tuleb aga arvestada piiravate teguritega, mis on igas midagi tootvas süsteemis ja mis määravad ära kogu süsteemi tootlikkuse. Neid piiranguid teades, saab neile tuginedes juhtida kogu tootmistegevust, aga ka näiteks turundust ja logistikat. Oma tegevuse piiranguid tundmata ja nendega arvestamata on juhtimine eklektiline ning tegevuse tulemused halvad, täpsemalt piiratud. Piirangute leidmiseks ning nendega tegelemiseks on lahenduse välja töötanud Dr. Eliyahu M. Goldratt, kes töötas 1975 aastal välja Piirangute teooria (Theory of Constraints ehk TOC). Käesoleva referaadi teemaks ongi valitud Piirangute teooria kui suhteliselt uus juhtimisteooria. See propageerib mõtlemisprotsesside lihtsustamist ning ei lasku tehnilistesse üksikasjadesse ja matemaatilistesse algoritmidesse. Teooria kritiseerib ühekülgseid eesmärke ja tootmisnäitajate üldistamist juhtimises.
mõjutamisele ideede ja konkreetse tegevuse kaudu. Juhil peab olema ideid ja visioon organisatsiooni tulevikust, siis võib temast saada ka liider. Kuna organisatsioonid globaliseeruvad ja muutuvad üha suuremaks, ei suuda tippjuhid olla enam kursis nendes toimuvaga. Suure populaarsuse saavutasid USA-s ja Euroopas lihtsaid juhtimisteooriaid esitavad eestvedamis- ja juhtimisteoreetikud (juhtimiskonsul- tandid) P. Drucker, E. Goldratt, C. Handy, D. Goleman, S. Covey jt. P. Drucker (1985) propageerib juhtimiskeskkonnalt ettevõtluskeskkonnale üleminekut ning eesmärgipärast juhtimist. Ta väidab, et just väikeettevõtetes on võimalik kujundada ettevõtluse sarnast töökeskkonda, suurendades sellega töötajate eneseteostusvõimalusi. Drucker väidab, et tõhusad liidrid on organisatsiooni peamine ja defitsiitseim ressurss. E. Goldratt (1998, 1999) näeb oma piiranguteteoorias organisatsioonide juhtimise ja
mõjutamisele ideede ja konkreetse tegevuse kaudu. Juhil peab olema ideid ja visioon organisatsiooni tulevikust, siis võib temast saada ka liider. Kuna organisatsioonid globaliseeruvad ja muutuvad üha suuremaks, ei suuda tippjuhid olla enam kursis nendes toimuvaga. Suure populaarsuse saavutasid USA-s ja Euroopas lihtsaid juhtimisteooriaid esitavad eestvedamis- ja juhtimisteoreetikud (juhtimiskonsul- tandid) P. Drucker, E. Goldratt, C. Handy, D. Goleman, S. Covey jt. P. Drucker (1985) propageerib juhtimiskeskkonnalt ettevõtluskeskkonnale üleminekut ning eesmärgipärast juhtimist. Ta väidab, et just väikeettevõtetes on võimalik kujundada ettevõtluse sarnast töökeskkonda, suurendades sellega töötajate eneseteostusvõimalusi. Drucker väidab, et tõhusad liidrid on organisatsiooni peamine ja defitsiitseim ressurss. E. Goldratt (1998, 1999) näeb oma piiranguteteoorias organisatsioonide juhtimise ja
- en ergta -m aterjal -In fo Tootlikkus 0 J Juhtimise teaduslik organiseerimine (Taylor, Emerson) Konveiertootmine (Ford) Tootmispsiihholoogia (Gilbreth, Mayo) Lineaarplaneerimine ja vorkmudelid Kvaliteedi statistiline kontroll Arvutid TQM, JIT, ISO Strateegia mudelid ja piirangute teooria (Goldratt) Internet, Outsourcing Edasised mojurid Maailmaturg ja globaliseerumine Strateegiline juhtimine Paindlikkus UQM Tipptehnoloogiad Inimkapital Okoloogia MAJANDlJSMATEMAATILISE iVlODELLEERliVlISE ETAPID JA NENDE OMAVAHELISED SEOSED I- -l
- Suurendatakse võimet saada tulemusi - Üksikute liikmete õpitulemused on kõigele organisatsioonile kättesaadavad Õppiv organisatsioon 5 DISTSIPLIINI: 1) Süsteemne õtlemine ( uus maailmataju) 2) Isiklik meisterlikkud (KK kui võimalus, vastutus) 3) Mõttemudelid ( avatus, analüüs, katsemehhanismid) 4) Ühise visiooni loomine ( pühendumine ajas) 5) Meeskondlik õppimine ( üksteise mõistmine) Juhtimisteooriate areng 8 - PIIRANGUTE TEOORIA 1990ndad - Wliyahu Goldratt ,,Eesmärk" - Igas süsteemis on piirang ( inimene, masin, ruum), indikaator : täitmata ülesanded - Ahela tugevuse määrab tema kõige nõrgem lüli - Süsteemipiirangute äratundmine- pudelikael - 100% saab kasutada ainult ühte ressurssi. Mida teha jõuda seisva ressursiga? - Ülejäänud on varuga - ,,Kui sul on tööd, tööta nii kiiresti kui suudad, muul ajal oota töö saabumist"
oma probleemide allikana ja võtab vastutuse enda peale. Organisatsiooni liikmete mõttemudelite muutmine eeldab avatust. Ühise visiooni loomine kindlustab töötajate pühendumise pikemas perspektiivis. Meeskondlik õppimine peab tagama üksteise mõttemudelitest arusaamise ja ühistel väärtustel põhinevate uute mõtlemisviiside, hoiakute ja käitumisviiside väljaarendamise. Piirangute teooria Teooria autor on Eliyahu M. Goldratt. Piirangute teooria väidab, et igas süsteemis on piirang, mis ei suuda täita kõiki temale pandud ülesandeid. See võib olla nii inimene kui masin ja ära tunneb piirangu tema ette kuhjunud täitmata ülesannete järgi. Goldratt väidab, ettevõtetes, kus ühe toote valmistamiseks või teenuse osutamiseks vajatakse rohkem kui üht ressurssi, saab 100%-liselt kasutada ainult ühte ressurssi. Kõik ülejäänud ressursid, see on nii masinad kui nendega töötavad inimesed peavad omama
organisatsioonis meeldib. Algul kasutati struktureeritud intervjuud, kus kõigilt küsiti ühesuguseid küsimusi. Hiljem kindlad küsimused kaotati ja küsitleja ainult suunas vastajat. Inimeste rahulolu suurenes, nad muutusid avatumaks ja rääkisid isegi oma perekonnast. Järeldus, et vabas vormis vestlused on efektiivsemad. 2) Kirjelda lühidalt Goldratti piirangute teooriat. Teooria autor on Eliyahu M. Goldratt. Piirangute teooria väidab, et igas süsteemis on piirang, mis ei suuda täita kõiki temale pandud ülesandeid. See võib olla nii inimene kui masin ja ära tunneb piirangu tema ette kuhjunud täitmata ülesannete järgi. Goldratt väidab, ettevõtetes, kus ühe toote valmistamiseks või teenuse osutamiseks vajatakse rohkem kui üht ressurssi, saab 100%-liselt kasutada ainult ühte ressurssi. Kõik ülejäänud ressursid, see on nii
o Süsteemi koolkond organisatsioon on süsteem, sisendid saab keskkonnast ja muudab need väljundiks keskkonda. Kui süsteem ei saa keskkonnast sisendeid, lõpeb töö. Sünenergia o Olukorraline koolkond esmane ühendada olemasolev, mitte luua uut. Paindlikkus, juht peaks põhjalikult analüüsima olukordi o Õppiv organisatsioon populaarne, innovaatiline, avatus ideedele, edukus o Piirangute teooria Eliyahu M. Goldratt igas süsteemis on piirang, pudelikael 100% saab kasutada vaid ühte ressurssi Keskkond ja kultuur Makrokeskkond majanduslikud, poliitilised, rahvusvahelised jms firmat ümbritsevad tegurid Mikrokeskkond keskkond, kus organisatsioon toimub, nt konkurendid, kliendid, tarnijad jms Keskkonda saab iseloomustada kahe teguri abil Keskonna keerukuse määr mõjurite arv. Mikrokeskkonna keerukamaks muutmine annab rohkem võimalusi, aga ka probleeme.
Võtmesõna: paindlikkus. Tööd saab hästi teha paljudel viisidel. Iga olukord on unikaalne. Erinevad tehnikad ja meetodid plussid ja miinused. 7) Õppiv organisatsioon 90ndad. Peter Senge. Eluaegne õpe, õppimistingimuste olemasolu vajadus. Iga organisatsioon õpib oma moodi. 5 distsipliini: Süsteemne mõtlemine, isiklik meisterlikkus, mõttemudelid, ühise visiooni loomine, meeskondlik õppimine. 8) Piirangute teooria, 90ndad. Eliyahu Goldratt. Igas süsteemis on piirang. Ahela tugevuse määrab tema nõrgim lüli. 100% saab kasutada ühte ressurssi, mida teha jõude seisvaga? LOENG 2: Organisatsiooni keskkond. Sisekeskkond: inimesed, kultuur, seadmed, ehitised, protsessid. Väliskeskkond: muu maailm, mis mõjutab organisatsooni. Mikrokeskkond: vahetu keskkond, kus organisatsioon toimib (kliendid, tarnijad, konkurendid). Makro: kultuur, majandus, seadused, rahvusvahelisus.
Võtmesõna: paindlikkus. Tööd saab hästi teha paljudel viisidel. Iga olukord on unikaalne. Erinevad tehnikad ja meetodid plussid ja miinused. 7) Õppiv organisatsioon 90ndad. Peter Senge. Eluaegne õpe, õppimistingimuste olemasolu vajadus. Iga organisatsioon õpib oma moodi. 5 distsipliini: Süsteemne mõtlemine, isiklik meisterlikkus, mõttemudelid, ühise visiooni loomine, meeskondlik õppimine. 8) Piirangute teooria, 90ndad. Eliyahu Goldratt. Igas süsteemis on piirang. Ahela tugevuse määrab tema nõrgim lüli. 100% saab kasutada ühte ressurssi, mida teha jõude seisvaga? LOENG 2: Organisatsiooni keskkond. Sisekeskkond: inimesed, kultuur, seadmed, ehitised, protsessid. Väliskeskkond: muu maailm, mis mõjutab organisatsooni. Mikrokeskkond: vahetu keskkond, kus organisatsioon toimib (kliendid, tarnijad, konkurendid). Makro: kultuur, majandus, seadused, rahvusvahelisus.
neile organisatsioonis meeldib. Algul kasutati struktureeritud intervjuud, kus kõigilt küsiti ühesuguseid küsimusi. Hiljem kindlad küsimused kaotati ja küsitleja ainult suunas vastajat. Inimeste rahulolu suurenes, nad muutusid avatumaks ja rääkisid isegi oma perekonnast. Järeldus, et vabas vormis vestlused on efektiivsemad (Mayo, 1970: 394). 3) Kirjelda lühidalt Goldratti piirangute teooriat. Teooria autor on Eliyahu M. Goldratt. Piirangute teooria väidab, et igas süsteemis on piirang, mis ei suuda täita kõiki temale pandud ülesandeid. See võib olla nii inimene kui masin ja ära tunneb piirangu tema ette kuhjunud täitmata ülesannete järgi. Goldratt väidab, ettevõtetes, kus ühe toote valmistamiseks või teenuse osutamiseks vajatakse rohkem kui üht ressurssi, saab 100%-liselt kasutada ainult ühte ressurssi. Kõik ülejäänud
Ümberkorralduste tegemise taktika ning juhtkonna ja töötajate kaasamine. Täielik kvaliteedi kontrolli süsteem (Total Quality Managment, 90-ndad) Kvaliteedikeskne lähenemisviis organisatsiooni juhtimisele. Fokuseeritud tarbija rahuldamise tagamisele. Kõigi protsesside ja tegevuste kvaliteedi tagamine. Eeldab tulemuste täpset mõõtmist. Arvestab toodete ja protsesside pidevat muutumist. Tugineb kõigi töötajate ja struktuuride osalemisele. Piirangute teooria (Eliyahu M. Goldratt 1999) Igas süsteemis on piirang (ressursi piirang) , mistõttu ei ole võimalik täita ülesandeid. Üks ressurss on ,,pudelikaela" ressurss. Piirang tuleb elimineerida.
· on sitked, kuid samas ka tundlikud, · hindavad instinkte ja intuitsiooni, analüüsi ja ratsionaalsust, · saavad hakkama vastuoludega, · on usaldusväärsed ja arenguvõimelised. Kuigi Handy mõistab hukka üksnes ettevõtte huvidest lähtuva töötajate rakendamise ning hoiatab inimesi niisuguse ühekülgse lähenemise eest, ei leia ta sellele praeguses , üha tiheneva konkurentsiga maailmas alternatiivi. 16. Postmodernistlikud juhtimisteooriad: Goldratt, Edvinsson (lisage ise mõned nimed veel) E. Goldratt näeb oma piiranguteteoorias organisatsioonide juhtimise ja arendamise põhitakistusena vananenud mõtlemist, mida tuleb muuta. Uusi ideid on keeruline rakendada, sest neid ei võeta omaks ja neile osutatakse tugevat vastupanu, sh ka ettevõtte tippjuhtkonnas. Ta propageerib mõtlemise ja juhtimise lihtsustamist, soovitades tehnilistesse üksikasjadesse ja keeruliste matemaatiliste algoritmide tasemele mitte laskuda
· on sitked, kuid samas ka tundlikud,· hindavad instinkte ja intuitsiooni, analüüsi ja ratsionaalsust, · saavad hakkama vastuoludega,· on usaldusväärsed ja arenguvõimelised. Kuigi Handy mõistab hukka üksnes ettevõtte huvidest lähtuva töötajate rakendamise ning hoiatab inimesi niisuguse ühekülgse lähenemise eest, ei leia ta sellele praeguses , üha tiheneva konkurentsiga maailmas alternatiivi. 11 16. Postmodernistlikud juhtimisteooriad: Goldratt, Edvinsson (lisage ise mõned nimed veel) E. Goldratt näeb oma piiranguteteoorias organisatsioonide juhtimise ja arendamise põhitakistusena vananenud mõtlemist, mida tuleb muuta. Uusi ideid on keeruline rakendada, sest neid ei võeta omaks ja neile osutatakse tugevat vastupanu, sh ka ettevõtte tippjuhtkonnas. Ta propageerib mõtlemise ja juhtimise lihtsustamist, soovitades tehnilistesse üksikasjadesse ja keeruliste matemaatiliste algoritmide tasemele mitte laskuda.
mis tuleneb staatusest, brändiga seotud kogemustest ja usaldusest. Kui suur väärtus selle tootel on. 17. Klientide erinev hinnatundlikkus ja selle arvestamine turunduses. Tarbijast lähtuva hinnakujunduse võimalusi eristatakse tavaliselt seitse: 1. Sihifunktsiooni abil hinna optimeerimine. 2. Mainel baseeruv hinnakujundus . 3. Majandusliku tarbimisväärtuse hinnakujundus. 4. Tajutava tarbimisväärtuse hinnakujundus . 5. Nisiturunduse strateegiad. 6. Eliyahu M. Goldratt´i vastupandamatu pakkumine. 7. Hinnaliidri ja järgija strateegiad. Hinnakujundusstrateegia üheks aspektiks hindade esitamine selliselt, et neid tajusid mõjutada ja suunata. Kui ostja tajubki hinda ja ostmissituatsiooni täpselt, ei hinda ta neid sageli ratsionaalselt. See ei tähenda, nagu suhtuks ostja hindadesse üldjuhul ebaratsionaalselt, vaid pigem ta säästab oma aega ja energiat, kasutades ebatäiuslikke, kuid mugavaid otsustamisreegleid
ühte ning parimat õppimismoodust, mis sobiks kõigile organisatsioonidele, ei ole olemas. Iga organisatsioon õpib omamoodi. · Piirangute teooria See teooria väidab, et igas süsteemis on piirang, mis ei suuda täita kõiki temale pandud ülesandeid. See võib olla nii inimene kui masin ja ära tunneb piirangu tema ette kuhjunud täitmata ülesannete järgi. Piirangute teooria autor Eliyahu M. Goldratt on olukorra paremaks kujutamisesk nimetanud selle pudelikaelaks. Kuna ahela tugevuse määrab selle kõige nõrgem lüli, määrab ka pudelikael kogu organisatsiooni võimsuse: eelnevad lülid võivad toota ükskõik kui palju, pudelikaelast läheb läbi ainult teatud hulk ja ülejäänud lõpetamata toodang kuhjub pudelikaela ette või ladudesse. 12. Otsustamine Otsustamine on raske ja keeruline psüühiline töö
· Süsteemi koolkond Organisatsiooni võib vaadelda kui süsteemi, mida iseloomustavad entroopia, sünergia ja allsüsteemide olemasolu. Süsteemid jagunevad avatud ja suletud süsteemideks. Avatud süsteemi talitlus sõltub väliskeskkonna mõjutustest. Kõik organisatsioonid on avatud süsteemid. · Olukorraline koolkond - esmaseks on ühendada olemasolev, mitte luua midagi uut. Kõige paindlikum koolkond. Piirangute teooria teooria autor Eliyahu M. Goldratt. Igas süsteemis on piirang, mis ei suuda täita kõiki temale pandud ülesandeid. Seda nimetab ta pudelikaelaks. Pudelikael määrab ära kogu organisatsiooni võimsuse. Kavandamise olemus kavandamine on juhtimisel esimene põhitegevus, mis paneb aluse kõigile hilisematele tegevustele ja toimingutele. Kavandamise käigus tuleb mõelda, kuidas eesmärk saavutada. Tuleviku nõudeid ja vajadusi ettenägeva tegevusena aitab kavandamine vähendada võimalikke ebaselgusi ja
• Suurendatakse võimet saada tulemusi • Üksikute liikmete õpitulemused on kõigele organisatsioonis kättesaadavad ÕPPIV ORGANISATSIOON • 5 DISTSIPLIINI: 1) Süsteemne mõtlemine (uus maailmataju) 2) Isiklik meisterlikkus (KK kui võimalus, vastutus) 3) Mõttemudelid (avatus, analüüs, kaitsemehhanismid) 4) Ühise visiooni loomine (pühendumine ajas) 5) Meeskondlik õppimine (üksteisemõistmine) Juhtimisteooriate areng 7 • PIIRANGUTE TEOORIA 1990ndad • Eliyahu Goldratt “Eesmärk” • Igas süsteemis on piirang (inimene, masin, ruum), indikaator: täitmata ülesanded • Ahela tugevuse määrab tema kõige nõrgem lüli • Süsteemipiirangute äratundmine- pudelikael • 100% saab kasutada ainult ühte ressurssi. Mida teha jõude seisva ressursiga? • Ülejäänud on varuga • “Kui sul on tööd, tööta nii kiiresti kui suudad, muul ajal oota töö saabumist” Keskkond Organisatsiooni keskkond
Projektide juhtimine Piirangute Teooriat kasutades Koolituse konspekt Selle materjali edastamine kolmandatele pooltele on keelatud vastavalt A.Y.Goldratt Baltic OÜ ja IT Kolledži vahelise lepinguga. A.Y.Goldratt Baltic OÜ Margus Püüa IT Kolledž A.Y.Goldratt Baltic OÜ Sisukord Sisukord ................................................................................................................................................................ 2 Sissejuhatus Piirangute teooriasse ...................................................................................................................... 4 Analüüsi tehnikad .................................................................................................................................
9 4. ühise visiooni loomine; 5. meeskondlik õppimine. Normatiivse lähenemise järgi saab organisatsiooniline õppimine toimuda ainult siis, kui selleks on loodud vajalikud tingimused. Arenguteooriate järgi muutub organisatsioon õppivaks organisatsiooniks oma hilisemates arengustaadiumites. Võimekusteooriate seisukohalt õpib iga organisatsioon omamoodi. (Alas, 2002, viidatud Alas, 2004 järgi) Piirangute teooria - teooria (autor Eliyahu M. Goldratt) kohaselt on igas süsteemis piirang, mistõttu süsteem ei suuda täita kõiki temale pandud ülesandeid. Seda piirangut nimetab E.-M. Goldratt pudelikaelaks, mis määrab ära kogu organisatsiooni võimsuse. 2. KAVANDAMINE 2.1. Kavandamise olemus Kavandamine on juhtimise esimene põhitegevus, mis paneb aluse kõigile hilisematele tegevustele ja toimingutele. Kavandamine seisneb organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide ning nende
hõlpsasti tunnetada situatsiooni võimalusi.264 Eelkirjeldatu lõi eeldused loominguliseks juhtimiseks, mis aitab kiiremini ja paremini toime tulla ebamäärastes olukordades. Sellega seonduvalt saavutasid XX sajandi lõpus suure populaarsuse lihtsaid juhtimisteooriaid esitavad anglo-ameerika juhtimis- ja eestvedamisteoreetikud (konsultandid), kellest tuntuimad koos põhiteose esmaavaldamise aastaga on Tom Peters (1984), Eliyahu Goldratt (1984), Peter Drucker (1985), John Kotter (1990), Stephen Covey (1989), Charles Handy (1994), Daniel Goleman (1995), Margaret Wheatley (1999), Peter Senge (1990)265 jt. T. Peters rõhutab bürokraatlikult juhtimiselt lihtsale juhtimisele (simple management) ülemineku vajadust, põhjendades seda inimeste loovusega. Bürokraatlik juhtimine väärtustab korda ja reegleid, kuid surub maha äriolemuse ja inimeste loomeprotsessid.
portfellihaldust või dünaamilisi võimekusi Uuringu teemad · Projektijuhtimine ja projektide portfellihaldus · Dünaamilised võimekused Projekt ja projektijuhtimine Kasutatud Goldratt Institute, Microsoft, Focused Performance, Project Management Institute, Akerman, Lahi jt. materjale. 6.9.2011 6 1
16 lõpetamine). Harjumatu oli ka projekti täitmise ja kontrollimise jagamine erinevateks faasideks, hoolimata sellest, et rõhutati nende samaaegset toimumist. PMBOK Guide on saadaval ka CD- formaadis. Sigrid Salla, Projekti planeerimine ja juhtimine, TPÜ 2001 – Tallinna Pedagoogikaülikooli projektijuhtimise lisaeriala üliõpilaste täiendav loengumaterjal. Sigrid Salla on M. E. Goldratt-i ideede maaletooja. Eriline on see, et ta jagab projekti kolme põhifaasi: projektieelne, projekti (planeerimine, teostamine, lõpetamine) ja projektijärgne faas. Tema konspektis on põhjalikult kirjeldatud projektieelseid ülesandeid ja projekti planeerimist. Projekti teostamist käsitletakse põgusalt. Suure praktilise väärtusega on konspekti lõpus asuv projekti näidisplaan. Erinevaid allikaid võrreldes, ei ole selget piiri, kust lõpevad eeltööd ja algavad planeerimisülesanded
mängitud. Vroomi teooriat on kritiseeritud seetõttu, et tasustamine sõltub juhist, mitte niivõrd alluvast ja et eeldatakse töötajate ratsionaalset käitumist. Postmodernistlikud eestvedamise teooriad on aktuaalsed 80-ndatest, 90-ndatest ehk 20.saj. viimastest kümnetest kuni käesoleva ajani. Mõned autoreist on kujunenud täna oma revolutsioonilistele ideedele ja juhtimisõetusele legendideks ja nö. elusateks klassikuteks juba tänaseks: P.Drucker, T.Peters, P.Senge, C.Handy, E.Goldratt, S.Covey, D. Goleman ja nimekirja saab jätkata vaadates ringi raamatupoodides, sest mitmeidki neist autoreist on tõlgitud eesti keelde korduvalt. Postmodernistlikele teooriatele on omane, et need ei seisne enam otseselt mudelite välja pakkumises vaid pigem kas kirjeldavad teatud käitumis-/mõtlemisviise (nagu juhtimisgurud Covey, Goldratt näiteks) või siis ei räägi otseset juhtimisest vaid organisatsioonist ja töö tegemisest laiemalt muutuvas maailmas (näiteks Handy, Edvinsson)
annaabi.ee 
