JUHTIMISE EKSAMI kogukonspekt (0)

JUHTIMINE 
 
LOENG I 
1. Mida võib nimetada organisatsiooniks? 
 kindla  inimrühma  terviklik  ühendus,  kus  juhitakse  ja  kooskõlastatakse  konkreetseid  tegevusi  ühiste  eesmärkide 
saavutamise nimel. 
 koostöö  üldine  vorm,  mis  liidab  koostisosad  üheks  tervikuks  ja  moodustab  raamistiku  mingile  ettevõtmisele  või 
üritusele 
2. Millistest osadest koosneb  organisatsioon H. Mintzbergi käsitluses? 
1. Põhitegijad (töö  teostajad )  
2. Eesliin (vähemalt üks juht)  
3. Keskliin (ühendab eesliini põhitegijatega)  
4. Tehnoloogiapersonal (planeerivad ja kontrollivad teiste tegevust) 
5.  Abistav  personal  
6. Ideoloogia (organisatsioonikultuur ja põhiväärtsed) 
3. Kuidas võib jagada äriorganisatsiooni eesmärke? 
  tootmislikud eesmärgid - turgude hõivamine; toodangu sortimendi määratlemine; 
  finantseesmärgid - piisava likviidsuse tagamine; optimaalne kulude tase; 
  juhtimislikud eesmärgid -  juhtimisstiil , tööjaotuse kindlaksmääramine; 
  sotsiaalsed eesmärgid - õiglane töötasustamissüsteem; head töötingimused 
4. Mida nimetatakse  juhtimiseks ? 
K. Bartol, D. Martin – organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsess läbi nelja põhilise juhtimisfunktsiooni: 
   planeerimine  
   organiseerimine  - korraldamine 
   eestvedamine  (vahetu juhtimine) – kõrvaltegevused mehitamine,  motiveerimine  
  kontrollimine – ilma kontrollita ei tea kas tulemus on saavutatud 
Üks oluline kõrvaltegevus on otsustamine 
H.  Weihrich,  H.  Koontz  –  sellise  keskkonna  kujundamise  ja  hoidmise  protsess,  kus  üksikisikud  töötavad  koos  selleks,  et 
tõhusalt teostada püstitatud eesmärke. 
P. Drucker  – eriline tegevus, mis muudab korratu jõugu efektiivseks,  eesmärgile  suunatud  grupiks . 
M. Folett – millegi saavutamise  kunst inimeste kaudu. 
5. Mis mõjutab juhtimist organisatsioonis? 
Juhtimist organisatsioonis mõjutab organisatsiooni väliskeskkond: 
Makrokeskkond  koosneb: 
  rahvusvahelised arengueeldused 
  majanduslikud arengueeldused - sissetulek 
  sotsiaal-kultuurilised arengueeldused – iive, elanikkonna vanus; võõrtööjõud 
  poliitilised ja õiguslikud arengueeldused – uued seadused 
   tehnoloogilised  arengueeldused. 
Mikrokeskkond  koosneb: 
  konkurendid,  
  kliendid,  
   tarnijad ,  
   regulaatorid  –  organisatsioonid , mis kontrollivad ettevõtete tegeuvst ( maksuamet , tolliamet, tööinspektsioon) 
   strateegilised  liitlased 
Juhtimist mõjutab veel: 
  Organisatsiooni  suurus  –  mida  suurem   organisatsioon ,  seda  tsentraliseeritum  juhtimine  (tippjuhtkond  on  suurim 
vastutaja) tavaliselt. Duaalse juhtimise korral detsentraliseeritud juhtimine. 
  Organisatsiooni arengufaas  – 3 faasi: kasv, küpsus, langus 
  Kas organisatsioon on kodumaine või rahvusvaheline  
  Kas organisatsioon on riigi- või erasektoris  
  Organisatsioonikultuur ja põhiväärtused  
  Juhi isiksus ja kompetentsus (asjatundlikkus) 
6. Mis on juhtimise põhifunktsioonid (peamised juhtimistegevused)? 
1. Olukorra analüüs.  
2. Eesmärkide püstitamine  
3. Tegutsemisvõimaluste valik  
4. Tegevusplaanide koostamine  
5. Organiseerimine  
6. Eestvedamine  
7. Olukorra kontrollimine  
8. Tulemuste hindamine 
7. Millised on kolm juhtimistasandit? 
  Tippjuhtimine  
  Erialane juhtimine (kesktasandi juhtimine) – igal valdkonnal oma juht 
  Täideviiv juhtimine (esmatasandi-juhtimine) – meistrid, töödejuhatajad,  vahetuse  vanemad 
8. Nimeta Sinu arvates olulisemad juhi rollid (valige ise endale sobivad) 
- probleemide selgitaja  
-  konsensuse  mõõtja  
- kompromisside looja  
- toetaja 
- domineerija  
- tunnustuseotsija 
H. Mintzbergi järgi: 
   Suhetega  seotud rollid: tippjuht, liider, seostaja 
   Infoga  seotud rollid: info vastuvõtja, info levitaja, esindaja 
  Otsustamisega seotud rollid: ettevõtja, hälvete kõrvaldaja, ressursside jagaja, läbirääkimiste juht 
9. Nimeta Sinu arvates olulised juhi oskused (valige ise endale sobivad) 
Erinevad jaotused. Üks võimalus: 
   Kontseptuaalsed  oskused – tervikpildi nägemise oskus - arengukava koostamine 
   Suhtlemisoskused  - info jagamine,  korralduste  andmine, konsulteerimine 
  Tehnilised oskused -  kirjavahetus ,  andmebaasid ,  dokumentatsioon  
Juhtimiseks on vajalikud 3 peamist kompetentsi (võimupädevust, asjatundlikkust): 
  Ärivaldkonna  tundmine   
  Inimressursi funktsionaalne ekspertiis  
  Muutuste juhtimine 
Põhiväärtused on: loovus , koostöötahe, ausus 
Teine võimalus: 
-  erialased teadmised,  
 
 
-  ärivaldkonna tundmine  
-  analüüsivõime  
 
 
 
-  koostööoskus 
-   suhtlemisoskus   
 
 
 
-   kuulamisoskus  
-  esinemisoskus 
 
 
 
-  sõbralikkus 
-  aja planeerimine  
 
 
 
-  oskus öelda “ei” 
-  oskus oma teadmisi rakendada 
 
-  rollide eristamise oskus (oskus objektiivseks jääda) 
LOENG II 
1. Mida mõistetakse organisatsiooni- ja juhtimisteooria all? 
Organisatsiooni ja juhtimise olemusse ning toimimisse puutuvate seaduspärasuste ja püsitõdede kogum.  Organisatsiooni- ja 
juhtimisteooria vahele kindlat piiri tõmmata ei ole võimalik. 
2.  Millisele  kolmele põhiküsimusele keskendub organisatsiooniteooria ? 
• 
struktuur ( siseehitus ) 
• 
inimesed 
• 
tegevused 
3. Kes oli teadusliku juhtimise koolkonna rajaja? 
Frederick  Winslow Taylor 
4. Millised olid teadusliku juhtimise koolkonna põhiideed? 
  teadust mõisteti kui terviku lahutamist  osadeks , osade täiustamist kitsa eriala spetsialistide poolt ja täiustatud osade 
kokkupanemist endisest täiuslikuma terviku saamiseks, 
  teaduslik tegevus ja tööprotsesside analüüs, et leida parim lahendus, 
  töötajate valik ja õpetamine, 
  töö tulemuslikkuse tagab õigeaegne ja täpne varustamine vajalike vahendite ja ressurssidega, 
  tööviljakust on võimalik tõsta individuaalse materiaalse stimuleerimisega. 
5. Millised olid bürokraatia koolkonna põhiideed? 
  Selge tööjaotus - Organisatsiooni kogu tegevus jagatakse elementaarseteks operatsioonideks ja formuleeritakse igale 
allüksusele konkreetsed ülesanded ja igale töötajale konkreetsed kohustused. 
  Selge  hierarhia  - Organisatsioon ehitatakse üles hierarhia põhimõttel. 
  Formaalsed  reeglid  ja  protseduurid  -  Täpsed  reeglid  ja  instruktsioonid  määratlevad  kõigi  organisatsiooni  liikmete 
vastutuse ja nende individuaalse tegevuse koordineerimise vormid. 
  Tulemuste hindamise alusel toimiv edutamissüsteem –  Edutamine  toimub staaži ja edukuse alusel.  
6. Millised olid administratiivse koolkonna põhiideed? 
  organisatsiooni ja juhtimise alusprintsiipide sõnastamine; 
   administreerimine  kui inimest otseselt puudutava  tegevuse eraldamine  omaette  valdkonnaks; 
  juhtimisprotsessi jagunemine erinevateks funktsioonideks ja nende kirjeldamine; 
  juhtide õpetamine; 
  katsed süstematiseeritult käsitleda organisatsiooni ja juhtimist. 
7. Millised on juhtimise klassikaliste ja kasaegsete  koolkondade  põhierinevused? 
(järgnev  on  minu   omalooming ,  kui  keegi  teab  konkreetset  vastust,  andke  teada).  Klassikaliste  koolkondade  puhul  olid 
juhtimise  põhifunktsioonideks  kavandamine,  organiseerimine,  eestvedamine,  kontrollimine.  Nüüdisaegsetes  on 
eelpooltoodule lisandunud veel olukorra analüüs, eesmärkide püstitamine, tegutsemisvõimaluste valik, tulemuste hindamine.  
8. Milliseid klassikaliste koolkondade põhimõtteid järgitakse ka kaasaegsetes organisatsioonides? 
(see tabel on minu omalooming, kui keegi leiab mõne targema/parema vastuse andke julgelt teada) 
Teadusliku juhtimise koolkond 
Bürokraatia koolkond 
Administratiivse juhtimise koolkond 
-  Töötajate valik ja õpetamine 
-  Selge tööjaotus 
Henry   Fayolist  lähtudes:  õigused  ja 
-  Töötajate   innustamine   planeerimisel, 
-  Selge hierarhia 
vastutus  omavahel  vastavuses,  distsi-
et nad tunnetaksid osalust ja vastutust 
-  Formaalsed reeglid ja protseduurid 
pliin ,  sarnased  tegevused  ühe  juhi  all, 
-  Staaži ja edukuse alusel edutamine 
õiglane  kohtlemine,  personali  stabiil-
sus,  alluvate  initsiatiivi  võimalikkus, 
ühtekuuluvustunne, õiglane hüvitamin 
 
9. Millised on süsteemikoolkonna põhimõtted? Kirjelda organisatsiooni kui avatud süsteemi. 
• 
Entroopia  – info määramatuse hulk. Kui süsteem ei saa keskkonnast uusi sisendeid , lõpeb tema töö iseenesest. 
• 
Sünergia – tervik on tegelikult suurem kui tema üksikute osade summa. Kui allüksused töötavad koos, ühinenutena 
organisatsiooniks, suudavad nad summaarselt rohkem toota kui eraldiseisvatena 
• 
Allsüsteemid  –  allsüsteemid  on  üksteisest  sõltuvad  süsteemi  osad.  Ku  üks  osa  tööst  on  halvasti  organiseeritud,  ei 
saa kogu süsteem  tervikuna  hästi töötada. 
Avatud  süsteem  –  selle  süsteemi  talitlus  sõltub  väliskeskkonna  mõjutustest.  Avatud  süsteem  ei  saa  töötada  autonoomselt, 
kuna  ta  ei  suuda  ise  toota  kõike,  mida  vajab ja  peab  seetõttu   suhtlema   väliskeskkonnaga.  Kõik  organisatsioonid  on  avatud 
süsteemid. 
 
10. Millised omadused on vajalikud paindlikule juhile vstavalt situatsioonilise koolkonna põhimõtetele? 
•  Juht peab valdama erinevaid juhtimismeetodeid 
•  juht peab teadma juhtimismeetodite  plusse  ja miinuseid 
•  juht peab  hindama  nii organisatsiooni sisemist  seisundit  kui väliskeskkonda ja saama selge ettekujutuse  keskkonnast 
ja selle nõudmistest 
•  juht peab keskkonnahinnangute alusel valima sobiva juhtimismeetodi 
 
11. Kuidas iseloomustaksid õppivat organisatsiooni? 
•   Avatus  uutele ideedele 
•  Õppimist soodustavad tingimused 
•  Töötajate loovus 
•  Organisatsiooni kitsaskohad on võimalik kõrvaldada personali arendamise ja koolituse kaudu 
 
12. Kuidas iseloomustaksid radikaalset ümberkorraldust? 
Organisatsiooni kõigi aspektide põhjalik ümberkorraldamine. Ümberkorraldusprotsessi etapid: 
•  Eesmärkide ja strateegia väljatöötamine  
•   Juhtkond  juhib ümberkorraldusprotsessi 
•  Ümberkorralduste hädavajalikkuse  selgitamine  töötajatele 
•  Ümberkorraldusprotsessi käivitamine – vahetu juhtimine 
•  Vahetu juhtimise ja altpoolt tuleva initsiatiivi hoidmine optimaalses tasakaalus 
 
13. Milline juhtimissüsteem on TQM ja mis on selle eesmärgiks? 
Täielik  kvaliteedijuhtimine  – inimkeskne juhtimissüsteem, mille eesmärgiks on pidev kliendi rahulolu  suurendamine  järjest 
väiksemate kuludega. Kogu organisatsiooni hõlmav juhtimisfilosoofia: 
•  paneb sõltuvusse kliendi rahulolu ja ettevõtte toimeprotsessi kvaliteedi alalise katkematu  parendamise , 
•  eestvedamisega tegeleb tippjuhtkond, oluline on organisatsiooni kõikide juhtimistasandite toetus, 
•  lõppeesmärgiks on ettevõttes toimivate protsesside optimeerimine ja efektiivsuse suurendamine. 
 
14. Millised põhimõtted on tulemusjuhtimise keskmes? 
•  Tähelepanu keskmes on organisatsiooni ja iga  töötaja  tulemus 
•  Tulemus peab vastama kokkulepitud kriteeriumitele ja tulemused on mõõdetavad 
•  Tulemuste saavutamine mõjutab otseselt töö eest saadavat tasu 
 
 
15. Kirjelda tasakaalus tulemuskaaardi süsteemi. 
Tasakaalus  tulemuskaart  on meetod, mille abil mõõdetakse ja juhitakse 
ettevõtte  kui  terviku  edukust  ning  eesmärkide  saavutamist,  lähtudes 
rahalisest-,  kliendi-,  sisemise  protsessi-,  arengu  ning  õppimise 
perspektiivist  –  tasakaalus  tulemuskaart  aitab  toetada  strateegia 
elluviimist,  kaasates  sellesse  kõik  töötajad  (töötajad  teavad,  mida  ja 
kuidas tahetakse saavutada ning juhtkond saab tervikliku ülevaate kogu ettevõtte toimimisest).  
 
 
LOENG III 
1. Mida mõistetakse organisatsiooni keskkonna all? 
Keskkond, milles organisatsioon töötab. 
 
2. Kuidas jaguneb organisatsiooni keskkond? 
  Väliskeskkond 
   Sisekeskkond  
 
3. Kuidas võib määratleda organisatsiooni väliskeskkonda? 
Väliskeskkonda võib määratleda kui väljaspool organisatsiooni asuvate tegurite kogumit, mis organisatsiooni mõjutavad 
 
4. Millistest osadest koosneb organisatsiooni sisekeskkond? 
Inimesed, organisatsiooni kultuur ja juhtimine (juhtimispõhimõtted). 
 
5. Nimeta organisatsiooni makrokeskkonna tegurid. 
  rahvusvahelised (ülemaailmsed arengusuunad, ärielu mõjutavad trendid, EL laienemine,  keskkonnakaitse ), 
  majanduslikud ( rahvamajanduse   kogutoodang , krediidi saamise võimalused, keskmine töötasu,inflatsioon), 
  sotsiaal-kultuurilised (kultuuritase,demograafia,  haritus ,  eetika ), 
  poliitilised ja õiguslikud (valitsuseotsused,  seadusandlus ), 
  tehnoloogilised (tehnoloogiatase) 
 
6. Mida võib mõista organisatsiooni mikrokeskkonna all? 
Vahetut  keskkonda,  kus  organisatsioon  tegutseb.  Mikrokeskkond  on  makrokeskkonna  osa,  mille  moodustavad  üksikisikud, 
grupid ja ettevõtted, kellega organisatsioon on koostegevuses: 
  konkurendid (võisteldakse klientide pärast), 
  kliendid ( nendest  sõltub äri edu), 
  tarnijad (kas materjalid saabuvad õigeaegselt ja on kvaliteetsed), 
  regulaatorid (kontrollivadorganisatsioonitegevust –  keskkonnakaitse , töökaitse jmt), 
  strateegilisedliitlased (tehaksekoostööd). 
 
7. Mida kirjeldab organisatsiooni keskkonna keerukuse määr? 
Kirjeldab, kui palju on organisatsiooni jaoks olulisi mõjureid ja millised need on. 
 
8. Mida iseloomustab organisatsiooni keskkonna muutlikkuse määr? 
Kirjeldab keskkonnamõjurite muutumist ja püsimist. 
 
9. Millised on keskkonna muutustega toimetuleku strateegiad? 
   kohandada  organisatsiooni vastavalt keskkonna muutustele: 
- 
info juhtimine  
- 
strateegia vastavus  
- 
organisatsiooni kavandamine ja  paindlikkus   
- 
sotsiaalne vastutus 
- 
ühinemised, ülevõtmised, liidud 
  mõjutada keskkonda nii, et see  vastaks  võimalikult paremini organisatsiooni vajadustele 
- 
poliitiline tegevus ja lobby  
- 
koostöö kaubandusliitudega, avalikkusega  
- 
reklaam  
 
10. Mida mõistetakse organisatsiooni kultuuri all? 
Väärtuste, normide, hoiakute ja põhimõtete kogumit, millest organisatsioon lähtub oma  igapäevases  tegevuses. 
 
11. Mis on eetika? 
Üldtunnustatud  kõlblusnormide  süsteem.  Eetika  väljendab  uskumuste  (veendumuste)  süsteemi,  mis  toetab  ja  põhjendab 
moraalistandardit. 
 
12. Mis on moraal ? 
Moraal  on  ühiskondliku  teadvuse  vorm,  printsiipide  ja  normide  süsteem,  mis  reguleerib  inimese  käitumist  teise  inimese, 
inimgruppide,  inimese  loodud  asjade,  looduse  ja  iseenesegi  suhtes.  Väljendab  käitumisstandardit,  mille  järgi  inimese  üle 
otsustatakse. Näit. suheted teiste inimestega, kuidas inimese käitumine mõjub teistele.  
 
13. Millised tegurid mõjutavad juhi eetilist käitumist? 
Juhi isiksus 
Organisatsioon 
Keskkond 
Kasvatus 
Organisatsiooni kultuur 
Seadusandlus 
Isiklikud käitumismallid, 
Juhtide käitumine 
Ühiskonna väärtushinnangud ja 
väärtushinnangud 
kõlblusnormid 
Religioon  
Töötajate käitumine 
Tegevusharu  eetiline kliima 
 
14. Mida nimetatakse organisatsiooni sotsiaalseks  vastutuseks? 
Juhtkonna kohustust oma tegevuses silmas pidada nii ühiskonna kui ka organisatsiooni huve. 
15. Kirjelda organisatsiooni juhtkonna täielikku sotsiaalset vastutust. 
Milleri , Catti ja Carlsoni poolt koostatud mudel: 
Sotsiaalse lähenemisega juhtimine (4) 
Arendatakse sotsiaalseid  programme  ilma ühiskonna surveta. Huvi ühiskonna arengu vastu väljendub organisatsiooni 
missioonis. 
Sotsiaalne vastutus (3) 
Arendatakse sotsiaalseid programme, millel on märgatav mõju ühiskonnas ja mille täitmiseks on ühiskonna surve. 
Vastutus avalikkuse ees (2) 
Organisatsioon aitab määrata poliitikat ühiskonda mõjutavates võtmeküsimustes. 
Majanduslik vastutus (1) 
Organisatsioon on keskendunud majanduslikule vastutusele, eesmärkide täitmisele ja kasumile. 
LOENG IV 
1. Millised on juhtmise osategevused ja kuidas nad jaotuvad? 
Kavandamine  
1.  Üldine mõtlemine 
2.   Nägemus, unistus, eesmärk, visioon  
3.   Plaan 
4.   Kava 
5.   Eesmärgid 
6.   Stsenaariumid 
7.   Strateegia algab plaanimisest 
Organiseerimine 
1.  eesmärgi saavutamine tööjõu ja töövahendite ühendamise kaudu 
2.  sobiva struktuuri loomine 
3.  organisatoorsete eesmärkide ja normide fikseerimine 
4.  organisatoorse arengu planeerimine 
5.  meetodid ja  tehnikad  ettevõtte tugevuste ja nõrkuste analüüsiks 
6.  organisatoorsete otsuste tõhususe kontroll ja nende aktsepteerimine töötajate poolt. 
Eestvedamine  
1.  Eestvedamine =  leadership  
2.  Eestvedamine on tegevuste ja käitumiste kogum, kus üks inimene mõjutab teisi mingi eesmärgi saavutamise nimel       
vabatahtlikult kaasa töötama. (Üksvärav 2004) 
3.  Eestvedamine on  inimsuhete  vorm kus ÜKS inimene (Liider) mõjutab ja suunab teiste inimeste käitumist.(Mullins 
1993) 
4.  NB!! Eestvedamine ei ole võimalik ilma meeskonna olemasoluta ja  meeskond  omakorda mõjutab liidri käitumist. 
Kontrollimine  
1.  Kontrollimise eesmärk 
2.  Kontrollimise protsess 
3.  Kontrollimise liigid 
Otsustamine 
1.  Otsustamise  keerukus  
2.  Ühe või teise varjandi kasuks otsustamine  sealjuures erinevate asjaosaliste  huvidega   arvestamine  
3.  Dilemmad, trilemmad, polüemmad 
Koordineerimine  
1.   omavahelised  kokkulepped 
2.  otsene juhendamine 
3.  kehtestatud  standardid  
Suhtlemine   
1.  Saavutada tegevus või käitumine 
2.  Ühise tegevuse organiseerimine 
3.  Teiste inimeste mõistmine 
4.  Vastastikune motiveerimine 
2. Kuidas erinevad strateegiline,  taktikaline  ja  operatiivne  planeerimine? 
Plaani nimetus                Näitajad 
Operatiivplaan 
Taktikaline plaan 
Strateegiline plaan 
Detailsus  
Väga deatilne 
Mõningane detailsus 
Üldine 
Suhteliselt vähe 
 
Majanduskeskkond  
Mõningane määramatus 
Arvestatav määramatus 
määramatus 
 
Mõnest kuust kahe 
 
Ajaline ulatus 
Alla ühe aasta 
Ühest kuni viie aastani 
aastani 
 
Juhtimistasand  
Esmatasandi juhid 
Keskastme juhid 
Tippjuhid 
 
 
3. Millistele kriteeriumitele peavad vastama eesmärgid? 
Eesmärgid peavad olema mõõdetavad. 
4.Mis on polülemma? 
Eetiline   dilemma   on  olukord,  kus  inimesel  tuleb  valida  lahendusvariantide  vahel,  millest  mõni  on   ebaeetiline   või  isegi 
illegaalne.Üldised   eetilised   dilemmad:  hea  ja  halva  vahel;  hea  ja  hea  vahel;  halva  ja  halva  vahel  (omanike  ja  töötajate, 
omanike  ja  klientide,  töötajate  ja  klientide  jne  -  huvide  vahel).  polülemma  on  enam  kui  kahe  (tegelikult  enam  kui  kolme, 
sest  trilemma  on  3)  valiku  vahel  .Praktilises  elus  on  tavaliselt  tegemist  polülemmadega,  kus  valikuvõimalusi  (ka  üksteist 
välistavaid) on rohkem kui kaks. 
5. Kirjelda kontrollimise protsessi. 
1.  eesmärkide ja standardite väljatöötamine 
2.  töötulemuste mõõtmine 
3.  tulemuste võrdlemine standardiga 
4.  korrektiivide sisseviimine 
LOENG V 
1. Mis on strateegia? 
Strateegia on tulevikus saavutada soovitavate üldiste eesmärkide saavutamise viis või  taktika . Strateegia koostatakse reeglina 
visiooni elluviimiseks. Strateegia elluviimine käib tegevuskava alusel. 
2. Kirjelda McKinsey 7S mudelit 
   Strategy : Organisatsiooni arengu-suunad, strateegiline juhtimine ehk kas  teatakse , kuhu ollakse teel 
  Structure: Organisatsiooni struktuur, ülesannete ja vastutuse jaotus 
  Systems: Formaalsed ja mitte-formaalsed protseduurid, mis hoiavad organisatsiooni töös 
   Skills : Organisatsioonis  peituvad  oskused 
  Shared values: Väärtused, millest organisatsioon ja tema inimesed lähtuvad 
   Staff : Inimesed, nende kaasamine, motiveerimine, arendamine 
  Style: Organisatsiooni juhtimisstiil ja kogu  asjaajamine  
3. Mille poolest erinevad visioon ja eesmärgid? 
Visioon ei ole eesmärk, kuna tal ei ole konkreetset tähtaega ega täpselt defineeritud sisu.  
4. Kes oli Igor  Ansoff  ja milline on tema panus juhtmisteadusesse?  
Igor Ansoff oli Vene ameeriklane (1918-2002), (hariduselt matemaatik)ärijuht, tuntud kui strateegilise juhtimise isa. Ansoff 
on peamiselt tuntud 3 tema poolt läbi viidud  teadusliku uuringu poolest: 
  The  concept of environmental turbulence; Keskkondliku turbulentsi kontseptsioon 
  The contingent strategic   success  paradigm, a concept that has been validated by numerous doctoral dissertations; 
Kontingentaalse strateegia edu  paradigma , kontseptsioon 
   Real -time strategic  management .  Reaalaja  strateegiline juhtimine 
Tuntud on  Ansoffi  maatriks – toote-turu kasvu maatriks. 
Ansoffi tuntuimad tööd: 
  Strategic Management Classic  Edition (2007) 
  Corporate Strategy (1965) 
5. Nimeta vähemalt 3 strateegilise juhtimise  koolkonda . Iseloomusta kõiki lühidalt. 
Õppimise koolkond 
Strateegia on õppimise tulemus ja kujuneb välja, kui inimesed õpivad tundma situatsiooni ja organisatsiooni võimet sellega 
toime tulla 
Keskkonna koolkond 
Näeb strateegia kujunemist kui keskkonna muutustele reageerivat protsessi 
Kultuuri koolkond 
Strateegia kujunemine on sotsiaalse koostoime protsess, mis baseerub organisatsiooni liikmete ühistel uskumustel ja 
tõekspidamistel 
6. Kirjelda Porteri konkurentsijõudude mudelit. 
Ettevõtetevaheline  konkurents  
  Asenduskaupade sissetung teistest harudest 
  Uued konkurendid 
  Tarnijad 
  Ostjad 
Viimased  4 mõjutavad ettevõtetevahelist konkurentsi. 
 
LOENG VI 
1. Millised on peamised  teoreetilised  lähtekohad organisatsioonide ülesehituse seletamiseks? Millised domineerivad 
tänapäeval? 
  Keskkond – muutuste sagedus, muutuste suurus, muutuste variatiivsus 
   Tehnoloogia  – tehnoloogia, mida organisatsioon kasutab, mõjutab olulises osas seda, milline on organisatsiooni 
struktuur. 
  Organisatsiooni suurus - mida suurem organisatsioon, seda enam on spetsialiseerumist ning sellest tulenevalt on 
suurem ka struktuuriline eristumine - suurem arv organisatsioonilisi üksusi. Sellist organisatsiooni on raskem 
kontrollida ning nõuab juhtidelt formaalsete protseduuride sisse seadmist. 
  Otsustajate strateegilised  valikud  -  keskkond ei saa olla otsene organisatsiooni struktuuri kujunemise mõjutaja. 
Pigem mõjutavad seda juhtide otsused ja nende hinnang organisatsiooni positsioonile tema tegevuskeskkonnas. 
Organisatsiooni sooritus  sõltub tema struktuurist ning struktuuri muutmine ühel ajahetkel sõltub otseselt tema 
sooritusest sel ajahetkel – sellest lähtuvad juhtide otsused struktuuri muuta. 
2. Mida mõistetakse organisatsiooni disaini all? 
Struktuure ja protsesse organisatsioonis. 
3. Mis on organisatsiooni struktuur ja mis seda iseloomustab? 
Organisatsiooni struktuur on organisatsiooni ametikohtade vaheliste suhete mudel. 
  firma efektiivsuse tagamine 
  organisatsiooni eri osade talitluse koordineerimine tegevusalade järgi 
  organisatsiooni paindlikkuse ja keskkonnaga kohanemisvõime tagamine 
  ametikohtade aruandekohustuse määramine: kes kellele aru annab 
4. Kirjelda tüüpilist mehhanistlikku ja orgaanilist organisatsiooni struktuuri. 
Faktorid              Struktuuritüüp 
Mehhanistlik 
Orgaaniline 
Suurus 
Suur 
Väike 
Strateegia 
Kulude vähendamine, imiteerimine 
Innovatsioon , üks ainus tooteliin 
Tehnoloogia 
Masstootmine,  rutiinsed  ülesanded, 
Keeruka tehnoloogia tootmine, mitte rutiinsed ülesanded, 
selgelt defineeritud probleem 
mitte eriti selgelt haaratavad ja defineeritavad probleemid 
Keskkond 
Ennustatav, rahulik, selged seosed 
Dünaamiline, turbulentne 
5. Nimeta organisatsiooni struktuuri tüüpe ja iseloomusta neid. 
  Funktsionaalne struktuur – sarnaseid tegevusi sisaldavate tööde grupeerimine 
  Struktuur toodete järgi – ettevõttel on parem orienteeritus  toodetele , millega turul ollakse(N: üks  osakond  tegeleb 
tarkvara  müügiga ja teine personaalarvutite müügiga) 
  Struktuur asukoha järgi  - põhineb allüksuste eri kohtades paiknemisel. Asukohad võivad varieeruda linnaosadest 
maailmajagudeni 
  Struktuur tarbijate järgi – peetakse silmas eelkõige tarbijate erinevaid huve ning allüksused  luuakse  suhtlemaks 
klientide eri rühmadega. (N: üksikkliendid, väikeettevõtted, suurettevõtted) 
   Maatriksstruktuur  - rakendatakse sageli konkreetse projekti ettevalmistamiseks ja elluviimiseks 
  Meeskondlik struktuur – sarnaneb maatriksstrukuuriga, kuid on odavam 
  Multidivisjoniline struktuur – ühendab endas mitut eelnenut strukuuri 
SOOVITAN SOOJALT NENDE STRUKTUURIDE JOONISED ÜLE VAADATA VI LOENGU SLAIDIDELT VÕI 
RUTH  ALASE ÕPIKUST. NENDE NIMETUSED EI KATTU ÕPIKU JA SLAIDE VAHEL. MA VÕTSIN ÕPIKU 
NIMETUSED. 
6. Mis on protsess? 
Protsess on kogum tegevusi ja vahendeid, mis üksteisega seotuna muudavad teatud sisendi tulemuseks. Vahenditeks võivad 
olla personal, majad,  seadmed ,  tehnoloogiad , meetodid 
7. Nimeta erinevaid protsessijuhtimise  lähenemisi ning iseloomusta neid. 
Protsessijuhtimise eesmärk on äriprotsesside parem mõistmine ja sellest lähtuvalt nende optimeerimine. 
  Ajapõhine juhtimine – Keskmeks on AEG ning püütakse leida mitteproduktiivset aega ettevõtte protsessides, et see 
siis kõrvaldada. Eesmärk on selle kaudu saavutada kiirem reageerimine klientide ja turu vajadustele ja nende 
muutumisele, kiirem  tootearendus , suurem efektiivsus läbi kadude vähendamise. 
  Terviklik kvaliteedijuhtimine – Kvaliteedikeskne  lähenemine  organisatsiooni juhtimisele. Kvaliteedi juhtimine ei 
tohi piirduda tehniliste funktsioonide arendamisega. Pikaajaline edu  saavutatakse  eelkõige kliendi rahulolu kaudu. 
  Sihtkulude  juhtmine  - Tootearenduse  keskne  küsimus ettevõttes on toote hinna ja kvaliteedi suhe. Otsitakse kulude 
kokkuhoiu võimalusi efektiivsuse tõstmiseks. See on turule orienteeritud strateegiline kulude juhtimise süsteem. 
Sihtkulud e sihthind  defineeritakse  läbi kliendi poolt soovitud funktsioonide ja kujundatakse nende aktsepteeritav 
maksumus turul sel ajahetkel. 
  Kulusäästlik juhtimine - Põhiline idee on luua väärtust ilma raiskamata. Eesmärk on kõik tegevused, mis on väärtuse 
loomiseks vajalikud, üksteisega ideaalselt kooskõlastada ning vältida liigseid tegevusi ja sellega raiskamist. 
LOENG VII 
1. Mis on äriühingute valitsemine, seleta kellele on seda kõige rohkem vaja, milleks on vaja seda valdkonda uurida?  
Gerndorf  –  võimu  teostamise   mehhanism ,  mille  abil   omanikud   viivad  ellu  oma  tahte,  kontrollivad  äriühingu    tegevust, 
saavad tagasi tehtud  investeeringud  ja teenivad dividende. 
Äriühingute valitsemine on: 
  Protsess millega äriühinguid valitsetakse ja kontrollitakse 
  Hea tava 
  Investeerimistehnika 
  Uurimisvaldkond majandusteaduses 
Seda on kõige rohkem vaja omanikele. Uurimise tähtsus: 
  Äriühingute  omanikkonna  uurimise  tähtsus  tuleneb  omanike  staatusest  ja  tähtsusest  majanduse  kui  terviku 
toimimise  seisukohast . 
  Omaniketa  ei  eksisteeriks  riiki,  omanikud  investeerivad  ja  riskivad,  nende  tahtest  sõltub  äriühingu,  erinevate 
huvigruppide   ja  kogu  ühiskonna  käekäik.  Seetõttu  võimaldab  omanike   uurimine   teha  järeldusi,  majanduse  arengu 
üldiste tendentside kohta. 
  Maailmas  on  uuritud  omanikkonna  struktuuri  seost  valdavalt  äriühingu  tõhususega,  kuid  ka  selle  seost 
innovatsiooniga, konkurentsiga, investeerimise käitumisega, efektiivsuse ja üldise edukusega. 
 
2. Nimetage äriühingute valitsemise põhilised süsteemid, tooge välja nende põhimõtted.  
Enamlevinud süsteemid: 
a. 
anglo-ameerika  –  Keskendutakse  omanike  tulu  teenimisele,  põhineb  seadustel  (Shareholder- Value :  USA,  UK, 
Austraalia ) 
b. 
kontinentaal-euroopa  –  Keskendutakse  koostööle,  väärtustele,  põhineb  tavadel  (Stakeholder-Value,  Eesti, 
Saksamaa, Jaapan 
c. 
Integreeritud  äriühingute  valitsemise  süsteem  –  Püütakse  ühildada  globaalne  ja   lokaalne .  Huvigrupid  väga 
olulised ( Global  +  Local = Glocal) 
3. Milles seisneb integreeritud äriühingute valitsemise (Hilb 2006) põhiidee? 
 
 
4. Milles seisneb  agendi - ehk esindamisteooria (Jensen ja Meckling 1976) põhiidee? 
1) ? Valdkonna arengule pani aluse 1976. aastal Michael Jenseni ja William Meckling’i poolt 
avaldatud uurimus, kus näidatakse mudeli abil, et igal ettevõtte juhil, kelle osalus ettevõttes on 
väiksem kui 100%, tekib potentsiaalne konflikt ettevõtte aktsionäridega. 
2)  ?  Probleem  tekib  puuduliku  või  asümmeetrilise  (ühel   osapoolel   on  teisest  erinev  info/rohkem 
infot) informatsiooni puhul, kui principal palkab agendi ja nende huvid ei ühti. 
LOENG VII 
1. Seleta oma sõnadega või too mõni näide, et selgitada eestvedamise mõistet.  
Eestvedamine = leadership 
Üksvärav  2004  –  Eestvedamine  on  tegevuste  ja  käitumiste  kogum,  kus  üks  inimene  mõjutab  teisi  mingi  eesmärgi 
saavutamise nimel vabatahtlikult kaasa töötama. 
Mullins 1993 – Eestvedamine on inimsuhete vorm kus ÜKS inimene (Liider) mõjutab ja suunab teiste inimeste käitumist. 
NB!! Eestvedamine ei ole võimalik ilma meeskonna olemasoluta ja meeskond omakorda mõjutab liidri 
2. Too vähemalt 5 erinevust juhi ja liidri ning eestvedamise ja juhtimise vahel. 
Juht 
Liider 
Teeb asju õigesti 
Teeb õigeid asju 
Valitseva seisundi säilitaja 
Muutja 
Vaatab lähitulevikku 
Vaatab kaugemale 
Põhirõhk abinõudel ja vahenditel 
Põhirõhk lõpptulemusel 
Probleemide lahendaja 
Innustaja ja  arendaja  
Tegija  
Rääkija 
Teejuht 
Suunanäitaja 
Juhtimine 
Eestvedamine 
Tehnilised oskused 
Inimestevaheline suhtlemisoskus 
Õpitav 
Kaasa sündinud – teataval määral arendatav 
Haardelt  ulatuslikum  
Haardelt kitsam 
3. Nimeta tähtsamad eestvedamisteooriate  alaliigid , too vähemalt üks näide igast liigist.  
Isikuomaduste teooria – erilise isiksuse teooria, liidri rollid 
Käitumuslikud teooriad –  Ohio  ja Michigani /  Blake  Moutoni maatriks, eestvedamise(juhtimise) stiilid 
Situatsiooni ehk olukorrateooriad – Fiedleri sõltuvusteooria, Hersey ja  Blanchardi  mudel 
4. Nimeta vähemalt 5 Sinu jaoks  olulisemat  liidri omadust. Põhjenda.  
  Kohanemisvõime  
  Võime ennast kehtestada 
  Kõrge  saavutusvajadus  
  Julgus võtta vastutust 
  Alluvate  kiitmine  ja tänamine 
5. Mis on Ohio-Michigani ja Blake-Mountoni maatriksi põhiline idee?  
Püütakse öelda, et olenevalt olukorrast tuleb juhil keskenduda inimestele või toodangule, faktoreid (inimesele ja toodangule 
orienteeritus) ei ole otstarbekas teineteisest eraldada. 
6. Mis vahe on eestvedamisstiilil ja juhimisstiilil?  
 
W.  Ouchi  (1982)  töötas  välja  Z-teooria,  milles  väitis,  et  ükski  juhtimisstiil  ei  ole  parim  ning   McGregori   X-Y  teooria 
rakendamine  oleneb  keskkonnast.  W.Ouchi  kohandas  Jaapani   juhtimisstiili   (eestvedamisstiili)  Lääne,  eelkõige  USA 
ettevõtetele, arvestades individualistliku ühiskonna eripäradega (Tabel 6). Terminid juhtimis- ja eestvedamisstiil on kasutusel 
sünonüümidena,  kuigi  juhtimine  ja  eestvedamine  on  erinevad  protsessid.  Pigem  kasutatakse  juhtimisstiili  mõistet  isegi  siis 
kui juhtimisstiil on pigem eestvedamisele suunatud. 
 
 
 
7. Millised on Laissez -  Faire  eestvedamisstiili tugevused ja millised selle nõrkused?  
  Tugevused – Võimaldab piiranguteta initsiatiivi 
  Nõrkused – Oranisatsioon võib kaotada tegevusuuna 
 
8. Mis on eestvedamisprotsess ja millest see koosneb? 
Eestvedamine  on  protsess,  mille  käigus  juht  mõjutab  töötajaid  töötama  ühiste  eesmärkide  nimel.  Juht  peab  tagama,  et 
inimesed hakkaksid tegema seda, mida neile tegelikult võib-olla ei meeldigi teha, ja et see tegevus hakkaks neile  meeldima . 
Eestvedamise protsess koosneb kolmest osast:  
1)  kaasahaaramine 
2)  selgitamine 
3)  selgete otsuste tegemine 
LOENG IX 
1. Millised on organisatsioonikuluuri avaldumise vormid? Too näiteid 
   Sümbolid  
  Keel 
  Jutud ja jutustused 
  Tegevuspraktikad ja kombed 
2. Millised on E.Scheini järgi organisatsioonikultuuri tasandid? 
1)  Tehiskeskkond  (Nähtav, kuid mitte kõigile üheselt mõistetav) 
  Tehnoloogia  
  Kujundatud keskkond  
 
 
   Tajutavad  käitumismudelid 
2) Väärtushinnangud (teadvustatud) 
   Kliendirahulolu  on olulisim  
  Töötajate võimalus enesest lugu pidada on oluline    
 
  Loeb ainult tulemus  
3)  Baasarusaamad  e.  tõekspidamised  (alateadlikud  ja  nähtamatud)  –  Väärtused,  mis  on  muutunud  “puutumatuteks”  – 
inimesed ei teadvusta neid, kuid tõlgendavad kõike läbi nende prisma. 
3. Millised on organisatsioonikultuuri funktsioonid? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. Iseloomusta tugevat organisatsioonikultuuri. 
  Liikmed jagavad sarnaseid tõekspidamisi 
  Liikmete vaheline suhtlemine on lihtne 
  Liikemete vajadusta rahuldamisel on kujunenud tugev vastastikune sõlvtuvus 
  Tugevad kollektivistlikud tendentsid – organisatsiooni vajadused on isiklikest tähtsamad 
5. Iseloomusta negatiivset organisatsioonikutuuri. 
  Liiked ei toeta juhtkonda 
  Liikmed ei tunneta, et nad mõjutavad organisatsiooni käekäiku 
  Liikmed ei tunneta, et tegevusest saadav kasu jagatakse võrdselt 
6. Mis on grupp? 
Teatud  viisil  organiseeritud  suhteliselt  püsiv  inimühendus,  kellel  on  teatavad  ühised  huvid,  väärtused  ja  käitumisnormid. 
7. Millised on grupi arenguastmed ? Kirjelda nende sisu. 
   Forming   –  formeerumine  –  Määratlakse  eesmärgid  ja  reeglid.  Liidri  esilekerkimine,  sõprus-  ja  sõltuvussuhete 
kujunemine. 
  Storming – tormamine – Võitlus ja konfliktid eesmärkide, rollijaotuste, juhtimise osas. 
   Norming  – normaliseerumine – Aktsepteeritakse erinevaid  arvamusi , inimesi. Eesmärk muutub oluliseks. 
  Performing –  toimimine  – Rollid paigas, vastastikkuse abi vajalikkus selge. 
8. Kuidas mõjutab grupi suurus protsesse grupis 
Grupi suuruse kasvamisega (2-7) – (8-12) – (13-16) suureneb ka erinevus grupi liikmete vahel, kui varem oli kerge saavutada 
üksmeelt,  siis  nüüd  enam  mitte  ( aruka   otsuseni  jõudmise  aeg  muutub,  suureneb  või  väheneb).  Samuti  suureneb  vajadus 
eestvedamise  ehk  liidri  järgi,  muutub  liikmete  käitumine  ning  ülejäänud   grupiprotsessid .  Hakkab   esinema   üksikliikmete 
domineerimine  (tegelikult grupi suurenedes rääkivate inimeste arv oluliselt ei suurene), kelle kindlus on suurem, sest grupi 
kasvades kasvab ka häbitunne. 
LOENG X Motiveerimine 
1. Missugused  tasemed on Maslow  vajaduste  hierarhias ? 
Maslow   motivatsiooniteooria   järgi  on  inimesel  viis  vajaduste  taset:  (1)füsioloogilised  vajadused,  (2)turvalisus  ja  kaitstus, 
(3)kuuluvus,  (4)tunnustus,    (5) eneseteostus .  Inimese  vajadused  kasvavad  hierarhiliselt  alt  üles  ning  kõrgema  taseme 
vajadused  ei  teki  enne  kui  madalama  taseme  vajadused  on  rahuldatud.  Inimest  motiveerivad  vaid  rahuldamata  vajadused, 
kuid samas vajaduste rahuldamine viib uute kõrgemate vajaduste tekkele ning vajaduste rahuldamine on tsükliline. 
2. Milles seisneb  Herzbergi töö ja rahulolu teooria? 
Herzberg selgitas välja rahulolu ja mitterahulolu põhjused ning nende põhjal kujundas kahe faktori teooria: hügieenifaktorid 
ja  motivatsioonifaktorid .  
Hügieenifaktorid  on  need,  mis  mõjutavad  tööga   rahulolematust   (palk,  töötingimused,    kindlustunne,  inimestevahelised 
suhted,  töökultuur,    juhtimise  kvaliteet),  nende  faktorite  tagamine  kaotab  rahulolematuse,  kuid  ei  tekita  motivatsiooni. 
Motivatsioonifaktorid (saavutused, huvipakkuv töö, vastutuse usaldamine, isiklik areng,  tunnustus) on need, mis tekitavad 
rahulolu ja motivatsiooni. 
3. Milles seisneb võrdsuse teooria? 
Inimese motiveeritus sõltub sellest, kuivõrd tema arvates käitutakse temaga õiglaselt (tegevuse tulemused ja palk). Seejuures 
ta   arvestab :  eelnevaid  kogemusi  antud  organisatsioonis;  eelnevaid  kogemusi  teistes  organisatsioonides;  ennast  võrdluses 
teiste inimestega samas organisatsioonis; ennast võrdluses teiste organisatsioonide liikmetega 
4. Tulemustasude kasutamise kaalutlused? 
  Võimaldab suunata töötajate panuse vastavalt organisatsiooni eesmärkidele. 
   Tugevdab ärilistele tulemustele suunatud organisatsioonikultuuri. 
   Tiimieesmärkidel põhinevate tulemustasude kehtestamine tugevdab koostööd. 
   Muudab järjepidavamaks ja süsteemsemaks eesmärkide püstitamise ja monitooringu. 
   Tugevdab planeerimiskultuuri. 
   Annab  märkimisväärse  sisendi personali juhtimise ja arendamiseprotsessidesse. 
  Võimaldab planeerida järelkasvu. 
  Liigne orienteeritus kitsalt müügitulemustele võib tekitada vastuolu lühiajaliste ja pikemaajaliste eesmärkide vahel. 
5. Nimetage mõned Buckinghami juhtimisfaktorid ja selgitage, mida need mõõdavad. 
  Kas ma tean, mida mu töökohal minult oodatakse ? 
  Kas mul on töö korralikuks sooritamiseks vajalikud materjalid ja seadmed? 
  Kas mul on iga päev võimalik töö juures teha seda, millega ma kõige paremini hakkama 
  saan? 
  Kas mind on seitsme viimase päeva jooksul tunnustatud või kiidetud  hea töö eest? 
  Kas mu ülemus või mõni kolleeg hoolib minust kui inimesest? 
  Kas töö juures on keegi, kes toetab mu arengut? 
  Kas minu arvamust võetakse arvesse? 
  Kas ettevõtte  missioon /eesmärk paneb mind tundma, et ka minu töö on oluline? 
  Kas mu  kolleegid  on pühendunud kvaliteetse töö tegemisele? 
  Kas mul on töö juures mõni väga hea sõber? 
  Kas viimase poolaasta jooksul on keegi minuga mu arengust rääkinud? 
  Kas viimase aasta jooksul on mul töö juures olnud võimalust õppida ja areneda? 
Faktorid  mõõdavad  neid  tingimusi,  mis  on  vajalikud  võimekate  töötajate  palkamiseks,  eesmärkidesse  pühen-damiseks  ja 
motiveerituna  hoidmiseks.  Samuti  peegeldavad  juhtimise  ja  eestvedamise  kvaliteeti.   Ulatuslikud   rahvusvahelised  uuringud 
on kindlalt tõestanud seose juhtimisfaktorite taseme ning selliste majandusindikaatorite vahel nagu:  kasumlikkus , efektiivsus, 
klientide rahulolu, töötajate püsivus. 
LOENG XI 
1. Miks ettevõtted eksisteerivad tehingukulude teooriast lähtuvalt? 
 
 
2. Millised on tehingukulude teooriast tulenevad piirangud vertikaalsele ja horisontaalsele integreerimisele? 
 
 
3. Milline  diversifitseerimine  on kasumlik  Montgomery  (1994) andmetel? (Vajab väga lühikest vastust) 
Diversifitseerimine kasumlik kui seda tehakse koherentselt (kasutades ettevõtte tasandi faktoreid, millest tuleneb pikaajaline 
konkurentsieelis). 
4. Mis iseloomustab suhtespetsiifilisi investeeringuid?  Kuidas  mõjutavad suhtespetsiifilised investeeringud ettevõtete 
vertikaalset integratsiooni (osta sisse teenust vs teha ise)? 
Suhte  spetsiifilised  investeeringud  võivad  olla  konkurentsieelise  allikaks,  kui  suudetakse  allprotsessidesse  investeerida. 
Isolatsioonimehhanismid kindlustavad suhtespetsiifiliste investeeringute rahavoo pikaajaliselt. 
Suhtespetsiifiline  rahavoog  ületab (suhte spetsiifilise) ressursi lühiajalise  alternatiivkulu  (opportunity  cost ) ja ületab  resurssi  
tulu tema järgmises  parimas  kasutuses. 
LOENG XII  
1. Organisatsiooni juhtimise ja strateegilise personalijuhtimise vaheline seos. 
Strateeegiline personalijuhtimine kuulub organisatsiooni juhtimise hulka, olles üks  juhtimisprotsessipõhifunktsioone. Ei ole 
päris kindel selles!!  
2. Personalijuhtimist mõjutavad tegurid  
Rahvusvahelised,  majanduslikud,  sotsiaal-kultuurilised,  poliitilised,  tehnoloogilised  tegurid;    konkurendid,    kliendid, 
strateegilised liitlased.  
Lisaks  ka  organisatsiooni  suurus,  arengufaas,  kas  organisatsioon  on  kodumaine  või  rahvusvaheline,  kas  tegutsetakse 
avalikus- või erasektoris, juhtimispõhimõtted, organisatsioonikultuur ja väärtused, personalitöötajad ja nende ettevalmistus. 
3. Personalijuhtimise eesmärgid 
 Efektiivselt  töötava  personali  ligimeelitamine  (meetmeteks  on    personali  planeerimine,  töö  analüüs,  personali 
värbamine, personali valik) 
 Personali efektiivsuse suurendamine (meetmed  personali koolitus, personali arendamine, personali hindamine) 
 Efektiivse tööjõu säilitamine (meetmed töötajate tasustamine, organisatsiooni-kultuur, töötajatevahelised suhted) 
 Kõik eesmärgid on omavahel tihedasti seotud ja üksteisest sõltuvad!!! 
4. Personalijuhtimise põhitegevused 
Tööanalüüs, personali hindamine, personali planeerimine, personali hüvitamine, personali värbamine, personali arendamine, 
personali valik, tööandjate ja töötajate vaheliste suhtete mõju. 
5.Töötaja ja organisatsiooni vaheline psühholoogiline leping 
Töötaja ja organisatsioonivaheline lepe, mis koosneb kahest poolest töötaja ja organisatsiooni panusest ning millel on oluline 
rollpersonali kujundamisel.  
Töötaja  panus  koosneb  järgnevatest  faktoritest  –   pingutus ,  võimed,   kompetentsid ,  lojaalsus,  aeg.  Organisatsiooni  panus 
aga seisneb töötajale töötasu, turvatunde, karjäärivõimaluste ja staatuse pakkumises. 
6. Organisatsiooni personaliidee 
arusaam  sellest,  missugused  inimesed  organisatsiooni  sobivad  ja  missuguseid  formaalseid  ja  informaalseid  nõudeid  neile 
esitatakse. Lisaks sisaldab ettekujutust sellest, kuidas töötajaid tuleb arendada, motiveerida ja tasustada. 
7. Personalijuhi rollid (millised sinu jaoks olulisemad?) 
Jagunevad: 
   Funktsionaalsed  rollid, mis on suunatud ülesande täitmisele- ideede ja tegevuse algataja ( initsiaator ),  informatsiooni 
ja arvamuste otsija, informatsiooni andja, probleemide selgita ja konsensuse mõõtja. 
  Suhetega  seotud  rollid,  mis  on  suunatud  sotsiaalse  keskkonna  loomisele  ja  hoidmisele-  harmoniseerija, 
kompromisside looja, toetaja, ´´väravahoidja´´, grupi normide väljendaja. 
Veel üks jaotus, mis esineb edukates organisatsioonides: 
  Seesmine  konsultant -  kuulaja , selgitaja, abistaja, nõustaja 
  Äripartner- analüüsija, planeerija, strateeg,  otsustaja , probleemide ennetaja 
   Teenindaja - värbaja-valija, intervjueerija, organiseerija, info  vahendaja  (hea ja halva) 
  “Käehoidja”- õhkkonna looja, kontakti hoidja, pingemaandaja (emotsionaalne  puhver ) 
8. Personalijuhi olulisimad oskused 
  Kontseptuaalsed oskused ( personalipoliitika , personaliidee) 
  Suhtlemisoskused-  konsulteerimine,   intervjueerimine ,  koolitus,  esinemisoskus,  sõbralikkus,  koostöö-  ja 
kuulamisoskus 
  Tehnilised oskused- andmebaasid, dokumentatsioon 
  Lisaks (erialased)teadmised ja nende rakendamine, analüüsivõime,  ajaplaneerimine , oskus öelda ei, rollide ristamise 
oskus 
9.Personalijuhi olulisemad töövaldkonnad 
• 
Personalipoliitika ja -strateegia formuleerimine 
•    Juhtide nõustamine ja suunamine personalipoliitika elluviimisel 
• 
Personaliteenistuse töö korraldamine 
10.Personalipoliitika  
Organisatsioonis  heakskiidetud  põhimõtete  kogum,  millest  lähtumine  on  loomulik  kõigile  töötajatele;  arendamises  tuleb 
fookus  viia  organisatsiooni   sisemisest   keskkonnast  organisat-siooni  välimisse  keskkonda.  Eesmärgiks  on  sõnastada 
põhimõtted,  millest  lähtutakse  juhtimistegevuses,organisatsiooni  kujundamisel  ja  protseduuride  väljatöötamisel  kõikidel 
juhtimistasanditel. 
Organisatsiooni äriidee, visioon, missioon ja personalipoliitika peaksid omavahel kooskõlas. 
11. Personalijuhtimise valdkonnad, mida tuleks personalipoliitikas kajastada 
  personali värbamine ja valik 
   töö tasustamine 
  töötajate karjääri planeerimine 
  personali koolitus 
  suhtlemine ametiühingute ja kutseorganisatsioonidega 
  töötervishoid ja töökaitse 
   organisatsioonisiseseid töösuhteid reguleerivad normatiivaktid ja dokumentatsioon. 
12. Tulemuslikku tööd soodustavat keskkonnale iseloomulikud tegurid (5) 
• 
Teatakse eesmärke   
• 
Omatakse ülevaadet protsessidest, nende etappidest, loogilistest ja ajalistest seostest. 
• 
Omatakse ettekujutust võimalikest kõrvalekalletest  
• 
Suudetakse  protsessi  õigetel  etappidel  kokku  viia   ressursid   ja  nende  rakendamiseks    sobivad  tingimused  (iga  asi 
omal ajal) 
• 
Iga töötaja teab, mille eest ta vastutab ja mille alusel teda hinnatakse. 
13. Töökorraldus 
Tööjõu  otstarbeka  paigutamise  ja  töötootlikkuse  suurendamise  meetmete  süsteem,  mis  hõlmab  tööjaotuse,  töökohtade 
korralduse,töötingimuste loomise, tööprotsessi optimeerimise ning töö normimise ja tasustamise. 
Töökorraldust  aitavad  parandada  töösisekorra  eeskiri,  töökorralduse  reeglid,  organisatsiooni  väärtused,  eesmärgid,  head 
tavad,  oluliste  protsesside  ja  projektide  kirjeldused,  kvaliteedistandardid,  infosüsteemi  kasutamise  nõuded,  turvalisuse 
nõuded jmt. 
 
Loeng XIII 
1.  Selgitage palgakorralduse olemust ja sisu. Tooge välja olulisemad palgapoliitika põhimõtteid. 
  Palgasüsteem toetab ettevõtte eesmärkide täitmist 
  Palk on seotud töötulemustega ( tulemuspalk ) 
  Palk on õiglane (sõltub töö sisust) 
  Palgasüsteem on paindlik (uueneb) 
  Palgasüsteem on ettevõtte majanduslikke võimalusi  arvestav . 
 
2.  Millised omadussõnad peaksid iseloomustama palgakorraldust edukates organisatsioonides? 
Motiveeriv, õiglane, selge, lihtne, ühtne, mõõdetav, optimeeriv 
3.  Nimetage tegurid, mis mõjutavad töötasu taset.  
  välised tegurid (tööjõuturg, seadusandlus, sotsiaalsed, geograafilised tegurid) 
  org  sisesed  tegurid (tegevusharu suurus, kasumlikkus, palgapol) 
   tööga seotud (oskused, vastutus, töötingimused) 
   töötajaga seotud tegurid (tulemused, kogemus, staaž). 
4.  Kirjeldage motiveeriva palga struktuuri.  
PÕHIPALK( ametipalk, individuaalne väärtuspalk) LISAPALK (tulemuspalk, individuaalne tulemuspalk) 
5.  Nimetage  personali hindamise olulisemad eesmärgid  
Efektiivne org juhtimine, töö efektiivsuse suurendamine, töötajate motiveerimine, tööoskuste hindamine, tugevuste ja 
nõrkuste analüüs. 
6.  Nimetage olulisemad ametikohtade hindamise põhimõtted  
  Hinnata tuleb ametikohta, mitte seal töötavat inimest. 
   Hindamiseks vajalik inf saadakse töö analüüsi käigus ametijuhenditest.  
  Luuakse alus palgaastmestiku tegemiseks.  
  Kasutatakse hindamiskomisjoni. 
7.  Millised on töötajate hindamise kriteeriumid?  Töö kvaliteet ja tundmine,  loovus, koostöö 
8.  Millised on juhtide hindamise kriteeriumid? Töö tundmine, vaimne võimekus, hoiakud,  dominantsus , eestvedaja, 
otsustaja, initsatiiv, planeerija, suhtlemine. 
9.  Millised vead võivad tekkida töötajate hindamisel?  Ebaobjektiivsus, hindamisprotsessi  salastatus , ebapiisav 
rakendamine, äärmuslikkus,  eelarvamused . 
 
Loeng  XIV 
1.  Nimetage vähemalt viis suhtlemisprotsessi elementi. – info allikas, vastuvõtja, sõnum,  kanal ,  müra , tagasiside, 
vastuvõtt, talletamine. 
2.  Millest sõltub suhtlemiskanali valik?  
Konkreetsest olukorrast, kellele on sõnum mõeldud, ja kui kõrge prioriteediga on.  Suuline  kommunikatsioon ning e-
kirjad sobivad olukordadesse, kus sõnum on mõeldud konkreetsele inimesele, ei ole rutiinne ning on kõrge 
prioriteediga. Formaalsemat kirjalikku kommunikatsiooni kasutatakse  paljudele  inimestele mõuldud sõnumi puhul, 
mis võivad olla ka rutiinsed ja madalama prioriteediga. 
3.  Millest sõltub sõnumi dekodeerimise edukus? 
 Sõltub vastuvõtja tahtest sõnum vastu võtta, teadmistest ja oskustest keele ja  terminoloogia  tõlgendamisel, 
teadlikkusest info edastaja kavatsuste osas ning taustinfo mõistmisest. 
 
4.  Milles seisneb kontseptsioon viinamarjaväädid?  
Mitteformaalsed  suhtluskanalid, mis põhinevad tutvusel või sõprusel. Sõnumid ei ole  ametlikud . Kiire suuline info, 
mis ei järgi organisatsiooni struktuuri. 
 
5.  Milles seisnevad sotsiaalsete rollide mõjud suhtlemisele?  
 Ühiskonna või teatud grupi liikmete poolt heakskiidetud käitumisviis,  mida oodatakse teatud positsioonil olevalt 
inimeselt . Rollikäitumine: rolliootused, isiksuse rollikujutlus, rolli omaksvõtt või tagasilükkamine, rollikäitumine, 
rollikonfliktid. Mõne rolli täitmine piirab inimese käitumisvabadust, kuid võimaldab kõrvaldada ostarbetu pinge. 
Juhi ja alluva suhet mõjutavad rollikonfliktid. 
6.  Mis on organisatsiooniliste konfliktide allikad?  
  Töö korraldamine (eesmärkide vastuolud, häired äriprotsessis) 
  Inimeste juhtimine (preemiate jaotus, inimeste valik, ebakompetentsus,  rollikonflikt ) 
  Mmuudatused (info piiratus  muudatuste  mõjust inimestele). 
 
7.  Kirjeldage kahte läbirääkimissituatsiooni (tehingu sõlmimine ja koostöö arendamine)  
  tehingusõlmimine (kindel tehingu objekt, mina võidan sina kaotad, vastandlikud huvid, lühiajaline suhte) 
   koostöö (ajas kasvavad võimalused, võidame, ühised huvid, pikaajaline suhe) 
 
LOENG XV – ORGANISATSIOONI ARENG JA MUUDATUSED 
Organisatsiooni  areng  on  organisatsiooni  muutumine  ajas,  mis  sõltub  organisatsiooni  sisemiste  tegurite  ja  välimiste  ehk 
keskkonna faktorite koosmõjust. 
Organisatsiooni  arendamine  on  organisatsiooni  tippjuhtkonna  poolt  toetatud  pikaajaline  jõupingutus  täiustamaks 
organisatsiooni probleemide lahendamise ja uuendamise protsesse läbi organisatsiooni kultuuri efektiivse kujundamise. 
Õppiv  organisatsioon  on  iga  organiseeritud  inimkogum,  mis  on  pidevas  dünaamilises  arengus  nii  kogumi,  kui  indiviidide 
tasandil. 
Nii inimesed, kui ka organisatsioon tervikuna on pidevalt kestvas õppimistsüklis , mis koosneb kolmest  komponendist : 
  teadmised, oskused ja võimed; 
  teadlikus ja vastuvõtlikus; 
  suhtumine ja veendumused. 
Õppiv organisatsioon 
  Teadmised, oskused ja võimed 
Organisatsiooni  liikmed  arendavad  pidevalt  uusiteadmisi,oskusi  ja  võimeid,  mis  muudavad  nende  seniseid  tegemisi  ja 
arusaamu. 
  Teadlikus ja vastuvõtlikus 
Uute võimete arenedes tõuseb teadlikkuse ja vastuvõtlikuse tase. 
  Suhtumine ja veendumused 
Aja  jooksul  hakkavad  inimesed  mõistma  maailma  teisiti,  tekivad  uued  veendumused  ja  väärtushinnangud,  mis 
võimaldavad  edasist võimete ja oskuste arengut juba  uuel  tasemel. 
  Õppiva  organisatsiooni  teooria  baseerub  viiel  juhtival    põhimõttel,  nn.  viiel  õpitaval  distsipliinil,  mis  kokku 
moodustavad eluaegse õppe ja praktikaprogrammi: 
o  Isiklik  professionaalsus  
o   Mõtlemismudelid 
o  Ühine nägemus 
o   Meeskonnaõpe 
o  Süsteemne mõtlemine 
ANDREW  H. VAN DE VEN, MARSHALL SCOTT POOLE’i maatriks organistasiooni arengu ja muutuse kohta slaidil, lk. 
nr. 2 
 
 
Muudatused 
Tushman ja Romanelli katkestatud tasakaalu teooria  
Punctuated equilibrium  – long periods of incremental  change  that are interrupted by  brief  periods of discontinuous, radical 
change. 
Organisatsiooniline inerts  
Hannan ja Freeman: 
  Kasvades ja vananedes muutuvad organisatsioonid järjest inertsemateks 
  Organisatsioonide võime ja tahtmine muutuda väheneb koos nende arenguga 
  Väikesed ja nooremad organisatsioonid reageerivad muudatustele, võimalustele ja ohtudele kiiremini kui vanemad 
ja suuremad organisatsioonid 
Drucker: 
  Inerts  on  organisatsiooni  arengu  suurim  oht,  sest  koos  inertsi  suurenemisega  väheneb  paindlikus  ja  vastuvõtlikus 
väliskeskkonna muudatustele 
Sise- ja väliskeskkonna mõjud 
Sisekeskkonna moodustavad (7S): 
  Inimesed, organisatsioonikultuur 
  Ressursid: rahalised ja tehnilised 
  Oskused ja võimed – konkurentsieelised 
   Struktuurid , süsteemid, protsessid 
Väliskeskonna moodustavad (PEST,  Porter ): 
  Sotsiaalne ja poliitiline keskkond - riik 
  Majanduskeskkond – riik ja  regulatsioonid  
  Konkurentsikeskkond – võistlevad ettevõtted ja kliendid 
Organisatsioonide  evolutsioon  
Aldrich’i organisatsioonilise  evolutsiooni teooria 
Organisatsioonid eksisteerivad populatsioonidena, milles toimuvad järgmised evolutsioonilised protsessid: 
  Variatsioonid 
  Valik 
  Säilimine 
  Võitlus 
Populatsiooniökoloogia: 
  Majandustsüklid 
  Piiratud ressursid 
  Rajasõltuvus 
Organisatsiooniline evolutsioon: 
 
  Evolutsiooni tasemed: 
o  Organisatsioonide populatsioonide evolutsioon 
o  Organisatsiooni kui terviku evolutsoon 
o   Organisatsiooni sisene evolutsioon 
Ettevõtte elukäik: 
 
 
 
Tsüklid elukäigu jooksul (üldine mudel): 
 
 
 
 
Organisatsiooniline võimekus on kompleksne  muutuja , mis näitab seda, kuidas ettevõte suudab raha  teenida ja oma 
tegevust 
organiseerida. 
Organisatsiooni loomise etapp: Asutamine 
  Strateegia: Äriidee  realistlik  hindamine 
  Struktuur: Puudub 
  Juhtimisstiil: Prohvetlik, kaasahaaraav, loominguline 
  Personal: Asutajate ring 
  Tasustamine: Puudub 
  Planeerimine: Unistamine 
  Eesmärgid: Unistused 
  Paindlikkus: Suur 
   Finantsseis : Küsitav 
 
Varajase arengule on iseloomulikud: 
  Strateegia: Idee katsetamine ja arendmine, ellujäämine 
  Struktuur: Ad hoc, tsentraliseeritud 
  Juhtimisstiil:  Autokraatlik , loominguline,  tegus  
  Personal:  Asutajad  ja sõbrad 
  Tasustamine:  Personaalne  ja subjektiivne 
  Planeerimine: Lühiajaline 
  Eesmärgid: Ellujäämine 
  Paindlikkus: Suur 
  Finantsseis: Negatiivne rahavoog,  kahjum  
 
Kasvule on iseloomulik 
  Strateegia: Kasvule orienteeritud 
  Struktuur: Orgaaniline, personaalne, tsentraliseeritud 
  Juhtimisstiil: Autokraatlik, professionaalne, tegus 
  Personal: Asutajad, sõbrad ja professionaalid 
  Tasustamine: Personaalne, osaliselt objektiivne 
  Planeerimine: Paindlik 
  Eesmärgid: Käibe kasv 
  Paindlikkus: Keskmine 
  Finantsseis: Negatiivne rahavoog, kasum 
 
Langusele on iseloomulik 
  Strateegia: Ellujäämisele orienteeritud 
  Struktuur: Funktsionaalne, bürokraatlik, tsentraliseeritud 
  Juhtimisstiil: Autokraatlik, professionaalne, bürokraatlik 
  Personal: Profesionaalid 
  Tasustamine: Süsteemne subjektiivne 
  Planeerimine: formaalne, bürkokraatlik 
  Eesmärgid: Ellujäämine 
  Paindlikkus: Väga väike 
  Finantsseis: Positiivne rahavoog, kahjum 
 
Kestmisele on iseloomulik 
  Strateegia: Kasumile orienteeritud 
  Struktuur: Funktsionaalne, dünaamiline,detsentraliseeritud 
  Juhtimisstiil: Demokraatlik, professionaalne administreeriv ja integreeriv, loov 
  Personal: Professionaalid 
  Tasustamine: Süsteemne, objektiivne, tulemustest sõltuv 
  Planeerimine: Strateegiline 
  Eesmärgid: Kasum ja käive, efektiivsus 
  Paindlikkus: Vahelduv 
  Finantsseis: Positiivne rahavoog, kasum 
 
Lõpetamisele on iseloomulik 
  Strateegia: Kiire ja efektiivne likvideerimine  
  Struktuur: Funktsionaalne 
  Juhtimisstiil: Autokraatlik, professionaalne, administreeriv 
  Personal: Professionaalid, omanikud 
  Tasustamine: Bürokraatlik 
  Planeerimine: Formaalne 
  Eesmärgid: Tegevuse lõpetamine 
  Paindlikkus: puudub 
  Finantsseis: Sõltub asjaoludest 
 
Areng ei ole pelgalt kvantitatiivne kasv ja laienemine 
Shumpeter (1934): The Theory of Economic   Development  
  Areng on sisemise võimekuse olemasolu ja rakendamise oskuse tulemus, mitte väliste faktorite mõju 
  Välised  faktorid  küll  mõjutavad  organisatsiooni  arengut  kuid  täpselt  niipalju  kui  organisatsioon  oma  sisemiste  
võimekustega suudab ära kasutada positiivseid välismõjusid ja vähendada negatiivsete mõjude toimet 
 
Kas kasumi ja käibe kasv on areng? 
  Kasumi ja käibe kasv või kahanemine ei ole organisatsiooni arengu näitaja 
  Organisatsiooni kvalitatiivset  arengut näitab tema võimekuse säilimine ja edasiarenemine. 
Samas: CASH  IS KING 
 
Organisatsiooni elukäigu juhtimine 
Adizes: Organisatsiooni elukäigu juhtimine juhtimisfrunktsioonide kombineerimise kaudu 
  Praktiline tegevus –  action , elluviimine, tulemused 
  Ettevõtlikus – uuendused,  riskid , loovus, proaktiivsus 
  Administreerimine – kontroll, bürokraatia, süsteemid 
  Integreerimine – kooskõlastamine, ühised väärtused 
 
Organisatsiooni elukäik ja  juhtimisfunktsioonid  
 
 
Kokkuvõtteks: 
 
  Organisatsiooni kvalitatiivset  arengut ei  näita  mitte tema  kasumi ja  käibe  kasv  vaid tema  võimekuse  säilimine  ja 
edasiarenemine. 
  Organisatsiooni arengu  mootoriks  on sisemised jõud, mitte väliskeskkonna surve 
  Finantsnäitajate  tsüklid  ja  organisatsiooni  arengutsüklid  võivad  küll  omavahel  seotud  olla  kuid  on  samas  erineva 
iseloomuga .