Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused (0)

Tallinna Tehnikaülikool - Majandus - Juhtimis alused ja organisatsiooni käitumine

4 HEA

Kevad - Vesised teed, sulav lumi, tärkavad lumikellukesed - teebki kevadest kevade

TMO3170 Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid kordamisküsimused
Organisatsiooni definitsioon +
Juhtimise definitsioon +
Organisatsiooni edukuse eeldused +
Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna tegurid +
Eesmärgi definitsioon, eesmärkide jaotus, SMART mudel +
Juhtimise funktsioonide definitsioonid +
Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi +
Juhtide jaotus juhtimisvaldkondade järgi +
Juhi rollid H.Minzbergi järgi +
Juhile vajalikud oskused +
Klassikalised juhtimisteooriad +
Neoklassikalised juhtimisteooriad +
Kaasaegsed juhtimisteooriad +
Kavandamise mõiste. Kavandamise vajalikkus +
Kavade ja plaanide liigid +
Strateegia olemus, strateegilise juhtimise protsess +
Organiseerimise mõiste, olemus +
Organisatsiooni arengutsüklid -
Struktuuri tüübid, nende eelised ja puudused +
Orgaanilised, mehhaanilised organisatsioonid +
Juhtimisulatus , juhtimistasand, eelised ja puudused +
Rivi- ja staabiorganisatsiooni olemus. Konfliktide põhjused +
Eestvedamise mõiste. Liidri isiksuse omaduste teooria +
Eestvedamise käitumisteooriad +
Eestvedamise situatsiooniteooriad +
Selgitage D. McClellandi Saavutustevajaduse teooria olemust ning erinevust A. Maslow Vajadustepüramiidi teooriast. -
Kirjeldage S. Adamsi Võrdsuse teooria põhimõtteid. +
Kirjeldage F. Hezbergi Kahe-faktori teooria seisukohti. +
Defineerige organisatsioonikultuuri olemust. +
Kirjeldage organisatsioonikultuuri tegureid. +
Kirjeldage organisatsioonikultuuri erinevaid tüüpe. +
Kirjeldage organisatsioonikultuuri avaldumise tasandeid ja elemente. +
Kontrolli mõiste. Kontrolli vajalikkus. +
Kontrolli erinevad liigid. +
Otsustamise mõiste. Otsustusprotsess . +
Mõjuvõim, mõjuvõimu allikad +
Siirmise /Delegeerimise mõiste. Siirmise /Delegeerimise sisu. +
Koordineerimise mõiste. Koordineerimise sisu. +
Mehitamise olemus. Isikkoosseisu plaanimine ja arvestus. +
Personali värbamine ja valik. +
Suhtlemise olemus. Suhtlemisstiilid . +
Suhtlemisbarjäärid. +
Konfliktide olemus, konfliktide tekkepõhjused, konfliktide lahendamine. +
Stressi olemus, stressi liigitus, stressist ülesaamine, konformsus . +
Enesejuhtimise olemus. Harjumused enesejuhtimises. +
Muutused organisatsioonis. Muudatuste elluviimise protsess. +
Muutustele vastuseisu põhjused. +
Õppiva organisatsiooni olemus. Organisatsiooni õppimisprofiili komponendid. +
Organisatsioonis õppimist toetavad ja takistavad tegurid. +

Organisatsiooni definitsioon +

Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus.
Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke.

Juhtimise definitsioon +

Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused.
Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil.
Juhtimisalad:
• Asjade juhtimine – on seotud tehnoloogilise süsteemiga, vastab küsimusele mida?
• Inimeste juhtimine – on seotud struktuuri ja sotsiaalse süsteemi juhtimisega (kellega?)
• Enesejuhtimine ehk ajajuhtimine – endale korralduste andmine, oma aja plaanimine ning toimetulek .
Juhi tegevuse mõjust olenevalt:
• Strateegiline juhtimine ( tippjuhid ): äriideed, eesmärgid, sihid, strateegiad.
• Operatiivne juhtimine (kõik tasemed ) – tulemuste saavutamine, eelarves püsimise kindlustamine, turuolukorrale reageerimine.
Valdkonnad:
• Üldjuhtimine: organisatsiooni kui terviku juhtimine
• Erialane ehk funktsionaalne juhtimine – tavaliselt keskastmejuhid

Organisatsiooni edukuse eeldused +

Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine.
Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad .
Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks loovus , uuendused, muudatused.
Organisatsioon peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi . Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib.

Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna tegurid +

Organisatsiooni keskkond jaguneb:
1) Väliskeskkond
• Makrokeskkond
• Rahvusvahelised tegurid
• Majanduslikud tegurid
• Sotsiaal-kultuurilised tegurid
• Poliitilised ja õiguslikud tegurid
• Tehnoloogilised tegurid
• Mikrokeskkond
• Konkurendid
• Kliendid
• Tarnijad
• Regulaatorid
• Strateegilised liitlased
2) Sisekeskkond
• Töötajad
• Juhtimine
• Kultuur

Eesmärgi definitsioon, eesmärkide jaotus, SMART mudel +

Eesmärk on mingi kindel lõpptulemus, mida tahetakse saavutada.
Eesmärk peab andma vastuse küsimustele „mida tahetakse saavutada?“, „kuhu tahetakse jõuda?“
Eesmärkide jaotus 1:
• Üldine eesmärk – org. kõikehõlmav ja pikaajaline siht, mille saavutamine moodustab org. peamise taotluse.
• Spetsiifiline ehk eripärane eesmärk – organisatsiooni või selle osa konkreetne, kitsamapiiriline ja lühemaajaline siht.
• Vahetud eesmärgid - lühiajalised, vahendid saavutamiseks on olemas.
• Saavutatavad eesmärgid – pikemaajalised, potentsiaal nende saavutamiseks on olemas.
• Ettekujutuslikud eesmärgid – väga pikaajalised.
SMART mudel
(internetist) Eesmärkide püstitamisel on levinud SMART-mudel, mis pärineb Ameerikast .
Eesmärk peab olema:
S – selgelt/ täpselt sõnastatud
M – mõõdetav/ hinnatav
A – arusaadav õppijale
R - realistlik
T – tulemusele orienteeritud
SMART mudel, mis inglise keeles tähendab 5 sõna esitähtedest moodustatud akronüümi ( Specific , Measurable, Achievable, Realistic, Timely).
(õppejõu materjalidest)
SMART- mudel
S – specific - eriline
M - measurable –mõõdetav
A –achievable - saavutatav
R – realistic - reaalne
T – time bounded – ajastatud

Juhtimise funktsioonide definitsioonid +

Juhtimise osategevused (funktsioonid):

Kavandamine (plaanimine) – organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede ja abinõude kindlaksmääramine.

Organiseerimine – töömahu väljaselgitamine, selle jaotamine üksikisikute vahel, ametikohtade moodustamine ja allüksusteks koondamine , alluvusvahekordade määratlemine.

Eestvedamine – püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel.

Kontrollimine – standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine.

Otsustamine – kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine.

Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile.

Koordineerimine – allüksuste tegevuse kooskõlastamine.

Mehitamine – isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine.

Suhtlemine – inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam.

Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi +

Tippjuhid (juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektorid, asetäitjad)

....ülesandeks on firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine, see on eeskätt juhtide tegevuse suunamine.

Keskastme juhid

....ülesandeks on tegelda strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamise ja allpool saavutatud tulemuste kokkuvõtmisega. Spetsialistide tegevuse suunamine.

Esmatasandi juhid (esmasjuhid)

...ülesandeks on juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida. Tehniliste täitjate suunamine ja kontrollimine.

Juhtide jaotus juhtimisvaldkondade järgi +

• Finantsjuhid
• Turundusjuhid
• Tootmisjuhid
• Personalijuhid
• Kvaliteedijuhid
• Haldusjuhid
• jne

Juhi rollid H.Minzbergi järgi +

Sotsiaalne roll on käitumisviis, mida oodatakse teatud staatuses olevalt inimeselt .
Juhi rollid:
1. Suhtlemisega seotud rollid:
• Tseremoniaalne (esindaja) roll
• Juhtija- eestvedaja roll
• Sidepidaja
2. Infoga seotud rollid
• Info vastuvõtja roll
• Info jagaja roll
• Kõneleja roll
3. Otsustamisega seotud rollid
• Uuendaja roll
• Ressursside jagaja roll
• Arusaamatuste lahendaja roll
• Läbirääkija roll

Juhile vajalikud oskused +

Juhile vajalikud traditsioonilised oskused (Daft´i järgi):
• Tehnilised oskused – ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, koosolekute korraldamine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine jne.
• Suhtlemisoskus – oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jne
• Kontseptuaalsed oskused – võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas.

Klassikalised juhtimisteooriad +

Hakkasid levima 20. saj alguses
Jagatakse kolme rühma:
1.Teaduslik juhtimine ( scientific management ).
2. Administratiivne koolkond (administrative principles).
3.Bürokraatlik koolkond (bureaucratic organization).
Klassikalised teooriad tuginevad praktilistele tähelepanekutele, mille põhjal loodi juhtimise teooria alusmüür. Peamiseks huviobjektiks on ametlik ( formal ) organisatsioon, millele läheneti kui “masinale”.

Neoklassikalised juhtimisteooriad +

(sh. Inimsuhete koolkond ja motivatsiooniteooriad.)
Hakkas arenema 1920-natel aastatel.
Keskseks uurimisobjektiks on inimene. Jagunes:
1. Inimsuhete koolkond (human relations ).:

Hugo Münsterberg – lisas teaduslikule juhtimisele psühholoogilise aspekti. Oli industriaalpsühholoogia rajaja. Väitis, et psühholoogid saavad aidata tööstusettevõtteid kolmes valdkonnas:

Aidata leida töökohale sobilikke töölisi.

Välja selgitada psühholoogilised tingimused, mis võimaldavad teha hästi tööd.

Välja selgitada tööliste mõjutamise võimalused.

Mary Follett – ühendas teadusliku juhtimise ja sotsiaalpsühholoogia ning propageeris selliseid väärtusi kui professionaalsus , demokraatia, koostöö ja inimsõbralikkus.

Elton Mayo keskendus uuringutes töökoha ergonoomilistele aspektidele. Avastas, et lisaks töö- ja palgatingimustele, avaldab mõju ka sotsiaalne aspekt.
2. Inimressursi koolkond (human resouces).
•Mayo uuringud viisid motivatsiooniteooriateni, mida omakorda loetakse inimressursi teooria aluseks.
• Motivatsiooniteooriate rajajateks loetakse Abraham Maslow´d, Douglas McGregorit jt.
A. Maslow – vajaduste hierarhia teooria
D. McCregor - X ja Y teooria

Kaasaegsed juhtimisteooriad +

sh süsteemiteooriad ja olukorrateooriad.
1 Süsteemiteooria (systems theory) rajaja West Churchman (1957). Vaadeldakse organisatsiooni kui tervikut ja pakutakse lahendusi kogu organisatsiooni juhtimiseks . Süsteem on koos toimivate osade ühtne tervik, kus igal osal on terviku jaoks täita oma konkreetsed ja olulised ülesanded.
Süsteemid koosnevad allsüsteemidest ja neid iseloomustavad entroopia ja sünergia.
Entroopia on süsteemi määramatuse ja korrapäratuse määr ehk info määramatu hulk. Juhtimisega püütakse süsteemi entroopiat vähendada.
Sünergia – st tervik on suurem kui tema koostisosade summa, näit. inimesed suudavad koostöös rohkem saavutada kui igaüks eraldi
2 Olukorrateooriad
2.1Terviklik kvaliteedijuhtimine ( E. Deming ) – TQM ( Total Quality Management ) – on kõigi töötajate koostööl põhinev juhtimise teooria ja meetod, mille aluseks on toote /teenuse kvaliteet ja klientide rahulolu. TQM eeldab süsteemset mõtlemist ja organisatsiooni kui terviku nägemist, ühendades omavahel kõik juhtimisfunktsioonid ning teeninduse valdkonnad.
TQM on kvaliteediorientatsiooniga juhtimine. Ta on kogu organisatsiooni hõlmav juhtimiskontseptsioon, mis seisneb töötajate poolt konkreetsete väärtuste omaksvõtmises.
2.2 Eesmärgiline juhtimine (D. McCregor, P. Drucker) – tegutsemisviis org-nis, mille käigus üksteisega seotud organisatsiooni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid ühise eesmärgi saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. Vaadeldav teooria keskendub lõpptulemusele, millest lähtuvad hinnangud ja hüvised.

Kavandamise mõiste. Kavandamise vajalikkus +

Kavandamise olemus:
•Kavandamine seisneb organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede ja abinõude kindlaksmääramises.
•Kavandamine on alati seotud tuleviku tegevuste kindlaksmääramisega ja kujundamisega.
Kavandamistegevus jaguneb:
1.Eesmärgi püstitamine (mida?)
2.Strateegiate väljatöötamine
3.Tegevuskavade koostamine
Kavandamisega tegelevad kõik juhid nii ametlikult kui mitteametlikult.
Kavandamise tähtsus:
1.Aitab koordineerida tegevust: alluvad saavad teada eesmärgid. Nad hakkavad rohkem kooskõlastama oma tegevusi ja töötama meeskonnana.
2.Vähendab ebaselgust, sest juhid näevad eesolevaid muutusi ning selgitavad alluvatele tegevuste tagajärgi.
3.Väheneb topelttegevus ja “tühi töö”, sest tegevused koordineeritakse.
4.Kontrolli võimalus, sest saab
- võrrelda tegelikkust eesmärgiga
- määrata kindlaks kõrvalekalded ja nende põhjused
- võtta tarvitusele vajalikud korrigeerivad abinõud.

Kavade ja plaanide liigid +

Kava või plaan on üldisem või üksisasjalikum teabekogum, kus tulevikus ettevõetava kohta on esitatud olulised andmed.
Kaval või plaanil on 4 iseloomulikku tunnust:

Sisu on suunatud tuleviku tegevusele;
Andmed on seotud eesmärgiga ja suunatud selle saavutamisele ;
Teave puudutab kindlat organisatsioonilist üksust või tegevusvaldkonda;
Esiletoodu on tagatud vajalike meetmetega (täitjad /vastutajad, ainelised ja rahalised vahendid jne).

Kavad ja Plaanid liigitatakse vastavalt mõjuulatusele:
1. Strateegilised (pikaajalised) – 5-10a. Tegeleb tippjuhtkond. Sisaldavad prioriteete ja meetmeid, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
2. Taktikalised - mõnest kuust paari aastani. Tegelevad keskastmejuhid. On konkreetsemad. Haaravad mingit osa organisatsioonist või tegevusvaldkonna.
3. Operatiivsed (lühiajalised) – kuni 1 a. Tegelevad esmatasandijuhid. Kitsas tegevusala . Täpsustatakse üldeesmärkide saavutamise teid.
-------------
Spetsiifiline plaan – on täpselt määratletav eesmärk, puudub erineva tõlgenduse ja mittearusaamise võimalus.
Direktiivne plaan – paindlik ja annab üldised juhised, näit. käibe suurenemine mingis vahemikus (5-10%).
Vastavalt kasutamise sagedusele eristatakse:
Ühekordne plaan – arvestab mingi unikaalse olukorra vajadusi.
-programm – ühekordseks kasutamiseks mõeldud mitut tegevust haarav plaan
- projekt – ühekordseks kasutamiseks mõeldud vähem kompleksne plaan
Püsiva kestusega plaan – on pikaajaline ja sisaldab poliitikaid, reegleid ja protseduure.
- standardprotseduurid – määrab tegevuste järgnevuse mingitel kindlatel asjaoludel
- reeglid ja regulaatorid – kirjeldavad üksikasjalikult, kuidas eriolukordades käituda.

Strateegia olemus, strateegilise juhtimise protsess +

Strateegia on pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel seostatud ning üheks tervikuks sulatatud tegevuskava.
Organisatsiooni strateegia kolm tasandit :
1. Korporatsioonitasandi strateegia – arvestab kogu organisatsiooni, püüab määrata erinevate tegevusalade (allettevõtete) prioriteedid
Vastab küsimusele “Millises äris me oleme”.
2. Äritasandi strateegia – püüab määrata, kuidas saaks iga strateegiline allüksus (allettevõte) olla omal alal konkurentsivõimeline.
Vastab küsimusele “Kuidas me konkureerime”.
3. Funktsionaalse ehk talitustasandi strateegia - kuidas teotada äritaseme strateegiaid , töötades välja arengu, tootmise, marketingi, inimressursside ja finantsstrateegiad.
Vastab küsimusele “ Kuidas me toetame äritasandi strateegiat”
Strateegilise juhtimise protsess koosneb :
1.organisatsiooni missiooni, eesmärkide ja strateegiate kindlaks määramine.
2.Väliskeskkonna analüüs: missugused trendid võivad mõjutada organisatsiooni.
3.Võimaluste ja ohtude väljaselgitamine.
4.organisatsiooni ressursside (materiaalsete, rahaliste, tööjõu jm) analüüs.
5.Tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine.
6. organisatsiooni missiooni ja eesmärkide kohandamine vastavalt tingimustele (analüüsi tulemustele) ja vajadusel strateegiate ümbersõnastamine.
7. Strateegiate rakendamine, sest ainult hästi elluviidavatel strateegiatel on mõtet.
8. Tulemuste hindamine, et vajadusel teha korrektiive.
3 kuni 5 aste on tuntud SWOT analüüsina.
S – strenghts – tugevused
W – weaknesses – nõrkused
O – opportunities - võimalused
T – threats - ohud

Organiseerimise mõiste, olemus +

Organiseerimise olemus:
organiseerimine - ülesannete grupeerimine , töökohtade kavandamine, otsustusõiguse delegeerimine. tulemuseks: organisatsiooni struktuur.
juhi põhitegevused organiseerimisel on:
• töökohtade kavandamine;
• töökohtade rühmitamine;
• alluvus- ja aruandlus suhete määratlemine;
• õiguste ja võimu jaotamine töökohtade vahel;
• allüksuste tegevuste koordineerimine;
• rivi ja staabi eristamine.

Organisatsiooni arengutsüklid -

Struktuuri tüübid, nende eelised ja puudused +

1. FUNKTSIONAALNE STRUKTUUR tuleneb sarnaseid tegevusi sisaldavate tööde grupeerimisest.
EELISED:
•Juht peab kursis olema suhteliselt kitsa tegevuste ringiga ;
•Koordineerimine on lihtsam.
PUUDUSED:
•Otsustamine on aeglane ja bürokraatlik;
•Kommunikatsioon pole tõhus;
•Tulemuste jälgimine on keerukas;
•Töötajad keskenduvad oma eesmärkide täitmisele, ega mõista org. tervikeesmärke.
2. DIVISJONAALNE ehk ALAJAOTUSTEGA STRUKTUUR
2.1 Struktuur toodete järgi
EELISED:
•Ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus koordineerida.
•Otsustamine on kiirem ja tulemuslikum .
•Tooterühmade töötulemusi on parem hinnata, arvestus kergem.
PUUDUSED:
•Juht võib keskenduda ainult oma toodetele ja jätta org. huvid tahaplaanile.
• Halduskulud suurenevad.
2.2 Struktuur asukoha järgi
EELISED:
•Organisatsiooni kohandatavus mitmesuguste keskkonnatingimustega.
•Kiirem reageerimine klientide nõudmistele.
•Üldjuhtimise oskuste suurenemine.
PUUDUSED:
•Koordineerimiseks vajatav suur hulk funksionaalseid töötajaid.
•Väiksem tippjuhtkonna poolne kontroll.
•Võitlus ettevõtte ressursside eest.
2.3 Struktuur tarbijate järgi
..on rakendatav arvestades tarbijate erinevaid huve.
EELIS:
•Saab kasutada erinevate klientide teenindamiseks vajalike erioskustega spetsialiste (pankades näit. äri- ja erakliendid).
PUUDUS:
•Osakondade tegevuste integreerimiseks vajaminev suur töötajate ja juhtide arv.
3. MAATRIKSSTRUKTUUR
Võimaldab paindlikkust organisatsiooni kujundamisel.
Ühel alluval on kaks juhti.
EELISED:
•Ressursside efektiivsem kasutamine.
• Paindlikkus , kohandatavus keskkonna muutusel.
•Töötajate töö rikastamine .
•Üldiste ja erialaste juhtimisoskuste arendamine.
PUUDUSED:
• Pinged kahekordsest alluvussuhtest.
•Rohkem kohtumisi ja koosolekuid kui tegevusi.
•On vajalik inimsuhete koolitust.
4. VÕRKSTRUKTUUR
Võrkorganisatsioon on valdavalt suurtes tootmisorganisatsioonides kasutatav struktuur. Sellises organisatsioonide kompleksis ostab emaettevõte (täidesaatev organisatsioon) vajalikud teenused iseseisvatelt ettevõtetelt lepingulisel alusel, kusjuures vastavalt hetkevajadusele. Seega pole vajalik ülal pidada organisatsioonisiseseid üksusi, mis järsult muutuvates turutingimustes paindlikkust takistaksid. Võrkorganisatsiooniks võib olla ka projektorganisatsioon, kus projekti juht või juhtkond jaotab ülesanded üksteisest sõltumatutele osapooltele ning koordineerib nende tööd.
EELISED:
•Suur paindlikkus.
•Kõrge efektiivsus, sisemine liikuvus.
•Sobib tiheda konkurentsi tingimustes.
PUUDUSED:
•Kõrge risk – kiired muutused.
•Organisatsioon on välisjõudude suhtes kaitsetum kui mõne teise organisatsioonistruktuuri puhul.
•Spetsiifiline organisatsioonikultuur , millega kaasnevad suured õigused, aga ka suur vastutus. See eeldab kõrgtasemel töötajaid.
5. MEESKONDLIK STRUKTUUR
EELISED:
•Paindlik – kiire reageerimisvõime uuendustele, klientide ootustele.
•Ühel alluval võib olla mitu ülemust.
•Kulud väiksemad, sest funktsionaalsed spetsialistid paiknevad funktsionaalsetes püsimeeskondades.
•Otsuseid tehakse alumisel tasandil efektiivselt.
PUUDUSED:
•Kahekordne lojaalsus ja konfliktid.
•Koosolekutele kulunud aeg ja ressursid .
•Planeerimatu tegevus.
6. MULTIDIVISJONILINE STRUKTUUR
...on omane suurtele korporatsioonidele.
EELIS:
•Iga divisjon toimib iseseisva majandusüksusena.Võib valida sellise struktuuri nagu õigeks peab.
PUUDUS:
•Suured halduskulud.

Orgaanilised, mehhaanilised organisatsioonid +

Töökohtade kavandamisele lähenemise põhjal saab eristada kahte tüüpi organisatsioone:

mehhanislikud;
orgaanilised.

Mehhanistlike ja orgaaniliste organisatsioonide põhierinevused:
Mehhanistlikes organisatsioonides:

spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on teistest isoleeritud.

täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste kirjeldamine.

suhtlemine ja vastastikune mõjutamine juhtide hulgas toimub vertikaalselt.

valitsev on operatsionaalne käitumine.
Orgaanilistes organisatsioonides:

spetsialistide ülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis.

tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele.

suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt .

teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni.
organisatsioonid ei ole puhtalt üht ega teist tüüpi, vaid on vahel sunnitud muutuma ühesest tüübist teisks.

Juhtimisulatus, juhtimistasand, eelised ja puudused +

Alluvus- ja aruandlussuhetega seondub otseselt jühtimisulatus.
Juhtimisulatus - ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma.
Eristatakse kolme liiki suhteid:

suhted ülemuse ja alluva vahel;

suhted ülemuse ja alluvate grupi vahel;

alluvate vahelised suhted.
optimaalseks alluvate arvuks loetakse 3-7 inimest.
Juhtimisulatust mõjutab:

organisatsioonisisesed protseduurid.
alluvate kompetentsus - mida kompetentsemad alluvad, seda rohkem võib neid olla.
eesmärkide standardsus - kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid.
töö iseloom - mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus.
ekspertide olemasolu - mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus

Eristatakse pikka ja lamedat struktuuri ning kitsast ja laia juhtimisulatust. Mida laiem on juhtimisulatus, seda väiksem on ettevõttes juhtimistasand ja vastupidi.
Juhtimistasand - kujutab endast ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogumit. Juhtimistasandid moodustuvad tööjaotuse ja sellest tuleneva organisatsiooni sügavuti hargnemise tulemusena.
Juhtimistasandite arvu mõjutavad:

organisatsiooni suurus
tööjaotuse sügavus
alluvate tegevuse kooskõlastamine
kontrollimise vajaduse määr
juhtimisulatus

Kitsa ja laia juhtimisulatuse eelised ja puudused
Eelised
Puudused
Kitsas juhtimisulatus
Tihe kontroll
• Igapäevane koormus on väiksem, rohkem strateegilist mõtlemist
• Jõukohane ka suhteliselt madala kvalifikatsiooniga juhtidele
• rohkem juhte, rohkem kulusid
• Suhtlemise ja koordineerimise probleemid
Lai juhtimisulatus
• Töötajate suurem iseseisvus
• Väiksemad juhtimiskulud
• Väiksemad juhtimise ja koordineerimise probleemid
• Juht ei pruugi olla võimeline suunama paljusid inimesi korraga
• Nõutav töötajate kvalifitseeritus, sest iseseisvustasand on kõrge

Rivi- ja staabiorganisatsiooni olemus. Konfliktide põhjused +

Riviorganisatsioon - organisatsiooni ülesehituse osa, mis koosneb organisatsiooni eesmärke vahetult taotlevatest (põhitegevuse) ametikohtadest ja allüksustest.
Riviorganisatsiooni põhiülesandeks on nende tööde ja toimingute täideviimine, milleks ettevõte või asutus on loodud.
Riviorganisatsiooni kuuluvad ametikohad ja allüksused esindavad esmaseid õigusallikaid. sellest lähtudes kujundatakse riviorganisatsioonis alluvus järjekord.
Staabiorganisatsioon - organisatsiooni ülesehituse osa, mis koosneb organisatsiooni eesmärkidele kaasaaitavatest erialastest ametikohtadest ja allüksustest.
Põhitegevusest eraldatakse teda toetavad tööd ja toimingud , mille alusel moodustatakse mitmesugused erialased ametikohad, allüksused ja nende rühmitused (talitused).
Staabiorganisatsiooni põhiülesandeks on varustada riviorganisatsiooni mitmesuguste erialaste teadmiste, oskuste, andmete, lahenduste ja nõuannetega.
Rivi- ja staabiorganisatsiooni erinevus:

riviorganisatsiooni juhtidel on oma allüksuste üle vahetu, administratiivne võim koos vastavate korralduste andmise õigusega.
staabiorganisatsiooni juhtidel ja spetsialistidel nende üle õigust ei ole. neil on ainult kaudne, erialane korralduste andmise õigus.
staabiorganisatsiooni esindajad saavad riviorganisatsiooni mõjutada põhimõtteliselt ainult läbi sealsete juhtide ja spetsialistide.
näiteks teenindav staap , kellel on nõuandev funktsioon, kuid lisaks on veel teisi funktsioone (näiteks töölepingute sõlmimine) see staap teenindab organisatsiooni tervikuna , kuid ei ole seotud põhitegevusega.

Konfliktide põhjused rivi ja staabi vahel
Rivi seisukohalt
Staabi seisukohalt
• Staap haarab võimu.
• Staabi seisukohad on teoreetilised .
• Staap on kitsalt kinni oma valdkonnas.
• Rivi hakkab eesmärkidele vastu.
• Rivi ei suuda kasutada staapi efektiivselt.
• Staabil ei ole piisavalt õigusi hoida rivi oma raamides.

Eestvedamise mõiste. Liidri isiksuse omaduste teooria +

Eestvedamine on püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevusi eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel.
Liider võib olla kas ametlik või mitteametlik juht, kuid peab olema isik, kes kõige rohkem suudab mõjutada kaastöötajate tegevust. Liidritel on võrreldes teistega rohkem mõjuvõimu.
Ülesandele orienteeritud grupis aitavad liidriks kujunemisele järgmised omadused: grupis toimuvate protsesside tundmine, võime kiiresti mõelda, kõne- ja keeleoskus jne.
K. Davis toob esile isiksuse omadused, millel on tugev mõju liidritele võrreldes järgijatega:
1. Intelligentsus – üldine arukus ja taibukus.
2. Sotsiaalne küpsus – liidri emotsionaalne tasakaalukus.
3. Sisemine motivatsioon – tavalisest suurem vastutustunne, soov saavutada häid töötulemusi.
4. Hoiak inimsuhetele – olla tähelepanu keskpunktis
Eestvedamisteooriate analüüsija Gary Yukl on välja toonud edukate liidrite omadused ja oskused:
• Osavõtlikkus, inimlikkus, usaldusväärsus;
• Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida;
• Meeskonna- ja koostöö oskused;
• Suhtlemise, sh kuulamisoskused;
• Oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus;
• Otsustus - ja vastutusvõime;
• Tasakaalukus kriitilises olukorras.

Eestvedamise käitumisteooriad +

Kurt Lewin kirjeldas kolme peamist eestvedamisstiili:
1. AUTOKRAATNE JUHTIMISSTIIL
2. DEMOKRAATLIK JUHTIMISSTIIL
3. MITTEVAHELESEGAV (PASSIIVNE) JUHTIMISSTIIL
Rensis Likert jagas juhid/ liidrid juhtimisstiili järgi nelja rühma ja sai “4-süsteemi”:
1. Ekspluateeriv autokraat
2. Heatahtlik autokraat
3. Konsulteeriv demokraat
4. Osavõtlik demokraat
Robert Blake ja Jane Mouton tõid välja juhtimisvõrgustiku, mida nimetatakse ka grid -meetodiks.

Töötajatele orienteeritud tegevus

Tulemustele orienteeritud tegevus.

Viis eestvedamise käitumistüüpi:

Juht ei tunne huvi piisavalt huvi ei töötulemuste ega inimeste vastu; hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale

Juht on orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta.

Juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele.

Juht püüab hoida kahte faktorit tasakaalus, kuid mõlemat faktorit arvestatakse ebapiisavalt.

Juht pöörab suurt tähelepanu nii tööle kui inimestele.

Eestvedamise situatsiooniteooriad +

Eesmärgiks – leida erinevatele olukordadele vastavad liidristiilid (aeg, koht).
Liidristiili efektiivsust mõjutavad:

ülesande (projekti) olemus: selle liik, komplekssus, tehnoloogia , maht;
otsese juhi liidristiilid;
rühmanormid;
kontrolli ulatus;
välisohud ja –surve;
organisatsioonikultuur.

F.Fiedleri mudeli põhjal oleneb rühma tegevuse efektiivsus:

Juhi liidristiili sobivusest oma alluvatega suhtlemisel;

Olukorra kontrollitavusest
Sellest, mil määral mõjutab olukord liidrit .

Selgitage D. McClellandi Saavutustevajaduse teooria olemust ning erinevust A. Maslow Vajadustepüramiidi teooriast. -

Kirjeldage S. Adamsi Võrdsuse teooria põhimõtteid. +

Võrduse teooria põhineb sotsiaalse vahetuse teoorial.
Võrdsuse teooria järgi on inimeste peamiseks motiiviks: sotsiaalse õigluse tase. Tööd tehes inimesed pidevalt võrdlevad oma ja teiste panuseid saavutatavate töötulemustega.
Töötaja võib võrrelda oma panust ja tulemust:

Oma eelnevate kogemustega antud organisatsioonis. Nii saab võrrelda töötaja, kes on org-s erinevatel ametikohtadel töötanud.

Oma eelnevate kogemustega teistest organisatsioonidest.

Ennast teiste organisatsiooni liikmetega.

Teistega teistest organisatsioonidest.
Võrdsus:
Konkreetse inimese tulemuse ja panuse suhe võrdub teise inimese tulemuse ja panuse suhtega.
Tulemus – see, mida inimene saab oma töö eest:palk, tunnustus, sotsiaalsed suhted
Panus – lojaalsus, kogemused, pingutus , haridus , kohusetunne
Ebavõrdsus:
1.Kui minu tulemuse ja panuse suhe on suurem kui teise töötaja tulemuse ja panuse suhe – ülemaksmise situatsioon.
2. Kui minu tulemuse ja panuse suhe on väiksem kui kolleegi tulemuse ja panuse suhe – alamaksmise situatsioon.
Järeldused:
Tingimused, mis tunduvad võrdsete või ebavõrdsetena, põhinevad inimese tajul .
Ebavõrdsus on suhteline. Selleks, et hoida oma firma töötajate töömotivatsiooni, peaks hoidma oma töötajaid suhteliselt ülemakstuna.
Inimene püüab muuta enda jaoks ebaõiglast olukorda järgmiselt:
- on ükskõiksem töö tegemise suhtes;
- käib ultimaatumeid nõudmas;
- lahkub töölt.

Kirjeldage F. Hezbergi Kahe-faktori teooria seisukohti. +

Tööga rahulolu tegurid. Need on seotud tööga – nim. motivaatoriteks.
Tööga rahulolematuse tegurid. Keskkonnast tulenevad tegurid – nim. hügieeniteguriteks ehk. keskkonnateguriteks.
Motivaatorid:
- saavutuste tunnustamine;
- edukus töös (saavutused);
- töö huvitavus ja sisukus;
- töö vastutusrikkus ning tähtsus;
- ametialane tõus (sh meelepärane ametivahetus);
- arenguperspektiivid.
Tööga rahulolematuse e. keskkonnategurid:
- töötingimused;
- suhted kaastöötajatega;
- suhted ülemusega;
- tegevuse reglementeeritus;
- juhtimisstiil;
- palk;
- staatus;
- olmeolud;
- isiklik elu.
Keskkonnateguris seostuvad negatiivsete tunnete, kogemuste ja töökeskkonnaga. Rahulolu tööga saab suurendada motivatsiooni mõjutavaid tegureid täiustades.
Ainult keskkonnateguritele tuginedes tööga rahulolu suurendamise eesmärki ei saavutata.
Teooria on paremini kohaldatav teenistujatele kui töötajatele.

Defineerige organisatsioonikultuuri olemust. +

Organisatsioonikultuur on väärtuste, normide, hoiakute ja põhimõtete kogum, millest org. lähtub oma igapäevases tegevuses (E.Schein).
Kultuur määrab ära, kuidas peab tööd tegema, mis on lubatud ja mis on keelatud, milline on õige ja milline väär käitumine.

Kirjeldage organisatsioonikultuuri tegureid. +

1. Individuaalne initsiatiiv;
2. Riski aktsepteerimine;
3. Suund
4. Integreerumine ;
5. Juhtkonna toetus alluvatele
6. Kontroll
7. Identiteet
8. Hüvituste süsteem
9. Konflikti tolerants
10. Kommunikatsioon

Kirjeldage organisatsioonikultuuri erinevaid tüüpe. +

Kultuuritüübid lähtudes kahest faktorist:
- organisatsiooni tegevusega seonduva riski (määramatuse) määr,
- tegevuse (otsused ja strateegiad) tulemuste kohta saadava tagasiside kiirus.
1. Raudsete (tugevate) isiksuste kultuur on Individualistide, ühemehekultuur, kus riskitakse pidevalt ja suurel määral. Tagasiside tulemuste kohta peab olema kiire. Noorte inimeste kultuur.
2. “Raske töö – rasked lõbud” kultuur. Põhiliseks tegevus ja selle meeldivus. Riskeeritakse vähe. Tagasiside tulemustest kiire. Heatasemeline tegevus, kus riskimäär on suhteliselt madal.
3. “Panga peale” kultuur. Tehakse väga riskantseid ja täispangale orienteeritud otsuseid, mille tulemused võivad ilmneda mitmete aastate möödudes. Suurte riskide ja aeglase tagasiside kultuur.
4. “Protsessi” kultuur. Keskkonnast saadakse vähe või üldse mitte tagasisidet ning on raske otsustada, kas see, mida tehakse, on just see õige. Keskendutakse sellele, kuidas midagi teha. Oma äärmuses muutub taoline kultuur bürokraatiaks.
R. Harrison – Organisatsioonikultuuri tüübid

Võimule orienteeritud Ressursid (raha, privileegid jne) ei ole org-ni liikmetele võrdselt kättesaadavad. Võib valitseda hirm ja inimestega manipuleerimine .

Rollikultuur Struktuurid ja süsteemid pakuvad alluvatele kaitset ja kindlustavad org-ni stabiilsuse. Eeliseks on kord, töökindlus, ratsionaalsus . Rollide süsteem (bürokraatia) võimaldab distantsilt usaldusväärselt suunata ja juhtida.

Sooritustele orienteeritud Organisatsioon kaasab töötajad ühise visiooni ja eesmärgi saavutamisele. Pühendumine organisatsioonile.

Toetusele orienteeritud Töötajad tunnetavad, et neid väärtustatakse kui isiksusi. Töötajad aitavad üksteist ka siis, kui see ei ole kirjas ametijuhendis. Tugevad omavahelised suhted.

Kirjeldage organisatsioonikultuuri avaldumise tasandeid ja elemente. +

Organisatsioonikultuuri elemendid

Keskkond
Väärtused ja normid
Sangarid
Rituaalid , tseremooniad
Kultuurivõrgustik (mitteametlik kommunikatsioon)
- - “jutuvestjad”
- - “ preestrid ”
- - “intrigandid” (“suflöörid”)
- - kuulujuttude levitajad (“lobamokad”)
- - “spioonid”
- - “sekretärid”
- - “huvirühmad”

Kontrolli mõiste. Kontrolli vajalikkus. +

Kontrollimine on saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega. See võib olla kulutuste võrdlemine eelarvega, valmis ehituse võrdlemine projektiga jne. See on protsess, mille käigus tagatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamine.
Kontroll on organisatsioonile vajalik järgmistel põhjustel:

kohanemiseks mikro - ja makrokeskkonna muutustega ;
vigade kuhjumise vältimiseks;
kontrolli omamiseks keeruka organisatsiooni üle:
omahinna minimiseerimiseks.

Kontrollitakse inimesi, finantse, tööoperatsioone ja organisatsiooni tulemuslikkust.

Kontrolli erinevad liigid. +

Kontrolli liigid valdkondade järgi kattuvad enamikus organisatsioonides nelja põhilise ressursiga, mida firma kasutab.

Füüsiliste vahendite kontroll seisneb inventari kontrollimises, laoseisude kontrollimises ja kvaliteedikontrollis;

Inimressursside kontroll sisaldab valiku, treeningu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist.

Informatsiooni ressursi kontroll hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonna analüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose.

Finantsressursside kontroll seisneb võlgnevuste juhtimises nii, et firmal oleks alati vajalikus koguses sularaha, et maksud laekuksid õigeaegselt.
Kontrolli liigid juhtimitasandite järgi jaotatakse:

Strateegiline kontroll – viivad läbi tippjuhid. Strateegiline kontroll selgitab, kui tulemuslikud on organisatsiooni funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks firmal jõuda eesmärkideni.

Taktikaline kontroll – teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse konkreetse üksuse tegevusele (käive, omahind , kasum).

Operatiivne kontroll – teostavad esmatasandijuhid. Keskendutakse teenuse või toote kvaliteedile ja kogusele, teenindus-, tootmisprotsessile.
Tegevuste kontrolli saab liigitada:

Eelnev kontroll - eelneb põhiprotsessile, kontrollitakse erinevaid sisendeid. Võivad olla ka eelnevad turuuuringud, tasuvusuuringud.

Paralleelne kontroll - toimub põhitegevuse protsessis samaaegselt mingi tegevusega. See on igapäevane kontroll.

Järelkontroll - järgneb põhitegevusele, ei kontrollita jooksvalt protsessi vaid lõpptulemust, s.t. väljundit.

Otsustamise mõiste. Otsustusprotsess. +

Otsustamine on protsess, milles tehakse kindlaks probleemid ja võimalused ning seejärel valitakse erinevate tegevusvariantide vahel.
Otsustamine kujutab endast kahe või enama võimaluse hulgast sobivaima väljavalimist. Inimene osaleb otsustamises niivõrd kuivõrd tähtis on tulemus tema jaoks.
Kõrge osalusmääraga on inimene tavaliselt otsustamisel siis, kui otsus on tema jaoks tähtis. Ja vastupidi.
Juht on tavaliselt see, kellelt oodatakse otsustamist.
Otsustamine toimub etappide kaupa:
• Probleemi määratlemine - st. otsustamist vajava küsimuse tuuma väljatoomine. Probleemi määratlemine on seotud eesmärgi püsitusega, st. selle määramisega, mida põhimõtteliselt tahetakse saada. Eesmärk peab olema konkreetne ja formuleeritud terminites, mis ei võimalda mitut tõlgendust.
• Olemasoleva olukorra analüüsimine. Analüüsi eesmärk on võimaluste selgitamine saadudülesande täitmiseks.
• Alternatiivlahendusvariantide analüüs ja hinnang. Tuleb välja tuua iga variandi tugevad ja nõrgad küljed ning püüda ette näha nende võimalikke tagajärgi. Tuleb osata vahet teha olulisel ja ebaolulisel.
• Otsustamine, st. Antud olukorras kõige otstarbekama lahendusviisi valimine. Otsuse langetamisel tuleb tugineda faktidele. Kuid: mitte kunagi pole otsustajatel kõiki vajalikke fakte; fakte võib mitmeti tõlgendada. Otsustamisel võib tugineda kogemustele ja intuitsioonile, kuid tihti pole see piisav.
• Otsuse elluviimine , st. täitjate määramine ja tööülesannete andmine, samuti kontrollimisvõimaluste ettenägemine.
• Tulemuste hindamine ja tagasiside

Mõjuvõim, mõjuvõimu allikad +

Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik.
Mõjuvõim jaguneb:
1. Ametlik mõjuvõim – kaasneb ametliku positsiooniga, mille määrab kõrgemal seisev isik või mingi sotsiaalne süsteem
2. Mitteametlik mõjuvõim – tuleneb isiku spetsiifikast ja külgetõmbejõust. Eeldab indiviidilt positiivseid isikuomadusi (meeldivus, empaatia)
Mõjuvõimu allikad:
Positsioonist tulenev võim:
• Tasu
• Karistus
• Sundus
Isiksusest tulenev võim:
• Asjatundlikkus
• Karismaatilisus

Siirmise /Delegeerimise mõiste. Siirmise /Delegeerimise sisu. +

Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile.
Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid.
Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust:
• Tegevuse/ülesande andmine alluvatele;
• Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele;
• Alluva aruandekohustuse määratlemine.
Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel:
• Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita;
• Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam;
• Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi.
Delegeerida ei saa järgmistel juhtudel, kui:
• Juht ei suuda oma tegevust plaanida;
• Juht kardab , et alluvad teevad midagi temast paremini;
• Juht ei ole kindel alluvate kvaliteetses töös;
• Alluv kardab vastutust ja läbikukkumist;
• Alluv kardab, et lisavastutust ei kompenseerita piisavalt.
Delegeerimise sisu:
• Delegeerimise tähtsaim komponent on suhtlemine. Alluv peab aru saama, mille eest ta vastutab ja aru peab andma.
• Alluvaid tuleb arendada organisatsioonile soodsaid otsuseid vastu võtma.
• Vastutus lõpptulemuste eest lasub juhil.
• Õiguste delegeerimise eeliseks on, et otsustamine toimub kohapeal, seega hoiab kokku nii ülemuse kui alluva tööaega.
• Alluva otsus ei pruugi sarnaneda juhi otsusega, kuid kui see aitab lõppeesmärgini jõuda niisamuti kui juhi oma, on kõik korras.
• Juht ei tohi sekkuda pisiasjadesse, vaid alles siis, kui on midagi tõsiselt valesti, sest lõpptulemuse eest vastutab juht.
• Juht ei tohi alluva teadmata muuta tema otsuseid. See viib ükskõiksuseni.
• Õiguste delegeerimise tulemused sõltuvad viisist, kuidas seda tehakse. Õiguste kirjalik ja täpne fikseerimine väldib arusaamatusi, selgitab vahekordi konfliktide korral teiste ametkondadega jms. Samas vähendab täpne määratlus alluvate initsiatiivi, piirab nende tegevust formaalsustega ja pidurdab nende karjääri.
• Väikeses ettevõttes võib õiguste delegeerimine toimuda suuliselt.
• Selleks, et delegeerimine oleks edukas, võib alluvatele püstitada üksnes eesmärgid (juhtimine eesmärkide kaudu).
• Alluvatele püütakse sisendada lojaalsust organisatsiooni suhtes, et nad tegutseksid, mõtleksid ja otsustaksid sihitusega samadele eesmärkidele ning lähtudes samadest alustest kui ülemus.
• Ühist delegeerimismeetodit kõigi ettevõtete jaoks ei ole olemas.
• Tuleb püüda selle poole, et alluvad iga päev oleks valmis iseseisvalt lahendama üha keerukamaid ülesandeid, kasutama suuremaid õigusi, kandma suuremat vastutust. Risk, et alluv teeb vigu on paratamatu. Mõistlikult valitud riski suurus on delegeerimise eelduseks .

Koordineerimise mõiste. Koordineerimise sisu. +

Koordineerimine on organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Osakonnad ja töögrupid on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot ja ressursse.. Mida suurem on sõltuvus, seda rohkem on vaja koordineerida.
Sõltuvuse vormid on järgmised:

Panuste liitmisest tulenev sõltuvus;
Järgnevusest tulenev sõltuvus;
Vastastikune sõltuvus

Panuste liitmise korral toodavad allüksused erinevaid tulemeid, mis organisatsiooni tasandil kokku liidetakse. Igal allüksusel on oma eelarve, personal jne. Organisatsiooni kasumi arvutamisel liidetakse kõigi allüksuste kasumid ja kulud kokku. Allüksused omavahel igapäevaselt ei suhtle .
Järgnevuslik sõltuvus kehtib juhul, kui ühe allüksuse väljund on teisele sisendiks. Näiteks üks allüksus toodab mootoreid, teine paneb neid autodele . Seega sõltub teine allüksus otseselt esimese allüksuse tööst: ühepoolne sõltuvus.
Vastastikuse sõltuvuse korral mõjutab ühe allüksuse puudulik töö ka teisi allüksusi ja vastupidi.

Mehitamise olemus. Isikkoosseisu plaanimine ja arvestus. +

Mehitamine

Mehitamine on tegevus, mis hõlmab isikkoosseisu moodustamist, ümberrühmitamist, säilitamist, arendamist ja isikkoosseisu vajaduste eest hoolitsemist.
Mehitamine on organiseerimisest lahutamatu . Muudatused organisatsioonis tähendavad muudatusi ka isikkoosseisus.
Mehitamispoliitika on aluste, reeglite ja seisukohtade kogum, millest mehitamisel lähtutakse.

Isikkooseisu arvestus

Isikkoosseisu planeerimisel prognoositakse vajadust nii kaugele ette kui võimalik, määratledes vajalike töötajate arvu töökategooriate lõikes ja nende värbamise viisid.
Organisatsiooni pikaajaliste plaanide tegemisel tuleks tingimata:
- uurida olukorda tööjõuturul
- prognoosida sotsiaalsetest, kultuurilistest, demograafilistest ning seadusandluse muutustest tingitud tööjõulise elanikkonna struktuuri muutusi tulevikus.

Isikkoosseisu planeerimise protsessi etapid on järgmised

Andmete kogumine

keskkonna uurimine

organisatsiooni pikaajalise äriplaani ja strateegia kohta

tootmis- /teenindusharu kohta tervikuna ja teiste firmade kohta

Personalivajaduse prognoosimine

töötajate vajaduste väljatoomine ametite kategooriate lõikes

muudatused töö efektiivsuses.

Personali planeerimise programmide väljatöötamine:

värbamise ja valiku programm

töölt vabastamise programm

hüvitamisprogramm

koolituse ja arendamise programm

töösoorituse hindamise programm

infosüsteem.
4. Programmide täitmine
5. Personali planeerimise tulemustele hinnangu andmine

Personali värbamine ja valik. +

Personali värbamine on vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess.
Personali värbamise allikad
Värbamisel kasutatakse:

Organisatsioonisisesed allikaid ja vahendeid;
Organisatsiooniväliseid allikaid ja vahendeid.

Organisatsioonisisesed värbamise võimalused

Edutamine ;
Üleviimine;
Rotatsioon ;
Töötajate tagasikutsumine.

Organisatsioonisisese värbamise meetodid

Vakantsete ametikohade väljakuulutamine vastavalt kehtestatud protseduuridele;
Suusõnaline informeerimine;
Töö tulemustel põhinevad edutamisnimekirjad;
Spetsiaalsete hindamiskeskuste hinnangud töötajatele;
Organisatsiooni personali andmebaasis sisalduv info töötajate oskuste kohta.

Organisatsioonivälised värbamise võimalused

Oma töötajad kutsuvad firmasse uusi töötajaid;
Individuaalsed töölepakkujad;
Tööbürood;
Töölaadad (Teeviit & Võti tulevikku);
Personaliotsingufirmad;
Töötajate liidud ja ühendused;
Koolid ja ülikoolid.

Organisatsioonivälise värbamise meetodid:

Kuulutamine raadios ja televisioonis;
Kuulutamine ajalehtedes ja ajakirjades;
Arvutivõrgus, sealhulgas internet ;
Firmade ühinemised ja omandamised;
Lahtiste uste päevad.

Personalivalik on protsess, mille käigus kogutakse töökoha taotlejate kohta sellist infot, mis võimaldaks prognoosida nende tulevast tööalast edukust ja valitakse välja sobivaimad kandidaadid.
Personalivaliku meetodid

Ametikäigu kirjeldamine (CV);

Elulookirjeldus;

Ankeet ;

Intervjuu;

Soovituste küsimine;

Testid;

Käitumisülesanded.

Suhtlemise olemus. Suhtlemisstiilid. +

Suhtlemise põhisisuks on kahe või enama inimese vahel sõnalise või sõnatu keele vahendusel loodav kommunikatsioon.
Suhtlemise tähtsus:
Juhid saavad anda korraldusi ja olla kursis tehtuga;
Alluvad saavad juhiseid ja on kursis teiste töödega.
Suhtlemisel on täita kaks vastandlikku funktsiooni:

Suhtlemise kaudu koordineeritakse kogu organisatsiooni tegevust;
Suhtlemine on organisatsiooni liikmetele vajalik inimlike vajaduste rahuldamiseks.

Hea suhtlemine kujuneb mitme oskuse koostoimes:
1. Kuulamisvilumused
2. Kehtestamise vilumused
3. Konfliktidega toimetuleku oskused
4. Koostööle orienteeritud probleemide lahendamise oskused
Suhtlemisstiilid
Inimestevahelist suhtlemist kirjeldatakse kahe tunnuse abil:

Avatus suhtlemises.
Tagasiside märkamine.

Viis suhtlemisstiili

Ennast eitav , salgav suhtlemisstiil - kujuneb siis, kui inimene on teistele vähe avatud ja võtab tagasisidet vähesel määral arvesse.

Ennast kaitsev - kujuneb madala avatuse ja kõrge tagasiside arvestamise koostoimes.

Ennast näitav - suhtlemisstiil tekib siis, kui ollakse äärmiselt avatud aga tagasisidet võetakse arvesse vähesel määral.

Ennast teostav - suhtlemisstiil kujuneb siis, kui inimene on maksimaalselt avatud ning võtab teistelt tulevat tagasisidet maksimaalselt arvesse.

Endaga kokkuleppiv - suhtlemisstiil kujuneb siis, kui avatus teistele ja tagasiside arvestamine esinevad mõlemad keskmisel määral.

Suhtlemisbarjäärid. +

1. Personaalsed barjäärid
- emotsioonid ,
- väärtushinnangud,
- erinev haridustase,
- sugu,
- rass,
- sotsiaalne staatus,
- halb kuulamisharjumus jne.
2. Füüsilised barjäärid
- suur vahekaugus,
- müra,
- valgus.
3. Semantilised barjäärid
Semantika on mõistete ja sümbolite tähendust käsitlev teadusharu .
Suhtlemisel kasutatavad sümbolid: sõnad, pildid, kindla tähendusega teod.
4. Valikuline tajumine
Näeme ja kuuleme seda, mida soovime näha ja kuulda.
Inimene pöörab tähelepanu sellele, mida mis järeldub tema ootustest või võimendab seda. Kui sümbolite tõlgendamisel lähtuda faktide asemel oma isiklikust arvamusest, siis tehakse järeldusi. Tihti võivad viimased osutuda valeks.
5. Kultuurimõju
Eri kultuuridest pärit inimesed kalduvad etnotsentrismi, st eelistavad oma kultuuri teistele.
6. Tagasiside puudumine
Üks või mõlemad (suhtlevad) partnerid ei saa teada, kas ja kuidas teine sai aru talle lähetatud sõnumist.
7. Rolliootused ja staatus
Alluvad räägivad vahel seda, mida neilt oodatakse, kartusest minna vastuollu tugeva mõjuga inimesega.

Konfliktide olemus, konfliktide tekkepõhjused, konfliktide lahendamine. +

Konflikti olemus:
Inimestevaheline tüli /lahkheli tekib tavaliselt olukorras, kus ühe poole tegutsemine või käitumine takistab teist poolt mingite eesmärkide saavutamisel, tema huvide rahuldamisel, mille tulemusena tekib pinge, mis ajendab partnereid üksteise vastu tegutsema.
Konfliktitüübid:
1. Eesmärgikonfliktid … on situatsioonid, milles saavutatud seisund või tulemus osutub sobimatuks püstitatud eesmärgiga:
a) konfliktid, mis tekivad töö põhieesmärkide saavutamist takistavas olukorras (tööülesande täitmine)
b) konfliktid, mis tekivad töötajate isiklike eesmärkide saavutamist takistavas keskkonnas (töötasu ebaõige arvestamine)
2. Tunnetuslikud konfliktid … on situatsioonid, milles mõtteid, arvamusi , ideid, väärtusi ja kujutlusi tajutakse ebasobivatena. Nimetatakse ka arvamuste konfliktiks.
3. Tunnete konfliktid … on olukorrad, mil tunded või emotsioonid on ühildamata – inimesed vihastavad üksteise peale. Konflikt käivitab emotsioonid, mille tulemusena tekivad pinged. Nimetatakse emotsionaalseteks konfliktideks.
Konfliktide avaldumise tasandid:
1. Isiksusesisesed
2. Isiksustevahelised
3. Grupisisesed
4. Gruppidevahelised
5. Organisatsioonikonflikt
Isikusesisesed konfliktid:
• Konfliktid, kui inimese ette kerkib kaks või enam võrdselt meeldivat eesmärki, millest valida saab vaid ühte.
• Konflikt, kus omavahel võitlevad soov midagi saavutada ja soov sellest loobuda .
• Konflikt, kui inimesel tuleb valida kahe või enama võrdselt ebameeldiva võimaluse vahel.
Organistasioonikonfliktid:
• Konstruktiivsed ehk positiivse jõuga konfliktid …on sellised, mille lahendamisel ollakse loominguline , kasutatakse uusi käitumis- ja mõtlemisviise. Konfliktide lahendamine stimuleerib positiivseid muutusi organisatsioonis.
• Destruktiivsed ehk negatiivse jõuga konfliktid …tekivad vaenulikus õhkkonnas. Tekkinud arusaamatused vähendavad töö tulemuslikkust ja rahulolu.
• Vertikaalne konflikt …tekib organisatsioonisisese hierarhia eri astmetel olevate liikmete vahel. Kõige tüüpilisemaks on alluva ja juhi vastuolud.
• Horisontaalne konflikt …kujuneb samal võimutasandil asuvate organisatsiooni tasandiliikmete vahel. Ajendiks: omavaheline sobimatus, vahendite piiratus .
• Tootmisüksuste ja ametkonna vahelised konfliktid– nn rivi- ja staabivahelised konfliktid
Konfliktidega toimetulek organisatsioonis:
Peamised lähenemisviisid:
1. Suhtlemisel põhinev konfliktidega toimetulek
2. Struktuurne konfliktidega toimetulek
3. Konfliktide õhutamine
Konfliktidega toimetuleku individuaalsed erinevused:
Konfliktidega toimetulekuks läheb vaja mitmekesiseid meetodeid .
Vältimine – surutakse maha kõik võimalused eriarvamusteks ning püütakse jääda neutraalseks kõigis probleemides.
Võitlus – tähendab teise osapoole püüdlustele vastutöötamist. Võitlev konfliktis osaleja tahab domineerida.
Tasandamine – lastakse domineerida teiste poolte soovidel, et säilitada näiline harmoonia .
Kompromiss – püütakse saavutada üksmeelt mõlema osapoole arvamustes, pöörates rohkem tähelepanu lahenduse meelepärasusele kui kasulikkusele.
Probleemi lahendamine – püütakse leida tegelikku , osapooli rahuldavat lahendust ning arutletakse erimeelsuste põhjuste üle

Stressi olemus, stressi liigitus, stressist ülesaamine, konformsus. +

Stress on elusorganismi üldine kohanemisreaktsioon.
Olenevalt tingimustest on stress kas:
1.Hea stress ehk eustress – see on positiivne pinge, mis tekib inimese jaoks soodsates tingimustes. See on stimuleeriva efektiga.
2.Halb stress ehk distress – see on negatiivne pingeseisund, mis tekib inimese jaoks ebasoodsates tingimustes ja toob kaasa inimeste töö- ja tegevusvõime ning üldise vastupanuvõime halvenemise.
Stressi kujunemise taga on inimese psühholoogiline hinnang olukorrale.
Kui pinget ei ole , on töö tulemuslikkus väike.
Stress on subjektiivse hinnangu tulemus.
Tegureid, mis kutsuvad esile stressi, nim. stressoriteks.
Stressist üle saamine on keeruline ja lahendusi väga pole.
Konformsus – püsiv isiksuse omadus. Tekib konformismi pideval esinemisel.
Konformism - kui inimene allub grupi survele ja loobub oma tõekspidamitest, püüab elada, mõelda ja toimida nii, nagu kõik.
Omased jooned:
• sisendatavus
• emotsionaalne aheldatus
• alaväärsustunne
• mure teiste heakskiidu/hukkamõistmise pärast
• on seda tugevam, mida rohkem on grupis liikmeid
Allikad:
• püüd toimida õigesti ja toetuda seejuures teiste antud normidele
• püüd meelidida kaaslastele
• püüd saada tasu sobiva käitumise eest ja vältida karistusi ebasobiva käitumise eest

Enesejuhtimise olemus. Harjumused enesejuhtimises. +

Enesejuhtimine on väga lai mõiste – selle alla mahutatakse kõikvõimalikke teemasid ja valdkondi, alates teraapiast ja lõpetades esoteerikaga.
Äris, hariduses ja psühholoogias tähendab enesejuhtimine meetodeid ja strateegiaid, kuidas seada endale eesmärke; kuidas need tähtsuse järjekorda seada; kuidas planeerida oma aega ja ülesandeid, hinnata ennast, reguleerida oma mõtteid ja emotsioone kriitilistes situatsioonides . Enesejuhtimine tähendab enese arendamist inimesena terviklikult ning põhiliseks mõõdikuks on siin isiklik efektiivsus ja kriteeriumiks rahulolu iseenda ja oma eluga.
Enesejuhtimise alajaotusi on väga palju: aja- ja stressijuhtimine; eesmärgistamine ja motiveerimine, eneseanalüüs, arengutakistuste ületamine jne.
Laias laastus võiks inimesel olla neli suuremat fookust: mina ise, minu pere, minu töö, ühiskond, kus ma elan .
Kuus enesejuhtimise kuldreeglit:

Tegele eneseanalüüsiga.
Püüdle arengu poole.
Püstita tähendust omavaid eesmärke (kaugemaid ja lähemaid).
Hoia töö ja puhkus tasakaalus.
Võta aeg-ajalt ette muudatusi.
Hoia hoolivaid ja usaldusväärseid suhteid.

Endel Hango Director september 2007

Muutused organisatsioonis. Muudatuste elluviimise protsess. +

Muutus on planeeritud (organisatsiooni strateegia, struktuur jne) või planeerimatu (tööjõu koosseis, riiklik reguleerimine) vastus mingile survele.
Organisatsiooni arenedes muutuvad nii eesmärgid kui strateegia, tööjõuvajadus jne.). Pidevalt muutub ka väliskeskkond. Organisatsioonis vajatakse muutusi siis, kui selle liikmed on orienteeritud rohkem minevikule kui tulevikule.
Organisatsiooni muutus on seotud 4 teguriga :

inimesed,
struktuur,
tehnoloogia,
ülesanne /eesmärk.

Muudatuste juhtimisel võib olukorda käsitleda kahel äärmuslikul viisil:

„vaikne vesi“ – org. on nagu suur laev, mille kapten ja meeskond teavad täpselt kuhu minnakse, sest nad on seda läbinud mitu korda.
„valged lained“ – org. on nagu väike paat tormisel merel, kus liikmed pole varem koos töötanud ega tea täpselt, mida konkreetses olukorras teha, sest ei tunne konkreetset „ merd “.

Muudatuste juhtimiseks on vaja uuendusliku hingega inimest, kelleks võib olla:

Juht ise, kes võtab vastutuse endale;
Juht koos selleks moodustatud rühmaga;
Staabistruktuuri kuuluv spetsialist;
Väliskonsultant, kuid ta ei tunne piisavalt organisatsiooni.

Muudatuste elluviimisel on vajalik alluvate toetus.
Muudatuste läbiviimiseks vajab org. nelja tüüpi inimesi:

Väljamõtleja: mõtlevad muudatusi välja;

Tšempionid: propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust ;

Sponsorid : kiidab ja toetab juhtkonna poolt;

Kriitikud: näitavad kätte idee nõrgad kohad.
Muudatuste elluviimise protsess
1. Organisatsiooni „ülessulatamine“: paigaloleku tasakaalu rikkumine . Selle saavutamise võimalused:

mõjujõu suurendamine , et muuta inimeste käitumist;
tasakaalust väljaminekut takistavate jõudude kõrvaldamine;
kahe meetodi kombineerimine.

2. Muutmine, et saavutada uut seisundit .
3. „Taaskülmutamine“, et ei taastuks endine olukord.

Muutustele vastuseisu põhjused. +

Isiklikud huvid;
Usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel;
Info puudulikkus;
Hirm ebaõnnestumise ees;
Kaaslaste surve;
Kultuurilised eripärad;
Isiksustevahelised konfliktid;
Mittemotiveerivad tasustamissüsteemid.

Inimlikust vastuseisust tulenevad ka organisatsiooni vastuseisu allikad:

väljakujunenud harjumus teha asju ikka ja jälle samal viisil;
inertsus – tendents jätkata samas suunas.

Õppiva organisatsiooni olemus. Organisatsiooni õppimisprofiili komponendid. +

Õppiv organisatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii kogumi kui indiviidide tasandil. Nii inimesed kui organisatsioon on pidevalt kestvas õppimistsüklis, mis koosneb kolmest komponendist :

teadmised, oskused ja võimed
teadlikus ja vastuvõtlikus
suhtumine ja veendumused.

Õppiva organisatsiooni ülesehitamine on kestva õppimise protsess. Senge (1997) peab õppiva organisatsiooni ülesehitamisel vältimatuks järgmist kahte paralleelselt toimuvat tegevust:

rõhutada pidevalt iga töötaja arengu olulisust organisatsiooni kui terviku seisukohalt
pakkuda õppimisvõimalust tööpostil.

Organisatsiooni õppimisprofiili komponendid (Probst, Büchel, 1997):

Õppimisvajaduse hindamine – määratakse sisemised ja välised tegurid, mis loovad õppimisvajaduse.
Teadmiste allikate analüüs - selgitatakse välja vastuolud mõtteviisi ja juurdunud tegutsemisviiside vahel ning näitab mõtlemise ja tegude ühtlustatuse taset organisatsioonis.
Õppimisvormide analüüs – selgitatakse välja millise taseme õppimist vajatakse, kui hädavajalik on õppimine ja millised tagajärjed kaasnevad õppimise ebaõnnestumisel.
Õppimisprotsessi käivitamine – kasutatakse kriisiolukorda. Vabanenud töötajatele uute ülesannete andmist.
Õppimise propageerijad – üksikisikud, grupid, juhtkond.
Õppimist mõjutavate jõudude analüüs – jõud võivad olla toetavad ja taksitavad.

Organisatsioonis õppimist toetavad ja takistavad tegurid. +

Toetavad jõud:

konkurentsist tulenev surve;
uute tehnoloogiate kasutuselevõtt;
juhtkonnapoolne surve.

Takistavad jõud:

õppimisele vastutöötavad grupinormid;
Rahulolu jooksvate töötulemustega;
Õppimise vajalikkuse mittetunnetamine.

.DOCX Laadi alla originaalfail 34 lk · .docx · 258 allalaadimist

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #1

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #2

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #3

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #4

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #5

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #6

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #7

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #8

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #9

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #10

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #11

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #12

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #13

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #14

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #15

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #16

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #17

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #18

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #19

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #20

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #21

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #22

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #23

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #24

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #25

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #26

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #27

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #28

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #29

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #30

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #31

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #32

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #33

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused #34

10 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 10 punkti.

~ 34 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2013-05-15 Kuupäev, millal dokument üles laeti

258 laadimist Kokku alla laetud

0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

zut Õppematerjali autor

TTÜ aine TMO3170 - Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid - eksami kordamisküsimused ja vastused. Väga põhjalik materjal, puudu on vaid kaks vastust. Teeb silmad ette kõikidele 2013 kevadel Annaabi saidil sama aine jaoks olevatele konspektidele.

Sarnased õppematerjalid

pdf

Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid

TMO3170 Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid Kordamisküsimused 1. Organisatsiooni definitsioon Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2. Juhtimise definitsioon Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad.

Ühiskond

docx

Juhtimise kordamisküsimused

Juhtimise kordamisküsimused. 1. Organisatsiooni definitsioon. Organisatsioon- kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. On teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühised eesmärke. 2. Juhtimise definitsioon. Juhtimine- inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. On tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused. Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on anda tulemusi. Igal org. on vähemalt neli koostisosa : inimesed, tegevused, siseehitus ning varad (ainelised ja rahalised). Org

Juhtimine

doc

Kordamisküsimused õppeaines Juhtimine

Kordamisküsimused õppeaines Juhtimine 1. Organisatsiooni definitsioon Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide saavutamiseks moodustatud terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsiooni kuulub vähemalt kaks inimest, kellest üks on juht ja teine alluv. 2. Juhtimise definitsioon Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule. Organisatsioon peab arvestama väliskeskonda ja vastavalt tegema muudatusi ning uuendusi. 4. Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna tegurid Makrokeskond, mida ei ole võimalik mõjutada rahvusvahelised, majanduslikud, sotsiaal-kultuurilised, poliitilised, õiguslikud ja tehnoloogilised tegurid. Mikrokeskond, mida organisatsioon saab ise mõjutada konkurendid, kliendid, tarnijad, regulaatorid, strateegilised liitlased. Sisekeskond koosneb: töötajad, juhtimine, kultuur. 5

Juhtimine

doc

Juhtimine

TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2015 Mida peab teadma eksamil 1. Organisatsiooni mõiste Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. 2. Juhtimise kui protsessi mõiste Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks loovus, uuendused, muudatused. Organisatsioon peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi. 4. Juhtimise funktsioonide definitsioonid (kavandamine, organiseerimine,

Juhtimine

doc

Juhtimine Kordamiseks kevad 2014

TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2014 Mida peab teadma eksamil 1. Organisatsiooni mõiste Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2. Juhtimise kui protsessi mõiste Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks loovus, uuendused, muudatused.

Juhtimine

pdf

Juhtimise aluste kordamine eksamiks

Juhtimise alused: EKSAMIKS | 16. detsember 2008 Juhtimise aluste märksõnad eksamiks. Juhtimise olemus 1. Juhtimise ülesanne, juhtimise mõiste. a. Juhtimise mõiste Lähtumine objektist Lähtumine juhtimisprotsessist Lähtumine juhtimismeetodist b. Kolm tähtsat asjaolu, mis on vajalikud juhtimise olemuse mõistmiseks Kahe osapoole mõju teisele Ühe osapoole mõju teisele Tulemuste eesmärgivastavuse kontroll c. Juhtide ülesanded Tööde planeerimine ja teostamine, töö efektiivsuse tõstmise kavade väljatöötamine Alluvate allüksuste jooksva töö täitmise kontrollimine ja hindamine Kontaktide pidamine, info vahetamine

Juhtimise alused

docx

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused

1. Organisatsiooni mõiste Kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2. Organisatsiooni edukuse eeldused Org peab andma tulemusi, märksõnadeks loovus, uuendused, muudatused. Neli koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus, ainelised ja rahalised varad. Org peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda tegemaks muudatusi ja uuendusi. Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib. 3. Juhtimise kui protsessi mõiste Inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni

Organisatsiooni juhtimine

docx

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused

TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2015 1. Organisatsioon - kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. 2. Juhtimise kui protsess on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule (loovus, uuendused, muudatused). Organisatsioon peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi. Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib. 4

Juhtimine

Rohkem sarnaseid