LÄÄNE VIRU RAKENDUSKÕRGKOOL Ettevõtluse ja majandusarvestuse õppetool Ä10 KÕ Marie Kõvask STRATEEGILISED DOKUMENDID Analüüs Juhendaja: Ain Suurkaev Mõdriku 2012 STRATEEGILISED DOKUMENDID Kuna otseselt pole mul ühengi arengukava ega strateegilise dokumendiga kokkupuudet olnud, otsustasin uurida ja valida välja enda arvates need strateegilised dokumendid, mis võiksid mind mingil määral mõjutada ning seletada lahti miks või kuidas need mind mõjutavad. 1) Valga maakonna arengukava- ,,Arengustrateegia Valgamaa 2013"- antud dokumendiga on kokkupuude olnud tänu sellele, et elan Valgamaal. Kõik, mis puudutab antud maakonna arengut ja tegevusi, mõjutab ka mind kaudselt. 2) Eesti kõrgharidustrateegia aastateks 2006 2015 antud dokument
STRATEEGILISED DOKUMENDID Strateegilised dokumendid, millega olen isiklikult kokku puutunud: 1) Pärnumaa Kutsehariduskeskuse arengukava aastateks 2011-2014 Õppisin antud koolis kaks aastat ärikorraldust. Leidsin, et peaksin antud dokumendiga natuke tutvuma., kuna kool lähtus sellest arengukavast. Lugesin seda dokumenti internetist. Dokument on leitav PKHK kodulehelt: http://www.hariduskeskus.ee/images/stories/aastaraamat/parnumaa_kutsehariduskeskuse_arengukav a_2011-2014.pdf 2) Audru valla arengukava 2014-2015 Olen Audru vallas elanud 22 aastat. Uurisin dokumenti internetist. Pakub huvi, milliseid arengu eesmärke koduvald seab ning missugused muudatused on aastatega vallas toimunud. Dokument on leitav Audru valla kodulehelt: http://www.audru.ee/documents/1707726/0/Eeln%C3%B5u+1+ %28lisa%29%20Audru+valla+arengukava+2014+-+2025%284%29.pdf/92142e0f-f490-479d-8ba0- 2f8a4a87a5bd 3) AS Estonia Spa Hotels turu...
Lääne Viru Rakenduskõrgkool Ettevõtluse ja majandusarvestuse õppetool Ä09 KÕ Else Luik ETTEVÕTETE VISIOONID NING STRATEEGILISED DOKUMENDID Õppejõud: Ain Suurkaev Mõdriku 2011 2 Visioonid 1)Tallinna Lennujaam - ettevõtte visiooniks on areneda 2015. aastaks tuntud ja tunnustatud lennutranspordi sõlmeks Põhja-Euroopas. Kommentaar: Ettevõtte on seadnud endale suhteliselt suure eesmärgi, kuid mitte ebareaalse. Vastav visioon tooks üldises plaanis Eestile väga palju kasu. Eesti muutuks arvestatavaks transpordisõlmeks, mis ühest küljest tooks Tallinna Lennujaamale tulu, teiseks võib vajada Tallinna Lennujaam laiendamist, mille käigus oleks vaja uusi töötajaid soodustaks majanduse arengut. 2) Tallinna Vesi - olla eeskujuks igale teenindusettevõttele ja tööandjale. Meie kliendid, töötajad ja omanikud tunnevad, et neist hoolitakse. Me s...
STRATEEGILISED DOKUMENDID JA ETTEVÕTETE VISIOONID 1.1 Strateegilisste dokumentide loetelu 1. Jõgeva valla arengukava 2018–2028 2. Eesti Töötukassa ARENGUKAVA 2016-2019 3. Taimekaitsevahendite säästva kasutamise tegevuskava 2013–2017 4. Eesti mahepõllumajanduse arengukava 2007–2013 5. Eesti keele arengukava 2011–2017 6. JÕGEVA TÄISKASVANUTE KESKKOOLI ARENGUKAVA AASTATEKS 2018–2021 7. Säästev Eesti 21 8. EESTI 2030+ 9. EESTI VÄLISPOLIITIKA ARENGUKAVA 2030 10. EASi strateegiline tegevuskava 2019–2023 1.2 Ettevõtete visioonide analüüs 1. A LE COQI visioon – A. Le Coqi eesmärk on olla juhtiv joogitootja Eestis. Ettevõtte visioon peegeldab suuresti tegelikku praegust olukorda, nimelt on A. Le Coq juba üks juhtivamaid joogitootjaid Eestis. Ilmselt peegeldub visioonis turu hõivamise soov suuremas mahus kui hetkel, et saavutada juhtpositsi...
Lääne Viru Rakenduskõrgkool XXX ETTEVÕTETE VISIOONID NING STRATEEGILISED DOKUMENDID Õppejõud: XXX 2012 VISIOONID JA MISSIOONID 1. Swedbank AS visioon - Meie visioon on olla pank, mis toetab inimeste, ettevõtete ja ühiskonna arengut. Soovime olla enamat kui pank. Swedbank - beyond financial growth. 2. LHV Pank visioon - On olla esimene ja eelistatuim uue põlvkonna pank Eestis. LHV Pank missioon -Arendada Eesti majandust ja ühiskondlikku jätkusuutlikkust. Kommentaar Visioon on kindlasti teostatav kuid, et pank oleks esimene ja eelistatuim peaks see tegelema ka igapäevatehingutega. LHV-l on olemas küll internetipank, kuid sellel puuduvad näiteks sularahaautomaadid. Samuti puuduvad LHV-l sellises ulatuses kontorid nagu näiteks Swedbank-il ja SEB-l. 3. A le Coq visioon - A.Le Coqi eesmärgiks on olla kõige ...
Eesti-sisese koostöö arendamine põlevkiviressursi tõhusamaks kasutamiseks; Eesti-väline koostöö arendamine põlevkiviressursi tõhusamaks kasutamiseks. 3.4 Threats ( Ohud ) Turu kasvu peatumine; Rahvastiku vähenemine piirkonnas ja seeläbi klientide ja tööjõu puudus; Kulude kasv seoses muutustega seadusandluses; Kogenud konkurendite agressiivne turuletulek. 4 4 Strateegilised eesmärgid 1. Põlevkivi orgaanilise ja mineraalse potentsiaali täielik ärakasutamine. Põlevkivist peenemate kemikaalide 100%-line eraldamine ning töötlemine tööstuslikes mastaapides; Kvaliteetsete kütteõlide tootmine; Põlevkivi tööstuslikest jääkidest ehitusmaterjalide tootmine. 2. Põlevkivi baasil toodetud kütteõlide tootmismahtude kasvatamine ning kütteõlide kvaliteedi parendamine.
Keskkonnakaitse kaitsejõududes Strateegilised keskkonnadokumendid: Eesti kaitsejõudude keskkonnakaitsekontseptsioon, ,,Keskkonnakaitse kaitsejõududes", Keskpolügooni keskkonnamõju hindamine, Keskkonnakorralduskava, Kaitseministeeriumi keskkonnakava 2004-2014: looduslik mitmekesisus, planeeringud, keskkonnaseire, riigihanked, ehitus, tehnika, mahetoit, keskkonnajuhtimine. Probleemid militaarobjektide jääkreostus, sõjategevus, väeosade tegevus Nõukogude armee Eestis üle 1500 objekti, 1,9% kogu Eesti territooriumist: Paldiskis ~25 000 sõjaväelast; Tallinnas ~20 000 sõjaväelast; Tartus ~9000 sõjaväelast. Kokku 122 480 Aegviidu polügon (33 100 ha); Laeva polügon (13 411 ha); Nursi polügon (3703 ha); Värska polügon (1962 ha); Paldiski linn koos Pakri poolsaarega (3703 ha); Pakri saared (2447 ha); Naissaar (1867 ha). Keskkonnakahjud: pinnas on saastunud naftaproduktidega, reostunud pinna- ja põhjavesi, metallijäätmed, ehitusmaterjalide jäätme...
Töökohtade hindamise meetodid on mitteanalüütilised ja analüütilised. Põhiline erinevus on see et mitteanalüütiliste meetodite kasutamisel vaadeldakse töökohti tervikuna, analüütiliste puhul analüüsitakse töökohti komponentide kaupa: võrreldakse eri töökohtade faktoreid omavahel Mitteanalüütilised meetodid on töökohtade järjestamine ja töökohtade klassifitseerimine Analüütilised meetodid: oskused, vastutus, jõupingutus, töötingimused. PALGASÜSTEEMI STRATEEGILISED EESMÄRGID: efektiivsus (säästlikkus) turvalisus (kindlustunne) võrdsus kõigile seaduslikus (töölepingu seadusele vastav) motiveeritus adekvaatne (palga konkurentsivõimelisus) Karjääriastmed on: 1 tööks ettevalmistus 2 organisatsiooni tulek 3 varajane karjäär (ameti tundmaõppimine, organisatsiooni reeglite ja normide tundmaõppimine) 4 karjääri kaskmine aste (eesmärkide täpsustamine või muutmine, töö produktiivsuse saavutamine)
Lenin saabus Smolnõisse 7. novembri 1917. aasta hilisõhtul , kus toimus Petrogadi Tööliste ja Soldatite Saadikute Nõukogu. Esialgu ei tahetud teda sisse lasta, vajalike dokumentide puudumise tõttu, mille ta vahetas võltsdokumentide vastu kui Soomest Venemaale naasis. Lõpuks tal see siiski õnnestus ning Lenin sai kokku Trotskiga, kes oli bolševistlik revolutsionäär, marksismi teoreetik ning Punaarmee rajaja ja ülemjuhataja. Trosk oli juba allutanud enamus tähtsamad strateegilised punktid Venemaal, mille hulgas oli ka Talvepalee. 1917. aastal 8. novembril kuulutas kongress Venemaa Nõukogude Vabariigiks, ning loodi ka uus ajutine valitsus - Rahvakomissaride Nõukogu , mille eesotsas oli Vladimir Lenin ning see pidi valitsema Asutava Kogu kokkutulekuni, kuid tegelikkus oli Lenini türannia kuni tema surmani.(Albert Resis, britannica.com) Lenin kõnet pidamas: http://content.time.com/time/photogallery/0,29307,1681193,00.html
Näitavad mida organisatsioon tegelikult soovib. 2. Süsteemi eesmärgid on vajalikud arengu ja kasvu tagamiseks või organisatsiooni eksisteerimiseks. 3. Individuaalsed eesmärgid - Organisatsioon koosneb inimestest, kellel võivad olla omavahel ja ka organisatsiooniga konfliktsed huvid. Eesmärkide hierarhia Eesmärke saab panna hierarhilisse järjekorda lähtuvalt aja mõõtmisest. Kõige kaugemad eesmärgid on strateegilised eesmärgid ja kõige lähimad eesmärgid on operatiivsed eesmärgid. Strateegilised eesmärgid Pikaajalised eesmärgid Lühiajalised eesmärgid Operatiivsed eesmärgid Kokkuvõtteks Organisatsioon ei saa tegutseda korralikult, kui ei ole seatud eesmärke. Eesmärgid on olulised, et püsida konkurentsis ja olla edukas.
Töökeskkonnas tähendab risk eelkõige töötaja tervise halvenemise või tema hukkumise tõenäosust. Millele püütakse kaasa aidata riskide haldamisega? Riskide haldamisega proovitakse kaasa aidata ohutuma töökeskkonna loomisele ,ja riskide vähendamisele. Riski haldamise astmed Riskide haldamise esimeseks etapiks on riskide hindamine. Järgnevateks riskide haldamise astmeteks on riskide kindlaks määramine ja võimalikke kahjude hindamine. Millega on seotud strateegilised, taktikalised ja operatsiooniriskid? Strateegilised riskid on enamasti seotud investeerimisotsustega ja rahavoogude juhtimise planeerimisega. Taktikalised riskid võivad olla seotud täiendavate kuludega toimingute täiustamisel laonduses ja transpordis, ladude planeeringute muutmisega, otsustega varude juhtimisel jne. Operatsiooniriskid on üldjuhul kaupade kadumise, hävimise, vigastuste ja muude selliste juhtumitega. Nimeta logistilise ahelariskirühmad.
ta peegeldab teatud ideaali, ei ole detailne ega sisalda numbreid; visioon käsitleb üldiselt kõrget kvaliteeti ja kõrgtasemelist tegevust; ta on üldiseks suunanäitajaks pidevalt muutuvas maailmas; visiooni peaksid läbi tunnetama ja ellu viima nii palju inimesi kui võimalik. ETTEVÕTTE EESMÄRGID Eesmärgid tuleb püstitada iga olulise tegevusvaldkonna kohta. Eristuvad finantstulemusi ja strateegilisi tulemusi iseloomustavad näitajad. Strateegilised eesmärgid ei ole kaugele tulevikku suunatud, vaid näitavad ettevõtte konkurentsipositsiooni. Vähemalt rahuldavate finantstulemuste saavutamine on hädavajalik, sest vastasel korral on ettevõtte eksisteerimine ohus. Vähemalt rahuldavad strateegilised tulemused on aga vajalikud ettevõtte pikaajalise turupositsiooni ja konkurentsivõime säilitamiseks ja parandamiseks. STRATEEGIA KOOSTAMINE Et organisatsiooni kõikide osade tegevused moodustaksid eesmärkide saavutamisel terviku
1994 Strateegiliene juhtimine kaasajal iseloomustab: keskkonna määramatus SJ protsess: pidev (mitte ühekordne), iteratiivne paindlikkus, reageerimine muutustele, kohanemisvõime, õppimine, dünaamilised võimekused, uued ärimudelid hypercompetition konteksti tähtsus (geograafiline, poliitiline, sotsiaalne, kultuuriline...) ärieetika, ettevõtte ühiskondlik vastutus, shareholder (aktsionär) - stakeholder (osanik) koostöövõrgustike tähtsus, strateegilised liidud Võitja-võtab-kõik turud, võitlus standardite pärast intuitsioon, loovus, innovatsioon, ettevõttesisene ettevõtlus 1. Loeng (2 ptk) Strateegiline planeerimine Strateegiline kavatsus ja tema realiseerimine Strateegilise planeerimise protsessi etapid Strateegilise planeerimise protsessi elemendid (ettevõte põhiväärtused) Väärtused on töö ja töökeskkonnaga seotud hinnangulised standardid, mille järgi indiviidid
nüüd (või teatud ajal ja miks seda vajadust varem ei olnud). 1.2 Organisatsiooniline üle- · Organisatsiooni (peamised) eesmärgid, struktuur, vastutusalad. vaade · Äristrateegia põhiaspektid: strateegiline visioon ja -plaan(id) ning jätkuvad eesmärgid (mis jäävad väljapoole projekti). · Olulised strateegilised võtmeteemad ja valdkonnad, programmid ja projektid, mida vaadeldav äriplaan puudutab (nii sisesed kui ka välised riigi, regiooni, majandusharu jne tasandit puudutavad). 1.3 Panus võtme-ees- · Kuidas projekt panustab võtme-eesmärkide saavutamisse. märkide saavutamisse 1.4 Huvigrupid · Peamised huvigrupid ja nende panus projekti või seotus sellega,
sagedust ja mõju. Logistilise ahela usaldusväärne funktsioneerimine sõltub sellest, kuivõrd suudetakse maandada ahelas riske. Riskianalüüs logistikas ei tähenda üksnes potentsiaalsete riskide väljaselgitamist, vaid ka riskitasemete ja konkreetsete riskitegurite väljaselgitamist. Riskianalüüs logistikas võimaldab hinnata positiivsete ja negatiivsete tegurite mõju lõpptulemusele. Riskid logistikas võib jaotada: strateegilised riskid taktikalised riskid operatsiooniriskid välised riskid inimressursi kasutamisega seotud riskid IT/ andmetöötlemise ja –vahetusega seotud riskid finantsriskid Strateegilised riskid on enamasti seotud investeerimisotsustega ja rahavoogude juhtimise planeerimisega. Taktikalised riskid võivad olla seotud näiteks täiendavate kuludega toimingute täiustamisel laonduses ja transpordis, ladude planeeringute muutmisega, otsustega
Vasta ise d. tehnilistele oskustele väljapoole ... Tõene Õige a. organisatsiooni missioon Väär Palun kirjeldage oma e. kontrolli oskustele Õige Planeerimist on kõige b. operatiivplaanid mõtekam alustada .... sõnadega mida tähendab c. strateegilised eesmärgid a. organisatsiooni missiooni autentne eestvedamine Milline neist on tänapäeva d. taktikalised plaanid väljatöötamisega Õige (vähemalt 45 lauset). trendideks ..... ? e. strateegilised plaanid b. ajurünnakuga Lisage ka see, kuidas võiks Milline neist ei ole c. resursside jagamisega reaalsetes
(VSDTP-ga) ning temast sai elukutseline revolutsioonäär Ta sukeldus revolutsioonilise poliitika allmaailma, mida iseloomustasid vendeseltslaslikud intriigid, ideoloogiline väiklus, haritus, fraktsioonide võimumängud, revolutsionääride omavahelised armulood, politsei sisseimbumine ja organisatsiooniline kaos 1912. aastal võeti ta partei keskkomitee liikmeks Praha konverentsil. Kohtus Leniniga, kus kirjutas artikli, millega võitis Lenini usalduse Suure sõja strateegilised väärsammud ja toidupuudus hävitasid tsaarivõimu, olukorda kasutas ära Stalin ja sai Venemaa komitee keskbüroo ning Pravda toimetuse juhatuse liikmeks. Kui Leninini tervislik seisund halvenes, kasutas Stalin võimalust ja asus ise otsuseid tegema
Peipsi koostöö keskus Millal ja miks organisatsioon loodi? 1993 – “Peipsi Järve Projekt “ 2000 – “Peipsi Koostöö Keskus“ Eesmärk: keskkonnaprobleemide lahendamine Eesti-Vene piirialal. Sihtgrupp: suunatud selle piirkonna inimeste eluolule (uute oskuste ja teadmiste saamine). Organisatsiooni strateegilised arengusuunad: 1. Kogukonna arengu toetamine 2. Keskkonnateadlikkuse tõstmine (info jagamine oma tegemiste kohta) 3. Piiriülene- ja arengukoostöö (loodushariduslikud projektid Moldovas, Armeenias) Informatsiooni jagamise viisid: Õppematerjalide pakkumine Õppepäevade korraldamine Loodusharidusprojektide kirjutamine ja juhtimine Internetipõhised mängud, viktoriinid Näitus Peipsi järve elu tuba koostöös Kasepää valla ja Peipsi Infopunktiga
•Mõjuvõim •Vajadus sobituda võtmeklientide kasvuga •Võime ahvatleda ja hoida võimekaid töötajaid Sisemised ja välimised kasvustrateegiad Sisemised Välimised kasvustrateegiad kasvustrateegiad Toodete arendamine (väiksemad Ettevõtete ühinemised ja uuendused, ülevõtmised Kvaliteedi tõstmine jne) Litsentseerimine Uute toodete väljaarendamine Strateegilised liidud ja Geograafiline laienemine ühisettevõtted (riigisiseselt) Frantsiis Rahvusvahelistumine Ettevõtte edu Edul on erinevaid aspekte •Tunnustus tegevusharus konkurentide ja klientide poolt •Kasvavad müügimahud •Korduvostjate osakaalu tõus; püsiklientuuri väljakujunemine •Paranenud finantsseis pankade ja investeerimisspetsialistide silmis •Kasvav töötajate, sh juhtide arv •Kiirendatud vajadus tõsta omakapitali suurust
Teenuse sisse ostmine Co-sourcing Knowledge process outsourcing Application outsourcing Business process outsourcing Partenership/multi-sourcing *teenuse elutsükkel-service lifecycle Teenuse strateegia Teenuse disain Service transition Service operation Continual service improvement *teenuse strateegia Mida pakutakse? Kas seda saab võimaldada rahaliselt? Kas saab pakkuda piisavalt seda? Kas see annab konkurentsieelise? Perspektiiv: visioon, missioon, strateegilised eesmärgid Positsioon Plaan Mustrid: peab sobituma ettevõtte kultuuriga *teenuse strateegia tegevus *teenuse kataloog *service level management *SLA-teenustel baseeruv: kõik kliendid saavad sarnase teenuse Klienil baseeruv Mitme leveline *right capasity, right time, right cost Kättesaadavus !!!konfidentsiaalsus: autoriseerimine, audentimine ja krüptimine Terviklikkus: andmed on korrektsed, täpsed, rikkumata; peab olema õige skeem, kontroll summad;
..........................................................27 Tasakaalus tulemuskaart (TTK) 2 The Balanced Scorecard...........................................................35 ETTEVÕTETE KONKURENTSIVÕIME....................................................................................39 Äritasandi strateegia ja konkurentsieelis........................................................................................43 Tegevusulatust laiendava ettevõtte strateegilised valikud..............................................................49 Strateegia elluviimine.....................................................................................................................56 ARENGUKAVA.............................................................................................................................61 1
Juhtimise alused Kontrolltöö kordamisküsimused TEEMA: Sissejuhatus juhtimisse 1) Millisest tegevusest saavad juhid suurema osa oma teadmistest? Tööülesandeid täites ja oma eksimustest õppides. Vähemal määral kaastöötajate ja juhendajagha suheldes ning erialastest teadmistest ja täiendkoolitustest. 2) Kes on juht? Juht on inimene, kellel on vähemalt 1 alluv 3) Mis on juhtimine? Juhtimine on protsess, mis võimaldab saavutada organisatsiooni eesmärke oma ressursside planeerimise, organiseerimise ja kontrollimise kaudu. 4) Nimeta neli sagedamini välja toodud juhtimise ülesannet · Planeerimine ( eesmärkide püstitamine ja nende saavutamise teede määratlemine) · organiseerimine (kohustuste, õiguste ja vastutuse kindlaksmääramine); · eestvedamine (inimeste motiveerimine vajalike tööde tegemiseks); · kontrollimine (saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega). 5) Kirjelda H. Mintzbergi juhi rolle kirjeldavat mudelit. Suhtlusrollid ...
Maj eeldused*tööstuse areng *talude päriseksostmine oli muutnud talupijad oma maa peremeheks. *laienes tööstus ja põllumajandustoodete saatmine vene siseturule. Sisepol.eeldused*1905 revol. äratas rahva pol.elule,erakondade loomine *tõusis eestlaste osatähtsus maa ja linna omavalitsustes.*välispol.eeldused: *1ms kurnas venemaa välja.*venemaa ja saksamaa nõrgenemine andis eestile iseseisvumise realiseerimiseks võimaluse.Tartu rahu 2 veeb.1920. eesti sai endale strateegilised julgeolekuvööndid narva jõüe paremal kaldal ja petserimaa idaosas eesti-vene sega asustusega setumaa ühendati eestiga.Eesti ja venemaa tunnustasid üksteist.Eesti vabanes kõikidest kohustustest venemaa ees ja sai 15milj.kuldrubla.sellega maksti sõjavõlgu ja ehitati maj.üles.Venemaa ei täitnud lepingu küiki punkte,tartu ülikooli varasi ei tagstanud.suurem osa kulla ja metalli varudest müüdi maha eesti kaudu,kasulik venemaale.
KUUBA KRIIS Alina Martov 9b 2017 Kriisi kujunemine • Fidel Castro kukutas võimult USA-meelse diktaatori Batista • Algas natsionaliseerimine ning suhted USA-ga halvenesid • NSVL-i ja kuuba suhted paranesid • 1962 suvel tõi NSV Liit Kuubale tuumalõhkepeadega strateegilised keskmaaraketid • Oktoobris seadeti need üles ning sihtmärgiks oli USA • 22. oktoobril 1962 tegi USA president J. Kennedy avalduse, milles informeeris USA-d ja muud maailma, et USA blokeerib Kuuba, selleks et NSV Liit ei saaks sinna lisavägesid viia Kuuba kriisi algus • Eelnevaltolid USA valitsusasutused edutult püüdnud kukutada Fidel Castro valitsust Kuubal • Kuuba ja Nõukogude Liit asusid kiiruga rajama Kuubale baase tuumarakettide tarbeks
Nähes eesootavaid muutusi, oskavad juhid neid arvesse võtta ja väljatöötada vajalikke abinõusid. Et kõrvaldada imnenud ebaefektiivsus, peavad nii tegevuskava kui ka lõpptulemus olem aväga selged. Planeerimine võimadab suuremat kontrolli. Selle raames saab võrrelda eesmärki ja tegelikku saavutust. Sealt tulevad koheselt välja kõikvõimalikud kõrvalekalded ning nende korrastamiseks kasutada vajalikke abinõusid. On kaht liiki plaane: strateegilised ja operatiivsed. Stareegilisteks plaanideks loetakse plaane, mis kentivad organistatsiooni kohta tervikuna. Nende abil määratletakse organisatsioon keskonna suhtes ning pannakse paika üldised eesmärgid. Samas, operatiivsed plaanid kujutavad endast, täpseid kirjeldavaid detaile, mis annavad mõista, kuidas eesmärke saavutada. Operatiivdes plaanid oma üldiselt lühiajalised (mõned kuud), strateegilised aga pikaajalised (üle kolme aasta). Igas olukorras ei saa kasutada üht plaani
Visioon peegeldab ettevõtte üldisi kavatsusi. Visiooni iseloomustab: ei sisalda numbreid, kirjeldab ideaale, on suunanäitajaks, on ettevõttespetsiifiiline, see on loodud paljude inimeste poolt, on teadvustatud tervele meeskonnale ehk siis avalik. Visioon peab aitama ettevõtjal keskenduda olulisele, mis viib pikaajalise eesmärgi realiseerimisele ning aitab mitte killustuda igapäevatoimingutes. Organisatsiooni missioonist ja visioonist saavad alguse ka organisatsiooni eesmärgid. On olemas strateegilised eesmärgid, taktikalised eesmärgid ning operatiivsed eesmärgid.Strateegilised eesmärgid on üldisemad kui taktikalised ja operatiivtasandi eesmärgid ning peaksid näitama eelkõige muutusi üldise positsiooni ja valdkonna arengu osas. Üldiselt soovitakse saavutada uut seisundit mitte numbrilisi näitajaid. Visioonini jõutakse läbi üldisete ehk strateegiliste eesmärkide. Strateegilised eesmärgid on visiooni täpsustavad sihid ning ütlevad, kus me tahame olla teatud aja pärast
o Mida?, Kuidas (aeg, risk, protsess)? Portfellianalüüs: BCG kasvu-turuosa maatriks Hindamise ja kontrolli protsess: Strateegilised otsused on: Harukordsed (rare) Põhjuslikud (consequential) Juhislikud (directive) Strateegilise otsustusprotsessi etapid: 1. Hinda praegust tulemust 2. Vaata üle äriühingute valitsemine 3. Uuri ja hinda väliskeskkonda 4. Uuri ja hinda organisatsiooni sisekeskkonda 5. Analüüsi strateegilised faktorid (SFAS) 6. Loo, hinda ja vali parim strateegia (TOWS) 7. Vii valitud strateegia ellu 8. Hinda elluviidud strateegiaid VALITSEMINE VS JUHTIMINE governance is the work of the board of directors or other governing body Management is the work of the executive management team (KKK) INSTITUTSIOONID Juriidilised alused o Tsiviilseadustiku üldosa seadus o Äriseadustik o Võlaõigusseadus o Väärtpaberituru seadus
XI 1922. aastal). Ratifitseerimiskirjad vahetati Moskvas 30. märtsil 1920 ja sellest päevast hakkas leping kehtima.Leping koosneb 20 artiklist ja sisaldab peale sõjaseisukorra lõpetamise ka Eesti riigi tunnustamise artikleid, mis käsitlevad piiri-, julgeoleku-, majandus-, sotsiaal- ja liikluspoliitikat. Lepingu kohaselt tunnustas Venemaa Eesti iseseisvust loobudes "igaveseks ajaks kõigist suveräänõigustest, mis olid Venemaal Eesti rahva ja maa kohta". Eesti sai strateegilised julgeolekuvööndid Narva jõe paremal kaldal ja Petserimaa idaosas. Eesti-vene segaasustusega Setumaa ühendati Eestiga. Eesti vabanes kõigist kohustustest Venemaa ees ja sai Venemaa kullafondist 15 miljonit kuldrubla ehk 11,6 tonni kulda. Rahulepingu alusel opteerus Venemaalt Eestisse 38 tuhat eestlast. Kuid Nõukogude Venemaa ei täitnud rahulepingut täielikult: takistati eestlaste opteerumist,
Hospitaliitide Ordu ja Teutooni ehk Saksa Ordu. Ordudesse kuulusid paljud kaitsetud mungad kui ka rüütlid juhtisid suurmeistrid ning need allusid otse paavstile, kohalikest kohapealsetest võimudest sõltumata. Orduvennad andsid nii mungavande, kui ka tõotuse võidelda relvaga kristlasi ohustavate tegurite vastu. See vallutus aga Islamimaid eriti ei kõigutanud. Neid huvitas rohkem Konstantinoopol, kui Jeruusalemm. Kahjuks ei osanud kristlased seda ära kasutada. Ristisõdijate strateegilised vead suurendasid vaenu enda vastu ja see viis Edessa kaotamiseni aastal 1144. I Ristisõjas oli nii õnnestumisi, kui ka ebaõnnestumisi. Uusi vallutatud alasid aga ka kaotati neid. Hoolimata mõningatest äpardumistest ja mitteõnnestunud eesmärkidest, oli I Ristisõda siiski teistest Ristisõdadest kõige edukam.
Oli 3. oktoobrist 1965 kuni 19. aprillini 2011 Kuuba Kommunistliku Partei esimene sekretär. Fidel Castro oli Kuuba riigipea kuni 2006. aastani, mil andis kehva tervise tõttu oma ameti üle nooremale vennale Raulile 2008. aastal keeldus ta ametisse tagasi astumast, kuna see vajab tema sõnul mobiilsust ja täielikku pühendumist ning tema tervis seda ei võimalda. Kuuba kriis 1962 Juba suvel 1962 tõi NSV Liit Kuubale maa-maa tüüpi tuumalõhkepeadega strateegilised keskmaaraketid. Oktoobris seati need üles (sihtmärgiks USA). Kuubal olid ka NSV Liidu pommituslennukid. 22. oktoobril 1962, USA president J. Kennedy avaldus. USA, aga vastuseks ka VLO sõjaväed, viidi kõrgendatud lahinguvalmidusse. Kulminatsioon ja lahendus USA ja NSV Liidu eriti terav vastasseis. Valitses reaalne tuumasõja oht John Kennedy ja NSV Liidu liider Nikita Hruštšov vahetasid läkitusi 28. oktoobril teatas NSV Liit, et võtab raketid maha.
ohustab kliimat ning loodust. Tollal peetigi jätkusuutlikust arengust rääkides silmas eeskätt ühiskonna ja looduse harmooniat. Legitiimne ehk õiguspärane, mis tugineb pigem tunnetele kui mõistusele. ,,Säästev Eesti 21" on Eesti sotsiaalteadlaste poolt rakendatud strateegia, milles on tõdetud, et lähenevas on kriitiline piir: inimressursi kvantiteedi ja kvaliteedi halvenemine ohustab Eesti jätkusuutlikkust enam kui teised strateegilised valdkonnad. ,,Säästev Eesti 21" on säästva arengu pikaajaline raamdokument. ÜRO arengu- ja keskkonnakonverentsi poolt vastu võetud ülemaailmne keskkonnastrateegia on ,,Agenda 21". 1. Eesti jätkusuutlikkus rajaneb neljal eesmärgil: Eesti kultuuri elujõulisus, ühiskonna sidusus, ökoloogiline tasakaalustatus ja heaolu kasv. Eesti on jätkusuutlik, kui toimub kooskõlaline
Tasakaalustatud mõõtmismudel Kvaliteediorientatsiooniga juhtimine 18. Juhtimisfunktsioonid Planeerimine Eestvedamine Organiseerimine Kontrollimine Mehitamine 19. Planeerimisfunktsioon Seotud eesmärkide püstitamise, poliitika formuleerimise ja protseduuride kehtestamisega. Planeerida on vaja selleks, et: - Anda tegevusele eesmärgipärane suund ja vähendada segadust - Anda kontrolliks vajalik standard Plaanide liigid: - Pikaajalised e. strateegilised plaanid - Vahepealse kestusega e. taktikalised plaanid - Lühiajalised e. operatiivsed plaanid 20. Organiseerimisfunktsioon Planeerimise käigus fikseeritakse eesmärgid. Organiseerimise käigus määratakse nende eesmärkide saavutamise teed. Otsustatakse kuidas kõige paremini rühmitada organisatsiooni elemente, s.o. ressursse ja tegevusi. Kui strateegias määratakse mida teha, siis organiseerimine määrab kuidas teha.
Tugev ühiskondlik taju mere- ja veeteedega seotud ohtudest ja nende leevendamise vajadusest. Turvatunde murenemisest tingitud suurem soov kindlustunde vastu. SWOT-ANALÜÜS I GRUPITÖÖ Vivian Tammearu SWOT maatriks Merepääste arengu kohta Strateegilised tegurid (kriitilised edutegurid) Sisetegurid Välisteguri TUGEVUSED (S) NÕRKUSED (W) SO strateegia WO strateegia VÕIMALUSED (O) Tugev võimalus on ära kasutada Rakendada maksimumini toetusskeemide ja
x strateegilise planeerimise käigus selguvad tegevusharu ja laiema tegevuskeskkonna arengutendentsid, saadakse teadlikuks ähvardavatest ohtudest ja leitakse uusi võimalusi; x kujunevad eeldused ressursside kontsentreerimiseks kõige tähtsamatesse valdkondadesse ning kooskõlastatud tegutsemiseks; x lihtsam on tagada organisatsiooni tegevuse järjepidevus. Strateegia elemendid: x Visioon x Strateegilised tegevused x Missioon x Ärimudel x Eesmärgid Strateegia raamistik: 1. Analüüsid sise- ja väliskeskkonna analüüsid, SWOT-analüüsid 2. Strateegia - kriitilised edutegurid, visioon, missioon, valdkonnad, eesmärgid, strateegilised tegevuskavad 3. Strateegia rakendamine - mõõdikud, tegevuskavad, kvaliteedijuhtimine, protsessi-juhtimine, personalijuhtimine, partnerite ja huvigruppide juhtimine, finantsjuhtimine ja eelarve 2
Logistika on tarneahela protsessi osa, kus osategevuste efektiivne planeerimine, elluviimine ja kontroll hlmab toodete liikumist ja ladustamist ning sellega seotud teenuste ja teabevoogude juhtimist tarnepunktist lpptarbijani timaks klientide nudmisi. Tootmisega seonduvad logistika probleemid ulatuvad alates katkematutest tootmisprotsessidest (naftatstus, klaasitstus jne) kuni vike- ja individuaaltootmiseni. Reeglina tulevad konkreetsed logistikaalased probleemid lahendada lhtudes juba konkreetsest tootmistegevusest. Esile vib tuua neli vimalikku lhenemisviisi logistikale: Logistika kui rakenduslik tegevus - transport, laomajandus, varustus, klienditeenindus, turundus, arvestus ja infovahetus. Logistika kui ettevtte juhtimistegevus tagab kikide juhtimisfunktsioonide eduka koost ja vimaldab paindlikku tegevust konkurentsitingimustes. Logistika kui mtteviis vimaldab mitmesuguseid logistilisi protsesse vaadelda komplekselt,...
c) tarnijad nendest oleneb, kas materjalid on kvaliteetsed ja saabuvad õigeaegselt. d) regulaatorid on organisatsioonid ja rühmitused, kes võivad kontrollida ja mõjutada organisatsiooni tegevust. Eristatakse kaht tüüpi regulaatoreid: valitsuse poolt loodud ja kodanikualgatusest alguse saanud. Esimesse gruppi kuuluvad keskkonnakaitse, tervishoiu, töökaitse ja muude sarnaste valdkondadega tegelevad inspektsioonid. Teise gruppi kuuluvad tarbijate liidud, roheliste ühendused jm. e) strateegilised liitlased on organisatsioonid, millega tehakse koostööd kas ühisettevõttena või lepingute alusel. Makrokeskkond Makrokeskkond koosneb järgnevatest teguritest: a) rahvusvahelised hõlmavad ülemaailmseid arengusuundi, sealhulgas otseselt ärielu mõjutavaid trende. Ülemaailmsed trendid on Euroopa Liidu laienemine, keskkonnakaitse tõhustamine ja kõrgtehnoloogia, eriti informaatika areng. Trendid,
parandatud või kõrvaldatud. Planeerimine annab standardid kontrollimiseks. Kontrollimisel me võrdleme tegelikku saavutust eesmärkidega, saame määrata kindlaks kõrvalekalded ja võtta kasutusele vajalikud korrigeerivad abinõud. Strateegilised ja operatiivsed plaanid Plaanid, mis kehtivad kogu organisatsiooni kohta, kehtestavad organisatsiooni üldised eesmärgid ja püüavad organisatsiooni määratleda oma keskkonna suhtes, on strateegilised plaanid. Plaanid, mis kirjeldavad detaile, kuidas üldisi eesmärke saavutada, on operatiivsed plaanid. Operatiivsed plaanid kehtivad lühema ajaperioodi kohta. Näiteks kuu-, nädala- ja päevaplaanid on peaaegu alati operatiivsed. Strateegilised plaanid sisaldavad ulatuslikumat ajaperioodi, tavaliselt kolm ja rohkem aastat. Neis on ka avaram käsitlus organisatsioonist. Strateegilised plaanid sisaldavad eesmärkide sõnastamist, operatiivsed plaanid aga eeldavad eesmärkide olemasolu.
äratundjatele), mille liikmete töö tasustamine on seotud sõltuvusse üksuse töö tulemustest. Strateegiline vahendaja peakorteris tagab finants- ja logistilise abi, ent jätab teatud piirini grupi enda otsustada, kuidas raha kulutada. Näide Eestist – nüüdseks rahvusvahelisse Orkla gruppi kuuluvad Kalev ja Felix (Orkla Groupi koduleht). Väljapoole pöörlevad partnerlused. Seda tüüpi võrgu korral toimivad peakorteris paiknevad strateegilised vahendajad nagu riskikapitalistid või ämmaemandad, toites probleemilahendajate ja- ülesleidjate gruppides tekkinud häid ideid (kui ideed turul tähelepanu pälvivad), gruppe iseseisvate ettevõtetena teele saates ja neis osanikeks jäädes. Maailmast ning ka Eestis on selles vallas esindatud sellised firmad, nagu ABB ja Ericcson. Sissepoole pöörlevad partnerlused. Sedalaadi võrgus pärinevad head ideed väljaspool
mittekallaletungi pakti. Soome ründamise eest heideti Nõukogude Liit Rahvasteliidust 14.detsembril 1939.aastal välja. Sõja tagajärjed: sõda peeti sada viis päeva ja Soome saavutas tõrjevõidu Punaarmee ei suutnud vallutada Soomet. Nõukogude Liit suutis vallutada ainult mõningad. Soome piirialad . Rahulepinguga kaotas Soome üle 10% oma seaduslikest aladest. Rahulepinguga saavutas Nõukogude Liit kõik püstitatud strateegilised eesmärgid , kuid Soome säilitas iseseisvuse . Talvesõja lahingud näitasid selgelt ,et Punaarmee lahinguline ettevalmistus ja juhtimine oli 1939.aastal sedavõrd nõrk ,et see ei võimaldanud oma ülekaalus elavjõus kui ka tehnikas maksma panna.
TIINA ERIK LOGISTIKA KOHT ETTEVÕTETES Logistika on tarneahela protsessi osa, kus osategevuste efektiivne planeerimine, elluviimine ja kontroll hõlmab toodete liikumist ja ladustamist ning sellega seotud teenuste ja teabevoogude juhtimist tarnepunktist lõpptarbijani täitmaks klientide nõudmisi. Tootmisega seonduvad logistika probleemid ulatuvad alates katkematutest tootmisprotsessidest (naftatööstus, klaasitööstus jne) kuni väike- ja individuaaltootmiseni. Reeglina tulevad konkreetsed logistikaalased probleemid lahendada lähtudes juba konkreetsest tootmistegevusest. Esile võib tuua neli võimalikku lähenemisviisi logistikale: logistika kui rakenduslik tegevus - transport, laomajandus, varustus, klienditeenindus, turundus, arvestus ja infovahetus; logistika kui ettevõtte juhtimistegevus tagab kõikide juhtimisfunktsioonide eduka koostöö ja võimaldab pai...
operatsioonide teostamiseks, kuid nad ostsid mõnikord logistilisi teenuseid sisse ühekordse tegevusena logistilist teenust pakkuvalt firmalt. Sisseost toimus juhuslikult ja lühiajaliste lepingute alusel. Logistikateenuste osutamise ajajärgud tehnoloogia arengule Aastad 1985 - 2000 3PL (Third Part Logistics) ehk logistiliste teenuste outsourcing Ettevõtted on mõnest logistilisest tegevusest täielikult loobunud ehk ostavad need spetsiliseerunud ettevõtetelt. Sel juhul sünnivad strateegilised ühisused ja partnerlused. Ühisuse puhul lepivad osalised (kauba saatja/müüja ja saaja/ostja) kokku logistikateenust pakkuva firma nn 3 osalise teenuse teenuste kasutamises. Logistikateenuste osutamise ajajärgud tehnoloogia arengule Aastad 2000 - 2020 4PL (Fourth Part Logistics) ehk logistiline integratsioon. Mõnevõrra tinglik, sest ka praegu on ettevõtteid, kes on 1. 2. ja 3. ajajärgus või lähevad madalamale tagasi. Outsourcingu
4) Kevin Lynchi teooria 5 elementi: Inimeste mentaalsed kaardid linnadest koosnevad viiest elemendist, mis on seotud inimeste liikumisega linnakeskkonnas. 1. Rajad, nagu rajad ja teed, on kanalid, mida mööda inimesed liiguvad. 2. Ääred on lineaarsed elemendid, mis pole tavaliselt jalakäijate poolt aktiivses kasutuses, nt müürid, raudteed ja kaldääred. 3. Piirkonnad on keskmise suurusega linnaosad, millel on teatud kindel iseloom. 4. Sõlmed on strateegilised punktid, nagu teede ja tänavate ristmikud ja tänavanurgad. 5. Maamärgid on kindlalt määratletud suured füüsilised objektid nagu majad, märgid, kauplused ja mäed. 5) Võtmeisikud kasvumasina teoorias: linn kui kasvumasina võrgud: nt kohalikud poliitilised liidrid, investeerijad, pangad, meedia mõned ametnikud ja ka teised huvilised. 6) Postmodernism kui stiil: Tõde sõltub kontekstist ja lähenemisviisistja tõe juured pärit erinevatest maailmapiltidest
· arusaadavus · motiveeritus · reaalsus · saavutatavus · paindlikkus 1 · sobivus Organisatsiooni eesmärgid on hierarhilised. Nende tipus on missioon, mis on organisatsiooni eksisteerimise põhjus. Missioon kirjeldab organisatsiooni väärtusi, püüdlusi ja olemasolu põhjusi. Tihti kirjeldatakse kliente ja turuosa, kellele tooted ja tulemused on suunatud. Jägnevad strateegilised eesmärgid kuhu tahab organisatsioon tervikuna jõuda kaugemas tulevikus ja seejärel lähemas perspektiivis. Järgmised eesmärgitasandid on taktikalised ja operatiivsed eesmärgid. Planeeritakse alati keskkonna kontekstis. Planeerimise vältimatu koostisosa ongi keskkonna analüüs. Sellest lähtuvalt määratakse missioon ja tegevussuunad, hinnatakse olemasolevat olukorda ja tuletatakse vastavad tegevusplaanid.
1.1. Tegevuskulud ........................................................................................... 19 2.1.2. Tegevusvälised kulud ............................................................................... 23 2.2. Lendude hilinemised, puhvrid ja nende ette-ennustatavus .............................. 24 2.2.1. Hilinemised ja hilinemiste definitsioon .................................................... 24 2.2.2. Taktikalised ja strateegilised hilinemiskulud ........................................... 25 2.2.3. Puhvrid ja nende kasutamine .................................................................... 26 2.2.4. Etteplaneerimise võimalused .................................................................... 28 2.3. Sissejuhatus hilinemiskulude arvutlusse .......................................................... 29 2.4. Järeldused..........................................................
Organisatsiooni keskkond Makro- ja mikrokeskkond o Makrokeskkond koosneb järgmistest paikkonna teguritest: Rahvusvahelised Majanduslikud Sotsiaal-kultuurilised Poliitilised Tehnoloogilised o Mikrokeskkonna ehk vahetu keskkonna moodustavad: Konkurendid Kliendid Tarnijad Regulaatorid Strateegilised liitlased Organisatsiooni keskkonda iseloomustavad tegurid: o Keskkonna keerukuse määr- organisatsiooni erinevad mõjurid, oluline mikrokeskkonna jaoks o Keskkonna muutlikuse määr- keskkonnamõjurite muutumine ja püsimine perioodidti. Ärieetika = ettevõtte ühiskondlik vastutus (töötajad, ärimaailm, seadused) Ärieetika printsiibid: o Kahju min- heaolu suurendamine (õige tegu on see, mis suurendab
regionaalne sõda ja suuremõõtmeline sõda. Relvastatud konflikti sõnastatakse kui poliitiliste, etniliste, usuliste ja territoriaalsete konfliktide kiiret ja lühiajalist lahendamist, välistades konfliktide eskaleerumist sõjaks. Lokaalse sõja all peetakse silmas kahe või enama riigi vahelist sõjategevust, mis baseerub territoriaalsete, majadsulike või poliitilistele huvidele. Vene Föderatsioon kasutab lokaalses sõjas dessantvägesid, mille ülesandeks jääb hõivata vastase strateegilised sõlmpunktid, et teostada järelvedu ning sundida vastane alistuma. Lokaalne sõda võib teatud põhjustel areneda regionaalseks või suureskaalaliseks sõjaks. Regionaalset sõda sõnastakse kui teatud regiooni riigi või riikide sõjavägede konflikti, kus kuulutatakse vaenuriikides välja sõjaolukord. Konflikti võivad olla kaasatud ka sõjaliste liitude abiväed. Regionaalne sõda hõlmab endas maa-, õhu- ja meresõda, lokaalse sõja puhul võivad mõned komponendid puududa
m Käibeva Põhivar Vara ra a Finatsaruannete analüüs Neli põhisammu: 1. Äristrateegia analüüs 2. Raamatupidamisanalüüs 3. Finantsanalüüs 4. Prognoosiv analüüs •.Firma äritegevus ja raamatupidamissüsteem mõjutavad finantsaruandeid Strateegiline analüüs • Oluline lähtepunkt finantsaruannete analüüsis • Jätkusuutlikkuse hindamine • Strateegilised valikud: 1. Tootmisharu valik 2. Konkurentsistrateegia 3. Koostööstrateegia Ülevaade raamatupidamisanalüüsist • Eesmärk: hinnata, kui hästi firma raamatupidamine kajastab tegelikku äritegevust • 6 põhisammu: 1. Peamise raamatupidamispoliitika tuvastamine 2. Paindlikkuse hindamine 3. Raamatupidamisstrateegiale hinnangu andmine 4. Informatsiooni avalikustamise kvaliteedi hindamine 5. Potentsiaalsete ohumärkide leidmine 6. Info kohandamine Raamatupidamisanalüüsi rakendamine 1
Esimene Maailmasõda Esimese maailmasõja põhjused: · Vastuolud maailma suurvõimude vahel (Prantsusmaa ja inglismaa / Saksamaa ) · Saksamaa soovis juhtpositsiooni Euroopas (Leidis et selleks tuleb purustada Prantsusmaa) · Alahinnati ohtu Suurriikide vaitsused ei uskunud maailmasõja võimalikkusesse ega pingutanud selle ärahoidmiseks piisavalt · Sõda romantiseeriti- Leiti et sõda on romantiline ,ülev ja hiilgav. Oodati põnevusega sõda. · Puudus rahvusvahelisi kriise reguleeriv institutsioon- polnud organisatsiooni kes oleks kiiresti suutnud korraldada suurriikide liidrite kohtumisi. · Sõjaline mõtlemine osutus kaalukamaks kui diplomaatia- Otsekui ei märgatud sõjatehnika tormilist arengut ega uuendatud sellele vastavalt oma julgeoleku poliitikat. Võtmeküsimus oli see et kui kiiresti keegi jõuab oma väed mobaliseerida. Maailmasõja ajend : Austria-Ungari trooni...
maksimeerimine, mõõdetakse pikaajalise aktsia hinnaga. 11 Eesmärgiks ei sobi järgmised punktid. Miks? Kasumi maksimeerimine Müügikäibe maksimeerimine Ettevõtte turuväärtuse maksimeerimine Huvirühmade rikkuse maksimeerimine 12 Finantsjuhi ülesanded ja vastutus Ülesanded võib jagada kolme gruppi: 1. Organisatsioonilised 2. Põhitegevusega seotud ülesanded 3. Strateegilised ülesanded FJ keskendub ideaalis kolmandale, sest tema langetab otsuseid, suunates pilgu tulevikku. 13 Finantsjuhi tööülesanded: 1. Ettevõtte varade finantseerimise planeerimine ja juhtimine 2. Käibevara juhtimine 3. Efektiivsuse analüüs 4. Debitoorse võlgnevuse juhtimine 5. Tooraine ja materjali, varude, kreditoorse võlgnevuse juhtimine 6. Rahavoogude juhtimine 7. Laenupoliitika väljatöötamine ja rakendamine 8
VÄLISTURULE SISENEMISE OTSUSE MOTIVEERING Probleemi Võimaluse kasutamine lahendamine Operatsiooniline Sisemiselt Väliselt stimuleeritult stimuleeritult I IV Strateegiline Sisemiselt ja väliselt Sisemiselt ja väliselt stimuleeritud stimuleeritud II III Strateegilised eesmärgid on seotud firma pikaajaliste plaanidega ja hõlmavad firma kasvu, toodete mitmekesistamist, kasumi suurust Operatsioonilised eesmärgid on seotud taotletava strateegia rakendamiseks vajaliku taktika elluviimiseks Välisturule sisenemise motiivid · Esimeses kvadrandis motiveerib välisturule sisenemist näiteks üleliigsete toodangu varude olemasolu. Turule sisenemise otsuse tegemist ei põhjusta välisturu eriline
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
