Juhtimine vastused (0)

• Suhtlemisega seotud rollid : Tseremoniaalne, Juhtija -eestvedaja, Sidepidaja
  
• Informatsiooniga seotud rollid: Vastuvõtja, Jagaja , Kõneleja
  
• Otsustamisega seotud rollid: Uuendaja, Ressursside jagaja, Arusaamatuste lahendaja, Läbirääkija
  

• Osavõtlikkus, inimlikkus, usaldusväärsus;
  
• Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida ja edendada;
  
• Meeskonna- ja koostöö oskused;
  
• Suhtlemise, sh. kuulamisoskused;
  
• Oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus;
  
• Otsustus ja vastutusvõime;
  
• Tasakaalukus kriitilises olukorras ja perspektiivitunne.
  

• Tunnetuslik- kognitiivne kompetentsus
  
• Isikule orienteerituse kompetentsus
  
• Esitluse kompetentsus
  
• Motivatsiooni kompetentsus
  

• Visioon
  
• Eristumine
  
• Väärtused
  
• Edastamine (kommunikatsioon)
  
• Puudused
  

• pidasid vajalikuks pöörata tähelepanu töötajate omaduste, tunnete & motivatsiooni mõju juhtimisele. Eeldasid ratsionaalseid ja loogilise käitumisega töötajaid, keda juht peab toetama ja kaasama juhtimisse.
  

• Raja selgitus – liider aitab mõista juhtimise iseärasuste (käitumise) hädavajalikkust eesmärkide saavutamisel;
  
• Tasude suurendamine – liider toetab töötajaid, suurendab tasusid ja pöörab tähelepanu töötajate heaolule, staatusele ja mugavusele.
  

Käskimine ehk autokraatne juhtimine

• Müümine ehk selgitamine
  
• Osalev juhtimine
  
• Delegeeriv juhtimine
  

• Töösoorituse tõenäosus (E)
  
• Tasu saamise tõenäosus (I)
  
• Tasu saamise tähtsus ja soov (V)
  

• Käsk peab olema mõistetav
  
• Eeldab mõjutaja ja mõjutatava vahelise suhte olemasolu
  
• Eeldab käsuliine ja ametlikke kommunikatsioonikanaleid
  
• Seotud organisatsiooni eesmärkidega
  
• Tuleb arvestada alluvate huve
  
• Mõjutatavad peavad olema võimelised käsku täitma
  

• Nõustumine – juhi korralduste täitmine isikliku kasu saamiseks või negatiivsete tagajärgede vältimiseks;
  
• Samastumine – samastutakse tavaliselt autoriteetse, meeldiva ja karismaatilise juhiga või ka kõrge ja prestiižika ametipositsiooniga. Tuleviku kindlustamise eesmärgil.
  
• Internaliseerumine – oma mõtete ja tahte vabatahtlik samastamine juhi ideede ja seisukohtadega ning tagab töötajate sisulise nõustumise juhiga, tema teadliku järgimise ja tööalaste kohustuste täitmise.
  

• Ametlik võim (tulemus: nõustumine v. vastuseis);
  
• Sunnivõim – põhineb karistamisel, s.h. füüsilisel ja psühholoogilisel ähvardamisel (tulemus: vastuseis ja harv nõustumine);
  
• Kompenseeriv mõjuvõim – põhineb töötajate hüvitamisel (tulemus: nõustumine ja sageli ka kohustumus);
  
• Kompetentsuse mõjuvõim – põhineb juhi teadmistel ,asjatundlikkusel ja kogemustel (tulemus: kohustumus ja/või nõustumine).
  
• Meeldivuse mõjuvõim – põhineb isiklikul võlul, prestiižil ja karismaatilisusel (tulemus: kohustumus ja/või nõustumine).
  

• Pakutakse paeluvat tuleviku visiooni;
  
• Muudetakse järgija nägemust töö iseloomust;
  
• Arendatakse järgijate seas sügavat kollektiivset identiteeti;
  
• Suurendatakse individuaalset ja kollektiivset enesetõhusust.
  

• Visiooni ekstreemsus,
  
• Kõrge personaalne risk
  
• Strateegia sundimatus (Use of unconventional strategies)
  
• Situatsiooni täpne hindamine
  
• Enesekindluse teadvustamine
  
• Autoriteedi rakendamine
  

• Passiivne
  
• Võõrandunud
  
• Tõhus
  
• Konformist
  
• Pragmaatiline ellujääja
  

• Teadmised
  
• Asjatundlikkus
  
• Pingutus
  
• Veenmine
  

• Asukoht
  
• Info
  
• Juurdepääs inimestele
  

• Ole liidrile ressursiks – Millised on liidri vajadused? Ole seal kus on liider. Juhindu visioonist ja eesmärgist.
  
• Aita liidril olla hea inimene – Küsi liidrilt nõu. Räägi liidrile millest mõtled. Leia põhjust liidrit tänada.
  
• Loo suhteid liidriga – kasuta tagasisidet ja kriitikat. Esita küsimusi vastavalt oma positsioonile.
  
• Suhtu liidrisse realistlikult – ära kritiseeri liidrit teiste ees. Ära nõustu alati. Ära peida midagi.
  

• Kohtade moodustamine objekti või talituse alusel
  
• Juhtimisprintsiibina üheliinisüsteem
  
• Otsustamiskompetentsina tsentralisatsioon
  

• Juhtimise ühtsus
  
• Staapide spetsialiseerumine juhtimisfunktsioonidele ilma kompetentsita liini suhtes
  
• Otsustus- ja erialakompetentside lahusus
  
• Funktsioonide jaotus tahtekujundamise faaside järgi
  

• Juhtimise ja ülesande vastuvõtmise ühtsus, vaatamata spetsialiseerumisele;
  
• Liiniinstantside koormuse vähendamine
  
• Asjatundlik , süstemaatiline ja hoolikas otsustusettevalmistus
  
• Spetsialistimõtlemise ja instantsiseoste tasakaalustatus .
  

• objekti- või regiooniprintsiibi alusel,
  
• üheliinisüsteemi ja otsustamiskompetentsi detsentraliseerituse juures.
  

• Tootmis- ja/või turustusprogrammi heterogeensus ,
  
• Kasutatav juhtimisstiil,
  
• Ettevõtte suurus,
  
• Ettevõtte geograafiline jaotus.
  

• Kulukeskusorganisatsioon,
  
• Kasumikeskusorganisatsioon,
  
• Investeerimiskeskusorganisatsioon.
  

• Motivatsioon ja kerge juhitavus,
  
• Juhi lai tegevusvaldkond ja kiired otsused,
  
• Ülevaatlik struktuur, osakondade loomine ja likvideerimine on lihtne,
  
• Lühikesed kommunikatsiooniteed,
  
• Paindlikkus,
  
• “Rindelähedus,” mis võimaldab kliendiorientatsiooni.
  

• Liigne tähelepanu allüksuse eesmärkidel, ettevõtte üldisi eesmärke kõrvale jättes,
  
• Divisjonide konkurents,
  
• Koordinatsiooniprobleemid,
  
• Sünergiaefekti mittekasutamine,
  
• Suur vajadus kvalifitseeritud juhtide järele,
  
• Spetsialistide võimete ebatäielik rakendatus,
  
• Arvestushinnad kui konfliktivõimalus,
  
• Ressursside ebaotstarbekas kasutamine.
  

• Spetsialiseerumine dimensioonide järgi,
  
• Dimensioonide võrdõiguslikkus,
  
• Kooperatiivsed otsustused dimensioonijuhtide vahel.
  

• Funktsionaalse ja divisjonaalse organisatsiooni täiustatud vorm,
  
• Kompetentsiristumiste süstemaatiline korraldamine,
  
• Dimensioonijuhtide meeskonnatöö.
  

• Ebakindel keskkond,
  
• Vähemalt 2 liigendamistunnust,
  
• Osalejate avatus .
  

• Paindlikkus ja uuenduslikkus,
  
• Asjakohased meeskonna otsused,
  
• Ülevaatlik ja selge koordinatsioon ,
  
• Spetsialiseerimine eri dimensioonide järgi – võimalus kontsentreeruda mõlemale,
  
• Funktsionaalse autoriteedi psühholoogiline eelis,
  
• Motivatsioon probleemilahendamisprotsessis osalemise kaudu,
  
• Tööjõu paindlikum rakendamine,
  
• Tugisüsteemide efektiivsem kasutamine.
  

• Alaline konfliktioht,
  
• Ühe dimensioonijuhi mõjukuse tendents ,
  
• Ebaselged alluvussuhted,
  
• Suur kommunikatsiooni ja informatsioonivajadus – suured administratiivkulud,
  
• Otsustusprotsessi pikenemine ( ajakulu ),
  
• Paljude kahtlaste kompromisside oht,
  
• Ühetähendusliku äritulemivastutuse puudumine dimensioonijuhtidel.
  

• Suured, komplekssed, ettevõttele tähtsad;
  
• Paljusid valdkondi puudutavad
  
• Nõuavad erialateadmisi
  
• Esiplaanil on ülesannetevaatluse alla võtmise ja täitmise objektiivsus
  

• Ülesande lahendamise liik
  
• Tähtaeg, ajaplaan
  
• Meeskonna liikmete suhtumine
  
• Meeskonna kooseisu puudutava personali voolavus
  
• Eesmärgipüstitus ja ülesannete sõnastamine
  
• Meeskonna suurus
  
• Meeskonna koosseis, sisestruktuur
  

• Kiired otsused ja otsustamise delegeerimine,
  
• Lühikesed kommuniaktsiooniteed,
  
• Kõigi kaastöötajate potentsiaali kasutamine,
  
• Sünergiaeelised,
  
• Org. paindlikkuse suurenemine,
  
• Kaastöötajate enesearendusvõimalused,
  
• Konflikti minimeerimine otsekontaktide tõttu paljusid kohti puudutavate probleemide juures,
  
• Motivatsioon,
  
• Koordineerimiseelised,
  
• Ettevõtte hea sisekliima .
  

• Ajakulu,
  
• Kompromisside oht, pikad diskussioonid,
  
• Kompetentsi ja vastutuse piiritlematus,
  
• Vähemuse pingeseisund,
  
• Üksikute kaastöötajate domineerivus,
  
• Konfliktid grupis ,
  
• Informatsiooni kuritarvitamine,
  
• Meeskonnaliikmete suurem koormatusmeeskonnaistungite tõttu.
  

• individualism -kollektivism
  
• võimudistants (suur/väike)
  
• ebakindluse vältimine (suur/väike)
  
• maskuliinsus-feminiinsus
  

• Keskkonnas aitab hakkama saada mitmeastmeline järjestikuste tegevuste ahel:
  

• Sisemise integratsiooni mehhanismid:
  

• Suhtlemine ja kommunikatsioon. Suhtlemine:
  

• Kommunikatsiooniprotsessi omadused
  

• Suhtlemiskliima organisatsioonis
  

• Info liikumine organisatsioonis
  

• Suhtlemisvõrgustik
  

• võimaldab tunda oma alluvaid
  
• võimaldab leida väärmõistmisi
  
• võimaldab näidata esimesi pinge ja raskuste sümptomeid
  
• võimaldab näidata, kuidas alluvad oma ülemusi näevad
  

• aitab rahuldada põhilisi vajadusi
  
• maandab emotsionaalset pinget
  

• Kiirus - seotud ajaga , mis kulub ettevalmistuseks, kättetoimetamiseks, arusaamiseks.
  
• Tagasiside võimalikkus - selle hulk ja kiirus
  
• Säilitusvõimalus muudab ametlikumaks. Kirjalikud vormid suurendavad ametlikkust
  
• Kui sõnum on intensiivne (s.t. intensiivseid emotsioone tekitav) või keerukas (kui on vaja keerukaid andmeid esitada suhteliselt struktureeritud vormis), on eelistatumad suhtlusvormid ametlik kiri, hoolikalt ettevalmistatud suuline ettekanne, kirjalik aruanne. Lühike memo ja suuline vestlus ei sobi sel juhul nii hästi.
  
• Kanali suhtelised kulud - pole kerge arvutada, aga et see mõjutab siiski kasumit, oluline kaalutleda. Kulud mitmesugused - peamiselt töötajate töötasud ja tehnilised kulud (paber, telefon, arvutid , faksid, kopeerimismasinad, jms.)
  

• I. tüübil on tegevusele väike mõju
  
• II tüüp võib avaldada teatud tingimustel potentsiaalselt positiivset mõju.
  

• Informatsiooniline eesmärk – adressaadi mõjutamine sõnumi levitamise abil
  
• Seisukohti puudutav eesmärk – tulemuseks arvamuse tekkimine, seisukohtade tugevdamine, muutmine
  
• Käitumuslik – püütakse tekitada harjumusi, suunata käitumist
  

• meedia
  
• organisatsiooni liikmed/töötajad
  
• ühiskond (community)
  
• valitsus
  
• investorid
  
• tarbijad
  

• Võimalik pealiskaudsus (ei tunne organisatsiooni)
  
• Nõrk organisatsioonisisene suhtekorraldus
  
• Suuremad kogemused
  
• Lihtsam öelda välja tõde
  

• Ei näe organisatsiooni kõrvalt
  
• Teadmised ja oskused
  
• Oma inimene ei pruugi autoriteetne olla
  

• Info levikut, teabekorraldust
  
• Suhtlemist oma töötajatega
  
• Firmasisest turundust
  

• Töökohtumised, mis toimuvad väikestes gruppides
  
• Vahendajad – inimesed, kes edastavad töötajatele juhtkonna poolt infot
  
• Juhtidega kohtumised – mõlemal poolel võimalus esitada küsimusi ja avaldada arvamusi
  
• Arvamusavaldused – töötajad saavad avaldada oma arvamust kas otsese ülemuse kaudu või anonüümselt
  
• Videod – suuremates ettevõtetes
  
• ettevõttesisene ajaleht
  

• olema väga hea suhtleja, arenenud analüütilise ja strateegilise mõtlemisega.
  
• tundma psühholoogiat, sotsioloogiat, sotsiaalpsühholoogiat, pedagoogikat, majandust, juhtimist, eetikat.
  
• tal peavad olema tehnilised teadmised ja võimed arvamusuuringute teostamiseks, meediaga suhtlemiseks, koostööks erinevate sihtrühmadega, publikatsioonide produtseerimiseks (nii kirjalikult kui ka audiovisuaalselt), kõnede ettevalmistamiseks, esitlusteks jne.
  

• ta peab suutma ennast maksma panna ja olema aus.
  

• Avalikkusega suhtlemise stiili kujundamisel on esimeseks ülesandeks firma sees selgeks teha, kuidas ajakirjanikku ja meediasse üldse suhtuda. Soovitatakse kasutada avatud kaartide süsteemi, s.t. meediasse suhtutakse kui abilisse ning ajakirjanik on firmas alati teretulnud, tema telefonikõned oodatud.
  
• Firmasaladuste määratlemine. Konfidentsiaalse info olemasolu firmas on loomulik, ajakirjanik tunneb sageli huvi just niisuguste asjade vastu, millest rääkida ei taheta või ei tohi.
  
• Ei ole soliidne minna nn. oma ajakirjaniku äraostmise teed. See on läbinähtav ja halvamaiguline stiil. Ajakirjanikule peab jääma vabadus kirjutada nii, kuidas ta tahab, sellest, millest tahab ja millal tahab.
  
• Firma peab esitama õiged faktid ja adekvaatne info. Kontrolli kõiki fakte et käsitleda kõiki küsimusi adekvaatselt, anna inimese nimi ja kontaktandmed, kellega ajakirjanik peaks edaspidi ühendust võtma
  
• Kui tekib kahtlus , et ajakirjanik on asjadest valesti aru saanud, võib paluda tagasisidet - võimalust lugeda artiklit enne trükki minekut ja teha omad märkused. Ajakirjaniku õigus on otsustada, kui palju ta nendega arvestab .
  

• Ametlik pressiteade
  
• Pressikonverents
  
• Briifing
  
• Eksklusiivintervjuu
  
• Vestlusring
  
• Seminar
  
• Avalik pöördumine
  
• Muud avaldused pressile ja kommentaarid
  

• Mida suurem kriis, seda kauem mäletatakse
  
• Publiku reaktsioon sõltub firma tegutsemisest (nt. Eitamine tekitab viha)
  
• Usutakse kolmandat osapoolt või “tunnistajat”. Firma enda esindaja ei mõju usaldusväärselt.
  
• Kahjustatud reputatsioon mõjutab, kas inimene ostab neid kaupu või mitte.
  

• Proaktiivne kriisikommunikatsioon – stsenaariumide ja mudelite loomine, mis aitavad kriisiolukorras käituda. Käsiraamatud, kriisitreening
  
• Reaktiivne - konkreetne tegutsemine kriisiolukorras e. sisuline kriisijuhtimine . Operatiivsus! Kiirus!
  

• Üldised põhimõtted – mida kaitstakse – kas reputatsiooni? Kaubamärki? Firma üldpõhimõtted kirja! Aitab otsustada tegevuste üle kriisi ajal.
  
• Nimekiri võimalikest kriisidest. Millised on tõenäolised? (keskkonna kriis, finantskriis , ohutustehnika, tulekahju)
  
• Moodusta grupp või komitee e. kriisimeeskond. Tavaliselt tippjuhtkond + erinevate valdkondade esindajad. Meeskond otsustab mida antud situatsioonis teha ning kes on need inimesed, kes annavad informatsiooni. Koostada nimekiri nendest inimestest (k.a. telefoninumbrid), et saaksite ajakirjanike kõnesid nendele inimestele edasi suunata.
  
• Suuremates firmades luuakse kriisi puhul nn. Kriisikomitee, või keskus – ruum kust kriisi juhitakse.
  
• Võtmeauditooriumid!
  
• Analüüsi ressursse, mida saab kriisis kasutada
  
• Meediapoliitika. Loo ettevõtte kommunikatsiooni poliitika! Peab olema juhtide jaoks kirja pandud ja selgitatud ning välja jagatud. Peab olema kirjas, kes töötajatest võib suhelda ja anda infot organisatsioonist väljapoole ning inimesed, kes tegelevad katastroofide või negatiivsete sündmustega. Igat pisiasja ei saa loomulikult kirja panna. Kogu personal peab mõistma, et ainult selleks määratud inimesed võivad anda kriisisituatsioonis selgitusi.
  

• Vaba esinemine kaamerate ees
  
• Teadmised organisatsioonist
  
• Võime luua usaldusväärne õhkkond, rahulikkus
  

• Kirjalike materjalide olemasolu – taustainfo ettevõttest.
  
• Loo ettevõttes avatud kommunikatsiooni süsteem, s.t. et toimiks dialoog erinevate osakondade vahel.
  

• e/v tooted teenused
  
• tüüpiline karjäärirada
  
• e/v ajalugu ja tulevik
  
• isikliku arengu võimalused orgis
  
• ligikaudne palk, mida oleks realistlik oodata
  
• ettevõtte olukord turul
  

• Analüüs – oluline info kogumine
  

• Osalejad
  
• Nende huvid
  
• Võimalikud lahendusvariandid
  
• Hindamiskriteeriumid (mille põhjal otsustada)
  

• Kavandamine – määratakse prioriteedid (mis on oluline, kus saaks järele anda) ja vastavalt strateegiad
  

• kas pettuse või valeinfo andmise eest võib määrata mingi karistuse või trahvi
  
• kas läbirääkimistes on eristatud kõik pooled, kes on huvitatud läbirääkimiste lõpptulemustest
  
• kas kellelgi on pandud ajalised piirangud?
  
• kes tahaks säilitada endist seisundit ja kes tahab läbi viia muutusi
  
• kuidas saavad pooled hakkama siis, kui läbirääkimised lähevad ummikusse (PALK – parim alternatiiv läbirääkimiste kokkuleppele)
  
• missugused on sidevahendid poolte vahel
  
• mitut küsimust arutatakse samaaegselt
  

• pole võimalik suunata küsimusi meeskonna nõrgematele liikmetele või tekitada meeskonnas erimeelsusi.
  
• kogu vastutus lasub ühel inimesel
  
• erimeelsuste tõttu nõrgenevad esitatud positsioonid
  
• kindlustatakse võimalus võtta otsus vastu kohapeal (otsused teatud järeleandmisest tegemiseks või saavutada järeleandmisi oponendilt)
  

• meeskonnaliikmetel erinev spetsialiseeritus, võivad üksteist täiendada- parandada
  
• võimalus kaaluda plaane-arvamusi
  
• võimalik esitada vastaspoolele laiemat opositsiooni
  

• võimalik omandada nõusolek kõrgemalt juhtkonnalt küsimustes, mida te varem ette ei näinud
  
• see ei anna vastaspoolele võimalust läbirääkimisi ennetähtaegselt lõpetada ja ära minna – seda võivad nad teha omaenda kontoris olles
  
• te võite tegeleda ka teiste asjadega ja omada käepärast isiklikke vahendeid
  
• see annab teile psühholoogilise eelise
  
• hoiab kokku aega ja sõiduraha
  

• võimalik muudest asjadest täielikult välja lülitada ja keskenduda vaid läbirääkimistele
  
• võimalik endale/kinni hoida infot, väites, et see praegu teil puudub
  
• võimalik minna kellegi juurde oponendi kõrgemast juhtkonnast
  
• vastuvõtmise vaev lasub oponendil ja oponent pole vaba oma teistest kohustustest
  
• Kui kumbki neist alternatiividest pole sobilikud , võib kohtuda neutraalsel pinnal. Sel juhul on mõlemad pooled võrdsetes situatsioonides.
  

• tegevusvaldkonna ja päevakorra määratlemine
  
• nõudmiste ja pakkumiste väljatoomine (avamäng)
  
• erinevuste vähendamine (keskmäng)
  
• lõplik kauplemine (lõppmäng)
  

• Mõned soovitavad alustada asjasse täiesti mittepuutuva küsimusega
  
• Teised soovitavad rääkida alustuseks mõni naljakas lugu, mis aitaks pinget maha võtta.
  
• Kolmandad arvavad , et alguses tuleks esitada mõned üksikud läbirääkimiste läbiviimise printsiibid : nt. teatada, missugune saab olema teie suhtumine ja kuidas te hakkate ära kuulama ja hindama kõiki alternatiive ja ettepanekuid.
  

• Ülevaate tegemine – kuhu me oleme jõudnud võrreldes alguses seatud eesmärkidega
  
• Probleemide selgitamine – kindlustada, et kõik oleksid teadlikud tõelistest erinevustest
  
• Näita nõusolekut – hoida koostöökliimat, tunnustades või nõustudes teise poole punktidega
  
• Kokkuvõtte tegemine – milles oleme siis kokku leppinud? Kuidas me nüüd tunneme?
  

• Personali hõive plaan
  
• Personali kohandamise plaan
  
• Personali rakendamise plaan
  
• Personali arendamise ja koolituse plaan
  
• Karjäärijuhtimise plaan
  

• Statistilis - matemaatilised meetodid – regressioonanalüüs, produktiivsuse arvestus, personali baasarvestus;
  
• Arvamuslikud (hinnangulised) meetodid – juhtide hinnangud, grupi hinnang, Delphi meetod.
  

• Personali valiku meetodid:
  

• aeganõudev, oskusinõudev
  

• Tööalased või isiklikku laadi ;
  
• Negatiivse, positiivse või neutraalse suunitlusega;
  
• Avatud või suletud;
  
• Kaudsed või otsesed ;
  
• Arvamus ja kompetentsusküsimused jt.
  

• Saavutusvajadus
  
• Suhtlemis- ja liitumisvajadus
  
• Jõu- või võimuvajadus
  

• Muuta sisendit
  
• Muuta arvamust enesest
  
• Muuta arvamust teistest
  
• Muuta võrreldavaid
  
• Muuta tulemust
  
• Lahkuda
  

• Kindlustus (elu-, tervise-, õnnetuse jm. kindlustus)
  
• Sotsiaalabi (pensioni-, haridus - ja sotsiaaltoetused )
  
• Puhkusetasud ( puhkused , puhkepäevad jm)
  
• Soodustused
  

• Huviäratav
  
• Vastutust võimaldav
  
• Eneseteostust võimaldav
  
• arengut võimaldav
  

• Kompetentne juhtimine
  
• Sobivad kaastöötajad
  
• Sobiv kohastaatus
  
• Head töötingimused
  
• Sobiv tööaeg
  
• Kodus töötamine ja telekommunikatsioon
  

• Väliskeskkond
  
• Töö hindamine
  
• Töötaja isikupära
  
• Organisatsiooni töötasustamise poliitika
  

• Madal tootlikkus , rahulolematus võrdsustamisega (lisatasud)
  

• kvaliteedi potentsiaalne langus
  

• nõrk seos töösooritusega
  

• raske objektiivselt üksiktulemusi hinnata – ebaõigluse tajumine (kaasata töötajaid hindamisse)
  
• süsteemi kiire aegumine
  

• Töökohtade ja töösoorituse hindamise metoodika;
  
• Palgasüsteem;
  
• Lisatasude ja preemiate maksmise kord;
  
• Palga arvutamise ja maksmise kord.
  

• Karjäärialane liikumiskiirus
  
• Karjääri liikumisprofiilid
  
• Karjääri aktiivsusnivoo – pingutus
  

• Suhtleja
  
• Hindaja
  
• Nõunik
  
• Vahendaja treener
  

• Lihtne või keeruline
  
• Rutiinne või vahelduv
  
• Füüsiline või vaimne
  
• Lokaalne või mobiilne
  

• Tõhus töötaja (platoo)
  
• Staar
  
• Väheviljakas (platoo)
  
• Algaja
  

• Struktuurne
  
• Sisuline
  
• Eluline
  

• Töösooritus
  
• Enese esitlemine
  
• Teisejärgulistest töökohtadest loobumine
  
• Lojaalsus organisatsioonile
  
• Toetajate leidmine
  
• Võtmealluvad
  
• Hea haridus ja enesearendamine
  
• Õigel ajal õiges kohas olemine
  
• Ületunnitöö
  

• Lineaarne karjäär
  

• Püsiv karjäär
  

• Spiraalne karjäär
  

• Ajutine karjäär
  

• Horisontaalne karjäär, Vertikaalne karjäär, Radiaalne karjäär
  

• Funktsionaalsus, Juhilikkus, Stabiilsus, Loomingulisus, Autonoomia
  

• Juhtimise hindamine ( keerukus , spetsiifika, olulisus – palgagrupp, - aste ja põhipalk)
  
• Töötajate hindamine (töötulemused, tegevus, potentsiaal)
  
• Töökoha hindamine
  
• Töösoorituse hindamine
  
• Hindamise põhieesmärk – personali kujundamise ja rakendamise tõhustamine ning läbi selle organisatsiooni tegevuse parendamine ja konkurentsivõime suurendamine. Personali hindamine võimaldab parandada töötajate motivatsiooni, arendamist ja hüvitamist.
  

• Töökohtade puhul – oskusteave, vastutus, pingutus, töötingimused
  
• Töösoorituse (tegevuse tulemuslikkuse) puhul – töötulemused, tegevus (käitumine), potentsiaal (oskused, võimed, omadused)
  

• isiku töötulemused? (käive, kasum)
  
• meeskonnatöö
  

• Eesmärgiline juhtimine (tulemusjuhtimine)
  
• Meeskonnatöö hindamine (joonis!)
  
• Hindamis - ja arenguvestlus – eesmärgid: org.arengukava ja eesmärkide täpsustamine/tutvustamine, töökirjelduse täpsustamine, töötulemuste ja pädevuse hindamine, töötasustamise süsteemi selgitamine, tugevate ja nõrkade külgede arutelu, arenguvajadus ja karjäärivõimalused, vastastikune tagasiside.
  

• Ametikirjeldus
  
• Ametiprofiil
  
• Tööpakkumiskuulutus
  
• Avaldus / CV
  
• Kutse
  
• Äraütlemiskiri
  
• Soovituskiri
  
• Isikuandmete ankeet
  
• Avaldus
  
• Tööleping
  
• Ametijuhend
  
• Isikukaart
  
• Koolitusvajadusleht
  
• Koolitusleping
  
• Koolituse hindamisleht
  
• Töösisekorraeeskiri
  
• Dokumentide registreerimise raamatud (käskkirjad, töölepingud, tööraamatute register, töötõendid, pensionide vormistamine, jne.)
  

• Ajaliste, ruumiliste /geograafiliste, organisatoorsete ja kultuuriliste piiride ületamine
  

• Asünkroonne/sünkroonne kommunikatsioon
  

• Netikett (netiquette)
  

• Paindlikud töö tegemise vormid (flexible work arrangements)
  

• Satelliitkontor (satellite office)
  

• Tehnostress, tehnofoobia (technostress, technophobia, IT anxiety ) – Brod (1984) selgitab tehnostressi kui „moodsat haigust“
  

• Ühislaua kasutamine (hot-desking)
  

• Kulude kokkuhoid
  

• Tulemuslikkuse suurenemine
  

• Spetsialistide värbamine ja hoidmine
  

• Talentide värbamine rahvusvaheliselt tööjõuturult
  

• Soodustab sama ettevõtte erinevate osakondade töötajate ja erinevate organisatsioonide töötajate omavahelist suhtlemist
  

• Mugavus - juurdepääs informatsioonile ja inimestele oma geograafilisest asukohast lahkumata.
  
• Võimalus valida töö tegemise koht.
  
• Võimalus valida töö tegemise aeg.
  
• Töö/eraelu sobilikum tasakaal.
  
• Kulude kokkuhoid (transport jmt.).
  
• Aja kokkuhoid.
  
• Keskkonna sõbralikkus / loodushoid.
  

• Füüsilise puudega inimeste juurdepääs tööturule - kasutades enam kodutööd IKT vahendusel
  
• Töövahendite valimise vabadus.
  
• Tulemustasustamine, tulemusjuhtimine
  

• Ajapaindlikkus,
  
• Kohapaindlikkus,
  
• Lepinguline paindlikkus,
  
• Funktsionaalne paindlikkus
  

• Tehnoloogia,
  
• Töökeskkond,
  
• Tööprotsessid,
  
• Inimesed.