Autor: Ruth Selirand Tel: +372 565 06636 e-mail: [email protected] Ülikool: Tallinna Ülikool Eriala: Organisatsioonikäitumine, magistriõpe Juhendaja: Kadi Liik, MSc Juhendaja kontakt: [email protected] Töö pealkiri: ORGANISATSIOONILISE ÕIGLUSE TAJUMISE SEOSED ORGANISATSIOONIPÕHISE ENESEHINNANGU, TAJUTUD JUHTIMISSTIILIDE JA OTSUSTUSSTIILIDEGA Töö kaitstud: 21. jaanuar 2009.a. SISSEJUHATUS Töötajate soov pühenduda ettevõtte eesmärkidele, töötada täie jõuga ja kasutada loovust sõltub oluliselt organisatsioonis valitsevatest suhetest ning ettevõttesisesest atmosfäärist. Milliseks aga viimased kujunevad, sõltub juhi juhtimisstiilist, juhtimise ühe tähtsaima funktsioonina otsustamisstiilist, aga ka muudest indiviidi emotsionaalselt mõjutavatest aspektidest, millena
motiveerida ja inspireerida organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Teine probleem on seotud tööülesannete täitmisega kuidas struktureerida tööd nii, et selle teostus oleks võimalikult tõhus. See, kumbale neist juhid rõhuvad ja kuidas neid probleeme ühendavad, peegeldab juhtide eeldusi alluvate suhtes. Juhtimisstiili valikut piiritlevad olukorralised tegurid ja organisatsiooni kultuur. (Beer, 02.03.2010) 5.2 Juhtimisstiilide rühmitus Juhtimisstiile on rühmitatud erinevalt, mis lähtudes mingist konkreetsest liigituse alusest aitavad avada juhtimise iseärasusi. Vaatamata paljudele liigitustele, puuduvad teadlaste poolt aktsepteeritavad juhtimisstiilide klassifikatsioonid. See on tingitud sellest, et puhtal kujul ei ole võimalik eristada praktikas ühtegi konkreetset juhtimisstiili, vaid alati on tegemist mingi kombinatsiooniga. (Türk, 1999: 251) 5.3 Juhtimisstiilide kasutamise uuring
vabaduse, sekkudes minimaalselt nende tegevusse. Niisugune juht on hea kuulaja ja eeldab töötajate enesekontrolli olemasolu. Liberaalne juhtimine on aga sageli ka juhtimisalase ebakompetentsuse ja ebakindluse tulemuseks. Autokraatne juhtimine väärtustab korraldused, kontrolli ja juhipoolse domineerimise. Demokraatlik juhtimine väärtustab aga koostööd ja juhtimises osalemist, mis võimaldab teha tasakaalustatud otsuseid. Goleman (2000) väidab, et edukas juht peaks valdama laia juhtimisstiilide skaalat. Juhtimisstiil, mis on ühel ajahetkel tõhus, võib olukorra muutudes osutuda sobimatuks. Kui enne peeti oluliseks pigem stabiilsust, toetumist hierarhilisele struktuurile ja kalduvust autokraatliku juhtimisstiili poole, siis uuem mõtteviis arvestab pidevate muutustega, eelistab võrgutaolist struktuuri ja eelistab autokraatset juhtimisstiili. Oma töös püüan lahti mõtestada oma organisatsiooni juhtimisstiili Golemani juhtimisskaalal
Marx - indiviidi elu on mõjutatud ühiskonna majandusliku struktuuri poolt · C. H. Cooley - "peegelmina" teooria - mina-pilt kujuneb suhetes teistega · C.H.Mead - käsitles inimese arengut kui sotsiaalse interaktsiooni tulemust Sotsiaalpsühholoogia eesmärgid · Mõista ühe inimese mõju teisele (nt Milgrami konformsuse uuringud) · Mõista sotsiaalse organisatsiooni mõju inimesele (nt Aschi konformsuse katsed) · Mõista indiviidi mõju organisatsioonile (nt Lewini juhtimisstiilide uuringud) · Mõista ühe organisatsiooni mõju teisele organisatsioonile (nt gruppidevahelised konfliktid) · Mõista tehis- ja loomuliku keskkonna mõju inimesele Kognitiivne perspektiiv Kognitiivsed protsessid: · Taju · Tähelepanu · Mälu · Infotöötlus · Mõtlemine Kognitiivsed faktorid: · Hoiakud · Veendumused · Väärtused · Järeldused Teadusliku uurimuse nõuded · probleemi formuleerimine · mõistete defineerimine
nende kontrollimine. Seega, kui vaadelda ettevõtte siseselt, siis alluvad keskastme juhid tippjuhtidele ja esmatasandi juhid keskastmejuhtidele. Tippjuhtidel on ka suurem esindusroll kui keskastmejuhtidel. 2. Juhtimisstiilid Kuna juhi töö tulemused sõltuvad eelkõige sellest, kuidas tal õnnestub endale alluvad inimesed organisatsiooni eesmärkide täitmise nimel tööle panna, on väga palju tähelepanu pööratud erinevate juhtimisstiilide uurimisele (Alas 1999). Juhtimisstiile on uuritud juba üle poole sajandi, mille jooksul on algseid stiile ja koolkondi täiendatud. Juhi ülesandeks on kaasata oma alluvad tegevustesse, mis ei pruugi neile esmapilgul meeldida, kuid nad peavad leidma sellest ülesandest mingi mõtte, mis peaks neile meelepärane tunduma. See mõte peaks nad tööle panema, mõttega, et neile see ülesanne siiski meeldib või hakkab meeldima. Ülesande sisu peaks olema
Juhtimise alused (5-6. loeng) Liina Puusepp Eestvedamise teooriad ja tehnikad Eestvedamine tähendab inimeste mõjutamist suhtlemisel toimuva veenmise kaudu. Selleks kasutatakse väga erinevaid meetodeid ja võtteid, mille edukus sõltub olukorrast, mõjutatavate isikute omadustest ning muudest asjaoludest. Eristatakse nelja tüüpi eestvedamise teooriaid (Yukl, 1989: 7-10, 74-122; Steers, Black, 1994: 406-420; Vadi, 1997: 117-118). Eestvedamise klassikalised teooriad (kolm esimest) 1. Isiksuseomaduste ja oskuste teooriad. 2. Juhtimisstiili ja käitumise teooriad. 3. Situatiivsed ehk olukorra teooriad. 4. Postmodernistlikud eestvedamise käsitlused. Eestvedamise esimesed teooriad töötati välja ajajärgul, mil ettevõtted olid suhteliselt stabiilsed ning tänu loog...
Juhtimise alused (5-6. loeng) Liina Puusepp Eestvedamise teooriad ja tehnikad Eestvedamine tähendab inimeste mõjutamist suhtlemisel toimuva veenmise kaudu. Selleks kasutatakse väga erinevaid meetodeid ja võtteid, mille edukus sõltub olukorrast, mõjutatavate isikute omadustest ning muudest asjaoludest. Eristatakse nelja tüüpi eestvedamise teooriaid (Yukl, 1989: 7-10, 74-122; Steers, Black, 1994: 406-420; Vadi, 1997: 117-118). Eestvedamise klassikalised teooriad (kolm esimest) 1. Isiksuseomaduste ja oskuste teooriad. 2. Juhtimisstiili ja käitumise teooriad. 3. Situatiivsed ehk olukorra teooriad. 4. Postmodernistlikud eestvedamise käsitlused. Eestvedamise esimesed teooriad töötati välja ajajärgul, mil ettevõtted olid suhteliselt stabiilsed ning tänu loog...
Kõrge saavutusvajadus Sisemine motiveeritus Paindlik rollide valdamine Enesekehtestamise oskus Inimsuhete Endast mulje Koostöövalmidus tähtsustamine kujundamine Dominantsus Isiklik veetlus ja Enesekindlus külgetõmme Energilisus Stressitaluvus Soov vastutada Situatsioonist lähtuv juhtimisstiilide käsitlus o Pole olemas ühte ja parimat juhtimisstiili o Efektiivne juhtimisstiil peab tagama, et töö saaks tehtud, tulemuse saavutamiseks peab juht arvesse võtma alluvate võimekuse taset ja vastavalat kohandama oma stiili o Juhilt eeldatakse arenemisvõimelisust ja alluvate võimetega arvestamist o Käskimine, Delegeerimine, Müümine, Osalemine Võimu allikad
7) Nimeta eestvedamise põhikomponente. Eestvedamise põhikomponentideks on: tegevuse eesmärkide ja erinevate huvide ühildamine; muudatuste kavandamine ja realiseerimine; liidri ja järgijate olemasolu ning nende aktiivne tegevus; mõjutamissuhte olemasolu, mis põhineb motiveerimisel. 8) Milles seisneb Fiedleri sõltuvusteooria? Fiedleri sõltuvusteooria seisneb ülesande- ja suhetekeskse juhi väljaselgitamises ning juhtimisstiilide tõhususe uurimises olenevalt olukorrast. Liidri ja järgijate vahelistel suhetel on eestvedamisele suur mõju. Liidri ja järgijate vaheline suhe näitab, kui lugupeetud ja populaarne juht on ning kuivõrd teda järgijad usaldavad. 9) Vali Hersey´ ja Blanchardi eestvedamise teoorias toodud neljast eestvedamise stiilist üks ning too välja selle kolm juhtimisalast põhimõtet. Käskimine ehk autokraatlik juhtimine eeldab järgmistest juhtimise põhimõtetest kinnipidamist:
kaasnevaid rolle. Analüüsitakse Henry Mintzbergi kümmet juhi erinevat,kuid omavahel tihedalt seotud rolli, mida võib jagada kolme gruppi: suhtusrollid, infoga seotud rollid, otsustamisega seotud rollid. Juhi erinevad rollid 5 1.JUHI TÖÖ Juhid kasutavad oma töös erinevaid juhtimisviise, et paremaid tulemusi juhi rollis saavutada. Erinevate juhtimisstiilide tundmine on vajalik, et juhil tekiks võimalus valida erinevate lähenemiste seast kõige sobivam konkreetse situatsiooni jaoks. Mintzberg on juhtinud tähelepanu, et traditsioonilisele ,,boss" ehk professionaalsele juhtimisstiilile on kõrvale tulemas meisterlikkuse stiil. Kaasaegsetes organisatsioonides oodatakse juhtidelt enam transformaalse juhtimisstiili kasutamist, mis keskendub uuenduslike ja efektiivsete muutuste läbiviimisele organisatsioonides
sportimisvõimalustega /ühisüritustega 19. Rahulolu oma töö sisulise poolega 1 2 3 4 5 20. Rahulolu isikliku töökorraldusega ettevõttes 1 2 3 4 5 21. Rahulolu oma töötingimustega 1 2 3 4 5 16 7.2 Juhtkond ja juhtimine 22. Vahetu juhi, tema juhtimisstiilide ja juhtimismeetoditega 1 2 3 4 5 23. Vahetu juhi kompetentsusega otsuste tegemisel 1 2 3 4 5 24. Vahetu juhi tegevusega lubaduste täitmisel 1 2 3 4 5 25. Vahetu juhi/ettevõtte juhtkonna huviga/käitumisega töötajate 1 2 3 4 5 heaolu parendamisel 26. Vahetu juhi oskusega ülesandeid määratleda, jagada (täpsus, 1 2 3 4 5
Teine oluline erinevus võrreldes Lääne juhtidega on see, et Eesti juhid tegelevad vähem teiste suunamise ning pikaajalise arendamisega läbi isikliku nõustamise, tagasiside andmise ning julgustamise(Maarika Lember). Kuna juhi töö tulemused sõltuvad eelkõige sellest, kuidas tal õnnestub endale alluvad inimesed organisatsiooni eesmärkide täitmise nimel tööle panna, on väga palju tähelepanu pööratud erinevate juhtimisstiilide uurimisele. Juht peab saavutama, et inimesed tuleksid tema ideedega kaasa ja järgneksid talle. Sisuliselt on tegemist mõjutamisega. Ta peab tagama selle, et inimesed hakkaksid tegema seda, mida neile tegelikult võib-olla ei meeldigi teha ja et see tegevus hakkaks neile meeldima. Esimene samm elujõuliseks arenguks on jätkuvalt anda ja saada tagasisidet nii sellest, mida on tehtud hästi kui sellest mida saab teha paremini. Hinnanguid tuleb anda ausalt ja õiglaselt
juhid ei delegeeri efektiivselt ning neil on arengu ruumi jõuda samale tasemele nagu on seda ameerika juhid, kes väärtustavad oma aega ning efektiivsust, firma heaolu ning kasulikkust. Tõstes selle läbi oma töötajate võimekust ning tahet midagi teha. Motiveerides läbi õigete kanalite neid ning tunnustade. Delegeerimine-juhi tõhus abimees?16 6. KASUTATUD ALLIKA MATERJALID 1) Arista(05.03.09) Juhtimisstiilide määratlemine. [http://www.arista.ee/teenused.php?nid=15&pid=8]. 2) Burns, Robert.(2007). Edukas delegeerimine. Tallinn: Oü Agitaator 3) Chapman Alan, (03.03.09) Delegation. [http://www.businessballs.com/delegation.htm]. 4) Kahn Andres(19.03.09). Edukas delegeerimine eeldab juhipoolset valmidust ja suutlikkust. [http://www.stern.ee/useful/articles/edukas-delegeermine-eeldab-
leadership) tähendab sõbralikku suhtumist töötajasse, liidri keskendumist töötajate vajadustele osalev juhtimine (participative leadership) tähendab alluvate kaasamist otsustamisse, konsulteerimist töötajatega ja arvamuse arvestamist otsustamisel saavutustele orienteeritud juhtimine (achievement oriented leadership) tähendab eesmärkide seadmist ning nende täitmist, täitmise väärtustamist ning tunnustamist Juhtimisstiilide rakendamisel tuleb arvestada kahe olukorralise faktoriga: 1) alluvate isikuomadustega ja 2) keskkonnast tulenevate mõjuritega. Antud mudeli jaoks on ennekõike oluline liidri käitumine, siis olukorra tegurid, ja lõpuks sellest tulenev alluva käitumine ja suhtumine. Mudel pakub välja erineva käitumisstiili erinevais kombinatsioonides ja situatsioonides, näiteks: direktiivne eestvedamine aitab kõige paremini tagada
Konkurss erinevate pakkujate vahel sunnib neid otsima võimalusi teenuse maksumuse vähendamiseks ja pakkumise efektiivsuse tõstmiseks. See paneb tulevasi töövõtjaid otsima võimalusi töö võimalikult tõhusamaks ülevõtmiseks ning annab omavalitsusele informatsiooni teenuse tegeliku maksumuse kohta. Avalike teenuste väljakontraktimine, kui seda tehakse läbimõeldult, edendab sektoritevahelist koostööd ning võimaldab "parimate kogemuste" vahetamist, sh erasektoris kasutatavate juhtimisstiilide ning efektiivsemate haldamise vormide rakendamist avalikus sektoris. Näiteks on väljakontraktimine enamasti õigustatud kommunaalteenuste osutamise puhul, postiteenuste ostutamise puhul ning teatud piirini ka turvateenuste osutamise puhul. 3. Mis erinevus on erastamisel ja lepingulisel delegeerimisel? Erastamine on avaliku organisatsiooni või teenuse üle andmine teistele sektoritele alaliselt (privatiseerimine, enamus –või vähemusaktsiate müük, riiklik aktsiaselts)
Personalijuhtimise seosed teiste organisatsioonipsühholoogia valdkondadega: personalipsühholoogia, organisatsioonipsühholoogia, inimfaktori (inseneri) psühholoogia. Juhtimine on organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsess läbi nelja põhilise juhtimisfunktsiooni (planeerimine, organiseerimine, eestvedamine, kontrollimine) PERSONALIJUHTIMISE KUJUNEMINE 19. sajandi lõpp / 20. sajandi algus: Esimesed individuaalseid erinevusi käsitlevad uurimused. Massiline värbamine. Esimesed värbamise, valiku ning koolitusega seotud rakendused. Vajadus töötajatega tegelemise järgi. Frederick Taylor (teadusliku juhtimise koolkond): Töö teaduslik uurimine, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. Töö ja töötaja oskuste ning võimete sobivus. Raha kui esmane motiveerija. Töövahendite ja töötaja omaduste sobivus. Ta sõnastas põhimõtted, mis võib võtta juhtimise teadusliku mõistmise aluse...
207. - Liidri isiksuse omaduste teooria o On koostatud mitmeid, erinevad üksteisest omaduste järjestuse või mõistete üldistusmahu poolest (K. Davise nimetatud isiksuse omadused, Gary Yuki väljatoodud liidrite omadused ja oskused 208. - Juhi kui liidri käitumisteooriad o Kurt Levin - 3 juhi käitumistiili: autokraatlik, demokraatlik, passiivne. o Rensis Likert - juhtimisstiilide jaotus 4-süsteemi: ekspluateeriv autokraat, heatahtlik autokraat, konsulteeriv demokraat, osavõtlik demokraat o Robert Blake ja Jane Mouton juhtimisvõrgustik e gridmeetod (üks skaala näitab juhi töötajatele orienteeritust, teine skaala tulemustele orienteeritust, tekib neli /viis erinevat gruppi juhte 209. - Situatiivsed eestvedamisteooriad eesmärgiks leida erinevatele olukordadele
klassis kursuse käsitluse järgi? 1) Õpetaja kui klassi juhi ja suunaja rollis selgusele jõudmine. 2) Klassi füüsilise keskkonna ettevalmistamine. 3) Klassi käitumiskorra kavandamine. 4) Klassis käitumiskorra juurutamine. 7. Millised on kolm juhtimisstiili, mille valguses on püütud õpetajate lähenemist töös klassiga kirjeldada? K. Lewini, R. Lippitti ja R. K. White’i eksperimendis rakendatud juhtimisstiilide eksperimendi käigus toodi välja kolm juhtimisstiili: 1) Autoritaarne (Autoritaarse juhtimisstiiliga õpetaja kasutab õpilaste õppima panemiseks välist survet. Kontrolli saavutavad autokraatsed õpetajad klassile oma tahte pealesurumisega. Kuigi sellisel viisil õnnestub peaaegu alati õpilased tööle panna, jääb sunniviisil õppimine
neid tuleb pidevalt tagant utsitada ja kontrollid, sellised inimesed väldivad vastutust, teevad vaid niipalju, kui neilt nõutakse. Y-tüüpi inimesed on initsiatiivikamad, võimelised ise endale tööülesandeid püstitama ja nendega hakkama saama, meeldib võtta vastutust. Ouchi leidis, et Jaapani firmad on X kultuuris ja USA firmad Y kultuuris. Kuna kumbki polnud ideaalne, noppis ta mõlemalt poolt positiivseid aspekte ning lõi Z teooria. 2.10 Selgita situatiivset juhtimisstiilide maatriksit Ei ole olemas parimat juhtimisstiili, juhtimisstiili valik sõltub olukorrast ja organisatsioonist. Kuna organisatsioonid on erinevad, tuleb neile läheneda individuaalselt. Olemasolevatset juhtimistiilidest tuleb juhil valida antud olukorras antud organisatsioonile sobivaim. 2.11 Missugused on Hofstede 4+1 kultuuridimensiooni? Milles need seisnevad ja milleks neid kasutatakse? Võimudistants: võrdsuse ja ebavõrdsuse tase riigis. Kõrge v. Näitab, et ebavõrdsust
Liidritüübid ja juhitüübid levinud uurimisvaldkond Liidritüübid: Karismaatilised, eesmärgile suunatud liidrid (eestvedajad, teadjad, juhtijad) Suhetele ja grupile orienteeritud liidrid (annavad igaühele midagi, hoolitsevad hea kliima eest) Mittesekkuvad liidrid (laissez-faire, eemalehoidjad, delegeerijad) Sarnased juhtimisstiilid: paternalistlik (suure pere isa), autokraatlik, demokraatlik, mittesekkuv Uurimistulemused liidri- ja juhtimisstiilide tulemuslikkuse kohta: tulemuslikkus sõltub situatsioonist ja ülesandest. Universaalselt "head" liidrit pole olemas Liidrite tootmine Liidrit on võimalik sihipärase treeningu ja õpetuseda luua ja toota. Liidripangad, liidriotsingud... Kultuurierinevused selles osas on suhteliselt ernevad. 1) kultuuridevaheline erinevus on seotud võimudistantsiga kuivõrd liider on üks meie hulgast/meist eraldiseisev. 2) kollektiivsus - kas liider on kollektiivile orienteeritud või eraldiseisev.
Tihti juhtimisalase ebakompetentsuse või ebakindluse tulemus. See tagab madalaima töötajate tööga rahulolu taseme. Kuigi jooniselt 6 võib jääda mulje, et autokraatlik on halb stiil võrreldes demokraatlikuga (viimane tagab üldjuhul töötajate kõrgeima tööga rahulolu), siis see pole päris korrektne järeldus. Autokraatliku stiili tuleb kasutada vajadusel tasakaalustatult demokraatliku kõrval (eelistatuim kriitilistes, juhi kiiret reageerimist vajavates olukordades). Muud juhtimisstiilide jaotused tulenevad pigem erinevates konkreetsetest juhtimismudelitest (näiteks Hersey-Blancardi juhtimismudel). Muud jaotused: · traditsioonilised juhtimisstiilid: patriarhaalne, autokraatlik, bürokraatlik, demokraatlik, passiivne, liberaalne; · dimensionaalsed: suhetele ja ülesannetele orienteeritud juhtimine; · levinumad: integreeriv, osalev, delegeeriv, karismaatiline. Tannenbaum-Schmidti kontiinum (Joonis 7) aitab selgitada juhtide/liidrite käitumise
arvates ei tohiks alahinnata ka juhi üm- berõppe võimal. Fiedleri peam. panus: esitas esimesena süsteemse teooria juhtim. stiili ja oluk sobivusest ning nende mõjust töö tulemuslikkusele. Hersey-Blanchard'i situatiivne teooria. Käsitlesid 4 eestved. stiili: 1) käskim. e. autokraatne juhtim., 2) müüm. e. selgitam., 3) osaline, 4) delegeerim. ning nende sõltuvust olukorrast ja eelkõige järgijate tööalasest valmisolekust osaleda org-i tegevuses ja selle juhtim. Juhtimisstiilide valikul ja rakend. tuleb arvest. konkr. situats. ja tööt. iseäras., mida isel. ja määrab kõige enam nende tööalane küpsus (psühhol. ja profession. küpsuse summa). Edasiarendajad: juhtimisstiili valik olen. tööt. tööalasest küpsusest. 15 12. Hunt-Laingi eeskujumudel. Hunt-Laingi eeskujumudelis uurit. org. juhtide om., osk. ja tegevust. Kaasaegs. org. juhtidel peab tööt. hulgas olema suur mõjuv. ja usaldusv
4. Saavutatavus on ühest küljest seotud asjadest arusaamisega, teisest aga personali võimekusega. Planeeritud tulemus, täitmise kvaliteet, uus informatsioon, teadmine, uus oskus peavad olema pingutuse korral saavutatavad ,,lähima arengu tsoonis". Kavandatu saavutatavus tagatakse personali võimekuse uuringutega, mõõtmise ja hindamise tulemusena 5. Paindlikkuse printsiip on aluseks nii organisatsiooni kui ka personali arengueesmärkide ja -plaanide ümbervaatamiseks, erinevate juhtimisstiilide ja meetodite rakendamiseks, alternatiivsete võimaluste rakendamiseks koolituse sisu, vormi ja teostuse osas. 6. Kokkulepitud standarditest lähtumine tähendab toote- ja eenusstandardite omandamise kõrval ka organisatsiooni toimemehhanismide normide, reglementide, kokkulepete, standardite personalile õpetamise vajadust. Personali arendamisel on kokkulepitud standarditeks ametikoha kvalifikatsiooninõuded,
Madal suhetele ja madal ülesandele orient Kõrge ülesandele, madal suhetele orient. Järgijakeskne juhtimine Liidrikeskne juhtimine 14. Situatiivsed eestvedamise teooriad: Vroomi ootuste teooria V. Vroomi ootuste teooria puhul läheneb liider isikutele individuaalselt, keda vaadeldakse Y teooria seisukohalt lähtuvalt kui võimekaid indiviide. Vroom-Yetton-_Jago nn. otsustuspuu teooria annab liidrile aga konkreetsed soovitused eri juhtimisstiilide rakendamiseksInimesed on ratsionaalsed (eeldus); arvestavad töötamisel 3 teguriga: · Töösoorituse tõenäosus (E) · Tasu saamise tõenäosus (I) · Tasu saamise tähtsus ja soov (V) Motivatsioon = E*I*V Kriitika: Tasustamine sõltub juhist, mitte niivõrd alluvast; Eeldatakse töötajate ratsionaalset käitumist. 15. Postmodernistlikud juhtimisteooriad: Covey, Handy (lisage ise mõned nimed veel) S. Covey käsitleb oma printsiibikeskses juhtimises (principle-centred leadership)
juht! Liidritüübid Liidritüübid ja juhitüübid levinud uurimisvaldkond Liidritüübid: Karismaatilised, eesmärgile suunatud liidrid (eestvedajad, teadjad, juhtijad) Suhetele ja grupile orienteeritud liidrid (annavad igaühele midagi, hoolitsevad hea kliima eest) Mittesekkuvad liidrid (laissez-faire, eemalehoidjad, delegeerijad) Sarnased juhtimisstiilid: paternalistlik (suure pere isa), autokraatlik, demokraatlik, mittesekkuv Uurimistulemused liidri- ja juhtimisstiilide tulemuslikkuse kohta: tulemuslikkus sõltub situatsioonist ja ülesandest. Universaalselt "head" liidrit pole olemas Liidrite tootmine · Täna (erinevalt Weberist) liidrist sõltub väga palju. Liider võtmeteema poliitikas, äris, hariduses ... · Kust leida tulemuslikke liidreid? · Liidripangad, liidriotsingud, liidritreeningud. · Tulemus: erinevates kultuurikontekstides tulemuslikud erinevad liidritüübid Näide globaalsest liidriuuringust: GLOBE
Formaalne liider erineb mitteformaalsest liidrist eelkõige formaalsete õiguste ja võimu ulatuse poolest. 3. Juhtimise efektiivsust tagavad tegurid ja juhtimiskompetentsid, juhtimiskogemused Juhtimiskompetentsid jagunevad 12-ks. Olulisemad on kompetentsid on: Saavutusvajadus Enesekindlus Planeerimisoskus Meeskonna juhtimine Koostööoskus Mõtlemine (kontseptuaalne, analüütiline) Suhtlemis-ja läbirääkimisoskus 4. Juhtimisstiil ja erinevate juhtimisstiilide mõju Kuna juhi töö tulemused sõltuvad eelkõige sellest, kuidas tal õnnestub inimesi organisatsiooni eesmärkide täitmiseks tööle panna, pööratakse suurt tähelepanu juhtimisstiilide uurimisele. Juhtimisstiil on juhi tavapärane juhtimiskäitumine käitumismudel. Juhtimisstiili tulemus on kas efektiivne või ebaefektiivne juhtimisolukorra lahendus. Juhtimisstiili tulemus oleneb osapooltest ja olukorrast.
. Juhtimisstiilid: · Käskimine ehk autokraatne juhtimine, · Müümine ehk selgitamine, · Osalev juhtimine, · Delegeeriv juhtimine. 10 14. Situatiivsed eestvedamise teooriad: Vroomi ootuste teooria V. Vroomi ootuste teooria puhul läheneb liider isikutele individuaalselt, keda vaadeldakse Y teooria seisukohalt lähtuvalt kui võimekaid indiviide. Vroom-Yetton-_Jago nn. otsustuspuu teooria annab liidrile aga konkreetsed soovitused eri juhtimisstiilide rakendamiseksInimesed on ratsionaalsed (eeldus); arvestavad töötamisel 3 teguriga: Töösoorituse tõenäosus (E) Tasu saamise tõenäosus (I) Tasu saamise tähtsus ja soov (V) Motivatsioon = E*I*V Kriitika: Tasustamine sõltub juhist, mitte niivõrd alluvast; Eeldatakse töötajate ratsionaalset käitumist. Viktor Vroomi ootuste teooria, mis on kõige tuntum protsessiteooria. Vroom käsitleb
Liidritüübid: Karismaatilised, eesmärgile suunatud liidrid (eestvedajad, teadjad, juhtijad) Suhetele ja grupile orienteeritud liidrid (annavad igaühele midagi, hoolitsevad hea kliima eest) Mittesekkuvad liidrid (laissez-faire, eemalehoidjad, delegeerijad) Sarnased juhtimisstiilid: paternalistlik (suure pere isa), autokraatlik, demokraatlik, mittesekkuv Uurimistulemused liidri- ja juhtimisstiilide tulemuslikkuse kohta: tulemuslikkus sõltub situatsioonist ja ülesandest. Universaalselt "head" liidrit pole olemas 46 Universaalset head liidrit ja juhti, mis kõikidesse inimkooslustesse hästi sobiks, ei suudeta leida. Liidriks võib saada, kui inimesel on selline kavatsus või soov. Kui kalmeeste juureks
konfliktide aluseks, kuid kommunikatsiooniprobleemidest tulenevad arusaamatused ja probleemid koostöö vallas. Kommunikatsiooni katkemine on aga mitmete konfliktide põhjuseks ja tagajärjeks. Konflikt võib tekkida nii siis kui on liialt vähe suheldud kui ka siis kui on liialt palju suheldud. Kuid kommunikatsiooniprobleemid on alati tõsisemate probleemide peegelduseks. Struktuur – on seotud nii organisatsiooni suuruse, spetsialiseerumise astme, liikmete heterogeensuse, juhtimisstiilide ja tasustamissüsteemidega ja sellega kuivõrd mingid grupid on üksteisest sõltuvad. Mida suurem on grupp, seda suuremad on ka konflikti tekkimise võimalused. Mõnikord võib konflikti algeid leida võrdlemisi kergesti vaadates organisatsiooni formaalset struktuuri. Lisaks sellele võib struktuur olla seotud ka organisatsioonilise ruumi ja spetsialiseeritusega mis kõik mängivad rolli konfliktide stimuleerimisel. Mida suurem on grupp, osakond jne ja mida spetsiifilisemad on tema tegevused,
Liidritüübid: – Karismaatilised, eesmärgile suunatud liidrid (eestvedajad, teadjad, juhtijad) – Suhetele ja grupile orienteeritud liidrid (annavad igaühele midagi, hoolitsevad hea kliima eest) – Mittesekkuvad liidrid (laissez-faire, eemalehoidjad, delegeerijad) Sarnased juhtimisstiilid: paternalistlik (suure pere isa), autokraatlik, demokraatlik, mittesekkuv Uurimistulemused liidri- ja juhtimisstiilide tulemuslikkuse kohta: tulemuslikkus sõltub situatsioonist ja ülesandest. Universaalselt “head” liidrit pole olemas Liider organisatsioonis Liidriteema tänane fookus: organisatsioonid, firmad, poliitika, kolmas sektor … SP European Perspective (2008): Leadership in organizations: influencing, motivating, enabling others to contribute towards the effectiveness of work units and organizations (280). Mõjutaja, organiseerija, võimaluste looja!
Siia alla kuuluvad ühtsed väärtuste ja normide hinnangud, mõtlemis- ja käitumisstiil. Selle alusel kujuneb välja ettevõtte sümboolika: keel, tseremooniad, rituaalid, ajalugu jne. Juhi käitumise määravad 3 tunnust: 1)tahte läbiviimise taktika, mis sõltub eelkõige võimust. 2)osavõtt, kuivõrd juht laseb ennast mõjutada alluvate poolt. 3)kontroll, kus äärmuslikeks juhtudeks on käitumiskontroll ja tulemuskontroll. Juhtimisteoorias on erinevaid võimalusi juhtimisstiilide iseloomustamiseks. USA teadlane R. Tannenbaum eristab 7 juhtimisstiili: autoritaarne, patriarhaalne, informeeriv, soovitusi andev, koostöövalmis, osavõtlik ja demokraatlik. Inimeste edukaks juhtimiseks vajalikud omadused sõltuvad mitmetest asjaoludest ja ka riigi asukohast, rahvusest, sest erinevatel rahvastel ja rahvustel on erinevad väärtushinnangud, käitumine, motivatsioon jne. Eduka juhi omadused : A. Intellektuaalsed omadused. *loogiline mõtlemine;
spetsiaalsed personalijuhi (personalispetsialisti) ametikohad. Seoses majanduse ja organisatsioonide globaliseerumisega on personali juhtimine muutunud märksa komplitseeritumaks. Rahvusvaheline personali juhtimine siseriiklikust mitmeti, sest sellele lisanduvad järgmised eripärad:188 · erinevad tööturud, · töötajate rahvusvaheline mobiilsus, · praktilise juhtimise ja juhtimisstiilide eripärad, riiklike ja globaalsete huvide vastandlikkus, · kontrolli rakendamise eripärad jm. Keerukamaks ja juriidiliselt komplitseeritumaks on muutunud ka tööandjate ja töövõtjate vahelised suhted. Neid reguleeritakse seadusandlusega ja mitmesuguste institutsioonide kaudu, millest olulisemaks on tööturuamet ja ametiühingud. Ametiühingute tegevus pole tänapäeval suunatud üksnes tööandjate vastu ning nad pole oma tegevuses enam nii
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
