimisstrateegia 
peavad üha suuremal määral lahtuma.332
 
9.1.6. Kas juhtimistegevus on õiguslikult reguleeritud?
 
Juhtimine tegeleb nii teoorias kui praktikas juriidilise isiku, üksik ettevõttega – olgu selleks siis äriühing, haigla, 
ülikool vms. Juhtimistegevuse ulatus on seega õiguslikult defineeritud. See on alati olnud – ja on ka tänapäeval – 
peaaegu universaalseks eelduseks.
Üheks selle eelduse põhjuseks on traditsiooniline idee käsutamisõigusel ja kontrollil põhinevast juhtimisest. 
Kasutamisõigus ja kontroll on tõepoolest õiguslikult defineeritud. Ettevõtte juhatuse esimehel ei ole mingit käsu- ega 
kontrollivõimu väljaspool oma institutsiooni legaalseid piire .
Uute tehnoloogiatega tegelevad ettevõtted võivad olla – ja tihtipeale ongi – küllalt väikesed ning vajavad hädasti 
lisakapitali. Ent neil on oma iseseisev tehnoloogia. Järelikult on nemad tehnoloogia-alaselt seeniorpartnerid. Pigem 
on just neil, mitte palju suuremal ravimi- või keemia kompaniil võimalus valida, kellega liituda. Sama kehtib suures 
osas ka infotehnoloogia ja rahanduse kohta. Ning sel juhul ei toimi traditsiooniline  keiretsu * ega ka käsutamisõigus ja 
kontroll.
327 Peter F.Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge eesti keelde. Kirjastus „Pegasus” lk.28
328 samas lk. 31
329 samas lk.31-32
330 samas lk.33
331 samas lk.38-39
332 samas lk. 40
 
Järelikult on vaja uuesti määratleda juhtimistegevuse ulatus. Juhtimine peab hõlmama kogu protsessi. 
Äritegevuses tähendab see üldiselt kogu majanduslikku protsessi.333 
 
* keiretsu – juhtimispõhimõte, mille järgi seotakse tarnijad oma põhikliendiga ühiseks planeerimiseks, tootearenduseks, 
kulude kontrolliks jne.
•
Uueks eelduseks, millele juhtimine kui teadusharu ja praktika peab üha suuremal määral toetuma, 
on asjaolu, et juhtimistegevuse ulatus ei ole õiguslik faktor.
•
Juhtimine peab olema operatsiooniline. See peab haarama kogu protsessi. See peab keskenduma 
tulemustele ja saavutustele kogu majandusahela ulatuses.334
 
9.1.7. Kas juhtimistegevuse ulatus on poliitiliselt reguleeritud?
Juhtimisteaduses eeldatakse ikka veel ja juhtimispraktikas peetakse valdavalt enesestmõistetavaks, et siseriiklik, 
riigipiiride poolt määratletud majandus on ettevõtte ja juhtimise loomulikuks keskkonnaks nii äri- kui ka mitteäriliste 
ettevõtete puhul. Sellel eeldusel põhineb traditsiooniline rahvusvaheline ettevõte.335
Traditsioonilise rahvusvahelise ettevõtte puhul olid majanduslik ja poliitiline reaalsus ühilduvad mõisted. 
Tänapäevast terminoloogiat kasutades oli äriüksuseks riik. Kaasaegse transnatsionaalse ettevõtte puhul — kuid 
üha enam ka vanade rahvusvaheliste ettevõtete jaoks, mis on sunnitud ümberkorraldusi tegema — on riik üksnes 
“kuluallikate keskus”. Organisatsiooni jaoks on ta pigem komplikatsioon kui äritegevuse, strateegia, tootmise vms 
üksus. (Sellest tulenevate probleemide kohta loe teisest peatükist.)
Juhtimine ja riigipiirid enam ei ühildu. Seetõttu ei saa juhtimistegevuse ulatust enam poliitiliselt defineerida. 
Riigipiirid on jätkuvalt olulised.
Kuid uueks eelduseks peab olema:
Riigipiirid omavad tähtsust eelkõige piirangutena. Juhtimispraktikat – ja mitte mingil juhul üksnes 
äriettevõtete osas — tuleb üha suuremal määral defineerida pigem operatsiooniliselt kui poliitiliselt.336
 
9.1.8. Kas juhtimine on suunatud sissepoole või väljapoole?
 
Kõik traditsioonilised eeldused viivad ühe järelduseni: juhtimine on suunatud sissepoole. See eeldus seletab 
muidu täiesti arusaamatut vahetegemist juhtimise ja ettevõtluse vahel. Tegelikkuses pole sellisel vahetegemisel 
mingit mõtet. Ükski ettevõte, olgu siis äriettevõte või mõni teine institutsioon, ei suuda kauaks püsima jääda, 
kui ta ei tegele innovatsiooni ega ettevõtlusega.337
Juba alguses tulnuks mõista, et juhtimine ja ettevõtlus on vaid sama ülesande kaks erinevat mõõdet. 
Ettevõtja, kes ei õpi juhtima, ei pea kaua vastu. Juhtkonna ametiaeg jääb lühikeseks, kui ei õpita uuendusi 
läbi viima. Nagu kolmandas peatükis väidetakse, peab iga äriettevõte – aga ka kõik teised tänapäeva 
organisatsioonid — olema üles ehitatud nii, et ta võtaks muutust normina , mida tuleks pigem luua, kui sellele 
tagantjärele reageerida.
Kuid ettevõtlustegevus saab alguse väljastpoolt ja on sinna ka suunatud. Nii ei sobi see traditsiooniliste 
juhtimisvaldkonna eeldustega, mis selgitabki, miks neid kahte valdkonda niivõrd tihti erinevaks või isegi 
ühildamatuks peetakse. Siiski on iga organisatsioon, mis näeb juhtimist ja ettevõtlust erinevate või isegi 
ühildamatutena, sunnitud peagi oma tegevuse lõpetama.
Traditsioonilise eelduse järgi – juhtimisvaldkond asub organisatsiooni sees – peaks juhtimine pühenduma 
jõupingutustele või isegi ainult kuludele. Jõupingutus on ainus, mis organisatsioonis sees eksisteerib. Ja samas 
on kogu organisatsioonisisene tegevus kuluallikas.
Kuid iga organisatsiooni tulemused eksisteerivad üksnes sellest väljaspool.
Ent kui algselt oli eeldusel, et juhtimisvaldkond asub organisatsiooni sees, mingigi mõte – või vähemasti 
oli võimalik seda seletada –, siis selle jätkuv tunnistamine on täiesti arusaamatu. See eeldus on vastuolus 
organisatsiooni funktsiooni ja iseloomuga.
Juhtimine peab keskenduma organisatsiooni saavutustele ja tegevustulemusele. Juhtkonna esmaseks 
ülesandeks on selgitada, millised saavutused ja milline tegevustulemus antud organisatsioonis toimib. Igaüks, 
kes on sellega tegelenud, võib tõdeda, et tegemist on ühe kõige raskema, vaieldavama ja samas kõige tähtsama 
tööülesandega üldse. Järelikult on juhtimise spetsiifiliseks funktsiooniks koondada olemasolevad ressursid 
organisatsioonivaliste tulemuste saavutamiseks.
Uueks eelduseks — ja aluseks uuele paradigmale, millele juhtimine kui teadusharu ja praktiline tegevus 
rajada – on seega:
•
Juhtimine eksisteerib institutsiooni tulemuste tarbeks. See peab algama oodatavate tulemuste 
defineerimisest ja organiseenima institutsiooni ressursid nende tulemuste saavutamiseks.
333 Peter F.Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge eesti keelde. Kirjastus „Pegasus  lk.44
334 samas lk. 45
335 samas lk. 45
336 samas lk. 47-48
337 samas lk. 48
 
•
Juhtimine on organiks, mille abil institutsioon — olgu selleks siis äriettevõte, kirik , ülikool, haigla 
või perevägivalla all kannatavate naiste varjupaik — on võimeline andma tulemusi, mis ulatuvad 
institutsiooni enda piiridest valjapoole.338
 
Kokkuvõte
Kaasaegse ühiskonna, majanduse ja riigi keskmeks ei ole tehnoloogia. Ei ole informatsioon. Ei ole 
tootlikkus. Selleks on juhitud institutsioon kui ühiskonna organ, mis on orienteeritud tulemuste saavutamisele. 
Ning juhtimine on spetsiifiliseks tööriistaks, funktsiooniks ja instrumendiks , mis võimaldab institutsioonidel 
tulemusi saavutada.
See nõuab aga viimast uue juhtimise paradigmat:
Juhtkonna kohuseks on hoolitseda ja vastutada kõigi asjaolude eest, mis mõjutavad institutsiooni 
saavutusi ja tulemusi — olenemata sellest, kas need asjaolud on organisatsioonisisesed või -välised, 
kas nad on organisatsiooni kontrolli all või mitte.339
 
9.2. Töötaja töö produktiivsus
 
20. sajandil kujunes juhtimise kõige olulisemaks ja tegelikult unikaalseks panuseks füüsilise töö tegija 
produktiivsuse viiekümnekordne suurendamine tööstuslikus tootmises.
Kõige olulisemaks panuseks, mida peab andma juhtimine 21. sajandil, on samalaadne  teadmustöö ja 
teadmus -töötaja produktiivsuse suurendamine.
20. sajandi ettevõtte kõige väärtuslikumateks varadeks olid tootmisseadmed. 21. sajandi  institutsiooni 
– olgu selleks siis äriettevõte või mitteäriline ettevõte – kõige väärtuslikumateks varadeks saavad olema 
teadmustöötajad  ja nende produktiivsus.340
 
9.2.1. Füüsilise töö tegija produktiivsus
 
Vaid veidi rohkem kui sada aastat on möödas ajast, mil haritud inimene tegelikult esmakordselt füüsilist 
tööd ja füüsilise töö tegijat teadlikult vaatles ning seejärel mõlemat uurima asus. 
Esimene inimene, kes mõlemaid asju tegi, st oli ise füüsilise töö tegija ja seejärel ka füüsilise töö uuri-ja, oli 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
Kogu kirjalikult jäädvustatud ajaloo vältel - ja tegelikult juba palju aega enne, kui mingeid ajaloosündmusi 
üldse kirja panema hakati - on loomulikult tehtud püsivaid edusamme valdkonnas, mida me viimased 
50 aastat oleme nimetanud produktiivsuseks (Eestis ka tööviljakuseks). Kuid need edusammud tulenesid 
uutest tööriistadest, uutest meetoditest, uuest tehnoloogiast; need edusammud tehti valdkonnas, mida 
majandusteadlane nimetab kapitaliks. Läbi aegade on aga vähe edusamme tehtud valdkonnas, mida 
majandusteadlane nimetab tööks, ehk siis töötaja produktiivsuseks. Läbi aegade peeti iseene-sestmõistetavaks, 
et töölised suutsid toodangut suurendada ainult rohkem või kauem töötades. Enamikus kaasaegsetes 
majandusteooriates ei ole produk-tiivsusteooria oluline osa, vaid ikkagi kõrvaline faktor.
Kümne aasta jooksul pärast seda, kui Taylor oli esimesena vaadelnud ja uurinud töötamist, algas füüsilise 
töö tegija produktiiv -suse enneolematu tõus. Sellest ajast peale on see pidevalt tõusnud, kasvades keskmiselt 
3,5 protsenti aastas. See tähendab, et alates Taylori aegadest on produktiivsus kasvanud viiekümnekordselt. 
Sellel saavutusel põhinevad kõik 20. sajandi majanduslikud ja sot-siaalsed edusammud. Füüsilise töö 
tegija produktiivsus on loonud nähtuse, mida me tänapäeval nimetame arenenud majandusteks. Tänapäeva 
alaarenenud või ka arenevad majandused on need, mis pole suutnud - vähemalt praeguseni - füüsilise töö tegi-
jat produktiivseks muuta.341
 
9.2.1.1. Füüsilise töö produktiivsuse printsiibid
 
Taylori printsiibid näivad petlikult lihtsatena.
Füüsilise töö tegija produktiivseks muutmise esimese sam-muna tuleb vaadelda tööülesannet ja analüüsida selle 
täit-miseks vajalikke tegevusi. Järgmise sammuna tuleb regist-reerida iga liigutus , selle tegemiseks vajalik aeg 
ja füüsiline jõupingutus. Seejärel saab mittevajalikud liigutused elimi-neerida – ja iga kord, kui oleme füüsilist 
tööd vaadelnud, oleme leidnud, et väga paljud traditsiooniliselt kõige püha-mateks peetavatest protseduuridest 
osutuvad ajaraiska-miseks, millest pole mingit käsu. Pärast seda saab iga lõpp-toote kättesaamiseks olulise 
tegevuse kujundada niimoodi, et selle tegemine oleks võimalikult lihtne ja kerge, nõuaks töö-tajalt võimalikult 
338 Peter F.Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge eesti keelde. Kirjastus „Pegasus lk.49-50
339 samas lk. 51
340 samas lk. 151
341 samas lk. 151-153
 
väikest füüsilist ja vaimset pingutust ning võtaks võimalikult vähe aega. Seejärel ühendatakse need liigutused 
taas üheks toiminguks, st pannakse loogilisse jär-jekorda. Lõpuks kujundatakse ümber liigutuste tegemiseks 
vajalikud tööriistad. Ning iga kord, kui oleme ükskõik mil-list toimingut vaadelnud – ükskõik mitme tuhande 
aasta jooksul seda ka saavutatud poleks - oleme me leidnud, et traditsioonilised tööriistad on selle ülesande 
lahendamiseks täiesti sobimatud. Heaks näiteks on kühvel, millega valuko-jas liiva kanti - see oli esimene 
tööülesanne, mida Taylor uuris.342 
Taylori printsiibid tunduvad olevat endastmõistetavad nagu kõik efektiivsed meetodid. Kuid nendeni  
jõudis Taylor alles pärast 20 aasta pikkust eksperimenteerimist. Viimase saja aasta jooksul on toimunud 
lõpmatul hulgal edasisi muutusi, vigade parandusi ja täiendusi. Sajandi jooksul on muu-tunud ka metoodika 
nimetus. Taylor ise nimetas oma meetodit üles-ande analüüsiks või ülesande juhtimiseks. 20 aastat hiljem ristiti 
see ümber teaduslikuks juhtimiseks. Veel 20 aastat hiljem, pärast Esimest maailmasõda, hakati seda USAs, 
Suurbritannias ja Jaapanis nimeta-ma tööstuslikuks ümberkorraldamiseks ning Saksamaal ratsionaliseeri-
miseks.343
Teated sellest, et kellegi meetod kas hülgab või asendab Taylori oma, on muutunud peaaegu standardseks 
PR-trikiks. Sest  see, mis muutis Taylori ja tema meetodi sedavõrd võim-saks, muutis selle samas ka 
ebapopulaarseks, kuna see, mida Taylor tegelikult tööd vaadeldes nägi, rüvetas kõike, mida töö kohta olid 
öelnud eelnevate perioodide filosoofid ja õpetlased, kes ülistasid oskusi. Taylor näitas, et füüsilise töö juures 
sellist asja ei eksisteeri. On vaid lihtsad, korduvad tegevused. Produktiivseks muudab need teadmine, st 
viis, kuidas liht-sad, erilisi oskusi mittenõudvad liigutused kokku pannakse, organiseeritakse ja ellu viiakse. 
Õigupoolest oli Taylor esimene inimene, kes rakendas töö juures teadmisi.*344
Sellega tõmbas Taylor endale kaela ka tolle aja ameti-ühingute kustumatu viha. 
Taylori seisukohad olid ka üheks oluliseks kapitalismi kui tööinimest koormava ühiskonna süüdistuseks 
sotsialistliku korra propageerijate hulgas.345 
Ometi on iga viimase saja aasta jooksul kasutatud meetod, mille abil on suudetud pisutki suurendada 
füüsilise töö tegijate produk-tiivsust ja koos sellega ka nende reaalpalka, põhinenud Taylori printsiipidel. 
 
*Kõige vanemas teadmusametis, arstiteaduses , tegi Taylori kaasaegne William Osler (1849—1919) sama, mis Taylor. 
Ja seda ka samal ajal, 1892, aastal ilmunud raamatus "The Principles and Practice of Medicne" ("Meditsiini põhimõtted 
ja praktika“), mida peeti väidetavalt parimaks õpikuks pärast Eukleidese "Geomeetriat" 3. sajandist eKr. Osleri tööd on 
õigustatult nimetatud teadusliku juhtimise rakendamiseks meditsiinilise diagnoosi puhul. Ja nii nagu Taylor, jutlustas ka 
Osler, et oskusi pole ole-mas, on ainult meetod.
 
Ükskõik kui valjult nende eest võitlejad ka enda ja Taylori erinevustest ei räägiks. See kehtib nii "töö 
laiendamise", "töö rikastamise" kui ka "tööülesannete rotatsiooni" kohta - kõik need käsutavad Taylori 
meetodeid töötaja väsimuse vähendamiseks ja sedakaudu tema produktiivsuse suurendamiseks.346
 
9.2.1.2. Füüsilise töö tegija produktiivsuse tulevik
 
Taylori lähenemine oli kavandatud tööstuslikus tootmises tehtava füüsilise töö tarbeks. Kuid arvestades 
isegi sellist traditsioonilist piirangut, on selle lähenemise kasutusulatus määratult suur. See kujuneb endiselt 
organiseerivaks printsiibiks riikides, kus füüsiline töö - eriti just tööstuslikus tootmises tehtav füüsiline töö — 
on ühiskonna ja majan-duse kasvusektoriks. Nii on see Kolmanda Maailma riikides, kus on väga suur ja üha 
kasvav hulk noori, vähese hariduse ja väheste oskustega inimesi. On olemas tohutu hulk füüsilise töö elemente 
sisaldavat teadmustööd - sealhulgas tööd, mis nõuab väga suuri ja läbini teoreetilisi teadmisi. Nende elemen-tide 
produktiivsus nõuab samuti tööstustehnika käsutamist.
Füüsilise töö produktiivseks muutmine ei ole arenenud riikides enam keskseks väljakutseks - lõppude lõpuks 
me ju teame, kuidas seda teha. Keskseks väljakutseks on teadmustöötajate produktiivseks muutmine. 
Teadmustöötajad on muutumas iga arenenud riigi suuri-maks tööjõugrupiks. Juba praegu moodustavad 
teadmustöötajad kaks viiendikku USA tööjõust. Kõigi teiste arenenud riikide puhul on see protsent praegu veel 
väiksem, ent kiiresti kasvav. Arenenud majanduste tulevane õitseng ja püsimajäämine sõltub üha enam just 
teadmustöötajate produktiivsusest.347
 
9.2.2. Teadmustöötaja töö produktiivsus
 
342 Peter F.Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge eesti keelde. Kirjastus „Pegasus” lk.153
343 samas lk. 153-154
344 samas lk. 154
345 konspekti koostaja märkus
346Peter F.Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge eesti keelde. Kirjastus „Pegasus“ lk. 155
347 Peter F. Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge eesti keelde. Kirjastus „Pegasus” lk. 157-158
 
Töö teadmustöötaja produktiivsuse kallal on alles alanud. Teadmustöötaja produktiivsust puudutavast tööst 
rääkides olime me 2000. aastal umbes sama kaugel, kui me olime sajand tagasi, 1900. aastal, füüsilise töö tegija 
produktiivsust puudutava töö osas. Ent juba praegu teame me teadmustöötaja produktiivsusest määra-tult palju 
rohkem, kui me tol ajal teadsime füüsilise töö tegija pro-duktiivsusest.348
Teadmustöötaja produktiivsust määravad kuus tähtsamat  faktorit :
1. Teadmustöötaja produktiivsus nõuab, et küsiksime: "Milline on tööülesanne?"
2. See nõuab, et paneksime teadmustöötajaid endid vastutama oma produktiivsuse eest. Teadmustöötajad 
peavad juhtima iseennast. Nad peavad omama autonoomiat.
3. Pidev innovatsioon peab olema osaks teadmustöötaja tööst, tema tööülesandest ja vastutusest.
4. Teadmustöö nõuab teadmustöötajalt pidevat õppimist, ent samas ka pidevat õpetamist.
5. Teadmustöötaja produktiivsust ei saa - vähemalt mitte esmaselt - määratleda väljundi  kvantiteedi  alusel. 
Kvaliteet on vähemalt sama tähtis.
6. Lõpuks nõuab teadmustöötaja produktiivsus tema nägemist ja kohtlemist mitte "kulu", vaid "varana". 
On vaja, et tead-mustöötajad tahaksid organisatsiooni heaks töötada, eelis-tades seda kõikidele muudele 
võimalustele.
Kõik need nõudmised — kui ehk vaid viimane välja arvata — on peaaegu risti vastupidised sellele, mida 
vajatakse füüsilise töö tegija produktiivsuse suurendamiseks.349
Samas pole kvaliteet teadmustöö puhul enamikel juhtudel ei minimaalseks standardiks ega piiranguks . 
Kvaliteet on toodangu tuum. 
Seetõttu peaks teadmustöö produktiivsuse esmaseks eesmärgiks olema kvaliteedi saavutamine - ja mitte 
minimaalse, vaid optimaalse või isegi maksimaalse kvaliteedi saavutamine. Alles seejärel võib küsida: "Milline 
on töö maht, töö kvantiteet?"
Seega, teadmustöötaja produktiivseks muutmisel lähtume me pigem töö kvaliteedist kui kvantiteedist. 
Ühtlasi peame me õppima kvaliteeti defineerima.350
 
9.2.2.1. Milline on tööülesanne?
 
Teadmustöötaja produktiivsuse juures on kõige tähtsamaks esimene küsimus: milline on tööülesanne? 
See küsimus on ka füüsilise töö tegija produktiivsusega kõige suuremas vastuolus. Füüsilise töö puhul on alati 
sõlmküsimuseks: kuidas tuleks tööd teha? Füüsilise töö puhul on tööülesanne alati ette antud. Mitte ükski 
füüsilise töö tegija produktiivsuse kallal töötavatest inimestest pole iial küsinud: "Mida peaks füüsilise töö tegija 
tege-ma?" Ainsaks küsimuseks on olnud: "Mil viisil teeb füüsilise töö tegija oma tööd kõige paremini?"
Teadmustöö puhul on aga sõlmküsimuseks: "Milline on töö-ülesanne?"
Mida teha, on füüsilise töö puhul alati selge. Kuid teadmustöö puhul tööülesanne töötajat ei programmeeri.
Teadmustööga tegelema hakates tuleb esiteks välja selgitada, milline on tööülesanne. Seejärel, 
keskendamaks teadmustöötajaid ülesandele, tuleb elimineerida kõik muu - nii palju kui vähegi või-malik. Aga 
see omakorda nõuab, et teadmustöötajad defineeriksid ise, milline nende tööülesanne on või olema peaks. Seda 
saavad teha ainult teadmustöötajad ise.
Järelikult tuleb teadmustöötaja produktiivsusega tegelema hakates küsida kõigepealt teadmustöötajailt 
endilt:
Milline on teie tööülesanne? Milline see peaks olema? Milline peaks olema teilt oodatav panus? Mis teid 
oma tööülesande täitmisel segab ning tuleks elimineerida?
Teadmustöötajad on need küsimused peaaegu alati läbi mõelnud ning oskavad neile vastata. Ometi 
kulub seejärel tavaliselt palju aega ja vaeva nende tööde restruktureerimise peale, mis võimaldaks kõi-gil ka 
tegelikkuses anda panus, mille eest neile juba palka makstakse. Nende küsimuste esitamine ja vastuste järgi 
toimimine tavaliselt kahe- või kolmekordistab teadmustöötaja produktiivsust, tehes seda üsna lühikese aja 
jooksul.351
Kui tööülesanne on defineeritud, saab asuda järgmiste nõudmiste kallale — ja ka nendega peavad tegelema 
teadmustöötajad ise. Need nõudmised on:
1.   Teadmustöötaja vastutus omaenda panuse eest. Tema otsus, millises ulatuses võib teda vastutavaks 
pidada kvaliteedi ja kvantiteedi, aja ja kulude osas. Teadmustöötajad peavad omama autonoomiat, see aga 
eeldab vastutust.
2.   Teadmustöötaja töö peab sisaldama pidevat innovatsiooni.
3.   Teadmustöötaja töö peab sisaldama pidevat õppimist ja pidevat õpetamist.
348 samas lk. 158
349 Samas lk. 158-159
350 samas lk. 159
351 samas  lk. 160-161
 
Ent ühte teadmustöötaja produktiivsuse keskset nõuet pole ikka veel täidetud.352 
Peame vastama küsimusele:
 
9.2.2.2. Mis on kvaliteet?
 
Teatud teadmustöö puhul - eriti mõne niisuguse töö puhul, mis nõuab kõrget teadmiste taset - me juba 
mõõdame kvaliteeti. Kirurgide töö kvaliteeti hinnatakse eelkõige nende kolleegide poolt tavaliselt selle järgi,  
milline on raskete ja ohtlike operatsioonide õnnestumiste suhtarv , näiteks avatud südameoperatsiooni läbi tei-
nud patsientide ellujäämisaste või ortopeedilise operatsiooni järel täielikult paranenud patsientide arv. Mis aga 
puutub suure osa tead-mustöö kvaliteeti, siis üldiselt võttes on meie käsutuses senini pigem arvamused kui 
mõõtmised. Peamiseks probleemiks pole mitte kvali- teedi mõõtmise keerukus, vaid hoopis raskused - täpsemalt 
öeldes teravad vastuolud - tööülesande defineerimisel: milline see ülesanne on ja milline ta peaks olema.
Tähtsaks põhjuseks on kindlasti asjaolu, et need kahte liiki koolid defineerivad oma tööülesandeid 
erinevalt. Tüüpiline munitsipaalkool defineerib oma tööülesannet kui vähem-privilegeeritute aitamist; tüüpilised 
kristlikud koolid (eriti just katoliku kiriku maakonnakoolid) defineerivad aga oma tööülesannet: võimaldada 
õppida neil, kes õppida tahavad. Seetõttu iseloomustavad esimest skolastilised ebaõnnestu-mised ja teisi 
skolastilised õnnestumised.353
Teadmustöö kvaliteedi defineerimine ja selle definitsiooni kon-verteerimine teadmustöötaja 
produktiivsuseks oleneb seega suurel määral tööülesande defineerimisest. See nõuab rasket, riskantset ja 
alati poleemikat tekitavat definitsiooni, mida tulemused antud ettevõtte või antud tegevuse jaoks tähendavad. 
Järelikult me teame, kuidas seda teha. Ometi on see küsimus enamiku organisatsioonide ja enamiku 
teadmustöötajate jaoks täiesti uus. Ja sellele vastamine nõuab poleemikat, nõuab teisitimõtlemist.354
 
9.2.2.3. Teadmustöötaja kui põhivara
 
Mitte üheski teises valdkonnas pole füüsilise töö tegija produktiiv-sus ja teadmustöötaja produktiivsus 
sedavõrd erinevad kui nende oma teoreetilistes lähtealustes. Majandusteooria ja valdav osa äripraktikast 
käsitleb füüsilise töö tegijaid kui kulu. Olemaks produktiivne , tuleb teadmustöötajaid käsitleda kui põhivara.
Kulusid tuleb kontrolli all hoida ja vähendada. Varad tuleb kasvama panna.
Füüsilise töö tegijate juhtimise juures mõistsime küllaltki kiiresti, et kõrge voolavus , st töötajate kaotamine, on 
väga kulukas
Teadmustöö puhul selline eeldus kindlasti ei kehti.
Füüsilise töö tegijad ei ole tootmisvahendite omanikud. Neil võib olla — ja tihti ka on — palju väärtuslikke 
kogemusi. Kuid neil kogemustel on väärtus ainult seal, kus nad töötavad. Neid ei saa kaasas kända.
Teadmustöötajad aga omavad tootmisvahendeid, teadmisi endi kõrvade vahel. Tegemist on kaasaskantava ja 
tohutult suure põhivaraga. Olles oma tootmisvahendite omanikud, on tead-mustöötajad mobiilsed. Füüsilise töö 
tegijad vajavad tööd palju rohkem, kui töö vajab neid. Kõigi teadmustöötajate kohta ei saa praegu veel väita, 
et organisatsioon neid rohkem vajaks kui nemad organisatsiooni. Enamike jaoks on siiski tegemist sümbioosse 
suhte-ga, kus mõlemad pooled vajavad üksteist võrdsel määral.
Juhtkonna kohuseks on hoida institutsiooni varasid , mis on nende hoole alla usaldatud. Mida tähendab, 
kui teadmustöötaja teadmised muutuvad varaks, ning üha sagedamini institutsiooni põhivaraks? Mida see 
personalipoliitika jaoks tähendab? Mida on vaja selleks, et kõrgeima produktiivsusega teadmustöötajaid tööle 
meelitada ja tööl hoida? Mida on vaja selleks, et nende produktiiv-sust suurendada ja suurenenud produktiivsus 
organisatsiooni saavu -tusvõimeks konverteerida?355
 
9.2.3. Tehnoloogid
 
Väga  paljud  teadmustöötajad  teevad  nii  teadmustööd kui ka füüsilist tööd. P. Drucker nimetab neid 
tehnoloogideks. Sellesse gruppi kuuluvad inimesed, kes rakendavad teadmisi kõige kõrgemal tasemel.
Tehnoloogide hulka kuulub ka suur hulk selliseid inimesi, kelle töö juures mängivad teadmised suhteliselt 
teisejärgulist rolli — ehkki need on alati tähtsad.
Tehnoloogid võivad olla suurim iseseisev teadmustöötajate grupp. Nad võivad olla ka kõige kiiremini 
kasvav rühm. Nende hulka kuulub valdav enamus tervishoiutöötajatest: laboritehnikud; taastusravitehnikud; 
röntgeni-, ultraheli -, magnet-resonantspiltide tehnikud jne. Nende hulka kuuluvad hambaarstid ja kõik 
hammaste hooldusega tegelevad inimesed. Õigupoolest võivad tehnoloogid olla 19. ja 20. sajandi oskustööliste 
tõelised järeltulijad. Tehnoloogid on ühtlasi see grupp, tänu kellele arenenud riigid võivad saavutada tõeliselt 
352 Peter F. Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge eesti keelde. Kirjastus „Pegasus“ lk. 162
353 samas lk. 162-163
354 samas lk.164
355 samas lk. 164-165
 
suure ja pika-ajalise konkurentsieelise.356
Teadlastel, olgu siis füüsika, matemaatika või majan-dusteadlastel ja teistel ei ole rahvust. Iga riik 
suudab küllaltki väikeste kulude juures välja õpetada märkimisväärsel hulgal suurte teadmistega inimesi. 
Ainult tehnolooge koolitades suu-davad arenenud riigid üsna pikaks ajaks säilitada märkimisväärse 
konkurentsieelise.357
Ameerika Ühendriigid on ainus riik, mis on selle eelise ka tege-likult saavutanud – tänu oma seni 
ainulaadsele üleriigilisele raken-duslike kõrgkoolide süsteemile. Rakenduslik kõrgkool kujundati (alates 1920. 
aastatest ) tegelikult selleks, et koolitada tehnolooge, kellel oleksid nii vajalikud teoreetilised teadmised kui ka 
käsitöön-duslikud oskused. 
Arenenud riikides - eelkõige taas USAs - hakkab üha enam ja enam füüsilise töö tegijaid muutuma 
tehnoloogideks. Nii tuleb teadmustöötaja produktiivsuse suurendamisel pidada eriti tähtsaks tehnoloogide 
produktiivsuse suurendamist. Nende põhiliseks tööülesandeks on luua rahulolev klient. 
Kogemuste põhjal võib välja kolm elementi, mille abil saab efektiivseks muuta tööta-jat, kes on ühtaegu nii 
teadmustöötaja kui ka füüsilise töö tegija.
1.   Esiteks sisaldab see vastust küsimusele "Milline on tööüles-anne?" - sõlmküsimusele iga 
teadmustöötaja produktiivseks muutmisel. 
2.   Seejärel (teiseks) peavad tehnoloogid võtma endale täieliku vastutuse klientide rahulolu, st 
kvaliteedinõuete täitmise eest. See omakorda näitab, milliseid formaalseid teadmisi tehnoloog vajab. Ning siis 
ja alles siis saab hakata organiseerima töö manuaalset poolt, tõstmaks füüsilise töö produktiivsust.
3.   Kolmandaks – tehnolooge tuleb käsitleda teadmustöötajatena. Ükskõik kui tähtis nende töö manuaal -
ne osa ka ei oleks, tuleb keskenduda tehnoloogi muutmisele teadlikuks, vastutustundlikuks ja produktiivseks 
teadmustöötajaks.358
 
9.2.4. Teadmustöö kui süsteem
 
Teadmustöötaja produktiivsus nõuab peaaegu alati töö enese restruktureerimist ja selle muutmist süsteemi 
osaks.
Kuid kui maailma suurim selliste seadmete tootja, ameeriklaste Caterpillar Company küsis: "Mille eest 
meile makstakse?", sai ta vastuseks : "Meile ei maksta masinate eest. Meile makstakse selle eest, mida need 
masinad teevad seal, kus klient oma äri ajab. See tähendab, et masinad tuleb töökorras hoida. Isegi üks tund 
mittekorrasolekut võib minna kliendile palju rohkem maksma kui masinad ise." Teisisõnu, küsimuse "Mis on 
meie ärivaldkond?" vastuseks oli: "Hooldus". Seetõttu restruktureeriti kõik operatsioonid kuni tehaseni välja 
- kliendile garanteeriti pidev töövalmidus ja kohesed parandus- või asendustööd. Hooldusesindajast, tavaliselt 
tehnoloogist, on saanud tõeline otsustaja.359
Üldiselt on teada, mida teadmustöötaja produktiivsuse parandamiseks ette võtta. Samuti on teada, kuidas 
seda teha.360 Ent kuidas alustada?
Teadmustöötajate produktiivsus on 21. sajandi juhtimise suurim väljakutse. Arenenud riikide jaoks on 
see esimeseks püsimajäämise tingimuseks . Mitte ühelgi teisel viisil ei suuda arenenud riigid end ülal pidada, 
rääkimata oma juhtpositsiooni ja elustandardite säilita-misest.
Kuna füüsilise töö tarbeks vajalike noorte inimeste arv hakkab arenenud riikides kiiresti vähenema - 
lääneriikides ja Jaapanis väga kiiresti, USAs veidi aeglasemalt. Kuid arenevates riikides jätkab niisuguste 
inimeste arv veel vähemasti 30 või 40 aasta jooksul kiiret kasvamist. Arenenud riikide ainsaks võimalikuks 
eeliseks saavad olla teadmustööks ette-valmistatud, koolitatud ja väljaõppe saanud inimesed. Just selles 
valdkonnas on arenenud riikidel veel vähemalt 50 aastaks suured eelised, seda nii kvaliteedi kui ka kvantiteedi 
osas.
Kas seda eelist ka tegelikkuses ära kasutada osatakse, sõltub are-nenud riikide - ning nende iga tegevusala, 
ettevõtte ja institutsiooni - suutlikkusest tõsta teadmustöötaja produktiivsust. Seda tuleb teha sama kiiresti, kui 
arenenud riigid on viimase saja aasta jooksul suut-nud tõsta füüsilise töö tegija produktiivsust.361
 
 
9.2.5. Ettevõtete valitsemine
 
Mida tähendab teadmustöötaja ja tema produktiivsuse esiletõus ettevõtete valitsemise jaoks? Kuidas 
mõjutab see majandussüsteemi tulevikku ja struktuuri?
356 Peter F. Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge eesti keelde. Kirjastus „Pegasus” lk. 165-167
357 samas lk.167
358 samas  lk. 169-170
359 samas lk. 171
360 samas lk. 171-172
361 samas lk. 172-174
 
Viimase 10 või 15 aasta jooksul muutusid pensionifondid ja teised institutsionaalsed investorid kõigi 
avalike ettevõtete suuri-mateks aktsiaomanikeks kõigis arenenud riikides. USA-s on see vallandanud ägeda 
debati korporatsioonide valitsemise teemal, sest pensioni- ja investeerimisfondide kerkimisega avalike 
ettevõtete omanikeks on võim siirdunud uute omanike kätte.
Samalaadseid nihkeid majanduslike organisatsioonide, nagu näiteks äriliste korporatsioonide eesmärkide 
defineerimises ja valit-semises on oodata kõigis arenenud riikides.
Ent peagi tuleb meil korporatsioonide valitsemise probleemiga taas kord silmitsi seista. Me peame 
tööd andva organisatsiooni ja selle juhtkonna eesmärgi uuesti defineerima. Ja sedaviisi, et see hõl-maks nii 
seaduslike omanike nagu aktsionäride rahulolu kui ka organisatsioonil rikkust toota võimaldava inimkapitali  
omanike ehk teadmustöötajate rahulolu. Sest üha suuremal määral sõltub organi-satsioonide — ja mitte ainult 
äriettevõtete — ellujäämisvõime nende "suhtelisest eelisest" teadmustöötaja produktiivseks muutmisel. Selle 
esimeseks ja tähtsaimaks eeltingimuseks on võime parimaid tead-mustöötajaid tööle meelitada ja tööl hoida.
Kas seda on võimalik mõõta? Või on see täiesti abstraktne väär-tusi See kujuneb kindlasti keskseks 
probleemiks nii juhtide, investorite kui ka kapitaliturgude jaoks. Mida tähendab  kapitalism , kui valitsevaks 
jõuks on pigem teadmised kui raha? Ja mida tähen-davad vabaturud, kui tõelisteks varadeks on teadmustöötajad 
- sest keegi muu ei saa teadmisi omada? Teadmustöötajaid ei saa osta ega müüa. Nad ei tule koos omandatud 
või endaga liidetud ettevõttega. Kuigi nad kujutavad endast suurimat  väärtust, pole neil tegelikult turuväärtust - 
loomulikult tähendab see, et nad ei ole varad selle sõna traditsioonilises tähenduses.
Kuid on selge, et teadmustöötaja ja tead-mustöötaja produktiivsuse esilekerkimine on sõlmküsimused, 
mis põhjustavad paarikümne aasta jooksul fundamentaalseid muutusi majandusliku süsteemi struktuuris ja 
iseloomus.362
 
9.3. Teabeettevõtted 
 
Mõistet  teabeettevõte  võib  niisiis  kasutada  ühelt  poolt  ettevõtte  või  organisatsiooni  tüübi  tähista-miseks, 
teisalt  aga  käsitada  kui  teatavat  vaatenurka,   prille ,  mille  läbi  saab  jälgida  ümb-ritsevat  maa-ilma  ja  omaenda 
organisatsiooni teistmoodi, mõistmaks veidi paremini praegu ümberringi toimu-vat.
Teabejuhtimi-sele võib end pühendada milline tahes organisatsioon, ükskõik kas ta on puhas teabeettevõte või 
ei. Sõna teabeettevõte seevastu tuleks püüda kasutada ainuüksi puhaste tea-beettevõtete kohta.
 
Teabeküllased organisatsioonid = teabeettevõtted + teabeorganisatsioonid
 
Teabejuhtimine = teabeküllaste organisatsioonide juhtimine363
 
9.3.1. Teabeettevõte ja teabeküllane organisatsioon
 
Teabeettevõte  elab  oskusteabe  müügist.  Selles  mõttes  sarnaneb  ta  enamiku  teiste  mittetootva-te  et-tevõtetega, 
st.  sellistega,  mida  argikeeles  kutsutakse  teenindusettevõtteiks  Osalt  on  see   semantika   küsimus.  Selle  kohta, 
kes  müüb  oma  teadmisi,  võib  ju  ütelda,  et  ta  osutab  mingeid  teenused.  Tea-beettevõte  on  seega  teatud  tüüpi 
teenusettevõte. 
Teabeettevõtte “ toodang” on
- mittestandardne;
- loominguline;
- suuresti indiviidist sõltuv;
- kompleksselt probleeme lahendav.364
 
Teabeküllased organisatsioonid
 
1. Töötajate kogemused ja omandatud oskused on ehk tähtsamadki kui vormilised, teoreetili-sed teadmised.
2. Teabeettevõtted on pigem inimküllased kui kapitaliküllased.
3. Teatavad kõrgtehnoloogilised tootmisettevõtted võivad samuti olla teabeettevõtted, kui nende kaubatoodang 
moodustab väga väikese osa ressursikuludest.
Kõige  tüüpilisemad  teabeettevõtted  on  konsuldiorganisatsioon,  reklaamibüroo,  advo-kaadifirma  või 
revidendibüroo. Ent võib öelda ka, et mõne suurettevõtte teadusosakond moodustab teabeettevõtte või õigemini 
teabeorganisatsiooni.  Teabeorganisatsioonide  hulka  kuuluvad  ka  tööstuse  teaduslabo-rid,  arenduskeskused, 
haiglate  kirurgiaosakonnad,  paljud  riiklikud  ametkonnad,  haldusasutused,  ministeeriumid,  kõrgkoolid.  Praegu 
kahjuks ei juhita enamikku neist nii, nagu edukate teabeette-võtete eeskuju eeldaks.
Kasutades mõistet teabeorganisatsioon mõeldakse käesolevas raamatus niisiis kõiki organi-satsioo-ne, millel on 
teabeettevõtte tüüpilised jooned, kuid mida ei saa ettevõtteks nimetada.
362 Peter F. Drucker „Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks“. Copyright 2003, tõlge eesti keelde. Kirjastus „Pegasus” lk. 174-175
363 K.-E. Sveiby. Juhtimistarkus. Tallinn: Olion 1994,  lk. 35
364 samas lk. 30-31
 
Kõigile  nendele  organisatsioonidele    on  ühine  see,  et  nad  ei  anna  otsest  kasumit,  et  neil  puudub  turg  või  et 
kunded ise ei tasu probleemi lahendamise eest.
K.-E. Sveiby käsitleb teabeettevõtte või teabeorganisatsiooni all vastavalt firmat või organisatsioo-ni/osakonda, 
 
mille  töötajaskond  põhiliselt  vastab  eeltoodud  määratlu-sele.  Seal,  kus  esineb  mõiste  teabeküllane 
organisatsioon, mõeldakse mõlemat tüüpi koos.365
 
Teabeettevõtte edukustegurite loend võiks olla järgmine:
-
Juhtkond, kes võtab osa igapäevasest tööst.
-
Kundele ootuspärane kvaliteet ja kvaliteedikontroll.
-
Teadmiste austamine.
Erialane meisterlikkus ühendatud ettevõtlikkusega.
-
Tugev ja hästi määratletud äriidee.
Keskendumine ühele oskusteabe alale.
-
Oskusteabe säilitamise süsteem.
Panustamine töötajate täiendõppele.
-
Võtmeisikute pidev vahetamine.
-
Kindlad struktuurid, nt. tugev kultuur. 
Teabeettevõtteks tavatsetakse pidada neid, mis teevad tööd tellimise peale: reklaamibürood, advo-kaadibürood, 
mitmesuguste valdkondade konsultatsioonifirmad, audiitorfirmad jms.
 
9.3.2. Võimustruktuur teabeettevõttes
 
9.3.2.1. Info kui võimuvahend
 
Ühiskonnas  on  toimumas  muutused  ja  infotehno-loogia  arenemine  on  üks  selle  muutuse  liikumapa-
nevaid  jõude.  Ainuüksi  tänapäeva  infoedastustehnikaga  oleme  tekitamas  põhjalikku    muutust  va-nas 
industriaalühiskonnas.
Et  info  on  tähtsamaid  võimuvahendeid,  seda  on  võimulolijad  läbi  aegade  teadnud.  Andes  massi-dele  ainult 
valitud  palasid  tegelikkusest  või  teadlikult  tõiku  moonutades  on  kõikide  aegade  diktaa-toritel  õnnestunud 
suuri  rahvahulki  lõa  otsas  hoida.   Sobivaks   kohandatud,  filtreeritud  ja  õgvenda-tud  info  abil  (mida  kutsutakse 
propagandaks),  õnnestus  näiteks  Stalinil  ja  Hitleril  manipuleerida  ja  juhtida  Venemaa  ja  Saksamaa  elanikke 
kuni katastroofini välja.
Sedasama  võib märgata ka  mikrotasandil  - ettevõttes. Suurettevõtte hierarhias  jookseb  info erinevate tasandite 
vahel  ühelt  juhilt  teisele.  Iga  ülemus  otsustab,  kui  palju  või  vähe  sellest  mida  ta  teab,  tasub  töörühmale  edasi 
anda.   Hoides   oma  alluvaid  piisavas   teadmatuses ,  saab  ülemus  niimoodi  teatavat  primitiivset  võimu  enda  käes 
hoida. Alluval on ju väga raske mi-dagi ette võtta, kui ta on ülevaate puudumise tõttu ebakindel, seepärast on 
lihtsam mitte midagi ette võtta. Tulemuseks on kuulekas, passiivne, kõigega leppiv töörühm, mis teeb küll tööd, 
kuid ilma suurema innuta.366
Niisugune  juhtide  käitumine  on  suurettevõtteis  palju   tavalisem   kui  me  ette  kujutada   oskame .  Kõikjal 
leidub  väikseid   argu   ülemusi,  kel  tegelikult  puuduvad  juhieeldused,  kuid  kes  teevad  kõik,  et  olemasolevaid 
võimuvahendeid ära kasutada.
 
Hästiinformeeritud inimesi on raske juhtida.
Mida enam on laialdaste teadmistega inimesi, mida paremini informeeritud inimesed on, seda ras-kem on neid 
ohjata. Üha raskemaks läheb rakendada seda primitiivset võimutsemist, mis rajaneb info varjamisel. See kehtib 
niihästi suures kui väikses mõõtkavas. Niisugune on info-ühiskond, kuhu oleme teel.
Mis toimub kui teadmatuses hoitud inimesed saavad tõe jälile, nägime 80-ndail aastail  kommu -nistlikes riikides, 
kus  glasnostist  sai  võimumeeste  hirm.  Samasugune  tont  võib  hakata  kimbutama  neid  ülemusi,  kes  õigel  ajal 
ei  taipa  inforevolutsiooni  tulekut.  Info  ei  talu  enam  mingeid  piire.  Info-revolutsioon  võib  oluliselt  muuta 
võimusuhteid organisatsioonis. 
 
9.3.2.2.  Organisatsioonisisene võimuvõitlus367
 
Organisatsioonisiseses  võimuvõitluses  on  neli  selgelt  eristatavat  osalist:  asjatundja  ehk  proff,  valit-seja  ehk 
ülemus, ametnik ja juht.
  
9.3.2.2.1. Asjatundja ehk proff
 
Vaatleme esmalt peaosalist ennast st. eksperti, spetsialisti, asjatundjat või ükskõik kuidas teda ka ei kutsuta. 
365 K.-E. Sveiby. Juhtimistarkus. Tallinn: Olion 1994 lk. 34-35
366 samas, lk. 40-42
367 sama lk. 44-52
 
Nimetagem teda lühidalt ja tabavalt  profiks.
Meie sõber proff tuleb koos oma kolleegidega välja, mõlemad säravad rõõmust. Nad on äsja la-hendanud ühe 
kunde tellimusel tähtsa probleemi. Just selle probleemi üle mõtiskles ta hommikul tööle tulles. Ta oli selle peale 
mõtelnud terve öö, polnud und saanud, aga uskus la-henduse leidnu-vat hommikuhämaruses. 
Kõrge
 
 
 
 
 
 
 
 
Proff
 
 
Juht
 
Erialane
 
 
 
 
 
 
pädevus
 
 
 
 
 
 
 
  Ametnik
 
  Valitseja
 
Madal
 
 
 
 
 
 
  Madal
Ettevõtlusalane pädevus
Kõrge
 
Joonis 9.1. Teabeettevõtte töötajate tüübid
 
Probleem ja selle lahenduskäik keerles tal peas hommikul kontorisse as-tudes. Seepärast ei näinudki ta sekretäri. 
Ta  pea  oli  paksult  täis  seda  probleemi  ja  sellele  leitud  la-hendust.  Kõik  muu  oli  ebaoluline.  Välja  arvatud 
kolleeg , sest see sai lahendust täiendada.
 
Eriala on keskne .
Profi  jaoks  on  eriala  professioon,   probleemilahendus   keskne.  Kõik  muu  on  allutatud  ülesan-dele  ja  lahenduse 
leidmisele. Ega siis tööle kulutatud aeg midagi loe, peaks ikkagi olema tulemus.
 
Asjatundjat ehk proffi võib kohata kõikjal.
Proffe  ehk  asjatundjaid  leidub  ühiskonnas  kõikjal,  igal  ametialal.  Nad  koonduvad  meelsasti  ameti-liitudesse, 
mille ülesandeks on kaitsta oma tsunfti väljaspoolsete rünnakute eest ning hoida ameti-eetika lippu kõrgel.
 
Annab igavat tööd teistele.
Kõige  toredam  on  profi  meelest  keeruline  probleem,  olgu  see  siis  nutikust  nõudev  elektrisüs-teemi  skeem, 
keerukas  katusekonstruktsioon,  komplitseeritud  organisatsioonistruktuuri  muu-datus  või   raskelt   tõlgendatav 
haiguspilt.
Proff  püüab  korraldada  oma  töö  igatahes  nii,  et  ta  pääseks  tüütuist  tavaülesandeist,  ümbritse-des  end 
assistentidega.
See  on  vertikaalse  tööjaotuse  vorm,  millele  proff  leiab  alati  ratsionaalseid  põhjendusi:  assis-tendid  on 
odavamad, proffidel jääb aega tähtsamate ülesannete jaoks jne.
lõpptulemuseks  on,  et  selle  väikese  kasu,  mis  tööde  üleandmisest  tekib,   neelavad   alla  energia-kulu-kad 
konfliktid.
 
Profi sotsioloogiline iseloomustus.
Definitsioonid  on  erinevail  uurijail  mõneti  erinevad,  kuid  mõningate  iseloomulike  joonte  suh-tes  ollakse 
professionaalide puhul üksmeelel.
1.  Neil  on  kindel  teadmiste-oskuste  valdkond,  milles  nad  on  teistest  paremad;  mõningad  uurijad  räägivad 
(oskus) teabemonopolist.
2.  Nad  on  läbi  teinud  pikema  erialase  põhiväljaõppe  ning  lisaks  on  nad  oma  erialateadmiste  osas  sõltuvad 
korrapärasest täiend- ja edasiõppest.
3. Neil on eriala jaoks välja arendatud normisüsteem oma arusaamadega kvaliteedist ja sel- lest , mis on hea või 
mis on halb töö.
4. Nad on sageli tihedalt sõltuvad teadus. ja arendustööst ning rahvusvahelistest kontaktidest.
5.  Neil  on  oma   ametieetika ,  tihti  dokumenteeritud  eriliste  eetikareeglitena.  Vahel  on  loodud  ka  sisemisi 
komisjone, mis jälgivad eetikanõuete täitmist.
6.  Neil  on  kalduvus  moodustada  ametiliite  ülesandega  hoida  ja  arendada  eriala(  mitte  ametiühin-gutega  segi 
ajada).
7. Nad vastutavad isiklikult oma töös tehtu eest.
 
Need  kriteeriumid  klapivad  enamiku  inimeste  puhul,  kes  on  endale  mingi  eriala  õppinud:  ju- ristid ,  arstid, 
psühholoogid, kirikuõpetajad jne.
 
Eelnevalt  esitatud  pilt  profist  on   liialdus   ning  ega  tegelikkuses  päris  niisuguseid  eriti  palju  ei  koh- tagi .  Kuid 
enamikku  proffidest  iseloomustavad  mitmed  kirjeldatud  jooned.  Teabeettevõtte   juhtimi -ne  seisneb  eelkõige 
suutmises proffidega toime tulla. kogu järgmine peatükk ongi sellele pühen-datud.
 
 
Tabel 9.1
Proff valib oma tee
 
 
Profile meeldivad:                                                            Proff ei hooli nii väga:
- keerukad probleemid ;                                                 - palgast;
- erialased uudised;                                                        - vabast ajast,
- vabadus lahendusi otsida;                                            - organisatsioonist, kus ta töötab;
- labori suured ressursid;                                                - inimestest, kes ei valda tema eriala
-avalik tunnustus heade tulemuste eest                                 
Profile ei meeldi:                                                                Proff  imetleb:
- reeglid, mis piiravad isiklikku vabadust;                       - veelgi silmapaistva-maid proffe
- rutiinsed tööd;
- bürokraatia(mida ta leiab kõikjalt)
Proff oskab harva:                                                             Proff vaatab ülalt alla:
- töötada teiste inimeste kaudu;                                       - võimumeestele(st. traditsioonilistele
- juhtida mõnd organisatsiooni                                           ülemustele).
 
 
9.3.2.2.2. Valitseja ehk ülemus
 
Valitseja on profi vastand.   Valitsejad  on inimesed, kel on head administratiivsed ja  organisa -toor-sed võimed, 
inimesed, kes on õppinud töötama teiste kaasabil ja kellele see meeldib.
Valitsejatüüp  on   direktor ,  keskastme  juht,  osakonnajuhataja,  grupijuht.  Need  on  inimesed,  kelle  peamine 
ülesanne on teiste inimeste vahendusel tegevust juhtida, lühidalt öeldes ülemu-sed.
Teabeettevõttes  pole  kuigivõrd  niisuguseid  ülemusi.  Need  juhid  kes  on,  on  tavaliselt  ise  ka  profid,  st.  nad 
töötavad  eelkõige  oma  erialal,  kuid  lisaks  sellele  on  neil  ka  mingisugune  rüh-majuhtimisroll.  Puhtakujulisel 
erateabeettevõtteil  on  harva  olemas  turundusdirektor  või  turus-tusjuhataja,  sest   prof -fidel  endil  on  ka 
müügiülesanded. Enamasti on neis tavalise ülemuse tüüp majandusülem.
Üksildane majandusülem.
Majandusülem  on  teabeettevõttes  tavaliselt  üsna  üksipäini.  Majandusülem  on  sageli  teabeet-tevõttes  ainuke 
“korravalvur”.  Eriti  raske  on  tal  proffidega  suhelda,  sest  nende  eripära  on  ju  igasugust  bü-rokraatiat  vihata. 
Majandusosakond saab kergesti alavääristava kohtlemise osali-seks.
Mõningaid valitsejate toetamiseks kasulikke näpunäiteid: 
1. Lastagu neil osaleda proffide töökoosolekuil.
2.Kutsutagu valitsejad juhtkonna koosolekule.
3.Ära asu kunagi avalikult profi poolele valitseja vastu.
4. Ole heldekäeline, investeerides valitsejate aruandlus - või müügisüsteemidesse.
5. Võetagu valitsejad kaasa proffide õppekäikudele.
6. Lastagu valitsejail moodustada kogemuste vahetamise gruppe koos teiste teabeettevõtete valit-sejatega.
 
9.3.2.2.3. Ametnik
 
Sellesse  rühma  kuuluvad  valdavalt  naised:  arveametnikud,  assistendid,  sekretärid,  telefonistid  jts.  Võrreldes 
proffidega  pole  nad  eriti  asjatundjad  reklaami  või  arhitektuuri  või  mistahes  muul  alal,  mis  teabeettevõtte 
äriideedega seostub.
Nende  ülesanne  on  toetada  ja  aidata  asjatundjaid  või  juhte.  Neil  pole  mingeid  erioskusi,  mis   tagak -sid 
teabeettevõttes  staatuse.  Pole  üldse  oluline,  kui  hästi  sekretär  oskab  trükkida  või    redigeerida  kirju  - 
teabeettevõttes  ei  hinnata  teda  selle  järgi.  Siin  tulevad  arvesse  ainult  need  teadmised-osku-sed,  millele  toetub 
äriidee. Reklaamifirmas on see niisiis reklaam.
Moodustavad rahulolematute rühmi.
Teabeettevõttes  on  ametnikel  kahjuks  sageli  ka  halb  ülemus.  See  võib  olla  endine  proff,  kes  ei  võta  oma 
ülemuserolli tõsiselt või siis polegi ta selleks suuteline.
Inimesed,  kelle  võimeid  organisatsioonis  ei  hinnata,  on  kõige  halvemini  informeeritud  rühm  ette-võttes. 
Probleem  peitub  selles,  et  tegelik  in-fovahetus  toimub  töökoosolekuil,  koridorides  ning  tih-tilugu  lihtsate 
koodsignaalide abil, mil-lest ainult asjassepühendatud aru saavad.
 
9.3.4. Juht ja juhtimine teabeettevõttes368
 
Juhid  on  teabeettevõtte  olulisimad  isikud.  Sageli  leidub  tegelikkuses  mitu  juhti,  nii  infor-maalsed  kui  ka 
formaalsed. 
Tegelikult käib suur osa tegevusest väljaspool oma kontorit ning sagedamini kunde juures. Iga proff eraldi on 
väga iseseisev, isegi kui töötatakse meeskonnana.
Juhi roll ja tähtsus oleneb teabeettevõtte tüübist.
 
368 K.-E. Sveiby. Juhtimistarkus. Tallinn: Olion 1994, lk. 58-68
 
Direktorid ja loovisiksused
Reklaamindus  on  samuti  valdkond,  kus  direktorite  ja  loovisiksuste  tasakaal  kogu  aeg  kõigub  edasi-tagasi.  80-
ndate  aastate  lõpul  tabas  reklaamiala  struktuurimuutus:  bürood  ostsid  üksteist,  neid  ost-sid  konsuldifirmad, 
nemad  ise  ostsid  konsuldifirmasid  või  siis  läksid  nad  kundede  omandusse.  See   viitab   tasakaalu  rikkumisele 
loojate juhitavate büroode kahjuks ja direktori-te juhitavate büroode kasuks.
Ettevõtlusalaste teadmiste puudulikkus on muu hulgas viinud selleni, et büroo juhtkond on andnud järele loojate 
palganõudmistele kaugelt üle selle taseme, mis oleks õigustatud nende töötlusväärtu-sega.
Dualistliku juhitegevuse dilemma. 
Juhtkond peab ühendama kaks vastakat huvisuunda.
Kõikidel  teabeküllaste  organisatsioonide  juhtidel  on  mure,  kuidas  suuta  ühendada  erialaselt  edukas 
probleemilahendus pikemaks ajaks püsima jäämisega. Juhtkond peab ühendama kaks vastakat eesmärki ja kaks 
rühma inimesi, kes veavad eri suunas.
Tugevad  loovisiksused  ja  tugevad  juhid  on  teineteise  vastandid.  On  harva  leida  mõnd  vilunud  ad-vokaati  või 
arhitekti, kes ühtlasi oleks osav ettevõttejuht. Niisama  haruldane  on, et pädev organisatsioonikonsult oleks hea 
tegevdirektor.
Heaks konsuldiks või heaks tegevdirektoriks saavad kaks täiesti erinevat isiksusetüüpi.
Konsuldifirmad,  kes  võtavad  tööle  kogenud  endisi  tegevdirektoreid,  tegelevad  meelsasti  juh-tide 
väljaüürimisega (managment for hire ), st. selline konsult antakse juhina üürile tellijafir-male sel-leks, et ta aitaks 
platsi puhtaks teha või juhtida ettevõtet ajutise kriisi aegu, nt. kuni firmale otsitak-se uut alalist tegevdirektorit.
Kaks juhti ühe asemel
Üsna  tavaline  mudel  on  jagada  juhtimistegevus  kaheks  -  ühelt  poolt  professionaalne,  erialane,  loominguline 
juhtimine ja teisalt administratiivne, äriline, organisatoorne juhtimine.
Üks  kõige  selgemaid  teabeküllaste    organisatsioonide  jooni  on  see,  et  profid  ei  jää  rahule  ükskõik  missuguse 
juhiga.  Parimad  profid  hindavad  ranget  juhtimist,  kuid  neile  jääb  viimane  sõna  ja  või- malus   juht  maha 
hääletada.. Näib, et profid, eriti parimad neist, hindavad ja isegi eelistavad niisu- gust  ranget juhtimist. Aga nad 
hoolitsevad selle eest, et viimane sõna  jääks neile ja võimalus juht maha hääletada.
Organiseeriv juht ehk tegevdirektor.
Organiseeriv  juht  peab  suutma  loomingulise  juhiga  hästi  koos  töötada.  Organiseeriv  juht  on  see,  kes  vastutab 
kõige  muu  eest  peale  loomingulise    toodangu,  Vahel  vastutab  ka  turustamise  eest  loominguline  juht.  See  osa 
tööst ei erine mis tahes kirjanduses kirjeldatud juhitööst.
Organiseeruval juhil lasub eriline vastutus teabekapitali pikaaegse arengu eest.
Et  organiseeriv  juht  peab  hoolitsema  ka  paljude  firmasse  puutuvate  formaalsuste  eest  -  kon- taktid  
ametivõimudega,  lepingud,  administratiivtöö  jne.  -  siis  on  tavaliselt  kõige  loomulikum,  et  tema  kannabki 
tegevdirektori   tiitlit .  Kuid  on  tähtis  meeles  pi-dada,  et  ta  on  ikkagi  vaid  “pool”  tegevdi-rektorit  võrreldes 
tüüpilise  tegevdirektoriga  tööstu-ses.  See  tõik   kipub   tekitama   omajagu   psühho-loogilisi  probleeme  kõikide 
asjaosaliste jaoks.
Ülemus või juht
Mis erinevus on ülemusel ja juhil? Käesolevas raamatus teen ma neil vahet. Tähtis on just teabe-ettevõttes seda 
vahet  pidada,  sest  formaalne  ja  informaalne  võim  peavad  kokku  langema  selleks,  et  säärane  organisatsioon 
võiks pikemaks ajaks püsima jääda.
Ülemuseks nimetatakse siin seda, kelle käes on ametlikud võimuvahendid.
Ülemus  seatakse  kõrgemalt  poolt  juhtima  tegevust  ette  -  antud  raamides  ja  määratud  ressurs-sidega.  Ülemus 
teeb otsuseid ja hoolitseb formaalsete võimuvahenditega otsuste täitmise eest. Seega on ülemus hea olemasoleva  
tegevuse valitseja.
Seevastu  juht  on  see,  kes  muudab  raame  ning  loob  täiesti  uusi  eeldusi.  Juht  suudab  panna  inimesed  endale 
järgnema. Selle tõttu ei tarvitse juhil olla mingit vormilist võimupositsiooni. Aga kui juht ametliku võimu saab, 
kasutab ta seda kiiresti eelduste muutmiseks. Niimoodi tekitab juht üksnes tüli, juhul kui tegevust ei tohi muuta.
Juht saab hakkama endast targemate inimeste töölevõtmisega.
Traditsiooniline  ülemus  sisustab  endale  vägeva  kabineti,  et  külastajaile  kuulutada,  milline  posit-sioon  tal 
organisatsioonis on. Ta ei vaja seda  kabinetti  oma mõttetööks ega isegi mitte külastajate vastuvõtuks (kuigi ta 
alati seda väidab).
Juhile pole tarvis kabinetti, mis kõneleks tema autoriteedist. See on niigi ilmne kõigile nii or-gani-satsioonis kui 
ka väljaspool.
 
“Ideaalne” juht ja teadmiste juhtimine
Teabeettevõtte juht pühendub kogu hingest inimestele, nende edendamisele ja arengule, on suurepärane suhtleja 
ning vääramatult õiglane. Niisugune organisatoorselt, mõistev ja toetav juht loob oma proffidele keskkonna ning 
eeldused eriala edasi arendada ja pakkuda klientidele kõrgetasemelisi ja andekaid probleemilahendusi.
Parimad profid hindavad juhi ranget juhtimisviisi. 
 
 
Kui oleks olemas ideaalne juht, siis võiks teda iseloomustada alljärgnevalt:
tegudele suunatud, praktiline, analüüsiv ja ratsionaalne;
loominguline ja mittekonformistlik;
autoritaarne, kuid siiski isiklikke huve mitte kõrgemale seadev;
tugev ja järjekindel;
arvamustele vastuvõtlik, kuid siiski domineeriv;
eesmärgikindel ja mitte eriti kompromissialdis.
Kõikides  teabeettevõtetes  valitseb  teatav  “hirmu  tasakaal”  nende  inimeste  vahel,  kes  esindavad  eelkõige 
erialaoskusi ja teisalt nende vahel, kes peamiselt hoolitsevad organisatsiooni püsimise eest369. 
Teabeettevõtte  juhi  raskeim  ja  olulisim  ülesanne  on  hoida  tasakaalu  nii,  et  ei  üks  ega  teine  pool  ei  saaks 
domineerida teise arvelt.
Kõikidel  teabeküllaste  organisatsioonide  juhtide  mure  seisneb  selles,  kuidas  ühendada  erialaselt  edukas 
probleemilahendus  e.  erialategevus  pikemaks  ajaks  püsima  jäämisega.  Juht  peab  ühendama  kaks  vastakat 
eesmärki ja kaks rühma inimesi, kes veavad ettevõtte tegevust eri suunas.
 
9.3.5. Teabeettevõtte tüübid370
 
Teabeettevõtted  võib jagada nelja rühma: büroo,  kantselei ,  vabrik  ja professionaalne organi-sat-sioon, olenevalt 
sellest, millised jõud on mõjusamad.
 
 
Suured
 
 
 
 
 
 
 
 
Büroo
Professionaalne organisat­
sioon
Eriala­
 
 
 
 
 
 
 
Oskuse
 
 
 
 
 
 
 
d
 
 
Kantselei
Vabrik
  Vähesed
 
 
 
 
 
 
 
  Vähesed
Organisatoorsed oskused
Suured
 
Joonis 9.2. Teabeettevõtete tüübid
Kui  formaalne  juht  on  nõrk,  võib  ja  suunab  teabeettevõtet  juhtida  proff.  Ilma  kindlakäelise  juhita   
erateabeettevõttest  kujuneb  enamasti  büroo.  Riiklik  teabeorganisatsioon  seevastu  areneb  sageli  vabrikuks. 
Nende kahe erinevus on selles, et bürool on võimas mõjutaja - kunde.
 
•
Büroo 
Büroos on võim profi käes ja seepärast on keskpunktis eriala. Kõik on suunatud sellele, et töö oleks erialaselt kõrge 
tasemega.  See  on  loominguline  keskkond,  põnev  ja  ajuti  tõhus.  Proffide  juht  on  ühtlasi  kogu  organisatsiooni  juht, 
kuid seda teist tööd peab ta üksnes kõrvalülesan- deks . Eelkõi-ge on ta konsult, alles seejärel juht. 
•
Vabrik
Vabrik  on  büroo  vastand.  Siin  valitseb  kord.  Kõik  tööd  plaanitakse  üksikasjalikult  ette.  Töö  kor-raldatakse 
meelsasti  konveieri  põhimõttel,  aruandlus  toimib  hästi  ja  tihti  on  olemas  ka  turg.  Prob-leemlahendusi    pakutakse 
standardpakendina. Olemas on ka palgaline tegevdirek-tor.
•
Kantselei
Kantseleisid  leiame  eelkõige  rahvaliikumiste  ja  poliitiliste  organisatsioonide  juures.  Need  on  tava-liselt 
puhtadministratiivsed organid , mille ülesandeks on osutada teenused nt. poliitikuile või oma liikmeile.
•
Professionaalne organisatsioon
Professionaalne  organisatsioon  on  ideaal.  See  organisatsioon  suudab  ühendada  loomingulise  tipp-tasemel 
probleemilahenduse niihästi pikaaegse püsimajäämise kui ka organisatsiooni  teabekapitali kasvatamisega . 
 
 
 
 
370 K.-E. Sveiby. Juhtimistarkus. Tallinn: Olion 1994, lk. 54-57
 
Lisa 1
Töökorralduse reeglid (näidis)371
_________ /tööandja nimetus/  Töökorralduse reeglid
Käesolevad  töökorralduse  reeglid  on  vastu  võetud  [...].[...].[...].  aastal  Tallinnas    _______  /tööandja  nimetus/ 
juhatuse otsusega.
1. Üldsätted 
1.1.  Käesolevad  töökorralduse  reeglid  (edaspidi  reeglid)  määravad  ______________  /tööandja  nimetus/ 
(edaspidi tööandja) ja tema töötajate üldised käitumisreeglid ning pooltevahelised kohustused töösuhetes lisaks 
töölepingutes sätestatule. Töötaja on isik, kes töötab tööandja juures töölepingu alusel. 
1.2.  Töötaja  ja  tööandja  juhinduvad  töösuhetes  reeglitest,  tööõiguse,  töötervishoiu,  tööohutuse  ja  muudest 
õigusaktidest  ning  töötajaga  sõlmitud  töölepingust.  Olukordades,  mida  eespool  nimetatud  õigusaktid  ja 
lepingud ei reguleeri, lähtutakse tööandja juures välja kujunenud väärtustest, normidest ja põhimõtetest, eetilise 
käitumise printsiipidest, mõistlikkusest ning hea usu põhimõttest.
2. Tööandja ja töötaja kohustused 
2.1. Tööandja kohustub töötajaga sõlmitud töölepingu tingimuste kohaselt:
2.1.1. kindlustama töötaja kokkulepitud tööga ning andma selgelt ja õigeaegselt vajalikke korraldusi;
2.1.2. maksma töö eest tasu ettenähtud ajal ja suuruses;
2.1.3. andma ettenähtud puhkust ja maksma puhkusetasu;
2.1.4. kindlustama töökohal ohutud töötingimused;
2.1.5.  tutvustama  töötajale  töölevõtmisel,  samuti  vajaduse  korral  töötamise  ajal  reegleid,  töötervishoiu, 
tööohutuse ja tuleohutuse nõudeid, selgitama töötajale tema töö võimalikke ohtusid ja kahjulikke mõjusid;
2.1.6. looma töötajale võimalused tööks vajalikuks enesetäiendamiseks ja tööalaseks arenemiseks;
2.1.7. täitma õigusaktides ning kollektiiv- ja töölepingus sätestatud muid kohustusi.
2.2. Töötaja kohustub töötajaga sõlmitud töölepingu tingimuste kohaselt:
2.2.1.  tegema  kokkulepitud  tööd  nõuetekohaselt  ning  täitma  õigeaegselt  ja  täpselt  tööandja  tööalaseid 
korraldusi, samuti täitma ilma erikorralduseta ülesandeid, mis tulenevad töö eesmärgist ja üldisest käigust;
2.2.2. kinni pidama töödistsipliinist ja tööajast;
2.2.3.  lugema  tööalasele  e-posti   aadressile   saabuvaid  tööalaseid  e-kirju  ning  vajaduse  korral,  välja  arvatud 
töölähetuses  viibimise  ajal,  vastama  neile  vähemalt  ......  tööpäeva  jooksul.  Töölepingu  peatumise  ajaks  on 
töötaja kohustatud korraldama e-kirjadele automaatse vastamise või nende suunamise teisele töötajale;
2.2.4.  hoiduma  tööandja  juures  tegudest,  mis  takistavad  teistel  töötajatel  kohustuste  täitmist  või  kahjustavad 
teiste töötajate või kolmandate isikute vara või tööandja mainet või huve; 
2.2.5. jälgima, et tema töö tegemine või selle tagajärjed ei ohustaks töötaja enda või teiste isikute elu ja tervist 
ning keskkonda;
2.2.6.  teatama  esimesel  võimalusel  töö  vahetule  korraldajale  õnnetusjuhtumist  või  selle  tekkimise  ohust  ning 
võimaluse korral need ilma erikorralduseta kõrvaldama;
2.2.7. teatama töö vahetule korraldajale viivitamatult töötakistusest, sealhulgas töö puudumisest;
2.2.8. kasutama töötaja kasutusse antud tööandja ja kolmandate isikute vara ainult tööandja huvides, säästlikult 
ja  heaperemehelikult  ning  teatama  töö  vahetule  korraldajale  viivitamatult  vara  hävimisest,  kahjustumisest, 
kaotsiminekust või vargusest;
2.2.9.  hüvitama  tööandjale  töötaja  kasutuses  olevatele  töövahenditele  tehtud  kulutused  töötaja  suhtes 
kohalduva varalise vastutuse kohaselt;
2.2.10. hoidma, sealhulgas mitte kasutama isiklikes või kolmandate isikute huvides talle tööülesannete täitmisel 
teatavaks saanud või tema kasutuses olevat ameti-, tootmis- ja ärisaladust, kui selline kohustus on sätestatud 
õigusakti või töölepinguga;
2.2.11.  kooskõlastama  tööandjaga  oma  töötamise  teise  tööandja  juures  või  avalikus  teenistuses,  tegevuse 
füüsilisest  isikust  ettevõtjana,  tegevuse  töövõtu-,  käsundus-  või  muu  teenuse  osutamiseks  sõlmitud 
võlaõigusliku  lepingu  alusel  ja  tööandja  osaluseta  tulundusliku  eraõigusliku  juriidilise  isiku  organis,  kui  selline 
371 Äripäeva Toimetuse CD
 
kohustus on sätestatud töölepingus;
2.2.12. täitma õigusaktides ning kollektiiv- ja töölepingus sätestatud muid kohustusi.
2.3.  Kui  töötajaga  on  sõlmitud  konkurentsipiirangu  kokkulepe,  kohustub  töötaja  mitte  osutama  tööandjale 
konkurentsi sõlmitud konkurentsipiirangu kokkuleppe tingimuste kohaselt.
3. Tööalaste korralduste andmine 
3.1. Tööalaseid korraldusi annab töötajale töö vahetu korraldaja olenevalt töö eesmärgist ja sisust ning vastavalt 
vajadusele suuliselt või kirjalikult.
3.2. Kõrgemalseisev juht võib anda töötajale korraldusi ka otse, kusjuures korralduse saaja teavitab sellest oma 
töö vahetut korraldajat.
3.3. Korraldust võib muuta, peatada või tühistada korralduse andnud isik või temast kõrgemalseisev juht.
3.4. Töötaja kohustub täitma tööandja seaduslikke korraldusi.
3.5.  Töötaja  ei  pea  täitma  tööandja  korraldust,  mis  ei  ole  seotud  töölepingu,  kollektiivlepingu  ega  seadusega, 
välja  arvatud,  kui  selline  korraldus  on  antud  lähtuvalt  hädavajadusest  (hädavajadust  eeldatakse  eelkõige 
vääramatu jõu tagajärjel tööandja varale või muule hüvele tekkida võiva kahju või kahju tekkimise ohu korral). 
3.6. Töötaja, kes täidab tööülesandeid renditööna, kohustub täitma ka kasutajaettevõtja korraldusi punktide 3.1–
3.5 kohaselt. Tööandja ja kasutajaettevõtja korralduste vastuolu korral täidab töötaja tööandja korraldusi. 
4. Tööaeg
4.1. Tööaja kestus
4.1.1. Töötaja täistööaeg on 8 tundi päevas ehk 40 tundi nädalas viiepäevase töönädalaga töötamisel.
4.1.2. Osaline tööaeg on üldisest normist lühem tööaeg, mida rakendatakse töötaja ja tööandja kokkuleppel.
4.1.3. Töötaja tehtud ületunnitöö hüvitatakse täiendava vaba aja andmisega ületunnitööga võrdses ulatuses.
 
Märkus: TLS­i § 44 lg 6 sätestab eeldusena ületunnitöö hüvitamise täiendava vaba aja andmisega, kui ei ole kokku 
lepitud ületunnitöö hüvitamine rahas, millisel puhul maksab tööandja töötajale 1,5­kordset töötasu. Siin nagu mujalgi 
tuleb  meeles  pidada,  et  TLS  sätestab  miinimumnõuded  ja  kokkuleppel  võidakse  hüvitada  ületunnitöö  suuremas 
ulatuses.
 
4.1.4.  Töödel,  kus  töötaja  peab  töölepingus  kokku  lepitud  tingimuste  kohaselt  olema  tööandjale  väljaspool 
tööaega  kättesaadav  ettenägematute  ja  edasilükkamatute  tööde  tegemiseks,  on  lubatud  kehtestada  lisaks 
üldisele  tööaja  kestusele  valveaeg  kuni  30  tundi  kuus.  Valveaja  kohaldamisel  maksab  tööandja  töötajale  1/10 
kokkulepitud töötasust.
 
Märkus:  Ka  siin  võib  sätestada  TLS­iga  võrreldes  lühema  ühes  kuus  lubatud  valveaja  määra  ning  kõrgendatud 
hüvitamise määra. Oluline on arvestada, et valveaega ei loeta iganädalase ja igapäevase puhkeaja hulka. Sellepärast 
tuleb jälgida, et valveaja kohaldamisel oleksid täidetud igapäevase ja iganädalase puhkeaja nõuded.
 
4.1.5. Riigipühadel töötamine hüvitatakse töötaja valikul alljärgnevalt:
4.1.5.1. täiendava vaba aja andmisega töötatud ajaga võrdses osas tööandjaga kokkulepitud ajal; või 
4.1.5.2. rahalise hüvitusega kahekordse töötasu maksmise teel.
4.2. Tööajakorraldus
4.2.1.  Välja  arvatud  nende  töötajate  puhul,  kelle  tööaeg  põhineb  punktis  4.2.3.   viidatud   tööajakaval,  lepivad 
tööandja ja töötaja tööpäeva alguse ja lõpu osas kokku töölepingus.
 
Märkus:  Alternatiivselt  võib  punktis  4.2.1.  sätestada  konkreetsed  tööpäeva  alguse  ja  lõpu  ajad.  Nt  “Täistööajaga 
töötajate tööpäev algab kell 9.00 ja lõpeb kell 18.00”.
 
4.2.2.  Osalise  ja  lühendatud  tööajaga  töötava  töötajaga   lepib   töö  vahetu  korraldaja  kokku  tööpäeva  alguse  ja 
lõpu, puhkamiseks ja einetamiseks antava aja ja puhkepäevad ning muu puhkeaja.
4.2.3. Tööaja summeeritud arvestuse korral kohaldatakse neljakuulist arvestus-perioodi, millisel puhul nähakse 
tööaja  algus  ja  lõpp,  puhkamiseks  ja  einetamiseks  antav  vaheaeg  ja  puhkepäevad  ning  muu   puhkeaeg   ette 
tööajakavas, mille kinnitab töö vahetu korraldaja. 
 
 
Märkus: TLS­i § 46 lõike 1 kohaselt kohaldatakse üldjuhul kuni neljakuulist arvestusperioodi, mistõttu on lubatud ka 
lühemate  arvestusperioodide  kohaldamine.  Kuni  12­kuuline   arvestusperiood   on  lubatud  kollektiivlepinguga  sätestada 
tervishoiu­, hoolekande­, põllumajandus­ ja turismitöötajatele.
 
4.2.4.  Tööajakava  esitatakse  selle  alusel  töötavatele  töötajatele  tutvumiseks  vähemalt  ___  päeva  enne  seda, 
kui algab arvestusperiood, mille kohta tööajakava koostati. 
4.2.5.  Tööajakava  tehakse  tööajakava  alusel  töötavatele  töötajatele  kättesaadavaks  tööandja  teadete  stendil 
ja/või  tööandja  sisemise  intraneti  kaudu_______  [töökava  täpne  asukoht  intranetis]  ning  edastatakse  töökava 
alusel töötavatele töötajatele e-kirja teel.
4.2.6.  Tööajakava  muutmisest  teavitab  töö  vahetu  korraldaja  tööajakava  alusel  töötavaid  töötajaid  ___  päeva 
enne muudatuse jõustumist, avaldades muudetud ajakava punktis 4.2.5. esitatud viisil.
 
Märkus:  TLS  ei  sätesta  kohustuslikku  etteteatamisperioodi  tööajakava  kehtestamisel  ja  muutmisel.  Lähtuda  tuleb 
siinkohal  mõistlikkuse  põhimõttest  ning  asjaolust,  et  töötajale  peab  jääma  piisav  aeg  töö­  ja   pereelu   korraldamiseks 
uu või muudetud tööajakava kohaselt. Oluline on tööajakava töötajatele teatavaks tegemise viis ja koht. Kuna punktis 
4.2.5. sätestatu on vaid käsiraamatu autorite väljapakutud võimalus, siis tuleks siin eelkõige sätestada kehtiv tööandja 
praktika.
 
4.2.7.  Uusaastale,  Eesti  Vabariigi  aastapäevale,  võidupühale  ja  jõululaupäevale  vahetult  eelneval  tööpäeval 
lühendatakse tööaega kolme tunni võrra, välja arvatud nende töötajate puhul, kelle tööaeg põhineb tööajakaval. 
Nimetatud  töötajad  peavad  töötama  kaheksa  tundi  nagu  tavaliselt,  kuid  nad  võivad  valida  ühe  allkirjeldatud 
võimalustest, hüvitamaks seda, et nende tööaega ei vähendatud kolme tunni võrra, nagu ette nähtud: 
4.2.4.1. lisatasu kolme ületunni eest, mis lisatakse tavapärasele töötasule; või
4.2.4.2. kolm tundi täiendavat vaba aega tööandjaga kokkulepitud ajal vastavale riigipühale järgneval nädalal.
4.2.5. Töötaja, kes tööajal töötab väljaspool tööandja tööruume (näiteks teistes organisatsioonides, kodus), on 
kohustatud jätma sellekohase teate töö vahetule korraldajale.
4.3. Puhkeaeg
4.3.1.  Puhkeaeg  on  aeg,  mille  kestel  töötaja  on  vaba  töökohustuste  täitmisest  ja  mida  ta  võib  kasutada  oma 
äranägemise järgi.
4.3.2.  Vaheaeg  puhkamiseks  ja  einetamiseks  ehk  lõunaaeg  on  üks  tund  töö  vahetu  korraldajaga  kokkulepitud 
ajavahemikus. Igas struktuuriüksuses, kus on vähemalt kolm töötajat, korraldab struktuuriüksuse juht lõunaaja 
selliselt, et kohal on vähemalt üks töötaja. 
 
Märkus:  Siin  võib  sätestada  ka  konkreetse  ajavahemiku  lõunaaja  kasutamiseks.  Nt  “Täistööajaga  töötajal  on 
tööpäevadel ajavahemikus 12.00–14.00 õigus kasutada 1 tunni pikkust lõunavaheaega, mida ei arvestata tööaja sisse”.
 
4.3.3. Kokkuleppel töö vahetu korraldajaga võib töötajale anda muid tööpäevasiseseid vaheaegu.
4.3.4.  Üldised  puhkepäevad  on  laupäev  ja  pühapäev,  välja  arvatud  tööaja  summeeritud  arvestuse  korral. 
Töötaja, kes peab töötama laupäeval ja pühapäeval, lepib töö vahetu korraldajaga kokku, millisel kahel päeval 
ta enne vastavat nädalavahetust puhkab.
4.4. Struktuuriüksuse töötajate tööaja arvestuse korraldab struktuuriüksuse juht.
4.5. Tööle tuleku ja töölt lahkumise kord
4.5.1.  Töötaja  peab  tööle   tulema   tööpäeva  või  vahetuse  alguseks.  Õigeaegselt  tööletulekut  takistavate 
asjaolude  ilmnemisest  peab  töötaja  teavitama  enne  tööpäeva  või  vahetuse  algust  töö  vahetut  korraldajat,  kes 
on kohustatud sellest kohe teatama palgaarvestusega tegelevale töötajale.
4.5.2.  Tööalastel  või  isiklikel  põhjustel  töölt  ärakäimise  peab  töötaja  kooskõlastama  oma  töö  vahetu 
korraldajaga.
4.5.3.  Tööaja  hulka  arvatakse  tööülesannetega  mitteseonduvad  töötaja   isikuga   seotud  vältimatud   toimingud , 
sealhulgas:
4.5.3.1. töö juures haigestumise korral arsti vastuvõtul käimine;
4.5.3.2. pereliikme äkilise haigestumise või temaga juhtunud tõsise õnnetuse või surma puhul töölt ärakäimine;
4.5.3.3. elukohas asetleidnud õnnetusjuhtumi puhul ärakäimine.
4.5.4.  Töövõimetuse  järel  tööle  asumisel  esitab  töötaja  viivitamatult  töövõimetuslehe  palgaarvestusega 
tegelevale töötajale.
 
5. Puhkused
 
5.1.  Töötajale  antakse  puhkust  töölepingu  seaduse  kohaselt.  Tööandja  koostab  puhkuste  ajakava  iga 
kalendriaasta   kohta  ja  teeb  selle  töötajale  teatavaks  I   kvartali   jooksul.  Puhkuste  ajakava  koostamisel  lähtub 
tööandja töö korraldamise huvidest, arvestades võimaluse korral töötajate soove. Puhkuse ajakavasse kantakse 
põhipuhkus.  Kui   lapsevanem   soovib  kasutada  töölepingu  seaduses  sätestatud  lapsepuhkust  ja  tasustamata 
lapsepuhkust kindlal ajal kalendriaasta sees, tuleb nimetatud puhkuste kasutamise soovist tööandjale puhkuste 
ajakava  koostamisel  teada  anda,  vastasel  korral  ei  saa  tööandja  tagada  nimetatud  puhkuste  kasutamist 
töötajale sobival ajal. 
 
Märkus:  TLS  sätestab  üldise  normina  28  kalendripäeva  pikkuse  põhipuhkuse,  tööandja  võib  sätestada  ka  pikema 
põhipuhkuse.
 
5.2. Põhipuhkuse võib töötaja taotlusel jagada osadeks. Põhipuhkusest peab töötaja kasutama järjest 14 päeva. 
Põhipuhkust ei või jagada lühemateks kui seitsmepäevasteks osadeks.
 
Märkus:  Punktis  5.2.  on  sätestatud  TLS­is  toodud  tööandja  võimalus,  mitte  kohustus,  keelduda  põhipuhkuse 
jagamisest lühemateks kui seitsmepäevasteks osadeks.
3.3. Tööandja poolt puhkuste ajakava koostamata jätmisel on töötajatel võimalik puhkusele jääda endale sobival 
ajal, teatades sellest tööandjale kaks nädalat ette.
3.4.  Puhkusele  jäämisel  esitab  töötaja  töö  vahetule  korraldajale  (nt  struktuuriüksuse  juhile)  puhkuseavalduse, 
millel on ära märgitud puhkuse liik (põhipuhkus, töötaja isikuga seotud puhkus, näit  lapsepuhkus , õppepuhkus), 
puhkuse kestus ning puhkusetasu maksmise aeg.
3.5.  Puhkusetasu  makstakse  töötaja  valikul  kas  puhkusele  eelneval  viimasel  tööpäeval  või  järgmisel 
palgapäeval.
 
Märkus: TLS annab võimaluse maksta puhkusetasu välja töötajale sobival ajal, samas on puhkusetasu maksmise aeg 
ajaliselt piiratud puhkuse kasutamisele järgneva palgapäevaga.
 
5.6. Lisaks töölepingu seaduses ja täiskasvanute koolituse seaduses sätestatud puhkusele võimaldab tööandja 
töötajale kuni ____ päeva täiendavat puhkust palga säilitamisega / tasustamata puhkust.
5.6.1. abiellumise puhul;
5.6.2. isale lapse sünni puhul;
5.6.3. pereliikme surma korral;
5.6.4. sisseastumiseksamite sooritamiseks;
5.6.5. ......
5.6.6. ......
 
Märkus: TLS­i kohaselt on tööandja kohustatud andma tasustamata puhkust sisseastumis­eksamite tegemiseks. Muud 
täiendavad puhkepäevad sõltuvad tööandja väljakujunenud praktikast.
6. Töötasu maksmise aeg ja koht 
6.1. Tööandja maksab töötajale töötasu kord kuus, [järgmise kuu _____ kuupäevaks]. 
6.2.  Töötasu  makstakse  töötajale  ülekandega  töötaja  poolt  kirjalikult  teatatud  isiklikule  pangakontole,  kui 
töölepingus ei ole kokku lepitud teisiti.
6.3. Töötaja soovil väljastab tööandja töötajale palgateatise temale arvestatud ja makstud töötasu osas.
 
7. Töötajate varaline vastutus ja distsiplinaarvastutus 
7.1. Töötajate varaline vastutus
7.1.1. Töötajad kannavad vastavalt töölepingule, varalise vastutuse lepingule ja õigusaktidele tööandjale kahju 
tekitamise eest varalist vastutust.
7.1.2.  Kui  töötajale  antakse  tööülesannete  täitmiseks  vara,  võib  töötajaga  sõlmida  varalise  vastutuse 
kokkuleppe töölepingu seaduse § 75 järgi.
7.1.3. Töötaja on kohustatud hüvitama tööandjale töötaja poolt tööülesannete täitmisega või täitmata jätmisega 
tekitatud kahju seaduses sätestatud korras ja ulatuses.
 
7.1.4.  Töötaja  on  kohustatud  töölepingu  lõppemise  korral  tagastama  tööandjale  tööandja  poolt 
kindlaksmääratud tähtajaks kõik töötajale tööülesannete täitmiseks antud töövahendid, andmebaasid, tarkvara, 
võtmed, magnetkaardid ning muu tööandja vara, samuti tööalase dokumentatsiooni, volikirjad ning töötõendi.
7.1.5.  Töötaja,  kellega  on  sõlmitud  varalise  vastutuse  kokkulepe  töölepingu  seaduse  §  75  kohaselt,  on 
kohustatud tema arvel oleva tööandja vara üle andma viimase tööpäeva seisuga.
7.1.6.  Töötajale  tööülesannete  täitmiseks  antud  tööandja  vara  üleandmise  töölepingu  kehtivuse  ajal  või  selle 
lõpetamisel korraldab töö vahetu korraldaja.
 
8. Töölepingu lõppemine ja ülesütlemine 
8.1. Tööleping lõpeb töölepingu seaduses sätestatud alustel. 
8.2.  Töötajal  ja  tööandjal  on  õigus  tööleping  üles  öelda,  järgides  töölepingu  seaduses  ning  käesolevates 
reeglites sätestatut.
8.3. Töötajast tulenev mõjuv põhjus, mille puhul on tööandjal õigus tööleping ühepoolselt üles öelda, on lisaks 
töölepingu  seaduse  §-is  88  sätestatule  veel  tegu  või  tegevusetus,  mis  põhjustas  raske  tagajärje  või  selle 
tekkimise ohu, sealhulgas:
8.3.1. tööalaste dokumentide ja andmete võltsimine;
8.3.2. hoone kodukorra tahtlik rikkumine ;
8.3.4. mõjuva põhjuseta töölt puudumine terve tööpäeva või vahetuse ulatuses;
8.3.5. tööandja ja töötajate isikuandmete tööülesannetest mittetulenev levitamine.
8.3.  Kui  tööandja  soovib  töölepingu  erakorraliselt  üles  öelda  ning  tal  on  töölepingu  seadusest  tulenevalt 
kohustus  töötajat  sellest  eelnevalt  hoiatada  (TLS  §  88  lg  3),  on  tööandjal  õigus  teha  töötajale  hoiatus  ___. 
kalendripäeva  jooksul  alates  hoiatuse  aluseks  olevast  asjaolust  teadasaamisest.  Tööandja  peab  hoiatuse 
tegema  kirjalikus  vormis  ja  andma  hoiatuse  töötajale  üle  allkirja  vastu  või   saatma   töötaja  töölepingujärgsele 
elukoha aadressile tähitud postisaadetisena.
8.4.  Tööandja  poolt  töölepingu  erakorralisele  ülesütlemisele  rakendatavate  etteteatamistähtaegade  puhul 
(TLS  §  97  lg  2)  lähtuvad  töölepingu  osapooled  mõiste  “tööaasta”  sisustamisel  eeldusest,  et  tööaasta  sisse  ei 
arvestata  ajavahemikku,  millal  töötaja  on  töölt  omavoliliselt   puudunud   või  viibinud  arestis.  Sellisel  juhul  lükkub 
tööaasta lõpp vastava ajavahemiku võrra edasi ja järgnevat tööaastat hakatakse lugema uuest tähtpäevast.
8.5.  Kui  tööandja  ütleb  töölepingu  erakorraliselt  üles,  kohustub  tööandja  etteteatamistähtaja  jooksul  andma 
töötajale uue töö otsimiseks töötaja enda valikul vähemalt kolm vaba tööpäeva.
 
Märkus:  Kuivõrd  punktid  8.3.–8.5.  on  tööandjale  vabatahtlikud,  st  tööandjal  on  vaba  voli  valida,  kas  ja  milliseid 
täpsustusi  ta  soovib  seaduses  sätestatud  korrale  lisaks  reeglites  kehtestada,  siis  on  tööandjal  ka  õigus  sellised 
täpsustused  reeglitest  üldse  välja  jätta.  Viimasel  juhul  tuleks  punktis  8.2.  kasutada  järgmist  sõnastust:  “Töötajal  ja 
tööandjal on õigus tööleping üles öelda, järgides töölepingu seaduses sätestatud korda.”
 
9. Töötervishoiu, tööohutuse ja tuleohutuse üldjuhised 
9.1. Töötaja ja tööandja on kohustatud töölepingu sõlmimisel jälgima, et kokkulepe sõlmitaks ainult nende tööde 
kohta, mille tegemiseks on töötaja välja õppinud.
9.2. Töötajal on õigus keelduda tööst, mille täitmine seab ohtu tema või teiste isikute tervise või ei võimalda täita 
keskkonnaohutuse nõudeid, teatades sellest viivitamata töö vahetule korraldajale ja töökeskkonnavolinikule.
9.3. Tööandja kohustub:
9.3.1. kindlustama töö korraldamisel kehtestatud normidele vastava ohutu töökeskkonna;
9.3.2. selgitama töötajale tema töö võimalikke ohtusid ja kahjulikke mõjusid ning kuidas toimida tööõnnetuse ja 
esmaabi andmise vajaduse korral;
9.3.3. tegema töötaja sissejuhatava, esmase ja täiendava tööohutusalase juhendamise;
9.3.4.  tagama  tööõnnetuse  puhul  vigastatu  toimetamise  raviasutusse  või  koju  arsti  korralduse  kohaselt  ning 
tegema tööõnnetuse uurimise;
9.3.5.  kindlustama  esmaabivahendite  kättesaadavuse  töökohal  ning  vajaduse  korral  kohapeal  esmaabi 
andmise.
9.4. Tuleohutuse tagamisel kohustub tööandja:
 
9.4.1. täitma õigusaktidega sätestatud tuleohutusnõudeid;
9.4.2. määrama tuleohutuse eest vastutavad isikud;
9.4.3. kindlustama esmaste tulekustutusvahendite olemasolu ja korrasoleku.
9.5. Töötaja kohustub:
9.5.1.  täitma  töötervishoiu  ja  tööohutuse  juhendeid  ning  tööandja  ja  tööohutusalast  järelevalvet  teostavate 
isikute seaduslikke korraldusi;
9.5.2. pidama oma töökohas kinni tuleohutus - ja keskkonnaohutusnõuetest;
9.5.3. täitma tööandja kehtestatud töö- ja puhkeaja korraldust;
9.5.4. tagama väljaõppe ja tööandja antud juhiste kohaselt selle, et tema töö ei ohustaks tema enda ega teiste 
elu ja tervist ega saastaks keskkonda;
9.5.5. hoidma korras ja puhtana oma töökoha ja isikukaitsevahendid;
9.5.6.  teatama  töö  vahetule  korraldajale  viivitamatult   ohtlikust   olukorrast  töökohal  või  tööõnnetusest  töötajaga, 
samuti tema enda tõsisest tervisehäirest; 
9.5.7.  helistama  tulekahju  korral  viivitamatult  häirekeskuse   telefonil   112,  samuti  teavitama  töö  vahetut 
korraldajat  ning  võtma  tarvitusele  põhjendatud  abinõud  inimeste  ja  vara  päästmiseks  ning  tulekahju 
kustutamiseks.
 
Märkus: Tööandja kohustus tutvustada töötajale töötervishoiu, tööohutuse ja tuleohutuse nõudeid tuleneb töötervishoiu 
ja tööohutuse seadusest. Nimetatud nõudeid ei ole kohustuslik reguleerida käesolevas dokumendis. Tööandja valikul 
võib neid nõudeid reguleerida ka tööandja sisedokumendiga.
 
10. Lõppsätted 
10.1. Töökorralduse reegleid tutvustab töötajale töölevõtmisel töö vahetu korraldaja allkirja vastu.
10.2. Töökorralduse reeglite muutmisel teavitab tööandja töötajaid muudatustest ette 30 kalendripäeva.
 
Märkus:  Tööandjal  on  õigus  teha  töökorralduse  reeglites  ühepoolseid  muudatusi,  kuid  muudatuste  tegemisel,  eriti 
tööaja korraldust puudutavate muudatuste puhul, tuleb arvestada, et muudatused peavad olema tööandja ettevõttele 
vajalikud ning nii  tööandja kui ka töötajate suhtes mõistlikud.
 
 
Lisa 2
Juhtimis- ja tööjaotusmaatriksid
 
Juhtimis-  ja  tööjaotusmaatriksid  on  dokumendid,  millised  võimaldavad  üheaegselt  määratleda  kõigi  tegevuses 
osalevate juhtorganite, juhtide ja spetsialistide rollid. 
Tööjaotuse  kehtestamine  on  üks  osa  juhtimisprotsessist,  mistõttu  neid  maatrikseid  võib  nimetada  nii  juhtimis- 
kui ka tööjaotusmaatriksiteks. Selguse mõttes nimetame neid maatrikseid, millistesse on lülitatud ainult juhid ja 
juhtorganid, juhtimismaatriksiteks, neid aga, kuhu on lülitatud ka tehnilised täitjad, tööjaotusmaatriksiteks. 
Nende dokumentide koostamine ilma Tellijapoolse aktiivse osavõtuta ei ole efektiivne, kuna tööjaotusmaatriks 
on sisuliselt selles osalevate isikute vaheline kokkulepe ettevõtte juhtimiseks vajalike toimingute teostamiseks.
 
1. Ettevõtte igapäevase majandustegevuse juhtimise Maatriksi üldkuju ja lühiiseloomustus:
 
 
 
 
 
 
 
Teised 
Allüksuste 
Leping
juhatajad ja teised 
ulised 
tippjuhid
keskastme juhid
täitjad
 
 
 
 
 
Juha-
Te-
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Jrk.
Tegevuse (töö) 
Üldk
Nõu-
Ju
tuse 
gev-
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
nr.
kirjeldus (nimetus)
oosol
kogu
ha-
esim
direk
ek
tus
ees
tor
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
R
S
T
1.
Ettevõtte strateegia ja 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
maine kujundamine
1.1-1.n
……………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
…
2.
Põhitegevuse 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
organisatsiooniline 
tagamine
1.1-2.n
……………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
…
3.
Ettevõtte põhitegevuse 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
kindlustamine
3.1.
Õigusalane 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
kindlustamine
3.1.1-
……………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1.n
…
3.2.
Informatsioonialane 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
kindlustamine
3.2.1-
……………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2.n
…
3.3.
Ettevõtte tegevuseks 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
soodsa mikrokeskkonna 
loomine
3.3.1-
……………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.3.n
…
3.4.
Tehniline kindlustamine
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.4.1-
……………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.4.n
…
3.5.
Transpordialane 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
kindlustamine
3.5.1-
……………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.5.n
…
3.6.
Ehitus­ ja ehitus­remon­
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
dialane kindlustamine
3.6.1-
……………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.6.n
…
3.7.
Haldusalane 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
kindlustamine
3.7.1-
……………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.7.n
…
3.8.
Kaadrialane 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
kindlustamine
3.8.1-
……………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.8.n
…
3.9.
Finantsiline 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
kindlustamine
3.9.1-
……………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.9.n
…
4.
Arvestus, aruandlus ja 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
kontroll
4.1-4.n
……………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
…
5.
Tuleohutus ja 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
kodanikukaitse
5.1-5.n
……………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
…
 
Maatriksi   veerus   B  on  formuleeritut  juhtimisalased  ja  muud  tegevused,  koostatava  dokumendi  nimetused 
jms.  Eeltoodud  maatriksi  näidises  on  toodus  vaid  tegevusvaldkondade,  milliseid  maatriksiga  reguleeritakse, 
nimetused  (üks  võimalikest  variantidest).  Veergudes  alates  C-st  on  toodud  juhtorganid  ja  juhid.  Tegevuste 
ridade ja tegijate veergude ühises  lahtris  aga on kokkuleppeline märge selle kohta, millist rolli üks või teine isik 
selle tegevuse (dokumendi koostamise) juures omab (kinnitab, võtab vastu lõpliku otsuse, organiseerib täitmise, 
osaleb täitmises, kooskõlastab, saab informatsiooni, on kohustatud või omab õigust nõuda tegevuse alustamist, 
ei  ole  seotud  nimetatud  tegevusega  (dokumendiga)  jms.  Iga  roll  märgistatakse  erineva  tähisega,  samuti  on 
tähised erinevad juhtimise tipptasandil ja kesktasandil. 
Eeltoodud  maatriksi  näidisega  on  haaratud  kaks  juhtimistasandit  (tippjuhid  ja  keskastmejuhid),  kuid  samasse 
maatriksisse võivad olla lülitatud ka tehnilised täitjad. Reeglina on siiski otstarbekas kasutada tehniliste täitjate 
ja nende rollide määratlemiseks allmaatrikseid.
Maatriksite juurde kuulub on nende kasutamise, muutmise ja täiustami-se juhend.
Maatriksi kinnitamisel vastava juhi (juhtorgani) poolt omandab maatriks sellesse lülitatud töötajate (allüksuste) 
osas  ametijuhendi  (allüksuse  põhimääruse)  jõu.  Põhimõtteliselt  on  võimalik  ettevõttes  põhi-  ja  allmaatriksite 
koostamisega suures osas loobuda ametijuhendite ja põhimääruste kasutamisest. 
Senini  koostatud  maatriksitest  moodustavad  enamuse  ettevõtte  igapäevase  majandustegevuse  juhtimisega 
seonduvad  maatriksid  ja  aktsiaseltsi  juhtorganite  ning  aktsionäride  õigusi,  kohustusi  ja  vastutust  reguleerivad 
maatriksid.