Plaanid puhkusele minna? Võta endale majutus AirBnb kaudu ja saad 37€ kontoraha Tee konto Sulge
Facebook Like

Juhtimine (0)

3 KEHV
Punktid

Esitatud küsimused

  • Kus asutakse ja millist äri aetakse ?
  • Mida müüakse ja kes on kliendid ?
  • Mis on organisatsiooni kutsumuseks ?
  • Millist ühiskondlikku vajadust rahuldatakse ja kuidas vastutatakse ühiskonna ees ?
  • Millised on liidri vajadused ?
  • Mida teha? Kelle suhtes ?
  • Millise iseseisvusastmega ?
  • Kelle ees vastutab ?
  • Milles seisneb vastutuse sisu ?
  • Millises vormis vastutab ?
  • Kuidas püsida, kohaneda ja kasvada oma keskkonnas ?
  • Milline peaks olema suhtekorraldaja ?
  • Mida kaitstakse ­ kas reputatsiooni ?
  • Millised on tõenäolised ?
  • Mida ma tahan saavutada ja miks ma seda tahan ?
  • Kui võimalik, tuleks samu küsimusi küsida ka teise poole kohta ­ mida nemad tahavad saavutada ja miks ?
  • Kelleltki luba küsima ?
  • Mis tüüpi inimene ta on ?
  • Kui kogenud on ta läbirääkijana ?
  • Mis tüüpi lähenemine annaks kõige paremad tulemused ?
  • Missugused on tõenäolised teise poole huvid ja missuguses prioriteedijärjestuses ?
  • Missugust tüüpi käitumist võib teiselt poolelt oodata ?
  • Kellelgi on pandud ajalised piirangud ?
  • Milles oleme siis kokku leppinud ?
  • Kuidas me nüüd tunneme ?
  • Mida me peame nüüd tegema ?
  • Kuidas me tekkinud olukorra lahendame ?
  • Missugused on kandidaadi kvalifikatsioon ja tööalased oskused ?
  • Mil määral võimaldab esitatud info saada ülevaate kandidaadi tööalasest karjäärist ja suundumustest ?
  • Mis eesmärkidel ja kelle initsiatiivil on töökohti vahetatud ?
  • Missugused on olnud kandidaadi senised töötulemused ning kas temaga jäädi eelmistel töökohtadel rahule ?
  • Kuidas suhtub kandidaat oma endistesse tööandjatesse ?
  • Miks kandidaat soovib tööle asuda just teie organisatsiooni ja pakutavale töökohale ?
  • Millal lõplik otsus ja kuidas teatatakse ?
 
Säutsu twitteris
1.  Ettevõtte keskkond, mõjugrupid ja nende peamised huvid. 
Sisekeskkond: juhid, omanikud , töötajad. Väliskeskkond:  mikrokeskkond ja  makrokeskkond . Makrokeskkond: riik, ühiskond, rahvusvahelised 
mõjurid. 
ErrorReference  source not  found .Väliskeskkonna loovad peamised väljaspool organisatsiooni olevad jõud, mis potentsiaalselt võivad oluliselt 
mõjutada kaupade või teenuste edu. Väliskeskkond jaguneb omakorda kaheks –  mikro - ja makrokeskkonnaks. Makrokeskkond on laiem ja 
hõlmab faktoreid, mis mõjutavad kõiki organisatsioone võrdselt. Makrokeskkonna  osad on rahvusvaheline, majanduslik, sotsiaalne, õiguslik-
poliitiline ja tehnoloogiline keskkond.  
Organisatsiooni mikrokeskkond on konkreetsem ja organisatsioonile lähemal ning haarab konkurente, tarnijaid, kliente, strateegilisi liitlasi jm 
survegruppe.  Organisatsiooni  keskkonda  tuleks  käsitleda  kui  organisatsiooni  suhtes  erinevate  huvide  ja  ootustega   huvigruppide   kooslust, 
kellega  juhil  organisatsiooni  esindajana  tuleb  suhelda.  Organisatsiooni  keskkond  jaguneb  kaheks  –  sise-  ja  väliskeskkonnaks.  Sisekeskkonna 
moodustavad:  juhid,  omanikud  ja  töötajad.  Mõne  teise  autori  järgi  saab  käsitleda  organisatsiooni  sisekeskkonda  ka  kui  kooslust:  omanikest, 
juhatusest,  töötajatest  ja  (organisatsiooni)kultuurist  ( Alas   1997:31).  Väliskeskkond  jaguneb  omakorda  kaheks  –  mikro-  ja  makrokeskkonnaks. 
Nende kahe eristamise peamine alus on see, et makrokeskkonna mõjud jõuavad organisatsioonini ehk mõjutavad seda läbi mikrokeskkonna (vt. 
ka  joonis  1).  Mikrokeskkonna  huvigrupid  on:  kliendid,  hankijad,  konkurendid,  koostööpartnerid  (mittetulundusühingud  või  ükskõik  milline 
teine huvitatud  organisatsioon  k.a. mõne teise huvigrupi esindaja), regulaatorid (näit.  keskkonnakaitse - ja tervishoiu- organisatsioonid , roheliste 
ühendused jt.) ja kreeditorid (näit. pangad , riskikapitalistid jt.). 
Makrokeskkonnas  on  huvigruppe  märksa  enam  kui  sise-  ja  mikrokeskkonnas  seetõttu  ei  nimetata  neid  üldjuhul  enam  konkreetselt,  vaid 
suurema üldistusastmega,  abstraktselt : sotsiaal-kultuuriline keskkond (mõjudena on 21.saj ilmselt  aktuaalne  näit. elanikkonna keskmise vanuse 
tõus – mõju klientide ostuharjumustele, tooteeelistusele jne.), tehnoloogiline keskkond, majanduslik keskkond, rahvusvaheline keskkond (näit. 
Euroopa  Liidu laienemine), juriidilis-poliitiline keskkond, ökoloogiline keskkond.  Ökoloogilise keskkonna mõju näide huvigruppide käitumise 
muutuste näol: inimesed väärtustavad enam loodust ja eelistavad kasutada ehtsa naha asemel kunstkarusnahku, mille mõju kasukate tootjale on 
klientide muutuvad nõudmised kasukate osas (kunstkarusnaha  eelistus ) ja loomakaitsjate meeleavaldused ettevõtte  poodide  juures, kus on veel 
müügil loomanahast tooted, mida kajastatakse  halvas valguses ka meedias.  
 
Majanduslik keskkond on seotud krediidi saamise võimaluste, minimaalse ja keskmise töötasu suuruse, inflatsiooni ja rahvusliku koguprodukti 
muutumisega.  Arengueeldused  sõltuvad  majandussüsteemist.  Majandussüsteem  on  hüvede  tootmise,  jaotamise  ja  tarbimise  süsteem. 
Kapitalistlikus  majanduses  juhivad  majandustegevust  turujõud  ja  tootmisvahendid  on   eraomanduses .  Majanduses  toimuvad  muutused 
tähendavad juhtide jaoks nii võimalusi kui probleeme. Majanduslik tõus mõjutab nõudlust ettevõtte toodangule või teenustele,  soodustab uute 
ettevõtete asutamist. Majanduse allakäik toob mõnedele kaasa  ebaedu . Majandusliku keskkonna mõju juhtimisele on enamasti prognoosimatu. 

Inflatsiooni,  tööviljakuse,  säästude,  tööpuuduse  tase,  energia  tarbimine  jne.  muutuvad  pidevalt.  Juhid  peavad  pidevalt  jälgima  muutusi 
majanduses, et vähendada kahjusid ja kasutada võimalusi. 
 
 
 
 
 
2. Tööga rahulolu mõiste ja mõjurid.
 
Tööga rahulolu on kompleksne  termin ja koosneb erinevatest rahulolu tüüpidest/komponentidest:  
 
rahulolu vahetu juhiga ,  
 
tööülesannetega,  
 
kohastaatusega,  
 
kolleegidega,  
 
töövahenditega,  
 
tööaja ja -kohaga,  
 
tasustamis- ja motiveerimissüsteemiga jne. 
Tööga rahulolu =  kõrge töömotivatsioon, püsipersonal. Tööga  rahulolematus  = madal töömotivatsioon, personalivoolavus. 
Rahulolu on subjektiivne hinnang, mis väljendub tundmustena. Positiivsed  emotsioonid iseloomustavad tööga rahulolu, negatiivsed 
rahulolematust  tööga rahulolu näitab, kuivõrd positiivselt või negatiivselt töötaja tunnetab tööd, töökorraldust, suhteid töökaaslastega. 
töörahulolu on oluline tegur nii indiviidi kui ka organisatsiooni jaoks. Töötajale võib töörahulolu tähendada suuremat rahulolu oma eluga või siis 
vähemalt suure osaga oma elust, ja ettevõttele võivad rahulolevad töötajad tähendada paremat tulemust, efektiivsemat tööd, edukust .Järgnevalt 
analüüsitakse töörahulolu määratlusi ja nende eripära ajakirjanike töös lähtuvalt organisatsioonist ja elukutsele iseloomulikest aspektidest.  
Töörahulolu mõistet on defineeritud nii läbi emotsionaalse hinnangu kui ka hoiakute. „Hoiak on üldine ja suhteliselt püsiv hinnanguline 
suhtumine mingisse nähtusesse“ ( Vadi 2000: 86). „Hoiakud on väärtustega tihedalt seotud ja puudutavad inimese 
maailmavaadet ; mõned nimetavad neid ka arusaamadeks või põhimõteteksMitmed uurijad on leidnud, et töörahulolu võiks käsitleda erinevatest 
osadest koosnevana . Weiss  (2002) on soovitanud töörahulolu mõiste jagada kolmeks erinevaks komponendiks: üleüldine hinnang tööle, 
afektiivne (emotsionaalne) kogemus töö suhtes ja tõekspidamised töö kohta. Ta leidis, et tänu sellele on võimalik kujundada efektiivsemad 
meetodid töörahulolu hindamiseks. Henne ja  Locke  (1985: 222-223) arvates on „töörahulolu (või töörahulolematus) töötaja 
emotsionaalne vastus/ reaktsioon sellele, kuidas ta hindab konkreetset tööga seotud väärtust“. See tähendab, et kui inimene tunneb, et tööga 
seotud väärtused on täidetud, siis kogeb ta meeldivat emotsiooni, kui aga tunneb, et ei ole, siis kogeb töörahulolematust. 

 
 
 
3. Juhi töö ( juhtimisfunktsioonid ), juhtide liigid (funktsioonide ja
 
juhtimistasandite  alusel) ja juhi erinevus spetsialistist. 
Juhtimisfunktsioonid:     planeerimine ,   organiseerimine ,   eestvedamine ,  personalijuhtimine,  kontrollimine  ning   kaasajal   on  lisatud  veel  kaks  – 
kommunikatsioon  ja  otsustamine.  Viimane  kaks  tegelikult  sisalduvad  esimeses  viies  paratamatult  seetõttu  nimetatakse  neid  ka  seostavateks 
funktsioonideks.  Juhtimine  on  laiem  mõiste  kui  eestvedamine,  sest  sisuliselt  sisaldub  eestvedamine  juhtimises.  Juhtimine  seisneb  eesmärgi 
saavutamiseks vajaliku süsteemi ja struktuuri loomises ning selleks tarvilike põhimõtete ja protseduuride väljatöötamises. 
Juhtimistasandite järgi jagunevad juhid kolme kategooriasse:  
 
tippjuhid ,  
 
keskastmejuhid,  
 
esmatasandi juhid.  
Tippjuhi  ülesandeks  on  firma  tegevuse  üldine  ja  põhimõtteline  suunamine  ja  kooskõlastamine,  see  on  eeskätt  juhtide  tegevuse  suunamine. 
Keskastme   juhtide  ülesandeks  on  tegelda  strateegiast  lähtuvate  kindlate  tegevuskavade  väljatöötamisega  ja  allpool  saavutatud  tulemuste 
kokkuvõtmisega.  See  on  eeskätt  spetsialistide  tegevuse  suunamine.  Esmatasandi  juhtide  ülesandeks  on  tegelda  üksikasjalike  toimingute 
elluviimise juhendamise ja kontrollimisega. Seega seisneb tegevus põhiliselt tehniliste täitjate suunamises ja kontrollimises.  
Juhi  erinevus  spetsialistist:  juhil  on  alati   alluvad   –  vähemalt  1. Need, kelle ametinimetuses  sisaldub küll sõna „juht“, kuid  kelle alluvuses ei 
tööta ühtegi inimest on spetsialistitüüpi juhid. 
Juhid JUHTIMISVALDKONDADE järgi: finantsjuht , turundusjuht, personalijuht
operatsioonidejuht, haldusjuht , jne4. S. Covey käsitlus ajajuhtimisest: teooria olemus ja kriitika. 
S.  Covey  käsitleb  oma  printsiibikeskses  juhtimises  eestvedamise  ja  isiksusega   seonduvaid   protsesse.  Covey  väidab,  et  liidri  kujundamisel 
tuleb keskenduda indiviidi arendamisele
. Ta märgib, et ainus inimene, keda on võimalik otseselt ja koheselt mõjutada, olete teie ise. Järelikult 
on  võimed  teie  kõige  olulisem  ressurss,  mida  arendada,  säilitada  ja  täiendada.  Te  peate  omandama  tõhusa  juhtimise  oskused   esmalt   iseenda 
jaoks,  tehes  sellega  oma   parima   investeeringu.  Iseenda  oskuslik  ja  tõhus  juhtimine  loob  eeldused  ka  teiste  edukaks   juhtimiseks   ja 
eestvedamiseks.
 
 
 
 
 
 

                                         Pakiline   
 
 
 
Mittepakiline 
 
I tegevused 
II tegevused 
Oluline 
Kriisid , pealepressivad 
Ennetamine, suhete loomine, uute võimaluste äratundmine, planeerimine 
probleemid, tähtajalised 
projektid  
 
III tegevused 
IV tegevused 
Ebaoluline 
Vahelesegamised, mõned 
Tühi-tähi, askeldused, ajaraiskajad, meelelahutused 
telefonikõned,  vahetud  
kiireloomulised asjad, 
ühiskondlik tegevus 
 
5. Strateegiline juhtimise mõisted:  missioon , visioon , eesmärk, 
strateegiline kavandamine. 
Missioon – organisatsiooni põhieesmärgi tuum, eksisteerimise peamine alus. Peab olema sõnastatud selgelt, meeldejäävalt, atraktiivselt, reaalselt 
ja olema sisult ja vormilt eetiline. Võimaldab organisatsioonile luua soodsa  imago ja hoiaku. Missioon võrreldes eesmärgiga: 
 
on püsivam ega muutu nii kiiresti, 
 
sisaldab peale majanduslik-pragmaatiliste aspektide ka ühiskondlik-eetilisi aspekte
Peab vastama küsimustele: 
1.  Kus asutakse ja millist äri aetakse? 
2.  Mida müüakse ja kes on kliendid? 
3.  Mis on organisatsiooni kutsumuseks? 
4.  Millist ühiskondlikku vajadust rahuldatakse ja kuidas vastutatakse ühiskonna ees? 
Visioon – ambitsioonikas tulevikusoov, kuid mitte ainult  unistus ! Visioon on inimesi ligitõmbav organisatsiooni tulevikuideaal, mis on raskesti , 
kuid reaalselt saavutatav ja millesse organisatsiooni liikmed usuvad. Kõrgel asuv eesmärk ja tee  selleni jõudmiseks.   

Missiooni  ja  visiooni   realiseerimine   eeldavad  strateegia  väljatöötamist.  Strateegias  kui  organisatsiooni  üldises  tegevusplaanis  käsitletakse 
ressursside jaotamist ja teisi põhitegevusi, mis seonduvad keskkonnaga ja aitavad organisatsioonil lõppeesmärki saavutada.  
Eesmärk – tulemus(ed) teatud ajaperioodi lõpuks 
6. Juhi rollid H. Minzbergi järgi. 
   Suhtlemisega  seotud rollid : Tseremoniaalne, Juhtija - eestvedaja , Sidepidaja 
  Informatsiooniga seotud rollid: Vastuvõtja, Jagaja , Kõneleja 
  Otsustamisega seotud rollid:  Uuendaja , Ressursside jagaja, Arusaamatuste lahendaja, Läbirääkija   
Henry   Mintzberg  avaldas  1973. aastal juhirollide kirjelduse, mis  on muutunud populaarseksmudeliks,  mille abil selgitada,  mida juht peaks 
tegema.  Mintzberg  eristab  kolme  suurt  rollidegruppi,  mida  on  kujutatud   skeemil   3.  Juhi  töö  on  nende  rollide  kombinatsioon.  Mõned 
rolligaseotud ülesanded täidab juht ise, teised delegeerib alluvatele. 
 Suhtlemisega seotud rollid on järgmised:  Tseremoniaalne roll on seotud organisatsiooni esindamisega ja ametlike tähelepanuavaldustega oma 
töötajate suhtes.!Eestvedaja roll seisneb alluvate motiveerimises ja organisatsiooni ning alluvate vajadusteühitamises. 
!Sidepidaja roll hõlmab ühist tegevust teiste juhtidega organisatsioonis ja firmale  vajalike inimestega väljaspool organisatsiooni. Neid rolle täites 
loob juht kontaktid, mille abil ta  vahendab  informatsiooni. Informatsiooniga seotud rollid on järgmised: 
!Info vastuvõtja rolli täidab juht alluvatega suheldes, aruandeid ja ettekandeid uurides jamitmesuguseid isiklikke kontakte kasutades. Info 
jagaja rollis korraldab juht sobiva teabe edastamise süsteemi.Kõneleja rollis annab juht infot ka neile, kes organisatsiooni ei kuulu 
 
7. Kaasaegsele (s.t. 21.saj) juhile vajalikud pädevused. 
Administratiivsed oskused – juhtimisfunktsioonidega  seonduv , uued juhtimisvaldkonnad
Sotsiaalsed oskused – konfliktide lahendamine, mõjutamine, eestvedamine, … 
Meeskonnatöö oskused – grupiarengu juhtimine, koosolekute läbiviimine, … 
Enesearendamisoskused –  ajajuhtimine , initsiatiivikus, juhtimise õppimine, … 
 
  Osavõtlikkus, inimlikkus, usaldusväärsus; 
  Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida  ja edendada; 
  Meeskonna- ja koostöö oskused; 
  Suhtlemise, sh. kuulamisoskused; 
  Oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus; 
   Otsustus ja vastutusvõime; 
  Tasakaalukus kriitilises olukorras ja perspektiivitunne.  

Järeldus: muutustest tulenevalt nõutakse 21.saj juhilt uusi 
kompetentse (ehk: oskusi + teadmisi + võimeid)8. Juhtimisteooria arengu mõjurid ja peamised teooriate grupid (k.a millal olid aktuaalsed) 
Klassikalised teooriad 
Nüüdisaegsed teooriad 
1900 
1910  
1920 
1930 
1940 
1950 
1960 
1970 
1980 
1990 
2000 
Teaduslik   Administratiivne  
Inimsuhete  
 
Organisatsiooni-
Süsteemi 
Olukorraline 
Piirangute  teooria  ja  õppiv 
juhtimine  ja 
bürokraatika  koolkond 
käitumine 
koolkond 
koolkond 
organisatsioon  
koolkond 
Juhtimisteooriad  võib jagada viide  rühma: 
1) Klassikalised teooriad, sh teaduslik juhtimine, administratiivne koolkond ja bürokraatlik koolkond. 
2) Neoklassikalised teooriad, sh inimsuhete koolkond ja  motivatsiooniteooriad (inimressursside koolkond) 
3)  Kvantitatiivsed  teooriad, sh kvantitatiivne   juhtimisteadus , operatsioonide juhtimine ja infosüsteemidega 
juhtimine. 
4) Kaasaegsed teooriad, sh süsteemiteooriad ja olukorrateooriad. 
5) Postmodernistlikud teooriad ja teised juhtimise paradigmad
 
50-ndail ja 60-ndail aastail  oli organisatsiooni-  ja juhtimisteooriate käsitlemine  in.  Iga majandus-, sotsiaal- ja psühholoogiateema käsitleja, kel 
vähegi võimalik, lülitas oma kirjatükki kas lühemal või  pikemalt  midagi ka organisatsiooni- või juhtimisteooriast. Mujalt kirjutatust vähem või 
rohkem haarates esitati lisaks ka oma algmõtteid ja omapäraseid seisukohti. 60-ndate aastate algul olid teooria käsitlejate mõtted ja jõupingutused 
suunatud  ühtlustatud  ja  tervikliku  teooria  loomisele-  aastakümnendi  lõpul  sai  selgeks,  et  see  ei  ole  jõukohane,  mida  ei  vääranud  mõned 
ponnistused seitsmekümnendate algul. Kõigele vaatamata oli antud laiapõhjaline alus organisatsiooni- ja juhtimisteooria edasiarendamiseks. 
Ka  praegu  ei  ole  kadunud  juhtimisega  tegelevad   teadlaste    koolkonnad ,  kuid  pigem  on  tegemist  lühemat  või  pikemat  aega  kestvate 
moevooludega, tõmbavad kaasa hulga inimesi. 
 
9. Eestvedamise ja juhtimise sarnasused ja erinevused 
Juhtimine  seisneb  eesmärgi  saavutamiseks  vajaliku  süsteemi  ja  struktuuri  loomises  ning  selleks  tarvilike  põhimõtete  ja  protseduuride 
väljatöötamises ning arendamises. Juhindub eelkõige plaanitäitmisest. 

Eestvedamine- dünaamiline  juhtimistegevus , mis motiveerib ja mõjutab järgijate tegevust. Eestvedamine on liidri ja järgijate vaheline mõjussuhe, 
mille  eesmärgiks  on  ühine  tõhus  tegevus  tööle  pühendumise  õhkkonnas  ning  põhineb  mõjutamisel  eelkõige  läbi  veenmisprotsessi  suhtlemise 
kaudu. 
 
 
Juhtimine 
eestvedamine 
Põhisuund 
Planeerimine, 
eelarve 
ja 
ressursid .  Visioon, strateegia ja pikaajalised eesmärgid. Tähelepanu tulevikule 
Tähelepanu põhiline 
Põhitegevused 
Organiseerimine, 
vahetu 
juhtimine 
ja  Organisatsiooni  kultuuri  ja  väärtuste  kujundamine.  Töötajate  arendamine. 
kontroll.  Süsteemide   haldamine   igapäevane  Piiride vähendamine ja uuendused 
tegevus kindlates piirides 
Motiveerimine  
Ametlik  võim,  sanktsioonid  ja  hüvitised  Isiklik  eeskuju  ja  asjatundlikkus.  Väärtuste  ja  käitumise  muutmine  ja 
töötajate  suunamisel.  Kontrollil  põhinev  ümberkujundamine. Järgijate võimustamine 
töösoorituse parandamine 
Isiksuseomadused   Emotsionaalne  distants , eksperdiks olemine.   Emotsionaalsed   suhted,  avatud  meel  ja  hoolikus.   Kuulamine   ja   suhtlemine
ja oskused 
Rääkimine  ja  kuulekus.  Organisatsiooni   Terviklikkus , teisitimõtlemine ja eneseteadlikkus 
mõistmine 
Väljundid 
Hetkeolukorra  toetamine  ja  stabiliseerimine .  Väljakutsete esitamine ja ebastabiilsuse tekitamine 
Organisatsiooni stabiilsuse tagamine 
Paradigma  
Ühetaolisus 
Mitmekesisus  
Stabiilsus 
Muutatused 
Konkurents  
Koostöö 
Asjad 
Inimesed ja suhted 
Kontroll 
Võimustamine  

 
 
10. Juhtimisteooriad: isiksuseomaduste ja oskuste teooriad (Hunt- Laingi eeskujumudel) 
Põhinesid eestvedamiseks vajalike omaduste (vaimsete ja füüsiliste) ja oskuste välja  selgitamisel . Tõdetakse, et isiksuseomadusi saab õppimise ja 
harjutamise teel arendada.  
Eestvedamiseks olulised – karismaatilisus, kohanemine , saavutustele  orienteeritus, enesekehtestavus, domineerivus , energilisus,  jmt.  
Kaasaegsed teooriad on lisanud veel  –   loovus , koostöö, sotsiaalne erksus, empaatia , emotsionaalne  intelligentsus , … 
Hunt-Laingi eeskujumudel – 1990-ndate tõhusa tippjuhi/liidri omadused ja oskused  
360 º tagasiside uurimise raames küsiti 1050 töötaja arvamust 105 tippjuhi kohta. 
Esmalt hinnati juhtide kompetentsust (juhid jagati kõrge ja madalatasemelisteks liidriteks) ja siis käitumist. 
Juhtide kompetentsuse hindamise kriteeriumid: 
  Tunnetuslik- kognitiivne  kompetentsus 
  Isikule orienteerituse kompetentsus 
   Esitluse kompetentsus 
  Motivatsiooni kompetentsus 
Liidri käitumise hindamise viis peamist muutujat: 
 
Visioon 
 
Eristumine 
 
Väärtused 
 
Edastamine (kommunikatsioon) 
 
Puudused  
 
 
11. Juhtimisteooriad: juhtimisstiili  ja käitumise teooriad
 
Juhtimisstiili  ja  käitumise  teooriad  levisid  1950-ndate  aastate  keskpaiku  ning  neis  väideti,  et  eestvedamine  ei  olene  niivõrd  liidrist,  kuivõrd 
juhtimise stiilist.  
Juhtimise stiili all mõistetakse juhi käitumisstiili püstitatud eesmärkide realiseerimisel, hõlmates liidri käitumisviise järgijate suhtes.  
Käitumisteooriad  baseerusid  kas  liidri  hindamisel  läbi  hoolivuse  või  läbi  algatuse.   Hoolivus   avaldub  liidri  sõbralikkuses,  usalduslikkuses, 
toetuses  ja  abis  järgijate  suhtes.  Algatus  avaldub  eelkõige  tööst  tulenevate  ülesannete,  standardite,  reeglite  eelistamises  organisatsiooni 
eesmärkide realiseerimisel. Käitumuslik teooria püüab välja tuua mingit konkreetset liidrile  sobivat käitumismalli. 

Juhtimise  ja  eestvedamise  stiil  on  juhi  (liidri)  situatsioonist  tulenev  käitumisviis  kaastöötajate  suhtes.  Juhtimisstiili  all  mõistetakse  juhi 
tegutsemislaadi juhi rolli täitmisel ja püstitatud eesmärkide realiseerimisel, mis hõlmab juhi käitumisviisi kaastöötajate suhtes. 
Motiveerimise edukus oleneb juhtimisstiilist, mis on õiguste ja vastutuse jaotamine ülema ja alluva vahel. 
Eestvedamine ei olene niivõrd liidrist kuivõrd juhtimisstiilist. Juhtimise ja eestvedamise stiil on juhi (liidri) situatsioonist tulenev käitumisviis 
kaastöötajate suhtes.  Blake -Mouton’i juhtimisvõrgustik:
 
Olenevalt olukorrast tuleb keskenduda inimestele või olukorrale, faktoreid ei ole otstarbekas teineteisest eraldada. 
 
12. Situatiivsed eestvedamise teooriad: Evans -House eesmärgi-raja teooria 
Eestvedamise edukus sõltub olukorrast. Olenevalt situatsioonist tuleb kasutada erinevaid juhtimisstiile. 
Eesmärgi-raja teooria (M. Evans & R. House & T. Mitchell ) 

pidasid  vajalikuks pöörata tähelepanu töötajate omaduste, tunnete & motivatsiooni mõju juhtimisele. Eeldasid ratsionaalseid ja loogilise 
käitumisega töötajaid, keda juht peab toetama ja kaasama juhtimisse. 
House/Mitchell: eestvedamise 2 funktsiooni: 
 
Raja selgitus  – liider aitab mõista juhtimise iseärasuste (käitumise) hädavajalikkust eesmärkide saavutamisel; 
 
Tasude  suurendamine  – liider toetab töötajaid, suurendab tasusid ja pöörab tähelepanu töötajate heaolule, staatusele ja mugavusele. 
Eesmärgi-raja  teooria  (M.  Evans,  R.  House,  T.Mitchell)  autorid  pidasid  vajalikuks pöörata  tähelepanu  töötajate  omaduste,  tunnete  &  
motivatsiooni  mõju  juhtimisele. Eeldasid  ratsionaalseid  ja  loogilise  käitumisega  töötajaid,  keda  juht  peab  toetama  ja kaasama juhtimisse. 
Leiti, et eestvedamisel on kaks funktsiooni:  
•  Raja  selgitus  –  liider  aitab  mõista  juhtimise  iseärasuste  (käitumise)  
hädavajalikkust  eesmärkide  saavutamisel;  •   Tasude   suurendamine    –    liider   toetab   töötajaid,   suurendab   tasusid   ja   pöörab  tähelepanu 
töötajate  heaolule,  staatusele  ja  mugavusele.  Joonis    8    selgitab    kuidas    töötajate    hoiakud    ja    käitumine    on    mõjutatud    juhi 
eestvedamisstiilist. Selle valib juht vastavalt töötajate iseloomustusele ning keskkonnale  ehk  teisiti  sõnastades  alluvate  pädevuste  tase  ja  
konkreetne  olukord  (ülesanne, organisatsiooni tingimused  – töövahendid, muud ressursid jne.) mõjutavad seda, millise juhtimisstiili kasuks 
juht otsustab ehk need kaks on  mudelis  situatiivsed aspektid. 
 

 
13. Situatiivsed eestvedamise teooriad: Hersey - Blanchard ´i käsitlus 
P.  Hersey  ja    K.  Blanchard  käsitlesid  oma  situatiivses  eestvedamise   teoorias   nelja  eestvedamise  stiili  ning  nende  sõltuvust  olukorrast  ja 
eelkõige järgijate tööalasest  valmisolekust osaleda organisatsiooni  tegevuses ja selle juhtimises. Juhi   juhtimisstiil   vastavalt järgijate tööalasele 
küpsusele st. kas järgijad on võimelised, nõus ja kindlad midagi tegema või mitte.  Juhtimisstiilid
Käskimine ehk autokraatne juhtimine 
 
Müümine ehk selgitamine  
 
Osalev juhtimine 
 
Delegeeriv juhtimine 
 Juht peab  valima   juhtimisstiili  vastavalt  järgijate  tööalasele  küpsusele  ehk  valmisolekule  st.  kas järgijad on võimelised, nõus  ja kindlad 
midagi  tegema või mitte. Valmisolek  jaguneb psühholoogiliseks  (nõustumine,   kindlus )  ja  professionaalseks  (võimelisus). . Juhtimisstiilid:  
•  Käskimine ehk autokraatne juhtimine, •  Müümine ehk selgitamine,  
•  Osalev juhtimine, •  Delegeeriv juhtimine. 
 
 
10 
14. Situatiivsed eestvedamise teooriad: Vroomi  ootuste teooria 
V.  Vroomi  ootuste  teooria  puhul  läheneb  liider  isikutele  individuaalselt,  keda  vaadeldakse  Y  teooria  seisukohalt  lähtuvalt  kui  võimekaid 
indiviide.  Vroom -Yetton-_Jago nn. otsustuspuu teooria annab liidrile aga konkreetsed soovitused eri  juhtimisstiilide  rakendamiseksInimesed on 
ratsionaalsed (eeldus); arvestavad töötamisel 3 teguriga
 
Töösoorituse tõenäosus (E) 
 
Tasu saamise tõenäosus (I) 
 
Tasu saamise tähtsus ja soov (V) 
Motivatsioon  = E*I*V 
Kriitika: Tasustamine sõltub juhist, mitte niivõrd alluvast; Eeldatakse töötajate ratsionaalset käitumist. 
Viktor  Vroomi ootuste teooria, mis on kõige tuntum protsessiteooria. Vroom käsitleb 
individuaalset motivatsiooni kui ratsionaalset valikut, mille inimesed teevad tasu saamise ootuses. Vroom toob välja kolm töömotivatsiooni 
faktorit : (1) ootus, mille puhul inimene usub, et hästi töötades saavutab ta soovitud tasemel ülesande täitmise,s.o. seos pingutuse ja tulemuse 
vahel, (2) kasulikkus, mille puhul inimene usub, et edukale töötamisele järgneb tasu ja muud potentsiaalsed tulemused, s.o. seos tulemuse ja tasu 
vahel, (3)  valents ehk tähtsus, mida isik omistab tasule ja teistele tööst saadavatele hüvedele. Motivatsioon on kõigi kolme korrutis. Juhi töö on 
tagada, et ükski neist komponentidest ei jääks unarusse, muidu on motivatsioon null (Valk 2003). 
15. Postmodernistlikud juhtimisteooriad: Covey, Handy (lisage ise mõned nimed veel) 
S.  Covey  käsitleb  oma  printsiibikeskses  juhtimises  (principle-centred   leadership )  eestvedamise  ja  isiksusega  seonduvaid  protsesse.  Covey 
väidab, et liidri kujundamisel tuleb keskenduda indiviidi arendamisele. Ta märgib, et ainus inimene, keda on võimalik otseselt ja koheselt 
mõjutada,  olete  teie  ise.  Järelikult  on  võimed  teie  kõige  olulisem  ressurss,  mida  arendada,  säilitada  ja  täiendada.  Te  peate  omandama  tõhusa 
juhtimise oskused esmalt iseenda jaoks, tehes sellega oma parima investeeringu. Iseenda oskuslik ja tõhus juhtimine loob eeldused ka teiste 
edukaks juhtimiseks ja eestvedamiseks.
 
C.  Handy  väidab,  et  organisatsioon  peab  ennast  detsentraliseerima  ja  väärtustama  koostöövajaduse.  Võimu  tuleb  delegeerida  allapoole  ning 
juhtimiskeskus ei pea asuma organisatsiooni  tipus . Edukas tegevus sõltub kõigi töötajate motiveeritusest. C. Handy käsitleb inimese juhtimisega 
seonduvaid  aspekte  ka  ettevõtte  ärilistest  eesmärkidest  lähtuvalt,  mis  tagavad  nende  tõhusa  koostöö.  Tugev  konkurents  sunnib  juhte 
kujundama  personali  vaid  võimekatest  ja  tööle  pühendunud  töötajatest  ning   rakendama   neid  võimete   piiril .  
C.  Handy  väidab,  et 
tänapäeva töötajatele esitatakse väga kõrgeid nõudmisi ning eeldatakse, et nad: 
· täidavad korraga mitut ülesannet ja on universaalsed ,· on huvitatud protsessidest ja mõjust, mitte aga  staatusest
· on sitked, kuid samas ka tundlikud,·  hindavad instinkte ja intuitsiooni , analüüsi ja ratsionaalsust, 
· saavad hakkama vastuoludega,· on usaldusväärsed ja arenguvõimelised. 
Kuigi Handy mõistab hukka üksnes ettevõtte huvidest lähtuva töötajate rakendamise  ning  hoiatab inimesi niisuguse ühekülgse lähenemise eest, ei 
leia ta sellele praeguses , üha tiheneva konkurentsiga maailmas alternatiivi. 
11 
16. Postmodernistlikud juhtimisteooriad: Goldratt , Edvinsson (lisage ise mõned nimed veel) 
E. Goldratt näeb oma piiranguteteoorias organisatsioonide juhtimise ja arendamise põhitakistusena vananenud mõtlemist, mida tuleb muuta. 
Uusi ideid on keeruline rakendada, sest neid ei võeta omaks ja neile osutatakse tugevat vastupanu, sh ka ettevõtte tippjuhtkonnas. Ta propageerib 
mõtlemise  ja  juhtimise  lihtsustamist,  soovitades  tehnilistesse  üksikasjadesse  ja   keeruliste   matemaatiliste  algoritmide   tasemele   mitte  laskuda. 
Senine juhtimisalane  tarkvara  oli küll protseduuriliselt suhteliselt lihtne, kuid keskendas töötajad ühekülgsetele eesmärkidele ja viis nad eemale 
organisatsiooni  jaoks  oluliste   muudatuste   tegemisest.  Goldratt  kritiseerib  ka  ühekülgsete,  mõõdetavate  tootmisnäitajate  kasutamist,  sh  üksnes 
toote  omahinnast  ja  kuluarvestusest  lähtuvat  otsustamist  investeeringute  tegemisel  ja  organisatsiooni  juhtimisel.  Ta  väidab,  et  kulumaailma 
inimesed  tuleb  panna   kuulama   tulumaailma  inimesi  
ja  lähtuma  nende  juhtimiskontseptsioonidest.  Samas   soovitab   Goldratt  tegelda  oma 
piirangute teoorias
80% sisust ei kuvatud. Kogu dokumendi sisu näed kui laed faili alla
Vasakule Paremale
Juhtimine #1 Juhtimine #2 Juhtimine #3 Juhtimine #4 Juhtimine #5 Juhtimine #6 Juhtimine #7 Juhtimine #8 Juhtimine #9 Juhtimine #10 Juhtimine #11 Juhtimine #12 Juhtimine #13 Juhtimine #14 Juhtimine #15 Juhtimine #16 Juhtimine #17 Juhtimine #18 Juhtimine #19 Juhtimine #20 Juhtimine #21 Juhtimine #22 Juhtimine #23 Juhtimine #24 Juhtimine #25 Juhtimine #26 Juhtimine #27 Juhtimine #28 Juhtimine #29 Juhtimine #30 Juhtimine #31 Juhtimine #32 Juhtimine #33 Juhtimine #34 Juhtimine #35 Juhtimine #36 Juhtimine #37 Juhtimine #38 Juhtimine #39 Juhtimine #40 Juhtimine #41 Juhtimine #42 Juhtimine #43 Juhtimine #44 Juhtimine #45 Juhtimine #46 Juhtimine #47 Juhtimine #48 Juhtimine #49 Juhtimine #50 Juhtimine #51 Juhtimine #52 Juhtimine #53 Juhtimine #54 Juhtimine #55 Juhtimine #56 Juhtimine #57 Juhtimine #58 Juhtimine #59
Punktid 10 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 10 punkti.
Leheküljed ~ 59 lehte Lehekülgede arv dokumendis
Aeg2013-06-15 Kuupäev, millal dokument üles laeti
Allalaadimisi 139 laadimist Kokku alla laetud
Kommentaarid 0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
Autor prisa2006 Õppematerjali autor

Lisainfo

Mõisted


Meedia

Kommentaarid (0)

Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri


Sarnased materjalid

46
docx
Juhtimine vastused
161
pdf
Juhtimise alused
113
doc
TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ
40
docx
Ehituse juhtimine
15
doc
Juhtimine
1072
pdf
Logistika õpik
16
docx
Juhtimise alused
23
docx
Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused



Faili allalaadimiseks, pead sisse logima
Kasutajanimi / Email
Parool

Unustasid parooli?

UUTELE LIITUJATELE KONTO MOBIILIGA AKTIVEERIMISEL +50 PUNKTI !
Pole kasutajat?

Tee tasuta konto

Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun