Otsi
Vajad kellegagi rääkida?
Küsi julgelt abi LasteAbi
Logi sisse ☰

Juhtimine Kordamiseks kevad 2014 (0)

Tallinna Tehnikaülikool - Majandus - Juhtimine
5 VÄGA HEA
Punktid
Kevad - Vesised teed, sulav lumi, tärkavad lumikellukesed - teebki kevadest kevade

Esitatud küsimused

  • Kuidas seada olulisi piisavalt nõudlikke eesmärke?
  • Kuidas nende saavutamist mõõta hinnata?
  • Kuidas motiveerida töötajaid kõigis nendes protsessides osalema eesmärke saavutama kui ka ületama?

TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2014
Mida peab teadma eksamil
  • Organisatsiooni mõiste
    Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus.
    Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest
    ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke.
  • Juhtimise kui protsessi mõiste
    Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused.
  • Organisatsiooni edukuse eeldused
    Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine.
    Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa :
    inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad.
    Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks loovus, uuendused, muudatused.
    Organisatsioon peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi. Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib.
  • Juhtimise funktsioonide definitsioonid (kavandamine, organiseerimine , eestvedamine , kontrollimine, otsustamine, delegeerimine, koordineerimine mehitamine / personalijuhtimine , suhtlemine )
    Kavandamine (plaanimine) – org.-ni ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede ja abinõude kindlaksmääramine.
    • Organiseerimine – töömahu väljaselgitamine , selle jaotamine üksikisikute vahel, ametikohtade moodustamine ja allüksusteks koondamine, alluvusvahekordade määratlemine.
    • Eestvedamine – püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel.
    • Kontrollimine – standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni mittevastava tegevuse korrigeerimine.
    • Otsustamine – kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine.
    • Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile.
    • Koordineerimine – allüksuste tegevuse kooskõlastamine .
    • Mehitamine – isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine.
    • Suhtlemine – inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam.
  • Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi
    • Tippjuhid (juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektorid, asetäitjad)
    ....ülesandeks on firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine, see on eeskätt juhtide tegevuse suunamine.
    • Keskastme juhid
    ....ülesandeks on tegelda strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamise ja allpool saavutatud tulemuste kokkuvõtmisega. Spetsialistide tegevuse suunamine.
    • Esmatasandi juhid (esmasjuhid)
    ...ülesandeks on juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida. Tehniliste täitjate suunamine ja kontrollimine.
  • Juhtide jaotus juhtimisvaldkondade järgi
    • Finantsjuhid
    • Turundusjuhid
    • Tootmisjuhid
    • Personalijuhid
    • Kvaliteedijuhid
    • Haldusjuhid
    • jne
  • Juhi rollid H.Minzbergi järgi
    Sotsiaalne roll on käitumisviis, mida oodatakse teatud staatuses olevalt inimeselt .
    Juhi rollid:
    1. Suhtlemisega seotud rollid:
    • Tseremoniaalne (esindaja) roll
    • Juhtija- eestvedaja roll
    • Sidepidaja
    2. Infoga seotud rollid
    • Info vastuvõtja roll
    • Info jagaja roll
    • Kõneleja roll
    3. Otsustamisega seotud rollid
    • Ettevõtja roll
    • Ressursside jagaja roll
    • Arusaamatuste lahendaja roll
    • Läbirääkija roll
  • Juhile vajalikud oskused
    • Tehnilised oskused
    -ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, koosolekute korraldasmine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine jne.
    • Suhtlusoskus
    - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jne.
    • Kontseptuaalsed oskused
    - võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas.
  • Teadusliku juhtimise koolkonna looja ja põhiseisukohad
    F. Taylor - lõi nn teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega.
    Raamatus The Principles of Scientific Management (1911) esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi:
  • Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks.
  • Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada.
  • Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö.
    4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus . Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrooli eest, töölised oma töövaldkonna eest.
  • Administratiivse koolkonna looja ja põhiseisukohad
    Administratiivne koolkond uuris organisatsioonisiseseid seoseid ja ülesehitust.
    • Henri Fayol – juhtimise põhifunktsioonide ja juhtimispõhimõtete väljatöötamine.
    Esitas juhi tegevuse viis põhifunktsiooni: planeerimine , organiseerimine, valitsemine, koordineerimine ja
    kontrollimine.
    Fayoli üldiste tegevuste jaotus, kus eristatakse kuus
    tegevuste rühma: tehnilised, kommerts-, finants -, turvalisuse-, arvestuse-, ja juhtimisalased tegevused.
    Fayoli 14 juhtimispõhimõtet
    1. Otstarbekas tööjaotus
    2. Võim ja vastutus
    3. Distsipliin
    4. Käsuliini ühtsus
    5. Tegevussuuna ühtsus
    6. Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele
    7. Personali õige töötasustamine
    8. Tsentraliseerimine
    9. Alluvusahel
    10. Kord organisatsiooni ülesehituses
    11. Õiglus alluvatega suhtlemisel
    12. Personali stabiilsus
    13. Initsiatiiv
    14. Koostöö
  • Bürokraatliku koolkonna looja ja põhiseisukohad
    Max Weber – oli seisukohal, et org. Peab töötama nagu õlitatud masin. Pööras tähelepanu org. Tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.-ni spetsiifikast ja vajadustest. Tuleb rangelt järgida distsipliini.
    Weber esitas bürokraatliku organisatsiooni tunnused, s.t. org.-ni erinevad ametikohad tuleb koondada hierarhilisse süsteemi, kus fikseeritakse täpselt ülemuste ja alluvate ametlik vastutus ning sätestatakse üksikasjalikult iga töötaja kohustused ja otsustusõigus.
  • Inimsuhete koolkonna esindajad ja põhiseisukohad
    Hugo Münsterberg – lisas teaduslikule juhtimisele psühholoogilise aspekti. Oli industriaalpsühholoogia ajaja. Väitis, et psühholoogid saavad aidata tööstusettevõtteid olmes valdkonnas:
  • Aidata leida töökohale sobilikke töölisi.
    2. Välja selgitada psühholoogilised tingimused, mis
    võimaldavad teha hästi tööd.
    3.Välja selgitada tööliste mõjutamise võimalused.
    Mary Follett – ühendas teadusliku juhtimise ja sotsiaalpsühholoogia ning propageeris selliseid väärtusi kui professionaalsus , demokraatia, koostöö ja inimsõbralikkus.
    Ta esitas eestvedamise kontseptsiooni , mõistes selle all meekonnatööd, kus juht tajub oma rolli koostöös teistega
    (alluvatega), mitte niivõrd läbi võimu alluvate üle. Ta eristas esimesena kahte erinevat mõjuvõimu tüüpi:
    • Mõjuvõim koos teistega ( power with)
    • Mõjuvõim teiste üle (power over)
    Elton Mayo
    Keskendus uuringutes töökoha ergonoomilistele aspektidele. Avastas, et lisaks töö- ja palgatingimustele,
    avaldab mõju ka sotsiaalne aspekt. nn. Hawthorne´i efekt. Uuringute tulemusena hakati eristama tehnoloogilisi (töövahendid ja materjalid), sotsiaalseid (ametlikud ja mitteametlikud suhted ja ideoloogilisi suhteid (töökultuur, väärtused ja arusaamad).
    Mayo määras kindlaks tegurid, mis mõjutavad indiviidi tegevust: grupiprotsessid, töötajate individuaalsed omadused, erinevad juhtimisstiilid , juhi suhtlemisvilumused ja –oskused, sotsiaalsed suhted.
  • Inimressursi koolkonna esindajad ja põhiseisukohad
    • Mayo uuringud viisid motivatsiooniteooriateni, mida omakorda loetakse inimressursi teooria aluseks.
    • Motivatsiooniteooriate rajajateks loetakse Abraham Maslow ´d, Douglas McGregorit jt.
    A. Maslow – vajaduste hierarhia teooria
    D. McCregor - X ja Y teooria
    X teooria – juht kasutab piitsa ja präüänikut oma töötajatega suheldes. Ta ei usalda oma alluvaid. Ta ei usu eriti oma töötajatesse. Juhil on pidev kontrollimise vajadus.
    Y teooria – juht, kes usub/eeldab, et tema töötajad on loovad ning usaldusväärsed.
  • Enamlevinud kvantitatiivsete teooriate põhiseisukohad
    Juhtimise kvantitatiivsete meetodite rakendamisel kasutatakse matemaatikat, statistikat ja informatsiooni, mis aitab teha õigeid otsuseid ja suurendada org.-ni tõhusust.
    Enamlevinud juhtimise kvantitatiivseteks teooriateks on:
    3.1. Kvantitatiivne juhtimisteadus (Management science )
    …eeldab matemaatiliste mudelite ja statistiliste meetodite kasutamist – leiab rakendamist tootmisettevõtetes esma - ja keskastmejuhtimise tasandil, näit laovarude juhtimisel, org.-ni finantsmajanduslike näitajate analüüsimisel.
    3.2. Operatsioonide juhtimine (Operations management)
    – valdkond, mida kasutatakse eelkõige tootmise juhtimisel, näit. laomajanduses, tööplaneerimise ja –graafikute koostamiseks, tootmise planeerimiseks. Kasutatakse spetsiaalseid matemaatilisi meetodeid ja tehakse konkreetsed arvutused. Tegemist on teatud tüüpi rakendusliku otsustusteooriaga.
    3.3. Infosüsteemidega juhtimine (Management information systems)
    – juhtimisotsuste tegemiseks kasutatakse arvuteid, milles süsteemid töötlevad algandmeid ja võimaldavad saada konkreetseid arvulisi hinnanguid org.-ni tegevuse jaoks oluliste valdkondade kohta. Süsteemide keerukus või saada probleemiks, sest ei osata andmeid tõlgendada.
  • Erinevate kaasaegsete juhtimisteooriate esindajad ja põhiseisukohad
    …..rajaja West Churchman (1957). Vaadeldakse org.-ni kui tervikut ja pakutakse lahendusi kogu org.-ni
    juhtimiseks . Süsteem on koos toimivate osade ühtne tervik, kus igal osal on terviku jaoks täita oma
    konkreetsed ja olulised ülesanded.
    Süsteemid koosnevad allsüsteemidest ja neid iseloomustavad entroopia ja sünergia .
    Entroopia on süsteemi määramatuse ja korrapäratuse määr ehk info määramatu hulk. Juhtimisega püütakse
    süsteemi entroopiat vähendada.
    Sünergia – st tervik on suurem kui tema koostisosade summa, näit. inimesed suudavad koostöös rohkem saavutada kui igaüks eraldi.
    4.2 Olukorrateooriad
    4.2.1Terviklik kvaliteedijuhtimine (E.Deming)
    TQM ( Total Quality Management)
    – on kõigi töötajate koostööl põhinev juhtimise teooria ja meetod, mille aluseks on toote/teenuse kvaliteet ja klientide rahulolu. TQM eeldab süsteemset mõtlemist ja org.-ni kui terviku nägemist, ühendades omavahel kõik juhtimisfunktsioonid ning teeninduse valdkonnad.
    TQM on kvaliteediorientatsiooniga juhtimine. Ta on kogu org.-ni hõlmav juhtimiskontseptsioon, mis seisneb töötajate poolt konkreetsete väärtuste omaksvõtmises.
    4.2.2 Eesmärgiline juhtimine (D. McCregor, P. Drucker) (Management by Objectives)
    – tegutsemisviis org-nis, mille käigus üksteisega seotud org.-ni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid ühise eesmärgi saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. Vaadeldav teooria keskendub lõpptulemusele, millest lähtuvad hinnangud ja hüvised.
    4.2.3 Tasakaalustatud mõõtmismudel (R. Kaplan, D. Norton) (Balanced Scorecard, BSC)
    BSC on näitajate süsteem, mis annab org.-st tervikliku pildi, põhinedes valdavalt tulemusnäitajatele.
    Mida mõõdad, seda ka saad – seetõttu on vaja paika panna õige ja tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mis aitaks org.-ni strateegiat selgelt välja tuua ja muuta see konkreetseks tegevuseks ning annaks organisatsiooni seisundist ja tulevikust tervikliku pildi.
  • Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonda mõjutavad tegurid
    Sisekeskkond jaguneb:
    • Töötajad • Juhtimine • Kultuur
    Väliskeskkond jaguneb:
    • makrokeskkond • mikrokeskkond
    Makrokeskkond:
    • Rahvusvahelised tegurid • Majanduslikud tegurid • Sotsiaal-kultuurilised tegurid • Poliitilised ja
    õiguslikud tegurid • Tehnoloogilised tegurid
    Mikrokeskkond:
    • Konkurendid • Kliendid • Tarnijad • Regulaatorid • Strateegilised liitlased
  • PEST analüüsi selgitus
    • PEST-analüüs (tuleneb inglise keelsetest mõistetest " Political , Economical, Social and Technological analysis" ehk poliitiline, majanduslik, sotsiaalne ja tehnoloogiline analüüs) kirjeldab majanduskeskkonna erinevaid aspekte ja seda kasutatakse ettevõtte tegevuskeskkonna analüüsil.
    PEST-analüüsi, mida on täiendatud seadusandluse analüüsiga tuntakse SLEPT-analüüsina. Keskkonnaanalüüsi lisamise tulemusena on laiendatud analüüs tuntud PESTEL või PESTLE analüüsina.
    • Keskkonnakaitse tähtsuse kasv 21. sajandi esimesel kümnendil on toonud kaasa „rohelise majanduse“ sünni ja PEST analüüsi laiendatud versiooni STEER leviku, mis võtab arvesse sotsio -kultuurilised, tehnoloogilised, majanduslikud ja keskkonna tegurid ning erinevad regulatiivsed mehhanismid ( seadusandlus , standardid , tavad).
  • Organisatsiooni keerukus ja muutlikkus
    Organisatsiooni keskkonda saab iseloomustada kahe teguri alusel:
    • keskkonna muutlikkuse määr;
    • keskkonna keerukuse määr.
    Keskkonna muutlikkuse määr näitab, kui kaua ühed keskkonnamõjud püsivad. Mõni keskkond on suhteliselt stabiilne, midagi märkimisväärset ei juhtu, mõni muutub väga sagedasti.
    • Muudatused, mis võivad mõjutada keskkonda:
    seadusemuudatused, uute tehnoloogiate kasutuselevõtmine, rahareform, sõjad ja valitsuse muudatused.
    Keskkonna keerukuse määr näitab, kui palju on keskkonnas neid olulisi jõude, mis võivad
    organisatsiooni mõjutada.
    • Näiteks, millised konkurendid meid ümbritsevad ning kui palju neist on otseselt ohtlikud, palju on
    erinevaid tarnijaid, kui suurel määral sõltutakse ühest või kahest tarnijast
  • Organisatsioonikultuuri mõiste
    Organisatsioonikultuur koosneb organisatsioonis toimivatest normidest, väärtustest, hoiakutest ja tõekspidamistest , mis kujundavad organisatsiooni liikmete käitumist. Sisekultuur ütleb inimestele, mida võib ja mida ei või selles organisatsioonis teha.
    • Väljakujunenud organisatsioonikultuuriga ettevõttes ühtlustub töötajate käitumine, ettevõtte toimimine muutub stabiilsemaks ja väheneb formaalse juhtimise ja kontrolli vajadus.
    • Organisatsioonikultuur on teatud määral nähtamatu, me ei saa seda näha ega puudutada, kuid see on kindlalt olemas
  • Organisatsioonikultuuri tegurid
    Individuaalne initsiatiiv • Riski aktsepteerimine • Suund • Integreerumine • Juhtkonna toetus alluvatele • Kontroll • Identiteet • Hüvituste süsteem • Konflikti tolerants • Kommunikatsioon
  • Organisatsioonikultuuri tasandid
    Uskumuse, ootused, eeldused
    Mittematerjaalsed tegevused ja rutiinid
    Füüsiline jäljendamine
    Wtf?
  • Eetilise juhtimise põhimõtted
    Eetika on üldtunnustatud kõlblusnormide süsteem.
    • Eetilised tõekspidamised avalduvad otsustamisprotsessis, sest paljude probleemide lahendusvariandid väljenduvad eetiliste dilemmadena.
    • Eetiline dilemma on olukord, kus inimene peab valima erinevate lahendusvariantide vahel, millest mõni võib olla ebaeetiline .
    • Organisatsiooni sisese keskkonna kujunemisel peaks juht olema eeskujuks ja rõhutama eetika olulisust.
  • Ettevõtte sotsiaalse vastutuse põhimõtted
    Ettevõtete sotsiaalne vastutus tähendab seda, et ettevõtted tegutsevad vabatahtlikult ja ilma seadusest
    tuleneva kohustuseta sotsiaalsete ja keskkonnaalaste eesmärkide saavutamiseks oma igapäevases äritegevuses.
    • Sotsiaalse vastutuse kontekstis on rõhk ettevõtte tulemuste saavutamise meetoditel ja vahenditel, mitte tulemustel.
    • Ei ole tähtis kui suurt kasumit ettevõte aktsionäridele teenis, vaid kuidas ta selle kasumi teenis.
  • Kavandamise mõiste
    Kavandamine kui juhtimisfunktsioon seisneb organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede ja abinõude kindlaksmääramises.
  • Kavandamise tähtsus
    1. Aitab koordineerida tegevust: alluvad saavad teada eesmärgid. Nad hakkavad rohkem kooskõlastama oma tegevusi ja töötama meeskonnana.
    2. Vähendab ebaselgust, sest juhid näevad eesolevaid muutusi ning selgitavad alluvatele tegevuste tagajärgi.
    3. Väheneb topelttegevus ja “tühi töö”, sest tegevused koordineeritakse.
    4. Kontrolli võimalus, sest saab
    - võrrelda tegelikkust eesmärgiga
    - määrata kindlaks kõrvalekalded ja nende põhjused
    - võtta tarvitusele vajalikud korrigeerivad abinõud.
  • Kavandamiskäik
    Kavandamiskäik:
    1.tulevikus ühiskondliku, majandusliku ja tehnilistehnoloogilise keskkonna vajaduste, nõuete ja võimaluste hindamine.
    2. Organisatsiooni liikmete väärtushoiakute, huvide ja taotluste hindamine-
    3. Rolli määratlemine, mida organisatsioon peaks muutuvas ja arenevas keskkonnas etendama.
    4. Soovitud osa täitmiseks vajalike varude ja nende hankimise allikate analüüsimine.
    5. Strateegia kujundamine, mis hõlmaks ja sobitaks kokku võimalused ja organisatsiooni liikmete hoiakud ja taotlused, soovitud rolli ja varud.
    6. Kogu org-ni pingutusi suunavate kavade koostamine.
    7. Allüksustes üksikasjalike tegevusplaanide väljatöötamine
    8. Teabe edastamise korra ja suhtlemise sisseseadmine, mis tagaks asjaosaliste osavõtu kavandamisest.
    9. Tagasiside ja kontrollikorra sisseseadmine, mis võimaldaks kavade elluviimisel kindlaks määrata probleemid.
  • Eesmärgi mõiste. Nõuded eesmärkidele
    Eesmärk – mingi kindel lõpptulemus, mida tahetakse saavutada.
    Eesmärk on kavatsus , aga ka tegevuse juhtmõte.
    Eesmärgid on aluseks tegutsemisajendi ehk motiivi loomisel.
    Nõuded, mis teevad eesmärkidest tegutsemisaluse:
    täpsus, õige järjestus ja ühtsus. Täpsete arvsuurustena, aga ka tabavate lühilausetena sõnastatud eesmärgid
    toovad tegevusse selguse ja arusaadavuse.
    “tagada kasum”, “tagada vähemalt 10% kasum” .
    Eesmärkide astmestik ehk hierarhia
    Eesmärkide ühtsus – alltasandil toimuva eesmärk on kaasa aidata ülalpool asuva tasandi eesmärkide saavutamisele .
  • Kavade ja plaanide liigid
    Vastavalt mõjuulatusele:
    1. Strateegilised (pikaajalised) – 5-10a. Tegeleb tippjuhtkond. Sisaldavad prioriteete ja meetmeid, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
    2. Taktikalised - mõnest kuust paari aastani. On konkreetsemad. Haaravad mingit osa organisatsioonist või tegevusvaldkonna. Tegelevad keskastmejuhid.
    3. Operatiivsed (lühiajalised) – kuni 1 a. Kitsas tegevusala. Täpsustatakse üldeesmärkide
    saavutamise teid. Tegelevad esmatasandijuhid.
    Spetsiifiline plaan – on täpselt määratletav eesmärk, puudub erineva tõlgenduse ja mittearusaamise võimalus.
    Direktiivne plaan – paindlik ja annab üldised juhised, näit. käibe suurenemine mingis vahemikus (5-10%).
    Vastavalt kasutamise sagedusele eristatakse:
    Ühekordne plaan – arvestab mingi unikaalse olukorra vajadusi.
    -programm – ühekordseks kasutamiseks mõeldud mitut tegevust haarav plaan
    - projekt – ühekordseks kasutamiseks mõeldud vähem kompleksne plaan
    Püsiva kestusega plaan – on pikaajaline ja sisaldab poliitikaid, reegleid ja protseduure.
    - standardprotseduurid – määrab tegevuste järgnevuse mingitel kindlatel asjaoludel
    - reeglid ja regulaatorid – kirjeldavad üksikasjalikult, kuidas eriolukordades käituda.
  • Juhtimine eesmärkide kaudu
    • Organisatsiooni eesmärkide väljaselgitamine.
    • Organisatsiooni struktuuri ülevaatamine.
    • Alluvate osalemine eesmärkide püstitamisel.
    • Efektiivne mõõdikute süsteem.
    • Eesmärkide saavutamiseks vajaliku tegevuse planeerimine.
    • Eesmärkide saavutamiseks vajaliku tegevuse muutmine ja/või täiustamine.
    • Organisatsiooni eesmärkide võrdlemine reaalse tulemusega.
  • Gantti graafiku toimimise põhimõte
    GANTT on lihtsam diagrammtehnika, projekti ajagraafikute põhitehnikaid. Tehnika lõi Henry Gantt maailmasõja ajal sõjalaevastiku kiireks ehitamiseks. Koosneb tegevusnimestikust ja tegevusi visualiseerivast graafikust.
    Tegevused märgitakse sirgjoontena graafikusse, nii et joone/riba pikkus tähistab kestvust ja paigutus kalendriaega. Ülesannete loendile lisaks märgitakse graafikusse tavaliselt ka etapid (ülesannetehierarhia), kestvus ja algusaeg.
    + hea informatsioonivahend
    + kiiresti koostatav
    + lihtsustab ja visualiseerib projekti planeerimist.
    + paindlik planeerimisviis, kui projektis pole loogilisi sõltuvussuhteid
    + sobib lihtsama projekti või projekti osa puhul
    – tegevuste vahelised sõltuvused pole näha
  • Strateegia mõiste
    Strateegia on pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel seostatud ning üheks tervikuks sulatatud tegevuskava.
  • Missiooni mõiste
    Missioon kirjeldab organisatsiooni olemasolu põhjuseid ja suunda.
    ( Smarten Logistics missioon on olla parim partner klientidele, tagades nende äri edu läbi efektiivsete logistikalahenduste).
  • Visiooni mõiste
    Visioon - kuidas organisatsioon soovib välja näha tulevikus.
    (Smarten Logistics visioon on olla Baltimaade hinnatuim logistikalahenduste pakkuja).
  • Põhiväärtuste mõiste
    Põhiväärtused : (Smarten Logistics põhiväärtused) Usaldusväärsus ; Pühendumus; Initsiatiivikus; Hoolivus
  • Strateegilise juhtimise protsess
    1. Org.-ni missiooni, eesmärkide ja strateegiate kindlaks määramine.
    2. Väliskeskkonna analüüs: missugused trendid võivad mõjutada org.-ni.
    3. Võimaluste ja ohtude väljaselgitamine.
    4. Org.-ni ressursside (materiaalsete, rahaliste, tööjõu jm) analüüs.
    5. Tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine.
    6. Org.-ni missiooni ja eesmärkide kohandamine vastavalt tingimustele (analüüsi tulemustele) ja vajadusel strateegiate ümbersõnastamine.
    7. Strateegiate rakendamine, sest ainult hästi elluviidavatel strateegiatel on mõtet.
    8. Tulemuste hindamine, et vajadusel teha korrektiive.
  • SWOT analüüsi selgitus
    S – strenghts – tugevused
    W – weaknesses – nõrkused
    O – opportunities - võimalused
    T – threats - ohud
  • Organisatsiooni strateegia tasandid
    1. Korporatsioonitasandi strateegia – arvestab kogu org.-ni, püüab määrata erinevate tegevusalade (allettevõtete) prioriteedid Vastab küsimusele “Millises äris me oleme”.
    2. Äritasandi strateegia – püüab määrata, kuidas saaks iga strateegiline allüksus (allettevõte) olla omal alal konkurentsivõimeline. Vastab küsimusele “Kuidas me konkureerime”.
    3. Funktsionaalse ehk talitustasandi strateegia - kuidas teotada äritaseme strateegiaid, töötades välja arengu, tootmise, marketingi, inimressursside ja finantsstrateegiad. Vastab küsimusele “ Kuidas me toetame äritasandi strateegiat
  • Korporatsiooni taseme strateegiad
    1.1 Peastrateegiad:
    1. Stabiilsuse strateegia: puuduvad märkimisväärsed muutused klientides, toodetes või teenustes, turujaotuses.
    2. Kasvustrateegia: käibe, töötajate arvu või turu osa suurenemine.
    3. Kärpimise strateegia: püütakse vähendada oma suurust või operatsioonide mitmekesisust, sobiv juhul, kui organisatsiooni nõrku külgi ohustavad kriitilised keskkonnategurid.
    4. Kombinatsioonistrateegia: püütakse üheaegselt kasutada kaht või kolme eelnevat strateegiat.
  • Äritaseme strateegiad
    2.1.Kohanemisstrateegiad ( adaptive strategies):
    Kaitsjad (Defenders) – stabiilsuse saavutamiseks toodetakse ainult piiratud tootevalikut kitsale, kuid väga ulatuslikule turule (McDonals); kõrge standardiseeritus, ihe kontroll, kõrge kvaliteet, konkureerivad hinnad, ei arvesta väljaspool nende turunišši toimuvat; kaitsevad olemasolevat turuosa, teenindades olemasolevaid kliente; püüavad säilitada stabiilset kasvu.
    Otsijad (Prospectors) ehk kullakaevajad – innovatsioon, uue leiutamine , uute toodete ja turgude otsimine, riskijulgus, paindlik struktuur.
    Analüüsijad (Analysers) – imiteerijad, ideede kopeerijad; eesmärk stabiilsus ja paindlikkus, riski viimine miinimumini tänu konkurentide edukate uuenduste järgimisele ja mõõdukale uuenduslikkusele; püüavad säilitada olemasolevaid turge ja tarbijaid .
    Reageerijad (Reactors) – ebajärjekindel ja ebastabiilne otsustamine, sobimatu reageerimine, kehvad tulemused, tõrksad panustama tulevikku suunatud erilistesse strateegiatesse.
  • Viie konkurentsijõu mudel (M.Porter)
    Arvestada tuleb:
    1.potentsiaalsete uute sisenejate poolt tekitatavat kahju
    2.informeeritud ostjate võimu firma üle, eriti juhul, kui kogu toodangu ostab ära üks või kaks suurt ostjat.
    3.tarnijafirmade positsiooni hinnaläbirääkimistel. Mõjukaks võib kujuneda mingi materjali ainutarnija, kui sellele materjalile on palju nõuandjaid.
    4. Teiste tootmisharude poolt väljaantavad asendustooteid.
    5.Firmade omavahelisi rivaalistsemisi tootmisharu ees, kus püütakse üksteisest reklaamiga üle trumbata,
    ( seda mõjutavad kõik 4 eelmist)
  • Tulemusjuhtimise mõiste
    Tulemusjuhtimise lähtekohaks on organisatsioonide vajadus olla edukas oma (strateegiliste) eesmärkide saavutamise tähenduses, st:
    • kuidas seada olulisi, piisavalt nõudlikke eesmärke?
    • kuidas nende saavutamist mõõta, hinnata?
    • kuidas motiveerida töötajaid kõigis nendes protsessides osalema, eesmärke saavutama (kui ka ületama )? jne.
    Tulemusjuhtimine tähendab, et kokku on lepitud selgelt mõõdetavates tulemustes ning neid jälgitakse pidevalt. Tulemuste pidev mõõtmine on vajalik tagamaks, et töötajad pingutavad õiges suunas ning teavad, kui palju neilt oodatakse.
  • Tulemusjuhtimise põhiseisukohad
    Juhtimisstiil peab olema avatud, aus, kahesuunalist kommunikatsiooni julgustav;
    • Julgustatakse töötajate individuaalset tulemuslikkust;
    • Tuginetakse konsensusele ja koostööle;
    • Individuaalsete teadmiste ja kogemuste põhjal arenetakse õppiva org. poole;
    • Tulemusjuhtimist peab rakendama kogu org. töötajaskonnale;
    • Kogu tulemusjuhtimise protsess peab olema õiglane, läbipaistev.
  • Organiseerimise mõiste
    Organiseerimine (Organizing ) kui juhtimisfunktsioon on töö korraldamise ja struktuuri loomise protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
    Organiseerimine kui juhtimisfunktsioon on ülesannete grupeerimine , töökohtade kavandamine, otsustusõiguse delegeerimine.
    Tulemuseks: organisatsiooni struktuur.
    Töökoha organiseerimise all mõistetakse selle otstarbekohast planeerimist, varustamist ja teenindamist ning normaalsete töötingimuste loomist
  • Organiseerimise eesmärgid
    • jaotada töö spetsiifilistesse ametikohtadesse ja osakondadesse; • määrata ülesanded ja vastutused, mis on seotud iga ametikohaga; • koordineerida erinevad organisatsiooni ülesanded; • koondada ametikohad üksusteks; • kehtestada seosed üksikisikute, rühmade ja osakondade vahel; • kehtestada ametlikud võimuliinid; • paigutada organisatsiooni ressursid.
  • Organiseerimise põhiprintsiibid
    • Töö ratsionaalne jaotamine • Iga töötaja töö selge piiritlemine • Töö täitjate valik • Töötajale on kohustuslik talle pandud kohustuste täitmine • Juhi volituste delegeerimine • Juhil on õigus anda korraldusi temale allutatud töötajatele. • Töötajatele arusaadavate ja täidetavate ülesannete andmine. • Korraldamise ühtsus. • Töötajate väljaõpe. • Töötajate toetamine.
  • Töökorralduse mõiste
    Töökorraldus on tööjõu otstarbeka paigutamise ja töötootlikkuse suurendamise meetmete süsteem, mis hõlmab tööjaotuse, töökohtade korralduse, töötingimuste loomise, tööprotsessi optimeerimise ning töö normimise ja tasustamise
  • Töökorralduse täiustamise võimalused
    Töökorraldus on tööjõu otstarbeka paigutamise ja töötootlikkuse suurendamise meetmete süsteem, mis hõlmab tööjaotuse, töökohtade korralduse, töötingimuste loomise, tööprotsessi optimeerimise ning töö normimise ja tasustamise
    Töökorraldust aitavad parandada veel näiteks järgmised protseduurid: • töölepingu sõlmimine ja muutmine • töölepingu lõppemine ja ülesütlemine : poolte kokkulepe, töötaja poolt esitatavad avaldused , tööandja poolt esitatavad ülesütlemisavaldused • töölepingu ülesütlemise vaidlustamine
  • Protseduurireeglid - mõiste ja sisu
    Protseduurid, protseduurireeglid
    Kõiki organisatsiooni tegevusi saab jagada protseduurideks. Protseduuriks nimetatakse omavahel sisuliselt
    ja ajaliselt seotud sündmuste jada. Protseduuridest selgub kes millega konkreetselt
    tegeleb. Protseduurikorraks (-reegliks) nimetatakse kokkulepitud ja organisatsioonis kinnitatud tegutsemis- või käitumisreeglite kogumit, mis reguleerib teatud konkreetset tegutsemisvaldkonda.
    Protseduurireegliga määratakse kindlaks: • tegevuse sisu - mida tuleb teha; • tegevuse vajalikkus, eesmärgid; • tegevuste seostatus; • kes tegevust täidab; • informatsioon, dokumendid - millised
    dokumendid tuleb koostada, allkirjastamine • tähtajad; • võimalikud alternatiivsed variandid; • tehnilised vahendid, kulutused
  • Organisatsiooni struktuuri mõiste
    • Organisatsiooni struktuur on org.-ni ametikohtade vaheliste suhete mudel.
    • Struktuur ei ole eesmärk omaette, eesmärgiks on niisuguse süsteemi loomine, mis kõige paremini soodustaks edu saavutamist ettevõtte tegevuses.
    • Struktuur on äri organiseerimise viis, mis pole igavene ega püsiv.
  • Organisatsiooni struktuuri kujundamise võtmeelemendid, nende selgitused
    • töö spetsialiseerimine st. kogu tööd ei tee üks inimene, vaid see on jaotatud etappideks ja iga etappi teostab eri inimene. Töötajad spetsialiseeruvad tegevuse osale. Töö spetsialiseerimine suurendab säästlikkust ja tootlikkust.
    • liigendamin Liigendamine (Departmentalization) Iga organisatsioon klassifitseerib ja grupeerib
    töötegevused omal viisil. Üks levinumaid viise töötegevuste grupeerimiseks on olnud funktsionaalne liigendamine – klassika . Töötegevused võib liigendada ka tooteliikide järgi, mida organisatsioon toodab, samuti on tuntud geograafiline liigendamine ja protsessi või kliendi järgi liigendamine.
    • käsuliin on katkematu võimuliin, mis kulgeb kõige kõrgemalt organisatsiooni tasandilt kõige madalamale tasandile ja näitab, kes kellele aru annab. See aitab töötajatel kindlaks määrata, kelle poole pöörduda, kui neil on probleeme ja samuti, kelle ees nad on vastutavad.
    • kontrolliulatus. Kontrolliulatuse kontseptsioon näitab, kui palju alluvaid võib juht efektiivselt ja säästlikult juhtida.
    Kontrolliulatus oleneb: • alluvate tööülesannete sarnasusest, • nende ülesannete keerulisusest, • organisatsiooni juhtimise infosüsteemist, • organisatsioonikultuuri tugevusest • eelistatud juhtimisstiilist .
    Kontrolliulatus määrab, kui palju tasandeid ja juhte organisatsioonis on.
    • tsentralisatsioon - detsentralisatsioon • Kõrge tsentraliseeritusega organisatsioonides teevad tippjuhid kõik otsused ja madalama astme juhid üksnes järgivad nende direktiive. Detsentraliseeritud organisatsioonides otsustavad nende tasandite juhid, kes on tegevusele kõige lähemale. Mida madalama astme juhid on kaasatud otsustamisse, seda enam on organisatsioon detsentraliseeritud.
    Tsentraliseerimise-detsentraliseerimise kontseptsioon on suhteline, mitte absoluutne, organisatsioon ei saa olla kunagi täielikult tsentraliseeritud ega ka detsentraliseeritud
    • formaliseerimine . Formaliseerimine on määr, milleni töö organisatsioonis on standardiseeritud ja töötajate käitumine juhitud kirjalike reeglite ja protseduuridega. Kõrge formaliseeritusega organisatsioonides on üksikasjalikud töökirjeldused, palju organisatsioonireegleid ja selgelt sõnastatud protseduurid tööprotsessi jaoks. Madala formaliseeritusega organisatsioonides on töökäitumine suhteliselt korraldamata ja töötajatel on rohkem vabadust oma töö teostamisel.
  • Organisatsiooni struktuuri tüübid, nende eelised ja puudused
    • Struktuur põhitegevuste järgi
    (Funktsionaalne struktuur) Funktsionaalne struktuur tuleneb sarnaseid tegevusi sisaldavate tööde grupeerimisest.
    EELISED: • Juht peab kursis olema suhteliselt kitsa tegevuste
    ringiga; • Koordineerimine on lihtsam.
    PUUDUSED: • Otsustamine on aeglane ja bürokraatlik; • Kommunikatsioon pole tõhus; • Tulemuste jälgimine on keerukas; • Töötajad keskenduvad oma eesmärkide täitmisele , ega mõista org. tervikeesmärke.
    • Struktuur asukoha järgi
    EELISED: • Organisatsiooni kohandatavus mitmesuguste keskkonnatingimustega. • Kiirem reageerimine klientide nõudmistele. • Üldjuhtimise oskuste suurenemine.
    PUUDUSED: • Koordineerimiseks vajatav suur hulk funksionaalseid töötajaid. • Väiksem tippjuhtkonna poolne kontroll. • Võitlus ettevõtte ressursside eest.
    • Struktuur toodete järgi
    EELISED: • Ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus koordineerida. • Otsustamine on kiirem ja tulemuslikum . • Tooterühmade töötulemusi on parem hinnata, arvestus kergem.
    PUUDUSED: • Juht võib keskenduda ainult oma toodetele ja jätta org. huvid tahaplaanile. • Halduskulud suurenevad.
    • Struktuur tootmisprotsesside järgi
    • Struktuur tarbijate järgi
    ..on rakendatav arvestades tarbijate erinevaid huve.
    EELIS: • Saab kasutada erinevate klientide teenindamiseks vajalike erioskustega spetsialiste (pankades näit. äri- ja erakliendid).
    PUUDUS: • Osakondade tegevuste integreerimiseks vajaminev suur töötajate ja juhtide arv.
  • Organisatsiooni mehhaanilise ja orgaanilise ülesehituse põhimõtted
    Mehhanistlikes organisatsioonides:
    1. Spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on teistest isoleeritud.
    2. Täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste kirjeldamine.
    3. Suhtlemine ja vastastikune mõjutamine juhtide hulgas toimub vertikaalselt.
    4. Valitsev on võimukas käitumine.
    Orgaanilistes organisatsioonides:
    1. Spetsialistide ülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis.
    2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele.
    3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt .
    4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni
    Organisatsioonid ei ole puhtalt üht ega teist tüüpi, vaid on vahel sunnitud muutuma ühesest tüübist teisks
  • Juhtimisulatuse mõiste ja sisu
    Juhtimisulatus - ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma.
    Optimaalseks alluvate arvuks loetakse 3-7 inimest
    Juhtimisulatust mõjutab:
    • Organisatsioonisisesed protseduurid.
    • Alluvate kompetentsus - mida kompetentsemad alluvad, seda rohkem võib neid olla.
    • Eesmärkide standardsus - kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid.
    • Töö iseloom - mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus.
    • Ekspertide, spetsialistide olemasolu - mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus
  • Juhtimistasandi mõiste ja sisu
    Juhtimistasand - kujutab endast ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogumit. Juhtimistasandid moodustuvad tööjaotuse ja sellest tuleneva organisatsiooni sügavuti hargnemise tulemusena.
  • Kitsa ja laia juhtimisulatuse eelised ja puudused
    Eelised
    Puudused
    Kitsas
    juhtimisulatus
    •Tihe kontroll
    •Igapäevane koormus on väiksem, rohkem strateegilist mõtlemist
    •Jõukohane ka suhteliselt madala
    Kvalifikatsiooniga juhtidele
    • rohkem juhte, rohkem kulusid
    •Suhtlemise ja koordineerimise
    probleemid
    Lai
    juhtimisulatus
    •Töötajate suurem iseseisvus
    •Väiksemad juhtimiskulud
    •Väiksemad juhtimise ja koordineerimise probleemid
    • Juht ei pruugi olla võimeline suunama paljusid inimesi korraga
    • Nõutav töötajate kvalifitseeritus, sest, iseseisvustasand on kõrge
  • Riviorganisatsiooni mõiste ja sisu
    Riviorganisatsioon - organisatsiooni ülesehituse osa, mis koosneb organisatsiooni eesmärke vahetult taotlevatest (põhitegevuse) ametikohtadest ja allüksustest.
    Riviorganisatsiooni põhiülesandeks on nende tööde ja toimingute täideviimine, milleks ettevõte või asutus on loodud.
    Riviorganisatsiooni kuuluvad ametikohad ja allüksused esindavad esmaseid õigusallikaid. Sellest lähtudes kujundatakse riviorganisatsioonis alluvus järjekord.
  • Staabiorganisatsiooni mõiste ja sisu.
    Staabiorganisatsioon - organisatsiooni ülesehituse osa, mis koosneb organisatsiooni eesmärkidele kaasaaitavatest erialastest ametikohtadest ja allüksustest.
    Põhitegevusest eraldatakse teda toetavad tööd ja toimingud , mille alusel moodustatakse mitmesugused erialased ametikohad, allüksused ja nende rühmitused (talitused).
    Staabiorganisatsiooni põhiülesandeks on varustada riviorganisatsiooni mitmesuguste erialaste teadmiste, oskuste, andmete, lahenduste ja nõuannetega.
  • Rivi- ja staabiorganisatsiooni vaheliste konfliktide põhjused
    Rivi seisukohalt
    Staabi seisukohalt
    • Staap haarab võimu.
    •Staabi seisukohad on teoreetilised .
    •Staap on kitsalt kinni oma valdkonnas.
    • Rivi hakkab eesmärkidele vastu.
    • Rivi ei suuda kasutada staapi efektiivselt.
    •Staabil ei ole piisavalt õigusi hoida rivi oma raamides.
  • Eestvedamise mõiste.
    • Eestvedamine on tegevuste ja käitumiste kogum, kus üks inimene mõjutab teisi mingi eesmärgi saavutamise nimel vabatahtlikult kaasa töötama
    • Eestvedamine on inimsuhete vorm kus ÜKS inimene (Liider) mõjutab ja suunab teiste inimeste käitumist
    • Eestvedamine on püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevusi eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks
    suhtlemise vahendusel
  • Juhi ja liidri erinevuse selgitus
    • Juht tuleneb ametlikust org.-st, koos konkreetsete õiguste ja kohustustega org.-ni tegevuse ja eesmärkide ees.
    • Liider võib olla kas ametlik või mitteametlik juht, kuid peab olema isik, kes kõige rohkem suudab mõjutada kaastöötajate tegevust. Liidritel on võrreldes teistega rohkem mõjuvõimu.
    • Eestvedamine ei ole võimalik ilma meeskonna olemasoluta.
    • JUHT - JUHATAJA ( manager ) - Teeb asju õigesti
    • JUHT – LIIDER ( leader ) - Teeb õigeid asju
  • 7S teooria (McKinsey) selgitus
    Juht
    Strateegia (strategy)
    Struktuur (structure)
    Süsteemid (systems)
    Liider
    Isikkoosseis ( staff )
    Stiil (style)
    Oskused ( skills )
    Jagatud väärtused (shared goals )
    • Strategy – the route that the organization has chosen for its future growth ; a plan an organization formulates to gain a sustainable competitive advantage
    • Structure – the framework in which the activities of the organization's members are coordinated. The four basic structural forms are the functional form, divisional structure, matrix structure, and network structure.
    • Systems – the formal and informal procedures, including innovation systems, compensation systems, management information systems, and capital allocation systems, that govern everyday activity .
    • Style – the leadership approach of top management and the organization's overall operating approach; also the way in which the organization's employees present themselves to the outside world, to suppliers and customers.
    • Skills – what the company does best ; the distinctive capabilities and competencies that reside in the organization.
    • Staff – the organization's human resources; refers to how people are developed , trained, socialized, integrated, motivated , and how their carriers are managed .
    • Shared values – originally called superordinate goals; the guiding concepts and principles of the organization – values and aspirations, often unwritten – that go beyond the conventional statements of corporate objectives; the fundamental ideas around which a business is built; the things that influence a group to work together for a common aim.
  • Liidri isiksuse omaduste teooriate selgitus
    Liidriks sünnitakse, mitte saadakse.
    Omaduste komplekse on koostatud palju ja nad erinevad üksteisest peamiselt omaduste järjestuse või mõistete üldistusmahu poolest.
    Ülesandele orienteeritud grupis aitavad liidriks kujunemisele järgmised omadused: grupis toimuvate protsesside tundmine , võime kiiresti mõelda, kõne- ja keeleoskus jne.
  • Juhtimise käitumisteooriad (K. Lewin , R. Likert ), (D.McCregor X ja Y teooria), (R. Blake ja J. Mouton Juhtimise võrkmudel)
    Kurt Lewin kirjeldas kolme peamist juhtimisstiili :
    1. Autokraatne juhtimisstiil - käskiv ja kontrolliv juhtimisstiil. Eesmärgiks on inimesi „õigele teele” suunata ja neid õpetada.
    2. Demokraatlik juhtimisstiil – juht loob usaldusliku õhkkonna, vastastikuse respekti ja pühendumise. Demokraatlik juhtimisstiil ei välista juhi ainuotsustamist.
    3. Mittevahelesegav (passiivne) juhtimisstiil -juht väldib võimu ja vastutust. Rühmaliikmed arendavad end ise ja kannavad hoolt oma motivatsiooni eest. Liidri roll on minimaalne.
    ensis Likert jagas juhid/liidrid juhtimisstiili järgi nelja rühma ja sai “4-süsteemi”:
    1.Ekspluateeriv autokraat
    2. Heatahtlik autokraat
    3. Konsulteeriv demokraat
    4. Osavõtlik demokraat
    X ja Y teooria (Douglas McGregor ’i järgi) Douglas McGregor’i raamat ''The Human Side of Enterprise''
    X-teooria: Juhtimise ja kontrolli traditsiooniline tõlgendus Firmajuhi otsused ja tegevus rajanevad oletustel inimloomusest ja inimese käitumisest.
    • Tavalisel inimesel on töö vastu vaistlik vastumeelsus ja ta püüab tööd vältida nii palju kui võimalik
    • Inimest peab sundima, jälgima, juhtima ja karistustega ähvardama, et ta normaalselt firma heaks töötaks;
    • Tavaline inimene tahab olla juhitud, tahab vältida vastutust, on ainult pisut auahne ja tahab eelkõige turvalisust.
    uhtimisvõrgustik (managerial grid ) (R. Blake ja J. Mouton’ järgi)
    1/1 – juht ei tunne huvi, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale: parandamist vajav juhtimine
    9/1 – juht orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta: tulemustele suunatud juhtimine
    1/9 – juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele: „küla-klubi“ juhtimine
    5/5 – juht püüab hoida tasakaalus orientatsiooni tööle ja inimestele, kuid ei arvesta kumbagi piisavalt: „ Kesktee “ juhtimine
    9/9 – juht pöörab suurt tähelepanu nii tööle kui inimestele: meeskonna juhtimine
    1/1 – juht ei tunne huvi, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale
    9/1 – juht orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta
    1/9 – juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele
    5/5 – juht püüab hoida tasakaalus orientatsiooni tööle ja inimestele, kuid ei arvesta kumbagi piisavalt
    9/9 – juht pöörab suurt tähelepanu nii tööle kui inimestele
  • Eestvedamise situatsiooniteooriad
    Eesmärgiks – leida erinevatele olukordadele vastavad liidristiilid (aeg, koht)
    Liidristiili efektiivsust mõjutavad: • ülesande (projekti) olemus: selle liik, komplekssus, tehnoloogia , maht; • otsese juhi liidristiilid; • rühmanormid; • kontrolli ulatus; • välisohud ja –surve; • organisatsioonikultuur
    F. Fiedleri mudeli põhjal oleneb rühma tegevuse efektiivsus:
    • Juhi liidristiili sobivusest oma alluvatega suhtlemisel;
    • Olukorra kontrollitavusest
    • Sellest, mil määral mõjutab olukord liidrit.
  • Motivatsiooni mõiste
    Motivatsioon on psüühiline protsess, mis mõjutab tegevuse suunda, jõudu ja kestvust.
    • Motivatsioon on motiivide kogum, mis ajendab inimest kindlal viisil käituma.
    • Motiiv annab käitumisele energia ja jõu. Motiiv määrab ära tegevuse suuna.
    • Tegelik motivatsioon inimese töö tegemiseks on määratud kolme grupi tegurite poolt:
    1. Inimese vajadused, ootused, eesmärgid
    2. Vahetu ühiskond: töögrupp, perekond
    3. Ühiskond tervikuna .
  • D.McClellandi Saavutustevajaduse teooria põhiseisukohad ning erinevus A.Maslow Vajadustepüramiidi teooriast
    ...teooria, mille järgi inimese käitumise iseloomustamisel ja mõistmisel tuleb tugineda kolmele vajaduste grupile: 1. saavutusvajadus , 2. suhtlemisvajadus ,3.võimuvajadus
    Need on seostatud inimese juhtimise ja tööalase aktiivsusega.
    1. Saavutusvajadus – ajendab soovi saavutada paremaid tulemusi, lahendada keerulisi probleeme, riskima, eelistama vastutusrikkaid olukordi
    See on püüdlus teha aina paremini, ületada juba saavutatud taset.
  • Suhtlemisvajadus – ajendab looma ja hoidma sooje sõbralikke suhteid teiste inimestega, pöörama tähelepanu teiste tunnetele ning inimestevahelistele suhetele. Suhtlemisvajaduses on suur osa lähedastel sõprussuhetel, uute sõprade leidmisel, üksindushirmul, teiste abistamisel. Tähtis on üksteise mõistmine.
    3.Võimuvajadus – tingib soovi kontrollida ja mõjutada teiste käitumist, nende eest vastutada. See on vajadus juhtida ja suunata teiste inimeste tegevust.
    Uuringute põhjal – juhile on omane kõrge võimuvajadus
  • Maslow – Vajaduste hierarhia teooria
    slaidilt
  • C.Alderfer´i ERG teooria põhiseisukohad
    Vajaduse tase
    • E - existence Eksistentsi vajadus
    • R – relatedness Seostatuse vajadus
    • G - growth Kasvuvajadus
    Vajaduse sisu
    • Baasvajadused ellujäämiseks
    • Vajadus luua ja hoida häid sotsiaalseid suhteid
    • Enesearengu ja edukuse vajadus
  • S. Adamsi Võrdsuse teooria põhiseisukohad
    Võrduse teooria põhineb sotsiaalse vahetuse teoorial.
    Võrdsuse teooria järgi on inimeste peamiseks motiiviks: sotsiaalse õigluse tase. Tööd tehes inimesed pidevalt võrdlevad oma ja teiste panuseid saavutatavate töötulemustega.
    Töötaja võib võrrelda oma panust ja tulemust:
    1. Oma eelnevate kogemustega antud organisatsioonis. Nii saab võrrelda töötaja, kes on org-s erinevatel ametikohtadel töötanud.
    2. Oma eelnevate kogemustega teistest organisatsioonidest.
    3. Ennast teiste organisatsiooni liikmetega.
    4. Teistega teistest organisatsioonidest.
    • Võrdsus: Konkreetse inimese tulemuse ja panuse suhe võrdub teise inimese tulemuse ja panuse
    suhtega.
    Tulemus – see, mida inimene saab oma töö eest: palk, tunnustus, sotsiaalsed suhted
    Panus – lojaalsus, kogemused, pingutus, haridus , kohusetunne
    Ebavõrdsus:
    1.Kui minu tulemuse ja panuse suhe on suurem kui teise töötaja tulemuse ja panuse suhe – ülemaksmise situatsioon.
    2. Kui minu tulemuse ja panuse suhe on väiksem kui kolleegi tulemuse ja panuse suhe – alamaksmise situatsioon.
    Järeldused:
    1. Tingimused, mis tunduvad võrdsete või ebavõrdsetena, põhinevad inimese tajul .
    2. Ebavõrdsus on suhteline. Selleks, et hoida oma firma töötajate töömotivatsiooni, peaks hoidma
    oma töötajaid suhteliselt ülemakstuna.
    3. Inimene püüab muuta enda jaoks ebaõiglast olukorda järgmiselt:
    - on ükskõiksem töö tegemise suhtes;
    - käib ultimaatumeid nõudmas;
    - lahkub töölt.
  • V. Vroom ´i Ootuste teooria põhiseisukohad
    • Ootuste teooria ( Victor Vroom) väidab, et inimene tegutseb kindlal viisil, mis baseerub ootusel, et tegevusele järgneb antud tulemus - hüvitus ja selle hüvituse atraktiivsusel inimese jaoks.
    • Ootuste mudel sisaldab kolme muutujat: ootus ehk toimetuleku tõenäosus; hüvituse tõenäosus; hüvituse atraktiivsus.
    1. Ootus ehk toimetuleku tõenäosus on inimese hinnang tegevuse või tööga toimetulemiseks. Vastavalt hinnangule võib ootust väljendada 0-st („ei saa üldse hakkama“) +1-ni („tulen suurepäraselt toime“).
    2. Hüvituse tõenäosus näitab, kuivõrd inimene usub hüvituse tegelikku saavutamist. Hinnatakse 0-st („ei usu, et tegevus viib hüvituseni“) +1-ni („usun, et tegevus viib hüvituseni“).
    3. Hüvituse atraktiivsus ehk valents on potentsiaalse väljundi või hüvituse tähtsus inimese jaoks. Atraktiivusust hinnatakse 1-st (negatiivne, vastumeelne) kuni +1-ni (positiivne, soovitud)
    Motivatsioon on nende kolme teguri korrutis, mis tähendab, et motivatsioon puudub kui kasvõi üks teguritest on null või negatiivne ning motivatsiooni olemasoluks peavad kõik tegurid olema positiivsed.
  • F.Hezbergi Kahe-faktori teooria põhiseisukohad
    F. Herzberg – Kahe faktori teooria (1)
    • Tööga rahulolu tegurid. Need on seotud tööga – nim. motivaatoriteks.
    • Tööga rahulolematuse tegurid. Keskkonnast tulenevad tegurid – nim. hügieeniteguriteks ehk. keskkonnateguriteks.
    • Motivaatorid:
    - saavutuste tunnustamine;
    - edukus töös (saavutused);
    - töö huvitavus ja sisukus;
    - töö vastutusrikkus ning tähtsus;
    - ametialane tõus (sh meelepärane ametivahetus);
    - arenguperspektiivid
    • Tööga rahulolematuse e. keskkonnategurid:
    - töötingimused;
    - suhted kaastöötajatega;
    - suhted ülemusega;
    - tegevuse reglementeeritus ;
    - juhtimisstiil;
    - palk;
    - staatus;
    - olmeolud;
    - isiklik elu.
    • Keskkonnateguris seostuvad negatiivsete tunnete, kogemuste ja töökeskkonnaga. Rahulolu tööga saab suurendada motivatsiooni mõjutavaid tegureid täiustades.
    • Ainult keskkonnateguritele tuginedes tööga rahulolu suurendamise eesmärki ei saavutata.
    • Teooria on paremini kohaldatav teenistujatele kui töölistele.
  • J.Hackman´i ja G.Oldham´i Töö Omaduste teooria põhiseisukohad
    • Töötsooni laiendamine. Kui töö on kitsalt spetsialiseeritud, näiteks tootmisliinil, on töötajate motiveerimine tõeline väljakutse . Üks võimalusi spetsialiseerimisest tulenevate puuduste kõrvaldamiseks on töötsooni horisontaalne laiendamine tööulatuse suurendamise kaudu. Tööulatus on erinevate tööülesannete arv ühel ametikohal ja sagedus, millega need korduvad. Sellist tüüpi töökujundamise valik on töötsooni laiendamine.
    • Töö rikastamine - vertikaalne laiendamine, lisades töökohale näiteks vastutust planeerimises ja
    arendamises. Töö rikastamine suurendab töö sügavust, mis on töötajatel olev kontrollimäär oma töö üle.
    • Töö roteerimine - töötajad liiguvad süstemaatiliselt ühelt töökohalt teisele.
    • Töö spetsialiseerimine – iseloomustab, millisel määral on suurem ülesanne osadeks jaotatud ja inimeste vahel ära jagatud
  • Meekonnatöö mõiste
    TEAM – Together Everyone Achieves More (üheskoos saavutab igaüks enamat)
    Märksõnadeks “meie”, “kaasotsustamisõigus”, ülemuse ja alluva polarisatsiooni vältimine.
    Katzenbach nim. tõeliseks meeskonnaks “üksteist täiendavate oskustega väikesearvulist inimeste kogumit, kes on pühendunud ühisele ülesandele, eesmärkide täitmisele ja meetodile, mille eest peavad nad ennast ühiselt vastutavaks.
  • Sünergia mõiste
    • Sünergia on meeskonna samasuunaline ja ühise eesmärgi saavutamiseks koostoimimine, kusjuures toime on tugevam ja innovaatilisem meeskonna üksikliikmete osatoime vastastikuse võimendumise tõttu.
    • Sünergia on koostöös avalduv nähtus, kus koos toimides saavutatakse paremaid tulemusi kui meeskonnaliikmete üksikul toimimisel.
  • Meeskonna loomise põhimõtted
    Meeskonna loomisel tuleb arvestada:
    sarnaseid vajadusi, huve, eesmärki ning
    ühtset ruumi ja kultuuri.
    Tõelise meeskonna moodustab meeskond siis, kui:
    • meeskonnal nagu grupilgi on liider, kuid meeskonnas on liidripositsioon liikuv (see ei tähenda formaalse juhi puudumist);
    • rollid on jaotatud või need vahetuvad;
    • liikmetel on vastastikune ja individuaalne vastutus;
    • eesmärgid määrab meeskond;
    • Tulemused on ühised, tagasiside on vastastikune.
  • Meeskondade ja gruppide sarnasused ja erinevused
    Iga meeskond on grupp, kuid kõik grupid ei ole meeskonnad .
    Meeskonnal on kindlad grupist eristuvad tunnused, nagu:
    • eesmärgi omaksvõtt kõigi meeskonnaliikmete poolt (meeskonna eesmärk on minu eesmärk);
    • liikuv liidri roll;
    • vastutus otsuste ja tulemuste eest;
    • sünergia.
    • Meeskonda eristab grupist peamiselt pühendatus konkreetsele ühisele eesmärgile või ülesandele ja eriti selle ülesande täitmisele.
    • Meeskonnas domineerib üksteise toetamine ning sõltumine teistest liikmetest, mitte omavaheline võistlemine.
    • Meeskonnas ei vastuta töötaja ainult oma peamise töökohustuse täitmise eest, vaid kogu meeskonna tulemuste eest. Seda nimetatakse lõpptulemusele orienteerituseks.
  • Meeskondade arenguetapid
    Etapid Y. Changi järgi:
    1. Käivitamine
    2. Pingutamine
    3. Arendamine
    4. Valmisolek
  • Käivitamine – ühendatakse grupp inimesi täitmaks ühist eesmärki. Juht teab seatud eesmärki ja tal on kõrgeim vastutustunne. Juhi kui liidri ülesanne on juhtida grupp õigesse suunda. Produktiivsus ja loovus on madalad. Tähtis on, et meeskonnal oleks hea juht kui liider.
  • Pingutamine – liikmed näitavad aktiivsust, suhted muutuvad isiklikumaks, meeskonnaliikmed on valmis riskima. Toimub võistlus juhi ja liikmete ideede vahel, et leida parim lahendus. Võideldakse positsiooni pärast. Töö efektiivsus on madal.
  • Arendamine - saavutatakse teatud kogemused selgelt määratletud rollides . Kergem saavutada ühiseid eesmärke. Juhi roll pole nii oluline kui eelmistes faasides. Otsustusprotsess muutub demokraatlikumaks.
    4. Valmisolek – tõeline tiim. Tähendab isiklikke kontakte, ühiseid koostöömudeleid ja tugevat perekonnatunnet. Meeskond ei täida rutiinseid ülesandeid vaid teeb loovat tööd. Juht ei ole määratud vaid esitatud ja aktsepteeritud teiste liikmete poolt. Juhil on pigem suunav roll.
  • Meeskonna erinevad inimtüübid
    • Intellektuaalne tüüp
    …on ideede genereerija ja projektide väljamõtleja, kelle eriliseks andeks on läbirääkimisi pidada. Ideede ellu rakendamine pole tema tugev külg.
    • Praktiline tüüp
    …suudab ideid ellu viia ning annab meeskonna arengule oma panuse tegevuse kaudu. Hindab tihti eesmärgi teostust rohkem kui inimsuhteid.
    • Reegleid arvestav tüüp
    …on omane täpsus, kohusetundlikkus , konkreetsus ja detailsus . Vahel võib ta olla kuiv ning kärpida
    intellektuaalse tüübi ideid ja praktilise tüübi tegutsemisindu.
    • Sotsiaalne tüüp
    …rolliks on luua ja hoida häid suhteid. Nad kujundavad tavaliselt firmasisest mikrokliimat ning just nemad on ürituste korraldajad, mis viiakse läbi pärast tööaega. Nõrgaks küljeks võib olla liigne arvestamine kaastöötajate ja klientidega.
    • Artistlik tüüp
    …tal jagub loovust ja spontaansust, mis ergastab meeskonda. Tema nõrkuseks võib pidada vajadust end pidevalt näidata ja tunnustust saada.
  • Coahingu selgitus
    • Coachingu mõiste pärineb spordist
    • Coaching päästab valla inimese sisemise jõu ja inimene suudab tänu sellele toimida parimal võimalikul viisil.
    • Küsimus on õppida aitamises, mitte õpetamises
  • Tulemusliku coachi eeldused
    • Coach peab mõtlema inimeste potentsiaalist, mitte senistest tulemustest.
    • Coachimise esimeseks võtmeelemendiks on teadlikkus. See on keskendunud tähelepanu, kontsentreerumise ja selguse tulemus.
    Coachi omadused:
    • Kannatlik,
    • Erapooletu ,
    • Toetav,
    • Huvitunud,
    • Hea kuulaja ,
    • Läbinägelik,
    • Teadlik,
    • Eneseteadlik,
    • Tähelepanelik,
    • Järjekindel.
    • Emotsionaalne intelligentsus.
    • Inimene, kes on huvitatud ümbritsevast maailmast.
    • On väga aus ja eetiline.
    • Hoolib teistest inimestest, hindab neid kõrgelt ja usub nende võimetesse ning ressurssidesse.
    • Tunneb oma võimete piire, austab teiste omi ning pidevalt arendab ennast
    • On tõeliselt uudishimulik ja huvitatud teistest inimestest, ei ole hukkamõistev ja on suuteline olema üle eelarvamustest.
    • Võimaldab muutusi ja on haarav suhtleja.
    • Loob häid suhteid, on hea kuulaja ja küsib suurepäraseid
    • nn laserküsimusi.
    • Jälgib oma vaistu ja kasutab seda oma sisemise satelliit-navigatsiooniseadmena.
    • Julgustab asjade vaatamist uue nurga alt ja temast kumab loomulik positiivne energia.
  • Kontrolli mõiste
    Kontrollimine on saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega.
    See võib olla kulutuste võrdlemine eelarvega , valmis ehituse võrdlemine projektiga jne. See on protsess, mille käigus tagatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamine.
  • Kontrolli vajalikkus
    Kontroll on organisatsioonile vajalik järgmistel põhjustel:
    • kohanemiseks mikro- ja makrokeskkonna muutustega;
    • vigade kuhjumise vältimiseks;
    • kontrolli omamiseks keeruka organisatsiooni üle:
    • omahinna minimiseerimiseks. Kontrollitakse inimesi, finantse, tööoperatsioone ja organisatsiooni tulemuslikkust.
  • Kontrolli erinevad liigid
    Kontrolli liigid valdkondade järgi kattuvad enamikus organisatsioonides nelja põhilise ressursiga, mida firma kasutab.
    1. Füüsiliste vahendite kontroll seisneb inventari kontrollimises, laoseisude kontrollimises ja kvaliteedikontrollis;
    2. Inimressursside kontroll sisaldab valiku, treeningu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist.
    3. Informatsiooni ressursi kontroll hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonna analüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose.
    4. Finantsressursside kontroll seisneb võlgnevuste juhtimises nii, et firmal oleks alati vajalikus koguses sularaha, et maksud laekuksid õigeaegselt.
    Kontrolli liigid juhtimitasandite järgi jaotatakse:
    1. Strateegiline kontroll – viivad läbi tippjuhid. Strateegiline kontroll selgitab, kui tulemuslikud on org.-ni funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks firmal jõuda eesmärkideni.
    2. Taktikaline kontroll – teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse konkreetse üksuse tegevusele ( käive , omahind, kasum).
    3. Operatiivne kontroll – teostavad esmatasandijuhid. Keskendutakse teenuse või toote kvaliteedile ja kogusele, teenindus-, tootmisprotsessile.
    Tegevuste kontrolli saab liigitada:
    • Eelnev kontroll - eelneb põhiprotsessile, kontrollitakse erinevaid sisendeid. Võivad olla ka eelnevad turuuuringud, tasuvusuuringud.
    • Paralleelne kontroll - toimub põhitegevuse protsessis samaaegselt mingi tegevusega . See on igapäevane kontroll.
    • Järelkontroll - järgneb põhitegevusele, ei kontrollita jooksvalt protsessi vaid lõpptulemust, s.t. väljundit.
    Struktuurset kontrolli on võimalik kujutada skaalal, mille ühes otsas on bürokraatlik ja teises
    mitteformaalne kontroll. Bürokraatlikku formaalset kontrolli kasutatakse mehhaanilistes org.-des, mitteformaalset kontrolli orgaanilise struktuuriga organisatsioonides.
    • Bürokraatlik kontroll on rangete reeglitega ja jäiga hierarhiaga, töötajate osavõtt on kitsendatud ja jääb formaalseks.
    • Mitteformaalse kontrolli eesmärgiks on, et töötajad ise võtaksid endale kohustusi ja sooviksid oma tulemusi parandada. Väline kontroll on muutunud sisekontrolliks.
  • Kontrolli protsess
    Kontrolli ei saa teostada ilma mitmesuguse kestusega plaanide olemasoluta, sest neis plaanides püstitatud eesmärkidele tuginedes määratakse kindlaks kontrolli standardid.
    Plaanide koostamisele järgnevad otseselt kontrolli protsessi kuuluvad tegevused:
    • Andmete (info) kogumine ja standardite määramine - on kasulik standardid arvuliselt määratleda.
    • Reaalsete tulemuste võrdlemine standarditega - määrata aktsepteeritavad hälbed.
    • Reageerimine kontrolli tulemustele:
    - juht ei reageeri hälvetele
    - juht laseb tegevust korrigeerida
  • Mõjuvõimu mõiste
    Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema.
    Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik.
    Mõjuvõim jaguneb:
    1. Ametlik mõjuvõim – kaasneb ametliku positsiooniga, mille määrab kõrgemal seisev isik või mingi sotsiaalne süsteem
    2. Mitteametlik mõjuvõim – tuleneb isiku spetsiifikast ja külgetõmbejõust. Eeldab indiviidilt positiivseid isikuomadusi (meeldivus, empaatia )
  • Mõjuvõimu allikad
    Positsioonist tulenev võim:
    • Tasu
    • Karistus
    • Sundus
    Isiksusest tulenev võim:
    • Asjatundlikkus
    • Karismaatilisus
  • Otsustamise mõiste
    • Otsustamine on protsess, milles tehakse kindlaks probleemid ja võimalused ning seejärel valitakse erinevate tegevusvariantide vahel.
    • Otsustamine kujutab endast kahe või enama võimaluse hulgast sobivaima väljavalimist.
    • Inimene osaleb otsustamises niivõrd kuivõrd tähtis on tulemus tema jaoks.
    • Kõrge osalusmääraga on inimene tavaliselt otsustamisel siis, kui otsus on tema jaoks tähtis. Ja vastupidi.
    • Otsuste vastuvõtmine on juhi ametiülesannete lahutamatu osa
  • Otsustamise etapid
    Otsustamine toimub etappide kaupa:
    • Probleemi määratlemine. Probleemi - st. otsustamist vajava küsimuse tuuma on seotud eesmärgi püsitusega, st. selle määramisega, mida põhimõtteliselt tahetakse saada. Eesmärk peab olema konkreetne ja formuleeritud terminites, mis ei võimalda mitut tõlgendust.
    • Olemasoleva olukorra analüüsimine. Analüüsi eesmärk on võimaluste selgitamine saadudülesande täitmiseks.
    • Alternatiivlahendusvariantide analüüs ja hinnang. Tuleb välja tuua iga variandi tugevad ja nõrgad küljed ning püüda ette näha nende võimalikke tagajärgi. Tuleb osata vahet teha olulisel ja ebaolulisel.
    • Otsustamine, st. antud olukorras kõige otstarbekama lahendusviisi valimine. Otsuse langetamisel tuleb tugineda faktidele. Kuid: mitte kunagi pole otsustajatel kõiki vajalikke fakte, fakte võib mitmeti tõlgendada. Otsustamisel võib tugineda ka kogemustele ja intuitsioonile, kuid tihti pole see piisav.
    • Otsuse elluviimine , st. täitjate määramine ja tööülesannete andmine, samuti kontrollimisvõimaluste ettenägemine.
    • Tulemuste hindamine ja tagasiside
  • Otsusele esitatavad põhinõuded
    Otsus peab olema:
    • Reaalne ja igati põhjendatud.
    • Tehtud selleks volitatud isiku poolt (ametikohaga delegeeritud õigus otsustada).
    • Kooskõlastatud kõikide lülidega, kes võtavad osa otsuse täideviimisest.
    • Tehtud õigeaegselt.
    • Paindlik, st. kui on vaja, peab olema võimalik otsust muuta või selles korrektiivi teha.
    • Lihtne, loogiline, täpne, asjalik.
    • Täpselt adresseeritud, peab olema ära näidatud täitja , täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise viis ja tähtaeg.
  • Delegeerimise mõiste
    • Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile.
    • Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid.
  • Delegeerimisprotsess
    Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust:
    • Tegevuse/ülesande andmine alluvatele;
    • Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele;
    • Alluva aruandekohustuse määratlemine.
  • Delegeerimise vajadus
    Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel:
    • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita;
    • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam;
    • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi.
  • Koordineerimise mõiste
    Koordineerimine on organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni
    eesmärkide saavutamiseks. Osakonnad ja töögrupid on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot ja ressursse.. Mida suurem on sõltuvus , seda rohkem on vaja koordineerida.
  • Osakondade ja töögruppide vaheline sõltuvus
    Osakonnad ja töögrupid on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot ja ressursse. Mida suurem on sõltuvus, seda rohkem on vaja koordineerida.
    Sõltuvuse vormid saab jagada kolmeks :
    1. Panuste liitmisest tulenev sõltuvus - allüksused toodavad erinevaid tulemeid. Mis korporatsiooni tasandil kokku liidetakse. Igal allüksusel on oma eelarve, personal jm. Organisatsiooni kasumi arvutamisel liidetakse kõigi allüksuste kasumid ja kulud kokku. Allüksused omavahel igapäevaselt ei suhtle .
    2. Järgnevusest tulenev sõltuvus – Kehtib juhul, kui ühe allüksuse väljund on teisele sisendiks. Nt: Üks allüksus toodab mootoreid, teine paneb neid autodele . Seega sõltub teine allüksus otseselt esimese allüksuse tööst: ühepoolne sõltuvus.
    3.Vastastikune sõltuvus – Selle korral mõjutab ühe allüksuse puudulik töö ka teisi allüksusi ja vastupidi.
  • Mehitamise mõiste
    Mehitamine on tegevus, mis hõlmab isikkoosseisu moodustamist, ümberrühmitamist, säilitamist, arendamist ja isikkoosseisu vajaduste eest hoolitsemist.
    Mehitamine on organiseerimisest lahutamatu. Muudatused organisatsioonis tähendavad muudatusi ka isikkoosseisus.
    Mehitamine hõlmab töötajate juhtimisega seotud protsesse organisatsioonis ja seisneb nende koordineerimises ja mõjutamises püstitatud eesmärkide saavutamise nimel.
  • Personalijuhtimise mõiste
    Personalijuhtimist käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala
    Personalijuhtimine on organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega
    See moodustab osa üldjuhtimisest
  • Personalijuhtimise olulised eesmärgid
    Eesmärgid on omavahel tihedasti seotud ja üksteisest sõltuvad, ning lähtuvad organisatsiooni eesmärkidest ja strateegiatest.
    Efektiivse tööjõu säilitamine
    • Töötajate tasustamine
    • Organisatsioonikultuur
    • Töötajatevahelised suhted
    Efektiivselt töötava personali ligimeelitamine
    • Personali planeerimine
    • Töö analüüs
    • Personali värbamine
    • Personali valik
    Personali efektiivsuse suurendamine
    • Personali koolitus
    • Personali arendamine
    • Personali hindamine
  • Personalijuhtimise põhitegevused
    Tööanalüüs
     Personali planeerimine
     Personali värbamine
     Personali valik
     Personali arendamine
     Personali hindamine
     Personali tasustamine
     Töösuhted
  • Personalipoliitika mõiste
    Personalipoliitika on organisatsioonis heakskiidetud põhimõtete kogum, millest lähtumine on loomulik kõigile töötajatele. Personalipoliitika arendamises tuleb fookus viia organisatsiooni sisemisest keskkonnast organisatsiooni välimisse keskkonda. Organisatsiooni äriidee , visioon, missioon ja personalipoliitika peavad omavahel kooskõlas olema.
  • Personali planeerimise sisu
    Personali planeerimine on protsess, millega kindlustatakse vajaliku personali olemasolu organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Personali planeerimise vajalikkus tuleneb:
    • Organisatsiooni arengukavale vastavast tööjõuvajadusest;
    • Organisatsiooni strateegiast uute struktuuriüksuste loomisel;
    • Organisatsiooni pikaajalistest projektidest
    100. Personali värbamise sisu
    PERSONALI VÄRBAMINE on protsessijada, mis jaguneb kaheks pooleks: otsinguks ja valikuks .
    VÄRBAMINE on tegevuste kompleks, kvalifitseeritud töötaotlejate hulga saamiseks organisatsiooni
    eesmärke silmas pidades. Otsingus on eesmärgiks leida võimalikult palju sobilikke kandidaate ning valikus on
    vaja kandidaatide hulgast kõige sobivamad välja valida.
    101. Personali värbamismeetodid
    • Avalik konkurss (ettevõttesisene kuulutamine,
    internetimeedia, trükimeedia, televisioon ja raadio)
    Sihtotsing
    Otsepakkumine
    Andmebaasiotsing
    Tööturu kaardistamine
    Tööjõu rent
    Professionaalsed värbamisfirmad
    Soovitajate kasutamine
    Massvärbamine
    Värbamismeetodite valik mõjutab seda, kuidas
    konkreetse sihtgrupini jõutakse.
    102. Personali värbamiskanalid
     Ettevõtte veebilehekülg,
     Koostöö koolidega, ülikoolidega,
     Personaliotsingufirmad ettevõtte koostööpartnerina,
     Töökoha reklaamimine erinevate meediakanalites,
     Artiklid ettevõtte tegevusest, edulood,
     Ettevõtte oma töötajate soovitused,
     Eesti Töötukassa,
     Erialaliidud ja –ühingud
    103. Personali valimise sisu
    TÖÖTAJATE VALIMINE on tegevus, mis on tihedalt seotud värbamisega, kuid hõlmab ka töötajate
    hindamist, lõplikku tööle võtmist ning isikuomaduste ja organisatsiooni nõudmiste kokkusobitamist.
    PERSONALIVALIK on protsess, mille käigus valitakse töökohtadele kandideerivatest isikutest välja kõige
    sobivamad.
    PERSONALIVALIK võib olla:
    • organisatsioonisisene
    • organisatsiooniväline
    104. Personali valikuprotsess
    Valikuprotsess sõltub värbamisstrateegiast
    105. Personalivaliku kriteeriumid
    OSKUSED
    Ametioskused, suhtlemisoskused , juhtimisoskused, …
    ISIKSUSEOMADUSED
    Vastutusvõime, sotsiaalsus , enesest ja teistest lugupidamine, loomingulisus, saavutusvajadus, tahtejõulisus,
    võimuvajadus, stressitaluvus, …
    TÖÖTULEMUSED
    Töö efektiivsus ( kvantiteet , kvaliteet), töötulemused, …
    VAIMSED OMADUSED
    Intelligentsus (vaimsed võimed), tunnetusvõimed (loogiline mõtlemine, mälu, kontsentreerumine)
    FÜÜSILISED OMADUSED
    Füüsiline võimekus, psühhomotoorsus (liigutuste täpsus, kiirus)
    TAUST JA KOGEMUSED
    Elulugu, perekond, haridus, töökogemus
    PRAEGUNE STAATUS JA ELUSTIIL
    Töökoht, kindlustatus, elustiil
    106. Kommunikatsiooni sisu
    Kommunikatsiooni põhisisuks on kahe või enama inimese vahel sõnalise või sõnatu keele vahendusel loodav
    suhtlemine.
    • Kommunikatsioon on protsess, mille käigus inimesed kollektiivselt loovad ja reguleerivad sotsiaalset
    reaalsust.
    – Protsess on pidev liikumine ilma selge alguse ja lõputa ning mille käigus toimuvad pidevad muutused.
    • Kommunikatsiooni eesmärgiks on ühise arusaamise saavutamine.
    • Teabe vahetamine võib olla kas ühe- või mitmesuunaline.
    • Ühesuunalist kommunikatsiooni nimetatakse informeerimiseks. Sel juhul ei oota teabe edastaja, et talle
    vastatakse või antakse tagasisidet.
    • Mitmesuunalise kommunikatsiooniga on tegemist, kui informatsiooni andja ootab tagasisidet. Sel juhul
    peavad informatsiooni saajad mõistma seda, mida neile edastati, suutma informatsioonile vastata ja infot
    edastada.
    107. Kommunikatsiooni tasandid.
    • Intrapersonaalne kommunikatsioon ehk suhtlemine iseendaga.
    • Interpersonaalne kommunikatsioon ehk inimestevaheline suhtlemine.
    • Grupikommunikatsioon ehk rühmasuhtlemine.
    • Massikommunikatsioon ehk massiteabelevi hõlmab korraga väga paljusid erinevatesse grupidesse kuuluvaid
    inimesi ehk massiauditooriumi, mille poole pöördub kommunikaator, kes tavaliselt ei esindaiseennast.
    108. Teate edastamise mudelid
    • Järjestikuses suhtlemisvõrgus antakse teavet edasi järgemööda, rahulolu on halb, juhi roll kerkib tugevasti
    esile, info muundub.
    • Kiirjas võrgus antakse teavet ühe poolt mitmele teisele –võimaldab teavet kiiresti ja täpselt edasi anda,
    rahulolu on halb, juhi roll kerkib tugevasti esile.
    • Astmelises võrgus antakse teavet edasi nii järjestikku kui kiirjalt –võimaldab teavet kiiresti ja täpselt edasi
    anda, juhi roll kerkib tugevasti esile.
    • Ringja võrgu puhul antakse teavet edasi nii järjestikku kui kiirjalt –inimeste rahulolu on kõige suurem,
    kohanemine muutuste olukorras on kiireim .
    109. Ametisuhtlemise sisu
    • Ametisuhtlemine on rollipõhine suhtlemine, see on organisatsiooni toimimiseks vajalike rollide
    realiseerimisviis. Ametisuhtlemine ja seal toimuv teabevahetus , partneritaju ja vastastikune mõjutamine on
    määratletud organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise protsessi poolt.
    • Ametisuhtlemises on esmatähtis arvestada organisatsiooni huvisid.
    110. Ametisuhtlemise peamised liigid
    • Ametisuhtlemise peamisteks vormideks on:
    - ametivestlus
    - koosolek ja nõupidamine
    - avalikkussuhete kujundamine
    - läbirääkimised
    - ametikirjad
    111. Eduka suhtlemise eeldused
    Bolton (1986) väidab, et edukas suhtlus kujuneb järgmiste oskuste või vilumuste koostoimel:
    • Kuulamine kui tegevus;
    • Kehtestamine kui oskus väljendada selgelt oma soove ja vajadusi;
    • Konfliktses olukorras toimetulek , mis tähendab konflikti olemuse mõistmist ja vajadusel oma süü
    tunnistamist;
    • Koostöö partneriga – soov leida mõlemaid pooli rahuldav lahendus;
    • Oskus valida õige käitumisviis vastavalt situatsioonile, st kui vaja, siis kuulata, kui vaja , siis seista enda
    eest.
    112. Suhtlemisstiilid
    Inimestevahelist suhtlemist kirjeldatakse kahe
    tunnuse abil:
    1. Avatus suhtlemises.
    2. Tagasiside märkamine .
    Viis suhtlemisstiili :
  • Ennast eitav , salgav suhtlemisstiil (I) kujuneb siis, kui inimene on teistele vähe avatud ja võtab tagasisidet
    vähesel määral arvesse.
    2. Ennast kaitsev (II) kujuneb madala avatuse ja kõrge tagasiside arvestamise koostoimes.
    3. Ennast näitav (III)
    … suhtlemisstiil tekib siis, kui ollakse äärmiselt avatud aga tagasisidet võetakse arvesse vähesel määral.
    4. Ennast teostav (IV)
    ... suhtlemisstiil kujuneb siis, kui inimene on maksimaalselt avatud ning võtab teistelt tulevat tagasisidet
    maksimaalselt arvesse.
    5. Endaga kokkuleppiv (V)
    … suhtlemisstiil kujuneb siis, kui avatus teistele ja tagasiside arvestamine esinevad mõlemad keskmisel
    määral.
    113. Suhtlemisbarjäärid
    1. Personaalsed barjäärid
    - emotsioonid ,
    - väärtushinnangud,
    - erinev haridustase,
    - sugu,
    - rass
    - sotsiaalne staatus
    - halb kuulamisharjumus jne.
    2. Füüsilised barjäärid
    - suur vahekaugus,
    - müra ,
    - valgus.
    3. Semantilised barjäärid
    Semantika on mõistete ja sümbolite tähendust käsitlev teadusharu. Suhtlemisel kasutatavad sümbolid : sõnad,
    pildid, kindla tähendusega teod.
  • Valikuline tajumine
    Näeme ja kuuleme seda, mida soovime näha ja kuulda. Inimene pöörab tähelepanu sellele, mida mis järeldub tema ootustest või võimendab seda. Kui sümbolite tõlgendamisel lähtuda faktide asemel oma isiklikust arvamusest, siis tehakse järeldusi. Tihti võivad viimased osutuda valeks.
    5. Kultuurimõju
    Eri kultuuridest pärit inimesed kalduvad etnotsentrismi, st eelistavad oma kultuuri teistele.
    6. Tagasiside puudumine
    Üks või mõlemad (suhtlevad ) partnerid ei saa teada, kas ja kuidas teine sai aru talle lähetatud sõnumist.
    7. Rolliootused ja staatus
    Alluvad räägivad vahel seda, mida neilt oodatakse, kartusest minna vastuollu tugeva mõjuga inimesega.
    114. Sisekommunikatsiooni probleemid
    Daniel Quinn Mills´i poolt sõnastatud olulisemad sisekommunikatsiooni probleemid tulenevad sellest, et:
    • juhtkond dikteerib alluvatele liialt palju ja kuulab neid liiga vähe;
    • suurt osa sellest, mida kommunikeeritakse, ei mõisteta;
    • suur osa edastatavast infot puutub vaid juhtkonda ega huvita teisi töötajaid;
    • liigselt palju edastatakse propagandat;
    • liiga vähe on siirust;
    • kommunikatsioon annab liialt vähe teada võimalikest muutustest.
    115. Organisatsiooni arengu sisu
    Organisatsioon on teadmiste, oskuste, varade ja vahendite kogum.
    • teadmised ja oskused - kvalitatiivsed näitajad
    • varad ja vahendid – kvantitatiivsed näitajad.
    Shumpeter (1934): The Theory of Economic Development
    • Areng on sisemise võimekuse olemasolu ja rakendamise oskuse tulemus, mitte väliste
    faktorite mõju.
    • Kasumi ja käibe kasv või kahanemine, ei ole organisatsiooni arengu näitaja vaid ärimudeli edukuse mõõt.
    • Organisatsiooni sisulist arengut näitab tema võimekuse säilimine ja edasiarenemine mitte tema struktuuri ja
    protsesside laienemine.
    • Ettevõtte areng on rahateenimisviisi või ärimudeli areng.
    • Organisatsiooni areng on võimekuste areng.
    • Struktuuri laienemine ja keerukamate süsteemide kasutuselevõtt ei ole organisatsiooni areng.
    116. L. Greiner ´i organisatsiooni kasvufaaside mudel
    Greineri arvates esinevad organisatsiooni kasvu juures
    • rahulikud nn evolutsioonilised arenguperioodid ja
    • keerulisi ning järske muudatusi nõudvad kriisid ehk revolutsioonilised perioodid.
    Ta avastas, kuidas iga järgnev kriis organisatsiooni arengus on tegelikult ette ennustatav, sest see sisaldub
    eelmise kriisi lahenduses.
    Kasvumudel koosneb viiest kasvufaasist, mis lõppevad
    erinevate põhjustega kriisidega:
    • Kasv loovusega -> eestvedamise kriis
    • Kasv juhtimisega -> autonoomia kriis
    • Kasv delegeerimisega -> kontrolli kriis
    • Kasv koordinatsiooniga -> punase lindi ehk koostöö kriis
    • Kasv koostööga -> selle koha pealt jäi mudel poolikuks
    • Kasv organisatsioonidevahelise koostööga – Greiner lisas selle hiljem
    117. Kaasava juhtimise sisu
    Kaasav juhtimine on juhtimispraktika, mis on oluline meie meeskondades, organisatsioonides kui ka
    perekonnas. See lähtub eeldusest, et lahenduste leidmiseks on oluline tuua inimesed kokku: kui inimeste vahel
    sünnib dialoog, võtavad inimesed vastutuse ning viivad soovitud ideed ellu.
    Kaasamine muutub üha enam oluliseks siis, kui:
    • inimesi soovitakse ühise eesmärgi nimel tegutsemas näha;
    • olemasolevale probleemile puuduvad ühesed lahendused;
    • otsused puudutavad paljusid inimesi;
    • on kriis, tüli või segadus;
    • soovitakse leida loovaid, tulevikku suunatud lahendusi;
    • vastuvõetud otsusega kaasneb vastutus ja inimestel on võimalus asju ellu viia;
    • tahetakse teha otsused läbipaistvamaks. Kaasamine on kõige laiemalt sellise keskkonna loomine, kus
    inimesed on valmis tegutsema, võtma vastutust ja pühenduma.
    Tehnikad : „maailma kohvik “, „avatud ruum“
    118. Muudatuste juhtimise sisu
    Muutus on planeeritud (org. strateegia, struktuur jne) või planeerimatu (tööjõu koosseis, riiklik reguleerimine)
    vastus mingile survele. Org. arenedes muutuvad nii eesmärgid kui strateegia, tööjõuvajadus jne. Pidevalt
    muutub ka väliskeskkond. Org-s vajatakse muutusi siis, kui selle liikmed on orienteeritud rohkem minevikule
    kui tulevikule. Organisatsiooni muutus on seotud 4 teguriga : inimesed, struktuur, tehnoloogia, ülesanne
    /eesmärk.
    Muudatuste juhtimisel võib olukorda käsitleda kahel äärmuslikul viisil:
    • „vaikne vesi“ – org. on nagu suur laev, mille kapten ja meeskond teavad täpselt kuhu minnakse, sest nad on
    seda läbinud mitu korda.
    „valged lained“ – org. on nagu väike paat tormisel merel, kus liikmed pole varem koos töötanud ega tea
    täpselt, mida konkreetses olukorras teha, sest ei tunne konkreetset „ merd “.
    119. Muudatuste elluviimise protsess
    1. Organisatsiooni „ülessulatamine“: paigaloleku tasakaalu rikkumine.
    Selle saavutamise võimalused:
    • mõjujõu suurendamine, et muuta inimeste käitumist;
    • tasakaalust väljaminekut takistavate jõudude kõrvaldamine;
    • kahe meetodi kombineerimine.
    2. Muutmine, et saavutada uut seisundit .
    3. „Taaskülmutamine“, et ei taastuks endine olukord.
    120. Muutustele vastuseisu inimlikud põhjused
    • Isiklikud huvid;
    • Usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel;
    • Info puudulikkus;
    • Hirm ebaõnnestumise ees;
    • Kaaslaste surve;
    • Kultuurilised eripärad;
    • Isiksustevahelised konfliktid;
    • Mittemotiveerivad tasustamissüsteemid.
    121. Õppiva organisatsiooni sisu
    Õppiv organisatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii kogumi kui
    indiviidide tasandil. Nii inimesed kui organisatsioon on pidevalt kestvas õppimistsüklis, mis koosneb kolmest
    komponendist :
    - teadmised, oskused ja võimed
    - teadlikus ja vastuvõtlikus
    - suhtumine ja veendumused.
    Õppiva organisatsiooni ülesehitamine onkestva õppimise protsess.
    • Senge (1997) peab õppiva organisatsiooni ülesehitamisel vältimatuks järgmist kahte paralleelselt toimuvat
    tegevust:
    - rõhutada pidevalt iga töötaja arengu olulisust organisatsiooni kui terviku seisukohalt
    - pakkuda õppimisvõimalust tööpostil.
    122. Organisatsiooni õppimisprofiili komponendid
    Õppimisvajaduse hindamine – määratakse sisemised ja välised tegurid, mis loovad õppimisvajaduse.
    Teadmiste allikate analüüs - selgitatakse välja vastuolud mõtteviisi ja juurdunud tegutsemis- viiside vahel
    ning näitab mõtlemise ja tegude ühtlustatuse taset organisatsioonis.
    Õppimisvormide analüüs – selgitatakse välja millise taseme õppimist vajatakse, kuihädavajalik on õppimine
    ja millised tagajärjed kaasnevad õppimise ebaõnnestumisel.
    Õppimisprotsessi käivitamine – kasutatakse kriisiolukorda. Vabanenud töötajatele uute ülesannete andmist
    Õppimise propageerijad – üksikisikud , grupid, juhtkond.
    Õppimist mõjutavate jõudude analüüs – jõud võivad olla toetavad ja taksitavad.
    123. Organisatsioonis õppimist toetavad ja takistavad jõud
    Toetavad jõud:
    - konkurentsist tulenev surve;
    - uute tehnoloogiate kasutuselevõtt;
    - juhtkonnapoolne surve.
    Takistavad jõud:
    - õppimisele vastutöötavad grupinormid;
    - rahulolu jooksvate töötulemustega;
    - õppimise vajalikkuse mittetunnetamine.
    • .DOC Laadi alla originaalfail 30 lk · .doc · 118 allalaadimist
    Vasakule Paremale
    Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #1 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #2 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #3 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #4 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #5 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #6 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #7 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #8 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #9 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #10 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #11 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #12 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #13 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #14 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #15 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #16 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #17 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #18 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #19 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #20 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #21 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #22 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #23 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #24 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #25 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #26 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #27 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #28 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #29 Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014 #30
    Punktid 50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
    Leheküljed ~ 30 lehte Lehekülgede arv dokumendis
    Aeg2015-10-06 Kuupäev, millal dokument üles laeti
    Allalaadimisi 118 laadimist Kokku alla laetud
    Kommentaarid 0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
    Autor reiww Õppematerjali autor
    Kontrollitud
    PDF TXT
    TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2014
    Mida peab teadma eksamil

    1. Organisatsiooni mõiste
    Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus.
    Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest
    ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke.

    2. Juhtimise kui protsessi mõiste
    Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused.
    3. Organisatsiooni edukuse eeldused
    Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine.
    Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa:
    inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad.
    Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks loovus, uuendused, muudatused.
    Organisatsioon peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi. Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib.
    organisatsioon töötaja põhiseisukohad motivatsioon juhtimisstiil mõjuvõim protseduurid juhtimisulatus organisatsioonikultuur sõltuvus management meeskond selgitus sünergia organisatsiooni struktuur motiiv missioon

    Sarnased õppematerjalid

    Juhtimine
    15
    doc

    Juhtimine

    TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2015 Mida peab teadma eksamil 1. Organisatsiooni mõiste Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. 2. Juhtimise kui protsessi mõiste Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks loovus, uuendused, muudatused.

    Juhtimine
    Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused
    23
    docx

    Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused

    TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2015 1. Organisatsioon - kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. 2. Juhtimise kui protsess on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule (loovus, uuendused, muudatused). Organisatsioon peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi. Uuendustel on mõte

    Juhtimine
    Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused
    40
    docx

    Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused

    32. Ära tee teistele seda, mida sa ei taha, et sulle tehtaks. 33. Ettevõtte sotsiaalse vastutuse põhimõtted 34. Majanduslik vastutus (tee kasumit ja täida seadust), vastutus avalikkuse ees (artiklid ühiskonnaelu puudutavatel teemadel, osalemine erinevate liitude tegevuses, avalikud esinemised), sotsiaalne vastutus (palutud sponsorluse jagamine, osalemine heategevusüritustel ja erinevates sotsiaalsetes programmides), sotsiaalse lähenemisega juhtimine (organisatsiooni sots.vastutus kasjastub tema missioonis, heategevusürituste korraldamises, erinevate sotsiaalsete gruppide toetamises, keskkonna parandamises). 35. Kavandamise mõiste 36. Org-i ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamisteede ja abinõude kindlaks määramine. Kavandamistegevus jaguneb eesmärgi püstitamiseks, strateegiate väljatöötamiseks ja tegevuskavade koostamiseks. 37. Kavandamise tähtsus 38

    Organisatsiooni juhtimine
    Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid
    17
    pdf

    Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid

    Kordamisküsimused 1. Organisatsiooni definitsioon Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2. Juhtimise definitsioon Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad.

    Ühiskond
    Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused
    34
    docx

    Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused

    + Organisatsioonis õppimist toetavad ja takistavad tegurid. + 1 Organisatsiooni definitsioon + Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2 Juhtimise definitsioon + Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. Juhtimisalad: · Asjade juhtimine ­ on seotud tehnoloogilise süsteemiga, vastab küsimusele mida? · Inimeste juhtimine ­ on seotud struktuuri ja sotsiaalse süsteemi juhtimisega (kellega?)

    Juhtimis alused ja organisatsiooni käitumine
    Juhtimise kordamisküsimused
    20
    docx

    Juhtimise kordamisküsimused

    Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib. 4. Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna tegurid. Org. keskkond väliskeskkond sisekeskkond mikrokeskkond makrokeskkond töötajad, vahetult mõjuta- kaudselt mõjutavad juhtimine, kultuur. vad tegurid. tegurid. N: rahvusvahe- N: konkurendid, lised, majanduslikud, kliendid, tarnijad, sotsiaal- kultuurilised, regulaatorid, stra- poliitilised ja õiguslikud, teegilised liitlased. tehnoloogilised tegurid. 5. Eesmärgi definitsioon, eesmärkide jaotus, SMART mudel. Eesmärk- mingi kindel lõpptulemus, mida tahetakse saavutada. Peab andma vastuse küsimusele, mida tahetakse saavutada, kuhu tahetakse jõuda. Jaotused: Üldine eesmärk- org

    Juhtimine
    Organisatsiooni juhtimine I Kontrolltöö
    22
    pdf

    Organisatsiooni juhtimine I Kontrolltöö

    • Tänapäeva tööstuses kasutatakse tavalise inimese intellekti võimalusi ainult osaliselt. 3 Juhtimisvõrgustik (managerial grid) (R. Blake ja J. Mouton’ järgi) 1/1 – juht ei tunne huvi, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale: parandamist vajav juhtimine 9/1 – juht orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta: tulemustele suunatud juhtimine 1/9 – juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele: „küla- klubi“ juhtimine 5/5 – juht püüab hoida tasakaalus orientatsiooni tööle ja inimestele, kuid ei arvesta kumbagi piisavalt: „Kesktee“ juhtimine 9/9 – juht pöörab suurt tähelepanu nii tööle kui inimestele: meeskonna juhtimine 61. Eestvedamise situatsiooniteooriad Hersey-Blanchardi järgi on neli eestvedamisstiili, mis rakendatakse vastavalt

    Organisatsiooni juhtimine
    Kordamisküsimused õppeaines Juhtimine
    8
    doc

    Kordamisküsimused õppeaines Juhtimine

    Kordamisküsimused õppeaines Juhtimine 1. Organisatsiooni definitsioon ­ Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide saavutamiseks moodustatud terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsiooni kuulub vähemalt kaks inimest, kellest üks on juht ja teine alluv. 2. Juhtimise definitsioon ­ Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused ­ Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule. Organisatsioon peab arvestama väliskeskonda ja vastavalt tegema muudatusi ning uuendusi. 4. Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna tegurid ­ Makrokeskond, mida ei ole võimalik mõjutada ­ rahvusvahelised, majanduslikud, sotsiaal-kultuurilised, poliitilised, õiguslikud ja tehnoloogilised tegurid. Mikrokeskond, mida

    Juhtimine


    Rohkem sarnaseid



    Kommentaarid (0)

    Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri



    Kõik kommentaarid



    Info
    K & V
    Mäng
    Eraõpetajad
    Meist
    Kuidas saada punkte?
    KKK
    Reklaam
    Uudistevoog
    Sitemap
    Kontakt
    Saada kiri
    kiri@annaabi.ee
    Telefon: +372-569-80010
    Aadress: Tiskrevälja 33, Tallinn
    OÜ LOLSOL. Registrikood: 11450433
    Kasutustingimused
    Privaatsustingimused
    Sõnastikud
    Inglise Soome Saksa Vene Hispaania Prantsuse Rootsi Itaalia Ladina Taani Esperanto
    Püsiühendus(es)
    Facebook Instagram Twitter Reddit
    Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun