Plaanid puhkusele minna? Võta endale majutus AirBnb kaudu ja saad 37€ kontoraha Tee konto Sulge
Facebook Like

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS (0)

5 VÄGA HEA
Punktid
 
Säutsu twitteris
LÄÄNE-VIRUMAA KUTSEKÕRGKOOL
Ärijuhtimise osakond
Karmen Käärid
LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS
Lõputöö
Juhendaja : Virve Transtok
Mõdriku
2003

SUMMARY

This paperwork is written in Estonian on subjectLeadership study in Saaremaa Tarbijate Ühistu.” This work includes 45 pages and 2 tables. Directing and leading style defines as leaders way of act, when being on leaders roll realizing goals and communicating with employees. This paperwork purpose was to study the leadership style being used in Saaremaa Tarbijate Ühistu and analyze its appropriateness and influence on the workers and hole organization. For that, author of this paperwork carried out questionnaire among Saaremaa Tarbijate Ühistu employees. In the questionnaire were studied:
  • how good are the relationships between employees and leaders;
  • are employees motivated ;
  • are employees satisfied with organizations leadership;
  • do the employees see their subsidiaries as leaders;
  • what kind leadership style is being used in Saaremaa Tarbijate Ühistu.

The results of questionnaire were as follows. Employees valued their relations with authorities as follows: 24,5 % of employees said their relations with leaders are very good, 49% thought relations were good, 24,5 % said relations were fair and 2% valued their relations with leaders bad. Reason for bad communication was mostly subsidiaries bad attitude towards employees. More than half or 67% of employees weren’t motivated enough to do their jobs well. Reasons for that were low pay and bad relations with leaders. 69% of employees weren’t satisfied with firm's leadership. Problems were lack of information and bad co-ordination between departments. 46% of employees saw their subsidiaries as leaders, the others thought opposite. Over a half or 55% employees said the leadership style being used in Saaremaa Tarbijate Ühistu is autocratic. Those, who didn’t approve it, said the suitable leadership style is democratic . They said that leaders of Saaremaa Tarbijate Ühistu should use more flexible leadership style and take into consideration employees suggestions about work arrangements. Employees suggestions in sum were: accelerate and make more effective the change of information between employees and leaders; discuss organizations problems with departments; make more effective the co-ordination between departments, for example working out a sale strategy for all departments; create a new salary system; delegate more rights to workers and accept their opinions .
Therefore, making organizations work environment better the leaders of Saaremaa Tarbijate Ühistu should:
  • change organizations leadership style more flexible and democratic;
  • organize meetings to discuss organizations problems with departments;
  • decentralize organization.
    For necessary changes the leaders of organization should have a lot of time and consider employees suggestions about changes, so the solutions were satisfying for both – employees and leaders.

    SISUKORD


    SUMMARY 2
    SISUKORD 4
    SISSEJUHATUS 5
    1. Eestvedamine ja liidriks olemine 7
    1.1Liidri mõiste ja eestvedamise olemus 7
    1.2Liidri eeldused ja tunnused 7
    1.3Liidri tüübid 10
    1.4Eeskujuks olemine ja eestvedamise tähtsus organisatsioonis 10
    1.5Liidri ülesanded 11
    1.5.1Otsustamine 11
    1.5.2Vastutamine 14
    1.5.3 Võim ja delegeerimine 16
    1.6Motivatsiooni olemus ja koht eestvedamises 22
    1.7Liidristiilid 27
    2. Liidristiili sobivuse uuring Saaremaa Tarbijate Ühistus 30
    2.1Saaremaa Tarbijate Ühistu iseloomustus 30
    2.2 Uurimustöö metoodika 31
    2.2Ankeetanalüüs 32
    2.3.1 Töötajate läbisaamine juhtidega 32
    2.3.2Töötajate motiveeritus 32
    2.3.3 Töötajate teadvustatus nende tööpanustest ja firma eesmärkidest 34
    2.3.4Töötajate rahulolu ettevõtte juhtimisega 34
    2.3.5Töötajate iseseisvus , vastutus ja probleemide lahendamine 36
    2.3.6Töötajate kaasamine muudatuste tegemisse ja otsuste langetamisse 37
    2.3.7Ettevõtte juht kui liider 39
    2.4 Ettepanekud 41
    KOKKUVÕTE 43
    KASUTATUD KIRJANDUS 45
    LISAD 46
    Lisa 1. Sihtgrupi küsitlusleht
    Lisa 2. Küsitluse valikvastuste koondtabel
    Lisa 3. Küsitluse avatud küsimuste vastuste koond

    SISSEJUHATUS


    Ettevõtte edukas juhtimine ning liidriks olek on küllaltki keeruline ja raske tegevus. Mitte iga juht ei saa sellega hakkama. Juhtimise, liidriks olemise ja eestvedamise üle on palju arutlenud nii eesti tuntud autorid kui välismaised teadlased. Kuid tundub, et see teema ei vanane, vähemalt nii kaua kui ettevõtlusega tegeletakse.
    Teemale annavad aktuaalsust ka eesti suurte firmade tippjuhid , eriti nende korda minekud ja eksimused. Nende teod on leidnud kajastamist nii perioodika väljaannetes kui ka raamatutes. Teema aktuaalsus ja aegumatus on üks peamisi põhjuseid, miks diplomand valis just liidristiili teema.
    Töö koosneb kahest osast: teoreetiline osa ja praktiline osa. Töö teoreetilises osas on põhjalikult uuritud eestvedamise olemust ning tähtsust ettevõttes. Liidri olemasolu ja vajalikkust organisatsioonis ning selle mõju töötajate motivatsioonile, töörahulolule ning organisatsioonile kui tervikule. Praktilise osana viis diplomand läbi liidristiili uuringu Saaremaa Tarbijate Ühistus. (vt. lisa 1) Küsitlus oli anonüümne ning ankeedi vormis.
    Eestvedamise olemus seisneb liidri ja järgijate vahelises mõjusuhtes, mille eesmärgiks on tõhus koostöö eesmärkide saavutamisel. Liidri ülesandeks on inimeste mõjutamine soovitud tulemuste suunas, läbi innustamise, motiveerimise ja eesmärkide püstitamise. Iga juht ei pruugi olla liider, kuna liidriks ei saa õppida, vaid liidri staatus kujuneb organisatsioonis aja jooksul välja. Liider saab eksisteerida vaid koos järgijatega ning järgimine peab olema vabatahtlik, ainult siis saab juhti nimetada liidriks.
    Paljudel juhtidel on liidri eeldused: kohanemisvõime, enesekindlus , koostöö valmidus, juhi isiksus, sotsiaalne küpsus ning karisma . Selleks, et olla edukas liider peab oskama ja suutma neid omadusi ka oskuslikult kasutada, juhtides nii ennast kui järgijaid. Sobiva liidristiili valimine ei saa toimuda üle öö, see on pikaajaline protsess. Liidristiili valikul peaks lähtuma organisatsiooni suurusest, ülesehitusest ning suhetest töötajatega. Kui ettevõttes kasutatav liidristiil on töötajate poolt aksepteeritav ning suhted organisatsiooni liikmete vahel on head ja töö sujub, võib öelda, et valitud stiil oli organisatsiooni jaoks sobiv.
    Töö eesmärgiks oli välja selgitada, millised omadused peavad olema ettevõtte juhil kui liidril ning kuidas mõjutab juhi liidristiili valik ettevõtte töötajaid. Selleks viis diplomand Saaremaa Tarbijate Ühistu töötajate seas läbi ankeet küsitluse ning vestles töötajatega. Diplomand uuris läbiviidud küsitluses:
    • millised on töötajate suhted juhtkonnaga;
    • kas töötajad on motiveeritud;
    • kas töötajad on rahul ettevõtte juhtimisega;
    • kas töötajad peavad ettevõtte juhte oma liidriteks;
    • millist liidristiili kasutatakse ettevõttes.

    Küsitluse tulemusi ning vestlustes kogutud infot on analüüsitud eestvedamise teooria põhjal.
    Teoreetilises osas toetus diplomand põhiliselt järgmistele autoritele nagu Kulno Türk, Maie Kotkas, Maaja Vadi , James A. Belasco ja Ralph C. Stayer, S. Winston , Peter R. Scholtes ning ajakirja Äripäev Juhtimise eriväljaannete artikleid.

    1. Eestvedamine ja liidriks olemine


  • Liidri mõiste ja eestvedamise olemus


    Eestvedamist on püütud defineerida mitmeti. Kulno Türk arvab, et eestvedamine ehk leadership on dünaamiline juhtimistegevus , mis motiveerib ja mõjutab töötajate (järgijate) tegevust. Eestvedamine on liidri ja järgija vaheline mõjusuhe, mille eesmärgiks on ühine tõhus tegevus tööle pühendumise õhkkonnas ning põhineb mõjutamisel eelkõige läbi veenmisprotsessi suhtlemise kaudu (Türk 2001).
    Eestvedamise olemus põhineb seega mõjutamisel. See on püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel.
    Mõjutamine seostub innustamise, motiveerimise ja eesmärkide püstitamisega. Eestvedamine on üks juhi tegevuse osa, kuid juhtimine ja eestvedamine on erinevad tegevused. Eestvedamine eeldab vabatahtlikku järgimist. Liidrite ja järgijate vaheline aktiivne mõjusuhe ei ole ainult ühe suunaline ülalt alla nagu ülemuse ja alluvate vahel. Liider ei saa eksisteerida ilma järgijateta. Eestvedamist iseloomustab kõige paremini partnerluse mõiste, kusjuures töötajaid ei juhita niivõrd tulemuste kaudu, vaid tõhusat tegevust tagavate eelduste abil.
    Eestvedamine peab olema kooskõlas organisatsiooni eesmärkide, strateegia ja taktikaga ning selle tõhusust saab mõõta organisatsiooni poolt püstitatud eesmärkide realiseerimisega ehk organisatsiooni töösooritusega. Eesmärkide realiseerimine sõltub juhtimise tõhususest, juhtkonna töösooritusest, mis oleneb juhtide teadmistest, mõjuvõimust ning eestvedamise oskustest.
  • Liidri eeldused ja tunnused


    Liider on organisatsiooni mõjuvõimsaim isik, kes suudab kõige rohkem mõjutada kaastöötajate tegevust. Liidri mõju avaldub eelkõige ettevõtte mitteametlike struktuuride kaudu nii, et teda järgitakse vabatahtlikult. Liider peab töötajatele andma eesmärgitunde ja aitama neil end väärtustada ning motiveerida . Liider peab suutma panna end järgijate asemele, mõistma nende soove ja tundeid. Selleks, et saada liidriks, tuleb ajutiselt loobuda oma vaadetest ja astuma nende inimeste asemele, keda ta tahab juhtida ( Eero 2002).
    Eestvedamise tõhusus oleneb suurel määral liidri veenmisjõust ja enesekehtestamise oskusest arusaamatuste, konfliktide ja probleemide lahendamisel. Liider peab kasutama kogu oma mina, sh nii intellektuaalset, emotsionaalset, vaimset kui ka professionaalset mina, et olla edukas. Seepärast peab liider omama viit peamist oskust: iseseisev mõtlemine, süsteemne mõtlemine, avatus , vaimsus, meisterlikkus .
    Iseseisev mõtlemine eeldab isiklikku arusaama, ideesid ja mõtlemist, mitte teiste poolt püstitatud reeglite ja eeskirjade järgimist. Iseseisvalt mõtlevad inimesed on isiksused , kes julgevad kahelda väljakujunenud arusaamades, neil on oma arvamus. Nad ütlevad, mida mõtlevad ning tegutsevad vastavalt sellele, millesse nad usuvad.
    Süsteemne mõtlemine tähendab organisatsiooni kui terviku nägemist. See annab liidrile võimaluse näha seoseid organisatsiooni erinevate osade vahel. Avatus uutele ideedele ja perspektiividele. Töötajad toetavad liidreid, kes suunavad neid mõtlema ja õppima ning innustavad leidma uusi ideid ja alternatiive.
    Vaimsusse kuulub sügav veendumus ja usk, mis määravad liidri maailma nägemise. Vaimsed mudelid juhivad liidrite käitumist erinevates situatsioonides ja aitavad tal olukordades orienteeruda.
    Meisterlikkus koosneb kolmest elemendist- visioon , reaalsustaju ja loovus . Liider töötab alati visiooni suunas ning ei lase samas reaalsusel visiooni endaga kaasa tõmmata. Meisterlik liider aksepteerib unistust ja reaalsust samaaegselt, juhtides organisatsiooni unistuse poole, mitte aga vastupidi (Türk 2001).
    Liidriks olek eeldab teatud isikupära ja tööalaseid eelistusi, mida võib nimetada ka karjääriankruteks. Edgar Schein töötas välja nn karjääriankrute teooria, mida T. Delong edasi arendas . Karjääriankrud on olulised töökoha valikut ja töösobivustmõjutavad tegurid, mis aitavad paremini töötajate karjääri juhtida. Karjääriankrute teooria võimaldab kindlaks määrata ja põhjendada inimese sobivust liidriks.
    E. Schein pakub välja viis peamist karjääriankrut: funktsionaalsus (technical competence), juhilikkus (managerial competence), stabiilsus (security), loomingulisus (creativity), autonoomia (autonomy).
    T. Delong lisab veel teenindamise ( service ), staatuse ( identity ) ja mitmekülgsuse (variety).
    Juhile ja liidrile on omased eelkõige juhilikkus, loomingulisus ja mitmekülgsus. Liidri isiksuseomadustele lähenevad erinevad uurijad erinevalt.
    Gary A. Yukl , tuntud liidri tunnuste süstematiseerija, arvates edukat liidrit iseloomustavad
    isiksuseomadused : kohanemisvõime, sotsiaalne tundlikkus, kõrge saavutus vajadus, enesekehtestamine , koostöö valmidus, domineerimine, enesekindlus, energilisus, stressitaluvus, vastutuse soov;
    vilumused: intelligentsus , probleemide ja lahenduste nägemuse võime, taktitunne, diplomaatilisus, teadmised rühma üleannetest, organiseerimine, administreerimisoskus, käitumisoskus.
    Liidrit on iseloomustanud ka K. Davis , kes peab oluliseks intelligentsust, sotsiaalset küpsust, juhi isiksust, inimsuhete tähtsustamist, sisemist motiveeritust, ambitsioonikust ja soovi saavutada häid tulemusi. J. Ritchie ja P. Thompson lisavad veel prioriteetide paikapaneku oskuse, mõjuvõimu, energia mobiliseerimise võime ja huumorimeele.
    R.Daft leiab, et liidri omadused ja tunnused jagunevad: füüsilised tunnused, sotsiaalne taust, intelligentsus ja võimekus, isiksuse omadused, tööga seotud tunnused ja sotsiaalsed tunnused (Kotkas 1999).
    Erinevad teadlased on esitanud liidrile erinevaid nõudmisi, mis oma põhitunnetuselt on küllaltki sarnased, kuigi rõhuasetus on teine. See näitab, et iga inimene on oma olemuselt erinev ja kordumatu ja kindlat prototüüpi liidrile pole.
    Seega edukas liider on see, kes suudab rakendada oma isiksuseomadusi ning neid oskuslikult kasutada, juhtides nii ennast kui töötajaid.
  • Liidri tüübid


    Eri tüüpi liidrid kasutavad väga mitmesuguseid juhtimisvõtteid. R. Maccoby eristab nelja peamist juhtimistüüpi, kes juhinduvad erinevatest põhimõtetest ja omavad seetõttu ka erinevat juhtimisalast potentsiaali: spetsialist, võitleja, patrioot ja mängur.
  • Spetsialist mõtleb ratsionaalselt, ta on liider, kes taotleb töö efektiivsust ja kvaliteeti. Ta on tasakaalukas, aus, otsustav , praktiline, asjalik ja sihikindel.
  • Võitleja on olemuselt radikaal , kes muretseb ka töötajate heaolu ja edu pärast. Peamine eesmärk on tegutseda. Võitleja tahab hävitada vastase ning on selle üle uhke, et sisendab konkurentidesse hirmu.
  • Patrioot on organisatsioonile pühendunud ja lojaalne juht. Ta on organisatsiooniga tihedalt seotud ja samastab end sellega. Ta on inimlik, osavõtlik ja hooliv oma töötajate suhtes ning soovib neile tagada pideva ja huvitava töö. Patriooti ohustab liigne järeleandlikkus organisatsioonile ja selle juhtidele.
  • Mängurit iseloomustab kiirus, läbisurumisvõime ja suur taluvus võime. Ta püüab konkurente üle trumbata ning seejuures teeb ta panuse jõule mitte eetikale (Türk 2001).
    Tõhusaimaks juhiks on Maccoby arvates mängur, kes ühendab endas spetsialisti asjalikkuse, võitleja radikaalsuse ja patrioodi ustavuse. Mängur ei jää kunagi loorberitele puhkama, vaid võtab meelsasti vastu uusi väljakutseid.
    Tihedas konkurentsis, ebastabiilses ja innovaatlikus keskkonnas on edukas liider kompleksne inimene, kelles on omadusi igast liidritüübist ning, kes on orienteeritud edule.
  • Eeskujuks olemine ja eestvedamise tähtsus organisatsioonis


    Igas ettevõttes on juht, kuid iga juht ei ole liider. Liider on see, kes on inimestele eeskujuks, keda järgitakse. Eeskujuks olemine on liidri üks raskemaid ülesandeid. Liider peab olema sellise käitumise mudeliks, mida ta ootab oma alluvatelt. Seega hea juht/liider peab olema ka eeskujuks (Belasco, Stayer 2001).
    Kuid igaüks ei saa oma käitumist seada eeskujuks, seda saab teha vaid isik, kes tõepoolest on laitmatu käitumise ja tegevuslaadiga. Õigus seada oma väärtusi eeskujuks on õigustatud ainult siis, kui need ka tegudes kajastuvad (Steiger 1997).
  • Liidri ülesanded

  • Otsustamine


    Otsustamine on protsess, milles tehakse kindlaks probleemid ja võimalused ning seejärel valitakse erinevate tegevusvariantide vahel (Vadi 2000).
    Kulno Türk aga defineeris otsustamist kui valikuprotsessi, kus otsitakse probleemide lahendustele ja eesmärkide elluviimisele alternatiive ning see tegevus seob organisatsiooni osad ja isikud ühtseks tervikuks. Otsustamise ja probleemide lahendamisega tegeleb enamasti juht. Otsuste tegemine eeldab ka julgust riskida, teha vigu ja tulemuste eest vastutada. Tõhus juht ja liider keskendub oluliste probleemidele. Ta ei tegele pakiliste asjadega, nendega tegelevad administraatori tüüpi juhid. Hea liider ei lase probleemidel tekkida, mitte ei lahenda asju, mis on juba tekkinud (Belasco, Stayer 2001).
    Juhi ja liidri tegevuse võib nende olulisusest ja pakilisusest lähtudes jagada nelja rühma.
    Tabel 1
    Covery liidri tegevuste liigitus
    PAKILINE MITTE PAKILINE
    I Tegevused

    II Tegevused
    • ennetamine
    • suhete loomine
    • uute võimaluste avastamine
    • prognoosimine

    III Tegevused
    • vahelesegamised
    • mõned kõned
    • mõningane korrespodents
    • mõned aruanded
    • ühiskondlik tegevus
    IV Tegevused
    • askeldused ja tühi tähi
    • mõningane post
    • mõned telefonikõned
    • ajaraiskajad
    • meelelahutajad

    Esimeses grupis põhikohal kriisidega tegelemine, millega kaasneb stress ja kaugemas tulevikus ka läbipõlemine. Teises grupis on olulisel kohal visioon, strateegia ja tasakaal. Kolmandas grupis on lühiajalised tegevused, millel puudub tähtis eesmärk. Nende probleemidega tegeledes on juht ülekoormatud ning ei suuda keskenduda olulisele. Neljanda grupi tegevused ei kuulu üldsegi juhtimise valdkonda ning nendega tegelemine toob kaasa juhi sõltumise teistest ning lõppkokkuvõttes juhi rolli mentaliteedi minetamise. Efektiivsed juhid ja liidrid hoiduvad 3. ja 4. grupi tegevustest, sest
  • 80% sisust ei kuvatud. Kogu dokumendi sisu näed kui laed faili alla
    Vasakule Paremale
    LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #1 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #2 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #3 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #4 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #5 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #6 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #7 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #8 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #9 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #10 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #11 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #12 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #13 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #14 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #15 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #16 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #17 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #18 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #19 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #20 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #21 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #22 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #23 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #24 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #25 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #26 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #27 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #28 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #29 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #30 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #31 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #32 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #33 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #34 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #35 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #36 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #37 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #38 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #39 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #40 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #41 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #42 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #43 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #44 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #45 LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS #46
    Punktid 50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
    Leheküljed ~ 46 lehte Lehekülgede arv dokumendis
    Aeg2013-01-07 Kuupäev, millal dokument üles laeti
    Allalaadimisi 48 laadimist Kokku alla laetud
    Kommentaarid 0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
    Autor ronnie23 Õppematerjali autor

    Lisainfo

    Mõisted


    Kommentaarid (0)

    Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri


    Sarnased materjalid

    161
    pdf
    Juhtimise alused
    59
    pdf
    Juhtimine
    46
    docx
    Juhtimine vastused
    113
    doc
    TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ
    60
    doc
    Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014
    105
    doc
    Lõpueksam-2008 õppekava alusel Majanduse alused
    40
    docx
    Ehituse juhtimine
    1072
    pdf
    Logistika õpik





    Faili allalaadimiseks, pead sisse logima
    Kasutajanimi / Email
    Parool

    Unustasid parooli?

    UUTELE LIITUJATELE KONTO MOBIILIGA AKTIVEERIMISEL +50 PUNKTI !
    Pole kasutajat?

    Tee tasuta konto

    Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun