Tartu Ülikool
Pärnu kolledž
Gerda Mihhailova
TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ
Loengukonspekt
Pärnu 2011
sisukord
Sissejuhatus 3
1. JUHTIMINE JA EESTVEDAMINE – OLEMUS, SEOSED JA MÕISTED 4
1.1 Sissejuhatus ehk juhtimisega seonduvad mõisted 4
1.2 Organisatsiooni keskkond juhi pilgu läbi ja juhi töö 7
juhid on väga hõivatud ja nad töötavad pingeliselt, 11
1.3 Juhtimine ja eestvedamine mõjuvõimu aspektist 11
1.4 Juhtimise ja eestvedamise teooriad 18
Käskimine ehk autokraatne juhtimine, 26
1.5 Karisma ja emotsionaalne intelligentsus 27
1.6 Liider, järgija ja eestvedamise ning järgimise tehnikad 32
1.7 Tulemusjuhtimine 36
1.8 Muudatuste juhtimine 41
2. ORGANISATSIOON JA KULTUUR 43
2.1 Organisatsiooni mõiste ja struktuuritüübid 43
Funktsionaalne organisatsioon - ettevõtet organiseeritakse 44
2.2 Rahvuskultuuride käsitlused 49
Takistused kultuuride mõistmisel: 51
2.3 Organisatsioonikultuur 58
Harrison M. Trice & Janice M. Beyer käsitluses on organisatsioonikultuuri tunnusjoonteks kollektiivsus ja sümboolsus (vt. Tabel 16). Kollektiivsuse all mõeldakse seda, et organisatsioonikultuur saab tekkida ja on tekkinud grupi inimeste koos tegutsemise ja jagatud väärtuste tulemusena. Organisatsioonikultuuri sümboolsus viitab , et inimeste arusaam füüsilise keskkona aspektidest on erinev neil, kes on organisatsiooni liikmed ja neil, kes seda pole (sarnasus Schein ’i teooriaga). 59
59
2.4 Suhtlemine organisatsioonis 60
2.5 Suhtekorraldus 70
KUIDAS KORRALDADA SUHTEKORRALDUST ORGANISATSIOONIS? See, kas palgata oma suhtekorraldaja või osta teenus konsultatsioonifirmalt oleneb organisatsiooni spetsiifikast, vajadustest , võimalustest. Agentuur : 70
SUHTEKORRALDUSFIRMA võib olla spetsialiseerunud mõnele valdkonnale: (turundusagentuur, meediaagentuur , finants -kommunikatsiooni agentuur jne.) või siis pakkuda täisteenust. Eestis enamasti täisteenust pakkuvad firmad. Eestis loodi esimesed suhtekorraldusfirmad 1990-ndate alguses. 70
Milline peaks olema suhtekorraldaja? Suhtekorraldaja peaks: 71
Üldised põhimõtted 72
Sissejuhatus, 73
Vähemalt kord elus tuleb enamusel inimestest, seda enam juhil, ette INTERVJUU andmist. Pressikonverentsi ja briifingu puhul tuleb initsiatiiv organisatsioonilt. Võimalik on ka vastupidine variant ning sel juhul dikteerib olukorda ajakirjanik. Huvi võib olla ka negatiivne, ajakirjanik võib ühendust võtta teile ebasobival ajal jne. Erinevad meediakanalid kajastavad uudist erinevalt. Oluline on mõista, kellele intervjuud annad. Nt. streik : 74
TELEFONIINTERVJUU on intervjuude alaliik . Organisatsioonis peab olema kindlaks määratud info jagamise kord ning vastutavad isikud. Kui see inimene ei oska ise vastata, suunab edasi. Kui ajakirjanik helistab, peaks mõtlema kas see inimene on vastamiseks õige persoon . Ei pea kohe küsimustele vastama, võib endale aega võtta et koguda mõtteid. Palu tagasi helistada või helistad ise. Tippjuhtkond kajastab tavaliselt järgmisi valdkondi - organisatsiooni töötulemused, korraldus, tulevikuplaanid. 75
INTERVJUU KIRJUTAVALE PRESSILE: eelnevalt kindlasti kokku leppida tingimustes – millal, kus ja millest jutt? Kas teatud teemasid välditakse? Ajakirjandusega suhtlemises eristatakse 5 suhtlemistasandit, milles tuleb eelnevalt kokku leppida: 75
2.6 Kommunikatsioon kriisisituatsioonis 76
2.7 Intervjuud ja intervjueerimine 77
2.8 Läbirääkimised 81
ETTEVALMISTUSE oluline osa on eesmärkide püstitamine. Ehkki erinevates valdkondades on eesmärgid väga erinevad, võib kõiki neid üldistatult nimetada kui osalejate 1 või enama vajaduse rahuldamist. Tuleks küsida endalt 2 küsimust: mida ma tahan saavutada ja miks ma seda tahan? Tuleks hoiduda kauplemisest, kui ollakse ette valmistamata. 81
Läbirääkimiste hindamine: 88
3. Personali juhtimine 89
3.1 Sissejuhatus personalijuhtimisse ja personali planeerimine 89
3.2 Personali värbamine ja valik 90
Personali organisatsioonisisene värbamine (ei välista organisatsioonivälist värbamist): 90
Personali valiku põhimõtted ja vead: personali valikul juhindutakse seadustikust ja eetikast ning välditakse ebaõigest valikust tingitud vigu. Organisatsioonisisene versus org.väline palkamine ? Kompleksvalik. USA 1991.a. tööseadusandlus (tänaseks on muutnud diskrimineerimise vältimise nõuded universaalseteks) - ei tohi teha valikuid : kriminaalse mineviku, isikliku vara omamise, sõjaväeteenistuses käimise, sooliste, rassiliste jmt. alustel, mis ei ole tööst sisuliselt tingitud. Keelatud on nn. onupojapoliitika. 94
3.3 Personali hindamine 95
Otsene vaatlus – vahetu jälgimine; 96
Hindamisskaalad – ankeet , 10-20 faktorit ; 97
3.4 Personali motiveerimine ja hüvitamine 98
3.5 Personali arendamine ja karjäär 101
Kokkuvõte 105
Viidatud allikad 106
VIIDATUD ALLIKAD ................................................................................................109
Lisa 1. SWOT tüüpvead................................................................................................110
Lisa 2. Tulemusvestluse alusdokument – võtmetulemuste plaani näidis .....................112
Lisa 3. Hindamisvestluse alusdokumendi näidis...........................................................113
Lisa 4. Tulemuste planeerimise loogika........................................................................114
Lisa 5. Tulemusjuhtimise protsess.................................................................................115
Lisa 6. Ametikirjelduse näidis.......................................................................................116
Lisa 7. Ametiprofiili näidis............................................................................................117
Lisa 8. Ametijuhendi näidis...........................................................................................118

Sissejuhatus

Käesolev konspekt on mõeldud TÜ Pärnu kolledži aine „Juhtimine“ abistavaks lisalugemiseks. Aine primaarseks materjaliks on siiski õpikud, mida erinevalt mitmest teisest ettevõttemajanduse valdkonnast on juhtimise teemal eesti keeles kirjutatud mitmeid. Konspekti roll on olla õpikute kõrval sekundaarses rollis ehk juhtida tähelepanu õpikutes vähe, raskesti mõistetavalt või puudulikult kajastatud asjaoludele. Siinkohal on asjakohane rõhutada, et aines esitatavate kirjalike tööde (referaat jmt.) puhul ei ole sobilik kasutada ainekavajärgseid põhiõpikuid ja/või konspekti primaarsete allikatena – selle nõude peamine põhjendus tuleneb sellest, et konspektis ja õpikutes olev tuleb aine käigus omandada nagunii, seda kontrollivad kontrolltööd ja eksam. Referaadi roll on suunata tudengeid iseseisvalt otsima teemakohast lisakirjandust ( teaduslikud ja populaarteaduslikud raamatud, konverentsikogumikud, ajakirjad raamatukogudes ja andmebaasides – näit. EBSCO, Emerald Fulltext jt.).
Konspekti koostamisel lähtutakse peamiselt järgmistest TÜ kirjastuse poolt välja antud õpikutest: Kulno Türk „Eestvedamine,“ „Inimressursi juhtimine“ (varasemate aastakäikude puhul pealkirjaga „ Personalijuhtimine “), Kulno Türk ja Aino Siimon „Juhtimine“, Maaja Vadi „Organisatsioonikäitumine“, Ruth Alas „Strateegiline juhtimine“. Vajalike teadmiste omandamisele peaks kaasa aitama ja õppimise protsessi lihtsustama see, et iga peatüki lõpus on välja toodud õpiku peatükid, mis tuleb läbi töötada. Teretulemast juhtimismaailma!

1. JUHTIMINE JA EESTVEDAMINE – OLEMUS, SEOSED JA MÕISTED

1.1 Sissejuhatus ehk juhtimisega seonduvad mõisted

Vastuseks küsimusele, miks üldse peaks juhtimist ülikoolis õppima saab vastata alustades ülevaatega Maaja Vadi „Organisatsioonikäitumise“ õpikus (1996: 26) toodud uuringu tulemustest. Heiki Kripsi poolt 1992 a. seisuga tehtud üldistused Eesti juhtide peamiste probleemide kohta on järgmised:

juhid ei pööra tähelepanu alluvate vajadustele, soovidele ega isiksuse omadustele;

juhid ei toeta alluvate ametialast ega isiksuse arengut;

juhid varjavad alluvate eest olulist informatsiooni;

juhid kamandavad;

juhtidel on kalduvus suhtuda alluvatesse nagu lastesse;

alluvate arvamusi ei arvestata, kui need on vastuolus juhi mõtetega;

eksimuste korral püütakse inimest karistada , selle asemel, et keskenduda vea parandamisele;

juhid ei talu altpoolt tulevat initsiatiivi;

juht ei lähe vastuollu oma ülemusega isegi siis kui tal on õigus;

juhid väldivad vastutust nii palju kui võimalik.
Tõsi, et seda loetelu võib kritiseerida kui pea 20 aasta tagust seisu, kuid samas jõuavad ka märksa lähemas minevikus tehtud uuringud samalaadsete tulemusteni – seega (tulevasi) juhte on ilmselgelt vaja harida. Samas on juhtimise õpetamine iseenesest paradoksaalne – ülikoolis saab peamiselt anda vaid teadmisi, juhtimine kui selline on aga oma olemuselt väga praktiline s.t. eeldab lisaks teadmistele oskusi ja võimeid (NB! meenuta „Juhtimise aluste“ ainest mõistet: pädevused), hoiakute kujundamist. Teadmiste muundumisele oskusteks aitavad kaasa praktika ja praktikumid, kuid heaks juhiks kujunemine võtab enam aega kui seda üheski õppekavas on praktilisteks harjutusteks ette nähtud. Juhtimise õppimise/õpetamise vajalikkust see siiski ei vähenda – ilma juhtimisalaste teadmisteta ehk teooria poolt ette antud ideaalse situatsiooni kirjeldust tundmata on praktikas edukaks juhiks kujunemine juhuslik ja hea õnnega seotud. Teooria tundmine aitab teadlikult liikuda heaks juhiks saamise suunas.
Käesoleva peatüki mõisted peaks tulema paljuski tuttavad ette juba „Juhtimise aluste“ aines kuulduist, samas on kordamine oluline ja teadagi mille „ema“. Juhtimine on oskus teha tööd inimestega pannes nad tööle tulemuslikult. Juhtimise defineerimise üheks võimaluseks on öelda, et (Türk 2001:19): juhtimine seisneb eesmärgi saavutamiseks vajaliku struktuuri ja süsteemi loomises ning selleks tarvilike põhimõtete ja protseduuride väljatöötamises ning arendamises.
Juht on keegi, kes on grupitöö situatsioonis ametlikult määratud (s.t. mingist dokumendist tulenevate õigustega) grupi juhi rolli. Dokumendiks on tavaliselt tööleping ja sellele lisanduvad personalitöö dokumendid ( ametijuhend näiteks), mis sätestavad isiku õigused, kohustused ja vastutuse tulenevalt ametikohast. Juhil on alati alluv(ad) – vähemalt 1. Seega ei ole juhid juhtimisteooria mõistes need isikud, kelle alluvuses ei tööta keegi isegi siis, kui sellise isiku ametinimetuses sisaldub sõna juht (sageli esinevad alluvateta ametinimetused Eesti ettevõtluses: müügijuht, projektijuht , regioonijuht). Müügijuht on juht vaid siis, kui tal on alluvad – müügimehed, -naised, vastasel juhul on ta spetsialistitüüpi töötaja. Projektijuht on juht juhtimisteooria mõistes vaid siis kui ta projektiraames juhib projektimeeskonda – erinevate projektide puhul võib projektijuht olla nii juht kui spetsialist (ametinimetuselt projektijuht, kellel pole projektimeeskonda). Juhi töö on saavutada talle oma ülemuse ehk vahetu juhi poolt (keskastmejuhi puhul tippjuhi poolt) seatud eesmärgid pannes alluvad tööle. Seega jagunevad juhi tööülesanded kaheks – ülesanded, mida ta peab ise ära tegema ja need ülesanded mida ta peab jagama oma alluvate vahel.
Tööülesannete jagamise teemaga tegeleb tööjaotuse valdkond (NB! meenuta „Juhtimise aluste“ ainet). Tööjaotuse baasmõisted on õigused, kohustus ja vastutus. Juhi oluline tööülesanne on jagada laiali tööülesanded alluvate vahel selliselt , et iga ülesandega läheksid kaasa proportsionaalselt sobilikud õigused ja kohustused. Seda tegevust nimetatakse delegeerimiseks. Delegeerida saab ka otseselt juhtimisülesandeid (ikka komplektina: õigused, kohustused, vastutus), mida juht muidu ise täidab – see võib mõne alluva puhul olla ka oluliseks motivatsiooni allikaks, sest suurendab alluva mõjuvõimu kaastöötajate suhtes ehk sellise tegevuse käigus võimustatakse ( empowerment ) töötajat. Delegeerimisega seotud kuludest /tuludest loe mõjuvõimu peatükist edaspidi. Juht saab ja peabki tegelema delegeerimisega, samas kui spetsialist peab kõik tööülesanded ise teostama .
Juhtimisülesannete delegeerimiseks valivad juhid (ja õigesti teevad!) tihti neid alluvaid, kes näitavad üles eestvedamisoskust. Eestvedamisoskus seostub tihti isiku sünnipäraste võimete, isiksuseomaduste ja oskustega. Sünnipäraste eestvedamisvõimete olemasolu on heaks eelduseks ehk stardipakuks edukaks juhiks kujunemisel. Iga hea juht on huvitatud ja hoolitseb selle eest, et järjest keerulisemate ja s.h. ka juhtimisalaste ülesannete täitmise kaudu koolitada võimekatest alluvatest tulevaste juhtide põlvkonda. Samas peab iga juht ise ka kujunema oma alluvate silmis autoriteediks, mis on eeldus olemaks alluvate jaoks mitte ainult juht (ametlikust võimust tulenevalt), vaid ka liider ehk eestvedaja . Autoriteet tuleb igal uuel juhil oma alluvate silmis aja jooksul välja teenida ja selles on suuresti abiks juhtimisteooria tundmine (täpsemalt tuleb sellest juttu mõjuvõimu allikate teema juures). Eestvedaja rollis olles ei räägita juhtide puhul enam alluvatest, vaid alluvaid nimetatakse siis järgijateks, sest nad täidavad juhi korraldusi mitte juhi ametlikust/formaalsest vaid mitteametlikust ehk mitteformaalsest ehk informaalsest mõjuvõimust (autoriteedist) tulenevalt. Eestvedamist võib defineerida kui (Türk 2001:9): dünaamilist juhtimistegevust, mis motiveerib ja mõjutab töötajate (järgijate) tegevust. Eestvedamine on liidri ja järgijate vaheline mõjusuhe, mille eesmärgiks on ühine tõhus tegevus tööle pühendumise õhkkonnas ning põhineb mõjutamisel eelkõige läbi veenmisprotsessi suhtlemise kaudu.
Tööjaotus tähendab tööülesannete jagamist inimeste vahel. Tööjaotuse kaudu on võimalik:

Määrata igale töötajale need tööülesanded, mille täitmiseks ta on kõige pädevam ja vastutusvõimelisem,

Kasutada maksimaalselt oma võimeid,

Tõsta töö tegemise meisterlikkust oma töövaldkonnas,

Parandada ja suurendada töötulemusi.
Tööjaotuse hindamise aspektid:

Mil määral tööjaotus aitab kaasa ettevõtte peaeesmärkide saavutamisele & majandusnäitajate parandamisele,

Mil määral tööjaotus mõjutab töö iseloomu ja rikastab tööd, tõstab töörahulolu, motivatsiooni & aitab kaasa inimestevaheliste suhete paranemisele & isiksusearengule.
Tööjaotuse põhimõisted on õ igused , kohustused, vastutus. Õigused delegeeritakse, erinevalt kohustustest neid ei määrata, vaid antakse. Aspektid:

• Mida teha?
  
• Kelle suhtes?
  
• Millise iseseisvusastmega?
  

Kohustuste kindlaks määramine seisneb põhiliste tegevusvaldkondade ja toimingute sõnastamist, mille raames jõutakse eesmärgistatud tulemusteni. Kohustuste määratlemine eeldab tööanalüüsi (see on personali juhtimise alategevus). Vastutus peab olema proportsionaalne õiguste ja kohustustega. Vastutuse liigid:

ühiskondlik-poliitiline,

finants-majanduslik,

administratiiv-juriidiline.
Vastutuse klassifikatsioon :

• Kes vastutab?
  
• Mille eest vastutab?
  
• Kelle ees vastutab?
  
• Milles seisneb vastutuse sisu?
  
• Millises vormis vastutab?
  

Juhtimine koosneb funktsioonidest ehk tüüpilistest tegevusvaldkondadest, millega juhil tuleb kokku puutuda oma igapäevatöös. Juhtimisfunktsioonid jagunevad klassikalisteks (esimesena sõnastas need Henry Fayol, kuid sellest esialgsest sõnastusest pole tänapäeval enam palju järgi jäänud) ja kaasaegseteks: klassikalised juhtimisfunktsioonid on planeerimine, organiseerimine , eestvedamine, personalijuhtimine, kontrollimine ning kaasajal on lisatud veel kaks – kommunikatsioon ja otsustamine. Viimane kaks tegelikult sisalduvad esimeses viies paratamatult seetõttu nimetatakse neid ka seostavateks funktsioonideks. (Siimon, Türk 2003:125). Juhtimine on laiem mõiste kui eestvedamine, sest siuliselt sisaldub eestvedamine juhtimises. Sama loogika alusel ei saa samastada juhtimist personali juhtimisega, kuigi mõlemad tegelevad inimeste aspektiga organisatsioonis. Personali juhtimine koosneb omakorda alategevustest: töö analüüs ja planeerimine, personali värbamine, -valik, -hindamine, -hüvitamine, -arendamine ja karjäär.
Kõrgharidust omava intelligentse inimese tunnuseks on korrektse terminoloogia kasutamine erinevate majandusalaste situatsioonide ja protsesside kohta, s.h. juhtimise valdkonnas, mis näitab isiku teadmisi mitte ainult konkreetses valdkonnas vaid ka laiemalt ühiskonnas toimuvate muudatuste adumist. Seetõttu ei ole korrektne kasutada 21.sajandil Eesti ettevõtluskeskkonnas enam paljusid mõisteid, mis seostuvad käsumajandusega ( kaader - personali, inimressursi, töötajaskonna asemel, tuusik, rajoon maakonna asemel jne.). Paljud sellised mõisted ei vasta enam on algselt tähenduselt kaasaegsele sisule ning ongi seetõttu asendunud märksa kohasematega- kasutagem siis korrektset terminoloogiat!
Loe lisaks:

• Vadi, M. Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2000 – ptk.1.6-1.9, lk.33-59: Juhi töö korraldamine; Sooritus , edu ja ebaedu juhi töös; Juhtimisvead; Eesti juhid juhtimisraksustest ja ebaõnnestumistest.
  
• Türk, K. Eestvedamine. Tartu: Tartu ülikooli kirjastus, 2001 – ptk. 1.1-1.5, lk.9-36: Eestvedamise olemus, juhtimise ja eestvedamise paradigmad , eestvedamise ja juhtimise erisused , organisatsiooni ja juhtimise dilemmad, missioon , visioon ja strateegia.
  
• Soovitatav kirjandus: Siimon, A., Türk, K. Juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2003, 299 lk.
  

1.2 Organisatsiooni keskkond juhi pilgu läbi ja juhi töö

Organisatsiooni keskkonda tuleks käsitleda kui organisatsiooni suhtes erinevate huvide ja ootustega huvigruppide kooslust, kellega juhil organisatsiooni esindajana tuleb suhelda. Organisatsiooni keskkond jaguneb kaheks – sise- ja väliskeskkonnaks. Sisekeskkonna moodustavad: juhid, omanikud ja töötajad. Mõne teise autori järgi saab käsitleda organisatsiooni sisekeskkonda ka kui kooslust: omanikest, juhatusest, töötajatest ja (organisatsiooni)kultuurist (Alas 1997:31). Väliskeskkond jaguneb omakorda kaheks – mikro - ja makrokeskkonnaks. Nende kahe eristamise peamine alus on see, et makrokeskkonna mõjud jõuavad organisatsioonini ehk mõjutavad seda läbi mikrokeskkonna (vt. ka joonis 1). Mikrokeskkonna huvigrupid on: kliendid, hankijad , konkurendid, koostööpartnerid (mittetulundusühingud või ükskõik miline teine huvitatud organisatsioon k.a. mõne teise huvigrupi esindaja), regulaatorid (näit. keskkonnakaitse - ja tervishoiu- organisatsioonid , roheliste ühendused jt.) ja kreeditorid (näit. pangad , riskikapitalistid jt.).
Makrokeskkonnas on huvigruppe märksa enam kui sise- ja mikrokeskkonnas seetõttu ei nimetata neid üldjuhul enam konkreetselt, vaid suurema üldistusastmega, abstraktselt : sotsiaal-kultuuriline keskkond (mõjudena on 21.saj ilmselt aktuaalne näit. elanikkonna keskmise vanuse tõus – mõju klientide ostuharjumustele, tooteeelistusele jne.), tehnoloogiline keskkond, majanduslik keskkond, rahvusvaheline keskkond (näit. Euroopa Liidu laienemine), juriidilis-poliitiline keskkond, ökoloogiline keskkond. Ökoloogilise keskkonna mõju näide huvigruppide käitumise muutuste näol: inimesed väärtustavad enam loodust ja eelistavad kasutada ehtsa naha asemel kunstkarusnahku, mille mõju kasukate tootjale on klientide muutuvad nõudmised kasukate osas (kunstkarusnaha eelistus ) ja loomakaitsjate meeleavaldused ettevõtte poodide juures, kus on veel müügil loomanahast tooted, mida kajastatakse halvas valguses ka meedias.
Joonis 1. Organisatsiooni keskkond.
Organisatsiooni keskkonna huvigruppide kaudu analüüsimise eelis on see, et juhil tekib süsteemne ülevaade erinevatest huvigruppidest ja saab eraldi välja tuua iga mikro-keskkonna huvigrupi konkreetsed huvid. Makrokeskkonna puhul on huvigruppe konkreetseks analüüsiks üldjuhul liiga palju ja makrokeskkonna analüüsil piirdutakse üldjuhul üldisemate arengutrendide välja toomisega (näit. elanikkonna vananemine , info- tehnoloogia arengu mõju klientide ostukäitumisele, keskkonnakaitsealaste seaduste karmistumine jne.). Organisatsiooni keskkonna analüüsi tüüpilisim meetod on SWOT-analüüs (vt. lisa 1 tüüpprobleemide kohta), mille nimetus tuleneb inglise keelest: Tugevused (Strengths), Nõrkused ( Weaknesses ), Võimalused (Opportunities), Ohud (Threats). Sise- ja mikrokeskkonna huvigruppide ootustest ja huvidest organisatsiooni suhtes annab ülevaate tabel 1.
Sama moodi nagu juht ja spetsialist on erinevad karjäärivalikud ning ametid, siis erinevad omavahel ka ettevõtjad ja juhid. Juht ja ettevõtja võivad, kuid ei pruugi olla sama isik organisatsioonis (väikeste ettevõtete puhul siiski tihti on omanik ka juhi rollis). Ettevõtte asutamine on alati seotud riskidega ning eeldab äriidee olemasolu. Juht ei pruugi olla nii riskialdis ja ettevõtlik, seega on olemas vähemalt kahte tüüpi juhte: juhid, kes on ka ettevõtte omanikud ja juhid kui palgatöötajad.
Ettevõtluse dünaamiliseks mõjuriks on ettevõtlikkus, millest sõltub ettevõtluse efektiivsus, arengusuunad ja –kavad ning ettevõtja ja tema personali heaolu. Ettevõtlikust peetakse tihti kaasasündinud isikuomadustega seotud fenomeniks, kuid erinevad keskkonnamõjud ( rahvuskultuur , kasvatus, vanemate/sõprade eeskuju, vastavate koolituste läbimine, ettevõtlustoetused jne.) saavad selle avaldumist soodustada. Ettevõtlikus viib ettevõtluseni, mis seisneb järgnevas:

• julgete, tähtsate ja keerukate projektide elluviimine ;
  
• vabatahtlikult uute ideedega kaasneva riski võtmine;
  
• välja mõelda midagi uut ja kaasaegset või parandada olemasolevat toodet, teenust, olukorda;
  
• ettevõtte asutamise ja majandustegevuse organiseerimine kasu saamise ja omaniku vara suurendamise eesmärgil.
  

Tabel 1. Sise- ja mikrokeskkonna huvigruppide huvid.
Keskkond
Huvigrupp
Huvid
Sise-keskkond
Juhid
Tasakaal, omanike huvid, isiklikud huvid, säilitamine, võim, tunnustus
Omanikud
Säilimine, kapitali kasv, dividendid , võimalus otsustada, tunnustus
Töötajad
Töökoht, palk, tingimused, sotsiaalsed teenused, eneseteostus
Mikro-keskkond
Kliendid
Lai sortiment , hea kvaliteet, madal hind, head ostuvõimalused
Hankijad
Kõrge kasum, madalad kulud, soodsad tingimused, jätkuvad suhted, head lepingud
Kreeditorid
Kõrge protsent, kapitali teenused, garantiid , mõjukus, informatsioon
Konkurendid
Info, maine, konkurentsieelis , klientide ülemeelitamine
Regulaatorid*
 
Koostööpartnerid*
 
Ettevõtlikkus – uute ja paremate võimaluste nägemine ning nende ära kasutamine muutes nad tegelikkuseks. Ei tähenda “jäljendamist.” Ettevõtlikus sõltub muuhulgas järgnevast:

• tarbijate rahulolu,
  
• tarnijatelt saadud eelistingimused,
  
• valitsuselt saadud eelistingimused,
  
• töötajate efektiivne kasutamine,
  
• soodsate investeeringute hankimine ,
  
• soodus - ja pikaajaliste krediitide saamine.
  

Ettevõtluse peamised vormid on füüsilisest isikust ettevõtjaks hakkamine või organisatsiooni asutamine (tulunduslikud ja mittetulunduslikud ehk MTÜ-d). Ettevõtja karjäärialastest valikutest annab ülevaate joonis 2. Tihti saab ettevõtjaks hakkamise otsuse puhul määravaks äriidee olemasolu, mis võib tekkida muu hulgas ka hobist, millega tegeletakse.
Joonis 2. Ettevõtja karjäärivalikud.
Käesolevas „Juhtimise“ aine raames käsitletakse pigem juhtimist ja juhi töö eripärasid personalijuhtimise perspektiivist vaadates ning vähem on rõhuasetus juht-omanik temaatikal. Lisaks eeltoodud kahesele jaotusele (palgatöötaja/omanik) on juhte võimalik tüpiseerida (R.Maccoby jaotuse alusel) järgmiselt:

• Spetsialist – selline juht, kes on pädev juhitava organisatsiooni tegevusala nüanssides. Need pädevused võimaldavad organisatsiooni protsesse edukalt kujundada ning tootearenduses olla konkurentidest ees.
  
• Võitleja – juht, kes naudib konkurentsivõitlust turul teiste organisatsioonidega. Strateegiate koostamise pädevustega ning hea läbirääkija ning analüütik.
  
• Patrioot – juht, kes ei jäta organisatsiooni ka rasketel, majanduslanguse ja tiheda konkurentsivõitluse aegadel , kui ettevõttel ei lähe hästi. Tihti juht-omanik staatuses olev isik.
  
• Mängur – juht, kes vastavalt olukorrale ilmutab eelnevate tüüpide omadusi/oskusi: vajadusel võib olla nii spetsialist, võitleja kui patrioot.
  

Roll kirjeldab mida inimene teeb. Erinevatesse gruppidesse kuuludes täidavad inimesed erinevaid rolle erinevate isikute suhtes (näit. ema, tütar, abikaasa, kolleeg , nõustaja jne.). Erinevatel juhtimistasanditel võib juht kuuluda (ja tihti kuulubki) erinevatesse gruppidesse olles neis gruppides erinevates rollides : näiteks on turundusjuht keskastmejuht ja turundusosakonna juhataja (juhi roll turundusspetsialistide grupis ), tootearenduse grupis idee väljatöötaja (roll - tootearenduse projektimeeskonna liige). NB! Meenuta ka „Juhtimise aluste“ ainest joonist „Juhid kui organisatsiooni ühenduslülid.“ Henry Minzberg on jaotanud juhi rollid tulenevalt ametlikust võimust ning mitte gruppidesse kuulumise vaid pigem situatsiooni- ja tegevusespetsiifiliselt järgmiselt:

• Suhtlemisega seotud rollid: tseremoniaalne, juhtija-eestvedaja, sidepidaja;
  
• Informatsiooniga seotud rollid: vastuvõtja, jagaja , kõneleja;
  
• Otsustamisega seotud rollid: uuendaja, ressursside jagaja, arusaamatuste lahendaja, läbirääkija.
  

Juhi karjääri kasuks otsustamine on mõne inimese puhul teadlik aastatepikkuse töö tulemus, mõne inimese jaoks organisatsiooni vajadusi arvestav paratamatus jne. – põhjuseid võib olla mitmeid. Kindlasti ei tohiks seda valikut teha mõtlematult, sest ebaõnnestumisel ohustatakse mitte ainult isikliku mainet, vaid ka organisatsiooni head käekäiku ning alluvate tööalast tulemuslikust. Otsuse tegemisel tuleb arvesse võtta, et juhi tööl on mitmeid eripärasid võrreldes spetsialisti ametiga (Vadi 2001: 37):

• juhtide tööpäev on pikk ja tihti stressirohke,
  

• juhid on väga hõivatud ja nad töötavad pingeliselt,

• juhtide tööd segatakse ja katkestatakse sageli,
  

• suurema osa ajast veedavad juhid teiste inimeste hulgas,

• juhtide peamiseks tegevusalaks on suhtlemine.
  

Kui see kirjeldus kattub sinu ootustega unistuste ametikohale ning oled valmis avalikuks tähelepanuks, vastutuse võtmiseks ning väljakutseteks võib juhi töö olla sinu jaoks õige valik. Põhimõtted ja tõekspidamised töö korraldamisel Kallaus ja Keelingi järgi (Vadi 2001: 38-39):

Planeeri tööd – mis, kuidas, millal, kus, kes, ... ;

Koosta üksikasjaline plaan – töö täpne määratlus, kooskõla teiste plaanidega, potentsiaalsed probleemid ja nende lahendused, töö tegemise järjekord ja plaan;

Töö teostamine – töö tehakse oskuslikult, täpselt, vajaliku tempoga, ilma liigse pingutuseta, ilma liigse viivituseta;

Töö hindamine – töö tulemustes vŏrreldakse vastavust vŏimalustele, eelnevate tulemustega, teiste eelnevate tulemustega, vŏimalusel mŏŏdetakse hulka ja kvaliteeti;

Tasusta tegijat – head töötingimused, tervis, rahulolu, enesearendamise vŏimalused, raha.
Loe lisaks:

• Alas, R. Strateegiline juhtimine. Tallinn: Külim, 1997 – ptk.2.1, lk.30-35: Väliskeskkond.
  
• Vadi, M. Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001 – ptk1.5, lk. 29-33: Juhi rollid.
  

1.3 Juhtimine ja eestvedamine mõjuvõimu aspektist

Organisatsiooni ülesehitamist tuleks alustada nö. õigest otsast ehk loogiliste järjestikuste sammudena. Sisuliselt võib sellel teel abiks olla pea iga äriplaani koostamise õpik, kui olgu lihtsustatult see järjekord siinkohal ära toodud organisatsiooni juhtimise prisma läbi:
1.Äriidee – milline toode/teenus ja kellele (klient)?
2.Turu nõudluspoole analüüs – millistel tingimustel oleks tagatud nõudlus (toote/teenuse hind/kvaliteet, kliendirühmade eripärad)?
3.Konkurentsianalüüs – kellega konkureerime ja milline on meie konkurentsieelis?
4.Ettevõtluseks vajalike ressursside analüüs: info (s.h. seadusandlus ), inimesed (personal), finantsid jmt.
5. Organisatsiooni asutamine ja selle tegevuse juhtimine.
Antud aines ei tegele me pikemalt esimese nelja punktiga , mis jäävad pigem ettevõtluse valdkonda vaid läheme edasi sisuliselt punktiga viis, mis eeldab organisatsiooni olemasolu. Uue organisatsiooni puhul tuleks alustada ettevõtte eksistentsi põhjenduse ja visiooni sõnastamisest ehk uue juhina võiks järgida järgmisi samme :
a) sõnastada organisatsiooni missioon, visioon ja strateegia (vähemalt esialgsed mõtted);
b) teostada töö analüüs, mis selgitab tööülesanded ja värvatava personali hulga ning nõudmised neile;
c) töö analüüsi alusel saab koostada organisatsiooni struktuuri, mis lihtsustab personalist ülevaate saamist;
d) tootmis- ja teenindusprotsesside kaardistamine;
e) personali värbamine jt. ressursside (tehnika, tooraine jmt. sisendid ) hankimise järel algab tõeline juhtimine, mis tavaliselt saab alguse tööjaotusest ehk tööülesannete jaotamisest töötajate vahel ning sellele järgneb nö. igapäevane juhtimine ja eestvedamise tehnikate rakendamine.
Mitmed siin toodud terminid (tööjaotus, organisatsiooni struktuur) on juba läbi töötatud aines „Juhtimise alused“ – vajadusel meenuta neid sealt. Töö analüüsist, värbamisest ja teistest personalijuhtimise teemasid käsitletakse täpsemalt konspekti hilisemates osades. Olgu siinkohal veelkord toodud missiooni, visiooni ja strateegia definitsioonid ja selgitus , sest missiooni ja visiooni väljatöötamine ja realiseerimine on eestvedamise oluliseks komponendiks ja liidri üheks ülesandeks. Missioon – organisatsiooni põhieesmärgi tuum, eksisteerimise peamine alus. Peab olema sõnastatud selgelt, meeldejäävalt, atraktiivselt, reaalselt ja olema sisult ja vormilt eetiline. Võimaldab organisatsioonile luua soodsa imago ja hoiaku. Missioon võrreldes eesmärgiga:

• on püsivam ega muutu nii kiiresti,
  
• sisaldab peale majanduslik-pragmaatiliste aspektide ka ühiskondlik-eetilisi aspekte .
  

Missioon peab vastama küsimustele:

Kus asutakse ja millist äri aetakse?

Mida müüakse ja kes on kliendid?

Mis on organisatsiooni kutsumuseks?

Millist ühiskondlikku vajadust rahuldatakse ja kuidas vastutatakse ühiskonna ees?
Strateegiline tegevus
Nõrk
Tugev
Visioon
Kõrge
Unistaja
Liider
Madal
Ebajuht
Tegija
Joonis 3. Visiooni ja strateegilise tegevuse seosed (Hitt 1988:7).
Visioon on ambitsioonikas tulevikusoov, kuid mitte ainult unistus! Visioon on inimesi ligitõmbav organisatsiooni tulevikuideaal, mis on raskesti, kuid siiski reaalselt saavutatav ja millesse organisatsiooni liikmed usuvad. Kõrgel asuva eesmärgi kirjeldus ja tee selleni jõudmiseks. (Türk 2001: 33-35) Juhtide/liidrite jaotus tulenevalt visioonist ja selle teostamise strateegiast on toodud joonisel 3.
Missiooni ja visiooni realiseerimine eeldavad strateegia väljatöötamist. Strateegias kui organisatsiooni üldises tegevusplaanis käsitletakse ressursside jaotamist ja teisi põhitegevusi, mis seonduvad keskkonnaga ja aitavad organisatsioonil lõppeesmärki saavutada.
Juhtimise definitsiooni analüüsides ilmneb, et selle tegevuse protsess erineb märkimisväärselt eestvedamisest. Juhtimise puhul on fookuses allajoonitud märksõnad. Juhtimine seisneb eesmärgi saavutamiseks vajaliku süsteemi ja struktuuri loomises ning selleks tarvilike põhimõtete ja protseduuride väljatöötamises ning arendamises. Juhindub eelkõige plaanitäitmisest (Türk 2001:19). Eestvedamine on juhtimise üks osa (meenuta juhtimisfunktsioone!), kuid selle eest inimeste mõjutamise seisukohast üks olulisemaid. Asjata pole Mary Parker Follett juhtimist defineerinud kui millegi saavutamise kunsti inimeste kaudu. Mõjutamine mitteametlike mõjuvõimu allikaid kaustades ongi eestvedamise primaarne sisu.
Eestvedamine on dünaamiline juhtimistegevus , mis motiveerib ja mõjutab töötajate (järgijate) tegevust. Eestvedamine on liidri ja järgijate vaheline mõjusuhe, mille eesmärgiks on ühine tõhus tegevus tööle pühendumise õhkkonnas ning põhineb mõjutamisel eelkõige läbi veenmisprotsessi suhtlemise kaudu. (Türk 2001:9) Eestvedamise põhikomponendid on (Türk 2001:10):

Tegevuse eesmärkide ja erinevate huvide ühildamine.

Muudatuste kavandamine ja realiseerimine.

Liidri ja järgijate olemasolu ja nende aktiivne tegevus.

Mõjutamissuhte olemasolu, mis põhineb motiveerimisel.
Industriaalajastul rõhutati pigem keelde ja käske juhtimisvõtetena. Infoajastu ei usu enam sellistesse väärtustesse nagu ühetaolisus, eraldatus, spetsialiseeritus ; pigem on uuteks rõhuasetusteks multinatsionaalsus, kiiresti muutumine ja eripalgeline maailm. Sellises maailmas ei ole võimalik ainult ametliku võimu kasutades ehk ilma liidriks kujunemata edukas juht olla. Seetõttu on iga juhi jaoks ülioluline kujuneda ka liidriks, mis eeldab eestvedamise teooria ja tehnikate tundmist (abiks on loomulikult ka kaasasündinud isiksuseomadused ). Hea eestvedaja/juhi tunnuseks on ka oma mõjuvõimu jagamine töötajatega ehk töötajate võimustamine (empowerment).
Juhi muudavad liidriks tema teatud isiksuseomadused ja oskused Yukli alusel (Türk 2001:106):

• Osavõtlikkus, inimlikkus ja usaldusväärsus;
  
• Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida ja edendada;
  
• Meeskonna-, koostöö- ja suhtlemisoskused;
  
• Suhtlemisoskus , s.h. kuulamisoskus;
  
• Oma mõtete ja ideede edastamise veenvus;
  
• Otsustus - ja vastutusvõime;
  
• Tasakaalukus kriitilises olukorras ja perspektiivitunnetus.
  

Juhid ja liidrid jälgivad maailma läbi teatud prismade, olles rohkem või vähem oma kogemusel põhinevas ja piiritletud maailmas ( prismas ) kinni. Organisatsiooni nägemise prismad Bolmani ja Deali järgi on toodud tabelis 2.
Tabel 2. Organisatsiooni nägemise prismad (Türk 2001:17).
Strukturaalne prisma
Inimressursside prisma
Poliitiline
prisma
Sümbolite prisma
Meelestatus: masin, efektiivsus
Meelestatus: kuuluvus, perekond
Meelestatus:
mõjuvõim,
pingelisus
Meelestatus: vaimsus , unistused
Rõhk: eesmärgid, süsteemid, protseduurid
Rõhk: inimesed, toetus, võimustamine
Rõhk:
ressursid , läbirääkimised,
koalitsioonid
Rõhk: visioon, kultuur, väärtused
Ohud: jäikus, türannia
Ohud: ebaratsionaalsus
Ohud: isiklikud huvid, võimumängud
Ohud: messianism
Juhtide tegevus ebaõnnestub, kui nad näevad olukordi ühekülgselt ning on seetõttu võimetud aitama organisatsioonil muutuva keskkonnaga kohaneda. Kui juhid suudavad näha olukordi läbi erinevate prismade, siis näevad nad ka probleeme uues valguses ja loovad võimalusi nende lahendamiseks. Tänapäeva kaootilises keskkonnas vajavad töötajad muutustele reageerimiseks ja otsustamiseks rohkem vabadust ja vastutust, mis nõuab ka juhilt ja liidrilt paindlikumat juhtimist.
Tabel 3. Juhtimise ja eestvedamise erisused (Türk 2001:19).
 
JUHTIMINE
EESTVEDAMINE
Põhisuund
Planeerimine, eelarve ja ressursid. Tähelepanu põhiliinile.
Visioon, strateegia ja pikaajalised eesmärgid. Tähelepanu tulevikule.
Põhi- tegevused
Organiseerimine, vahetu juhti-mine ja kontroll. Süsteemide haldamine ja igapäevane tegevus kindlates piirides.
Organisatsiooni kultuuri ja väärtuste kujundamine. Töötajate arendamine. Piiride vähendamine ja uuendused.
Motiveeri-mine
Ametlik võim, sanktsioonid ja hüvitised töötajate suunamisel. Kontrollil põhinev töösoorituse parandamine.
Isiklik eeskuju ja asjatundlik -kus. Väärtuste ja käitumise muutmine ja ümberkujundamine. Järgijate võimustamine.
Isiksuse-omadused ja oskused
Emotsionaalne distants, eksperdiks olemine. Rääkimine ja kuulekus. Organisatsiooni mõistmine.
Emotsionaalsed suhted, avatud meel ja hoolikus. Kuulamine ja suhtlemine. Terviklikkus , teisitimõtlemine ja eneseteadlikkus .
Väljundid
Hetkeolukorra toetamine ja stabiliseerimine . Organisatsiooni stabiilsuse tagamine.
Väljakutsete esitamine ja eba-stabiilsuse tekitamine. Radikaalsete muutuste tekitamine.
Selle asemel, et otseselt juhtida ning kontrollida, pööratakse eestvedamisel põhitähelepanu töötajate motiveerimisele ja arendamisele (vt. ka Tabel 3). Nii tekib töötajates omanikutunne ja see võimaldab neid ühes suunas tegutsema panna. Eestvedamine muudab töö kutsumuseks ja sisaldab töötajate tõmbamist, tõukamise asemel, eesmärkide poole, inspireerides ja ergutades neid selleks. Eestvedamise ülesandeks on muuta töötajad energilisemaks ja motiveerida neid eelkõige samastumise kaudu, mitte aga läbi hüvitiste või karistuste. Eestvedamise funktsioonid nõuavad juhilt pikaajaliste eesmärkide püstitamist ja realiseerimist, mis on uudsed ning muudavad status quo’d.
Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Mõjuvõimu võib defineerida kui ühe isiku (grupi) potentsiaalset võimet (jõudu) mõjutada teisi inimesi (gruppi) täitma ülesandeid või midagi tegema, mida nad muidu ei teeks . Mõjuvõim on eestvedamise olulisemaid näitajaid, millest oleneb eestvedamise ja juhi tegevuse tõhusus. Mõjuvõimu saab jaotada kaheks: ametlikuks ja mitteametlikuks, aga ka põhjendatud ja mittepõhjendatud mõjuvõimuks. Põhjendatus tähendab mõjutatavate isikute poolt aktsepteeritud ja õigeks peetav, Mittepõhjendatud mõjuvõimu peavad mõjutatavad ebaõiglaseks või mittesobilikuks. Kombineerides neid kahte jaotust omavahel saame neli tüüpi (Türk 2001:140):

• ametlik põhjendatud mõjuvõim,
  
• mitteametlik põhjendatud mõjuvõim,
  
• ametlik mittepõhjendatud mõjuvõim,
  
• mitteametlik mittepõhjendatud mõjuvõim.
  

Võimu rakendamine ei anna alati oodatud tulemusi ja selleks võib olla erinevaid põhjuseid:

• käsk peab olema mõistetav,
  
• eeldab mõjutaja ja mõjutatava vahelise suhte olemasolu,
  
• eeldab käsuliine ja ametlikke kommunikatsioonikanaleid,
  
• seotud organisatsiooni eesmärkidega,
  
• tuleb arvestada alluvate huve,
  
• mõjutatavad peavad olema võimelised käsku täitma.
  

Mõjuvõimau allikateks nimetatakse nö. alust, põhjust millest lähtuvalt mõjuvõim saavutatakse . Sisuliselt saab mõjuvõimu allikad Yukli järgi jaotada kolmeks (Türk 2001:143): positsioonist, isiksusest tulenevaks ja poliitiliseks mõjuvõimuks, mis omakorda jagunevad alaliikideks .
1. Positsioonivõim ( position power):

• Ametlik võim,
  
• Sunnivõim,
  
• Tasustamisvõim,
  
• Infovõim,
  
• Töökeskkonna võim.
  

2. Isiku mõjuvõim (personal power):

• Eksperdi mõjuvõim,
  
• Suhete mõjuvõim,
  
• Karisma mõjuvõim.
  

3. Poliitiline mõjuvõim ( political power):

• Otsustamise mõjuvõim,
  
• Koalitsiooni mõjuvõim,
  
• Kaasamise mõjuvõim,
  
• Institutsiooni mõjuvõim.
  

Mõjuvõimu teema on oluline, sest sellel baseerub eestvedamine – eelkõige isiku mõjuvõimu (s.h. isiksusega seotud aspektid) rakendamisel. Juht saab ja peab kasutama kõiki mõjuvõimu allikaid, kuid eestvedajaks saab kujuneda vaid autoriteedi saavutamise kaudu. Inimeste mõjutamine viib tavaliselt üheni kolmest tulemusest:

• Nõustumine – juhi korralduste täitmine isikliku kasu saamiseks või negatiivsete tagajärgede vältimiseks;
  
• Samastumine – samastutakse tavaliselt autoriteetse, meeldiva ja karismaatilise juhiga või ka kõrge ja prestiižika ametipositsiooniga. Tuleviku kindlustamise eesmärgil;
  
• Internaliseerumine – oma mõtete ja tahte vabatahtlik samastamine juhi ideede ja seisukohtadega ning tagab töötajate sisulise nõustumise juhiga, tema teadliku järgimise ja tööalaste kohustuste täitmise.
  

French- Raveni järgi saab mõjuvõimu tüüpe tuua välja järgmiselt (Türk 2001:145):

• Ametlik võim (tulemus: nõustumine v. vastuseis);
  
• Sunnivõim – põhineb karistamisel, s.h. füüsilisel ja psühholoogilisel ähvardamisel (tulemus: vastuseis ja harv nõustumine);
  
• Kompenseeriv mõjuvõim – põhineb töötajate hüvitamisel (tulemus: nõustumine ja sageli ka kohustumus);
  
• Kompetentsuse mõjuvõim – põhineb juhi teadmistel ,asjatundlikkusel ja kogemustel (tulemus: kohustumus ja/või nõustumine).
  
• Meeldivuse mõjuvõim – põhineb isiklikul võlul, prestiižil ja karismaatilisusel (tulemus: kohustumus ja/või nõustumine).
  

Kõik mõjuvõimu tüübid sõltuvad järgijate veendumusest ja usust, mida mõjutavad omakorda juhi omadused ja käitumine. Mõjuvõimu tüüpide tõhus kasutamine ja nende omavaheline kombineerimine oleneb olukorrast ja on juhi poolt rakendatava juhtimise ja eestvedamise stiili aluseks.
Initsiatiivi haaramine mingites protsessides võimaldab suurendada inimese mõjuvõimu ja saavutada midagi enamat kui väljakujunenud süsteemi ja reegleid järgides. Juhi mõjuvõimu aitab suurendada selle jagamine töötajatega ehk töötajate võimustamine (empowerment). Töötajate võimustamine ja võimu delegeerimine on lähedased mõisted ning seisnevad töötajate iseseisvuse, õiguste ja võimu suurendamises (vt. ka Tabel 4). Võimu delegeerimine – menetlus, mille käigus juht määrab oma alluvate kohustused ja vastutuse ning annab üle selleks vajalikud õigused. Sõltub: organisatsiooni suurusest , allüksuste iseseisvusest, töötajate kompetentsusest ja motiveeritusest, kontrolli vajalikkusest ja võimalikkusest, jmt.
Tabel 4. Delegeerimise kasud ja probleemid (Türk 2001:149).
Delegeerimise kasud
Delegeerimise kulud ja probleemid
töötajate arendamine ja ettevalmistamine kõrgematele ametikohtadele
töötajate ettevalmistamine ja koolitus
töötajate motiveerimine ja läbi selle nende töö tõhustamine
koordineerimisalase töö suurenemine
juhtimise ja otsustamise suurem paindlikkus ja kiirus
info- ja kontrollsüsteemide loomise vajadus
otsustamise viimine madalamatele ja kompetentsematele tasanditele
sarnaste tegevuste dubleerimise oht
Töötajate võimustamine ning õiguste, kohustuste ja vastutuse delegeerimine võimaldavad oluliselt suurendada töötajate kompetentsust ja tööle pühendumist. Joonis 4 kirjeldab seda protsessi töötaja seisukohast – juhipoolne delegeerimine suurendab töötaja mõjuvõimu, millega kaasneb töötaja suurem otsustusõigus jne.
Võimustamine  Otsustamisõigus  Initsiatiivikus  Kohusetunne 
Vastutustunne  Pühendumus  Kompetentsus  Tõhusam töö
Joonis 4. Võimustamine ja töö tõhusus (Türk 2001:150).
Võimustamise kasusid on siiski enam või vähemalt on need olulisemad kui seonduvad kulutused. Liigsest kontrollist vabastamine aitab töötajatel oma vaoshoitud talenti ja võimeid rohkem avada ja paremini rakendada. Võimustatud töötajad on motiveeritumad ja annavad endast rohkem. Teiseks: võimustamine suurendab mõjuvõimu hulka organisatsioonis. Võimustamisega ei anna juht mitte osa oma mõjuvõimust ära, vaid jagab seda mõjuvõimu töötajatega, suurendades seeläbi hoopis oma mõjubaasi. Kolmandaks: töötajatel on oma tegevusvaldkonnast parem arusaam kui liidritel & nad teavad seetõttu paremini kuidas täiustada tööprotsessi ning lahendada spetsiifilisi probleeme. Tänu sellele saavad liidrid pühendada rohkem aega organisatsiooni visiooni ja strateegia väljatöötamisele ja elluviimisele, st. sellele, millega nad eelkõige peaksid tegelema.
Äärmuslikuks võimustamise näiteks on isejuhtivad meeskonnad (täieliku võimustamise näide) – õigus ise meeskonda kujundada (s.h. töötajaid värvata ja vallandada) ning otsustada meeskonnaliikmete töötasustamise küsimused. Samas on oluline juhil meeles pidada, et õigusi (volitusi) ja vastutust on vaja pidevalt tasakaalustada. Õiguste ebapiisavast delegeerimisest annab infot ülemuse poole pöördumiste arv. Sisuliselt peaks juht ära delegeerima kõik sellised tegevused, mis on tema jaoks rutiinsed ja korduvad ning millega võiksid alluvad ise hakkama saada ning millel puudub strateegiline tähtsus organisatsiooni jaoks.
Selleks, et võimustamine viiks soovitud põhjus-tagajärg seosteni (nagu kirjeldatud Joonisel 4) peavad olema tagatud kõik võimustamise elemendid. Vastasel juhul takerdub töötaja töösooritus ning tõhusamat tööd ei järgne. Võimustamise elemendid (Türk 2001:152-153):

• informatsioon,
  
• teadmised,
  
• otsustusvõime,
  
• tähendus,
  
• hüvitised.
  

Lisaks erinevate mõjuvõimu allikate kasutamisele saab juht kasutada tehnikaid ehk teatud võtteid oma mõjuvõimu suurendamiseks . Liidrite levinuimad võtted oma mõjuvõimu suurendamiseks:

• Koalitsioonide loomine – mõttekaaslaste koondamine ;
  
• Suhtevõrgustiku laiendamine – kontaktide loomine uute inimestega sh. teistmoodi mõtlejatega;
  
• Seaduslikkus ja asjatundlikkus – alusta oma allüksusest, kaasa konsultante, kasuta faktilist tõendusmaterjali ettepanekute elujõulisuse tõestamiseks;
  
• Informatsioon ja analüüs;
  
• Sümboolsed võtted – lisaks ratsionaalsetele argumentidele on vaja ka emotsioonid kaasata – kasuta sümboleid, lugusid , kangelasi, lööklauseid, tseremooniaid jmt.;
  
• Enesekehtestamine – võimaldab ennast ja oma ideid maksma panna.
  

Loe lisaks:
Türk, K. Eestvedamine. Tartu: Tartu ülikooli kirjastus, 2001 – ptk.3.6-3,7, lk.139-164: mõjuvõim ja järgijate võimustamine; otsustamine ja vastutamine eestvedamisprotsessis.

1.4 Juhtimise ja eestvedamise teooriad

Arusaamine juhtimisest/eestvedamisest on rahvuskultuuriti erinev. Seejuures mitte ainult ei erine juhtide käitumine vaid ka alluvatepoolsed ootused juhtide käitumise osas ehk see milliseid isikuomadusi ja käitumist peetakse sobivaks heale juhile. Individualistlike ja kollektivistlike ühiskondade organisatsioonide juhtimine ja eestvedamine erineb teineteisest oluliselt. Tabel 4 annab lühikese võrdluse organisatsioonide olemuse ja tegevuse fookuste erinevusest Jaapanis ja USA-s.
Table 5. Klassikaliste äriettevõtete prioriteedid olulisuse järjekorras (Türk 2001:55).
Jaapan
USA
Turukonkurents
Kasumi maksimeerimine
Personali juhtimine
Fondide juhtimine
Töötajakeskne lähenemine
Tööjõukulu minimeerimine
Personali ettevalmistamine firmas
Personali ettevalmistamine koolis
W. Ouchi (1982) töötas välja Z-teooria, milles väitis, et ükski juhtimisstiil ei ole parim ning McGregori X-Y teooria rakendamine oleneb keskkonnast. W.Ouchi kohandas Jaapani juhtimisstiili (eestvedamisstiili) Lääne, eelkõige USA ettevõtetele, arvestades individualistliku ühiskonna eripäradega (Tabel 6). Terminid juhtimis- ja eestvedamisstiil on kasutusel sünonüümidena, kuigi juhtimine ja eestvedamine on erinevad protsessid. Pigem kasutatakse juhtimisstiili mõistet isegi siis kui juhtimisstiil on pigem eestvedamisele suunatud.
Tabel 6. W.Ouchi Z-teooria (Türk 2001:56)
Funktsioon Eestvedamisstiil
Jaapani firmas
Z-tüüpi firmas
USA firmas
Töötajate kinnistamine firmas
Pikaajaline, võimalusel eluaegne
Töötajate hoidmine firmale rasketel aegadel
Lühiajaline, ärivajadustel vallandamine
Töötajatesse suhtumine
Läbi kogu elu
Töö ja perekonna alusel
Ühekülgne tööalane
Töötajate hindamine
Pikaajaline, kvalitatiivne
Eelkõige koostöö hindamine
Lühiajaline, kvantitatiivne
Töötajate edutamine
Edutamine laias valdkonnas
Edutamine olenevalt koostööst
Kiire edutamine kitsas valdkonnas
Otsustamine
Kollektiivne, kõigi osavõtul
Demokraatlik, konsensuse taotlus
Individuaalne
Vastutus
Grupis
Valdavalt individuaalne
Individuaalne
Kontroll
Enesekontroll
Mitteametlik, infole tuginev
Ametlik, reeglitele tuginev
Olenevalt ajastust saab välja tuua põhimõtteliselt aastakümned, millal üks või teine juhtimisteooriate grupp aktuaalsem on olnud. Sisuliselt on koolkond grupp sarnaste vaadetega juhtimisteooriaid. Selliseid gruppe võib nimetada ka eestvedamisteooriateks, kuigi üldistatult on tegu siiski juhtimisteooriatega. Teooriate grupi vahetumise on tinginud iga eelneva grupi teooriate kritiseerimine , sest see pole andud pädevat vastust, kuidas kujuneda heaks, edukaks juhiks. Eestvedamise teooriad jagunevad:

Isiksuseomaduste ja oskuste teooriad (hakkasid levima 20.saj. esimesel poolel),

Juhtimisstiili ja käitumise teooriad (1950-ndad aastad),

Situatiivsed ehk olukorra teooriad (1960-ndad aastad),

Postmodernistlikud eestvedamise teooriad (alates 1980-ndad/1990-ndad).
Isiksuseomaduste ja oskuste teooriad on ajalooliselt esimesed, mis püüdsid anda vastust kuidas saada heaks juhiks. Sisuliselt oli tegemist pikkade loeteludega edukale juhile vajalikest pädevustest (teadmised, oskused, võimed) ja isiksuseomadustest. Püüti välja selgitada eestvedamiseks vajalike omadusi (vaimseid ja füüsilisi) ja oskusi. Tõdetakse, et isiksuseomadusi saab õppimise ja harjutamise teel arendada. Eestvedamiseks olulised – karismaatilisus, kohanemine , saavutustele orienteeritus, enesekehtestavus, domineerivus , energilisus, jmt. 21.sajandil ehk kaasaegsed juhtimisteooriad pigem ei eita nende teooriate poolt pakutud nimekirju (juhi pädevustest räägitakse ikka), kuid pigem on organisatsioonide muutunud keskkonnatingimuste tõttu lisatud uusi ja sobivamaid pädevusi. Kaasaegsed teooriad on lisanud veel – loovus , koostöö, sotsiaalne erksus, empaatia , emotsionaalne intelligentsus, jne.
Selliseks nö. vana tüüpi teooria esituse vormi juurde tagasituleks võib kaasajal pidada Hunt-Laingi eeskujumudel, milles tuuakse välja 1990-ndate tõhusa tippjuhi/liidri omadused ja oskused (vt. Tabel 7). Teooria aluseks on uuring, milles meetodina kasutati 360 º tagasiside uurimise meetodit, 1050 töötaja arvamust 105 tippjuhi kohta. Meetod ise seisneb selles, et juhi tegevusele annavad hinnanguid mitte ainult alluvad, vaid ka kolleegid ja juhi vahetu juht (keskastmejuhi puhul tippjuht ). Heaks tulemuseks võib pidada, kui iga juhti hindab min 10 inimest, mis jaguneb 5 alluvat 3 sama tasandi kolleegi (keskastmejuhti) ja 2 juhti. Meetodi eeliseks on see, et alluvate arvamused võivad (ja tavaliselt ongi) kallutatud ühte suunda, aga selline nö. mitmest küljest hindamine tagab tulemuse suurema objektiivsuse. Huvitav on ka kõrvutada selliselt saadud keskmisi tulemusi juhi enda hinnangutega. Tavaliselt kaustatakse seda meetodit küsimustikuga uuringus . Meetodi puuduseks on see, et Eesti väikestes ettevõtetes on selline hindamine raskendatud (tippjuhte pole nii mitmeid, alluvaid vähem – väikesed osakonnad), Ideaalina mille poole püüelda on meetod siiski oluline ja kui seda ei suudeta uuringus järgida, siis tuleb seda arvestada tulemuste tõlgendamisel.
Esmalt hinnati uuringu käigus juhtide kompetentsust (juhid jagati kõrge ja madalatasemelisteks liidriteks) ja siis käitumist. Juhtide kompetentsuse hindamise kriteeriumid:

• tunnetuslik- kognitiivne kompetentsus,
  
• isikule orienteerituse kompetentsus,
  
• esitluse kompetentsus,
  
• motivatsiooni kompetentsus.
  

Liidri käitumise hindamise viis peamist muutujat:

• visioon,
  
• eristumine,
  
• väärtused,
  
• edastamine (kommunikatsioon),
  
• puudused.
  

Omaduste ja oskuste teema (eduka juhi pädevuste välja toomisena) on seni aktuaalne ka postmodernistlikes teooriates. Huvitav on see, et Hunt-Laigni teooriast selgub muu hulgas see, et edukas juht ei varja oma puudusi – juht teadvustab neid endale ja alluvatele saates sisuliselt sõnumi, et keegi pole jumal ning ka tema eksib vahel. Sellega soodustatakse avameelset õhkkonda, kus võib juhi arvamusele ka vastu vaielda.
Oluliseks küsimuseks juhtimisteooria tekkimise esimestel aastakümnetel oli ka „Kas heaks juhiks sünnitakse või õpitakse?“. Esialgu pooldati pigem sünnipäraste võimete eelistamist. Tänapäeval ollakse selles osas jõutud seisukohale, et sünnipärased eeludused isiksuseomadustena on hea „stardipakk,“ mis aitab kujuneda liidriks, aga heaks juhiks saamine oleneb ka soovist (juhtivatele ametikohtadele kandideerimine), mis on eelduseks, et inimene teeks jõupingutusi enesearendamisel – formaalse (näit. kõrgharidus ülikoolist) ja informaalse õppe vormis (näit. tuttavate juhtide ja mentorite soovitused, raamatute lugemine jne.). Teadlik enesearendamine majandusfookusega valdkondades on edukaks juhiks kujunemise protsessis oluline.
Tabel 7. Hunt-Laingi eeskujumudeli tulemused (Türk 2001:93).
Juhtimisstiili ja käitumise teooriad hakkasid levima 1950ndail aastail kritiseerides isiksuseomaduste ja oskuste teooriad selle poolest, et need ei aita siiski piisavalt hästi eristada edukaid juhte ebaedukatest. Neis teooriates väideti, et eestvedamine ei olene niivõrd liidrist kuivõrd juhtimisstiilist . Juhtimisstiil on juhi (liidri) situatsioonist tulenev käitumisviis kaastöötajate suhtes.
Varasematest käitumisteooriatest on tuntuimad Ohio ja Michigani uurimused (1950-ndatel), mille edasiarendus ja kokkuvõte on Blake -Mouton’i juhtimisvõrgustik (1980-ndate algus) (vt. joonis 5). Viimasega püütakse öelda, et olenevalt olukorrast tuleb juhil keskenduda inimestele või toodangule, faktoreid (inimesele ja toodangule orienteeritus) ei ole otstarbekas teineteisest eraldada.
Inimesele orienteeritus
9
 
Klubiline juhtimine
 
Meeskonna juhtimine
 
8
 
 
 
7
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5
 
Kesktee juhtimine
 
 
 
 
 
4
 
 
 
 
 
 
3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2
 
Vähendatud juhtimine
 
Võimukas juhtimine
 
1
 
 
 
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Toodangule orienteeritus
Joonis 5. Blake-Mouton’i juhtimisvõrgustik (Türk 2001:53).
Ohio uurimustes liidri käitumist hinnati, kirjeldati hoolivuse või algatuse kaudu. Hoolivus – avaldub liidri sõbralikkuses, usalduslikkuses, toetuses ja abis järgijatele. Algatus – avaldub liidri tööst tulenevate ülesannete, standardite ja reeglite eelistamises organisatsiooni eesmärkide realiseerimisel. Michigani uurimused keskendusid kahele peamisele juhtimisstiilile – ülesandele orienteeritud juhtimine ja suhetele orienteeritud juhtimine. Ülesandele orienteeritud juhtimine – juhi tähelepanu ülesandel, toodangul ja töö tõhususel. Suhetele orienteeritud juhtimine – tähelepanu juhi ja töötajate vahelistel suhetel .
Juhtimisstiilid jagunevad kõige laiemalt võttes kaheks: suhetele või ülesandele keskenduvateks, mis on ajalooliselt kujunenudki Ohio, Michigani ja teiste seas Blake-Mouton’i uuringute baasil. Suhetekesksed stiilid annavad tavaliselt kõrgema töötajate tööga rahulolu, mida mõjutab muu