Juhtimine (0)

1.  Ettevõtte keskkond, mõjugrupid ja nende peamised huvid. 
Sisekeskkond: juhid, omanikud , töötajad. Väliskeskkond:  mikrokeskkond ja  makrokeskkond . Makrokeskkond: riik, ühiskond, rahvusvahelised 
mõjurid. 
Error !  Reference  source not  found .Väliskeskkonna loovad peamised väljaspool organisatsiooni olevad jõud, mis potentsiaalselt võivad oluliselt 
mõjutada kaupade või teenuste edu. Väliskeskkond jaguneb omakorda kaheks –  mikro - ja makrokeskkonnaks. Makrokeskkond on laiem ja 
hõlmab faktoreid, mis mõjutavad kõiki organisatsioone võrdselt. Makrokeskkonna  osad on rahvusvaheline, majanduslik, sotsiaalne, õiguslik-
poliitiline ja tehnoloogiline keskkond.  
Organisatsiooni mikrokeskkond on konkreetsem ja organisatsioonile lähemal ning haarab konkurente, tarnijaid, kliente, strateegilisi liitlasi jm 
survegruppe.  Organisatsiooni  keskkonda  tuleks  käsitleda  kui  organisatsiooni  suhtes  erinevate  huvide  ja  ootustega   huvigruppide   kooslust, 
kellega  juhil  organisatsiooni  esindajana  tuleb  suhelda.  Organisatsiooni  keskkond  jaguneb  kaheks  –  sise-  ja  väliskeskkonnaks.  Sisekeskkonna 
moodustavad:  juhid,  omanikud  ja  töötajad.  Mõne  teise  autori  järgi  saab  käsitleda  organisatsiooni  sisekeskkonda  ka  kui  kooslust:  omanikest, 
juhatusest,  töötajatest  ja  (organisatsiooni)kultuurist  ( Alas   1997:31).  Väliskeskkond  jaguneb  omakorda  kaheks  –  mikro-  ja  makrokeskkonnaks. 
Nende kahe eristamise peamine alus on see, et makrokeskkonna mõjud jõuavad organisatsioonini ehk mõjutavad seda läbi mikrokeskkonna (vt. 
ka  joonis  1).  Mikrokeskkonna  huvigrupid  on:  kliendid,  hankijad,  konkurendid,  koostööpartnerid  (mittetulundusühingud  või  ükskõik  milline 
teine huvitatud  organisatsioon  k.a. mõne teise huvigrupi esindaja), regulaatorid (näit.  keskkonnakaitse - ja tervishoiu- organisatsioonid , roheliste 
ühendused jt.) ja kreeditorid (näit. pangad , riskikapitalistid jt.). 
Makrokeskkonnas  on  huvigruppe  märksa  enam  kui  sise-  ja  mikrokeskkonnas  seetõttu  ei  nimetata  neid  üldjuhul  enam  konkreetselt,  vaid 
suurema üldistusastmega,  abstraktselt : sotsiaal-kultuuriline keskkond (mõjudena on 21.saj ilmselt  aktuaalne  näit. elanikkonna keskmise vanuse 
tõus – mõju klientide ostuharjumustele, tooteeelistusele jne.), tehnoloogiline keskkond, majanduslik keskkond, rahvusvaheline keskkond (näit. 
Euroopa  Liidu laienemine), juriidilis-poliitiline keskkond, ökoloogiline keskkond.  Ökoloogilise keskkonna mõju näide huvigruppide käitumise 
muutuste näol: inimesed väärtustavad enam loodust ja eelistavad kasutada ehtsa naha asemel kunstkarusnahku, mille mõju kasukate tootjale on 
klientide muutuvad nõudmised kasukate osas (kunstkarusnaha  eelistus ) ja loomakaitsjate meeleavaldused ettevõtte  poodide  juures, kus on veel 
müügil loomanahast tooted, mida kajastatakse  halvas valguses ka meedias.  
 
Majanduslik keskkond on seotud krediidi saamise võimaluste, minimaalse ja keskmise töötasu suuruse, inflatsiooni ja rahvusliku koguprodukti 
muutumisega.  Arengueeldused  sõltuvad  majandussüsteemist.  Majandussüsteem  on  hüvede  tootmise,  jaotamise  ja  tarbimise  süsteem. 
Kapitalistlikus  majanduses  juhivad  majandustegevust  turujõud  ja  tootmisvahendid  on   eraomanduses .  Majanduses  toimuvad  muutused 
tähendavad juhtide jaoks nii võimalusi kui probleeme. Majanduslik tõus mõjutab nõudlust ettevõtte toodangule või teenustele,  soodustab uute 
ettevõtete asutamist. Majanduse allakäik toob mõnedele kaasa  ebaedu . Majandusliku keskkonna mõju juhtimisele on enamasti prognoosimatu. 
1 
Inflatsiooni,  tööviljakuse,  säästude,  tööpuuduse  tase,  energia  tarbimine  jne.  muutuvad  pidevalt.  Juhid  peavad  pidevalt  jälgima  muutusi 
majanduses, et vähendada kahjusid ja kasutada võimalusi. 
 
 
 
 
 
2. Tööga rahulolu mõiste ja mõjurid. 
Tööga rahulolu on kompleksne  termin ja koosneb erinevatest rahulolu tüüpidest/komponentidest:  
 
rahulolu vahetu juhiga ,  
 
tööülesannetega,  
 
kohastaatusega,  
 
kolleegidega,  
 
töövahenditega,  
 
tööaja ja -kohaga,  
 
tasustamis- ja motiveerimissüsteemiga jne. 
Tööga rahulolu =  kõrge töömotivatsioon, püsipersonal. Tööga  rahulolematus  = madal töömotivatsioon, personalivoolavus. 
Rahulolu on subjektiivne hinnang, mis väljendub tundmustena. Positiivsed  emotsioonid iseloomustavad tööga rahulolu, negatiivsed 
rahulolematust  tööga rahulolu näitab, kuivõrd positiivselt või negatiivselt töötaja tunnetab tööd, töökorraldust, suhteid töökaaslastega. 
töörahulolu on oluline tegur nii indiviidi kui ka organisatsiooni jaoks. Töötajale võib töörahulolu tähendada suuremat rahulolu oma eluga või siis 
vähemalt suure osaga oma elust, ja ettevõttele võivad rahulolevad töötajad tähendada paremat tulemust, efektiivsemat tööd, edukust .Järgnevalt 
analüüsitakse töörahulolu määratlusi ja nende eripära ajakirjanike töös lähtuvalt organisatsioonist ja elukutsele iseloomulikest aspektidest.  
Töörahulolu mõistet on defineeritud nii läbi emotsionaalse hinnangu kui ka hoiakute. „Hoiak on üldine ja suhteliselt püsiv hinnanguline 
suhtumine mingisse nähtusesse“ ( Vadi 2000: 86). „Hoiakud on väärtustega tihedalt seotud ja puudutavad inimese 
maailmavaadet ; mõned nimetavad neid ka arusaamadeks või põhimõteteksMitmed uurijad on leidnud, et töörahulolu võiks käsitleda erinevatest 
osadest koosnevana . Weiss  (2002) on soovitanud töörahulolu mõiste jagada kolmeks erinevaks komponendiks: üleüldine hinnang tööle, 
afektiivne (emotsionaalne) kogemus töö suhtes ja tõekspidamised töö kohta. Ta leidis, et tänu sellele on võimalik kujundada efektiivsemad 
meetodid töörahulolu hindamiseks. Henne ja  Locke  (1985: 222-223) arvates on „töörahulolu (või töörahulolematus) töötaja 
emotsionaalne vastus/ reaktsioon sellele, kuidas ta hindab konkreetset tööga seotud väärtust“. See tähendab, et kui inimene tunneb, et tööga 
seotud väärtused on täidetud, siis kogeb ta meeldivat emotsiooni, kui aga tunneb, et ei ole, siis kogeb töörahulolematust. 
2 
 
 
 
3. Juhi töö ( juhtimisfunktsioonid ), juhtide liigid (funktsioonide ja 
juhtimistasandite  alusel) ja juhi erinevus spetsialistist. 
Juhtimisfunktsioonid:     planeerimine ,   organiseerimine ,   eestvedamine ,  personalijuhtimine,  kontrollimine  ning   kaasajal   on  lisatud  veel  kaks  – 
kommunikatsioon  ja  otsustamine.  Viimane  kaks  tegelikult  sisalduvad  esimeses  viies  paratamatult  seetõttu  nimetatakse  neid  ka  seostavateks 
funktsioonideks.  Juhtimine  on  laiem  mõiste  kui  eestvedamine,  sest  sisuliselt  sisaldub  eestvedamine  juhtimises.  Juhtimine  seisneb  eesmärgi 
saavutamiseks vajaliku süsteemi ja struktuuri loomises ning selleks tarvilike põhimõtete ja protseduuride väljatöötamises. 
Juhtimistasandite järgi jagunevad juhid kolme kategooriasse:  
 
tippjuhid ,  
 
keskastmejuhid,  
 
esmatasandi juhid.  
Tippjuhi  ülesandeks  on  firma  tegevuse  üldine  ja  põhimõtteline  suunamine  ja  kooskõlastamine,  see  on  eeskätt  juhtide  tegevuse  suunamine. 
Keskastme   juhtide  ülesandeks  on  tegelda  strateegiast  lähtuvate  kindlate  tegevuskavade  väljatöötamisega  ja  allpool  saavutatud  tulemuste 
kokkuvõtmisega.  See  on  eeskätt  spetsialistide  tegevuse  suunamine.  Esmatasandi  juhtide  ülesandeks  on  tegelda  üksikasjalike  toimingute 
elluviimise juhendamise ja kontrollimisega. Seega seisneb tegevus põhiliselt tehniliste täitjate suunamises ja kontrollimises.  
Juhi  erinevus  spetsialistist:  juhil  on  alati   alluvad   –  vähemalt  1. Need, kelle ametinimetuses  sisaldub küll sõna „juht“, kuid  kelle alluvuses ei 
tööta ühtegi inimest on spetsialistitüüpi juhid. 
Juhid JUHTIMISVALDKONDADE järgi: finantsjuht , turundusjuht, personalijuht , 
operatsioonidejuht, haldusjuht , jne4. S. Covey käsitlus ajajuhtimisest: teooria olemus ja kriitika. 
S.  Covey  käsitleb  oma  printsiibikeskses  juhtimises  eestvedamise  ja  isiksusega   seonduvaid   protsesse.  Covey  väidab,  et  liidri  kujundamisel 
tuleb keskenduda indiviidi arendamisele. Ta märgib, et ainus inimene, keda on võimalik otseselt ja koheselt mõjutada, olete teie ise. Järelikult 
on  võimed  teie  kõige  olulisem  ressurss,  mida  arendada,  säilitada  ja  täiendada.  Te  peate  omandama  tõhusa  juhtimise  oskused   esmalt   iseenda 
jaoks,  tehes  sellega  oma   parima   investeeringu.  Iseenda  oskuslik  ja  tõhus  juhtimine  loob  eeldused  ka  teiste  edukaks   juhtimiseks   ja 
eestvedamiseks. 
 
 
 
 
 
3 
                                         Pakiline   
 
 
 
Mittepakiline 
 
I tegevused 
II tegevused 
Oluline 
Kriisid , pealepressivad 
Ennetamine, suhete loomine, uute võimaluste äratundmine, planeerimine 
probleemid, tähtajalised 
projektid  
 
III tegevused 
IV tegevused 
Ebaoluline 
Vahelesegamised, mõned 
Tühi-tähi, askeldused, ajaraiskajad, meelelahutused 
telefonikõned,  vahetud  
kiireloomulised asjad, 
ühiskondlik tegevus 
 
5. Strateegiline juhtimise mõisted:  missioon , visioon , eesmärk, 
strateegiline kavandamine. 
Missioon – organisatsiooni põhieesmärgi tuum, eksisteerimise peamine alus. Peab olema sõnastatud selgelt, meeldejäävalt, atraktiivselt, reaalselt 
ja olema sisult ja vormilt eetiline. Võimaldab organisatsioonile luua soodsa  imago ja hoiaku. Missioon võrreldes eesmärgiga: 
 
on püsivam ega muutu nii kiiresti, 
 
sisaldab peale majanduslik-pragmaatiliste aspektide ka ühiskondlik-eetilisi aspekte . 
Peab vastama küsimustele: 
1.  Kus asutakse ja millist äri aetakse? 
2.  Mida müüakse ja kes on kliendid? 
3.  Mis on organisatsiooni kutsumuseks? 
4.  Millist ühiskondlikku vajadust rahuldatakse ja kuidas vastutatakse ühiskonna ees? 
Visioon – ambitsioonikas tulevikusoov, kuid mitte ainult  unistus ! Visioon on inimesi ligitõmbav organisatsiooni tulevikuideaal, mis on raskesti , 
kuid reaalselt saavutatav ja millesse organisatsiooni liikmed usuvad. Kõrgel asuv eesmärk ja tee  selleni jõudmiseks.   
4 
Missiooni  ja  visiooni   realiseerimine   eeldavad  strateegia  väljatöötamist.  Strateegias  kui  organisatsiooni  üldises  tegevusplaanis  käsitletakse 
ressursside jaotamist ja teisi põhitegevusi, mis seonduvad keskkonnaga ja aitavad organisatsioonil lõppeesmärki saavutada.  
Eesmärk – tulemus(ed) teatud ajaperioodi lõpuks 
6. Juhi rollid H. Minzbergi järgi. 
   Suhtlemisega  seotud rollid : Tseremoniaalne, Juhtija - eestvedaja , Sidepidaja 
  Informatsiooniga seotud rollid: Vastuvõtja, Jagaja , Kõneleja 
  Otsustamisega seotud rollid:  Uuendaja , Ressursside jagaja, Arusaamatuste lahendaja, Läbirääkija   
Henry   Mintzberg  avaldas  1973. aastal juhirollide kirjelduse, mis  on muutunud populaarseksmudeliks,  mille abil selgitada,  mida juht peaks 
tegema.  Mintzberg  eristab  kolme  suurt  rollidegruppi,  mida  on  kujutatud   skeemil   3.  Juhi  töö  on  nende  rollide  kombinatsioon.  Mõned 
rolligaseotud ülesanded täidab juht ise, teised delegeerib alluvatele. 
 Suhtlemisega seotud rollid on järgmised:  Tseremoniaalne roll on seotud organisatsiooni esindamisega ja ametlike tähelepanuavaldustega oma 
töötajate suhtes.!Eestvedaja roll seisneb alluvate motiveerimises ja organisatsiooni ning alluvate vajadusteühitamises. 
!Sidepidaja roll hõlmab ühist tegevust teiste juhtidega organisatsioonis ja firmale  vajalike inimestega väljaspool organisatsiooni. Neid rolle täites 
loob juht kontaktid, mille abil ta  vahendab  informatsiooni. Informatsiooniga seotud rollid on järgmised: 
!Info vastuvõtja rolli täidab juht alluvatega suheldes, aruandeid ja ettekandeid uurides jamitmesuguseid isiklikke kontakte kasutades. Info 
jagaja rollis korraldab juht sobiva teabe edastamise süsteemi.Kõneleja rollis annab juht infot ka neile, kes organisatsiooni ei kuulu 
 
7. Kaasaegsele (s.t. 21.saj) juhile vajalikud pädevused. 
Administratiivsed oskused – juhtimisfunktsioonidega  seonduv , uued juhtimisvaldkonnad . 
Sotsiaalsed oskused – konfliktide lahendamine, mõjutamine, eestvedamine, … 
Meeskonnatöö oskused – grupiarengu juhtimine, koosolekute läbiviimine, … 
Enesearendamisoskused –  ajajuhtimine , initsiatiivikus, juhtimise õppimine, … 
 
  Osavõtlikkus, inimlikkus, usaldusväärsus; 
  Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida  ja edendada; 
  Meeskonna- ja koostöö oskused; 
  Suhtlemise, sh. kuulamisoskused; 
  Oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus; 
   Otsustus ja vastutusvõime; 
  Tasakaalukus kriitilises olukorras ja perspektiivitunne.  
5 
Järeldus: muutustest tulenevalt nõutakse 21.saj juhilt uusi 
kompetentse (ehk: oskusi + teadmisi + võimeid)8. Juhtimisteooria arengu mõjurid ja peamised teooriate grupid (k.a millal olid aktuaalsed) 
Klassikalised teooriad 
Nüüdisaegsed teooriad 
1900 
1910  
1920 
1930 
1940 
1950 
1960 
1970 
1980 
1990 
2000 
Teaduslik   Administratiivne  
Inimsuhete  
 
Organisatsiooni-
Süsteemi 
Olukorraline 
Piirangute  teooria  ja  õppiv 
juhtimine  ja 
bürokraatika  koolkond 
käitumine 
koolkond 
koolkond 
organisatsioon  
koolkond 
Juhtimisteooriad  võib jagada viide  rühma: 
1) Klassikalised teooriad, sh teaduslik juhtimine, administratiivne koolkond ja bürokraatlik koolkond. 
2) Neoklassikalised teooriad, sh inimsuhete koolkond ja  motivatsiooniteooriad (inimressursside koolkond) 
3)  Kvantitatiivsed  teooriad, sh kvantitatiivne   juhtimisteadus , operatsioonide juhtimine ja infosüsteemidega 
juhtimine. 
4) Kaasaegsed teooriad, sh süsteemiteooriad ja olukorrateooriad. 
5) Postmodernistlikud teooriad ja teised juhtimise paradigmad . 
 
50-ndail ja 60-ndail aastail  oli organisatsiooni-  ja juhtimisteooriate käsitlemine  in.  Iga majandus-, sotsiaal- ja psühholoogiateema käsitleja, kel 
vähegi võimalik, lülitas oma kirjatükki kas lühemal või  pikemalt  midagi ka organisatsiooni- või juhtimisteooriast. Mujalt kirjutatust vähem või 
rohkem haarates esitati lisaks ka oma algmõtteid ja omapäraseid seisukohti. 60-ndate aastate algul olid teooria käsitlejate mõtted ja jõupingutused 
suunatud  ühtlustatud  ja  tervikliku  teooria  loomisele-  aastakümnendi  lõpul  sai  selgeks,  et  see  ei  ole  jõukohane,  mida  ei  vääranud  mõned 
ponnistused seitsmekümnendate algul. Kõigele vaatamata oli antud laiapõhjaline alus organisatsiooni- ja juhtimisteooria edasiarendamiseks. 
Ka  praegu  ei  ole  kadunud  juhtimisega  tegelevad   teadlaste    koolkonnad ,  kuid  pigem  on  tegemist  lühemat  või  pikemat  aega  kestvate 
moevooludega, tõmbavad kaasa hulga inimesi. 
 
9. Eestvedamise ja juhtimise sarnasused ja erinevused 
Juhtimine  seisneb  eesmärgi  saavutamiseks  vajaliku  süsteemi  ja  struktuuri  loomises  ning  selleks  tarvilike  põhimõtete  ja  protseduuride 
väljatöötamises ning arendamises. Juhindub eelkõige plaanitäitmisest. 
6 
Eestvedamine- dünaamiline  juhtimistegevus , mis motiveerib ja mõjutab järgijate tegevust. Eestvedamine on liidri ja järgijate vaheline mõjussuhe, 
mille  eesmärgiks  on  ühine  tõhus  tegevus  tööle  pühendumise  õhkkonnas  ning  põhineb  mõjutamisel  eelkõige  läbi  veenmisprotsessi  suhtlemise 
kaudu. 
 
 
Juhtimine 
eestvedamine 
Põhisuund 
Planeerimine, 
eelarve 
ja 
ressursid .  Visioon, strateegia ja pikaajalised eesmärgid. Tähelepanu tulevikule 
Tähelepanu põhiline 
Põhitegevused 
Organiseerimine, 
vahetu 
juhtimine 
ja  Organisatsiooni  kultuuri  ja  väärtuste  kujundamine.  Töötajate  arendamine. 
kontroll.  Süsteemide   haldamine   igapäevane  Piiride vähendamine ja uuendused 
tegevus kindlates piirides 
Motiveerimine  
Ametlik  võim,  sanktsioonid  ja  hüvitised  Isiklik  eeskuju  ja  asjatundlikkus.  Väärtuste  ja  käitumise  muutmine  ja 
töötajate  suunamisel.  Kontrollil  põhinev  ümberkujundamine. Järgijate võimustamine 
töösoorituse parandamine 
Isiksuseomadused   Emotsionaalne  distants , eksperdiks olemine.   Emotsionaalsed   suhted,  avatud  meel  ja  hoolikus.   Kuulamine   ja   suhtlemine . 
ja oskused 
Rääkimine  ja  kuulekus.  Organisatsiooni   Terviklikkus , teisitimõtlemine ja eneseteadlikkus 
mõistmine 
Väljundid 
Hetkeolukorra  toetamine  ja  stabiliseerimine .  Väljakutsete esitamine ja ebastabiilsuse tekitamine 
Organisatsiooni stabiilsuse tagamine 
Paradigma  
Ühetaolisus 
Mitmekesisus  
Stabiilsus 
Muutatused 
Konkurents  
Koostöö 
Asjad 
Inimesed ja suhted 
Kontroll 
Võimustamine  
7 
 
 
10. Juhtimisteooriad: isiksuseomaduste ja oskuste teooriad (Hunt- Laingi eeskujumudel) 
Põhinesid eestvedamiseks vajalike omaduste (vaimsete ja füüsiliste) ja oskuste välja  selgitamisel . Tõdetakse, et isiksuseomadusi saab õppimise ja 
harjutamise teel arendada.  
Eestvedamiseks olulised – karismaatilisus, kohanemine , saavutustele  orienteeritus, enesekehtestavus, domineerivus , energilisus,  jmt.  
Kaasaegsed teooriad on lisanud veel  –   loovus , koostöö, sotsiaalne erksus, empaatia , emotsionaalne  intelligentsus , … 
Hunt-Laingi eeskujumudel – 1990-ndate tõhusa tippjuhi/liidri omadused ja oskused  
360 º tagasiside uurimise raames küsiti 1050 töötaja arvamust 105 tippjuhi kohta. 
Esmalt hinnati juhtide kompetentsust (juhid jagati kõrge ja madalatasemelisteks liidriteks) ja siis käitumist. 
Juhtide kompetentsuse hindamise kriteeriumid: 
  Tunnetuslik- kognitiivne  kompetentsus 
  Isikule orienteerituse kompetentsus 
   Esitluse kompetentsus 
  Motivatsiooni kompetentsus 
Liidri käitumise hindamise viis peamist muutujat: 
 
Visioon 
 
Eristumine 
 
Väärtused 
 
Edastamine (kommunikatsioon) 
 
Puudused  
 
 
11. Juhtimisteooriad: juhtimisstiili  ja käitumise teooriad 
Juhtimisstiili  ja  käitumise  teooriad  levisid  1950-ndate  aastate  keskpaiku  ning  neis  väideti,  et  eestvedamine  ei  olene  niivõrd  liidrist,  kuivõrd 
juhtimise stiilist.  
Juhtimise stiili all mõistetakse juhi käitumisstiili püstitatud eesmärkide realiseerimisel, hõlmates liidri käitumisviise järgijate suhtes.  
Käitumisteooriad  baseerusid  kas  liidri  hindamisel  läbi  hoolivuse  või  läbi  algatuse.   Hoolivus   avaldub  liidri  sõbralikkuses,  usalduslikkuses, 
toetuses  ja  abis  järgijate  suhtes.  Algatus  avaldub  eelkõige  tööst  tulenevate  ülesannete,  standardite,  reeglite  eelistamises  organisatsiooni 
eesmärkide realiseerimisel. Käitumuslik teooria püüab välja tuua mingit konkreetset liidrile  sobivat käitumismalli. 
8 
Juhtimise  ja  eestvedamise  stiil  on  juhi  (liidri)  situatsioonist  tulenev  käitumisviis  kaastöötajate  suhtes.  Juhtimisstiili  all  mõistetakse  juhi 
tegutsemislaadi juhi rolli täitmisel ja püstitatud eesmärkide realiseerimisel, mis hõlmab juhi käitumisviisi kaastöötajate suhtes. 
Motiveerimise edukus oleneb juhtimisstiilist, mis on õiguste ja vastutuse jaotamine ülema ja alluva vahel. 
Eestvedamine ei olene niivõrd liidrist kuivõrd juhtimisstiilist. Juhtimise ja eestvedamise stiil on juhi (liidri) situatsioonist tulenev käitumisviis 
kaastöötajate suhtes.  Blake -Mouton’i juhtimisvõrgustik: 
Olenevalt olukorrast tuleb keskenduda inimestele või olukorrale, faktoreid ei ole otstarbekas teineteisest eraldada. 
 
12. Situatiivsed eestvedamise teooriad: Evans -House eesmärgi-raja teooria 
Eestvedamise edukus sõltub olukorrast. Olenevalt situatsioonist tuleb kasutada erinevaid juhtimisstiile. 
Eesmärgi-raja teooria (M. Evans & R. House & T. Mitchell ) 
- 
pidasid  vajalikuks pöörata tähelepanu töötajate omaduste, tunnete & motivatsiooni mõju juhtimisele. Eeldasid ratsionaalseid ja loogilise 
käitumisega töötajaid, keda juht peab toetama ja kaasama juhtimisse. 
House/Mitchell: eestvedamise 2 funktsiooni: 
 
Raja selgitus  – liider aitab mõista juhtimise iseärasuste (käitumise) hädavajalikkust eesmärkide saavutamisel; 
 
Tasude  suurendamine  – liider toetab töötajaid, suurendab tasusid ja pöörab tähelepanu töötajate heaolule, staatusele ja mugavusele. 
Eesmärgi-raja  teooria  (M.  Evans,  R.  House,  T.Mitchell)  autorid  pidasid  vajalikuks pöörata  tähelepanu  töötajate  omaduste,  tunnete  &  
motivatsiooni  mõju  juhtimisele. Eeldasid  ratsionaalseid  ja  loogilise  käitumisega  töötajaid,  keda  juht  peab  toetama  ja kaasama juhtimisse. 
Leiti, et eestvedamisel on kaks funktsiooni:  
•  Raja  selgitus  –  liider  aitab  mõista  juhtimise  iseärasuste  (käitumise)  
hädavajalikkust  eesmärkide  saavutamisel;  •   Tasude   suurendamine    –    liider   toetab   töötajaid,   suurendab   tasusid   ja   pöörab  tähelepanu 
töötajate  heaolule,  staatusele  ja  mugavusele.  Joonis    8    selgitab    kuidas    töötajate    hoiakud    ja    käitumine    on    mõjutatud    juhi 
eestvedamisstiilist. Selle valib juht vastavalt töötajate iseloomustusele ning keskkonnale  ehk  teisiti  sõnastades  alluvate  pädevuste  tase  ja  
konkreetne  olukord  (ülesanne, organisatsiooni tingimused  – töövahendid, muud ressursid jne.) mõjutavad seda, millise juhtimisstiili kasuks 
juht otsustab ehk need kaks on  mudelis  situatiivsed aspektid. 
 
9 
 
13. Situatiivsed eestvedamise teooriad: Hersey - Blanchard ´i käsitlus 
P.  Hersey  ja    K.  Blanchard  käsitlesid  oma  situatiivses  eestvedamise   teoorias   nelja  eestvedamise  stiili  ning  nende  sõltuvust  olukorrast  ja 
eelkõige järgijate tööalasest  valmisolekust osaleda organisatsiooni  tegevuses ja selle juhtimises. Juhi   juhtimisstiil   vastavalt järgijate tööalasele 
küpsusele st. kas järgijad on võimelised, nõus ja kindlad midagi tegema või mitte.  Juhtimisstiilid : 
Käskimine ehk autokraatne juhtimine 
 
Müümine ehk selgitamine  
 
Osalev juhtimine 
 
Delegeeriv juhtimine 
 Juht peab  valima   juhtimisstiili  vastavalt  järgijate  tööalasele  küpsusele  ehk  valmisolekule  st.  kas järgijad on võimelised, nõus  ja kindlad 
midagi  tegema või mitte. Valmisolek  jaguneb psühholoogiliseks  (nõustumine,   kindlus )  ja  professionaalseks  (võimelisus). . Juhtimisstiilid:  
•  Käskimine ehk autokraatne juhtimine, •  Müümine ehk selgitamine,  
•  Osalev juhtimine, •  Delegeeriv juhtimine. 
 
 
10 
14. Situatiivsed eestvedamise teooriad: Vroomi  ootuste teooria 
V.  Vroomi  ootuste  teooria  puhul  läheneb  liider  isikutele  individuaalselt,  keda  vaadeldakse  Y  teooria  seisukohalt  lähtuvalt  kui  võimekaid 
indiviide.  Vroom -Yetton-_Jago nn. otsustuspuu teooria annab liidrile aga konkreetsed soovitused eri  juhtimisstiilide  rakendamiseksInimesed on 
ratsionaalsed (eeldus); arvestavad töötamisel 3 teguriga : 
 
Töösoorituse tõenäosus (E) 
 
Tasu saamise tõenäosus (I) 
 
Tasu saamise tähtsus ja soov (V) 
Motivatsioon  = E*I*V 
Kriitika: Tasustamine sõltub juhist, mitte niivõrd alluvast; Eeldatakse töötajate ratsionaalset käitumist. 
Viktor  Vroomi ootuste teooria, mis on kõige tuntum protsessiteooria. Vroom käsitleb 
individuaalset motivatsiooni kui ratsionaalset valikut, mille inimesed teevad tasu saamise ootuses. Vroom toob välja kolm töömotivatsiooni 
faktorit : (1) ootus, mille puhul inimene usub, et hästi töötades saavutab ta soovitud tasemel ülesande täitmise,s.o. seos pingutuse ja tulemuse 
vahel, (2) kasulikkus, mille puhul inimene usub, et edukale töötamisele järgneb tasu ja muud potentsiaalsed tulemused, s.o. seos tulemuse ja tasu 
vahel, (3)  valents ehk tähtsus, mida isik omistab tasule ja teistele tööst saadavatele hüvedele. Motivatsioon on kõigi kolme korrutis. Juhi töö on 
tagada, et ükski neist komponentidest ei jääks unarusse, muidu on motivatsioon null (Valk 2003). 
15. Postmodernistlikud juhtimisteooriad: Covey, Handy (lisage ise mõned nimed veel) 
S.  Covey  käsitleb  oma  printsiibikeskses  juhtimises  (principle-centred   leadership )  eestvedamise  ja  isiksusega  seonduvaid  protsesse.  Covey 
väidab, et liidri kujundamisel tuleb keskenduda indiviidi arendamisele. Ta märgib, et ainus inimene, keda on võimalik otseselt ja koheselt 
mõjutada,  olete  teie  ise.  Järelikult  on  võimed  teie  kõige  olulisem  ressurss,  mida  arendada,  säilitada  ja  täiendada.  Te  peate  omandama  tõhusa 
juhtimise oskused esmalt iseenda jaoks, tehes sellega oma parima investeeringu. Iseenda oskuslik ja tõhus juhtimine loob eeldused ka teiste 
edukaks juhtimiseks ja eestvedamiseks. 
C.  Handy  väidab,  et  organisatsioon  peab  ennast  detsentraliseerima  ja  väärtustama  koostöövajaduse.  Võimu  tuleb  delegeerida  allapoole  ning 
juhtimiskeskus ei pea asuma organisatsiooni  tipus . Edukas tegevus sõltub kõigi töötajate motiveeritusest. C. Handy käsitleb inimese juhtimisega 
seonduvaid  aspekte  ka  ettevõtte  ärilistest  eesmärkidest  lähtuvalt,  mis  tagavad  nende  tõhusa  koostöö.  Tugev  konkurents  sunnib  juhte 
kujundama  personali  vaid  võimekatest  ja  tööle  pühendunud  töötajatest  ning   rakendama   neid  võimete   piiril .  C.  Handy  väidab,  et 
tänapäeva töötajatele esitatakse väga kõrgeid nõudmisi ning eeldatakse, et nad: 
· täidavad korraga mitut ülesannet ja on universaalsed ,· on huvitatud protsessidest ja mõjust, mitte aga  staatusest , 
· on sitked, kuid samas ka tundlikud,·  hindavad instinkte ja intuitsiooni , analüüsi ja ratsionaalsust, 
· saavad hakkama vastuoludega,· on usaldusväärsed ja arenguvõimelised. 
Kuigi Handy mõistab hukka üksnes ettevõtte huvidest lähtuva töötajate rakendamise  ning  hoiatab inimesi niisuguse ühekülgse lähenemise eest, ei 
leia ta sellele praeguses , üha tiheneva konkurentsiga maailmas alternatiivi. 
11 
16. Postmodernistlikud juhtimisteooriad: Goldratt , Edvinsson (lisage ise mõned nimed veel) 
E. Goldratt näeb oma piiranguteteoorias organisatsioonide juhtimise ja arendamise põhitakistusena vananenud mõtlemist, mida tuleb muuta. 
Uusi ideid on keeruline rakendada, sest neid ei võeta omaks ja neile osutatakse tugevat vastupanu, sh ka ettevõtte tippjuhtkonnas. Ta propageerib 
mõtlemise  ja  juhtimise  lihtsustamist,  soovitades  tehnilistesse  üksikasjadesse  ja   keeruliste   matemaatiliste  algoritmide   tasemele   mitte  laskuda. 
Senine juhtimisalane  tarkvara  oli küll protseduuriliselt suhteliselt lihtne, kuid keskendas töötajad ühekülgsetele eesmärkidele ja viis nad eemale 
organisatsiooni  jaoks  oluliste   muudatuste   tegemisest.  Goldratt  kritiseerib  ka  ühekülgsete,  mõõdetavate  tootmisnäitajate  kasutamist,  sh  üksnes 
toote  omahinnast  ja  kuluarvestusest  lähtuvat  otsustamist  investeeringute  tegemisel  ja  organisatsiooni  juhtimisel.  Ta  väidab,  et  kulumaailma 
inimesed  tuleb  panna   kuulama   tulumaailma  inimesi  ja  lähtuma  nende  juhtimiskontseptsioonidest.  Samas   soovitab   Goldratt  tegelda  oma 
piirangute teoorias eelkõige organisatsiooni kitsaskohtadega ehk „pudelikaeltega“, et suurendada süsteemi läbilaskevõimet ja  efektiivsust . 
Leif   Edvinsson   viitab   vajadusele  anda  töötajatele  rohkem  voli  uute  ideede  pakkumiseks  ja  elluviimiseks,  ta  õhutab  loovuse  suunatud 
kasutamisele.  Soovituslikult  peaksid  organisatsioonid   otsima   tasakaalu  loovuse  ja  protsesside  korrastamise  vahel.  Leif  Edvinsson  väidab,  et 
21.sajadil muutuvad organisatsioonid nii sisult kui ka vormilt: organisatsioonidest räägitakse kui - õppivatest, meeskondlikest ja intelligentsetest 
organisatsioonidest. 
 
17. Autokraatne-, demokraatlik ja laissez  faire juhtimine: olemus ja seos töörahuloluga 
- Autokraatliku stiili korral on juht korraldusi  andev ja formaalne . Sellise juhi peamised käitumisviisid on 
üksnes kiita ja karistada . Ta eeldab, et kõik töötajad on laisad ning pingutavad nii vähe kui võimalik. Selline 
- juht delegeerib vähe, kehtestab palju reegleid ja protseduure, kusjuures ise kontrollib nende täitmist. 
Juhtimisstiilid 
 
Korraldusi andev 
Osalev 
Formaalne 
Autokraatlik  
Demokraatlik 
Isiklik 
Autoritaarne 
Meeskonda loov 
- Autoritaarse stiili puhul on juht küll endiselt korraldusi andev, kuid suhtumine ei ole enam formaalne, vaid isiklik. Ta loob alluvatega isiklikud 
suhted ja jätab palju reguleerimata. Kuna reegleid ja infot on vähe, tekib alluvatel juhist sõltuvuse tunne. 
- Demokraatlik juhtimisstiil on osalev, kuid formaalne. Juht eeldab, et töötajad on huvitatud eneseteostusest, seetõttu on tähtis inimesi suunata 
mitte käskida. Kuna otsuseid võetakse vastu koos, kulub otsustamisele palju aega ja mõnedes situatsioonides muutub juhtimine ebaefektiivseks. 
- Meeskonda loova juhtimisstiili korral on juhtimine osalev ja isiklik. Juht on üks meeskonna liikmetest 
ning otsustamisse on kaasatud kogu meeskond . 
12 
laissez faire  -  Doktriin  viitab valitsuse sellisele poliitikale, mille järgi  riik ei  tohiks üldse majandusküsimustesse sekkuda.   Toetub   oletusele,  et 
inimesi motiveerivad peamiselt isiklikud huvid, mis tervikuna  on üksteisega kooskõlas. Kasutatakse tihti vabaturumajanduse sünonüümina. 
 
18. Mõjuvõim: olemus, tüübid, allikad 
Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Mõjuvõimu võib defineerida kui ühe isiku 
(grupi) potentsiaalset võimet (jõudu) mõjutada teisi inimesi (gruppi) täitma ülesandeid või midagi tegema, mida nad muidu ei  teeks . Mõjuvõim 
on eestvedamise olulisemaid näitajaid, millest oleneb eestvedamise ja juhi tegevuse tõhusus.  
Jaguneb:  Ametlik  võim  ja  Mitteametlik  autoriteet;  Põhjendatud  –  mõjutatavate  isikute  poolt  aktsepteeritud  ja  õigeks  peetav  ja 
Mittepõhjendatud  - mõjutatavate poolt tajutud ebaõiglase või mittesobilikuna. 
Võimu rakendamine ei anna alati oodatud tulemusi kuna: 
 
Käsk peab olema mõistetav 
 
Eeldab mõjutaja ja mõjutatava vahelise suhte olemasolu 
 
Eeldab käsuliine ja ametlikke kommunikatsioonikanaleid 
 
Seotud organisatsiooni eesmärkidega 
 
Tuleb arvestada alluvate huve 
 
Mõjutatavad peavad olema võimelised käsku täitma 
Mõjuvõimu (põhi)allikad (Yukl’i järgi)  
Positsioonivõim: Ametlik, Sunnivõim, Tasustamisvõim, Infovõim, Töökeskkonna võim. 
Isiku mõjuvõim:  Eksperdi  mõjuvõim, Suhete mõjuvõim,  Karisma  mõjuvõim 
Poliitiline mõjuvõim: Otsustamise mõjuvõim, Koalitsiooni mõjuvõim, Kaasamise mõjuvõim, Institutsiooni mõjuvõim 
Inimeste mõjutamise tulemused: 
 
Nõustumine – juhi korralduste täitmine isikliku kasu saamiseks või negatiivsete tagajärgede vältimiseks; 
 
Samastumine  –  samastutakse  tavaliselt  autoriteetse,  meeldiva  ja  karismaatilise  juhiga  või  ka  kõrge  ja  prestii˛ika  ametipositsiooniga. 
Tuleviku kindlustamise eesmärgil. 
 
Internaliseerumine  –  oma  mõtete  ja  tahte  vabatahtlik  samastamine  juhi  ideede  ja  seisukohtadega  ning  tagab  töötajate  sisulise 
nõustumise juhiga, tema  teadliku  järgimise ja tööalaste kohustuste täitmise. 
French- Raven ’i mõjuvõimu tüübid: 
 
Ametlik võim (tulemus: nõustumine v. vastuseis); 
 
Sunnivõim – põhineb karistamisel, s.h. füüsilisel ja psühholoogilisel ähvardamisel (tulemus: vastuseis ja harv nõustumine); 
 
Kompenseeriv mõjuvõim – põhineb töötajate hüvitamisel (tulemus: nõustumine ja sageli ka kohustumus); 
13 
 
Kompetentsuse mõjuvõim – põhineb juhi  teadmistel  ,asjatundlikkusel ja kogemustel (tulemus: kohustumus ja/või nõustumine).  
 
Meeldivuse mõjuvõim – põhineb isiklikul võlul, prestii˛il ja karismaatilisusel (tulemus: kohustumus ja/või nõustumine).   
Kõik  mõjuvõimu  tüübid  sõltuvad  järgijate  veendumusest  ja  usust,  mida  mõjutavad  omakorda  juhi  omadused  ja  käitumine.  Mõjuvõimu  tüüpide  tõhus 
kasutamine ja nende omavaheline kombineerimine oleneb olukorrast ja on juhi poolt rakendatava juhtimise ja eestvedamise stiili aluseks.  
 
19. Karismaatilise eestvedamise olemus ja Konger-Kanungo käsitlus karismaatilisest liidrist 
Karismaatiline eestvedamine põhineb järgijate nägemusel oma liidri käitumisest, mistõttu karisma on järgijate poolt liidrile omistatud tunnused, 
mida järgijad interpreteerivad karismaatiliste omadustena. 
Karismaatilise eestvedamise  mehhanismid : 
  Pakutakse paeluvat tuleviku visiooni; 
  Muudetakse järgija nägemust töö iseloomust; 
  Arendatakse järgijate seas sügavat kollektiivset identiteeti; 
  Suurendatakse individuaalset ja kollektiivset enesetõhusust. 
J. Congeri ja R. Kanungo (1987) järgi on karismaatilisele liidrile omane 7 momenti : 
  Visiooni ekstreemsus, 
  Kõrge  personaalne  risk 
  Strateegia sundimatus (Use of unconventional strategies ) 
  Situatsiooni täpne hindamine 
  Enesekindluse teadvustamine  
   Autoriteedi rakendamine 
 
20.Järgimine:stiilid,mõjuallikad,strateegiad 
 
Järgimise stiilid Kelley (1997) järgi:  
 
Passiivne 
14 
 
Võõrandunud 
 
Tõhus 
 
Konformist 
 Pragmaatiline ellujääja 
 
Järgija isiklikud mõjuallikad: 
 
Teadmised  
 
Asjatundlikkus 
 
Pingutus  
 
Veenmine 
 
Järgija 
positsioonist 
tulenevad 
mõjuallikad: 
 
Asukoht 
 
Info 
 
Juurdepääs inimestele 
 
JÄRGIMISE STRATEEGIAD: 
 
 
 
  Ole liidrile ressursiks – Millised on liidri vajadused? Ole seal kus on liider. Juhindu visioonist ja eesmärgist. 
  Aita liidril olla hea inimene – Küsi liidrilt nõu. Räägi liidrile millest mõtled. Leia põhjust liidrit tänada.  
  Loo suhteid liidriga – kasuta tagasisidet ja kriitikat. Esita küsimusi vastavalt oma positsioonile. 
  Suhtu liidrisse realistlikult – ära kritiseeri liidrit teiste ees. Ära nõustu alati. Ära  peida midagi. 
 
 
21. D. Goleman : emotsionaalne intelligentsus 
 
Iseenda ja teiste emotsionaalse külje mõistmine piisavalt hästi, et suunata inimesi ettevõtte eesmärkide saavutamise suunas. D.Goleman jagas EQ 
kahte suurde omaduste blokki:  ENESEJUHTIMINE , mis koosneb –  eneseteadlikkusest, regulatsioonist ja  võimest ennast innustada SUHETE 
15 
JUHTIMINE, mille  põhikompetents empaatiavõime, mille  lisanduvad suhtlemisoskused ja tehnikad. Suhtlemisoskused, mis tähendab 
mõistetavate ja tähendusrikaste sõnumite moodustamist ja vahetamist. 
Konfliktide lahendamise oskus. Võime teha koostööd ja töötada meeskonnas. Oskus hoida suhteid ja luua suhtevõrgustikku Siia blokki kuulub ka 
liidriks olemise oskus, mis sisaldab nii karismat kui ka teiste innustamise võimet. 
 Emotsionaalse intelligentsuse komponendid: 
Eneseteadvus   -  põhjalik  arusaam  enda  emotsioonidest,  tugevatest  ja  nõrkadest  külgedest  (viide  SWOT-analüüsile?),  ning   vajadustest   ja 
tungidest. Kõrge eneseteadvusega inimesed ei ole liiga  kriitilised  ega ka ebarealistlikult lootusrikkad. Nad on ausad iseenda ja  teistega . Kõrge 
eneseteadvusega inimesed teavad kuidas nende tunded mõjutavad neid ennast ja teisi ning enda töötulemusi. 
Eneseregulatsioon - seisneb oskuses leida viis oma emotsionaalsete impulsside kontrollimiseks ja isegi suunamises kasulikku tegevusse. Isikud, 
kes kontrollivad oma tundeid on võimelised looma usalduse ja aususe õhkkonna. Sellises keskkonnas väheneb oluliselt grupisisene võitlus ja 
produktiivsus on kõrge. Andekad inimesed  tunnevad  seotust organisatsiooniga ja ei soovi lahkuda. Eneseregulatsiooni rahustav  efekt seisneb 
põhjus-tagajärg seoses: mida vähem negatiivseid emotsiooniilminguid tipus, seda vähem neid on terves organisatsioonis. Lisaks sellele on kõrge 
eneseregulatsiooniga inimesed võimelised  muutuma  kooskõlas  uuenduste  ja  muutustega  organisatsioonis. 
Motivatsioon  - Kõrge liidripotentsiaaliga inimene on motiveeritud sügavalt juurdunud vajadusest saavutada midagi saavutuse enda pärast, mitte 
välistest autasudest (raha, positsioon, … ).  Kirg  töö enda vastu ning püsiv soov ja energia muuta asju paremaks. Kõrge motivatsiooniga inimesed 
jäävad optimistlikuks ka kaotusseisus. Sellisel juhul liitub eneseregulatsioon saavutusmotivatsiooniga ületamaks  frustratsiooni  ja depressiooni, 
mis tulenevad tagasilöögist või ebaõnnestumisest. Veel üheks loogiliseks ilminguks on lojaalsus ettevõttele. 
Empaatia – hoolikas järgijate tunnete  arvestamine  – paralleelselt teiste faktoritega – intelligentse otsuse tegemise protsessis. Kokkuvõtvalt peab 
empaatiale tuginev liider suutma mõista meeskonnaliikmete emotsionaalset külge personaalselt. Selle tulemusena suudab ta meeskonda paremini 
nõustada, mis viib grupi tulemuslikumale koostööle. See aga on eelduseks  ettevõttest huvitatud kliendibaasi suurenemisele. 
Suhtlemisoskus   -  sõbralikkus  eesmärgiga  viia  inimesed  suunda  mida  soovitakse.  Arenenud  sotsiaalsete  oskustega  inimesed  lähtuvad   ideest ,  et 
miski oluline ei saa tehtud üksinda ja tegelevad võimalusel alati suhete võrgustiku  loomisega  erinevatel ühiskonna tasanditel. Neil on arenenud 
võime leida ühiseid jooni ja soodustada tagasiside saamist partneril 
22. Tulemusjuhtimine  
Tulemusjuhtimine  on  tulemuste  saavutamist  taotlev   juhtimisfilosoofia   st.  juhte  ja  kogu  personali   suunav     mõtlemisviis  ja  tegutsemismoodul. 
Selle põhisisu moodustab kõigi ressursside suunamise tulemuste  seisukohast  kõige tähtsamatesse tegutsemisvaldkondadesse, mis kõigi töötajate 
poolt  omaksvõetuna  teeb  võimalikuks  kokkulepitud  tulemuseesmärkide  saavutamise  nii  kogu  ettevõtte  kui  ka  indiviidi  seisukohalt  võetuna. 
16 
Tulemusjuhtimise   peaidee   seisneb  juhtide  tähelepanu  koondamises  firma  tegevuse  lõpptulemustele,  millised  on  nii  ärifirma  kui  ka  juhtide 
tegevuse hindamise peamisteks kriteeriumiteks. 
TJ protsess: 
1) 
tulemuste määratlemine; 
2) 
olukorraline juhtimine; 
tulemuste saavutamise jälgimine ja hindamine 
Võtmetulemuste jaotus: 
1. 
Ärialased võtmetulemused - planeeritud numbrilised näitajad (käive, müügimaht, turuosa,  omahind , rentaablus jmt.) 
2. 
Funktsionaalsed võtmetulemused - ( kliendikeskne  teenindamine, kvaliteet, ettevõtte kultuur, imago, konkurentsis püsimine jmt.) 
3. 
Tugitulemused  -  määravad  ärialaste  tulemuste  saavutamise  seisukohast  kriitiliste  ressursside  kasutamise  efektiivsuse  (  head  suhted 
sidusorganisatsioonidega ja huvigruppidega, personali - motiveeritus, oskuste tase, koostöö; juhtimismeetodid). 
23. Tööjaotus: olemus, vajalikkus, põhimõisted 
Tööjaotuse  kaudu  on  võimalik:  Määrata  igale  töötajale  need  tööül.,  mille  täitmiseks  ta  on  kõige  pädevam  ja  vastutusvõimelisem;  Kasutada 
maksimaalselt oma võimeid; Tõsta töö tegemise meisterlikkust oma töövaldkonnas; Parandada ja suurendada töötulemusi. 
Tööjaotuse hindamise aspektid:  Mil määral  tööjaotus aitab kaasa ev. peaeesmärkide saavutamisele & maj.näitajate parandamisele. Mil  määral 
tööjaotus  mõjutab  töö  iseloomu  ja  rikastab  tööd,  tõstab  töörahulolu,  motivatsiooni  &  aitab  kaasa  inimestevaheliste  suhete  paranemisele  & 
isiksusearengule. 
Tööjaotuse põhimõisted: Õigused; Kohustused; Vastutus. Õigused – delegeeritakse! Erinevalt kohustustest neid ei määrata, vaid antakse! 
Aspektid: Mida teha? Kelle suhtes? Millise iseseisvusastmega?  
Kohustused  –  Kindlaks  määramine  seisneb  põhiliste  tegevusvaldkondade  ja  toimingute  sõnastamist,  mille  raames  jõutakse  eesmärgistatud 
tulemusteni. NB! Eeldab tööanalüüsi.NB! Kohustuste kujundamise põhimõtteline skeem!  
Vastutus  –  Liigid:    ühiskondlik-poliitiline;   finants -majanduslik;  administratiiv-juriidiline.  Vastutuse  klassifikatsioon:  Kes  vastutab?  Mille  eest 
vastutab? Kelle ees vastutab? Milles seisneb vastutuse sisu? Millises vormis vastutab? 
24. Staabi-liini organisatsioon 
- 
Kohtade  moodustamine objekti või  talituse alusel 
- 
Juhtimisprintsiibina üheliinisüsteem 
- 
Otsustamiskompetentsina tsentralisatsioon 
Põhimõtted: 
 
Juhtimise ühtsus 
 
Staapide spetsialiseerumine  juhtimisfunktsioonidele ilma kompetentsita liini suhtes 
 
Otsustus- ja erialakompetentside  lahusus  
 
Funktsioonide jaotus tahtekujundamise  faaside järgi 
17 
Eelised: 
 
Juhtimise ja ülesande vastuvõtmise ühtsus, vaatamata spetsialiseerumisele; 
 
Liiniinstantside koormuse vähendamine 
 
Asjatundlik, süstemaatiline ja hoolikas otsustusettevalmistus 
 
Spetsialistimõtlemise ja instantsiseoste tasakaalustatus . 
Puudused: 
1. 
Staap kui org.  alternatiiv  (nn. vesipead) 
2. 
Staap kui ettekääne puudulikuks delegeerimiseks 
3. 
Staap kui võim ilm vastutuseta 
4. 
Staap kui liini konkurent 
5. 
Staabitöötajate praktikakaugus 
 
25. Divisjoniorganisatsioon 
 
Divisjoniorganisatsiooni puhul on kogu ettevõtte  liigendamine  divisjonideks: 
 
objekti- või regiooniprintsiibi alusel, 
 
üheliinisüsteemi ja otsustamiskompetentsi detsentraliseerituse juures. 
Iseloomulikud jooned: 
1. Divisjonijuhid saavad kokkuleppeliselt suure otsustusõiguse toote arendamise, 
tootmise ja turustuse üle. 
2. Divisjonid arendavad oma plaane , mida kooskõlastatakse ettevõtte juhtkonnaga. 
Divisjonide plaanid on finantskatte aluseks. 
3. Divisjonid teevad operatiivseid eduarvestusi. Perioodikasum ja/või divisjoni  
kapitalirentaablus on tähtsamaid hindamisnäitajaid. 
Struktuuritüübi valiku mõjutegurid: 
 
Tootmis- ja/või turustusprogrammi  heterogeensus , 
 
Kasutatav juhtimisstiil, 
 
Ettevõtte suurus, 
 
Ettevõtte geograafiline jaotus. 
Alaliigid (otsustuskompetentsi ja vastutuse ulatuse alusel): 
18 
 
Kulukeskusorganisatsioon, 
 
Kasumikeskusorganisatsioon, 
 
Investeerimiskeskusorganisatsioon. 
Eelised: 
 
Motivatsioon ja kerge juhitavus, 
 
Juhi lai  tegevusvaldkond  ja kiired otsused, 
 
Ülevaatlik struktuur, osakondade loomine ja likvideerimine on lihtne, 
 
Lühikesed kommunikatsiooniteed, 
 
Paindlikkus , 
 
“Rindelähedus,” mis võimaldab kliendiorientatsiooni. 
Puudused: 
 
Liigne tähelepanu allüksuse eesmärkidel, ettevõtte üldisi eesmärke kõrvale jättes, 
 
Divisjonide konkurents, 
 
Koordinatsiooniprobleemid, 
 
Sünergiaefekti mittekasutamine, 
 
Suur vajadus kvalifitseeritud juhtide järele, 
 
Spetsialistide võimete ebatäielik rakendatus, 
 
Arvestushinnad kui konfliktivõimalus, 
 
Ressursside ebaotstarbekas kasutamine. 
 
 
 
 
 
26. Maatriksorganisatsioon 
 
Maatriksorganisatsioon - mitmeliini organisatsioon s.t. liikumised liinidena on nii 
horisontaalselt kui vertikaalselt välja joonistatud. 
19 
Iseloomulik: 
 
Spetsialiseerumine dimensioonide järgi, 
 
Dimensioonide võrdõiguslikkus, 
 
Kooperatiivsed otsustused dimensioonijuhtide vahel. 
Omadused: 
 
Funktsionaalse  ja divisjonaalse organisatsiooni täiustatud vorm, 
 
Kompetentsiristumiste süstemaatiline korraldamine, 
 
Dimensioonijuhtide meeskonnatöö. 
Struktuuritüübi valiku eeldused: 
 
Ebakindel keskkond, 
 
Vähemalt 2 liigendamistunnust, 
 
Osalejate   avatus . 
Eelised: 
 
Paindlikkus ja uuenduslikkus, 
 
Asjakohased  meeskonna otsused, 
 
Ülevaatlik ja selge  koordinatsioon , 
 
Spetsialiseerimine eri dimensioonide järgi – võimalus kontsentreeruda mõlemale, 
 
Funktsionaalse autoriteedi psühholoogiline eelis, 
 
Motivatsioon probleemilahendamisprotsessis osalemise kaudu, 
 
Tööjõu  paindlikum  rakendamine, 
 
Tugisüsteemide efektiivsem kasutamine. 
Puudused: 
 
Alaline  konfliktioht, 
 
Ühe dimensioonijuhi mõjukuse  tendents , 
 
Ebaselged alluvussuhted, 
 
Suur kommunikatsiooni ja informatsioonivajadus – suured administratiivkulud, 
 
Otsustusprotsessi pikenemine ( ajakulu ), 
 
Paljude  kahtlaste  kompromisside oht, 
 
Ühetähendusliku äritulemivastutuse puudumine dimensioonijuhtidel. 
20 
 
 
27. Meeskonnaorganisatsioon 
 
Meeskond – isikute grupp, kes vajaliku ülesanneteringi üheselt, kaugele ulatuvalt ja autonoomselt lahendab. 
Sobib projektide ja ülesannete puhul mis on: 
 
Suured, komplekssed, ettevõttele tähtsad; 
 
Paljusid valdkondi puudutavad 
 
Nõuavad erialateadmisi 
 
Esiplaanil  on ülesannetevaatluse alla võtmise ja täitmise objektiivsus  
Meeskonnatöö rakendamine eeldab järgmiste tegurite arvestamist: 
 
Ülesande lahendamise liik 
 
Tähtaeg, ajaplaan 
 
Meeskonna liikmete suhtumine 
 
Meeskonna kooseisu puudutava  personali  voolavus  
 
Eesmärgipüstitus ja ülesannete sõnastamine 
 
Meeskonna suurus 
 
Meeskonna koosseis, sisestruktuur  
Maatriksorganisatsioonile sarnased eelised, kuid väiksemate kuludega . 
Eelised: 
 
Kiired otsused ja otsustamise delegeerimine, 
 
Lühikesed kommuniaktsiooniteed, 
 
Kõigi kaastöötajate potentsiaali kasutamine, 
 
Sünergiaeelised, 
 
Org. paindlikkuse suurenemine, 
 
Kaastöötajate enesearendusvõimalused, 
 
Konflikti minimeerimine otsekontaktide tõttu paljusid kohti puudutavate probleemide juures, 
 
Motivatsioon, 
 
Koordineerimiseelised, 
 
Ettevõtte hea  sisekliima . 
21 
Puudused: 
 
Ajakulu, 
 
Kompromisside oht, pikad diskussioonid, 
 
Kompetentsi  ja vastutuse piiritlematus, 
 
Vähemuse pingeseisund, 
 
Üksikute kaastöötajate domineerivus, 
 
Konfliktid grupis , 
 
Informatsiooni kuritarvitamine, 
 
Meeskonnaliikmete suurem koormatusmeeskonnaistungite tõttu. 
jutukad, suhtlejad. Multiaktiivsed kultuurid on paindlikud, mitu tegevust samaaegselt. Pole huvitatud aja täpsest planeerimisest. Multiaktiivsed 
inimesed  –   koosolekutel   ignoreerivad  päevakorda  ja  räägivad  väljaspool  järjekorda.  Lineaaraktiivse  kultuuritaustaga  inimeste  koostöö 
multiaktiivsete inimestega – tulemuseks ärritus. Kui ei kohanduta, tekivad kriisid. 
Reaktiivsed   –  kuulajad.  Jälgivad  vaikides  olukorda,  introvertsed,  väärtustele  orienteerunud  kuulajad.  Harva  tegevuse  või  arutelu  algatajad. 
Kuulavad ära, selgitavad teise seisukoha välja, reageerivad sellele, formuleerivad oma seisukoha.  
Nt.  Jaapan,  Hiina,  Euroopas   soomlased .  Kuulavad,  segavad  harva  jutule  vahele;  kui  jutt  lõpeb,  ei  vasta  kohe.  Kasutavad  oma  jutu  alguses 
lisaküsimuste esitamise taktikat, et selgitada välja eelkõneleja soovid jne. Alles seejärel  esitavad  oma seisukoha. Introvertsus, napisõnalisus. On 
võimekad mitteverbaalses suhtlemises, mis ei sarnane romaani rahvaste kehakeelega. Reaktiivsetes kultuurides – kasutatakse  nimesid  harvem kui 
mujal.  Umbisikuline   suhtlemisstiil ,  ebamäärasus,  silmside  puudumine.  Väga  levinud  on  enesehalvustamine.  Seda  tehakse  selleks,  et  välistada 
kellegi solvamine  sellega, et rõhutatakse kõrget enesehinnangut. 
 
 
28. G. Hofstede käsitlus rahvuskultuuridest 
Hollandi teadlane  Geert  Hofstede uuris 70ndatel rahvus- ja organisatsioonikultuure. Uuringu valimis u. 100 000 töötajat IBM-i kontoritest üle 
kogu maailma (60 erinevat riiki) (andmed varieeruvad).  
Peamised kriteeriumid, mille alusel saab rahvuskultuure eristada: 
 
individualism -kollektivism  
 
võimudistants (suur/väike) 
 
ebakindluse vältimine (suur/väike) 
 
maskuliinsus-feminiinsus 
22 
Individualism ja kollektivism - Kultuure eristatakse kollektivismi dimensiooni abil, s.t. kuidas inimesed elavad, millised on nende väärtused ja 
kuidas nad omavahel suhtlevad. Lääne kultuurid on individualistlikud, idapoolsed kultuurid seevastu rõhutavad harmooniat inimeste vahel ning 
looduse ja inimese vahel.  
Võimudistants  –  suur/väike  -  Näitab  kuidas  on  võim,  prestiizh  ja  rikkus  jagunenud  inimeste  vahel  ning  millisel  määral  aktsepteeritakse 
ebavõrdsust. Suure võimudistantsiga maades on võim koondunud väikese hulga inimeste kätte, ühiskonnas ebavõrdsus, kõva  distsipliin . 
Ebakindluse vältimine - väike/suur - Ebakindluse vältimine näitab, millises ulatuses ühiskond talub pingeid ja ebaselgeid  olukordi  ning kas ta 
püüab  neid  situatsioone  vältida,  nt.  formaalseid  struktuure  ja  seadusi   luues   ning  keskmisest  erinevat  käitumist  ja  mõtteviisi  diskrimineerides. 
Paljudes  riikides  peetakse  ebakindlust  normaalseks  nähtuseks,  reegleid  ja  seadusi  ei  peeta  väga  oluliseks.  On  leitud,  et  nendes  maades,  mida 
iseloomustab suur ebakindluse vältimise soov, valitseb suurem ärevus ja agressiivsus. 
Maskuliinsus  /  Feminiinsus  -  Maskuliinses  ühiskonnas  on  domineerivaks  pooleks  mehed  ning  mehelikud  väärtused  –  edasipüüdlikkus,  raha  ja 
asjade väärtustamine. ideaal on iseseisvus  ja karjäär. Maskuliinsed jooned – tugevus, läbilöögivõime, konkurentsivõimelisus, ambitsioonikus. 
Feminiinsed  maad  –  väärtustatakse  elukvaliteeti,  keskkonda,  oluliseks  peetakse  sugudevahelist  võrdõiguslikkust.  Feminiinsed  –  kiindumus, 
kaastunne ,  võrdsuse püüd, emotsionaalsus. Feminiinsed maad hindavad elukvaliteeti – nt. Taanis peetakse puhkust väga oluliseks ning ületunde 
ei tehta .  
Maskuliinsed maad – Jaapan, Austria, Venetsueela, Itaalia, Šveits, Mehhiko,  Iirimaa , Suurbritannia , Saksamaa. 
Feminiinsed – Rootsi, Norra, Holland , Taani, Soome, Tšiili, Portugal , Tai. 
Hofstede kriitika: Uuring on tehtud ühe firma põhjal – IBM-il on tugev  organisatsioonikultuur  – see võis tulemusi mõjutada. Uuringust on välja 
jäetud endised sotsialistlikud maad 
29. Rahvuskultuuride liigitus Lewise  järgi 
Kultuure võib jagada kolme rühma: 
 
L  Lineaar -aktiivsed – konkreetsed, ülesande lahendustele orienteeritud, kõrgeltorganiseeritud planeerijad.  
2. Multiaktiivsed – ei  planeeri  üksikasjalikult oma tegevust, lubab end rohkem  saatuse  hoolde, ei pea lubadustest kinni. Inimestele 
orienteeritud,  jutukad,  suhtlejad.  Multiaktiivsed  kultuurid  on  paindlikud,  mitu  tegevust  samaaegselt.  Pole  huvitatud  aja  täpsest 
planeerimisest. Multiaktiivsed inimesed – koosolekutel ignoreerivad päevakorda ja räägivad väljaspool järjekorda. 
3. Reaktiivsed – kuulajad. Jälgivad vaikides olukorda, introvertsed, väärtustele orienteerunud kuulajad. Harva tegevuse või arutelu 
algatajad. Kuulavad ära, selgitavad teise seisukoha välja, reageerivad sellele, formuleerivad oma seisukoha. Kasutavad oma jutu 
alguses lisaküsimuste esitamise taktikat, et selgitada välja eelkõneleja soovid jne. Alles seejärel esitavad oma seisukoha. 
Introvertsus, napisõnalisus. On võimekad mitteverbaalses suhtlemises.  Umbisikuline suhtlemisstiil, ebamäärasus, silmside 
puudumine. Väga levinud on enesehalvustamine. Seda tehakse selleks, et välistada kellegi solvamine sellega, et rõhutatakse 
kõrget enesehinnangut.ineaar-aktiivsed – konkreetsed, ülesande lahendustele orienteeritud, kõrgeltorganiseeritud planeerijad. Sakslased , 
šveitslased – analüüsivad projekti, pühenduvad, lahendavad probleeme lineaarsel meetodil, s.t. üks probleem korraga, saavutavad enamvähem 
23 
täiusliku tulemuse. Saksalased peavad enese edu põhjuseks metoodilist plaanimist, otsuste tegemine võtab palju aega kuna nad arutavad igat  asja 
pikalt ja põhjalikult. Multiaktiivsed – ei planeeri üksikasjalikult oma tegevust, lubab end rohkem saatuse hoolde, ei pea lubadustest kinni. 
Inimestele orienteeritud,  
 
 
 
30. E. H. Sheini käsitlus organisatsioonikultuurist, organisatsioonikultuuri dimensioonid ja integratsioonimehhanismid 
 
Organisatsioonikultuuri dimensioonid ja & integratsiooni-mehhanismid 
Schein :  Iga  ettevõtte  2  põhimõttelist  probleemide  valdkonda:  Kuidas  püsida,  kohaneda  ja  kasvada  oma  keskkonnas?  Millised  sisemise 
integratsiooni mehhanismid tagavad igapäevase toimimise ja kohanemise? 
Nende küsimuste vastuseid ühendab Schein’i käsitluses mõiste organisatsioonikultuuri dimensioonid. 
  Keskkonnas aitab hakkama saada  mitmeastmeline  järjestikuste tegevuste ahel: 
1. 
Missiooni ja strateegia loomine seisneb olemasolu õigustuses või eluülesande leidmises. 
2. 
Missioonist johtuvate eesmärkide ühise arusaama kujundamine. 
3. 
Vahenditest arusaamine, milles kajastub , kuidas soovitud eesmärkideni jõutakse. 
4. 
Hindamine ja üldiselt aktsepteeritav arusaam tegevuse tulemuste vastavusest eesmärkidele. 
5. 
Korrektuur, mis tugineb organisatsiooni liikmete tunnetatud vajadusele muuta neid tegevusi, mis takistavad eesmärkideni jõudmist. 
  Sisemise integratsiooni mehhanismid: 
1. 
Ühise keele ja arusaadava mõistetesüsteemi loomine, milleta grupis eksisteerimine on võimatu. 
2. 
Grupi piiride määramine, milles selguvad kooslusse kuulumise ja mittekuulumise kriteeriumid. 
3. 
Mõju ja staatuse jaotamise seaduspärasused, näitamaks kuidas liikmed saavad ja kaotavad mõju teiste üle. 
4. 
Normide kujundamine lähedus- ja sõprussuhetest arusaamiseks. 
5. 
Tasude ja karistuste süsteemi määramine. 
6. 
Ideoloogia ja uskumused. 
 
 
 
 
24 
 
31. H. M. Trice´i ja J. M. Beyer´i käsitlus organisatsioonikultuurist, kultuurivormide kategooriad ja avaldumise vormid 
Etnotsentrism –  veendumus  oma koosluse paremusest 
Harrison   M.  Trice  &  Janice  M.  Beyer  käsitluses  on  organisatsioonikultuuri  tunnusjoonteks  kollektiivsus  ja  sümboolsus  (vt.  Tabel  16). 
Kollektiivsuse  all  mõeldakse  seda,  et  organisatsioonikultuur  saab  tekkida  ja  on  tekkinud  grupi  inimeste  koos  tegutsemise  ja  jagatud  väärtuste 
tulemusena. Organisatsioonikultuuri sümboolsus viitab, et inimeste arusaam füüsilise keskkona aspektidest on erinev neil, kes on organisatsiooni 
liikmed ja neil, kes seda pole (sarnasus Schein’i teooriaga). 
Org. kultuuri tagajärjed ehk tulemid: 
1.  Kollektiivse ebakindluse juhtimine, 
2.  Sotsiaalse korrastatuse loomine, mis  saavutatakse  eelkõige normide konsensuse kaudu, 
3.  Järjepidevuse loomine, 
4.  Identiteet ja üksmeel, 
5.  Etnotsentrism – veendumus oma koosluse paremusest. 
25 
 
 
 
 
 
32. Suhtlemine organisatsioonis: kommunikatsiooniprotsessi omadused, info liikumise mõjutegurid, suhtlemisvõrgustik 
 
Suhtlemine ja kommunikatsioon. Suhtlemine:  
1) 
teabevahetus e. kommunikatsioon 
2) 
inimeste vastastikune  tajumine  ja tunnetamine  
3) 
vastastikune mõjutamine 
26 
 
Kommunikatsiooniprotsessi omadused 
1) suhtluspartnerite vastastikune mõju 
2) kommunikatsioon põhineb reeglitel 
3) kommunikatsioon on isiklik 
4) kommunikatsioon on seerialine 
Muutused,  mis  toimuvad  sõnumi  seerialisel  edasikandumisel:  tasandumine,  teravdumine,  detailide  lisandumine,  assimileerumine,  oletuse 
muutumine kindlaks, detailide kombineerimine tervikuks, sündmuste järjekorra muutmine, detailide  kohandamine , fraaside kohandamine 
 
Suhtlemiskliima organisatsioonis 
Suhtlemiskliima  kirjeldab  peamiselt  seda,  kuidas  töötajad  tajuvad  suhteid  ja  suhtlemist  organisatsioonis.  See  on  organisatsioonikultuuri  osa. 
Suhtlemiskliima koosneb 5 tegurist: 
Toetus, osalev otsustamine, usaldusväärsus, avatus ja siirus, selged tegevuseesmärgid. 
  Info liikumine organisatsioonis 
Mõjutegurid: 1) isiksus; 2) võim, staatus ja rollid; 3) info ülekoormus (Lahendusvõimalused: ignoreerimine, vead, järjekord, filtreerimine, 
ümardamine, mitmete kanalite  kasutamine, põgenemine) 
1) isoleeritus infost, 
2) osalemisvõimalused 
 
Suhtlemisvõrgustik 
Kommunikatsioon võib organisatsioonis toimuda 2 võrgustikus: - ametlik; - mitteametlikVõrgustikus eristatakse järgmisi sõnumite suundi: 
- alla ( tegevussuunad, eesmärgid, distsipliin, käsud) 
- üles (küsimine, tagasisside, ettepanekud) 
-  horisontaalne  e.   lateraalne   (samal  tasandil:  probleemide  lahendamine,   koordineerimine ,  konfliktide  lahendamine,   kuulujutud )  Allapoole 
suunatud kommunikatsioon - Kõige suurem vajadus näib olevat tööga seotud info järele otseselt ülemuselt ja organisatsiooniga seotud info 
järele tippjuhtkonnalt.  
Ülespoole suunatud kommunikatsioon -  Tavaliselt küsimuste esitamise, tagasisside andmise, ettepanekute tegemise eesmärgil. Sel on positiivne 
mõju töötajate moraalile ja hoiakutele. Tähtsus: 
1.  Näitab keskkonna vastuvõtlikkust ülevalt alla suunduva kommunikatsiooni suhtes. 
2.  Kergendab otsuste aktsepteerimist, julgustades alluvaid otsustusprotsessis  osalema . 
3. Annab tagasisidet ülevalt alla suunduvast kommunikatsioonist arusaamise  kohta.  
4. Julgustab väärtuslike ideede andmist.Tähtsus juhtide jaoks: 
  võimaldab tunda oma alluvaid 
  võimaldab leida väärmõistmisi 
  võimaldab näidata esimesi pinge ja raskuste sümptomeid 
27 
  võimaldab näidata, kuidas alluvad oma ülemusi näevadTöötajate jaoks: 
  aitab rahuldada põhilisi vajadusi 
  maandab emotsionaalset pinget 
Horisontaalne  kommunikatsioon.  -  Sageli  seotud  ülesande  või  inimlike  eesmärkidega:  koordineerimine  (nt.  osakonnajuhtide  igakuised 
nõupidamised), probleemi lahendamine (nt. ühine ajurünnak), konflikti lahendamine (kas osakonna sees või osakondade vahel), info jagamine 
(nt. üks osakond annab teisele uusi andmeid). Horisontaalse kommunikatsiooni sagedust takistavad tegurid: 
1) konkurents, rivaalitsemine  
2) spetsialiseerumine 3) motivatsiooni puudumine  (tasude puudumine) Mitteametlik suhtlemine - Sõltub ruumilisest korraldusest , isiksustest ja 
isikute võimetest. Uuringud on näidanud, et mitteametlik suhtlusvõrk on kiire ( kiireim   kanal ) ja üllatuslikult ka täpne (80%) ja kannab palju 
infot. Mitteametlik suhtlemine on oluline kontaktide loomiseks, annab tagasisidet töötajate tunnetest,  aitab direktiive tõlkida arusaadavasse 
keelde. Kõige negatiivsem külg - kuulujuttude levik. Levivad seda rohkem, mida tähtsam on teema ja mida vähem infot. 
 
33. Suhtlemine organisatsioonis: suhtlemiskanalid ja nende omadused 
1. 
Suhtlemiskanalid 
Kanali  valikul tuleb leida  kompromiss kahe näitaja - efektiivsuse ja mõjususe vahel. 
Juhi jaoks on see sageli dilemmaks: kõige tõhusam kanal on tavaliselt kõige vähem mõjusam ja vastupidi.  
Erinevate suhtluskanalite omadused ja kulud: 
  Kiirus - seotud ajaga , mis kulub ettevalmistuseks, kättetoimetamiseks, arusaamiseks. 
  Tagasiside võimalikkus - selle hulk ja kiirus 
  Säilitusvõimalus muudab ametlikumaks. Kirjalikud vormid suurendavad ametlikkust 
  Kui  sõnum  on  intensiivne  (s.t.  intensiivseid  emotsioone  tekitav)  või  keerukas  (kui  on  vaja  keerukaid  andmeid  esitada  suhteliselt 
struktureeritud  vormis),  on  eelistatumad  suhtlusvormid  ametlik  kiri,  hoolikalt  ettevalmistatud   suuline   ettekanne,  kirjalik  aruanne.  Lühike 
memo ja suuline  vestlus ei sobi sel juhul nii hästi. 
  Kanali  suhtelised  kulud  -  pole  kerge  arvutada,  aga  et  see  mõjutab  siiski  kasumit,  oluline  kaalutleda.  Kulud  mitmesugused  -  peamiselt 
töötajate töötasud ja tehnilised kulud (paber, telefon, arvutid , faksid, kopeerimismasinad, jms.) 
 
34. Suhtlemine organisatsioonis: kiitus ja kriitika 
Morrison ja O'Hearne väitnud, et nii kriitika kui kiituse võib jagada kaheks tüübiks: 
- 
I. tüübil on tegevusele väike mõju 
- 
II tüüp võib avaldada teatud tingimustel potentsiaalselt positiivset mõju.  
Kiitus  
28 
1.    I tüüp - üldistatud kiitus   
 
 
II tüüp - konkreetse käitumise  kiitmine . 
2.   I tüüp - kiitus oodatud käitumise eest.   
II tüüp - kiitus tegevuse eest, mida tehti  
 
 
 
 
 
 
oodatust  paremini. 
3.   I tüüp - nn. Võileiva süsteem    
 
II tüüp – kriitika ja kiituse lahushoidmine  
4.   I tüüp - kiitus mingil eesmärgil   
 
II tüüp -  kiitus lihtsalt tunnustuse pärast 
5.    I tüüp – kiitus kõrgemate juhtide juuresolekul   II tüüp - kiitus vaid ärateenitult 
 
Laitmine 
1. 
Sina –vormi vältimine 
2. 
Põhjuse ja mõju üle  arutamine   
3. 
Nõuandmine  
4. 
Privaatsus 
5. 
Töötaja huvide rõhutamine 
Suhtlemiskäikudes Täiskasvanu mina-tasandi kasutamine 
 
 
 
35. Suhtekorraldus : olemus, eesmärk, sihtgrupid , korraldamine 
Suhtekorraldus  on  juhtimisfunktsioon,  mis  määratleb,  loob  ja  säilitab  kasulikke  suhteid  organisatsiooni  ja  erinevate  sihtgruppide  vahel,  kellest 
sõltub organisatsiooni edu või ebaedu. 
Laiemas  mõttes  suhtekorraldus  –   kunst   ja  sotsiaalteadus,  mille  eesmärgiks  on  analüüsida  trende,  ennustada  nende  tähtsust  ja  tähendust, 
konsulteerida organisatsiooni liidreid ja viia täide tegevusprogramme, mis kajastaksid organisatsiooni avalikkuse huve.  Organisatsioonikeskne 
lähenemine  –  PR  kui   organisatsioonilise   suhtlemisprotsessi  organiseerimine  ja  juhtimine  eesmärgiga  saavutada  hea  arusaamine  ja  side 
organisatsiooni ja sihtgruppide vahel. 
SUHTEKORRALDUSE EESMÄRK: 
 
Informatsiooniline eesmärk – adressaadi mõjutamine sõnumi levitamise abil 
 
Seisukohti puudutav eesmärk – tulemuseks arvamuse tekkimine, seisukohtade  tugevdamine, muutmine 
 
Käitumuslik – püütakse tekitada harjumusi, suunata käitumist 
Peamised auditooriumid või sihtgrupid:  *meedia  *organisatsiooni liikmed/töötajad  *ühiskond (community) 
29 
 
*Valitsus  *investorid  *tarbijad  See, kas palgata oma suhtekorraldaja  või osta teenus konsultatsioonifirmalt oleneb organisatsiooni 
spetsiifikast, vajadustest, võimalustest.  Agentuur: *Võimalik pealiskaudsus (ei tunne organisatsiooni) *Nõrk  organisatsioonisisene 
suhtekorraldus *Suuremad kogemused  *Lihtsam öelda välja tõde 
Oma PR spetsialist: *Ei näe organisatsiooni kõrvalt Teadmised ja oskused 
 
Oma inimene ei pruugi autoriteetne olla 
Parim  variant  -  tööle  võetakse  suhtekorralduse  spetsialist,  kes  oskab  teatud  töid  ja  teenuseid  agentuurilt  vajadusel  sisse  osta,  s.t.  koostöö. 
Väiksemate ettevõtete puhul täidab tippjuht sageli ka suhtekorraldaja funktsioone. 
SUHTEKORRALDUSFIRMAD 
Suhtekorraldusfirma  võib  olla  spetsialiseerunud  mõnele  valdkonnale:  (turundusagentuur,   meediaagentuur ,  finants-kommunikatsiooni  agentuur 
jne.)  või  siis  pakkuda  täisteenust.  Eestis  enamasti  täisteenust  pakkuvad  firmad.  Eestis  loodi  esimesed  suhtekorraldusfirmad  u.  8  aastat  tagasi, 
1994.a. lõpus tuli esimeste seas turule  Hill  & Knowlton. Praegu arvestatavaid firmasid alla 10.  
Tinglikult  võib tegevusvaldkonnad jagada järgmiselt:1. KORPORATIIVNE KOMMUNIKATSIOON 
1.1. ORGANISATSIOONI  SISEKOMMUNIKATSIOON1.2. FINANTSKOMMUNIKATSIOON 
1.3. SITUATSIOONIJUHTIMINE ( ISSUES MANAGEMENT )1.4.  KRIISIKOMMUNIKATSIOON  
 2. TURUNDUSKOMMUNIKATSIOON 3. MEEDIASUHTED  
 4. ÜHISKONDLIK-POLIITILINE SUHTEKORRALDUS (Public Affairs) 
 Võib eristada organisatsioonisisest ja -välist suhtekorraldust.  Sisemist suhtekorraldust kasutatakse efektiivsuse parandamiseks organisatsiooni 
sees. Eesmärgiks  edastada  personalile juhtkonna mõtteviis ja töötajatele suunatud ootused. Firmasisese suhtekorralduse tulemusel peaks tekkima  
olukord, kus iga firma töötaja esindab igal ajahetkel firmat. Firmasisene suhtekorraldus sisaldab: 
 
Info levikut, teabekorraldust 
 
Suhtlemist oma töötajatega  Sisemise suhtekorralduse vahendid: 
 
Töökohtumised, mis toimuvad väikestes gruppides 
 
Vahendajad – inimesed, kes edastavad töötajatele juhtkonna poolt infot 
 
Juhtidega  kohtumised  – mõlemal poolel võimalus esitada küsimusi ja avaldada  arvamusi  
 
Arvamusavaldused – töötajad saavad avaldada oma arvamust kas otsese ülemuse kaudu või anonüümselt 
 
Videod –  suuremates  ettevõtetes  
 
ettevõttesisene ajaleht     Milline peaks olema suhtekorraldaja?  Suhtekorraldaja peaks: 
 
olema väga hea suhtleja, arenenud analüütilise ja strateegilise mõtlemisega. 
 
tundma psühholoogiat, sotsioloogiat, sotsiaalpsühholoogiat, pedagoogikat,  majandust, juhtimist, eetikat. 
 
tal peavad olema tehnilised teadmised ja võimed arvamusuuringute teostamiseks, meediaga  suhtlemiseks, koostööks erinevate  
sihtrühmadega, publikatsioonide produtseerimiseks (nii kirjalikult kui ka audiovisuaalselt), kõnede ettevalmistamiseks, esitlusteks jne. 
30 
 
ta peab suutma ennast maksma panna ja olema aus.  
Soomes korraldatud  uuringus  leiti, et kõige tähtsamateks omadusteks osutusid süstemaatilisus, enesekindlus , loovus, innovatiivsus, 
seltskondlikkus, ekstravertsus , juhtimistahe, valitsemistahe ning  tahe  ja oskus inimesi mõjutada. Kaasasündinud omaduste osa on olulisem kui 
õpitud teadmistel ja oskustel, kuigi mõlemad on vajalikud 
 
36. Kommunikatsioon meediaga 
Suhted meediaga on suhtekorralduse olulisim valdkond  - suhted kirjutava pressiga, televisiooniga ja raadioga. Suured ettevõtted figureerivad 
meedias väga sageli, väikesed ettevõtted peavad aga tõsiselt pingutama et leida meedias kajastamist. 
Meediakanalid: 
1.  kirjutav meedia – ajalehed, ajakirjad , uudisteagentuurid 
2.   elektrooniline meedia – raadio, TV, internet  
Üldised põhimõtted 
 
Avalikkusega suhtlemise stiili kujundamisel on esimeseks ülesandeks firma sees selgeks teha, kuidas ajakirjanikku ja meediasse üldse 
suhtuda . Soovitatakse kasutada avatud kaartide  süsteemi, s.t. meediasse suhtutakse kui abilisse ning ajakirjanik on firmas alati teretulnud, 
tema telefonikõned oodatud.  
 
Firmasaladuste määratlemine. Konfidentsiaalse info olemasolu firmas on loomulik, ajakirjanik tunneb sageli huvi just niisuguste asjade 
vastu, millest rääkida ei taheta või ei tohi.  
 
Ei ole  soliidne  minna nn. oma ajakirjaniku äraostmise teed. See on läbinähtav ja halvamaiguline stiil. Ajakirjanikule peab jääma vabadus 
kirjutada nii, kuidas ta tahab, sellest, millest tahab ja millal tahab.  
 
Firma peab esitama õiged faktid ja adekvaatne info. Kontrolli kõiki fakte et käsitleda kõiki küsimusi adekvaatselt, anna inimese nimi ja 
kontaktandmed, kellega ajakirjanik peaks edaspidi ühendust võtma 
 
Kui tekib kahtlus , et ajakirjanik on asjadest valesti aru saanud, võib paluda  tagasisidet - võimalust lugeda artiklit enne trükki minekut ja 
teha omad märkused. Ajakirjaniku õigus on otsustada, kui palju ta nendega  arvestab .  
Kui firma tahab oma tegemistest teada anda, siis tavalisemad võimalused: 
 
Ametlik pressiteade 
 
Pressikonverents  
 
Briifing 
 
Eksklusiivintervjuu 
 
Vestlusring 
 
Seminar  
 
Avalik pöördumine 
31 
 
Muud avaldused pressile ja kommentaarid  
Tavalisemad pressiteade ja pressikonverents. 
 
 
37. Kommunikatsioon kriisisituatsioonis 
Kriis  –  tõsine  vahejuhtum,  mis  ohustab  inimelusid,  ümbritsevat  keskkonda,  mingi  organisatsiooni  toodet  ja  teenust  ning  selle  mainet  ja  on 
avalikkusele   vastuoluline   ja  ähvardav.  Kriis  –  igasugune  situatsioon  mis  ohustab  organisatsiooni  reputatsiooni.  Tavaliselt    kaasneb  sellega 
meedia  negatiivne  tähelepanu.  Iga  kriis  on   unikaalne .  Praktikas  esineb  erinevaid  kriisisituatsioone.  Näited:  õnnetusjuhtumid,     vargused , 
koondamised, toote kvaliteedi probleemid jne. Organisatsioonid käituvad  kriisis  erinevalt – mõned peidavad “pea liiva alla”, teised tegutsevad – 
ostavad  meediaväljaannetes  aega  ja  pinda,  et  oma  seisukohti  väljendada  ning  üritavad  olukorda  parandada.  Meedia  on  kriisisituatsioonis 
võtmeteguriks. 
 
Kriis areneb kiiresti ja ettearvamatult; vajab erakordselt intensiivset kommunikatsiooni et luua tugevat ja kauakestvat organisatsioonile soodsat 
muljet.  Levinud on see, et kriisis keeldutakse kommunikatsioonist. See on viga! 
Oluline on igasuguse kriisi juures see et infot antaks võimalikult kiiresti, võimalikult tõepäraselt ja nii palju kui võimalik. Informatsiooni vähesus 
pidurdab kommunikatsiooni ja raskendab probleemi lahendamist. Võimalikult kiiresti esineda töötajatele ja pressile avaldusega  juhtunu  kohta. 
Halvim  on see, kui eitatakse probleemi  - see teeb olukorra ainult halvemaks. Peamine eesmärk taastada  firma maine. 
  Mida suurem kriis, seda kauem mäletatakse 
   Publiku reaktsioon sõltub firma  tegutsemisest  (nt.  Eitamine  tekitab viha) 
  Usutakse kolmandat osapoolt või “tunnistajat”. Firma enda esindaja ei mõju usaldusväärselt.  
  Kahjustatud reputatsioon mõjutab, kas inimene ostab neid kaupu või mitte.  
Selleks et adekvaatsel käituda, koostatakse kriisikommunikatsiooni programm.  
  Proaktiivne  kriisikommunikatsioon  –  stsenaariumide  ja  mudelite  loomine,  mis  aitavad  kriisiolukorras  käituda.  Käsiraamatud, 
kriisitreening 
  Reaktiivne  - konkreetne tegutsemine kriisiolukorras e. sisuline kriisijuhtimine . Operatiivsus! Kiirus! 
Kriisi juhtimise plaan:  
a. 
Üldised põhimõtted – mida kaitstakse – kas reputatsiooni? Kaubamärki? Firma üldpõhimõtted kirja! Aitab otsustada tegevuste üle kriisi 
ajal.  
b. 
Nimekiri võimalikest kriisidest. Millised on tõenäolised? (keskkonna kriis, finantskriis , ohutustehnika, tulekahju) 
32 
c. 
Moodusta  grupp  või  komitee  e.  kriisimeeskond.  Tavaliselt  tippjuhtkond  +  erinevate  valdkondade  esindajad.  Meeskond  otsustab  mida 
antud situatsioonis teha ning kes on need inimesed, kes annavad informatsiooni. Koostada nimekiri  nendest  inimestest (k.a. telefoninumbrid), 
et saaksite  ajakirjanike kõnesid nendele inimestele edasi suunata. 
d. 
Suuremates firmades luuakse  kriisi puhul nn. Kriisikomitee,  või keskus – ruum kust kriisi juhitakse.  
e. 
Võtmeauditooriumid! 
f. 
Analüüsi ressursse, mida saab kriisis kasutada 
g. 
Meediapoliitika. Loo ettevõtte kommunikatsiooni poliitika! Peab olema juhtide jaoks kirja pandud ja  selgitatud  ning välja jagatud. Peab 
olema  kirjas,  kes  töötajatest  võib  suhelda  ja  anda  infot  organisatsioonist  väljapoole  ning  inimesed,  kes  tegelevad  katastroofide  või 
negatiivsete  sündmustega.  Igat  pisiasja  ei  saa  loomulikult  kirja  panna.  Kogu  personal  peab  mõistma,  et  ainult  selleks  määratud  inimesed 
võivad anda kriisisituatsioonis selgitusi.  
Inimesed kes on valitud suhtlema meediaga, peavad vastama teatud nõuetele:  
 
Vaba esinemine kaamerate ees 
 
Teadmised organisatsioonist 
 
Võime luua usaldusväärne õhkkond, rahulikkus 
Kui  ajakirjanikud  tahavad  küsitleda  nt.  töötajaid,  siis  oleks  parim  kui  te  saaksite  seda  vältida  –  intervjuusid  peaksid  andma  ikkagi  selleks 
volitatud isikud.  Kui te suudate kontrollida  intervjuude  andmise protsessi, siis hoiate kriisikommunikatsiooni kontrolli all.  Samas on muidugi 
ajakirjanikel õigus küsitleda kõiki. 
h. 
Kirjalike materjalide olemasolu – taustainfo ettevõttest. 
i. 
Loo ettevõttes avatud kommunikatsiooni süsteem, s.t. et toimiks dialoog  erinevate osakondade vahel 
38. Juhtimissuhtluse olulisemad 6 intervjuutüüpi 
1) 
Probleemilahendusintervjuu  -  Intervjueerija  peaks  looma  sõbraliku  võrdsete  positsioonidega  õhkkonna.  Ei  tohiks   vaielda   ega  anda 
nõuandeid. Protseduurireeglid: 
a.  Püstita probleem, mitte lahendus 
b.  Määratle peamised faktid  
c.  Näita, missuguste tingimustesse peaks jõudma probleemi lahendades 
d.  Nimeta takistused eesmärkideni jõudmiseks 
e.  Nimeta võimalikud lahendused, s.t. piirangute kõrvaldamise võimalused, ilma   hinnangu andmiseta! 
f. 
Leppige kokku, missugused on olulised kriteeriumid parima lahenduse valimiseks 
g.  Arutage lahendusvõimalusi 
h.  Valige parimad lahendused 
i. 
Leppige kokku täideviimisprogramm (kes, mida, millal , kuidas teeb; tagasisside, jälgimisvormid; võimalikud takistused ja kuidas neid 
vältida või neist üle saada) 
33 
2) 
Hindamisintervjuu  -  Eesmärgiks  on  selgitada  ootusi  ja  eesmärke  ning  anda  hinnanguid.  Väga  oluline  on   toetav   kliima.  Alati  ei  saa 
selline   intervjuu   olla  meeldiv.  Ka  ebameeldivatest   teemadest   tuleb  rääkida.  Oluline  on  jääda  konkreetseks  ja  kritiseerida  vaid  teatud  töist 
käitumist. Kõige kasulikum info on reaalsete töötulemuste võrdlemine ideaalsete või oodatud tulemustega. Protsessi käik: 
a.  Inimese enda arvamus oma töö kohta 
b.  Aus kiitmine ja kriitika 
c.  Töötaja ise määratleb parandamist nõudvad valdkonnad  ja uued eesmärgid  
d.  Juhipoolne kokkuvõte arutelust  
e.  Töötaja  julgustamine,  toetamine    Distsiplinaarintervjuu  -  Eesmärk:  muuta  ebasobivat  käitumist.    Kliima  kujundamisel  pole  vaja 
vähendada ärevust ega võrdsustada mitteverbaalseid võimupositsioone, kuid vestlus peaks olema  asjalik ,  mitteemotsionaalne  ja kindlasti 
privaatne .  Üks läbiviimisvõimalus: 
a.  Öelda detailselt, mida inimene valesti tegi. 
b.  Öelda korrarikkujale, kuidas juht end selle pärast tunneb. 
c.  Pidada mõned sekundid vaikust , et lasta korrarikkujal tunda, kuidas juht end tunneb. 
d.  Toetus inimesele  
e.  Tuletada inimesele meelde, kui palju organisatsioon teda hindab. 
f.  Kinnitada, et juht mõtleb inimesest hästi, kuid mitte sellest käitumisest. 
g.  Kinnitada, et kui  karistus  on läbi, siis see unustatakse. 
Juht ei tohiks taganeda, kui tal on õigus olnud. Kui karistus on välja mõeldud ja välja öeldud ning juht peab seda õigeks, ei tohiks oma otsust 
enam muuta.  
Kaebusintervjuu  -  Eesmärgiks  on  anda  alluvatele  võimalus  kaevata  oma  probleemidest.  Et  see  on  varane   hoiatus   võimalikest  tõsisematest 
organisatsiooni probleemidest, peaksid juhid seda võtma kui väärtuslikku infosaamisvõimalust, mitte kui  isiklikku  rünnakut. Kliima ja protsess. 
Staatuse- ja võimuerinevused võivad selle intervjuu teha alluvate jaoks raskeks: 
- loo sundimatu õhkkond, 
- võimalus oma arvamuse väljaütlemiseks anda mõlemale poolele, 
-  säilitada  probleemilahendusmeeleolu  (Täiskasvanu  tasandil!).Kõige   suuremaks   takistuseks  ongi   laskumine   emotsioonidesse. 
Lahkumisintervjuud – Sageli seda ettevõtetes ei tehta, ehkki nii mõnelgi juhul annaks see väärtuslikku infot – nii tagasisidet organisatsioonis 
toimuvast  kui  ka  teavet  tööturutingimuste  kohta  (palgatingimused,  karjäärivõimalused,  soodustused  jms.)  Ideaalkliima  võtmesõnaks  on 
vastuvõtlikkus  (uuri  detaile,  näiteid  ja  üldmuljeid!).  Oluline  on  ka  intervjuu  ajastatus.  See  peaks  toimuma  inimese  tööloleku  viimastel 
päevadel, kuid mitte kõige viimasel. Täna inimest! Takistused: 
a.  Lahkujal võivad tekkida kahtlused, miks tema mõtete ja tunnete vastu veel huvi tuntakse ning muutub umbusklikuks. 
b.   Lahkuja  soovib oma endiselt tööandjalt  soovitust. 
34 
c.  Lahkuja  soovib  jätta  nn.  jala  ukse  vahele.  Värbamisintervjuud  -  Kliima  peaks  olema  sõbralik,  veidi  ametlik.Kandidaadid  peaksid 
tegema korraliku kodutöö, uurides välja, *e/v tooted teenused  *tüüpiline karjäärirada  *e/v ajalugu ja tulevik 
- 
isikliku arengu võimalused orgis  *ligikaudne palk, mida oleks realistlik oodata 
- 
ettevõtte olukord turul 
Selline info võimaldab kandidaatidel luua üsna täpsed ootused. Selle  infoga  seoses võiks ette valmistada mõned küsimused interv 
 
 
 
39. Läbirääkimised: ettevalmistus 
Kõikidele läbirääkimiste olukordadele on omased  järgmised tunnusjooned: 
1. 
Kahe või enama osapoole huvide vahel on konflikt, mis tähendab, et ühe poole tahe ei pruugi ilmtingimata kokku langeda teise tahtega, 
ning osapooled peavad konflikti lahendamiseks võimalusi otsima. 
2. 
Selle otsuste tegemiseks pole selget või kindlaksmääratud meetodit või protseduuri.  
3. 
Osapooled tahavad vähemalt hetkel leida kokkulepet ega lähe avalikult vastuollu, ei  sunni  teist poolt alla andma, ei  katkesta  suhteid ega 
pöördu küsimuse lahendamiseks kõrgema instantsi poole.  
Läbirääkimiste protsessi võib jagada 4 ossa : 
1) 
Ettevalmistus 
 
Analüüs – oluline info kogumine  
 
Osalejad 
 
Nende huvid 
 
Võimalikud lahendusvariandid 
 
Hindamiskriteeriumid (mille põhjal otsustada) 
 
Kavandamine – määratakse  prioriteedid (mis on oluline, kus saaks järele anda) ja vastavalt strateegiad 
2) 
Arutelu 
Pooled vahetavad infot. Võib eristada: ava-, kesk- ja lõppmäng. 
3) 
Kokkuvõte - sõnastatakse järeldused, kasud edaspidiseks 
ETTEVALMISTUS 
1. Eesmärkide püstitamine - Ehkki erinevates valdkondades on eesmärgid väga erinevad, võib kõiki neid üldistatult nimetada kui osalejate 1 või 
enama vajaduse rahuldamist. Tuleks küsida endalt 2 küsimust: mida ma tahan saavutada ja miks ma seda tahan? Tuleks hoiduda kauplemisest, 
kui ollakse ette valmistamata.  
Kui eesmärgid on püstitatud jäigalt, võib see viia läbirääkimiste katkemiseni. Suur surve vastasele võib kaasa tuua vastandreaktsiooni. Tuleks 
kindlasti vältida teise nurka surumist. Teine pool lihtsalt hakkab end kaitsma, kas siis  kaudselt  või otseselt vastu rünnates. Esimene õppetund, 
35 
mida  peaks  läbirääkija  omandama,  on  oskus   peatuda .  Läbirääkimised  toimuvad  teatud   kriitilise   punktini,  mille  järel  reaktsioon   vastuseks  
osutatud survele muutub kontrollimatuks ja hävitavaks. Kõik osalejad peaksid läbirääkimistest väljuma nii, et mõned nende vajadustest oleksid 
rahuldatud. 
2. Info teise poole kohta - Kui võimalik, tuleks samu küsimusi küsida ka teise poole kohta – mida nemad tahavad saavutada ja miks? Teise poole 
kohta tuleks teada saada, niipalju kui võimalik: 
Kas ta on sõltumatu või mõne meeskonna liige? 
Kas ta on volitatud tegema otsuseid või ta peab kelleltki luba küsima? 
Mis tüüpi inimene ta on? Kui kogenud on ta läbirääkijana? 
Mis tüüpi lähenemine annaks kõige paremad tulemused? 
Missugused on tõenäolised teise poole huvid ja missuguses prioriteedijärjestuses? 
Missugust tüüpi käitumist võib teiselt  poolelt oodata? 
Uuring organisatsiooni kohta: mida tähtsamad läbirääkimised, seda vajaliku detailsem info.  
Minevik :  eelmised  läbirääkimised,  tehingute  tulemused,  kohtuprotsessid,  oluline  analüüsida  põhjusi  –  aitab  välja  selgitada,  millised  on 
organisatsiooni vajadused. Kui oskate  arvata, missugused on teise poole vajadused, annab see hea eelise. 
Hea, kui saaks infot ka varasematelt läbirääkimistelt - kui järeleandlik ta oli, kui emotsionaalne. 
Infoallikad:  eelarved  ja finantsplaanid, publikatsioonid ja ettekanded, pressiteated,  reklaam , mitmesugused avalikud  agentuurid , osalejate jutud ja 
trükiavaldused 
Vaja uurida läbirääkimiste kombeid – vaja koguda infot, mis aitab ette näha läbirääkimiste strateegiat: 
 
kas pettuse või valeinfo andmise eest võib määrata mingi karistuse või trahvi 
 
kas läbirääkimistes on eristatud kõik pooled, kes on huvitatud läbirääkimiste lõpptulemustest 
 
kas kellelgi on pandud ajalised piirangud? 
 
kes tahaks säilitada  endist seisundit ja kes tahab läbi viia muutusi 
 
kuidas saavad pooled hakkama siis, kui läbirääkimised lähevad ummikusse (PALK – parim alternatiiv läbirääkimiste kokkuleppele) 
 
missugused on sidevahendid poolte vahel 
 
mitut küsimust arutatakse samaaegselt 
Positsioonide ja huvide väljaselgitamine - Oluline on keskenduda huvidele, mitte positsioonidele. Ühe konkreetse huvi rahuldamiseks eksisteerib 
tavaliselt  mitu  võimalust.  Loobudes  positsioonidele  mõtlemisest  ja  keskendudes  huvidele  nende  taga  võib  kergemini  leida  alternatiive,  mis 
mõlema  huvidele  vastaksid  (vastandlike  positsioonide  taga  võivad  olla  nii  ühesugused  kui  vastandlikud  huvid).  Kõige  tugevamad  huvid  on 
põhilised inimlikud vajadused (julgeolek, majanduslik heaolu, kuuluvustunne, tunnustus, võimalus oma elu juhtida). 
Hea  oleks,  kui  suudaks  leiutada  valikuvõimalusi  vastastikuse  kasu  huvides.  Mõnikord  on  olukord  nn.  “võit-kaotus”  situatsioon  (kas  anda  asi 
mulle või sulle). Hea oleks, kui saaks otsida mõlemapoolset tulu. Üks võimalus  – ajurünnaku korraldamine enne läbirääkimisi. Halva tehingu 
eest kaitstakse end sageli piirmääraga. See on küll hea kaitse, aga teeb samas ka läbirääkijad jäigemaks. PALK näitab, missuguseid pakkumisi ei 
36 
tohi vastu võtta ja ka missuguseid pakkumisi ei tohi tagasi lükata. Mida parem PALK, seda tugevam on läbirääkija positsioon. Eelkõige määrab 
positsiooni  tugevuse  see,  kuivõrd  meeldiv  on  talle  kokkuleppele  mittejõudmine  (nt.  palgaläbirääkimised,  kui  on  veel  mitu  pakkumist).  Mida 
suurem on valmisolek läbirääkimisi katkestada, seda suurem on võimalus oma huve esitada. Kui mõlemal poolel on hea PALK, võib olla parim 
läbirääkimise tulemus hoopis katkestada läbirääkimised. 
3. Osalejate valik - Ettevalmistuse ulatus ja läbirääkimisi pidavas meeskonnas osalejate arv ja  spetsialiseeritus  sõltub läbirääkimiste tähtsusest, 
eesseisvatest  raskustest  ja  aja  olemasolust.  Vajaliku  liikmete    arvu  määramisel  2  lähenemist:  Esimese  järgi  tekitab  palju  inimesi  meeskonnas 
raskusi, mida saab ära kasutada teine pool.  Ta võib provotseerida lahkhelisid teise poole meeskonnas, nt.  pakkudes  meeskonnaliikmetele välja 
võimaluse  rääkida  kõikide  küsimuste  kohta  kohe,  kui  need  tekivad.  Kui  mõni  meeskonnaliige  ei  suuda  vajalikul  hetkel  vaikida,  võivad 
läbirääkimised muutuda kaoseks. 
Teise lähenemise järgi peaks läbirääkimiste meeskonnas olema vähemalt niisama palju liikmeid kui vastasmeeskonnas – tasakaaluprintsiip. 
Üksikesindaja eelised: 
 
pole võimalik suunata küsimusi meeskonna nõrgematele liikmetele või tekitada meeskonnas erimeelsusi. 
 
kogu vastutus lasub ühel inimesel 
 
erimeelsuste tõttu nõrgenevad esitatud positsioonid 
 
kindlustatakse võimalus võtta otsus vastu kohapeal (otsused teatud järeleandmisest tegemiseks või saavutada järeleandmisi oponendilt) 
Meeskond võib jälle saavutada paremaid tulemusi, kuna: 
 
meeskonnaliikmetel erinev spetsialiseeritus, võivad üksteist täiendada- parandada 
 
võimalus kaaluda plaane-arvamusi 
 
võimalik esitada vastaspoolele laiemat opositsiooni 
Erinevatel liikmetel erinevad rollid ja ülesanded: juht, märkmete tegija, segamistega tegeleja, konfliktitehnikatega tegeleja, läbirääkimiste tempo 
kontrollija, jne. 
Mõnikord tehakse ka nii, et üks meeskond peab läbirääkimisi ühes valdkonnas ja seejärel tuleb teine meeskond.  
4. Kohtumiste koht - Kas tasub organiseerida  kohtumist enda kontoris või vastaspoole juures? 
Kui kohtumine toimub teie pinnal, siis on teil järgmised eelised: 
 
võimalik omandada nõusolek kõrgemalt juhtkonnalt küsimustes, mida te varem ette ei näinud 
 
see ei anna vastaspoolele võimalust läbirääkimisi ennetähtaegselt lõpetada ja ära minna – seda võivad nad teha  omaenda  kontoris olles 
 
te võite tegeleda ka teiste asjadega ja omada käepärast isiklikke vahendeid 
 
see annab teile psühholoogilise eelise 
 
hoiab kokku aega ja sõiduraha 
Ka vastaspoole territooriumil olemisel omad eelised: 
 
võimalik muudest asjadest täielikult välja lülitada ja keskenduda vaid läbirääkimistele 
 
võimalik endale/kinni  hoida infot, väites, et see praegu teil puudub 
37 
 
võimalik minna kellegi juurde  oponendi kõrgemast juhtkonnast 
 
vastuvõtmise vaev lasub oponendil ja oponent pole vaba oma teistest kohustustest 
 
Kui kumbki neist alternatiividest pole  sobilikud , võib kohtuda  neutraalsel pinnal. Sel juhul on mõlemad pooled võrdsetes situatsioonides. 
Kokkuvõte  –  läbirääkimiste  ettevalmistamisel  on  oluline:  tunda   iseennast ,  tunda  oma  vastast,  tunda  läbirääkimiste  kombeid  (ausus,  usaldus, 
osalejad), läbi mõelda  logistika (koht, kestus, keel), selgitada välja taotluste tase (kui palju küsida, et vastaspoolt mitte ära ehmatada, jms. 
 
40. Läbirääkimised: kohtumine 
Arutelu etapid - Erinevad autorid on toonud erineva arvu etappe . Peamiselt võib eristada: 
 
tegevusvaldkonna ja päevakorra määratlemine 
 
nõudmiste ja pakkumiste väljatoomine (avamäng) 
 
erinevuste vähendamine (keskmäng) 
 
lõplik kauplemine  (lõppmäng) 
Ettevalmistus  ja  läbirääkimiste   avamine .  -  Füüsilised  tingimused  ruumis  ( valgustus ,  ruumi  kujundus,   istumine ).  Toolid  peaksid  olema 
mugavad , ent mitte nii mugavad, et uinutada osalejaid, kuid ka mitte nii ebamugavad, et osalejad sooviksid neilt varem lahkuda kui vajalik. 
Käepärast  peaksid  olema  vajalikud  visuaalse  demonstreerimise  vahendid,  ja  ka  mitmesugused  näksid,  joogid.  Läbirääkimiste  päevakord  - 
Päevakorra võib esitada üks osapooltest või valmistavad selle ette mõlemad pooled või võib kumbki pool ette valmistada 2 päevakorda: üldise ja 
detailse. Päevakorral on läbirääkimistes nii strateegiline kui  taktikaline  roll. Paljud läbirääkimised on piiratud päevakorraga, baseerudes trükitud 
blanketil, lepingul, rendikokkuleppel või lihtsalt küsimuste kronoloogilised loetelul – üldiselt peaks seda vältima! Olulisemad küsimused esmalt! 
Teisejärgulised küsimused esmalt! 
Mõnikord  organiseerivad  inimesed  asja  ka  teisiti.  Selle  asemel,  et  klassifitseerida  kõik  punktid   esma -ja  teisejärgulisteks,  loovad  nad  alguses 
rühma tingimusi või punkte, milles nende arvates võib kokku leppida. Kokkuleppinuna paluvad nad siis järeleandmisi küsimustes, mille suhtes 
otsivad nõusolekut. 
On  ka  selliseid  läbirääkijaid,  kes  jagavad  kõik  küsimused  sellisteks,  mis  puudutavad  raha  ja  sellisteks,  mis  mitte.  Nad  proovivad  esmalt 
lahendada mitterahalisi küsimusi. 
Kauplemisvõim.  -  See,  kuidas  võimu  teise  poolt  tajutakse  ja  kasutatakse,  võib  mõjutada  oluliselt  läbirääkimiste  tulemusi.  Suhteline  võim  – 
kummagi   poole  sõltuvus  teisest.  Sõltuvus  võib  olla  ühepoolne,  vastastikune  või  ka  puududa.  Vastastikku  sõltuvuses  olevate  poolte  puhul  on 
situatsioonides  nii  koostöö  kui  võistlemismomente.  Läbirääkimistel  on  osapooled  sageli  vastastikuses  sõltuvuses.  See  teeb  olukorra 
keerulisemaks. Kui ollakse teisest poolest sõltumatu, võib valida suhteliselt distantseerunud ja ükskõikse  suhtumise . Kui aga teisest sõltutakse, 
tuleb aktsepteerida teise nõudmisi ja end nendega  kohandada . (nt. tööandja  - töövõtja). Osapoolte vastastikuse sõltuvuse struktuur paneb paika 
läbirääkimiste võimalike tulemuste skaala ja määrab, missugune strateegia ja  taktika  on läbirääkimistel sobiv. Kui nt. situatsioonist  tingituna  on 
läbirääkimistel kindlasti üks pool “võitja” ja teine “kaotaja” – s.t. et mida rohkem üks osapool võidab, seda rohkem teine kaotab – keskendutakse 
38 
lõplike  tulemuste  jaotamisele.  Nii  otsustatakse  nt.  suuremate  ostutehingute  hind.  Kuid  teist  tüüpi  vastastikuse  sõltuvuse  puhul  võivad  võita 
läbirääkimistel  mõlemad  pooled,  s.t.  leidub  lahendusi,  mis  lubavad  kõigil  võita.  See,  kas  läbirääkimistel  on  tegemist  nn  jaotava  või  liitva 
situatsiooniga, mõjutab üsna oluliselt vastastikuste suhete olemust, läbirääkimiste pidamise viisi ja läbirääkimiste tulemusi. 
Kauplemine – kunagi  ei tohiks anda midagi mitte millegi eest.  Ideaalse kauplemise korral annate seda, mis teisele poolele väärtuslik, aga teile 
odav ja saate seda, mis odav teisele poolele, teile aga väärtuslik. Mõlemad pooled saavad rahuldada oma vajadusi, ilma et see põhjustaks teisele 
poolele tohutuid kulutusi. 
Läbirääkimiste algus - Pole rangeid reegleid, välja on pakutud mitmeid erinevaid lähenemisi:  
 
Mõned soovitavad alustada asjasse täiesti mittepuutuva küsimusega 
 
Teised soovitavad rääkida alustuseks mõni naljakas lugu, mis aitaks pinget maha võtta. 
 
Kolmandad arvavad , et alguses tuleks esitada mõned üksikud läbirääkimiste läbiviimise  printsiibid : nt. teatada , missugune saab olema teie 
suhtumine ja kuidas te hakkate ära kuulama ja hindama kõiki alternatiive ja  ettepanekuid .  
Lisaks sellele võib näidata igasuguseid  eeliseid , mida oponent võib saada teiega tegemist tehes. Läbirääkimised tuleb muuta teisele poolele nii 
meeldivateks  ja  kergeteks  kui  võimalik  -  näidata  võimalikult  häid  tagajärgi  tehtud  kokkulepetele  ja  samas  lasta  teisel  poolel  tunda,  et  nad  on 
tublit   tööd  teinud.  Oluline  teha  märkmeid.  Oluline  väärtustada  ajakava  ja  sellest  kinnipidamist.  Paljud  läbirääkimised  organisatsioonide  sees 
kestavad  liiga  kaua,  kuna  pole  kindlaks  määratud  tähtaegu.  Atmosfäär  peaks  olema  teine-teist  austav  –  see  soodustab  produktiivsemate 
lahenduste vastuvõtmist. Oluline on oskus kuulata. Peab jälgima asjade käiku ja vajadusel muutma  oma positsiooni ja strateegiat.  
Positsioonide avamine  -  See, millal  oma positsioonidest  räägitakse, sõltub suuresti oponendist. Kergem on läbi rääkida  kogenud oponendiga. 
Oma minimaalseid nõudmisi ei tasu avaldada liiga vara, kui oponendi jaoks on oluline maine, s.t. kui ta muretseb ümbritsevate reaktsiooni pärast 
selle kohta, kui  hästi ja  sitkelt ta läbirääkimisi peab või  kui  ta peab läbirääkimiste tulemused oma ülemustele ette näitama. Kui te  avate oma 
nõudmised liiga kiiresti, võib oponent seda tõlgendada liigse kiirustamisena.. On parem lasta teisel poolel tunda, et ta töötas nagu vaja, et viia 
teid teie positsioonini. Parem on anda infot mitte korraga, vaid järk-järgult. 
Pakkumiste  taktika  –  Pakkumised  põhinevad  olemasoleval  infol,  sellel,  kuidas  me  hindame  teist  poolt  inimestena  ja  meie  taju  või  hinnang 
positiivse tulemuse tähtsusele teise poole jaoks. Me võime teha suuri või väikesi pakkumisi. Kõrge panuse eelis - te võitegi selle saavutada. See 
teatab teisele poolele, palju te tahate, aga jätab siiski manööverdusruumi. Siiski on alati risk pakkuda liiga palju, nii et teine pool lihtsalt lahkub.  
Väike pakkumine võib viia kiire kokkuleppeni. Teine pool tunneb koostööd, kuna  tajub  pakkumist realistlikuna (nende poolelt vaadates). Kuid 
kui on pakutud vähe, on  pakkujal  väga raske oma pakkumist suurendada ja meeskonnaliikmed võivad tunda, et neid on maha müüdud. Niiviisi 
jätate endale väga vähe liikumisruumi. Seepärast on kõige parem, kui avapakkumine tehakse kõrge, kuid mitte kõrgem, kui ratsionaalselt kaitsta 
suudetakse. 
Avamäng – esitatakse  suuremaid pakkumisi, kui tegelikult saada tahetakse. 
Keskmäng – tüüpiline võte – kõrgemale võimule osutamine, võetakse aega maha 
Lõppmäng – antakse lubadusi juurde 
39 
Võetakse lubadusi tagasi, avardatakse läbirääkimiste valdkonda (võib-olla on mõni teine valdkond, mille võimalik kokku leppida). Pakkumiste 
tegemine selgitab erinevusi 2 poole seisukohtades ja annab aluse, kust edasi minna erinevuste lahendamiseks. Kasutatav taktika võib olla teatud 
detailidele keskendumine või kauplemine 1 punkt teise vastu või  liikuda  edasi nö. laia rindega. Alati on oluline määratleda ka ühis-seisukohad, 
mitte ainult lahkarvamused. Kuidas peaks protsessi kulgu kontrollima:  
 
Ülevaate tegemine – kuhu me oleme jõudnud võrreldes alguses seatud eesmärkidega 
 
Probleemide selgitamine – kindlustada, et kõik oleksid teadlikud tõelistest erinevustest 
 
Näita nõusolekut – hoida koostöökliimat, tunnustades või nõustudes teise poole punktidega 
 
Kokkuvõtte tegemine – milles oleme siis kokku leppinud? Kuidas me nüüd tunneme ? 
On  väga  hea,  kui  läbirääkijad  saavad  kasutada  pakkumiste  hindamiseks  objektiivseid  erapooletuid    kriteeriume  –  nendega  on  pooltel  lihtsam 
nõustuda. Nt. varasemad pretsedendid,   teaduslikud    hinnangud , kulud,  efektiivsus, jne. Mõnikord kasutatakse ka eksperti kolmanda  erapooletu  
osapoolena.  Isikutevahelised  suhted.  Igal  läbirääkijal  on  2  liiki  huvid:  asja  sisu  ja  suhted.  Enamus  läbirääkimisi  peetakse  jätkuvate  suhete 
kontekstis, kus iga läbirääkimist on vaja edasi viia nii, et see pigem soodustaks kui takistaks tulevikusuhteid ja tulevasi läbirääkimisi. Probleemi 
teine  põhjus  –  tajuprobleem.  Teeme  järeldusi  oma  taju  põhjal.  Läbirääkimistel  tuleb  meeles  pidada,  et  meie  ja   vastaspool    tajud   võivad  olla 
radikaalsed erinevad. 
Seepärast ei maksaks kunagi vaenulikuna tajutud märkustele vastata selgelt vaenulike kommentaaridega. Kõige parem – vabandada. (Nt. mul on 
kahju, et meil näib olevat raskusi selle punkti juures. Ma tean, et meil on head põhjendused oma seisukohtadele. Püüame vaadata asjale teise 
nurga alt. Mul on raske teie seisukohta näha. Kas te ei selgitaks mulle seda  veelkord ? Ma  luban  mitte vahele segada, enne kui olete lõpetanud.) 
Üks tähtsamaid oskusi läbirääkimistel on võime näha olukorda vastaspoole silmade läbi. Kindlasti peaks mõtlema ka sellele, missugused on teise 
poole emotsioonid kõnealuste küsimustega seoses. 
Soovitused  läbirääkijale:  Ärge  süüdistage  oma  probleemis  teist  poolt,  isegi  kui  teile  tundub  et  teine  pool  on  asjas   vastutav   (vastasel  korral 
tõmbub teine pool kaitsepositsioonile ega nõustu enam millegagi). Hea rääkida oma probleemist ja siis küsida nõu. Selle asemel, et öelda, et ma 
pole rahul teie tööga”, rääkige probleemist – andke nõu, mida me peame nüüd tegema? Kuidas me tekkinud olukorra  lahendame ? 
 Meie vorm võimaldab teisel poolel tulemuses osaleda – oma mõtteid aktsepteeritakse kergemini. Et teist poolt tõsiselt kaasata, tuleb seda teha 
varakult – küsige nõu, tunnustage ideede andmist. 
2.  Teisele  poolele  tuleb  anda  võimalus  “aur  välja  lasta”.    See  võib  hilisema  asjaliku  jutu  kergemaks  muuta.  Seega  vastasele  pealehüppamise 
asemel, võib valida enesekontrolli , istuda rahulikult ja lasta tal oma hädad teie peale välja valada. Aeg-ajalt võib paluda rahulikult tal jätkata. 
3.  Kasutage  sümboolseid  ˛ este   heade  suhete  rõhutamiseks  –  käepigistus,  kahetsusväljendus  (mul  on  väga  kahju,  et  neil  on  selline  probleem/ 
olukord tekkinud), ühine lõuna jne. 
Läbirääkimistel on sageli raske teist poolt kogu aeg pingsalt kuulata. Arusaamatuste vältimiseks  tasuks  aeg-ajalt täpsustada – “Kas ma sain teist 
õigesti aru…”, “Kas te palun korrake veelkord, mida te mõtlesite…” Teise poole mõtet korrates sõnastage nende seisukoht positiivselt. Heade 
suhete demonstreerimiseks soovitatakse minna läbirääkimistele veidi varem ja mitte lahkuda koheselt pärast läbirääkimiste lõppu. Läbirääkimiste 
edukus on seotud ka mittemateriaalse küljega. Mittemateriaalsete tegurite all peetakse silmas sügavamat psühholoogilist motivatsiooni, mis võib 
40 
osapooli läbirääkimiste ajal mõjutada otseselt või kaudselt. Mittemateriaalsete faktorite hulka kuuluvad nt. vajadus olla meelepärane neile, keda 
te  läbirääkimistel  esindate,  soov  säilitada  mainet  (peab  näima  jäigana,  ent  samas  näitama  ka,  et  temaga  on  võimalik  kokku  leppida). 
Mittemateriaalsed   faktorid   võivad  läbirääkimiste  protsessi  ja  tulemust  väga  palju  mõjutada.  Kahesugused  eesmärgid  tekitavad  läbirääkijates 
dilemma : kui ma olen liiga jäik, võib vastaspool  loobuda , kui ma olen liiga pehme, ei saa ma rahuldavaid tulemusi. Samuti usalduse dilemma 
ning aususe ja avameelsuse dilemma (kuivõrd seadustega lubatud ja  eetika ).  
Mõnikord käib oponent välja täiesti arutu pakkumise, et on ratsionaalsem oma mingit pakkumist üldse mitte avaldada, lootuses, et ilmub mõni 
soodsam   positsioon.Mõnikord  soovitakse  teha  vastuettepanek  lihtsalt  oponendi  nõudmiste   tasakaalustamiseks ,  mis  näivad  täiesti  alusetutena. 
Öelge, et te ei tagane  neist nõudmistest, kuni oponent ei võta tagasi oma nõudmisi, mida peate alusetuteks ja meelevaldseteks. 
Kui üks pooltest kehtestab mingisuguse kohustuse, nt.  teatava  piiratud tähtaja, siis üheks väljapääsuteeks on selle fakti ignoreerimine või lihtsalt 
näo tegemise, et seda ei mõistetud. Pöörata kõik naljaks, nii et selle sammu kogu tõsidus kaoks. Huumor võib väga palju läbirääkimistes kaasa 
aidata.  Kui  teie  oponent  ebaratsionaalselt  ja  alusetult  seab  arutlusele  esmajärjekorras  mingi  ühe  konkreetse  küsimuse,  võib  tagada  tähelepanu 
eemaletõmbamise  ilma  emotsioone  esilekutsumata.  Nt.  võib  tuua  läbirääkimistesse  uusi  elemente,  mida  oponent  tahab  arutada  isegi  enne 
küsimust, mida oponent peab tähtsaimaks või esimeseks. Valige selline küsimus, milles teil on kerge järeleandmisi teha või küsimus, mida teie 
andmetel  soovib  lahendada   juhtkond .  Sellisel  juhul  saate  te  oponendi  eemale  tõmmata  tema  poolt  alusetust  positsioonist.  See  meetod  on 
tähelepanu  eemalejuhtimine  arutletavast  probleemist.  Hea  võimalus  –  küsige  kuidas  ta  sellise  pakkumiseni  jõudis  –  nõudke  objektiivsete 
kriteeriumide kasutamist.  
Vaikuse jõu  väärtustamine.  – Paljud inimesed tunnevad end vaikuses ebamugavalt. Nad tunnevad, et  peavad vastama kiiresti, mõnikord isegi 
enne, kui teine pool on rääkimise lõpetanud. Sellest võib jääda mulje, et teise poole sõnad ei ole olulised. Aktiivse ja tähelepaneliku kuulamise 
puudumine  võib  olla  tõsiseks  puuduseks  läbirääkimistel.  Kui  te  tunnete  end  ebamugavalt,  püüdke  lasta  vaikust  täita  teisel  poolel  –  küsige 
küsimusi, tehke kindlaks nende ideed. Mõned inimesed on kehvad läbirääkijad, sest nad räägivad liiga palju. Rusikareegliks on, et kumbki pool 
ei tohiks domineerida – peaks rääkima 50% ajast üks ja 50% teine pool. Kuulsad läbirääkijad on öelnud: “Sa ei anna midagi  ära, kui sa  hoiad  
oma suu kinni.” Vaikus on lihtne, kuid võimas vahend.  Edukad  läbirääkijad : kasutavad vähe argumente, aga tugevaid, ei kiida ennast, taluvad 
paremini  vaikust,  väldivad  kohest  vastupakkumist,  räägivad,  mida  nad  hakkavad  tegema,  kontrollivad  teise  poole   arusaamist ,  teevad 
kokkuvõtteid, esitavad palju küsimusi, kommenteerivad tundeid, oskavad konflikte lahendada, hea võte ümbersõnastamine – nagu ma aru sain, 
kui ma õigesti teist aru sain…  
Läbirääkimiste hindamine: kokkuleppe arukus, efektiivsus – kas jõupingutused tasusid end ära, osalejate vahelised suhted 
 
41. Personali planeerimine 
Personali planeerimine. – protsess, mille käigus määratakse org.-s kindlaks nõutavas kvalifikatsioonis ja struktuuris töötajate vajadus ja 
koostatakse vastavad plaanid. 
 
41 
Personali plaanid: 
 
Personali hõive plaan 
 
Personali kohandamise plaan 
 
Personali rakendamise plaan 
 
Personali arendamise ja koolituse plaan 
 
Karjäärijuhtimise plaan 
Personali planeerimise meetodid – 2 rühma: 
   Statistilis -matemaatilised meetodid – regressioonanalüüs, produktiivsuse arvestus, personali baasarvestus; 
  Arvamuslikud (hinnangulised) meetodid – juhtide hinnangud, grupi hinnang, Delphi meetod. 
Personali planeerimise protsess:  
1.  Keskkonna  uurimine  (äriplaan, struktuur, ...) 
2.  Personalivajaduse  prognoosimine  – lühiajaline, keskmine, pikaajaline (avalik sektor ) 
3.  Personali plaanide koostamine – personali nõudmise-pakkumise tasakaalustamise peamised teed! 
4.  Personali planeerimise hindamine – hinnang: täpsus  versus  maksumus! 
Personali planeerimine ning töötajate nõudluse ja pakkumise tasakaalustamine! 
Personali  vajaduse  prognoosimine  koosneb  töötajate  vajaduse  lühiajalisest  (kuni  1a),  
keskmisest ja pikaajalisest (üle 5a) prognoosidest.  
  
_  Personaliplaanides  fikseeritakse  personali  nõudmise-pakkumise  tasakaalustamise  peamised  
teed.  Töötajate  tööle  võtmine  ja  töölt  vabastamine  on  sihipäraselt  teostatav,  kui  seda  
planeeritakse ette ning teostatakse personali värbamise, valiku ja lahkumise programmidega.  
Samuti võimaldavad usaldusväärsed prognoosid  tasakaalustada paremini  tööturgu ning  teha  
sihipärasemaid  kulutusi  haridussfääris.  Selleks,  et  suunata  haridussfääri  arengut  vastavalt  
ühiskonna vajadustele on vaja riigil teha põhjendatuid koolitustellimusi. 
 
42. Personali värbamine 
Personali värbamine on protsess mille käigus kutsutakse nõutava kvalifikatsiooni ja omadustega töötajaid kandideerima pakutavale ametikohale. 
Personali värbamine koosneb organisatsioonisisesest ja – välisest värbamisest ning põhineb org. sisestel ja –välistel allikatel ja vahenditel. 
Eesmärk – leida sobivad töötajad, mitte max kandidaatide arvu! 
Kaasprodukt: personalireserv. 
Personali organisatsioonisisene värbamine - (ei välista org.välist värbamist) 
42 
+ oma töötajaid tuntakse 
+ motivatsioon 
ülepingutamisel väheneb loovus ja konkurentsivõime 
Organisatsionisisese liikumise vormid: Töötajate  edutamine , Taandamine, Üleviimine, Tagasiastumine, Erruminek, Vallandamine & nn. 
alternatiivne värbamine: ületunnitöö, allhanked ja töötajate rentimine. 
Organisatsioonisisese värbamise vahendid: Töökohtade pakkumine, Töökohtade omandamine 
Personali organisatsiooniväline värbamine - allikad põhinevad peamiselt: koolide lõpetajad, organisatsiooniväline reserv sh. endised töötajad, 
teiste organisatsioonide töötajad, registreeritud tööotsijad 
registreerimata tööotsijad 
Koolide lõpetajad - + töötahe, teadmised, uued ideed, …vajavad väljaõpet, puudulikud kogemused, madal lojaalsus NB! Suhted ülikoolidega – 
noored spetsialistid; praktikandid (kahepoolselt kasulik koostöö) 
Organisatsiooniväline reserv – sh. endised töötajad, eelmistel konkurssidel osalenud + teatud/tuntud, madalamad kulud 
Teiste organisatsioonide töötajad – (vahel ka valik klientide seast ) + tunnevad turgu, teadmised tegevusharust, sidemed/ tutvused , ebalojaalsus. 
NB! Uued ja/või väikesed firmad 
Registreeritud tööotsijad – + vähekvalifitseeritud töökohtadele 
Registreerimata tööotsijad – kasvav tendents. 
Organisatsioonivälise värbamise vahendid: Reklaam, Tööametid, Töölaadad, Internatuur, Personalifirmad 
Töötajate soovitused 
Reklaam – peab looma usalduse ja äratama huvi, lühike, loetleda  tingimused. NB! Maksumus, soovitud tagasiside. Suunatud- (eneseselektsioon) 
ja suunamata reklaam!Reklaamkuulutuse põhielemendid: mõjuv pealkiri, lühike töökirjeldus, peamised nõuded kandidaadile ( kvalifikatsioon , 
oskused, töökogemused), kontaktandmed ja nõutavate dokumentide  loetelu .NB! Diskrimineerimine (vanus, sugu, …) 
Ajalehed ja ajakirjad, raadio, televisioon (erioskustega ja kiiresti vaja), elektrooniline ehk internetireklaam. 
Tööametid –  Üldjuhul riiklukud organisatsioonid. Eelkõige madalama konkurentsivõimega töötajate värbamiseks. 
Töölaat – ehk personalimess. 
Internatuur –  eelkõige spetsialistide ja juhtide värbamiseks. Mõlemapoolsete hilisemate  kohustusteta. 
Personalifirma –  eelkõige kõrge kvalifikatsiooniga tööjõu värbamiseks. Eriliik: head hunting . Suhteliselt kallis: ~30% palgatava töötaja 
aastapalgast. Alternatiiv: firma loob endale ise personalireservi. 
Töötajate soovitused –  firma tuumiku kujundamisel nn. perekondlik värbamine. NB! Luua kord ja  mehhanism  (soovitaja vastutus). 
 
 
43. Personali valik 
43 
Personali valik on tööandja ja töövõtja vaheline sihikindel protsess, mille käigus valitakse töökohale kandideerijate hulgast kõige  sobivam . 
Personali valiku käigus prognoositakse ja määratakse kindlaks töökohale kandideerija tööalane  sobivus , kasutades selleks erinevaid 
valikumeetodeid.NB! Kahesuunaline protsess. 
Raskendatud  org.välise  valiku  puhul.  Kahjulik  on  nii  alakvalifitseeritud  kui  ülekvalifitseeritud  töötaja  valimine.  Personali  valik  peab  olema 
valiidne – valiku kriteeriumid ja meetodid peavad olema objektiivsed ning võimaldama kindlaks määrata kandidaadi töösobivust. (Kriteeriumide 
näited: ideekus, töömaht, käive, täpsus jne.). NB! Hinnata ajas. 
 
Personali valiku meetodid: 
1. 
Eelintervjuu 
2. 
Ankeet (CV) 
3. 
Soovituskiri ja taustauuring  
4. 
Test 
5. 
Käitumisülesanne 
6. 
Töölevõtuintervjuu 
(Valik või kõik etapid?) 
Summaarne  versus tõkenditega valik! 
Ankeet  ja  CV-  Kandidaadi  eluloolist  ja  tööalast  liikumist  fikseeriv  dokument.  Ankeet  eeldab  konkreetse  vormi  olemasolu;  CV  on  suhteliselt 
vabas  vormis  koostatav  dokument.  Eesmärk:  hinnata  kandidaadi  potentsiaalset  sobivust  ametikohale!  NB!  Pisteline  info  kontroll!  Esialgne 
hinnang täpsuse jmt. kohta! 
Tausta   uuring  ja  soovituskirjad  -    Annavad  infot  kandidaadi  senise  professionaalse  tegevuse  ja   eluloo   kohta  endiste  tööandjate,  juhtide  ja 
töökaaslaste arvamuse kaudu. Personaalsed. Professionaalsed. NB! Objektiivsuse tagab konfidentsiaalsus . 
Kandideerimisinfo analüüsi ja valiku hilisemates etappides leida vastused: 
1. 
Kas dokumentides  esitatud info on täielik ja piisav & kas puudused on sihilikud või juhuslikud? Miks on eluloo või töökohtade vahetustes 
“augud”? 
2. 
Missugused on kandidaadi kvalifikatsioon ja tööalased oskused? … töö peamised iseärasused? … langevad need kokku pakutava tööga? 
3. 
Mil  määral  võimaldab  esitatud  info  saada  ülevaate  kandidaadi  tööalasest  karjäärist  ja  suundumustest?  Kas  kandidaadi  karjäär  on  seni 
olnud ühesuunaline ja pidev ning teile sobiv? 
4. 
Kas töökohti on vahetatud sageli? 
5. 
Mis eesmärkidel ja kelle initsiatiivil on töökohti vahetatud? 
6. 
Missugused on olnud kandidaadi senised töötulemused ning kas temaga jäädi eelmistel töökohtadel rahule? 
7. 
Kuidas suhtub kandidaat oma endistesse tööandjatesse? 
8. 
Miks kandidaat soovib tööle asuda  just teie organisatsiooni ja pakutavale töökohale? 
44 
Test  –  Küsimuste  ja  neile  vastamiseks  etteantud  vastusevariantidega  küsimustik,  mis  võimaldab  koguda  infot  kandidaadi  isikuomaduste, 
intelligentsuse, konkreetsete teadmiste, oskuste jm. kohta. NB! Kiiresti täidetav, usaldusväärne ja praktikas eelnevalt kontrollitud!  
Liigid:  füüsiliste  võimete  test  (N:  masinakirja  kiirus),  intelligentsustest  (N:  mälumaht,  loogiline  mõtlemine,  väljendusoskus),    isiksustest  – 
suhtlemisega seotud töödel (N: väärtused, omadused, hoiakud), tegevustest (N: käelised tegevused, operatsioonide sooritamisel – kiirus, täpsus), 
valedetektortest – füsioloogiliste protsesside dünaamika mingitele küsimustele vastamise käigus. Standardtestid. Originaaltestid. Jäämäeparadoks 
Intervjuu – Vestlus eesmärgiga selgitada välja kandidaadi sobivus pakutavale töökohale.  
- 
aeganõudev, oskusinõudev 
+ laiahaardeline, usaldusväärne 
a) 
Struktureeritud intervjuu – küsimused on eelnevalt välja töötatud. 
b) 
Struktureerimata – eelnevalt selgitatud vaid põhiteemad. Sobib tippjuhtide ja spetsialistide  valikuks . 
Eelintervjuu  –  põhikriteeriumite  kontrolliks  (litsentside  olemasolu,  keelteoskus,  haridustase  jmt.).  Võimalusel  dubleerida!Järjestikuste 
intervjuude põhimõte! 
Töölevõtuintervjuu  – Põhimeetod,  mitu  inimest = komisjoniintervjuu, suhteliselt nõrgalt struktureeritud.  Vahel kasutatakse stressiintervjuud! 
Võõrkeelsed intervjuud! 
Intervjuu küsimused võivad oma  olemuselt  olla: 
 
Tööalased või isiklikku laadi ; 
 
Negatiivse, positiivse või neutraalse suunitlusega; 
 
Avatud või suletud; 
 
Kaudsed  või otsesed ; 
 
Arvamus ja kompetentsusküsimused jt. 
Intervjuu käik: 
1. 
Kontakti loomine 
2. 
Info hankimine kandideerija kohta 
3. 
Info andmine firma/töö kohta 
4. 
Kandidaadile hinnangu andmine 
Intervjuu etapid: 
1. 
Intervjuuks valmistumine (Intervjuu hinnanguskaala!) – materjalidega tutvumine, intervjuu kavandamine ja keskkonna valik! 
2. 
Intervjueerimine   –  eeltöö  &  valiku  kriteeriumid,  intervjuu  käik  ja  info  talletamine,  ajalimiidis  püsimine,  avatud  õhkkond  &  vaadete 
aktsepteerimine,  intervjuu  käigu  suunamine,  jääda  erapooletuks  &  kuulata;  jälgi  –  hääletooni,  kehakeelt  ja  emotsioone;   laske   esitada 
küsimusi, kandidaadi presentatsioon mitte ülekuulamine. Tööalase pakkumise konkretiseerimine: töö ja hüvitise piiritlemine.  
3. 
Intervjuu lõpetamine – tänage  kandidaati ! Millal lõplik otsus ja kuidas teatatakse? Järelduste tegemisel vältige intuitsiooni ülekaalu. Valik 
on kahepoolne ja nõuab aega. 
45 
NB! Spetsiaalne hinnanguskaala! 
 
44. Personali valiku põhimõtted ja vead 
Personali valikul  juhindutakse seadustikust ja  eetikast  ning välditakse ebaõigest  valikust tingitud  vigu. Organisatsioonisisene  versus  org.väline 
palkamine ? Kompleksvalik. 
USA  1991.a.  tööseadusandlus  -  Ei  tohi  teha   valikuid :  kriminaalse  mineviku,  isikliku  vara  omamise,  sõjaväeteenistuses  käimise  jmt.  alustel. 
Keelatud on nn.   onupojapoliitika . 
Personali värbamisel tuleb tagada kõigile kandidaatidele võrdsed võimalused, seetõttu on keelatud: 
Ebavõrdne mõjutamine – Palkamisprotsess on valikukriteeriumide abil muudetud teatud gruppidele põhjendamatult raskeks. N: põhjendamatult 
rasked intelligentsustestid. 
Ebavõrdse kohtlemise käigus otsitakse formaalseid põhjuseid tööle mittevõtmiseks. N: esitatakse küsimusi kuni eksib  vastusega , põhjendatakse 
juriidiliselt; kuid tegelikult äraütlemise põhjuseks tööväline asjaolu. 
Petlik   värbamine  tähendab  seda,  kui  organisatsioonid  tutvustavad  end  tahtlikult  valesti.  N:  finantskahjumi   varjamine ,  põhjendamatud 
karjääriperspektiivid. 
Hooletu värbamine seisneb firmapoolses lohakas ja pealiskaudses töötajate  valikus . N: tööle võetakse teisi ohustav inimene. 
Personali valiku vigade  toime: 
1. 
Töölt puudumine 2. Ebatõhus töö – 3. Halb kommunikatsioon – 4. Halvad suhted – 5.Valed otsused - 6. Firma maine  kahjustamine  
 
 
 
 
 
45. Motivatsiooniteooriad: McGregor , Maslow , D. McClelland  
McGregor lahterdas inimesed X ja Y tüüpi, mille järgi X tüüpi inimesed ei taha 
töötada, neid on vaja  sundida , Y tüüpi inimestele on aga vaja tagada  loominguline  
töö ja motiveeritus ning tööülesanded täidetakse 
Maslow vajaduste hierarhia : füsioloogilised, turvalisus, kuuluvus, lugupidamine, eneseteostus  
David McClellandi vajadusteteooria:  
Inimese käitumise mõistmisel ja iseloomustamisel tuleb tugineda  kolmele vajadusele: 
   Saavutusvajadus  
46 
  Suhtlemis- ja liitumisvajadus 
  Jõu- või võimuvajadus 
nFüsioloogilised vajadused (toit, vesi, hapnik, tegevus, puhkus, uni) 
nTurvalisuse - ja kaitstusevajadus (vältida füüsilist vägivalda, hirmu, tagada organiseeritus, tasakaal). Soov olla tööga kindlustatud, soov vältida 
organismile ebasoovitavaid töötingimusi.  
nKuuluvuse  ja  sotsiaalsed  vajadused  (teiste  hulka   kuulumine ,  suhtlemine,  olla  armastatud).  Osalemine  meeskonnatöös,  suhtlemine 
töökaaslastega. 
nLugupidamisvajadus (soov lugupidamise ja püsiva enesehinnangu järele, prestii˛).   Iseseisvus  tegevus ja otsustamises. 
nEneseteostusvajadus  (tahe  arendada  ja  kasutada  oma  võimeid).  Sellised  inimesed  on  suhteliselt  iseseisvad,  sõltumatud  ja   ebamugavusi  
taluvad. 
David McClellandi vajadusteteooria: 
Inimese käitumise mõistmisel ja iseloomustamisel tuleb tugineda kolmele vajadusele: 
nSaavutusvajadus 
nSuhtlemis- ja liitumisvajadus 
nJõu- või võimuvajadus 
Motivatsioon tähendab ladina keeles edasiliikumist. Motivatsiooni võib seega nimetada liikumapanevaks jõuks, mis tekib erinevate sisemiste ja 
väliste jõudude ehk mõjutajate tulemusena ning on aluseks inimese erinevatele tegevustele. Inimese vajadus on sisemised jõud, eesmärk aga 
välised jõud. Sisemine vajadus paneb inimese eesmärkide saavutamise suunas tegutsema.  
Tänapäevased  motivatsiooniteooriad  toetuvad  rohkem  või  vähem  inimeste  vajaduste  määramisele  ja  rahuldamise  tee  selgitamisele  ning 
väärtustavad kõrgelt inimestevahelist suhtlemist ja koostööd.  
Motivatsiooniteooriad  arenesid  hoogsalt  20.  sajandi  keskel.  Kolm   tuntumat   teooriat,  mis  tol  perioodil  formuleeriti,  on   McGregori   X-  ja  Y-
teooria, Maslow vajaduste hierarhia ning  Herzbergi  kahe faktori teooria.  
 
 
Selleks,et mõista, mis on motivatsioon, võiks alustada sellest, mis ei ole motivatsioon. Motivatsioon ei ole isiksuse omadus, see tähendab, et 
omadus, mis ühtedel on ja teistel ei ole. Näiteks, öeldakse, et keegi töötaja ei ole motiveeritud. Selliselt ei saa töötajaid määratleda. 
 
 
 
 
 
 
47 
Motivatsioon on isiku ja olukorra vastastikkuse mõju tulemus. Inimesed erinevad motivatsiooni tõukejõududelt, aga ka motivatsioon muutub 
sõltuvalt olukorrast. Motivatsioon on erinevatel inimestel erinev, aga ka samadel inimestel erinev erinevatel  aegadel .Üldiselt, motivatsioon 
osutab jõupingutusele ükskõik millise eesmärgi nimel, kuid siin keskendume organisatsiooni eesmärkidele ja tööga seotud käitumisele. 
Jõupingutus on motivatsiooni tugevuse või tõukejõu mõõt. Motiveeritud inimene püüab kõvasti. Motivatsiooni käsitletakse ka kui vajaduste 
rahuldamise protsessi. 
Motivatsiooniteooriad arenesid hoogsalt 20. sajandi keskel. Tuntuimad inimvajadustel põhinevad teooriad sellest perioodist on Maslow’i 
vajaduste hierarhia ja Herzbergi kahe teguri mudel. 1960-ndatest  aastatest  on ka D.McGregori X-Y teooria. Enimtuntud teooria 
motivatsioonist on tõenäoliselt  Maslowi  vajaduste hierarhia teooria.  
Abraham Maslow’ väitel kasvavad inimese vajadused progresseeruvalt: kui madalama taseme vajadused on rahuldatud, püüavad inimesed 
saavutada järgmise astme vajaduste täitumist.  
Mida lähemale inimene jõuab mingi teatud vajaduse rahuldamisele, seda tähtsamaks muutub sellest kõrgemal seisev vajadus.  
Rahuldatud vajadus ei ole enam stiimul. Motiveerimaks kedagi, tuleb mõista, millisel tasandil ta asub. 
 
 
46. Palk kui motivaator: võrdlusteooria, ootusteteooria 
Palga (töötasu)tähendust töötajale võib kirjeldada mitmesuguste motivatsioonianalüüsivate teooriate abil: 
1. 
Võrdlusteooria,  milles  töötasu  käsitletakse  kui  sotsiaalse  võrdluse  allikat.  Inimene  võrdleb  oma  tööd  ja  selle  eest  saadud  tasu  teiste 
inimeste töötulemuste ja tasuga. Töötaja võib võrrelda oma töötulemusi ja palka: 
a)  eelnevate kogemustega antud organisatsioonis; 
b)  oma eelnevate kogemustega teistes organisatsioonides; 
c)  ennast teiste org. liikmetega; 
d)  teistega teistest organisatsioonidest. 
Võrdlused on hinnangulised ja subjektiivsed! Ebavõrdsuse tunnetamisel võib inimene muuta oma tegevuse intensiivsust, lõpptulemuste hulka või 
kvaliteeti, muuta oma arvamust ja  suhtumist  endasse või teistesse, valida uue võrdlusobjekti või organisatsioonist lahkuda. Seega tuleb arvestada 
inimeste tegevuse mõjutamisel seda, et inimene pole huvitatud ainult tasu absoluutsest suurusest .  
 
2. Ootusteteooria, mille kohaselt on töötasu üheks töö eest loodetavatest tasudest. 
Vroom,   Porter   ja  Lawler:  motivatsiooni  võib  selgitada  kui  mõjutegurite  koostoimet,  mille  realiseerimine  sõltub  isiksuse  võimetest,  rollist  ja 
võimalustest. 
 
48 
 
47. Rahaline- ja mitterahaline  hüvitamine; hüvitamise ja tööga rahulolematuse tagajärjed 
ON  TÖÖHÜVITAMISE  EHK  KOMPENSEERIMISE  PROTSESS,  MILLE  KÄIGUS  TÖÖANDJA  MÄÄRAB  KINDLAKS  TEHTUD  TÖÖ 
VÄÄRTUSE JA TASUB SELLE EEST. Tööhüvitamine hõlmab igasuguseid tasusid, mida saadakse tehtud töö eest.  
Eesmärgid: Motiveerimine; Tõhusa personali kujundamine; Personali efektiivne rakendamine. 
Rahaline & mitterahaline hüvitamine = 
A)  Rahaline hüvitamine: 
1.Otsene (palk, lisatasu ja preemia) 
2.Kaudne –  
- 
Kindlustus (elu-, tervise-, õnnetuse jm. kindlustus) 
- 
Sotsiaalabi (pensioni-, haridus - ja sotsiaaltoetused ) 
- 
Puhkusetasud ( puhkused , puhkepäevad jm) 
- 
Soodustused   B) Mitterahaline hüvitamine 
1.  Töö – 
- 
Huviäratav 
- 
Vastutust võimaldav 
- 
Eneseteostust võimaldav 
- 
arengut võimaldav                     Töökeskkond –  
- 
Kompetentne juhtimine 
- 
Sobivad kaastöötajad 
- 
Sobiv kohastaatus 
- 
Head töötingimused 
- 
Sobiv tööaeg 
- 
Kodus töötamine ja  telekommunikatsioon  
NB! Hüvitamise ja tööga rahulolematuse tagajärjed! 
 
48. Töötasustamise põhiprintsiibid 
Tööhüvitamise tegurid moodustuvad väljastpoolt organisatsiooni, organisatsioonist ja töötajast tulenevatest mõjudest.  
Peamised rühmad:  
  Väliskeskkond 
  Töö hindamine 
49 
  Töötaja isikupära 
  Organisatsiooni töötasustamise poliitika 
NB! Tööhüvitamise tegurid! 
 
Töötasustamise põhiprintsiibid on alused mida organisatsioonid arvestavad. Nendeks on töötasustamise: 
1.1) 
väline õiglus – NB! Töötasustamise eesmärgid ja töötasu suurus! 
1.2) 
sisemine õiglus 
1.3) 
sooline õiglus 
1.4) 
avalikustamine  
49. Töötasustamise vormid 
Ajapalk – kasutatakse juhul kui töötulemused raksesti mõõdetavad või taotletakse kõrget kvaliteeti ja suurt täpsust. (Tunni-, päeva-, nädala-, 
kuutasu.). Ebareeglipärnae töö (kontoritööd). 
- 
Madal tootlikkus , rahulolematus võrdsustamisega (lisatasud) 
+ lihtsus, ülekoormuste vältimine 
Tükipalk – oleneb tööhulgast. Mõõdetav ja reeglipärane töö. 
+ suurendab tootlikkust (Eeltingimus: töötaja saab oma töötulemust mõjutada) 
Komisjonitasu – vahendustasud, sõltuvuses töötulemustest. N: % läbimüügilt. 
Akordpalk – aja või koguse akordpalk, vastavalt õige-aegsuse või töökoguse eest. Põhipalk + akordtasu. Kollektiivne variant ka võimalik. 
+  kiireloomuliste tööde teostamiseks 
- 
kvaliteedi potentsiaalne langus 
Kahetariifne palgasüsteem -  uutel töötajatel madalam palk. 
+ palgakulud väiksemad 
- 
nõrk seos töösooritusega 
Preemia  –  palga  täiendosa  erilise  töösoorituse  eest.  Grupi  vorm  ka  võimalik.  N:  juhtimises  osalemine,  uuenduste   juurutamine ,  tähtaegne  või 
ennetähtaegne töö, kvaliteet, ülenormatiivne toodang jne.  
Tulu jaotamine – org. tulu jaotatakse töötajate vahel. 
Levinuim nn. Scanloni plaan – töötajad osalevad juhtimises & arvesse võetakse nende uuendused ja ettepanekud (töökorralduse kohta), mida 
hindav komisjon võib määrata lisavahendeid tasustamiseks. 
Kasumi jaotamine – lisaks põhipalgale makstakse % kasumist preemiaks. 
+ suurendab huvi org. tulemuste vastu. NB! Preemia tüüpide sõltuvus koostöötasemest! 
Tulemustasustamine  –  töötasu  makstakse  vastavalt  töötajate  töösooritusele.  Töötasustamise  süsteemi  1   koostisosa ,  mis  põhineb  preemial 
tulemusliku töö eest. Eesmärgid: 
50 
1) 
Tegevuse tõhustamine ja konkurentsivõime suurendamine; 
2) 
Töö kvaliteedi parandamine; 
3) 
Tegevuse sidumine org., allüksuse ja grupi eesmärkidega; 
4) 
Toodangumahu suurendamine sama töötajate arvuga; 
5) 
Motivatsiooni tõstmine ja kontrollimise vajaduse vähendamine. 
Eeldab:  org.  tegevuse   uurimist   ja  üksikasjaliku  infosüsteemi  loomist.  Mõõdetavad  kriteeriumid  ja  nende  täitmise  hindamine.  Objektiivse 
hindamissüsteemi puudumisel esineb ala- ja ülemaksmist.  
NB! Tulemustasustamine! 
- 
raske objektiivselt üksiktulemusi hinnata – ebaõigluse tajumine (kaasata töötajaid hindamisse) 
- 
süsteemi kiire  aegumine   
Töötajate  kaasamine  omandisuhetesse  –  võimaldab  neid  eriti  tugevalt  siduda  organisatsiooni  eesmärkidega.  Aktsiate  eraldamine,  müük  ja 
eelismüük.  + lojaalsus, turvalisuse tunne 
Töötasustamismäärustik on tööandja ja töötajate poolt aktsepteeritud dokument, mis reguleerib töötasustamist organisatsioonis, tagades töötaja 
töötasu  seose  tema  poolt  täidetavate  tööülesannete  ja  töötulemustega.  Töötasustamise  süsteemi  (määrustiku)  väljatöötamisel  tuleb  arvestada 
järgmiste asjaoludega: Töötasustamismäärustiku põhialused: 
  Töökohtade ja töösoorituse hindamise metoodika;Palgasüsteem; Lisatasude ja preemiate maksmise kord; Palga arvutamise ja maksmise 
kord 
  50. Karjäärijuhtimine: olemus, vajalikkus, teooriad ( Driver , Schein), platooseisund 
Karjäär  –  individuaalselt  tajutud  suhtumiste  ja  tegevuste  järgnevus,  mis  tuleneb  inimese  tööalasest  kompetentsusest.  Eelkõige  –tööalaste 
positsioonide  vahetus  ehk  töökohtade  jada.  Karjääri  juhtimine  on  indiviidide  ettevalmistamine  karjääriks  ja  selle  plaanipärane  korraldamine. 
Eesmärk  –  inimese  eluliste  ja  professionaalsete  +  org.  vajadustest  tulenevate  eesmärkide  täitmine  (tõhus  tegevus,  personali  tõhusaim 
kasutamine). Iseloomustavad tunnused: 
  Karjäärialane  liikumiskiirus  
  Karjääri liikumisprofiilid 
  Karjääri aktiivsusnivoo – pingutus 
Vertikaalne; horisontaalne ja radiaalne liikumine! 
Karjääri  planeerimine  –  protsess,  mille  käigus  fikseeritakse  töökohad  ja  nendevahelised  seosed  ja  peamised  tööalase  liikumise  teed 
organisatsioonis.  Karjääriredelid/-võrgustikud, arenda ja seo personali! 
Karjääri juhtimine  - on org. ja indiviidi ettevalmistamine karjääriks ja selle plaanipärane korraldamine. Oluline org. ja  indiviidile .  
Karjääri juhtimise printsiibid: karjääri suletuse printsiip, karjääri avatuse printsiip, karjääri vanemuse printsiip, lojaalsuse printsiip, koalitsiooni 
printsiip 
Karjääri juhtimise meetodid: karjääri planeerimine, karjääri sillutamine, karjääri nõustamine, karjääri sobitamine 
51 
Juhi rollid karjääri juhtimisel: 
  Suhtleja 
   Hindaja  
  Nõunik 
   Vahendaja   treener  
Karjääri  valik  –  töötajapoolne  töökoha  ja  karjäärialase  liini  valik,  olenevalt  tema  võimalustest  ja  eesmärkidest.  Tunne  iseennast  – 
objektiivne ja õigeaegne tagasiside! 
Töö oleneb oma iseloomult:             NB! Noorte karjäär 
  Lihtne või keeruline 
  Rutiinne või vahelduv 
  Füüsiline või vaimne 
   Lokaalne või mobiilne 
 
Karjääri  etapid  ( faasid )  –  töötajate  professionaalse  tegevuse  tüüpilised  põhiolukorrad,  mis  olenevad  eelkõige  töötaja   vanusest ,  staa˛ist  ja 
potentsiaalist. Varajane (18-30); keskmine (31-50), hiline  (51-65) 
 
Karjääri platoo  – punkt, kust edasine edutamine on vähetõenäoline 
Karjääri etapid elutsüklist tulenevalt: rajamine, arendamine, säilitamine, tagasitõmbumine 
Töötaja rollid tulenevalt karjääri astmest: Õpipoiss, Kolleeg, Nõunik, Juht 
Karjäärialane potentsiaal ja karjääri platoo! 
Töötajate 4 gruppi:  
  Tõhus töötaja (platoo) 
   Staar  
  Väheviljakas (platoo) 
  Algaja 
 
 
 
Karjääri potentsiaal 
52 
 
Platooseisund võib olla: 
   Struktuurne  
  Sisuline 
  Eluline 
 
Karjääri printsiibid – soovitused karjääritegijatele. 
1.Töö mittevastavusel ootustele – leia sobivam! 
2. Töökaotuse korral – ära paanitse! 
3. Selged karjäärieesmärgid! 
4.Organisatsiooni huvide selgitamine võimaldab vähendada vastuolusid, eelarvamusi ja subjektiivsust! 
Karjääri komponendid – tegevused või seisundid , mis suure tõenäosusega aitavad kaasa töötaja karjäärialaste eesmärkide realiseerimisele. 
  Töösooritus 
  Enese  esitlemine  
  Teisejärgulistest töökohtadest loobumine 
  Lojaalsus organisatsioonile 
  Toetajate leidmine 
  Võtmealluvad 
  Hea haridus ja enesearendamine 
  Õigel ajal õiges kohas olemine 
  Ületunnitöö 
 
KARJÄÄRI TEOORIAD- M.Driver eristab 4 karjäärimudelit: 
  Lineaarne karjäär0 
00 
  Püsiv karjäär 
00000 
   Spiraalne karjäär0 
0000 
53 
 
  Ajutine karjäär 
E. Schein: 
  Horisontaalne karjäär, Vertikaalne karjäär, Radiaalne karjäär 
+ karjääriankrud – olulised töökoha valikut ja töökoha sobivust mõjutavad tegurid: 
  Funktsionaalsus, Juhilikkus, Stabiilsus, Loomingulisus, Autonoomia 
 
 
 
51. Hindamine: olemus, koostisosad, eesmärgid, kriteeriumid 
Hindamine  on  töö  hindamise  protsess,  mis  koosneb  töökohtade  ja  töötajate  töö  (töösoorituse)  uurimisest  ja  hindamisest.  Hindamise  käigus 
antakse ühelt poolt hinnang org. ja selle allüksuste juhtimisele ning teiselt poolt töökohtadele ja seal töötavate inimeste töösooritusele. Hindamise 
koostisosad ja põhisuund: 
  Juhtimise hindamine ( keerukus , spetsiifika, olulisus – palgagrupp, - aste ja põhipalk) 
  Töötajate hindamine (töötulemused, tegevus, potentsiaal) 
  Töökoha hindamine  
  Töösoorituse hindamine 
  Hindamise põhieesmärk – personali kujundamise ja rakendamise tõhustamine ning läbi selle organisatsiooni tegevuse  parendamine  ja 
konkurentsivõime suurendamine. Personali hindamine võimaldab parandada töötajate motivatsiooni, arendamist ja hüvitamist. 
Personali hindamise eesmärgid – personali kujundamine, töösoorituse kindlaks määramine, tagasiside hinnatavale, töötulemuste parandamine, 
töötajatevaheliste suhete parandamine, personali hüvitamine ja töötasustamine, täiendõppe vajaduse määramine, motiveerimine, tööprotsessi ja 
töötulemuste dokumenteerimine, eesmärkide ja tööülesannete täpsustamine, ideede genereerimine. (3
 
Lõpp: arenguvestlus  
HINDAMISE KRITEERIUMID 
  Töökohtade puhul – oskusteave, vastutus, pingutus, töötingimused 
  Töösoorituse (tegevuse tulemuslikkuse) puhul – töötulemused, tegevus (käitumine), potentsiaal (oskused, võimed, omadused) 
 
Hindamine 
Traditsiooniline 
Kaasaegne 
Eesmärk 
Tööprotsessi ja töötajate tegevuse vahetu 
Töötajate hindamine, motiveerimine ja arendamine 
kontrollimine 
54 
Orienteeritus 
Minevikku ja  olevikku  
Olevikku ja tulevikku 
Hinnatavad 
Alluvad passiivsed 
Alluvad aktiivsed 
Hindajad 
Vahetu juht 
Komisjon ja kliendid 
Kriteeriumid 
Kvantitatiivsed 
Kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed 
Õhkkond 
Salastatus, usaldamatus ja konfliktid 
Avatus ja kaasamine 
 
Töösoorituse hindamine: 
Objektiivsed – toodangu maht, kaebuste  ja vigade arv, … 
Subjektiivsed – hindajate arvamus 
Otsene  vaatlus  – vahetu jälgimine 
Kaudne vaatlus – näit. teadmised töö tegemiseks 
 
Hindamiskriteeriumid 
Otsene vaatlus 
Kaudne vaatlus 
Objektiivsed kriteeriumid 
väga suur täpsus 
suur täpsus 
Subjektiivsed kriteeriumid 
väike täpsus 
väga väike täpsus 
 
Parim: töötulemused (tegelikult 3 kombinatsioon!) 
+ objektiivne, arvuline  
- 
isiku töötulemused? (käive, kasum) 
- 
meeskonnatöö tegevus (käitumine) – näit. suhtlemine, koostöö, teenindusvalmidus , kliendi huvidega  arvestamine… (isiku tulemusi rakse 
piiritleda, müügitöö jmt.) 
HINDAJAD – juhid,  kolleegid , alluvad, personali spetsialistid, kliendid, töötajad ise (komisjon, juhtkond)                          +/-?. Autoriteet, 
erapooletus ja põhjendamisoskus! 
Töökohtade hindamine: võimaldab, kindlaks määrata töökohtade väärtuse & opt. põhipalga, arvestades nende spetsiifikat ja olulisust org. 
jaoks.  
Meetodid: 
Töökohtade järjestamisel pannakse töökohad järjekorda.  
- kriteeriumite ebamäärasus (lihtne, keeruline) Töökohtade klassifitseerimine (-süsteem töökohtade paigutamiseks) kiiresti  rakendatav ; 
homogeensete töökohtade puhul + objektiivsus = klassikriteeriumid Töökohtade hindamise faktormeetodEtapid: Määrata tüüptöökohad, 
Faktorid (kulud!), Faktoritele määratakse palgamäärad, Tüüptöökohtade alusel hinnatakse ülejäänud töökohti. Töökohtade hindamise 
punktimeetod - Faktorite kaalud, tasemete kirjeldus! 
55 
 
52. Töösoorituse hindamine: tulevikku suunatud meetodid 
Tulevikul põhinevad = 
  Eesmärgiline juhtimine (tulemusjuhtimine) 
  Meeskonnatöö hindamine (joonis!) 
   Hindamis -  ja  arenguvestlus  –  eesmärgid:  org.arengukava  ja  eesmärkide  täpsustamine/tutvustamine,  töökirjelduse  täpsustamine, 
töötulemuste  ja  pädevuse  hindamine,  töötasustamise  süsteemi  selgitamine,  tugevate  ja  nõrkade  külgede  arutelu,  arenguvajadus  ja 
karjäärivõimalused, vastastikune tagasiside. 
Töösoorituse hindamine: 
  Objektiivsed – toodangu maht, kaebuste ja vigade arv, …; 
  Subjektiivsed – hindajate arvamus; 
  Otsene vaatlus – vahetu jälgimine; 
  Kaudne vaatlus – näit. teadmised töö tegemiseks. 
53. Töösoorituse hindamine: minevikku suunatud meetodid 
Minevikul põhinevad = 
Töö standardiseerimine  – tulemus/standard võrdlus (grupi keskmine tootlikkus) 
                                         - jäik, stabiilsetele töökohtadele 
Kriitilised  juhtumid  – otsese juhi ül. (- töösuhted ohus), Essee – iseloomustus (SWOT, vabas vormis) 
Hindamisskaalad – ankeet, 10-20 faktorit, Käitumuslikud hindamisskaalad, Järjestamine (omavaheline võrdlus kriteeriumide alusel, näit. 
oskused, teadmised, …) 
Lihtne 
Alternatiivne (parim/halvim eemaldatakse kogumist) 
Paarisvõrdlus (sarnane töökohtade paarisvõrdlusele) 
Rühmajaotus – määra %! (head, rahuldavad, madal) 
Punktimeetod (teat. arv punkte jagatakse töötajate vahel kriteeriumi alusel) 
54. Hindamise vead ja 360* hindamise meetod 
1.  Tööootuste hiline fikseerimine 
2.  Hindamisprotsessi hirmuäratavus 
3.  Hindamisprotsessi salastatus 
4.  Hindamistulemuste mitterakendamine 
56 
5.   Haloefekt  
6.  Keskmise  kultus  
7.  Äärmuslikkus 
8.  Hilissündmuste mõju 
9.  Eelarvamuste mõju 10.Rutiinsus 
11. Umbusk  
12. Kriteeriumite sobimatus 
 
55. Personalitöö dokumendid  
 
Ametikirjeldus  
 
Ametiprofiil  
 
Tööpakkumiskuulutus 
 
Avaldus / CV 
 
Kutse 
 
Äraütlemiskiri 
 
Soovituskiri 
 
Isikuandmete ankeet 
 
Avaldus 
 
Tööleping  
 
Ametijuhend   
 
Isikukaart 
 
Koolitusvajadusleht 
 
Koolitusleping 
 
Koolituse hindamisleht 
 
Töösisekorraeeskiri 
 
Dokumentide registreerimise raamatud (käskkirjad, töölepingud, tööraamatute  register , töötõendid, pensionide vormistamine, jne.)  
56. Meeskonnatöö ja sünergia    Rita : see küsimus oli  vastamata . 
57. Paindlikud töövormid: kaug- ja virtuaaltöö – olemus, eelised, puudused 
NB! IKT – info- ja kommunikatsioonitehnoloogia; IKT kasutamine = peamine virtuaaltöö indikaator   
VIRTUAALSUS  – Kasutas esimene sõna virtuaalsus (60-ndad): reaalsuse  vastand , millegi näilisus (tarkvara arendamise kontekstis)     
PENDELRÄNNE – inimeste igapäevane või igal tööpäeval toimuv liikumine oma alalisest elukohast teises halduspiirkonnas asuvasse töö- või 
õppimiskohta ja tagasi ( Mereste 2003). 
57 
PAINDLIK TÖÖ(AEG) (flexitime, flexible  work   arrangements ) – tööaja korraldus ja -arvestus, mille puhul kõigi töötajate ja osakondade tööaeg 
ei   alga   ega  lõpe  ühel  ajal,  vaid  eri  aegadel  olenevalt  tehnoloogilistest,  töö  organiseerimisega  seotud  asjaoludest,  ent  ka  töötajate  soovidest 
(Mereste 2003). 
KODUSTÖÖTAJA (homeworker) – majandusüksuse (ettevõtte, tehase) töötajaskonna liige, kes töötab kodus (Mereste 2003). 
KAUGTÖÖ ( distance  work, remote work, tele-work)  
VÕRGUSTIK (network) 
VIRTUAALORGANISATSIOON 
  Ajaliste, ruumiliste / geograafiliste , organisatoorsete ja kultuuriliste piiride ületamine  
  Asünkroonne/sünkroonne kommunikatsioon 
  Netikett (netiquette)  
  Paindlikud töö tegemise vormid (flexible work arrangements)  
  Satelliitkontor (satellite office)  
  Tehnostress, tehnofoobia (technostress, technophobia, IT anxiety ) – Brod (1984) selgitab tehnostressi kui „moodsat haigust“  
  Ühislaua kasutamine (hot-desking)  
VIRTUAALMEESKONDADE KASUTAMISE PÕHJUSED JA EELISED.  
Ettevõtte seiskohast (Hoefling 2003): 
  Kulude  kokkuhoid  
  Tulemuslikkuse suurenemine 
„Kuidas  ma  tean,  et  mu  kaugtöötajad  tõesti  töötavad?”  Vaatamata  juhtide  hirmule,  et  töötajad  teevad  tööajal  muid  asju,  on  tavaliselt 
virtuaaltöö kasutamine viinud tulemuslikkuse suurenemisele: 15-48%.  
  Spetsialistide värbamine ja hoidmine  
Vastavalt  uuringule  on  25%  töötajaist  valmis   vahetama   töökohta,  kui  neile  võimaldataks  töötada  kodust  lahkumata  ning  seda  isegi 
situatsioonis, kui töötasu või muud soodustused ei muutuks.  
  Talentide värbamine rahvusvaheliselt tööjõuturult  
  Soodustab sama ettevõtte erinevate osakondade töötajate ja erinevate organisatsioonide töötajate omavahelist suhtlemist  
Töötaja seisukohast: 
  Mugavus - juurdepääs informatsioonile ja inimestele oma geograafilisest asukohast lahkumata. 
  Võimalus valida töö tegemise koht. Võimalus valida töö tegemise aeg.  Töö/eraelu sobilikum tasakaal. 
  Kulude kokkuhoid (transport jmt.). Aja kokkuhoid. Keskkonna sõbralikkus / loodushoid.  
Kui  10%  USA  elanikkonnast  igal  nädalal  töötaks  1  päeva  kodus,  siis  kokku  väldiks  inimesed  nii  24,4  miljoni  miili  (s.t.  39  miljoni  km) 
sõitmist, hingaks 12 963 tonni võrra vähem   saastatud  õhku ja säästaks iga nädal  rohkem  kui  1,2 miljonit gallonit (s.t. 4,56 miljonit  liitrit) 
kütust (Langhoff 1999). 
58 
  Füüsilise puudega inimeste juurdepääs tööturule - kasutades enam kodutööd IKT vahendusel  
  Töövahendite valimise vabadus. Tulemustasustamine, tulemusjuhtimine  
Paindlike töövormide tüübid: 
  Ajapaindlikkus, Kohapaindlikkus, Lepinguline  paindlikkus, Funktsionaalne paindlikkus  
Tavameeskondadelt üleminek virtuaaltööle 
Virtuaaltöö 4 edufaktorit:   Tehnoloogia , Töökeskkond, 
  Tööprotsessid,  Inimesed.  
Kas oleme valmis tavatöölt virtuaaltööle üleminekuks?  Hinnatavad 3 aspekti: valmisolek (readiness), tahe (willingness) ja võime ( ability ) teha 
tööd virtuaalselt ja virtuaalmeeskonnas.  
 
 
 
 
59