LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS (0)

5 VÄGA HEA

LÄÄNE-VIRUMAA KUTSEKÕRGKOOL
Ärijuhtimise osakond
Karmen Käärid
LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS
Lõputöö
Juhendaja : Virve Transtok
Mõdriku
2003

SUMMARY

This paperwork is written in Estonian on subject “ Leadership study in Saaremaa Tarbijate Ühistu.” This work includes 45 pages and 2 tables. Directing and leading style defines as leaders way of act, when being on leaders roll realizing goals and communicating with employees. This paperwork purpose was to study the leadership style being used in Saaremaa Tarbijate Ühistu and analyze its appropriateness and influence on the workers and hole organization. For that, author of this paperwork carried out questionnaire among Saaremaa Tarbijate Ühistu employees. In the questionnaire were studied:

how good are the relationships between employees and leaders;
are employees motivated ;
are employees satisfied with organizations leadership;
do the employees see their subsidiaries as leaders;
what kind leadership style is being used in Saaremaa Tarbijate Ühistu.

The results of questionnaire were as follows. Employees valued their relations with authorities as follows: 24,5 % of employees said their relations with leaders are very good, 49% thought relations were good, 24,5 % said relations were fair and 2% valued their relations with leaders bad. Reason for bad communication was mostly subsidiaries bad attitude towards employees. More than half or 67% of employees weren’t motivated enough to do their jobs well. Reasons for that were low pay and bad relations with leaders. 69% of employees weren’t satisfied with firm's leadership. Problems were lack of information and bad co-ordination between departments. 46% of employees saw their subsidiaries as leaders, the others thought opposite. Over a half or 55% employees said the leadership style being used in Saaremaa Tarbijate Ühistu is autocratic. Those, who didn’t approve it, said the suitable leadership style is democratic . They said that leaders of Saaremaa Tarbijate Ühistu should use more flexible leadership style and take into consideration employees suggestions about work arrangements. Employees suggestions in sum were: accelerate and make more effective the change of information between employees and leaders; discuss organizations problems with departments; make more effective the co-ordination between departments, for example working out a sale strategy for all departments; create a new salary system; delegate more rights to workers and accept their opinions .
Therefore, making organizations work environment better the leaders of Saaremaa Tarbijate Ühistu should:

change organizations leadership style more flexible and democratic;

organize meetings to discuss organizations problems with departments;

decentralize organization.
For necessary changes the leaders of organization should have a lot of time and consider employees suggestions about changes, so the solutions were satisfying for both – employees and leaders.

SISUKORD

SUMMARY 2
SISUKORD 4
SISSEJUHATUS 5
1. Eestvedamine ja liidriks olemine 7
1.1Liidri mõiste ja eestvedamise olemus 7
1.2Liidri eeldused ja tunnused 7
1.3Liidri tüübid 10
1.4Eeskujuks olemine ja eestvedamise tähtsus organisatsioonis 10
1.5Liidri ülesanded 11
1.5.1Otsustamine 11
1.5.2Vastutamine 14
1.5.3 Võim ja delegeerimine 16
1.6Motivatsiooni olemus ja koht eestvedamises 22
1.7Liidristiilid 27
2. Liidristiili sobivuse uuring Saaremaa Tarbijate Ühistus 30
2.1Saaremaa Tarbijate Ühistu iseloomustus 30
2.2 Uurimustöö metoodika 31
2.2Ankeetanalüüs 32
2.3.1 Töötajate läbisaamine juhtidega 32
2.3.2Töötajate motiveeritus 32
2.3.3 Töötajate teadvustatus nende tööpanustest ja firma eesmärkidest 34
2.3.4Töötajate rahulolu ettevõtte juhtimisega 34
2.3.5Töötajate iseseisvus , vastutus ja probleemide lahendamine 36
2.3.6Töötajate kaasamine muudatuste tegemisse ja otsuste langetamisse 37
2.3.7Ettevõtte juht kui liider 39
2.4 Ettepanekud 41
KOKKUVÕTE 43
KASUTATUD KIRJANDUS 45
LISAD 46
Lisa 1. Sihtgrupi küsitlusleht
Lisa 2. Küsitluse valikvastuste koondtabel
Lisa 3. Küsitluse avatud küsimuste vastuste koond

SISSEJUHATUS

Ettevõtte edukas juhtimine ning liidriks olek on küllaltki keeruline ja raske tegevus. Mitte iga juht ei saa sellega hakkama. Juhtimise, liidriks olemise ja eestvedamise üle on palju arutlenud nii eesti tuntud autorid kui välismaised teadlased. Kuid tundub, et see teema ei vanane, vähemalt nii kaua kui ettevõtlusega tegeletakse.
Teemale annavad aktuaalsust ka eesti suurte firmade tippjuhid , eriti nende korda minekud ja eksimused. Nende teod on leidnud kajastamist nii perioodika väljaannetes kui ka raamatutes. Teema aktuaalsus ja aegumatus on üks peamisi põhjuseid, miks diplomand valis just liidristiili teema.
Töö koosneb kahest osast: teoreetiline osa ja praktiline osa. Töö teoreetilises osas on põhjalikult uuritud eestvedamise olemust ning tähtsust ettevõttes. Liidri olemasolu ja vajalikkust organisatsioonis ning selle mõju töötajate motivatsioonile, töörahulolule ning organisatsioonile kui tervikule. Praktilise osana viis diplomand läbi liidristiili uuringu Saaremaa Tarbijate Ühistus. (vt. lisa 1) Küsitlus oli anonüümne ning ankeedi vormis.
Eestvedamise olemus seisneb liidri ja järgijate vahelises mõjusuhtes, mille eesmärgiks on tõhus koostöö eesmärkide saavutamisel. Liidri ülesandeks on inimeste mõjutamine soovitud tulemuste suunas, läbi innustamise, motiveerimise ja eesmärkide püstitamise. Iga juht ei pruugi olla liider, kuna liidriks ei saa õppida, vaid liidri staatus kujuneb organisatsioonis aja jooksul välja. Liider saab eksisteerida vaid koos järgijatega ning järgimine peab olema vabatahtlik, ainult siis saab juhti nimetada liidriks.
Paljudel juhtidel on liidri eeldused: kohanemisvõime, enesekindlus , koostöö valmidus, juhi isiksus, sotsiaalne küpsus ning karisma . Selleks, et olla edukas liider peab oskama ja suutma neid omadusi ka oskuslikult kasutada, juhtides nii ennast kui järgijaid. Sobiva liidristiili valimine ei saa toimuda üle öö, see on pikaajaline protsess. Liidristiili valikul peaks lähtuma organisatsiooni suurusest, ülesehitusest ning suhetest töötajatega. Kui ettevõttes kasutatav liidristiil on töötajate poolt aksepteeritav ning suhted organisatsiooni liikmete vahel on head ja töö sujub, võib öelda, et valitud stiil oli organisatsiooni jaoks sobiv.
Töö eesmärgiks oli välja selgitada, millised omadused peavad olema ettevõtte juhil kui liidril ning kuidas mõjutab juhi liidristiili valik ettevõtte töötajaid. Selleks viis diplomand Saaremaa Tarbijate Ühistu töötajate seas läbi ankeet küsitluse ning vestles töötajatega. Diplomand uuris läbiviidud küsitluses:

millised on töötajate suhted juhtkonnaga;
kas töötajad on motiveeritud;
kas töötajad on rahul ettevõtte juhtimisega;
kas töötajad peavad ettevõtte juhte oma liidriteks;
millist liidristiili kasutatakse ettevõttes.

Küsitluse tulemusi ning vestlustes kogutud infot on analüüsitud eestvedamise teooria põhjal.
Teoreetilises osas toetus diplomand põhiliselt järgmistele autoritele nagu Kulno Türk, Maie Kotkas, Maaja Vadi , James A. Belasco ja Ralph C. Stayer, S. Winston , Peter R. Scholtes ning ajakirja Äripäev Juhtimise eriväljaannete artikleid.

1. Eestvedamine ja liidriks olemine

Liidri mõiste ja eestvedamise olemus

Eestvedamist on püütud defineerida mitmeti. Kulno Türk arvab, et eestvedamine ehk leadership on dünaamiline juhtimistegevus , mis motiveerib ja mõjutab töötajate (järgijate) tegevust. Eestvedamine on liidri ja järgija vaheline mõjusuhe, mille eesmärgiks on ühine tõhus tegevus tööle pühendumise õhkkonnas ning põhineb mõjutamisel eelkõige läbi veenmisprotsessi suhtlemise kaudu (Türk 2001).
Eestvedamise olemus põhineb seega mõjutamisel. See on püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel.
Mõjutamine seostub innustamise, motiveerimise ja eesmärkide püstitamisega. Eestvedamine on üks juhi tegevuse osa, kuid juhtimine ja eestvedamine on erinevad tegevused. Eestvedamine eeldab vabatahtlikku järgimist. Liidrite ja järgijate vaheline aktiivne mõjusuhe ei ole ainult ühe suunaline ülalt alla nagu ülemuse ja alluvate vahel. Liider ei saa eksisteerida ilma järgijateta. Eestvedamist iseloomustab kõige paremini partnerluse mõiste, kusjuures töötajaid ei juhita niivõrd tulemuste kaudu, vaid tõhusat tegevust tagavate eelduste abil.
Eestvedamine peab olema kooskõlas organisatsiooni eesmärkide, strateegia ja taktikaga ning selle tõhusust saab mõõta organisatsiooni poolt püstitatud eesmärkide realiseerimisega ehk organisatsiooni töösooritusega. Eesmärkide realiseerimine sõltub juhtimise tõhususest, juhtkonna töösooritusest, mis oleneb juhtide teadmistest, mõjuvõimust ning eestvedamise oskustest.

Liidri eeldused ja tunnused

Liider on organisatsiooni mõjuvõimsaim isik, kes suudab kõige rohkem mõjutada kaastöötajate tegevust. Liidri mõju avaldub eelkõige ettevõtte mitteametlike struktuuride kaudu nii, et teda järgitakse vabatahtlikult. Liider peab töötajatele andma eesmärgitunde ja aitama neil end väärtustada ning motiveerida . Liider peab suutma panna end järgijate asemele, mõistma nende soove ja tundeid. Selleks, et saada liidriks, tuleb ajutiselt loobuda oma vaadetest ja astuma nende inimeste asemele, keda ta tahab juhtida ( Eero 2002).
Eestvedamise tõhusus oleneb suurel määral liidri veenmisjõust ja enesekehtestamise oskusest arusaamatuste, konfliktide ja probleemide lahendamisel. Liider peab kasutama kogu oma mina, sh nii intellektuaalset, emotsionaalset, vaimset kui ka professionaalset mina, et olla edukas. Seepärast peab liider omama viit peamist oskust: iseseisev mõtlemine, süsteemne mõtlemine, avatus , vaimsus, meisterlikkus .
Iseseisev mõtlemine eeldab isiklikku arusaama, ideesid ja mõtlemist, mitte teiste poolt püstitatud reeglite ja eeskirjade järgimist. Iseseisvalt mõtlevad inimesed on isiksused , kes julgevad kahelda väljakujunenud arusaamades, neil on oma arvamus. Nad ütlevad, mida mõtlevad ning tegutsevad vastavalt sellele, millesse nad usuvad.
Süsteemne mõtlemine tähendab organisatsiooni kui terviku nägemist. See annab liidrile võimaluse näha seoseid organisatsiooni erinevate osade vahel. Avatus uutele ideedele ja perspektiividele. Töötajad toetavad liidreid, kes suunavad neid mõtlema ja õppima ning innustavad leidma uusi ideid ja alternatiive.
Vaimsusse kuulub sügav veendumus ja usk, mis määravad liidri maailma nägemise. Vaimsed mudelid juhivad liidrite käitumist erinevates situatsioonides ja aitavad tal olukordades orienteeruda.
Meisterlikkus koosneb kolmest elemendist- visioon , reaalsustaju ja loovus . Liider töötab alati visiooni suunas ning ei lase samas reaalsusel visiooni endaga kaasa tõmmata. Meisterlik liider aksepteerib unistust ja reaalsust samaaegselt, juhtides organisatsiooni unistuse poole, mitte aga vastupidi (Türk 2001).
Liidriks olek eeldab teatud isikupära ja tööalaseid eelistusi, mida võib nimetada ka karjääriankruteks. Edgar Schein töötas välja nn karjääriankrute teooria, mida T. Delong edasi arendas . Karjääriankrud on olulised töökoha valikut ja töösobivustmõjutavad tegurid, mis aitavad paremini töötajate karjääri juhtida. Karjääriankrute teooria võimaldab kindlaks määrata ja põhjendada inimese sobivust liidriks.
E. Schein pakub välja viis peamist karjääriankrut: funktsionaalsus (technical competence), juhilikkus (managerial competence), stabiilsus (security), loomingulisus (creativity), autonoomia (autonomy).
T. Delong lisab veel teenindamise ( service ), staatuse ( identity ) ja mitmekülgsuse (variety).
Juhile ja liidrile on omased eelkõige juhilikkus, loomingulisus ja mitmekülgsus. Liidri isiksuseomadustele lähenevad erinevad uurijad erinevalt.
Gary A. Yukl , tuntud liidri tunnuste süstematiseerija, arvates edukat liidrit iseloomustavad
isiksuseomadused : kohanemisvõime, sotsiaalne tundlikkus, kõrge saavutus vajadus, enesekehtestamine , koostöö valmidus, domineerimine, enesekindlus, energilisus, stressitaluvus, vastutuse soov;
vilumused: intelligentsus , probleemide ja lahenduste nägemuse võime, taktitunne, diplomaatilisus, teadmised rühma üleannetest, organiseerimine, administreerimisoskus, käitumisoskus.
Liidrit on iseloomustanud ka K. Davis , kes peab oluliseks intelligentsust, sotsiaalset küpsust, juhi isiksust, inimsuhete tähtsustamist, sisemist motiveeritust, ambitsioonikust ja soovi saavutada häid tulemusi. J. Ritchie ja P. Thompson lisavad veel prioriteetide paikapaneku oskuse, mõjuvõimu, energia mobiliseerimise võime ja huumorimeele.
R.Daft leiab, et liidri omadused ja tunnused jagunevad: füüsilised tunnused, sotsiaalne taust, intelligentsus ja võimekus, isiksuse omadused, tööga seotud tunnused ja sotsiaalsed tunnused (Kotkas 1999).
Erinevad teadlased on esitanud liidrile erinevaid nõudmisi, mis oma põhitunnetuselt on küllaltki sarnased, kuigi rõhuasetus on teine. See näitab, et iga inimene on oma olemuselt erinev ja kordumatu ja kindlat prototüüpi liidrile pole.
Seega edukas liider on see, kes suudab rakendada oma isiksuseomadusi ning neid oskuslikult kasutada, juhtides nii ennast kui töötajaid.

Liidri tüübid

Eri tüüpi liidrid kasutavad väga mitmesuguseid juhtimisvõtteid. R. Maccoby eristab nelja peamist juhtimistüüpi, kes juhinduvad erinevatest põhimõtetest ja omavad seetõttu ka erinevat juhtimisalast potentsiaali: spetsialist, võitleja, patrioot ja mängur.

Spetsialist mõtleb ratsionaalselt, ta on liider, kes taotleb töö efektiivsust ja kvaliteeti. Ta on tasakaalukas, aus, otsustav , praktiline, asjalik ja sihikindel.

Võitleja on olemuselt radikaal , kes muretseb ka töötajate heaolu ja edu pärast. Peamine eesmärk on tegutseda. Võitleja tahab hävitada vastase ning on selle üle uhke, et sisendab konkurentidesse hirmu.

Patrioot on organisatsioonile pühendunud ja lojaalne juht. Ta on organisatsiooniga tihedalt seotud ja samastab end sellega. Ta on inimlik, osavõtlik ja hooliv oma töötajate suhtes ning soovib neile tagada pideva ja huvitava töö. Patriooti ohustab liigne järeleandlikkus organisatsioonile ja selle juhtidele.

Mängurit iseloomustab kiirus, läbisurumisvõime ja suur taluvus võime. Ta püüab konkurente üle trumbata ning seejuures teeb ta panuse jõule mitte eetikale (Türk 2001).
Tõhusaimaks juhiks on Maccoby arvates mängur, kes ühendab endas spetsialisti asjalikkuse, võitleja radikaalsuse ja patrioodi ustavuse. Mängur ei jää kunagi loorberitele puhkama, vaid võtab meelsasti vastu uusi väljakutseid.
Tihedas konkurentsis, ebastabiilses ja innovaatlikus keskkonnas on edukas liider kompleksne inimene, kelles on omadusi igast liidritüübist ning, kes on orienteeritud edule.

Eeskujuks olemine ja eestvedamise tähtsus organisatsioonis

Igas ettevõttes on juht, kuid iga juht ei ole liider. Liider on see, kes on inimestele eeskujuks, keda järgitakse. Eeskujuks olemine on liidri üks raskemaid ülesandeid. Liider peab olema sellise käitumise mudeliks, mida ta ootab oma alluvatelt. Seega hea juht/liider peab olema ka eeskujuks (Belasco, Stayer 2001).
Kuid igaüks ei saa oma käitumist seada eeskujuks, seda saab teha vaid isik, kes tõepoolest on laitmatu käitumise ja tegevuslaadiga. Õigus seada oma väärtusi eeskujuks on õigustatud ainult siis, kui need ka tegudes kajastuvad (Steiger 1997).

Liidri ülesanded

Otsustamine

Otsustamine on protsess, milles tehakse kindlaks probleemid ja võimalused ning seejärel valitakse erinevate tegevusvariantide vahel (Vadi 2000).
Kulno Türk aga defineeris otsustamist kui valikuprotsessi, kus otsitakse probleemide lahendustele ja eesmärkide elluviimisele alternatiive ning see tegevus seob organisatsiooni osad ja isikud ühtseks tervikuks. Otsustamise ja probleemide lahendamisega tegeleb enamasti juht. Otsuste tegemine eeldab ka julgust riskida, teha vigu ja tulemuste eest vastutada. Tõhus juht ja liider keskendub oluliste probleemidele. Ta ei tegele pakiliste asjadega, nendega tegelevad administraatori tüüpi juhid. Hea liider ei lase probleemidel tekkida, mitte ei lahenda asju, mis on juba tekkinud (Belasco, Stayer 2001).
Juhi ja liidri tegevuse võib nende olulisusest ja pakilisusest lähtudes jagada nelja rühma.
Tabel 1
Covery liidri tegevuste liigitus
PAKILINE MITTE PAKILINE
I Tegevused

kriisid
aktuaalsed probleemid
tähtajalised projektid

II Tegevused

ennetamine
suhete loomine
uute võimaluste avastamine
prognoosimine

III Tegevused

vahelesegamised
mõned kõned
mõningane korrespodents
mõned aruanded
ühiskondlik tegevus

IV Tegevused

askeldused ja tühi tähi
mõningane post
mõned telefonikõned
ajaraiskajad
meelelahutajad

Esimeses grupis põhikohal kriisidega tegelemine, millega kaasneb stress ja kaugemas tulevikus ka läbipõlemine. Teises grupis on olulisel kohal visioon, strateegia ja tasakaal. Kolmandas grupis on lühiajalised tegevused, millel puudub tähtis eesmärk. Nende probleemidega tegeledes on juht ülekoormatud ning ei suuda keskenduda olulisele. Neljanda grupi tegevused ei kuulu üldsegi juhtimise valdkonda ning nendega tegelemine toob kaasa juhi sõltumise teistest ning lõppkokkuvõttes juhi rolli mentaliteedi minetamise. Efektiivsed juhid ja liidrid hoiduvad 3. ja 4. grupi tegevustest, sest need pole olulised. Samuti nad vähendavad esimese grupi toiminguid ja pühenduvad teise grupi tegevustele.
Kuna uuenduste ja muudatuste tulemusi pole võimalik täpselt ette näha, nõuab otsustamine liidrilt suurt kompetentsust, ettenägemisvõimet ja julgust.
Otsustusteoorias eristatakse kahte peamist lähenemist: kirjeldavat (deskriptiivset) ja normatiivset (preskriptiivset).
Kirjeldav otsustusteooria on suunatud eelkõige inimeste käitumise uurimisele ning otsustajate vastastikusele koostoimele. Juhi isiksus ja juhtimisstiil on otsustamisel määrava tähtsusega.
Normatiivne otsustusteooria tähelepanu keskmes on organisatsiooni puudutavate andmete analüüs, mis tagab majanduslikult põhjendatud otsuste vastuvõtmise.
Otsustusprotsess koosneb mitmest etapist, millede sisu ja seoste analüüs eeldab otsustusmudeli koostamist, mis põhineb majandusprotsesside kvantitatiivsel analüüsil, kuid sisaldab ka intuitiivseid hinnanguid. Otsustusmudel lihtsustab otsustusprotsessi, kuna aitab liidril kergesti ja kiiresti läbida analüüsi etapi ja pühenduda loominguliseks analüüsiks.
Otsustusprotsess koosneb probleemi defineerimisest ja lahendamisest. Probleemi määratlemisel uuritakse olukorda, vaadatakse läbi eelnevad lahendused ning määratletakse probleemi põhjused. Otsustamine eeldab vajaliku info omamist, olukorra täpset määratlust ning probleemi tekkepõhjuste väljaselgitamist. Ratsionaalsel otsustamisel kasutatakse kvantitatiivset ja kvalitatiivset analüüsi. Probleemi lahendamisel leitakse sobivad alternatiivid, mis vastavad olukorrale. Parima lahenduse valimisel arvestatakse ettevõtte eesmärke ning ressursse.
Otsused erinevad keerikuselt ja need jagatakse kaheks:

kavandatud otsused (programmed decisions ) hästi määratletud, probleemi lahendamisel järgitakse kindlaid protseduure; kavandatud otsuse alternatiivid on kergelt defineeritavad ja sisaldavad kogemusel põhinevaid reegleid, need otsused on riskivabad ega vaja tugevat eestvedamist;

mittekavandatud otsused (nonprogrammed decisions) on defineerimata, uued ning otsuste langetamise kriteeriumid ja alternatiivid on ebaselged, lahendusi on palju, kuid kogemusi vastavas olukorras tegutsemiseks ei ole, selliste otsuste langetamine ja teostamine nõuab liidrilt suurt mõjuvõimu ning tugevat liidri staatust (Türk 2001).
Probleemide lahendamisel tulevad välja juhi eetilised tõekspidamised, kuna paljude probleemide lahendused on väljendatavad eetiliste dilemmadena. Eetiline dilemma on olukord, kus tuleb valida lahendusvariantide vahel, millest mõni on ebaeetiline või lausa illegaalne. Selleks, et leida õiglane lahendus, peab juhil olema piisavalt infot võimalike variantide kohta. Oluliste otsuste tegemine nõuab juhilt suurt kompetentsust ning pühendumust oma ettevõttele. Tähtis on ka õigeaegne otsustamine, kuna ennatlik otsuse langetamine või tahtlik viivitamine võivad tuua suurt kahju organisatsiooni liikmetele ja ettevõttele tervikuna . Eetilise majandusotsuse langetamisel tuleks pöörata tähelepanu järgmistele punktidele:

otsustaja erialane kompetentsus, mis on eelduseks tulemuslikkuse kasvule
klienditeeninduse konfidentsiaalsus ja õigluse printsiibid , klient on esmatähtis ja tema huvid peavad olema esmatähtsad
moraalne vastutus, tuleks vältida ebaeetiliste tehingute toetamist
ratsionaalsus, mis avaldub riskide võtmisel ja hindamisel.

Otsuste vastuvõtmisel on tähtis keskendumisvõime, tuleks vältida lohakust, pinnapealsust ja ükskõiksust.
Juhtimisel on ka tähtsal kohal intuitiivne otsustamine. Intuitsioon lisab otsustamisse spontaansust, mis omakorda loob eeldused loomingulisemaks ja uuendusmeelsemaks otsustamiseks (Vadi 2000).
Hea intuitsioon aitab liidrit riskantsete ja keeruliste otsuste langetamisel. Intuitiivsel otsustamisel kasutatakse eelkõige kogemusi, mis on meie alateadvuses talletatud aastate pikkusel praktikal.
Probleemide edukal lahendamisel tuleks tugineda ratsionaalsetele ja ka intuitiivsetele meetoditele. Liider peaks leidma oma seisukohtadele toetajad, kujundades otsustavate isikute vahel koalitsiooni. Probleemide lahendamisel peaksid osalema kõikide ettevõtte tasandite esindajad, kuna juhid ei jõua kogu infot läbi töötada ning see väldib ka võimu koondumist ainult juhtide kätte. Samas aitavad eri tüüpi inimesed uusi lahendusi pakkuda ning näha probleemide erinevaid aspekte . Tähtsad otsused koosnevad omavahel kombineeritud väikestest valikutest ja otsustest. Otsustamisel tuleb läbida mitmeid etappe ning ületada nende teele jäävaid takistusi. Kaasates töötajad otsustusprotsessi, tõhustab see õigete otsuste vastuvõtmist ning samas tõstab ka töötajate motiveeritust ning arendab nende võimeid.
Seega juhi ülesanne on näidata ette probleem, kuulata ära töötajate arvamused ning arvestada nendega otsuste vastuvõtmisel.

Vastutamine

Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik. Vastutus koondub tööülesannetega ja ettevõtte eesmärkidega, mis on määratud juhtkonna poolt.
Vastutus võib olla:

nominaalne (täpselt ette nähtud),
reaalne ( administratiivne , juriidiline, majanduslik),
psühholoogiline ( vastutustunne ).

Tööülesannete ja sellega kaasneva vastutuse ebaselge määratlemine tekitab soovimatuid tagajärgi. Juht peab andma selgeid ja üheselt mõistetavaid töökorraldusi ning selgitama tööga seonduva vastutuse suurust. See aitab vältida vastutuse kattumisi ja tühimikke (Türk 2001).
Organisatsioonis eristatakse järgmisi vastutuse vorme:

Üldine vastutus (general responsibility)- töötaja on vastutav ülesande täitmise eest teiste isikute kaudu, kes omakorda vastutavad oma tegevuse eest.

Konkreetne vastutus ( operating responsibility) – töötaja vastutab konkreetse ülesande täitmise eest.

Spetsiifiline vastutus ( specific responsibility)- töötaja vastutab spetsiifilise ja piiratud mahus tööülesande täitmise eest.

Kohustuslikult konsulteeriv vastutus (must be consulted)-töötajat tuleb eelnevalt informeerida tema vastutusega seonduvast otsusest ja anda soovitusi selle täitmiseks.

Soovitavalt konsulteeriv vastutus ( may be consulted)-töötajat võidakse eelnevalt informeerida tema vastutusalaga seonduvast otsusest ja anda soovitusi selle täitmiseks.

Teadvustatud vastutus (must be notified)- töötajat tuleb teadvustada mingist konkreetsest tegevusest.

Kinnitatud vastutus (must approve)- töötaja peab kinnitama või ümber lükkama ettenähtud tegevused ja sellega kaasneva vastutuse.
Iga erialaga ja ülesandega kaasneb erinev vastutus, mis on suunatud ühele isikule või tervele grupile, meeskonnale, deviisile. Vastutusprotsess on aga üldiselt igal pool sarnane. See koosneb ülesande jagamisest, selgitamisest ja konkreetsest rakendamisest (Türk 2001).
Kui juht jagab tööülesandeid, peab ta jälgima, et kõik ka vastutaksid oma ülesande täitmise eest. Vastutuse jagamisel tuleb vältida vastutuse kattumist ja tühimikke.
Kattev vastutus seisneb selles, et ühe ülesande täitmise eest on vastutavad mitu isikut. See võib kaasa tuua vastutusest kõrvale hiilimise, püüdes seda teise ülesandeks panna. Samuti tekitab see segadust töötajate vahel, kuna pole selge, kes ülesande peab täitma.
Võib tekkida ka olukordi , nn vastutuse tühimikke, kus mingi tööülesande täitmist ja sellega seonduvat vastutust pole kellelegi määratud.
Iga töötaja peab vastutama oma tegevuse piires. Kõiki kohustusi ei saa määrata juhile, vaid vastutus peab kuuluma neile, kes seda tööd tegelikult teostavad. Liider ei saa ega ole kohustatud vastutama selle eest, et tema alluvad oma tööd hästi teeksid. Vastutus töö õigesti tegemise eest peab kuuluma töö teostajale. Niikaua , kui juht võtab enda peale probleemide lahendamise ja õigete otsuste vastuvõtmise, ei hakkagi ükski töötaja oma tegevuse eest vastutama, süüdistades alati teisi oma ebaõnnestumistes. Tekib nn ohvriefekt. Selle asemel, et ise vastutust kanda, süüdistatakse teisi oma tegemata jätmistes. Liidri töö ei ole teiste probleemide lahendamine, vaid töötajatele selliste tingimuste loomine, et nad tahaksid ise oma probleeme lahendada ja kanda vastutust oma töö õigesti tegemise eest (Belasco, Stayer 2001).

1.5.3 Võim ja delegeerimine

Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Selleks, et liider olla, peab omama võimu ning staatust. Juhtide mõjuvõim põhineb enamasti nende ametlikul positsioonil, liidrite mõjuvõim põhineb nende autoriteedil. Võim on organisatsiooni ametlikust struktuurist tulenev õigus ja kohustus tegutseda organisatsiooni eesmärkide saavutamise nimel ning mõjutada ka alluvaid vastavalt tegutsema (Türk 2001).
Autoriteet on isiksuse võime mõjutada teiste inimeste tegutsemist ja otsustamist. Liidri mõjuvõim on eestvedamine üks olulisemaid eeldusi . See määrab juhi tõhususe. Võimu võib jagada ametlikuks ja mitteametlikuks. Ametlik võim kaasneb positsiooniga, mille määrab ettevõtte juhtimisstruktuur . Mitteametlik võim ei tulene süsteemist, vaid kaasneb isiku omadustega, külgetõmbejõuga ja karismaatilisusest. Kui juht omab peale ametliku võimu ka mitteametlikku mõjuvõimu, siis on ta liider (Vadi 2000).
Mõjuvõim jaguneb põhjendatuks ja mittepõhjendatuks. Mõjuvõim on põhjendatud, kui mõjutatavad isikud seda aksepteerivad ja õigustatuks peavad, ning põhjendamatu, kui see tundub mõjutatavatele ebaõiglasena või mittesobilikuna.
Mõjuvõimu allikad jagas Yukl kolmeks:

positsioonivõimu alla kuuluvad:

ametlik võim
sunni võim
tasustamisvõim
infovõim
töökeskkonna võim

isiku mõjuvõimu alla kuuluvad:

eksperdi mõjuvõim
suhete mõjuvõim
karisma mõjuvõim

poliitilise mõjuvõimu alla kuuluvad

otsustamise mõjuvõim
koalitsiooni mõjuvõim
kaasamise mõjuvõim
intuitsiooni mõjuvõim

(Türk 2001)
Positsioonivõimu omavad eelkõige tippjuhid, kes annavad käske ja korraldusi. Üheks oluliseks võimuallikaks on viimaste aastakümnetega kujunenud info. See annab juhile suured eelised, mis võimaldavad saada töötajate üle suuremat võimu. Paljudes firmades varjatakse tahtlikult infot, et omada suuremat võimu. Liidri seisukohalt on aga see vale. Liider peab jagama võimu, mitte seda enda kätte koguma (Türk 2001).
Info peab ettevõttes olema kättesaadav kõigile. Kuid info jagamisega peab olema ettevaatlik, pole mõtet töötajaid tarbetu infoga üle külvata, vaid anda neile infot, mida läheb neil vaja oma töö tegemiseks. Juhi töö on aidata infopuudus kõrvaldada ning varustada töötajaid õige ja vajaliku infoga. J. A. Belasco kirjutas oma teoses “Piisoni lend”, et aidates õigetel inimestel saada õiget infot, teevad nad õigeid asju.
Mõjuvõimu rakendamine annab erinevaid tulemusi. Inimeste mõjutamise tulemuseks võib olla: nõustumine, samastumine ja internaliseerimine .
Nõustumine tähendab juhi korralduse täitmist isikliku kasu saamiseks või negatiivse tagajärje vältimiseks.
Samastutakse autoriteetse, meeldiva, karismaatilise juhiga . Inimesed lasevad juhtidel end mõjutada, kuna nad samastavad end juhiga.
Internaliseerumine ehk kohustumine tähendab oma mõtete ja tahte vabatahtlikku samastamist juhi ideede ja seisukohtadega ning tagab töötajate sisulise nõustumise juhiga, tema teadliku järgimise ja tööalaste kohustuste täitmise.
Juhi mõjuvõimu allikate üheks enam käsitletud liigituseks on Frenchi- Raveni mõjuvõimu tüübid Yukli järgi: ametlik võim, sunnivõim, kompenseeriv mõjuvõim, kompetentsuse mõjuvõim ja meeldivuse mõjuvõim.

Ametlik võim põhineb positsioonil, mis kaasneb ametikohaga. Juhi võimu mõju seostatakse turvalisuse vajaduse ja järgimissooviga. Juhil on õigus jagada käske ja korraldusi, kuid see eeldab töötajate nõusolekut juhi korraldusi täita. Töötajad peavad aksepteerima juhi võimu, muidu võib tekkida vastasseis. Kui aga võimu tunnetatakse põhjendatuna ja legaalsena ning käsud esitatakse viisakas vormis, siis nõustutakse ka neid täitma.

Sunnivõim põhineb füüsilisel ja psühholoogilisel karistamisel. Tavaliselt väljendub tööl karistamine noomituses, palgakõrgendusest või preemiast ilma jätmises, privileegide kaotamises, vahel ka ebaeetilises või solvavas käitumises töötajatega. Sunnivõim tõhus ainult siis, kui mõjutatavad aksepteerivad mõjutajad ja tema karistusmeetodeid. Karistamine peaks toimuma neljasilma vestluses, et vältida eksija häbistamist terve personali ees. Nii on karistamisel ka suurem mõju. Üldjuhul tekitab sunnivõim vastuseisu ja pole seega soovitav mõjutusmeetod. Nõustumist võib sunnimõju kasutamisel saavutada ainult siis, kui karistus määratakse ilma agressiivsuseta ja manipuleerimiseta.

Kompenseeriv mõjuvõim põhineb töötajate tasustamisel. Juhist oleneb töötaja palk, amet, töötingimused, edutamine, tunnustus jne. Mõju ilmneb siis, kui tegevuse ja tasu seos on ilmselge ja vahetu. Kompenseeriv mõjuvõim toob kaasa töötajate nõustumise ja sageli ka kohustumise. Kui aga tajutakse tasu pakkumisel manipuleerimist, võib tekkida ka vastuseis.

Kompetentsuse mõjuvõim põhineb juhi teadmistel ja kogemustel. Kompetentsuse mõjuvõim võimaldab inimesi mõjutada läbi veenmise, mistõttu juhti järgitakse vabatahtlikult. Suurimat mõjuvõimu omavad juhid, kes on erialaselt kompetentsed ehk spetsialistid . Töötajad usuvad, et juht kasutab oma teadmisi nende töö paremaks muutmiseks. Nad on kindlad, et asjatundja saab neid aidata, kui nad abi soovivad. Kui tunnetatakse, et mõjutaja on asjatundja, siis saavutatakse kohustumine ehk nõude võtmine oma kohustuseks . Nõustumine tekib, kui mõjutatav on ükskõikne nõude sisu suhtes. Asjatundja mõju võib tekitada vastuseisu, kui mõjutatava eesmärgid on vastuolus nõude sisuga.

Meeldivuse mõjuvõim põhineb mõjutaja meeldivusel ning temaga tahetakse sarnaneda ja suhelda. Mõju tekib inimeste vaheliste suhete kaudu ning see on väga isikupärane. Mõju tekib mõjutavate usust mõjutajasse, tema võimetesse ja edusse. Meeldivuse mõjuvõimu tulemusel saavutatakse kohustumine, eriti kui mõjutaja nõudeid peetakse oluliseks. Nõustumine kujuneb vähem tähtsate nõuete esitamisel. Vastuseis töötajates tekib, kui kardetakse , et nõustumine võib neid ohustada.
Mõjuvõimu tüüpide tõhus kasutamine ja nende omavaheline seos ning kombineerimine oleneb olukorrast ja on juhi poolt rakendatava juhtimise ja eestvedamise stiili aluseks (Türk 2001).
Vanasti arvati, et kogu võim peab olema koondunud juhi kätte ning võimu delegeerimine vähendab juhi võimu. Need vanad tõekspidamised aga enam ei kehti. Nüüdisajal eeldatakse võimu jagamist ehk töötajate võimustamist organisatsioonis. Ka töötajad nõuavad enda võimustamist ja ei aksepteeri võimu koondumist ainult ühe isiku kätte. Esiteks juht üksi ei jõua otsustada ja vastutada terve organisatsiooni eest. Pealegi pole selleks vajadust. Kui töötajad on piisavalt haritud, kompetentsed ning omavad töö tegemiseks vajalikku infot, suudavad nad ise lahendada ja otsustada nende tööd puudutavaid küsimusi ning vastutada oma töö tulemuste eest. Liidri roll on suunata volitustega inimesed õigete eesmärkide poole. Seega liidri ülesanne on anda piisavad volitused , näidata kätte suund ning luua tingimused töö tegemiseks. Liider peab ainult välja töötama visiooni, määrama eesmärgi ning nõustama kui vaja. Võimu tsentraliseerimine loob halvad suhted juhtide ja alluvate vahel ning töösse pealiskaudse ja mitte pühendunud suhtumise . Tähtis on meeles pidada, et võim, mille juht on omandanud oma tööga ja oskustega, on tegelikult teiste poolt antud. Kui võim töötajate vahel ära jagada saab juht lisaks ametlikule võimule ka mõjuvõimu. Võimu andmine tähendab seda, et juht tagab, et töötajatel oleksid võimed, võim ja võimalused oma tööd hästi teha. Juht peab muutuma “võimukandjast” “võimuandjaks” (Belasco, Stayer 2001).
Juhi mõjuvõimu aitab suurendada delegeerimine. Võimu delegeerimine on menetlus, mille käigus juht määrab oma alluvate kohustused ja vastutuse ning annab üle selleks vajalikud õigused.
Delegeerimine sõltub paljudest teguritest: organisatsiooni suurusest, struktuurist, töökoha keerukusest ja rutiinsusest ning töötaja kompetentsusest ning motiveeritusest.
Olulised on ka kontrolli vajalikkus ning võimalused ning muud organisatsiooni juhtimisest tulenevad tingimused.
Delegeerimise eeldusteks on:

see peab olema alluvate poolt aksepteeritav
otsuste risk peab olema minimaalne
alluval peab olema piisavalt infot
juhil peab olema õige käsitlus võimust

Delegeerimisega kaasnevad nii tulud kui ka kulud.
Delegeerimise tuludeks on:

töötajate arendamine ja ettevalmistamine edutamiseks
töötajate motiveerimine ja seeläbi nende töö tõhustamine
juhtimise ja otsustamise suurem paindlikkus ja kiirus
otsustamise viimine madalamatele ja kompetentsematele tasanditele

Delegeerimise probleemideks ja kuludeks on:

töötajate koolituse ja ettevalmistuse kulud,
koordineerimisalase töö suurenemine,
info- ja kontrollsüsteemide loomise vajadus,
sarnaste tegevuste dubleerimise oht.

(Kotkas 2000)
Delegeerimine pole lihtsalt tööviljakuse suurendamine , vaid selle mitmekordistamise vahend. Delegeerimise põhireegel: määrake ülesanded sellele ametiastmelt kõige alamale töötajale, kellel on need vilumused ja see ametikoht , mis on vajalikud ülesande edukaks lõpetamiseks. Sellega esitate alluvate võimetele ja talentidele väljakutse. Nad saavad end nii proovile panna. Efektiivne juht püüdleb aktiivselt selle poole, et välja arendada oma alluvate oskusi ning tõsisemate ülesannete helde delegeerimine on võtmeks heade suhete loomisele juhi ja alluvate vahel (Winston 1997).
Töötajate võimustamine ning kohustuste, õiguste ja vastutuse delegeerimine võimaldavad oluliselt suurendada töötajate kompetentsust ning tööle pühendumust. Kui muuta töötaja oma töö eest vastutavaks, hakkab ta sellesse suhtuma kui omandisse. Ning igaüks tahab, et tema tööd tunnustatakse ning hinnatakse tema panust töösse. Omanikutunde ja vastutuse jagamine on praegu valitseva intellektuaalse kapitalismi ajastu efektiivne juhtimisvahend. Kui töötajates juurutada omanikutunne, hakkavad ja tahavad nad oma töö eest vastutada. Juhi ülesanne on näidata kätte suund, kõrvaldada teelt takistused, arendada omanikutunnet ja stimuleerida omaalgatuslikke tegusid (Belasco, Stayer 2001).
Täielikku delegeerimist on paljudes ettevõtetes võimatu rakendada, seepärast kasutatakse osalist delegeerimist. Mõnedes organisatsioonides ergutatakse võimustamise teel töötajaid omi ideid välja pakkuma, kuid lõplik otsustusõigus jäetakse siiski juhile. Võimustamisega motiveeritakse töötajaid, andes neile võimalused tõestada oma kompetentsust ning tõhusust. Kui töötajad vabastada liigsest kontrollist, muutuvad nad vabamaks ja julgevad oma talenti ja võimeid rohkem rakendada. Võimustatud töötajad on motiveeritumad ja julgevad pakkuda välja oma ettepanekuid paremaks tööks ning rääkida kaasa teiste otsuste tegemisel.
Delegeerimine suurendab mõjuvõimu hulka organisatsioonis. Kui töötajatel on mõjuvõimu muudab see ettevõtte tervikuna veelgi mõjuvõimsamaks. Võimustamisega ei anna juht mitte osa oma võimust ära, vaid jagab seda töötajatega, suurendades seeläbi hoopis oma mõjuvõimubaasi. Samuti teavad töötajad oma tegevusvaldkonnast palju rohkem kui juhid. Nad teavad, kuidas muuta oma tööd efektiivsemaks ning kuidas lahendada oma tööga seonduvaid probleeme. Seega saavad liidrid tegeleda organisatsiooni visiooni ja strateegiaga, st sellega, millega nad peaksidki tegelema.
Võimustamisega peab olema kõik tasakaalus. Volituse ja vastutuse tase peab olema võrdne. Kui töötajad pöörduvad pidevalt juhi poole, et saada kinnitust tehtu õigsuses, siis on see märk volituste ebapiisavusest. Võimu ja õiguste vahekord muutub pidevalt ja seega tuleb ka õiguste ja vastutuse vahekorda pidevalt uuendada . Õigused ja vastutus peavad olema tasakaalus, alles siis saavad töötajad oma tööd hästi teha.
Võimustatud töötajad mõistavad paremini oma töö tähendust ettevõtte visiooni ja strateegia elluviimisel.
Liidrid kasutavad erivõtteid oma mõjuvõimu suurendamiseks , millest ühed levinumad on Dafti arvates : koalitsioonide loomine, suhtevõrgustiku laiendamine, seaduslikkus ja asjatundlikkus, info ja analüüs, sümboolsed võtted ja enesekehtestamine.
Koalitsioonide loomine võimaldab tugevdada töötajatevahelisis suhteid, mis põhinevad meeldivusel, usaldusel ja austusel. Koalitsioonide loomine võimaldab suurendada juhi mõju, mis nõuab talt teiste liidrite ja järgijatega suhtlemist ja probleemide avamist .
Suhtevõrgustiku loomine eeldab kontaktide loomist uute inimestega, sh teisiti mõtlejatega.
Seadusandlikkus ja asjatundlikkus valdkondades, milles liidrid on tugevad, aitab neil paremini muudatusi ellu viia. Liidrid võiksid kaasata konsultante, kes neil muudatusi läbi viia aitavad.
Info ja analüüs võimaldavad vähendada ebakindlust ja on oluliseks mõjuallikaks.
Sümboolsete võtete kasutamine seisneb sümbolite, lugude , kangelaste, lööklausete ja tseremooniate jms kasutamises inimeste mõjutamisel. Inimeste veenmisel kasutatakse tavaliselt mõistust ja fakte, kuid väga olulisel kohal on ka emotsioonid .
Enesekehtestamine võimaldab ennast ja oma ideesid maksma panna. Liidrid omavad tõelist mõju vaid siis, kui nad on oma tahtmiste õigsuses veendunud ning jäävad selle juurde.
Mõjuvõim on nähtamatu ning sageli raskesti mõistetav. Seda realiseeritakse sotsiaalsete, majanduslike, poliitiliste jm mõjuprotsesside kaudu, et saavutada püstitatud eesmärke. Tõhusate juhtide ja liidrite üheks olulisemaks tunnuseks on suur mõjuvõim ja selle oskuslik kasutamine (Türk 2001).

Motivatsiooni olemus ja koht eestvedamises

Motivatsiooniks nimetatakse inimese tegevust mõjutavaid sisemisi motiive , stiimuleid, põhjuseid ja jõude. Motivatsioon tähendab töötaja soovi rakendada oma võimeid, st teadmised, oskused ja energia mingi konkreetse eesmärgi saavutamiseks (Türk 2001).
Töötajate motiveerimine on üks tähtsamaid eeldusi eestvedamise tõhusaks muutmisel. Juhtimises ja eestvedamises kasutatakse töötajate motiveerimisel erinevaid tegureid. Juhid motiveerivad töötajaid läbi palga, töösoorituse hindamise, kontrolli, privileegide jms. Liidrid motiveerivad oma töötajaid aga isiklikku eeskuju andes ning pööravad põhitähelepanu indiviidide eneseteostuse vajadusele. Eestvedamise muudab töö kutsumuseks ning pigem tõmbab kui lükkab töötajaid eesmärkide poole, inspireerides ja ergutades neid. Eestvedamise ülesandeks on töötajaid motiveerida eelkõige samastumise kaudu, mitte hüvitiste ja karistuse kaudu. Samas on aga kiitus ja laitus väga tähtsad. Need mõjuvad tugevate motivaatoritena, kui need on põhjendatud (Staiger 1997).
Kiitus mõjub loovalt ja motiveerivalt, kui:

kiitus on sobiv ja õiglane
kiitus põhineb selgetel ja kaastöötajatele arusaadavatel ja objektiivsetel tunnustel
kiitust jagatakse mitte sageli ja mitte rutiinselt
kiidetakse isiklikult ja inimlikus vormis, premeerides erijuhtumitel lisatasu või vaba päevaga

Tähtis on ka lihtsalt tähelepanu. Selle puudumine on hullem kui laitus. Paljud töötajad teevad eksimusi lihtsalt selleks, et neid märgataks, sest kui neid üldse ei märgata, tunnevad nad end kui tühja kohana. Tänapäeval on aga suurtes firmades nii palju töötajaid, et paratamatult ei jõua kõiki isiklikult kiita. Seepärast tuleks töötajatele luua süsteemid, mis mõõdavad nende tulemusi näitajaga, mis on edu aluseks. Nii saavad nad pidevalt jälgida, kuidas nad täidavad ettevõtte eesmärke. Liidri ülesanne on luua visioon, anda kätte suund ning kõrvaldada takistused, mis ei lase eesmärki saavutada. Visioonide ja eesmärkide täitmine innustavad ja motiveerivad ise töötajaid. Nähes, et nad suudavad ettevõtte eduks midagi ära teha, tõstab nende enesekindlust ja töötahet. Samas tekitab see neis omanikutunnet.
Motivatsiooni võib liigitada mikro - ja makromotivatsiooniks. Mikromotivatsioon seondub inimese käitumisega organisatsioonis, makromotivatsioon on seotud ühiskonna mõjudega, sh organisatsiooni makrokeskkonna teguritega ja ühiskonnas valitsevate väärtuste, eetika ja tõekspidamistega. Motiveerimisel tuleb valida, kas tegeleda töötajate esmaste vajaduste välja selgitamise ja rahuldamisega või pöörata tähelepanu töötingimuste, keskkonna ja töösuhete parandamisele. Luues neile võimalusi oma loomingulisust arendada ja saavutada nende isiklikke tööalaseid eesmärke. Kui töötaja on teinud oma tööd hästi, siis saab ta ka vääriliselt hüvitatud. Hüvitised võivad olla sisemised ja välimised ning individuaalsed ja organisatsioonilised. Iga töötaja ootab oma juhilt tunnustust hästi tehtud töö eest. Oluline on kindlaks teha, millised argumendid kellegi puhul motivaatoritena töötavad ( Alviste 2001).
Tabel 2
Hüvitiste tüübid
Välised hüvitised Sisemised hüvitised
Individuaalsed hüvitised
Preemia, lisatasu
Eneseteostus
Organisatsioonilised hüvitised
Soodustus , kindlustus
Organisatsiooni liikmeks olek
Sisemised hüvitised on seotud inimese töörahuloluga. Näiteks probleemide lahendamine, millest ka teised kasu saavad. Ka raske ülesandega toimetulek tekitab meeldiva saavutustunde ning inimene tunneb end võimekana.
Välised hüvitised antakse teiste poolt, tavaliselt juhi, need koosnevad põhiliselt palgast ja ametikõrgendusest. Välised hüvitised rahuldavad inimese esmaseid vajadusi ning on tavaliselt seotud konkreetse tööülesande täitmisega.
Organisatsioonilised hüvitised on kõigile töötajatele ühised. Väline hüvitis on kas soodustus või privileeg, sisemine hüvitis on edukas firmas kõrgel kohal töötamine.
Individuaalsed hüvitised on töötajatel erinevad. Väline individuaalne hüvitis võib olla eripreemia uue idee eest, väline individuaalne hüvitis on näiteks eneseteostuse tunne oma töökohal või saavutuse tunne ülesande eduka täitmise puhul (Türk 2001).
Selleks, et inimesi motiveerida tuleb luua süsteem. Tulemuspalgad ja preemiad on välised motivaatorid, mis mõjutavad inimesi vaid nii palju, et nad pingutavad selleks, et töö oleks hästi tehtud. Inimeste motivaatorid peavad olema sisemised, et tõhusalt töötada (Scholtes 2001).
Motivatsioonil on kaks olemust- positiivne ja negatiivne. Positiivne motivatsioon tuleneb eesmärkide saavutamisega, negatiivne motivatsioon toob esile hirm ebaõnnestumise ees. Negatiivse motivatsiooni korral võib töötaja loobuda edutamisest ja uuest töökohast või lahkuda ettevõttest.
Motiveerimisel tuleks esmalt määratleda, kas kasutatakse ainult positiivseid motivaatoreid, mis on iseloomulikud eestvedamisele, või kasutatakse ka negatiivseid motivaatoreid. Hirmul põhinev motivatsioon rahuldab ainult töötajate põhivajadused, nagu töökoha olemasolu ja püsiv sissetulek. Tänapäeval põhineb organisatsiooni edu töötajate austusel, lugupidamisel ja inimväärsel kohtlemisel. Selline motivatsioon tõstab eneseväärikust ning tekitab kuulumistunde. Töötajad tunnetavad nii oma tähtsust organisatsioonis ja julgevad võtta riske ettevõtte edu nimel. Hirmud aga takistavad inimestel riske võtmast, olla loov ja võtta vastu väljakutseid. Kartlik inimene ei mõtle, vaid teeb seda, mida talt nõutakse. Läbikukkumise ja vigade hirmus inimene on vastu uuendustele ning takistab sellega nii enda kui ka organisatsiooni arengut ega lähe kaasa uuendustega. Hirm loob keskkonna, kus inimene tunneb end jõuetuna ning ta pühendumus tööle, enesekindlus ja motivatsioon kahanevad . Hirmu mõjul väheneb ka usaldus ülemuste vastu ning inimene tõmbub endasse ega soovi enam niipalju suhelda tööd puudutavate küsimuste lahendamisel. Seetõttu võivad olulised küsimused jääda läbi arutamata. Hirm hävitab tagasiside, mis aitab teha õigeid otsuseid. Seega hirmul põhinev motivatsioon võib tuua ainult ajutist kasu, kuid pikemas perspektiivis hävib inimese loomevõime ning toob organisatsioonile kui ka selle liikmetele kahju. Liidrid, kes järgijatest hoolivad ja neist lugu peavad, saavutavad suurema mõjuvõimu. Liidrid rahuldavad nii järgijate emotsionaalseid vajadusi ja ootusi, suurendades nii töötajate tööarmastust ja entusiasmi oma töö ja organisatsiooni suhtes (Türk 2001).
Töötajate motiveeritusest olenevad nende töötulemused ja seepärast on liidri ülesandeks suunata töötajate motivatsiooni organisatsiooni visiooni ja eesmärkide saavutamiseks. Motivatsiooni uurimine aitab liidritel mõista, mis paneb inimesi tegutsema ja mis takistab neid saavutamast suurepäraseid tulemusi oma töös. Seega peavad liidrid motiveerimisele suurt rõhku panema .
Motivatsiooniteooriad jagunevad rahuloluteooriateks ja protsessiteooriateks. Motivatsiooni rahuloluteooriad põhinevad inimeste vajadustel ja nende rahuldamisel, üks neist on David McClellandi omandatud vajaduste teooria, mis on tihedalt seotud eestvedamise ning liidri omaduste, oskuste ja käitumisega organisatsioonis. McClelland väitis, et igal indiviidil on oma domineeriv vajadus, millele vastavalt tuleb teda motiveerida ning luua talle sobilik töökeskkond.
McClellandi motivatsiooni tõukejõud on: saavutamine, sotsiaalsus , võim ja kompetentsus.
Saavutamine on tung viia asju lõpuni, ületada raskusi ja minna edasi. Saavutusvajadus iseloomustab inimesi, kellel on tugev soov oma pingutuste abil midagi saavutada ja ennast teostada. Saavutusvajadusega töötajad võtavad meelsasti vastutust, seavad endale reaalseid eesmärke ja võtavad mõõdukaid riske.
Sotsiaalsus on soov olla seotud teiste inimestega, luua ja hoida suhteid kaastöötajatega. Suhtlemisvajadus tuleneb ka hirmust olla üksi ja soovist kuuluda kuhugi .
Võim on seotud sooviga kontrollida teisi inimesi ja olukordi. Sellised inimesed püüavad domineerida organisatsioonis, soovivad kontrollida teiste tegevust ja tahavad omada mõjuvõimu.
Kompetentsus on tahe väga hästi töötada ja arendada oma võimeid (Kotkas 2000).
Motivatsiooni protsessiteooriad põhinevad inimeste tunnetusprotsessidel, olukordade uurimisel ja neile reageerimisel. Levinumad on Adamsi, Weicki, Marchi ja Simoni võrdsusteooriad. Õigluse/võrdsuse teooriad seisnevad selles, et inimesed võrdlevad oma tööd ja selle eest saadud hüvitisi teiste inimestega ja taotlevad töösuhetes õiglust.
Töötajad soovivad, et nende oskused, kogemused ja tööalane pingutus ning tulemused oleksid ettevõtte poolt õiglaselt hüvitatud. Tajutud ebaõiglus tekitab töötajates sisepingeid ning stressi, mis vähendab nende loomingulisust ning tööalast motivatsiooni. Selle vältimiseks tuleb organisatsioonis tõhustada juhtimist ja tagasisidet töötajatele nende töö tulemuste kohta.
Võrreldes oma tööd teiste, sarnast tööd tegevate isikutega, võib teha kolm järeldust:

töötaja töötasu ja tööpanuse suhe on sarnane teise töötajaga

teise töötaja töötasu on suhteliselt madalam

teise töötaja töötasu on suhteliselt kõrgem
Kui töötaja tunneb end alatasustatuna, siis tavaliselt ta vähendab jõupingutusi, et suurendada oma töötasu. Organisatsioonile on aga see kahjulik. Seepärast tuleks objektiivsete tulemushindamiste ja –tasustamise süsteemid välja töötada ja rakendada. Tavapärased motivatsioonisüsteemid toetuvad reeglina vajadustele kui motivaatoreile. Sellised motivatsioonisüsteemid on organisatsioonile üsna kulukad. Kui töötaja leiab rahulduse konkreetsele vajadusele, teadvustub selle asemele kohe uus. Nii ei ole töötaja rahul ka siis, kui saab motivaatori osaliseks . Parem on ehitada motivatsioonisüsteem üles töötajate isiklikele eesmärkidele (Alviste 2002).
Inimpotentsiaali tuleb rakendada nii, et inimesed areneksid ja maksimeeriksid oma tööpanust. Igale töötajale tuleb leida sobiv töö, mis vastaks tema võimetele ja potentsiaalile. Liidri ülesandeks on leida inimeses peituv potentsiaal ja võimekused. Ta peab looma tingimused, milles töötajad suudavad töötada edukalt ning julgustama neid osalema probleemide lahendamisel, neid ise püstitama ja pakkuma oma lahendusi.

Liidristiilid

Juhtimise ja eestvedamise liidristiil (directing leadership style) on juhi/ liidri situatsioonist tulenev käitumisviis kaastöötajate suhtes. Juhtimise-eestvedamise stiili all mõistetakse juhi tegutsemislaadi juhi rolli täitmisel ja püstitatud eesmärkide realiseerimisel, mis hõlmab juhi käitumist kaastöötajate suhtes. Juhtimisstiil on juhi eesmärkide saavutamise viis, mis tugineb erinevatele, kuid ühisel põhimõttel põhinevatele väärtustele, hoiakutele ja tegevusele, millega juht püüab probleeme lahendada ning õigusi, kohustusi ja vastutust töötajate vahel jagada (Türk 2001).
Juhtimisstiilid erinevad üksteisest eelkõige, kuidas juht suhtub kaastöötajatesse ning kuidas kaasab neid koostegevusse, juhtimisse ja otsustamisse. Erinevad juhtimisstiilid on sobilikud erinevate olukordade jaoks.
Kõige tuntum liidristiilide liigitus on Curt Levini võimukäsitluse ja osalusse suhtumise põhjal eristatavad liidristiilid.
Autokraatlikku stiili kasutav juht püüab võimu tsentraliseerida, tema otsustab ainult ainuisikuliselt. Ta on harjunud inimesi mõjutama positsiooni, kontrolli, sunni ja tasude ja karistuse kaudu. Alluvate töö käib täpsete eeskirjade järgi, nad on range kontrolli all ning nende puhul rakendatakse negatiivset motivatsiooni, seetõttu töötavad nad pideva eksimise hirmu all. Neil on väga vähe infot või puudub neil igasugune teave oma tööküsimuste kohta. Autokraatlik juhtimine väärtustab korraldused, kontrolli ja juhipoolse domineerimise. Autokraatlik juhtimisstiil sobib kriisiolukorras, kui on vaja väga kiiresti otsustada.
Demokraatlik stiil väärtustab koostööd ja juhtimises osalemist, mis võimaldab teha tasakaalustatud otsuseid. Demokraatliku stiili puhul on võim detsentraliseeritud, juhtimisküsimused arutatakse koos läbi, otsustab juht üksi või tehakse seda koos. Alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutatavatest tingimustest. Nende ideedega ja soovitustega arvestatakse ja omaalgatuslikke tegusid soositakse. Demokraatlik juht kuulab teisi ja austab nende arvamust, isegi kui ta sellega ei nõustu. Ta on avatud uutele ideedele, tegutseb avalikult ja vastutab oma tegude eest. Demokraatlik juht on pühendunud organisatsiooni eesmärkidele, mitte ainult oma heaolule. Ta delegeerib võimu, toetub töötajate teadmistele ning tema mõju põhineb suurel määral töötajatepoolsel austusel.
Vabastiili ehk liberaalse stiili puhul juhtimist kui sellist ei toimugi. Juht käsitleb töötajaid indiviididena ja motiveerib neid läbi tegevusvabaduse, sekkudes minimaalselt töötajate tegevusse. Ta väldib vastutust ja võimu, eesmärkide saavutamine sõltub tervest organisatsioonist. Liidriroll on minimaalne ning seepärast eeldab selline liidristiil organisatsiooni liikmete suurt vastutust. Töötajad peavad olema tugevalt motiveeritud, kuna nad ise otsustavad kõike. Selline juhtimisstiil sobib eelkõige loometööks. Liberaalne stiil on ka enamasti juhtimisalase ebakompetentsuse või ebakindluse tulemus.
See oli liidristiilide põhiline liigitus, kuid on olemas ka teisi laiemaid liigitusi .
J. C. Sullivan on toonud välja Äripäeva artiklis “Lähtu olukorrast” teiste autorite liidristiilide liigitusi.
Ta arvab, et olukorrast tulevad faktorid , nagu ülesande struktuur, juhi autoriteet ja selle kasutamine, juhtija -alluva suhted, otsuste tegemiseks vajalikud tingimused ja töötajate vajadused-need kõik mõjutavad juhtimisstiili valikut. Universaalset juhtimisstiili pole olemas, seepärast oskavad edukad liidrid kohandada oma juhtimisstiili vastavalt vajadusele. Olles juhtimises paindlikud, suurendavad juhid oma võimet saavutada organisatsiooni eesmärke.
Fred Friedlery väidab, et edukas juhtimine sõltub liidristiili oskuslikust sobitamisest olukorra tingimustega. Juhti, kes loob tugevad ja positiivsed suhted oma alluvatega, nimetatakse suhetele suunatud juhiks (relationship oriented leader). Ta kasutab töötajate keskset ja arvestavat stiili. Juhti, kes keskendub konkreetsetele ülesannetele, nimetatakse ülesandele suunatud juhiks (task-oriented leader). Tema eesmärgiks on lihtsalt töö ära teha.
Juhi autoriteedi moodustavad tema õiguslikud volitused, võime karistada või tasustada. Tugevama autoriteediga juht saab alluvaid kergemini mõjutada. Kui juhi –töötaja suhted on head, töö on hästi liigendatud ja juhil on piisavalt autoriteeti, siis on parem kasutada ülesandele orienteeritud stiili. Kui suhted on halvad, töö ei ole liigendatud ja pole piisavalt autoriteeti, siis sobib paremini suhetele suunatud liidristiil.
Hersey -Blanchardi situatsioonilise juhtimise mudel rõhutab juhi võimet kohaneda muutuvate olukordadega. Juht, kes kasutab suunavat stiili (direktive style), ütleb alluvatele, mida, kus, millal ja kuidas teha. Sobib, kui töötaja on äsja tööle tulnud, ta annab selgeid ja täpseid juhtnööre. Kui asi on selge, kuid töötajad vajavad juhatamist, siis tuleks kasutada toetavat -treening stiili (coaching style), et alluva enesekindlust tõsta. Vastutus ja kontroll otsuse tegemise üle on endiselt juhil, kuid kaasates töötajad otsustamisse, tõuseb nende motivatsioon töötada. Kui suunata ja juhtida pole enam vaja, siis tuleks kasutada toetavat juhtimisstiili ( supportive management style). Juht kasutab ära kogenenumate töötajate arvamused ja jagab otsustamist alluvatega. Kui alluvad on piisavalt kompetentsed, võib kasutada delegeerivat stiili. Juht näitab kätte probleemid, kuid lahenduste leidmine ja vastutus eluviimise eest jääb töötajatele.
Selleks, et valida õige stiil, peab juht pidevalt jälgima alluvate arengutaset . Kui juht tahab, et ta töötajad areneksid, peab ka juhtimisstiili arendama.
Robert Hause`i viisieesmärgi mudel (path- goal mudel) lisab eelnevatele veel saavutustele suunatud juhtimisstiili ja kaasava juhtimisstiili.
Saavutustele suunatud juhtimisstiil (achievement-oriented leadership style)-juht seab väljakutsuvaid eesmärke ja ootab alluvatelt parimat nende saavutamiseks. Kui töö pole alluvatele piisavalt pingeline aitab selline juhtimisstiil töötajatel parandada töötulemusi ja töörahulolu.
Kaasav juhtimisstiil (participative leadership)-juhid küsivad alluvate arvamust enne otsustamist. Kui organisatsioonis tegutsetakse halvasti, on vaja kaasavat stiili. Tulles vastu töötajate vajadustele ettepanekuid teha ja kaasata neid lahenduste leidmisse, saavutatakse parem töörahulolu ja tulemused.
Juhtimisstiili efektiivsust mõjutab tugevalt tööiseloom. Kaasavad ja toetavad juhtimisstiilid suurendavad töötajate rahulolu juhi ja organisatsiooni poliitikaga, isegi kui nad pole tööga rahul. Kui töötajatelt nõutud ülesanded on tavatud ja keerulised, töötab paremini suunav või saavutustele suunatud stiil.

2. Liidristiili sobivuse uuring Saaremaa Tarbijate Ühistus

Saaremaa Tarbijate Ühistu iseloomustus

Saaremaa Tarbijate Ühistu (edaspidi Saaremaa TÜ) on tulundusühistu, mis asub Kuressaares. Saaremaa TÜ eesmärgiks on müüa kaupu oma liikmetele ja osutada teenuseid, milleks ühistu asutab kauplusi, ladusid, toitlustusettevõtteid, varumispunkte ning korraldab nende tegevust. Saaremaa TÜ on isikute ühendus, mitte kapitaliühing. Seisuga 31.12.2002. a oli Saaremaa TÜ-l 1657 liiget.
Saaremaa TÜ asutamise aastaks loetakse 1905 aastat, mil loodi esimene kaubandusühistu Saaremaal Pöide vallas. Saaremaa Tarbijate Ühistu nime kannab ettevõte alates 1992.aastast.
Saaremaa TÜ põhitegevuseks on jaekaubandus . Ühistul on kokku 38 kauplust üle terve Saaremaa, üks kaubamaja, üks võõrastemaja, üks tööstuskauba ladu ning üks kauplus asub ka Pärnus “Port Artur Toidukaubad ”. Lisaks on veel üks toitlustusettevõte ja kondiitri -kulinaaria tsehh . Enamik ühistu allüksusi asub Kuressaares. Ülejäänud poed on üle terve Saaremaa laiali hajutatud . Kauplused on paigutatud enamasti suurematesse asulatesse.
Saaremaa TÜ on küllaltki suur ettevõte, hõivates terve Saaremaa turuosa, võiks isegi öelda, et jaekaubanduses on ta Saaremaal turgu juhtiv ettevõte. Saaremaa TÜ-s töötab üle neljasaja inimese, juhatusse kuulub 5 liiget. Kauplustes juhib tööd ja annab igapäevaseid töökorraldusi kaupluse juhataja, kuid töökorralduslikud põhimõtted ja palgasüsteem on siiski juhatuse poolt paika pandud.
Ettevõttel on viimastel aastatel väga hästi läinud, iga aasta on saadud paari miljoni kroonilist kasumit. Avatud on uusi kauplusi Saaremaal ning eelpool mainitud Port Arturi Toidupood Pärnus. Probleemiks on aga kaadri voolavus, töötajad ei soovi enam Saaremaa TÜ –s töötada ning uut personali on raske leida, kuna erapoed pakuvad suuremat palka.

2.2 Uurimustöö metoodika

Töö praktiline osa põhineb juhtimisstiili uuringul , mis on läbi viidud Saaremaa Tarbijate Ühistu töötajatega hulgas.
Liidristiili uuringu läbiviimisel on kasutatud ankeet küsitlust. Küsimustik koosnes neljateistkümnest küsimusest. Kahes küsimuses oli kasutatud hinnangulist skaalat :
5-palli süsteem ja sõnaline hinnang. Kaheksa küsimust olid “jah” ja “ei” vastuste variantidega. Ühes küsimuses tuli määrata ettevõtte liidristiil, valides kolme variandi vahel. Küsimustik sisaldas ka kolme avatud vastustega küsimust, kus tuli määratleda peamised probleemid või teha ettepanekuid. Ankeet küsitlus oli anonüümne, vastajad märkisid vaid oma ameti.
Küsimused koostas diplomand iseseisvalt lähtudes teooriast. Töös on kasutatud ka töötajate arvamusi, mis on saadud vestluse käigus.
Küsitlus viidi läbi ajavahemikus jaanuar-veebruar 2003. aasta, kui diplomand viibis seal ettevõttes praktikal. Ankeetküsitlus viidi läbi 230 töötaja seas. Tagasiside andsid 149 töötajat. Küsitluse sihtgrupiks olid kaupluste ja allasutuste töötajad.
Andmete analüüsil on kasutatud Exceli programmi. Järeldused ning üldistused on tehtud mittekõiksetel andmetel, võttes aluseks küsitlusele vastanud töötajad.

Ankeetanalüüs

2.3.1 Töötajate läbisaamine juhtidega

Ankeetküsitluse esimene küsimus puudutas töötajate läbisaamist ettevõtte juhtkonnaga. Peaaegu pooled ehk 49% vastanuist pidasid oma läbisaamist juhtkonnaga heaks. Teine pool pidas oma läbisaamist firma juhtidega rahuldavaks või väga heaks, mõlemad võrdselt 24.5 %. Väike osa küsitletuist ehk 2% arvas , et läbisaamine juhtkonnaga on ebarahuldav. Variantides oli ka “puudub üldse”, kuid nii halvasti ei hinnanud ükski töötaja oma läbisaamist ülemustega.
Seega on näha, et suhtumine ülemustesse on rahuldav, arvestades sellega, et küsitlusele vastanuid oli üle saja, mis moodustab veerandi ettevõtte töötajate kogu arvust. Seega ümmarguselt 75% - l vastanuist olid ülemustega suhted head või väga head, kuid üks kolmandik pidas oma läbisaamist juhtkonnaga vaid rahuldavaks või lausa ebarahuldavaks. Osa töötajatest ei ole seega rahul ülemuste suhtumisega neisse . Seega võivad tekkida konfliktid ülemuste ja alluvate vahel. Halbade suhete põhjuseks oli juhtkonna üleolev suhtumine töötajatesse. Juhid ei kohtle oma alluvaid austusega ning tekitavad töötajates tunde, et nad ei ole ettevõttele väärtuslikud.
Suhtumine töötajatesse peaks olema kui partneritesse või kolleegidesse, mitte kui alluvatesse. Juhid ei tohiks tekitada töötajates alama tunnet , vaid peaksid suhtuma neisse kui võrdväärsetesse. Juhi kui liidri ülesanne peaks olema töötajate innustamine ning motiveerimine läbi suhete. Nad ei tohiks kuritarvitada oma võimu töötajate üle, see ainult tekitab vastuolu ning halvendab suhteid veelgi.

Töötajate motiveeritus

Motiveeritus sõltub väga paljudest teguritest, kuid üks olulisemaid on töötajate tasustamine. Kõrge palk ja head suhted ülemuste ning kolleegidega loovad positiivse töökeskkonna.
Küsitluses aga selgus, et 67 % töötajatest pole piisavalt motiveeritud, et teha oma tööd hästi. Põhiliseks probleemiks oli madal palk, mille tõttu inimesed tunnevad end alatasustatuna. Lisaks sellele veel halvad suhted ülemustega, mis langetab töö kvaliteeti. Tööindu ja tegutsemistahet töötajatel on, kuid madal töötasu tekitab stressi. Palga probleemile püüti leida lahendust aasta tagasi, kuid töötajad ühiselt tegid juhtkonnale ettepaneku kehtestada uus palgasüsteem. Koos töötajatega arutati palgasüsteemi muutmise ettepanek läbi, kuid lõpliku versiooni koostasid juhid ise. Tulemuseks oli veelgi madalam palk. Põhipalka tõsteti küll sada krooni, kuid käibe pealt saadav protsent oli väiksem ning töötajad kaotasid suveperioodil oma palgast paar tuhat krooni. Töötajate arvestusi, mis tõendasid palga vähenemist ei arvestatud. Selle tulemusel halvenesid töötajate ja juhtkonna suhted veelgi. Juhid ei tohiks unustada, et tänu müüjate tööle ettevõte kasumit teenib. Nad peaksid töötajate arvamustega arvestama, mitte neid eirama, see tekitab töötajates alaväärsust ning usaldamatust juhtkonna suhtes.
Töötajate motiveerimine algab nende alamaastme vajaduste rahuldamisega. Üks tähtsamaid vajadusi on turvalisuse tunne, mida annab neile püsiv sissetulek. Seega alatasustades töötajaid, kaob neil turvalisutunne tuleviku suhtes ning motivatsioon töötada väheneb.
Töötajate madal motiveerituse tase tuleneb madalast palgast ning halbadest suhetest ülemustega. Juhtkond ei arvesta töötajate ettepanekutega ning tekitab nii töötajates alaväärsust. Töötajate motiveerimisel tuleks alustada nende arvamuste ja ettepanekute kuulamisega. Tuleks kõigepealt välja selgitada, millest tekib demotiveeritus ning seejärel koos töötajatega leida lahendused. Selleks tuleks läbi viia töötajate motivatsiooni uuring.
Saaremaa Tarbijate Ühistus kasutatakse negatiivset motiveerimist. Kui töötaja eksib, siis teda karistatakse ning kui midagi ei meeldi võivad nad alati kirjutada lahkumise avalduse. Juhtkond on seadnud teatud nõudmised ning nende mitte täitmisele järgneb karistus, mis tekitab pingelise töökeskkonna, kus eksimused on kerged tulema . Töötajate motiveeritus põhineb eksimise hirmul, mitte töötahtes, mis on autokraatliku liidristiili kasutamise tulemus. Kiitusel ja laitusel on suur tähtsus töötajate motiveerituse tõstmisel. Kuid nende mõju on ainult siis õige, kui neid kasutatakse põhjendatult ning töötajatele aksepteeritaval viisil.

2.3.3 Töötajate teadvustatus nende tööpanustest ja firma eesmärkidest

Diplomand palus töötajatel hinnata, kui hästi ta teab, millist tööpanust temalt oodatakse ning kuidas see toetab firma eesmärke ja strateegiaid , kas “väga hästi”, “hästi”, “halvasti” või “ei ole aimugi”. Küsitletuist 23% arvas, et teab oma tööpanust ettevõtte eesmärkidesse väga hästi. Kõige rohkem ehk 65%, hinnati oma teadmisi firma eesmärkidest ja oma panusest nendesse “heaks”. Peaaegu veerand vastanuist leidis, et teab oma panust firma eesmärkidesse “väga hästi”. 8% töötajatest aga hindas oma teadmisi rahuldavaks ning 4%- l polnud oma panusest firma eesmärkidesse aimugi.
Tundub, et ettevõte ei ole oma töötajaid teadvustanud piisavalt nende tööpanustest ning firma eesmärkidest. Ettevõtte juhi kui liidri ülesanne on töötajatele teada anda, mis on ettevõtte eesmärgid ja sihid ning milline on töötajate panus neisse. Järgijad peavad teadma, mis on nende eesmärgid ja kuidas nad need saavutaksid. Antud ettevõtte eesmärgiks on pakkuda klientidele võimalikult head teenindust ning varustada neid vajalike kaupadega. Juhi ülesandeks oleks sel juhul määratleda täpsemalt kriteeriumid, mis näitaksid klientide rahulolu ja mida ning kuidas peaksid töötajad tegema, et maksimeerida klientide rahulolu. Ülesannete selgus ja täpsus on väga tähtsad soovitud tulemuse saavutamiseks.
Selleks, et saavutada ettevõtte sisene sünergia, peavad kõik organisatsiooni liikmed töötama ühiste eesmärkide nimel. Juhtkonna ülesandeks oleks määratleda koos töötajatega ettevõtte eesmärgid ja sihid tuleviku suhtes, ainult siis saavad töötajad kaasa aidata ettevõtte arendamisse. Pealegi töötajate kaasamine sellistesse protsessidesse aitab neis tekitada omanikutunnet ettevõtte suhtes ning organisatsiooni osaks olemist, mis tõstab töötajate motiveeritust.

Töötajate rahulolu ettevõtte juhtimisega

Küsitluses selgus, et 69% vastanuist pole rahul firma juhtimisega. Ülejäänud 31 % küsitletuist leidsid, et juhtimisel pole viga midagi. Põhiliseks probleemiks oli palgaküsimus. Enamus vastanuist märkis, et tööl pole viga midagi, kui ainult väärilist tasu makstaks. Märgiti ka veel, et nõudmised on töö suhtes väga suured ja ranged, kuid tasu liiga väike.
Teine suurim probleem oli infoliikumine. Paljud vastanuist ütlesid, et neil on täielik infopuudus või info liikumine on aeglane. Mõnede arvates ei jõudnud info õigesse kohta või määratud isikule, tekkisid info tõkked või filtreeritus. Muudatuste ja uuenduste kohta käiv teave oli liiga ebatäpne, segane ja ebapiisav.
Probleemseks peeti ka allüksuste töö koordineeritust. Kuna allüksused asuvad kõik väga erinevates kohtades ja küllaltki kaugel teineteisest, siis oligi põhiliseks probleemiks info liikumine ja töö kooskõlastamatus erinevate poodide ja administratsiooni vahel. Sellest tingituna esinesid ka suhtlemise probleemid. Alluvad märkisid, et juhid ei oska alluvatega suhelda, nad ainult kamandavad ja karistavad, aga nõu ei anna. Kuna ettevõtte keskus ehk administratsioon asub Kuressaares ja pooled poed ja muud allasutused samuti, siis leiti, et juhid on liiga pühendunud linnale. Maakohtades asuvaid poode ei toetata ning neile esitatakse samasid nõudmisi, mis linna poodidele. Juhid ei mõista, et maapoed ei suuda teenida sama palju kui linna kauplused, kuna maal on elatustase madalam kui linnas.
Väga paljud küsitletuist arvasid, et juhid ületavad oma võimu piire , nad nõuavad palju, aga ise ei ole tasemel. Märgiti ka seda, et juhte on liiga palju ning igaüks tahab olla ettevõtte eesotsas. Töötajate arvates tegelevad juhid hoopis võimuvõitlusega, mitte ühistu liikmete huvide eest seismisega, mis on ettevõtte tegelik eesmärk (vähemalt põhikiri väidab seda). Nad käituvad nii nagu ettevõte kuuluks neile, kuigi tegu on liikmete ühendusega, mitte erafirmaga. Töötajatega üldse ei arvestata ning nende arvamused ei loe. Ülemused ei arvesta ka töötajate ettepanekutega töö parandamiseks ega ka nende panusega firmasse. Neile tundub, et neid on igasugusest otsustamisõigusest, mis puudutab ettevõtet kui tervikut , ilma jäetud.
Probleemideks märgiti ka veel puhkuste valiku võimaluse puudumist ning kauba tellimise probleeme. Nimelt kauba sortimentide nimekiri on väga range, kuid tarnijate osas on ebaselgust.
Kokkuvõtvalt võib öelda, et põhilised probleemid puudutavad töötajate tasustamist ning infovahetust. Samuti on probleemiks ka töö ja allüksuste koordineerimine ning alluvate ja ülemuste vahelised suhted.
Olukorra parandamiseks tuleks ettevõttes läbi viia palju muudatusi. Alustama peaks juhtkonna ja töötajate vaheliste suhete parandamisest. Küsitlusest selgus, et töötajatel on palju juhtkonnale ette heita. Tuleks korraldada koosolek, kus oleks esindatud nii töötajad, kui ka juhtkond ning arutada ettevõtte siseseid probleeme. Kuna Saaremaa Tarbijate Ühistu on siiski inimeste ühistu, sobiks koosoleku pidamise ajaks iga aastane osanike koosolek. Ühistu liikmetel on samuti õigus öelda oma arvamus ettevõtte tegutsemisviisi ja juhtimise korralduse osas. Pealegi teiste osapoolte kaasamine probleemide lahendustesse parandab otsuste vastuvõtmise ratsionaalsust ja aitab näha probleemi kui tervikut ning vältida isiklike antisümpaatiate määravust otsuste langetamisel.

Töötajate iseseisvus, vastutus ja probleemide lahendamine

Juhi kui liidri ülesanne on alluvatele näidata kätte ülesanded ja eesmärgid ning viis kuidas neid saavutada, ülejäänud teevad alluvad ise. Juht peab andma töötajatele piisavalt iseseisvust ning vastutust, mis tekitab töötajates omanikutunde ning näitab ka, et neid usaldatakse. Ettevõtte töötajad arvasid peaaegu üksmeelselt (88% vastanuist), et neil on piisavalt iseseisvust ja vastutust. Vaid 12% vastanuist soovisid suuremat vastutust ning iseseisvust. Seega tundub, et juhid on piisavalt ülesandeid alluvatele delegeerinud.
Probleemide lahendamisel on aga töötajatel raskusi. 75% töötajatest vastas, et probleemide lahendamisel ei saa nad juhtkonnalt piisavalt toetust. Ainult 25% küsitletuist arvasid, et juhtkonna toetus on piisav. Töötajate arvates tegelevad juhid ainult karistamisega ega anna nõu kuidas lahendada probleeme. Raskuste ületamisel on aga juhtkonna toetus väga oluline, töötajad peaksid tunnetama, et nad ei ole üksi, vaid osa tervest organisatsioonist.
Probleemiks on ka juhtide usaldamatus töötajate suhtes. Müüjate töö on tänu paljudele hügieeni ja euronõuetele väga stressi rohke ning pingeline. Pikad ja kurnavad tööpäevad lisavad veelgi pingeid. Sellises olukorras on eksimused lihtsad tulema. Probleemide lahendamisel ning eksimuste parandamisel on oluline juhtkonna toetus. Eriti veel siis, kui ei ole kindlaks määratud, kuidas peaks tekkinud probleemi lahendama või kelle poole esimesena pöörduda. Juht ei tohiks vigade tegemise eest ainult karistada, vaid peaks eelnevalt välja selgitama probleemi tekkepõhjused ning miks üldse eksiti ja andma nõu, mida teha, et viga enam ei korduks. Saaremaa Tarbijate Ühistu töötajate arvates aga juhid ainult karistavad ega juhenda ning paranda nende tööd. Nad sooviksid rohkem õpetusi ja juhendamist, kuidas lahendada töös tekkivaid probleeme.
Juhid kui liidrid peaksid inimesi juhtima läbi eeskuju ning suunamise. Selleks aga peaks töötajatel olema väga selge, mida neilt oodatakse ning kuidas nad peaksid teatud olukordades käituma ning probleeme lahendama. Ettevõtte juhtidel tuleks kõigepealt määratleda probleemide tekkepõhjused ja seejärel need likvideerima või minimaliseerima. Ainult tagajärgedega tegelemine ei kõrvalda probleemi, vaid tekitab neid juurde. On loogiline, et kõiki probleeme ei jõua ega ka pea juhid lahendama. Tööalaste probleemide lahendamine peaks kuuluma kõige madalama astmega töötajale, kellel on selleks piisav pädevus ja kogemus. Selleks tuleks aga eelnevalt juhtkonnal kindlaks määratleda, kuidas toimida probleemide esinemisel ning kelle poole peaksid töötajad pöörduma teatud olukorras.

Töötajate kaasamine muudatuste tegemisse ja otsuste langetamisse

Muudatuste tegemine ja läbiviimine organisatsioonis on töötajatele raske periood. Selleks, et vältida erimeelsusi ja vastuseise, tuleks enne lõplike otsuste tegemist kuulata ka töötajate arvamust.
61% küsitlusele vastanuist leidis, et nendega ei arvestata nende tööd puudutavate muudatuste tegemisel. Nad väitsid, et juhid ei hooli töötajate arvamusest ning lähtuvad vaid firma kasumi suurendamisest. Nad sooviksid rohkem osaleda otsuste tegemises ning töö koordineerimises. 39% töötajatest vastas, et nendega siiski arvestatakse muudatuste läbiviimisel.
Küsimusele, millised on teie võimalused mõjutada otsuste tegemist, vastasid enamus küsitletuist “puudub üldse”, on “minimaalsed” või “erilisi võimalusi pole”. Paljud vastasid, et võimalus piirdub ainult oma arvamuse avaldamisega. Palgaküsimustes aga pole neil mingit võimalust, selles küsimuses nendega ei arvestata, muudes asjades võiks veel kaubale saada. Mõned vastasid, et “kaudsed võimalused” siiski on. Oma kaupluse töö organiseerimisel on neil “vabad käed”, kuid muudes küsimustes nendega ei arvestata.
Üldiselt enamus vastanuist arvas, et otsustamisprotsessi mõjutamiseks pole neil mingeid võimalusi. Ainus viis oma suhtumist näidata, on avaldada oma arvamust.
Küsitluses selgus, et töötajatel puudub võimalus oma tahet läbi viia. Juhid peaksid töötajaid rohkem kaasama ettevõtte tööd puudutavate küsimuste lahendamisse ning andma töötajatele võimaluse teha oma panus organisatsiooni kujundamisse. Neile tundub, et nendega ei arvestata ning nende panust ei hinnata.
Otsustuse õiguse koondumine juhtkonna kätte, viitab autokraatliku liidristiili kasutamisele ettevõttes. Tsentraliseeritud organisatsioonis on juhid need, kellel on otsustusõigus, mis tegelikult raskendab õigete otsuste vastuvõtmist. Ettevõtte juhid näevad asju oma seisukohalt ja ei pruugi seetõttu näha probleemi kõiki aspekte. Töötajate kaasamine otsustusprotsessi aitab leida uuemaid ja erinevaid lahendusi. Pealegi töö tegelikud teostajad teavad kõige paremini, mida tuleks muuta ja kuidas, et töö paraneks. Küsitlusele vastanud väitsid enamus, et neil on piisavalt iseseisvust ja vastutust oma töös, kuid probleemide lahendamisel jäävad nad hätta. Juhid peaksid delegeerima osade otsuste tegemise õigust kaupluste juhatajatele. Näiteks kaupluste siseste probleemide lahendamisel võiks kaupluse juhataja olla see, kes võtab vastu otsuseid ning lahendab olukorra vastavalt oma õigekspidamistele. Kuna aeg läheb edasi, muutuvad ka probleemid ning kunagi antud õigustest enam ei piisa. Õiguste delegeerimine peab muutuma koos areneva organisatsiooniga. Kohustuste ja õiguste delegeerimine peab olema pidev protsess, muidu tekivadki arusaamatused töötajate ja juhtkonna vahel.
On loogiline, et kõiki probleeme ei saa ega ka pole vaja lahendada koos alluvatega, kuid nende tööd puudutavates küsimustes peaks olema ka alluvatel endil õigus oma arvamust väljendada. Poleks paha tervet organisatsiooni puudutavates probleemides küsida ka töötajate arvamust. Otsustamine võiks siiski ju jääda juhtide endi teha, kuid vähemalt oleks teada, mida ülejäänud organisatsiooni liikmed sellest arvavad. Pealegi, lihtsalt töötajate arvamuse küsimine tõstab nende enesekindlust ning tekitab ettevõtte suhtes omanikutunnet. See näitab, et nendega arvestatakse ja nad tähendavad organisatsiooni jaoks midagi peale tööjõu.

Ettevõtte juht kui liider

Suurtes firmades on eriti tähtis, et oleks keegi, kes kogu organisatsiooni juhiks ja eesveaks, muidu see laguneks koost . Firmas peab olema liider, keda kõik järgiksid ning võtaksid eeskujuks.
Nii arvasid ka 96% küsitlusele vastanuist. Seega enamus töötajaid oli nõus, et ettevõtte juht peaks olema ka liider ja eeskuju. Vaid 4% küsitletuist ei pidanud seda oluliseks. Kuid ainult 46% pidas antud ettevõtte juhte liidriteks ja eeskujuks. Üle poole vastanuist ei pidanud oma ülemusi eeskuju väärilisteks ega ettevõtte liidriks.
Diplomand palus töötajatel määratleda ettevõttes kasutatav liidristiil, kas autokraatlik, demokraatlik või liberaalne. Üle poole ehk 55% vastasid, et juhid kasutavad autokraatlikku liidristiili ning enamus, kes seda ei pooldanud märkisid sobivaks stiiliks demokraatliku juhtimisviisi. Alla poole ehk 31% leidis, et juhid kasutavad demokraatlikku juhtimisstiili ning see on ka sobiv selle ettevõtte jaoks.
Ülejäänud 14% ankeedile vastanuist arvas, et ettevõttes kasutatakse liberaalset juhtimisstiili. Need, kes sellega rahul polnud, pidasid samuti õigeks liidristiiliks demokraatlikku juhtimisviisi.
Küsitluses selgus, et vaid üks kolmandik vastanuist oli rahul ettevõtte juhtimisega ning ettevõttes kasutatava juhtimisstiiliga. See on tugev märk, sellest et ettevõttes on vaja läbi viia muudatusi. Töötajate arvates kasutavad juhid ettevõttes autokraatlikku liidristiili, mis tähendab kindlaid reegleid, võimu tsentraliseeritust, distantsi alluvatega, ranget kontrolli ning ametliku võimu rakendamist. Samuti on autokraatliku liidristiili puhul suhtlemine alluvatega ühesuunaline. Suures organisatsioonis on aga suhtlemine väga oluline, see peab toimuma igal tasandil ning igas suunas. Info vaba liikumine ning suhtlemine paneb organisatsiooni tööle kui terviku. Saaremaa Tarbijate Ühistu koosneb paljudest allüksustest, mis asuvad üksteisest küllaltki kaugel. Vaba infovool ning avatud suhtlemine on ainsad, mis aitavad erinevatel allüksustel oma tööd kooskõlastada. Autokraatliku liidristiili kasutamine aga pidurdab ettevõtte arengut ning koostööd. Nii arvasid ka ettevõtte töötajad, kuna põhilisteks juhtimise vigadeks ja probleemideks olid märgitud just halb infovahetus ning allüksuste töö koordineerimatus. (vt. lisa 2)
Autokraatliku juhtimisstiili kasutamine toob kaasa ka lisa kulutusi. Halva töökeskkonna pärast lahkuvatele töötajatele tuleb leida asendajad ning paljude töö probleemide lahendamine kulutab palju aega. Samuti võib autokraatliku stiili kasutamine tuua kaasa ettevõtte kasumi vähenemise, kuna põhiline tulu saadakse kaupluste müügikäibest. Vähe motiveeritud töötajad aga ei müü nii palju, kui need, kes oma tööga rahul on. Juhid peaksid looma oma töötajatele head töötingimused ning pöörama rohkem tähelepanu nende motiveerimisele, sellest oleks moraalset abi ja ka materiaalselt tulu.

2.4 Ettepanekud

Organisatsioon peab pidevalt arenema ning muutuma vastavalt ajale ning keskkonna mõjutustele. Ainult kaasaegne firma suudab võistelda konkurentidega. Aegunud põhimõtetega ei löö tänapäeval läbi.
Selleks, et muutuda ja areneda tuleb seda teha kogu organisatsiooni ulatuses. Ainult vananenud tehnoloogia väljavahetamine uuema vastu ei paranda ettevõtte kvaliteeti. Vaja on ka muuta põhimõtteid, seisukohti ja tegutsemisviisi.
Töötajate poolsed ettepanekud organisatsiooni paremaks juhtimiseks ning töö parandamiseks olid järgmised:

kontaktide ja infovahetuse tihendamine alluvate ja ülemuste vahel;
väiksemate maapoodide sulgemine ja töötajate üleviimine keskusesse;
ühtse müügistrateegia väljatöötamine;
allüksuste aruandluse ja probleemide ühised arutelud , näiteks sortimentide ja hindade kooskõlastamine ühistu kaupluste vahel;
töötada välja uus palgasüsteem;
tuleks arvestada rohkem ka töötajate arvamustega ning kaasata nad probleemide lahendamisse;
kauplustele tuleks anda rohkem iseseisvust ning otsustusõigust;
rohkem toetada töötajaid probleemide lahendamisel ning suhtuda neisse inimlikumalt, anda nõu, mitte ainult karistada;
tuleks ära kuulata alluvate probleemid ning anda neile rohkem otsustusõigust nende tööd puudutavate küsimuste lahendamisel. (vt. lisa 3)

Töötajate arvates kasutavad juhid autokraatlikku juhtimisstiili. Ettevõtte siseste suhete parandamiseks ning töötajate motiveerimiseks peaksid juhid alustama oma suhtumise muutmisest töötajatesse ning juhtimisstiili vahetamisest. Kõik algab suhtumisest, kui juhid kohtleksid oma töötajaid suurema lugupidamisega ning võtaksid neid kui oma kolleege, siis muutuks ka töötajate arvamus juhtkonnast. Autokraatliku liidristiili kasutamine muudab organisatsiooni jäigaks ja uuendustele vastuvõtmatuks. Autokraatlik juhtimisstiil on aegunud ning selle kasutamine pole nii efektiivne kui võibolla vanasti oli. Ülemuse ja alluva suhe pole enam nii selge piiriline ja formaalne . Töötajatesse suhtutakse kui organisatsiooni liikmetesse mitte kui lihtsasse tööjõusse.
Ettevõtte töö koordineerimise ja organisatsiooni siseste suhete parandamisele aitaks kaasa, kui:

juhtkonna suhtumine töötajatesse oleks kui organisatsiooni liikmetesse, nende arvamusi kuulatakse ja nendega arvestatakse
palgasüsteem vaadatakse läbi koos töötajatega ning nende ettepanekuid rakendataks võimaluste piires
määratletakse ära ettevõtte sihid ja eesmärgid tulevikus ning teadvustatakse töötajatele, millised on nende ülesanded ja tähtsus plaanide saavutamisel
olemas oleva infosüsteemi läbi vaatamine ning info vaba liikumise tagamine, töötajate varustamine neile vajaliku teabega
korraldada iga aasta ühine koosolek, kus on esindatud tööandjad ja töötajad ning volinikud, et arutada ettevõtte probleeme
organisatsiooni detsentraliseerimine- otsustusõiguste delegeerimine ka alamaastme töötajatele ning kogu organisatsiooni puudutavate otsuste tegemistest töötajate teavitamine
üleminek autokraatlikult juhtimisstiililt demokraatlikule liidristiilile

Vajalike muudatuste tegemine peaks toimuma järk-järgult, kuna ettevõttes tuleks teha palju ümberkorraldusi. Kõige tähtsam oleks töötajate õige aegne teavitamine muudatustest ning nende vajalikkuse selgitamine , mis aitab vältida arusaamatusi ja vastuseisu.

KOKKUVÕTE

Ettevõtte juhtimine on muutunud aastatega raskemaks, kuna tihedas konkurentsis ja muutuval turul on raske läbi lüüa. Selleks, et püsima jääda on organisatsioonil vaja etteotsa tugevat ja teotahtelist liidrit, kes oskaks juhtida nii ettevõtet kui inimesi. Juhiks võib õppida, kuid liidriks saamine eeldab teatud oskusi, iseloomujooni ja teadmisi. Paljudel juhtidel on need olemas, kuid nad ise ei oska neid õigesti kasutada. Liider on isiksus, kes suudab rakendada oma isiksuse omadusi ning neid oskuslikult kasutada juhtides nii ennast kui ka töötajaid. Liider on see, kes on inimestele eeskuju, keda järgitakse vabatahtlikult. Eeskujuks olemine on üks raskemaid ülesandeid, kuna liider peab olema sellise käitumise mudeliks, mida ta ootab oma alluvatelt. Liidri põhilised ülesanded on otsustamine, vastutmine ja eestvedamine. Arvamus, et juht peab kõigega ise tegelema ning delegeerides ülesandeid, kaotab ta osa oma võimust, on aegunud. Edukas juht delegeerib õigusi ja kohustusi just niipalju, et organisatsioon töötab ka ilma juhi pideva kohalolekuta suurepäraselt. Andes töötajatele rohkem iseseisvust ja vastutust, suurendab juht oma mõjuvõimu ning kinnitab sellega oma liidri staatust.
Liidristiili uuringul Saaremaa Tarbijate Ühistus selgus, et töötajate arvates kasutavad ettevõtte juhid autokraatlikku juhtimisstiili, millele viitasid tsentraliseeritud otsustusõigus, vertikaalne suhtlemine, vähene õiguste delegeerimine ning vähene arvestamine töötajate ettepanekute ja arvamustega. Töötajad olid demotiveeritud ning rahulolematud kuna palk oli ebapiisav ning suhted ülemustega ei olnud head. Ettevõtte juhtimisega polnud töötajad samuti rahul, probleemideks olid infovahetus, allasutuste töö kooskõlastamatus, ebaselgus töötulemustes ning raskused tööalaste probleemide lahendamisel. Probleemiks oli ka vähene otsustusõigus tööd puudutavate muudatuste tegemisel. Ettevõtte juhte pidas oma liidreiks ja eeskujuks alla poolte vastanuist, ülejäänud ei pidanud juhte eeskujulikeks.
Uuringus tuli välja, et ettevõtte juhid ei oma töötajate silmis liidri staatust. Nende käske täidetakse, kuid vabatahtlikku järgimist ei esine.
Selleks, et töötajad juhte järgiksid, peaksid nad olema eeskujuks. Olukorra parandamiseks peaksid juhid muutma oma suhtumist töötajatesse, kuna tänu neile ju ettevõttel nii hästi lähebki. Nad peaksid rohkem hindama töötajate panust ettevõtte edusse ning arvestama nende soovide ja ettepanekutega.
Autokraatliku juhtimisstiili kasutamine on ajast ja arust ning sellega ei saavuta nii palju kui samal ajal kaotatakse. Organisatsioonis peab kolleegide vahel olema ausus ja lugupidamine ning üksteisega arvestamine, kuna organisatsioon ei koosne ainult juhist. Pealegi tsentraliseeritud organisatsioon ei ole piisavalt paindlik ja avatud uuendustele, et jääda püsima tihedas konkurentsis ning pidevalt muutuvas keskkonnas. Autokraatlik stiil aga pidurdab ettevõtte arengut.

KASUTATUD KIRJANDUS

Belasco, J. A., Stayer, R. 2001. Piisoni lend.

Kotkas, M. 2000. Organisatsiooniline käitumine. Tartu Ülikooli Kirjastus.

Kotkas, M. 1999. Juhtimise alused. Tartu Ülikooli Kirjastus.

Scholtes, P. R. 2001. Juhi käsiraamat. Tallinn. Kirjastus TEA

Steiger, R. 1997. Inimkeskne juhtimine. Tartu. OÜ Fontese Kirjastus

Türk, K. 2001. Eestvedamine. Tartu Ülikooli Kirjastus

Vadi, M. 2000. Organisatsiooni käitumine. Tartu Ülikooli Kirjastus

Winston, S. 1997. Tipptasemel juht. Tallinn. Kirjastus TEA

Alviste, M. 2002. Juhtimine- see on motiveerimine. – Äripäev nr 3, lk 15-17

Eero, A. 2002. Liider loob kooskõla. – Äripäev nr 7, lk 37-39

Sullivan, J. C. Lähtu olukorrast. – Äripäev nr 2, lk 28-29

LISAD

.DOC Laadi alla originaalfail 46 lk · .doc · 55 allalaadimist

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #1

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #2

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #3

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #4

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #5

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #6

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #7

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #8

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #9

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #10

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #11

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #12

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #13

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #14

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #15

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #16

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #17

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #18

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #19

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #20

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #21

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #22

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #23

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #24

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #25

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #26

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #27

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #28

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #29

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #30

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #31

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #32

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #33

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #34

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #35

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #36

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #37

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #38

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #39

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #40

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #41

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #42

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #43

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #44

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #45

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #46

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 46 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2013-01-07 Kuupäev, millal dokument üles laeti

55 laadimist Kokku alla laetud

0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

ronnie23 Õppematerjali autor

Lõputöö

töötaja motivatsioon ühistu lahenda juhtimisstiil hüvitis analüüs liidrid visioon delegeerimine eestvedamine

Sarnased õppematerjalid

docx

Eestvedamine ja võimustamine

Nad on bossid, keda kardetakse, mitte liidrid, keda imetletakse. Tegelikud liidristiilid jäävada skaalale äärmuslikust positiivsest äärmusliku negatiivseni. Peaaegu iga liider kasutab segu positiivsest ja negatiivsest stiilist, kuid domineeriv stiil loob õhkkonna rühmas. Positiivne eestvedamine annab üldiselt kõrgema töörahulolu ja tulemuslikkuse. Autokraatlik, konsultatiivne ja osalev liider Võimu kasutamise viis määratleb samuti liidristiili. Igal stiilil – autokraatlikul, konsultatiivsel ja osaleval- on oma eelised ja puudused. Tavaliselt kasutab liider kõiki neid kolme stiili aja jooksul, kuid üks stiil kaldub olema domineeriv. Näiteks tavaliselt autokraatlik liider on osalev, kui teeb puhkusegraafikut ja konsultatiivne valides osakonna esindajat töökeskkonnanõukogusse. Autokraatlikud liidrid tsentraliseerivad võimu ja otsustamise iseendale. Nad

Organisatsiooni juhtimine

docx

Juhtimise teine kontrolltöö

Liidrid on keskendunud pikaajaliste eesmärkide saavutamisele Liidrid loovad "õppivat keskkonda" Liidrid ületavad organisatsiooni piire 4. Selgitage suhtlemisega seotud juhi rolle (H.Minzbergi järgi). Sõnastage näide. 1. Suhtlemisega seotud rollid: · Tseremoniaalne (esindaja) roll. Tseremoniaalne roll seostub organisatsiooni esindamisega. Juht esindab organisatsiooni külaliste vastuvõtul ja teistel pidulikel üritustel. Ta demonstreerib hoolitsust töötajate, tarbijate ja teiste oluliste isikute eest. Oma organisatsiooni liikmete suhtes väljendub see roll õnnitlemises juubelite puhul ja teistes ametlikes tähelepanuavaldustes. · Juhtija-eestvedaja roll Juht loob vajalikud tingimused töötamiseks. Tingimuste all mõeldakse nii keskkonda, vahendeid kui sisekliimat. Eestvedamise tegevustena võib juhtija roll avalduda tunnustamises, kriitika andmises, edutamises jne · Sidepidaja

Juhtimine

113

doc

TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ

keskkond Kreeditorid mõjukus, informatsioon Info, maine, konkurentsieelis, klientide Konkurendid ülemeelitamine Regulaatorid* Koostööpartnerid* Ettevõtlikkus uute ja paremate võimaluste nägemine ning nende ära kasutamine muutes nad tegelikkuseks. Ei tähenda "jäljendamist." Ettevõtlikus sõltub muuhulgas järgnevast: · tarbijate rahulolu, · tarnijatelt saadud eelistingimused, · valitsuselt saadud eelistingimused, · töötajate efektiivne kasutamine, · soodsate investeeringute hankimine, · soodus- ja pikaajaliste krediitide saamine. Ettevõtluse peamised vormid on füüsilisest isikust ettevõtjaks hakkamine või organisatsiooni asutamine (tulunduslikud ja mittetulunduslikud ehk MTÜ-d). Ettevõtja karjäärialastest valikutest annab ülevaate joonis 2. Tihti saab ettevõtjaks hakkamise

Turismi -ja hotelli ettevõtlus

docx

Juhtimise KT. 2

23. Millised on levinumad organisatsioonistruktuuri tüübid. Millised on nende põhilised tunnused? 1. Organisatsiooni alajaotustega struktuur Struktuur põhitegevuse järgi (funktsionaalne struktuur) - sarnaseid tegevusi sisaldavate tööde grupeerimine. Struktuur asukoha järgi - allüksused paiknevad erinevas kohas: linnaosast kuni maailmajaoni Struktuur toodete järgi - üks osakond tegeleb tarkvara müügiga ja teine arvutite müügiga Struktuur tarbijate järgi rakendatav arvestades tarbijate erinevaid huve 2. Maatriksstruktuur võimaldab paindlikkust organisatsiooni kujundamisel; ühel alluval kaks juhti 3. Võrkorganisatsioon kasutatakse valdavalt suurtes tootmisorganisatsioonides, kus emaettevõte ostab vajalikud teenused iseseisvatelt ettevõtetelt lepingulisel alusel 4. Meeskondlik struktuur- samad eelised, mis maatriksstruktuuril, aga kulud on väiksemad 5

Organisatsiooni juhtimine

doc

Juhtimise teooriad

Juhtimise alused (4. loeng) Liina Puusepp Juhtimise teooriad Juhtimisteooria on organisatsiooni juhtimise seisukohtade ja seaduspärasuste kogum, mille põhjal otsustatakse, kuidas on tarvis juhtida, organisatsioon täidaks oma eesmärgid. Senini pole õnnestunud luua terviklikku ja kõikehõlmavat juhtimisteooriat. Aja möödudes on juhtimisolukorrad muutunud väga keerukaks, teooriad toimivad aga vaid piiratud juhtudel. Koolkondade ajalist järgnevust arvesse võttes jaotatakse juhtimisteooriad klassikalisteks ning nüüdisaegseteks teooriateks (Bateman, Snell, 1996: 31). Klassikalised teooriad · teaduslik juhtimine · bürokraatia koolkond · administratiivne juhtimine Nüüdisaegsed teooriad · inimsuhete koolkond · organisatsioonikäitumine · süsteemi koolkond · olukorraline koolkond · pii

Juhtimine

docx

Juhtimine - KT2 vastused

Millised on nende põhilised tunnused? · Struktuur põhitegevuste järgi (Funktsionaalne struktuur) - tuleneb sarnaseid tegevusi sisaldavate tööde grupeerimisest. · Struktuur asukoha järgi - grupeeritud arvestades geograafilist asukohta. · Struktuur toodete järgi - grupeeritud toodete tüübi järgi, kerge hinnata tooterühmade töötulemusi. · Struktuur tootmisprotsesside järgi - grupeeritud tootmisprotsessi alusel. · Struktuur tarbijate järgi - on rakendatav arvestades tarbijate erinevaid huve. FUNKTSIONAALNE STRUKTUUR EELISED: · Juht peab kursis olema suhteliselt kitsa tegevuste ringiga; · Koordineerimine on lihtsam. PUUDUSED: · Otsustamine on aeglane ja bürokraatlik; · Kommunikatsioon pole tõhus; · Tulemuste jälgimine on keerukas; · Töötajad keskenduvad oma eesmärkide täitmisele, ega mõista organisatsiooni tervikeesmärke. STRUKTUUR ASUKOHA JÄRGI EELISED: · Organisatsiooni kohandatavus mitmesuguste keskkonnatingimustega.

Juhtimine

doc

Juhtimine Kordamiseks kevad 2014

• Väiksem tippjuhtkonna poolne kontroll. • Võitlus ettevõtte ressursside eest. • Struktuur toodete järgi EELISED: • Ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus koordineerida. • Otsustamine on kiirem ja tulemuslikum. • Tooterühmade töötulemusi on parem hinnata, arvestus kergem. PUUDUSED: • Juht võib keskenduda ainult oma toodetele ja jätta org. huvid tahaplaanile. • Halduskulud suurenevad. • Struktuur tootmisprotsesside järgi • Struktuur tarbijate järgi ..on rakendatav arvestades tarbijate erinevaid huve. EELIS: • Saab kasutada erinevate klientide teenindamiseks vajalike erioskustega spetsialiste (pankades näit. äri- ja erakliendid). PUUDUS: • Osakondade tegevuste integreerimiseks vajaminev suur töötajate ja juhtide arv. 52. Organisatsiooni mehhaanilise ja orgaanilise ülesehituse põhimõtted Mehhanistlikes organisatsioonides: 1. Spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on teistest isoleeritud. 2

Juhtimine

docx

JUHTIMISE KONTROLLTÖÖ nr 1

· EESTVEDAMINE Liidrid mõjutavad järgijaid valikuvõimalustega Liidrid seavad eesmärke, mis inspireerivad teistes pühendumist Liidrid toetuvad inimestele Liidrid annavad ise teistele aru Liidrid on keskendunud pikaajaliste eesmärkide saavutamisele Liidrid loovad "õppivat keskkonda" Liidrid ületavad organisatsiooni piire Liidriks sünnitakse, mitte saadakse. 27. Mis tagab juhi kui liidri edu eestvedamisel? ülesande olemus, tema liidristiil, rühmatöö normid, kontrolli ulatus, välised ohud ja surve, organisatsioonikultuur. 28. Selgitage suhtlemisega seotud juhi rolle (H.Minzbergi järgi). Sõnastage eluline/praktiline näide. Inimestevahelise suhtlemisega rollid: 1. Juht kui esindaja (tseremoniaalne) - juht esineb orgi külaliste vastuvõtul ja pidulikel üritustel. 2. Juht kui eesvedaja- vastutab töötajate motiveerimise, valiku,

Juhtimine

Rohkem sarnaseid