Plaanid puhkusele minna? Võta endale majutus AirBnb kaudu ja saad 37€ kontoraha Tee konto Sulge
Facebook Like

Juhtimise alused (1)

5 VÄGA HEA
Punktid

Esitatud küsimused

  • Miks on strateegia tähtis ?
  • Miks on eeldused tähtsad ?
  • Milline on tööülesanne ?
  • Mis on kvaliteet ?
  • Miks on ettevõttes lisaks omanikele mänedzerid ?
  • Millised eesmärgikonfliktid võivad esineda omanike ja mänedzeride vahel ?
  • Kuid millest sünnib esimene edukas kogemus ?
  • Keda harilikult eelistatakse ?
  • Kes kellega juhib ?
  • Kuidas toimub juhtimine ja kuidas see mõjutab juhitavaid ?
  • Millega toimub juhtimine ?
  • Keda? kelle abil saavutada eesmärki ?
  • Kes on organisatsiooni liidrid ja missuguseid väärtusi nad kannavad ?
  • Kuidas suhtutakse organisatsioonivälisesse keskkonda ja mõjugruppidesse, sh klientidesse ?
  • Kuhu kuulub juhtimine ?
  • Kuidas ühildada omavahel kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid juhtimismeetodeid ja ­mudeleid ?
  • Miks tekivad informaalsed organisatsioonid ?
  • Miks ettevõtted pürivad rahvusvahelistumisele ?
  • Miks on strateegia tähtis ?
  • Mille alusel organisatsioon teeb nende variantide vahel valiku ?
  • Millised isiksuse omadused näitavad, kas antud inimesest võib liider saada ?
  • Millised isiksuse omadused näitavad, kas liidri tegevus kujuneb mõjukaks ?
  • Miks ikkagi ei rakendata ettevõtetes sisekontrolli ?
  • Kuid millised on tagajärjed ?
  • Miks kommunikatsioon ebaõnnestub ?
  • Miks tekivad kuuldused ?
  • Kui otsustaja on üksikisik, siis on keskseks probleemiks: missugused omadused peaksid heal ot-sustajal olema ?
  • Missugused iseloomujooned peavad olema heal otsustajal ?
  • Mida me tahame saada ?
  • Mis meid piirab ?
  • Miks on eeldused tähtsad ?
  • Kui teadmustöötaja, professionaali, juhi jaoks ?
  • Milline on tööülesanne ?
  • Milline on tööülesanne ?
  • Kuidas tuleks tööd teha ?
  • Milline on teie tööülesanne ?
  • Milline see peaks olema ?
  • Milline peaks olema teilt oodatav panus ?
  • Mis on kvaliteet ?
  • Kui teadmustöötaja teadmised muutuvad varaks, ning üha sagedamini institutsiooni põhivaraks ?
  • Kuidas alustada ?
  • Mida tähendab teadmustöötaja ja tema produktiivsuse esiletõus ettevõtete valitsemise jaoks ?
  • Mis erinevus on ülemusel ja juhil ?
 
Säutsu twitteris
 
 
 

EESTI-AMEERIKA ÄRIAKADEEMIA
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

JUHTIMISE ALUSED
 
Konspekt
 
 

Koostaja : Ain Karjus
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

2012/2013. õa. 
 
SISUKORD
 
Jrk. nr.
Nimetus
Lk. 
nr.
 
Sissejuhatus
6
1.
Juhtimine ja juht
7
1.1
Juhtimine ja juht: üldmõisted ja funktsioonid
7
1.1.1
Juhtimise (mänedžmendi) üldmõisted
7
1.1.2
Juhtimise koht ja roll
8
1.1.3
Põhilised juhtimisfunktsioonid
8
1.1.4
Juhid ja juhtkond
9
1.4.1.1
Inimeste ühendused
10
1.1.4.2
Kapitaliühendused
11
1.1.5
Juhtimise tasandid ja juhi karjäär
12
1.2
Juhtimise mitmemõõtmelisus
14
1.3
Juhtimiseetika ja sotsiaalne vastutus
17
2.
Juhtimisteadus . Juhtimismõtte arengu ajalugu
20
2.1
Juhtimisteadus
20
2.2
Juhtimisteaduse allikad
21
2.3
Juhtimismõtte arengu ajalugu
22
2.4
Juhtimise teooriad
23
2.4.1
Juhtimise klassikalised teooriad
24
2.4.1.1
Teadusliku juhtimise koolkond
24
2.4.1.2
Administratiivne  koolkond
25
2.4.1.3
Bürokraatia koolkond
26
2.4.2
Juhtimise neoklassikalised teooriad
27
2.4.3
Juhtimise kvantitatiivsed teooriad
30
2.4.3.1
Kvantitatiivne juhtimisteadus
30
2.4.3.2
Operatsioonide juhtimine
31
2.4.3.3
Infosüsteemidega juhtimine
31
2.4.4. 
Kaasaegsed ja postmodernistlikud juhtimisteooriad
31
2.4.4.1
Süsteemiteooriad
31
2.4.4.1.1
Terviklik kvaliteedijuhtimine
32
2.4.4.1.2
Eesmärgiline juhtimine
32
2.4.4.1.3
Tasakaalustatud mõõtmismudel
33
2.4.4.2
Postmodernistlikud juhtimisteooriad
34
2.4.5.
Juhtimise põhimõtted 21. sajandil
34
3.
Organisatsioon ja organisatsiooniteooriad. Organisatsiooni sise- ja 
35
väliskeskkond
3.1
Organisatsiooni mõiste
35
3.2
Ettevõte kui süsteem
36
3.3
Formaalsed ja informaalsed organisatsioonid
37
3.4
Sotsiaalmajanduslikud süsteemid
37
3.5
Organisatsiooniteooria – mõiste, teooriate mitmekesisus ja seos teiste teadustega
38
3.6
Organisatsioon ja keskkond
39
3.6.1
Organisatsiooni väliskeskkond
39
3.6.1.1
Organisatsiooni makrokeskkond
39
3.6.1.2
Organisatsiooni mikrokeskkond
41
3.6.2
Organisatsiooni ja keskkonna vahelised suhted
41
3.6.3
Organisatsiooni sisekeskkond
41
3.6.4
Organisatsiooni tegutsemine keerukas ja muutuvas keskkonnas
43
4.
Juhtimisfunktsioonid
45
4.1
Juhtimisfunktsioonide eristamine
45
 
4.1.1
Juhtimisfunktsioonid majandusteaduses
45
4.1.2
Ettevõtte strateegia, taktika ja poliitika
47
4.1.3
Miks on strateegia tähtis?
48
4.1.3.1
Kahanev sündimus
49
4.1.3.2
Sissetulekute jaotumine
50
4.1.3.3
Tänapäeva kasvavad tööstusharud
51
4.1.3.4.    Tulemuste defineerimine
51
4.1.3.5.    Globaalne konkurentsivõime
51
4.1.3.6
Suurenev vastuolu majandusliku ja poliitilise reaalsuse vahel
52
4.2
Plaanimine ( planeerimine )
53
4.2.1
Plaanimise olemus
53
4.2.2
Plaanimise liigid
54
4.2.2.1
Strateegiline plaanimine
56
4.2.2.2
Taktikaline plaanimine
59
4.2.2.3
Operatiivne plaanimine
59
4.3
Organiseerimine   
60
4.3.1
Organiseerimine ja organisatoorne kujundamine
60
4.3.2
Organisatsiooni struktuuri mõiste
63
4.3.3
Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise peamised meetodid
64
4.3.4
Organisatsioonilise struktuuri tüübid
65
4.3.5
Organisatsiooni iseloomustus lähtudes tema struktuurist
69
4.3.5.1
Organisatsiooni komplitseeritus
69
4.3.5.2
Organisatsiooni formaliseeritus
69
4.5.3.3
Organisatsiooni tsentraliseeritus
69
4.3.6
Tegevuste organiseerimise põhimõtted ettevõttes
69
4.3.6.1
Ülesannete jaotamine
69
4.3.6.2
Allüksuste moodustamine
70
4.3.6.3
Ametikohtade kavandamine
71
4.6.3.4
Juhtide ja spetsialistide jagunemine rivi- ja staabipersonaliks
73
4.6.3.5
Õiguste ja võimu jaotamine ametikohtade vahel
73
4.4
Personali juhtimine
75
4.4.1
Personali juhtimise olemus
75
4.4.2
Töö analüüs ja personali planeerimine
77
4.4.2.1
Töö analüüs
77
4.4.2.2
Juhtimist, töökorraldust ja tööjaotust reglementeerivate dokumentide sisu
78
4.4.2.3
Personali plaanimine (planeerimine)
83
4.4.3
Personali värbamine ja valik
84
4.4.3.1
Personali värbamine
84
4.4.3.2
Personali valik
85
4.4.4
Personali hindamine
87
4.4.5
Personali hüvitamine
88
4.4.5.1
Hüvitamise olemus ja koostisosad
89
4.4.5.2
Töö hüvitamise tegurid
90
4.4.5.3
Mitterahaline hüvitamine
92
4.4.5.4.
Otsene ja kaudne rahaline hüvitamine (muud hüved)
94
4.4.5.5.
Töötasu süsteemi strateegilised eesmärgid
95
4.4.5.6.
Töötasu taset mõjutavad tegurid
96
4.4.6
Töötasustamise vormid 
97
4.5
Eestvedamine ja motiveerimine
100
4.5.1
Eestvedamise olemus
100
4.5.2
Mõjuvõim ja vastutus
101
4.5.2.1
Võim ja autoriteet
101
4.5.2.2
Vastutus
102
4.5.3
Eestvedamise teooriad
103
 
4.5.3.1
Isiksuseomaduste ja oskuste teooriad
103
4.5.3.2
Juhtimisstiili ja käitumise teooriad
104
4.5.3.3
Situatiivse lähenemise ja olukorra teooriad
105
4.5.3.4
Postmodernistlikud eestvedamise käsitlused
106
4.5.4
Motivatsiooniteooriad
108
4.5.4.1
Maslow ’i vajaduste hierarhia  
108
4.5.4.2
F. Herzbergi “hügeeni” - ja motivatsioonitegurite (motivaatorite) teooria (kahe 
108
teguri teooria)
4.5.4.3
Vroomi ootuste teooria
109
4.5.4.4
McClellandi teooria
109
4.5.4.5
Mc Gregori X- ja Y-teooria
109
4.5.4.6
Inimsuhete teooria
110
4.5.5
Uue generatsiooni motiveerimine
110
4.6
Kontrollimine
111
4.6.1
Kontrolli olemus
111
4.6.2
Kontrolli liigid
111
4.6.3
Kontrolli läbiviimine
113
4.6.4
Kontrollsüsteemi kohta esitatavad nõuded
113
4.6.5
Sisekontrolli korraldamine ettevõttes
113
4.6.5.1
Sisekontrolli üldiseloomustus
113
4.6.5.1
Sisekontrolli põhiülesanded
114
5.
Kommunikatsioon ja juhtimine
115
5.1
Kommunikatsiooni mõiste
115
5.2
Kommunikatsiooniprotsess
115
5.3
Kommunikatsioon organisatsioonides
116
5.4
Teabeväljad
117
5.5
Kommunikatsiooni parandamise strateegiad
117
5.6
Juhtimisstiili mõju kommunikatsioonile
118
5.7
Kommunikatsioonitõkked
118
5.8
Kommunikatsiooni parandamine organisatsioonis
119
6.
Juhtimisalane otsustamine
121
6.1
Juhtimisalase otsustamise olemus ja osa juhtimises
121
6.2
Otsustamise käsitlemise suunad ja otsustamisteooriad
121
6.3
Otsustamise käsitlemine tegevuse seisukohalt
121
6.3.1
Probleemi selgitamine
121
6.3.2
Alternatiivsete lahendite väljatöötamine
122
6.3.3
Valik ehk otsustamine
122
6.3.4
Otsuse ellurakendamine
122
6.4
Otsustamine valiku ja protsessi seisukohalt
123
6.5
Individuaalne otsustamine
124
6.6
Otsustamine grupis
125
6.7
Otsustamine organisatsioonis
125
6.8
Eesmärkide puu kasutamine otsuste vastuvõtmisel
125
6.8.1
Eesmärkide puu iseloomustus
125
6.8.2
Eesmärkide puu kui universaalne otsustamismeetod
125
7.
Juhtimisdiagnostika
127
8
Ettevõtete liigid
130
8.1
Tootmine (tööstus) ja tootmisettevõtted
130
8.1.1
Põhimõisted
130
8.1.2
Ringlusprotsess tööjaotusega majanduses
130
8.1.3
Ressursid ehk tootmistegurid
130
8.1.4
Ettevõtlus
130
8.1.5
Tootmisstruktuur
131
8.1.6
Spetsialiseerimine ja koopereerimine
131
 
8.1.7
Tootmisprotsessi juhtimine 
131
8.2.
Teenindus ja teenindusettevõtted
131
8.3
Kaubandus ja kaubandusettevõtted
135
8.3.1
Kaubandusjuhtimise sisu, eesmärgid ja ülesanded
135
8.3.2
Jae- ja hulgikaubandus , kaubanduslik vahendus ja jaekaubandus
137
9.
Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks
138
9.1.
Juhtimise uued paradigmad
138
9.1.1.
Miks on eeldused tähtsad?
138
9.1.2.
Juhtimine ei tähenda ainult ärijuhtimist
139
9.1.3.
Kas on olemas ainuõige organisatsioonistruktuur ?
139
9.1.4.
Inimeste juhtimise viiside erinevus
139
9.1.5.
Tehnoloogiad ja lõppkasutajad
140
9.1.6.
Kas juhtimistegevus on õiguslikult reguleeritud?
140
9.1.7.
Kas juhtimistegevuse ulatus on poliitiliselt reguleeritud?
139
9.1.8.
Kas juhtimine on suunatud sissepoole või väljapoole?
139
9.2.
Töötaja töö produktiivsus
142
9.2.1.
Füüsilise töö tegija produktiivsus
142
9.2.1.1.
Füüsilise töö produktiivsuse printsiibid
142
9.2.1.2.
Füüsilise töö tegija produktiivsuse tulevik
143
9.2.2.
Teadmustöötaja töö produktiivsus
144
9.2.2.1.
Milline on tööülesanne?
144
9.2.2.2.
Mis on kvaliteet?
145
9.2.2.3.
Teadmustöötaja kui põhivara
145
9.2.3.
Tehnoloogid
145
9.2.4.
Teadmustöö kui süsteem
146
9.2.5.
Ettevõtete valitsemine
147
9.3
Teabeettevõtted
147
9.3.1
Teabeettevõte ja teabeküllane organisatsioon
147
9.3.2
Võimustruktuur teabeettevõttes
148
9.3.2.1
Info kui võimuvahend
148
9.3.2.2
Organisatsioonisisene võimuvõitlus
148
9.3.2.2.1
Asjatundja ehk proff
149
9.3.2.2.2
Valitseja ehk ülemus
150
9.3.2.2.3
Ametnik
150
9.3.4
Juht ja juhtimine teabeettevõttes
150
9.3.5
Teabeettevõtte tüübid
152
 
LISAD
 
Lisa 1
Töökorralduse reeglid 
153
Lisa 2
Tööjaotusmaatriksi näidis
159
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
SISSEJUHATUS
 
Kursuse „Juhtimise alused“  peaeesmärk on tutvustada kaasaegse juhtimisteooriat ja selle praktilise rakendamise  
küsimusi.
 
Juhtimise aluste õppeaine peab üliõpilastele tagama:
-
juhtimismõtte arengu ajaloo ja põhiliste juhtimiskoolkondade kriitilise analüüsimise vilumuste 
väljakujunemise ning teoreetiliste seisukohtade juhtimispraktikaga kõrvutamise oskuse;
-
süsteemse mõtlemise väljakujunemise ja erinevate juhtimistasandite juhtide poolt täidetavate 
juhtimisfunktsioonide teoreetiliste aluste, olemuse, printsiipide ning nendevaheliste seoste sügava 
mõistmise;
-
iseseisvate ja rühmatöö oskuste väljaarendamise ja töö stimuleerimise, töötajate isiklike vahekordade 
reguleerimise, eesmärkide püstitamise ning organisatsiooni strateegia kujundamise aluste omandamise;
-
ettevõtte juhtimise organiseerimise,  kontrollimise ja tegevuse tulemuste hindamise üldiste küsimuste seotud 
lahendamisega seotud oskuste ja vilumuste omandamise;
-
nägemuse saamise juhtimise ja juhtide tegevuse eripärast, millised ootavad meid 21. sajandil;
-
mitmesuguste juhtimisdokumentide koostamise ja analüüsimise vilumuste omandamise.
 
„Juhtimise aluste“ õpetamisel püütakse lähtuda põhimõttest – kõigepealt anda algteadmisi juhtimisest, edaspidi 
aga  käsitleda  detailsemalt  käsitleda  alusteadmistel  tuginevaid  süvaprobleeme.  Käesolev  konspekt  ei  sisalda 
üldjuhul  kommentaare  teooria  ja  praktika  seoste  kohta,  sest  kogu  õppetegevus  on  üles  ehitatud  põhimõttele: 
põhiline  osa  õppeaine  teoreetilisest  osast  sisaldub  konspektis,  praktilise  juhtimistegevuse  võrdlus  teaduslike 
ja  teoreetiliste  seisukohtadega  püüan  ma  välja  tuua  oma  loengutes,  samuti  sisaldavad  loengud  paljusid 
kommentaare     konkreetsetes   juhtimissituatsioonides  vastuvõetud  otsuste  põhjendamatuse  või  põhjendatuse 
kohta.
 
Oma  lähenemises  olen  käesoleva  õppeaine  konspekti  ja  loengud  üles  ehitanud  eelkõige  kui  juhtimisõpetuse 
õppeaine,  mistõttu  olen  püüdnud  võimalike  juhtudel  püüdnud  kogu  õppeprotsessi  üles  ehitada  eelkõige 
lähtudes  tulevaste  juhtide  ja  spetsialistide   vajadustest   õigesti  orienteeruda  organisatsiooni,  selle  allüksuste 
juhtimisest,  samuti  oma  aja  ja  isikliku  tegevuse  juhtimisest.  Üliõpilastele,  kes  oma  tulevase  (või  praeguse) 
tegevuse  juhtimises  on  orienteerunud  teiste  inimeste  tegevuse  juhtimisele,  on  käesolev  õppeaine  küll  pigem 
sissejuhatuseks  juhtimisega  seotud  sfääri  kui  piisavate  teadmiste  omandamine  selles  valdkonnas.  Teiste 
valdkondade üliõpilased aga peaksid selle õppeaine raames omandama piisavalt teadmisi, et juhi kohale sattudes 
mitte teha „suuri rumalusi“ (üle hinnata oma teadmisi juhtimise vallas seda valdkonda tundmata).
 
Kuna konspekti koostamisel on kasutatud kasutanud mitmete erinevate autorite poolt välja antud juhtimisalast 
kirjandust, siis võivad konspekti mõningad osad omavahel ebapiisavalt haakuda või olla isegi osaliselt 
vastuolulised. 
Võrreldes eelmise aasta konspektiga on käesoleval õppeaastal sisse toonud uusi seisukohti ja nõudeid, millised 
tulenevad uue töölepingu ja sellega seonduvate muude õigusaktide nõuetest (või eelnevalt kehtinud nõuete 
kehtetuks muutumisest.).
Oma loengutes püüan need puudused täiendavate selgitustega likvideerida.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. JUHTIMINE JA JUHT
 
 
1.1. Juhtimine ja juht: üldmõisted ja funktsioonid

 
1.1.1.
Juhtimise ( management ’i –mänedžmendi) üldmõisted 
 
Juhtimisteaduse kui ühiskonnateaduse paradigmaks on reaalsusest tulenevad põhilised eeldused. Säärased 
eeldused määravad suures osas ära, mida vastava teadusharu teadlased, kirjanikud , õpetajad ja praktikud 
reaalsuseks peavad.
 
Kaasaegse  juhtimisteooria  ehk selle inglise keelest tuletatud nimetus mänedžment mõisted on küll laialt 
kasutatavad, kuid nende mõistete lahtimõtestamisel jäävad paljud jänni. Mis on mänedžment ja mille poolest 
see erineb juhtimisest
Inglise – eesti sõnaraamat 1 annab inglisekeelsele sõna management eestikeelseks tähenduseks: juhtimine, 
administreerimine, haldamine ; juhatamine, juhtkond, juhatus, direktsioon, administratsioon ; mõjustamine; 
valik, valiku tegemine; organiseerimine, korraldamine; poliitika; harimine, viljelemine; arvestus; jälgimine, 
seire, monitooring ; revideerimine, kontrollimine, revisjon; käitismajanduslik, ettevõtteökonoomiline.

 
Käesoleva kursuse raames kasutame sõnu juhtimine ja mänedžment sünonüümidena, olenemata sellest, 
millist konkreetset, kitsamat mõistet nendega parajasti väljendatakse.
 
Juhtimisalases kirjanduses kasutatakse mõiste juhtimine defineerimisel kolme põhilist lähenemisviisi:

lähtumine juhtimisobjektist;

lähtumine juhtimisprotsessist;

lähtumine juhtimismeetoditest.
 
Lähenemisviisidest on kõige enam levinud subjekt -objektiline lähenemine juhtimisele. Sel juhul pööratakse 
tähelepanu esmajoones sellele, et ettevõtte või inimgrupi juhtimiseks on vaja vähemalt kolme omavahel seotud 
elementi:

juhtimissubjekti (see, kes juhib),

juhtimisobjekti (see, mida või keda on vaja juhtida) ja

juhtimisvahendeid (see, millega objekti mõjutatakse ja kontrollitakse, et see vajalikul viisil käituks). 
 
Joonisel 1.1 on toodud kõige lihtsam juhtimisskeem (otse- ja tagasiside mõistete kasutamise korral nimetatakse 
seda küberneetiliseks juhtimismudeliks). 
 
Joonis 1.1. Lihtsaim küberneetiline juhtimismudel2 
 
See mudel on oma olemuselt universaalne ja tegelikult saab niisuguseks mudeliks taandada kõiki 
juhtimissüsteeme.
 
See mudel on oma olemuselt universaalne ja tegelikult saab niisuguseks mudeliks taandada kõiki 
juhtimissüsteeme.
 
Samal ajal on esmatasandi juht ka alluv. Joonisel 1.2 on iseloomustatud juhi rolli alluvana ja ülemusena. 
1 Inglise-Eesti majandussõnaraamat, Tea 1995, lk. 208
2 Koostatud Karjus, A. poolt.
 
 
Joonis 1.2. Juhi roll alluva ja ülemusena3 
 
 
Ülaltoodu põhjal saab esile tuua kolm kõige tähtsamat asjaolu, mis on vajalikud juhtimise olemuse mõistmiseks:

kahe osapoole olemasolu,

ühe osapoole mõju teisele, 

tulemuste eesmärgivastavuse kontroll.
 
Võib väita, et juhtimine on eesmärgipärane protsess, kus juhtimisorgan mõjutab juhtimisobjekti
Juhtimiskursuses mõeldakse juhtimisorgani all alati inimest (juhti, mänedžeri) või selleks volitatud inimeste 
gruppi (nõukogu, juhatus), olgugi et mõningaid „juhtimisfunktsioone“ võivad tänapäeval täita ka masinad või 
tehnilised seadeldised. Niisiis kasutataks mõisteid mänedžer, juhataja, valitseja samuti sünonüümidena (välja 
arvatud juhul, kui neile on konkreetsel juhul antud erinevad tähendused (näiteks teabeettevõtete käsitlemisel)
). Teisest küljest vaadatuna esinevad inimene, inimeste grupid ja organisatsioonid, kuni riigini välja, alati 
ka juhtimisobjekti rollis, kuivõrd just nende poolt ja nende kaudu pannakse liikuma kõik see, mis on loodud 
ükskõik millises ühiskonnas või ettevõttes. Selles mõttes tähendab juhtimine alati ennekõike üksteisega mingil 
viisil seotud inimeste juhtimist.
 
1.1.2. Juhtimise koht ja roll
 
Tuntud  juhtimisteoreetik,  ameerika   teadlane   Peter   Drucker   rõhutab:  „Juhtimine  on  eriline  tegevus,  mis 
muudab  korratu  jõugu  efektiivseks,  eesmärgile  suunatud  tootlikuks  grupiks
“4.  Selles  väites  kajastuvad 
selgesti  igasuguse  organisatsiooni  juhi  peamised  ülesanded,  mille  täitmise  järgi  tema  üle  otsustatakse,  tema 
tegevust  hinnatakse,  määratakse  töötasu  suurus,  viiakse  kõrgemale  või  madalamale  ametikohale:  juht  peab 
tagama temale alluvate inimeste ja organisatsioonide  efektiivse (viljaka) töö.
 
Juhtimist peetakse erilist liiki tegevuseks, kuna inimühiskonnas eraldus see tegevus muudest tegevustest: osa 
inimesi spetsialiseerus juhtimisfunktsioonide täitmisele, st ühed õmblesid, teised kündsid põldu või ladusid  
müüri, kolmandad aga korraldasid nende tööd, suunates neid sinna, kuhu vaja. Sageli ei mõtle me sellele, et 
praegu elame me sügavalt spetsialiseerunud, paljudeks kutsealadeks jagunenud maailmas.
Lühidalt öeldes, juhid on inimesed, kes on ühiskonna või ettevõtte eestvedajateks ja kes kindlustavad püstitatud 
eesmärkideni jõudmise. Eelkõige just nendel lasub vastutus arengusuuna valiku õigsuse ja  saavutatud tulemuste 
eest.
 
1.1.3. Põhilised juhtimisfunktsioonid
 
Juhtimisprotsess koosneb reast toimingutest, mis juhtimise puhul on kohustuslikud. Niisuguseid toiminguid  
nimetatakse juhtimisfunktsioonideks. Neid võib vaadelda erinevatelt positsioonidelt, näiteks võib rääkida 
äriühingu presidendi, finants - või turundusdirektorite, tsehhide ja osakondade juhatajate funktsioonidest, st 
käsitleda funktsioone seoses ühe või teise ametikohaga ja uurida nende erinevusi. Teisalt võib küsida , mida on 
ühist kõikide juhtide toimingutes või juhtimisprotsessides, milliseid üldisi tehnoloogiaid nad kasutavad. Kui 
analüüsida, millega ettevõtte juhid või nende asetäitjad iga päev tegelevad, saame ligikaudu järgmise pildi:
1) enda ja alluvate tööde planeerimine ja jaotamine päeva, nädala jne peale, töö efektiivsuse tõstmise 
kavad väljatöötamine,
2) alluvate üksuste jooksva töö ning päeva, nädala, kuu jne peale kavandatu täitmise kontrollimine ja 
hindamine,
Alas , R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim. 2008, lk. 18
4 Mescon, M.H., Albert , M., Khedouri, F. Management. Third Edition . (vene keeles). Moskva : Delo , 2002, lk. 39
 
3) kontaktide pidamine, info vahetamine kõrgemate ja madalamate juhtidega, töötajatega, 
välisorganisatsioonidega, hankijatega ja toodangu või teenuse tarbijatega ja reklaamijatega,
4) saabuva või väljastatava info kogumine, tundmaõppimine, ettevalmistamine, töötlemine ja 
analüüsimine, kirjade , vastuste ja muu dokumentatsiooni koostamine,
5) tööde organiseerimine, alluvate tegevuse kooskõlastamine, nõupidamiste läbiviimine,
6) arvestus ja arvestuse kontrollimine, vajalike materjalide, toorme ja info tellimine ,
7) otsuste tegemine teatud probleemideringi kohta,
8) alluvate töötajate vastuvõtmine, nendega töö- ja vahel ka muude probleemide arutamine ja 
analüüsimine, väliskülaliste vastuvõtmine,
9) alluvatele ülesannete andmine ja vormistamine,
10) alluvate stimuleerimise vormide kindlaksmääramine jne.
 
Ainuüksi eeltoodud juhtimisfunktsioonide loetelu , mis pole kaugeltki lõplik, näitab, et juhtide tegevus on 
küllaltki mitmetahuline. Juhid otsustavad, milline peab olema organisatsioon (või selle allüksused), millised 
peavad olema selle eesmärgid ja poliitika turgudel , milliste eesmärkideni on vaja jõuda efektiivsuse ja 
tootlikkuse alal, milliseid meetodeid tuleb selleks kasutada, kui palju ja milliseid töötajaid, erinevaid materjale 
ja finantsressursse firma vajab ja kui palju saab ta neid endale lubada.
Juhtimisedu saavutamise kunst seisneb eelkõige selles, et :

teha tarbijale vajalikke asju õigel ajal,

teha neid asju kvaliteetselt ja tootlikult, et tänu sellele saada minimaalsete kulutuste juures maksimaalset 
kasu.
 
Erineva tasandi või organisatsiooni juhtide poolt lahendatavad konkreetsed ülesanded võivad omavahel oluliselt 
erineda. Samal ajal on nende tegevuses, sõltumata ametikohast ja tegevusalast palju sarnast ja ühist: neil 
kõigil tuleb oma tööd  planeeridaseda organiseerida ja kontrollida asjade käiku. Tegelda tuleb ka alluvate 
juhendamise (nende töö koordineerimisega) ja töötajate mõjutamisega. Need juhtimise liitfunktsioonid  
võimaldavad üheskoos hõlmata  kõike seda, mida nimetatakse juhtimisprotsessiks.
 
Erinevad juhtimisteadlased on juhtimisfunktsioone liigitanud erinevalt. Lähemalt vaatleme  
juhtimisfunktsioonide liigitusi ja funktsioonide sisu punktis 4.1.
 
1.1.4. Juhid ja juhtkond
 
Juhid ja juhtkond esindavad juhtimisteaduses juhtimise personaalset või institutsionaalset mõõdet (vaata 
ka p. 1.2). Ettevõtet juhib kas juht kui üksikisik või juhtkond kui „ettevõtte igapäevase juhtimisega tegelev 
inimrühm“5, kuigi mõningaid „juhtimisfunktsioone“ võivad tänapäeval täita ka vastavad tehnilised seadmed .
 
Juhi mõiste selgitamisel on kõigepealt nimetatud seda, et juht on vähemalt ühe isiku ülemus6, tal on vähemalt 
üks alluv.7 Enamasti nii see ongi. Ettevõtluse mitmekesistumisega, tehnika arenguga jm seoses kerkib küsimus, 
kuivõrd saab alluvate olemasolu pidada tänapäeval juhi vääramatuks põhitunnuseks. Tehnoloogia areng 
võimaldab teatud projekte ja protsesse juhtida ka ilma alluvateta, täita teatud ülesandeid ka nn ühemehefirmas.
Ülesannete kaudu võib juhi mõistet selgitada kas juhtimisülesande või oluliste tegevuste kaudu. Juhi 
tähtsaimaks juhtimisülesandeks on panna oma töötajad tegutsema ettevõtte seisukohalt parimal võimalikul 
viisil. Selle ülesande täitmiseks peab juht omama tarvilikku mõjujõudu.8
Juhi mõiste käsitlemisel on oluline eristada juhti- omanikku  ja juhti-palgatöötajat. Kumb juht ettevõttes 
tegutseb , sõltub enamasti ettevõtte suurusest ja organisatsioonilis -õiguslikust vormist . Samavõrra sõltub see 
ettevõtte tekke- ja arenguloost, mida omakorda mõjutavad väliskeskkonna tingimused.
Väikeettevõttes tegutseb valdavalt juht-omanik, keda võib tema sisulist tegevust silmas pidades nimetada 
ettevõtjaks selle sõna otseses tähenduses.9 Nimelt on ettevõtja isik, kes loob ettevõtte (koondab töö ja kapitali 
ettevõtte alustamiseks), organiseerib ja juhib seda taotletava eesmärgi poole ja seejuures riskib paljuga ( rahaga
reputatsiooniga jne). Juhid- omanikud (kapitali ja ettevõtte omanikud) on ühelt poolt huvitatud ettevõtte 
säilimisest, ettevõttesse paigutatud omakapitali suurendamisest, teiselt poolt aga omanikutulust, dividendide 
saamisest, võimalusest vastu võtta otsuseid ja omada tunnustust.
5 Sveiby, K.-E. Juhtimistarkus. 101 nõuannet teabeküllaste organisatsioonide juhtidele. Tallinn: Olion, 1994, lk. 237
Kidron , A. Ärijuhtimise psühholoogia. Teine trükk. Mondo, 2001, lk. 6
Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 10
8 Aino Siimon . Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 78
9 Laas, A. Ettevõtlus on elamise viis. Tartu: Peipsi Koostöö Keskus, 2001, lk. 18
 
Suurettevõtet juhib tavaliselt juht-palgatöötaja, kes kuulub keskse isikuna ettevõtte juhtkonda. Juhtkonna 
suurus ja koosseis olenevad ettevõtte organisatsioonilis-õiguslikust vormist, mis jaotub maailmapraktika 
kohaselt kahte suurde gruppi:10

inimeste ühendused;

kapitaliühendused.
 
1.1.4.1. Inimeste ühendused
 
Inimeste ühendusi esindavad Eestis äriseadustiku alusel füüsilisest isikust ettevõtjad, täis- ja 
usaldusühingud. Nende juhtidena tegutsevad omanikud või osanikud .
 
Füüsilisest isikust ettevõtja (FIE). Füüsilisest isikust ettevõtjaks võib olla iga füüsiline isik. 
Füüsilisest isikust ettevõtja peab enne tegevuse alustamist esitama avalduse enda kandmiseks 
äriregistrisse.
 Füüsilisest isikust ettevõtja ärinimi peab sisaldama ettevõtja ees- ja perekonnanime ning ei või 
sisaldada äriühingule viitavat täiendit ega lühendit. Füüsilisest isikust talupidaja ärinimi ei pea 
sisaldama ettevõtja ees- ja perekonnanime juhul, kui ärinimes sisaldub talu nimi. 
Kui füüsilisest isikust ettevõtja võõrandab teisele füüsilisele isikule ettevõtte, võib omandaja senise 
ärinime all edasi tegutseda võõrandaja kirjalikul nõusolekul. Kui füüsiline isik omandab ettevõtte 
pärimise teel, võib omandaja senise ärinime all edasi tegutseda.
Kui muutub füüsilisest isikust ettevõtja ärinimes sisalduv nimi, võib senise ärinime all edasi tegutseda.
Füüsilisest isikust ettevõtjal võib olla mitu ärinime juhul, kui neid nimesid kasutatakse erinevate 
ettevõtete kohta.
 
Täisühingus on kaks või enam (täis)osanikku, kes osalevad isiklikult ettevõtte tegevuses ja vastutavad 
ettevõtte kohustuste eest solidaarselt kogu oma varaga. 
Täisühing tegutseb osanike sõlmitud ühingulepingu alusel. Osanikud lepivad kokku:
 1) täisühingu ärinimes ja asukohas ;
 2) osanike sissemaksete suuruses;
 3) muudes seaduses sätestatud kohustuslikes tingimustes.
Osanikud võivad kokku leppida ka muudes tingimustes, mis ei ole seadusega vastuolus . Kui kokku on 
lepitud tingimustes, mis on vastuolus seadusega, kohaldatakse seaduses sätestatut.
Ühingulepingut võib muuta ainult kõigi osanike nõusolekul. Ühingulepinguga võib ette näha 
juhud , mil ühingulepingut võib muuta häälteenamusega. Ühingulepingut ei või muuta väiksema 
häälteenamusega kui 3/4 kõigist häältest.
Ühingulepinguga võib osaniku nõusolekul ette näha, et tal on teistest osanikest erinevad õigused ja 
kohustused. Neid õigusi ja kohustusi võib muuta või lõpetada ainult selle osaniku nõusolekul.
 
Usaldusühing on äriühing, milles kaks või enam isikut tegutsevad ühise ärinime all ja vähemalt üks neist 
isikutest (täisosanik) vastutab ühingu kohustuste eest kogu oma varaga ning vähemalt üks neist isikutest 
(usaldusosanik) vastutab ühingu kohustuste eest oma sissemakse ulatuses.
Ainult täisosanikud moodustavad ettevõtte juhtkonna, kellel on õigus ettevõtte nimel tegutseda, teda esindada ja 
lepinguid sõlmida. Usaldusosanikul ei ole õigust usaldusühingut juhtida, kui ühingulepinguga ei ole ette nähtud 
teisiti. Usaldusosanik osaleb usaldusühingu osanike otsuste tegemisel nagu täisosanik.11
 
Ettevõtja, omaniku, ärijuhi ( palgaline juht, tegevdirektor jm) ja osaniku kohta võib kokkuvõtlikult esitada 
järgmised üldistused:12
1) Ettevõtja, omanik ja ärijuht:

ettevõtja, omanik ja ärijuht võib olla üks ja seesama isik juhul, kui ettevõtja tegeleb omanikuna otseselt 
ettevõtte juhtimisega;

sageli on omanik ja ärijuht siiski erinevad inimesed. Sellisel juhul kuulub omanikule vara ja õigus 
teha strateegilisi otsuseid (selle õiguse võib omanik delegeerida ka ärijuhile). Ärijuht on ettevõttesse 
palgatud spetsialist äritegevuse juhtimiseks.
 
10 Wöhe, G. Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 17. Auflage. München: Verlag Franz Vahlen, 1990, lk. 
    345, 349
11 Äriseadustik
12 Pfohl, H.-C. Bertiebswirtschaftslehre der Mittel - und Kleinbetriebe: Grössenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu 
    ihrer Lösung. – 3., neubearb. Aufl. Berlin: Erich Schmidt, 1997, lk. 85; Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ
    Kirjastus, 2003, lk. 780-81
 
2) Omanik ja osanik:

omanikul ja osanikul on erinevad õigused;

omanik võib oma vara müüa, osanik saab ühisvarast müüa teiste osanikega varem kokkulepitud 
tingimustel ainult temale kuuluva osa.
 
3) Ettevõtja ja ettevõte:

ettevõtja (omaniku) ja ettevõtte läbipõimumine (st omandi ja riski ühtsus, omaniku majandusliku 
eksistentsi ja ettevõtte eksistentsi ühtsus);

ettevõtja (omaniku) domineerimine , personaalne osalemine ettevõttes, eriti selle juhtimises;

ettevõtjal on suur eeskujufunktsioon ja tema käitumine töötajatega määrab oluliselt ettevõttesisesed 
suhted.
 
Üldkokkuvõttes ilmneb vastuolu, millel võivad olla ettevõtte jaoks saatuslikud tagajärjed. Väikeettevõtja peab 
töötama ainuisikuliselt nii nagu suurettevõtte juhtkond. Ta peab suurettevõtte palgalise juhiga võrreldes omama 
paremaid ettevõttemajanduslikke ja juhtimisalaseid teadmisi, sest tal ei ole ettevõttes nõunikke ja spetsialiste, 
kelle poole pöörduda. Samas ei ole väikeettevõtjal võimalik igapäevaärist ja ülesannete kontsentratsioonist 
tingitud kõrge koormatuse tõttu pühendada ennast piisaval määral selleks vajalikule täienduskoolitusele. 
Teisisõnu – igapäevaäriga ülekoormatus jätab vähe aega strateegilisteks kaalutlusteks.13
 
1.1.4.2. Kapitaliühendused 14
 
Kapitaliühenduste eesmärgiks on kapitali kontsentratsiooni kõrval vabastada osanikud äritegevuse käigus 
tekkivast riskist. Kapitali ühendamine eeldab nende liitmist ilma kapitali paigutajate kohustusliku osavõtuta 
firma juhtimisest. Kapitaliühendustena tegutsevad Eestis äriseadustiku alusel osaühing ja aktsiaselts.15 Osanikud 
ja aktsionärid ei pea osalema juhtkonnas, tagamaks juhtimise ja omanduse eraldatust. Eesti oludes on siiski 
küllaltki sagedased juhtumid , kuis nii osaühingute kui isegi aktsiaseltside suuromanikud  (või vähemalt osa 
neist) osalevad aktiivselt ettevõtte juhtkonnas.
 
Nii osaühingus kui aktsiaseltsis on tegemist kahe-kolmetasandilise juhtimissüsteemiga: üldkoosolek, 
nõukogu, juhatus, ettevõtte tippjuht (juhatuse esimees, tegevjuht jt). Vastavalt Äriseadustikule on aktsionäride 
üldkoosolek aktsiaseltsi kõrgeim juhtorgan. Üldkoosolek valib nõukogu, nõukogu valib juhatuse. Nõukogu 
planeerib aktsiaseltsi tegevust, korralda selle juhtimist ja teostab kontrolli juhatuse tegevuse üle. Juhatus on 
aktsiaseltsi juhtimisorgan, mis esindab ja juhib aktsiaseltsi. Juhatus peab juhtimisel kinni pidama nõukogu 
seaduslikest korraldustest. Tehinguid, mis väljuvad igapäevase majandustegevuse raamest, võib juhatus 
teha ainult nõukogu nõusolekul. Juhatus on kohustatud tegutsema majanduslikult kõige otstarbekamal viisil. 
Osaühingutes reeglina nõukogu ei valita, üldkoosolek valib juhatuse. Juhatus tegeleb nii strateegiliste kui 
operatiivsete juhtimisküsimustega.
 
Juhtimispraktikas võivad tekkida konfliktid omanike ja palgaliste juhtide (mänedžeride) vahel. J. Mugler 
selgitab põhjalikult kaht olulist küsimust16:

Miks on ettevõttes lisaks omanikele mänedžerid?

Millised eesmärgikonfliktid võivad esineda omanike ja mänedžeride vahel?
 
Kui normaaljuhul on omanik ja otsustuskandja identsed ja mingeid kompetentsiprobleeme otsustamisel ei teki, 
siis suuremates ettevõtetes esineb täiesti erinev otsustusstruktuur (vt. joonis 1.3).
 
 
Joonis 1.3. Mänedžer otsustuskandjana17
13 Siimon, A. Türk, K. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 81
14 samas lk. 81-84
15 Äriseadustik 
16 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 82-83 vahendusel
17 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 82
 
 
Mänedžer langetab otsustusi kui omaniku, osaniku agent . Seejuures toetub ta otsuste leidmisel ekspertidele, 
jälgides ka huvigruppide oodatavaid reaktsioone.
 
Probleem on kahepoolne: miks ettevõtte omanik annab ära oma ettevõtlusalase kompetentsi ja miks teised 
inimesed lähevad omaniku teenistusse. Nii omanikud kui mänedžerid lähtuvad kasumipüüdlusest. 
 
Sellest tuleneb eesmärgikonflikt, mis võib klassikalise ettevõtteteooria järgi ilmneda kahel viisil:
1) Mänedžer seab esiplaanile käibe kasvu (põhieesmärk) ja selle kaudu kasumi kasvu (alameesmärk), sest tahab 
tõsta oma isiklikku sissetulekut lähiperspektiivis. Nimelt sõltub mänedžeri ametipalk sageli sellest, millisesse 
suurusgruppi vastaval tegevusalal ettevõte käibe alusel kuulub. Omanik seab esiplaanile kasumi kasvu, kuid 
seda eriti pikaajalises perspektiivis. 
2) Mänedžer püüab oma sissetuleku suurendamise eesmärgil ettevõtte eelarvet suurendada. Nimelt võib 
mänedžeri kompetents ja ametipalk oleneda ettevõtte eelarvemahust või mõnest teisest ettevõtte tegevusmahtu 
iseloomustavast näitajast (varade väärtus, kapitali suurus, bilansimaht).
 
Samuti võivad tekkida vastuolud juhtkonnas seoses sellega, et juhtkonda võivad üheaegselt kuuluda nii kapitali 
omanikud kui mänedžerid. Viimased peavad reeglina oluliseks osanike huvide järgimist ja tasakaalu, aga neil 
võivad olla ka oma eelistused : ettevõtte säilitamine, sõltumatus, võim, tunnustus, karjäär.
 
Osalusettevõttes võib ärijuhiks olla põhimõtteliselt ka üks osanikest (aktsionäridest). Sel juhul on ta ühtlasi ka 
palgatöötaja, nagu teisedki tegevjuhid. 
 
1.1.5. Juhtimise tasandid ja juhi karjäär 
 
Traditsiooniliselt eristatakse juhtimise teoorias ja praktikas kõrgemat, keskmist ja madalamat 
juhtimispersonali 
ehk räägitakse kolmest põhilisest juhtimistasandist (tipptasand, keskmine tasand ja 
esmatasand).See aga ei tähenda, et igas organisatsioonis, olgu see pank , kaubamaja , ülikool või tootmisettevõte, 
peab see tingimata samamoodi olema. Mida väiksem on organisatsioon, seda vähem on juhtimises harilikult 
vaheastmeid.
 
Arvesse võttes ettevõtte igal „juhtimiskorrusel“ tavaliselt rakendatava juhtimispersonali arvu, võib 
organisatsiooni kolmeastmelist juhtimisstruktuuri kujutada püramiidina (vt. joonis 1.4), mille tipus asub firma 
juht (omanik-otsustuskandja, nõukogu, juhatus).
 
 
Joonis 1.4. Juhtimispüramiid
 
Niisugune püramiid peegeldab erinevate juhtide arvukuse võrdlemisi tüüpilist suhet. Kui eri tasandi juhtide arvu 
märkida vastavalt tähistusega N1, N2 ja N3, siis saab nende suhet iseloomustada võrratusega N1   
See tähendab, et juhtimises on madalamate allüksuste juhtide grupp kõige arvukam , arvuliselt kõige vähem on 
aga kõrgema astme juhte.
 
Juhtimise püramiidilaadne konstruktsioon on iseloomulik mitte ainult organisatsioonidele, vaid ka ühiskonnale 
tervikuna , ning see on piisavalt stabiilne. Sellel on tuhandeaastane ajalugu ja ei ole tõsiseltvõetavaid märke 
selle kohta, et sellest tulevikuski täielikult loobutaks. Juhtimise demokratiseerimine ja selle kollegiaalsed 
vormid võivad esitatud püramiidi tippu siluda ja laiendada, kuid ei kõrvalda hierarhiat, ühtede juhtimisvõimu 
teiste üle. Sisuliselt tähendab see, et madalama astme juhtide tööd planeerivad, organiseerivad ja kontrollivad 
kõrgemalseisvad juhid, et madalamad juhid peavad alluma kõrgemate juhtide korraldustele.
 
Kõrgema juhtimispersonali (tippjuhtide) hulka kuuluvad organisatsiooni juht, nõukogu ja juhatuse 
liikmed, juhi asetäitjad peamiste tegevussuundade alal(turundus, ökonoomika, finantsid ja arvestus, tootmine, 
personal) ning iseseisvate struktuuriüksuste (filiaal või tütarettevõte) juhid (juhatajad), kes alluvad vahetult 
organisatsiooni tippjuhile. Keskmise  taseme ( keskastme -) juhtide hulka kuuluvad ettevõtte suurte allüksuste 
juhid (tootmisüksuste, tsehhide, jaoskondade, osakondade juhatajad või direktorid ). Madalama astme 
(esmatasandi) juhtideks  
on meistrid, brigadirid, vahetuse ülemad, sektsioonijuhatajad jt., kelle alluvad 
tegelevad vahetult toodangu valmistamise või tarbijatele teenuste osutamisega .
 
Juhtimisastmete tundmaõppimine võimaldab paremini mõista juhtide karjääriga  seonduvaid probleeme. 
Üldiselt mõeldakse karjääri all  juhi ametialast kasvu, ametiredelil ülespoole liikumist, millega kaasneb kõrgem 
prestiiž ja sissetulek. Praktika näitab et edasipüüdlejad on võimelised saavutama ja enamasti saavutataksegi 
keskmine tase, kuid kõrgematele ametikohtadele õnnestub jõuda vaid vähestel (võtame lähtealuseks keskmised 
ja suuremad ettevõtted). Miks see nii on? Juhtide edukat karjääri käsitlevates raamatutes räägitakse sageli kolme 
liiki põhimõtetest:

eriettevalmistus;

isikuomadused ja kogemused;

organisatsiooni vajadused, õnnelik juhus .
Eeltoodu peab paika ikkagi vaid juhul, kui inimene tahad karjääri teha.
Käesoleval juhul ei vaata me juhtumeid, kus kõrge ametikoht saadakse näiteks pärandusena, st et ametikoht 
tuleneb omandiõigusest.
Erialast haridust tõendav diplom on küll tähtis tegur, kuid karjääriredelil tõusmiseks läheb tarvis mitte ainult 
teadmisi, vaid eelkõige oskust omandatud teadmisi ettevõtte huvides loovalt kasutada. Teisisõnu on karjääri 
jaoks kõige tähtsam eduka praktilise tegevuse kogemus. Kuid millest sünnib esimene edukas kogemus? 
Tänapäeval on heaks juhiks kujunemise eelduseks juhtimisteooria ja praktika hea tundmine , oskus neid 
oma organisatsioonis rakendada.
Karjääri eesmärgina on juhile väga tähtis kõrgema seisundi ja sissetuleku saavutamine, tema psühholoogiline 
valmisolek minna seda teed pidi. Inimene, kes selliseid eesmärke ei püstita, jõuab harva juhtimispüramiidi tippu 
või ei suuda sinna jõudmisel seal pikemat aega püsida.
 
Juhtide edu ja ebaedu põhjusi on juhtimisalases kirjanduses kajastatud võrdlemisi põhjalikult. Tabelis 1.1 on 
M. Mesconi 18 seisukohad selles valdkonnas.
 
Tabel 1.1
Juhtide edu ja ebaedu põhjused
 
Ebaedu põhjused
Edu põhjused
 
 
1. Orienteerumine oma töötasule
1. Oskus teha läbikaalutud otsuseid
2. Orienteerumine võimu sümbolitele
2. Valmisolek uuendusteks, novaatorlus
3. Kõrgendatud tähelepanu oma isikule
3. Oskus suhelda, säilitada vajalikke kontakte
4. Isoleeritus teistest inimestest
4. Kõrgendatud tähelepanu allüksuste ja kogu firma
5. Oma arvamuse ja tunnete varjamine
    töö efektiivsusele
5. Pidev juurdeõppimine, enesetäiendamine
6. Paindlikkus
 
Juhi karjääri edu ja ebaedu on seotud juhi niisuguste omadustega nagu asjatundlikkus, töövõime, 
analüüsimise, ettenägemise, organiseerimise, inimeste mõjutamise ja muud oskused.
 
 
Mille alusel kujundavad ettevõtte omanikud või juhid oma üldise arvamuse inimestest, valides kandidaate 
kõrgematele ametikohtadele? Keda harilikult eelistatakse? Neid, kelle kohta võib öelda, et ta on hea spetsialist 
(tunneb asja), tark (võimekas), algatusvõimeline, vastutustundlik, distsiplineeritud, oskab efektiivselt korraldada 
allüksuste tööd ning tagada firma püsimajäämise.
 
Tabelis 1.2 on juhtide töö efektiivsuse põhitegurid, millised kajastavad võrdlemisi täielikult omadusi, milliseid 
peab endas välja arendama edukale juhikarjäärile mõtlev inimene.
18 Mescon, M.H. jt. Osnovõ menedžmenta. (vene keeles). Moskva : Delo, 1992, lk. 52
 
 
Analüüsige neid tegureid ja püüdke selgusele jõuda, millistele omadustele peaksite teie ise erilist tähelepanu 
pöörama, et luua kindel vundament oma edule tulevikus.
 
 
Tabel 1.2
Juhi töö efektiivsust mõjutavad tegurid19
 
 

Oskus tulemusi saavutada ja soov nende saavutamiseks palju tööd teha

Soov ja võime antud ülesande eest vastutada ja teha riskantseid otsuseid

Valmisolek alustada muutmisprotsesse, neid juhtida ja organisatsiooni huvides ära kasutada

Valmisolek rakendada avalikku juhtimisviisi, mis eeldab koostööd

Kiire otsustamise kunsti valdamine

Võime keskenduda olevikule ja tulevikule

Võime märgata nii organisatsiooni sees kui väljas toimuvaid muudatusi ja oskus neid ära kasutada

Valmisolek lähedasteks vastastikusteks sotsiaalseteks suheteks

Valmisolek üldjuhtimiseks

Loominguline lähenemine oma tööle

Pidev enesetäiendamine ning hea üldine psüühiline ja füüsiline vorm

Oskus õigesti kasutada oma aega

Valmisolek motiveerida iseennast ja personali

Valmisolek töötada hästi ettevalmistatud professionaalse personali eesotsas

Valmisolek poliitiliseks juhtimiseks

Rahvusvaheline silmaring
 
 
 
Juhiomaduste vähene areng või oskamatus eduks vajalikke omadusi täielikult ära kasutada põhjustab juhi 
karjäärile hukatuslikult mõjuvaid juhtimisvigu. Tabelis 1.3 neist vigadest ära toodud põhilisemad.
Tabel 1.3
Juhtide tüüpilised vead, mis takistavad edukat karjääri 20
 
 
1. Võimetus arvestada kõiki detaile
2. Mittevalmisolek vastastikuseks asendamiseks
3. hüvituse ootamine lihtsalt teadmiste omamise eest, selle asemel, et neid asja huvides kasutada
4. Täitjatepoolse konkurentsi kartmine
5. Kujutlusvõime puudumine
6. Egoism, soovimatus tööga kaasnevat kuulsust alluvatega jagada
7. Taltsutamatus
8. Reetlikkus, kohusetunde puudumine
9. Autokraatsus juhtimises
10. Teadmistega eputamine
 
 
1.2. Juhtimise mitmemõõtmelisus21
 
Juhtimine  on  inimeste,  ülesannete  või  protsesside  mõjutamine  ning  suunamine  kavandatud  eesmärkide 
saavutamiseks. Juhtimine toimub kõigis institutsioonides22 ja inimühendustes.
 
Juhtimise  olemuse  mõistmisel  ja  täpsemal  määratlemisel  on  paljude  põhiküsimuste  hulgas  olulisel  kohal  ka 
juhtimise mõõtmed, sest see võimaldab paremini selgitada juhtimise mitmetähenduslikkust ja  erilisust . Erinevad 
autorid on nimetatud küsimust käsitlenud erinevalt, mistõttu kõiki seisukohti on praktiliselt võimatu käesoleva 
õppeprogrammi  raames  võimatu  välja  tuua.  Allpool  vaatleme  kolme  erinevat  kolmemõõtmelist  käsitlust:  üks 
ettevõtte majandusõpetusest, kaks juhtimisteadusest.
 
Üks  vanemaid  (pärineb  aastast  1974)  kolmemõõtmelisi  käsitlusi  on  välja  toodud  ettevõttemajandusõpetuses 
ettevõtte juhtimisel. Selle järgi saab eristada juhtimise personaalset, protsessuaalset ja struktuurset mõõdet 
(vt. joonis 1.5). Seda käsitlust on hakatud edukalt kasutama ka juhtimisteaduses.
 
19 Santalainen, T. jt. Juhtimine tulemuste järgi (vene keeles). Moskva: Progress_Univers, 1993, lk. 58
20  Napoleon Hill . Mõtle ja rikastu (vene keeles). Moskva: Natšala_Press, 1992, lk. 63
21 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 11-19
22 Käesolevas konspektis kasutatud üldmõistena ettevõtet või asutust
 
Personaalne mõõde iseloomustab igasuguse tööprotsessi kõige tähtsamat elementi – tööjõudu. Juhtimise personaalne 
mõõde  hõlmab  kõiki   juhtimisfunktsiooni   kandjaid,  kellel  on  ühelt  poolt  sellealane  kompetents  ja  vastutus 
juhtimisülesannete  täitmise  eest.  Juhtimise  personaalset  mõõdet  esindavad  eelkõige  juhid  ja  juhtorganid,  aga  ka 
töötajad.  Selle  mõõtme  järgi  saab  eristada  juhte  omandilise  seotuse  järgi,  tuua  välja  erinevaid  juhtimistasandeid  ja 
-valdkondi  ning  seal  tegutsevaid  juhte.  Personaalse  mõõtmega  seostub  ka  juhtide  tüpoloogia,  nende  omadused  ja 
oskused, juhile esitatavad nõuded, juhtide eetiline ja sotsiaalne vastutus jne.
 
Joonis 1.5.  Juhtimise kuup23
 
 
Protsessuaalne mõõde iseloomustab juhtimisprotsessi ja selle sisu. Seda avavad eelkõige juhtimise funktsioonid või 
osategevused :  planeerimine,  organiseerimine,   personalijuhtimine ,  eestvedamine  ja  kontroll.  Juhtimisfunktsioonide 
käsitlus kujutab endast juhtimisteaduse üht suhteliselt  iseseisvat  uurimisobjekti. Protsessuaalse mõõtmega seostuvad 
ka juhtimisprotsessi faasid , juhi rollid, juhtimisstiilid ja juhtimise efektiivsus.
 
Strukturaalne  mõõde  hõlmab  tööprotsessi  teist  tähtsamat  elementi  –  töövahendit  ehk  instrumenti.  Juhtimise 
strukturaalne mõõde haarab juhtimistegevuse korraldust ja organiseeritust. Joonisel 1.5 on selle mõõtmetena esitatud 
vaid  organisatsioon  ja  dispositsioon24.  Tegelikult  hõlmab  see  mõõde  kõiki   instrumente ,  mida  juhid  oma  ülesannete 
täitmiseks  kasutavad.  Näiteks  ettevõtte  struktuuri-  ja   protsessiorganisatsioon ,  disproportsioon  ja   improvisatsioon
formaalsed  reeglid  ja  juhi   otsesed   juhtimisinstrumendid  (tasu,   karistus ,  võim,  autoriteet,  positsioon,  eeskuju, 
kompetentsus, karismaatilisus jne).
 
Juhtimisteaduses    kasutatakse  juhtimise  mõtte  selgitamiseks  valdavalt  kolme  aspekti  (mõõtme  sünonüümina): 
institutsionaalne ,  funktsionaalne  (ka  protsessuaalne)  ja   instrumentaalne   aspekt25,  mis  suuresti  kattuvad   eespool  
esitatud käsitlusega. Seda asjaolu arvestades on järgnevalt piirdutud vaid täienduste ja kommentaaridega.
 
Institutsionaalne  aspekt  annab  vastuse  küsimusele:  kes  kellega  juhib?  Seega  iseloomustab  see  aspekt 
juhtimisülesannete  täitjate  kõrval  ka  teisi  töötajaid.  Erinevuseks,  võrreldes  personaalse  mõõtmega,  on  juhtimise 
vaatlemine juhi ja juhitava interaktsioonina (juhi mõju ja juhitava reaktsioon ).
 
Funktsionaalne  aspekt  annab  vastuse  küsimusele:  kuidas  toimub  juhtimine  ja  kuidas  see  mõjutab  juhitavaid
Esiteks iseloomustab see aspekt juhtide ja  juhtimisorganite  tegevust ning kujundamist – siin võib vaadelda ka juhtide 
tegevuse spetsiaalseid karakteristikuid (nn juhtimisstiile). Teiseks iseloomustatakse juhtide mõjusuhteid juhitavatele 
(nt  juhtimise  tõhusus)  –  võrreldes  protsessuaalsete  mõõtmetega  sisaldab  see  kahte  täiendust:  juhtimisorganite 
kujundamist ja juhtide mõjusuhteid juhitavatele.
 
23 Koostatud Schierenbeck, H. Grundzüge der Betribswirtschaftslehre. 15. Aufl. München: R. Oldenbourg Verlag, 2000 lk. 
    82 alusel.
24 Korraldus, kava, asetus (VS, 1999 TEA Kirjastus, lk. 135)
25 Thommen, J.-P.: Management und Organisation . Konzepte. Instrumente. Umzetzung. Zürih: Versus Verlag, 2002, lk. 49; 
    Bormann, D., Vorotina, L., Federmann, R. Menedžment: predprinimatel’skaja dejatel’nost v rõnotšnoij ekonomike.   
    Hamburg : S und W, Steuer- und Wirtscaftsverl., 1992, lk. 23-24.
 
Instrumentaalne  aspekt  annab  vastuse  küsimusele:  millega  toimub  juhtimine?  See  aspekt  puudutab  instrumente, 
mida  kasutavad  juhid  oma  ülesannete  täitmiseks.  Raamatu  „Juhtimine“  (vt.  märkus  1)  autorite  arvates  tuleks 
juhtimise  instrumentaalset  aspekti  käsitleda  laiemalt  –  lisada  tuleks  kõik  juhtimise  strukturaalse  mõõtme  juures 
loetletud instrumendid . Näiteks nii otsesed (autoriteet, kompetentsus jne) kui ka kaudsed (formaalsed reeglid, normid, 
struktuuriorganisatsioon jne) juhtimisinstrumendid.
 
 
Joonis 1.6. Juhtimine juhtide ja töötajate tegevuse kaudu26
 
Juhtimine sisaldab seega endas kaht suhteliselt iseseisvat, kuid omavahel tihedalt seotud poolt:

Juhtide  käitumist,  lähtudes  kõrgematest  eesmärkidest  ja  üldülesannetest,  tuginedes  üldvastutusele  ja  –
kompetentsile;

Töötajatepoolset täideviimist, lähtudes alameesmärkidest ja osaülesannetest, tuginedes osakompetentsile ja –
vastutusele.
 
 
Joonis 1.7. Juhtimise mõiste orientatsiooni, suunitluse ja ulatuse alusel
 
 
Juhtimisteaduse teine kolmemõõtmeline käsitlus27 võimaldab juhtimise mõistet määratleda ja liigitada hoopis 
erinevatest vaatepunktidest, seejuures on H.-J. Rahn jätnud mõõtmed nimetamata ning piirdunud vaid liigituse
esitamisega.  Eeltoodud  autori  poolt  on  antud  kolme  mõõtme  nimetuseks   orientatsioon ,   suunitlus   ja  ulatus  (vt 
joonis 1.7), kusjuures diskussiooniliseks võib pidada teise mõõtme (suunitluse) nimetust .
 
Liigitus  orientatsiooni  alusel  on  juhtimisteaduses  küllaltki  laialt  levinud,  kusjuures  valdavalt  eristatakse  kaht 
liiki:

ülesandele ja

personalile orienteeritud juhtimine.
 
26 Bormann, D., Vorotina, L., Federmann, R. Menedžment: predprinimatel’skaja dejatel’nost v rõnotšnoij ekonomike. 
Hamburg: S und W, Steuer- und Wirtscaftsverl., 1992, lk. 23-24.
27 Rahn, H.-J. Betriebliche Fürung. Kiehl, 1990, lk. 23
 
Viimastel  aastakümnetel  on  hakatud  eristama  kolmesuguseid  juhtimisalasid28,  mida  raamatu  „Juhtimine“ 
autorid mõningaste täpsustuste lisamisel ka aktsepteerivad.
 
1. Asjade  juhtimine  –  on  seotud  tehnoloogilise  allsüsteemiga,  vastates  küsimusele:  mida?  kus?  See 
on  klassikalise  ettevõttemajandusõpetuse  käsitlusobjekt.  Selle  juhtimisala  eestikeelne  nimetus 
tundub  siiski  olevat  liigselt  kitsendav,  kuna  pigem  peetakse  ju  silmas  ülesandeid  või  protsesse  kui 
elutuid  elemente.  Sisust  lähtuvalt  oleks  õigem  seda  juhtimisala  nimetada  ülesannete  ja  protsesside 
juhtimiseks.

 
2. Inimeste  juhtimine  –  on  seotud  struktuuri  ja  sotsiaalse  allsüsteemi  juhtimisega,  vastates  küsimusele: 
keda?  kelle  abil  saavutada  eesmärki?  Siinjuures  on  oluline  rõhutada,  et  kuigi  inimene  on 
juhtimisprotsessi subjekt, esinevad inimesed alati ka juhtimisobjekti rollis, kuivõrd just nende poolt ja 
nende kaudu  luuakse  ettevõttes tulemused ja täidetakse püstitatud eesmärgid. Selles mõttes tähendabki 
juhtimine  alati  ennekõike  üksteisega  mingil  viisil  seotud  inimeste  juhtimist29.  Samas  kontekstis  võib 
rääkida ka enese kui juhi (vähem enese kui alluva või töötaja) juhtimisest. Inimkeskse juhtimise juures 
on  kõigi  ülesande  täitmisse  kaasatute  tegevus  ja  käitumine  suunatud  püstitatud  või  kokkulepitud 
eesmärgi täitmisele, kusjuures tähtsat rolli mängivad ka töötajad.
 
3.  Enesejuhtimine   või   ajajuhtimine   –  endale  korralduse  andmine,  oma  aja  planeerimine  ja   ajaga  
toimetulek .    Siinkohal  on  kõigepealt  oluline  täpsustada,  et  enese-  ja  ajajuhtimine  ei  ole  sünonüümid. 
Neil  on  küll  oma  ühisosa,  kuid  ajajuhtimine  on  tunduvalt  laiem   valdkond ,  mistõttu  selle  juhtimise 
õigem  nimetus  on  enesejuhtimine.  Nimetatud  juhtimisala  on  üks  juhtimisteaduse  arenevatest 
valdkondadest, mida on põhjalikult uuritud saksa keeleruumis30.
 
Suunitluse  all  on  siinkohal  mõistetud  juhtimisõpetust  ja  –praktikat  (raamatu  „Juhtimine“  autorite  arvates  on 
selles mitmeid küsitavusi). See mõõde sisaldab31:
1) Juhtimisstiile (näiteks autoritaarne- või „las-minna“ juhtimisstiil );
2) Juhtimiskontseptsioone (näit. ühe- või mitmemõõtmelised juhtimiskontseptsioonid);
3) Juhtimismudeleid (näiteks situatsioonile või mänedžmendile orienteeritud juhtimismudelid);
4) Juhtimispraktikat (näiteks konkreetne juhtimissündmus ettevõttes).
Küsitavusteks 
on 
siin 
nii 
mõõtme 
nimetus 
kui 
ka 
juhtimisõpetuse 
mõiste 
kasutamine 
juhtimispraktika  „vastandina“  (juhtimisõpetuse  asemel  võiks  kasutada  paremini  juhtimisteadus),  samuti  on 
vaieldav  juhtimisõpetuse  (või  juhtimisteaduse)  sisuselgitus.  Kolm  nimetatut  (juhtimisstiili,  - kontseptsioonid  
ja –mudelid) kuuluvad kahtlemata juhtimisteadusse, kuid viimaseuurimisobjekt on tunduvalt laiem ja sügavam.
 
Kolmas juhtimismõõde – ulatus – avab kõige enam kasutatavad juhtimise liigid, kusjuures liigitamise  loogika  
peaks seisnema liikumises  kitsamalt  laiemale või osalt tervikule. Järelikult iga järgnev liik peaks olema ulatuselt 
laiem ja sisaldama eelmist, väljendades teatud hierarhilist struktuuri.
 
Juhtimise  mitmemõõtmelisust  silmas  pidades  on  võimalik  juhtimist  defineerida  inimeste,  protsesside, 
instrumentide, organisatsiooni, suunitluse ja ulatuse alusel.
 
1.3. Juhtimiseetika ja sotsiaalne vastutus32

 
Juhtimiseetika  on  moraaliprintsiipide,  -normide  ja  väärtuste  kogu,  mis  juhib  indiviidi  või  grupi  käitumist 
ning  teeb  seda  õige  ja  väära  vaatenurgast.  Juhtimiseetikaga  pannakse  paika   standardid ,  mis  on  halb  ja  mis  on 
heainimeste tegevuses, sh otsustamisel organisatsioonis.
 
Eetika   on  filosoofia  osa,  mille  aineks  on   moraal ,  mis  on  ühiskondliku  teadvuse  ja  ühiskonnaelu  korralduse 
oluline  lähtealus.  Moraaliks  ehk  kõlbluseks  loetakse  ühiskondliku  teadvuse  vorme,  põhimõtteid,  tavasid  ja 
norme, mis reguleerivad inimeste käitumist mingi sotsiaalse koosluse piires.
 
Juhtimiseetika  (edaspidi  eetika)  tegeleb  eelkõige  organisatsiooni  sisemiste  väärtustega,  mis  on  osa 
organisatsioonikultuurist ja on kooskõlas sotsiaalse vastutusega, võttes arvesse välist keskkonda.
 
Eetika  on   juhitud   ühelt  poolt  seaduste  ja  teiselt  poolt  vaba  valiku  poolt.  Esimene  neist  on  kodifitseeritud 
õigus, milles väärtused ja standardid on kirjutatud õigussüsteemi ning  nendest  juhindumine on vajaduse korral 
jõustatav  kohtus.  Seaduse   tegijad   on  paika   pannud ,  kuidas  inimesed  ja  organisatsioonid  peavad   toimima   – 
28 Kotkas, M. Juhtimise alused. Tallinn, 2001, lk. 11
29 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 9.
30 Seiwert, L.J. Das  neue 1 x 1des Zeitmanagements: Der Euro-Beststeller. 22. Aufl. Offenbach: GABAL, 2000
31 Rahn, H.-J. Betriebliche Fürung. Kiehl, 1990, lk. 23
32 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 56-61
 
näiteks   suhtuma   looduskeskkonda,  maksude  maksmisse  jms.  Skaala  teises  otsas  on  vaba  valiku  võimalused, 
mille raames pole õigusaktidel erilist võimu ning töötaja ning organisatsioon võivad tegutseda oma äranägemise 
järgi. Valdav osa tegevusi on nende kahe vahel ning neid reguleerivad  eetilised  printsiibid, väärtused ja normid. 
Need on valdkonnad, kus olulist rolli etendab eetika (vt joonis 1.7).
 
 
 
 
 
 
Seadused
Eetika
Vaba valik
(seaduslikud normid)
(sotsiaalsed normid)
(isiklikud normid)
 
 
 
 
Kõrge
            Normeeritud ja otsene kontroll
          Madal
 
Joonis 1.8. Eetika koht seadusliku ja vaba käitumise hulgas 33
 
Eetikal puuduvad täpsed normid, kuid eksisteerivad käitumisprintsiibid, mis põhinevad ühtsetel põhimõtetel ja 
väärtustel. Vaba valiku tingimustes anname oma tegemistest aru eelkõige iseendale , õiguslikud normid eeldavad 
aga seaduskuulekust.
 
Majandusprobleemide  lahendamisel  ja  otsustamisel  organisatsioonis  tuleb  arvestada  kolme  peamise 
aspektiga:

majanduslik aspekt,

sotsiaalne aspekt,

eetiline aspekt.
 
Eetiline aspekt  seondub  ühelt poolt püstitatud eesmärkidega ja teiselt poolt nende saavutamiseks kasutatavate 
võtete  ning  vahenditega.  Üheks  olulisemaks  eesmärkide  püstitamise  ja  realiseerimise  eetilisuse  argumendiks 
on  nende  olulisus  inimestele.  Selle  mõõtmiseks  võib  kasutada  inimeste  huvi,  aktiivsust  ja  osalemist 
otsustusprotsessis .  Samas  ei  või  aga  ainult  selle  põhjal  otsustada  probleemi  olulisuse  üle,  sest  inimestele 
võidakse avaldada tugevat survetotsustamisel osalemiseks või mitteosalemiseks.
 
Töötajaid mõjutavad nende mõtlemisel ja tegevusel, sh otsustamisel mitmesugused tegurid, millest olulisemad 
on  isiklikud  tõekspidamised,  organisatsiooni  kultuur  ja  keskkond.  Organisatsiooni  kultuuri  all  mõistame 
peamisi  väärtusi,  tõekspidamisi,  hoiakuid  ja  käitumisviise,  mis  organisatsioonis  on  välja  kujunenud  suhetes 
tema  välis-  ja  sisekeskkonnaga.  Need  on  organisatsiooni  tegevuse  jaoks  sobivad  tunnetus-,  mõtlemis-  ja 
tegevusviisid. Neid tõekspidamisi peetakse õigeks ning propageeritakse ja õpetatakse organisatsiooni liikmetele.
 
Selleks  et  näha  milliseid  eetilisi  signaale  antakse  töötajatele,  tuleb  vastata  näiteks  alljärgnevatele 
põhiküsimustele:

Kes on organisatsiooni liidrid ja missuguseid väärtusi nad kannavad?

Missuguseid  rituaale  organisatsioonis  kasutatakse  ja  kuidas  need  julgustavad,   toetavad   või  kõigutavad 
töötajate eetilist käitumist?
• Kuidas  töötasu  sõltub  töötulemustest  või  töötaja  oskustest  juhtidega  läbi  saada  ja  nende  soove 
vastuvaidlematult täita?

Kas töötajad peavad  kuuletuma  võimule igas olukorras või  oodatakse  neilt kriitilist  suhtumist  juhtidesse 
ja nende korraldustesse?

Kuidas suhtutakse organisatsioonivälisesse keskkonda ja mõjugruppidesse, sh klientidesse?
 
Eetilist  ja  sotsiaalset  vastutust  järgivat  tegevust  ning  otsuseid  on  raske  defineerida,  sest  need  hõlmavad 
ühtaegu  nii  moraalseid,  juriidilisi  kui  ka  majanduslikke  eesmärke  ja  kaalutlusi.  Samas  tunnetavad  tänapäeva 
organisatsioonid  ühiskonna  ees  üha  enam  sotsiaalset  vastutust  ning  arvestavad  oma  mõjuga  keskkonnale,  sh 
sotsiaalsele ja looduslikule keskkonnale.
 
Organisatsiooni sotsiaalse vastutuse mudel näitab, et selle neli peamist kriteeriumi on majanduslik, õiguslik, 
eetiline ja vabatahtlik vastutus. Sotsiaalset vastutust võib esitada püramiidi kujuliselt, mille alaosaga puutuvad 
töötajad sh juhid tihti kokku, kõrgemate vastutussfääridega kokkupuude on aga üsna harv. (vt. joonis 1.9)
 
Majanduslik vastutus seisneb selles, et organisatsioon keskendub eelkõige majanduslikele huvidele, sh eelkõige 
kasumile .  Majandusorganisatsiooni,  sh  äriühingu  ülesandeks  ja   vastutuseks   on  toota  ühiskonnale  vajalikke 
kaupu  ja  osutada  teenuseid,  suurendades  organisatsiooni  väärtust  ja  kasumit  omanikele  (aktsionäridele, 
osanikele ).
 
Õiguslik vastutus seisneb selles, et organisatsioon juhindub oma tegevuses seadustest. Kaasaegsed ühiskonnad 
reguleerivad oma tegevust läbi seaduste, määruste ja reeglistike, mille täitmist oodatakse ka organisatsioonidelt. 
Õiguslikus  vastutuses   defineeritakse   käitumisjuhised,  mida  ühiskond  peab  organisatsioonide  tegevusest 
33  Daft , R. Management. 5 ed. The Triden Press, 2000, lk. 135
 
lähtuvalt  oluliseks.  Organisatsioonidelt  oodatakse  nende  majanduslike  eesmärkide  täitmist  ühiskonna  poolt 
fikseeritud seaduslike piirangute ja reeglite tingimustes. 
 
 
 
 
                                                                                       Vaba-
                                                                                      tahtlik 
                                                                                     vastutus
                                                                              Oma panuse and-
                                                                           mine ühiskonnale ja 
                                                                               elukvaliteedile
                                       
                                                                            Eetiline vastutus
                                                                  Eetilisus, õiglus, kahju vältimine
 
                                                                            Õiguslik vastutus
                                                                             Seadusekuulekus
 
                                                                          Majanduslik vastutus
                                                                                    Kasumlikkus
 
 
 
Joonis 1.9. Organisatsiooni sotsiaalne vastutus34
 
 
Eetiline  vastutus  hõlmab  väärtusi  ja  käitumistavasid,  mis  ei  ole  tingimata  seadustatud  ning  ei  pruugi  kattuda 
organisatsiooni otseste majanduslike  huvidega . Ebaeetilisteks tegevusteks peetakse eelkõige niisugust tegevust, 
mis aitab organisatsioonil ühiskonna arvelt võita.
 
Vabatahtlik  vastutus  sõltub  töötaja  või  organisatsioonivabast  tahtest  anda  omapoolne  panus    tervikule 
(ühiskonnale).  Parimaks  näiteks  on  igasugused  annetused,  mida  tehakse  vabatahtlikult  teistele  inimestele, 
gruppidele  ja  ühiskonnale.  See  on  kõrgeim  tase  sotsiaalse  vastutuse  vallas,  kuna  antud  juhul  tehakse   tegusid
mis ületavad ühiskonna tavapäraseid ootusi.
 
Organisatsiooni ja juhi eetika avaldub kõige paremini otsustamisel, mille käigus valitakse vahendid, viisid, koht 
ja aeg püstitatud eesmärkide realiseerimiseks. Otsused võivad olla vähemal või  suuremal  määral eetilised ning 
neile konkreetse eetilise hinnangu andmine on sageli keeruline ja vastuoluline.
 
Organisatsiooni  juhtimise  eetika  kujunemisel  on  määrava  tähtsusega  oma  eripära  ja  tegevusspetsiifikaga 
(käitumisega).  Nende  väärtushinnangud,  maailmapilt  ja  vajadused,  suhtumine  perekonda  ning  religiooni 
jm  avaldavad  organisatsiooni  eetikale  ja  käitumisnormidele  olulist  mõju.  Määravad  on  ka  juhi  paljud 
iseloomujooned, nagu ausus, õiglus, avatus jt.
Nüüdisaegne  juht  peab  kujundama  eetilise  organisatsioonikultuuri,  olema  oma  tegevuses  õiglane  ja  kandma 
sotsiaalset vastutust. Juhi eetilised tõekspidamised avalduvad kõige selgemalt otsustamises, mil ta peab  valima  
erinevate  alternatiivide  vahel  ja   lahendama   nn  eetilise   dilemma .35  Organisatsiooni  juhtimisel  on  tähtsustunud 
üha enam juhi moraalse arengu tase, mis sõltub omakorda ühiskonna ja ärikliima küpsusest. Juhul, kui see on 
madal, pole ka juhtide eetika kõrge. Seda näitab ka Eesti praktika, kus ebaeetiline juhtimine on visa taanduma.36
 
 
 
 

34 Daft, R. Management. 5 ed. The Triden Press, 2000, lk. 147
35 Eetiline dilemma – olukord, mil indiviidil, grupil või organisatsioonil tuleb valida eri lahendusvariantide vahel, millest 
osa on eetilisemad ja kooskõlas ühiskonna arvamuse ning moraalinormidega, teised aga mitte.
36 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 65-66
 
2. JUHTIMISTEADUS. JUHTIMISMÕTTE ARENGU AJALUGU
 
2.1. Juhtimisteadus37
 

Juhtimisteadus hõlmab süstematiseeritud teadmisijuhtimisest kui tunnetusobjektist.
 
Juhtimisteaduse  objekti  määratlemisel  on  tegemist  omamoodi  fenomeniga,  kuna  juhtimise  mõiste  on 
piiritlemise poolest keeruline. Seda kinnitab  eelpool  toodud juhtimise mitmemõõtmeliste käsitluste olemasolu, 
mille kõrval on laialt levinud ka subjekt-objektiline lähenemine juhtimisele.
 
Sel juhul pööratakse tähelepanu esmajoones sellele, et ettevõtte juhtimine toimimiseks on tarvis vähemalt kolme 
omavahel seotud elementi:

juhtimissubjekti (see, kes juhib),

juhtimisobjekti (see, mida on vaja juhtida) ja

juhtimisvahendeid (see, millega objekti mõjutatakse ja kontrollitakse, et see käituks vajalikul viisil).
Juht,  kui  subjekt  mõjutab,  alluv  kui  subjekt  juhib  otseselt  ülesannet,  või  protsessi  kui  objekti,  kusjuures 
juhtimise tõhusaks toimimiseks on vajalik juhi ja alluva kui subjektide omavaheline suhtlemine (vt. joonis 2.1).
 
 
ÜLESANNE
PROTSESS
OBJEKT
 
 
            mõjutavad
                        juhivad
 
 
 
 
JUHT
suhtlevad
ALLUV
SUBJEKT
SUBJEKT
 
 
 
Joonis 2.1. Juhtimise subjekt ja objekt38
 

Juhtimisteaduse  mõistet  kasutavad  Eesti  juhtimisteadlased  harva,  kusjuures  probleemiks  on  eelkõige 
juhtimisteaduse ja juhtimisteooria eristamine või samastamine.
 
Organisatsiooni-  ja  juhtimisteooria  on  organisatsiooni  ja  juhtimise  olemusse  ning  talitlemisse  puutuvate 
seaduspärasuste ja püsitõdede kogum.39
 
Alljärgnevalt  toon  ära  A.  Siimon’i  arusaama  juhtimisteaduse  ja  –teooria  erinevusest  ja  seosest40,  kuna  see 
aitab käesoleva konspekti autoril põhjendada materjali valikut „Juhtimise aluste“ õppeaine õpetamiseks.
 
Teadus  on  teadmiste  loogiline  süsteem,   teaduslikud   üldistused  tunnetusobjekti  kohta,  selle  objekti  olemusse 
puutuvate  seaduspärasuste  ja  põhitõdede  kogum,  mis  inimeste  teadvuses  assotsieerub  praktika  kui  materiaalse 
tegevusega .
 
Rääkides teooriast laiemas mõttes võib seda samastada teaduse mõistega. 
 
Kui  käsitleda  teooriat  kitsamas  mõttes,  on  teadus  laiem  mõiste  –   arvukate   teooriate  süsteem.  Iga  teooria  on 
aga  uurimisobjekti  mingeid   aspekte   või  osi  käsitlevate  teadusuuringute  tulemus,  kirjeldades  ja  selgitades  neid 
olemuslikult  ja  üldistavalt.  Sellises  käsitluses  on  teooria  teaduse  tuum,  st  olemuslik,  üldistav  seaduspärasuse 
formuleering, mis peab paika igas aegruumis.
 
Juhtimise  teaduslik  tunnetus  realiseerub  juhtimisuuringute  kaudu.  Nende  eesmärgiks  on  teha  teaduslikke 
üldistusi,   formuleerida   kontseptsioone  ja  luua  sellega  pind  juhtimisteooriate  tekkeks.  Juhtimisteooriad  aga 
moodustavad juhtimisteaduse tuuma.
 
Nii juhtimisteadus, -uuringud kui ka praktika on omavahel tihedalt seotud ning samas veel ka omakorda seotud 
juhtimisõpetusega (vt. joonis 2.2).
37 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 19-23
38  Ausmees , H. Juhtimise alused. Tallinn, 1996, lk. 47
39 Üksvärav, R. Organisatsioon ja juhtimine. Tallinn: TTÜ Kirjastus. 2008, lk. 56
40 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003,  lk. 22-23
 
 
 
 
 
 
JUHTIMISTEADUS
JUHTIMISUURINGUD
 
 
 
 
 
JUHTIMISÕPETUS
 
 
 
 
 
JUHTIMISPRAKTIKA
 
 
Joonis 2.2. Juhtimisõpetuse seos juhtimisteaduse, -uuringute ja praktikaga
 
Praktika  on  juhtimisalaste  teadmiste  omandamise  peamine  allikas  ning  teoreetiliste  seisukohtade  ning 
teoreetiliste seisukohtade paikapidavuse lõplik kontroll.
 
Juhtimisõpetus  on  aga  suhteliselt  iseseisev  mõiste,  mis  kujutab  endast  juhtimispraktikast  lähtuva  kogemuse 
ning sellel baseeruvate juhtimisteaduslike käsitluste  esitamist  õppuritele vastuvõetavas vormis. Juhtimisõpetust 
võib  iseloomustada  ka  tema  sisu  ja  seoste  kaudu  teiste  õppeainetega.  Juhtimisõpetuse  sisu  määrab  kindlaks 
see,  mida  tahetakse  käsitleda,  milliseid  juhtimisteaduse  seisukohti  ja  juhtimisuuringute  tulemusi  ning 
juhtimispraktika kogemusi peetakse õpetamise seisukohalt kõige olulisemaks.
 
 
2.2. Juhtimisteaduse allikad41
 
Juhtimisteaduse tekkimist võib käsitleda erinevalt. Vaatleme siin kahte erinevat, kuid omavahel seotud viisi:
juhtimismõtte ajalugu;

juhtimisteaduse allikad.
Jooniselt  2.3  on  näha,  et  juhtimise  ajaloo  ja  selles  talletatud  juhtimise  üldistatud  kogemuse  näol  on  tegemist 
juhtimisteaduse  esmaallikaga.  Selles  on  rõhutatud  eelkõige  juhtimispraktika  osa  suurust,  mis  seisneb  selles,  et 
mitmete praktiliste kogemuste põhjal tuletati järeldused ja üldistused.
 
 
Juhtimisteaduse  kujunemise  allikad  on  esitatud  teaduste  ja  teooriatena,  kust  juhtimisteadus  on  saanud  oma 
arenguksuusi impulsse ja lähenemisviise (vt. joonis 2.3).
Joonisel  toodud  skeem  iseloomustab  juhtimisteaduse  tihedaid   seoseid   paljude  teaduste  ja  teooriatega,  näidates 
samas  ka  juhtimisteaduse  arengule  kõige  olulisemad  valdkonnad.  Osa  teadusi,  nagu   majandusteooria
informaatika  ja   matemaatika ,  on  andnud  oma  panuse  juhtimisteaduse  sisuliseks  ja  vormiliseks 
konkretiseerimiseks. Ülejäänud, seevastu, on toonud juhtimisteadusse uued teaduslikud käsitlusviisid.
 
Juhtimisteaduses on kasutusel mõisted lähenemis- ja käsitlusviis. Lähenemisviis on oluline mõistete 
defineerimisel, käsitlusviis juhtimisteaduse arengu selgitamisel. Käsitlusviiside puhul võib eristada teoreetilist 
ja rakenduslikku käsitlust. Nende põhiline erinevus seisneb, kas põhirõhk on asetatud teoreetilistele või 
praktilistele probleemidele.
 
Teoreetiline käsitlus hõlmab juhtimist kui teadust ja kunsti, juhtimisteaduse evolutsiooni, kaasaegseid suundi 
juhtimisteaduses. Juhtimisteaduse aluseks ja loogiliseks koostisosaks on juhtimisalased teaduslikud uuringud. 
Uuringutega hinnatakse juhtimisteooriate ja teaduslike üldistuste paikapidavust konkreetses ajas ja ruumis, 
samuti aidatakse kaasa juhtimisteooriate ja –teaduse arengule ning toetatakse mõjusalt juhtimisõpetust.
Joonisel  toodud  skeem  iseloomustab  juhtimisteaduse  tihedaid  seoseid  paljude  teaduste  ja  teooriatega,  näidates 
samas  ka  juhtimisteaduse  arengule  kõige  olulisemad  valdkonnad.  Osa  teadusi,  nagu  majandusteooria, 
informaatika  ja  matemaatika,  on  andnud  oma  panuse  juhtimisteaduse  sisuliseks  ja  vormiliseks 
konkretiseerimiseks. Ülejäänud, seevastu, on toonud juhtimisteadusse uued teaduslikud käsitlusviisid.
 
Juhtimisteaduses on kasutusel mõisted lähenemis- ja käsitlusviis. Lähenemisviis on oluline mõistete 
defineerimisel, käsitlusviis juhtimisteaduse arengu selgitamisel. Käsitlusviiside puhul võib eristada teoreetilist 
ja rakenduslikku käsitlust. Nende põhiline erinevus seisneb, kas põhirõhk on asetatud teoreetilistele või 
praktilistele probleemidele.
              
 
 
41 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 23-28
 
 
 
 
 
 
                                    Süsteemiteooria                                Majandusteooria
 
                                                                                 
                                                   Sotsiaalsed ja        Majanduslik käitu-
Otsustamisteooria
           sotsiotehnilised      mine, arvestus,                      Sotsioloogia,
                                                       süsteemid           efektiivsus                           sotsiaalpsüh-
                                                                                                                                  loogia
                                  Ratsionaalne                                                 Grupi
                   valik                                                       käitumine
                                    Juhtimis-
                               teadus
                                                                                     Isiksustevaheline
                                 Infosüsteemid                                              käitumine
                                                            Mudelid,      Juhtimise
       Informaatika                            otsuste opti-     üldistatud                                  Psühho-
                                                        meerimine        kogemus                                    loogia
 
 
 
                                    
                                         Matemaatika                            Juhtimise ajalugu
 
 
 
Joonis 2.3. Juhtimisteaduse kujunemise allikad42
 
 
Teoreetiline käsitlus hõlmab juhtimist kui teadust ja kunsti, juhtimisteaduse evolutsiooni, kaasaegseid suundi 
juhtimisteaduses. Juhtimisteaduse aluseks ja loogiliseks koostisosaks on juhtimisalased teaduslikud uuringud. 
Uuringutega hinnatakse juhtimisteooriate ja teaduslike üldistuste paikapidavust konkreetses ajas ja ruumis, 
samuti aidatakse kaasa juhtimisteooriate ja –teaduse arengule ning toetatakse mõjusalt juhtimisõpetust.
 
Rakenduslik käsitlus hõlmab juhtimist kui praktilist tegevust. Selle aluseks ja loogiliseks koostisosaks on 
juhtimispraktika, juhtimine konkreetses majandusruumis. Rakenduslik käsitlus analüüsib ja üldistab juhtimise 
praktilist kogemust, töötades selle põhjal välja praktilised soovitused juhtimise kõigi tahkude täiustamiseks ja 
juhtimise tõhustamiseks. 
 
Kuhu  kuulub  juhtimine?  Ükskõik,  missugusel  viisil  või  määral  teooriat  juhtimisse  kaasata,  jäävad   otsad   siiski 
lahti selles mõttes, missugusesse tegevusvaldkonda juhtimine kui omalaaditäideviiv tegevus kuulub. Arvamused 
kõiguvad kõige rangemast (teadus) kõige vabama ( kunst ) tegevusalani.43
 
2.3. Juhtimismõtte arengu ajalugu

 
Juhtimismõtte  kui  juhtimiskogemuse  üldistamise  ajalugu  on  vana  vähemalt  6-7  tuhat  aastat.  Juhtimismõtte 
arengut  algusaastatest  kuni  kaasaegsete  juhtimiskoolkondade  tekkimiseni  iseloomustab  alljärgnev  tabel  (tabel 
2.1):
 
 
 
 
42 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 86
43  Raoul Üksvärav. Organisatsioon ja juhtimine. Tallinn: TTÜ Kirjastus. 2008, lk. 90
 
Tabel 2.1
Juhtimismõtte arengu ajalugu44
 
Rahvad või isikud
Ajaperi
Juhtimise arengusse tehtud panus
ood
1
2
3
1. Egiptlaste ja kreeklaste panus juhtimismõtte kujunemisse eKr.
Egiptlased
4000  a.  Planeerimise, 
organiseerimise 
ja 
kontrolli 
vajaduse 
e.m.a.
tunnustamine
Egiptlased
2000  a.  Juhtimise 
tsentraliseerimine  
ja 
detsentraliseerimine, 
e.m.a.
“keskuse” nõuannete kasutamine
Sokrates (kreeka filosoof )
430 
a.  Juhtimise universaalsuse printsiibi formuleerimine
e.m.a.
Xenophon  
(kreeka 
kirjanik,  400 
a.  Juhtimise kui erilise kunsti tunnustamine
Sokratese õpilane)
e.m.a. 
Kreeklased
350 
a.  Töö  teaduslike  meetodite  kasutusele  võtmine,  töörütmi 
e.m.a.
arvestamine
Aristoteles (kreeka filosoof)
340 
a.  Juhtimise vormide, nende eeliste ja puuduste käsitlemine
e.m.a.
2. Juhtimismõtte areng kuni 17. sajandini
Diocletianus ( Rooma imperaator)
284. a.
Õiguste delegeerimine
al-Farabi (araabia filosoof)
900. a.
Juhile kehtestatud nõuded
L. Paccoli (Genua)
1340. a. 
Kahekordne raamatupidamine
Thomas   More  (ld.   Morus )  (inglise  1500. a.
Halva juhtimistulemuse põhjuste analüüsimine
humanist ja poliitik )
Niccolo   Machiavelli  (itaalia filosoof,   1525 . a.
Inimeste 
juhtimise 
ja 
võimu 
säilitamise 
reeglid 
dramaturg ja politoloog)
( makjavellism – vahendeid mittevaliva poliitika sünonüüm)
3. Juhtimismõtte areng 18.-19. sajandil
Adam 
Smith 
(inglise  1776. a.
Tööstustööliste  spetsialiseerimise  printsiibi  rakendamine, 
majandusteadlane )
kontrolli kontseptsioon , töötasu arvestus, konkurentsi mõiste
James 
Mill 
(inglise  1820. a. 
Inimeste motivatsiooni analüüs ja üldistamine
majandusteadlane, 
ajaloolane 
ja 
filosoof)
Charles Babbage (ameerika leiutaja)
1832. a.
Juhtimise  teaduslik  käsitlemine,  tööjaotus,  tööliigutuste 
ja  nendeks  vajaliku  aja   uurimine ,  erinevate  värvide  mõju 
tööviljakusele
Henry   Town  (ameerika  insener  ja   1886 . a.
Ettevõtlus (mänedžment) kui iseseisev teaduse valdkond
ettevõtja)
 
 
2.4. Juhtimise teooriad
 
Inimene  on  oma  loomult  kollektiivne,  gruppi  hoidev,  järelikult  on  juhtimine  nii  vana  kui  vanad  on  sellised 
grupid. Teine asi on muidugi see, milline see juhtimine oli, kes juhtisid ja kellele oli juhtimistegevus suunatud, 
kui  efektiivne  oli  see  juhtimine  grupile,  kuidas  juhtimisoskusi  üldistati  ja  anti  edasi  põlvkonnalt  põlvkonnale, 
millised kirjalikud allikad on selles valdkonnas säilinud.
 
Juhtimisteooriaga on tegeldud põhiliselt alates XIX sajandi lõpust.
 
Nagu  tabel  2.1  kinnitab  oli  inimkonnal  XIX  sajandi  lõpuks  kogutud  ja  teataval  määral  ka  üldistatud  suur 
juhtimiskogemus  erinevates  tegevusvaldkondades,  pööratud  tähelepanu  juhtimise  erinevatele  tahkudele  ja 
funktsioonidele, tunnistatud juhtimist kui erilist tegevusvaldkonda ja kui teatavat kunsti. 
 
Organisatsiooni- ja juhtimisteooria kujutab endast organisatsiooni ja juhtimise seaduspärasuste ja põhitõdede
 
kogumit.  Teooria   sisuks   on  seisukohad  ja  järeldused  selle  kohta,  mis  on  määrav  ja  millest  tuleb  lähtuda,  et 
organisatsioon ja juhtimine täidaks oma eesmärgi.
 
Seni ei ole  kellelgi  õnnestunud luua  terviklikku  ja igakülgselt põhjendatud organisatsiooni- ja juhtimisteooriat. 
Juhtimise süstemaatilise uurimisega tehti algust 1890.a. paiku.
 
44 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 53-54
 
Juhtimisteooriad võib jagada  viide rühma:
1) Klassikalised teooriad, sh teaduslik juhtimine, administratiivne koolkond ja bürokraatlik koolkond.
2) Neoklassikalised teooriad, sh inimsuhete koolkond ja motivatsiooniteooriad (inimressursside koolkond)
3) Kvantitatiivsed teooriad, sh kvantitatiivne juhtimisteadus, operatsioonide juhtimine ja infosüsteemidega
    juhtimine.
4) Kaasaegsed teooriad, sh süsteemiteooriad ja olukorrateooriad.
5) Postmodernistlikud teooriad ja teised juhtimise paradigmad.*
 
2.4.1. Juhtimise klassikalised teooriad
 
Klassikalised  juhtimisteooriad  hakkasid  levima  ,  mil  mitmed  edukad  praktikud-töösturid  üritasid  oma 
kogemusele  ka  teoreetilist   tausta   luua  ning  anda  selle  põhjal   soovitusi   juhtimise  tõhustamiseks.  Nende 
teooriate  seisukohti  on  edasi  arendatud,  kuid  lähenemiste  põhiolemus  on  hästi  vastu  pidanud.  Klassikalised 
juhtimisteooriad jagatakse kolme peamisse rühma:

teaduslik juhtimine;

administratiivne koolkond;

bürokraatlik koolkond.
 
Klassikalise  lähenemise  peamiseks  huviobjektiks  on  ametlik  (formal)  organisatsioon  koos  oma  ülesehituse 
ja  koostisosadega.   Ametliku   organisatsiooni  eesmärgid  on  eelnevalt  kindlaks  määratud  ning  selle  tegevuse 
kooskõlastamine toimub läbi ametlike meetmete ja protsesside.
Organisatsiooni  ülesehituse  ja  tegevuse  analüüsimise  teel  tehakse  üldistusi  ja  tuuakse  välja  üldkehtivad 
seaduspärasused.  Suurt  tähelepanu  pööratakse  organisatsiooni  ülesehitusele,  korraldusele  ja  koordinatsioonile 
(kooskõlale,  vastastikule  kasulikkusele,  eesmärkidele  ja  nende  ühildamisele  ning  võimu  rakendamisele 
organisatsioonis.
Klassikalised   teoreetikud   väidavad,  et  inimeste  tegevus  on  mõistlik  ja  järjekindel  ning  nad  on  organisatsiooni 
eesmärkide  saavutamisest  huvitatud.  Kuna  töötajate  kooskõlastatud  pingutused  annavad  üksikpingutustega 
võrreldes parema tulemuse, siis tuleb seda töökorralduses arvestada. Kuna klassikud ei pööra erilist tähelepanu 
organisatsiooni mitteametlikule ( informal ) osale, siis on nende käsitlus mõnevõrra ühekülgne ja läheneb sageli 
organisatsioonile kui „masinale“45
 
2.4.1.1. Teadusliku juhtimise koolkond

 
Teadusliku  juhtimise  koolkonna  on  rajanud  põhiliselt  tööstusorganisatsioonide  juhid,  seega  iga  päev 
juhtimisega  tegelenud  inimesed.  Nende  huvide  keskmes  on  organisatsioon  ja  selle  ühtsus.  Organisatsioon 
lahutati algosadeks ning püüti nende sisu, asetuse ja omavaheliste seoste põhjal teha üldistusi  ning välja tuua 
üldkehtivaid reegleid.
Selle  koolkonna  tekkeaastat   seostatakse     Frederic  Taylori  põhiteose  “The  Principles  of   Scientific  
Management”
 ilmumisaastaga 1911.
F. Taylor sõnastas põhimõtted, mis võib võtta juhtimise teadusliku mõistmise aluseks. Need on:
tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks;
töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida;
- töötajad  tuleb  hästi  treenida  ja  teha  nendega  koostööd,  eesmärk  on  luua  eeldused  teaduslike 
juhtimispõhimõtete rakendamiseks;
töötajaid tuleb innustada töö plaanimisel, et nad tunneksid osalust ja vastutust.46
 
Taylor  jagas  töö   osadeks   ja  üksikuteks  operatsioonideks  ja  soovitas  tööd  normeerida.  Ta  on  töö 
kronometraažimeetodi  esmarakendaja.  Meetod  põhineb  tööoperatsiooni  korduvate  elementide  uurimises 
ja  tööaja  mõõtmises  kellaga,   kaamera   või  muude  tehniliste  vahenditega.  Selleks  jaotatakse  töö   esmalt  
elementideks,  viiakse  läbi  vaatlused  ning  kavandatakse  ratsionaalsem  operatsiooni-  ja  üksikelementide 
struktuur.  Töö  kronometraaži  abil  määratakse  kindlaks  operatsioonide  ajanormid  ja  töönormatiivid  ning 
täiustatakse töövõtteid.
Taylori  eestvedamisel  töötati  välja  ka  tükitööl,  sh  valmistoodangul  põhinevad  töötasustamise  süsteemid
millega  saavutati  tööviljakuse  tõus.  Taylor    rõhutas  tööliste  valiku  ja  õpetamise  olulisust  ning  juhtide  rolli 
niisuguse  organisatsiooni  kujundamisel,  mis  toetaks  töölisi  ja  aitaks  neil  saavutada   parimat   tulemust.  Ta  oli 
veendunud, et omanike ja töötajate huvisid saab ja peab ühildama. Taylori teooria põhiprintsiibid  toimivad  ka 
tänapäeval, kuigi nende rakendamisel on tehtud olulisi korrektiive47.
Paradigma – püsiv ja üldtunnustatud mõistete, seaduste ja meetodite kindel järjestus  (VS)
45 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 30
46 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 24 
47 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 32
 
 
Teadusliku  juhtimise  rajajate  hulgas  on  üks  tuntumaid  autotööstur  Henry  Ford,  kes   arendas   tootmisprotsessi, 
mis  tipnes  masstootmise  süsteemi  (konveieri)   loomisega   ning  uute  tehniliste  võtete  ja   juhtimismeetodite  
kasutuselevõtuga.  Kõik  see  võimaldas  rakendada  eesrindlikku  tehnoloogiat,  vähendada  kulusid  ja  tõsta 
tööviljakust.
Ford  jagas  tööprotsessi  lihtsateks  töövõteteks,  mida  olid  võimelised  täitma  suhteliselt  väheste  oskustega 
ja  lühiajalise  väljaõppe  saanud  töölised.  Niisugune  töö  ei  nõudnud  töölistelt  eriti  mõtlemist  ega  eeldanud 
ka  loomingulist  lähenemist.  Töölistele  kohaldati  töö  sundrütmi,  mis  suurendas    küll  nende  tööviljakust  ja 
võimaldas  rakendada  lihtsat  ajapalgal  põhinevat  töötasustamise  süsteemi,  kuid  ei  motiveerinud  neid  tööle 
(mõiste tänapäevases tähenduses)48.
 
Teadusliku juhtimise teooriat arendas edasi  Henry Gantt49, kes tegi Tayloriga koos uurimusi eelkõige tööliste 
tööefektiivsusel  ja  töötulemustel  põhinevate  palga-  ja  preemiasüsteemide  valdkondades.  Tema  palgasüsteemid 
võimaldasid tõhustada koostööd juhtide ja tööliste vahel ning tagada kõrgetasemeline töösooritus.
Tuntud on nn  Gantti  kaart, mis võimaldab graafiliselt  plaane  koostada ja nende täitmist kontrollida (vt joonis 
2.4). 
 
Kaardilt  on võimalik  visuaalselt  näha, millal mingi tööülesanne peab toimuma. Nimetatud meetodit kasutatakse 
ka tänapäeval, näiteks tootmise plaanimisel ja kontrollimisel, projektijuhtimisel jm50.
 
 
    Tööd
( operatsioonid )
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                            1                 2
         3
               4
      5
           6                  7                  8
     Ajaühik ( tunnid , päevad)
Joonis 2.4. Gantti kaart
 
 
Frank ja Lillian Gilbreth tegelesid peamiselt tööliigutuste optimeerimise ja tööviljakuse tõstmise küsimustega.
Gilbrethid  jätkasid  tööprotsessi  elementide  tundmaõppimist,  võttes  kasutusele  mikrokronomeetri  koos 
kaameraga,  mis  võimaldas  täpselt  määratleda,  missuguseid  liigutusi  ja  millises  järjekorras  tuleb  teha  ja  palju 
selleks  kulub  aega.  Filmi   aeglase   kerimise  ja  stoppkaadrite  abil  eristasid  nad  käelaba  põhiliigutusi.  Frank 
Gilbreth arendas selle põhjal välja oma 18 tööelemendi klassifikatsiooni.
Tööprotsessi  osadeks  lahkamise  ning  selleks  kasutatavaid  operatsioonide  ja  liigutuste  uurimise  meetodeid 
kasutatakse ka tänapäeval tootmise planeerimisel jm51
 
2.4.1.2. Administratiivne  koolkond
 

Administratiivne    koolkond  hakkas  XX  sajandi  algul   uurima   organisatsioonisiseseid  seoseid  ja 
ülesehitust. Nimetatud koolkond pani aluse hilisema organisatsiooniteooria arenguks. Administratiivse 
koolkonna  rajajaks  loetakse  prantsuse  töösturit  Henry  Fayoli  ( 1841   –  1925),  kelle  tähtteoseks  on 
Administration industrielle et Generale (1916).
Henry Fayoli suurimaks panuseks loetakse juhtimise põhifunktsioonide ja juhtimispõhimõtte väljatöötamist. Ta 
esitas juhi tegevused ehk viis põhifunktsiooni:
-
plaanimine;
organiseerimine;
48 Dessler, G. Managing Organisations. In on Era of Change . The Dryden Press, 1995, lk.431-432.
49 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 33
50 Kempner, T. Penguin Management. Handbook . 4 ed. Penguin Books , 1987, lk. 191
51 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 34
 
valitsemine;
koordineerimine ;
kontrollimine.
Sellisel liigitusel põhinevad paljud tänapäeva juhtimisteooriad.
Eelnevast   jaotusest  on  näha,  et  Fayol  on  oma  klassifikatsioonis  eriliselt  väärtustanud  töötaja  kohta  juhtimises. 
Valitsemise all mõistab Faiol alluvate juhtimist ja juhendamist. Koordineerimise raames ühendatakse töötajate 
tegevused ühise eesmärgi nimel. Tema juhtimisfunktsioonide liigituses on kahel juhul viiest tegemist töötajate 
juhtimisega, ülejäänud kolme funktsiooni raames leiab aga aset organisatsiooni kõigi ressursside juhtimine.
Sarnaste  tegevuste   koondamine   ühe  juhi  alluvusse  võimaldab  tagada  suundade  ja  eesmärkide  ühtsuse.  Sellest 
ideest lähtuvalt on kantud ka Fayoli üldiste tegevuste jaotus, kus eristatakse kuus tegevuse rühma:

tehnilised-,

kommerts-,

finants-,

turvalisuse-,

arvestuse- ja

juhtimisalased tegevused52
 
Henry Fayoli 14 juhtimispõhimõtet on:
1. tööjaotusprintsiip: tõhus on kõrge spetsialiseeritus – ühele inimesele tuleb anda võimalikult sarnased tööd;
2. võimuprintsiip: jaotada õigused inimeste vahel nii täpselt kui võimalik, kusjuures õigused ja vastutus olgu 
vastavuses;
3.  distsipliintöötajate kohustus järgida organisatsioonis kehtestatud reegleid;
4. käskude ühtsus: igal alluval olgu ainult üks ülemus;
5. suundade ühtsus: sarnased tegevused peavad olema koondatud ühe ja sama ülemuse juhtimise alla;
6. isiklike huvide allutatus firma huvidele;
7. õiglane hüvitamine: hüvitamine peab olema õiglane nii firma kui töötaja seisukohalt vaadates;
8. tsentraliseerimine: võim peab olema koondatud organisatsioonis nii kõrgele kui võimalik. See võimaldab 
kontrolli personali, finantside jm. üle;
9. ahela  printsiip:  firma  kõikide  institutsioonide  omavaheline  seostatus,  võim  peab  kulgema  ülevalt  alla 
kindlat ahelat pidi;
10. kord: inim- ja aineliste ressursside hea koordineerimine, õige inimene peab olema õigel ajal õiges kohas;
11. õiglus: juhid peavad alluvaid õiglaselt kohtlema;
12. stabiilsus: tuleb vältida tööjõu suurt voolavust, töötajatele tuleb anda aega kohaneda;
13. initsiatiiv: alluvate võimalus algatuslikkust ilmutada. Juhid peavad kuulama alluvate ettepanekuid ja ideid;
14. kooskõlastatus: igasuguse koostöö ja meeskonnatöö soodustamine53
 
Fayol  väitis,  et  tema   juhtimisprintsiibid   on  rakendatavad  kõigis  organisatsioonides,  olenemata  nende 
spetsiifikast  ja  tegutsemiskeskkonnast.  Samuti  rõhutas  ta  tööjaotuse  ja  spetsialiseerituse  olulisust  juhtimise 
tõhustamisel  ning  seda  nii  tööliste  kui  ka  juhtide  puhul.  Ametlikul  suhtlemisel  organisatsioonis  lähtutakse 
alluvusahelast, millest kõrvalekaldeid võib olla vaid erandolukorras.54
 
2.4.1.3. Bürokraatia koolkond

 
Bürokraatia koolkonna rajajaks loetakse saksa filosoofi, majandusteadlast ja juhtimisteoreetikut Max Weberit 
(1864 – 1920), kes taotles väärtusotsuste kõrvaldamist ühiskonnateadustest. Ta oli seisukohal, et organisatsioon 
peab  töötama  nagu  õlitatud  masinavärk,  millest  lähtuvalt  pööras  põhitähelepanu  organisatsiooni  tegevuse 
reguleerimisele ja reeglitele.
 
Weberi bürokraatliku organisatsiooni tunnused on järgmised:
selge tööjaotus;
selge hierarhia;
formaalsed reeglid ja protseduurid;
reeglite sõltumatus isikust, kes sellel ametikohal töötab;
tulemuste hindamise alusel toimiv edutamissüsteem.55
 
Neist  lähtuvalt   Weber   väitis,  et  organisatsiooni  kõigi  töötajate  kohustused  ja  vastutus  peavad  olema  täpselt 
defineeritud.  Organisatsiooni  erinevad  ametikohad  tuleb  koondada  hierarhilisse  süsteemi,  kus  fikseeritakse 
täpselt  ülemuste  ja  alluvate  ametlik  vastutus  ning  sätestatakse  üksikasjalikult  iga  töötaja  kohustused  ja 
52 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 34-35
53 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 24-25
54 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 36
55 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 24
 
otsustusõigus.  Organisatsioonis  korraldatakse  töötajate  süsteemikindel  valik  ja   treening ,  mis  tagavad  tugeva 
seose nende tööstaaži ja väärtuse vahel. Sellistes tingimustes täidab iga töötaja nõuetekohaselt oma kohustused, 
sõltumata tema emotsionaalsest seisundist.56
 
Sõjaväelistest  struktuuridest  laenatud  organisatsiooni  ülesehituse  idee,  koos  inimeste  tegevust  piiravate 
täpsete  reeglite  ja  täpse   kontrolliga ,  on  bürokraatliku  ja  jäiga  ametliku  organisatsiooni  aluseks.  Niisuguses 
organisatsioonis pannakse täpselt paika organisatsiooni ülesehitus ja fikseeritakse töötajatevahelised seosed, mis 
on kindlatele tegevustele ja tulemustele suunatud tegutsemise eelduseks. Rivi ja staabi põhimõttel üles ehitatud 
bürokraatlik organisatsioon on küll täpselt korrastatud, kuid oma tegevuses piiratud ja jäik.
Töötajate  tegevuse  piiritlemine  mingis  ulatuses  on  tänapäeval  ja  ilmselt  ka  tulevikus  vajalik.  Samas  peab 
arvestama  sellega,  et  igasugused  piirangud  organisatsiooni  ülesehituses,  sh  staabiks  ja  riviks  jaotamise 
vajalikkus  tulevikus  vähenevad.  Paralleelselt  bürokraatia  vähenemisega  suureneb  organisatsiooni  paindlikkus, 
selle muutumisvõimelisus ja töötajate loomingulisus.
Bürokraatiat  kui  mõistet  ja  nähtust  seostatakse  sageli  ebaefektiivsuse  ja  jäikusega,  mis  tekitab  enamuses 
inimestes  vastuseisu . Samas ei saa üheselt väita, kas bürokraatia on halb või hea, sest kõik organisatsioonid on 
mingis  ulatuses  bürokraatlikud.  Oluline  on  kindlaks  määrata  bürokraatia  vajalikkuse  tase  ja  sellest  lähtuvalt 
organisatsioon ka kujundada.57
 
2.4.2. Juhtimise neoklassikalised teooriad58
 

Juhtimise  neoklassikaline  teooria  hakkas  arenema  1920-ndatel  aastatel  ning  selle  tunnustatuimateks 
esindajateks  on  Hugo  Münsterberg,   Mary    Parker    Folett ,   Elton    Mayo   jt.  Sellele  tuginedes  loodi  hiljem 
motivatsiooniteooria , mille rajajateks olid Abraham Maslow, Douglas McGregor jt.
 
Esimesi  loetakse  inimsuhete  koolkonna  (human   relations )  rajajateks,  motivatsiooniteoreetikuid  aga 
inimressursi  koolkonna  (human  resources)  rajajateks,  mille  areng  sai  täishoo  sisse  alles  1950-1960-ndatel 
aastatel.  Oma  seisukohti  ja  ideesid   esitavad   neoklassikud  kirjeldavate  järeldustena,  mitte  aga  käskivate 
ettekirjutistena.
 
Neoklassikud  tuginesid  oma  teoreetilistes  käsitlustes  ühel  poolt  juhtimise  klassikalistele  teooriatele  ja  teiselt 
poolt  industriaalpsühholoogiale,  mille  rajajaks  loetakse  Hugo  Münsterbergi.  Olulise  panuse  andis  nimetatud 
koolkonna arengusse ka Lillian Gilbreth.
 
Hugo  Münsterberg  (1863  –  1916)  on  saksa  päritolu  juhtimisteoreetik,  kes  töötas  Harvardis.  Ta  avaldas 
oma  tippteose  Psychology  and   Industrial   Efficiency  1913.  aastal,  lisades  selles  teaduslikule  juhtimisele 
psühholoogilise  aspekti  käsitlemise.  Ta  rõhutas  ka  tööandjate  ja  tööliste  huvide  ühildamise  vajadust  ning 
soovitas tööviljakuse tõstmise kaudu suurendada tööliste palku, lühendades samaaegselt tööaega.
 
Münsterberg väitis, et psühholoogid saavad aidata tööstusettevõtteid kolmes peamises valdkonnas:

aidata leida töölisi, kes kõige paremini sobivad mingile konkreetsele töökohale;

välja selgitada psühholoogilised tingimused, mis võimaldavad teha hästi tööd;

välja selgitada tööliste mõjutamise teed ja võimalused, mis lubavad nende tegevust paremini ühildada 
organisatsiooni juhtimise eesmärkidega.59
 
Mary  Parker  Follett  (1868  –  1933)  ühendas  teadusliku  juhtimise  ja  sotsiaalpsühholoogia  ning   propageeris  
selliseid väärtusi, nagu professionaalsus , demokraatia, koostöö ja inimsõbralikkus.60
Ta  esitas  ka  eestvedamise  uudse   kontseptsiooni ,  mõistes  selle  all  meeskonnatööd,  kus  juht   tajub   oma  rolli 
eelkõigekoostöös   teistega   (alluvatega),  mitte  aga  niivõrd  läbi  võimu  alluvate  üle.  Ta  eristas  esimesena 
teineteisest  kahte  erinevat  mõjuvõimu  tüüpi:  mõjuvõim  koos  teistega  (powr  with)  ja  mõjuvõim  teiste  üle 
( power   over).  Ta  väitis,  et  tööstuslikud  organisatsioonid  võivad  olla  ühendused,  kus  ühendatakse  omavahel 
juhtkonna ja töötajate huvid. Ta soovitas lahendada konfliktid läbi integratsiooni ja niisuguste lahenduste teel, 
kus rahuldataks mõlemad pooled.61
 
Neoklassikalise  koolkonna  põhierinevus  klassikalisest  seisneb  selles,  et  tema   keskseks   uurimisobjektiks 
on  inimene,  millel  põhineb  kõik  muu.  Inimene  pole  mitte  niivõrd   omaette   tegutsev  indiviid,  kuivõrd 
organisatsiooni aktiivne liige, kes võib tegutseda ettearvamatult. Töötajate tegevus on sihipärane ja  planeeritav  
vaid  siis,  kui  arvestatakse  nende  vajadustega  ja  luuakse  selleksvastavad  tingimused.  Selleks  tuleb  töötajaid 
56 Kempner, T. Penguin Management. Handbook. 4 ed. Penguin Books, 1987, lk. 46
57 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 37-38
58 samas lk. 38-44
59 Bartol, K. Martin, T. Management. McGraw-Hill, 1991, lk. 54
60 Albanese, R. Management. South -WesternPublishing Company, 1988, lk. 50
61 Kempner, T. Penguin Management. Handbook. 4 ed. Penguin Books, 1987, lk. 27
 
motiveerida ja arvestada tasustamisel nende huve.
 
Neoklassikud  kritiseerivad  kitsast  tööjaotust,  mis  muudab  inimese  isikupäratuks  ja  pakub  talle  vähe  tööalast 
rahuldust.  Nad  väidavad,  et  üksikasjalik  tööjaotus  ei  aita  organisatsioonil  paremini  oma  eesmärke  saavutada, 
sest tekitab arusaamatusi ja koordinatsioonihäireid. Töötajate suur tööalane vastastikune sõltuvus tekitab nende 
vahel  ka  üleliigseid  pingeid,  mis  raskendab  juhtimist.  Töötajatevahelised  probleemid  muudavad  olematuks 
üksikasjalikust tööjaotusest saadava tööviljakuse tõusu.
 
Lähtuvalt  eelnevast  soovitatakse  hoopiski  rikastada  tööd  ning  võimaldada  töötajate  osalemist  organisatsiooni 
juhtimisel ja otsustamisküsimustes. See võimaldab töötajatel paremini tunnetada oma osa organisatsioonis ning 
muuta nad oma tööst ja organisatsiooni üldeesmärkidest rohkem huvitatuks.
 
Neoklassikud  kritiseerivad  juhtimise  klassikalistes  teooriates  propageeritavat  kitsast  juhtimisulatust  ja  sellega 
kaasnevat alluvate ranget  ning üksikasjalikku kontrolli. Nad pooldavad organisatsiooni madalat hierarhiat, suurt 
juhtimisulatust ja  hajutatud  otsustamisõigust. Organisatsiooni ülesehituses pole määrava tähtsusega mitte ainult 
ametlikud   suhted,  vaid  ka  kõik  muud,  sh  väga  erinevad  mitteametlikud  suhted.  Organisatsioonides  tehakse 
sageli  asju,  mida  ametlikult  ei  ole  ette  nähtud  ning  palju   saadetakse   korda  või   saavutatakse   just  mitteametlike 
suhete kaudu.
 
Inimsuhete koolkonna tunnustatumaks  esindajaks  on  George Elton Mayo (1880 – 1949). Ta viis 1920-1930-
ndatel  aastatel  Western   Electric   Company   Hawthorne   tehases  läbi  teaduslikke   uuringuid .  Tema  juhitavad 
Harvardi grupi uuringud viisid inimressursi ja käitumuslike teooriate tekkele.62
 
 
Mayo  keskendus  oma  uuringutes  esmalt  töökoha  ergonoomilistele63  aspektidele,  püüdes  nende  täiustamisega 
tööliste tööviljakust. Ootamatult avastati aga, et vaatamata isegi füüsiliste töötingimuste halvenemisele, tööliste 
tööviljakus ikkagi tõusis.
 
Kui enamus teadlasi  luges  uuringud läbikukkunuiks, siis Mayo jätkas neid ja avastas, et tööviljakusele avaldab 
lisaks  töö-  ja  palgatingimustele  mõju  veel  mingi  kolmas,  senitundmatu  tegur.  Peagi  selgus,  et  selleks  oli 
töötajatele osutatud tähelepanu, mis motiveeris neid paremini töötama.
Mayo  avastas,  et  head  töötajatevahelised  suhted,  grupi  moraal  ja  sobilik  juhtimisstiil  olid  väga  tõhusateks 
motivaatoriteks ning et sotsiaalne aspekt on juhtimises vähemalt sama oluline kui tehniline aspekt. Nimetatud 
avastus pani teoreetikuid ja praktikuid senisest enam tähelepanu pöörama töö psühholoogilistele ja sotsiaalsetele 
aspektidele.
 
Uurides esmalt valgustuse, tööaja pikkuse ja töötingimuste mõju tööviljakusele, avastas Mayo, et grupi moraal 
ja  motivatsioon  on töölistele tähtsamad mõjurid kui näiteks valgustus ja  ventilatsioon . Grupi moraali olulisuse 
tõestuseks  viidi  läbi   eksperiment   tehase  konveieril,  milleks   kujundati   töögrupp  inimestest,  kes  said  omavahel 
hästi läbi. Selgus, et nende tööviljakus oli kõrgem kui teistel töögruppidel.64
 
Hilisemates   uuringutes  pööras  Mayo  põhitähelepanu  töötajate  arvamustele  ja  hoiakutele,  mille 
väljaselgitamiseks kasutas  intervjuu  meetodit. Oma viimastes uuringutes keskendus ta sotsiaalse organisatsiooni 
analüüsile,  kus  käsitles  sotsiaalse  käitumise   mudeleid   ja  staatust.  Ta  leidis  ka  seose  intelligentsuse  ja 
tööviljakuse vahel.
 
Uuringute  tulemusena  hakati  eristama  tehnoloogilisi  (töövahendid  ja  materjalid),  sotsiaalseid  (ametlikud  ja 
mitteametlikud suhted) ja ideoloogilisi suhteid (töökultuur, väärtused, arusaamad).
 
Mayo määras kindlaks tegurid, mis mõjutavad indiviidi tegevust:

grupiprotsessid;

töötajate individuaalsed omadused; 

erinevad juhtimisstiilid;

juhi suhtlemisvilumused ja –oskused;

sotsiaalsed suhted.65
 
Mayo  jt.  inimsuhete  koolkonna  teoreetikute  uuringud  viisid  motivatsiooniteooriateni,  mida  omakorda  loetakse 
inimressursi teooria aluseks.
 
Motivatsiooniteooriate  rajajateks  loetakse  Abraham  Maslow’d,  Douglas  McGregorit  jt.  Vaatamata 
Maslow  vajaduste  hierarhia  põhiprintsiipide  toimimise   hilisemale   kriitikale,  on  see  tuntuim  ja  mõistevaim 
62 Bartol, K. Martin, T. Management. McGraw-Hill, 1991, lk. 55-58
63  Ergonoomika – teadus, mis uurib inimest (inimrühmi) tööprotsessis töövahendite ja – tingimuste optimeerimise eesmär-
    gil (ENE 2. kd. Kirjastus „Valgus“, Tallinn, 1987, lk. 593)
64 Albanese, R. Management.South-WesternPublishing Company, 1988, lk. 50-53
65  Vadi , M. Grupid organisatsioonis. Tartu: TÜ Kirjastus, 2001, lk. 17-19
 
motivatsiooniteooria,  millest  juhindutakse  ka  tänapäeval.  Seda  ei  vähenda  Maslow’i  teooria  oluline 
edasiarendamine D. McGregori, D. McClellandi, C. Alderferi jt. poolt.
 
USA teadlane A.Maslow (1908 – 1970) loetakse vajadustel põhineva motivatsiooniteooria rajajaks. Ta avaldas 
1940.a.  oma  motivatsiooniteooria,  mille  põhiidee  on  järgmine:  inime-se  panevad  tegutsema  tema   tarbed
Järelikult  on  inimeste  tegevuse  juhtimise  oluliseks  hoovaks  tema   tarvete   rahuldamise  või  mitterahuldamise 
reguleerimine.  Alluva  tarvete  rahuldamise  võima- lused   peavad  sõltuma  ülemusest,  samas  aga  peab  ta  olema 
sõltumatu, et organiseerida oma tege-vust tarvete rahuldamisel.
 
 
Joonis 2.5. Abraham Maslow'i vajaduste hierarhia66
 
Maslow koostas vajaduste hierarhia, mis koosnes viiest astmest (vt. joonis 2.5):

füsioloogilised vajadused;

turvalisus;

kuulumine ;

tunnustus;

eneseaktualiseerimine.67
 
Inimese vajaduste struktuuri iseloomustab Abraham Maslow'i poolt konstrueeritud vajaduste püramiid. 
 

Esmasel   tasandil  on  inimese  füsioloogilised  vajadused.  Nende  rahuldamine  on  vajalik  eelkõige  organismi 
talitluseks.  Füsioloogilisteks  vajadusteks  on  näitekstarvidus  toidu,  vee,  hapniku,  sooja  andva  riietuse, 
puhkuse ja muu sellise järele.

Aste  kõrgemal  paiknevad  turvalisuse-  ja  kaitsevajadus.  Nende  tähtsust  hakkab  inimene   tunnetama   pärast 
seda,  kui  organismi   funktsioneerimine   on  tagatud.  See  vajadus  avaldub  soovis  vältida  vägivalda,  hirmu, 
tagada  organiseeritus  ja  tasakaal.  Maslow  selgitas,  et  eriti  vahetult  väljendavad  kaitstuse  vajadusi  lapsed. 
Töise  tegevuse  korraldamise  seisukohalt  on  huvitav,  et  inimesed,  kes  elavad  ohtlikus  ja  ebastabiilses 
keskkonnas, pööravad vähem tähelepanu ametiaule, enesearendamisele ja on mures tuleviku pärast. Töises 
tegevuses  avaldub  kaitstuse  vajadus  nii  soovis  olla  kindlustatud  tööga  kui  soovis  vältida  organismile 
ebasoodsaid töötingimusi
Füsioloogilised vajadused ja kaitstuse vajadus ühendatakse mõnikord mõistesse põhivajadused.
• Põhivajaduste  rahuldamise  järel  vajab  inimene  tundeid  ja  armastust.  Talle  on  vajalik  teiste  hulka 
kuulumine,  teistega  suhtlemine,  teiste  inimeste  armastus.  Neid  vajadusi  nimetatakse  kuuluvuse-  ja 
sotsiaalseteks vajadusteks. Tööl  rahuldab  inimene neid vajadusi näiteks osalemisega meeskonnatöös, ühistel 
kohvipausidel, muu tööalase suhtlemise kaudu.
• Lugupidamisvajadus  paikneb  püramiidi  neljandal  astmel.  See  vajadus  väljendub  inimese  soovis 
lugupidamise  ja  püsiva  enesehinnangu  järele.  Inimene  vajab  tunnustust  ja  prestiiži.  Enesest  lugupidav 
inimene  on  võimeline  tunnetama  oma  tugevaid  ja  nõrku  külgi  ning  nii  suhtub  ta   lugupidamisega   ka 
teistesse  inimestesse.  Tööl  avaldub  lugupidamisvajadus  soovis  olla  iseseisev  tegevuses  ja  otsustamises. 
Lugupidamisvajaduse  seisukohalt  on  inimestele  tähtsad  staatuse  sümbolid.  Staatuse  sümboliteks  on  ka 
ametinimetus , töötasu jms.
66 Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim, 2008, lk. 123
67 Samas lk. 123
 

Püramiidi  tipus  asetseb  eneseteostusevajadus,  mis  väljendub  tahtes  arendada  ja  kasutada  oma  võimeid. 
Praktilises  elus  mõjutab  see  inimesi  väga  erinevalt  ja  seetõttu  teostavad  inimesed  ennast  mitut  erimoodi. 
Maslow'i uurimusest tuleneb, et kõrge eneseteostusevajadusega inimene suhtub võrdse lugupidamisega nii 
endasse  kui  ka  teistesse.  Ta  kirjeldas  neid  kui  suhteliselt  iseseisvaid,  sõltumatuid  ja  ebamugavusi  taluvaid 
inimesi. Kõrge eneseteostusevajadusega inimesed on demokraatlikud ning tundlikud "hea ja halva" suhte.
 
Maslow pakkus kaks vajaduste toime põhiprintsiipi:
1) Vajaduste defitsiidi printsiibi järgi on rahuldamata vajadus inimese käitumise motivaatoriks.
2) Vajaduste progressiooni printsiibi järgi muutub vajaduste hierarhia kõrgem tase aktuaalseks alles siis,
     kui madalam tase on rahuldatud.68
 
Maslow’  teooria  on  toimiv  sotsiaalsetes  süsteemides  tervikuna,  keskmiste  näitajatena,  mitte  aga  indiviidide 
lõikes,  kelle  vajaduste  hierarhia  võib  olla  väga  erinev.  Näiteks  osadel  inimestel  on  olulisel  kohal  materiaalsed 
vajadused, teistel domineerimisvajadus, kolmandatel eneseteostusvajadus jne.
 
Vajaduste  hierarhia  on  erinev  ka  eri  riikides  ja  rahvustel,  mis  muudab  vajaduste  hierarhia  arvestamise 
globaliseeruvas ettevõtluses veelgi komplitseeritumaks.
 
Douglas  McGregor  (1906  –  1964)  on  Maslow’  vajaduste  teooria  propageerija  ja  edasiarendaja  ning  X  ja  
teooria  
autor.  Ta  eristab  kahte  peamist  tüüpi  juhte,  kellel  on  töötajatest  erinevad  tõekspidamised.  Olenevalt 
alluvate  nägemisest  ja  suhtumisest  inimestesse,  valivad  juhid  juhtimisstiilid  ja  –võtted.  Ühed  juhid   arvavad
et  inimesed  on  X-tüüpi,  kes  ei  taha  töötada  ning  neid  on  vaja  seetõttu  pidevalt  kontrollida,  tööle   sundida   ja 
karistada .  Niisugused  inimesed  väldivad  tööd  ja  eelistavad  turvalisi  ning  stabiilseid  töökohti,  nad  väldivad 
vastutust ja eelistavad töötada alluvatena.
 
Y-tüüpi juhid peavad aga töötajaid loomingulisteks ja  aktiivseteks  organisatsiooni probleemide lahendamisel. 
Niisugustel  töötajatel  on  peamiselt  kõrged  vajadused  ning  töö  on  neile  hobiks.  Nad  on  vastutusvõimelised 
ja  suudavad  end  ise  kontrollida  ning  suunata.  Niisuguseid  töötajaid  on  vaja  motiveerida  ning  tasakaalustada 
omavahel  konkreetse  töö  eesmärk  ja  tasu  selle  eest.  Tagades  inimestele  loomingulise  töö,  on  võimalik  avada 
nende intellektuaalne potentsiaal ning tagada loov tööprotsess ja head töötulemused.69
 
Vastavalt  eeltoodud  tõekspidamistele,  kujundavad  juhid  organisatsioonikultuuri  ja  juhtimisstiili.  McGregor 
rõhutab,  et  X  ja  Y  tüüpi  juhtimine  ei  seisne  veel   autoritaarses   ja   demokraatlikus   juhtimises,  vaid  olenevalt 
vajadusest  ja  olukorrast  tuleb  tasakaalustatult  kasutada  mõlemat.  Kui  esimene  juhtimisstiil  tekitab  enamuses 
inimestes vastuseisu, siis demokraatliku juhtimisega liialdamine võib kaasa tuua kaose.
 
McGregor  propageeris  autokraatselt  juhtimiselt  osavõtlikule  juhtimisele  üleminekut  ja  töösoorituse  hindamist 
eesmärgilise  juhtimise  kaudu,  kuid  seejuures  ei  tohi  absolutiseerida  demokraatlike  juhtimisvõtete  kasutamist. 
Parima  tulemuse annab erinevate juhtimisvõtete ning konkreetsest töötajast ja olukorrast lähtuv tasakaalustatud 
kasutamine.
 
2.4.3. Juhtimise kvantitatiivsed teooriad70
 

Juhtimise kvantitatiivsed teooriad  hakkasid levima Teise maailmasõja ajal, mil Inglise ja USA armeedel oli 
vaja tõhustada oma armeede varustamist ressurssidega. 
 
Juhtimise  kvantitatiivsete  meetodite  rakendamisel  kasutatakse  matemaatikat,  statistikat  ja  informatsiooni, 
mis  aitab  teha  õigeid  otsuseid  ja  suurendada  seeläbi  organisatsioonide  tõhusust.   Enamlevinud   juhtimise 
kvantitatiivseteks teooriateks 
on:

kvantitatiivne juhtimisteadus (management science ),

operatsioonide juhtimine (operations management),

infosüsteemidega juhtimine (management information systems).71
 
2.4.3.1. Kvantitatiivne juhtimisteadus
 
Kvantitatiivne juhtimisteadus eeldab matemaatiliste mudelite ja statistiliste meetodite kasutamist. 
Kuigi  Eestis  kasutatakse  vaadeldava   teoreetilise   suuna  nimetusena  valdavalt  juhtimisteadus,  on  seda 
kritiseeritud  kui  ühekülgset  lähenemist  juhtimisele.  Oma  suunitluselt  leiab  see  rakendamist  eelkõige 
tootmisettevõtete   esma -  ja  keskjuhtimise  tasandil,  kus  on  võimalik  lahendada  näiteks  tootmistegevuse 
korraldamise,  laovarude  juhtimise  jm  seonduvaid  küsimusi.  Niisuguseid  nähtusi  on  võimalik  uurida  ja 
68 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 43
69  Stone , R. Human Resourse Management. 3 ed. John Wiley & Sons , 1998, lk. 398-399
70 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 44-47
71 Bartol, K. Martin, T. Management. McGraw-Hill, 1991, lk. 60-62; Albanese, R. Management.South-WesternPublishing
    Company, 1988, lk. 53-55
 
väljendada arvsuurustena ning matemaatiliste ja statistiliste võtetega töödelda.72
 
Kvantitatiivsete meetodite rakendamisel pööratakse põhitähelepanu juhtimise tehnilistele küsimustele ega 
arvestata inimese spetsiifikaga organisatsioonis. Otsustusprotsessist jäetakse kõrvale juhi institutsioon , mis 
võimaldaks õigemaid valikuid ja otsuseid teha. Seetõttu ellimineeritakse paljud olulised tegurid ning tehakse 
paratamatult valeotsuseid. Kaasajal kasutatakse kvantitatiivseid meetodeid enamasti otsuste ettevalmistamiseks 
ning nad on otsustusprotsessi üheks koostisosaks.
 
Tänu arvutite levikule muutusid matemaatilised meetodid populaarseteks ja üha enam rakendatavaks. 
Kvantitatiivne juhtimisteadus võimaldab uurida suuri infomassiiive, mille abil saab teha põhjendatumaid 
juhtimisotsuseid. Nimetatud meetodite kasutamine on levinud tänapäeval näiteks 
organisatsioonifinantsmajanduslike näitajate analüüsimisel.
 
2.4.3.2. Operatsioonide juhtimine
 

Operatsioonide juhtimine on juhtimise valdkond, mida kasutatakse eelkõige tootmise juhtimisel. Seda 
rakendatakse põhiliselt laomajanduse, tööplaneerimise ja –graafikute koostamiseks , tootmise planeerimiseks, 
seadmete (vahendite) paiknemise optimeerimiseks, kaupade ja teenuste jaotamiseks, toote kvaliteedi juhtimiseks 
jm.
 
Operatsioonide juhtimise raames selgitatakse välja uuriva valdkonna tegurid ja asjaolud ning seostatakse 
neid eesmärgist lähtuvalt parimal viisil. Selleks kasutatakse spetsiaalseid matemaatilisi meetodeid ja tehakse 
konkreetsed arvutused. Käsitletavat meetodit kasutatakse peamiselt mingite konkreetsete juhtimislaadsete 
probleemide lahendamiseks. Tegemist on seega teatud tüüpi rakendusliku otsustusteooriaga, mitte aga niivõrd 
juhtimisteooriaga.
 
2.4.3.3. Infosüsteemidega juhtimine
 
Infosüsteemidega juhtimise raames kasutatakse juhtimisotsuste tegemisel olulisel määral arvuteid. Niisugused 
süsteemid töötlevad algandmeid ja võimaldavad saada konkreetseid arvulisi hinnanguid organisatsiooni 
tegevuse jaoks oluliste valdkondade kohta. See võimaldab saada juhtkonnal enda kätte suured infomassiivid, 
mille oskuslikul ja tasakaalustatud kasutamisel saab teha õigemaid juhtimisotsuseid.
 
Sageli pole aga juhid piisavalt kompetentsed keerulisi arvutiprogramme haldama ega nende abil saadud 
tulemustele hinnangut andma. Seetõttu valitseb organisatsioone oht, et kvantitatiivsete uuringute tulemustest 
tehakse põhjendamatult kaugeleulatuvaid järeldusi, seejuures nende sisu tegelikult mõistmata.
 
Küsimus pole seejuures mitte selles, et matemaatiline lähenemisviis pole usaldatav ja ei aita juhtimisprobleeme 
lahendada, vaid selles, et matemaatika etendab juhtimisprobleemide analüüsimisel ja lahenduste leidmisel 
üksnes vahendi rolli teiste vahendite hulgas.
 
Juhi tegevuses, sh eelkõige strateegilises juhtimises, on palju niisugust, mida ei suuda juhtimisteadus, 
operatsioonide juhtimine ega infosüsteemidega juhtimine täies mahus katta . Seepärast on matemaatilistest 
meetoditest juhtimisel küll abi, kuid ainult nendega piirduda ei saa.
 
2.4.4. Kaasaegsed ja postmodernistlikud juhtimisteooriad73 
 
Kaasaegsete juhtimisteooriate (contemporary themes ) valik ja esitamine on keeruline, sest objektiivse 
hinnangu saame teooriatele anda alles aastakümnete möödudes. Seetõttu on nende valik paratamatult 
subjektiivne. Samas on vaja seda teha, sest ilma selleta jääks juhtimisteooria vanamoodsaks ning selle 
mõistmine oleks ühekülgne. Paljud juhtimisteadlased on kritiseerinud erinevate juhtimisalaste käsitluste 
ühekülgsust ja üritanud neid omavahel ühendada. Sellest kasvasid välja süsteemi- ja olukorrateooriad
Viimased eeldavad olukorra tundmaõppimist ja seda kirjeldavate tunnustega arvestamist juhtimisotsuste 
tegemisel.74
 
2.4.4.1. Süsteemiteooriad
 

Süsteemiteooria (systems theory) üks rajajaid on West Churchman (1957). Süsteemiteooriad rõhutavad 
organisatsiooni terviklikkust, mistõttu seda ei saa osade kaupa vaadelda. Süsteem on koos toimivate osade 
ühtne tervik, kus igal osal on terviku jaoks täita oma konkreetsed ja olulised ülesanded. Süsteemiteooriates 
vaadeldakse organisatsiooni kui tervikut ja pakutakse välja lahendused kogu organisatsiooni juhtimiseks.75
 
72 Üksvärav, R. Organisatsioon ja juhtimine. Tallinn: Valgus, 1992, lk. 26
73 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 47-54
74 Albanese, R. Management.South-WesternPublishing Company, 1988, lk. 55-60
75 Dessler, G. Managing Organisations. In an Era of Change. The Dryden Press, 1995, lk. 104
 
Süsteemiteooriad põhinevad organisatsiooni sisendite ja väljundite fikseerimisel ning nende omavaheliste seoste 
välja toomisel. Organisatsioon saab oma sisendid keskkonnast ja muudab need enda sees omakorda väljundiks 
keskkonda. Organisatsiooni kõik osad on omavahel seotud ja mõjutavad vastastikku teineteist (vt. joonis 2.6).
 
Süsteemid koosnevad allsüsteemidest ning neid iseloomustavad  entroopia  ja sünergiaEntroopia on süsteemi 
määramatuse hulk. Juhtimisega püütakse süsteemi entroopiat vähendada. Sünergia seisab aga selles, et tervik 
on suurem kui tema koostisosade summa. Organisatsioonis tähendab see, et inimesed suudavad koostöös 
saavutada enam kui  samad inimesed eraldivõetuna summas.
 
Süsteeme võib jagada avatud ja kinnisteks (suletud) süsteemideks. Avatud süsteemid sõltuvad väliskeskkonna 
mõjust, kinnised aga mitte. Organisatsioonid on vähemal või suuremal määral avatud süsteemid, mis peavad pa-
ratamatult  arvestama väliskeskkonna mõjuga.
 
KESKKOND
 
Organisatsioon
 
Sisendid
 
(Juhtimis)protsess
 
Väljundid
Personal
Plaanimine
Tooted / teenused
Finantsid
Organiseerimine
Kasum / kahjum
Materjalid ja
Personalijuhtimine
Omanike ja 
vahendid
Eestvedamine
töötajate rahulolu
Info
Kontrollimine

Tootmistehnoloogi
a
 
                                          Tagasiside
 
 
 

Joonis 2.6. Organisatsiooni süsteemne käsitlus76
 
Enamus nn kaasaegsetest juhtimisteooriatest on süsteemiteooriad, mis võimaldavad lähtuda organisatsiooni kui 
terviku juhtimisest. Levinumateks süsteemiteooriateks võib lugeda järgmisi:

terviklik kvaliteedijuhtimine ( total quality management – TQM),

eesmärgiline juhtimine (management by objectives),

tasakaalustatud mõõtmismudel (balanced scorecard) jt.
 
Paljud süsteemiteooriad sisaldavad olukorras lähtuvaid elemente, mistõttu ka olukorrateooriad (contingency 
theories
) on oma olemuselt lähedased süsteemiteooriatele. Situatsiooniteooriaid on lähemalt vaadeldud 
eestvedamise teooriate raames.
 
2.4.4.1.1. Terviklik kvaliteedijuhtimine
 
Terviklik kvaliteedijuhtimine (edaspidi kasutatud ka lühendit TQM) on kõigi töötajate (juhtide ja täitjate) 
koostööl põhinev organisatsiooni juhtimise teooria ja meetod, mille aluseks on toote/teenuse kvaliteet ja kliendi 
rahulolu. TQM eeldab süsteemset mõtlemist ja organisatsiooni nägemist tervikuna, ühendades omavahel kõik 
juhtimisfunktsioonid ning teeninduse valdkonnad.77
 
TQM on kvaliteediorientatsiooniga juhtimine, mille oskuslik rakendamine tagab organisatsioonile pikaajalise 
äriedu ning töötajaskonna ja ühiskonna rahulolu. See süsteem pole mitte ainult toote/teenuse kvaliteedi tagamise 
meetod, vaid organisatsiooni üldjuhtimise meetod. Kahjuks on seda aegade jooksul rakendatud ühekülgselt, 
võttes üle vaid tema üksikuid elemente.
 
TQM erineb ISO 9000-st ja selle modifikatsioonidest selle poolest, et ta on kogu organisatsiooni hõlmav 
juhtimiskontseptsioon, mis seisneb organisatsiooni töötajate poolt konkreetsete väärtuste omaksvõtmises. ISO 
normid on aga üksnes teatud reeglite süsteem, mis on TQM rakendamisel vaid üheks oluliseks eelduseks.
 
TQM on välja kasvanud süsteemsest mõtlemisest ja süsteemiteooriast, mille raames üritatakse näha 
organisatsiooni tervikuna koos tema paljude seoste ning asetleidvate protsesside ja muutustega . Meetodi 
rakendamisel lähtutakse kliendi soovidest ja vajadustest, mille realiseerimisega tagatakse kliendi rahulolu. 
76 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 48
77 Dessler, G. Managing Organisations. In an Era of Change. The Dryden Press, 1995, lk. 490-491
 
Paralleelselt pööratakse suurt tähelepanu ka töötajatele, kaasates neid organisatsiooni juhtimisse. Edukuse 
mõõdupuuks on töötulemused, mille kindlaksmääramisel tuginetakse protsessidele, toodetele/teenustele või 
mingile konkreetsele tegevusele.
 
2.4.4.1.2. Eesmärgiline juhtimine
 
Eesmärgiline juhtimine on oluliseks juhtimisteooriaks, mis sai alguse XX sajandi keskel ning selle autoriteks
loetakse eelkõige Douglas McGregorit ja Peter Druckerit.78 Eesmärgiline juhtimine hakkas levima 1950-ndatel 
aastatel, mil Drucker rakendas esmakordselt nimetatud meetodit General Electric’s.79
 
Eesmärgilise juhtimise baasil kujunesid hiljem välja tema mitmed edasiarendused, sealhulgas  tulemusjuhtimine  
ja tasakaalustatud mõõtmismudel. Nimetatud teooriate kompleksne käsitlemine võimaldab saada ka vastuse 
küsimusele: kuidas ühildada omavahel kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid juhtimismeetodeid ja –mudeleid?
 
Eesmärgiline juhtimine kujutab endast tegutsemisviisi organisatsioonis, mille käigus üksteisega seotud 
organisatsiooni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid ühise põhieesmärgi 
saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. Eesmärgilise juhtimise kui protsessi raames kooskõlastavad 
juhid oma spetsiifilised ülesanded organisatsiooni põhieesmärgiga ning määratlevad selle saavutamiseks 
vajalikud kohustused ja vastutuse. Eelnevalt peavad organisatsiooni ja allüksuste eesmärgid olema selgelt 
fikseeritud, alles pärast seda saavad töötajad fikseerida oma individuaalsed ülesanded.
 
Eesmärgiline juhtimine võimaldab paremini kindlaks määrata konkreetsed ülesanded ja tagada organisatsiooni 
huvide mõistetavus erinevatel juhtimistasanditel, allüksustes ja töötajate poolt. Vaadeldav teooria keskendub 
peamiselt lõpptulemustele, millest lähtuvad hinnangud ja hüvised. Lõpptulemuste alusel määratakse kindlaks 
töökohustused ja vastutus ning plaanid eesmärkide realiseerimiseks. Sealjuures arvestatakse nii organisatsiooni 
väliskeskkonnaga kui organisatsiooni sisekeskkonnast tulenevate võimaluste ja takistustega. Lõpuks määratakse 
kindlaks vajalikud vahendid ja tegevused püstitatud eesmärkide saavutamiseks ning samuti kontrollimise, 
hindamise ja hüvitamise süsteemid.
 
Meetodi rakendamine eeldab püstitatud eesmärkide realiseerimise hindamist, mistõttu eesmärgid peavad 
olema konkreetsed, formaliseeritud ja mõõdetavad
. Nüüdisaegsetes, peamiselt vaimsel tööl põhinevates 
organisatsioonides, on üha raskem niisuguseid konkreetseid eesmärke leida ja püstitada. Organisatsioonid 
vajavad ka märksa enam kui varem universaalseid, loomingulisi ja pühendatud töötajaid, mis eeldab eesmärkide 
püstitamist ning nende realiseerimise hindamisel üldisemate kriteeriumite kasutamist. Seetõttu muutuvad 
eesmärgid üldisemaks ja nad pole enam sageli üheselt mõistetavad ega mõõdetavad.80 
 
Eesmärgilise juhtimise raames pööratakse suur tähelepanu eesmärkide saavutamise takistustele ning püütakse 
lahendada sellega seonduvaid probleeme. Kuna lõppeesmärkideks peetakse sageli toodangut, käivet, kasumit jt 
üksiknäitajaid, näib eesmärgiline juhtimine olevat mõnevõrra piiratud teoreetiline kontseptsioon. Kulno Türk’i 
arvates on see tingitud enamasti meetodi liialt kitsast rakendamisest ja ebasobivatest eesmärkidest, mis on sageli 
lühikese ajahorisondiga või liialt ühekülgsed. Eesmärgiline juhtimine võimaldab lähtuda ka pikaajalistest, mille 
korral on fikseeritud nende saavutamist mõõtvate  näitajate üksikasjalikud süsteemid.
 
Populaarseks ja suhteliselt uueks teooriaks eesmärgilise juhtimise ja tulemusjuhtimise valdkonnas on nn 
tasakaalustatud mõõtmismudel. Mõistmaks paremini juba klassikaliseks kujunenud seisukohti, vaatleme seda 
lähemalt koos tema edasiarendustega viimasel aastakümnel.
 
2.4.4.1.3. Tasakaalustatud mõõtmismudel
 
Tasakaalustatud mõõtmismudel (balanced scorecard, lühend – BSC) võeti kasutusele 1990-ndatel aastatel, 
mil orienteeruti üha enam eesmärkide realiseerimisele ja töötulemuste hindamisele. Suure panuse nimetatud 
süsteemi väljatöötamisele andsid Robert Kaplan ja David Norton.81
 
BSC on näitajate süsteem, mis annab organisatsioonist tervikliku pildi, põhinedes valdavalt tulemusnäitajatele. 
Samas ei saa seda nimetada üksnes mõõtmissüsteemiks, vaid oma olemuselt on see eelkõige juhtimissüsteem, 
andes juhile kätte organisatsiooni peaeesmärgist lähtuvate otsuste tegemiseks rikkaliku mõõdikute süsteemi. 
BSC on saavutanud arenenud riikides väga suure populaarsuse – näiteks USA tunnustatumatest ettevõtetest 
kasutas  2000.a. lõpus seda süsteemi kas osaliselt või täielikult 66%.
 
78 samas lk. 100
    Donnelly, J. Organizations : Behavior , structure, processes . 7 ed. Irwin, 1991, lk. 672
79 Bartol, K. Martin, T. Management. McGraw-Hill, 1991, lk. 179
80  Gibson , J., Ivancevich, J., Donnelly, J. Organizations: Behavior, structure, processes. 7 ed. Irwin, 1991, lk. 672-674
81 Kaplan, R., Norton, D. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action . Harvard Business School Press, 1996
 
BSC teooria loojad väidavad, et mida mõõdad, seda ka saad. Seetõttu on vaja paika panna õige ja 
tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mis aitaks organisatsiooni strateegiat selgelt välja tuua ja muuta selle 
konkreetseks tegevuseks ning annaks organisatsiooni seisundist ja tulevikust tervikliku pildi. Seejuures 
väidetakse, et juhtimis- ja mõõtmismudelite areng on kasumilt väärtustele ja klientidele, funktsioonidelt 
protsessidele ning indiviidilt meeskonnale.
 
BSC eesmärgiks on tagada organisatsiooni majandusalane edukus, juhtida tõhusalt muudatusi, hinnata 
allüksuste ja töötajate edukust ning rakendada nende hüvitamiseks sobivat ja motiveerivat hüvitussüsteemi. BSC  
on oma olemuselt suhteliselt keeruline süsteem, mistõttu on aeganõudev ja kulukas . Seetõttu on hakatud seda 
mudelit lihtsustama, vähendades eelkõige selles kasutatavate näitajate arvu.
 
BSC näitajad peavad olema tasakaalustatud nii organisatsioonisiseste kui –väliste, objektiivsete 
(kvantitatiivsete) ja subjektiivsete (hinnanguliste) ning tulemuse ja potentsiaali näitajate osas. Üksnes siis on 
võimalik tagada organisatsiooni tasakaalustatud areng ja tema kõrge kohanemisvõime muudatuste suhtes.
 
Juhtimise ja eestvedamise paradigmade olulise muutused 1980-ndatel aastatel tõid kaasa rea uute põhimõtete ja 
mõistete kasutuselevõtu, mis lõi aluse postmodernistliku juhtimisteooria tekkeks.
 
2.4.4.2. Postmodernistlikud juhtimisteooriad
 
Postmodernistlikud juhtimisteooriad on laiahaardelised ja vabameelsed ühiskonnakriitilised käsitlused, kus 
uuritakse ebaõigluse, asümeetrilise mõjuvõimu, ebatäpse kommunikatsiooni ja eneseteadvusega seonduvaid 
küsimusi. Diskussioon põhineb juhtimise ja organisatsiooni traditsioonilise ja moodsa käsitluse konfliktil. 
Postmodernistid väitsid, et klassikalised teooriad pole, ka vaatamata rohketele tehnilistele ja instrumentaalsetele 
lahendustele, osutunud õigeks.
 
Postmodernismi algust on raske määratleda, kuid sagedamini loetakse selleks 1980-ndaid aastaid. Teoreetikutest 
leiavad algselt enam mainimist Morgan (1986), Smircich ja Calas (1987), Cooper ja Burrell (1988), Parker jt.82 
 
Modernism käsitleb organisatsiooni kui stabiilsusele, korrale ja ratsionaalsetele teadmistele tuginevat 
inimkooslust,  postmodernism  rõhutab aga muutlikkust ja inimesi. Muutuste, kaose ja võimaluste maailmas pole 
võimalik korrapärasust tagada, seetõttu keskendutakse üha enam tähendustele.  Imago  ja sümbol on paljudel 
juhtudelsaanud organisatsiooni tegevuse aluseks, mille kujundamisega püütakse organisatsiooni korrastada ning 
arendada.
 
Postmodernism väidab, et teadmised omandatakse kogemustest, millele omakorda avaldab määravat 
mõju  intuitsioon . Postmodernistlik organisatsioonikäsitlus seondub nn uue juhtimisega ehk mõjutamisele 
orienteeritud ideede ja tegevustega. Juht peab olema liider, kellel on ideed ja visioon ning ta peab tundma 
eestvedamise seaduspärasusi.83
 
Alvesson ja Deetz väidavad84, et postmodernistlikud ja nüüdisaegsed juhtimise käsitlused ning nende põhjal 
loodud nn orgaanilised organisatsioonid on olnud vähetõhusad ja tekitanud rohkem segadust . Näiteks Petersi 
(1987) või Cleggi (1990) teoreetilistes käsitlustes räägitakse olulistest muudatustest organisatsioonis, mis on aga 
leidnud vähest praktilist rakendust. Muudatustest ollakse küll huvitatud, kuid neid ei rakendata sageli ellu.
 
Kulno Türk on seisukohal, et eeltoodud seisukohaga ei saa nõustuda, sest postmodernismi ja juhtimise 
muude uute paradigmade põhipanus on mõtteviisi muutmises, mitte aga niivõrd konkreetsete mudelite 
konstrueerimises. Paljud kaasaegsed juhtimisfilosoofid ja –teoreetikud on tegevad ettevõttes konsultantidena, 
mis tõestab nende tegevuse praktilist väärtust ja rakendatavust. Nad väidavad, et tänapäeva juhtimises on 
määravaks saanud organisatsioonivõrgustikud, partnerlus , järgimissuutlikkus, töötajate võimustamine, 
meeskonnatöö jm.
 
Olulist rolli etendavad postmodernistlikes käsitlustes töötajate motiveerimine, mõjutamine ja eestvedamine
mida iseloomustab väärtuste, tõekspidamiste ja sotsiaalsete normide paljusus . Postmodernistlikes juhtimise 
käsitlustes pööratakse põhitähelepanu mõjutamisele ideede ja tegevuse kaudu. Juht peab olema ka liider ning tal 
peab olema ideesid ja selge visioon organisatsiooni tulevikust. Ta peab motiveerima töötajaid oma eeskujuga ja 
looma töötingimused, mis vallandaksid töötajate loovuse.
 
Kuna organisatsioonid globaliseeruvad ja muutuvad üha suuremaks , ei suuda tippjuhid olla enam piisavalt 
kursis nendes toimuvaga. Seepärast peab tippjuhil/liidril olema eelkõige selge visioon organisatsiooni 
tulevikust ja ta peab olema suuteline end kehtestama oma isiksuse ja saavutuste kaudu. Tänapäevase juhi ja 
82 Clegg, S., Hardy, C. Studing Organization. Theory and Method . Sage, 1999, lk. 185;  Alvesson, M., Deetz, S. Doing  
Critical Management Research. Sage Publications, 2000, lk.10-12
83 Siimon, A., Vadi, M. Organisatsioon ja organisatsioonikultuur . Tartu: TÜ Kirjastus, 1999, lk. 137-139
84 Alvesson, M., DeetZ, S. Doing Critical Management Research. Sage Publications, 2000, lk. 10-11
 
juhtimise mõistmiseks ning selle teoreetiliste aluste leidmiseks on loodud palju erinevaid teooriaid , millest 
läbilöögivõimelisemad on piirangute teooria, õppiva ja loova organisatsiooni teooriad, paljud eestvedamise ja 
liidri-järgija suhet avavad teooriad (vt. ka eestvedamise osa).
 
2.4.5. Juhtimise põhimõtted 21. sajandil – vaata punktis 7.1.
 
 
 
3. ORGANISATSIOON JA ORGANISATSIOONITEOORIAD. 
    ORGANISATSIOONI SISE- JA VÄLISKESKKOND
 
3.1. Organisatsiooni mõiste
 
Erinevad autorid on organisatsiooni mõistet avanud erinevalt. Toon allpool mõned neist käsitlustest.
Kõige üldisemas mõttes tähendab organisatsioon ühise eesmärgi saavutamise nimel ühinenud 
inimkoosluse eksisteerimise ja vastastikuse mõjutamise korrastatud vormi
. Samuti võib öelda, et see on 
grupp inimesi, kelle tegevust teadlikult suunatakse ühiste eesmärkide saavutamise poole.
 
A. Valk85 on andnud järgmise organisatsiooni käsitluse:
Organisatsioon on inimeste ühendus, kellel on ühised eesmärgid, mille poole tööd tehes püüelda. 
Organisatsioonisisene tegevus on teadlikult koordineeritud, organisatsioonil on olemas struktuur, teatud 
materiaalsed, immateriaalsed ja füüsilised ressursid ja organisatsioon toimib ja tegutseb pidevalt. Sellest 
lähtuvalt saame seda kokkuvõttes vaadelda kui süsteemi, mis koosneb neljast osast:

inimesed ehk sotsiaalne  ja kõige olulisem ressurss,

struktuur ehk organisatsiooni ja juhtimise selgroog ,

eesmärgid ehk organisatsiooni sisuline mõte,

tehnoloogia ehk materiaalne (töövahendid, hooned) ja immateriaalne (teadmised, oskused) ressurss.
 
Ka A. Siimon86 on seisukohal, et mõiste „organisatsioon on ilmselgelt ülekoormatud, kuna „organisatsiooni on 
määratletud ühendusena, korrastusena, süsteemina, struktuurina, protsessina, funktsioonina, instrumendina jne.“ 
Need tõlgendused üksikuna võttes ei ole valed, kuid avavad organisatsiooni mõistet enamasti vaid mingist ühest 
vaatepunktist lähtudes. Seetõttu on vajalik organisatsiooni mõistet ning organisatsiooni ja juhtimise seoseid 
täpsemalt selgitada. Organisatsiooni fenomen  seisnebki selles, et juhtimise kuubis (vt. joonis 1.4) esindab 
organisatsioon nii protsessuaalset kui strukturaalset mõõdet.
Kui määratleda organisatsiooni mõistet probleemi lahendamise kaudu, siis jääb kaks tõlgendamisvõimalust. 
Lahendamist võib mõista tegevusena (organiseerimine) ja selle tegevuse tulemusena (organisatsiooniline 
ülesehitus, reeglite süsteem). Esimesel juhul seisab esiplaanil organisatsiooni probleemi lahendamise protsess, 
teisel juhul nende instrumentide kujundamine, mis mõjutavad inimkäitumist.87
Siinkohal  on  kasutatud  kaht  mõistet:  organisatsioon  kui  funktsioon  ja  organisatsioon  kui   instrument
Esimene kätkeb endas tegevust, teine selle tegevuse tulemust.
Organisatsiooni  instrumentaalne  tähendus  tuleb  esile  järgmises  lauses:  ettevõttel  või  asutusel  on 
organisatsioon (ettevõte omab organisatsiooni)
.
Organisatsiooni  iseloomustab  ettevõttes  ametlikult  teatavaks  tehtud,  ettenägelikult  kujundatud,  üldiselt  ja 
pikka  aega   kehtivate   reeglite  süsteem.  Teisisõnu,  organisatsiooni  all  mõistetakse  eesmärkide  saavutamiseks 
kehtestatud  formaalseid  reegleid,  mille  abil  ettevõtet  kui  sotsiotehnilist  süsteemi  struktureeritakse  ja 
korraldatakse süsteemi kuuluvate inimeste tegevusi, töövahendite rakendamist ja informatsiooni töötlemist.88
 
Instrumentaalse organisatsiooni mõiste üheks oluliseks praktiliseks väljundiks ja praktilise organiseerimistöö 
sisuks, eesmärgiks ja tulemuseks on lõppkokkuvõttes ettevõtte organisatsioon. Ettevõtte organisatsioon 
tähendab, et ettevõtte tervikülesande lahendamine ja tulemiprotsess ei toimu juhuslikult, vaid (plaanipäraselt) 
kindlaks määratud reeglite süsteemi järgi. Kui reegleid ei ole olemas, võivad kergesti tekkida tühikäigud, 
takistused, ülekoormused, kitsaskohad ja personaalsed lahkhelid.89
 
85 Valk, A. Organisatsioon ja juhtimine avalikus sektoris. Tallinn: Sisekaitseakadeemia , 2003, lk. 11
86 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 151-153
87 Picot, A., Dietl, H. Franck , E. Organisation. Eine ökonomische Perspektive. 3.,überarb. Und erw. Aufl. Stuttgart:
    Schäffer-Poeschel, 2000, lk. 29
88 Ulrich, P., Fluri, E. Management. 6. Auflage. Bern, Stuttgart, 1992, lk. 171
89  Wiedemann , N. Organisationslehre. 1. Auflage. Darmstadt: Winklers Verlag. Gebrüder Grimm , 1998, lk. 6
 
Ettevõtte organisatsioonivajadus tuleneb ettevõtte eesmärgist. Iga ettevõtte eesmärgiks on tegutseda 
majanduslikul printsiibil, st saavutada antud ressurssidega parimat võimalikku tulemust. See  printsiip sisaldab 
ka ettevõttes olemasolevate tootmistegurite90 parimat võimalikku rakendamist.
Ettevõtte eesmärk nõuab ettevõtte organisatsiooni kahe alaliigi kujundamist91, kusjuures arusaamise  
lihtsustamiseks on vaja rõhutada ülesande ja protsessi mõistete eristamist organisatsiooniõpetuses. Järelikult 
nõuab eesmärk:

ettevõtte ülesehituse ratsionaalset kujundamist, seega ettevõtte ülesandekandjate arukat ja võimalikult 
kontaktivaba koordinatsiooni;

ettevõttes vajaliku tegevuse ratsionaalset reeglistamist, st tööprotsessi  ruumiliselt ja ajaliselt 
otstarbekat kujundamist.
Esimesel juhul on tulemuseks struktuuriorganisatsioon (ülesehitusorganisatsioon), kus esiplaanil 
seisavad ülesande kandjate osaülesanded ja nende seosed. Struktuuriorganisatsiooni on nimetatud ka 
staatiliseks organisatsiooniks. Ettevõtte struktuuriorganisatsioon on võimu- ehk alluvussuhete raamistik
ettevõtte „anatoomia“.
Teisel juhul on tulemuseks protsessiorganisatsioon, kus esiplaanil seisavad reaalsedruumis ja ajas toimuvad 
tööprotsessid
. Protsessiorganisatsiooni on nimetatud ka dünaamiliseks organisatsiooniks.
Organisatsiooniteadlased on nimetanud neid ühe ja sama objekti kaheks küljeks. Organisatoorne ülesehitus 
(struktuuriorganisatsioon) on mõttetu ilma protsessiorganisatsioonita ning organisatoorsed protsessid on 
mõeldamatud ilma ülesehituslike raamideta.
Struktuuriorganisatsioon (kasutatakse ka mõistet organisatsiooni struktuur) ja protsessiorganisatsioon 
(kasutatakse ka mõistet protsessistruktuur) kokku moodustavad ettevõtte ametliku (formaalse) 
organisatsiooni.
92
 
Üldistatult on otstarbekas eristada eraldi instrumendina vähemalt kahte:

formaalsed reeglid ja

ettevõtte organisatsioon.93
 
Igasuguse organisatsiooni olulisemateks tunnusteks võib pidada järgmisi94:
1) eesmärgi olemasolu;
2) ressursside olemasolu (inimesed, kapital , tehnoloogia, info);
3) funktsioonide jaotamine selle liikmete vahel (tööjaotus);
4) võimu jaotamine (juhtimine);
5) reeglite, mis reguleerivad inimestevahelisi suhteid, olemasolu;
6) oma väärtussüsteemi kujundamine.
Nimetatud tunnusjooned määravad üheskoos organisatsiooni kui erilise väljakujunenud organismi terviklikkuse 
ja näitavad, kui hea või halb, kui tugev ja efektiivne ta on.
Organisatsioonide üldiste tunnusjoonte analüüs näitab, et inimesed loovad organisatsioone teatud ressursside 
ühendamise ja ümberkujundamise eesmärgil. Seega on organisatsiooni tähtasimaks funktsiooniks kõigi 
liikmete tegevuse korrapärastamine ja eesmärgile suunamine.
 
Lähtudes kapitali omaniku kui ettevõtja seisukohast , võib väita, et ettevõtja loob organisatsiooni selleks, et 
saavutada talle kuuluvate ja laenatud (palgatud) ressursside võimalikult tulus kasutamine.
 
3.2. Ettevõte kui süsteem95
 
Juhtimismeetoditest (arvestades neid, milliste abil saab juhtimist edukamaks muuta) on laia tunnustuse osaliseks  
saanud süsteemne lähenemisviis
 
Põhimõtteliselt on käesolevas õppeaines enamiku teemade käsitlemisel lähtutud süsteemse lähenemise 
põhimõtetest, mistõttu paljusid autori seisukohti ei ole põhjalikumalt lahti seletatud (selgitatakse loengutes).
 
 
( Ressursid ehk tootmistegurid:
loodusvarad (maa, maavarad , hapnik);
reaalkapitali ressursid (tehased, masinad, seadmed, inventar, tooraine , materjalid jms.);
inimkapital (töötav elanikkond erinevate teadmiste, oskuste, kvalifikatsiooni, ambitsioonide ja juhtimisvilumustega).
      Neljandaks tootmisteguriks võib nimetada ka ettevõtlust. (autori märkus)
 
91  Meyer , F., Stopp, U. Betriebliche Organisationslehre. Band 3. 11. Auflage. Stuttgart, 1989, lk. 13
92 Aino Siimon. Kulno Türk. Juhtimine. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 156
93 samas lk 157
94 Lukjanov, A. Juhtimise alused. Tallinn, Eesti-Ameerika Ärikolledž, 2000, lk. 26
95 samas lk. 28-31
 
Teoreetiliselt on iga süsteem kui tervik koostisosade ehk elementide omavahel mingil viisil seotud kogum
Süsteemi elementidevaheliste seoste vormid ja intensiivsus võivad olla väga erinevad. Igal seosel on omad, 
ainult temale iseloomulikud omadused, samas aga kannab iga seos ka üldsüsteemi omadusi.. Ühtede seoste 
muutumine võib nii või teisiti mõjutada teiste seoste omadusi või nende seisundit süsteemis.
Süsteemi elementidevaheliste seoste kõige lihtsam skeem näeb välja joonisel 3.1 toodud kujul.
Funktsionaalse otstarbe järgi saab ettevõttesse kui süsteemi kuuluvaid elemente ühendada järgmisteks 
allsüsteemideks:

tehnoloogiline;

majanduslik;

sotsiaalne;

organisatsiooniline (juhtimine);

informatsiooniline .
 
 
 
 
 
 
A
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
D
B
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
C
80% sisust ei kuvatud. Kogu dokumendi sisu näed kui laed faili alla
Vasakule Paremale
Juhtimise alused #1 Juhtimise alused #2 Juhtimise alused #3 Juhtimise alused #4 Juhtimise alused #5 Juhtimise alused #6 Juhtimise alused #7 Juhtimise alused #8 Juhtimise alused #9 Juhtimise alused #10 Juhtimise alused #11 Juhtimise alused #12 Juhtimise alused #13 Juhtimise alused #14 Juhtimise alused #15 Juhtimise alused #16 Juhtimise alused #17 Juhtimise alused #18 Juhtimise alused #19 Juhtimise alused #20 Juhtimise alused #21 Juhtimise alused #22 Juhtimise alused #23 Juhtimise alused #24 Juhtimise alused #25 Juhtimise alused #26 Juhtimise alused #27 Juhtimise alused #28 Juhtimise alused #29 Juhtimise alused #30 Juhtimise alused #31 Juhtimise alused #32 Juhtimise alused #33 Juhtimise alused #34 Juhtimise alused #35 Juhtimise alused #36 Juhtimise alused #37 Juhtimise alused #38 Juhtimise alused #39 Juhtimise alused #40 Juhtimise alused #41 Juhtimise alused #42 Juhtimise alused #43 Juhtimise alused #44 Juhtimise alused #45 Juhtimise alused #46 Juhtimise alused #47 Juhtimise alused #48 Juhtimise alused #49 Juhtimise alused #50 Juhtimise alused #51 Juhtimise alused #52 Juhtimise alused #53 Juhtimise alused #54 Juhtimise alused #55 Juhtimise alused #56 Juhtimise alused #57 Juhtimise alused #58 Juhtimise alused #59 Juhtimise alused #60 Juhtimise alused #61 Juhtimise alused #62 Juhtimise alused #63 Juhtimise alused #64 Juhtimise alused #65 Juhtimise alused #66 Juhtimise alused #67 Juhtimise alused #68 Juhtimise alused #69 Juhtimise alused #70 Juhtimise alused #71 Juhtimise alused #72 Juhtimise alused #73 Juhtimise alused #74 Juhtimise alused #75 Juhtimise alused #76 Juhtimise alused #77 Juhtimise alused #78 Juhtimise alused #79 Juhtimise alused #80 Juhtimise alused #81 Juhtimise alused #82 Juhtimise alused #83 Juhtimise alused #84 Juhtimise alused #85 Juhtimise alused #86 Juhtimise alused #87 Juhtimise alused #88 Juhtimise alused #89 Juhtimise alused #90 Juhtimise alused #91 Juhtimise alused #92 Juhtimise alused #93 Juhtimise alused #94 Juhtimise alused #95 Juhtimise alused #96 Juhtimise alused #97 Juhtimise alused #98 Juhtimise alused #99 Juhtimise alused #100 Juhtimise alused #101 Juhtimise alused #102 Juhtimise alused #103 Juhtimise alused #104 Juhtimise alused #105 Juhtimise alused #106 Juhtimise alused #107 Juhtimise alused #108 Juhtimise alused #109 Juhtimise alused #110 Juhtimise alused #111 Juhtimise alused #112 Juhtimise alused #113 Juhtimise alused #114 Juhtimise alused #115 Juhtimise alused #116 Juhtimise alused #117 Juhtimise alused #118 Juhtimise alused #119 Juhtimise alused #120 Juhtimise alused #121 Juhtimise alused #122 Juhtimise alused #123 Juhtimise alused #124 Juhtimise alused #125 Juhtimise alused #126 Juhtimise alused #127 Juhtimise alused #128 Juhtimise alused #129 Juhtimise alused #130 Juhtimise alused #131 Juhtimise alused #132 Juhtimise alused #133 Juhtimise alused #134 Juhtimise alused #135 Juhtimise alused #136 Juhtimise alused #137 Juhtimise alused #138 Juhtimise alused #139 Juhtimise alused #140 Juhtimise alused #141 Juhtimise alused #142 Juhtimise alused #143 Juhtimise alused #144 Juhtimise alused #145 Juhtimise alused #146 Juhtimise alused #147 Juhtimise alused #148 Juhtimise alused #149 Juhtimise alused #150 Juhtimise alused #151 Juhtimise alused #152 Juhtimise alused #153 Juhtimise alused #154 Juhtimise alused #155 Juhtimise alused #156 Juhtimise alused #157 Juhtimise alused #158 Juhtimise alused #159 Juhtimise alused #160 Juhtimise alused #161
Punktid 50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
Leheküljed ~ 161 lehte Lehekülgede arv dokumendis
Aeg2013-01-17 Kuupäev, millal dokument üles laeti
Allalaadimisi 149 laadimist Kokku alla laetud
Kommentaarid 1 arvamus Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
Autor ss2 Õppematerjali autor

Mõisted

tegevuse juhtimises, kaasaegse juhtimisteooria, lähenemisviisidest, erinevad juhtimisteadlased, tähtsaimaks juhtimisülesandeks, ettevõtte tekke, 9 nimelt, täisühingus, ärijuht, teisisõnu, eesti oludes, juhtimispersonali, teisisõnu, karjääri eesmärgina, asjade juhtimine, inimeste juhtimine, nimetatud juhtimisala, kolmas juhtimismõõde, juhtimiseetika, eetika, moraaliks, eetika, seaduse tegijad, juhtimisõpetus, juhtimisteaduses, lähenemisviis, majanduslik käitu, juhtimisteooriaga, teooriate seisukohti, kaardilt, eelnevast jaotusest, bürokraatlik organisatsioon, töötajate tegevus, mcgraw, south, lisaks töö, mcgraw, south, esmasel tasandil, füsioloogilisteks vajadusteks, neid vajadusi, staatuse sümboliteks, niisuguseid töötajaid, tootmisettevõtete esma, operatsioonide juhtimine, south, entroopia, situatsiooniteooriaid, tqm, tqm, 490, mõõdupuuks, eesmärgiline juhtimine, bsc, bsc, mcgraw, 672, postmodernistlikud juhtimisteooriad, postmodernismi algust, kulno türk, 137, organisatsiooni sise, valk85, organisatsioonisisene tegevus, siimon86, 151, schäffer, lihtsustamiseks, struktuuriorganisatsiooni, ettevõtte struktuuriorganisatsioon, organisatsiooniteadlased, üldistatult, formaalsed organisatsioonid, informaalsed organisatsioonid, sealjuures, süsteemiteoorias, organisatsiooniteooria, psühholoogia, erinevused seletusvormilt, makrokeskkond, organisatsiooni mikrokeskkond, sisemine keskkond, ülemaailmsed trendid, rahvusvahelistumine, mõnedele, majanduslik keskkond, majandussüsteem, tehnoloogiline keskkond, harudevaheline konkurents, tarnijad, regulaatorid, strateegilised liitlased, mesconi arvates, organisatsiooni kultuur, vaadeldav kultuur, vaa, süvakultuuri moo, sümbolid, rituaalid, keskkonna määramatus, kohanemine, strateegia kohaselt, ratsioneerimine, juhtimisfunktsioone, juhtimisfunktsioonid, juhtimisteaduses, lähenemisviisidest, 119, konzepte, kõigepealt, 125, seostavateks funktsioonideks, 116 kommunikatsiooniks, teated, organisatsiooni eesmärgid, erinevalt poliitikast, taktika, eraldi võetuna, immigratsioonisurve vältimine, töösuhted, endast kujutabki, ülejäänud kolm, kaks arengut, aktsionäride huvides, väärtuse rõhutamine, maailmamajandus, eelnevaga, kuidas neid, plaanimine, plaanimine, improviseerimine, erinevad autorid, eelneva plaanimiseta, plaanimine, 129, 132, plaanimist, tud, neid plaane, koordinat, plaanimine, strateegia kujundamisel, vastupidi oht, saagi võtmine, strateegiline plaan, sisu näitlikustamiseks, organisatsiooni eesmärgid, organisatsiooni eesmärgid, takti, takti, mitmekordse kasutamisega, strateegiline planeeri, 4 lühi, organisatsiooni struktuur, 151, organiseerimine, inimeste juhtimine, organiseerimine, organiseerimise ülesandeid, organisatoorsel kujundamisel, organisatoorsel kujundamisel, finantsvahendite kõrval, ettevõtte allüksus, 149, juhtimisalases kirjanduses, eriliigiks, lineaarsed volitused, lineaar, juhtimise maatriksstruktuur, 161, konstrueerimis, 344, võrdsel positsioonil, maatriks, täpsemalt tegevus, suurtes organisat, tsentraliseerituse vastand, tsentraliseerimise eelisteks, detsentraliseerimine vähen, klassikalisel kujul, tööliste töö, alluvusjada, alluvusjada, spetsialiseerumine, töötajatele dele, meeskonnatöö, meeskonnatöö asutuses, mittearenenud meeskonnale, eksperimenteerivale meeskonnale, ühinevale meeskonnale, formaalne juhtimis, emotsionaalne rahulolu, töötulemu, organisatsiooni struktuuris, juhtimiskirjanduses, delegeerimis, delegeerida, juht de, detsentraliseerituse, suur kontrollimis, paljuski, personali juhtimine, personali liigitusi, personali hüvitamine, eestvedamine, 175, 185 organisatsioonikäitumine, mcgraw, personali juhtimine, kollektiivleping, 181, 102, olulisemateks dokumentideks, 128, doku, samuti töötami, ametijuhend, ametijuhend, ametijuhend, maatriks, maatriks, toodud näidises, töölepin, töökorralduse, tüüptingimuste kohta, informeerimine, konsulteerimine, muudatuste esitamisel, juu, juu, töölepingu seadu, etteteatamistäht, töökorraldu, 214 statistilis, väline värbamine, 158, 146, 185, 152, töötajate rentimine, allhange, töölaat, internatuur, personali valik, organisatsioonivälisel valikul, personali valik, 191, 226, käitumisülesanne, intervjuu, intervjuu, intervjuu, intervjuu, pettused, personali hindamine, personali hindamine, personali hindajateks, personali hindamine, 194, töösoorituse hindamisel, hindamis, ametlik hindamis, 448, 228, personali hüvitamise, sisemised hüvitised, sisemiseks hüviti, hüvitis, töö hüvi, teiseks aita, keskastmejuhid pea, täienda, täiendavad soodustused, paind, töötasupoliitika organi, 253, regulatsioo, hindamis, mingite eesmär, eneseteostust võimal, oluliseks tun, 258, nimetatud põh, niisuguses keskkonnas, sümbolid, nüüdisaegsetes organisatsioo, sobiv tööaeg, viimase vajalikkus, lugupida, viimaseid, tööülesannete täitmise, töötasu, ini, võrreldes eestiga, korvatakse isiku, esi, enam vaktsineerimis, osa ette, levinud soodustusteks, 262, organisatsioonisisestest fakto, vormideks, lähtuvast hindamis, 101, ajavargus, ajatasu puudusteks, tükitasu, tükitasu puuduseks, tükitasu erivormiks, konk, võsis regulee, sätestatud regulat, akordtasu erivormina, niisugune akordtasu, universaalsem, töölepingu seaduses, töötajatele maks, kasumijagamissüsteemid, mitmetes riikides, rakendatakse eel, eelismüük, 282, eestvedamine, eestvedamine, eestvedamine, manager, eestvedamine, liidril, ametlik juht, ülemusel, ülemus, juhtimisoskus, eestvedamine, mõjuvõim, 232, haritud inimesele, saadav mõju, eestvedamine, situatiivsed, liidrid, liidrid, liidrite tegevuses, erinevad autorid, orientatsiooni inimsuhetele, 247, üheks tuntumaks, esitavad anglo, uusi ideid, kitsaskohtadega, eelkõige väikeettevõtetes, 210, nimetatud teooriad, 220, väline motivatsioon, herzberg, 122, olulist osa, valents, suhtlusvajaduses, uus põlvkond, generatsioon, lisaks eeltooduile, tulemuslikud, struktuurset kontrolli, i etapp, ii etapp, töötulemuste mõõtmine, iii etapp, iv etapp, eel, kontrollitakse vä, nendes ettevõtetes, sisekontrollile, termin sisekontroll, kokkuvõtlikult öeldes, sisekontroll, kommunikatsiooni põhjuseid, inimeste juhtimises, üsna raske, kommunikaatoriks, sidekanal, dekodeerimine, igas allüksuses, efektiivne kommunikatsioon, ühesuunalises kommunikatsioonis, kommunikatsioonijuhtimine, uurijad, paljudes organisatsioonides, suurtel organisatsioonidel, tippjuhtkond, horisontaalse kommunikatsiooniga, uurimistega, kommunikatsiooniraskuste loojad, ülemus, avatuse suurendamisel, juhtimise stiil, alluvad, pädevuse erinevused, räägib pikalt, spetsialistidel, filtreerimine, haiglas, kommunikatsioonitõkete uurimistes, empaatia, õnnis, juhenditest, kuuldused, kuuldustes, kolmandaks sammuks, tunduvalt rohkem, enne eda, küllaldane informatsioonihulk, liigne infor, viimane hal, liigne informatsioon, mõnede uuri, psühholoog, või vaimne, niisu, ekspluateeriv tüüp, säilitavat juhti, ent tu, alluvate ülesandeks, viiendaks, esmaseks nõudeks, eesmärkide kaalumisel, eesmärkide puu, eesmärkide puud, ettevõtte sise, juhtimisdiagnostika, diagnoos, tootmisprotsess, tootmiskoondiseks, tööjaotusega majanduses, ressursid, ettevõtlus, 666, ettevõtjad, ettevõtte tootmisstruktuuriks, tegevuse kooskõlastuseta, vastavalt sellele, esemelised tsehhid, tootmisettevõtte struktuuris, omaduseks, teenindusettevõtte potentsiaal, osutamine ise, siingi, protsessi lõpptulemuseks, kaubandusettevõtete tegevus, jae, veelgi tähtsam, praegusel ajal, reaalsus, mittetulunduslik sotsiaalsektor, organisatsioonil, kaasaegne ettevõte, alateadlikult, inimeste juhtimine, äritegevuses, organisatsioonid, jõupingutus, uueks eelduseks, teadmus, sajandi institutsiooni, tegija produktiivsus, osutuvad ajaraiska, 151, sisaldavat teadmustööd, keskseks väljakutseks, teadmustöötajad, 153, 157, tege, 158, tähtsaks põhjuseks, juhtkonna kohuseks, organisatsiooni saavu, teisejärgulist rolli, röntgeni, tehnoloogid, 162, kolmandaks, teadmustöötajate produktiivsus, arenenud riigid, 165, äriettevõtete, teabejuhtimi, teabeettevõtted, 174, andes massi, asjatundja, asjatundjat, proffe, definitsioonid, teabeettevõtte juhtimi, traditsioonilistele, valitsejad, valitsejatüüp, erateabeettevõtteil, majandusülem, reklaamifirmas, teabeettevõttes, organiseeriv juht, organiseeriv juht, ülemuseks, seevastu juht, probleemilahendus, büroos, proffide juht, töö kor, prob, professionaalne organisatsioon, töötaja täistööaeg, osaline tööaeg, sätestatu, üldised puhkepäevad, tööjaotuse kehtestamine

Meedia

Kommentaarid (1)

Kristiinalesk profiilipilt
17:26 09-11-2018


Sarnased materjalid

46
docx
Juhtimine vastused
16
docx
Juhtimise alused
59
pdf
Juhtimine
30
docx
Juhtimise alused
40
docx
Juhtimise alused
43
docx
Juhtimise aluste kordamine eksamiks
36
pdf
Juhtimise alused konspekt
17
pdf
Juhtimise aluste kordamine eksamiks



Faili allalaadimiseks, pead sisse logima
Kasutajanimi / Email
Parool

Unustasid parooli?

UUTELE LIITUJATELE KONTO MOBIILIGA AKTIVEERIMISEL +50 PUNKTI !
Pole kasutajat?

Tee tasuta konto

Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun