TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ (0)

• Mida teha?
  
• Kelle suhtes?
  
• Millise iseseisvusastmega?
  

• Kes vastutab?
  
• Mille eest vastutab?
  
• Kelle ees vastutab?
  
• Milles seisneb vastutuse sisu?
  
• Millises vormis vastutab?
  

• Vadi, M. Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2000 – ptk.1.6-1.9, lk.33-59: Juhi töö korraldamine; Sooritus , edu ja ebaedu juhi töös; Juhtimisvead; Eesti juhid juhtimisraksustest ja ebaõnnestumistest.
  
• Türk, K. Eestvedamine. Tartu: Tartu ülikooli kirjastus, 2001 – ptk. 1.1-1.5, lk.9-36: Eestvedamise olemus, juhtimise ja eestvedamise paradigmad , eestvedamise ja juhtimise erisused , organisatsiooni ja juhtimise dilemmad, missioon , visioon ja strateegia.
  
• Soovitatav kirjandus: Siimon, A., Türk, K. Juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2003, 299 lk.
  

1.2 Organisatsiooni keskkond juhi pilgu läbi ja juhi töö

• julgete, tähtsate ja keerukate projektide elluviimine ;
  
• vabatahtlikult uute ideedega kaasneva riski võtmine;
  
• välja mõelda midagi uut ja kaasaegset või parandada olemasolevat toodet, teenust, olukorda;
  
• ettevõtte asutamise ja majandustegevuse organiseerimine kasu saamise ja omaniku vara suurendamise eesmärgil.
  

• tarbijate rahulolu,
  
• tarnijatelt saadud eelistingimused,
  
• valitsuselt saadud eelistingimused,
  
• töötajate efektiivne kasutamine,
  
• soodsate investeeringute hankimine ,
  
• soodus - ja pikaajaliste krediitide saamine.
  

• Spetsialist – selline juht, kes on pädev juhitava organisatsiooni tegevusala nüanssides. Need pädevused võimaldavad organisatsiooni protsesse edukalt kujundada ning tootearenduses olla konkurentidest ees.
  
• Võitleja – juht, kes naudib konkurentsivõitlust turul teiste organisatsioonidega. Strateegiate koostamise pädevustega ning hea läbirääkija ning analüütik.
  
• Patrioot – juht, kes ei jäta organisatsiooni ka rasketel, majanduslanguse ja tiheda konkurentsivõitluse aegadel , kui ettevõttel ei lähe hästi. Tihti juht-omanik staatuses olev isik.
  
• Mängur – juht, kes vastavalt olukorrale ilmutab eelnevate tüüpide omadusi/oskusi: vajadusel võib olla nii spetsialist, võitleja kui patrioot.
  

• Suhtlemisega seotud rollid: tseremoniaalne, juhtija-eestvedaja, sidepidaja;
  
• Informatsiooniga seotud rollid: vastuvõtja, jagaja , kõneleja;
  
• Otsustamisega seotud rollid: uuendaja, ressursside jagaja, arusaamatuste lahendaja, läbirääkija.
  

• juhtide tööpäev on pikk ja tihti stressirohke,
  

• juhid on väga hõivatud ja nad töötavad pingeliselt,

• juhtide tööd segatakse ja katkestatakse sageli,
  

• suurema osa ajast veedavad juhid teiste inimeste hulgas,

• juhtide peamiseks tegevusalaks on suhtlemine.
  

• Alas, R. Strateegiline juhtimine. Tallinn: Külim, 1997 – ptk.2.1, lk.30-35: Väliskeskkond.
  
• Vadi, M. Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001 – ptk1.5, lk. 29-33: Juhi rollid.
  

1.3 Juhtimine ja eestvedamine mõjuvõimu aspektist

• on püsivam ega muutu nii kiiresti,
  
• sisaldab peale majanduslik-pragmaatiliste aspektide ka ühiskondlik-eetilisi aspekte .
  

• Osavõtlikkus, inimlikkus ja usaldusväärsus;
  
• Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida ja edendada;
  
• Meeskonna-, koostöö- ja suhtlemisoskused;
  
• Suhtlemisoskus , s.h. kuulamisoskus;
  
• Oma mõtete ja ideede edastamise veenvus;
  
• Otsustus - ja vastutusvõime;
  
• Tasakaalukus kriitilises olukorras ja perspektiivitunnetus.
  

• ametlik põhjendatud mõjuvõim,
  
• mitteametlik põhjendatud mõjuvõim,
  
• ametlik mittepõhjendatud mõjuvõim,
  
• mitteametlik mittepõhjendatud mõjuvõim.
  

• käsk peab olema mõistetav,
  
• eeldab mõjutaja ja mõjutatava vahelise suhte olemasolu,
  
• eeldab käsuliine ja ametlikke kommunikatsioonikanaleid,
  
• seotud organisatsiooni eesmärkidega,
  
• tuleb arvestada alluvate huve,
  
• mõjutatavad peavad olema võimelised käsku täitma.
  

• Ametlik võim,
  
• Sunnivõim,
  
• Tasustamisvõim,
  
• Infovõim,
  
• Töökeskkonna võim.
  

• Eksperdi mõjuvõim,
  
• Suhete mõjuvõim,
  
• Karisma mõjuvõim.
  

• Otsustamise mõjuvõim,
  
• Koalitsiooni mõjuvõim,
  
• Kaasamise mõjuvõim,
  
• Institutsiooni mõjuvõim.
  

• Nõustumine – juhi korralduste täitmine isikliku kasu saamiseks või negatiivsete tagajärgede vältimiseks;
  
• Samastumine – samastutakse tavaliselt autoriteetse, meeldiva ja karismaatilise juhiga või ka kõrge ja prestiižika ametipositsiooniga. Tuleviku kindlustamise eesmärgil;
  
• Internaliseerumine – oma mõtete ja tahte vabatahtlik samastamine juhi ideede ja seisukohtadega ning tagab töötajate sisulise nõustumise juhiga, tema teadliku järgimise ja tööalaste kohustuste täitmise.
  

• Ametlik võim (tulemus: nõustumine v. vastuseis);
  
• Sunnivõim – põhineb karistamisel, s.h. füüsilisel ja psühholoogilisel ähvardamisel (tulemus: vastuseis ja harv nõustumine);
  
• Kompenseeriv mõjuvõim – põhineb töötajate hüvitamisel (tulemus: nõustumine ja sageli ka kohustumus);
  
• Kompetentsuse mõjuvõim – põhineb juhi teadmistel ,asjatundlikkusel ja kogemustel (tulemus: kohustumus ja/või nõustumine).
  
• Meeldivuse mõjuvõim – põhineb isiklikul võlul, prestiižil ja karismaatilisusel (tulemus: kohustumus ja/või nõustumine).
  

• informatsioon,
  
• teadmised,
  
• otsustusvõime,
  
• tähendus,
  
• hüvitised.
  

• Koalitsioonide loomine – mõttekaaslaste koondamine ;
  
• Suhtevõrgustiku laiendamine – kontaktide loomine uute inimestega sh. teistmoodi mõtlejatega;
  
• Seaduslikkus ja asjatundlikkus – alusta oma allüksusest, kaasa konsultante, kasuta faktilist tõendusmaterjali ettepanekute elujõulisuse tõestamiseks;
  
• Informatsioon ja analüüs;
  
• Sümboolsed võtted – lisaks ratsionaalsetele argumentidele on vaja ka emotsioonid kaasata – kasuta sümboleid, lugusid , kangelasi, lööklauseid, tseremooniaid jmt.;
  
• Enesekehtestamine – võimaldab ennast ja oma ideid maksma panna.
  

1.4 Juhtimise ja eestvedamise teooriad

• tunnetuslik- kognitiivne kompetentsus,
  
• isikule orienteerituse kompetentsus,
  
• esitluse kompetentsus,
  
• motivatsiooni kompetentsus.
  

• visioon,
  
• eristumine,
  
• väärtused,
  
• edastamine (kommunikatsioon),
  
• puudused.
  

• juht loob head suhted nii ülemuste kui alluvatega ja suhtleb viimastega kui võrdväärsetega,
  
• juht väljendab ennast selgelt ja tema käitumine on sõbralik,
  
• töötajad pääsevad kergesti juhi jutule ja juht suhtleb nendega avatult,
  
• juht teeb kõik võimaliku kaastöötajate heaks.
  

• juht annab alluvatele konkreetsed ülesanded & nõuab neist kindalt kinnipidamist,
  
• juht nõuab kõigilt tõhusat tööd ja on kohati karm,
  
• juht hoiab distantsi ja nõuab alluvatelt täpset informatsiooni tehtud töö kohta,
  
• juhil on prioriteetideks töötulemused.
  

• traditsioonilised juhtimisstiilid: patriarhaalne, autokraatlik, bürokraatlik, demokraatlik, passiivne, liberaalne;
  
• dimensionaalsed: suhetele ja ülesannetele orienteeritud juhtimine;
  
• levinumad: integreeriv, osalev , delegeeriv, karismaatiline .
  

• Raja selgitus – liider aitab mõista juhtimise iseärasuste (käitumise) hädavajalikkust eesmärkide saavutamisel;
  
• Tasude suurendamine – liider toetab töötajaid, suurendab tasusid ja pöörab tähelepanu töötajate heaolule, staatusele ja mugavusele.
  

• Liidri ja järgijate vahelised suhted,
  
• Ülesande struktuur,
  
• Positsiooni võim.
  

• rohkem või vähem aega töötajatega suhtlemiseks,
  
• töötajate kaasamine või väljaheitmine teatud gruppidest,
  
• suurendada või vähendada uute tööülesannete andmist töötajatele,
  
• juhendada ja abistada töötajaid enam (või vähem),
  
• rakendada positiivseid või negatiivseid tasusid.
  

• ülesande struktureerituse vähendamiseks taotleda juhilt uut konkreetset ülesannet koos suurema vabadusega selle täitmisel või püstitada töötajatele niisugused ülesanded, millega saab neid kaasata koostöösse ja otsustamisse;
  
• taotleda juhilt ülesande struktureerituse suurendamiseks täpselt reglementeeritud ülesanne ja juhendid selle lahendamiseks või lahutada ülesanne väiksemateks osadeks , mis on oma olemuselt struktureeritumad.
  

• võimu suurendamiseks teha alluvatele selgeks, kes on ülemus ning selgitada neile, et kogu informatsioon liigub ülemuse kaudu,
  
• võimu vähendamiseks tuleks kaasata grupi liikmeid otsustamisse või delegeerida rohkem võimu allapoole.
  

• Käskimine ehk autokraatne juhtimine,

• Müümine ehk selgitamine ,
  
• Osalev juhtimine,
  
• Delegeeriv juhtimine.
  

• Töösoorituse tõenäosus (E),
  
• Tasu saamise tõenäosus (I),
  
• Tasu saamise tähtsus ja soov (V).
  

1.5 Karisma ja emotsionaalne intelligentsus

• akutakse paeluvat tulevikuvisiooni,
  
• muudetakse järgija nägemust töö iseloomust,
  
• arendatakse järgijate seas sügavat kollektiivset identiteeti,
  
• suurendatakse individuaalset ja kollektiivset enesetõhusust.
  

• visiooni ekstreemsus,
  
• kõrge personaalne risk,
  
• strateegia sundimatus,
  
• situatsiooni täpne hindamine,
  
• järgijate vabastamine pettekujutlustest,
  
• enesekindluse teadvustamine ,
  
• autoriteedi rakendamine.
  

• intellekt on silmapaistvate tulemuste põhjustaja – eriti olulised on seejuures kognitiivsed oskused nagu näiteks mõtlemise terviklikkus (big picture thinking) ja pikaajaline visioon,
  
• suurepäraste tulemuste saavutamisel on emotsionaalne intelligentsus kaks korda nii oluline kui tehnilised oskused ja IQ,
  
• liikudes alamtasandi juhtimiselt tipptasandijuhtimise suunas progresseerub emotsionaalse intelligentsuse osatähtsus suurepäraste tulemuste saavutamisel ja regresseerub tehniliste oskuste osatähtsus,
  
• õige lähenemisega võivad inimesed arendada enda emotsionaalset intelligentsust.
  

1.6 Liider, järgija ja eestvedamise ning järgimise tehnikad

• iseseisev mõtlemine,
  
• süsteemne mõtlemine,
  
• avatus ,
  
• vaimsus,
  
• meisterlikkus .
  

• funktsionaalsus,
  
• juhilikkus,
  
• stabiilsus,
  
• loomingulisus,
  
• autonoomia ,
  
• teenindamine,
  
• staatus,
  
• mitmekülgsus.
  

• Osavõtlikkus, inimlikkus, usaldusväärsus;
  
• Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida ja edendada;
  
• Meeskonna- ja koostöö oskused;
  
• Suhtlemise, sh. kuulamisoskused;
  
• Oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus;
  
• Otsustus ja vastutusvõime;
  
• Tasakaalukus kriitilises olukorras ja perspektiivitunne.
  

• taiplikkus,
  
• initsiatiiv,
  
• inspiratsioon,
  
• kaasamine,
  
• improviseerimine,
  
• individuaalsus ,
  
• täideviimine.
  

• domineeriv,
  
• mõjutav,
  
• stabiilne,
  
• kohusetundlik .
  

• passiivne,
  
• Võõrandunud,
  
• Tõhus,
  
• Konformist,
  
• Pragmaatiline ellujääja.
  

• vastutus,
  
• teenindamine,
  
• väljakutse võimule,
  
• muutustele kaasaaitamine,
  
• õigeaegne lahkumine.
  

• teadmised,
  
• asjatundlikkus,
  
• pingutus ,
  
• veenmine.
  

• asukoht,
  
• info,
  
• juurdepääs inimestele.
  

• Ole liidrile ressursiks – Millised on liidri vajadused? Ole seal kus on liider. Juhindu visioonist ja eesmärgist.
  
• Aita liidril olla hea inimene – Küsi liidrilt nõu. Räägi liidrile millest mõtled. Leia põhjust liidrit tänada.
  
• Loo suhteid liidriga – kasuta tagasisidet ja kriitikat. Esita küsimusi vastavalt oma positsioonile.
  
• Suhtu liidrisse realistlikult – ära kritiseeri liidrit teiste ees. Ära nõustu alati. Ära peida midagi.
  

1.7 Tulemusjuhtimine

• Majandustegevuse ja paindlikkuse kasv;
  
• Loovuse, löövuse ja motivatsiooni suurenemine ning mõtlemiskultuuri arendamine ja vastutuse nõudmine.
  

• Võtmetulemuste kindlaksmääramine loob eeldused sihipäraseks ja iseseisvaks tööks,
  
• Ettevõtte personalilt oodatakse tulemustele orienteeritud käitumist,
  
• Määratletud tulemused on firma eduka eksisteerimise ja funktsioneerimise aluseks,
  
• Tulemusjuhtimine seob firma strateegia & indiviidi eesmärgid,
  
• Tulemusjuhtimise printsiibi omaksvõtmine & selle järgi töötamine on kogu personali huve puudutav nähtus,
  
• Tulemusjuhtimine (TJ) vastab 80/20 printsiibile,
  
• TJ seob firma strateegilised eesmärgid iga juhi ja spetsialisti eesmärkidega.
  

• Toodete/teenuste mahud ja kvaliteet,
  
• Turgude mahud ja kasvukiirused,
  
• Tarbijad ja nende käitumine, hinnangud ,
  
• Müügimoodused ja jaotussüsteemid,
  
• Tootmisvõimsused ja tehnoloogia,
  
• Ettevõtte suurus ja kasvutempo,
  
• Tootlikkus ja teised majanduslikud tulemid.
  

• 1-5 ärialast võtmetulemust,
  
• 1-4 funktsionaalset võtmetulemust,
  
• 1-3 tugitulemust.
  

• Juhtimisõiguse detsentraliseerimine;
  
• Alluvate toetamine, abistamine, õpetamine ja võimekamate edutamine;
  
• Alluvatele tagasiside andmine ja töötulemuste objektiivne hindamine;
  
• Inimeste ärakuulamine, austades kriitikat ja enesekriitikat.
  

• Juhtimisoskuseid, -teadmisi, -kogemusi;
  
• Võimu (isiklik ja positsiooni).
  

• Oskus suhelda;
  
• Alluvate mobiliseerimine;
  
• Oma töö iseseisev planeerimine;
  
• Oskus riskida ja riski juhtida;
  
• Loogiline mõtlemine;
  
• Vastutamine ja tähtaegadest kinnipidamine ;
  
• Probleemide iseseisev lahendamine.
  

• Omab tegutsemiseks motivatsiooni;
  
• On järjekindel ja tasakaalukas;
  
• On iseseisev ja omab kindlustunnet ;
  
• Usub edusse;
  
• Omab kindlaid hoiakuid probleemide formuleerimisel, lahendamisel ja otsustamisel ;
  
• On eestvedaja.
  

• Omab/teab visiooni;
  
• Toetab avatust ja innovaatikat;
  
• Julgustab alluvaid;
  
• On aus ja eetiline.
  

• Mida, kus, millal, kes, kuidas?
  
• S1 - Käskimine ehk direktiivne juhtimine (juhi ainuisikulised otsused).
  
• S2 - Müümine ehk selgitamine, veenmine, nõuanded (juht teeb otsuse, kuid selgitab seda alluvatele).
  

• S3 - Osalemine = iseloomulik: osavõtlikkus, toetamine, ergutamine, usaldamine (juht ja alluva otsustavad koos või otsustab alluv juhi nõuannete ja toetuse abil).
  
• S4 - Delegeerimine (alluvad langetavad iseseisvaid otsuseid).
  

• millised äritulemused?
  
• millised funktsionaalsed- ja tugitulemused?
  
• saavutatud kavandatult või juhuslikult?
  

• Tulemusüksuse informeerituse tõus 70%,
  
• Tulemusüksuse juhtide motiveerituse tõus 50%,
  
• Tulemusüksuse tegevuse tõhususe ja paindlikkuse kasv 45%,
  
• Operatiivotsuste tegemise kiirenemine 30%.
  

• Probleemid võtmetulemuste määratlemisel ja hindamisel st. mitte alati ei osatud määratleda vajalikke tulemusi ettevõtte kui terviku seisukohast lähtuvalt ja objektiivselt,
  
• Lühiajaliste eesmärkide ülehindamine tulemusüksuse tegevuses.
  

1.8 Muudatuste juhtimine

• Võime määramatusega toime tulla,
  
• Kesksus,
  
• Kontroll info üle,
  
• Asendamatus,
  
• Kontroll väliskeskkonna muutuste üle,
  
• Kontroll ressursside üle.
  

• Majanduse ja turgude muutused,
  
• Tehnoloogilised muutused,
  
• Poliitilised ja seaduste muutused,
  
• Ressursside võimaluste muutused.
  

• Töötajate eesmärkide muutused,
  
• Muutused töö iseloomus,
  
• Muutused org. struktuuris,
  
• Muutused organisatsiooni eesmärkides.
  

• Inimesed,
  
• Struktuur,
  
• Tehnoloogia,
  
• Ülesanne.
  

• “ülessulatamine,“
  
• muutmine,
  
• “kinnikülmutamine.”
  

• Strateegid – isikud, kes vastutavad suhete eest väliskeskkonnaga, määratlevad muutuste vajaduse, loovad visiooni, toetavad ja kaitsevad protsessi;
  
• Täideviijad – vastutavad org. siseste toimemehhanismide, koordinatsiooni ja struktuuri eest; viivad muutused igapäevategevustesse;
  
• Vastuvõtjad – neilt oodatakse muutuste omaksvõtmist, enamus org. liikmeid. Võib tekitada muret, pingeid ja vastuseisu – tavapärase elurütmi muutus.
  

• Väljamõtleja – idee genereerija;
  
• Elluviija/Võitleja – idee propageerija;
  
• Sponsor – “jah” tippjuhtkonna poolt;
  
• Kriitik – viitab idee nõrkadele kohtadele.
  

• Isiklikud huvid: kaotada võim, maine, palk, soodustused;
  
• Pole aru saadud muudatuste siust ega eesmärkidest – usaldamatus juhtkonna
  

• Mitmesugused hinnangud ja eesmärgid.
  

• Suhtlemine/õpetamine,
  
• Osavõtt,
  
• Läbirääkimised,
  
• Sundus,
  
• Tippjuhtkonna toetus.
  

• Vadi, M. Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001 – ptk.4.14, lk.301-308: muutused organisatsioonis.
  
• Alas, R. Strateegiline juhtimine. Tallinn: Külim, 1997 – ptk.4.4, lk.126-138: strateegilised muudatused.
  

2. ORGANISATSIOON JA KULTUUR

2.1 Organisatsiooni mõiste ja struktuuritüübid

• Institutsionaalne organisatsioon,
  
• Instrumentaalne organisatsioon,
  
• Funktsionaalne organisatsioon,
  
• Integratiivne organisatsioon.
  

• Organisatsioon – eesmärkide saavutamiseks kehtestatud formaalsed reeglid;
  
• Dispositsioon – elementaarosade korraldamine, koordineerimine. Puudub struktureeriv toime;
  
• Improvisatsioon – ettevalmistamatult millegi tegemine või korraldamine.
  

Funktsionaalne organisatsioon - ettevõtet organiseeritakse

• eesmärkide saavutamiseks vajalike meetmete rakendamine; aktiivsusele orienteeritud juhtimine; organisatsiooniprobleemi lahendamise protsess.
  
• organisatsiooni täiustamise ja ümberkujundamisega seotud tegevused ja toimingud .
  

• Vorm,
  
• Kujundamine,
  
• Tegurid,
  
• Protsessid,
  
• Süsteem.
  

Ettevõtte organisatsioon on:

• Organisatsiooniõpetuse põhiline uurimisobjekt ,

• Instrumentaalse organisatsiooni mõiste praktiline väljund,
  
• Praktilise organiseerimistöö sisu, eesmärk ja tulemus.
  

• Mitteametlikud grupid,
  
• Mitteametlik kommunikatsioon,
  
• Mitteametlikud normid,
  
• Sotsiaalne staatus,
  
• Mitteametlik juht.
  

• Ettevõtte ülesande omadused;
  
• Kaastöötajate omadused.
  

• Kohtade moodustamine objekti või talituse alusel,
  
• Juhtimisprintsiibina üheliinisüsteem,
  
• Otsustamiskompetentsina tsentralisatsioon.
  

• Juhtimise ühtsus,
  
• Staapide spetsialiseerumine juhtimisfunktsioonidele ilma kompetentsita liini suhtes,
  
• Otsustus- ja erialakompetentside lahusus ,
  
• Funktsioonide jaotus tahtekujundamise faaside järgi.
  

• Juhtimise ja ülesande vastuvõtmise ühtsus, vaatamata spetsialiseerumisele;
  
• Liiniinstantside koormuse vähendamine;
  
• Asjatundlik, süstemaatiline ja hoolikas otsustusettevalmistus;
  
• Spetsialistimõtlemise ja instantsiseoste tasakaalustatus .
  

• Staap kui org. alternatiiv (nn. vesipead),
  
• Staap kui ettekääne puudulikuks delegeerimiseks,
  
• Staap kui võim ilm vastutuseta,
  
• Staap kui liini konkurent,
  
• Staabitöötajate praktikakaugus.
  

• objekti- või regiooniprintsiibi alusel,
  
• üheliinisüsteemi ja otsustamiskompetentsi detsentraliseerituse juures.
  

• Tootmis- ja/või turustusprogrammi heterogeensus ,
  
• Kasutatav juhtimisstiil,
  
• Ettevõtte suurus,
  
• Ettevõtte geograafiline jaotus.
  

• Kulukeskusorganisatsioon,

• Kasumikeskusorganisatsioon,
  
• Investeerimiskeskusorganisatsioon.
  

• Motivatsioon ja kerge juhitavus,
  
• Juhi lai tegevusvaldkond ja kiired otsused,
  
• Ülevaatlik struktuur, osakondade loomine ja likvideerimine on lihtne,
  
• Lühikesed kommunikatsiooniteed,
  
• Paindlikkus,
  
• “Rindelähedus,” mis võimaldab kliendiorientatsiooni.
  

• Liigne tähelepanu allüksuse eesmärkidel, ettevõtte üldisi eesmärke kõrvale jättes,
  
• Divisjonide konkurents ,
  
• Koordinatsiooniprobleemid,
  
• Sünergiaefekti mittekasutamine,
  
• Suur vajadus kvalifitseeritud juhtide järele,
  
• Spetsialistide võimete ebatäielik rakendatus,
  
• Arvestushinnad kui konfliktivõimalus,
  
• Ressursside ebaotstarbekas kasutamine.
  

• Spetsialiseerumine dimensioonide järgi,
  
• Dimensioonide võrdõiguslikkus,
  
• Kooperatiivsed otsustused dimensioonijuhtide vahel.
  

• Funktsionaalse ja divisjonaalse organisatsiooni täiustatud vorm,

• Kompetentsiristumiste süstemaatiline korraldamine,
  
• Dimensioonijuhtide meeskonnatöö.
  

• Ebakindel keskkond,
  
• Vähemalt 2 liigendamistunnust,
  
• Osalejate avatus.
  

• Paindlikkus ja uuenduslikkus,
  
• Asjakohased meeskonna otsused,
  
• Ülevaatlik ja selge koordinatsioon ,
  
• Spetsialiseerimine eri dimensioonide järgi – võimalus kontsentreeruda mõlemale,
  
• Funktsionaalse autoriteedi psühholoogiline eelis,
  
• Motivatsioon probleemilahendamisprotsessis osalemise kaudu,
  
• Tööjõu paindlikum rakendamine,
  
• Tugisüsteemide efektiivsem kasutamine.
  

• Alaline konfliktioht,

• Ühe dimensioonijuhi mõjukuse tendents ,
  
• Ebaselged alluvussuhted,
  
• Suur kommunikatsiooni ja informatsioonivajadus – suured administratiivkulud,
  
• Otsustusprotsessi pikenemine ( ajakulu ),
  
• Paljude kahtlaste kompromisside oht,
  
• Ühetähendusliku äritulemivastutuse puudumine dimensioonijuhtidel.
  

Meeskonnaorganisatsioon on tüüpiline alustava ettevõtte puhul või teiste struktuuritüüpide sees, ajutise nähtusena. Meeskond – isikute grupp, kes vajaliku ülesanneteringi üheselt, kaugele ulatuvalt ja autonoomselt lahendab.

• Suured, komplekssed, ettevõttele tähtsad;
  
• Paljusid valdkondi puudutavad;
  
• Nõuavad erialateadmisi;
  
• Esiplaanil on ülesannetevaatluse alla võtmise ja täitmise objektiivsus .
  

• Ülesande lahendamise liik,
  
• Tähtaeg, ajaplaan,
  
• Meeskonna liikmete suhtumine,
  
• Meeskonna kooseisu puudutava personali voolavus,
  
• Eesmärgipüstitus ja ülesannete sõnastamine,
  
• Meeskonna suurus,
  
• Meeskonna koosseis, sisestruktuur ,
  

• Kiired otsused ja otsustamise delegeerimine,
  
• Lühikesed kommuniaktsiooniteed,
  
• Kõigi kaastöötajate potentsiaali kasutamine,
  
• Sünergiaeelised,
  
• Org. paindlikkuse suurenemine,
  
• Kaastöötajate enesearendusvõimalused,
  
• Konflikti minimeerimine otsekontaktide tõttu paljusid kohti puudutavate probleemide juures,
  
• Motivatsioon,
  
• Koordineerimiseelised,
  
• Ettevõtte hea sisekliima .
  

• Ajakulu,
  
• Kompromisside oht, pikad diskussioonid,
  
• Kompetentsi ja vastutuse piiritlematus,
  
• Vähemuse pingeseisund,
  
• Üksikute kaastöötajate domineerivus,
  
• Konfliktid grupis,
  
• Informatsiooni kuritarvitamine,
  
• Meeskonnaliikmete suurem koormatusmeeskonnaistungite tõttu.
  

• Alluvate enesealgatuse & eneseteostamise võimaluste suurendamine,
  
• Töökoormuste reguleerimine vastavalt võimetele,
  
• Võimekate töötajate edutamine,
  
• Juhtide isikupära arvestamine ,
  
• Konfliktide vältimine juhtimises,
  
• Tööpanuse objektiivne hindamine ja hüvitamine.
  

• Nii horisontaalne ja “õhuke” kui võimalik,
  
• Palju projektiorg. & virtuaalseid struktuuriüksusi,
  
• Ei saa kunagi valmis.
  

• Kiired otsustusprotsessid ja otsustamine maksimaalselt delegeeritud ,
  
• Ei kardeta vigu teha,
  
• Peaeesmärgid kokku lepitud omanikega, samuti omavahelised nn. mängureeglid,
  
• Tippjuhtkond tegeleb operatiivprobleemidega max. 30% päevas,
  
• Suhtumine personali kui põhivarasse, kuhu tuleb investeerida.
  

2.2 Rahvuskultuuride käsitlused

Kultuuridevaheline suhtlemine on suhtlemissituatsioon, kus sõnumi saatja ja vastuvõtja on erinevate kultuuride esindajad. Kultuurid on väga erinevad – koostööd on võimalik teha siis kui aktsepteeritakse teisi, õpitakse tundma ka oma kultuuri spetsiifilisi jooni. Mida erinevamad on kultuurid, seda keerulisem on kommunikatsioon. Kultuur – grupi inimeste poolt kogutud ja põlvest-põlve edasi antud teadmiste pagas, mis hõlmab järgmisi komponente: kogemus, uskumused, väärtused, eesmärgid, tähendused, hierarhiad, religioon , arusaamine ajast, rollid, ruumilised suhted, arusaamine universumist ja materiaalsetest objektidest.

• Regionaalne kultuur – nt. Eestis setod,
  

• Linnad – mõni suurlinn võib olla omandanud erilise kultuurilise identiteedi nii, et regionaalne kultuur jääb tagaplaanile. nt. pariislased on omaette nähtus ja erinevad Prantsusmaa ülejäänud osade elanikkonnast,
  
• ettevõtte kultuur,
  
• perekultuur,
  
• indiviid – väikseim kultuuriühik.
  

Takistused kultuuride mõistmisel:

• individualism -kollektivism (vt. Tabel 11),
  
• võimudistants (suur/väike) (vt. Tabel 12),
  
• ebakindluse vältimine (suur/väike) (vt. Tabel 13),
  
• maskuliinsus-feminiinsus (vt. Tabel 14).
  

Võimudistants (suur/väike) näitab kuidas on võim, prestiizh ja rikkus jagunenud inimeste vahel ning millisel määral aktsepteeritakse ebavõrdsust. Suure võimudistantsiga maades on võim koondunud väikese hulga inimeste kätte, ühiskonnas ebavõrdsus, kõva distsipliin .

Ebakindluse vältimine (väike/suur) näitab, millises ulatuses ühiskond talub pingeid ja ebaselgeid olukordi ning kas ta püüab neid situatsioone vältida, nt. formaalseid struktuure ja seadusi luues ning keskmisest erinevat käitumist ja mõtteviisi diskrimineerides. Paljudes riikides peetakse ebakindlust normaalseks nähtuseks, reegleid ja seadusi ei peeta väga oluliseks. On leitud, et nendes maades, mida iseloomustab suur ebakindluse vältimise soov, valitseb suurem ärevus ja agressiivsus.

Soolised rollid selgelt eristatud

• Uuring on tehtud ühe firma põhjal – IBM-il on tugev organisatsioonikultuur – see võis tulemusi mõjutada
  
• Uuringust on välja jäetud endised sotsialistlikud maad
  

• mitteverbaalne käitumine – žestid, kehakeel, vaikuse kasutamine,
  
• ruumi kasutamine,
  
• aja kasutamine.
  

• Intiimne tsoon – kuni 45 cm – abikaasa, väga lähedase sõbra, põetajaga või siis väga salajase vestluse puhul.
  
• Isiklik tsoon – 45 cm – 1, 2 m – lobisemine, tagarääkimine, kaardimäng, tavaline vahemaa tuttavate ja sõprade vahel.
  
• Sotsiaalne ruum – 1, 2 – 3,6 m – intervjuud, ärisuhted.
  
• Ühiskondlik ruum – üle 3, 6 m – inimestevaheline suhtlemine peaaegu võimatu, rõhutab distantsi ja staatuse erinevust kõneleja ja kuulaja vahel.
  

• Taktitunne,
  
• Huumor,
  
• Tundlikkus,
  
• Paindlikkus,
  
• Kompromissivalmidus,
  
• Viisakus ,
  
• Aktsepteerige erinevust, ärge andke hinnanguid!
  

2.3 Organisatsioonikultuur

Harrison M. Trice & Janice M. Beyer käsitluses on organisatsioonikultuuri tunnusjoonteks kollektiivsus ja sümboolsus (vt. Tabel 16). Kollektiivsuse all mõeldakse seda, et organisatsioonikultuur saab tekkida ja on tekkinud grupi inimeste koos tegutsemise ja jagatud väärtuste tulemusena. Organisatsioonikultuuri sümboolsus viitab, et inimeste arusaam füüsilise keskkona aspektidest on erinev neil, kes on organisatsiooni liikmed ja neil, kes seda pole (sarnasus Schein’i teooriaga).

2.4 Suhtlemine organisatsioonis*

• tasandumine,
  
• teravdumine,
  
• detailide lisandumine,
  
• assimileerumine,
  
• oletuse muutumine kindlaks,
  
• detailide kombineerimine tervikuks,
  
• sündmuste järjekorra muutmine,
  
• detailide kohandamine ,
  
• fraaside kohandamine.
  

• alla ( tegevussuunad, eesmärgid, distsipliin, käsud);
  
• üles (küsimine, tagasisside, ettepanekud);
  
• horisontaalne e. lateraalne (samal tasandil: probleemide lahendamine, koordineerimine, konfliktide lahendamine, kuulujutud ).
  

• võimaldab tunda oma alluvaid,
  
• võimaldab leida väärmõistmisi,
  
• võimaldab näidata esimesi pinge ja raskuste sümptomeid,
  
• võimaldab näidata, kuidas alluvad oma ülemusi näevad.
  

• aitab rahuldada põhilisi vajadusi,
  
• maandab emotsionaalset pinget.
  

• Väga oluline on siin juhtimisstiil (olulisem kui osalemine otsustamises);
  
• Rahulolu kasvab interaktiivsusega, vastuvaidlemise ja riski sallivusega.
  

• Kiirus - seotud ajaga, mis kulub ettevalmistuseks, kättetoimetamiseks, arusaamiseks;
  
• Tagasiside võimalikkus - selle hulk ja kiirus;
  
• Säilitusvõimalus muudab ametlikumaks. Kirjalikud vormid suurendavad ametlikkust;
  
• Kui sõnum on intensiivne (s.t. intensiivseid emotsioone tekitav) või keerukas (kui on vaja keerukaid andmeid esitada suhteliselt struktureeritud vormis), on eelistatumad suhtlusvormid ametlik kiri, hoolikalt ettevalmistatud suuline ettekanne, kirjalik aruanne. Lühike memo ja suuline vestlus ei sobi sel juhul nii hästi;
  
• Kanali suhtelised kulud - pole kerge arvutada, aga et see mõjutab siiski kasumit, oluline kaalutleda. Kulud mitmesugused - peamiselt töötajate töötasud ja tehnilised kulud (paber, telefon, arvutid , faksid, kopeerimismasinad, jms.)
  

• I faas - ühinemisotsus on tehtud, kuid suhtlemine toimub vaid tippjuhtkonna tasandil;

• II faas – algne kombineerimisprotsess – kuni 1 aasta pärast ühinemise avalikustamist, suhtlemine toimub mõlema ettevõtte juhtide vahel;
  
• III faas – ühinemisjärgne kohanemine – 1-4 aastat pärast avalikustamist, suhtlemine toimub ühinenud juhtkonna ja ettevõtte töötajate vahel.
  

• I tüübil on tegevusele väike mõju;
  
• II tüüp võib avaldada teatud tingimustel potentsiaalselt positiivset mõju.
  

• Hoiakud,
  
• Tajuoskused,
  
• Minapilt ja avatus – NB! Johari aken,
  
• Isiklik autentsus ja ehtsus.
  

• Kes ja missugune on mu vestluspartner?
  
• Mida vestluskaaslane soovib?
  
• Milline on tema hoiak vestluse teema suhtes ja mil määral puudutab see tema isiklikke või perekondlikke huve?
  
• Mida ma vestluskaaslasele öelda võin ja mida ütlema pean?
  
• Milliseid argumente kasutades üritab vestluspartner mind veenda ja kas ta äärmisel juhul võib kasutada ka ebaausaid võtteid?
  
• Kuidas ma saan oma seisukohti vestluskaaslasele põhjendada?
  

• Kunagi ei tohi alustada vabandustega,
  
• Ei või demonstreerida oma ebakindlust,
  
• Ei tohi endale lubada vähimatki hoolimatust või lugupidamatust vestluskaaslase suhtes.
  

• teada seda, mida küsitlejat ennast kõige rohkem huvitab ja mida ta oluliseks peab,
  
• hoida vestluses initsiatiivi enda käes,
  
• aktiviseerida vestluskaaslast oma mõtteid ja infot avaldama.
  

• kokkuvõte vestluse tulemustest,
  
• järelduste tegemine,
  
• avalduste formuleerimine,
  
• avatud küsimuste ja soovide registreerimine,
  
• kokkulepe uueks vestluseks ja edaspidiseks koostööks,
  
• tänamine vestluse eest ja avameelne arvamustevahetus,
  
• käesurumine ja nime nimetamine lahkumisel.
  

• Retoorilised
  
• Järelemõtlemisele suunavad
  

2.5 Suhtekorraldus

Suhtekorralduse eesmärk:

• Informatsiooniline eesmärk – adressaadi mõjutamine sõnumi levitamise abil;
  
• Seisukohti puudutav eesmärk – tulemuseks arvamuse tekkimine, seisukohtade tugevdamine, muutmine;
  
• Käitumuslik – püütakse tekitada harjumusi, suunata käitumist.
  

• meedia,
  
• organisatsiooni liikmed/töötajad,
  
• ühiskond (community),
  
• valitsus,
  
• investorid,
  
• tarbijad.
  

KUIDAS KORRALDADA SUHTEKORRALDUST ORGANISATSIOONIS? See, kas palgata oma suhtekorraldaja või osta teenus konsultatsioonifirmalt oleneb organisatsiooni spetsiifikast, vajadustest, võimalustest. Agentuur:

• Võimalik pealiskaudsus (ei tunne organisatsiooni),
  
• Nõrk organisatsioonisisene suhtekorraldus,
  
• Suuremad kogemused,
  
• Lihtsam öelda välja tõde.
  

• Ei näe organisatsiooni kõrvalt,
  
• Teadmised ja oskused,
  
• Oma inimene ei pruugi autoriteetne olla.
  

SUHTEKORRALDUSFIRMA võib olla spetsialiseerunud mõnele valdkonnale: (turundusagentuur, meediaagentuur, finants-kommunikatsiooni agentuur jne.) või siis pakkuda täisteenust. Eestis enamasti täisteenust pakkuvad firmad. Eestis loodi esimesed suhtekorraldusfirmad 1990-ndate alguses.

• Info levikut, teabekorraldust;
  
• Suhtlemist oma töötajatega;
  
• Firmasisest turundust.
  

• Töökohtumised, mis toimuvad väikestes gruppides;
  
• Vahendajad – inimesed, kes edastavad töötajatele juhtkonna poolt infot;
  
• Juhtidega kohtumised – mõlemal poolel võimalus esitada küsimusi ja avaldada arvamusi;
  
• Arvamusavaldused – töötajad saavad avaldada oma arvamust kas otsese ülemuse kaudu või anonüümselt;
  
• Videod – suuremates ettevõtetes;
  
• Ettevõttesisene ajaleht.
  

Milline peaks olema suhtekorraldaja? Suhtekorraldaja peaks:

• olema väga hea suhtleja, arenenud analüütilise ja strateegilise mõtlemisega.
  
• tundma psühholoogiat, sotsioloogiat, sotsiaalpsühholoogiat, pedagoogikat, majandust, juhtimist, eetikat.
  
• tal peavad olema tehnilised teadmised ja võimed arvamusuuringute teostamiseks, meediaga suhtlemiseks, koostööks erinevate sihtrühmadega, publikatsioonide produtseerimiseks (nii kirjalikult kui ka audiovisuaalselt), kõnede ettevalmistamiseks, esitlusteks jne.
  

• ta peab suutma ennast maksma panna ja olema aus.
  

Üldised põhimõtted

• Avalikkusega suhtlemise stiili kujundamisel on esimeseks ülesandeks firma sees selgeks teha, kuidas ajakirjanikku ja meediasse üldse suhtuda. Soovitatakse kasutada avatud kaartide süsteemi, s.t. meediasse suhtutakse kui abilisse ning ajakirjanik on firmas alati teretulnud, tema telefonikõned oodatud.
  
• Firmasaladuste määratlemine. Konfidentsiaalse info olemasolu firmas on loomulik, ajakirjanik tunneb sageli huvi just niisuguste asjade vastu, millest rääkida ei taheta või ei tohi.
  
• Ei ole soliidne minna nn. oma ajakirjaniku äraostmise teed. See on läbinähtav ja halvamaiguline stiil. Ajakirjanikule peab jääma vabadus kirjutada nii, kuidas ta tahab, sellest, millest tahab ja millal tahab.
  
• Firma peab esitama õiged faktid ja adekvaatne info. Kontrolli kõiki fakte et käsitleda kõiki küsimusi adekvaatselt, anna inimese nimi ja kontaktandmed, kellega ajakirjanik peaks edaspidi ühendust võtma
  
• Kui tekib kahtlus, et ajakirjanik on asjadest valesti aru saanud, võib paluda tagasisidet - võimalust lugeda artiklit enne trükki minekut ja teha omad märkused. Ajakirjaniku õigus on otsustada, kui palju ta nendega arvestab .
  

• Ametlik pressiteade,
  
• Pressikonverents ,
  
• Briifing,
  
• Eksklusiivintervjuu,
  
• Vestlusring,
  
• Seminar ,
  
• Avalik pöördumine,
  
• Muud avaldused pressile ja kommentaarid.
  

• Päevakajalisus – millest räägitakse,
  
• Ajakohasus – värskus,
  
• Erakordsus,
  
• Prominentsus – kirjutate nt. tuntud inimesest,
  
• Lokaalsus – geograafiline lähedus,
  
• Konfliktsus – on olemas vastaspooled ja vastandlikud seisukohad,
  
• Mõjukus – info, ilma milleta sihtgrupp ei oska käituda,
  
• Kanalile omasus – info peab sobima kanali spetsiifika ja imagoga.
  

• Üldistav pealkiri - tähelepanu äratamine. Pealkirjas kasutatakse ainult tuntud inimese nime!!
  
• Sissejuhatus - 1-2 lauset – kõige olulisem info e. pealkirja laiendus. Väldi detaile, pikki allikaviiteid. Sissejuhatuses ei kasutata tsitaate.
  
• Sisu - konkreetsed faktid ja ideed koos laiendustega, fakt enne kommentaari. Uuele teemale üleminekul ei kasutata siduvaid lauseid . Kontsentratsioon! Hinnangu andmisel viidatakse allikale!
  
• Lõpetuseks taust ja perspektiiv
  

• Pressiteade vormistatakse organisatsiooni logoga blanketil, kindlasti peab olema kirjas kuupäev,
  
• Üldine pealkiri – PRESSITEADE,
  
• Pealkiri,
  

• Sissejuhatus,

• Sissejuhatus ja pealkiri võiksid olla rasvases kirjas.
  

• Info olulisus ja maht,
  
• Küsimuste esitamise võimalikkus.
  

• uuri sihtmeediat, kellele sinu sõnum oluline. Peab olema selge ettekujutus sihtgruppidest. See on meediamonitooring – kes kirjutab millest, millised ajakirjad.
  
• Kes ajakirjanikest on varem samalaadseid küsimusi kajastanud?
  
• Enne pressikonverentsi helista kõik ajakirjanikud üle – kas tulevad?
  

• põhjendus, miks toimub.
  
• Kes osalevad organisatsiooni poolt, kellele mõeldud.
  
• Kus ja millal?
  
• Kas on eritingimusi? Nt. Eelregistreerimine vajalik kui korraldatakse väljasõit, nt. vabriku külastus.
  
• Kellelt saab lisainfot.
  

Vähemalt kord elus tuleb enamusel inimestest, seda enam juhil, ette INTERVJUU andmist. Pressikonverentsi ja briifingu puhul tuleb initsiatiiv organisatsioonilt. Võimalik on ka vastupidine variant ning sel juhul dikteerib olukorda ajakirjanik. Huvi võib olla ka negatiivne, ajakirjanik võib ühendust võtta teile ebasobival ajal jne. Erinevad meediakanalid kajastavad uudist erinevalt. Oluline on mõista, kellele intervjuud annad. Nt. streik:

• TV – vähe fakte, dramatiseerib konflikti.
  
• Kohalik ajaleht – süveneb rohkem, kasutab nimesid ja detaile, analüüsib mõju antud piirkonnale.
  
• Üleriigiline ajaleht – mõju sotsiaal- ja majandussfäärile tervikuna.
  

• Kui Sinu poole pöördutakse intervjuu saamiseks, jäta meelde ajakirjaniku nimi, nimeta teda edaspidi nimepidi. Alati peaks meeles pidama , et ajakirjanik teeb oma tööd, ta on professionaal ja ta esindab rahva huvi. Seega on tal õigus küsida. "Ma ei kommenteeri" on teie poolt halvim võimalik vastusevariant. Tavaliselt on parem midagigi öelda, kui mitte kommenteerida.
  

• Ole eelnevalt teemast teadlik, varusta ennast arvandmetega kui see on antud teema puhul vajalik.
  
• Ennetage nn. nõrku kohti ehk küsimusi teile valusatel teemadel . Õppige nn. sildu moodustama, s.t. vastake küsimusele, seejärel annate kommentaari, mis on seotud sellise teemaga, mis näitab teie firma usaldusväärsust. Muutke negatiivne positiivseks . Kui ajakirjanik sõnastab küsimuse negatiivselt, siis ärge korrake seda. Vastake, kuid sõnastage küsimus ümber. Nt. Kas keegi oleks võinud surma saada? Ma ei usu seda. Meie ohutusnõuded on tuntud…
  

• Ole aus ja vasta küsimustele otse ja lühidalt. Ära lasku arutelusse, mis viib sind küsimusest kaugele. Vasta lühidalt ja räägi asjast. Tekkiv vaikus pole sinu probleem, kui sa ei saa küsimusele vastata, ütle seda.
  
• Kui sa ei tea vastust, luba asja uurida.
  
• Püüa luua siirast õhkkonda, kuid ära avalda selliseid seisukohti, mida sa ei tahaks avalikkusele esitada; s.t. ära usalda ajakirjanikku liigselt, kui ta pole just su hea tuttav ja sa oled kindel, et võid teda usaldada .
  
• Vasta kõigile küsimustele, mida avalikkusel on õigus teada ja mis pole firmasaladus.
  
• Ära iial vasta hüpoteetilistele küsimustele ning ära kunagi korda ajakirjaniku poolt esitatud valet väidet. Sind võidakse hiljem tsiteerida ning kontekstist väljarebituna võidakse see vale väide sinule omistada. Vastake: “see ei ole tõsi. Tegelikult on situatsioon järgmine…” Kui intervjueerija esitab mingid arvandmed ja väidab, et need on kontrollitud, ärge kommenteerige neid omaltpoolt enne kui olete need ise üle kontrollinud, vastake hiljem.
  
• Jäta endast professionaalne ja asjalik mulje.
  
• Edaspidise abi ja koostöö lubamine.
  

• Sõnad, mida on kasulik vältida: surm, vallandamine, õnnetusjuhtumid, katastroof, hooletus . Rõhuta sõnu: ohutus, hoolitsus, muretsemine, pikaajalised head suhted, rahulolu
  
• Kasuta aega enese kasuks - 10 sekundi reegel – enne kui vastate, võtke endale 10 sekundit, et vastust formuleerida. See aitab nt. vältida negatiivse varjundiga sõnade kasutamist. Lisaks - võite paluda hilisemat kohtumist – iga aeg ei pruugi teile sobida.
  

TELEFONIINTERVJUU on intervjuude alaliik. Organisatsioonis peab olema kindlaks määratud info jagamise kord ning vastutavad isikud. Kui see inimene ei oska ise vastata, suunab edasi. Kui ajakirjanik helistab, peaks mõtlema kas see inimene on vastamiseks õige persoon. Ei pea kohe küsimustele vastama, võib endale aega võtta et koguda mõtteid. Palu tagasi helistada või helistad ise. Tippjuhtkond kajastab tavaliselt järgmisi valdkondi - organisatsiooni töötulemused, korraldus, tulevikuplaanid.

INTERVJUU KIRJUTAVALE PRESSILE: eelnevalt kindlasti kokku leppida tingimustes – millal, kus ja millest jutt? Kas teatud teemasid välditakse? Ajakirjandusega suhtlemises eristatakse 5 suhtlemistasandit, milles tuleb eelnevalt kokku leppida:

• Rõõmsameelsus;
  
• Tunne end vabalt, mugavalt – väldi ebamugavaid poose;
  
• Ära liialda žestidega;
  
• Vaata kaamerasse, fokusseeri oma vaade, ära vaata vaid korraks;
  
• Selge kõne – aeglasemalt, parem diktsioon;
  
• Arusaadav mõte, mõtle läbi , ära hoia kiiret tempot;
  
• Keelekasutus!
  
• Ole aktiivne, ära võta kaitsepositsiooni;
  
• Anna vastu kui vaja! Pareeri rünnakud, ole soliidne;
  
• Ole lihtne ja asjalik.
  

RAADIO: ilmekus ja täpsus – kasutad vaid sõnu! Kindlasti ürita vältida parasiitsõnu, maksimaalselt selged laused! Kui annad raadiole intervjuud telefoni teel, palu valmistumiseks aega, võib vastused paberile panna.

2.6 Kommunikatsioon kriisisituatsioonis

• Mida suurem kriis, seda kauem mäletatakse.
  
• Publiku reaktsioon sõltub firma tegutsemisest (nt. eitamine tekitab viha).
  
• Usutakse kolmandat osapoolt või “tunnistajat”. Firma enda esindaja ei mõju usaldusväärselt.
  
• Kahjustatud reputatsioon mõjutab, kas inimene ostab neid kaupu või mitte.
  

• Proaktiivne kriisikommunikatsioon – stsenaariumide ja mudelite loomine, mis aitavad kriisiolukorras käituda. Käsiraamatud, kriisitreening.
  
• Reaktiivne - konkreetne tegutsemine kriisiolukorras e. sisuline kriisijuhtimine . Operatiivsus! Kiirus!
  

• Üldised põhimõtted – mida kaitstakse – kas reputatsiooni? Kaubamärki? Firma üldpõhimõtted kirja! Aitab otsustada tegevuste üle kriisi ajal.
  
• Nimekiri võimalikest kriisidest. Millised on tõenäolised? (keskkonna kriis, finantskriis , ohutustehnika , tulekahju)
  
• Moodusta grupp või komitee e. kriisimeeskond. Tavaliselt tippjuhtkond + erinevate valdkondade esindajad. Meeskond otsustab mida antud situatsioonis teha ning kes on need inimesed, kes annavad informatsiooni. Koostada nimekiri nendest inimestest (k.a. telefoninumbrid), et saaksite ajakirjanike kõnesid nendele inimestele edasi suunata.
  
• Suuremates firmades luuakse kriisi puhul nn. Kriisikomitee, või keskus – ruum kust kriisi juhitakse.
  
• Võtmeauditooriumid!
  
• Analüüsi ressursse, mida saab kriisis kasutada
  
• Meediapoliitika. Loo ettevõtte kommunikatsiooni poliitika! Peab olema juhtide jaoks kirja pandud ja selgitatud ning välja jagatud. Peab olema kirjas, kes töötajatest võib suhelda ja anda infot organisatsioonist väljapoole ning inimesed, kes tegelevad katastroofide või negatiivsete sündmustega. Igat pisiasja ei saa loomulikult kirja panna. Kogu personal peab mõistma, et ainult selleks määratud inimesed võivad anda kriisisituatsioonis selgitusi.
  
• Kirjalike materjalide olemasolu – taustainfo ettevõttest.
  
• Loo ettevõttes avatud kommunikatsiooni süsteem, s.t. et toimiks dialoog erinevate osakondade vahel.
  

• Vaba esinemine kaamerate ees;
  
• Teadmised organisatsioonist;
  
• Võime luua usaldusväärne õhkkond, rahulikkus.
  

2.7 Intervjuud ja intervjueerimine

• Standardiseeritud - enne määratud kindlad küsimused ja intervjuu viiakse läbi täpselt planeeritud kava kohaselt.
  

• Mittestandardiseeritud - tehakse küll samuti eelnev plaan, kuid intervjueerija võib osa küsimusi vahele jätta või uusi lisada, kui vajalikuks peab.
  

• mida täpselt soovitatakse intervjuuga saavutada,
  
• missugused on teise isiku omadused, vajadused ja motivatsioon,
  
• missugune peaks olema intervjuukliima ja ümbrus,
  
• küsimuste üldstruktuur ja spetsiifilised küsimused.
  

Intervjuu põhiosad:

• Avamine - õhkkonna loomine (pinge maandamine , kui vajalik). Siis tutvustatakse kindlasti intervjuu eesmärki ja ülesehitust ja planeeritud aega.
  
• Põhiosa – sageli kasutatakse nn. tunnel -järjestust – alustatakse laiema üldisemate teemadega ja minnakse järjest spetsiifilisemaks ja detailsemaks. Küsimused (kas avatud või suletud) valitakse vastavalt selle, kui palju soovitatakse situatsiooni kontrollida.
  
• Lõpetamine - kokkuvõte intervjuust – mida räägiti, milles kokku lepiti. Edasine sündmuste kulg.
  

• ettevõtte tooted/teenused,
  
• tüüpiline karjäärirada,
  
• ettevõtte ajalugu ja tulevik,
  
• isikliku arengu võimalused organisatsioonis,
  
• ligikaudne palk, mida oleks realistlik oodata,
  
• ettevõtte olukord turul.
  

• kineetika e. kehaliikumise käitumine - žestid, näoväljendused, liigutused, kehahoiak ;
  
• parakeel - hääle omadused, naermine, haigutamine, jms.;
  
• prokseemia - füüsilise ruumi kasutamine ja taju;
  
• olfaktsioon – lõhnatundmine;
  
• naha tundlikkus - puudutuste tajumine;
  
• materiaalsed objektid - riietus, kosmeetika, prillid, ehted .
  

• Nurkasendis istuvad inimesed on sõbralikult ja sundimatult vestlevad inimesed. Asend soodustab silma vaatamist, võimaldab žestikuleerida ja ka naabri liigutusi jälgida. Lauanurk on osaline tõke. Laud ei ole territoriaalselt jagatud.
  
• Asjaliku koostöö asend - kõrvuti asetsevad istekohad on parimad ühiste probleemide arutamiseks ja otsuste tegemiseks. Teine inimene peab koha valikul olema üpris peenetundeline, et tema vestluspartner ei tunneks, et tema territooriumile on tungitud.
  
• Konkureeriv kaitseasend – istutakse üks ühel, teine teisel pool lauda. See võib tekitada konkurentsiõhkkonna ja kaitseseisukorra. Selliselt istudes saab üks inimene teist suhteliselt vähe mõjutada.
  
• Sõltumatu asend – koostöö laua taga ei huvita inimesi, istujad ei tunne teineteise vastu huvi.
  

• Isiklik ruum - erinevad kaugused,
  
• 15-46 cm – intiimne ruum,
  
• 46-120 cm – isiklik ruum,
  
• 1,2-3,6 m – sotsiaalne ruum,
  
• üle 3,6m – ühiskondlik ruum.
  

2.8 Läbirääkimised

ETTEVALMISTUSE oluline osa on eesmärkide püstitamine. Ehkki erinevates valdkondades on eesmärgid väga erinevad, võib kõiki neid üldistatult nimetada kui osalejate 1 või enama vajaduse rahuldamist. Tuleks küsida endalt 2 küsimust: mida ma tahan saavutada ja miks ma seda tahan? Tuleks hoiduda kauplemisest, kui ollakse ette valmistamata.

Info teise poole kohta - kui võimalik, tuleks samu küsimusi küsida ka teise poole kohta – mida nemad tahavad saavutada ja miks? Teise poole kohta tuleks teada saada, niipalju kui võimalik:

• tegevusvaldkonna ja päevakorra määratlemine,
  
• nõudmiste ja pakkumiste väljatoomine (avamäng),
  
• erinevuste vähendamine (keskmäng),
  
• lõplik kauplemine (lõppmäng).
  

Ettevalmistus ja läbirääkimiste avamine: füüsilised tingimused ruumis (valgustus, ruumi kujundus, istumine ). Toolid peaksid olema mugavad , ent mitte nii mugavad, et uinutada osalejaid, kuid ka mitte nii ebamugavad, et osalejad sooviksid neilt varem lahkuda kui vajalik. Käepärast peaksid olema vajalikud visuaalse demonstreerimise vahendid, ja ka mitmesugused näksid, joogid.

Läbirääkimiste päevakorra võib esitada üks osapooltest või valmistavad selle ette mõlemad pooled või võib kumbki pool ette valmistada 2 päevakorda: üldise ja detailse. Päevakorral on läbirääkimistes nii strateegiline kui taktikaline roll. Paljud läbirääkimised on piiratud päevakorraga, baseerudes trükitud blanketil, lepingul, rendikokkuleppel või lihtsalt küsimuste kronoloogilised loetelul – üldiselt peaks seda vältima:

Kauplemisvõim: see, kuidas võimu teise poolt tajutakse ja kasutatakse, võib mõjutada oluliselt läbirääkimiste tulemusi. Suhteline võim – kummagi poole sõltuvus teisest. Sõltuvus võib olla ühepoolne, vastastikune või ka puududa. Vastastikku sõltuvuses olevate poolte puhul on situatsioonides nii koostöö kui võistlemismomente.

Läbirääkimiste alguse kohta pole rangeid reegleid, välja on pakutud mitmeid erinevaid lähenemisi:

• Mõned soovitavad alustada asjasse täiesti mittepuutuva küsimusega.
  
• Teised soovitavad rääkida alustuseks mõni naljakas lugu, mis aitaks pinget maha võtta.
  
• Kolmandad arvavad, et alguses tuleks esitada mõned üksikud läbirääkimiste läbiviimise printsiibid: nt. teatada, missugune saab olema teie suhtumine ja kuidas te hakkate ära kuulama ja hindama kõiki alternatiive ja ettepanekuid .
  
• Lisaks sellele võib näidata igasuguseid eeliseid , mida oponent võib saada teiega tegemist tehes.
  

• Oluline teha märkmeid.
  

• Oluline väärtustada ajakava ja sellest kinnipidamist. Paljud läbirääkimised organisatsioonide sees kestavad liiga kaua, kuna pole kindlaks määratud tähtaegu.
  

• Avamäng – esitatakse suuremaid pakkumisi, kui tegelikult saada tahetakse.
  
• Keskmäng – tüüpiline võte – kõrgemale võimule osutamine, võetakse aega maha.
  
• Lõppmäng – antakse lubadusi juurde.
  

• Ülevaate tegemine – kuhu me oleme jõudnud võrreldes alguses seatud eesmärkidega.
  
• Probleemide selgitamine – kindlustada, et kõik oleksid teadlikud tõelistest erinevustest.
  
• Näita nõusolekut – hoida koostöökliimat, tunnustades või nõustudes teise poole punktidega.
  
• Kokkuvõtte tegemine – milles oleme siis kokku leppinud? Kuidas me nüüd tunneme?
  

• kasutavad vähe argumente, aga tugevaid;
  
• ei kiida ennast;
  
• taluvad paremini vaikust;
  
• väldivad kohest vastupakkumist;
  
• räägivad, mida nad hakkavad tegema;
  
• kontrollivad teise poole arusaamist, teevad kokkuvõtteid;
  
• esitavad palju küsimusi;
  
• kommenteerivad tundeid;
  
• oskavad konflikte lahendada;
  
• hea võte ümbersõnastamine – nagu ma aru sain, kui ma õigesti teist aru sain…
  

Läbirääkimiste hindamine:

3. Personali juhtimine

3.1 Sissejuhatus personalijuhtimisse ja personali planeerimine

• töö analüüs,
  
• personali planeerimine,
  
• personali värbamine,
  
• personali valik,
  
• personali hindamine,
  
• personali motiveerimine ja hüvitamine,
  
• personali arendamine ja karjäärijuhtimine.
  

• Ametikirjeldus (vt. lisa 6),
  
• Ametiprofiil (vt. lisa 7),
  
• Tööpakkumiskuulutus,
  
• Avaldus / CV,
  
• Kutse,
  
• Äraütlemiskiri,
  
• Soovituskiri,
  
• Isikuandmete ankeet,
  
• Avaldus,
  
• Tööleping,
  
• Ametijuhend (vt. lisa 8),
  
• Isikukaart ,
  
• Koolitusvajadusleht,
  
• Koolitusleping ,
  
• Koolituse hindamisleht ,
  
• Töösisekorraeeskiri,
  
• Dokumentide registreerimise raamatud (käskkirjad, töölepingud, tööraamatute register , töötõendid, pensionide vormistamine, jne.).
  

• Personali hõive plaan,
  
• Personali kohandamise plaan,
  
• Personali rakendamise plaan,
  
• Personali arendamise ja koolituse plaan,
  
• Karjäärijuhtimise plaan.
  

• Statistilis -matemaatilised meetodid – regressioonanalüüs, produktiivsuse arvestus, personali baasarvestus;
  
• Arvamuslikud (hinnangulised) meetodid – juhtide hinnangud, grupi hinnang, Delphi meetod.
  

3.2 Personali värbamine ja valik

Personali organisatsioonisisene värbamine (ei välista organisatsioonivälist värbamist):

• ülepingutamisel väheneb loovus ja konkurentsivõime.
  

• Töötajate edutamine;
  
• Taandamine;
  
• Üleviimine;
  
• Tagasiastumine;
  
• Erruminek;
  
• Vallandamine;
  
• nn. alternatiivne värbamine: ületunnitöö, allhanked ja töötajate rentimine.
  

• Töökohtade pakkumine,
  
• Töökohtade omandamine.
  

• vajavad väljaõpet, puudulikud kogemused, madal lojaalsus.
  

• ebalojaalsus.
  

• füüsiliste võimete test (N: masinakirja kiirus),
  
• intelligentsustest (N: mälumaht, loogiline mõtlemine, väljendusoskus),
  
• isiksustest – suhtlemisega seotud töödel (N: väärtused, omadused, hoiakud),
  
• tegevustest (N: käelised tegevused, operatsioonide sooritamisel – kiirus, täpsus),
  
• valedetektortest – füsioloogiliste protsesside dünaamika mingitele küsimustele vastamise käigus.
  

• aeganõudev, oskusinõudev;
  

• Tööalased või isiklikku laadi ;
  
• Negatiivse, positiivse või neutraalse suunitlusega;
  
• Avatud või suletud;
  
• Kaudsed või otsesed ;
  
• Arvamus ja kompetentsusküsimused jt.
  

Personali valiku põhimõtted ja vead: personali valikul juhindutakse seadustikust ja eetikast ning välditakse ebaõigest valikust tingitud vigu. Organisatsioonisisene versus org.väline palkamine ? Kompleksvalik. USA 1991.a. tööseadusandlus (tänaseks on muutnud diskrimineerimise vältimise nõuded universaalseteks) - ei tohi teha valikuid: kriminaalse mineviku, isikliku vara omamise, sõjaväeteenistuses käimise, sooliste, rassiliste jmt. alustel, mis ei ole tööst sisuliselt tingitud. Keelatud on nn. onupojapoliitika.

• Ebavõrdne mõjutamine,
  
• Ebavõrdne kohtlemine,
  
• Petlik värbamine,
  
• Hooletu värbamine.
  

3.3 Personali hindamine

• Juhtimise hindamine (keerukus, spetsiifika, olulisus – palgagrupp, - aste ja põhipalk);
  
• Töötajate hindamine (töötulemused, tegevus, potentsiaal);
  
• Töökoha hindamine;
  
• Töösoorituse hindamine.
  

• Töökohtade puhul – oskusteave, vastutus, pingutus, töötingimused;
  
• Töösoorituse (tegevuse tulemuslikkuse) puhul – töötulemused, tegevus (käitumine), potentsiaal (oskused, võimed, omadused).
  

• Objektiivsed – toodangu maht, kaebuste ja vigade arv, …;
  
• Subjektiivsed – hindajate arvamus;
  

• Otsene vaatlus – vahetu jälgimine;

• Kaudne vaatlus – näit. teadmised töö tegemiseks.
  

• isiku töötulemused? (käive, kasum);
  
• meeskonnatöö.
  

• Töö standardiseerimine – tulemus/standard võrdlus (grupi keskmine tootlikkus) ( miinus : jäik, stabiilsetele töökohtadele);
  
• Kriitilised juhtumid – otsese juhi ül. (miinus: töösuhted ohus);
  

• Essee – iseloomustus (SWOT, vabas vormis);

• Hindamisskaalad – ankeet, 10-20 faktorit;

• Käitumuslikud hindamisskaalad;
  
• Järjestamine (omavaheline võrdlus kriteeriumide alusel, näit. oskused, teadmised, …):
  

• Lihtne;
  
• Alternatiivne (parim/halvim eemaldatakse kogumist);
  
• Paarisvõrdlus (sarnane töökohtade paarisvõrdlusele);
  
• Rühmajaotus – määra %! (head, rahuldavad, madal);
  
• Punktimeetod (teat. arv punkte jagatakse töötajate vahel kriteeriumi alusel).
  

• Eesmärgiline juhtimine (tulemusjuhtimine);
  
• Meeskonnatöö hindamine;
  
• Hindamis- ja arenguvestlus – eesmärgid: org.arengukava ja eesmärkide täpsustamine/tutvustamine, töökirjelduse täpsustamine, töötulemuste ja pädevuse hindamine, töötasustamise süsteemi selgitamine, tugevate ja nõrkade külgede arutelu, arenguvajadus ja karjäärivõimalused, vastastikune tagasiside.
  

HINDAMISE VEAD:

3.4 Personali motiveerimine ja hüvitamine

• Motiveerimine
  
• Tõhusa personali kujundamine,
  
• Personali efektiivne rakendamine.
  

• Kindlustus (elu-, tervise-, õnnetuse jm. kindlustus);
  
• Sotsiaalabi (pensioni-, haridus- ja sotsiaaltoetused );
  
• Puhkusetasud ( puhkused , puhkepäevad jm);
  
• Soodustused.
  

B) Mitterahaline hüvitamine:

• Huviäratav,
  
• Vastutust võimaldav,
  
• Eneseteostust võimaldav,
  
• Arengut võimaldav.
  

• Kompetentne juhtimine,
  
• Sobivad kaastöötajad,
  
• Sobiv kohastaatus,
  
• Head töötingimused,
  
• Sobiv tööaeg,
  
• Kodus töötamine ja telekommunikatsioon .
  

• Väliskeskkond,
  
• Töö hindamine,
  
• Töötaja isikupära,
  
• Organisatsiooni töötasustamise poliitika.
  

Ajapalk – kasutatakse juhul kui töötulemused raksesti mõõdetavad või taotletakse kõrget kvaliteeti ja suurt täpsust. (Tunni-, päeva-, nädala-, kuutasu.). Ebareeglipärnae töö (kontoritööd).

• Madal tootlikkus, rahulolematus võrdsustamisega (lisatasud).
  

• kvaliteedi potentsiaalne langus
  

• nõrk seos töösooritusega
  

• Töötasustamismäärustiku põhialused,
  

• Töökohtade ja töösoorituse hindamise metoodika,
  
• Palgasüsteem,
  
• Lisatasude ja preemiate maksmise kord,
  
• Palga arvutamise ja maksmise kord.
  

• Türk, K. Personali juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001 – osa 6, lk.155-186: Hüvitamine.
  
• Vadi, M. Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001 – ptk.2.6, 2.7, lk.86-104: Hoiakud ja tööga rahulolu, Motivatsioon.
  

3.5 Personali arendamine ja karjäär

• Ostumeetod ,
  
• Kohandamismeetod,
  
• Arendamismeetod (väljaõpe – arendamine – väline arendamine).
  

• Situatsiooni-, äri-, rollimängud;
  
• Sensitiivsustreening (mõista in. ja in. vahelisi suhteid);
  
• Loeng;
  
• Programmõpe;
  
• Diskussioon;
  
• TV-loeng, filmid.
  

• Karjäärialane liikumiskiirus ,
  
• Karjääri liikumisprofiilid,
  
• Karjääri aktiivsusnivoo – pingutus.
  

• Suhtleja,
  
• Hindaja,
  
• Nõunik,
  
• Vahendaja treener .
  

• Lihtne või keeruline,
  
• Rutiinne või vahelduv,
  
• Füüsiline või vaimne,
  
• Lokaalne või mobiilne.
  

• Karjääri rajamine,
  
• Karjääri arendamine,
  
• Karjääri säilitamine,
  
• Tagasitõmbumine.
  

• Tõhus töötaja (platoo),
  
• Staar ,
  
• Väheviljakas (platoo),
  
• Algaja.
  

• Struktuurne ,
  
• Sisuline,
  
• Eluline.
  

• Töösooritus,
  
• Enese esitlemine ,
  
• Teisejärgulistest töökohtadest loobumine,
  
• Lojaalsus organisatsioonile,
  
• Toetajate leidmine,
  
• Võtmealluvad,
  
• Hea haridus ja enesearendamine,
  
• Õigel ajal õiges kohas olemine,
  
• Ületunnitöö.
  

Kokkuvõte

Viidatud allikad

• Tihti ununeb tudengeil ära, et sisekeskkond tähendab neid aspekte, mida organisatsioon saab ise mõjutada; väliskeskkond = paratamatus millega tuleb leppida või mida ära kasutada. Võimalused lahter on väliskeskkonna kohta – ära kirjuta sinna sisekeskkonna asju nagu näiteks suurendada reklaami osakaalu või tõhustada personalitööd: need on sisekeskkonna teemad ja tuleb sõnastada sobivaiks tugevuste või nõrkuste lahtri jaoks.
  
• SWOT’i eesmärk on kirjeldada praegust situatsiooni + vaadata lähitulevikku, kirja panna ainult see mille kohta on märke, et võib realiseeruda (lähi)tulevikus. Seega on loogikaviga kui kirjutada näit. ohtude alla „majanduslangus“ ja võimaluste alla „majanduse elavnemine/ majanduskasv “ – valida tuleb üks neist, kumb on praeguste märkide alusel tõenäolisem stsenaarium? See ongi juhtimislik otsustamise küsimus – jälgida keskkonda ja teha järeldusi: ärgem unustagem, et SWOT on abivahend otsustamaks, kuidas toimida edasi, tegemaks juhtimisotsuseid, valimaks strateegiat – seega ülioluliste otsuste kvaliteet sõltub sellest, kuivõrd hästi/kvaliteetselt on SWOT koostatud. SWOT ei ole nö. asi iseenesest – ta on vaheetapp, mõtete koondamise vahend, eesmärk on teha järeldusi ja (strateegilisi) otsuseid selle baasil.
  
• Suur viga on:
  

• kirjutada õpikust tüüpteksti maha “kasti täiteks” – nii saadakse suvaline SWOT , mis ei kajasta konkreetse ettevõtte olukorda ja järeldused/ettepanekud ei sobi uuritavale organisatsioonile;
  
• sama tekst tugevuste ja nõrkuste lahtris või võimaluste ja ohtude lahtris – loogikaviga, vt. eelmine ja esimene punkt;
  
• utoopiasse kaldumine ( ufod , maavärinad, ...) – realism tagab selle, et järeldused/ettepankud SWOT’i baasil oleks mõistlikud.
  

• Iga mõte sõnasta: lühilausena VÕI märksõna & selgitus. Mõned näited tugevuste kohta.
  

• Kajastada kõiki valdkondi – finants, teenindus, tootmine, logistika, ladu, personal, juhtimine, kliendid, konkurendid, riik, majandus, majandusharus toimuv, hankijad, ... Eelkõige mõtle ikka uuesti läbi need valdkonnad, kui lahtris on vähem kui 5 punkti kirjas. SWOT pole mitmekülgselt läbi töötatud ka siis ja see on viga, kui ühes lahtris on kajastatud ainult 1-2 valdkonna märksõnu (näiteks ainult turundust ja juhtimist).
  
• Tabel tuleb tekstis lahti rääkida: fakt ja siis analüüs. Tüüpviga on see kui hakatakse tekstis pelgalt fakte ümber jutustama – neid saab lugeja tabelist ise lugeda ja juba ongi seda teinud. Tekstis keskenduda analüüsile: primaarne küsimus – miks on olukord selliseks kujunenud? Aga ka mis selleni viis, mida juhtkond tegi, oleks pidanud tegema, kuivõrd on olukorras süüdi väliskeskkond ( asjaolud mida organisatsioon ei saanud mõjutada) ja mis aspekte saab organisatsioon
  

• SWOT’i edasiarenduse kohta vt. Alas, R. Strateegiline juhtimine,
  Külim 1997, lk.10, skeem 4 SWOT maatriks (erinevate aastakäikude õpikus võib leheküljenumber olla erinev).