LÄÄNE VIRU RAKENDUSKÕRGKOOL Ettevõtluse ja majandusarvestuse õppetool Ä10 KÕ Marie Kõvask STRATEEGILISED DOKUMENDID Analüüs Juhendaja: Ain Suurkaev Mõdriku 2012 STRATEEGILISED DOKUMENDID Kuna otseselt pole mul ühengi arengukava ega strateegilise dokumendiga kokkupuudet olnud, otsustasin uurida ja valida välja enda arvates need strateegilised dokumendid, mis võiksid mind mingil määral mõjutada ning seletada lahti miks või kuidas need mind mõjutavad. 1) Valga maakonna arengukava- ,,Arengustrateegia Valgamaa 2013"- antud dokumendiga on kokkupuude olnud tänu sellele, et elan Valgamaal. Kõik, mis puudutab antud maakonna arengut ja tegevusi, mõjutab ka mind kaudselt. 2) Eesti kõrgharidustrateegia aastateks 2006 2015 antud dokument
STRATEEGILISED DOKUMENDID Strateegilised dokumendid, millega olen isiklikult kokku puutunud: 1) Pärnumaa Kutsehariduskeskuse arengukava aastateks 2011-2014 Õppisin antud koolis kaks aastat ärikorraldust. Leidsin, et peaksin antud dokumendiga natuke tutvuma., kuna kool lähtus sellest arengukavast. Lugesin seda dokumenti internetist. Dokument on leitav PKHK kodulehelt: http://www.hariduskeskus.ee/images/stories/aastaraamat/parnumaa_kutsehariduskeskuse_arengukav a_2011-2014.pdf 2) Audru valla arengukava 2014-2015
Lääne Viru Rakenduskõrgkool Ettevõtluse ja majandusarvestuse õppetool Ä09 KÕ Else Luik ETTEVÕTETE VISIOONID NING STRATEEGILISED DOKUMENDID Õppejõud: Ain Suurkaev Mõdriku 2011 2 Visioonid 1)Tallinna Lennujaam - ettevõtte visiooniks on areneda 2015. aastaks tuntud ja tunnustatud lennutranspordi sõlmeks Põhja-Euroopas. Kommentaar: Ettevõtte on seadnud endale suhteliselt suure eesmärgi, kuid mitte ebareaalse. Vastav visioon tooks üldises plaanis Eestile väga palju kasu. Eesti muutuks arvestatavaks transpordisõlmeks, mis ühest küljest tooks Tallinna
STRATEEGILISED DOKUMENDID JA ETTEVÕTETE VISIOONID 1.1 Strateegilisste dokumentide loetelu 1. Jõgeva valla arengukava 2018–2028 2. Eesti Töötukassa ARENGUKAVA 2016-2019 3. Taimekaitsevahendite säästva kasutamise tegevuskava 2013–2017 4. Eesti mahepõllumajanduse arengukava 2007–2013 5. Eesti keele arengukava 2011–2017 6. JÕGEVA TÄISKASVANUTE KESKKOOLI ARENGUKAVA AASTATEKS 2018–2021 7. Säästev Eesti 21 8. EESTI 2030+ 9. EESTI VÄLISPOLIITIKA ARENGUKAVA 2030 10. EASi strateegiline tegevuskava 2019–2023 1.2 Ettevõtete visioonide analüüs 1. A LE COQI visioon – A. Le Coqi eesmärk on olla juhtiv joogitootja Eestis. Ettevõtte visioon peegeldab suuresti tegelikku praegust olukorda, nimelt on A. Le Coq juba üks juhtivamaid joogitootjaid Eestis. Ilmselt peegeldub visioonis turu hõivamise soov suuremas mahus kui hetkel, et saavutada juhtpositsi...
Lääne Viru Rakenduskõrgkool XXX ETTEVÕTETE VISIOONID NING STRATEEGILISED DOKUMENDID Õppejõud: XXX 2012 VISIOONID JA MISSIOONID 1. Swedbank AS visioon - Meie visioon on olla pank, mis toetab inimeste, ettevõtete ja ühiskonna arengut. Soovime olla enamat kui pank. Swedbank - beyond financial growth. 2. LHV Pank visioon - On olla esimene ja eelistatuim uue põlvkonna pank Eestis. LHV Pank missioon -Arendada Eesti majandust ja ühiskondlikku jätkusuutlikkust.
Eesti-sisese koostöö arendamine põlevkiviressursi tõhusamaks kasutamiseks; Eesti-väline koostöö arendamine põlevkiviressursi tõhusamaks kasutamiseks. 3.4 Threats ( Ohud ) Turu kasvu peatumine; Rahvastiku vähenemine piirkonnas ja seeläbi klientide ja tööjõu puudus; Kulude kasv seoses muutustega seadusandluses; Kogenud konkurendite agressiivne turuletulek. 4 4 Strateegilised eesmärgid 1. Põlevkivi orgaanilise ja mineraalse potentsiaali täielik ärakasutamine. Põlevkivist peenemate kemikaalide 100%-line eraldamine ning töötlemine tööstuslikes mastaapides; Kvaliteetsete kütteõlide tootmine; Põlevkivi tööstuslikest jääkidest ehitusmaterjalide tootmine. 2. Põlevkivi baasil toodetud kütteõlide tootmismahtude kasvatamine ning kütteõlide kvaliteedi parendamine.
Keskkonnakaitse kaitsejõududes Strateegilised keskkonnadokumendid: Eesti kaitsejõudude keskkonnakaitsekontseptsioon, ,,Keskkonnakaitse kaitsejõududes", Keskpolügooni keskkonnamõju hindamine, Keskkonnakorralduskava, Kaitseministeeriumi keskkonnakava 2004-2014: looduslik mitmekesisus, planeeringud, keskkonnaseire, riigihanked, ehitus, tehnika, mahetoit, keskkonnajuhtimine. Probleemid militaarobjektide jääkreostus, sõjategevus, väeosade tegevus Nõukogude armee Eestis üle 1500 objekti, 1,9% kogu Eesti territooriumist: Paldiskis ~25 000 sõjaväelast; Tallinnas ~20 000 sõjaväelast; Tartus ~9000 sõjaväelast. Kokku 122 480 Aegviidu polügon (33 100 ha); Laeva polügon (13 411 ha); Nursi polügon (3703 ha); Värska polügon (1962 ha); Paldiski linn koos Pakri poolsaarega (3703 ha); Pakri saared (2447 ha); Naissaar (1867 ha). Keskkonnakahjud: pinnas on saastunud naftaproduktidega, reostunud pinna- ja põhjavesi, metallijäätmed, ehitusmaterjalide jäätme...
Töökohtade hindamise meetodid on mitteanalüütilised ja analüütilised. Põhiline erinevus on see et mitteanalüütiliste meetodite kasutamisel vaadeldakse töökohti tervikuna, analüütiliste puhul analüüsitakse töökohti komponentide kaupa: võrreldakse eri töökohtade faktoreid omavahel Mitteanalüütilised meetodid on töökohtade järjestamine ja töökohtade klassifitseerimine Analüütilised meetodid: oskused, vastutus, jõupingutus, töötingimused. PALGASÜSTEEMI STRATEEGILISED EESMÄRGID: efektiivsus (säästlikkus) turvalisus (kindlustunne) võrdsus kõigile seaduslikus (töölepingu seadusele vastav) motiveeritus adekvaatne (palga konkurentsivõimelisus) Karjääriastmed on: 1 tööks ettevalmistus 2 organisatsiooni tulek 3 varajane karjäär (ameti tundmaõppimine, organisatsiooni reeglite ja normide tundmaõppimine) 4 karjääri kaskmine aste (eesmärkide täpsustamine või muutmine, töö produktiivsuse saavutamine)
c Jõhvi 2017 Sisukord Sissejuhatus Lenini perekond ja haridustee Poliitilise tegevuse algus Lenini tegevus Venemaal Veebruarirevolutsioon Oktoobrirevolutsioon Kodusõda ja punane terror Lenini surm ja pärand Kasutatud allikad 2 Sissejuhatus Vladimir Lenin (Vladimir Iljitš Uljanov) oli üks juhtivaid ning mõjukamaid poliitilisi liidreid ja revolutsioonilisi mõtlejad 20. sajandi Venemaal, kelle innovatiivsed ning strateegilised lahendused muutsid maailma. Lenin asutas bolševike kommunistliku partei, mis korraldas 1917. aastal Oktroobrirevolutsiooni. Ta oli arhitekt ning teda mäletatakse kommunistliku partei, Nõukogude Liidu asutaja ning esimese juhina. Kui enamlased lõpuks võitsid kodusõja, asutatigi Nõukogude Liit 1922. aastal ning see oli esimene kommunistlik riik maailmas. Ta polnud rahul senise poliitilise ning majandusliku korraldusega mille tõttu
Näitavad mida organisatsioon tegelikult soovib. 2. Süsteemi eesmärgid on vajalikud arengu ja kasvu tagamiseks või organisatsiooni eksisteerimiseks. 3. Individuaalsed eesmärgid - Organisatsioon koosneb inimestest, kellel võivad olla omavahel ja ka organisatsiooniga konfliktsed huvid. Eesmärkide hierarhia Eesmärke saab panna hierarhilisse järjekorda lähtuvalt aja mõõtmisest. Kõige kaugemad eesmärgid on strateegilised eesmärgid ja kõige lähimad eesmärgid on operatiivsed eesmärgid. Strateegilised eesmärgid Pikaajalised eesmärgid Lühiajalised eesmärgid Operatiivsed eesmärgid Kokkuvõtteks Organisatsioon ei saa tegutseda korralikult, kui ei ole seatud eesmärke. Eesmärgid on olulised, et püsida konkurentsis ja olla edukas.
Töökeskkonnas tähendab risk eelkõige töötaja tervise halvenemise või tema hukkumise tõenäosust. Millele püütakse kaasa aidata riskide haldamisega? Riskide haldamisega proovitakse kaasa aidata ohutuma töökeskkonna loomisele ,ja riskide vähendamisele. Riski haldamise astmed Riskide haldamise esimeseks etapiks on riskide hindamine. Järgnevateks riskide haldamise astmeteks on riskide kindlaks määramine ja võimalikke kahjude hindamine. Millega on seotud strateegilised, taktikalised ja operatsiooniriskid? Strateegilised riskid on enamasti seotud investeerimisotsustega ja rahavoogude juhtimise planeerimisega. Taktikalised riskid võivad olla seotud täiendavate kuludega toimingute täiustamisel laonduses ja transpordis, ladude planeeringute muutmisega, otsustega varude juhtimisel jne. Operatsiooniriskid on üldjuhul kaupade kadumise, hävimise, vigastuste ja muude selliste juhtumitega. Nimeta logistilise ahelariskirühmad.
ta peegeldab teatud ideaali, ei ole detailne ega sisalda numbreid; visioon käsitleb üldiselt kõrget kvaliteeti ja kõrgtasemelist tegevust; ta on üldiseks suunanäitajaks pidevalt muutuvas maailmas; visiooni peaksid läbi tunnetama ja ellu viima nii palju inimesi kui võimalik. ETTEVÕTTE EESMÄRGID Eesmärgid tuleb püstitada iga olulise tegevusvaldkonna kohta. Eristuvad finantstulemusi ja strateegilisi tulemusi iseloomustavad näitajad. Strateegilised eesmärgid ei ole kaugele tulevikku suunatud, vaid näitavad ettevõtte konkurentsipositsiooni. Vähemalt rahuldavate finantstulemuste saavutamine on hädavajalik, sest vastasel korral on ettevõtte eksisteerimine ohus. Vähemalt rahuldavad strateegilised tulemused on aga vajalikud ettevõtte pikaajalise turupositsiooni ja konkurentsivõime säilitamiseks ja parandamiseks. STRATEEGIA KOOSTAMINE Et organisatsiooni kõikide osade tegevused moodustaksid eesmärkide saavutamisel terviku
1994 Strateegiliene juhtimine kaasajal iseloomustab: keskkonna määramatus SJ protsess: pidev (mitte ühekordne), iteratiivne paindlikkus, reageerimine muutustele, kohanemisvõime, õppimine, dünaamilised võimekused, uued ärimudelid hypercompetition konteksti tähtsus (geograafiline, poliitiline, sotsiaalne, kultuuriline...) ärieetika, ettevõtte ühiskondlik vastutus, shareholder (aktsionär) - stakeholder (osanik) koostöövõrgustike tähtsus, strateegilised liidud Võitja-võtab-kõik turud, võitlus standardite pärast intuitsioon, loovus, innovatsioon, ettevõttesisene ettevõtlus 1. Loeng (2 ptk) Strateegiline planeerimine Strateegiline kavatsus ja tema realiseerimine Strateegilise planeerimise protsessi etapid Strateegilise planeerimise protsessi elemendid (ettevõte põhiväärtused) Väärtused on töö ja töökeskkonnaga seotud hinnangulised standardid, mille järgi indiviidid
nüüd (või teatud ajal ja miks seda vajadust varem ei olnud). 1.2 Organisatsiooniline üle- · Organisatsiooni (peamised) eesmärgid, struktuur, vastutusalad. vaade · Äristrateegia põhiaspektid: strateegiline visioon ja -plaan(id) ning jätkuvad eesmärgid (mis jäävad väljapoole projekti). · Olulised strateegilised võtmeteemad ja valdkonnad, programmid ja projektid, mida vaadeldav äriplaan puudutab (nii sisesed kui ka välised riigi, regiooni, majandusharu jne tasandit puudutavad). 1.3 Panus võtme-ees- · Kuidas projekt panustab võtme-eesmärkide saavutamisse. märkide saavutamisse 1.4 Huvigrupid · Peamised huvigrupid ja nende panus projekti või seotus sellega,
sagedust ja mõju. Logistilise ahela usaldusväärne funktsioneerimine sõltub sellest, kuivõrd suudetakse maandada ahelas riske. Riskianalüüs logistikas ei tähenda üksnes potentsiaalsete riskide väljaselgitamist, vaid ka riskitasemete ja konkreetsete riskitegurite väljaselgitamist. Riskianalüüs logistikas võimaldab hinnata positiivsete ja negatiivsete tegurite mõju lõpptulemusele. Riskid logistikas võib jaotada: strateegilised riskid taktikalised riskid operatsiooniriskid välised riskid inimressursi kasutamisega seotud riskid IT/ andmetöötlemise ja –vahetusega seotud riskid finantsriskid Strateegilised riskid on enamasti seotud investeerimisotsustega ja rahavoogude juhtimise planeerimisega. Taktikalised riskid võivad olla seotud näiteks täiendavate kuludega toimingute täiustamisel laonduses ja transpordis, ladude planeeringute muutmisega, otsustega
Vasta ise d. tehnilistele oskustele väljapoole ... Tõene Õige a. organisatsiooni missioon Väär Palun kirjeldage oma e. kontrolli oskustele Õige Planeerimist on kõige b. operatiivplaanid mõtekam alustada .... sõnadega mida tähendab c. strateegilised eesmärgid a. organisatsiooni missiooni autentne eestvedamine Milline neist on tänapäeva d. taktikalised plaanid väljatöötamisega Õige (vähemalt 45 lauset). trendideks ..... ? e. strateegilised plaanid b. ajurünnakuga Lisage ka see, kuidas võiks Milline neist ei ole c. resursside jagamisega reaalsetes
(VSDTP-ga) ning temast sai elukutseline revolutsioonäär Ta sukeldus revolutsioonilise poliitika allmaailma, mida iseloomustasid vendeseltslaslikud intriigid, ideoloogiline väiklus, haritus, fraktsioonide võimumängud, revolutsionääride omavahelised armulood, politsei sisseimbumine ja organisatsiooniline kaos 1912. aastal võeti ta partei keskkomitee liikmeks Praha konverentsil. Kohtus Leniniga, kus kirjutas artikli, millega võitis Lenini usalduse Suure sõja strateegilised väärsammud ja toidupuudus hävitasid tsaarivõimu, olukorda kasutas ära Stalin ja sai Venemaa komitee keskbüroo ning Pravda toimetuse juhatuse liikmeks. Kui Leninini tervislik seisund halvenes, kasutas Stalin võimalust ja asus ise otsuseid tegema
Peipsi koostöö keskus Millal ja miks organisatsioon loodi? 1993 – “Peipsi Järve Projekt “ 2000 – “Peipsi Koostöö Keskus“ Eesmärk: keskkonnaprobleemide lahendamine Eesti-Vene piirialal. Sihtgrupp: suunatud selle piirkonna inimeste eluolule (uute oskuste ja teadmiste saamine). Organisatsiooni strateegilised arengusuunad: 1. Kogukonna arengu toetamine 2. Keskkonnateadlikkuse tõstmine (info jagamine oma tegemiste kohta) 3. Piiriülene- ja arengukoostöö (loodushariduslikud projektid Moldovas, Armeenias) Informatsiooni jagamise viisid: Õppematerjalide pakkumine Õppepäevade korraldamine Loodusharidusprojektide kirjutamine ja juhtimine Internetipõhised mängud, viktoriinid Näitus Peipsi järve elu tuba koostöös Kasepää valla ja Peipsi Infopunktiga
•Mõjuvõim •Vajadus sobituda võtmeklientide kasvuga •Võime ahvatleda ja hoida võimekaid töötajaid Sisemised ja välimised kasvustrateegiad Sisemised Välimised kasvustrateegiad kasvustrateegiad Toodete arendamine (väiksemad Ettevõtete ühinemised ja uuendused, ülevõtmised Kvaliteedi tõstmine jne) Litsentseerimine Uute toodete väljaarendamine Strateegilised liidud ja Geograafiline laienemine ühisettevõtted (riigisiseselt) Frantsiis Rahvusvahelistumine Ettevõtte edu Edul on erinevaid aspekte •Tunnustus tegevusharus konkurentide ja klientide poolt •Kasvavad müügimahud •Korduvostjate osakaalu tõus; püsiklientuuri väljakujunemine •Paranenud finantsseis pankade ja investeerimisspetsialistide silmis •Kasvav töötajate, sh juhtide arv •Kiirendatud vajadus tõsta omakapitali suurust
Toote turuletoomine kiirendab uue toote arenduse ja turule toomist. Produkt vananeb moraalselt juba valmistamiseajal 4. E-firmade rajamised Intranet- ettevõtte siseseks kasutamiseks. Extranet-kliendid kasutavad. Infosüsteem on komponentide kogum mis kogub infot, loob-tekitab infot, töötleb ja saadab laiali. ................................................................................................................................. Loeng2 Strateegilised infosüst. on teatud süsteemide integratsioon. Neil on moodulsüsteem, mis on 1-lt või erinevatelt tootjatelt. Igalühel on oma formaat,nõudmised. Tarkvara protsess on keeruline, aeganõudev, kallis. Platvormid: Operatiivne: oltp, 1-5 aastat Arendus Andmeait: data warehouse, olap, data mining, 1-70 aastat, data marts MANAGEMENT DASHBOARD-jälgib ettevõtte sees toimivat protsessi. SAP-6 moodulis; Äriprotsessid Cross-functional process
..........................................................27 Tasakaalus tulemuskaart (TTK) 2 The Balanced Scorecard...........................................................35 ETTEVÕTETE KONKURENTSIVÕIME....................................................................................39 Äritasandi strateegia ja konkurentsieelis........................................................................................43 Tegevusulatust laiendava ettevõtte strateegilised valikud..............................................................49 Strateegia elluviimine.....................................................................................................................56 ARENGUKAVA.............................................................................................................................61
LÄBIRÄÄKIJA 6) Nimeta juhile vajalikke oskusi. Tehnilised oskused ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, organisatsiooni põhitegevusega seotud erialateadmiste valdamine, KOOSOLEKUTE korraldamine; Suhtlusoskus oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd; Kontseptuaalsed oskused võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas. 7) Too välja planeerimise tasandid. Pikaajalised (strateegilised) plaanid, mis on kavandatud 5-10 aasta peale. Nende plaanidega tegeleb tippjuhtkond. Vahepealse kestusega (taktikalised) plaanid, mille kestus on mõnest kuust paari aastani ning haaratud on keskastmejuhid. Neid plaane nimetakse ka taktikalisteks plaanideks. Lühiajalised (operatiivsed) plaanid - vähema kui aasta peale kavandatud plaanid, millega tegelevad kõige madalama tasandi juhid. 8) Mis on missioon? Kirjeldab organisatsiooni väärtusi, püüdlusi ja olemasolu põhjusi.
Maj eeldused*tööstuse areng *talude päriseksostmine oli muutnud talupijad oma maa peremeheks. *laienes tööstus ja põllumajandustoodete saatmine vene siseturule. Sisepol.eeldused*1905 revol. äratas rahva pol.elule,erakondade loomine *tõusis eestlaste osatähtsus maa ja linna omavalitsustes.*välispol.eeldused: *1ms kurnas venemaa välja.*venemaa ja saksamaa nõrgenemine andis eestile iseseisvumise realiseerimiseks võimaluse.Tartu rahu 2 veeb.1920. eesti sai endale strateegilised julgeolekuvööndid narva jõüe paremal kaldal ja petserimaa idaosas eesti-vene sega asustusega setumaa ühendati eestiga.Eesti ja venemaa tunnustasid üksteist.Eesti vabanes kõikidest kohustustest venemaa ees ja sai 15milj.kuldrubla.sellega maksti sõjavõlgu ja ehitati maj.üles.Venemaa ei täitnud lepingu küiki punkte,tartu ülikooli varasi ei tagstanud.suurem osa kulla ja metalli varudest müüdi maha eesti kaudu,kasulik venemaale.
KUUBA KRIIS Alina Martov 9b 2017 Kriisi kujunemine • Fidel Castro kukutas võimult USA-meelse diktaatori Batista • Algas natsionaliseerimine ning suhted USA-ga halvenesid • NSVL-i ja kuuba suhted paranesid • 1962 suvel tõi NSV Liit Kuubale tuumalõhkepeadega strateegilised keskmaaraketid • Oktoobris seadeti need üles ning sihtmärgiks oli USA • 22. oktoobril 1962 tegi USA president J. Kennedy avalduse, milles informeeris USA-d ja muud maailma, et USA blokeerib Kuuba, selleks et NSV Liit ei saaks sinna lisavägesid viia Kuuba kriisi algus • Eelnevaltolid USA valitsusasutused edutult püüdnud kukutada Fidel Castro valitsust Kuubal • Kuuba ja Nõukogude Liit asusid kiiruga rajama Kuubale baase tuumarakettide tarbeks
Nähes eesootavaid muutusi, oskavad juhid neid arvesse võtta ja väljatöötada vajalikke abinõusid. Et kõrvaldada imnenud ebaefektiivsus, peavad nii tegevuskava kui ka lõpptulemus olem aväga selged. Planeerimine võimadab suuremat kontrolli. Selle raames saab võrrelda eesmärki ja tegelikku saavutust. Sealt tulevad koheselt välja kõikvõimalikud kõrvalekalded ning nende korrastamiseks kasutada vajalikke abinõusid. On kaht liiki plaane: strateegilised ja operatiivsed. Stareegilisteks plaanideks loetakse plaane, mis kentivad organistatsiooni kohta tervikuna. Nende abil määratletakse organisatsioon keskonna suhtes ning pannakse paika üldised eesmärgid. Samas, operatiivsed plaanid kujutavad endast, täpseid kirjeldavaid detaile, mis annavad mõista, kuidas eesmärke saavutada. Operatiivdes plaanid oma üldiselt lühiajalised (mõned kuud), strateegilised aga pikaajalised (üle kolme aasta). Igas olukorras ei saa kasutada üht plaani
Visiooni iseloomustab: ei sisalda numbreid, kirjeldab ideaale, on suunanäitajaks, on ettevõttespetsiifiiline, see on loodud paljude inimeste poolt, on teadvustatud tervele meeskonnale ehk siis avalik. Visioon peab aitama ettevõtjal keskenduda olulisele, mis viib pikaajalise eesmärgi realiseerimisele ning aitab mitte killustuda igapäevatoimingutes. Organisatsiooni missioonist ja visioonist saavad alguse ka organisatsiooni eesmärgid. On olemas strateegilised eesmärgid, taktikalised eesmärgid ning operatiivsed eesmärgid.Strateegilised eesmärgid on üldisemad kui taktikalised ja operatiivtasandi eesmärgid ning peaksid näitama eelkõige muutusi üldise positsiooni ja valdkonna arengu osas. Üldiselt soovitakse saavutada uut seisundit mitte numbrilisi näitajaid. Visioonini jõutakse läbi üldisete ehk strateegiliste eesmärkide. Strateegilised eesmärgid on visiooni täpsustavad sihid ning ütlevad, kus me tahame olla teatud aja pärast
Mitmekesistumine: Muutusi ei tee Sell-out/Divestment konsentriline või Kasum Bancruptcy/liquidation konglomeraatne Omanikkonna strateegiad organisatsiooni eesmärgistatud plaanid selle kohta, missugune on äriühingu omanike kollektiivne tahe: o Mida?, Kuidas (aeg, risk, protsess)? Portfellianalüüs: BCG kasvu-turuosa maatriks Hindamise ja kontrolli protsess: Strateegilised otsused on: Harukordsed (rare) Põhjuslikud (consequential) Juhislikud (directive) Strateegilise otsustusprotsessi etapid: 1. Hinda praegust tulemust 2. Vaata üle äriühingute valitsemine 3. Uuri ja hinda väliskeskkonda 4. Uuri ja hinda organisatsiooni sisekeskkonda 5. Analüüsi strateegilised faktorid (SFAS) 6. Loo, hinda ja vali parim strateegia (TOWS) 7. Vii valitud strateegia ellu 8. Hinda elluviidud strateegiaid VALITSEMINE VS JUHTIMINE
XI 1922. aastal). Ratifitseerimiskirjad vahetati Moskvas 30. märtsil 1920 ja sellest päevast hakkas leping kehtima.Leping koosneb 20 artiklist ja sisaldab peale sõjaseisukorra lõpetamise ka Eesti riigi tunnustamise artikleid, mis käsitlevad piiri-, julgeoleku-, majandus-, sotsiaal- ja liikluspoliitikat. Lepingu kohaselt tunnustas Venemaa Eesti iseseisvust loobudes "igaveseks ajaks kõigist suveräänõigustest, mis olid Venemaal Eesti rahva ja maa kohta". Eesti sai strateegilised julgeolekuvööndid Narva jõe paremal kaldal ja Petserimaa idaosas. Eesti-vene segaasustusega Setumaa ühendati Eestiga. Eesti vabanes kõigist kohustustest Venemaa ees ja sai Venemaa kullafondist 15 miljonit kuldrubla ehk 11,6 tonni kulda. Rahulepingu alusel opteerus Venemaalt Eestisse 38 tuhat eestlast. Kuid Nõukogude Venemaa ei täitnud rahulepingut täielikult: takistati eestlaste opteerumist,
Hospitaliitide Ordu ja Teutooni ehk Saksa Ordu. Ordudesse kuulusid paljud kaitsetud mungad kui ka rüütlid juhtisid suurmeistrid ning need allusid otse paavstile, kohalikest kohapealsetest võimudest sõltumata. Orduvennad andsid nii mungavande, kui ka tõotuse võidelda relvaga kristlasi ohustavate tegurite vastu. See vallutus aga Islamimaid eriti ei kõigutanud. Neid huvitas rohkem Konstantinoopol, kui Jeruusalemm. Kahjuks ei osanud kristlased seda ära kasutada. Ristisõdijate strateegilised vead suurendasid vaenu enda vastu ja see viis Edessa kaotamiseni aastal 1144. I Ristisõjas oli nii õnnestumisi, kui ka ebaõnnestumisi. Uusi vallutatud alasid aga ka kaotati neid. Hoolimata mõningatest äpardumistest ja mitteõnnestunud eesmärkidest, oli I Ristisõda siiski teistest Ristisõdadest kõige edukam.
Oli 3. oktoobrist 1965 kuni 19. aprillini 2011 Kuuba Kommunistliku Partei esimene sekretär. Fidel Castro oli Kuuba riigipea kuni 2006. aastani, mil andis kehva tervise tõttu oma ameti üle nooremale vennale Raulile 2008. aastal keeldus ta ametisse tagasi astumast, kuna see vajab tema sõnul mobiilsust ja täielikku pühendumist ning tema tervis seda ei võimalda. Kuuba kriis 1962 Juba suvel 1962 tõi NSV Liit Kuubale maa-maa tüüpi tuumalõhkepeadega strateegilised keskmaaraketid. Oktoobris seati need üles (sihtmärgiks USA). Kuubal olid ka NSV Liidu pommituslennukid. 22. oktoobril 1962, USA president J. Kennedy avaldus. USA, aga vastuseks ka VLO sõjaväed, viidi kõrgendatud lahinguvalmidusse. Kulminatsioon ja lahendus USA ja NSV Liidu eriti terav vastasseis. Valitses reaalne tuumasõja oht John Kennedy ja NSV Liidu liider Nikita Hruštšov vahetasid läkitusi 28. oktoobril teatas NSV Liit, et võtab raketid maha.
ohustab kliimat ning loodust. Tollal peetigi jätkusuutlikust arengust rääkides silmas eeskätt ühiskonna ja looduse harmooniat. Legitiimne ehk õiguspärane, mis tugineb pigem tunnetele kui mõistusele. ,,Säästev Eesti 21" on Eesti sotsiaalteadlaste poolt rakendatud strateegia, milles on tõdetud, et lähenevas on kriitiline piir: inimressursi kvantiteedi ja kvaliteedi halvenemine ohustab Eesti jätkusuutlikkust enam kui teised strateegilised valdkonnad. ,,Säästev Eesti 21" on säästva arengu pikaajaline raamdokument. ÜRO arengu- ja keskkonnakonverentsi poolt vastu võetud ülemaailmne keskkonnastrateegia on ,,Agenda 21". 1. Eesti jätkusuutlikkus rajaneb neljal eesmärgil: Eesti kultuuri elujõulisus, ühiskonna sidusus, ökoloogiline tasakaalustatus ja heaolu kasv. Eesti on jätkusuutlik, kui toimub kooskõlaline
peab tegema Klienditeenindajad - kellest sõltub kliendi rahulolu Juhid - aitavad klienditeenindajatel oma tööd teha, reageerivad probleemisete situatsioonide lahendamisele. Tippjuhid - määravad organisatsiooni eesmärgid ja üldised tegevussuunad Makrokeskkond koosneb järgmistest arengueeldustest: rahvusvahelised majanduslikud sotsiaal-kultuurilised poliitilised tehnoloogilised Mikrokeskkonna moodustavad: konkurendid kliendid tarnijad regulaatorid strateegilised liitlased 3. Organisatsiooni efektiivsus ja säästlikkus 4. Organisatsiooni toimimise mudel Arvesta kliendi vajadustega (mida, kus, millal) Arene pidevalt - ole loov, uuenduslik, muutuv Jälgi väliskeskkonda - uuendustel on mõte ainult siis kui väliskeskkond neid aktsepteerib Jälgi oma töötajaid - organisatsiooni edu sõltub kõigi töötajate ühisest panusest Arvesta, et töötajad vajavad: - töö eest õiglast tasu
Tugev ühiskondlik taju mere- ja veeteedega seotud ohtudest ja nende leevendamise vajadusest. Turvatunde murenemisest tingitud suurem soov kindlustunde vastu. SWOT-ANALÜÜS I GRUPITÖÖ Vivian Tammearu SWOT maatriks Merepääste arengu kohta Strateegilised tegurid (kriitilised edutegurid) Sisetegurid Välisteguri TUGEVUSED (S) NÕRKUSED (W) SO strateegia WO strateegia VÕIMALUSED (O) Tugev võimalus on ära kasutada Rakendada maksimumini toetusskeemide ja
x strateegilise planeerimise käigus selguvad tegevusharu ja laiema tegevuskeskkonna arengutendentsid, saadakse teadlikuks ähvardavatest ohtudest ja leitakse uusi võimalusi; x kujunevad eeldused ressursside kontsentreerimiseks kõige tähtsamatesse valdkondadesse ning kooskõlastatud tegutsemiseks; x lihtsam on tagada organisatsiooni tegevuse järjepidevus. Strateegia elemendid: x Visioon x Strateegilised tegevused x Missioon x Ärimudel x Eesmärgid Strateegia raamistik: 1. Analüüsid sise- ja väliskeskkonna analüüsid, SWOT-analüüsid 2. Strateegia - kriitilised edutegurid, visioon, missioon, valdkonnad, eesmärgid, strateegilised tegevuskavad 3. Strateegia rakendamine - mõõdikud, tegevuskavad, kvaliteedijuhtimine, protsessi-juhtimine, personalijuhtimine, partnerite ja huvigruppide juhtimine, finantsjuhtimine ja eelarve 2
tegevusksusi. Kui ettevttesse rajatakse mingi ksus, kus realiseeritakse logistilised tegevused firmas, siis tuleb seda ksitleda kui logistilist tegevust koordineerivat ksusust. Firma vib oma logistilist tegevust korraldada alljrgnevalt: Firma loob oma allksuse, mis korraldab logistilist tegevust. Firma ostab ksikuid logistilisi teenuseid logistikafirmalt (transport). Firma ostab logistilist teenust pikaajaliste lepingutena. Sel juhul snnivad strateegilised alliansid, tarne osapooled (kauba saatja ja saaja) lepivad kokku hise logistika teenust pakkuva firma kasutamises, nn. kolmanda osapoole kasutamises. Logistilist teenust pakkuv firma vastutab kogu vrgu organiseerimise, koordineerimise ja integreerimise eest. Selle krval vib tootmises planeerimise ja kontrolli kigus kasutada alljrgnevat lhenemist: tootmine lattu tootmine vastavalt laekunud tellimustele, projekteerimine vastavalt laekunud tellimustele.
c) tarnijad nendest oleneb, kas materjalid on kvaliteetsed ja saabuvad õigeaegselt. d) regulaatorid on organisatsioonid ja rühmitused, kes võivad kontrollida ja mõjutada organisatsiooni tegevust. Eristatakse kaht tüüpi regulaatoreid: valitsuse poolt loodud ja kodanikualgatusest alguse saanud. Esimesse gruppi kuuluvad keskkonnakaitse, tervishoiu, töökaitse ja muude sarnaste valdkondadega tegelevad inspektsioonid. Teise gruppi kuuluvad tarbijate liidud, roheliste ühendused jm. e) strateegilised liitlased on organisatsioonid, millega tehakse koostööd kas ühisettevõttena või lepingute alusel. Makrokeskkond Makrokeskkond koosneb järgnevatest teguritest: a) rahvusvahelised hõlmavad ülemaailmseid arengusuundi, sealhulgas otseselt ärielu mõjutavaid trende. Ülemaailmsed trendid on Euroopa Liidu laienemine, keskkonnakaitse tõhustamine ja kõrgtehnoloogia, eriti informaatika areng. Trendid,
võtavad neid arvesse ja töötavad välja vastavad abinõud. Planeerimisel vähenevad kattuvad ja asjatud tegevused. Kui tegevuskava ja lõpptulemus on selge, saab ebaefektiivsus ilmnähtavaks ning saab parandatud või kõrvaldatud. Planeerimine annab standardid kontrollimiseks. Kontrollimisel me võrdleme tegelikku saavutust eesmärkidega, saame määrata kindlaks kõrvalekalded ja võtta kasutusele vajalikud korrigeerivad abinõud. Strateegilised ja operatiivsed plaanid Plaanid, mis kehtivad kogu organisatsiooni kohta, kehtestavad organisatsiooni üldised eesmärgid ja püüavad organisatsiooni määratleda oma keskkonna suhtes, on strateegilised plaanid. Plaanid, mis kirjeldavad detaile, kuidas üldisi eesmärke saavutada, on operatiivsed plaanid. Operatiivsed plaanid kehtivad lühema ajaperioodi kohta. Näiteks kuu-, nädala- ja päevaplaanid on peaaegu alati operatiivsed.
äratundjatele), mille liikmete töö tasustamine on seotud sõltuvusse üksuse töö tulemustest. Strateegiline vahendaja peakorteris tagab finants- ja logistilise abi, ent jätab teatud piirini grupi enda otsustada, kuidas raha kulutada. Näide Eestist – nüüdseks rahvusvahelisse Orkla gruppi kuuluvad Kalev ja Felix (Orkla Groupi koduleht). Väljapoole pöörlevad partnerlused. Seda tüüpi võrgu korral toimivad peakorteris paiknevad strateegilised vahendajad nagu riskikapitalistid või ämmaemandad, toites probleemilahendajate ja- ülesleidjate gruppides tekkinud häid ideid (kui ideed turul tähelepanu pälvivad), gruppe iseseisvate ettevõtetena teele saates ja neis osanikeks jäädes. Maailmast ning ka Eestis on selles vallas esindatud sellised firmad, nagu ABB ja Ericcson. Sissepoole pöörlevad partnerlused. Sedalaadi võrgus pärinevad head ideed väljaspool
mittekallaletungi pakti. Soome ründamise eest heideti Nõukogude Liit Rahvasteliidust 14.detsembril 1939.aastal välja. Sõja tagajärjed: sõda peeti sada viis päeva ja Soome saavutas tõrjevõidu Punaarmee ei suutnud vallutada Soomet. Nõukogude Liit suutis vallutada ainult mõningad. Soome piirialad . Rahulepinguga kaotas Soome üle 10% oma seaduslikest aladest. Rahulepinguga saavutas Nõukogude Liit kõik püstitatud strateegilised eesmärgid , kuid Soome säilitas iseseisvuse . Talvesõja lahingud näitasid selgelt ,et Punaarmee lahinguline ettevalmistus ja juhtimine oli 1939.aastal sedavõrd nõrk ,et see ei võimaldanud oma ülekaalus elavjõus kui ka tehnikas maksma panna.
tegevusüksusi. Kui ettevõttesse rajatakse mingi üksus, kus realiseeritakse logistilised tegevused firmas, siis tuleb seda käsitleda kui logistilist tegevust koordineerivat üksusust. Firma võib oma logistilist tegevust korraldada alljärgnevalt: firma loob oma allüksuse, mis korraldab logistilist tegevust; firma ostab üksikuid logistilisi teenuseid logistikafirmalt (transport); firma ostab logistilist teenust pikaajaliste lepingutena. Sel juhul sünnivad strateegilised alliansid, tarne osapooled (kauba saatja ja saaja) lepivad kokku ühise logistika teenust pakkuva firma kasutamises, nn. kolmanda osapoole kasutamises; logistilist teenust pakkuv firma vastutab kogu võrgu organiseerimise, koordineerimise ja integreerimise eest. Selle kõrval võib tootmises planeerimise ja kontrolli käigus kasutada alljärgnevat lähenemist: TIINA ERIK
operatsioonide teostamiseks, kuid nad ostsid mõnikord logistilisi teenuseid sisse ühekordse tegevusena logistilist teenust pakkuvalt firmalt. Sisseost toimus juhuslikult ja lühiajaliste lepingute alusel. Logistikateenuste osutamise ajajärgud tehnoloogia arengule Aastad 1985 - 2000 3PL (Third Part Logistics) ehk logistiliste teenuste outsourcing Ettevõtted on mõnest logistilisest tegevusest täielikult loobunud ehk ostavad need spetsiliseerunud ettevõtetelt. Sel juhul sünnivad strateegilised ühisused ja partnerlused. Ühisuse puhul lepivad osalised (kauba saatja/müüja ja saaja/ostja) kokku logistikateenust pakkuva firma nn 3 osalise teenuse teenuste kasutamises. Logistikateenuste osutamise ajajärgud tehnoloogia arengule Aastad 2000 - 2020 4PL (Fourth Part Logistics) ehk logistiline integratsioon. Mõnevõrra tinglik, sest ka praegu on ettevõtteid, kes on 1. 2. ja 3. ajajärgus või lähevad madalamale tagasi. Outsourcingu
4) Kevin Lynchi teooria 5 elementi: Inimeste mentaalsed kaardid linnadest koosnevad viiest elemendist, mis on seotud inimeste liikumisega linnakeskkonnas. 1. Rajad, nagu rajad ja teed, on kanalid, mida mööda inimesed liiguvad. 2. Ääred on lineaarsed elemendid, mis pole tavaliselt jalakäijate poolt aktiivses kasutuses, nt müürid, raudteed ja kaldääred. 3. Piirkonnad on keskmise suurusega linnaosad, millel on teatud kindel iseloom. 4. Sõlmed on strateegilised punktid, nagu teede ja tänavate ristmikud ja tänavanurgad. 5. Maamärgid on kindlalt määratletud suured füüsilised objektid nagu majad, märgid, kauplused ja mäed. 5) Võtmeisikud kasvumasina teoorias: linn kui kasvumasina võrgud: nt kohalikud poliitilised liidrid, investeerijad, pangad, meedia mõned ametnikud ja ka teised huvilised. 6) Postmodernism kui stiil: Tõde sõltub kontekstist ja lähenemisviisistja tõe juured pärit erinevatest maailmapiltidest
· arusaadavus · motiveeritus · reaalsus · saavutatavus · paindlikkus 1 · sobivus Organisatsiooni eesmärgid on hierarhilised. Nende tipus on missioon, mis on organisatsiooni eksisteerimise põhjus. Missioon kirjeldab organisatsiooni väärtusi, püüdlusi ja olemasolu põhjusi. Tihti kirjeldatakse kliente ja turuosa, kellele tooted ja tulemused on suunatud. Jägnevad strateegilised eesmärgid kuhu tahab organisatsioon tervikuna jõuda kaugemas tulevikus ja seejärel lähemas perspektiivis. Järgmised eesmärgitasandid on taktikalised ja operatiivsed eesmärgid. Planeeritakse alati keskkonna kontekstis. Planeerimise vältimatu koostisosa ongi keskkonna analüüs. Sellest lähtuvalt määratakse missioon ja tegevussuunad, hinnatakse olemasolevat olukorda ja tuletatakse vastavad tegevusplaanid.
1.1. Tegevuskulud ........................................................................................... 19 2.1.2. Tegevusvälised kulud ............................................................................... 23 2.2. Lendude hilinemised, puhvrid ja nende ette-ennustatavus .............................. 24 2.2.1. Hilinemised ja hilinemiste definitsioon .................................................... 24 2.2.2. Taktikalised ja strateegilised hilinemiskulud ........................................... 25 2.2.3. Puhvrid ja nende kasutamine .................................................................... 26 2.2.4. Etteplaneerimise võimalused .................................................................... 28 2.3. Sissejuhatus hilinemiskulude arvutlusse .......................................................... 29 2.4. Järeldused.........................................................
Organisatsiooni keskkond Makro- ja mikrokeskkond o Makrokeskkond koosneb järgmistest paikkonna teguritest: Rahvusvahelised Majanduslikud Sotsiaal-kultuurilised Poliitilised Tehnoloogilised o Mikrokeskkonna ehk vahetu keskkonna moodustavad: Konkurendid Kliendid Tarnijad Regulaatorid Strateegilised liitlased Organisatsiooni keskkonda iseloomustavad tegurid: o Keskkonna keerukuse määr- organisatsiooni erinevad mõjurid, oluline mikrokeskkonna jaoks o Keskkonna muutlikuse määr- keskkonnamõjurite muutumine ja püsimine perioodidti. Ärieetika = ettevõtte ühiskondlik vastutus (töötajad, ärimaailm, seadused) Ärieetika printsiibid: o Kahju min- heaolu suurendamine (õige tegu on see, mis suurendab
regionaalne sõda ja suuremõõtmeline sõda. Relvastatud konflikti sõnastatakse kui poliitiliste, etniliste, usuliste ja territoriaalsete konfliktide kiiret ja lühiajalist lahendamist, välistades konfliktide eskaleerumist sõjaks. Lokaalse sõja all peetakse silmas kahe või enama riigi vahelist sõjategevust, mis baseerub territoriaalsete, majadsulike või poliitilistele huvidele. Vene Föderatsioon kasutab lokaalses sõjas dessantvägesid, mille ülesandeks jääb hõivata vastase strateegilised sõlmpunktid, et teostada järelvedu ning sundida vastane alistuma. Lokaalne sõda võib teatud põhjustel areneda regionaalseks või suureskaalaliseks sõjaks. Regionaalset sõda sõnastakse kui teatud regiooni riigi või riikide sõjavägede konflikti, kus kuulutatakse vaenuriikides välja sõjaolukord. Konflikti võivad olla kaasatud ka sõjaliste liitude abiväed. Regionaalne sõda hõlmab endas maa-, õhu- ja meresõda, lokaalse sõja puhul võivad mõned komponendid puududa
m Käibeva Põhivar Vara ra a Finatsaruannete analüüs Neli põhisammu: 1. Äristrateegia analüüs 2. Raamatupidamisanalüüs 3. Finantsanalüüs 4. Prognoosiv analüüs •.Firma äritegevus ja raamatupidamissüsteem mõjutavad finantsaruandeid Strateegiline analüüs • Oluline lähtepunkt finantsaruannete analüüsis • Jätkusuutlikkuse hindamine • Strateegilised valikud: 1. Tootmisharu valik 2. Konkurentsistrateegia 3. Koostööstrateegia Ülevaade raamatupidamisanalüüsist • Eesmärk: hinnata, kui hästi firma raamatupidamine kajastab tegelikku äritegevust • 6 põhisammu: 1. Peamise raamatupidamispoliitika tuvastamine 2. Paindlikkuse hindamine 3. Raamatupidamisstrateegiale hinnangu andmine 4. Informatsiooni avalikustamise kvaliteedi hindamine 5. Potentsiaalsete ohumärkide leidmine 6. Info kohandamine Raamatupidamisanalüüsi rakendamine 1
· Sõjaline mõtlemine osutus kaalukamaks kui diplomaatia- Otsekui ei märgatud sõjatehnika tormilist arengut ega uuendatud sellele vastavalt oma julgeoleku poliitikat. Võtmeküsimus oli see et kui kiiresti keegi jõuab oma väed mobaliseerida. Maailmasõja ajend : Austria-Ungari troonipärija Franz Ferdinandi tapmine Sarajevos 28 juunil 1914 Kuna suurriigid olid sõjaks juba mõnda aega valmistunud, olid neil välja töötatud põhjalikud strateegilised plaanid. Saksa sõjaplaani hakati saksa kindralstaabi Alfred von Schlieffeni järgi nimetama Schlieffeni plaaniks. See nägi ette Prantsusmaa kiire purustamine ja seejärel vägede paiskamine itta venemaa peale. Plaan 17 ,,HOOGNE PEALETUNG" Prantslaste sõjaplaan seadis eesmärgiks vältida katastroofi , kui prantslased Prantsuse-Preisi sõjas lüüa said. Prantsuse saksa piirile rajati tugev kindlustuste süsteem, kuid belgia piirile seda ei tehtud. Inglismaal iseseisev sõjaplaan puudus.
maksimeerimine, mõõdetakse pikaajalise aktsia hinnaga. 11 Eesmärgiks ei sobi järgmised punktid. Miks? Kasumi maksimeerimine Müügikäibe maksimeerimine Ettevõtte turuväärtuse maksimeerimine Huvirühmade rikkuse maksimeerimine 12 Finantsjuhi ülesanded ja vastutus Ülesanded võib jagada kolme gruppi: 1. Organisatsioonilised 2. Põhitegevusega seotud ülesanded 3. Strateegilised ülesanded FJ keskendub ideaalis kolmandale, sest tema langetab otsuseid, suunates pilgu tulevikku. 13 Finantsjuhi tööülesanded: 1. Ettevõtte varade finantseerimise planeerimine ja juhtimine 2. Käibevara juhtimine 3. Efektiivsuse analüüs 4. Debitoorse võlgnevuse juhtimine 5. Tooraine ja materjali, varude, kreditoorse võlgnevuse juhtimine 6. Rahavoogude juhtimine 7. Laenupoliitika väljatöötamine ja rakendamine
VÄLISTURULE SISENEMISE OTSUSE MOTIVEERING Probleemi Võimaluse kasutamine lahendamine Operatsiooniline Sisemiselt Väliselt stimuleeritult stimuleeritult I IV Strateegiline Sisemiselt ja väliselt Sisemiselt ja väliselt stimuleeritud stimuleeritud II III Strateegilised eesmärgid on seotud firma pikaajaliste plaanidega ja hõlmavad firma kasvu, toodete mitmekesistamist, kasumi suurust Operatsioonilised eesmärgid on seotud taotletava strateegia rakendamiseks vajaliku taktika elluviimiseks Välisturule sisenemise motiivid · Esimeses kvadrandis motiveerib välisturule sisenemist näiteks üleliigsete toodangu varude olemasolu. Turule sisenemise otsuse tegemist ei põhjusta välisturu eriline
annaabi.ee 
