Objektile orienteeritus ja isikutele orienteeritud. 17. Juhtimislaiuse mõiste ja tegurid, see millest oleneb Mida muutuvamad ja raskemad ülesanded, seda väiksem peab olema juhtimislaius Mida rohkem kohti ja demokraatlikku stiili, seda suurem juhtimislaius 18. Struktuuriorganisatsiooni vormid Lihtne struktuur Mehhaaniline bürokraatia Professionaalne bürokraatia Divisjoniorganisatsioon adhokraatia 19. Protsessiorganisatsiooni mõiste ja kujundamise kategooriad Protsessiorganisatsioon on keskendunud tööprotsessidele, nende seostele ja reeglitele Aeg, ruum, töövahendid 20. Organisatsioonikultuuri mõiste, juhtide osa selle kujundamisel Organisatsioonikultuuri = ettevõttekultuur, organisatsiooni kliima ja juhtimiskultuur Kõigepealt loovad juhid kultuuri, alles seejärel kujundatakse grupid ja
abivahendeid, seda suurem võib olla juhtimislaius 18.Struktuuriorg.vorm: Funktsiooniorganisats: Horisontaalne diferentseerumine Töötajad, kel on sarnased oskused, tuleks koondada ühte allüksusesse. Nii on lihtsam töid teostada ja nad võivad ka üksteiselt õppida – produktiivsus tõuseb. Töötajad võivad üksteist superviseerida ja kindlustada nii tähtaegadest kinnipidamise. Koos töötades kujunevad normid ja väärtused, mis tõstab efektiivsust ja lojaalsust. Divisjoniorganisatsioon Produktipõhine struktuur – tooted on sarnased ja turud samad Mitmedivisjoniline struktuur on kohane, kui tooted on erinevad, kuid müüakse paljudel turgudel Tootmise struktuur – kui on vajalik kohandada toodet Geograafiline struktuur Turustruktuur Holding-organisatsioon Maatriksorganisatsioon Lame ülesehitus ja detsentraliseeritud struktuur Rollid ja autoriteedi suhted on ebamäärased Kontroll horisontaalne tiimide vahel ja vertikaalne läbi hierarhia
aeglustavad otsustamisprotsessi ja põhjustavad suuri kulusid; · staap kui liini konkurent oma suurte teadmiste tõttu, hõõrdumisvõimalused alluvusliinikohtade tähelepanuta jätmise pärast; · staabitöötajate praktikakaugus. See esineb sageli just siis, kui noored kaastöötajad paigutatakse ettevõttes kõigepealt staabikohtadele, et enne liinifunktsioonide ülevõtmist üldteadmisi saada. Divisjoniorganisatsioon Divisjoniorganisatsioonile on iseloomulik kogu ettevõtte liigendamine eri divisjonideks. Divisjoniorganisatsiooni on nimetatud ka tootele orienteeritud organisatsiooni edasi- arendatud variandiks (Mertens/Plötzender/Bodenorf, 1990: 127). Ühed või ühetaolised objektid (tooted või tootegrupid) võetakse kokku ülesannete valdkondadeks, mida juhitakse kui autonoomseid divisjone. Divisjoniorganisatsioonil on kolm iseloomulikku joont (Mertens/Plötzender/Bodenorf, 1990: 127):
Puuduv tervikpilt Printsiibiks mitme liini puhul on lühima tee printsiip o Puudused Konfliktide võimalus Alluvad võivad ära kasutada olukorda Koguvastutuse puudumine Tervikpildi puudus madalama tasandi juhtidel Struktuuriorganisatsiooni vormid Lihtne organisatsioon Funktsiooniorganisatsioon Divisjoniorganisatsioon o Luuakse tsenraalsed kohad, mis täidavad kõigi divisjonide jaoks kindlaid funktsioone o Tsentraalosakondadel on ka erialatehniline korraldusõigus o Divisjonijuhtidel on suur otsustusõigus o Divisjonid arendavad oma plaane o Neil on oma arvestu näitajate osas o Kulukeskusorganisatsioonid – divisjoni vastutavad oma kulude eest o Kasumikeskusorganisatsioonid – vastutavad oma kasumi eest
Eelised: · Juhtimise ja ülesande vastuvõtmise ühtsus, vaatamata spetsialiseerumisele; · Liiniinstantside koormuse vähendamine · Asjatundlik, süstemaatiline ja hoolikas otsustusettevalmistus · Spetsialistimõtlemise ja instantsiseoste tasakaalustatus. Puudused: 1. Staap kui org. alternatiiv (nn. vesipead) 2. Staap kui ettekääne puudulikuks delegeerimiseks 3. Staap kui võim ilm vastutuseta 4. Staap kui liini konkurent 5. Staabitöötajate praktikakaugus 25. Divisjoniorganisatsioon Divisjoniorganisatsiooni puhul on kogu ettevõtte liigendamine divisjonideks: · objekti- või regiooniprintsiibi alusel, · üheliinisüsteemi ja otsustamiskompetentsi detsentraliseerituse juures. Iseloomulikud jooned: 1. Divisjonijuhid saavad kokkuleppeliselt suure otsustusõiguse toote arendamise, tootmise ja turustuse üle. 2. Divisjonid arendavad oma plaane, mida kooskõlastatakse ettevõtte juhtkonnaga. Divisjonide plaanid on finantskatte aluseks. 3
Liiniinstantside koormuse vähendamine Asjatundlik, süstemaatiline ja hoolikas otsustusettevalmistus Spetsialistimõtlemise ja instantsiseoste tasakaalustatus. Puudused: 1. Staap kui org. alternatiiv (nn. vesipead) 2. Staap kui ettekääne puudulikuks delegeerimiseks 3. Staap kui võim ilm vastutuseta 4. Staap kui liini konkurent 5. Staabitöötajate praktikakaugus 25. Divisjoniorganisatsioon Divisjoniorganisatsiooni puhul on kogu ettevõtte liigendamine divisjonideks: objekti- või regiooniprintsiibi alusel, üheliinisüsteemi ja otsustamiskompetentsi detsentraliseerituse juures. Iseloomulikud jooned: 1. Divisjonijuhid saavad kokkuleppeliselt suure otsustusõiguse toote arendamise, tootmise ja turustuse üle. 2. Divisjonid arendavad oma plaane, mida kooskõlastatakse ettevõtte juhtkonnaga. Divisjonide plaanid on finantskatte aluseks. 3
Mitteametlikud normid, Sotsiaalne staatus, Mitteametlik juht. Struktuuriorganisatsiooni kujundamise põhiküsimus - millest sõltub 45 struktuuriorganisatsiooni tüüp? Vastusteks on: Ettevõtte ülesande omadused; Kaastöötajate omadused. Organisatsiooni struktuuri (ehk teadusmaailmas nimetatakse seda struktuuriorganisatsiooniks) praktilised tüübid: a) staabi-liiniorganisatsioon, b) divisjoniorganisatsioon, c) maatriksorganisatsioon, d) meeskonnaorganisatsioon. Staabi-liiniorganisatsiooni tunnused: - Kohtade moodustamine objekti või talituse alusel, - Juhtimisprintsiibina üheliinisüsteem, - Otsustamiskompetentsina tsentralisatsioon. Põhimõtted: · Juhtimise ühtsus, · Staapide spetsialiseerumine juhtimisfunktsioonidele ilma kompetentsita liini suhtes, · Otsustus- ja erialakompetentside lahusus, · Funktsioonide jaotus tahtekujundamise faaside järgi. Eelised:
annaabi.ee 
