turuosalistest ei asu aktiivselt endale eeliseid looma. · Püsikulude suurus suured püsikulud suurendavad konkurentsi, sundides ettevõtteid rohkem koormama tootmisvõimsusi, et jaotada püsikulud suurema arvu toodete vahel. · Kliendi kulud hankija vahetamiseks mida väiksemad kulud klientide ülelöömiseks, seda suurem konkurents. · Oluliste ettevõtete sisenemine turule konkurents kasvab, kui ettevõtted väljastpoolt tegevusharu või välisriikidest omandavad mõne ettevõtte ja alustavad hästi rahastatud samme oma turupositsiooni tugevdamiseks. 2) sisenemisbarjäärid · Mastaabiefekt (suurte kogustega kaasnevad eelised) uue ettevõtte sisenemine võib olla kulukas ja riskantne, sest põhjustab harus tervikuna tootmisvõimaluste ülejäägi. · Oskusteabe kaitstus turulolijatega ei saa võrdselt konkureerida, kui ei ole patentidega
100% valmis! · Ava uksed Esimesed sammud 5.etapp esimesed tegevuskuud · Säilita võetud siht · Planeeri tasakaalustatud ajakasutus · Õpi paremini tundma kliente ja konkurente · Täiusta pidevalt oma toodet/teenust · Kontrolli rahavooge, võrdle tegelikke tulemusi plaaniga · Hoia suhteid panga, tarnijate ja investoritega Tegevusala valik ja hinnangu andmine tema atraktiivsusele Eelkõige tuleb arvestada: Ettevõtja kutseoskused, võimed ja huvid. Tegevusharu olukord, turu võimalused ja nõudmised Peaks veel mõtlema: 1. Millega tegelemist naudid? 2. Millist tulu ootad? 3. Palju aega kulutad ettevõttele? Tegevusharu iseärasuste analüüsimine Turu suurus Turu kasvutempo ja tegevusharu elutsükli faas Konkureerimisulatus Mastaabiefekti tugevus, konkurentide arv ja nende suhteline suurus Kapitalivajadus Vertikaalse integratsiooni levik harus Tehnoloogiliste muutuste kiirus harus Tegevusharu iseärasuste analüüsimine
positsioneerida; strateegia kui plaan määratletakse tegevuse eesmärgid ja püütakse need läbimõeldud tegevuse läbi saavutada; strateegia kui perspektiiv strateegia tugineb missiooni ja visiooni määratlemisele; strateegia kui tegevusmall otsustatakse kuidas toimida, vastavalt tagasisidele viiakse sisse korrektsioone.. 3. Läbimõeldud strateegilise planeerimise eelised a) ettevõttel on selged eesmärgid, teatakse, mida tahetakse teha ja saavutada; b) selguvad tegevusharu arengutendentsid, saadakse teadlikuks ähvardavatest ohtudest ja leitakse uusi võimalusi c) kujunevad eeldused ressursside kontsentreerimiseks kõige tähtsamatesse valdkondadesse ning kooskõlastatud tegutsemiseks; hea strateegia teenib ettevõtte töötajaid ja juhtkonda igapäevatöös valikute tegemisel ja otsuste langetamisel; d) lihtsam on tagada oma tegevuses järjepidevust 4. Ressursid
MEETODIL Ekaterina Radchenko ÄRIIDEE ROLL Idee peab olema: selge Selleks, et realiseeritav ettevõtlust alustada Konkurentsivõimeline Inimene peab: uskuma JOHN MULLINS ee on? s Kes SEITSME DOMEENI TABEL OLULISED ASPEKTID JA PÕHIIDEED Makroturg, Turu atraktiivsus Kas potentsiaalturg on atraktiivne valmistatava toote jaoks? Tegevusharu atraktiivsus Kas äriidee realiseerija on valmis alustama tegevust selles tegevusharus? Mikrotegevusharu , Jätkusuutlik konkurentsieelis Kuidas on võimalik kaitsta oma positsiooni? Mikroturg , Sihtturu eelised ja atraktiivsus Kas toode pole turul madalama hinnaga? TURU ATRAKTIIVSUS MIKROTASANDIL Hindamine mikrotasandil koosneb neljast küsimustest turusegmendi kohta:
....................5 ETTEVÕTTE EESMÄRGID.................................................................................................5 STRATEEGIA KOOSTAMINE............................................................................................5 Strateegia 3 põhimõttelist suunda:.....................................................................................6 VÄLISKESKKONNA ANALÜÜS ......................................................................................6 Tegevusharu analüüs ........................................................................................................7 Konkurentsieelise leidmine...............................................................................................7 SISEMISE KESKKONNA ANALÜÜS ...............................................................................8 Organisatsiooni ülesehitus.................................................................................................8
......................................................................................13 Tegevuskeskkonna, haru- ja konkurentsianalüüs...........................................................................13 Makrokeskkonna analüüs...........................................................................................................14 PEST analüüs...........................................................................................................................14 Tegevusharu olukorra analüüs....................................................................................................15 Kriitilised edutegurid......................................................................................................................18 Ettevõtte analüüs.............................................................................................................................21 SWOT analüüs, SWOT maatriks, Tasakaaluanalüüs, Tasakaalujoon, Tuumkompetents.......
2. Peegli test kas on olemas vajalikud oskused, võimed, omadused 3. Rahakoti test kas on raha, et muretseda vajalikud ressursid ja kas nende paigutamine on tasuv. Teostatavuse analüüsi osad · Toote/teenuse teostatavus- Väljapakutud toote/teenuse üldise atraktiivsuse hindamine. Enne kui uue toote või teenuse arendamisele olulist jõupingutust kulutada peaks olema kindel, et potentsiaalsed kliendid seda toodet soovivad. · Tegevusharu / Sihtturu hinnang- Eesmärk: hinnata kavandatava ettevõtte tegevusharu ja sihtturu üldist atraktiivsust.Tegevusharu on ettevõtete grupp kes toodavad sarnasid tooteid või teenuseid. Ettevõtte sihtturg on tema poolt sihikule võetav tegevusharu toodete tarbijaskonna osa. Vaatleme eraldi tegevusharu atraktiivsust ja sihtturu atraktiivsust. Tegevusharu atraktiivsus- Tegevusharud varieeruvad oma üldise atraktiivsuse poolest.
2. Peegli test kas on olemas vajalikud oskused, võimed, omadused 3. Rahakoti test kas on raha, et muretseda vajalikud ressursid ja kas nende paigutamine on tasuv. Teostatavuse analüüsi osad · Toote/teenuse teostatavus- Väljapakutud toote/teenuse üldise atraktiivsuse hindamine. Enne kui uue toote või teenuse arendamisele olulist jõupingutust kulutada peaks olema kindel, et potentsiaalsed kliendid seda toodet soovivad. · Tegevusharu / Sihtturu hinnang- Eesmärk: hinnata kavandatava ettevõtte tegevusharu ja sihtturu üldist atraktiivsust.Tegevusharu on ettevõtete grupp kes toodavad sarnasid tooteid või teenuseid. Ettevõtte sihtturg on tema poolt sihikule võetav tegevusharu toodete tarbijaskonna osa. Vaatleme eraldi tegevusharu atraktiivsust ja sihtturu atraktiivsust. Tegevusharu atraktiivsus- Tegevusharud varieeruvad oma üldise atraktiivsuse poolest.
1997) vastavad küsimusele: millesse organisatsioon usub? on tõekspidamised (veendumised-), millest töötajad oma tegevuses lähtuvad; on ka "tegevuspõhimõtted", "ettevõtte väärtused", "kreedo" vms; kujundavad organisatsioonikultuuri ja eristavad organisatsiooni konkurentidest. Strateegilise planeerimise protsess (ärivaldkonna määratlemine) Ärivaldkond ehk tegevusharu aitab mõista, milliste toodete ja teenuste turul konkureeritakse (vertikaalse integratsiooni ulatus) näitab, kes on organisatsiooni konkurendid on aluseks strateegilisele analüüsile ei tohiks olla liiga kitsas ega liiga lai võib määratleda tehnoloogiakeskselt, tootekeskselt või tarbija vajaduste kesksel võib aja jooksul muutuda Ettevõte ei saa pakkuda igaühele kõike! Klientide ja toote/teenuse valik on
21. Lean Start-up ärimudel. 22. Äriidee teostatavuse analüüsi olemus. Teostatavuse analüüs seisneb äriidee elujõulisuse esmases hindamises. Püütakse määratleda potentsiaalseid probleeme ja vastata küsimusele kas see idee hakkab tööle ja kas sellega tasub edasi minna? Sobiv aeg selleks on uue äriidee väljavaadete hindamise algfaasis. See võimaldab nõrgemad ideed välja praakida enne, kui neile kulutatakse arvestatavaid ressursse (aega ja raha). 23. Tegevusharu ja konkurentsi analüüs. Tegevusharu mõiste. Tegevusharu olukorra analüüsi eesmärk. Makrokeskkonna analüüs – PESTLE. Tegevusharu iseärasusi iseloomustavad näitajad ja nende mõju. Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb. - Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama – huvigruppide mõju ja täiendkaubad. Tegevusharu liikumapanevad jõud. Kriitilised edutegurid.
Seega, kas on olemas tarbijale pakutavad olulised ja konkurentidega võrreldes eristuvad hüved ja kas on olemas ka laienemisperspektiiv? 2) Turu atraktiivsus makrotasandil: Otstarbekas on analüüsida turu mahu muutumist pikema aja jooksul ning hinnata makrokeskkonda trendide demograafiliste, sotsiaalkultuuriliste, majanduslike, tehnoloogiliste, regulatiivsete ja looduslike mõju turu muutumisele tulevikus. 3) Tegevusharu atraktiivsus makrotasandil Sellest, et on tuvastatud atraktiivsed turusegmendid ei järeldu alati, et saab rajada pikaajaliselt eduka ettevõtte. 4) Tegevusharu atraktiivsus mikrotasandil Kas ettevõtte konkurentsieelis kestab pikemat aega, kas ettevõtte ärimudel on jätkusuutlik? Konkurentsieelises on eeldusi püsida, kui: - Tänu patendikaitsele või ärisaladusele ei saa teised ettevõtted tooteid/teenuseid matkida.
o Load, litsensid o jms Tuumkompetentsid: o Oskused, teadmised, kogemused o Asukoht o Tehnoloogia, patendid, load, litsensid o teenidus Turu kasvutempo ja elutsükli faas: o Majandusvaldkonna seisund elutsükli graafikul (sünnifaas, kiire kasvu faas, küpsusfaas, langusfaas) o Ettevõte/valdkond võib olla küsimärk, täht, rahalehm või koer Tegevusharu üldine rentaablus: o Kas on kõrge rentaablus (kasumimarginaal) või mitte TEGEVUSHARU JA KLIENDIANALÜÜS: Kliendiprofiil: o Era vs äriklient o Eraklient – vanus, sugu, rahvus, haridus, elukoht, sissetulek, elustiil o Äriklient – ettevõte või organisatsioon, suurus (töötajate arv või käive), tegevusala, asukoht o Segmenteerimine Turu suurus ja nõudluse prognoos:
põhikonkurendid on seni esindamata, uute turusegmentide loomise katse neile suunatud toodete väljaarendamisega ning uue põlvkonna toodetele või tootmisprotsessidele üleminek- sagedane just kõrgtehnoloogia valdkonnas- konkurenid toodete kopeerimise asemel tullakse välja uue tehnoloogiaga. 5. Partisanirünnak- sobivad väiksemate ressurssidega ettevõtetele, kes ei saa täiel rindel võidelda tegevusharu liidritega. Korraldatakse pistelisi rünnakuid. 6. Ennetav rünnak- püütakse esimesena haarata soodsaid võimalusi pakkuv positsioon, et välistada või takistadakonkurendil selle saavutamist, nt: lepingute ja või vertikaalse integratsiooni abil seotakse endaga parim tooraine ja kindlaimad hankijad. Konkurentidele jääb võitlus paremuselt teisel kohal olevate hanketingimuste pärast. Tagatakse parim geograafiline paiknemine, nt uute teede ristumiskohas, uues
Mõjutada juhtide otsustust, andes nõu ja tehes omapoolseid ettepanekuid. 3. Algatada strateegia koostamine ja määratleda missioon. Makrokeskkonda kuuluvad: • Rahvusvahelised komponendid: • Majanduslikud komponendid: • Sotsiaalkultuurilised komponendid: • Poliitilised ja õigusaktidest tulenevad komponendid. Mikrokeskkonna huvigrupid on: • konkurendid, • kliendid, • tarnijad, • kreeditorid, • strateegilised liitlased. Tegevusharu - firmade rühm, mis pakub üksteist asendavaid tooteid ja teenuseid, kuna nad rahuldavad tarbijate ühtesid ja samu vajadusi. Tegevusharu arenguetapid (vt. ka joonis Alase õpikus): • Tutvustusfaas • Kasvufaas • Küpsusele lähenemise faas • Langusfaas Strateegilise analüüsi aspektid ja meetodid: 1. Meie äri täna ja homme e. missugust kasu toome me turule (klientidele) täna ja tulevikus. Ettevõttes tuleks läbi mõelda vastused järgnevatele küsimustele
Kollektiivlepingu mõiste ja sõlmimise kord Kollektiivlepingu mõiste - vabatahtlik kokkulepe töötajate ja tööandja või tööandjate ühingu või liidu, mis reguleerib tööandjate ja töötajate vahelisi töösuhteid.Tõõandjate liit ühendab teatud tegevusharu füüsilisi isikuidm kes on tõõandjad lepingu tähenduses, samuti kaitseb liikmete huve tõõsuhtes. Kollektiivleping võib olla kahe- või kolmepoolne. Sõlmitakse tõõandja ja tõõtajate vahel või tõõandjate liidu ja tõõtajate ühingu vahel. Ettevõtetes sõlmib kollektiivlepingud tõõtajate ühing. Valitsusasustuses võib tõõandjana sõlmida kollektiivlepingu asutuse juht. Kollektiivlepinguga määratakse paika palgatingimused, tõõtingimused, puhkeajad,
Olulisemad eesmärgid müügitoetuse juures on (rõhuasetus sõltub toote elutsükli faasist): 1. Nii lõpptarbijate kui ka vahendajate informeerimine uutest toodetest. 2. Tarbijaid veenmine ostma neid tooteid, mille olemasolust ollakse juba teadlikud, ostukäitumise ja kindla kaubamargi valiku mõjutamine. 3. Tarbijatele juba hästi juurdunud kaupade olemasolu ja kättesaadavuse meenutamine. 23. Tegevusharu ja konkurentsi analüüs. - Tegevusharu mõiste. Tegevusharu on ettevõtete grupp, mille tooted on piisavalt lähedased selleks, et nad vahetult omavahel konkureeriksid samade ostjate pärast. - Tegevusharu olukorra analüüsi eesmärk. 1. Analüüsi eesmärk on selgitada välja: • Tegutsemistingimused harus. • Konkurentsijõudude olemasolu ja tugevus. 2. Selle tulemusel on võimalik: • Hinnata haru atraktiivsust. • Kasutada saadud informatsiooni investeerimisotsuse tegemisel.
· Paindlikkus; · Mõõdetavus; · Arusaadavus. · Swotanalüüs on ettevõtte sisemiste tegurite ja ärikeskkonnaehk välisteteguriteanalüüs. SWOTanalüüs annab aluse strateegiate valikule. · Ärikeskkond jagatakse kaug- ja lähikeskkonnaks. Kaugkeskkonna uuring käsitleb makromajanduslikke muutusi riigis, kus me tegutseme ning riikides, kus asuvad meie kliendid ja/või varustajad. Lähikeskkond on tegevusharu, mille ulatus sõltub ärivaldkonna deinitsioonist äriidees. · Kaugkeskkonna faktorid jagatakse infosüstematiseerimise eesmärgil viide gruppi: majanduslikud faktorid, sotsiaalsed faktorid, poliitilised faktorid, tehnoloogilised faktorid, ökoloogilised faktorid. · Lähikeskkonda iseloomustavad: sisenemisbarjäär, ostjatevõim, hankijatevõim, konkurents. · SWOT analüüsi kasutatakse abivahendina strateegia valimisel ja riskide
Osa kogutavast informatsioonist lihtsustab järgnevat äriplaani väljatöötamist. Hinda äriideed enne, kui asud äriplaani kirjutama. Kui idee läbib kontrolli on ühtlasi tehtud eeltöö äriplaaniks. Turg - olemasolevad ja/või potentsiaalsed kliendid, kellel on soov ja ostujõud osta pakutavaid tooteid või teenuseid, et rahuldada seeläbi teatud vajadusi. Turud koosnevad ostjatest inimestest või organisatsioonidest. Tegevusharu koosneb müüjatest üldjuhul organisatsioonidest kes pakuvad tooteid või tootegruppe, mis on sarnased, rahuldavad tarbijate samu vajadusi ning võivad üksteist asendada. Turu atraktiivsuse hindamine ja tegevusharu atraktiivsuse hindamine on erinevad asjad. 9. Tegevusharu ja konkurentsi analüüs. - Tegevusharu mõiste ja selle määratlemine. Tegevusharu on ettevõtete grupp, mille tooted on piisavalt lähedased selleks, et nad vahetult
väljatöötamine ning elluviimine käibe, kasumi kasv reiting, positsioon tegevusalal stabiilsed tulud (langus) perioodil suurem turuosa laiem või atraktiivsem toodete valik heatasemeline klienditeenindus tunnustatus tehnoloogia ja tootearenduse liidrina konkurentsivõime välisturgudel Läbimõeldud strateegiline juhtimine ja planeerimine annavad ettevõttele järgmised eelised: selged eesmärgid, teatakse, mida tahetakse teha ja saavutada Tegevusharu ja laiema tegevuskeskkonna arengutendentsid, teadlikkus ohtudest ja uutest võimalustest Kujunevad eeldused ressursside kontsentreerimiseks kõige tähtsamatesse valdkondadesse ning kooskõlastatud tegevuseks Lihtsam tagada oma tegevuse järjepidevust. Läbimõeldud strateegia olemasolu, ei pruugi tagada kohest edu, edu saavutamine võtab aega! Samas, strateegia loob eeldused edu saavutamiseks! Strateegilise juhtimise areng ja koolkonnad Militaarteooriatest
Oma turuosa suurendamiseks on kõige efektiivsem meetod uutele turgudele sisenemine, kuid see vajab väga põhjalikku planeerimist. Tuleb võtta otsuseid nii äriüksuste rajamiseks, nende tegevuse laiendamiseks või kokkutõmbamiseks, konkurentsipositsiooni tugevdamiseks, omavahelisest koostööst tuleneva sünergia suurendamiseks, aga ka äriüksuste sulgemiseks või müügiks. Valiku tegemine on loominguline protsess, mille juures arvestatakse ettevõtte senist strateegiat ja eripära, tegevusharu olukorda ja konkurentsi ning palju teisi tegureid. Tuleb määratleda nii olemasolevat olukorda kui ettevõtte eesmärke, plaanide elluviimise starteegiat ja ka alternatiivide leidmist. Erinevate kasvuvõimaluste atraktiivsus sõltub nii ettevõtte positsioonist kui ka tegevusharu arengufaasist, mõju avaldavad ka riigisisene majandusolukord ning rahvusvahelised majandussuhted. Välisturule laienemine Äri laienemiseks välisturgudele peab ettevõttel olema oma toote või teenuse
Schumpeteri liititused: Uus toode, uus tootmismeetod, uued tarnekanalid, uued viisid turgude ekplua- teerimiseks, uued ettevõtte organiseerimise meetodid; Uue toote juurutamine, millega tarbijad veel tuttavad ei ole või mõne uue tooteomaduse lisamine. Uue tootmismeetodi juurutamine, mis ei pea sugugi tuginema millegi teaduslikult uue avastamisele ja võib seisneda ka uues laiatarbekaupade kommertskäitlemise viisis. Uue turu avamine, millele vaatlusaluse riigi vastav tegevusharu ei ole varem sisenenud, sõltumata sellest kas see turg oli varem olemas või mitte. Uue toorainete või pooltoodete hankeallika hõivamine taas sõltumata sellest kas see allikas on juba olemas või tuleb alustuseks alles luua. Mistahes tegevusharu uudse organiseerimise läbiviimine, nagu monopoolse positsiooni loomine (näiteks suurkontsernide moodustumise teel) või monopoolse positsiooni lõhkumine.
tegurid *Poliitilised ja õiguslikud tegurid *Tehnoloogilised tegurid Mikrokeskkond: *Konkurendid *Kliendid *Tarnijad *Regulaatorid *Strateegilised liitlased 8. Millised on kolm peamist juhtide eetilist käitumist kujundavat tegurit? *Juhi isiksus (kasvatus, väärtushinnangud, religioon); *Firma (poliitika, ülemuste käitumine, kaastöötajate käitumine); *Keskkond (seadustik, ühiskonna väärtushinnangud ja kõlblusnormid, tegevusharu eetiline kliima). 9. Mida nimetatakse organisatsiooni sotsiaalseks vastutuseks? Organisatsiooni sotsiaalne vastutus tähendab seda, et organisatsioonid tegutsevad vabatahtlikult ja ilma seadusest tuleneva kohustuseta sotsiaalsete ja keskkonnaalaste eesmärkide saavutamiseks oma igapäevases äritegevuses. 10. Selgitage mõistet „eesmärk“. Selgitage SMART mudelit. Eesmärk – mingi kindel lõpptulemus, mida tahetakse saavutada. SMART- mudel S – specific - eriline
määratleda potentsiaalseid probleeme ja vastata küsimusele: Kas see idee hakkab tööle ja kas sellega tasub edasi minna? Lihtsustatud variant: Teha kolm testi: 1. Turu test – kas kaalutav võimalus on kestev ja tulus 2. Peegli test – kas on olemas vajalikud oskused, võimed, omadused 3. Rahakoti test – kas on raha, et muretseda vajalikud ressursid ja kas nende paigutamine on tasuv. 8. Mullinsi 7 domeeni mudel äriidee teostatavuse analüüsiks. 9. Tegevusharu ja konkurentsi analüüs. - Tegevusharu mõiste ja selle määratlemine Tegevusharu on ettevõtete grupp, mille tooted on piisavalt lähedased selleks, et nad vahetult omavahel konkureeriksid samade ostjate pärast. - Makrokeskkonna analüüs – PESTLE Poliitilised tegurid Majanduslikud tegurid Sotsiaalsed (ka demograafilised, kultuurilised) tegurid Tehnoloogilised tegurid Juriidilised tegurid Looduskeskkonnast tulenevad tegurid
· Tööpuuduses vaevlevatele inimestele võimalus tööd saada. Ettevõte on sotsiaalne süsteem. Mõjutavad seal töötavad inimesed. Ettevõtete tegevuse jaotus: a) funktsionaalne: põhifunktsioonid, toetatavad funktsioonid. b) Geneetiline: loomine, tegutsemine, likvideerimine c) Institutsionaalne: konkreetne majandusharu. (Ettevõtlusmajandusteaduse jaotus: üldine õpetus , spetsiaalsed õpetused) Ettevõtete liigitamine: Haruline kuuluvus. Tegevusharu koosneb ettevõtetest, mis pakuvad tooteid, mis on sarnased. Nt: Ehitusharu, Veonduse ja laonduse haru... Euroopa Liidu kriteeriumid väike ja keskettevõtete määratlemiseks. Kui vähemalt kaks kriteeriumi vastavad mingile ettevõttemudelile, siis see kuulub sinna. Ettevõtte suurusest oleneb, kuidas nad käituvad ja kuidas neid juhtida. Ettevõtlusvorm. Nt. FIE, täisühing, usaldusühing, osaühing, aktsiaselts, tulundusühing, välismaa äriühingu filiaal. Pereettevõtted
· Kas ettevõtte tööd on häirinud kuritegevus (väljapressimised, vargused, ebaausad töötajad või sulidest lepingupartnerid jne)? Õnneks ei ole kuritegevus meie ettevõtet veel häirinud. · Millistest teadmistest tunnete puudust, kuidas Te teadmisi täiendate? Siinkohal on aidanud erinevad konverentsid ja koolitused. Hinnang ärikeskkonnale ja ettevõtte arenguperspektiividele. · Kuidas mõjutab jooksev majandusolukord Teie tegevusharu ettevõtteid? Kusjuures ei mõjuta, it vaödkond on stabiilne olnud. · Milles seisnevad tegevusharu suurimad üldised probleemid? Konkurents on tihe ja kuna veebimaailm on väga võimalusterohke, siis ka erinevad tegijad firmad leiavad aina uusi võimalusi end promoda. Pidev võistlus käib, kui me silma ei paista ja meie ettevõtte nimi läbi ei käi jutust, siis me pole piisavalt vaeva näinud.
väljakutsuja roll (market challenger), kasutades ründemeetmeid turuosa suurendamiseks ja oma positsiooni tugevdamiseks (Leimann et al. 2003: 175). Tänapäeval konkurentide käitumine, klientide eelistused muutuvad kiiresti, tuleb alati valmis olla ümberkorraldusteks, et tagada ettevõtte jätkusuutlikkus. Tihtipeale investeerivad suurettevõtted aega ning raha leidmaks uusi arengusuundi, see eest väikeettevõtted piirduvad vaid olukorra jälgimisega. Tegevusharu tingimused muutuvad ajas, kuna liikuma panevate jõudude mõjul muudavad oma käitumist ettevõtted, hankijad ja tarbijad. Tähtis on teada ettevõtte olulisemaid liikumapanevaid jõudusid, tavaliselt on neid kolm kuni neli, mis määravad ettevõtte edu lähiaastatel. Näiteks võivad olla jõududeks: toodete innovatsioon, tehnoloogilised muutused, turundusalane innovatsioon, oluliste konkurentide tegevusharusse sisenemine või sealt väljumine, muutused kuludes või
intervjuuks aeg kokku. Arvestati sellega, et mõlemal poolel oleks teemasse süvenemiseks aega ja võimalust. Neli intervjuud viidi läbi ajavahemikul 05.02.2015- 04.03.2015. Uuringu läbiviija andis asjaosalistele paberil küsimused ja konspekteeris dikteeritud vastused. Ühel juhul vastas intervjueeritav ise kirjalikult. Lähtuti etteantud küsimustest ja arutati lisaks vabas vormis antud teemadel. Tegevusharu kriitiliste edutegurite loetelu koostati müügiosakonna juhiga koostöös ja täiendati seda oluliste konkurentsipositsiooni tugevust peegeldavate näitajatega (Leimann, et al., 2003, lk 171). Juhi poolt nimetati kolm kõige tähtsamat ja tunnetatavamat konkurenti ning hinnati konkurente iga teguri lõikes. Kokkuvõte esitati tabeli kujul. Uuringu tulemused ja analüüs on toodud kolmandas peatükis.
konkurentsikeeld on oma olemuselt töötaja lojaalsuskohustus, mille sisustamisel tuleb arvestada asjaoluga, et ühtlasi on tegemist töötaja põhiõigusi piirava kohustusega. Kollektiivlepingu mõiste ja sõlmimise kord Kollektiivlepingu mõiste - vabatahtlik kokkulepe töötajate ja tööandja või tööandjate ühingu või liidu, mis reguleerib tööandjate ja töötajate vahelisi töösuhteid.Tõõandjate liit ühendab teatud tegevusharu füüsilisi isikuidm kes on tõõandjad lepingu tähenduses, samuti kaitseb liikmete huve tõõsuhtes. Kollektiivleping võib olla kahe- või kolmepoolne. Sõlmitakse tõõandja ja tõõtajate vahel või tõõandjate liidu ja tõõtajate ühingu vahel. Ettevõtetes sõlmib kollektiivlepingud tõõtajate ühing. Valitsusasustuses võib tõõandjana sõlmida kollektiivlepingu asutuse juht. Kollektiivlepinguga määratakse paika palgatingimused, tõõtingimused, puhkeajad, koondamise
Sihtgruppideks on ettevõtja ise, kaasomanikud, asutajad, laenuandjad, ettevõtluse tugisüsteemid jne. Kasulikkus: idee konkretiseerub, tegevuskava parem ülevaade, fikseeritakse kontrollnäitajad, loob töötajate vahel ühise ettekujutuse firmast. Nõuded: lühike (152 lk), informatiivne, osa infot graafiliselt, arusaadavas keeles, eeldused olgu välja toodud, usaldusväärsus omanike seas, keskkonna analüüs, riskianalüüs, peamised protsessid. 32. Tegevusharu ja konkurentsi analüüsTegevusharu mõiste ja selle määratlemine tegevusharu on ettevõtte grupp, mille tooted on piisavalt lähedased selleks, et nad vahetult omavahel konkureeriksid samade ostjate pärast. Määratlus (lai > kitsam): rõivastetootmine > töörõivastetootmine, transport > lennutransport jneMakrokeskkonna analüüs PESTLE poliitilised tegurid, majanduslikud tegurid, sotsiaalsed tegurid, tehnoloogilised
2. Kirjeldage personali planeerimise etappe ja mudelit? 1. andmete kogumine (keskkonna uurimine) 2. personalivajaduse prognoosimine 3. personaliplaanide koostamine (värbamise ja valiku programm, töölt vabastamise programm, hüvitamisprogramm, koolituse ja arendamise programm, töösoorituse hindamise programm, infosüsteem) 4. personali planeerimise hindamine Mudel: Organisatsiooni ümbritsevast keskkonnast (tegevusharu, olukord tööjõuturul, konkurendid) tulenevad ettevõtte eesmärgid ja strateegia. See paneb paika ettevõtte nõudluse töötajatele, nende vajaduse. 3. Millised on 4 personali kujundamise/ rakendamise taktikat? 1. Optimaalse soolise, vanuselise ja professionaalse struktuuri kujundamine, mis võimaldab personali pidevalt ja ühtlaselt uuendada 2. Kujundatakse välja põhipersonal ja palgatakse teatud ulatuses ajutisi töötajaid 3
Selle peatüki eesmärk on äriplaani lugejale tõestada, et: · sa mõistad, mis toimub sinu poolt valitud tegevusharus; · sa tead, kes on sinu poolt pakutava toote kliendid; · sinu toote jaoks on piisavalt kliente, kes on valmis maksma küsitavat hinda. Ülevaade tegevusharust Alustuseks võid sa anda ülevaate tegevusharust - olgu ta siis nt. arvutitööstus, jaekaubandus, koolitamine või midagi muud. 3-7 lausega võid kirjeldada tegevusharu ajalugu ning seejärel selgitada selle olukorda praegu. Tegevusharu arengu kirjeldamisel võid kirjeldada, kas ta on loomisfaasis, kasvufaasis, küpsusfaasis või langusfaasis. Loomisfaasis on tegemist täiesti uue toote või turuga. Konkurente pole, müügimahud on väikesed ning hinnad eksperimentaalsed. Katsetajat võib tabada suur edu või täielik läbikukkumine. Kasvufaasis on tegemist turuga, kus toode on omaks võetud.
kättesaamisest · Eeldab väljumisvõimalust 3-5 (10) · Eeldab väikest riski (tagatised) aasta pärast · Eeldab juhtkonna ausust ja · Eeldab juhtimismeeskonna usaldusväärsust kompetentsust ja usaldusväärsust · Ei osale ettevõtte juhtimises · Osaleb ettevõtte juhtimise 34. Tegevusharu analüüsi olemus ja eesmärgid. Tegevusharu on ettevõtete grupp, kelle tooted on piisavalt lähedased selleks, et nad vahetult omavahel konkureeriksid samade ostjate pärast. Analüüsi EESMÄRK on selgitada välja: Tegutsemistingimused harus Konkurentsijõudude olemasolu ja tugevus Selle tulemusel on võimalik: Hinnata haru atraktiivsust Kasutada saadud informatsiooni investeerimisotsuse tegemisel 35
konkurentsi ja keskkonda) · juriidilised tegurid · Aitab kaasa sellele, et juhtkonnal, erinevatel allüksustel ja töötajatel on · looduskeskkonnast tulenevad tegurid ühine ettekujutus sellest, kuhu ollakse teel. · · Võib korvata senise ärikogemuse nappust - Tegevusharu iseärasusi iseloomustavad näitajad ja nende mõju - SIHTGRUPID: · Turu suurus ( väike turg ei ahvatle uusi/suuri konkurente. Suur turg võib olla · Ettevõtja ise ahvatlev kontsernidele, kes tahavad omandada kindla positsiooniga äriüksusi
tal oma tegevust muuta ja seega tuua kaasa majanduskasvu (Coleman 1988). Inimkapital on arendatav ka näiteks väljaõppe ja hariduse andmise kaudu, mis kaasajastavad inimese võimeid ühiskonnas toimetulekuks. Eristatakse ka ettevõttespetsiifilist ja tegevusharuspetsiifilist inimkapitali. Esimese moodustavad oskused ja teadmised, mis omavad väärtust vaid konkreetse ettevõtte kontekstis, ega ole ülekantavad teistesse ettevõtetesse (Sandberg 1986). Tegevusharu-spetsiifiline inimkapital omab aga väärtust vaid konkreetse tegevusharu piires (Siegel jt, 1993). 15. Tööalase käitumise kaks vormi ja nende funktsioonid 7 16. Tööalase käitumise reguleerimise võimalused 17. Tööjuhenduse olemus ja eesmärgid 8 18. Mentorluse olemus ja funktsioonid Iseseisva tööalase arengu ja õppimise toetamise enamkasutatavad meetodid on juhendamine ja mentorlus.
millised muudatused on vajalikud ettevõtte tegevuse parendamiseks tulevikus. 2. Näitajate arvutamine ja interpreteerimine selleks kasutatakse nelja finantsanalüüsi liiki: trendide analüüs suhtarvude kaudu, kus siis arvutatakse ettevõtte tegevuse finantsnäitajad ja võrreldakse neid aruandeperioodi alguse ja lõpu seisuga; suhtarvuanalüüs keskmiste normidega (tegevusharu keskmistega) ja teiste perioodidega võrdlemiseks; vertikaalanalüüs, kus leitakse aruandluse üksikute kirjete osakaal üldsummast ja võrreldakse neid eelmise perioodi vastavate näitajatega; horisontaalanalüüs, milles võrreldakse ettevõtte tegevuse mitme perioodi aruandluse kirjeid ja näitajaid. 5 3
abil saab määrata ettevõtte tegevusvaldkonna konkurentsiolukorda. Miks kasutada? Porteri viie konkurentsijõu mudel aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra ning analüüsida ettevõtte kohta seal. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. Kui ainult osa konkurentsijõude on nõrgad, siis võib tegevusharu osutuda atraktiivseks tugeva turupositsiooniga ettevõttele, mille strateegia pakub kaitset konkurentsijõudude surve vastu. Kuidas kasutada? Porteri viie jõu analüüs peaks eelnema SWOT-analüüsile ja strateegia valikule. Põhjalikku analüüsi vajavad just tugevamad konkurentsijõud, et vajadusel saaks kavandada vastumeetmeid. Michael Porteri kohaselt mõjutavad ettevõtte tegevust viis jõudu: 1. Ettevõtete konkureerimist mõjutavad tegurid
Commercialware ..............................................ärivara 96. Commodity .......................................................hüvis 97. Communications ..............................................sidevahendid 98. Competitive ......................................................konkurentsil põhinev 99. Complements ...................................................täiendkaubad 100. Constant-cost industry ...................................konstantsete kuludega tegevusharu 101. Consumer .......................................................tarbija 102. Consumer equilibrium ...................................tarbimise tasakaal 103. Consumer goods ............................................tarbekaubad 104. Consumer price index ....................................tarbijahinnaindeks 105. Consumer surplus ..........................................tarbija hinnavaru 106. Consumption ..................................................tarbimine
kriis. 1.Kes oli Igor Ansoff ja milline oli tema panus juhtimisse? Kaasaegse strateegilise juhtimise looja. Strateegia struktuur süsteemid. Talle kuulub ka ansoffi maatriks. 2.Kes oli Michael Porter ja milline oli tema panus juhtimisse? Harvardi ülikooli professor. Tema seisukohad rahvusvahelisest konkurentsivõimest, konkurentsianalüüsist ja põhistrateegiatest on Rootsi ja Soome ärimaastikul tugevat mõju avaldanud. Tähtsustatud on viie konkurentsijõu mudelit ja ideed, et tegevusharu struktuur ning konkurentsijõud määravad ära üldise keskmise kasumi taseme harus. Üldiste madalamatel kuludel või diferentseerumisel baseeruvate konkurentsieeliste väljatoomine koos väärtusketi analüüsiga on olnud Rootsi strateegilise mõtlemise nurgakivideks. 3.Kirjelda 5 jõu (5F) mudelit. 5F analüüsi (Five Forces Analysis viis konkurentsijõudu) kasutatakse eelkõige keskkonnamõjurite (väliskeskkonna konkurentide) kindlaksmääramisel. Vaadeldakse viit tegurit: 1
3 2. Lihtne ja mugav kasutamine nii kliendile kui ka kohkule 3. Suhteliselt odav 4. Innovatiivne lahendus järjekordade probleemile 5. Uuel tehnoloogial, mida planeeritakse kasutada, on suur arenguruum 6. Teenust on lihtne turule viia, kun Eesti on IT riik, ning Eesti elanikud võtavad uunedused kergelt vastu. 7. Peamised konkurentid on välismaal 3. ETTEVÕTLUSKESKKOND JA TEGEVUSHARU 3.1. MUUTUSED ETTEVÕTLUSKESKKONNAS (võimalikud väliskeskkonna muutused lähema 3aasta jooksul ning nende mõju äriprojektile) Tehnoloogilised : Alternatiivsed tehnoloogiad, mis lükaksid NFC vajadust välja. Samas võib plussiks olla, kui meie ettevõte suudab neid tehnoloogiaid rakendada, sest One Second Payment peamiseks ülesanneks on järjekordade probleemi lahendamine, mitte NFC tehnoloogia turule viimine.
turunduskulud. Lepinguline ladustamine Lepinguline ladustamine tähendab patnerlussuhet laooperaatori ja kliendi vahel, mille puhul laoruum või osa sellest, infosüsteemid, tööjõud ja täöökorraldus on kohandatu kliendi logistikasüsteemi erivajadustele. Lao tüübid Ladusid võib liigitada paljude erinevate tunnuste alusel nagu ladustavate materjalide või kaupade olemus või liik, geograafiline katvus, täidetavad funktsioonid, omandivorm, tegevusharu, suurus, kõrgus, sisseseade jne. 3 Sõltuvalt materjalide ja toodete hoiundamise ulatusest ning kestusest võib laod jagata põhimõtteliselt kolmeks rühmaks: Hoiuladu Traditsiooniline ladu, suuremat osa laorajatise pinnast kasutatakse materjalide või toodete pikkaajaliseks hoiundamiseks. Jaotusladu
2. Millised on innovatsiooni peamised liigid? (näiteks võiks teada Schumpeteri liigitust) Tooteinnovatsioon Protsessiinnovatsioon Turundusinnovatsioon organisatsiooniinnovatsioon Schumpeter’i innovatsiooniliigitus: Uue toote juurutamine Uue tootmismeetodi juurutamine Uue turu avamine Uue toorainete või pooltoodete hankeallika hõivamine Mistahes tegevusharu uudse organiseerimise läbiviimine Innovatsiooni eriliigid: Finantsinnovatsioon Tarneahela innovatsioon Ärimudeli innovatsioon Oluline innovatsioon Täiendinnovatsioon Läbimurdeline innovatsioon 3. Kust saadakse ideid innovatsioonideks? Millised on innovatsiooni allikad? (vt. slaide CIS kohta) vt ka T.R 4.3
teostamise dokumendiks on akt. Kinnisvarainvesteeringuks viimine hindamisakti alusel: D- Kinnisvarainvesteering D- Põhivara kulum K-Materiaalne põhivara K-Eelmiste perioodide kasum 4 Edaspidi kulumit ei arvutata, iga aasta lõpul tuleb tellida kinnisvarale uus hindamine, mille alusel tehakse vastavad parandused, kui hind on tõusnud või langenud. Kui ettevõtte tegevusharu on majade või korterite ehitamine ja müümine, siis need valmissaanud majad ja korterid on valmistoodang LAENUDE ARVESTUS Laenud jagatakse: Lühiajalised laenud – tagasi maksmise tähtaeg kuni 1 aasta Pikaajalised laenud – tagasi maksmise tähtaeg üle 1 aasta Sõltuvalt sellest kust laen on võetud tuleb pidada eraldi kontosid. Lühiajalised tuleb alati eraldada pikaajalistest laenudest, sest bilansis näidatakse lühiajalised
Väikeettevõtja laiendamise võimalused: FIE juuksur – juuksurisalong – salongide kett (Salon pluss) Ettevõtete jaotus suuruste järgi Nimetus Töötajate arv Käive Mikroettevõtte Kuni 9 Max 31 Väikeettevõtte 10-49 Max 110 Keskmine ettevõte 50-249 Max 625 Suurettevõte 250 ja enam Enam kui 625 Väikeettevõtte omadused Omanik on sageli ettevõtte juht ja töötaja Ettevõte on suhteliselt väike tegevusharu keskmisega võrreldes Sõltumatus – ei ole suuromanikku Sageli langeb ettevõtte ja ettevõtja asukoht kokku Tootmismahtude piiratus (Aasta käive 16 000€) Väikeettevõtluse roll Eestis Töökohtade loomine Innovatsiooni arendamine Kvalifikatsiooni tõstmine Konkurentsi edendamine Ettevõtlusvormid: FIE Selleks võib olla iga teovõimeline isik – pakub oma nimel kaupu või teenuseid. Kui teie aastakäive ületab 16 000 eurot, tuleb end
langetatavad otsused on omavahel kooskõlas. Strateegia kavandamine ja elluviimine on juhtimise olulised funktsioonid. Hea strateegia ja selle edukas elluviimine on kõige usaldusväärsemad signaalid, et organisatsiooni juhitakse hästi. Läbimõeldud strateegiline planeerimine ja juhtimine annavad organisatsioonile järgmised eelised: x organisatsioonil on selged eesmärgid, teatakse, mida tahetakse teha ja saavutada; x strateegilise planeerimise käigus selguvad tegevusharu ja laiema tegevuskeskkonna arengutendentsid, saadakse teadlikuks ähvardavatest ohtudest ja leitakse uusi võimalusi; x kujunevad eeldused ressursside kontsentreerimiseks kõige tähtsamatesse valdkondadesse ning kooskõlastatud tegutsemiseks; x lihtsam on tagada organisatsiooni tegevuse järjepidevus. Strateegia elemendid: x Visioon x Strateegilised tegevused x Missioon x Ärimudel
määratlemine vastavalt nende vajadustele, tunnustele ja ostukäitumisele. Sihtturunduse käigus tehakse kindlaks turu koosseisu kuuluvad tarbijarühmad ja tooted valmistatakse vastavalt neile sihtrühmadele. Segmenteerimine võimaldab määratleda konkurentsi ja turupotensiaali, mõista klientide vajadusi ja tarbimisstiili ning arendada efektiivsemat turukommunikatsiooni. TOOTE/TURU MAATRIKS selles on turutelje meelespeas kirjas tarbijate kategooriad, ostukäitumine, ettevõtte tüüp, tegevusharu ja demograafilised- ja sotsiaalmajanduslikud muutujad. Tootetelje meelespeas on kirjas tooted, sortimendi kombinatsioon, teenused, funktsionaallahendused ja teenused. On olemas viis alternatiivset sihtgrupi strateegiat: toote/turu konstntratsioon nt. toota valgeid kindaid arstidele, toodetele spetsialiseerumine nt. Toidukaubad, turule spetsialiseerumine nt. Õpikute turule spetsialiseerumine, selektiivne spetsialiseerumine ja täielik turu käitumine.
lõpptulemust kasumi või kahjumi näol ja sellest sõltuvat rentaabluse taset, käibe- ja põhivaradesse tehtud investeeringute tasuvust ning ettevõtte maksevõime 11. Milliste teguritega peab analüütik ettevõtet analüüsides kindlasti arvestama? Nimetage palun neli (4). ettevõtte suurus riskitase (süstemaatiline ja mittesüstemaatiline risk; tegevusvaldkonna risk, finantsrisk) poliitiline keskkond (seadusandlus, regulatsioon) majanduskeskkond tegevusharu omapära tehnoloogiline areng tuleviku prognoosid inflatsiooni tase 12. Nimetage palun vähemalt kolm erinevat võrdlusbaasi, millega on võimalik ühe ettevõtte finantsanalüüsi suhtarve võrrelda . ettevõtte eelnevate perioodide tulemusi, konkurentide vastavaid näitajaid, tegevusharu keskmisi, üldiseid hindamiskriteeriumeid ehk nn rusikareegleid (rules of thumb). 13. Palun nimetage vähemalt kolm suhtarvu analüüsi puudust? 1
lõpptulemust kasumi või kahjumi näol ja sellest sõltuvat rentaabluse taset, käibe- ja põhivaradesse tehtud investeeringute tasuvust ning ettevõtte maksevõime 11. Milliste teguritega peab analüütik ettevõtet analüüsides kindlasti arvestama? Nimetage palun neli (4). ettevõtte suurus riskitase (süstemaatiline ja mittesüstemaatiline risk; tegevusvaldkonna risk, finantsrisk) poliitiline keskkond (seadusandlus, regulatsioon) majanduskeskkond tegevusharu omapära tehnoloogiline areng tuleviku prognoosid inflatsiooni tase 12. Nimetage palun vähemalt kolm erinevat võrdlusbaasi, millega on võimalik ühe ettevõtte finantsanalüüsi suhtarve võrrelda . ettevõtte eelnevate perioodide tulemusi, konkurentide vastavaid näitajaid, tegevusharu keskmisi, üldiseid hindamiskriteeriumeid ehk nn rusikareegleid (rules of thumb). 13. Palun nimetage vähemalt kolm suhtarvu analüüsi puudust? 1
kasutada olemasolevaid ressursse jne 88. Kõige olulisem väljund turunduse strateegilisel planeerimisel on TURUNDUSPLAAN (marketing plan) 89. 90. Turundusplaani struktuur 91. 1. TIITELLEHT 92. 2. SISUKORD 93. 3. LÜHIKOKKUVÕTE (pole kohustuslik) 94. 4. ETTEVÕTTE ISELOOMUSTUS 95. 5. ETTEVÕTTE MISSIOON, VISIOON JA EESMÄRGID (Arengukava) 96. 6. TEGEVUSHARU ja KONKURENTSI ANALÜÜS 97. 6.1 HARUS DOMINEERIVAD ISEÄRASUSED 98. 6.2 TURU OSAKAAL, ANALÜÜS JA ARENG 99. 6.3 KLIENDID JA HANKIJAD, ANALÜÜS JA TENDENTSID 100. 6.4 STRATEEGILISTE GRUPPIDE VÄLJATOOMINE 101. 6.5 KONKURENTIDE EESMÄRKIDE JA STRATEEGIATE KLASSIFITSEERIMINE 102. 6.6 KONKURENTSIANALÜÜSI KOONDTULEMUSED
Firma on esialgu orienteeritud 3 liiki teenuste pakkumisele: *disainimine ning vajalike osade tarnimine; *hooldus; *pisiremont; Eesmärk on kliendile pakkuda head teenindust, professionaalseid nõuandeid ja rahulolu õigest hooldusest. 3.2. Teenuste omapära. Disaini uudseimaks suunaks on see, et see toimub täielikult arvutis. Paneme suurt rõhku kvaliteetvahenditele, milleks on erinevad detailid. Hooldus oleks alustuseks põhilinne tegevusharu, sest kohe ei ole päris kindlalt piisavalt inimesi, kes sooviksid endale tavalisest kallimat disainiteenust. Pisiremondiks on teenus, mida ka teised firmad osutavad. Need on väiksed remonttööd, mis on praegusel turul küllaltki nõutud, kuna autod on keskeltläbi ikkagi vanad ja vajavad remonti. Seega see tooks alguses klientuuri juurde ja aitaks samas kohapeal tutvustada ka kallimaid teenuseid, mis oleks omaette reklaam firmale. 3.3. Tehnilised vajadused
Võimalused: Tekib püsiv klientuur Klientuuri saamisega muutub teenus populaarsemaks (soovitatakse teenust teistele) Ohud: Konkurentsi tihenemine Püsikulude kasv Klientide vähenemine Kliendid on hinnatundlikud 5.3 MIKROKESKONNA ANALÜÜS Kriitilised edutegurid: Oskused Personal Asukoht Tuumkompetentsid: Oskused, teadmised, kogemused Asukoht Teenindus Tegevusharu üldine rentaablus: Keskmine rentaablus Konkurentsisituatsioon majandusharus: 0 konkureerivat ettevõtet 6. KONKURENTSIANALÜÜS Otsene konkurents meie ärile Rakvere linnas peaaegu puudub. Selgus, et Rakveres on kõigest üks eraõpetaja, kes töötabki ainult selles ametis ning õpetab matemaatikat. Tema ühe eratunni hind on 10 eurot. Seega oleme me Lääne-Virumaal ainsad, kes pakuvad antud teenust sellisel kujul.
annaabi.ee 
