Projektipersonali juhtimine konspekt (0)

TARTU ÜLIKOOL  
Pärnu kolledž 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJEKTIPERSONALI JUHTIMINE 3EAP 
Loengukonspekt 
Gerda  Mihhailova  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pärnu 2012 
 
 
 
 
 
SISUKORD 
 
1. PROJEKTIPERSONALI JUHTIMISE ERIPÄRAD ORGANISATSIOONIDES. .......... 3 
1.1 Projektid ja projektipersonal organisatsioonikeskkonnas. ........................................... 3 
1.2 Projektijuhi töö ning pädevused. ................................................................................ 13 
1.3 Personalitöö korraldamise eripärad projektimeeskonnas. .......................................... 28 
1.4 Stress ja stressijuhtimine ............................................................................................ 46 
2. MEESKONNATÖÖ KASUTAMINE ORGANISATSIOONI PROJEKTIDES. ........... 50 
2.1. Grupid ja  meeskonnad organisatsioonis ning nende eelised. .................................... 50 
2.2. Projektimeeskonna loomine, motiveerimine  ja tööprotsessid ................................... 52 
3. VIRTUAALTÖÖ JA –MEESKONNAD ORGANISATSIOONIDES. .......................... 56 
3.1 Muutused ettevõtluskeskkonnas ja organisatsioonides. ............................................. 56 
3.2 Virtuaalse meeskonna definitsioon ning  tüübid ja  seonduvad mõisted ................... 60 
3.3 Organisatsioonistruktuuri areng. ................................................................................ 73 
3.4. Tavameeskondadelt üleminek virtuaaltööle .............................................................. 76 
3.5 Virtuaaltöö korraldamise praktilised juhised ............................................................. 82 
VIIDATUD  ALLIKAD ....................................................................................................... 89 
Lisa 1. Ametijuhendi näidis .................................................................................................91 
Lisa 2. Töövtulepingu näidis ................................................................................................92 
Lisa 3. Töölepingu näidis .....................................................................................................94 
Lisa 4. Käsunuduslepingu näidis ..........................................................................................96 
Lisa 5. Lisatöö kokkulepe ....................................................................................................99 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
 
 
 
1. PROJEKTIPERSONALI JUHTIMISE ERIPÄRAD 
ORGANISATSIOONIDES 
1.1 Projektid ja projektipersonal organisatsioonikeskkonnas 
Kaasaegses  ettevõtluskeskkonnas ellu jäämiseks on ettevõtete juhid pideva surve all muuta 
juhtimisvõtteid  ja-protsesse.  Keegi  peab  võtma   muudatuste   elluviimise  eest  vastutuse  ja 
muutused  ellu  viima   tegeledes   ette   tulevate   praktiliste  probleemidega.  Juhid  kaasavad 
selleks tavaliselt alluvaid ja kaastöötajaid moodustades projektimeeskonna. 
Projekt  on   kooslus   tegevusi  millegi  muutmiseks  või  millegi  uue  loomiseks.  See  on 
ühekordne  tegevuste  tsükkel  ja  erinev  jätkuvatest,  rutiinsetest  tegevustest  –  igal  projekti 
puhul on määratletav selle algus ja lõpp. Ehk kokkuvõttes on projekti tunnused –  uudsus , 
kordumatus  ja  lõplikkus.  Projektijuhi  ametinimetuses  ja  projekti  korraldamises  esineb 
variatiivsust.  Mõnes  organisatsioonis  täidab  projektijuhi  ülesandeid   keskastmejuht   oma 
tavapärase  töö  kõrvalt.  Teises  organisatsioonis  võib  projektijuhi  ülesannetes  leida  mõne 
inseneri ,  IT  spetsialisti  või  personalitöötaja.  Projektijuhi  sisulist  tööd  tegijat  võidakse 
kutsuda  ametinimetuse  poolest  projekti  planeerijaks,  organisatsiooni  sisekonsultandiks, 
ärianalüütikuks  jne.  Olulisem  kui  ametinimetuse  ja  töö  sisu  vastavus  on  juhtkonna  poolt 
selgelt  määratud   vastutav   isik,  kes  teab  oma  vastutuse   piire   ehk  vastus  küsimusele:  kes 
võtab projekti täitmise eest vastutuse ette antud aja- ja rahaliste võimaluste piires? 
Projekti  eesmärgi  täitmiseks  peab   projektijuht   töötama  teiste  inimestega,   juhtima   neid. 
Inimesed  peavad  tegutsema  tähtaegade  piires,  üles  näitama  ebatavalist  pühendumist, 
muutma   oma  tavalist  töörutiini,   jagama   omavahel  ressursse  ja   kohanema   muudel  viisidel 
uue  olukorraga.  Osad  neist  muutustest  on  lihtsad  ja  kulgevad  probleemideta.  Osad 
muutused on kindlasti ebamugavad ja võivad olla  vastuolus  inimeste väärtushinnangutega. 
Edusammude  tegemiseks  projektitöös  ei  saa  projektijuht  piirduda  ajagraafiku 
joonistamisega ja  loota , et sellest  piisab  projektitöö edukaks kulgemiseks. Lisaks muudele 
teadmistele   läheb  projektijuhil  vaja  teadmisi  motivatsiooni  ja  inimeste  mõjutamise  ning 
meeskonna arendamise valdkonnast.  
Projektimeeskonna  liikmetel  on  erinevaid  rolle.  Mõne  meeskonnaliikme  ainus  roll  on 
kuuluda   konkreetsesse  projektimeeskonda.  Teiste  projektimeeskonna  liikmete  puhul  võib 
valitseda   rollide   paljusus   –  organisatsiooni  juhtkonna  liige,   kuulumine   mitmesse 
organisatsiooni  jne.  Mõned  meeskonnaliikmed  võivad  olla  täisajaga  vaid  projekti  heaks 
töötamas, teised liituvad projektiga vaid teatud etapiks. Projektijuht peab olema võimeline 
mõjutama neid kõiki. 
Muutuv  ja  konkurentsile  orienteeritud  ärikeskkond  tähendab  seda,  et  paljude  projektide 
tulemus  pole  ette  teada.   Projektijuhtimise   konkreetsetest  võtetest  ei  pruugi  kasu  olla  igas 
spetsiifilises  situatsioonis.  Projektijuht  peab  olema  võimeline  mõjutama  laia   huvigruppide  
ringi  kasutades  lisaks  organisatsiooni  toetusele  enda  isiksuseomadusi  ja  -oskusi.  Need 
 
3 
 
oskused ei ole uued ega  unikaalsed  ja igaüks saab neid endas arendada teades olulisemaid 
põhimõtteid:  projektide  iseloomulike  tunnuseid,  protsesse  mis  nendega  kaasnevad  ning 
kuidas  mõjutada  inimesi  ja  meeskondi.  Põhimõtted  ei  pruugi  alati  ja   igasse   situatsiooni 
sobida,  aga  neid  teades  on  projektijuht  võimeline  leidma  igale  unikaalsele  probleemile 
vajaliku lahenduse. 
Projektid on samm tundmatusse  - katse kombineerida ideid ja tegevusi uudsel  viisil, olles 
tihti suuremate strateegiliste muudatuste esimeseks katseks. Juhid kasutavad projekte väga 
erinevatel eesmärkidel, näiteks: 
  kohaliku omavalitsuse uus IT süsteem, 
  mööblifirma uue  tootmishoone  ehitamine, 
  uus klientide tellimuste vastuvõtusüsteem üle-Euroopalises IT firmas, 
  keemiaettevõtte uus tootmise planeerimise süsteemi rakendamine, 
  ülikooli vana organisatsioonistruktuuri asendamine uuega, 
  kahe logistikaettevõtte ühinemine jne. 
Kõik need projektid on ühest küljest unikaalsed – toimudes vaid kord, teatud ettevõttes ja 
ajal ning olles seotud konkreetsete isikutega. Meetod, mis sobis ühele ettevõttele ei pruugi 
sobida täpselt sama moodi rakendamiseks teisele ettevõttele. Projektijuhi ülesanne on leida 
projekti  jaoks  toimiv  lahendus  –  juhtimisvõtted,  mis  sobivad  konkreetses  situatsioonis 
rakendamiseks. 
Samas saab välja tuua sarnasusi , mis on omased kõikidele projektidele: 
  saavutada  tuleb  seatud  eesmärk,  mida   defineeritakse    mingite   kriteeriumite  kaudu 
(aeg, raha, ootused); 
  projekti edu sõltub inimestest, mitte kasutatavatest tehnikatest; 
  projektid ei eksisteeri vaakumis  – igal projektil on seda ümbritsev keskkond. 
Inimesed   ootavad ,  et  projekti  tulemusena  sünniks  midagi  uut  või  erilist  –  isegi  siis,  kui 
ootused  pole  eriti  selgepiirilised  ja  muutuvad  ajas.  Ootused  võistlevad  omakorda  aja  ja 
kulude  kriteeriumiga.  Inimestel  on  erinevad  ootused,  mis  ajas  muutuvad  ning  ühe 
kriteeriumi  alusel  edu  saavutamine  tähendab  tihti  teistes  järeleandmiste  tegemise  vajadust 
(vt. joonis 1.). 
 
4 
 
 
Joonis 1. Konfliktsed projekti kriteeriumid. 
Teine  oluline  aspekt  on  see,  et  iga  projekti  edu  sõltub  projektimeeskonnast.  Töövõtted 
(tööjaotus,  protsesside  kirja   panemine ,   planeerimine ,  ajakavade  koostamine  ja 
eelarvestamine )  on  kindlasti  vajalikud,  aga  tegevused,  mida  need  tehnikad  planeerivad  ja 
kontrollivad, teostatakse inimeste poolt. Ilma töötajateta pole midagi  planeerida  ega jälgida. 
Seega  projektijuhi  töö  on  mõjutada  inimesi.  Projektimeeskonna  liikmed  on  tavaliselt 
erinevatest  osakondadest  ja  erinevatelt  juhtimistasanditelt  ning   hindavad   projekti  edu 
kriteeriume  (aeg,  kulud  ja  tulemuslikkus)  erinevalt.  Projektid,  mis  puudutavad 
organisatsiooni   tervikuna ,  inimlike  või  poliitilisi  aspekte  toovad  tavaliselt  esile  väga 
tundlike   teemasid .  Kuidas   projektimeeskond   saab  hakkama  nende  valdkondadega  määrab 
projekti tulemuse. 
Kolmas  oluline  sarnasus  on,  et  projektid  toimuvad  mingis  taustsüsteemis.  Inimesed 
algatavad  projekti  kuna  soovitakse  midagi  muuta  –  tavaliselt  mingit  osa keskkonnast,  kus 
töötatakse.  Projekt  leiab  aset  keskkonnas,  mida  selle  propageerijad  soovivad  muuta. 
Projektijuht  püüdes  mõjutada  inimesi  tegutseb  ka  keskkonnas  ja  mõjutab  nii  omakorda 
projekti   kulgu .  Kokkuvõttes,  keskkonna  elemendid  mõjutavad  üksteist,  mis  omakorda 
tekitavad muutusi keskkonnas. 
Mille 
poolest 
erineb 
tavajuhtimine 
projekti 
juhtimisest? 
Kuigi 
muutused 
ettevõtluskeskkonnas näitavad trendi, et juhtimine peab kogu aeg  muutuma  ja olema oma 
olemuselt   innovatiivne,  siis  saab  ikkagi  välja  tuua  selged  erinevused  innovatsioonide 
loomisele suunatud projektide juhtimise ja stabiilse, välja kujunenud situatsioonis juhtimise 
vahel.  Stabiilse  ja  rutiinse  töö  juhtimise  näiteks  võib  olla  finantsosakonna  töö  juhtimine, 
mis  pakub  teenust  raamatukogule  –  pakutakse  regulaarset,  välja  kujunenud  põhimõtetega 
standardset teenust. Aeg-ajalt tuleb ette muutusi, kui  juhtkond  tutvustab uut aruandevormi 
või töövõtet, kuid peale sellist ajutist  segadust  liigub süsteem tagasi oma välja kujunenud 
suhteliselt ennustatavate töörutiinide juurde. Projektid on oma olemuselt suunatud uudsele 
ja unikaalsele tulemile ning seetõttu vajavad mõnevõrra ebatraditsioonilisemaid lähenemisi 
ka juhtimisvõtetelt. Projektide- ja stabiilses keskkonnas juhtimise võrdlus on toodud tabelis 
1.  
 
 
 
5 
 
Tabel 1. Organisatsioonide ja projektide juhtimise võrdlus. 
ORGANISATSIOONI 
KRITEERIUMID 
PROJEKTI JUHTIMINE 
JUHTIMINE 
Ülesanne 
Tuntud 
Tundmatud 
Personal 
Täistööajaga, alalised 
Osa- ajaga , ajutised  
Rollid ja kohustused 
Väljakujunenud 
Muutuvad 
Rollist või mõjuvõimust 
Organisatsioonikultuur 
Ülesandest lähtuv
lähtuv
 
 
Läbirääkimiste teel 
Tööalased suhted 
Väljakujunenud 
kujunevad 
Mõjuvõim
Ebaselge , ei tulene otseselt 
 
Selge, positsioonist lähtuv 
positsioonist 
Suhtevõrgustikul või 
Organiseerimine  
Hierarhial põhinev 
maatriksstruktuuril põhinev 
Infoallikad 
Rutiinsed , väljakujunenud 
Uued, muutuvad 
 
Kuna   tehnoloogia   areng  toob  kaasa  uued  toodete  ja  teenuste  loomise  võimalused  ning 
toodete  elutsüklid  järjest  lühenevad,  siis  on  paljude  organisatsioonide  jaoks  kujunenud 
muutuste  sisseviimise  vajadus  püsivaks  väljakutseks.  Järjest  vähem  juhte  saab  juhtida 
stabiilset süsteemi ja järjest enam on neid, kes peavad juhtima projektilaadseid ettevõtmisi. 
Keskastmejuhi tööks võib olla projektide  seeria  juhtimine. 
Erinevate  huvigruppide  esindajad  hindavad  projekti  edu  erinevaid  kriteeriume  kasutades. 
Pinto ja Slevin (1988) väljendavad arvamust, et „projekte hinnatakse tihti edukateks kuna 
need  on  täidetud  eelarve  piires  või  väga  lähedal  sellele  ning  on  saavutatud  aktsepteeritav 
tulemuste tase. Kuna need on kõige lihtsamini  hinnatavad kriteeriumid, siis kasutataksegi 
neid.’’ Samas on need kaks kriteeriumi projekti  sisesed  ja lühiajalist perspektiivi arvestavad 
hindamise  võimalused;  arvestamata  jäetakse,  et  projekti  tulemused  ei  pruugi  vastata 
klientide  ootustele  või  olla  pikemas  perspektiivis  vastuolus  ettevõtte   huvidega .  Sisemiste 
edu  mõõdikute  piirangud  on  viinud  mõõdikute arendamisele,  mis  arvestavad  ka  muid  s.t. 
väliseid  dimensioone.  Stenhar  et  al.  (1997)   pakkusid   neljadimensioonilist  projekti  edu 
mõõtmise mudelit (vt. tabel 2). Mõõdikud võivad  omandada erineva olulisuse erinevates 
projektides  ning  muutuda  aja  jooksul.  Projekti  ajal  ja  kohe  peale  selle  lõppu  peetakse 
tavaliselt olulisimaks  efektiivsust . Aja möödudes muutub lihtsamaks hinnata projekti mõju 
teistele  dimensioonidele.  Stenhar  et  al.  (1997)  soovitavad,  et  juhtkond  peaks  „ hindama  
projekti  lühi-  ja  pikaajalist  mõju  ning  analüüsima  projekti  tulemuslikkust  kõigi  nelja 
dimensiooni alusel.“ 
 
 
 
 
 
 
6 
 
Tabel 2. Projektiedu dimensioonid. 
DIMENSIOON  
KIRJELDUS 
Projekti 
Kas projekt lõpetati tähtaegselt? Hea mõõdik, kuna efektiivsus 
efektiivsus 
mõjutab konkurentsivõimet, kuid üksikmõõdikuna ebapiisav. 
Kas projekti tulemus vastab seatud eesmärkidele? Kuivõrd 
Mõju kliendile 
klient  on rahul projekti tulemusega, kasutab seda täiel määral, 
huvitub edasisest koostööst jne.? 
Kas projekti tulemus vastab ootustele müügi, käib, kasumi, 
turuosa või muude seatud näit
Äri
ajate osas? Aga uute protsesside 
- ja otsene edu 
loomise või muude otsest oodatud mõjude osas 
organisatsioonile? 
Kas projekt aitas kaasa organisatsiooni ja selle 
infotehnoloogilise infrastruktuuri ettevalmistamisele 
Tulevikuks 
tulevikuks? Kas  organisatsioon  on paremini valmis tulevaste 
valmistumine 
võimaluste ära kasutamiseks? Kas projekti käigus arendati uusi 
oskusi? 
 
Mitte kõik  projektid  pole keerulised.  Isegi  neis  projektides, mis on valdavalt väljakutseid 
pakkuvad  võib  leida  mõne  lihtsamini  juhitava  aspekti.  Uurimused  on  viinud  nimekirja 
tunnusteni,  mis  eristavad  projekte  omavahel.  Projektijuht  saab  neid  tunnuseid  kasutades 
välja selgitada projekti tõenäolised probleemvaldkonnad. Nendeks tunnusteks on: 
  põhitegevusega seotud/tugifunktsioone puudutav; 
  uudne/tavaline; 
  kiire/samm-sammuline; 
  vastuoluline/kõigi poolt aktsepteeritud; 
  muutuvad eesmärgid; 
  välised suhted/sidemed; 
  tippjuhtkonna hoiak; 
  muud muutused. 
Mida  olulisem  on  projekt  ettevõtte  eduka  eksistentsi   seisukohast   seda  suurema  riski 
astmega on projekt ja seda suuremat tasu võib projektijuht oodata projekti eduka lõpetamise 
korral.  Projektid,  mis  on  ettevõttele  olulised  on  seotud  selle  põhitegevusvaldkonnaga  ja 
nende ebaõnnestumine ohustab organisatsiooni tervikuna. Näiteks: tavamüügilt üleminek e-
kaupluste  süsteemile. Vähem olulised on ettevõtte jaoks projektid, mis on seotud ainult ühe 
osategevuse  või  valdkonnaga  ettevõttes,  näiteks   kasutatava   raamatupidamisprogrammi 
vahetamine uuema versiooni vastu.  
Lihtsamini  on  ellu  viidavad  projektid,  mille  puhul  on  olemas  analoog  organisatsiooni 
minevikust.  Kui  sarnane  projekt  on  juba  olnud  on  inimestel  lihtsam  kujundada  ootusi 
 
7 
 
seoses  toimuma  hakkavaga  ja  suuri  probleeme  pole  ette  näha.  Näiteks  välja  arendatud 
treeningprogrammi  rakendamine  lisaks  peakorterile  ka  teistes  struktuuriüksustes  või 
kauplusteketis avatakse lisaks olemasolevatele poodidele veel üks kauplus. Uudse projekti 
puhul  peavad  inimesed  palju  õppima  ning  improviseerima  lahenduste  leidmiseks  projekti 
käigus. Ideed, mida välja käiakse on eelnevalt testimata ja seetõttu pole tulemused kindlalt 
teada.  Tegevuste  käigus  püütakse  luua  protseduurireegleid  ja  hakkama  saada 
probleemidega, mida ei suudetud ette näha. Suurte reorganiseerimiste näidetena võib tuua 
Pirelli  ( Clark   1995)  ja  Šoti  Kuningliku  Panga  (Currie,  Willcocks  1996).  Viimases 
organisatsioonis  nimetati  projekt  koondnimega  Columbus,  kui  sammu  tundmatusse. 
Uudsete ja mastaapsete projektide puhul on inimestele teada projekti üldine eesmärk, aga 
üldjuhul  on raske ette  teada kuidas ja täpselt  milliste tegevuste kaudu sinna jõuda. Kõige 
keerulisemad   ning  projektijuhile  väljakutseid  pakkuvad,  aga  samas  ka  uudseid  lahendusi 
nõudvad on neljanda  kvadraadi projektid (vt. joonis 2). 
 
Joonis 2. Projektide neljasektoriline mudel. 
Tippjuhtkond  ootab  tavaliselt  kiireid  muutusi  ja  õhutab  projektijuhti  neid  vastavalt  läbi 
viima.  Kuna   oodatakse   kiireid  tulemusi,  siis  pole   populaarsed   palved  saada  lisaaega,  viia 
läbi pilootprojekte,  koolitada  töötajaid  enne muutuse sisseviimist  või  palgata konsultante. 
Liigne  kiirustamine  viib  oluliste  asjade  unustamise  ja  tegemata  jätmiseni.  Kiirustamise 
asemel  valitakse  vahel  teadlik  samm-sammuline  lähenemine  ning  projekt  koosneb 
mitmetest  üksteisele  järgnevatest  etappidest.  Selline  lähenemine  hõlmab  tavaliselt 
pilootprojekte  enne  projekti  algust.  Kiirustamine  viib  paratamatult  lihtsamate  lahenduste 
otsmiseni, kuid see võib hõlmata riske. Kui projektijuht usub, et risk tasub ennast ära, siis 
annab lihtne lahendus tulemusi, kuid kui hindamise tulemuseks on  kahtlus , et kiirlahendus 
mõjutab projekti üldtulemust negatiivselt, siis peab projektijuht leidma võimaluse mõjutada 
tippjuhtkonda andma projekti teostamiseks lisaaega.  
Mõned  projektid  põhjustavad  tugevat   vastuseisu   töötajate  seas.  Näiteks  tootmise  täielik 
ümberkorraldamine  või  pakutavate  teenuste  muutmine  ei  ole  väikesed  muutused  ning 
mõjutavad kõiki töötajaid. Projektijuhi roll on leida osapoolte  seisukohtade  ühisosa, mis on 
tihti  keeruline  ning  vastuoluliste  projektide  edukas  läbi   viimine   on  raske  töö.  Kuigi 
 
8 
 
projektijuhi  töö  on  keeruline  (eelkõige  vastuoluliste  projektide  puhul),  siis  pakuvad 
väljakutsed võimalust  rasketes situatsioonides silma paista ja saada edutatud.  
Järgmised  neli  väljakutset  seoses  projektidega  võivad  vahel  töötada  projektijuhi  kasuks. 
Projekt  eesmärgid  kujunevad  ja  muutuvad  tippjuhtkonna  ja  projektimeeskonna  dialoogi 
tulemusena. Väikeste projektide puhul ei muutu esialgsed eesmärgi kuigi tihti, vastupidiselt 
uudsetele projektidele. Projekti käigus võivad selguda täiesti uued ja ootamatud aspektid, 
mida  ei  suudetud  ette  näha,  mis  võivad  oluliselt  muuta  esialgseid  eesmärke  või  viia 
otsuseni  lõpetada  projekt  üldse.  Muutuvad  eesmärgid  on  uudsete  projektide  puhul  teatud 
määral prognoositavad ja projektijuhi roll on valmistada projektimeeskonna teised liikmed 
teatavaks  eesmärkide  muutumiseks  töö  käigus  ette.  Tabel  3  annab  ülevaate  eesmärkide 
muutumise põhjustest. 
Tabel 3. Eesmärkide muutumise põhjused. 
MUUTUSE PÕHJUS 
NÄIDE 
"Projekt on alles poolepeal, kuid juba me muudame 
esialgset plaani, et saada hakkama uute turuosadega, 
Turumuutused 
mida müügi ja turundusosakonna inimesed on aidanud 
organisatsioonil hõlmata" 
"Me oleme valmis saanud ainult 30% oma projektist ja 
äkki ilmub välja see uus ülesanne, mis võtab kogu mu 
Tippjuhtkonna 
aja! Alati peab valima , kas teha midagi, mis on kindel 
prioriteetide muutus 
ja püsiv või midagi, mis tuleneb survest  organisatsiooni 
püsima jäämise nimel." 
"Tootmisprotsessi kirjeldust oli väga raske koostada, 
kuna turundusdirektorilt oli võimatu saada 
kvantitatiivset infot toote ja selle müügi kohta... Ilmnes , 
et puudub selge plaan mida teha tootmise 
Selge strateegia 
kaasproduktidega, mis vedelike puhastamisel 
puudumine 
paratamatult tekivad. Kuna puudus esmanegi 
ettekujutus tootevalikust, oodatavast käibest ja 
kasutatavast tootmistehnoloogiast oli projekti väga 
raske juhtida." 
 
Alati  ei  saa  projektijuht  mõjutada  seda,  mis  toimub  tema  juhitava  projektiga.  Peamiseks 
põhjuseks  on  tavaliselt  koostööpartneritest  tulenevad   asjaolud .  Koostöö  erinevate 
äriorganisatsioonide ( Sako  1992;  Faulkner  1995) ja avalik-õiguslike asutuste vahel (Walsh 
1995)  on  järjest  kasvanud  ja  räägitakse  organisatsioonide  võrgustikest.  Kui  projekt  on 
seotud  mitme organisatsiooniga ei  saa projektijuht otseselt mõjutada teise organisatsiooni 
tegevusi, parim mida ta teha saab on pidada läbirääkimisi. Probleeme võib esineda ka mitut 
sama organisatsiooni  osakonda  hõlmavates projektides – erinevate funktsioonide täitmiseks 
on  välja  kujunenud  oma  töökultuur  ja  arusaamad,  mida  ühise  projekti  eduka   kulgemise  
jaoks  võib  osutuda  vajalikuks  muuta  ning  alati  ei  kulge  sellised  muutused  lihtsalt 
 
9 
 
(projektitöö  on  tihti  lisaülesanne,  mis  nõuab  töötajailt  aega  ning  pühendumist  põhitöö 
kõrvalt).  
Tippjuhtkonna  toetus  on  projekti  edu  kõige  olulisem  mõjutaja.  Isegi  kui  tippjuhtkond  ei 
sekku otseselt projektitöösse, siis tippjuhtide hoiak ja sõnad muudavad töötajate hoiakuid 
projekti  osas  ning  mõjutavad  seeläbi  keskkonda,  milles  projektijuht  peab  projekti  ellu 
viima. Projektijuhi jaoks on oluline välja selgitada kes tippjuhtkonnas ja mil määral toetab 
projekti  ning  kui  usaldusväärne  on   patroon .  Sellisest  isikust  võib  sõltuda  projekti  edu 
tervikuna,  eriti  probleemide  tekkimisel.  Kasulik  on  ka  informatsioon  isikutest,  kes  on 
projekti  poolt  sisseviidavate  muutuste  vastu.  Tabel  4  võtab  kokku  projektide  ohud  ja 
võimalused.  
Tabel 4. Projektidega seotud ohud ja võimalused. 
Projekti tunnused 
Ohud 
Võimalused 
Karjäärivõimalus, edu korral 
Põhitegevusega 
Tippjuhtkonna surve, suur vastutus, 
suur tasu, ressurssidega hea 
seotud projekt 
ebaõnnestumisele järgneb suur  karistus  
varustatus 
Lahenduse leidmine ebaõnnestub, 
Karjäärivõimalus, oluline 
ajalise ja rahalise limiidi  ületamine, 
lisandus CV-sse, vabam 
Uudne projekt 
keegi teine saavutab sama tulemuse 
eelarve, tulemusi  rase  
oma projektiga varem, ressursivajadust 
kõrvutada teiste projektide 
raske prognoosida 
tulemustega 
Surve saavutada tulemused kiiresti ja 
Vabam eelarve, uus töö 
Kiire projekt 
kvaliteedi arvelt, projekti kaudseid 
mõjusid ei arvestata piisavalt
kiiresti saabumas 
 
Erimeelsusi raske lahendada, 
Edu korral märkimisväärne 
Vastuseisu põhjustav 
informatsioon moonutatud, 
tähelepanu, projekti 
projekt 
huvigruppide või isikute vastuseis 
pooldajate toetus 
projektile 
Väliste suhete ja 
Suurem  teadmatus , raske hinnata 
Karjäärivõimalus, edu korral 
projekti mõjusid, kokkulepete 
sidemetega projekt 
sõlmimine aeganõudev
suur tasu 
 
Ebaõnnestumise 
põhjendamine lihtne, lihtne 
Muutuvate  
Aja- ja rahalise ressursi limiidi 
põhjendada lisaressursside 
eesmärkidega projekt 
ületamine, usaldusväärsuse kaotamine 
vajadust, tulemust raske 
hinnata 
Tippjuhtkonna 
Karjäärivõimalus, lihtsam 
Kõrged ootused tippjuhtkonna poolt 
toetusega projekt 
juurdepääs ressurssidele 
Muud muutused 
Võitlus ressursside pärast, kurnatus ja 
Muutuste suhtes avatud 
projektis  
stress  
õhkkond 
 
Projektijuhid võivad hinnata projekti potentsiaalseid probleemvaldkondi koostades projekti 
profiili  (vt.  tabel  5).  Madal  üldskoor  näitab,  et  tegemist  on  selgepiirilise,  konkreetsete 
eesmärkidega ning suhteliselt lihtsalt määratletavate ülesannetega projektiga.  Sellist tüüpi 
muutus  on  suhteliselt  kergesti  saavutatav,  kuna  tegeleda  tuleb  teada  oleva(te) 
 
10 
 
valdkon(dade)aga. Kõrge üldskoor  viitab  projektile, mille tulemus on vähem selgepiiriline 
ja  mitte  kõigi  jaoks  üheselt  mõistetav.  Muutus  on  suhteliselt  „pehme,“  „struktuuritu“  ja 
„piiritlemata.“  Oodata  on  ebakindlust  kuidas  projekti  läbi  viia,  palju  muutusi  esialgses 
plaanis  ja  poliitilisi  kompromisse.  Probleeme  projektijuhi  ja  –meeskonnaliikmete  vahel 
võib  põhjustada  erinev  arusaam  projekti  selgepiirilisuse  osas.  Näiteks  võib 
meeskonnaliikmeile tunduda, et projekt on selge ja konkreetne, kuid projektijuhi hinnangul 
pigem  laialivalguv  ja  uudne.  Sellisel  juhul  on  projektijuhil  vaja   esmalt   selgitada  projekti 
olemust  süvitsi,  et  saavutada  meeskonna  ühtne  arusaam  ja  sarnased  ootused,  milliseks 
kujuneb projekti läbiviimise keerukuse aste. 
Tabel 5. Projekti profiili koostamise küsimustik. 
Olulisus: 
Põhitegevusega seotud  1  2  3  4  5  Tugifunktsioone puudutav 
Lahendus: 
Tavaline  1  2  3  4  5  Uudne 
Kiirus: 
Samm-sammuline  1  2  3  4  5  Kiire 
Suhtumine: 
Aktsepteeritud  1  2  3  4  5  Vastuseisu põhjustav 
Muutuvad eesmärgid: 
Tõenäoline  1  2  3  4  5  Ebatõenäoline 
Välised sidemed: 
Vähe  1  2  3  4  5  Palju 
Tippjuhtkond: 
Toetav   1  2  3  4  5  Ükskõikne 
Muud muutused: 
Mõned  1  2  3  4  5  Mitmed 
 
Projektid  ei  toimu  vaakumis:  iga  projekt  toimub  mingis  keskkonnas.  Ühelt  poolt  on 
projektid  mõeldud  mõjutama  oma  keskkonda,  teiselt  poolt  on  iga  projekt  mõjutatud 
keskkonnast, milles see toimub.  Leavitt (1965) kirjeldab organisatsioone neljast omavahel 
seotud  elemendist  koosnevana  -    ülesanne  (või  eesmärgid),  tehnoloogia,  inimesed  ja 
struktuur.   Hilisemad   uuringud  (Buchanan,  Badha  1999;  Markus  1983;  Pfeffer  1992)  on 
lisanud  veel  ka  mõjuvõimu  teema.  Veel  peetakse  organisatsiooni  muutuste  läbiviimisel 
oluliseks organisatsioonikultuuri teemat, sest see võib positiivselt või negatiivselt mõjutada 
muutuste  läbiviimise  protsessi  (Lorsch;  1986;  Martin  1992).  Boddy  ja  Macbeth  (2000) 
leidsid ,  et  piisavate  ressursside  eraldamine  omab  statistiliselt  olulist  mõju  projekti 
tulemusele.  Kombineerides  neid  uuringute  tulemusi   selgub ,  et  projekti  keskkonna 
moodustavad: 
  äriprotsessid, 
  tehnoloogia, 
   ressursid , 
  struktuur ja tööjaotus, 
  inimesed ja nende pädevused, 
  organisatsioonikultuur, 
  mõjujõud. 
 
11 
 
Projektid püüavad muuta ühte või  enamat  elementi oma keskkonnas. Projektijuht loob nö. 
uued  reeglid  (Walsham  1993)  lootes,  et  töötajad  muudavad  oma  käitumist  vastavalt 
nendele.   Omavahelise   suhtlemise  tulemusena  kujundavad  töötajad  uue  süsteemi  tehes 
otsuseid,  millist  osa  uutest  reeglitest  kasutada,  mida  mitte  ning  mida  kasutada 
kohandustega.  Inimeste  omavaheline  ja  keskkonnaga   suhtlemine   arendab  organisatsiooni, 
kui tervikliku süsteemi. Kui töötajad harjuvad uue situatsiooniga (süsteemiga), siis muutub 
nende  käitumine  rutiinseks  ja  ootuspäraseks.  Töötajate  omavaheliste  suhete  tulemusena 
tekkinud  informaalsed  reeglid  ja  normid  võivad  aga  ei  pruugi  vastata  projekti  formaalse 
juhi ootustele ning võivad olla projekti  esialgse  eesmärgiga ka vastuolus. 
Projekt  püüdes  mõjutada  oma  keskkonda  on  samal  ajal  mõjutatud  teda  ümbritsevast 
keskkonnast, mis aitab kaasa või takistab projekti eesmärkide teostumisele. Kõik eeltoodud 
loetelu   mõjurid  omavad  mõju  sellele  kuidas  inimesed  reageerivad  projekti  poolt 
kavatsetava  muutuse  suhtes.  Näiteks  võib  olla  suur  mõju  projekti  edukusele 
organisatsioonikultuuril  –  uskumuste,  väärtuste  ja  baasarusaamade  kogum,  mis  mõjutab 
kuidas  inimesed  näevad  muutusi  organisatsioonis.  Organisatsioonikultuur  areneb  töö 
käigus, kui töötajad püüavad hakkama saada töiste probleemidega ja kujundavad nii jagatud 
baasarusaamad  organisatsiooni  sise-  ja  väliskeskkonna  kohta.  Organisatsiooni  kasvades 
tekivad  subkultuurid.  Töötajad  on  positiivselt  meelestatud  projektide  suhtes,  mis  sobib 
organisatsioonikultuuri  või  nende  subkultuuriga.  Vastuseisu  on  oodata  projektile,  mis  on 
vastuolus valitseva organisatsioonikultuuriga või esitab sellele väljakutse.  
 
Joonis 3. Organisatsioonikultuuri tüübid. 
Olulist rolli organisatsioonikultuuris omavad töötajate poolt jagatud väärtused. Quinn et al. 
(1996)  järgi  on  väärtused  need,  millest  inimesed  lähtuvad  võttes  seisukoha  kahe 
 
12 
 
orientatsiooni vahel  valides  (joonis 3). Nendeks on  paindlikkus -kontroll ja sisemine-väline 
orientatsioon .  Tulemusena  on  võimalikud  neli  omavahel   konkureerivate   väärtustega 
organisatsioonikultuuri tüüpi: 
  Avatud  süsteem  (välise  orientatsiooniga,  paindlik)  –  inimesed  on  avatud 
uuendustele  ja  peavad  organisatsiooni  väliskeskkonda  heade  ideede  allikaks. 
Näited:  alustavad  ettevõtted,  uued  ettevõtte  osakonnad  -  orgaanilised,  paindlikud 
süsteemid. 
   Ratsionaalsed   eesmärgid  (välise  orientatsiooniga,   kontrollile   allutatud)  –  inimesed 
peavad  organisatsiooni  ratsionaalseks,  efektiivsusele  suunatud  üksuseks. 
Efektiivsust  mõõdetakse  tootmistulemuste  jt.  majanduslike  tulemuste  kaudu. 
Näited:  tegutsevad,  küpsusfaasis  ettevõtted,  müügiosakond  organisatsioonis  – 
mehhaanilised süsteemid. 
  Sisemine  protsess  (sisemise  orientatsiooniga,  kontrollile  allutatud)  –  inimesed 
valdavalt ignoreerivad väliskeskkonnas toimuvat ning keskenduvad organisatsiooni 
sisekeskkonnas  toimuvale.  Eesmärgiks  on  muuta   organisatsioon   sisemiselt 
efektiivseks, stabiilseks ja kontrollitud süsteemiks. Näited: riigiasutused, „tagaliini“ 
osakonnad.  
   Inimsuhted  (sisemise orientatsiooniga, paindlik)  – formaalsete struktuuride asemel 
pööratakse  tähelepanu  ja  peetakse  oluliseks  informaalseid  inimsuhteid.  Näited: 
spetsialiseerunud (nõustamis)firmad, väikesed konsultatsioonibürood.  
Nende  nelja  organisatsioonikultuuriga  organisatsioonide  töötajad  reageerivad  erinevalt 
projekti  poolt  läbi  viidavatele  muutustele.  Näiteks  projekt,  millega  muudetakse  kasutusel 
olevat  info  liikumise  süsteemi  organisatsioonis  võetakse  stabiilsusele  orienteeritud  ja 
mehaanilistes  organisatsioonides  hästi  vastu,  sest  kõik,  mis  soodustab  suuremat  kontrolli, 
korda  ja  ootamatuste  vähenemist  nähakse  sellistes  organisatsioonides  positiivsena. 
Ebapopulaarseks  võib  osutuda  selline  infoliikumise  süsteem,  mis  on  suunatud 
väliskeskkonna  ideede  toomisele  organisatsiooni  ja  muudab  info  kättesaadavaks 
gruppidele, kellel see võimalus enne puudus.   
1.2 Projektijuhi töö ning pädevused 
Kasutatud allikad: D.Boddy „Managing  projects : Building and  Leading  the  Team “,  Harlow  : Financial Times 
Prentice Hall, 2002, 226 lk. 
Lewis , J.P. Team- based   Project   Management ., Washington:  Beard  Books, 2004, 226 lk. 
Projektijuhtimise käsiraamat. Tallinn: Äripäeva kirjastus, 1999. 
 
Juhte  ja  juhtimisteoreetikuid  on  alati  huvitanud  küsimus,  mis  eristab   edukaid   juhte  (s.h. 
projektijuhte)  ebaedukatest  –  mida  nad  teevad  teisiti?  Huvitavaid  tulemusi  andis  100 
projektijuhti  hõlmanud  uuring:  46  edukat  ja  54  ebaedukat  projekti.  Selgus,  et  edu 
saavutamisel  on  olulisel  kohal   formaalsed   protseduurireeglid  ja  - struktuurid ,  mis   toetavad  
projektipersonali  omavahelist  suhtlemist.  Edukate  projektide  juhid  nimetasid  oluliseks 
ainult viite ette antud 45 väitest, mis käsitlesid tegevusi tagamaks projektiedu: 
 
13 
 
  Inimesed,  keda  projekti  poolt  läbi   viidud    muudatus   puudutas,  nõustusid  projekti 
vajalikkuse ja eesmärkidega; 
  Organisatsiooni juhtkond lõi kindla põhimõtete struktuuri, mille alusel muutusi läbi 
viidi; 
  Tippjuhtkond   hindas   (s.t.  oskas  ette  näha)  täpselt  muutuse  elluviimiseks  vajalike 
ressursside hulka; 
  Tippjuhtide  seltskond  määratles  väga  täpselt  õiguste,  kohustuste  ja  vastutuse 
jagunemise; 
  Muutuste protsessi toimumise hindamiseks loodi piisav jälgimissüsteem. 
Nende  tulemuste  alusel  saab  välja  tuua  viis  peamist  tegevust,  mis  on  projektiedu 
saavutamise  seisukohast  olulised:  saavutada  eesmärkide  aktsepteeritus,  hankida  vajalikud 
ressursid,  projekti  üldise  kulgemise  jälgimine  ja  meeskonna  arendamine,  mõjujõu 
kasutamine  –  ilmutades  isikliku  initsiatiivi  ja   luues   projekti  toimimiseks  struktuure, 
efektiivse  kommunikatsiooni  tagamine.  Joonis  4  annab  ülevaate  nende  tegevuste 
omavahelistest   seostest.   Edukad   projektid  eeldavad  eesmärkide  kokku  leppimist,  vajalike 
ressursside  hankimist  ning  projekti  kulgemise  jälgimist.  Selleks  tuleb  projektijuhil 
mõjutada teisi huvigruppe, mis omakorda eeldab efektiivset suhtlemist.  
 
Joonis 4. Projektijuhi võtmetegevused.  
Kõigi  meeskonnaliikmete  poolt  aktsepteeritud  eesmärkide  kokku   leppimine   on   teoorias  
märksa  lihtsam  kui  praktikas.  Eesmärkide  ja  ülesannete  sõnastamine  nõuab  heal  tasemel 
abstraktset  mõtlemist  ning  kujutlusvõimet.  Mõnikord  tahavad  inimesed  eesmärkide 
seadmise  etapi  vahele  jätta  ja  nö.   asuda   kohe  asja  kallale.  Projektijuhi  roll  on   ohjata  
meeskonnaliikmeid  kiirustamast  ning  saavutada  kõigi  poolt  aktsepteeritud  eesmärkide 
nimekiri. See ülesanne on seda keerulisem, mida suurem on projekt, kuna siis tekivad tihti 
vaidlused  mitte  ainult  lõpptulemuse  vaid  ka  kasutatavate  vahendite  osas.  Mida  laiema 
haardega,  suuremat  asjaosaliste  ringi  hõlmav,  uudsem  ja  vastuolulisem  on  projekt  seda 
keerulisem  on  kokku  leppida  eesmärkides.  Lisaks  on  oma  osa  suhtlemisel  tekkivatel 
 
14 
 
arusaamatustel  ning  ajas  muutuvatel  eesmärkidel.  Kui  probleemi  põhjuseks  on  osapoolte 
huvide  põhimõttelised  erinevused,  siis  on  projektijuhi  tihti  ainus  viis  neid  lahendada 
kasutades nö. poliitilist osavust. Mõningatel juhtudel võib selliste erimeelsuste lahendamine 
olla väljaspool projektijuhi mõjusfääri.  
Tabel 6. Projekti ressurssidega varustatuse variandid. 
Ressurssidega 
Põhjused 
varustatuse seis 
Tippjuhtkond on mõistnud 
Saadaval ja  piisavad  
projekti olulisust 
Juhtkond ei saa aru või on 
Ebapiisavad ja see 
valesti hinnanud 
põhjustab hilinemisi 
ressursivajaduse mahtu või -
tüüpi 
Tippjuhtide seas on 
Olemas, kuid jagatud 
eriarvamused prioriteetide 
teistele projektidele 
osas 
Muutuv 
Muutused väliskeskkonnas  
 
 
Teine  peamine  projektijuhi  ülesanne  on  hankida  projekti  teostamise  jaoks  vajalikud 
ressursid.  Projekti  keskkonna  loetelu  (vt.  lk  10)  saab  kasutada  ka  projekti  ressursside 
vajaduse  analüüsimiseks.  Projekti  keskkonna  kõik  tegurid  omavad  rolli  ja  mõjutavad  vaja 
minevaid  ressursse  ning  seda  projekti  valdkonnast  hoolimata.  Lühinägelik  on  loota,  et 
näiteks  infosüsteemi  ümberkorraldamise  projekti  ainsad  kulutused  saavad  olema  seoses 
riist - ja  tarkvara   soetamise  ning protsesside ümberkujundamisega. Mida varem projektijuht 
teadvustab, 
et 
see 
projekt 
on 
mõjutatud 
ka 
organisatsioonikultuurist, 
organisatsioonistruktuurist  ja  juba  kasutavast  tehnikast,  seda  probleemitumalt  projekt 
õnnestub  ning  seda  varem  asub  projektijuht  mõjutama  tippjuhtkonda  vajalike  ressursside 
eraldamiseks. Tabel 6 annab ülevaate ressursside hankimise keerukuse põhjustest. 
Tihti  on  projektijuhil  vaja  leida  meeskonnaliikmeid,  kellel  oleks  projekti  sisu  valdkonnas 
erialased   pädevused  ning  lisaks  valdaksid  projektitöö   alaseid   pädevusi.  Selliste  töötajate 
leidmine  on  üldjuhul  võimalik,  kuid  märksa  keerulisem  on   motiveerida   neid  projektis 
osalema, saada konkreetse töötaja osakonna juhilt luba töötajat koormata lisaülesannetega 
ning luua tingimused, et töötaja projekti käigus ei seaks prioriteediks oma põhitööga seotud 
ülesandeid  selliselt , et projekt oluliselt kannataks.  Projekti ressursid (eriti  inimressurss) ei 
ole  fikseeritud  suurus  ning  võivad  ajas  muutuda.  Projektijuhi  roll  on  hakkama  saada 
muutuvate ressursinõuetega ning tekkinud probleemid lahendada loovalt.  
Projekti  kulgemise  jälgimises  saab  eristada  kahte  perspektiivi  –  lühiajalist  ja  pikka. 
Lühemas  perspektiivis  on  projekti  jälgimisel  kasu  klassikalise  tagasiside  süsteemi 
 
15 
 
põhimõtete teadmistest.  Sellised võtted sobivad eelkõige korduvate, stabiilses keskkonnas 
toimuvate  projekti  korral,  mille  puhul  suuri  üllatusi  ei  ole  oodata.  Joonis  4  kirjeldab 
kontrolli tsüklit ja seonduvaid tegevusi.  
 
Joonis 4. Projekti kontrollitsükkel. 
Projektijuht peab suutma hankida kahte tüüpi informatsiooni projekti käigus: 
  Struktureeritud,  mõõdetav  info.  Näiteks:  Kas  toote  prototüüp  on   testitud ?  Kuidas 
see toimis? Kui palju see maksab?   
  Mitte-struktureeritud,  raskesti  mõõdetav  info.  Näiteks:  Kas  töötajad  nõustuvad 
ettepanekuga?  Kuivõrd  pühendunud  on  töötajad  projektile?  Kuivõrd  töötajad 
kahtlevad projekti mõttekuses, kuid ei näita seda välja? 
Stacey  (1994)  on  veendunud,  et  traditsiooniliste  kontrollimehhanismide  kasutamine  on 
mõttetu    ja  tihti  võimatu   muutliku   keskkonnaga,  uudsete  projektide  puhul.  Suurte  ja 
oluliste,  kuid  suhteliselt  ebaselge  ning  täpselt  prognoosimatu  lõpptulemusega  projektide 
puhul  on  oluline  jätta  paljud  asjad  projektimeeskonna  liikmete   enesekontrolli   ja  üksteise 
kontrolli hooleks. Seega on projektijuhil vaja lähtuda järgmistest põhimõtetest: 
  Analüüsida projekti ja selle keskkonda koos  – nn. suure pildi silme ees  hoidmine 
aitab ette näha potentsiaalseid probleeme ning varakult silmata võimalusi; 
  Olla teadlik ning koguda „kõva“ ja „pehmet“ informatsiooni paralleelselt; 
  Lubada meeskonnaliikmeil enesekontrolli formaalse kontrolli kasutamise asemel. 
Ilmselt  on  neist  põhimõtteist  kõige  keerulisem  rakendada  informaalse  kontrolli 
põhimõtteid, sest see eeldab juhilt väga suurt usaldust projektimeeskonna liikmete suhtes. 
Usalduse  tekke   eelduseks   on,  et  projektijuht  usub  projektimeeskonna  liikmete  pädevusse 
saada  projektiga  hakkama.  Selline  veendumus  saab  baseeruda  eelnevatel  töistel  jmt. 
kogemustel ning hoolikal projektipersonali värbamisel ja  valikul . Lisaks eeldab informaalse 
kontrolli  kasutamine  juhilt  demokraatliku  (või  laissez- faire )   juhtimisstiili   kasutamist,  mis 
 
16 
 
võib  olla  juhile  isiklikus  plaanis  suureks  väljakutseks,  kui  see  pole  tema  poolt  kõige 
eelistatum   juhtimisstiil tavajuhtimissituatsioonides olnud. 
Pikemas  perspektiivis  peab  organisatsioon  iga  projekti  läbi  viimisest  midagi  õppima. 
Vaatamata  pidevalt  juhtidele  antavatele  nõuannetele  kasutada  oma  (positiivseid  ja 
negatiivseid)  kogemusi  kui  õppimisvõimalust,  siis  seda  on  märksa  lihtsam   soovitada   kui 
teha. Doyle et al. (2000) leidis oma uuringus , et vastajaist: 
  96%  oli  nõus,  et  suure  projekti  juhtimiskohustus  võib  olla   hindamatu   väärtusega 
juhtide arendamisel; 
  22%  nõustus,  et  nende  organisatsioonis  kasutatakse  projekte  süstemaatiliselt  kui 
juhtide võimekuse arendamise vahendit; 
  49%  nõustus,  et  muutuste  sisseviimise  projektid  on  viinud   selleni ,  et 
organisatsioonis  on  märksa  täpsemalt  kirja  pandud  omandatud  kogemustest 
õppimise protseduurireeglid. 
Projektimeeskonna kõik  liikmed puutuvad paratamatult kokku ja peavad hakkama saama: 
situatsioonidega,  kus  valitseb  teadmatus  tulevikus  suhtes;  ettenägematute  olukordadega; 
konfliktide; kuulujuttude ja pingetega. Need ei ole eriolukorra tunnused, vaid projektitööle 
iseloomulikud  karakteristikud.  Projektijuhi  roll  on  aidata  inimestel  hakkama  saada  ning 
julgustada neid analüüsima ning õppima sellistest situatsioonidest. 
Eesmärkide  kokkuleppimine,  ressursside  hankimine,  projekti  arengu  jälgimine  –  nende 
funktsioonide  täitmiseks  peab  projektijuht  mõjutama  teisi  inimesi.  Projektijuhi  töö  ei 
sarnane  rahulikult  kontoris istuva analüütiku tööle, vaid on pigem ettevõtjale sarnane, kes 
on  pühendunud  oma  tööalase  eesmärgi   saavutamisele   keskkonnas,  mis  on   vaenulik , 
ükskõikne  või  poliitilistest  huvidest  mõjutatud.  Projektijuht  peab  suutma  luua  suhteid 
ületades  piire  erinevate  organisatsioonide  ja  sama  organisatsiooni  osakondade  vahel 
töötamaks inimestega, kellel on kõigil oma eesmärgid ja huvid.  
Tavaliselt  pole  projektijuhtidel   ametliku   võimu,  kuid  nende  töö  põhiosa  moodustab  teiste 
inimeste  mõjutamine.  Edu  saavutamiseks  on  neil  vaja  läbirääkimis-  ja  muid  sotsiaalseid 
oskusi  ning  lisaks  analüütilist  mõtlemist  probleemide  lahendamiseks  ja  kaasava/ osaleva  
juhtimise  põhimõtete  tundmist.  Kindlasti  ei  piisa  projekti  edu  saavutamiseks  vaid 
projektijuhi pädevustest ning vaja on ka organisatsiooni toetust tippjuhtkonnalt ja ressursse. 
Ilma  pingutuse  ja  pühendumiseta  ei  muutu  midagi.  Kanter  (1983)  on  veendumusel,  et 
kaasaegse 
organisatsiooni 
muutmiseks 
peab 
muutuse 
algataja  
omama 
teatud 
mõjutamisoskuste komplekti ( power  skills  portfolio ), et ületada vastuseis ja apaatsus seoses 
uue  ideega.  Boddy,  Buchanan  (1992)  toovad  projektijuhile  vajalike  läbirääkimis-  ja 
sotsiaalsete  oskuste  näidetena:  paindlikkus  ja  järjekindlus  ootamatute  võimaluste 
ärakasutamisel ning kiire reageerimine viivituste tekkimisel projekti arengus. Mida suurem 
muutus,  seda  suurem  tõenäosus  viivituste  ning  pettumustunnete  tekkeks.  Tõhusad 
projektijuhid  ei  anna  alla  kui  tekivad  tehnilised  probleemid,  vastuseis  või  ükskõiksus 
ettepanekute osas. 
 
17 
 
Samas tuleb teadvustada, et iga üksikindiviidi võimalustel mõjutada protsesse ja lahendada 
probleeme  on  piirid.  Projektijuht  tippjuhtkonnalt  ja  projektimeeskonna  liikmed 
projektijuhilt vajavad abistavaid struktuure ja mehhanisme. Vahel saab projektijuht neid ise 
luua,  vahel  on  see  ainult  tippjuhtkonna  võimuses.  Näiteks:  projektijuhi  rolli   selgitamine  
ning projektimeeskonna  loomine.  Projektijuhi roll  ja selle definitsioon pole üheselt selged 
ei  teoorias  ega  tihti  ka  praktikas.  Projektijuhi  suhteliselt  ebamääraselt  sõnastatud  staatus 
võib  olla  tema  kasuks  töötades  ühe  osakonna  raames,  kuid  kahjuks  kui  püüab  mõjutada 
erinevate  osakondade  töötajaid.  Kui  projektid  muutuvad  keerukamaks  ja   suuremaks  
hakkavad inimesed enam pöörama tähelepanu nende juhtimisele ja struktuurile. Väiksemad 
projektid  toimuvad  ühe  osakonna  või  funktsiooni  raames.  Kui  projekt  ületab 
osakondadevahelisi  või  funktsionaalseid  piire,  siis  hakkab  selle  juhtimine  vajama  enam 
formaalset  struktuuri  ning  tihti  hakatakse  siis  rääkima  projektimeeskonnast  ning  selle 
liikmete rollijaotusest. 
Muutuste  läbi   viimisel   on  kommunikatsiooni  olulisust  rõhutanud  paljud  autorid. 
Projektijuht peab  valdama  ametlike- ja mitteametlike  kanalite  kasutamist, et olla võimeline 
mõjutama  kõiki  olulisis  huvigruppe.   Infoga   varustatuse  tagamiseks  kasutab  projektijuht 
paratamatult enam informaalseid  kanaleid  ning silmast-silma suhtlemist. Mitte-ametlik info 
ja  kuulujutud  on tavaliselt esimeseks märgiks organisatsioonis planeeritavatest tegevustest 
ja otsustest, mis võivad olla väga olulised ja eluliselt tähtsad projekti edukuse seisukohast. 
Suitsunurkades,  lõunalauas,  paljundusaparaadi  juures  jmt.  kohtades  edastatav  info  on 
tavaliselt  projektijuhile  oluline  peegeldades  erinevate  osakondade  töötajate  hoiakuid  ja 
aitab ette näha arenguid organisatsioonis, mis ametlike kanaleid pidi tehakse teatavaks alles 
märgatavalt hiljem. Projekti kasvades on keeruline hoida kõiki projektist huvitatud osapooli 
ainult  informaalseid  kanaleid  kasutades  informeerituna.  Seetõttu  asutakse  looma  ja 
kasutama  formaalseid  infokanaleid  –  tüüpilisemad  on  intraneti  kasutamine  ja   uudiskirjad  
arengutest projektis.  
Paljude juhtide ja osade teoreetikute (eelkõige  Friedman , 1970) seas levinud arvamus on, et 
eelkõige  peab  organisatsioon  maksimeerima  oma  omanike  tulu.  Seetõttu  peab 
organisatsiooni  juhtimisel  tegelema  vaid  projektidega,  mis  suurendavad  kasumit. 
Vastukaaluks sellistele vaadetele on  kaasajal  kujunenud normiks rääkida lisaks omanikele 
tulu teenimise kõrval ka ettevõtte sotsiaalsest vastutusest ( corporate   social  responsibility) 
ja  kõigi  organisatsiooniga  seotud  huvigruppide  vajaduste  arvestamisest.  Carroll  (1993) 
defineerib  huvigruppidena: inimeste grupid või  indiviidid , kellest organisatsioon sõltub või 
kellega suhtleb. Ning lisaks täiendab: iga indiviid või grupp, kes mõjutab või on mõjutatud 
organisatsiooni  tegevustest,  otsustest,  strateegiast,  taktikast  või  eesmärkidest.   Tuues   selle 
teooria  projektijuhtimise  konteksti,  siis  on  projekti   huvigrupid ,  need  inimesed  ja  nende 
grupid, kes huvituvad projektist ning võivad mõjutada projekti tulemust. Huvitatud osapool 
võib  olla  projekti  innukas  toetaja  ja  selle   muudatuse   propageerija  või  keegi,  kes  ei  ole 
projektist  teadlik,  kuid  mõjutatud  selle  lõpptulemusest.  Projektijuht  peab  olema  teadlik 
huvitatud  osapooltest  ning  teostama  nende  välja  selgitamiseks  analüüsi,  sest  need  on 
peamised  isikud  (ja  nende  grupid),  keda  projektijuht  peab  mõjutama  projekti  edu 
saavutamiseks.  Huvigruppide  analüüsi   teostamine   võimaldab  projektijuhil  teha 
võtmeisikutega tööd kindlustamaks nende poolehoidu projektile ja vältida seega ootamatuid 
ebameeldivusi.  Lisaks  aitab  selline  analüüs  selgitada  välja  isikud  ja  nende  grupid,  kes 
 
18 
 
saavad  aidata  kaasa  projekti  edukale  kulgemisele  ja  need,  kes  on  avalikult  selle  vastu 
häälestatud.  Huvigruppide  ja  nende  huvide  teadmine  võimaldab  välja  selgitada  kõige 
olulisemad neist ning keskendada projektijuhi töö spetsiifiliselt nende mõjutamisele. 
Projektijuhi tööülesanded on: 
  Selgitada välja projektiga seotud huvigrupid; 
  Analüüsida huvigruppide esindajate suhtumist  projekti; 
  Hinnata  huvigruppide  mõjuvõimu  projektile  kaasa  aitamise  ja  selle   takistamise  
seisukohast; 
  Hinnata huvigruppide esindajate huvisid seoses projektiga ning kuidas see mõjutab 
nende suhtumist ja tegevust planeeritava projekti osas; 
  Kujundada head suhted huvigruppide esindajatega – tagada nende toetus projektile, 
vähendada vastuseisu ja luua muutuse jaoks üldiselt soodsad tingimused.   
Mõned projekti huvigrupid ei ole nii mõjukad kui teised. Kuigi projekti huvigrupid ja  asjast  
huvitatud isikud võivad projekti elutsükli jooksul muutuda, siis on projektijuhi töö märksa 
lihtsam kui ta teab, kellele enam tähelepanu pööra ehk kes on olulisemad huvigrupid, keda 
on vaja mõjutada.  
 
Joonis 5. Näide projekti „Loeng“ huvigruppide kaardist. 
Huvigruppide  analüüsiks  saab  kasutada  huvigruppide   kaarti   (vt.  joonis  5)  ja  projektile 
pühendumise tabelit (tabel 7). Huvigruppide kaardi  koostamiseks  kirjuta paberilehe keskele 
projekti nimi ja selle ümber kõik huvigrupid ja/või projektist huvitatud isikud, mida suurem 
mõju  projekti  edule  seda  lähemale   huvigrupp   projekti   nimele   kirjutada.  Projektile 
 
19 
 
pühendumise  ja  hoiakute  kirjeldamiseks  on  tabelis  7  kasutatud  järgmisi  tähistusi:  X-
olemas; Y-loodame. 
Tabel 7. Näide projekti „Loeng“ asjaosaliste hoiakutest projekti suhtes. 
Hoiak projekti suhtes 
Huvigrupid ja isikud 
Äge 
Mõningane  Ükskõikne  Laseb  
Aitab 
Paneb 
 
vastuseis 
vastuseis 
toimuda 
toimuda  toimuma 
IT  tugiisik  
  
  
  
  
X 
  
Raamatukogutöötajad    
  
  
  
X 
  
Tudengid 
  
  
X 
X 
Y 
Y 
Osak .juhataja 
  
  
  
  
X 
  
Tulevased tööandjad    
  
  
  
Y 
  
Direktor  
  
  
  
X 
Y 
  
Kolleegid  
  
  
  
X 
  
  
 
Huvigruppide  esindajate  huvide  kokkuvõtteks  vasta  iga  hinnatava  kohta  järgmistele 
küsimustele: 
1) Millised on nende  prioriteedid , eesmärgid, huvid? 
2) Milline on meie suhete iseloom nendega – koostöö, vastuseis, neutraalne ? 
3) Millist spetsiifilist käitumist projekti raames neilt   ootame ? 
4) Tõlgendavad nad seda spetsiifilist käitumist positiivse või negatiivsena nende jaoks? 
5) Milline on nende tõenäoline käitumisviis oma huvide kaitsmiseks? 
6)  Tulenevalt   eelnevast   –  mida  peaksime  ette  võtma,  et  mõjutada  neid  käituma  projekti 
huvidest lähtuvalt? 
Nende  küsimuste  vastused  võib   vormistada   ülevaatlikuma  pildi  saamiseks  tabelina  (vt. 
tabel 8).  
Tabel 8. Huvigruppide hoiakute, huvide ja reaktsioonide kokkuvõttev tabel. 
Nende 
Mida 
Huvigrupid 
Tõenäoline 
Eesmärgid
Suhte 
suhtumine 
Ideed nende 
 
ootame 
ja isikud 
iseloom 
oodatavasse 
reaktsioon  
mõjutamiseks 
neilt 
käitumisse 
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 
Peale  huvide  ja  hoiakute  analüüsi  on   loogiliseks   järgmiseks  sammuks  tegevuste 
planeerimine.  Tegevuskava  planeerimisel  võib  abi  olla  järgmistest  küsimustest  (tabel  8 
viimase lahtri jaoks): 
1) Kuidas mõjutada huvigruppi projekti  toetama ? 
 
20 
 
2) Milliseid soodustusi/ eeliseid , mida nad väärtustavad, saame neile pakkuda? 
3) Kuidas neid soodustusi/eeliseid saame “maha müüa”? 
Lisaks huvidele on tegevusplaani koostamisel vaja analüüsida ka huvigruppide mõjujõudu. 
Huvigrupid  erinevad  mõjujõult  ja  huvi  poolest  projekti  suhtes  (vt.  joonis  6).  Suure 
mõjujõuga projektist huvitatud isikud peavad olema projektijuhi peamiseks fookuseks, sest 
on olulisimad projektiedu mõjutajad ( sektor  D). Teiste sektorite esindajatega tuleb tegeleda 
vastavalt  vajadusele  –  informeerida,  hoida  rahulolevaina  või  viisakalt,  kuid  projekti 
teemadel vähe suhelda.   
 
Joonis 6. Huvigruppide mõjujõu ja huvide  maatriks . 
Lisaks  eelnevale  analüüsile  on  oluline  läbi  mõelda  –  suhted  huvigruppide  vahel,  kes  on 
projektikommunikatsioonis  „väravavaht“  ning  (esialgu)  varjatud  huvigrupid.  Mõned 
huvigruppide esindajad võivad olla omavahel seotud (ka informaalselt) või võivad tekkida 
suhted seoses projektitöö arenguga. Selliste seoste teadvustamine ja huvigruppide kaardile 
lisamine aitab huvigruppide mõjutamise tagajärgede ennustamisel.  Informaalseid kanaleid 
pidi  levivad  huvigruppide  esindajate  vahel  nii  head  kui  halvad  uudised  projekti  kohta. 
Suhtlemine ei  pruugi  projektijuhi  ja  huvigrupi  vahel  toimuda vahetult  –  vahendajaks võib 
olla  nn.  väravavaht  ( gatekeeper ).  Selles  rollis  võib  olla  näiteks  mõne  teise  osakonna 
juhataja,  kellele  alluvad  töötajad  projekti  vastu  huvi   tunnevad .  Mitte  kõik  projektist 
huvitatud  või  mõjutatud  ei  ole  projekti  alguses  alati  selgelt  identifitseeritavad.  Projekti 
arenedes  võivad  sellised  huvigrupid  asuda  tegutsema  ootamatult.  Seega  on  mõttekas 
projekti  käigus   veelkord   analüüsida  potentsiaalseid  uusi  projektist  mõjutatuid.  Kas 
projektijuht  peaks  nendega  ise  ühendust  võtma  või  ootama  kuni  projekti  (negatiivsest) 
mõjust   tingituna   asuvad  antud  huvigrupi  esindajad  ise  tegutsema  oleneb  projektist,  aga 
projektijuhi ennetava tegutsemise korral on protsessi juhtimine projektijuhi kätes ja jäävad 
ära ootamatuid negatiivseid üllatused. Lisaks peaks projekti käigus kriitiliselt hindama, kas 
huvigruppide  huvid,  suhtumine  jne.  pole  viimasel  ajal  muutunud  –  eriti  oluline  on  selline 
pidev huvigruppide jälgimine ja nendega suhtlemine ajaliselt pikemate projektide korral.  
 
21 
 
 
Joonis 7. Projektijuhi töö neli põhisuunda. 
Projektijuht  ei  juhi  ainult  oma  alluvaid,  vaid  peab  tegutsema  nö.  mitmes   erinevas   suunas 
(vt.  joonis  7).  Projekti  edu  sõltub  projektijuhi  võimest  mõjutada  koostööle  teisi  isikuid  – 
vahel  on  selleks  üsna  ähmaste  piiridega  grupp  inimesi,  vahel  aga  ametlikult  moodustatud 
meeskond .  Oluliste  projektide  puhul  on  meeskond  peamine  isikutering,  keda  projektijuht 
peab  mõjutama  projektiedu  saavutamiseks.  Peamine  projektijuhi  roll  meeskonnaliikmete 
juhtimisel  on  nende  motivatsiooni  ja  projektile  pühendumise  tagamine  olenemata  sellest, 
kas  töötatakse  projektijaoks  täis-  või  osaajaga.  Selliste  meeskondade  ajutine  iseloom, 
liikmete erinevad teadmised, huvid ja taust ning projektivälised tööülesanded, millega nad 
peavad tegelema muudavad projektimeeskonna juhtimise tihti raskeks.  
Enamik projekte sõltub koostööst teiste osakondade või organisatsioonidega, nagu näiteks 
hankijad ,  kliendid  või   partnerid .  Neil  kõigil  on  omad  huvid  seoses  projektiga.  Neid  võib 
projekti  jooksul  vaja  minna  personali  värbamise  seisukohast  või  võib  tekkida  vajadus 
muuta nende töörutiine. Projektijuhi ülesanne on luua ja säilitada kõigi huvitatud osapoolte 
võrgustik ning vajadusel lahendada huvide konflikte selle võrgustiku sees. 
Lisaks  on  projektijuhi  ülesanne  tagada  head  suhted  ja  muutuste  suhtes  positiivne  hoiak 
nende seas, keda  planeeritav  muutus kõige otsesemalt puudutab – organisatsiooni personal 
või  mõni  muud  huvigrupid,  kes  on  muutuse  objektiks  (joonisel  6  tähistatud  personalina). 
Mõni inimene peab muutma oma töökohta, mõni teine jälle tööülesandeid või -vahendeid ja 
tööviise. Projektimeeskond sõltub sellest enim mõjutatud inimeste grupist, et välja selgitad 
kuidas  on  olukord  hetkel  ja  kuidas  kujundada  uus  olukord.  Projektijuht  võib  vaikimisi 
eeldada, et inimesed on muutusest huvitatud, kuid tihti ei pruugi see nii olla ja muudatusest 
enim  mõjutatutega  tuleb  hoida  kontakti  ning  pidada  läbirääkimisi.  Muutustele  vastuseisu 
ületamise  tehnikatena  võib  kasutada:  projektimeeskonda  kaasamist,  koolitamist 
kohanemaks uue situatsiooniga kiiremini ja toetuse pakkumist muutuse sisseviimisel.  
Üles  suunatud  mõjutamine  seisneb  suhtlemises  juhtkonna  ja  erinevate  juhtidega. 
Keskastme-  ja  tippjuhtide  huvi  projekti  suhtes  tuleneb  tihti  konkureerimisest 
organisatsiooni  ühtsete  ressursside  pärast.  Projektijuht  peab  tihti   veenma   ja  harima  juhte, 
mida  projektiga  on  võimalik  saavutada  ning  millised  oleksid   realistlikud   ootused  projekti 
tulemuste suhtes. 
 
22 
 
Peamine „töövahend,“ mida projektijuht peab kõigis neis neljas suunas  tegutsedes  oskama 
kasutada on mõjujõud. Analüüsi ja kontrollioskus, inimeste kaasamise ja nende projektile 
pühendumise  tagamine  on  samuti  olulised,  kuid  mitte  piisavad  projekti  edu  tagamiseks. 
Mõjujõud  on  teiste  inimeste  mõjutamise  vahend.  Isiku  mõjujõud  tugineb  erinevatele 
allikatele (Hales 1993): 
  Füüsiline  mõjujõud  –  võime  ähvardada,  kahjustada  või  piirata  teis(t)e  isiku(te) 
tegevusvabadust, mida teine osapool soovib vältida; 
  Majanduslik  mõjujõud  –   haldamine   või  juurdepääsu   omamine   nappivatele 
ressurssidele või tasudele (näit. raha, ametikõrgendus); 
  Teadmiste  mõjujõud  –  juhtimisalaste  või  tehniliste  pädevuste  omamine  või 
teadmine,  kuidas  neid  organisatsiooni  jaoks  hankida  (näit.  isik  tunneb  vajalike 
oskustega isikut teises organisatsioonis); 
  Isikuomadustest  lähtuv  mõjujõud  –  teatud  isikuomaduste,  ideede,  uskumuste, 
väärtuste  jne.  omamine  (näit.  karismaatiline  ja  ligitõmbav  isiksus,  võime  kutsuda 
esile muutusi valitsevas organisatsioonikultuuris). 
Kasutades mõjujõudu, saavad juhid mõjutada inimesi neljal viisil ( Handy  1993): 
  Sundimine või ähvardus  sundida . Seda tüüpi mõjutamine tugineb füüsilisele jõule 
ja tavaliselt seda äris ei kasutata. 
  Vahetus.  Kasutatakse  ka  läbirääkimise  ja   kauplemise    terminit ,  sisuliselt  on  see 
situatsioon kus isik A nõustub tegema midagi isik B kasuks teatud tasu eest. Tasu 
on isik B omanduses või omab ta sellele juurdepääsu. 
  Reeglid ja protseduurid. Tavaliselt on selle näiteks situatsioon, kus isik A kasutab 
teatud reeglit või loov teatud reegli, mille alusel ta saab kohustada isikut ametikohal 
B  käituma  teatud  viisil.  Tavaliselt  tuleneb  see  ameti-  ning  majanduslikust 
mõjuvõimust. 
  Veenmine.  Seda  tüüpi  mõjutamine  baseerub  argumenteerimisoskusel  ja  faktide 
veenval presenteerimisel. Tavaliselt eeldab, see kõnealuse valdkonna tundmist ning 
eelnevat uurimist . 
NB! Meenutuseks loe lisaks K.Türk „Eestvedamise“ õpiku  ptk.3.6 „Mõjuvõim ja järgijate 
võimustamine“ lk.139-155 (TÜ Kirjastus: 2001). 
Enne projektijuhi pädevuste kirjeldamist mõned „ rusikareeglid “ projektijuhile: 
  Mitte keegi ei hooli projektist nii palju kui projektijuht ise! (seetõttu vt. reegel 2) 
  Projekti  edukuse  tagamiseks  alati  kontrolli,  kas  asjad  kulgevad  ikka  nii  nagu 
oodatud ( follow -up) ja ole proaktiivse hoiakuga! 
  Mitte kunagi ära  aktsepteeri  puhveraja ära kasutamist („Kuhu selle ülesandega ikka 
nii kiiret!“) ülesande alguses, las see jääb ootamatuteks asjaoludeks! 
 
 
23 
 
Üks võimalik nimekiri projektijuhile vajalikest pädevustest (Lewis 2004): 
  Hea  kuulaja , 
  Toetav, 
  Organiseeritud, 
  Meeskonnaliikmeid austav, 
  Oskab meeskonna luua, 
  Teab iseenda puudusi ja nõrku kohti, 
  Huumorimeelega, 
  Annab tagasisidet, 
  Otsustusvõimeline, 
   Eestvedaja , 
  Tehniliste teadmistega, 
  Õiglane, 
  Paindlik, 
  Avatud uuenduste suhtes, 
  Delegeerimisvõimeline, 
  Aus ja usaldusväärne, 
  Mõistev. 
Ühel inimesel on raske olla ideaali sarnane ja omada kõiki neid loetletud omadusi, oskusi. 
Parimal  juhul  teadvustab  projektijuht  endale,  et  tal  on  tugevusi  ja  nõrkusi  ning  püüab 
kompenseerida  oma  nõrku  külgi  komplekteerides  meeskonna,  mille  liikmetest   kellelgi  
oleks vastav pädevus. Kindlasti ei  saa projektijuht  kõiki endal  puuduvaid oskusi vajavaid 
ülesandeid ära delegeerida – ausus ja usaldusväärsus loovad võimaluse ja on kohustuslikud 
eeldused,  meeskonnaliikmeid  mõjutada.  Tehnilised  teadmised/oskused,  et  projekti  sisust 
aru  saada,  on  kindlasti  ka  väga  vajalik  eeldus  projektijuhile,  sest  see  võimaldab  mõista 
meeskonnaliikmete  jõupingutuste  iseloomu  ja  esilekerkivaid  probleeme.  Tabel  9  annab 
ülevaate projektijuhile vajalikest teadmistest ja oskustest. 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
Tabel 9. Projektijuhile vajalikud pädevused (Lewis 2004). 
Muud 
Projekti-
Planeerimise ja 
Personali- 
(olenevalt 
juhtimise 
Ärialased oskused 
kontrolli oskused 
juhtimine 
projekti 
oskused 
sisust) 
Süsteemne 
Kulupõhine 
Tööjaotus 
mõtlemine 
Konfliktijuhtimine 
arvestus 
Statistika 
Kriitilise  tee 
Kvaliteedi-
Meeskonna-
meetod 
juhtimine 
juhtimine 
Turundus  
Disain  
Lepingute 
Tuluanalüüs 
sõlmimine 
Eestvedamisoskus 
Juhtimisarvestus  
IT 
Riski-
juhtimine 
Otsustamine 
Mikroökonoomika 
Internet  
Kommunikatsioon 
Ärieetika 
Läbirääkimised 
Multikultuurse 
Jne. 
meeskonna 
juhtimine 
  
  
Tulemusjuhtimine  
  
 
Roll on tervik kõikidest mingi kindla positsiooniga seotud tegevustest ja käitumisootustest. 
Projektijuhi töö eeldab mitme eri rolli täitmist. Projektijuht on: 
  kliendi  ja/või  tellimuse  andja  huvide  kaitsja.  Projektijuht   kogub   vajalikku 
informatsiooni,  on  aktiivne  kontaktihoidja,  annab  kliendi  soovid  edasi  oma 
meeskonnale, 
edastab kliendi ootusi, peab läbirääkimisi. 
  spetsialistide  ja  ekspertide  omavahelise  suhtlemise  vahendaja.  Projektijuht  on 
infovahendaja: vastuvõtja, jagaja , kõneleja. 
  kogu projekti raames toimuva tegevuse juht. Projektijuht juhib oma meeskonda: 
koordineerib, abistab , kontrollib. 
  pidevalt liikvel olev esindaja. Projektijuht on enamasti vähe büroos ja kirjutuslaua 
taga, 
lahendab probleeme ja konflikte. Ta on suhtleja: esindusisik, liider ja sidepidaja. 
   otsustaja ja initsiaator. Projektijuht peab kindlustama projekti eduka kulgemise. 
Ta on ressursside jaotaja,  uuendaja . 
 
Projektijuht   plaanib ,  juhib  ja  kontrollib  projektigrupi  tööd  nii  sisulisest,  personaalsest, 
tähtajalisest kui ka eelarvelisest  aspektist . Projektijuhi ülesanded on: 
  projektimeeskonna moodustamine; 
  projekti käivitamise organiseerimine; 
  projekti struktureerimine faasideks, osaprojektideks, sõlmpunktideks; 
 
25 
 
  projekti detailne  plaanimine ja kontroll; 
  sõlmpunktides tehtavate otsuste ettevalmistamine; 
  projekti andmete organiseerimine ja dokumendimajanduse korraldamine; 
  projektigrupi juhtimine. 
 
Projekti  plaan  on  reeglina  projektijuhile  etteantud  informatsioon  projekti  realiseerimiseks. 
Soovitav   on  projektijuht  kaasata  juba  projekti  plaanimise  protsessi.  Projektijuht  koostab 
projekti detailplaani, mis ei kajastu projektiplaanis ja mis hõlmab: 
  vahendite plaanimist; 
   osalise  tööajaga meeskonnaliikmete tööaja plaanimist; 
  uue organisatsioonisüsteemi juurutamise plaanimist. 
 
Projekti juhtimise ja koordineerimisega kaasnevad projektijuhile 
järgmised ülesanded: 
  projektiplaanist  kinnipidamine ; 
  alluvate juhtimine; 
  projektigrupi liikmete rakendamine; 
  sisuliselt ja erialaselt  kompetentne projekti teostamine; 
  vajalike vahendite ettevalmistamine; 
  informeerimine; 
  vajalike kontaktide loomine; 
  otsuste ettevalmistamine. 
 
Projekti kontrollimisega seoses on projektijuhil kaks ülesannet: 
  kontroll, mis hõlmab projekti realiseerimist ja süsteemi kujundamist; 
   aruandlus , milles projektijuht annab tellijale aru projekti realiseerimise käigust. 
Projekti kontroll on projektijuhile kohustuslik. 
 
Projekti edukas juhtimine eeldab mitmesuguseid teadmisi, oskusi, võimeid, kogemusi ja 
omadusi. Erinevad nõuded puudutavad: 
1. Isikuomadusi, 
2. Projektijuhtimisalast kvalifikatsiooni, 
3. Erialast kvalifikatsiooni, 
4. Juhtimisalast kvalifikatsiooni. 
 
Head projektijuhti iseloomustavad järgmised isikuomadused : 
  avatud  –  positiivne  hoiak  ja  positiivne   enesehinnang ,  mis  soodustab  suhtlemist, 
motiveerimist ja toetab koostööd; 
  nn. “common  sense ” ehk  kaine , talupoja mõistus, mis tähendab oskust teha tarku, 
asjalikke, edasiviivaid otsuseid liigse riskita, põhimõttel parem  80% õigel  ajal kui 
100% hilinemisega; 
   avatus   uutele  ideedele,  meetoditele  ja  erinevatele  projektiga  seotud 
ainevaldkondadele; 
 
26 
 
  kohanemisvõime  –  oskus  olla  vajaduse  korral  paindlik  ja  vältida  järske  mõtte-ja 
käitumismalle,  sobitamaks  kokku  projekti  nõudmised,  rahastajate  vajadused, 
projekti vahendid ja inimesed nii, et saavutataks projekti eesmärgid; 
   innovaatilisus  – oskus leida uudseid strateegiaid ja lahendusi kas ise või 
julgustades gruppi leidma  meetodeid  saavutamaks projekti eesmärke; 
  mõistlik riskimine – tahtmine ja oskus hinnata ja mõista riske, ent mitte riskida 
liigselt 
  objektiivsus – erinevaid väärtushinnanguid aktsepteeriv õiglane ja avatud hoiak; 
  motiveeritus – suur panustamine projekti õnnestumisele, suur saavutusvajadus . 
 
Projektijuht  peab  olema  projektorganisatsiooni  spetsialist,  kellel  on  teadmised  ja 
kogemused  organiseerimismeetodite  ja  -tehnikate  vallas.  Soovitavalt  võiks  tal  olla 
mitmesuguste erinevate projektide juhtimise kogemus, kuid see ei saa olla nõue. Tihti tuleb 
just selles osas teha mööndusi, sest mitte alati pole võimalik leida spetsialisti, kes  vastaks  
nendele kõrgetele isiku ja projektiga seotud nõuetele. Kui tuleb otsustada inimese kasuks, 
kellel ei ole projektijuhtimisalast 
kvalifikatsiooni,  siis  võib  seda  teha   eeldusel ,  et  sellealaseid  teadmisi-oskusi  on  võimalik 
kiiresti omandada. 
 
Nõuded  erialasele  kvalifikatsioonile  hõlmavad  teadmisi  ja  kogemusi,  mis  lähtuvad 
projektülesandest  (olenevalt  projektist  erinevad  valdkonnad  nt.  ehitus,   informaatika   jne.). 
Erialased  teadmised  ja  oskused  ei  pea  olema  väga  sügavad,  kuid  projektijuht  peab  siiski 
valdama  antud  valdkonna  põhitõdesid.  Projektijuht  peab  tundma   kaasaegseid  
juhtimismeetodeid  ja  omama  teatud  juhtimiskogemust.  Olulised  on  teadmised  ja  oskused 
juhtimispsühholoogia, juhtimistehnikate, juhtimisvahendite ja juhtimismudelite vallast . 
 
Projektijuht  määrab  juhtimisstiili  projektigrupis.  Projektijuhi  juhtimisstiili  peaksid 
iseloomustama eelkõige järgmised põhimõtted: 
  kõige  keskpunktis on inimene; 
  valitsevaks on avatud uste põhimõte - projektis osalejatel peab olema igal ajal 
võimalik rääkida projektijuhiga; 
  ei ole ette antud info liikumise teid - kogu informatsioon edastatakse otse; 
  juhtimise alus on motiveerimine, huvi tekitamine projekti eesmärkide saavutamise 
vastu; 
  tulemuste kontroll tegutsemise kontrolli asemel; 
  initsiatiivi ja isikliku vastutuse toetamine ; 
  erilised tulemused saavad väärilise hinnangu ja tasu; 
  projektigrupi iga liikme ülesanded, õigused ja vastutus on selgelt piiritletud ja 
määratletud. 
Projektijuhi  töö  võib  olla  väga  erineva  raskusastmega  olenevalt  projekti  mahust  ja 
keerukusest.  Ameerika  Ühendriikides  ja  Euroopas  on  välja  töötatud  projektijuhtide 
sertifitseerimise   alused,  mis  eristavad  projektijuhi  tasemeid  ja  eri  taseme  projektijuhtidele 
esitatavaid  nõudmisi.  Esimese  taseme  projektijuht  juhib   firmasiseseid   projekte,  millel  on 
vähe  kokkupuuteid  firmaväliste  isikute  ja  tegevustega.  Selle  taseme  puhul  on  oluline,  et 
 
27 
 
projektijuht   valdab   projektijuhtimise  tehnikaid  ja  abivahendeid.  Teise  taseme  projektijuht 
juhib ühe firma piirides projekte, mille elluviimisel on vaja kaasata erinevate osakondade ja 
valdkondade  inimesi.  Teiste  firmade  personaliga  on  kokkupuuteid  vähe  ja  vastutus  selles 
osas  on  väike.  Oluline  on  projektijuhtimise  tehnikate  ja  abivahendite  kasutamise  oskus, 
vähesel määral ka inimeste ja organisatsiooni juhtimise oskused. 
Kolmanda  taseme  projektijuht  juhib  eri  valdkondade  ja  firmade  spetsialistidest   koosnevat  
projektigruppi  ning  vastutab  projekti  elluviiva  rühma  eest.  Sellel  tasemel  on  lisaks 
projektijuhtimise  tehnikate  ja  abivahendite  valdamisele  oluline  inimeste  juhtimise 
kogemus,  organisatsiooni  toimimisest  arusaamine  ja  teiste  projektijuhtimist  puudutavate 
alade  laiem   tundmine .  Neljanda  taseme  projektijuht  juhib  mitme  valdkonna  ja  maa 
spetsialistidest  koosnevat  projektgruppi.  Projekti  iseloom  on  tavaliselt  ainulaadne  ja 
ühekordne  ning  erineb  projektijuhi  eelmistest  kogemustest.  Sertifitseerimiseks  on 
projektijuht  üldjuhul  valmis  alates  kolmandast  projektitasemest,  siis  peaks  tal  olema 
piisavalt teadmisi ja kogemusi, et saada vastav sertifikaat . 
Erandjuhtudel saab sertifikaadi ka teise taseme projektijuht. 
 
Hea projektijuht on: 
  iseseisvalt mõtlev, süstemaatiline ja järjekindel planeerija; 
  kohanemisvõimeline ja avatud suhtlemisega ; 
   oskuslik koordineerija; 
  prioriteetide otsija ja kulude jälgija; 
  projekti juhtimise spetsialist. 
 
Halb projektijuht on: 
  lühinägelik, ebajärjekindel, muutlik; 
  mitteanalüütiline, kuid aktiivne tegutseja ; 
  intuitiivne planeerija ja otsustaja; 
  liigne riskija; 
  taktik, mitte strateeg . 
 
1.3 Personalitöö korraldamise eripärad projektimeeskonnas 
Kasuks tulevad eelnevad üldised personali juhtimise  alased teadmised – selle kohta on 
võimalik lugeda K. Türki õpikust „Inimressursi juhtimine“ TÜ Kirjastus 2005. 
Ülesannete  planeerimisele  peab järgnema personali planeerimine. Tööülesandeid  täidavad 
projekti  heaks  töötavad  inimesed  (projekti  töötajad  ja  koostööpartnerid),  kes  määravad 
suures  osas  selle,  kas  projekt  õnnestub  või  mitte.  Sellest  tulenevalt  on  personali 
planeerimine  projekti  planeerimisfaasi  üks  olulisemaid  ülesandeid.  Personali  planeerides 
tuleb läbida mitu etappi , mida on kujutatud joonisel 8.  
 
Personali  plaanimine  on  tihedalt  seotud  tähtaegade  planeerimisega.  Kuna  personal  võib 
projekti  käiku  kaasa  tuua  teatud   ajalised   piirangud,  siis  peab  personali  planeerimine 
eelnema tähtaegade planeerimisele. Samas peab ta järgnema ülesannete kavandamisele, sest 
 
28 
 
ülesanded  annavad  aluse  nii  personali  koguselisele  kui  ka  kvalitatiivsele  vajadusele. 
Esimesel  personali  planeerimise  etapil  määratakse  projekti  läbiviimiseks  vajalik  töötajate 
hulk.  Teisel  etapil  määratakse  kindlaks  töötajate   kvalifikatsioon .  Kolmandal  etapil 
määratakse  personaalselt  kindlaks  töötajad,  kes  projektigruppi  kuuluvad.  Kui  projektis 
osalejatel  puudub  projekti  läbiviimiseks  vajalik  kvalifikatsioon,  tuleb  kavandada  ka 
projektigrupi liikmete koolitus. Selline lineaarne käitumine personali planeerimisel ei toimi 
väikeses ettevõttes. Seal kavandatakse juba koos ülesannetega ka personal. Seevastu suures 
ettevõttes, kus on väga palju ühe ja sama töö tegemiseks sobilikke töötajaid, tuleb samm-
sammult läbi käia kõik need etapid. 
 
 
 
Joonis 8. Projektipersonali planeerimise etapid. 
Personalivajaduse  planeerimisel  on  suurem  tähendus  kui  ainult  tööde  tegemiseks  vajaliku 
inimeste  hulga  määratlemine.  Personali  planeerimisega  määratakse  ära  tegelikult  kõikide 
ülesannete kestus, mida on vaja tähtaegade kavandamisel. Personalivajaduse määramiseks 
kasutatakse põhiliselt kolme meetodit: 
  arvutuslik meetod; 
  hinnanguline meetod; 
  analoogide meetod. 
Siinkohal  tuleb  kohe  märkida,  et  ükski  meetod  ei  anna  täpset  tulemust,  kuna  projekti 
olemusest lähtuvalt on tööde täpset mahtu keeruline määrata. Sellest sõltub aga otseselt töö 
tegemiseks vajalik  töötajate hulk. Arvutusliku ja ka teiste meetodite kasutamine baseerub 
põhiliselt  tööde  mahu  määramisel.  Töö  mahtu  on  võimalik  väljendada:  inimtundides, 
inimpäevades, inimkuudes või inimaastates. Samuti on arvestusliku meetodi kasutamiseks 
vaja  teada  töö  ajanorme  (tunde/tükile)  või  tootlusnorme  (tükki/tunnis).   Sealjuures   tuleb 
arvesse võtta, et tegelikku tööaega mõjutavad veel järgmised tegurid: 
  töötajate kogemus ja kutseoskused; 
  töö raskusaste ja töö maht; 
  töö plaanimise kvaliteet; 
  töötingimused. 
 
Üks personalivajaduse määramise võimalus on kasutada järgmist valemit:  
 
 
29 
 
 
NÄIDE: Töö maht on 800 inimtundi ja lähtuvalt projekti kestusest on selle töö tegemiseks 
kasutada  50  tööpäeva.  Eeldusel,  et  kõik  projektis  osalejad  saavad  projekti  heaks  töötada 
täispäeva, st 8 tundi, saame vajamineva personali hulgaks: 800/50*8=2. 
Kasutades  tootlusnorme,  on  personalivajaduse  määramiseks  võimalik  kasutada  järgmisi 
valemit: 
 
NÄIDE: Töö maht on tükkides 2000 ja tootlusnorm 10 tükki päevas. Töö tegemiseks on 
projekti käigus kavandatud 20 tööpäeva. Sellisel juhul on personali vaja: 2000/10:20=10. 
 
Hinnangulise personalivajaduse meetodi kasutamiseks tuleb kõigepealt kindlaks määrata 
hindaja  isik ja hindamise tehnika. Hindaja isikut kindlaks määrates tulevad kõne alla 
järgmised võimalused: 
  hindaja on projekti planeerimise töögrupp; 
  hindaja on projekti juht; 
  hindaja on projektigrupi liige; 
  hindaja on sõltumatu spetsialist; 
  hinnatakse mitme eespool nimetatud isiku poolt koos keskmiste väärtuste 
loomisega. Sealjuures tuleks neid keskväärtusi vaadelda ka hindaja kogemuste 
kontekstis. 
 
NÄIDE:  Hindajate  grupp  võib  koosneda  projekti  planeerijast,  projekti  juhist  ja 
projektigrupi  liikmest.  Kordaja  näitab  nende  hinnangu  osakaalu,  kui  asutakse  määrama 
vajalikku personali hulka: 
projekti  plaanija  –  kordaja  2,  projekti  juht  –  kordaja  4,  projektigrupi  liige  –  kordaja  1. 
Jagaja keskväärtuse moodustamiseks on 7. 
Projekti planeerija hinnangul läheb vaja 12 töötajat. 
Projekti juhi hinnangul on vaja 11 töötajat. 
Projektigrupi liikme hinnangul vajatakse 16 töötajat. 
Projektis vajalike töötajate arv on siis arvutatav järgmise valemiga: (2 x 12 + 4 x 11 + 1 x 
16)/ 7 = 12 töötajat. 
Ilma keskväärtust arvestamata on vajalik töötajate arv: (12 + 11 + 16)/3 = 13 töötajat 
 
Hinnangulistest meetoditest kasutatakse veel: 
  summeerimise  meetodit  -  personalivajaduse  hinnang  antakse  pärast  projekti 
üldmahu  määramist.  Kalkuleerimisel  ei  võeta  arvesse  detaile,  mis  on  seotud 
üksikute töödega. 
  analüütilist  meetodit  -  hinnatakse  eraldi  iga  osaprojekti  või  projektiülesande 
personali vajadust. Selle alusel määratakse kindlaks kogu projekti personalivajadus. 
   PERT -meetod  (Programm  Evaluation  and  Review  Tehnique)  -  selle  meetodi 
kasutamiseks peab määrama kindlaks: 
a) optimistliku personalivajaduse OV; 
 
30 
 
b) normaalse personalivajaduse NV; 
c) pessimistliku personalivajaduse PV. 
Keskmine personalivajadus KPV arvutatakse järgneva valemi abil: 
KPV=(OV+4NV+PV)/6. 
 
Kindlasti  tuleb  arvestada  seda,  et  hinnangu  kvaliteet  on  sõltuvuses  hindajate  projektitöö 
kogemustest,  projektiga  lahendatava  ülesande  uudsusest,  projekti  keerukusest,  projektiga 
haaratud  osapoolte  hulgast.  Hinnangulisi  meetodeid  kasutades  tuleks  arvestada  järgmiste 
reeglitega: 
  iga hinnangu aluseks peavad olema keskmine töötaja ja normaalsed tingimused; 
  hinnata tuleb võimalikult väikseid projektiülesandeid; 
  hinnangu andmisel ei tohi toetuda mingile kindlale isikule; 
  esialgu tuleks personalivajaduse hinnang läbi viia vaatlemata konkreetseid tähtaegu; 
  hinnata  tuleb  kõikide  projekti  osade  personalivajadust,  isegi  siis  kui  kogemused 
mingis osas puuduvad; 
  probleemide korral tuleks kasutada väliste ekspertide abi; 
  hinnanguid andes tuleks arvestada tõenäoliste riskidega. 
 
Analoogidele  toetuvate  meetodite  kasutamise  aluseks  on  teiste  projektide  kogemused. 
Lähtutakse  mingi  analoogse  projekti  või  osaprojekti  personalivajadusest.  Eristatakse 
seejuures kahte meetodit: 
  ümberarvutamise  meetod  -  aluseks  võetakse  projekt,  millel  on   samasugune  
struktuur 
kui  planeeritaval  projektil.  Püütakse  kindlaks  määrata  personalivajaduse  erinevus 
planeeritaval  ja  võrdlusprojektil  ning  selle  alusel  arvutatakse  kogu  projekti 
personalivajadus.  
  osaprojekti  meetod  -  seda  meetodit  kasutatakse,  kui  projekti  mingi  osa 
teostamiseks 
kuluv  aeg  on  väga  kergesti  kindlaksmääratav.  Kasutades  tegevuste  omavahelisi 
väljakujunenud  kestussuhteid,  püütakse  kindlaks  määrata  kogu  projekti  ajaline  kestus. 
Sellele toetudes arvutatakse välja personalivajadus. 
 
Analoogidele toetuvat meetodit kasutades on vaja läbida alati järgmised sammud: 
  projekti  valik  -  kõigepealt  tuleb  valida  kavandatava  projektiga  kõige  sarnasem 
projekt,  mille  andmeid  sobiks  kasutada.  Analoogprojekti  valikukriteeriumiteks  on: 
projekti  sarnasus,  projekti  häireteta   kulgemine ,  detailse  dokumentatsiooni 
olemasolu ja kättesaadavus. 
  erinevuste määratlemine - määratletakse varem läbiviidud projekti ja kavandatava 
projekti  erinevused.  Erilise  tähelepanu  all  on  need  projekti  osad,  mis  mõjutavad 
ersonalivajadust. 
  erinevuse mõju määratlemine - eelmisel etapil leitud personalivajadust mõjutavate 
erinevuste  korral  püütakse  hinnata  nende  mõju  suurust.  Siit  tulenevalt  vajatakse 
kavandatava projekti korral personali kas rohkem või vähem. 
 
31 
 
  lõpptulemuse arvutamine - kavandatava projekti iga projektiülesande korral 
määratakse 
personalivajadus eraldi. Kogu projekti personalivajadus arvutatakse üksikute 
projektiosade personalivajaduse summana. 
Personalivajaduse  planeerimise  lõpptulemusena  teab  projekti  kavandaja,  mitut  töötajat  on 
vaja üksikute tegevuste läbiviimiseks. Projekti edukaks läbiviimiseks on sellest  aga vähe. 
Iga  tegevus  vajab  eri  kvalifikatsiooniga  töötajaid.  Optimaalse  kvalifikatsiooniprofiili 
loomine  on  samas  seotud  ka   kuludega .  Kõrgema  kvalifikatsiooniga  töötajate  kasutamise 
korral  tuleb  arvestada  suuremate  rahaliste  väljaminekutega.  Seega  tuleb  kavandajal  leida 
tasakaal vajaliku kvalifikatsiooni ja tehtavate kulutuste vahel. Tähelepanuta ei tohi jääda ka 
mõningatel töödel nõutavad  spetsiifilised  teadmised ja oskused. Projektis osaleva personali 
kvalifikatsiooniprofiil on mõttekas esitada tabeli kujul (vt. Joonis 9). 
 
 
Joonis 9. Kvalifikatsioniprofiili tabel. 
 
Personalivajaduse  planeerimine  väljendab  töötajate  koguselist  vajadust.  Kvalifikatsiooni 
planeerimine  näitab  seda,  milliste  oskustega  peavad  olema  töötajad,  kellel  tuleb  projekti 
käigus  teha  üht  või  teist  tööd.  Konkreetsete  töötajate  planeerimine  määrab  personaalselt 
kindlaks  selle,  kes  ühe  või  teise  ülesande  juures  peaks  töötama.  Järgneva  tähtaegade 
planeerimise  käigus  on  tavaliselt  vaja  osalejate  arvu  plaan  veelkord  üle  vaadata,  et  kogu 
projekti kestus jääks nõutud ajalistesse piiridesse. Samas ei tohi kvantitatiivse planeerimise 
ülevaatamine  ja  muutmine  järgneval  etapil  viia  selleni,  et  üldse  loobutakse  personali 
planeerimise etapist. Konkreetsete isikute määramisel tuleb arvestada: 
  töötaja  kvalifikatsiooniga  -  projekti  tuleb  kaasata  need,  kellel  on  tööde 
teostamiseks 
piisav  kvalifikatsioon.  Ainult  väga  väheste  projektide  korral  on  võimalik  projekti 
käigus osalejate kvalifikatsiooni koolituse abil tõsta. 
  töötaja  isiksuseomadustega  -  peale  kvalifikatsiooni  on  vaja,  et  töötaja  oleks 
motiveeritud  projektis  osalema.  Hea  oleks,  kui  ta  tunneks  meeskonnatöö 
põhimõtteid, oleks loominguline  ning omaks projektitöö kogemust. 
  töötajate  kasutatavusega  -  järgnevaks  tähtaegade  plaanimiseks  peavad  olema 
selged 
tähtajalised  piirangud,  mis  tekivad  kaastöötajate  poolt.  Sageli  on  vajaliku 
kvalifikatsiooni  ja  isiksuseomadustega  töötajad  hõivatud,  mis  võib  tekitada   ajalisi  
nihkeid tööde teostamisel. 
 
32 
 
  töötajate  nõusolekuga  -  kindel  peab  olema  inimese  nõusolek  projektis 
osalemiseks.  Töötaja,  kes  on  sunniviisiliselt  projekti  kaasatud,  on  halb  grupiliige, 
kes võib mõjutada kogu projektigrupi efektiivsust negatiivselt. 
  lülitumisajaga - lülitumine projekti ja efektiivse projekti heaks töötamise 
alustamine nõuab sisseelamise aega. 
  koolitusvajadusega - sageli on oluline, et projektis osalejad saaksid lisakoolitust. 
See aga nõuab aega, mida tuleb arvestada tähtaegade määramisel.  
 
Sellisel etapiviisilisel plaanimisel koos isikute konkretiseerimisega saab vältida, et olulised 
punktid,  mis  hiljem  võivad  projekti  kavandamist  ja  läbiviimist  oluliselt  mõjutada,  jääksid 
tähelepanuta.  Juhul  kui  vajalike  oskustega  töötajaid  ei  ole  oma  firmas,  tuleb  kaaluda 
ekspertide  või  töötajate  kaasamist  väljastpoolt.  Konkreetsete  töötajate  planeerimine  peab 
lõppema  nimekirjaga  kõikidest  töötajatest,  kellel  on  projektigrupis  osalemiseks  vajalikud 
omadused. 
 
Väga  harva  on  kõikidel  projekti  kaasatavatel  töötajatel  olemas  kõik  vajalikud  oskused. 
Seetõttu tuleb kindlaks teha, millistest teadmistest või oskustest töötajal ei piisa. Avastatud 
lünki on võimalik kõrvaldada kasutades selleks: 
  koolitust ja treeninguid - puuduvate teadmiste edastamiseks on võimalik kasutada 
firmasisest  või  koolitusfirmadest  tellitud  koolitust.  Kõige  sagedamini  vajavad 
avandatava  projektigrupi  liikmed  projekti-  ja  meeskonnatöö  alaseid  teadmisi. 
Harvad ei ole  juhud , kus on vaja süvendada erialateadmisi. 
  rotatsiooni  -  projektispetsiifiliste  teadmiste  omandamiseks  on  hea,  kui  tulevased 
projektigrupi  liikmed  omandavad  erialaoskusi  rotatsiooni  abil.  Seetõttu  tuleb  neil 
juhtudel kavandada rotatsiooni plaan. 
   iseseisvat treeningut - paljudel juhtudel on nõutava kvalifikatsiooni tagamiseks 
võimalik kasutada ka tulevaste projektigrupi liikmete iseseisvat tööd. 
 
Paljudes  projektides  peaks   eeltoodust   lähtuvalt  personali  kavandamine  lõppema 
väljavalitud  projektigrupile  koolituskava   koostamisega .  Projektijuht  plaanib,  juhib  ja 
kontrollib 
projektimeeskonna 
tööd  lähtuvalt  sisust,  tähtajast,  eelarvest  ning 
meeskonnaliikmete sobivusest. Edu sõltub projekti iga liikme võimekusest, kutseoskustest 
ja  meeskonda  sulandumisest.  Seetõttu  on  projektigrupi   komplekteerimine   projekti 
võtmetegevusi. Projektigrupi või osa selle liikmetest võib määrata ka projekti  tellija , kuid 
tihti  tuleb  projektijuhil  alustada  projektigrupi  moodustamisest.  Projektigrupi  lõplik 
moodustamine  toimub  tavaliselt  enne  projekti  teostusetappi.  Projektijuhil  on  soovitatav 
kaasata tuumik juba planeerimisetapis – võimalus tööd 
ise  kavandada  seob  meeskonda  tugevamalt  projektiga  ning  suurendab  iga  üksiku  liikme 
vastutust plaani realiseerimisel teostusetapis. Personali valimise kõige üldisem põhimõte on 
leida  õige  inimene  õigele  ametikohale.  Projektigrupi  komplekteerimisel  tuleb  arvestada 
mitme asjaoluga. Olulisemad neist on järgmised: 
  Meeskonna  liikme  kvalifikatsioon.  Meeskonna   professionaalsus   on  projekti 
õnnestumise võti. Seetõttu tuleb leida ja värvata inimesed, kellel juba on vajalikeks 
 
33 
 
töödeks piisav kvalifikatsioon. Pikaajalisemates projektides koolitatakse meeskonna 
liikmeid mõnikord ka projekti käigus, kuid siiski üsna harva. 
  Meeskonna  liikme   isiksuseomadused .  Isiksuseomadused  on  sama  olulised  kui 
erialaoskused.  Võime  töötada  meeskonnas  tähendab  ka  selle  igale  liikmele  (mitte 
ainult  projektijuhile)  projekti  üldeesmärkide  mõistmist,  liikmete  vastastikust 
usaldamist  ja  abistamist,  võimu  ja  vastutuse  jaotamist,  ühiste  jõupingutuste 
väärtustamist  ning  konfliktide  lahendamise  oskust.  Töötaja  suudab  oma 
kvalifikatsiooni  täielikult  rakendada  ainult  piisava  motivatsiooni  korral.  Projektis 
osalejale peaks meeskonnatöö olema motivaatoriks. Ta peab tundma meeskonnatöö 
põhimõtteid või olema kogenud. 
  Meeskonna  liikme  hõivatus.  Vajaliku  aja  leidmine  projektitööle  pühendumiseks 
on  projekti  õnnestumise  oluline  eeldus.  Töötaja  ajaressurss  tuleb  arvestada  nii  
põhiorganisatsioonist  kui  ka  väljastpoolt  kaasatute  valikul.  Põhiorganisatsiooni 
tööga hõivatud töötaja,  eriti  kui  ta on projekti kaasatud eelneva nõusolekuta, võib 
mõjutada  kogu  meeskonna  tööd  negatiivselt.  Ka  väljastpoolt  kaasatavate  inimeste 
valimisel  peab projektijuht  veenduma , et  kandidaadil  on projekti  jaoks  aega. Mida 
spetsiifilisema  ja  kõrgema  kvalifikatsiooniga  on  spetsialist,  seda  hõivatum  ta  on. 
Mitme,  eriti  korraga  kulgeva  projektiga  hõivatud  inimene  võib  ajapuudusel 
negatiivselt mõjutada kogu projekti edu. 
Personali värbamine ja valimine on protsess, mida olenevalt projekti  suurusest  ja kasutada 
olevatest  võimalustest  võib  korraldada   personaliotsingu   firma,  organisatsiooni 
personalijuht ,  projektijuht,  juhtkomitee  või  projektimeeskonna  liige,  kelle  alluvuses 
kandidaat tööle asub. Mida olulisem ja kõrgemal positsioonil  ametikoht , seda enam aega ja 
raha  värbamisele  kulub.  Keerulisemate  nõuetega  ametikohtade  komplekteerimisel  on 
soovitatav kaasata personaliotsingu firma, kust võib tellida  täisteenuse (alates töö analüüsist 
ja  ametinõuete  määratlemisest  kuni  lõppvaliku  jaoks  2–3  kandidaadi  esitamiseni 
otsustajatele),  või  kasutada  teenust  üksikutel   etappidel .  Personali  värbamise  ja  valimise 
võib jagada  neljaks põhietapiks: 
  ametinõuete määratlemine; 
  kandidaatide leidmine; 
  kandidaatide sõelumine; 
  lõplik valimine. 
 
Nimetatud  etapid  jagunevad  omakorda  alaetappideks.  Konkreetsest  olukorrast  lähtuvalt 
läbitakse  projektimeeskonda  komplekteerides  alaetappe  valikuliselt.  Lihtsamaid  oskusi 
nõudva  ametikoha  puhul  piisab  2–3  etapist,  näiteks  ametikäiguga   tutvumine ,  tulevase 
töötaja juhi korraldatav 15-minutiline  intervjuu ning telefonikõne soovitajale. 
 
Personali  värbamise  eeltingimus  on  ametikoha  töökirjelduse  ja  ametiprofiili  olemasolu. 
Ametiprofiil sisaldab nõudmisi ametikoha täitja teadmiste, oskuste ja võimete, st pädevuse 
kohta.  Kui  lepingute  sõlmimise  käigus  otsustatakse  meeskonna   liikmetele   koostada  ka 
ametijuhendid   (vt.  Lisa  1),  on  ametinõuete  määratlemisel  suurem  ettevalmistustöö  juba 
tehtud ning  ametijuhend  
on vaja üksnes vormistada.  
 
34 
 
 
Värbamisallikad  võivad  olla  organisatsioonisisesed  ja  -välised.  Organisatsioonisisene 
värbamine on sobiva töötaja leidmine konkursi välja kuulutanud organisatsiooni töötajate 
hulgast.   Suuremates   ja  tänapäevasemates  organisatsioonides  on  selleks  kehtestatud 
protseduurireeglid. Kui neid pole ja otsustatakse välja kuulutada avalik  konkurss , tuleks see 
teatavaks teha kõigile kättesaadavat infokanalit kasutades (e-post, list, trükitud infokandja 
vms). Organisatsioonisisese värbamise korral on teates oluline ka märkida, kas tegemist on 
põhitööle   lisanduva   ajaliselt  piiratud  projektiga  või  uue/vabaneva  ametikohaga,  millele 
töötaja  konkursi  võitmise  korral  kinnitatakse/edutatakse.  Organisatsiooniväline 
värbamine on sobiva töötaja leidmine tööjõuturult. Konkureerida võivad ka konkursi välja 
kuulutanud  organisatsiooni  töötajad.  Organisatsioonivälisel  värbamisel  on  oluline 
kuulutuse sihtrühma arvestades otsustada, kas: 
–  vabad  töökohad  kuulutatakse  välja  ajalehtedes  (kohalikus  ja/või  üleriigilises,  päeva- 
ja/või  
nädalalehes, väljaande kuulutuste üldrubriigis või töökuulutuste rubriigis, eriväljaandes); 
– avaldatakse kuulutus firma elektroonilises keskkonnas; 
– kasutatakse internetipõhist personaliotsingufirmat; 
– kombineeritakse üht või mitut eespool nimetatud allikat. 
 
Värbamiskuulutuse avaldamise eesmärk on vajaliku arvu nõutavate oskustega kandidaatide 
ligimeelitamine, mitte võimalikult suure hulga sooviavalduste saamine – eriti nõudlikumate 
ametikohtade puhul. Kui värbamiskuulutus ebaõnnestub, pole ka kandidaate, kelle hulgast 
sobivat   meeskonda  komplekteerida.  Vähendamaks  ebapiisava  kvalifikatsiooniga, 
mittesobivate 
isikuomadustega  kandidaatide  ja  õnneotsijate  osatähtsust,  tuleb  sõnastada  täpne  ja  olulist 
infot  sisaldav  värbamiskuulutus.  Teksti  koostamisel  on  abiks  eelnevalt  määratletud 
ametinõuded.  Kuulutuses  märgitakse  nii  üldiseid,  kõigi  täidetavate  ametikohtade  kohta 
käivaid  põhimõtteid  (näiteks  tellija  kehtestatud  kõrgharidusenõue  projektimeeskonna 
kõigile liikmeile) kui ka tingimused, mis tulenevad konkreetsele ametikohale (või projekti 
töölõigule) esitatavatest nõuetest (näiteks töökogemus arvutitarkvaraga MS Project). Mida 
konkreetsemalt  nõudmised lahti  kirjutatakse , seda vähem aega kulub  sobivate  kandidaatide 
sõelumisele. Vajadusel palutakse kandidaadi kohta täiendava teabe saamiseks lisaks CV-le 
esitada projekti (või tegevusvaldkonna) 
tegevus-  ja   ajakava ,  eelarve,  ideekavand  vms.  Korralik  kuulutus  sisaldab  ka  pakutavaid 
lisasoodustusi,  eriti  fikseeritud  või  piiratud   personalieelarve   korral  –  nii  välistatakse 
kandidaadid, kellele ei suudeta nende soovitud tasu tagada. 
 
Esmane  valik  tehakse  CV-s  esitatu  põhjal.  Kandidaadid,  kes  ei  vasta  nõuetele,  jäetakse 
üldjuhul kohe kõrvale. Kui üldiselt nõuetele vastava kandidaadi CV-s on mõni ebatäpsus, 
võib  anda  talle  võimaluse  ametikäigu  kirjeldust  lühikese  tähtaja  jooksul  täiendada.  Seda 
muidugi juhul, kui konkursi või tellija eeltingimused seda ei  keela . Näiteks riigihangete ja 
Euroopa  Liidu abirahaga seotud  konkurssidel  on  väga  ranged  vormistamise nõuded, mille 
vastu eksijad kõrvaldatakse erandita. 
 
 
35 
 
Kandidaatide sõelumiseks võib korraldada 5–10-minutilise lühiintervjuu. Selle eesmärk on 
säästa projektijuhi aega ja raha, mis kuluks ebasobivate kandidaatide osavõtule konkursist. 
Suure  hulga  kandidaatide  puhul  võib  esmase  intervjuu  teha  ka  telefoni  teel.  Kõikidelt 
kandidaatidelt küsitakse 
samu küsimusi, mis on töö nõuetest lähtuvalt eelnevalt läbi mõeldud ja kirja pandud nagu 
ka  intervjuu  käigus  saadud  vastused.  Kõne  alguses  tuleks  küsida,  kas  kandidaadil  on 
vestlemiseks  sobiv  hetk.  Sissejuhatuseks  sobib  esitada  täpsustavaid  küsimusi  CV  kohta  – 
see  vabastab  vastaja   pingest .  Intervjueerija  ei  tohi  teemast  kõrvale  kalduda,  tähelepanu 
keskpunktis  tuleb  hoida  kandidaadi   sobivus   töö  täitjana.  Küsimused  on  avatud,  eeldavad 
lühemaid vastuseid ning esitatakse  lihtsas  sõnastuses. Intervjuu lõpus tänatakse  kandidaati  
ja  teatatakse  edasise  tegevuse  ajakava,  sh  aeg,  mil  kandidaat  saab  teada  otsuse  tema 
edasikandideerimise või valikust väljajäämise kohta. 
 
Intervjuu  on  personalivaliku   keskne   meetod.  Intervjuuks  nimetatakse  suhteliselt  vabas 
vormis  vestlust,  et  selgitada  kandidaadi  sobivus  pakutavale  töökohale.  Üldjuhul  ei 
planeerita intervjuud pikemaks kui 45–60 minutit (see on  pingeline  töö mõlemale poolele). 
Intervjuusid on erinevat liiki: struktureerimata, struktureeritud, stressi-, paneel-, komisjoni- 
ja  käitumisintervjuu.  Vajadusel  võib  ka  erinevaid  intervjuuliike  kombineerida  või 
korraldada  sama  kandidaadiga  eri  päevadel  erinevat  liiki  intervjuu.  Projektimeeskonna 
komplekteerimise seisukohalt võiksid enam huvi pakkuda järgmised intervjuu liigid: 
  Struktureeritud  intervjuu.  Struktureeritud  intervjuu  puhul  esitatakse  kõikidele 
kandidaatidele  samu  küsimusi.  Vestluseks  muudab  selle  küsimuste  esitamise  vaba 
järjekord.  Struktureeritud  intervjuud  kasutatakse  üldjuhul  lihtsamate  ametikohtade 
täitmisel,  sest  isegi  läbimõeldud  skeemi  kasutades  on  vabas  vormis  vestluse 
puuduseks  mõjutused,  mida  kandidaadid  intervjueerijale  avaldavad.  Näiteks 
kaldume  alateadlikult  eelistama  initsiatiivikaid,  veenvalt  suhtlevaid  ja  meile 
isiklikult  sümpaatsema   olekuga   inimesi.  Vaba  vestlus   kipub   ka  nn  filosoofiliseks, 
vastamine asendub põhjendamisega, miks üks või teine asi just nii läks. Nii saadud 
info põhjal võib juhtuda, et kujundame hinnangu mulje alusel või  et valdame küll 
hulgaliselt  infot  mitme  kandidaadi  kohta,  kuid  ei  suudakonkreetsele  ametikohale 
sobivaimat kandidaati teiste hulgast eristada. 
  Stressiintervjuu.  Stressiga  toimetuleku  hindamiseks  tekitatakse  intervjuu  käigus 
tahtlikke  pingeolukordi.  Näiteks  minnakse  hoiatamata  üle  CV-s  esile  toodud 
võõrkeelele  või  palutakse   sooritada   arvutioperatsioone  ametioskusena  nõutud  MS 
Project  programmis.  Seda  intervjuu  liiki  kasutatakse  projektijuhi  jt  ametikohtade 
puhul,  kus   kestvad   pingeseisundid  ja   kriisid   on  prognoositavad.  Intervjueeritava 
stressi   suurendamiseks   viib  seda  mõnikord  läbi  mitu  intervjueerijat  korraga. 
Intervjuu lõpus selgitatakse kandidaadile, miks valiti just niisugune intervjueerimise 
meetod,  tänatakse  ja  tunnustatakse  pingeolukorras  toimetuleku  eest.  Üldiselt  on 
soovitatav stressiintervjuu lasta läbi viia professionaalil. 
  Käitumisintervjuu.  Kuna  projektigrupi  igal  liikmel  on  lisaks  meeskonnatööle  ka 
spetsiifilised ülesanded, sobib nende valimisel kasutada käitumis- ehk fokuseeritud 
intervjuud.  Käitumisintervjuu  on  avatud  küsimustega  struktureeritud  intervjuu 
asjatundlikkuse  mõõtmiseks.  Pädevus  on  tööülesande  täitmiseks  vajalike  oskuste 
 
36 
 
käitumuslik  kirjeldus.  See  sisaldab  nii  teadmisi,  oskusi,  hoiakuid  kui  ka  isiksuse 
käitumises  avalduvaid  omadusi.  Seetõttu  saab  pädevust  paremini  hinnata  ning 
mõista.  Enne  intervjuud  on  ametiprofiilist  lähtuvalt  määratletud  konkreetse 
ametikoha põhioskused ehk omadused, mis on selles ametis kõige olulisemad. Need 
võivad näiteks olla koostöövalmidus, stressitaluvus, konfliktide lahendamise oskus. 
Põhioskuste põhjal koostatakse käitumisintervjuu küsimustik. Ühe intervjuu raames 
ei  käsitleta  üldjuhul  üle  kolme  oskuse.  Käitumisintervjuul  palutakse 
intervjueeritaval kirjeldada kriitilisi juhtumeid, negatiivseid töötulemusi või raskeid 
olukordi ,  milles  ta  on  tööalaselt  viibinud  paari  viimase  aasta  jooksul.  Seejärel 
palutakse  kirjeldada,  kuidas  ta  käitus  ja  reageeris,  mida  tegi,  kellele  ja  mida  ütles, 
missuguseid 
ettepanekuid  
tegi, 
kes 
ja 
kuidas 
probleemi 
lahendas. 
Käitumiskirjeldustes avalduvad inimese erioskused, mida saab kirjeldada. Intervjuu 
põhiskeem  on  järgmine:  olukord  ?  tegevus  ?  tulemus.  Käitumisintervjuus  võib 
esitada  küsimusi  ka  kandidaadi  käitumise  kohta  projektitöös  ette  tulevates 
tüüpolukordades. Käitumisintervjuul intervjueerija: 
o  küsib olukorra kohta, mis eeldab uuritava pädevuse avaldumist; 
o  esitab avatud küsimusi, ei anna hinnanguid; 
o  esitab eripärasele käitumisele suunatud küsimusi; 
o  küsib negatiivsete tulemuste ja raskete olukordade kohta; 
o  sõnastab sama küsimuse ümber, kasutades võtmemõisteid st. küsib sama asja 
mitu korda; 
o  ei abista ega mõjuta intervjueeritavat suunavate küsimustega, ei küsi miks 
(seletuste vältimiseks), vaid kirjelda mis toimus? kes seda ütles? kuidas sina 
vastasid? mida sina tegid? kelle initsiatiiv see oli?kuidas olukord lahenes? 
NÄIDE:  Koostöövalmiduse  määratlemiseks  võiks  käitumisintervjuul  paluda  kirjeldada 
olukorraga toimetulekut. 
• Oskus  teistega  arvestada on meeskonnatöös  otsustav  näitaja. Kirjelda olukorda, mil sinu 
koostöövalmidus  aitas  lahendada  meeskonnatöös  ette  tulnud  raskusi.  Mis  toimus?  Milline 
oli tulemus? 
• Too näide, kui sinu initsiatiivil hakati koos midagi tegema ja õnnestus luua väga hea 
koostöösuhe. 
• Kirjelda olukorda, kus sa aitasid meeskonnal takistusele vaatamata eesmärke täita. 
• Kirjelda olukorda, kui sul oli vaja saavutada kokkulepe kolleegiga, et klienti nõuete 
kohaselt teenindada. 
• Kuidas oled kolleegi aidanud olukorras, kus vahetud  tööülesanded seda ei nõuagi? 
• Kirjelda olukorda, mil riskisid ebapopulaarse otsusega lõpptulemuse nimel. 
• Kirjelda olukorda, kus tegid konstruktiivset kriitikat, nii et kolleeg  seda arvestas ja teie 
töösuhe  ei kannatanud. 
 
Intervjueeritava käitumise kirjeldusest leiab intervjueerija näiteid, mis kinnitavad või ei 
kinnita põhioskuse olemasolu. Koostöövalmidus avaldub näiteks järgmistes 
käitumisolukordades: 
• läheb kolleegile palumata appi, et teenindada klienti nõuetekohaselt; 
• teeb ettepanekuid kriitilise olukorra lahendamiseks; 
 
37 
 
• kuulab teise poole arvamust, arvestab tundeid ning näitab seda ümbersõnastamise kaudu; 
• tunnustab kolleegi edu, teeb seda avalikult ja teiste kuuldes; 
• avaldab arvamust otsekoheselt ja selgelt; 
• avaldab eriarvamust, vajadusel ka juhile; 
• küsib õppimiseks negatiivset tagasisidet; 
• seostab oma tegevust organisatsiooni põhiväärtustega. 
 
Kui raha ja aeg võimaldab, võib korraldada konkursi lõppvoorus paarile-kolmele valikusse 
jäänud  kandidaadile  proovitöö  ja/või  testimise.  Proovitööks  antakse  kandidaadile  töölõik, 
mille  tegemisel  selgub  tööga  seotud  vilumuste  ja  oskuste  tase.  Näiteks  palutakse 
projektijuhi  kandidaadil  koostada  projekti  tegevuskava  koos  eelarve  ja  ajakavaga, 
projektijuhi  assistendiks  pürgijal  võõrkeelne  projektitaotluse   kaaskiri ,  arvutikujundajal 
reklaami kavand või tehakse keeleteste, et mõõta võõrkeelte valdamise taset jne. Testid ja 
käitumisülesanded  kuuluvad  põhjalikumate  hindamismeetodite  hulka.  Neid  korraldavad 
erikoolitusega   spetsialistid   ja/või  personalifirmad,  kes  on  ka  parimad  soovitajad, 
missuguseid  teste  igal   konkreetsel   juhul  kasutada  (nt  vaimsete  võimete,  isiksuse-, 
käitumistest,  rollimängud,  tänapäevase  hindamiskeskuse   individuaal -  ja  grupimeetodid). 
Tulemusi ei tohiks ülehinnata, vaid kasutada otsustamist toetava abivahendina. 
 
Üldiselt  tehakse   taustauuring   pärast  põhjalikku  intervjuud,  kuid  näiteks  suure  konkursi 
korral  võib  kandidaatide  lisasõelumiseks  teha  seda  ka  enne.  Intervjuudele  järgneva 
taustauuringu  eelis  on  see,  et  kandidaadi  kohta  on  kogunenud  rohkem  infot,  seetõttu  saab 
esitada eriküsimusi ja täpsustada näiteks kriisiolukordades toimunut, mille kohta kandidaat 
esitas  oma  versiooni.  Küsitleda  võiks  kandidaadi  enda   pakutud   soovitajaid,  kuid  veelgi 
olulisem on tausta uurida mõnest  firmast , mida ametikirjelduses on nimetatud. Välditakse 
taustauuringut  kohast,  kus  kandidaat  parajasti  töötab,  välja  arvatud  juhul,  kui  ta  selleks 
nõusoleku  annab.  Helistades  küsitakse  kõigepealt  nõusolekut  vastamiseks  ning  öeldakse, 
millist  ametikohta  kandidaat  taotleb.  Keskenduda  tuleb   kriteeriumidele ,  mis  on  vakantse 
ametikoha puhul olulised (lojaalsus, ausus, koostöövõime). Mitu  positiivset  vastust peaksid 
kandidaatide  seast  valijaile  andma  kindlustunde  –  inimesele  on  omane  teatud 
käitumismuster, põhilised isikuomadused elu jooksul oluliselt ei muutu. Tuleb siiski meeles 
pidada,  et  head  soovitused  endistelt  kolleegidelt  või  koostööpartneritelt  toetavad  lõplikku 
valikut, kuid pole selle aluseks. 
 
Lõpliku  valiku  tegemisele  eelneb  finaalkohtumine,  kus  paar-kolm  lõppvooru  kandidaati 
kohtuvad  töölevõtmise  küsimuses  otsustamisõigusega   juhiga .  Kohtumisel  osaleb  ka 
intervjueerija,  kuid  seda  juhib  tavaliselt  otsustamisõiguslik  juht.  Enamasti  on  tegemist 
vabas  vormis  vestlusega,  kus  juht  tutvub  kandidaadiga  ning  muu  hulgas  räägitakse  ka 
lepingu  tingimustest.  Finaalkohtumisele  järgneb  lõplik  valimine,  konkursi  võitnud 
kandidaadile  pakkumise  tegemine,  tingimuste  üle  läbirääkimine  ja  lepingu  sõlmimine. 
Personalivaliku  protsessi  eest  vastutaja  ei  tohi  ka  unustada  kõigi  kandidaatide  teavitamist 
konkursi tulemustest. Kandidaatidele, kes ei läbinud esmast valikut, võiks kohe  teated  välja 
saata, edasi jõudnutele on korrektne  jagada konkursi ajakava puudutavat infot ka  vahepeal . 
 
 
38 
 
Olenemata  asjaolust,  missugune  leping  või   lepingud   konkreetse  projekti  teostamiseks 
tellijaga  sõlmitakse,  teostavad  projekte  alati  inimesed.  Projektgrupi  liikmetega  sõlmitakse 
tavaliselt üks järgmistest lepingutest:  
• töövõtuleping, 
• käsundusleping, 
• tööleping, 
• lisatööleping (kokkulepe). 
 
Töötajate 
projektitööle 
värbamisel 
võib 
kasutatada 
töövõtulepingut 
(TVL), 
käsunduslepingut  (KL),  töölepingut  (TL)  või  töölepingust  tulenevat  lisatöö  lepingut  (vt. 
Lisad  2-5).  Töövõtu-  ja  käsunduslepingut  reguleerib  võlaõigusseaduse  teenuste  osutamise 
lepinguid  käsitlev   alajaotus ,  töölepingut  ja  selle  lisakokkuleppel  põhinevat  lisatöölepingut 
aga töölepingu seadus. Põhierinevus TL-i ja TVL-i vahel on selles, et tööleping kohustab 
töötajat vahetu juhi juhtimisel tegema kokkulepitud tööd (kui protsessi), töövõtulepinguga 
aga osutatakse teenust. Teenuse osutamisel võlgneb töövõtja projekti tellijale kokkulepitud 
töö  tulemuse  ning  tellijat  ei  huvita,  missugune  on  vahepealne  protsess.  Seega  jääb 
töövõtjale vabadus otsustada, mil viisil (üksi või kellegi abil, vabalt valitud töömeetoditega 
jne)  ta  tulemuseni  jõuab  –  tellija  jaoks  on  oluline  nõutava  kvaliteediga  ja  kokkulepitud 
ajaks valmiv tulemus. Suurem vabadus on ka tööandjal, kes võib töövõtulepingu´vajadusel 
üles  öelda,  ilma  et  peaks  arvestama  töölepinguga  nõutud  (tavaliselt  kahekuulist) 
etteteatamise  aega  ja  tööstaažist  sõltuvat  koondamistasu.  Samuti  ei  pea  ta  töötajale 
võimaldama palgaga puhkust nagu töölepinguga töötaja puhul, vaid võib lepingu sõlmida 
vaid  konkreetse projektiga seotud  ajaks. Töölepingul on ka teisi tööandjale kohustuslikke 
tingimusi,  millega  töövõtulepingu  või  käsunduslepingu  puhul  ei  pea  arvestama.  Seega  on 
töövõtuleping  mõlemale  osapoolele  seotud  väiksemate  lisakohustustega,  võimaldades 
suuremat tegutsemisvabadust. Samas on töövõtulepingu ülesütlemise lihtsuse tõttu töövõtja 
seisund ebakindlam (nii töövõtja kui ka tellija jaoks) kui töölepingu puhul.  
 
Töövõtulepingu  sõlmimine  õigustab  end  ühekordsete  ja  lühemate  projektide  puhul. 
Pikaajaliste  projektide  puhul  võib  tuumikmeeskond  tegelda  projektiga  ka  tähtajalise 
töölepingu alusel. Ajutist lisatööjõudu võib kaasata projekti mõneks etapiks konkreetse töö 
tegemiseks töövõtulepinguga. Teenuse kvaliteedi ja kindlustunde tagamiseks on töölepingu 
alusel  mõttekam  värvata  ka  perioodiliste  ürituste  (nt  Õllesummer,   laulupidu )  või 
oskusteavet  nõudvate  korduva   iseloomuga   tellimusprojektide  tuumikmeeskond  (nt 
reklaamifirma püsitöötajad). Enne võlaõigusseaduse vastuvõtmist nimetati töövõtulepingut 
tööettevõtulepinguks. Põhierinevus on selles, et tööettevõtulepingu sõlmija oli ise ka selle 
täitja, töövõtulepingu puhul seda aga ei eeldata. TVL-i sõlminud töövõtja võib soovi korral 
omakorda  sõlmida  alltöövõtulepinguid,  tellides  projektitöö  tervikuna  või  selle  osi  nii 
füüsilis(t)elt  kui  ka  juriidilis(t)elt  isiku(te)lt  või  lasta  teha  oma  ettevõtte  töötajail.  Kui 
projekti  tulemuse  ja  tellija  seisukohast  on  oluline,  et  teenust  osutaks  töövõtja  isiklikult, 
tuleks sõlmida käsundusleping (VÕS § 619–634).  
 
Käsunduslepingu  järgi  kohustub  käsundisaaja  lepingu  kohaselt  osutama  käsundiandjale 
teenuseid  (täitma  käsundi),  käsundiandja  aga  maksma  talle  selle  eest  tasu,  kui  selles  on 
kokku  lepitud.  Käsunduslepingu  sõlmimine  on  otstarbekas  näiteks  koolitusprojektide 
 
39 
 
puhul,  sest  koolituse  tase,  sisu  ja  eripära  sõltub  suuresti  konkreetsest  koolitajast.  Õppe  ja 
teadusasutustes  kasutatakse  käsunduslepingut  ka  ajutiste  ja  mittekorraliste  õppejõudude 
puhul, kes ei ole ametikohtadele valitud. Oluline erinevus käsundi ja töövõtu juures on ka 
see,  et  käsundusleping  võib  olla   tasuline   või  tasuta,  töövõtuleping  on  aga  eranditult 
tasuline. Kui käsundisaajale maksmisele kuuluv tasu on määratud ajavahemike järgi, tuleb 
tasu  maksta  ajavahemiku  möödumisel  (nt  pärast  koolitus-  või  loengutsükli  lõppu). 
Järgnevalt  projektitöös  levinumate  lepinguliikide  –  töövõtulepingu  ja  töölepingu 
tingimused  ning  kokkulepped.  Kirjeldatud  tingimused  kehtivad  ka  käsunduslepingute 
puhul. 
 
Töövõtulepinguga kohustub üks isik (töövõtja) valmistama või muutma asja või saavutama 
teenuse osutamisega muu kokku lepitud tulemuse (töö), teine isik (tellija) aga maksma selle 
eest tasu (VÕS § 635–657). Leping koostatakse nii mitmes originaaleksemplaris, kui palju 
on  lepingu  osapooli  (kahe-  või  mitmepoolne  leping).  Lepingu  kõik  eksemplarid  on 
juriidiliselt  võrdsed.  Järgnevalt  kokkulepped,  mida  on  soovitav  projektide  puhul  TVL-is 
fikseerida , sest seadus ei sätesta TVL-i kohustuslikke tingimusi. 
 
Töövõtulepingu puhul sõlmivad lepingu organisatsioon (nimi), keda edaspidi nimetatakse 
tellijaks  ja  füüsiline/juriidiline  isik  (nimi),  keda  edaspidi  nimetatakse  täitjaks.  Firma 
esindajana võib lepingule alla kirjutada selleks volitatud isik (tavaliselt firma juhataja või 
juhatuse  liige).  Projektijuhil  on  õigus  lepingule  alla  kirjutada  juhul,  kui  teda  on  selleks 
volitatud.  Lepingule alla  kirjutamine tuleneb firma põhikirjast,  projektijuhi  ametijuhendist 
või  ühekordsest  kirjalikust  volitusest.  Lepitakse  kokku  projekti  üldine  maksumus  ja/või 
töötasu, maksmise kord, tähtaeg ja viis. Kui projekti täidetakse etapiviisiliselt ja nii sätestab 
ka  leping,  makstakse  ka  tasu  iga  etapi  eest.  Rahalisi  kohustusi  kokku  leppides  tuleb 
fikseerida,  kumma  poole  kanda  jäävad   maksud .  Kui  seda  pole  tehtud,  peab  raha 
väljamaksja töötasust kinni  pidama  nii sotsiaalmaksu kui ka üksikisiku tulumaksu. Näiteks 
kui töötasuna on lepingus fikseeritud summa X  bruto , läheb see tellijale maksma X pluss 
33%  sotsiaalmaks  ja 0,5% töötuskindlustusmaks ning tasu saaja saab kätte summa X bruto 
miinus   26%  üksikisiku   tulumaks   ja  1%  töötuskindlustusmaks.  Näitest  järeldub,  et 
füüsilisest isikust ettevõtja, kes peab ise oma tegevuse üle raamatupidamisarvestust, peaks 
samalaadse töö  eest  saama sotsiaalmaksu, töötuskindlustusmaksu ja üksikisiku tulumaksu 
võrra suuremat tasu kui füüsiline isik, kes pole ettevõtja. 
 
Töövõtulepinguga  võib  kokku  leppida  ka  töö  eelarve,  mis  on  töövõtjale  siduv  või 
mittesiduv.  Sellise  kokkuleppe  puudumisel  eeldatakse,  et  eelarve  on  siduv.  Mittesiduva 
eelarve olulisel ületamisel võib töövõtja nõuda  eelarvet  ületava tasu maksmist, kui eelarve 
ületamist ei olnud võimalik ette näha. Sel juhul peab töövõtja eelarve olulisest ületamisest 
tellijale  viivitamata  teatama.  Kui  tellija  ütleb  lepingu  üles  eelarve  ületamise  tõttu,  ei  pea 
tellija  maksma  töövõtjale  eelarvet  ületavat  tasu.  Seega  tuleb  eelarve  koostamisel  neid 
asjaolusid  arvestada  ning  soovitavalt  lepingus  fikseerida,  kas  ja  kuidas  toimub  eelarvet 
ületatavate kulude tegemine, kellega, mis vormis ja millal see kooskõlastatakse.  
 
Tellijal  tekivad probleemid, kui töövõtja ei tee lubatud tööd valmis kokkulepitud tähtajaks 
või kui tulemus on ebakvaliteetne. Riski hajutamiseks peab projekti tellija andma töövõtjale 
 
40 
 
võimalikult  täpsed  juhised  ning  kui  neid  on  vaja  muuta,  tuleb  seda  teha  kirjalikult.  Kui 
muudatusi  tehakse  suulise  kokkulepe  põhjal,  saab  töövõtja  öelda,  et  tööde  tähtajaks 
valmimine  ei  olnud  võimalik,  sest  täiendavad  või  muutunud  juhised  tingisid  tööde 
venimise.  Seetõttu  on  kasulik  fikseerida  lepingus  tööde  etapid  ja  kokku  leppida  nende 
valmimisajad. Soovitatav oleks kokku leppida tööde valmimise aeg, mis  annab võimaluse 
kontrollida  kõigi  tööde  valmimise  aega.  Hilinemiste  vältimiseks  on  kasulik  lepingus 
fikseerida  viivis  või   leppetrahv ,  s.o  lepingut  rikkunud  lepingupoole  kohustus  maksta 
kahjustatud poolele lepingus määratud summa (VÕS § 158–163).  
 
Lepingus  sätestatakse,  kes  ja  kuidas  tellimuse  käigus  projekti  täitmise  kulgu  kontrollib. 
Lepingust  peab  ilmnema  täitja  vastutus  tellimuse  täitmise  kvaliteedi  eest.  Puuduste  korral 
määratakse  täitjale  nende  kõrvaldamiseks  üldjuhul  tähtaeg.  Tellijal  on  õigus  nõuda 
ebakvaliteetsest  tööst  põhjustatud  kulude  hüvitamist  või  vähendada  lepingutasu  kulude 
võrra.  Leppetrahvi  kokkuleppimisel  kohustuse  rikkumise  puhuks  võib  kahjustatud 
lepingupool   lisaks   leppetrahvile   nõuda  ka  kohustuste/kvaliteedinõuete  täitmist.  Töövõtja 
loetakse töövõtulepingut oluliselt rikkunuks muu hulgas siis, kui töö parandamine või uue 
töö  tegemine  ei  ole  võimalik,  ebaõnnestub  või  kui  töövõtja  õigustamatult  keeldub  tööd 
parandamast,  uut  tööd  tegemast  või  ei  tee  seda  mõistliku  aja  jooksul  pärast  talle 
lepingutingimustele mittevastavusest teatamist. 
 
Projekti tellija võib  töövõtulepingu igal ajal  üles  öelda.  Kui tellija on töövõtulepingu üles 
öelnud, on töövõtjal õigus nõuda kokkulepitud tasu, millest on maha arvatud see, mille ta 
lepingu  ülesütlemise  tõttu  kokku  hoidis  või  mille  ta  oma  tööjõu  teistsuguse  kasutamisega 
omandas  või  oleks  võinud  mõistlikult  omandada.  Töövõtjal  pole  õigust  tasu  nõuda  juhul, 
kui tellija on lepingu 
üles öelnud seetõttu, et töövõtja rikkus lepingut. Vaidluste lahendamise kord on soovitatav 
eelnevalt  kokku  leppida.  Vaidlusi  üritatakse  esmalt  lahendada  läbirääkimiste  ja  selle 
tulemusel sündival kokkuleppel ning kui see tulemust ei anna, seaduses ette nähtud korras. 
 
Lepingupoolte  rekvisiitide  punktis  näidatakse  poolte   aadressid .  Juriidilise  isiku  puhul  on 
selleks  firma  registreerimise  koht,  füüsilise  isiku  puhul  tema  kodune  aadress, 
kontaktandmed ,  panga  nimetus  ja   konto   number,  kuhu  tasu  üle  kantakse.  Lepingus 
signeeritakse  kõik  leheküljed.  Lepingu  jõustumiseks  võib  olla  kaks   varianti :  see  jõustub 
allakirjutamise  momendist  või  lepingus  näidatud  kuupäeval.  Pooled  lepivad  kokku  ühes 
neist variantidest. 
 
Tööleping  on  töötaja  ja  tööandja  kokkulepe,  mille  kohaselt  töötaja  kohustub  tegema 
tööandjale tööd, alludes tema juhtimisele ja kontrollile, tööandja aga kohustub kindlustama 
töötaja tööga, maksma töö eest tasu ning kindlustama poolte kokkuleppe, kollektiivlepingu, 
seaduse või haldusaktiga ette nähtud töötingimused. Tööleping sõlmitakse kirjalikult kahes 
eksemplaris,  millest  üks  antakse  töötajale  ja  teine  jääb  tööandjale.  Tööde  kohta,  mille 
kestus ei ületa kahte nädalat, on lubatud ka suuline tööleping. Töölepingu sõlmimisel tuleb 
arvestada  kahesuguseid  kokkuleppeid  –  töölepingu  seadusest  (TLS)  tulenevaid 
kohustuslikke  ja  valikuvabasid  ehk  fakultatiivseid  kokkuleppeid.  Kohustuslikud 
 
41 
 
kokkulepped  (TLS  §  26)  on  töölepingule  sisu  andvad  tingimused.  Töölepingu 
kohustuslikud kokkulepped on järgmised: 
   Tehtav  
töö, 
selle 
keerukusaste, 
ameti- 
või 
kutsenimetus 
ja 
kvalifikatsiooninõuded.  See  tingimus  käsitleb,  millist  tööd  või  töid  hakkab 
projektis  osalev  töötaja  tegema  või  millist  ametit  pidama,  peegeldab  projekti 
lähteülesannet,  töö  kulgu,   etappe   ja  eesmärke.  Soovitatav  (eriti  projekti  tellija 
seisukohast)  on  töö  sisu  lahti  kirjutada,  kirjeldades  nii  töötaja  põhiülesandeid, 
vastutust,  soovitud  tulemust,  õigusi  kui  ka  volitusi.  Kui  projektiga  seoses 
koostatakse ka ametijuhendid (vt Lisa 1), piirdutakse lepingus märkusega “Töö sisu 
vastavalt  ametijuhendile”.  Tasub  meeles  pidada:  kui  ametijuhend  fikseeritakse 
töölepingu  lisana,  saab  seda  nagu  lepingutki  muuta  üksnes  poolte  kirjalikul 
kokkuleppel.  Muudel  juhtudel  võib  ametijuhendit  vajaduse  kohaselt  muuta 
(tagantjärele  muudatused  ei  kehti),  tehes  uue  juhendi  töötajale  allkirja  vastu 
teatavaks. 
  Tööaeg.  Kokkulepe  sisaldab  tööajanormi,  mis  üldjuhul  langeb  kokku  riikliku 
tööajanormiga, milleks  on 8 tundi päevas  ehk 40 tundi nädalas. Projekti mahust  ja 
teostamise tähtajast olenevalt on võimalik kokku leppida ka osalises tööajas (näiteks 
0,5  koormust  ehk  4  tundi  päevas  ehk  20  tundi  nädalas).  Osalise  tööaja  kokkulepe 
võib fikseerida ka töötamise näiteks  hommikul , õhtul, teatud nädalapäevadel ja/või 
tööaja summeeritud arvestuse. 
  Töötasu. Kokkulepitav  palgamäär sisaldab palgamäära ehk põhipalga kokkulepet. 
Tingimus  võib  olla  kindlaks  määratud  tunni-,  päeva-,  nädala-  või  kuupalgamäära 
alusel  arvestatud  palgana,  samuti  lisatasuna  (nt  tulemuslisa).  Tööandjal  tuleb 
arvestada, et ka töötasu erinevate liikide kombineerimisel (nt aja- ja  tulemuspalk ) ei 
tohi  kokkulepitav  palgamäär  olla  väiksem  valitsuse  kehtestatud  alammäärast. 
Palgamäära saab muuta ainult poolte kokkuleppel. Pikemate projektide puhul võib 
lepingutöötasu  alajaotuses  kokku  leppida  palgatingimuste  läbivaatamise  tähtajad 
(näiteks projekti iga etapi lõppemisel,  kalendriaasta  lõppemisel vms). 
  Töö tegemise koht. Kokkulepe töö tegemise paiga kohta määrab kindlaks eelkõige 
töö  tegemise  geograafilise  asukoha  (linn,  asula  jne),  üldjuhul  on  see  tööandja 
asukoht.  Projektiga  võib  tegelda  ka  väljaspool   firmat ,  firma  eraldi  asuvates 
allüksustes või projektiga seotud kliendi juures. Kui projektiga seoses on vaja sõita 
teise  maakonda  või välisriiki, on see töötaja jaoks töölähetus, millega seotud kulud 
tuleb töötajale hüvitada (valitsuse 18.01.2000 määrus nr 20). 
  Töölepingu kehtivuse aeg. Kestuse alusel liigitatakse töölepingud tähtajatuteks ja 
tähtajalisteks.  Tähtajatu  on  tööleping,  mis  on  sõlmitud  määramata  ajaks.  Projekti 
puhul  fikseeritakse  selle  algus  ja  lõpp,  seetõttu  tuleks  määramata  ajaks  sõlmitud 
töölepingule  eelistada  määratud  ajaks  sõlmitud  töölepingut  (TLS  §  27).  Kui 
tähtaega  pole   lepingusse   märgitud,  loetakse  see  määramata  ajaks  sõlmitud 
töölepinguks. Lepingu lõpetamisest tuleb töötajale üldjuhul vähemalt kaks kuud ette 
teatada  ja  talle  peab  maksma  koondamistasu.  Töölepingut  on  poolte  kokkuleppel 
või  tööandja ettepanekul võimalik ka varem  lõpetada näiteks eeldusel, et  töötajale 
makstakse  välja  nii  etteteatamis-  kui  ka  koondamistasu.  Tähtajaline  tööleping 
sõlmitakse  määratud  ajaks  kas  lepingutähtaja  kindlaksmääramisega  või  töö 
 
42 
 
lõppemisega,  kuid  mitte  kauemaks  kui  viieks  aastaks.  Kui  töölepingu  tähtaja 
saabumisel on teada, et projekt nõuab lisaaega, võib poolte kokkuleppel töölepingu 
tähtaega  pikendada.  Sellest  teatatakse  teisele  poolele  kirjalikult  ette  vähemalt  viis 
päeva, kui lepingu tähtaeg ei ületa üht aastat, ja vähemalt kaks nädalat, kui lepingu 
tähtaeg ületab aasta. 
  Tööleasumise  aeg.  Lepingus  näidatakse  töötajale  kohustuslik  tööleasumise 
kuupäev.  Praktikas  on  levinud,  et  tööleping  sõlmitakse  alles  tööleasumise  järel, 
sellisel  juhul  märgitakse  lepingusse  töötaja  tegelik  tööleasumise  kuupäev.  Kui 
tööandja  lubab  inimese  tegelikult  tööle,  on  see  võrdne  töölepingu  sõlmimisega, 
sõltumata töölepingu vormistamisest. 
 
Järgnevalt töölepingu lisakokkulepped: 
  Katseaeg.  Ka  projektide  puhul  on   katseaja   kehtestamine  õigustatud.  Katseaja 
eesmärk on veenduda, et töötajal on vajalikud võimed projekti täitmiseks. Tavaliselt 
soovib tööandja teha kindlaks töötaja kutseoskusi, suhtlemisalast ja meeskonnatöö 
sobivust, tervist jms. Töötaja peab katseaja kehtestamisega nõustuma. Kui ta seda ei 
soovi,  võib  ta  töölepingut  mitte  sõlmida.  Katseaja  maksimaalpikkus  on  neli  kuud 
ning selle viimane päev fikseeritakse töölepingus. 
  Puhkus.  Puhkuse  andmist  reguleerib  töö-  ja   puhkeaja   seadus.  Kui  projekt  kestab 
aasta  või  rohkem,  peab  tööandja  võimaldama  töötajale  puhkust  ning  arvestama 
sellega  projekti  ajakava  ja  koostamisel.  Puhkuse  minimaalkestus  on  28 
kalendripäeva  ning  tavaliselt  kasutatakse  tööaasta  eest  saadav  puhkus  tervikuna. 
Arvestades  projektide  spetsiifilist  iseloomu,  mis  mõnikord  ei  võimalda  puhkust 
tervikuna  anda,  kasutatakse  puhkust  kokkuleppel  osadena.  Sellisel  juhul  peab  ühe 
katkematu   osa  kestus  olema  vähemalt  14  kalendripäeva.  Töölepingu  tingimuseks 
võib  olla  üksnes  puhkuse  kestus,  mitte  selle  ajaline  võimaldamine.  Puhkuse  aja 
lepivad pooled kokku, arvestades töötaja sooviavaldust ja tööandja võimalusi. 
   Salastatus .  Töötaja  ei  tohi  avaldada  salastatud  teavet  ega  osutada  tööandjale 
konkurentsi. Üldjuhul käsitletakse tööandja äri- ja tootmissaladusena tema osalemist 
teistes  äriühingutes  ja  nende  projektides,  tööandja  müüdavate  teenuste  või  toodete 
omahinda ning raamatupidamisarvestust. Suuremate projektide puhul võiks kaaluda 
ka eraldi konfidentsiaalsuslepingu sõlmimist või täpsustada salastatud infoga seotut 
töötaja   ametijuhendis .  Tööandjal  kui  projekti  tellijal  on  õigus  kaitsta  oma 
ärisaladust,  samuti  kindlustada  end  või  kliente  kahju  vastu,  mis  võib  kaasneda 
konkurentsikeelu rikkumise või salastatud teabe avaldamisega. 
 
Vastutust saab töötajale panna ainult juhul, kui: 
–   konkurentsikeeld   ja  salastatud  teabe  mitteavaldamise  kohustus  on  töölepingus 
kehtestatud, 
–  tööandja  on  töölepingus/konfidentsiaalsuslepingus  määranud  kindlaks  salastatud  teabe, 
millega töötaja projekti täites võib kokku puutuda, 
– tööandja konkurendid on töölepingus/konfidentsiaalsuslepingus määratletud, 
– tööandja maksab salastatud teabe mitteavaldamise eest tasu, mis on fikseeritud töötasu 
osana  või lisatasuna, 
 
43 
 
– töötaja võib salastatud teavet teatavaks teha riigiorganitele Eesti seadustega ette nähtud 
korras. 
 
  Materiaalne vastutus. Kokkulepe reguleerib tööandjalt töötajale projekti ajaks töö 
tegemiseks  üleantavate  materiaalsete  väärtuste  kasutamist.  Kas  käsitleda 
materiaalset  vastutust  töölepingu  lisakokkuleppeid  puudutavas  alajaotuses  või 
sõlmida lisaks töölepingule ka materiaalse vastutuse leping, võiks eelkõige sõltuda 
sellest,  kui  palju  materiaalseid  väärtusi  töötaja  käsutab.  Töölepingust  tulenevalt 
piirdub töötaja vastutus üksnes töötaja ühe kuu palga suuruse  summaga . Samas on 
materiaalse  vastutuse  lepingu  sõlmimiseks  vaja  kehtivat  töölepingut.  Projektitöö 
tegemiseks  võib  asju  üle  anda  ka  ilma  töölepinguta,  sõlmides  “Asjade  tasuta 
kasutamise  lepingu”  (VÕS  §  389–395),  kuid  nende  kaotsimineku  või  rikkumise 
korral  on  töötaja  vastutus  palju  väiksem.  Töösuhte  lõppemisel  tuleb  sel  juhul 
vormistada asjade üleandmise-vastuvõtmise akt. 
 
Valikuvabad on tingimused, mida pooled võivad vastavalt võimalustele ja vajadustele 
lepingusse võtta või 
mitte  võtta.  Valikuvabade  kokkulepete  raames  on  soovitatav  kokku  leppida  eelkõige 
küsimustes,  mis  vajavad  projekti  seisukohalt  ja  selle  spetsiifikat  arvestades  täpsustamist. 
Näiteks  projektijuhi  volituste  täpsustamine,  lahkumishüvitis,  leppetrahv,  soodustuste 
täpsustamine.  Kokkulepe  tuleb  samuti  sõlmida  siis,  kui  soovitakse  kõrvale  kalduda 
seaduses ette nähtud regulatsioonist. 
 
Täiendava  tööülesandena  saab  projektis  osalemist  vormistada  töötajaga,  kellega  on 
sõlmitud  kehtiv  tööleping.  Täiendava  tööülesande  täitmine  ei  tohi  takistada  igapäevaste 
(lepingus  või  ametijuhendis  fikseeritud)  tööülesannete  täitmist.  Sellest  lähtuvalt 
otsustatakse,  kas  töötajat  saab  projekti  kaasata  või  mitte.  Kui  projektiga   tegelemiseks   on 
töötaja  ja  vahetu  juhi  nõusolek  ning  lisatööga  on  võimalik  tegelda  töölepingus  kokku 
lepitud tööaja kestel või ületunnitööna (ulatuses, mis ei ületa seadusega kehtestatud norme; 
vt tööja puhkeaja seadus, § 9), sõlmitakse vastav leping või kirjalik kokkulepe. Kui lisatöö 
pakkuja  on töötaja otsene juht, piisab kirjalikust kokkuleppest. Kui töötaja täidab oma töö- 
või  ametiülesandeid  mõne  muu  juhi  alluvuses,  on  vaja  ka  selle  isiku  nõusolekut.  Kuna 
2002.  aastast  kohakaaslust  enam  ei  rakendata  ning  kõik  töölepingud  on  võrdsed,  tuleb 
jälgida, et kõikide töölepingute/kokkulepete alusel töötamine ei ületaks nädalas 40 tundi.  
 
Täiendava  tööülesande  kokkulepet  sõlmides  lepivad  pooled  kirjalikult  kokku  projekti 
lähteülesandes,  soovitavas  tulemuses  või  tööprotsessis,  projekti  täitmise  tähtajas  ning 
lisatasu   määras.  Kokkulepe  võib   sisaldada   ka  muid  tingimusi,  näiteks  lisatasu  sõltuvust 
projekti edukusest, selle täitmise tähtajast või ootusi ületavast täitmisest. Vajadusel võib ka 
lisatöö kohta koostada ametijuhendi (vt. Lisa 1). Kokkulepe koostatakse kahes eksemplaris, 
üks kummalegi poolele ning allkirjastatakse nagu iga teine dokument. 
 
Ajutise  iseloomuga  projektitööde  puhul  tasub  kaaluda  tööjõu   lepingulise   värbamise 
alternatiivina  spetsialistide  rentimist.  See  on  Eestis  suhteliselt  uus  teenus,  mida  mujal 
maailmas kasutatakse juba üle kahekümne aasta. Töötaja rentimisel saadab teenuse pakkuja 
 
44 
 
oma  töötaja  kliendi  ettevõttesse  tööle,  kuid  nende  inimeste  tööleping  on  sõlmitud  teenust 
pakkuva organisatsiooniga. 
Kliendiga  sõlmitakse  teenuse  tellimise  leping  (nt  koostöö-  või   teenindusleping ),  kus 
fikseeritakse teenuse osutamise tingimused (sh aeg, koht jms). Rentimise eelised on tööjõu 
kasutamise  paindlikkus  ning  seega  kulude   kokkuhoid   –  töötajaid  kasutatakse  siis,  kui 
selleks  tekib  vajadus;  tasustamine  toimub  ainult  tehtud  töö  ja  osutatud  teenuste  alusel. 
Levinud  on  töötajate   rentimine   eelkõige  spetsialiseerumist  nõudvate  tugiteenuste  puhul, 
mille  sisseostmine  võimaldab  põhiorganisatsioonil  või  projektimeeskonnal  keskenduda 
põhitegevusele  (nt  IT-,  PR-,  raamatupidamis-,  toitlustusvõi  koristusteenus).  Eestis 
pakutakse  lepingulist  tööjõudu  muu  hulgas  järgmistes  valdkondades:  infotehnoloogia, 
personaliteenused  mitteresidentidest  ettevõtjatele,  laevade  laadimistööd,  sekretäri-  ja 
assisteerimistöö, müügikohtades korraldatavad tooteesitlused ja muu reklaamikampaaniaga 
seonduv. Tavaliselt renditakse töötajaid paarist päevast (näiteks sekretär) kuni paari aastani 
(näiteks  infotehnoloog).  Mitmetes  projektides  on  eespool  nimetatud  põhjustel  töötajate 
rentimine  õigustatud  ning  parimal  juhul  annab  see  lisaks  paindlikkusele  ja  kulude 
kokkuhoiule ka parema kvaliteedi. Töötajate rentimise teenus: 
• aitab vähendada püsikulusid, 
• teenust pakkuval ettevõttel on spetsialiste, keda projekti teostajal on raske ise leida (eriti 
lühikese aja jooksul ja ajutiseks kasutamiseks), 
• hoiab kokku värbamisele kuluvat aega ning vale valiku ohtu, 
• pakub võimalust kiiresti suurendada  ajutiselt  vajamineva tööjõu hulka, 
•  võimaldab  mitteresidentidest  tööandjal  uues  piirkonnas  tegutsema  hakata  ilma  igas 
tegevusriigis juhtivtöötajaid palkamata. 
 
Missugune  leping  konkreetses  olukorras  valida,  sõltub  erinevatest  asjaoludest:  projekti 
eesmärk  ja  sisu,  kestus  ja  ajakava,  töö  maht  ja  maksumus,  kas  projekti  teostavad  firma 
ja/või  väljastpoolt  firmat  värvatud  töötajad  või  tellitakse  projekt  väljastpoolt.  Kui  firma 
põhitegevus ei ole projektitööde tegemine, puuduvad vastava ettevalmistusega töötajad või 
nad  on  hõivatud,  on  otstarbekas  tellida  projekt  väljastpoolt  (näiteks  lühema  hanke  puhul 
müügi-  või  teeninduslepingu  alusel,  pikemajalise,  mitmeid  alaprojekte  hõlmava  projekti 
(või  programmi)  puhul  koostöölepinguga).  Mahukate  ja  pikaajaliste  projektide  puhul  on 
otstarbekas  moodustada  ja  koolitada  oma  tuumikmeeskond,  keda  projektide  spetsiifikast 
olenevalt saab täiendada ajutiste liikmetega. Võimalik on ka segavariant – osa töid teevad 
firma  töötajad, osa tellitakse väljastpoolt. Enne sobivaima  lepinguvariandi  valikut  on vaja 
otsustada,  missugune  võimalus  on  konkreetses  olukorras  soodsaim.  Suhteliselt  palju 
kasutatav ja  firmale  turvaline on variant, kus projekti üldjuhtimisega tegeleb firma töötaja 
töö  lepingu  alusel,  meeskonna  liikmed  kaasatakse  töövõtu  või  käsunduslepinguga  või 
renditakse väljastpoolt ning assistendina osaleb keegi firma töötajatest lisatöö kokkuleppe 
alusel.  Firma  töötajaid  kasutades  ja/või  neid  lisatööks  kaasates  tuleb  arvestada,  et  kõrge 
kvalifikatsiooni  ja  meeskonnatööks  sobivate  isiksuseomadustega  töötajad  on  sageli  väga 
hõivatud. See omakorda tingib tööjõu kasutamise ajalised ja  seadustest tulenevad piirangud. 
Ohtlik  on  ka  tööde  võimalik  kuhjumine,  eriti  juhul,  kui  töötaja  on  mitme  paralleelselt 
töötava projektigrupi liige.  Niisiis  tuleb kindel olla inimese nõusolekus, ajaga toimetulekus 
ja motiveerituses ning selles, et projekt mahub seadusega lubatud piiridesse. 
 
45 
 
1.4 Stress ja stressijuhtimine 
Kõik tööd põhjustavad teatud määral stressi, kuid mõned ametikohad on stressirohkemad, 
näit.  projektijuhi  oma.  Eelkõige  on  projektijuhi  stressi  põhjuseks  lõputu  nimekiri  ootusi 
tema  töö  suhtes,  tähtajad  ja  probleemid,  mis  tekivad  projekti  käigus.  Õppimaks  stressiga 
hakkama saama peab projektijuht teadma – mis on stress, kuidas tekib ja siis seda juhtima, 
et olla ka stressirohkes situatsioonis töövõimeline.  
Vadi (2001) Stress – kestvate ja korduvate ärritajate toimel tekkiv pingeseisund: 
  Positiivne mõju – mobiliseerib inimest tegutsema. 
  Negatiivne  mõju  –   rahulolematus   iseenda  ja  ümbritsevaga,  närvilisus,  häired 
mõtlemises. 
Tavaliselt reageerivad inimesed stressile 3 astmelise  tsükli järgi: 
1.  Häirereaktsioon  –  kehas  toimuvad  füsioloogilised  muutused  (pupillide  suurenemine, 
vererõhu tõus,  seedimise  aeglustumine jmt.); inimeses tekib soov võidelda stressi allikaga 
või vältida seda. 
2. Vastuseis – keha kohaneb stressoriga või võitleb sellega. 
3. Väsimus – kui keha ei suuda või ei oska pikaajalise stressoriga, midagi peale hakata, siis 
ta väsib ja lakkab võitlemast, mille tulemuseks on infarkt , peavalud jmt.  
 
Reaktsioon stressile on väga individuaalne ja oleneb isiksusetüübist (vt. ka joonis Z): 
- A-tüüpi käitumine: range nõudlikkus ja  distsipliin enda suhtes; 
-  B-tüüpi käitumine:  endasse suhtumine  salliv ,  kiitev ja lõbujanu  õigustav ( Infarkti   esineb 
enam A-tüübil). 
 
 
Joonis Z. Stressi seos tulemuslikkusega. 
 
 
46 
 
Soovitused stressi ja läbipõlemise vältimiseks (Antero Toska): 
1)  Õpi märkama stressi tunnuseid: 
a)  Somaatlised stressireaktsioonid: peavalu, lihaspinged , südamehäired, seedehäired. 
b)  Märka oma väsimust! 
c)  Psüühilised ilmnemisviisid – keskendumisraskused, kärsitus, … 
2)  Millised ülesanded põhjustavad enim stressi? 
3)  Vaatle oma mõtteis neis  olukordades (jää eesmärkides realistlikuks). 
4)  Töö ja vaba aeg lahus hoida & neid mõistlikult vaheldada. 
5)  Kujunda oma töö meelepäraseks. 
6)  Negatiivsed tunded võib teistele teatavaks teha konstruktiivses vormis. 
7)  Tuleb võtta õigus enda eest hoolitseda. 
8)  Juhtimisega kaasnevaid inimprobleeme võib analüüsida turvalise   kaaslasega . 
 
 
Joonis Y. Tüüpilised stressi põhjustajad. 
 
Projektijuht peaks stressijuhtimises kasutama järgmist etapiviisilist lähenemist: 
 
47 
 
1.Selgita stressi põhjustajad – nagu selgub jooniselt Y on stressi põhjustajaid  enam  kui 1 
ning kõik pole alati seotud projektiga, püüa analüüsi käigus mõelda laiemalt kui konkreetne 
projekt; 
2. Väldi stressi põhjustajaid – püüa vältida olukordi mis põhjustavad sulle kui projektijuhile 
stressi  ning  püüa  luua  projektimeeskonnaliikmete  jaoks  töökeskkond   selliseks ,  et 
stressoreid oleks võimalikult vähe. Abiks võib olla PERKS põhimõtte jälgimine: 
  Osalemine  (Participation)  –  luba  meeskonnaliikmeil  kasutada  nende   loovust   ja 
osaleda töö erinevates aspektides ; 
  Keskkond (Environment) – loo keskkond, kus meeskonnaliikmed tunnevad ennast 
motiveerituina ja väärikalt kohelduina; 
  Tunnustamine (Recognition) – tunnusta meeskonnaliikmeid nende saavutuste eest; 
  Teadmised  ( Knowledge )  –  aita  inimestel  saavutada  koolituste  ja  enesetäiendamise 
kaudu nende professionaalseks arenguks vajalik info ja teadmised; 
  Juhtimisstiil  (Style)  –  ole  järjekindel  ja  aus.  Julgusta  avatud  kommunikatsiooni  ja 
rõhuta usalduslike suhete loomise tähtsust meeskonnas. 
Lisaks saab organisatsiooni juhtimisel kasutada järgmisi võtteid: 
  Toetava organisatsioonikultuuri kujundamine; 
  Muuta töö huvitavaks; 
  Kujundada ja kasutada karjäärijuhtimise nõustamisprogramme. 
Individuaalse, organisatsiooni ja ametikohaga seotud stressiga toimetulekuks saab kasutada 
järgmist samm-sammulist tehnikat: 
1. Hinda situatsiooni. Esita küsimusi: On see  alaline või ajutine situatsioon? Kui tõsine see 
on?  Kui  suurt  mõju  avaldab  projekti  tulemusele?  Täiesti   ootamatu   või  ette  prognoositav? 
Kas lahendada saaks rahaliste ressurssidega või oleks koostöövõrgustiku teistelt liikmetelt 
abi võimalik saada? 
2.  Lepi  asjaoludega,  mida  ei  saa  muuta.  Kui  sama  situatsioon  on  ennegi  olnud,  mida 
saaksid  eelnevast  kogemusest  sel  korral  õppida?  Räägi  kellegagi,  kellel  on  sama 
situatsiooniga kogemusi. Säilita positiivne hoiak – keskendu asjaoludele mida saad muuta, 
mitte neile mida ei saa muuta.  Naerata ! Liitu toetusgrupiga. Muuda oma vaatepunkti – püüa 
leida alternatiivseid viise, kuidas vaadelda antud situatsiooni. 
3. Väldi välditavat.  Osad stressisituatsioonid on välditavad, osad mitte. Võimalusel palu 
ülesande  täitmiseks  uus  tähtaeg  ja  õpi  ütlema  EI  s.t.  ära  ise  panne  ennast  stressirohkesse 
situatsiooni.  Loobu ametikohast  või  vaheta töökohta, kui  tegemist  on kroonilise stressi ja 
rahulolematust  põhjustava  situatsiooniga.  Tõmbu  eemale  –  leia  aega  iseenda  ja  oma 
mõtetega  olemiseks.  Ära  vasta  provokatsioonidele  -  väldi  situatsioone,  mille  ainus 
lahendusvariant on, et keegi jääb kaotajaks ning kus on ette näha vastuolulisi arvamusi .  
4.  Kohandu  muutusega  proaktiivselt.  Vahel  on  abi  proaktiivsest  lähenemisest 
stressisituatsioonile  s.t.  stressirohke  situatsiooniga  asutakse  tegelema  enne  kui  situatsioon 
 
48 
 
kätte  jõuab.  Hinda  stressirohket  situatsiooni  kui  võimalust,  mitte  katastroofi.  Jää 
realistlikuks  situatsiooni  tagajärgede  hindamisel  –  mis  võiks  juhtuda  kui  ebaõnnestud  ja 
kuidas  on  siis  võimalik  edasi  minna?  Püüa  muuta  pigem  ennast  kui  teisi.  Lõpeta 
muretsemine  –  see  viib  vaid  väga  ebarealistlike  alternatiivide  kujutlemiseni;  pigem  esita 
küsimus  –  millised  on  realistlikud  kujuneda  võivad  stsenaariumid?  Keskenda  oma 
tähelepanu  ja  tegevus  prioriteetidele  –  nii  jääb  vähem  aega  mõtiskleda  negatiivsete 
asjaolude üle. Terves kehas terve vaim!  
5.  Muuda  situatsiooni,  kui  see  on  võimalik.  Mõned  olukorrad  alluvad  osaliselt  sinu 
kontrollile  ja  neid  saab  muuta  sobivamaks.  Tavaliselt  eeldab  see  põhjaliku  analüüsi  ja 
loomingulist lähenemist. Mõned ideed: palu isikult, kelle võimuses on muuta stressirohket 
olukorda, sisse viia mõni muutus; selgita välja, kas kõik situatsiooni osapooled on asjadest 
ühtemoodi aru saanud – võib-olla on tegu vaid arusaamatusega; delegeeri – projektijuhte ei 
hinnata tavaliselt selle järgi palju nad ise tegid, vaid milliseid tulemusi saavutasid; muuda 
oma käitumist. 
Erinevad  inimesed  tunnetavad  sama  situatsioonis  stressi  taset  erinevalt.  Eelkõige  tuleneb 
see  erinevustest  isiksuse  tüüpides.  Kõik  inimesed  ei  reageeri  stressile  sarnaselt.  Osad 
inimesed taluvad teistest  märksa enam  stressi enne kui  see hakkab  avaldama mõju nende 
töö  tulemustele.  Seega  on  loogiline,  et  erinevad   eksperdid   on  soovitanud  erinevaid 
tehnikaid stressiga hakkama saamiseks:  
a) Nn.  5-aasta  test. Kui sulle antakse ülesanne küsi endalt:  kas  viie aasta ärast  läheb see, 
mida  sa  praegu  teed  kellelegi  korda?  Kui  jah,  siis  ole  nõus.  Ebaolulistest  asjadest 
loobumine jätab enam aega  olulisteks asjadeks. 
b)  Ulata  abistav  käsi  abivajajatele.  Töö  vabatahtlikuna  mõnes  MTÜ-s  aitab  näha  oma 
probleeme  laiemas   pildis   ja  annab  perspektiivitunde  –  maailmas  on  palju  vähem 
priviligeeritud situatsioonis olevaid inimesi. 
c)  Saavuta  kontroll  muutes  mõtlemist  situatsioonist.  Situatsioonid  ise  ei  ole 
stressirohked, see kuidas me neid tajume on stressi tekitav. Üldiselt tekib stress tundest, et 
situatsioon  ei  allu  meie  kontrollile.  Stressi  on  võimalik  maandada  võttes  kontrolli  alla 
situatsiooni aspektid, mida saate mõjutada ning aktsepteerida neid aspekte, mida te ei saa 
mõjutada. 
d)  Kasuta  meeskonnatööd.  Meeskonnatöö  seob  inimesed  kokku  ja  soodustab  üksteise 
aitamist ning toetamist ühise eesmärgi saavutamiseks. 
e) Uhu stress ära. Igasugused veeprotseduurid lõdvestavad lihaseid ja aitavad mõtteid viia 
uutele teemadele.  
f)  Pisiasjad  ei  vääri  muretsemist.  Enne  muretsemist  anna  hinnang  probleemi  suurusele 
10-palli süsteemis, kus 10 on võrdne lähedase surma või töökoha kaotusega.  
Kokkuvõttes  ei  ole  stress  alati  negatiivne.  Positiivne  on  stress,  siis  kui  stressi  tase  püsib 
optimaalsel  tasemel  ning  see  mobiliseerib  organismi  kõik  varud  ning  aitab  inimesel 
hakkama saada  tavalisest raskemate (füüsiliste, emotsionaalsete ja vaimsete) väljakutsetega. 
Tööstress  mõjutab  inimesi  kolmel  viisil:  psühholoogilised  ja  füsioloogilised  muutused, 
emotsionaalsed muutused ja käitumise muutumine.  
 
49 
 
 
 
 
 
2. MEESKONNATÖÖ KASUTAMINE ORGANISATSIOONI 
PROJEKTIDES 
2.1. Grupid ja meeskonnad organisatsioonis ning nende eelised 
Kohustuslik: Grupi ja meeskonna definitsiooni jaoks vt. selle konspekti alajaotus 3.2 (kuni 
esimese  tabelini)  +  loe  lisaks  M.Vadi  „Grupid  organisatsioonis“  ptk.1.3.  Grupi  olemus  ja 
funktsioonid,  1.4.  Grupi  moodustamise  viis,  1.5  grupi  suurus  ja  4.4.  Grupi  toimimise 
seaduspärasuste praktilised rakendusvaldkonnad organisatsioonis. 
Soovituslik: M.Vadi „Grupid organisatsioonis“ õpiku 1. ja 2.osa tervikuna. 
 
Olles  nüüd  läbi  lugenud  eelnevad  allikad  on  ilmselt  ikkagi  raske  teha  selget  vahet 
meeskonnal ja  grupil . Üks peamisi põhjuseid on selles, et tavakõnepruugis ei tee inimesed 
tavaliselt  vahet  grupil  ja  meeskonnal.  Mõned  peavad  meeskonnaks   igat   gruppi,  teised 
peavad  meeskonda  mõtetuks  ettekäändeks  ja  aja  raiskamiseks.  Vahel  on  inimesed 
veendunud, et meeskonnaliikmed teevad alati koostööd isegi ilma juhipoolse pingutuseta ja 
mõni  juht  püüab  luua  igal  võimalusel  meeskonna  (analüüsimata  selle  tegevuse  reaalset 
vajadust). 
Oluline on teadvustada, et mõned grupid/meeskonnad töötavad koos märksa  paremini kui 
teised. Kazenbach, Smith (1993) defineerivad meeskonda, kui „väikest arvu inimesi, kellel 
on  komplementaarsed  oskused,  kes  on  pühendunud  ühisele  eesmärgile  ( purpose ), 
saavutatavatele tulemustele ( performance   goals ) ja tegutsemisviisile ( approach ) ning mille 
saavutamise osas peetakse ennast ühiselt vastutavaks.“ Nende kahe autori arvates on palju 
gruppe,  mis  nimetavad  ennast  meeskonnaks,  kuid  ei  pööra  piisavalt  tähelepanu  ühise 
eesmärgi,  tulemuste  ja  tegutsemisviisi  selgitamisele  ja  ei  saavuta  seetõttu  oma  tõelist 
potentsiaali. Tihti piisab ülesande edukaks täitmiseks töögrupist ja meeskonda polegi vaja 
luua.  Töögrupi  erinevus  meeskonnast  on  see,  et  töögrupp  sõltub  selle  liikmete 
individuaalsetest  panustest  ja  sobib  ülesannete  jaoks,  mis  rõhutavad  individuaalset 
vastutust.  Meeskonda  on  mõtet  luua  vaid  siis,  kui  ülesande  täitmiseks  on  oluline  rohkem 
kui  individuaalsete  panuste  summa  –  kui  töö  tulemuses  on  oluline  grupidiskussioon, 
grupisisesed  vaidlused  ja  -otsused.  Sellise  kollektiivse  töö  tulemus  on  midagi  enamat  kui 
indiviidide  töö  tulemuste  summa  (NB!  mõtle  sünergia  terminile!).  Töögrupi  muutmine 
meeskonnaks nõuab aega ja jõupingutust (eelkõige juhilt) ning seetõttu on oluline eelnevalt 
analüüsida, kas eesmärgi saavutamiseks piisab töögrupist või on vaja meeskonda.  
Töögrupi  ( working   group)  puhul  puudub  tungiv  vajadus  muutuda  meeskonnaks.  Liikmed 
suhtlevad  peamiselt  info  ja  hästi   toiminud   töövõtete  jagamiseks  ning  töös  keskenduvad 
individuaalse ülesande lahendamisele. Grupisiseselt aidatakse üksteisel hakkama saada oma 
ülesandega. Puudub selgelt määratletud ühine eesmärk või ühine tulemus, mille eest terve 
 
50 
 
grupp  on  ühiselt  vastutav.   Pseudo -meeskonna  (pseudo-team)  jaoks  on  ühistulemuse 
saavutamine  võimalik,  aga  liikmed  ei  ole  sellele  orienteeritud.  Kuigi  kooslus  nimetab 
ennast meeskonnaks puudub selle liikmeil huvi ühise eesmärgi või tulemuste sõnastamise 
suhtes.  Koosolekute  pidamine   segab   meeskonnaliikmetel  individuaaltöö  tegemist  ning 
seetõttu  puudub  koosolekutel   sisuline   mõte,  kuna  ühist  kasu  neist  liikmetele  ei  tulene. 
Pseudo-meeskonna  puhul  on  terviku  tulem  väiksem  kui  potentsiaalne  individuaalsete 
panuste  summa.  Potentsiaalne  meeskond  (potential  team)  püüdleb  teadlikult  koostöö 
tegemise  poole.  Eesmärk,  vahe-tulemused  ja  töö  ühine  lõpptulemus  tuleks  siiski  märksa 
selgemalt  kokku  leppida.  Rohkem  oleks  vaja  ka  distsipliini  ühiste  töövõtete  ja 
ühisvastutuse määratlemiseks. Meeskond (real team) koosneb väikesest arvust inimestest, 
kellel  on  komplementaarsed  oskused,  kes  on  pühendunud  ühisele  eesmärgile  (purpose), 
ühiselt  saavutatavatele  tulemustele  (performance  goals)  ja  tegutsemisviisile  (approach) 
ning  mille  saavutamise  osas  peetakse  ennast  ühiselt  vastutavaks.  Suure  tulemuslikkusega 
meeskond  (high  performing  team)  vastab  kõigile  meeskonna  tunnustele  (vt.   eelmine  
definitsioon)  ja  lisaks  selle  liikmed  on  tõeliselt  pühendunud  üksteise  isikliku  arengu  ja 
edukuse toetamisele.  
Katzenbach, Smith (1993) ja Critchley,  Casey  (1984) nõustuvad, et alati  pole eeskujuliku 
tulemuse jaoks vaja luua meeskonda, piisab näiteks töögrupist. Kui on vaja kasutada mingi 
kitsa valdkonna teadmisi ning puudub vajadus laiema koostöö järele, siis võib meeskonna 
kujundamine  olla  ebavajalik  ja  isegi  kahjustada  tulemuslikkust.  Töökeskkond  väljaspool 
toimuvad meeskonna loomise harjutused võivad olla loomingulised ja huvitavad, kuid kui 
reaalne  tööülesande  täitmine  eeldab  vaid  iseseisvat  kutsemeisterlikkust  ning  minimaalset 
koostööd,  siis  võivad  töötajad  tunda  ennast  petetuna  ning  väita,  et  koolitus  oli  aja 
raiskamine. Mõne projekti puhul on ülesande täitmise eelduseks koostöö ning sellisel juhul 
on  oluline  investeerida  aega,  raha  ja  energiat  meeskonna  loomisse.  Critchley  ja  Casey 
(1984) leiavad, et töögrupist piisab lihtsa tehnilist  laadi  mõistatuse lahendamiseks – piisab 
individuaalsetest  tööpanustest,  koos  omavahelise  viisaka  suhtlemisoskusega.  Suhteliselt 
tundmatute  probleemide  ja  teadmatu  tulemusega  probleemide,  mis  mõjutavad  kõiki 
asjaosalisi,  lahendamisel  on  vaja  meeskonda,  mille  liikmed  jagaks  intensiivselt  üksteisele 
infot ja kasutaks ühise teadmatuse situatsioonis kõrgtasemel suhtlemisoskusi. 
Projektimeeskonnale iseloomulikud tunnused on: 
  ajutisus  –  järelduv  väljakutse:  projektijuht  peab  suutma  motiveerida/mõjutada 
töötajat täitma projektist lähtuvaid ülesandeid põhitöö kõrvalt; 
  liikmete erinevad  taustad  – järelduv väljakutse: erinevad tööharjumused ja –stiilid 
ning (rahvus)kultuuri taustad põhjustavad probleeme, seni kuni liikmed ei kehtesta 
grupi norme; 
  (võimalik)  füüsiline  eraldatus  –  järelduv  väljakutse:  silmast-silma  kontaktide 
vähesus  muudab  usalduslike  tööalaste  suhete  loomise  raskeks  ning  loob  vajaduse 
teadlikult  otsida  võimalusi  projekti  alguses  ja  võimalusel  ka  hilisemates  etappides 
luua vahetuid kontakte; 
 
51 
 
  poliitilised  eesmärgid  –  järelduv  väljakutse:  projektiga  seotud  huvigruppidel  on 
kõigil erinevad huvid, mis ei pruugi olla projekti vastu, kuid teatud juhtudel segada 
projekti edukat kulgemist . 
Projektimeeskond  on  selle  liikmetele  uus  liikmete  kooslus,  milles  erinevate  taustadega 
inimesed saavad analüüsida ülesannet oma perspektiivist, väljendada isiklike vaateid ning 
teha  koostööd  lahenduse  leidmiseks.  Meeskond  võimaldab  luua  sünergiat  tuues  välja 
meeskonnaliikmete  komplementaarsete  oskuste  tulemi  ja   enamgi   veel.  Kettley,  Hirschi 
(2000)  uuringu  tulemusena  tõid   organisatsioonid   välja  nelja  tüüpi  eeliseid,  mida 
võimaldasid  luua  erinevate  funktsionaalsete  osakondade  töötajatest  komplekteeritud 
projektimeeskonnad:   paranenud   osakondadevaheline  kommunikatsioon,  koostöö  erinevate 
erialakultuuridega  töötajate  vahel,  konstruktiivsetest  konfliktidest  ja  diskussioonidest 
tekkinud  parendusettepanekud  organisatsiooni  töö  korraldamiseks,  püsivale  arengule  ja 
muutustele  orienteerituse  kasv.  Lisaks  eelnevatele  soodustab  meeskonnatöö  pideva 
õppimise väärtustamist ning eelnevatest kogemustest järelduste tegemist.  
Meeskonna  kasutamine  projektitöös  võib  kaasa  tuua  ka  kahjusid:  meeskond  muutub  liiga 
iseseisvaks ning  kaldub   kõrvale projekti sponsoriga kokku lepitud eesmärgist, meeskonna 
loomine  ja   arutelud   on  liiga  aega  nõudvad,  mõni  meeskonnaliige  hakkab  domineerima, 
grupimõtlemise  ilmnemine.  Kokkuvõttes  on  meeskonnatöö   kasutamisel   mitmeid  eeliseid. 
Samas on ka puudusi, kuid ettenägelik projektijuht saab neid vältida. 
2.2. Projektimeeskonna loomine, motiveerimine ja tööprotsessid 
Üks  tuntumaid  meeskonnatöö  ja  gruppide  uurijaid  Hackman  (1990)  leiab,  et  grupitöö 
edukuse eelduseks on kolme takistuse ületamine. Esimeseks neist grupiliikmete valmisolek 
jõupingutuseks,  et  töö  tulemus  oleks  ootuspärasel  tasemel.  Teiseks  peavad 
meeskonnaliikmed tooma gruppi kaasa piisava hulga teadmisi ja oskusi – vastasel juhul on 
jõupingutus  mõttetu.   Kolmandaks   tuleb  olla  teadlik  grupiprotsessidest  ning  juhtida  neid 
selliselt,  et  töö  õnnestuks.  Lisaks sisemistele  aspektidele (meeskonnatöö  toele) on oluline 
projektijuhi  ülesanne  hankida  ka  väline  projekti  toetus  (juhtkonnalt).  Kokkuvõttes  on 
olulised kolm küsimust meeskonnatöö efektiivsuse hindamisel: 
  Kas meeskond saavutas tulemuse? S.t. ülesanne on täidetud aja ja eelarve piires. 
  Kas meeskonnaliikmed tundsid, et tehti efektiivset meeskonnatööd? S.t. ollakse valmis 
ja soovitakse selle tõhusa kooslusega ka tulevikus koos töötada. 
  Kas  meeskonnaliikmed  arendasid  töö  käigus  oskusi,  mida  saaks  üle  kande  muudesse 
olukordadesse, ülesannetele?  
Meeskonna motiveerimise teooriad on samad, mis läbitud ja peaks olema meeles eelmistest 
ainetest. Siinkohal veelkord nende loetelu: 
   Abraham Maslow (1943) vajaduste püramiid, 
   Frederick Herzbergi ( 1959 ) hügieeni- ja motivatsioonifaktorite teooria, 
  Greg Oldhami ja Richard  Hackmani (1980) töö rikastamise mudel. 
Olgu siinkohal toodud vaid viimase mudeli selgituseks joonis A. 
 
 
52 
 
 
Joonis  A. Töö rikastamise mudel. 
 
Meeskonna loomise põhiliseks küsimuseks on keda kaasata, kuid lisaks on aktuaalsed veel 
rida küsimusi ja selle inimeste komplekti  rakendamise  tagajärjed. Näiteks on aktuaalsed 
veel järgmised küsimused: 
  Kui suur peaks meeskond olema? 
  Kas täis- ja osaajaga inimeste vahel on sobilik tasakaal? 
  Kas isikud on sarnase või väga erineva taustaga ning kuidas see mõjutab koostööd? 
  Kas kõigi oluliste valdkondade teadmised on  esindatud ? 
  Kas see meeskonna kooslus suudab koos efektiivselt, minimaalsete konfliktidega koos 
töötada? 
Meeskonna liikmed võtavad endale loomuomase rolli meeskonnas, kuid efektiivse koostöö 
seisukohast  on  projektijuhil  oluline  ülesanne  jälgida  nende  rollide  sobivust  efektiivse 
meeskonna loomise seisukohast. Meridith Belbini (1981) järgi jagunevad rollid järgmiselt: 
1. Täideviija, 
2. Koordinaator, 
3. Kujundaja, 
4. Loov ideede genereerija, 
5. Vahendite  hankija , 
6. Hindaja, 
7. Meeskonna mängija, 
8. Lõpuleviija, 
9. Spetsialist. 
Loe 
lisaks 
meenutuseks 
meeskonnaliikmete 
rollide 
jaotuse 
kohta 
M.Vadi 
„Organisatsioonikäitumise“  õpikust  (jaotus  kolmeks:  ülesandele,  suhetele  ja  endale 
suunatud rollid) + motivatsiooniteooriate osa. 
 
53 
 
Belbin   järeldas  oma  uuringute  tulemusena,  et  meeskonnaliikmete  rollid  on  meeskonna 
edukuse  tagamiseks  üliolulised.  Eelkõige  on  tähtis  rolide   tasakaalustatus .  Edu  aluseks 
peetakse sellist  kombinatsiooni : 
  Koordinaator, 
  Loov ideede genereerija, 
  Lisaks veel üks tark meeskonnaliige, kes stimuleeriks sobival viisil ideede genereerijat, 
  Hindaja, kes toob välja pkatud ettepankute või otsuste negatiivsed tagajärjed enne kui 
on liiga hilja. 
Ebaedukad meeskonnad paistavad silma rollide suure tasakaalustamatusega, näiteks: 
  Koordinaator  koos  kahe  domineeriva  kujundajaga  –  koordinaatoril  ei  lasta  oma  rolli 
välja kanda, 
  Kaks vahendite hankijat ja kaks ideede genereerijat – mitte keegi ei kuula ideid või ei 
vii neid ellu, 
  Lõpuelviija  koos  hindajatega  või  täideviijatega  –  aeglased  tegevused  ja  areng  ning 
keskendumine  liigselt detailidele. 
Oluline on leida meeskonda juurde lisaliikmeid ja teadmisi mida sela veel pole. Primaarne 
pole  mitte  isiku  teadmiste  taskaalustatus  vaid  see,  et   taskaal   valitseks  grupina  –  üksteise 
nõrkade  kohtade   katmine  nii, et kokku moodustub tasakaalustatud tervik.  
Kõik meeskonnad alluvad grupiprotsesside mudeli kohasele arengule. Enne kui meeskond 
saavutab tõgusa koostöö faasi tuleb sellel läbida erinevad kasvufaasid. Tuckman ja Jensen 
(1977)  tõid  nende  faasidena  välja:   formeerumine ,  tormamine,  normaliseerumine,  toimine, 
edasi liikumine. Joonis B  peegeldab mõtete, et iga grupp ei pruugigi kujuneda edukaks ega 
areneda meeskonnaks, sest laguneb mõnes eelenavs arengufaasis.  
 
Joonis B. Grupi arenguastmed . 
Kokku  võttes  võib  projektimeeskonna  töö  korraldamisel  lähtuda  järgmisest  loogilisest 
tegevuste  järjekorrast  projetkimeeskonna  töö  juhhtimisel  ja  korraldamisel:  1)  eesmärkide 
 
54 
 
sõnastamine ja selgitamine, 2) ideede kogumine, 3) eesmärkide ja ülesannete sõnastamine, 
4)  tulemuste  ja  nende  saavutamise  mõõdikute  sõnastamine,  5)  lõpptulemuse  visiooni 
selgitamine, 6) testi eesmärkide reaalsust ja aktsepteeritavust, 7) vali meeskonnaliikmed, 8) 
loo  motivatsioonisüsteem,  9)  kasuta  efektiivseid  töömeetodeid,  10)  eesmärgi  täitmise 
jälgimine. Praktikas tavaliselt ei alusta projektijuht tööd üksi (töötades läbi eelneva loetelu 
punktid üks kuni kuus iseseisvalt), vaid pigem toimub see protsess paralleelselt meeskonna 
komplekteerimisega,  kellega  siis  koos  neid  punkte  arutatakse  ja  sõnastatakse  või 
alustatakse eesmärkide sõnastamisega siis kui meeskonnas on peaaegu kõik tuumikliikmed 
olemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
55 
 
 
 
 
 
3. VIRTUAALTÖÖ JA –MEESKONNAD 
ORGANISATSIOONIDES 
3.1 Muutused ettevõtluskeskkonnas ja organisatsioonides 
Viimastel aastatel on paljud suured, ja nende eeskujul ka väiksemad, ettevõtted  asunud  läbi 
viima muutusi, et muuta organisatsiooni paindlikumaks keskkonna muutustega  kohanemise  
eesmärgil.  Sellise  vajaduse  teadvustamiseni  on  paljud  suured  ettevõtted  jõudnud  läbi 
ebaõnnestumiste (näiteks IBM, Lloyd’s,  Eastern   Airlines , General Motors, Kodak, Quelle,  
jpt.).  Probleeme,  mida  need  ettevõtted  kogesid  ei  saa  pidada  põhjustatuks  pikaajaliste 
strateegiliste plaanide puudumisest või planeerimisoskuste madalast tasemest. Samuti pole 
olnud põhjuseks väikesed investeeringud või puudulik tehnoloogiline baas.  
Tegelikuks   probleemi  põhjuseks  oli  võimetus  reageerida  kiiresti  keskkonnas  toimunud 
muutustele  –  muutuste  kiirus  ületas  organisatsioonide  muutustele  reageerimise  kiiruse. 
Näiteks  viimase  20  aasta  jooksul  on  IBM  ja  GM  investeerinud  rohkem  kui  keskmised 
ettevõtted samas majandusharus. Nende organisatsioonide struktuurid ja piirid (boundaries) 
olid  muutunud  liiga  jäikadeks.  Seega  muutused,  mida  organisatsioonid  on  asunud  ette 
võtma 
omavad 
ühist 
eesmärki 
– 
muuta 
organisatsioon 
paindlikumaks, 
keskkonnamuutustele  kiiremini  reageerivaks,  mis  võimaldab  saavutada  edu  uues 
21.sajandile  omases  ettevõtluskeskkonnas  (Ashkenas  et  al.,  2002).  Ettevõtte  edukuse 
paradigma muutustest annab ülevaate tabel 1. 
Tabel 1. Ettevõtte edukuse uus ja vana paradigma (Ashkenas et al., 2002). 
Vanad edutegurid 
Uued edutegurid 
Organisatsiooni suurus 
Kiirus 
Rollide selgus 
Paindlikkus 
Spetsialiseerumine  
Integreerimine 
Kontroll 
Innovatsioon  
Lähtudes   vanadest   edufaktoritest   pidasid   juhid  ja  juhtimisteoreetikud  efektiivsuse  ja  edu 
saavutamisel  olulisimaks  õige  organisatsioonistruktuuri  valikut.  Diskuteeriti  järgmiste 
küsimuste üle: 
  Mitut juhtimistasandit organisatsioon vajab? 
  Milline võim/kontrolli määr jmt. peaks erinevate tasandite juhtidel olema? 
  Milline on parim tasakaal juhtimise tsentraliseerituse ja detsentraliseerituse vahel? 
  Millised peaksid olema tööjaotuse põhimõtted ja vastavad palgatasemed? 
 
56 
 
  Millistest   kriteeriumitest   lähtuda  tegevuse  asukoha  valikul  kohalikul  ja 
rahvusvahelisel tasandil tegutsedes?  
Muutunud  ettevõtluskeskkonnas  on  vanad  edufaktorid  muutunud  edu  saavutamisel 
paratamatult  tehtavateks  eeltöödeks,  uued  edufaktorid  on  aga  need,  millele  peavad  juhid 
oma  tähelepanu  valdavalt  keskendama.  Kaasaegset  edukat  ettevõtet  iseloomustab 
tegutsemise  kiirus  kõigis  selle  erinevates  ettevõtmistes.  Nad  reageerivad  kiiresti  klientide 
vajaduste muutustele, toovad kiiresti turule uusi tooteid ja muudavad strateegiaid kiiremini 
kui kunagi varem. Kuigi organisatsiooni suurus ei välista tegutsemise kiirust täielikult, on 
suured organisatsioonid tihti aeglasemad kui väikesed – neil on suurem hulk personali, mis 
vajab  suunamuutusest  teavitamist,  veenmist  ja  tegevuste  muutmise  korraldamist. 
Suurettevõtete  jaoks  on  peamiseks  probleemiks,  kuidas  reageerida  kiiresti 
ettevõtluskeskkonna muutustele nagu väikeettevõtted seda suudavad, samal ajal säilitades 
juurdepääs suurettevõttele omasele laiemale ressursside baasile. 
Kiiresti  tegutsevad  ettevõtted  on  paindlikud.  Inimesed  täidavad  erinevaid  ülesandeid, 
omandavad  pidevalt  uusi  oskusi  ja  on  positiivselt  häälestatud   vahetama   töö   asukohta   ja  –
ülesannet. Organisatsioonid  toimivad  sarnaselt – eksperimenteerivad ja püüdlevad eesmärgi 
suunas  erinevaid  teid  kasutades.  Rollide  selgus  ja  täpne  piiritlemine  vähendavad 
organisatsiooni  paindlikkust  –  inimesed,  kellele  on  määratud  konkreetsed  ülesanded  ja 
vastutuse  piirid  ei  soovi  võtta  lisaülesandeid  ilma  läbirääkimiste  ja  pika  ette  teatamiseta. 
Vastupidiselt  vanale  paradigmale  –  kaasaegses  organisatsioonis  vaadatakse  kriitiliselt  üle 
olemasolevad   ametijuhendid  ja  vajadusel  loobutakse  neist  ning  kasutatakse  ad  hoc 
meeskondi, mille koosseis varieerub kooskõlas ülesande muutumisega. 
Kaasaegne  organisatsioon  püüdleb  inimressursi   kompetentsi   parema  ära  kasutamise  ja 
koostööle integreerimise poole. Selle asemel, et ülesandeid  osadeks  jagada ja määrata iga 
osa  sobilikule  spetsialistile  täitmiseks,  loob  organisatsioon  mehhanismi,  mis  võimaldab 
keeruka   ülesande  täitmiseks  kiiresti  luua  vajalike  kompetentsidega  inimeste  grupp. 
Organisatsioon  vajab  endiselt  spetsialiste,  aga  edu  võti  peitub  tihti  nende  samade 
spetsialistide võimekuses teha koostööd, mitte niivõrd individuaalses võimekuses. 
Kiirete  muutuste  maailmas  on  vajadus  innovatsioonide  järgi  paratamatu.  Tegutsemine 
tavapärasel  viisil  muutub  kiiresti  vananenud  käitumismudeliks,  mis  ei  sobi  kaasaegsesse 
keskkonda.  Seepärast  peavad  organisatsioonid   otsima   uusi,  erinevaid  ja  ebatavalisi 
tegutsemisviise. Kaasaegsed organisatsioonid loovad innovatiivseid protsesse ja keskkondi, 
kus julgustatakse ja tasustatakse loomingulist käitumist, mitte ei piirata loominguvabadust 
jäikade süsteemide ja pideva kontrolli ning iga otsuse kooskõlastamise kohustusega.  
Virtuaaltöö kasutuselevõtt omab sarnasusi innovatsioonide juurutamisega (Hoefling 2003): 
innovaatorid  ja  virtuaaltöö  varajased  kasutajad  on  virtuaaltöö  elemente  kasutanud  juba 
aastaid, kuid pragmaatikutest firmajuhid, keda on valdav enamus, on oodanud ja jälginud 
uute  töövormide  kasutamist  skeptiliselt   oodates   esmalt  kinnitust  nende  edukuse  kohta. 
Varajased  virtuaaltöö  kasutajad  pole  olnud  tehnoloogiliselt  kõige  paremate  võimalustega, 
kuid  nägid  selles  uuenduses  potentsiaali  ja  lähtusid  oma  visioonist  ja  intuitsioonist. 
Virtuaaltööd on kasutatud praktikute poolt  viimased  10-15 aastat ning kuna see on andnud 
 
57 
 
häid tulemusi (näit. töötajate töörahulolu tase on kõrgem), siis on ka pragmaatikutest juhid 
asunud seda järjest enam kasutama.   
Fortune   1000  ettevõtetest  950  on  ametlikult  asund  kasutama  virtuaaltööd,  tihti  pendeltöö 
vormis.  Tuntud  suurettevõtteist  kasutavad  virtuaaltööd  näiteks:  General   Electric ,  IBM, 
American  Express,   Hewlett   Packard,  Xerox,  USA  valitsusasutused.  Kui  varasematel 
aegadel   ei  kaalutudki  kõnekeskustes  kaugtöötavate  agentide  (remote   agents )  kasutamist, 
siis  nüüdseks  on  saanud  tavapäraseks  kõnekeskuste  viimine  erinevatesse  riikidesse  ja 
töötajate  värbamine  rahvusvaheliselt  tööjõu   turult ,  kasutades  töö  koordineerimiseks 
kaugjuhtimist. E-õppe erinevad vormid ( distance   learning ; online learning) pole enam nii 
kulukad  kui  varem  ning  on  saanud  tavapärasteks  täiendavateks  õppevormideks,  mida 
oodatakse kõigilt ülikoolidelt.  
Sellised  muutused  on  võimalikuks  saanud  tänu  info-  ja  kommunikatsioonitehnoloogia 
(IKT) kiirele arengule. Sünkroonset ja asünkroonset  kommunikatsiooni  võimaldavad  IKT 
vahendid  muudavad  virtuaaltöö  võimalikuks  ja  praktiliseks.  Innovaatorite  jaoks  on  see 
piisav  põhjendus  virtuaaltöö  kasuks   otsustamisel ;  pragmaatikute  jaoks  on  tavaliselt 
otsustamise piisavaks ajendiks muutused turul. 
Peamised põhjused, miks virtuaaltööd ja selle erinevaid vorme organisatsioonides järjest 
enam kasutatakse:  
  Kulude  kokkuhoid.  Töötajad  vajavad  töö  tegemiseks  ametiruume,  mis 
ettevõtte laienemise käigus toob kaasa vajaduse laiendada ka tööruume või neid 
juurde  üürida.  Kui  ettevõte  saab  osta  töötajatelt  nende  kompetentse  tegemata 
kulutusi töötajate tööruumidele - inimesed töötavad kodu(kontorite)s või sellises 
geograafilises    asukohas ,  mis  on  odavam  –  kaasneb  sellega  suur  kokkuhoid 
ettevõtte  jaoks.  Kokkuhoid   saavutatakse   ka  parkimiskohtade  vajaduse 
vähenemise ja kütte- ning elektriarvete vähenemise arvelt ( Johnson  et al. 2001). 
  Tulemuslikkuse  suurenemine.  Peamine  küsimus,  mis  juhte  seoses 
virtuaaltööga vaevab on: „Kuidas ma tean, et mu kaugtöötajad tõesti töötavad?” 
Vaatamata  juhtide  hirmule,  et  töötajad  teevad  tööajal  muid  asju,  on  tavaliselt 
virtuaaltöö  kasutamine  viinud  tulemuslikkuse  suurenemisele:  15-48%. 
Kõnekeskuste  töötajate  puhul  on  tulemuseks  olnud  kasv  5-17%.   Uuringuid   on 
tehtud veel selles valdkonnas vähe, kuid esialgsed tulemused  viitavad  seosele, et 
mida  kõrgema  kompetentsi  tasemega  töötajaga  on  tegemist,  seda  suurem  on 
tulemuslikkuse tõus virtuaaltöö kasutamisel. Mida ettevõtted tihti ei adu on see, 
et tegelikult tähendab virtuaaltöö võimaldamine töötajate võimustamist selliselt, 
et  nad  saavad  töötada  keskkonnas,  mis  on  nende  jaoks  kõige  suuremat 
tulemuslikkust  võimaldav.  Näiteks:  kui  tööülesanne  vajab  sooritamiseks 
mõttetegevust  on  selle  teostamiseks  kõige   sobivam   vaikne,  rahulik  koht,  kus 
segavaid  faktoreid  on  võimalikult  vähe.  Traditsioonilises  kontoris  on  see  aga 
väga harv situatsioon (Hoefling 2003).  
  Spetsialistide  värbamine  ja  hoidmine.  Inimesed  on  hakanud  järjest  enam 
väärtustama  elukvaliteeti,  töö/eraelu  tasakaalu  ja  töö  tegemisel  ettevõtte 
paindlikkust tulemaks vastu töötaja individuaalsetele vajadustele ning soovidele. 
 
58 
 
Vastavalt  uuringule  on  25%  töötajaist  valmis  vahetama  töökohta,  kui  neile 
võimaldataks töötada kodust lahkumata ning seda isegi situatsioonis, kui töötasu 
või muud soodustused ei muutuks. Ükski organisatsioon ei soovi kaotada oma 
töötajaid,  kuna  need  toovad  lahkumise  põhjuseks  liigse  aja-  ja  rahakulu 
transpordile  või  abikaasa  töökohavahetuse  või  vajaduse  olla  lastega  rohkem 
koos.  Virtuaaltöö  pakub  võimalusi  tulla  vastu  töötajate  spetsiifilistele 
vajadustele ja säilitada ettevõtte parimad töötajad (Hoefling 2003). 
  Talentide  värbamine  rahvusvaheliselt  tööjõuturult.  Virtuaaltöö  eripäraks 
võrreldes tavatööga on IKT kasutamine ja sellest lähtuvalt on töötajal võimalik 
teha  tööd  erinevatest  geograafilistest  asukohtadest  –  töötada  kodus,  reisil, 
transpordiahendis või mujal, kus on juurdepääs vajalikule IKT-le. Kuna sellise 
töökorralduse puhul jääb ära vajadus, et töötaja peab  tulema  ettevõtte tegevuse 
asukohta,  siis  on  võimalik  värvata  ja  IKT  vahendusel  teha  koostööd 
spetsialistide  ja  juhtidega,  kes  asuvad  maailma  eri   paigus   –  ettevõtted  saavad 
juurdepääsu  tipptasemel  spetsialistiteadmistele  globaalsel  tasemel  ja  töötaja 
asukoht ei takista enam koostööd (Hoefling 2003).  
  Soodustab  sama  ettevõtte  erinevate  osakondade  töötajate  ja  erinevate 
organisatsioonide töötajate omavahelist suhtlemist. Sama ettevõtte erinevate 
osakondade töötajad võivad töötada aastaid samas organisatsioonis, ilma, et nad 
omavahel suhtleks või koostööd  teeks . Virtuaalmeeskonnad, mis tihti koosnevad 
mitme erineva osakonna või ka erinevate organisatsioonide töötajatest annavad 
võimaluse  suhelda  ja  koostööd  teha  inimestega,  kelle  olemasolust   oldi   küll 
teadlik,  kuid  koostöö  tegemine  oli  liiga  aega  või  muid  ressursse  nõudev 
(Johnson et al. 2001). 
Inimesed  väärtustavad  üha  enam  vaba  aega  raha  asemel  ning  ootavad,  et  organisatsioon 
arvestab ning kohaneb iga töötaja eripäraga ja see trend mõjutab ka suhteid tööandjate ja 
töövõtjate  vahel.  Virtuaaltöö  ja  selle  erinevate  vormide  kasutamine  annab  töötajale 
vabaduse ise valida töö tegemise aeg, -koht ja tihti (vähemalt osaliselt) ka vahendid. Selline 
töökorraldus  annab  töötajale  suurema  kontrolli  oma  töö-  ja  eraelu  jaoks  vaja  mineva  aja 
planeerimise üle ja suurendab seeläbi rahulolu töö ja ettevõttega tervikuna. Paljud inimesed 
eelistavad töötada reisil olles või on sunnitud füüsilise puude tõttu viibima kontorist eemal. 
Selliste  töötajate  jaoks  on  virtuaaltöö  erinevad  vormid  väga  sobivad  ja  oodatud  lahendus 
nende  probleemidele.  Inimesed  on  enam  hakanud  väärtustama  loodushoidu  ja  virtuaaltöö 
võimaldab  säästa  loodust,  kuna  ei   eelda ,  et  iga  päev  inimesed  sõidaks  tööle  ja  tagasi 
kasutades autot või ühistransporti. Välja on arvutatud, et kui 10% USA elanikkonnast igal 
nädalal töötaks 1 päeva kodus, siis kokku väldiks inimesed nii 24,4 miljoni miili sõitmist, 
hingaks  12 963  tonni  võrra  vähem   saastatud   õhku  ja  säästaks  iga  nädal  rohkem  kui  1,2 
miljonit  gallonit  kütust  (Langhoff  1999).  Peamised  põhjused,  miks  virtuaaltööd  ja  selle 
erinevaid vorme töötajate poolt järjest enam soovitakse kasutada:  
  Mugavus - juurdepääs informatsioonile ja inimestele oma geograafilisest asukohast 
lahkumata; 
  Võimalus valida töö tegemise koht; 
 
59 
 
  Võimalus valida töö tegemise aeg; 
  Töö/eraelu sobilikum tasakaal; 
  Kulude kokkuhoid (transport jmt.); 
  Aja kokkuhoid; 
  Keskkonna sõbralikkus, loodushoid; 
  Füüsilise puudega inimeste juurdepääs tööturule - kasutades enam kodutööd IKT 
vahendusel; 
  Tulemustasustamine  ja  töövahendite  valimise  vabadus,  kuna  tihti  tähendab 
virtuaaltöö ka tulemusjuhtimise põhimõtete rakendamist, sest juhil puudub võimalus 
töötajaid tavaviisil kontrollida. 
Virtuaaltöö  kasutuselevõtt  toob  kaasa  vajaduse  minna  tavajuhtimiselt  üle 
tulemusjuhtimisele. Kuigi uuringute tulemused on seni veel vastakad, siis  kindlast  vähemalt 
teatud  osa  töötajaist  eelistab  tulemusjuhtimise  filosoofiaga  kaasnevaid,  töö  hindamist 
tulemuste alusel ja tulemustasustamist. Samas on virtuaaltööle üleminek, nagu iga teinegi 
muudatus,  töötajaile  ja  tööandjale  esialgu  stressirohke  ja  ebamugav,  kuid  omab 
läbimõeldult elluviimise korral mitmeid eeliseid tavatöö ees.  
3.2 Virtuaalse meeskonna definitsioon ning  tüübid ja  seonduvad 
mõisted 
Organisatsioonides on hakatud kasutama meeskonnatööd viimase 15-20 aasta jooksul ja see 
trend  on  kasvav.  Meeskond  on  inimeste  grupp,  kes  teevad  üksteisest  sõltudes  koostööd 
ülesannete  täitmise  ja/või  probleemide  lahendamise  eesmärgil  (Kirkman,  Mathiew  2004). 
Arengud   IKT  valdkonnas  on  teinud  võimalikuks  nn.  virtuaalmeeskondade  kasutamise 
laialdasema leviku organisatsioonide sees ja nende vahel.  
Virtuaalmeeskondi  on defineeritud mitmeti, näiteks:  “ … unikaalsete oskustega inimeste 
grupid,  mille  liikmed  asuvad  tihti  erinevates  geograafilistes  asukohtades  ja  kes  peavad 
koostöö tegemiseks ning ajaliste ja  ruumiliste  piiride ületamiseks kasutama erinevaid IKT 
vahendeid  (Kirkman,  Mathiew  2004).”  Mõned  autorid  lähevad  isegi  kaugemale  ja 
arendavad  virtuaalmeeskonna  ideed  grupi   tasandilt   edasi  organisatsiooni   tasandile , 
kirjeldades  virtuaalsete  meeskondade  kasutamist  kui  uue  organisatsioonivormi  sündi. 
Lipnack, Stamps (2000) ja Potter et al. (2004) on veendumusel, et virtuaalmeeskonnad ongi 
uued  organisatsioonivormid.  Lipnack  and  Stamps’i  (2000)  järgi  on  21.sajandi 
organisatsioonid  ülesehitatud  virtuaalseist  meeskondadest  ja  nende  võrgustikest.  Huvitav 
on  seejuures,  et  kuigi  mitmed  autorid  on  käsitlenud  virtuaalmeeskondade  teemat 
organisatsiooni  tasandil,  siis  sisuliselt  jõuab  probleemide  ja  eeliste  välja  toomine  tihti 
ikkagi  grupi  tasandile.  Seega  võib  väita,  et  virtuaalmeeskondade  teema  on  siiski  pigem 
grupi- kui organisatsioonitasandi fenomen . 
Virtuaalmeeskondade kohta kasutatakse erinevaid nimetusi ja nii mõnigi kord ei  tehta  vahet 
grupi  ja  organisatsiooni  tasandil  (Guss  1997):  ämblikuvõrk  ( spider   web),   moodul  
(modular),  klaster  (cluster),  õppimisvõrgustik  (learning   network ),  laiendatud  maatriks 
 
60 
 
( perpetual   matrice),  tütarettevõte  (spinout),  kolmanda  aastatuhande  grupp  (third-
millennium   group),   piirideta   organisatsioon  (boundaryless  organization),   postmodernistlik  
organisatsioon  (postmodern  organization),  alternatiivtöökoht  (alternate  office),  ettevõtte 
laiendus  (extended enterprise), paindlik tootmisvõrgustik (flexible manufacturing network), 
hajutatud   globaalne  töögrupp  (distributed   global    work   team),    turbogrupp  (turbo   task  
force),  autonoomne  töögrupp  (autonomous  work  group  outside  existing  organizational 
structures ).  Kõiki  neid  on  kasutatud  ja  kasutatakse  ka  praegu  virtuaalmeeskonna 
tähenduses.  Nende  mõistete  sisu  on  tihti  paljuski  sarnane.  Järgnevalt  mõned 
virtuaalmeeskondade definitsioonid (alla on joonitud korduvad/sarnased sõnad): 
    „Virtuaalmeeskond  on  grupp  inimesi,  kellel  on  ühine  eesmärk  ja  kes  töötavad 
üksteisest  sõltuvana  kasutades  IKT  vahendeid  ületamaks  ajalisi-,  ruumilisi-  ja 
organisatsioonilisi piire meeskonnaliikmete vahel  (Lipnack, Stamps 2000)”.  
  “Grupp geograafiliselt ja/või organisatsiooniliselt hajutatud kaastöötajaid, kellest on 
moodustatud tööülesande lahendamise eesmärgil meeskond,  kasutades selleks IKT 
vahendeid (Townsend 1998)”.  
  „Virtuaalmeeskond  on  tööülesande  lahendamisest  lähtuv  ajutine  grupp,  mille 
liikmed on geograafiliselt ja ajaliselt eraldatud (Delisle, Thomas 2001)”.  
  „Inimeste grupid, kes teevad tihedat koostööd, kuigi on geograafiliselt eraldatud ja 
võivad  asuda  erinevais  ajavöötmeis  ning  erinevais  maailma  paigus,”  aga  ka 
„multifunktsionaalsed  töögrupid,  mis  on  moodustatud  teatud  ajaperioodiks  mingi 
konkreetse  projektitöö  eesmärgil  kasutades  erinevaid  IKT  vahendeid  ( Henry , 
Harzler 1998)”. 
 
Nagu  selgub  virtuaalmeeskonna  definitsioonide  valikust,  on  olemas  rida  korduvaid 
märksõnu,  mis  moodustavad  virtuaalmeeskonna  sisu  seletuse  ja  põhiolemuse.  Nendeks 
märksõnadeks  on:  koostöö  ja  jagatud  eesmärk,  IKT  vahendite  kasutamine, 
meeskonnaliikmete  eraldatus  (ajaline,  ruumiline,  organisatsiooniline  jmt.).  Esimene 
märksõnade grupp (koostöö ja jagatud eesmärk) tuleneb pigem meeskonna kui virtuaaltöö 
eripärast.  Kas  IKT  kasutamine  või  meeskonnaliikmete  eraldatus  on  virtuaalmeeskonna 
olemuse  selgitamisel  olulisem  aspekt,  on  erinevate  teoreetikute  arvates  erinev  ja  veel 
vaidluse objekt. 
Rad  ja   Levin   (2003)  peavad  neist  kahest  aspektist  olulisemaks  meeskonnaliikmete 
geograafilist eraldatust. Samas on teised autorid (Kirkman, Mathiew 2004) veendumusel, et 
mitte  geograafiline   distants   meeskonnaliikmete  vahel,  vaid  IKT  kasutamine  suhtluseks  on 
peamine ja olulisim aspekt, mis eristab  virtuaal - ja tavameeskonda. Sellise järelduseni viib 
asjaolu,  et  näiteks  kui  meeskonnaliikmed  asuvad  küll  samas   majas ,  kuid  erinevatel 
korrustel   (geograafiline  eraldatus  pole  märkimisväärne),  aga  kasutavad  omavaheliseks 
suhtlemiseks  peamiselt  IKT  vahendeid  (silmast-silma  kohtumiste  asemel),  siis  on 
põhimõtteliselt  tegemist  kõrge  virtuaalsuse  astmega  meeskonnaga.  Ja  selle 
virtuaalmeeskonna  poolt  kogetavad  koostöö  ja   juhtimisprobleemid   on  analoogsed 
virtuaalmeeskonnaga,  mille  liikmed  asuvad  erinevatel  kontinentidel  ja/või  ajavöötmetes. 
Peamised probleemid, millega virtuaalmeeskonna liikmetel tuleb hakkama saada on seotud 
 
61 
 
IKT poolt vahendatud  kommunikatsiooni  eripäraga. Seega on virtuaalmeeskondade puhul 
geograafilisest eraldatusest olulisem IKT kasutamise aspekt. 
Mõistmaks, mis on nii erilist meeskondades võrreldes väikeste gruppidega, tuleb esmalt aru 
saada  väikeste  gruppide  olemusest.  Alles  seejärel  saab  terviklikult  mõista 
virtuaalmeeskondade olemust. Õnneks on  uurijad  suhteliselt sarnastel seisukohtadel, kuidas 
meeskonnad  erinevad  väikestest  gruppidest  –  vaatamata  sellele,  et  definitsioonides  on 
märgatavaid  erinevusi  (Lipnack,  Stamps  2000).  Väikese  grupi  teemat  on  käsitletud,  neid 
kasutatud  ja  testitud  1980ndate  aastate  keskpaigast  alates  ja  kokkuvõtlikult  on  jõutud 
arusaamale, et väikest gruppi iseloomustab järgnev: 
- koosneb 2 või enamast indiviidist; 
- toimub suhtlemine grupiliikmete vahel; 
- grupiliikmete omavaheline sõltuvus. 
See  võimaldab  väikese  grupi  definitsiooni  –  üksteisest  sõltuvad  omavahel  suhtlevad 
indiviidid. Inimesed muutuvad grupiks, kui neid seob koostöö ühise eesmärgi nimel. Väike 
grupp ei ole  suvaline  kogum inimesi, nagu näiteks: tänavat ületavad inimesed või  lennukis  
lendavad   reisijad .  Grupp  inimesi  on  midagi  enamat;  nad  on  omavahel  sõltuvad  ja  ühine 
motivatsioon   muudab  selle  koosluse  enamaks  kui  kogum  inimesi  –  kogum  inimesi  on 
grupp, kui nende kogum on midagi enamat, kui lihtsalt üksikindiviidide summa (Lipnack, 
Stamps  2000).  Enam  kui   tuhat   aastat  on  inimesed   harjunud ,  et  suhtlemine  väikese  grupi 
sees toimub silmast-silma, kasutades häält peamise infoedastajana. Inimesed on harjunud ja 
vaikimisi  eeldavad,  et  enamus  väikeses   grupis   toimuvast  suhtlusest  toimub  silmast-silma, 
aga  reaalsus  on muutumas – virtuaaltöö kasutuselevõtt on kõige olulisem muutus väikeste 
gruppide kasutamise ajaloos peale seda kui inimesed arendasid välja keele omavaheliseks 
suhtlemiseks.  
Erinevus väikese grupi ja meeskonna vahel on väike ja lihtne – meeskonnad eksisteerivad 
mingi  ülesande  teostamise  eesmärgil.  Selge  ülesandele  orienteeritus  eristab  meeskondi 
teistest väikestest gruppidest. Kuigi kõik väikesed grupid tegelevad vähemalt teatud määral 
mingite  ülesannetega  (teevad  otsuseid  ja  toimub  omavaheline  suhtlus),  siis  ülesanne  on 
meeskonna peamine fookus.  
Kõik  teised  aspektid  on  teisejärgulised.  Kuigi  eesmärgini  jõudmine  on  kõigi  väikeste 
gruppide  puhul  oluline,  siis  meeskonnad  on  spetsiifiliselt  ja  peamiselt  tulemuste 
saavutamisele  suunatud.  Tööülesannete  teostamine  on  meeskonnaliikmete  jaoks  jagatud 
protsess, mis viib tulemusteni - soovitud eesmärkideni, kuhu tahetakse lõpuks jõuda. Trina 
Hoefling  (2003)  soovitab  esitada  neli  küsimust  ja  kui  neile  saab  vastata  jaatavalt,  siis  on 
tegemist meeskonna, mitte lihtsalt väikese grupiga:  
1. Kas grupil on mingi ühine eesmärk, tulemus mille poole püüeldakse?  
2. Mil määral meeskonnaliikmed on üksteisest sõltuvad tulemuse saavutamiseks? 
3. Kuivõrd meeskonnaliikmed tahavad koos töötada, on koostööle pühendunud? 
4. Kas meeskond vastutab ühiselt kellegi ees organisatsioonis (s.t. tasustatakse meeskonna 
tulemust, mitte individuaalset meisterlikkust)?  
 
62 
 
Tööülesanded  loovad  ka  meeskonnapiirid.  Teatud  spetsiifiliste  oskustega  liikmed  peavad 
meeskonda   kuuluma ,  et  saavutada  selle  edu.  Meeskonna  erinevad  liikmed  muudavad 
meeskonna  eksistentsi  põhjust  ja  ülesandeid.  Tihti  on  enne  meeskonnaliikmete  valikut 
määratletud meeskonna ülesanne ja meeskonnaliikmed valitakse arvestades nende pädevusi 
ja  sobivust  antud  eesmärgi  täitmiseks.  Kui  ülesandele  orienteerituse  intensiivsus  eristab 
meeskondi  teistest  väikestest  gruppidest,  siis  piiride  ületamine  eristab  virtuaalmeeskondi 
tavameeskondadest  (Lipnack,  Stamps  2000).  Tabel  4  selgub,  et  IKT  poolt  vahendatud 
kommunikatsioonil on siiski ka väga oluline roll, kui  võrrelda tava- ja virtuaalmeeskondi 
omavahel,  sest  IKT  kasutamine  muudab  kõikvõimalike  piiride  (ajalised,  ruumilised, 
kultuurilised,  organisatsioonilised  jne.)  ületamise  võimalikuks  –  on  piire  ületava  koostöö 
tegemise  vahendiks  ja eelduseks. 
Tabel 4. Virtuaalsete- ja tavameeskondade iseloomulike tunnuste võrdlus (Bell, Kozlowski 
2002, kohandustega). 
Aspektid 
Virtuaalmeeskond 
Tavameeskond 
Suur (erinevates geograafilistes 
Ruumiline distants 
Väike (samal ajal ja samas kohas) 
asukohtades/ -ajavöötmetes)  
Kommunikatsioon 
Tehnoloogia poolt vahendatud 
Vahetu (silmast-silma) 
Seerialine (asünkroonne), erinevatel 
Pidev (sünkroonne), teatava 
Ülesandega tegelemine 
ajahetkedel, individuaalne 
ajaperioodi jooksul grupis 
Meeskonnaliikmed lähtuvad 
ülesannete tähtaegadest 
Aeg / Ajakasutus 
Töö toimub reaalajas  
(tulemusjuhtimine), ajakasutuse  
suhteline vabadus 
Kuigi distants võib, aga ei pruugi, olla suur virtuaalmeeskonna liikmete vahel on see siiski 
üks  virtuaalmeeskondade  eristamise  võimalusi  tavameeskondadest.  Samas  ei  ole  distants 
meeskonnaliikmete  vahel  üksinda  piisav  argument  eristamaks  virtuaalmeeskondi 
tavameeskondadest, sest meeskond, mille liikmed saavad aeg-ajalt kokku silmast-silma, aga 
vahepealsel  ajal  töötavad  iseseisvalt  (omavahelise  suhtlemiseta)  on  põhimõtteliselt 
tavameeskond.  Virtuaalmeeskonna  eriliseks  tunnuseks  on  erinevate  IKT  vahendite 
kasutamine,  mis  muudab  koostöö  pikagi   vahemaa   tagant  võimalikuks.   Distantsi  
meeskonnaliikmete  vahel  arvestades  võib  virtuaalsed  meeskonnad  jagada  väikese  (näit. 
töötajad  sama  maja  erinevatel  korrustel)  ja  suure  (näit.  töötajad  erinevates  riikides) 
vahemaaga  virtuaalmeeskondadeks  (vt.  joonis  2).  Koos  olev  ehk  samas  asukohas 
(collocated)  silmast-silma  kohtuv  meeskond  on  tavameeskond  ning  sellisest  koostööst 
lähtub  traditsiooniline  organisatsioonikäitumise  teooria.  Samas  asukohas  tegutsemisele 
vastandatakse   hajusat   (distributed),  erinevates  geograafilistes  asukohtades  asuvate 
meeskonnaliikmetega virtuaalmeeskonda. 
 
 
63 
 
 
Joonis 2. Geograafiliselt samas ja -erinevates asukohtades töötamise võimalused (Lipnack, 
Stamps 1997). 
 
IKT  vahendid,  mida  virtuaalseks  koostööks  kasutatakse  erinevad  kommunikatsiooni 
rikkuse poolest (Daft, Lengel 1986). Rikkus (richness) on kommunikatsioonikanali võime 
täita  mitut  ülesannet  korraga,  anda  kiiresti  kahepoolset  tagasisidet  ja  olla  suhtlemisel 
personaalne  (vt.  joonis  3).  Rikkamad  kommunikatsioonikanalid  võimaldavad  kiiremat 
tagasisidet  ja  saada  emotsionaalseid  märke  (hääletoon,  näoilmed  jmt.)  kaasvestleja 
suhtumisest  ja  hoiakutest  info  suhtes,  seega  sobivad  keerulisemate  ülesannete  ja 
konsensusele  jõudmist  vajavate  otsuste  puhul.  Vaesemad  kommunikatsioonikanalid  (näit. 
e-post,  foorum)  sobivad  pigem  lihtsamate  ja  enam  individuaaltööd  nõudvate  ülesannete 
puhul (näit. loominguline tegevus). 
  
Kommunikatsioonikanali rikkus
Vaene kanal                                                                                                     Rikas kanal
Telefon/ 
Ametlik 
Memod, 
On-line 
Silmast-
Postitused 
Tele-
Video-
kirjalik 
kirjad 
E-post
suhtlemine 
silma 
foorumisse
konverent
konverents
ettekanne (tavapost)
(MSN)
suhtlemine
s
 
Joonis 3. Kommunikatsioonikanali rikkus (Daft 1999, kohandustega). 
Virtuaalsete  meeskondade  töös  kasutatakse  tihti  vähem  rikkaid  kommunikatsiooni-
kanaleid.  IKT  poolt  vahendatud  kommunikatsiooni  puhul  puudub  vahetu,  kiire 
infovahetusega kontakt ja piisavad mitte- verbaalsed  märgid suhtluspartnerilt. Neid puudusi 
peetakse  põhjuseks,  miks  IKT-poolt  vahendatud  kommunikatsiooni  korral  on  täheldatud 
grupiotsuste  tegemisele  kuluvat  rohkem  aega  ja  enam  ebaõnnestumisi  (võrreldes  silmast-
silma suhtlemisega) piiratud aja jooksul konsensusele jõudmisel (Hiltz et al. 1986, Siegel et 
al. 1986). Vaesemate kommunikatsioonikanalite kasutamise puhul on uuringutes leitud, et 
mitte-verbaalse  osa  puudumine   suhtluses   on  põhjuseks,  miks  virtuaalmeeskonna  liikmete 
rahulolu  probleemilahendusprotsessiga  ja  produktiivsus  on  olnud  madalamad  võrreldes 
tavameeskondadega  ( Straus   1996;  Straus,  McGrath  1994).  Tootlikkuse  osas  on  tulemused 
siiski  vastuolulised,  sest  teistes  uuringutes  on  jõutud  täpselt  vastupidisele  tulemusele  – 
vaesemaid  (asünkroonseid)  IKT  vahendeid  kasutavad  meeskonnad  on  suurema 
 
64 
 
tootlikkusega kui rikkamaid (sünkroonseid) IKT vahendeid kasutavad meeskonnad (Ocker 
et al. 1996).  
Lisaks  rikkusele  kasutatakse  IKT  vahendite  eristamiseks  mõisteid  sünkroonsus  ja 
asünkroonsus.  Asünkroonsed  on  kanalid,  mille  kasutamisel  kommunikatsiooniprotsess 
toimub pikema aja jooksul ehk viivitusega – näiteks: täna  saadetud  mail jõuab adressaadini 
samal päeval, aga loetakse järgmisel päeval või nädalal, vastus kirjutatakse ja salvestatakse 
ning võib enne vastamist seista salvestatuna mõne päeva; peale vastuse saatmist võib selle 
lugemiseni  kuluda  veel  aega  (mõnest  minutist,   tunnist   nädalate  ja  päevadeni).  Seega 
asünkroonsed  kanalid  (e-mail,  foorum)  on  võrreldes  sünkroonsetega  (silmast-silma 
suhtlemine,  telekonverents,  videokonverents)  aeglasemad.  Samas  on  neil  ka  eeliseid: 
muudavad  erinevais  ajavöötmeis  inimeste  suhtlemise  mugavamaks,  võimaldavad  töötajail 
valida  töö  tegemiseks  sobivama  aja.  Ülevaate  IKT  vahendite  jagunemisest  rikkuse  ja 
sünkroonsuse skaalas annab joonis 4.  
 
Joonis 4. IKT vahendite võrdlus kommunikatsiooni sünkroonsuse ja rikkuse alusel 
(Edwards, Wilson 2004). 
Sünkroonsuse  ja  asünkroonsuse  ning  kommunikatsioonikanali  rikkuse  teooriate 
kombineerimine ja rakendamine praktikas loob virtuaalmeeskondadele võimaluse ajalise ja 
ruumilise piiri ( boundary ) ületamiseks meeskonnaliikmete vahel.  Ajalise piiri ületamiseks 
kasutatakse  vastavalt  vajadusele  sünkroonset  kommunikatsiooni  (kõik  meeskonnaliikmed 
suhtlevad  üksteisega  samal  ajal)  või  asünkroonset  kommunikatsiooni  (meeskonnaliikmed 
suhtlevad  üksteisega   erineval   ajal).  Ruumilise  piiri  mõiste  avatakse  koos  paiknevate 
(collocated) meeskondade vastandamise kaudu hajusalt (distributed), erinevais asukohtades 
paiknevate  meeskonnaliikmetega.  Kombineerides  neid  kahte  teooriat  saab  järgmised 
meeskondade liigid (Edwards, Wilson 2004): 
 
65 
 
  Meeskonnaliikmed 
samas 
asukohas, 
sünkroonne 
kommunikatsioon 
– 
tavameeskond, suheldakse silmast-silma, näiteks ühes kontoris; 
  Meeskonnaliikmed erinevates asukohtades, sünkroonne kommunikatsioon – näiteks 
erinevates riikides asuvad tarkvaraarendajad, kes omavahel suhtlemiseks kasutavad 
telefoni, tele- ja videokonverentse; 
  Meeskonnaliikmed samas asukohas, asünkroonne kommunikatsioon – näiteks kolm 
8-tunnise  vahetusega  meeskonda  (ööpäevaringse  tööga  tehases),  kes  omavahel 
suhtlevad jättes järgmisele vahetusele memosid ja kirju; 
  Meeskonnaliikmed  erinevates  asukohtades,  asünkroonne  kommunikatsioon  – 
näiteks   teadlaste   meeskond,  mille  liikmed  asuvad  erinevais  ajavöötmeis  ja 
kasutavad omavaheliseks suhtluseks e-maile ja kirju. 
Kuigi  see  neljane  jaotus  pole  rangete,  fikseeritud  piiridega  ja  leidub  nende  nelja 
meeskonnatüübi  vahevorme,  siis  annab  selline  jaotus  siiski  ülevaate  võimalikest 
põhitüüpidest. Lisaks eelnevale jaotusele saab virtuaalmeeskondi tüpiseerida tööülesande 
eripärast lähtuvalt (Edwards, Wilson 2004): 
  Projektimeeskond (näiteks –  koolitusprojekt ); 
  Teenindusmeeskond (näiteks – IT tugi, hotelli kõnekeskus); 
  Protsessimeeskond (näiteks – rahvusvahelise ettevõtte Euroopa riikide direktorite     
meeskond). 
Vahel  liigitatakse  ka  järgmised  tööviisid  virtuaalmeeskondade  tüüpideks,  aga  tegelikult 
need pole seda. Pigem on tegemist virtuaaltöö või paindlike töövormidega (flexible work 
arrangements),  mis  on  oma  olemuselt  töökorralduse  võtted,  mida  virtuaalmeeskondade 
liikmed suhteliselt tihti kasutavad: 
  Ühislaua kasutamine (hot-desking);  
  Satelliitkontor (satellite office); 
  Kaugtöö/kodutöö (distance work/home work); 
  Internetipõhised grupid (web groups). 
Ühise  laua  (ja  ka  muude  töövahendite)  kasutamise  idee  mitme  töötaja  poolt  on  saanud 
alguse juhtide tähelepanekust, et töö ajal on tihti kontoris palju vabu töölaudu, kuna mitmed 
kontoritööd  on  muutunud  suuresti  arvutipõhiseks  (võimaldades  vähemalt  aeg-ajalt  kodus 
või mujal töötamist) või nõuavad klientidega suhtlemiseks  reisimist . See on organisatsiooni 
seisukohast   tarbetu   kulu  ( elekter ,  internetiühendus,  ruumi  rent  jmt.).  Probleemi 
lahendamiseks  hoitakse  töökohale  tööle  tulevate  töötajate  jaoks  teatud  arv  töölaudu 
töövalmis  (see  arv  on  väiksem  kui  personali  arv)  ja  töölaudu  kasutatakse  mitme  töötaja 
poolt  vahetuse  põhimõttel.  Tööaegade   kattumise   (s.t.  töölaudade  puuduse)  vältimiseks  on 
osades organisatsioonides sisse viidud ka tööle tulemise eelneva registreerimise kohustus.  
Satelliitkontori  idee  on  välja  arenenud  vajadusest  pakkuda  inimestele,  kes  ei  saa  kodus 
töötada  või  ei  taha  iga  päev  pikka  vahemaad  tööle  sõita,  töö  tegemiseks  võimalust. 
 
66 
 
Organisatsioon  rendib  sellistele  töötajatele  lähemal  asuva  ruumi  ja   varustab   selle  tööks 
vajalike  vahenditega  (laud,  internetiühendus  jmt.).  Vahel  on  selline  lahendus  ka 
organisatsiooni  kulude  kokkuhoiu  mõttes  odavam  ja  ainult  seetõttu  kasutusel  ( peakontor  
asub  kõrge  rendimääraga  südalinnas,  töötajatele  kütusekulu  kompenseerimine  jmt.). 
Enamus  aega  töötavad  satelliitkontori  kasutajad  IKT  vahendusel  koostööd  tehes  ja  ainult 
oluliste  koosolekute  puhul  tulevad  peakontorisse;  satelliitkontorite ideed  saab  kasutada  ka 
koos ühislaua põhimõttega. 
Kodutöö ( homework ) ja kaugtöö (inglise keeles on kasutusel mitmeid termineid: telework, 
remote  work,  distance  work)    põhimõtted  on  omavahel  väga  tihedalt  seotud  ja  osaliselt 
kattuvad.  Kodutöö  sobib  selliste  tööülesannete  puhul,  mis  vajavad  rahuliku  keskkonda 
keskendumiseks  (näiteks  loometöö,  teadustöö)  ja  mida  on  võimalik  oma  olemuselt  teha 
kodus/kodukontoris s.t. töövahendid ja protsesside teostamine on üleviidavad töötaja koju 
(näiteks   raamatupidamine ,  tõlketöö,  käsitöö).  Kodutööd  nimetatakse  vahel  ka  kaugtööks, 
sest tihti on inimese töö ja elukoha vahel suhteliselt pikk vahemaa ja kaugtööks nimetatakse 
kõiki  selliseid  töö  tegemise  viise,  mis  ei  hõlma  organisatsiooni  tegevuskohas  töötamist. 
Kaugtöö  ei  pruugi  alati  tähendada  vaid  kodutööd,  sest  kaugtöö  võib  toimuda  ka  näiteks 
satelliitkontoris,  reisides  (näit.  Eesti  reisibüroo  reisiesindaja  Egiptuses),  klientidele  visiite 
tehes (näiteks. Avoni-lady) jne. Kaugtööd on raske liigitada ainult paindlike töövormide või 
ainult  virtuaaltöö  valdkonda  kuuluvaks  (vt.  Tabel  5),  sest  kindlasti  on  kaugtöö  puhul 
tegemist  situatsiooniga,  kus  töötaja  tegelik  töökoht  asub  organisatsiooni  tegevuskohast 
eemal  (paindlikele  töövormidele  iseloomulik),  aga  väga  tihti  on  see  eemal  viibimine 
pikaajaline  või  alaline  ja  seetõttu  on  kaugtöö  puhul  väga  tihti  kasutusel  erinevad  IKT 
vahendid (virtuaaltööle omane).  
Mobiilne  töö  eeldab  töötajalt  ringi  liikumist  (näit.  eeldab  müügitöö  reisimist,   kohtumist  
klientidega  jmt.).  Kuna  IKT  kasutamine  on  muutunud  valdavaks,  siis  on  IKT  vahendid 
võetud  kasutusele  sellistegi  ametikohtade  puhul,  kus  see  pole  alati  olnud  traditsiooniline. 
Paljude  mobiilsust  eeldavate  ametite  puhul  on  võetud  kasutusele  IKT  vahendid  ja 
paindlikust töövormist on kujunenud pigem virtuaaltöö vorm. 
Tabel 5.  Paindlikud töö- ja virtuaaltöö vormid. 
Paindlikud töövormid 
Virtuaaltöö vormid 
Kodutöö (kohapaindlikkus), 
Osaajaga töö (ajapaindlikkus), 
Virtuaalmeeskond,  
Töö  rotatsioon (funktionaalne 
satelliitkontor,  
paindlikkus), 
internetipõhised grupid 
ühislaua kasutamine 
Kaugtöö, mobiilne töö 
Iseloomulikud tunnused: 
IKT kasutamine koostööks                                       
IKT-d kasutatakse koostööks 
- võib, aga ei pruugi olla 
Kaastöötajate vahel on suhteliselt 
Distants kaastöötajate vahel - võib, 
pikk distants  
aga ei pruugi olla suur 
 
 
67 
 
Internetipõhised  grupid  on  märksa  vähem  formaalse  iseloomuga  kui  eelkirjeldatud 
töövormid.  Internetipõhistesse   gruppidesse   kuuluvad  inimesed  ei  pruugi  olla  sama 
organisatsiooni  töötajad,  aga  kasutavad  sama  internetipõhist  foorumit  diskussiooni  ja 
infovahetuse  kohana.  Näiteks,  teadlased,  kes  otsivad  internetist  infot  võivad  kuuluda 
erinevaid  teadlasi  koondava  internetipõhise  võrgustiku  liikmeskonda.  Sellise  võrgustiku 
liikmeskond  võib  olla  väga  suur  ja  kuna  liikmeks  olemise  põhjus  on  huvist,  
uurimisvaldkonnast või infovahetuse vajadusest lähtuv, siis on liikmeskond suhteliselt tihti 
vahetuv   ja  võib  omakorda  moodustada  teemakeskseid  alagruppe  (näiteks, 
majandusteadlaste võrgustiku finantsjuhtimise alateema huviliste foorum). 
Tulenevalt kaasaegsete, paindlike töövormide seni veel vähesest teaduslikust uurimisest on 
terminoloogiliselt kasutusel palju erinevaid mõisted, mis sisu poolest osaliselt või täielikult 
kattuvad ning teadlaste hulgas puudub terminoloogia ja definitsioonide osas üksmeel. Üks 
raskemini  eristatavaid  terminite   paare   on  virtuaaltöö  ja  kaugtöö.  Virtuaaltöö  inglisekeelne 
vaste on  virtual  work, kaugtöö osas on kasutusel palju erinevaid termineid (distance work, 
remote work, telework).  
Paljud  uurimused  sisaldavad  tõdemust,  et  üldtunnustatud  kaugtöö  definitsiooni  osas  pole 
üksmeelele  jõutud.  Terminoloogilistes  vaidlustes  on  märgitud,  et  kaugtöö  asemel  oleks 
hoopis  sisutäpsem  kasutada  mõistet  “lähitöö.”  Sel  moel  rõhutataks  eelkõige  töö  lähemale 
viimist   töötajale,  mitte  asjaolu,  et  tööd  tehakse  väljaspool  tavapäraseid  tööandja   ruume . 
Kaugtöö  mõiste  määratlemisel  pole  teadlased  seni  jõudnud  ühisele  seiskohale  mitme 
küsimuse osas:  
  Mitu  tundi  nädalas  ja  millistes  tingimustes  peab  kaugtööd  tegema,  et  kanda 
kaugtöötaja  nimetust ?  
  Kas ületundide tegemist ehk “töö koju kaasa võtmist” loetakse kaugtööks?  
  Kas kaugtöö puhul on IKT kasutamine vältimatuks eelduseks?  
Ühtse  määratluse  puudumise  tõttu  on  kaugtöö  ulatust  keeruline  täpselt  mõõta  ja 
olemasolevad  statistilised  näitajad  varieeruvad  sõltuvalt  definitsioonis  kehtestatud 
kriteeriumitele.  Segadust  suurendab  inglise  keeles  kasutatavate  väljendite  hulk  (telework, 
telecommuting,  distance  work,  remote  work,  flexible  work,  flexiwork,  flexwork,  ework), 
mida  vaadeldakse  kaugtöö  tähenduses  enamasti  sünonüümidena,  kuid  mille  kasutamisel 
kehtivad  siiski  teatavad  paikkondlikud  iseärasused.  Ameerika  Ühendriikides  kasutatakse 
enim  terminit  telecommuting,  Euroopas  eelistatakse  kaugtöö  kohta  kasutada  terminit 
telework ning Jaapanis flexwork. (MTÜ Arhipelaag, EQUAL projekt 2007) 
Kaugtöö termini (inglise keeles teleworking ja telecommuting) võttis esimesena kasutusele 
USA  sotsioloog  Jack Nilles 1973.a. Kuna kirjanduses on kaugtöö  tähistamiseks kasutusel 
palju erinevaid termineid, siis selgitab Jack Nilles kaugtöö laiema- (teleworking) ja kitsama 
(telecommuting)  termini  tähendust  järgnevalt:  tingituna  soovist  vähendada  töötajate  tööle 
sõitmise  vajadust  võeti  kasutusele  uus  termin  (telecommuting),  mis  tähistab  ”töö  inimese 
juurde  viimist,”  mis  oli   revolutsiooniline   idee  situatsioonis,  kus  tavaline  oli,  et  inimene 
läheb  töö  juurde.  Kaugtöö  laiemas  mõistes  (telework)  tähendab  tööle  minemise  täieliku 
asendamist  IKT vahendite kasutamisega.  (Nilles 2007). Kuigi kaugtöö laiemas tähenduses 
 
68 
 
on definitsioonis IKT vahendite kasutamine sees, siis rõhuasetus kaugtöö sisu puhul on töö 
asukoha muutumisel  –  tööd tehakse mujal  kui  organisatsiooni  ametlikus  asukohas  –  mitte 
niivõrd IKT vahendite kasutamisel. 
Kaugtöö mõiste sisu on aja jooksul arenenud – esialgses tähenduses oli rõhuasetus kodutööl 
(homework),  mida  nähti  peamise  alternatiivse  töö   asukohana   organisatsiooni  asukohas 
töötamise  asemel  (Huws  and  O’ Regan   2001,   Martino   2001).  Huws  ja  O´Regan  (2001)  on 
seisukohal,  et  töösuhte  ja  -koha  alusel  saab  eristada  kaugtööd  selle  sõna   kitsas   ja   laias  
tähenduses. Kitsama määratluse järgi on kaugtöö töötaja poolt organisatsiooni jaoks tehtav 
palgatöö,  mis  individuaalsest  aspektist  on  kas  kodu-  või  mobiilne  töö  ning  kollektiivselt 
võttes  satelliitbüroos  või  kaugtöökeskuses  tehtav  töö.  Laiema  definitsiooni  raamesse 
paigutuvad vabakutselised ja firmad, mis kasutavad töö tulemuse või teenuse edastamiseks 
IKT-d.  Kuigi  kaugtöö  kohta  puudub  universaalne  definitsioon,  siis  tavaliselt  koondavad 
erinevad kaugtöö määratlused järgmiseid põhimõtteid: 
1. töö toimub väljaspool traditsioonilist tööpaika; 
2.  tööd  tehakse  info-  ja  kommunikatsioonitehnoloogia  abil.  (MTÜ  Arhipelaag,  EQUAL 
projekt 2007).  
Rahvusvaheline  Tööorganisatsioon  (ILO)  defineerib  kaugtööd,  kui  töövormi,  mille  korral 
töö toimub väljaspool peakontorit eraldades töötaja isiklikust kokkupuutest kaastöötajatega 
ning  kus  kommunikatsiooni  võimaldab  moodne  tehnoloogia  (Martino  2001).  Euroopa 
komisjon  kasutab  lisaks  kaugtöö  terminile  e-töö  (eWork)  mõistet,  mida  defineeritakse 
järgmiselt:  töövormid,  mille  puhul  kasutatakse  IKT  vahendeid  suurendamaks  töö 
efektiivsust,  paindlikkust  (aja  ja  koha  mõistes)  ja  ressursside  säästlikumat  kasutamist 
(Johnston, Nolan  2002).  
E-töö  termin  on  kasutusel  peamiselt  Euroopa  Komisjoni  raportites  ja  viitab  püüdlusele 
arendada  kaugtöö  terminit.  Peamised  tunnused,  mille  poolest  e-töö  (eWork)  erineb 
kaugtööst  (tele-work),  on:  esiteks  –  kui  traditsioonilises  tähenduses  on  kaugtöö   fookuses  
töö asukoha muutus, valdavalt kontorist kodutööks, siis e-töö tähistab lisaks kodutööle tööd 
erinevates  töökohtades,  nagu  näiteks  kõnekeskused  jmt.  lisa-kontorid  (Huws,    O’Regan 
2001);  teiseks  –  lisaks  traditsioonilisele  kaugtööle  mõistetakse  e-töö  all  e-koostööd  (tele-
collaboration).  E-koostöö  näiteks  on  virtuaalmeeskond  ehk  töö  IKT  vahendusel,  mida  teevad 
traditsioonilises kontorikeskkonnas töötavad kolleegid (Eichmann et al., 2002). 
Kaugtöö  mõiste  arengule  on  aidanud  kaasa  paindlike  töövormide  mitmekesisemaks 
muutumine  ning  terminite  paljusus  viitab  mõistete  sisu  ja  pealkirjade  arendamise 
vajadusele.  Kui  esialgu  ehk  paindlike  töövormide  tekkimise  ajal  oli  põhifookuses  töö 
asukohaga  seotud  paindlikkus  ja  sobis  kasutada  kaugtöö  terminit,  siis  aja  möödudes  on 
tekkinud  mitmeid  muidki  paindlikke  töövorme.    Paindlike  töövorme  on  vähemalt  nelja 
tüüpi (Karu 2007): 
  Ajapaindlikkus, 
  Kohapaindlikkus, 
   Lepinguline  paindlikkus, 
 
69 
 
  Funktsionaalne paindlikkus. 
Ajapaindlikkus  tähendab  tavapärasest  lühemaid  tööpäevi,  erinevaid  töötamise    aegu  ja 
määratlemata  tööaega.  Kohapaindlikkus  tähendab  võimalust  töötada  mujal,  kui 
organisatsiooni  asukohas.  Lepinguline  paindlikkus  tähendab  töötamist  tahtajalise 
lepinguga, renditööd, töötamine võlaõigusliku lepingu alusel, füüsilisest isikust ettevõtjana 
jmt.  Funktsionaalne  paindlikkus  tähendab  mitmekesiseid  ja  muutuvaid  tööülesandeid: 
tööülesannete  sisu  muutumisena,  töö  tegemise  kiiruse  muutumisena  või  tööülesannete 
roteerimisena töötajate vahel. 
Kokkuvõtlikult  võib  öelda,  et  kaugtöö  termini  areng  on  toimunud  asukoha  paindlikkuse 
rõhutamiselt  erinevate  paindlike  töövormide  ja  IKT  kasutamise  vajaduse  tähtsustamise 
suunas.  Kaugtöö  mõiste  on  arenenud  märksa  laiemaks,  kui  see  esialgu  oli  ja  on 
definitsioonilt  lähenenud  virtuaaltöö   sisule   (definitsioonis  on  olulisel  kohal  töö  asukoha 
valiku  kõrval  IKT  vahendite  kasutamine).  Esialgu  kasutusel  olnud  kaugtöö  termin  on 
definitsioonilt  muutunud,  kuid  paljudes  allikates  jäänud  pealkirjalt  samaks.  Kaugtöö 
termini  sisu  on  edasi  arendanud  ja  pealkirja  arendamisega   tegelenud   Euroopa  Komisjon 
võttes  kasutusele  e-töö  termini.  E-töö  sisu  analüüsides  selgub,  et  selles  on  sarnasusi  
virtuaaltöö  mõistega.  Mõistete  kaugtöö  ja  virtuaaltöö  arengud  ja  nende  definitsioonide 
fookuses  olevatest  märksõnadest  annab  ülevaate  joonis  joonis  5.  Kuigi  kasutusel  on 
suhteliselt  võrdselt  nii  kaugtöö  kui  virtuaaltöö  termin,  siis  arvestades  definitsioonides 
toimunud  mõistete  sisulist  lähenemist  üksteisele  (rõhuasetusega  IKT  kasutamisel)  ja 
kaugtöö  kui  1973.a.  kasutusel  oleva  termini  pealkirja  arendamise  vajadust  sisule 
vastavamaks oleks mõttekas kasutada enam virtuaaltöö terminit. 
 
Joonis 5. Kaug- ja virtuaaltöö mõiste fookus ning areng. 
 
Virtuaaltöö on laiem mõiste kui virtuaalmeeskondade kasutamine (vt. tabel 5). Virtuaaltöö, 
kui  katusmõiste alla mahuvad erinevad nn. uued töö  vormid (mis ei  eelda oma olemuselt 
meeskonnatööd),  virtuaaltöö  eelistest  oli   juttu   alapunktis  1.1.  Virtuaalmeeskondade 
kasutamise eelised on põhimõtteliselt virtuaaltöö eelistega samad. Virtuaalmeeskondade 
kasutamise  puudused  ja  probleemid  tulenevad  peamiselt  kolmest  valdkonnast  (IKT 
kasutamine,  organisatsioonikäitumine/juhtimine  ja  kommunikatsioon).  Lisaks  neile 
kolmele 
(vt. 
joonis 
6) 
võib  neljandana  lisanduda  rahvuskultuuride  ja/või 
organisatsioonikultuuride erinevusest tulenevad probleemid, aga see probleemvaldkondade 
ring  on  tõenäolisem  siis,  kui  virtuaalmeeskonda  kuuluvad  erinevate  rahvuste  ja/või 
organisatsioonide  esindajad  (tavaliselt  on  selle  probleemide  ringi  aktualiseerumise 
eelduseks virtuaalmeeskondade liikmete suur omavaheline distants). Ehk teisiti sõnastades: 
kui virtuaalmeeskondade kasutamisega ületatakse kultuurilisi ja organisatsioonilisi piire ja 
 
70 
 
nagu  eeltoodud  virtuaalmeeskonna  definitsioonidest  selgus  –  virtuaalmeeskondade 
kasutamisega seda suhteliselt tihti tehakse. 
IKT  poolt  vahendatud  kommunikatsiooni  peamisteks  puudusteks  võrreldes  silmast-silma 
suhtlemisega  on:  aeglus,  väiksem  emotsionaalsus  ja  väiksem  võime   edastada   sotsio-
emotsionaalset  infot  (socio-emotional  clues),  nagu  näiteks  suhtluspartneri  näoilme, 
hääletoon  ja  muu,  mis  peegeldab  hoiakut  seosed  edastatava  sõnumiga.  IKT-poolt 
vahendatud  kommunikatsioon  on   aeglasem   eelkõige  asünkroonse  kommunikatsiooni 
võimaldamisest lähtuvalt. Teatud situatsioonides võib asünkroonne kommunikatsioon olla 
eeliseks ;  samas  võib    teistes  situatsioonides  viia  osapoolte  rahulolematuseni 
kommunikatsiooni  aeglusega.  See,  et   emotsioonid   on  suhtlemise  oluliseks  osaks,  mida 
soovitakse  edastada  ja  millest  sõltub  sõnumi  tõlgendamine  on  nn.  naerunägude  (smileys, 
emoticons) kasutamine e-mailides ja on-line suhtluses (MSN). 
 
Joonis 6. Virtuaalmeeskondade kasutamisega seotud probleemide valdkonnad. 
Konkreetsete  IKT  vahendite  valimise  eel  peaks  virtuaalmeeskonna  juht  esitama  endale 
järgmised küsimused: 
1. Milliseid IKT vahendeid virtuaalmeeskonna liikmed vajavad? 
2. Kas IKT infrastruktuurid on omavahelist koostööd võimaldavad? 
3. Milline on meeskonnaliikmete IKT alaste  oskuste tase? 
IKT  vahendeid  on  väga  erinevaid  –  vt.  Joonis  3  ja  4.  Erinevad  IKT  vahendid  erinevad 
üksteisest efektiivsuselt, rikkuselt, hinnalt ja on seetõttu sobivad erinevat tüüpi ülesannete 
jaoks.  Esmalt  peakski  juht  läbi  mõtlema,  milleks  IKT-vahendeid  kasutatakse  (pigem 
ülesandega seotud info või  suhetega  seotud teemade arutamiseks) ja milline on tööülesande 
iseloom (meeskonnaliikmed töötavad valdavalt üksi ja jagavad individuaaltöö lõpptulemust 
või  on  ka  töö  vaheetappides  palju  suhtlemist  vaja).  Otsustamist  vajab  ka  milliseid  IKT 
 
71 
 
vahendite  kombinatsiooni  eelistada,  millistes  töö  etappides  ning  millal  ja  kas  üldse 
toimuvad silmast-silma kohtumised .  
Juhul kui  meeskond ei  alusta täiesti iseseisva ja uue üksusena on ilmselt organisatsioonis 
juba  olemas  mingid  infotehnoloogilised  infrastruktuurid.  Seega  on  vajalik  läbi  mõelda, 
kuidas  uued  kasutusele  võetavad  riist-  ja  tarkvara  lahendused  sobivad  juba 
olemasolevatega.  Ja  juhul,  kui  uued  IKT  vahendid  ja/või  tarkvara  on  juba  kasutusel 
olevatest oluliselt erinevad peaks töötajaid esmalt koolitama, et neist vahendeist kasu oleks. 
Vastasel  juhul  võib  tekkida  situatsioon,  kus  kõige  moodsama   tehnikaga   varustatud 
meeskonna  tulemuslikkus  ja  rahulolu  tööprotsessidega  on  oluliselt  madalam,  kui  ilma 
igasuguste  kaasaegsete  infotehnoloogiliste  vahenditeta  töötamisel.  Seega  vältimaks 
olukorda, et  innovaatiline   algatus  ei takerduks juba  algfaasis  tuleks detailideni läbi mõelda 
kasutatavad  IKT  vahendid  ja  nende  kasutamise  reeglistik  meeskonnaliikmetega  kokku 
leppida. 
Lisaks  IKT  vahendite  valiku  küsimustele  on  virtuaalmeeskonna  juhi  seisukohast 
potentsiaalseid juhtimise probleemvaldkondi rohkemgi (ja see nimekiri pole lõplik): 
  Usaldus – kuidas saavutada usalduslik koostöö inimeste vahel, kes võib-olla mitte 
kordagi  ei kohtu silmast-silma? Usalduse tekkeks on vaja tihedaid kontakte inimeste 
vahel ja aega. IKT poolt vahendatud kommunikatsioon on vähem emotsionaalne ja 
tihti  liigselt  ülesande,  mitte  suhetekeskne,  seega  tuleks  võimalusel   kohtuda  
võimalikult  tihti  silmast-silma,  kasutada  rikkamaid  infokanaleid  ja  julgustada 
inimesi  teadlikult  enam   suhtlema   informaalselt  (erinevaid  IKT  vahendeid 
kasutades). 
   Eestvedamine   ja  juhtimisstiil  –  kuidas  teostada  eestvedamist  ja  milline  oleks 
sobivaim   juhtimisstiil  virtuaalkeskkonnas?  Kuna  isikliku  eeskuju  näitamine  ja 
eestvedamine  on  IKT-poolt  vahendatud  kommunikatsiooni  kasutades  raskendatud 
peab  igal  võimalusel  kasutama  rikkamaid  kommunikatsioonikanaleid  (näit. 
videokonverentse)  ja  silmast-silma  kohtumisi.  Juhtimisstiilidest  on  ülesandele 
keskendumine 
virtuaalkeskkonnas 
ilmselgelt 
kergemini 
teostatav, 
aga 
virtuaalmeeskonna  liikmete  tööga  rahulolu  seisukohast  tuleb  teadlikult  pingutada 
pigem suhetekeskse kommunikatsiooni edastamise  poole.  
  Tulemuslikkuse jälgimine ja hindamine - “Kas nad teevad ikka tööd, kui ma eemal 
olen?” Ilmselt on virtuaaljuhi jaoks lihtsam ja vähem  muresid  tekitav, kui teadlikult 
hakatakse  sisse  viima  tulemusjuhtimise  põhimõtteid,  sest  see  sobib  väga  hästi 
virtuaalkeskkonda  –  leppida  kokku  ajaperiood  ja  tulemused  ning  lubada  edasi 
töötajail iseseisvalt valida tööaeg, -koht ja -vahendid.  
Tõrgeteta kommunikatsiooni tagamiseks on olulisim leppida virtuaalmeeskonna liikmetega 
kokku  üldised  kommunikatsioonireeglid,  millest  kõik  meeskonnaliikmed  nõustuvad  kinni 
pidama. Kooskõlastamist vajaksid:  
  Kui kiiresti on vaja vastata saadetud e-mailidele, sõnumitele jmt.?  
  Milliseid IKT vahendeid ja millistes töö etappides kasutatakse?  
 
72 
 
  Kui sageli ja millistel põhjustel/eesmärkidel tuleb suhelda teiste meeskonnaliikmete 
ja juhiga?  
Lisaks  neile  küsimustele  peaks  läbi  arutama  kõik  olulised  kommunikatsiooni  puudutavad 
küsimused, mis potentsiaalseltki võiksid  ohustada  koostöö sujuvat kulgemist. Probleemiks 
omavahelisel 
suhtlemisel 
võib 
kujuneda 
erinevates 
ajavöötmetes 
töötavate 
meeskonnaliikmete  kommunikatsioon  –  kokku  tuleks  leppida  millise  ajavöötme 
ajaarvestusest  lähtutakse  (nö.  kokkuleppeline  virtuaalaeg)  ja  suhtlemiseks  kasutada 
võimalikult palju asünkroonseid kanaleid. Erinevate rahvuskultuuride esindajatel võib olla 
erinev eelistus kasutatavate IKT vahendite osas. Seega on koostöö efektiivsuse seisukohast 
väga  oluline  saavutada  meeskonnaliikmete  seas   konsensus   kasutatavate  IKT  vahendite  ja 
kommunikatsioonireeglite  osas.  Samas  ei  saa  kõiki  võimalike  probleemvaldkondi 
teoreetiliselt  ette  näha  ja  kirjeldada.  Seega  peab  juht  püüdma  võimalikult  palju 
virtuaalmeeskondade teooriast teada olevaid probleeme ette näha ja ennetada püüdma, kuid 
oluline  on  säilitada  ka  innovaatiline  hoiak  ja  eksperimenteerimisrõõm,  et  töö  käigus  ette 
tulevad takistused improviseerides ületada. 
3.3 Organisatsioonistruktuuri areng 
Tavateadmiseks on kujunenud, et 21.sajand on infoajastu. Üleminek industriaalühiskonnast 
infoühiskonda pole olnud hetkega toimunud murrang vaid pikemaajaline protsess ning ka 
industriaalühiskond ei saanud tekkida tühjale kohale – eelnesid teised ühiskonnakorralduse 
vormid (vt. joonis 7).  
  
VÄIKESED 
HIERARHIA  
BÜROKRAATIA 
VÕRGUSTIKUD 
GRUPID 
Aeg
 
Kiviaegne  
Agraarühisko
ühiskond
nd 
Industriaalühiskond 
Infoühiskond 
 
3.mil. –  
10,000 a.e.Kr. –  
18 saj. – 20 saj. 
1945 a. – 21 saj. 
10,000 a.e.Kr. 
18 saj. 
Liikmed 
Tasandid 
Eesmärk 
Suhted 
Joonis 7. Ajastud ja neile omased organisatsioonivormid (Lipnack, Stamps 2000). 
Väikeste gruppidena tegutsesid inimesed juba  miljoneid  aastaid tagasi küttides ja tegeledes 
korilusega.  Sellest  ajast  pärineb  inimeste  „kultuuri  DNA”  –  populatsioonid  olid  väikesed 
nagu  ka  perekonnad.  Gruppidest  moodustusid  agraarühiskonna  arenedes  hierarhiad. 
Põllumajandus-  ja   karjakasvatus   asendasid  sammhaaval  koriluse  ja  küttimise, 
populatsioonid  muutusid  suuremaks,  tekkisid  külad  ja  linnad,  perekonnad  muutusid 
suuremaks  inimeste  paikseks  jäämise  tulemusena.    Industriaalühiskonna  teke  soodustas 
bürokraatia ilmingute  levimist . Majanduse kasvu soodustasid ideede ja tehnoloogiate areng 
15.sajandil,  tööstusettevõtete  teke  ja  kasv  18-19.sajandil  ning  küpsusfaasi  jõudmine 
20.sakandiks.  Rahvaarv  kasvas  drastiliselt,  toimus  urbaniseerumine  ja   perekondade  
 
73 
 
liikmete  arv  kahanes.  20.sajandi  lõpu  märgusõnadeks  said  digitaalsus  ja  info. 
Infoühiskonda  iseloomustab  suhete  paljusus  ja  nende  võrgustikud.  Maailma  riike  ja 
majandusi  ei  käsitleta  enam  isoleerituina,  vaid  pigem   globaalses   kontekstis  üksteisest 
sõltuvaina,   elektrooniliselt   ühendatud  ühiskonnaliikmetega.  Rahvastiku  arv  jätkab 
kasvutrendi,  perekonna  mõiste  on   laienenud   ja  IKT  on  muutnud  aja  ja  distantsi  inimeste 
vahel koostööd mitte takistavaiks tegureiks (Lipnack ,Stamps 2000). 
Virtuaalsed organisatsioonid on oma olemuselt samaaegselt väga suured ja väga väikesed, 
väga  uued  ja  väga  vanad.  Väikese  grupina  tegutsev  virtuaalmeeskond  on  oma  olemuse 
poolest  ajalooliselt  tuntud  juba  aastatuhandeid  ja  soov  kuuluda  gruppi  on  inimesele 
igiomane.  Võrgustikud  on  oma  olemuselt  väga  uus  fenomen,  mis  võimaldab  tegevuste 
laiemat  haaret,  kiirust  ja  paindlikust  koostöös.  Inimesed  on  alati  kuulunud  mõnda 
väikesesse  gruppi  ja  teevad  seda  ka  edaspidi.  Väikesi  gruppe  võib  leida  igast 
organisatsiooni  struktuurist:  alustavast  mikroettevõttest  ja  perefirmast  kuni  suurte 
organisatsioonide meeskondade ja juhatusteni. Tulemustele orienteeritud, infot ja teadmisi 
väärtustav  virtuaalmeeskond  on  infoajastu   versioon   väikesest  grupist,  mis  on  igas 
ühiskonnas olnud põhiliseks (koos)töö korraldamise vormiks (Lipnack ,Stamps 2000).   
Virtuaalmeeskondade  kasutamine  laiaulatuslikumalt,  terves  organisatsioonis  võimaldab 
muute organisatsioonistruktuuri lamedamaks – väiksema arvu juhtimistasanditega ja vähem 
bürokraatlikuks.  Selline  uudne  struktuur   innustab   inimesi  suhtlema  teadmiste  ja  oskuste 
omandamise 
huvist 
ning 
vähem 
formaalsetest 
alluvussuhetest 
lähtuvalt. 
Virtuaalmeeskondadel  on  tavameeskondade  kasutamise  ees  eelis,  sest  tihti  ei  tunne 
virtuaalmeeskonna liikmed üks-teist enne esmast meeskonna kohtumist. Sellest  tulenevalt 
pole sellisel meeskonnal eelnevast koostöökogemust välja kujunenud alluvushierarhiat ning 
meeskonnaliikmed  saavad  alustada  nö.  puhtalt  lehelt  kujundades  omavahelise 
koostööpõhimõtted  selliselt,  et  ainus  tõeline  eduka  töötulemuse  mõjur  on 
meeskonnaliikmete pädevused. Nn.  lameda  struktuuriga organisatsioonid saavad enam kasu 
virtuaalmeeskondade  rakendamisest,  sest  need  sobivad  oma  väärtuste  poolest  hästi 
sellisesse struktuuri toetades organisatsiooni  pingutusi  panna töötajad suhtlema pädevustest 
ja  tööülesandest  lähtuvalt,  luues  võimalikult  suurt  sünergilist  efekti  (Edwards,  Wilson 
2004).  
Vaatamata sellele, et nn. uusi organisatsioonivorme on nimetatud mitmeti (k.a. virtuaalsed, 
horisontaalsed,  meeskonnad,  võrgustikud  jne.),  siis  reaalsuses  on  neis  väga  palju  sarnast. 
Pigem  ei  ole  tegemist  olemasolevate  tihti  hierarhiliste  struktuuride  lammutamisega,  et 
alustada  täiesti  algusest  organisatsiooni  ülesehitamist,  vaid  pigem  on  tegemist  uute 
arusaamadega  töö  ja  koostöö  korraldamisest  ning  organisatsiooni  üldisest 
funktsioneerimisest – uutest juhtimise põhimõtetest. Klassikaliselt saab iga organisatsiooni 
kirjeldada nelja tüüpi piiride kaudu, mida organisatsioonides leidub (Ashkenas et al 2002): 
   Vertikaalsed piirid –  juhtimistasandite  ja –astmete vahel; 
  Horisontaalsed piirid – funktsionaalsete osakondade vahel; 
  Välised piirid – organisatsiooni ja selle väliste huvigruppide (hankijad, kliendid jt.) 
vahel; 
  Geograafilised piirid – asukohtade, kultuuride ja turgude vahel. 
 
74 
 
Põhimõtteliselt on need piirid igal organisatsioonil olemas ning need võimaldavad eraldada 
ja aru saada juhtide ja alluvate töö erisustest, eristada erinevaid tööprotsesse ja funktsioone, 
kontsentreerida erinevaid tegevusi erinevate turgude osas jne. Ilma piirideta oleks inimestel 
rakse  aru  saada  oma  töö  eripärast  ja  suhetest  organisatsioonis.  Kaasaegse  piire  ületava 
(boundary  spanning)  organisatsiooni  idee  ei  seisne  piiride  kaotamises,  kui  peamises 
eesmärgis  –  vaid  püüdleb  organisatsiooni  piiride  paindlikumaks,  kergemini  ületatavaks 
muutmise suunas.  
Kaasaegne organisatsioon on võrreldav orgaanilise süsteemiga. Metafoorina sobiks näiteks 
rakk , millel  on  membraan  (sümboolne piir organisatsiooni  välis- ja sisekeskkonna vahel), 
mis  annab  sisekeskkonnale  kuju  ja  eristumise  lähtekoha  väliskeskkonnast,  kuid  ei  takista 
hapniku,  toitainete,  keemiliste  ühendite  jne.  (organisatsioonis:  info,  ressursside,  ideede) 
vaba,  kahesuunalist  liikumist.  Nagu  elusorganismiski,  arenevad  ja  muutuvad  piirid 
organisatsioonides  aja  jooksul  –  muutes  asukohta  ja  läbilaskevõimet.  Juhtimisalaseks 
väljakutseks  on  nende  piiride  asukoha  määratlemine  ja  läbilaskevõime  muutmine 
organisatsiooni jätkusuutliku arengu seisukohast sobivaimaks.  
Kuna  põhimõtteliselt  seisab  juhi  ees  muutuse  läbiviimise  protsess:  hierarhilisest  ja 
bürokraatlikust  organisatsioonist  tuleb  kujundada  valdavalt  meeskonnatööd  kasutav 
võrgustike  põhimõttel  toimiv  paindlike  piiridega  arenev  „elusorganism,”  siis  sellise 
muudatuse  sisseviimine  on  aeganõudev  ja  ka  keeruline.  Tavaliselt  tekitavad  sellised 
muutused inimestes järgmisi  hirme :  
1. Spetsialistid kardavad kaotada oma kitsa eriala tehniliste oskuste tipp-taset, kuna peavad 
aega  kulutama  mitmeid  osakondi  haaravates  meeskondades  tegeldes  mitmete  erinevate 
üldiste valdkondadega; 
2. Erinevatest rahvuskultuuridest töötajad ei soovi eelarvamuste ja stereotüüpide tõttu teha 
koostööd või kuuluda samasse meeskonda teiste rahvuste esindajatega; 
3. Erinevatest rahvuskultuuridest töötajail võib tekkida probleeme, mitte ainult suhtlemises 
keele  erinevusest  tingituna,  vaid  tulenevalt  ka  täiesti  erinevaist  vaadetest  tööle  ja  elule 
laiemalt; 
4.  Erinevate  juhtimistasandite  töötajad  kardavad  uusi  reegleid,  mis  on  täiesti  erinevad 
vanadest, mis kehtisid karjääri arendamise ja edutamise osas; 
5. Juhid on hirmul kõigile avalikult kättesaadava info pärast, mis vanasti oli varjatud vaid 
konkreetses osakonnas ; 
6.   Endised   konkurendid  (organisatsiooni  sees  või  organisatsioonid  samal  turul)  võivad 
jõuda äratundmisele, et raske on minna üle konkureerimiselt koostööle. 
Enne  muutuste  sisse  viimist  tuleb  juhil  teadvustada  ja  arvestada  asjaoluga,  et  piirid 
(psühholoogilised  või  füüsilised)  on  inimestele  vajalikud  tagades  turvatunde.  Piirid 
annavad  inimestele  ka  võimaluse  ennast  vajadusel  peita  ja  muutused  harjumuspäraste 
piiride kaotamisel või muutmisel võivad muuta personali väga ärevaks ja tekitada sügava 
vastumeelsuse muutuste osas. Enamus organisatsioone on üles ehitatud vanade edu  eelduste  
baasil,  milleks  olid  –  suurus,  rollide  selgus,  spetsialiseerumine  ja  kontroll.  Kaasaegseid 
organisatsioone  peaks  huvitama  küsimus,  kuidas  muuta   hierarhiline   organisatsioon 
 
75 
 
paindlikumaks  ja  vastavamaks  edukuse  kriteeriumitele  21.sajandil,  milleks  on:  kiirus, 
paindlikkus, innovatsioon ja integratsioon .  
3.4. Tavameeskondadelt üleminek virtuaaltööle  
Kui   inimestevahelisi   suhteid  pidada  tööprotsessiks,  siis  võimaldab  virtuaalmeeskondade 
võrgustike  kasutamine  uut  moodi  mõista  piire  ületavaid  suhteid.  Virtuaalmeeskonnad  on 
osa  organisatsioonist,  kogukonnad  suuremas   kogukonnas   (community).  IKT  vahendid 
võimaldavad  organisatsioonidel  mõjutada enam  inimesi looma suhteid  meeskonna sees ja 
meeskondade  vahel  ning  selles  kontekstis  on  „suhted”  peamine  märksõna,  millele  juhid 
peavad tähelepanu pöörama, et tööülesanded saaksid täidetud.  
Eduka  virtuaaltöö  eelduseks  on  nelja  edufaktori  analüüsimine  ja  organisatsiooni 
funktsioonide ja süsteemse koostöö kaudu nende rakendamine. Nendeks  edufaktoreiks  on 
(Hoefling 2003):  
  Tehnoloogia, 
  Töökeskkond, 
  Tööprotsessid, 
  Inimesed. 
Neid  edufaktoreid  tuleb  vaadata  võrgustunud  koostöö  (networked  collaboration) 
seisukohast.  Organisatsioonistruktuur  näeb  välja  pigem  ämbliku  võrgu  kui  torni  moodi. 
Töötajad  jagunevad   gruppideks   mitte  funktsioonide,  vaid  projektide  ja  klientide  alusel. 
Infrastruktuuri  selgroo  moodustavad IKT ja võrgustikud, mitte hierarhilised alluvussuhted. 
Töökeskkond, tööprotsessid ja süsteemid on loodud selliselt, et need toetaks ja soodustaks 
inimeste 
pühendumist 
tööle 
ning 
juurdepääsu 
informatsioonile 
olenemata 
ametipositsioonist.  Kõik  strateegiliselt  olulised  partnerid  –  hankijad,  töötajad,  kliendid  ja 
turud, allhanke  pakkujad ja isegi konkurendid - on ühendatud ühtseks süsteemiks. 
Mitte  iga  organisatsioon  pole  kohe  valmis  kasutusele  võtma  võrgustiku.  Mõni 
organisatsioon  areneb  võrgustikuks  eneselegi  märkamatult,  kuid  selline  teadmatus  võib 
põhjustada probleeme; parem on teadlik, süsteemne lähenemine muutuste sisseviimisele ja 
organisatsiooni  arendamisele. Varem või  hiljem  peavad kõik  kaasaegsed  organisatsioonid 
endale  võrgustumise   vajalikkust   tunnistama,  sest  see  on  samm  „kõik  on  kõige  ja  kõigiga 
ühendatud”-mõtteviisi suunas.  
Virtuaaltööle  ja  –meeskondade  kasutamisele  ülemineku  eelduseks  on  organisatsiooni 
valmisoleku  hindamine.  Hindama  peab  kolme  aspekti:  valmisolekut  (readiness),  tahet 
(willingness) ja võimet ( ability ) teha tööd  virtuaalselt  ja virtuaalmeeskondadena (Hoefling 
2003).  Töötajate,  tehnoloogia,  töökeskkonna,  organisatsioonikultuuri,  süsteemide  ja 
tööprotsesside hindamine viib peaaegu alati tulemuseni, et organisatsioon pole veel valmis 
virtuaaltööd  kasutusele  võtma.  Kui  hindamist  tõsiselt  ja   ausalt   teha  annab  analüüs  palju 
enam  kui  ainult  ühe  üldistuse  võimaluse  –  see  annab  ülevaate  valdkondadest  ja  suunised 
tegevusteks,  kuidas  aidata  organisatsioonil  olla  valmis  virtuaaltööle  üleminkuks.  Selgeks 
saab  kui  kiiresti  peaks  kasvama  „virtuaaltööd  kasutav  võrgustik”,  millistes 
tegevusvaldkondades  seda  esmalt  kasutada  ja  kus  see  toimiks  kõige  paremini,  kus  see 
 
76 
 
täielikult  ebaõnnestuks  ilma  põhjalikuma  ettevalmistuseta,  kus  on  oodata  töötajatelt 
vastuseisu ja lisaks koguneb informatsioon edasiste muudatuste sisse viimiseks.  
Tabel 6. Organisatsiooni valmisolek virtuaaltööle üleminekuks (Hoefling 2003).  
VALMISOLEK JA  TAHE  
Tehnoloogia 
Töökeskkond 
Tööprotsessid 
Inimesed 
Kui hästi olemasolev 
Milline on üldine 
Millised oleksid 
Millised funktsioonid, 
IKT toetab kaugtööd ja 
juhtimise väljakutsed 
suhtumine 
tööülesanded sobivad 
koostööd distantsi
virtuaaltöö 
lt? 
virtuaaltöösse? 
virtuaaltööks paremini?  kasutamisel? 
Kas olemasolev eelarve 
Kuidas 
Kuidas kaugtöötajad 
võimaldab varustada 
Millised oleksid 
organisatsioonikultuur 
kaugtöötajaid vajalike 
ja väärtused 
suhtlevad ja annavad 
personalijuhtimise 
tagasisidet 
väljakutsed virtuaaltöö 
IKT jmt. 
toetavad/segavad 
töövahenditega?
peakontorisse? 
kasutamisel? 
 
virtuaaltöö kasutamist? 
Kuidas praegu 
Kuidas organisatsioon 
Kuidas virtuaaltöö 
tulemuslikkust 
Mis töötajaile 
praegu saab hakkama 
kasutamine mõjutab 
võrgustike ja neile 
hinnatakse ja kuidas see 
meeldib/ei meeldi 
muutub virtuaaltööd 
virtuaaltöö puhul?
vajalike töövahenditega?
kliente? 
 
 
kasutades? 
Kuidas on seis 
Milliseid süsteeme 
Kuivõrd juhtkond on 
andmeturbega kui töö 
Kas 
kasutatakse virtuaaltöö 
pühendunud virtuaaltöö 
organisatsioonikultuur 
toimuks  ainult 
soodustab virtuaaltööd?
tulemuslikkuse 
kasutamise 
 
virtuaalselt? 
mõõtmiseks? 
siseviimisele? 
Millised on praegused 
Millised on välja 
tasustamissüsteemid ja 
Kas internetiühendus on 
Millised on 
kujunenud 
arusaam nende 
piisavalt kiire ja sobilik 
õiglusest? Kuidas see 
virtuaalmeeskonna 
tööülesandeid 
juhtimisstiilid , 
liikmete suurimad 
koosolekute pidamise 
muutub meeskondade ja 
arvestades? 
väljakutsed? 
tava,  suhtlemisstiilid ? 
virtuaaltöö 
rakendamisel? 
Kas süsteemid teadmiste 
Kuidas praegu 
meeskondi kasutatakse? 
Kas tasustamine võtab 
jagamiseks ja neile 
arvesse piiride ületamist 
juurdepääsuks on 
Kuidas see muutub kui 
toimuks üleminek 
ja soodustab koostööd? 
olemas? 
virtuaalmeeskondadele? 
Kuidas toimub 
karjäärijuhtimine 
Kas ametiühingud 
toetavad virtuaaltööd?
praegu ja kuidas see 
 
muutub virtuaaltööd 
tehes? 
 
Kuidas virtuaaltöö 
Kuidas praegused 
kasutamine muudaks 
tööprotsessid toimiksid 
 
konkurentsiolukorda? 
virtuaalkeskkonda? 
Kas kõik praegused 
funktsionaalsed 
Kas/kuidas kontori 
osakonnad oleks 
sisekujundus soodustab 
võimelised olema sama 
meeskonnatööd? 
tulemuslikud 
virtuaalkeskkonnas? 
 
77 
 
 
Tabel  6  ja  7  annavad  ülevaate  küsimustest,  millega  hinnata  organisatsiooni  valmisolekut 
virtuaaltööle  üleminekuks  edufaktorite  kaupa.  Valmisolek  (readiness)  on  organisatsiooni 
ettevalmistatuse  tase  virtuaaltöö  kasutuselevõtuks.  Tahe  (willingness)  peegeldab  eelkõige 
personali  soovi  virtuaaltööle  üleminekuks.  Võime  (ability)  virtuaaltööd  teha  seisneb  tihti 
abivahendite  ja  toetavate  süsteemide  olemasolus  –  analüüsida  tuleb  infrastruktuure, 
süsteeme, protsesse ja inimeste kompetentse virtuaaltöö tegemise võimelisuse aspektist.  
 
Tabel  7.  Organisatsiooni  võimekus  ja   koolitusvajadused   virtuaaltööle  üleminekuks 
(Hoefling 2003).  
VÕIMEKUS JA  KOOLITUSVAJADUS  
Tehnoloogia 
Töökeskkond 
Tööprotsessid 
Inimesed 
Kas protsessid on 
Milliseid koolitus-, 
Kas IKT vahendid 
selliselt korraldatud, et 
Milline on töötajate 
toimivad tööprotsesse 
suhtlemis- ja muid 
vajalikud töövahendid 
muutuste sisseviimise 
IKT alaste 
ja inimeste vajadusi 
jmt. jõuaksid töötajateni 
strateegiaid oleks vaja 
kompetentside tase? 
arvestavalt? 
olenemata asukohast 
kasutada? 
õigeaegselt? 
Kas virtuaaltööle 
Milline on 
Kas info liigub inimeste 
üleminekuks on 
Kas koolitus, tooteinfo 
töötajate/juhtide 
vahel piisava kiirusega, 
andmine, juhendamine 
arvestamata töötaja 
eraldatud piisavalt 
teadmiste tase 
jmt. on korraldatavad 
ressursse (aeg, raha, 
virtuaaltöö eripärade 
asukohta? 
virtuaalselt? 
vahendid)? 
osas? 
Kas töötajad on 
Kas kõigil on võrdne 
koolitatud kaugtööd 
juurdepääs 
töövahendeile ja 
tegema, IKT 
vahendusel suhtlema, 
koolitusele? 
tunnevad netiketti? 
Kas töötajad oskavad 
kasutada IKT 
 
 
vahendied ja luua ning 
arendada suhteid IKT 
vahendusel? 
 
Milline oleks vajalik 
IKT  alane  tugisüsteem 
pikemas perspektiivis? 
 
Nendele  küsimustele  saab  vastused  kõige  kiiremini  kasutades  intervjueerimist.  Intervjuud 
peaks läbi viima organisatsiooni võtmeisikutega, näit. tegevjuhid, keskastmejuhid, kliendid 
jt. kellel on olulist infot. Lisaks võiks kasutada grupiintervjuusid, et saada infot ka töötajailt 
ja kindlasti  igalt  juhtimistasandilt. Kuna  virtuaaltööle üleminek on töötajate jaoks muutus, 
siis  tuleb  juhtkonnal  olla  valmis  jagama  selgitusi  muutuste  vajaduse,  -käigu  ja  -ajakava 
osas, et ületada vastuseisu töötajaskonnas, mis võib info kogumise käigus kergesti tekkida. 
Tavatöölt  üleminek  virtuaaltööle  tekitab  organisatsiooni  valmisoleku  analüüsi  käigus  tihti 
küsimuse  –  kas  teatud  tööde  ja  ametikohtade  puhul  on  virtuaaltöö  ja  -meeskondade 
kasutamine  sobilikum?  Tavaliselt  on   vastuseks   „jah”,  sest  tööülesannetel  on  oma 
spetsiifika,  mis  võib  omakorda  varieeruda  organisatsiooniti.  Alati  ei  ole  mõttekas  ja/või 
võimalik  püüda   tervet   organisatsiooni  muuta  võrgustikuna  töötavaks,  vaid  piisab  osade 
 
78 
 
funktsioonide,  ametikohtade  virtuaaltööle  viimisest.  Sellist  muutust  on  juhtkonnal  ja 
töötajail lihtsam läbi viia ja osaline virtuaaltööle üleminek võib olla ka nö. pilootprojektiks 
enne  laiaulatuslikumat  virtuaaltöö  kasutuselevõttu.  Edukas  pilootprojekt  on  eelduseks,  et 
töötajad  suhtuvad  virtuaaltöösse  positiivsemalt  ja  väiksemamahulise  muutuse  käigus 
omandatud  kogemustest  võib  juhtkonnal  kasu  olla  organisatsiooni  tööprotsesside 
terviklikul re-organiseerimisel. 
 
 
Joonis  9.  Tööprotsesside  ja  kommunikatsiooni  eripärad  organisatsiooni  erinevates 
funktsionaalsetes osakondades (Edwards, Wilson 2004). 
Igal  organisatsiooni  funktsionaalsel  osakonnal  on  oma  töö  eripära  (vt.  joonis  9)  ja  neist 
ülesande  eripäradest  kujunenud  funktsionaalne  organisatsioonikultuur.  Selline  töö  ja 
kommunikatsiooni  eripärade  välja  toomine  on  stereotüüpne,  kuid  oluline,  sest  lihtsustab 
 
79 
 
analüüsi  ja  otsustamist,  milliseid  funktsioone  on  lihtsam  virtuaaltööle  üle  viia. 
Virtuaalmeeskondade  kasutamise  juures  on  tihti  tegemist  segaseltskonnaga:  inimesed 
tulevad erinevatest funktsionaalsetest osakondadest ja erinevate arusaamadega tööülesande 
spetsiifikast.  Virtuaalmeeskonna  juhi  seisukohast  ei  ole  mitte  niivõrd  keeruline  uue 
töökultuuri arendamine selles erinevate tööalaste taustadega inimeste grupis, kuivõrd leida 
üles  ja  tuua  esile  iga  virtuaalmeeskonna  liikme  töökultuuri  iseloomulikud  positiivsed 
omadused,  mis  sobivad  virtuaaltöös  kasutamiseks  ja  saavutada  meeskonnas    üksmeel,  et 
need  konkreetsed  töökultuuri  aspektid  edaspidi  ühiselt  kasutusele  võetakse.  (Edwards, 
Wilson 2004) 
Personalijuhtimine,  kui  vaadata  seda  meeskonnatööd  toetava  mitte  juhtimise  ühe 
klassikalise funktsioonina, on kõrge suhtlemisalase kontekstuaalsusega funktsioon ja  asub 
joonisel 9 paremas ääres pea kõigis kategooriates. Arvestades seda, et kommunikatsioon ja 
suhted  ning  suhtlemine  laiemalt  on  personalijuhtimise  funktsiooni  peamisi  valdkondi, 
millega  tegeldakse  ning  IKT  poolt  vahendatud  kommunikatsioon  on  tihti  madala 
kontekstuaalsusega,  vähe  emotsionaalne  ja  aeglane,  siis  võib  ette  näha  antud  valdkonna 
spetsialistide  jaoks  piisavalt  lahendamist  vajavaid  probleeme.  Soovitulikult  võiks  igas 
organisatsiooni  tegevuskohas  olla  üks  personalijuhtimise  spetsialist,  kes  aitaks 
meeskonnaliikmeil hakkama saada IKT vahendite kasutamisest tuleneva frustratsiooniga ja 
oskaks  soovitada  usalduslike  vahekordade  tekkeks  sobivamaid  kanaleid  (rikkamaid  IKT 
vahendeid) ning meeskonna tunde tekkimiseks sobivaid harjutusi. 
Logistika  ja  inseneritöö  on  oma  olemuselt  tehnilise  taustaga,  nõuab  töötajailt  loogilist 
mõtlemist  ja  eeldab,  et  otsused  baseeruvad  konkreetsetel  faktidel.  Projekte  ja   plaane  
vaadeldakse  alati  ratsionaalselt,  põhjendades  iga  kulutust  detailselt.  Need  funktsioonid 
võivad  virtuaalkeskkonnas  toimida  väga  edukalt  ja  eelkõige  seetõttu,  et  on  ilmselt  juba 
ammu  harjunud kasutama IKT vahendeid oma töös. Suured andmemassid, mida selline töö 
eeldab,  on  tihti  salvestatud  elektrooniliselt  ja  andmete  ning  info  jagamine  elektrooniliselt 
teiste meeskonnakaaslastega on seetõttu loogiliseks järgmiseks sammuks, mis tuleb antud 
töövaldkonna  esindajail  ilmselt  loomulikumalt  välja  kui  teistel.  Tulenevalt  ajalistest  ja 
rahalistest  piirangutest  on  insenerid  ja  logistikud  ilmselt  juba  võtnud  kasutusele  audio-  ja 
videokonverentsid.  Samas  tulenevalt  pigem  loogilisest  ja  vähem  loomingulisest 
lähenemisest  tööülesandeile  ei  ole  nende  poolt  suhtluskanalite   valikus   ilmselt  palju 
varieerumist  (kasutavad  väikest  arvu  kanaleid,  tihti  asünkroonseid)  ja  fokusseeruvad  oma 
töös  pigem  ülesandele  ja  tulemusele  kui  suhetele  ja  protsessile.  Virtuaalmeeskonna  juht 
peab tehnilise taustaga töötajaid suunama kasutama ka rikkamaid infokanaleid ja teadlikult 
tegelema  suhete  loomisega,  et  kõik  meeskonnaliikmed  tunneks  ennast  hästi  ja  suureneks 
tööga rahulolu tase. 
Turundusosakonna inimesed on tihti väga loomingulised isikud. Nende ülesandeks on leida 
üles probleemid ja otsida neile lahendusi. Neid pole värvatud tegelema erinevate projektide 
detailidega,  vaid  looma  üldisi  kontseptsioone  ja  visioone  ning  tihti  on  nende  ülesanne 
tegeleda  projektide  juhtimisega  ja  delegeerida  konkreetsete    probleemide  lahendamine 
(näit.  ideede  rakendamise  tootmislik  külg)  edasi  teistesse  funktsionaalsetesse 
osakondadesse. Seetõttu on turundusinimesed tihti meeskonna  liidrid ja suunanäitajad.  
 
80 
 
Olles kõrge kontekstuaalsusega suhtlejad, kasutavad turunduse inimesed tihti ajurünnakuid 
ja  muid  taolisi  meeskonnatöö  võtteid.  Sellist  tööviisi  on  väga  keeruline  panna  edukalt 
toimima  virtuaalkeskkonnas,  kuna  see  eeldab  sünergilise  efekti  saavutamist  meeskonnas, 
mis  toimub  tihti  vaid  silmast-silma  suhtlemise  tulemusena,  kus  on  oluline  roll   kiirel  
mõttevahetusel, koostööst tekkinud entusiasmil, kehakeelel, ideede sõnastuse  lihvimisel  ja 
arusaamal,  et  ükski  mõte  pole  rumal  ning  sobib  edasiarenduseks.  Lisaks  tuleb 
turundusinimestel  tihti  kohtuda  klientidega   loomaks   usalduslike  suhted  ja  sõlmimaks 
lepinguid,  mis  tihti  „allkirjastatakse”  lõunasöögi  lauas  –  kõike  seda  tehakse  pikaajaliste 
suhete hoidmise eesmärgil. Selge on see, et turundusinimesed vajavad väga palju silmast-
silma suhtlemist, et nende tööülesanded saaksid täidetud. 
Uurimis - ja arendustöö (R&D) eripäraks võrreldes teiste funktsioonide tööga on see, et tihti 
eeldab  toimiva  lahenduse  leidmine  pikaajalist  täiesti  iseseisvat  tööd  või  meeskonnatööd 
(aga  ka  siis  on  meeskonnaliikmed  suhteliselt  suure  autonoomiga  tööülesannete  täitmisel). 
See  on  viinud  situatsioonini,  kus  kiirustamist  ja  pingsat  ning  stressirohket  tähtaegade 
jälgimist  selles  töövaldkonnas  leiab  märksa  vähem  ja  harvemini  kui  teiste  funktsioonide 
puhul. Kuna uurimistöö tulemus on tihti seotud mitme lõpetatud projektiga ja detailirohke 
ning  vajab  arusaamiseks  selgitusi  peaks  suhtlemiseks  kasutama  rikkamaid  IKT  vahendeid 
(videokonverentse).  Kui  arendustöötajad  asuvad  erinevais  asukohtades  on  kasu  ühise 
andmebaasi omamisest, kuhu iga töötaja lisab  standardiseeritud  aruandevormi kohaselt oma 
töö  tulemused  ning  nii  on  tagatud  kõigi  meeskonnaliikmete  poolt  info  jagamine  ja 
juurdepääs  sellele.  Kuna  kasutatakse  IKT-d,  aga  ei  pruugita  töötada  meeskonnana  on 
tegemist  pigem  kaugtöö  kui  virtuaalmeeskonnana  töötamisega.  Kuigi  uurimistöötajad  on 
tihti  teadlased,  aga  mitte  alati  kõrgete  tehniliste  kompetentsidega  (s.t.  madal  valmisolek 
kasutada  IKT  vahendeid  koostöö  ja  suhtlemise  eesmärgil),  siis  tuleb  seda  arvesse  võtta 
virtuaalmeeskonna loomisel. 
Müügiinimesed  on  tihti kõige  paremini  kohanevad  virtuaaltööga,  sest  töö  eripära  on  neid 
selleks  tõhusalt  ette  valmistanud.  Neilt  eeldatakse  enamus  aega  kontorilauast  eemal 
töötamist ning nad on tihti varustatud mobiiltelefoni ja sülearvutiga. Nad on head suhtlejad, 
mis  ongi  nende  töö  edukuse  eeldus.  Kuigi  nad  töötavad  palju  IKT  vahendusel  ei  tunne 
ennast  isoleerituina  inimestest,  sest  suhtlevad  piisavalt  tihti  silmast-silma  klientidega. 
Tavaliselt  on  müügiinimestel  tugevad  läbirääkimisoskused  ja  orienteeritus  tulemustele, 
kaasajal  ka   vilumus   IKT  vahendusel  suhtlemiseks.  Virtuaalmeeskonna  juhi  ülesanne  on 
püüda  muuta  müügiinimeste  suhtlemisstiili  virtuaalmeeskonnas  pigem  rahulikumaks  ja 
valmistada  teisi  meeskonnaliikmeid  nendega  suhtlemiseks  ette,  sest  mitte  kõigi 
töövaldkondade  inimesed  pole  nii  tulemustele  orienteeritud  ja  oma  tahtmisi  läbi  suruva 
hoiakuga harjunud.  
Finantsjuhtimisega   seotud  töö    peab  olema  väga  hästi  organiseeritud,  selge  struktuuri  ja 
protsessidega.  Kuigi  finantsjuhid  ei  pruugi  olla  tehnilise  haridusega  on  nad  tihti  pädevad 
saama  hakkama  erinevate  tarkvarapakettidega.  Finantsvaldkonna  töötajate  eripära  on 
vaadata kõiki esilekerkivaid ideid läbi  raamatupidaja  vaatenurga – kas see tasub ennast ära? 
Loomingulisemate  erialade  esindajaid  viib  selline  suhtumine  tavaliselt  endast  välja,  eriti 
siis kui see arutelu tekib idee genereerimise algfaasis. Seega oleks mõistlikum korraldada 
arutelu  jaoks  pigem  silmast-silma   kohtumine ,  et  erimeelsusi  kiiremini  arutada.  Samas 
 
81 
 
toimib paljudel  juhtudel ka variant,  et  arutelule järgneb infovahetus  e- maili   kaudu. Seega 
saab finantsvaldkonna töötajaist olla kasu ka virtuaalmeeskonnas, kuid diskussiooni tekke 
võimalusel  peaks  planeerima  pigem  silmast-silma  kohtumise  ja  see  on  reegel  järgimiseks 
igat  tüüpi  valdkondade  töötajate  puhul,  sest  virtuaalkeskkond  pole  hea  diskussiooni  ja 
selgitusi vajavate teemade puhul. 
Tihti  eeldatakse  muretult,  et  IT  valdkonna  töötajad  saavad  suurepäraselt  hakkama 
virtuaalmeeskonnas,  sest  nende  riist-  ja  tarkvara  kasutamise  alased  pädevused  on  kõrged. 
See võib olla aga väga vale eeldus, sest edukas virtuaalmeeskonna liige on hea suhtleja, mis 
ei  tähenda  sama  asja  kui  mingi  IT  programmi  oskuslik  kasutamine.  Tegelikult  on  paljud 
programmeerijad  kehvad suhtlejad, sest töötavad palju isoleerituina teistes inimestest ja neil 
on probleeme oma mõtete vaba väljendamisega ja seda eelkõige neile, kes pole sama eriala 
keele  ja  sõnavaraga  kursis  ning  see  on  probleemiks  nii  virtuaalses-  kui  tavameeskonnas. 
Kokkuvõtteks  tuleb  tõdeda,  et  kuigi  virtuaalmeeskonna  liikmed  peavad  tegelema  ühise 
ülesande lahendamisega võivad nende vaated üleandele ja selle lahendamise protsessile olla 
väga  erinevad,  mis  nõuab  virtuaalmeeskonna  liikmete  komplekteerimisel  ja  nende 
juhtimisel  virtuaaljuhilt  head  suhtlemis-  ja  analüüsi  oskust,  et  meeskond  toimiks  ühtse 
tervikuna. 
3.5 Virtuaaltöö korraldamise praktilised juhised  
Kuigi  IKT-vahendite  areng  muudab  inimeste  elu  mitmes  mõttes  lihtsamaks  -  info  kiirem 
kättesaadavus,  transpordikulude  kokkuhoid  jmt.  –  siis  paradoksaalne  on,  et 
tavameeskonnatööga  võrreldes  tuleb  inimestel  harjuda  virtuaalmeeskonnas  töötades  
mitmes mõttes keerulisema situatsiooniga, mis nõuab uute harjumuste kujundamist. Näiteks 
peab  virtuaalmeeskonnaliige  olema  suurema  enesedistsipliini  ja  arenenumate   ajajuhtimise  
oskustega  kui  tavameeskonna  liige.  Pikemas  perspektiivis  tuleb  kasuks,  kui  uue 
virtuaalmeeskonna liikmed kohe koostöö alguses hakkavad tegelema töö planeerimisega ja 
kujundavad sellest harjumuse.  
Lipnack  ja  Stamps  (2000)  soovitavad  virtuaalmeeskonna  loomise  ja  tööle  motiveerimise 
jaoks seitset sammu:  
1.  Koonda mõttekaaslased grupiks (create identity); 
2.  Sõnasta missioon  ( draft   mission ); 
3.  Määratle tegevuste ajakava ja vahetulemused (determin milestones); 
4.  Sõnasta ala-eesmärgid (set goals); 
5.  Vali meeskonnaliikmed (identify  members ); 
6.  Loo ja arenda suhteid (establish relationships); 
7.  Vali suhtluskanalid ( choose media). 
Need  seitse  sammu sobivad kasutamiseks erinevate virtuaalmeeskondade jaoks. Väikese ja 
lühiajalise virtuaalmeeskonna jaoks võivad need seitse sammu ollagi piisavad võimaldades 
virtuaalmeeskonnal  kiiresti  tööd  alustada.  Sama  kehtib  väikese  virtuaalmeeskonna  kohta, 
mis  tegutseb  suurema  virtuaalmeeskonna  osana  (subteam).  Suurema  ja  seega  ka 
 
82 
 
keerulisema    suhtlusvõrgustikuga  virtuaalmeeskonna  jaoks  on  need  seitse  sammu  pigem 
töö planeerimise esimene etapp, mille järel on lihtsam ning kiiremini võimalik paika panna 
pikaajalised plaanid.  
Kuigi lihtsam on neid seitset tegevust kujutleda ja meelde jätta üksteise järel toimuvate ehk 
lineaarse  protsessina,  siis  tegelikkuses  toimuvad  need  kõik  pigem  paralleelsetena.  Iga 
meeskond  tegeleb  paralleelselt  ülesandega-  ja  suhetega  seotud  protsessidega  ja  näiteks 
eesmärkide  sõnastamise  käigus  püüavad  meeskonnaliikmed  kujundada  ühist  arusaama 
koostöö  protsessidest  ja  omavahelistest  suhetest.  Töö  planeerimise   etapis   on  mõttekas 
kaasata  kõik  olulised  tööga  seotud  huvigrupid,  s.h.   sponsorid ,  kes  saavad  kaasa  aidata 
meeskonna missiooni ja peaeesmärgi sõnastamisel.  
Esimeseks  sammuks  meeskonna  tekkimise  teel  on  tavaliselt  jutuajamine  või  koosolek, 
mille  käigus  tekib  idee.  Idee  arenedes  tekib  aja  jooksul  huviliste  ring,  kes   omades   ühist 
eesmärki moodustavad meeskonna. ”Meie” kasutuselevõtt tähistab tihti meeskonna algust, 
millele  järgneb  ühtsustunde  süvenemine  meeskonnaliikmete  seas  ja  soov  tekkinud  uut 
kooslust  eristada  ”teistest.”  Eristumiseks  ja  ”meie”  tegevusplaanidele  lihtsamaks 
viitamiseks hakatakse kasutama mingit meeskonna nimetust. Kui tavameeskonna puhul on 
meeskonna loomise ja koostöö algust lihtne määratleda (näit. idee tekkemise koosoleku või 
nime võtmise päev), siis virtuaalmeeskond võib lähtuda oma tekke määratlemisel samadest 
alustest,  kuid  tihti  on  see  keerulisem  ja  seetõttu  on  vaja  mingit  erilist  nö.  märki,  et  on 
loodud  uus  kooslus.    Tihti  on  selleks  virtuaalmeeskondade  puhul  kodulehekülje  loomine, 
mis  võimaldab  virtuaalmeeskonna  olemusest,  tekke  põhjusest  ja  tegevustest  ülevaate 
saamist  ning  meeskonnaliikmete   taustinfo   ja  rolliga  antud  virtuaalmeeskonnas  tutvumist. 
(Lipnack ja Stamps 2000) 
Missioon tuleb sõnastada võimalikult meeskonnatöö alguses ja seda tuleb piisavalt tihti üle 
vaadata.  Virtuaalmeeskonna  liikmete  jaoks  on  see  tegevus  veelgi  raskem  kui 
tavameeskonnaliikmete jaoks, sest meeskonnaliikmed ei asu ühes geograafilises kohas koos 
ning see raskendab usalduslike suhete ja ühise arusaama tekkimist koostöö eesmärgi osas. 
Seetõttu  oleks  mõttekas  võimalusel  esimene  koosolek  viia  läbi  kõigi  osapoolte  vahel 
silmast-silma  kohtumisena,  et  virtuaalmeeskonna  liikmed  saaksid  omavahel  tuttavaks, 
looks  usalduslike suhteid ning arutaksid läbi ja vaidleks omavahel selgeks koostööreeglid. 
Virtuaaltöö  uuringutes  on  leitud,  et  silmast-silma  kohtumiste  puudumine  ja  ainult  IKT-le 
lootmine lühendab (pikas perspektiivis) virtuaalmeeskonna koostöö kestvust ja efektiivsust; 
mõjutades  eelkõige  halvasti  virtuaalmeeskonna  liikmete  omavahelisi  suhteid 
(Nandhakumar,   Baskerville  2006).  Vastus küsimusele  ”miks me koos  oleme?” peab kõigi 
virtuaalmeeskonna  liikmete  jaoks  selgeks  saama  soovitatavalt  silmast-silma  kohtumise 
käigus.  Mõne  inimese  jaoks  piisab  suulisest  tekstist,  mõni  vajab  selgusele  jõudmiseks 
joonist või kirjaliku teksti. Juht peab olema valmis tulema vastu kõigi meeskonnaliikmete 
erivajadustele,  et  saavutada  üksmeel  meeskonna  missiooni  osas.  Üksmeele  saavutamine 
loob eelduse, et ka edaspidi on meeskonnaliikmed valmis juba sõnastatud missiooni edasi 
arendama vastavalt meeskonnatöö arengule. 
 
 
83 
 
Selge tegevuste ajakava on üks olulisemaid planeerimise väljundeid olles eduka virtuaaltöö 
eelduseks. Ajakava ja sellest kinnipidamine on väga oluline virtuaaltöö korraldamisel, sest 
väldib  töö  käigus  paljusid  probleeme.  Konfliktid,  mida  on  keeruline  lahendada 
tavameeskonnas  on  veelgi  keerulisemad  lahendada  virtuaaltöös,  kus  inimesed  asuvad 
erinevais  geograafilistes  asukohtades  ning  kasutavad  suhtlemiseks  IKT.  Kuna  enne  töö 
algust  on  tihti  raske  täpset  ajakava  paika  panna,  siis  võib  osutuda  mõttekaks  esialgu 
määratleda  vaid  vahetulemuste   ajaperioodid   (näit.  nädalatena)  ning  hiljem  töö  käigus 
täpsustada konkreetsed kuupäevad.  
Järgmiseks  sammuks  peale  missiooni  ja  vahetulemuste  määratlemist  on  alameesmärkide 
määratlemine igale alagrupile. Kui on tegemist väga suure meeskonnaga, siis paratamatult 
on lihtsam suhelda ja ülesandeid teostada väiksemas grupis ning seetõttu on paratamatu, et 
suurema  grupi  sees  tekivad   alagrupid .  Juhi  seisukohast  on  oluline,  et  kunagi  ei  tohi  jätta 
ülesannete jagamist  juhuse  hooleks. Selle tulemusena võivad osad ülesanded jääda täitmata 
ning  osad  ülesanded  saada  dubleeritud  ehk  täidetud  mitme  meeskonnaliikme  poolt.  Juhi 
ülesanne on jälgida ning suunata alagruppide teket ning aidata alagruppidel sõnastada töö 
eesmärk selliselt, et kõigi alagruppide eesmärkide täitmine viiks meeskonnatöö üldeesmärgi 
täitmiseni.  Abiks  selle  protsessi  juhtimisel  on  kui  juht  alustab  sõnastades  ise  5-10 
alameesmärki lähtuvalt  missioonist  ja üldeesmärgist, kuhu meeskond tahab jõuda. Sellele 
järgneb  diskussioon  ja iga alagrupp valib endale vastavalt pädevustele täitmiseks sobiva(d) 
alameesmärgi(d). Lisaks alameesmärgi sõnastamisele tuleb kokku leppida ja kirja panna iga 
alameesmärgi  saavutamise  mõõdik  ehk  tulemus,  mille  alusel  hiljem  saab  hinnata 
alameesmärgi täidetust. (Lipnack, Stamps 2000) 
Kuigi  selles  planeerimise  etapis  on  tavaliselt  olemas  juba  teatud  arv  meeskonnaliikmeid, 
siis tavaliselt peale eesmärgi ja alameesmärkide täpsemat arutelu on vaja kriitiliselt hinnata 
olemasolevate  meeskonnaliikmete  pädevusi.  Pädevuste  auditi  tulemusena  tuleb  vajadusel 
otsida meeskonnale vajalike pädevustega liikmeid juurde ja/või osa liikmeid välja vahetada. 
Kuigi  teoorias  toimub  eesmärkide  arutelu  enne  meeskonnaliikmete  valikut,  siis  praktikas 
toimuvad  need  protsessid  tavaliselt  paralleelselt  ning  vahel  otsustab  grupp  pigem  muuta 
eesmärki ja alameesmärke kui vahetada välja või otsida juurde uusi meeskonnakaaslasi. 
 
Tabel 9.  Virtuaalmeeskonna liikmete tabel (Lipnack, Stamps 2000).. 
 
Nimi 
Roll 
Alagrupp 
Asukoht 
Tuumikmeeskond 
  
  
  
  
Laiendatud meeskond    
  
  
  
Väliseksperdid 
  
  
  
  
 
Esialgu  võib  meeskond  koosneda  vaid  mõnest  liikmest,  kuid  idee  konkretiseerimisel  ja 
koostöö eesmärgi sõnastamise tulemusena võib selguda, et enne töö alustamist tuleb  leida 
sobivate pädevustega meeskonnaliikmed ja tööd võib alustada täiesti uus meeskond, kuhu 
ei  pruugi  kuuluda  esialgse  idee  autor.  Vajalike  ja  sobivate  meeskonnaliikmete  analüüsi 
hõlbustab  meeskonnaliikmete  tabeli  koostamine  (vt.  tabel  9).  Tuumikmeeskonna 
moodustavad  need  meeskonnaliikmed,  kes  on  kõige  olulisemad  ning  võtavad  vastutuse 
eesmärgi täidetuse eest. Laiendatud meeskonna moodustavad kõik need meeskonnaliikmed, 
 
84 
 
kes  osalevad  aktiivselt  meeskonnatöös.  Väliseksperdid  on  tavaliselt  sellised  ajutised 
meeskonnaliikmed, kelle teadmisi läheb vaja teatud tööetappides või kui on vaja  asendada  
laiendatud meeskonna liikmeid.  
Rollid,  mida  on  meeskonnas  vaja  täita  selguvad  tavaliselt  peale  missiooni  sõnastamist. 
Sidudes  konkreetsed  isikud  rollidega  tabeli  kujul  teeb  meeskonnatööst  ja  oma  rollist 
arusaamise 
tervikpildis 
iga 
meeskonnaliikme 
jaoks 
lihtsamaks. 
Sidudes 
iga 
meeskonnaliikme  konkreetse  rolli  ja  alagrupiga  ning  märkides  tema  põhilise  töö  asukoha 
tekib kõigil meeskonnaliikmetel arusaam meeskonnaliikmetest, kes on projektiga seotud ja 
meeskonnatöö  virtuaalsuse   astmest .  Esialgne  suhteliselt  informaalne  ja  muutuv 
meeskonnaliikmete  tabel  muutub  aja  jooksul  järjest  konkreetsemaks  ning  selle  lõplik 
versioon  on  tavaliselt  üks  olulisemaid  formaalseid  dokumente  millest  virtuaalmeeskond 
oma  töös  lähtub.  Virtuaalmeeskonna  töö  efektiivsust  mõjutavad  kõige  enam  juhi 
juhtimisstiil  ja  kultuuridevaheliste  kommunikatsiooniprobleemide  puudumine,  selge 
rollijaotus  ja  eesmärkidesõnastus  ning  usalduslikud  meeskonnaliikmetevahelised  suhted 
(Horwitz, Bravington, Silvis 2006).  
Lisaks  nimele  ja  geograafilisele  asukohale  on  oluline  teada  kuidas  inimesega 
kontakteeruda.  Seetõttu  on  mõttekas  luua  iga  meeskonnaliikme  kohta  lisaks  tema  rolli 
lühikirjeldusele  meeskonnas  kontaktandmete  nimekiri.  Kontaktivahenditena  võiks  olla 
kirjas  kõik  võimalikud  vahendid,  mida  inimene  on  valmis  avaldama  ja  kasutama  – 
postiaadress,  e-maili  aadress  (vajadusel  mitu),  mobiiltelefoni  number,  kodune  ja  töö 
lauatelefoni number, faksinumber, kodulehekülje aadress jne. Selline kontaktinformatsioon 
peaks  olema  lihtsalt  juurdepääsetav  kõigile  virtuaalmeeskonna  liikmetele  ja 
kontaktandmete kohta info kogumisel ei tohi ära unustada meeskonnaväliseid eksperte. 
Peale meeskonnaliikmete selgitamist on enne tööle asumist vaja virtuaalmeeskonnaliikmeil 
teada    kes  peab  kellega  kontakteeruma  ja  millisel  eesmärgil.  Oht,  mis  valitseb  iga 
virtuaalmeeskonda,  aga  eriti  suuremaarvulisi,  on  arvamus,  et  iga  virtuaalmeeskonna  liige 
peab olema seotud iga tegevuse ja alam-eesmärgiga. See eksiarvamus (eriti koos suhteliselt 
madala  IKT  kasutusoskusega)  võib  põhjustada  virtuaalmeeskonnaliikmeis  ärevust  ning 
stressi  (technostress)  ja  kuna  on  põhimõtteliselt  saavutamatu  eesmärk,  siis  seejärel  soovi 
meeskonnatööst  tagasi  tõmbuda,  kui  ebaõnnestuja  (Sami,  Pangannaiah  2006;  Lipnack 
Stamps  2000).  Selliseid  probleeme  on  võimalik  ennetada  virtuaalmeeskonna  liikmete 
suhete  maatriksi  (vt.  tabel  10)  koostamise  ja  läbiarutamise  teel.  Suhete  maatriksisse 
pannakse  kirja  kes,  millised  rollid  ja  alagrupid  on  seotud  milliste  alam-eesmärkidega  s.t. 
peavad  tegelema  antud  alam-eesmärgi  saavutamiseks  vajalike  ülesannetega  (tabelis  5 
märgitud  „x“).  Lisaks  määratakse  alam-eesmärkide  saavutamise  eest  vastutajad  ehk  iga 
alagrupi juht (tabelis 5 märgitud „X“).  
 
 
 
 
 
 
 
 
85 
 
Tabel 10. Virtuaalmeeskonna liikmete suhete maatriks (Lipnack, Stamps 2000). 
Alam-eesmärgid 
Isik 
Isik 
Isik 
Roll 
Roll 
Alagrupp  Alagrupp 
A 
B 
C 
A 
B 
A 
B 
... 
Ala-eesmärk A 
x 
X 
x 
  
  
x 
x 
  
Ala-eesmärk B 
X 
  
x 
x 
x 
x 
  
  
Ala-eesmärk C 
x 
X 
  
x 
  
  
x 
  
... 
  
  
  
  
  
  
  
  
Iga ala-eesmärk vajab vähemalt ühe meeskonnaliikme tähelepanu, mõni ala-eesmärk nõuab 
kõigi  meeskonnaliikmete  tööpanust.  Suhete  maatriksi  koostamise  ja  arutelu  käigus  on 
võimalik  läbi  arutada  ja  jagada  vastutus,  tööülesanded  ja  õigused.  Iga  ala-eesmärgiga 
tegeleb tavaliselt vähemalt üks alagrupp. Alagrupis on tavaliselt üks või enam liidrit, kelle 
vastutada jääb konkreetsete tulemuste saavutamine ala-grupi tasandil. Tavameeskonnas on 
tavaliselt  üks  isik,  keda  teised  teadvustavad  ja  tunnustavad  liidrina,  virtuaalmeeskonnas 
toimub   liidriks   saamine  läbi  eksperditeadmiste  lähtuvalt  konkreetsest  ülesandest  (task-
based   leadership ).  Virtuaalmeeskondades  esinev  mitme  liidri  fenomen  (multiple  leader 
phenomena) tuleneb tööjaotusest ala-grupi sees, kus iga virtuaalmeeskonnaliige võib teatud 
tulemuse saavutamise eesmärgil võtta liidri rolli ja teised meeskonnaliikmed aktsepteerivad 
seda tulenevalt antud isiku suurimast pädevusest konkreetse ülesande lahendamisel. Jagatud 
eestvedamine (shared leadership) tekitab meeskonnaliikmete vahel usaldust. Mida suurem 
on usalduse tase meeskonnas, seda vähem tunnevad meeskonnaliikmed vajadust olla seotud 
kõigi  ülesannete  ja  ala-eesmärkidega  meeskonnatöös.  Ülesandekeskne  eestvedamine  pole 
piisav  eeldus  virtuaalmeeskonna  edu  saavutamiseks.  Tegeleda  tuleb  ka  protsesside 
juhtimisega  ( process   leadership).  See  toimub  suhetega  seotud  rollide  võtmisena 
meeskonnaliikmete poolt, mida liidrid jälgivad ja vajadusel rolle ümber jaotavad. (Lipnack, 
Stamps 2000) 
Virtuaalmeeskonna liikmete suhete maatriks aitab meeskonnaliikmeil aru saada, kes kellega 
peab  suhtlema,  et  tööülesanded  saaks  täidetud.  Paljud  virtuaalmeeskonnad  vajavad  või 
vähemalt  oleks  see  neile  kasuks  kui  kohtutaks  silmast-silma,  eelkõige  meeskonnatöö 
algfaasis,  et  tekiks  usaldus  ja  oleks  lihtsam  edasist  koostööd  planeerida.  Tihti  kujuneb 
suhtlemine  distantsilt  virtuaalmeeskonnaliikmete  jaoks  põhimureks  ja  seetõttu  on  oluline 
arutada  planeerimise  etapis  läbi  kasutatavad  suhtluskanalid.  Suhtluskanalite  valiku 
lihtsustamiseks  võib  erinevad  kanalid  esmalt  jagada  kolmeks:  silmast-silma,  sama-aegne 
virtuaalne suhtlus (sünkroonsed kanalid) ja asünkroonsed kanalid. Silmast-silma suhtlemine 
on inimeste jaoks kõige  tavalisem  ja harjumuspärasem, seega ka eelistatuim, kuid alati pole 
see võimalik ja seetõttu tuleb teha muid valikuid .  
Kommunikatsiooni  plaani  koostamine  seisneb  tööülesannete  analüüsi  tulemusena  iga 
konkreetse ala-eesmärgi  sidumist kõige sobivama kommunikatsioonikanalite komplektiga. 
Kuna  kommunikatsioonivahendite  valik  on  alati  mõjutatud  sellest,  milliseid  vahendeid 
meeskonnaliikmed  juba  kasutavad,  siis  efektiivsuse  saavutamiseks  on  mõttekas  kasutada 
eesmärkide ja neist lähtuvate tööülesannete analüüsi, et selgitada  välja töö sisust lähtuvad 
sobivaimad  kommunikatsioonikanalid.  Esmalt  tuleb  selgitada  välja  milliste  ülesannete 
tüüpidega on iga ala-eesmärgi puhul tegemist: 
 
86 
 
  Loovad ülesanded – seisnevad plaanide koostamises ja uute ideede arendamises; 
  Valiku ülesanded – fookuses on ühe korrektse  vastusega  probleemide lahendamine 
või otsuste tegemine situatsioonides, kus pole ühte õiget vastusevarianti; 
  Läbirääkimise  ülesanded  –  keskenduvad  konfliktide  või  eriarvamuste 
lahendamisele;  
  Elluviimise ülesanded – on seotud otseselt töö tegemisega. 
Peale 
ülesannete 
tüübi 
määratlemist 
on 
lihtsam 
teha 
valikuid 
sobivate 
kommunikatsioonikanalite  valiku  osas.  Kuigi  meeskonnaliikmeil  on  omad  eelistused  ja 
harjumused kommunikatsioonikanalite osas pole need alati kõige efektiivsemad konkreetse 
ülesande lahendamiseks. Kokkulepitud ja kirja pandud kommunikatsiooni  plaan (vt. tabel 
11)  aitab  vältida  segadust  ja  lihtsustab  kommunikatsioonikanalite  valikut  hilisema  töö 
käigus. Suhtluskanalite valikul tuleb arvestada lisaks  sobivusele  konkreetse ülesande jaoks: 
kanali  maksumuse,  kasutajate  oskuste  tasemega  ja  suhtluskanali  kättesaadavusega. 
Alustada võiks virtuaalmeeskonnaliikmete  IKT  alaste oskuste ja harjumuspäraste kanalite 
välja  selgitamisest  ning  siis  teha  alagruppides  grupiotsused  kanalite  valiku  osas  lähtuvalt 
ülesande tüübist ning kanali kulukusest ja kättesaadavusest.  
 
Tabel 11. Kommunikatsiooni plaan (Lipnack, Stamps 2000). 
Ülesannete 
Suhtluskanali(te) 
Ala-eesmärgid 
tüüp 
Suhtluskanal(id) 
kasutusreeglid 
Ala-eesmärk A 
  
  
  
Ala-eesmärk B 
  
  
  
Ala-eesmärk C 
  
  
  
... 
  
  
  
Lisaks suhtluskanalitele  on oluline kokku leppida käitumisreeglid iga kanali kasutamiseks 
ehk   netikett   (netiquette)  (Scheuermann,  Taylor  1997).  Kuna  virtuaalmeeskonna  liikmetel 
on  erinevad  harjumused  ja  arusaamad  suhtluskanalite  kasutamisest,  siis  aitavad  reeglid 
ühtlustada  grupi  käitumist  virtuaalkeskkonnas  ning  ennetada  potentsiaalseid  probleeme. 
Näiteks võib e-maili puhul kokku leppida, kui kiiresti tuleb saata teade e-maili kättesaamise 
kohta  või  vastus.  Kasutusreeglite  sõnastamine  on  planeerimisprotsessi   viimaseks   etapiks, 
kuid  neid  on  mõttekas  töö  käigus  üle  vaadata  ja  vajadusel   korrigeerida ,  kui  esinevad 
suhtlusprobleemid virtuaalmeeskonna liikmete vahel.  
Suhtluskanalite valiku ja reeglite kirja panemisel tuleb meeles pidada, et inimesed ei võta 
kontakti mitte suhtluskanali vaid teise inimesega. Netiketi reeglid võivad olla ühelauselised, 
kuid   pikemad   on  sisukamad  ja  seetõttu  paremad.  Näiteks  võib  e-maili  teel  suhtlemist 
reguleerida järgmiste reeglitega ( Williams 2002): 
  Vältida suurtähtede kasutamist e-maili tekstis (seda peetakse karjumiseks); 
  Mitte eeldada, et e-maili loetakse kohe; 
 
87 
 
  E-maili koopia saatmisel teistele adressaatidele peab kirjast selguma miks see info 
on koopia saajatele oluline ning milline on neilt oodatav tegevus; 
  Kui e-mail on märgistatud kui kiiresti tähelepanu vajav (urgent), siis peab see teema 
tõesti pakiline olema; 
  Mitte kasutada vastuse saatmist kõigile (reply all) juhul, kui pole selge, et kõik e-
maili saajad vastusest huvitatud on; 
  Mõistlik vastamise kiirus (näiteks häälsõnumile 48h ja e-mailile 72h jooksul).  
Need  seitse  sammu  virtuaalmeeskonna  töö  planeerimisel  võivad  olla  läbitavad  paari 
silmast-silma 
kohtumise 
või 
virtuaalkohtumisena. 
Väikese, 
mõneliikmelise 
virtuaalmeeskonna  puhul  pole  mõtet  meeskonnaliikmeid  koormata  rohkemate 
koosolekutega  ja  planeerimise  tulemus  mahub  kokkuvõtlikult  mõnele  leheküljele. 
Suuremate  virtuaalmeeskondade  puhul  on  mõttekas  kohtuda  enam  kui  paar  korda  ja  töö 
käigus kriitiliselt üle vaadata planeerimise etapis koostatud  tabelid  ja reeglid. Eelkõige on 
käitumisreeglistik  ja  selle  muutused  olulised  uute  meeskonnaliikmete  jaoks  ning 
virtuaalmeeskonna  suurenemine  võib  nõuda  olulisi  muudatusi  esialgsetes  kokkulepetes. 
Kokkuvõttes – alati tasub investeerida algustesse, sest need määravad töö eduka kulgemise 
ja lõpptulemuse kvaliteedi! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
88 
 
 
 
 
 
VIIDATUD ALLIKAD 
Ashkenas, R., Ulrich , D., Jick, T., Kerr , S. 2002. The boundaryless Organization: 
Braking the Chains of Organizational Structure. John Wiley &  Sons , Inc. 
Bell,  B.S.  Kozlowski,  S.W.  A  typology  of  virtual   teams .  Group  &  Organization 
Management, March 2002, Vol. 27(1), pp.14-49. 
Brewster, C., Mayrhofer, W., Morley , M. 2004. Human Resource  Management in 
Europe : Evidence  of Convergence? Elsevier. 
Brod, C. 1984. Technostress: the Human Cost  of the Computer Revolution , Addison -
Wesley, 
Reading ,  MA.  -  Sami,  L.K.,  Pangannaiah,  N.B.  ‘‘Technostress’’:  A   Literature   Survey  on 
the  Effect  of Information  Technology  on Library  Users . Library Review, 2006, Vol. 55 No. 
7, pp. 429-439, vahendusel. 
Chakravarthy, B., Gargiulo, M. Maintaining Leadership Legitimacy in the Transition to 
New  Organisational  Forms.   Journal   of  Management   Studies ,  Vol.35,  No.4,  pp.437-456  – 
Mayrhofer,  W.,  Morley,  M.,  Brewster,  C.  2004.  Convergence,   Stasis ,  or  Divergence? 
Human,  Resource  Management  in  Europe:  Evidence  of  Convergence?  Elsevier, 
vahendusel.  
Clegg,  S.R.  1990.  Modern   Organizations :  Organizational  Studies  in  the  Post  Modern 
World.  Sage.  –  Mayrhofer,  W.,  Morley,  M.,  Brewster,  C.  2004.  Convergence,  Stasis,  or 
Divergence?  Human,  Resource  Management  in  Europe:  Evidence  of  Convergence? 
Elsevier, vahendusel.  
Daft, R. 1999. Leadership. Theory and Practice . Dryden Press. 
Daft, R.L, Lengel, R.H. Organizational Information Requirements, Media Richness and 
structural design. Management Science , Vol.32, No.5, pp. 554-571. – Andres, H. A 
Comparison of face -to-face and virtual software  development teams. Team Performance 
Management: An International Journal, 2002, Vol.8, No.1/2, pp.39-48, vahendusel. 
Davidow,  W.H.,  Malone,  M.S.  1993.  Das  Virtuelle  Unternehmen.  Der   Kunde   als  Co-
Produzent. Frankfurth a.M. – Mayrhofer, W., Morley, M., Brewster, C. 2004. Convergence, 
Stasis,  or  Divergence?  Human,  Resource  Management  in  Europe:  Evidence  of 
Convergence? Elsevier, vahendusel.  
Delisle,  C.L.  Thomas,  J.  Jugdev,  K.  Buckle,  P.  Virtual  Project  Teaming  to   Bridge   the 
Distance:  a   Case    Study ,”  Proceedings  of  the  32th  Annual  Project  Management  Institute 
2001  Seminars  &  Symposium,  Nashville,  2001.  –  Rad,  P.F.,  Levin,  G.  2003.  Achieving 
Project Management Success Using Virtual Teams. USA: J. Ross Publishing, vahendusel. 
 
89 
 
Drumm,  H.-J.  1996.  Das  Paradigma  der  Neuen  Dezentralisation.  Die  Betriebswirtschaft, 
Vol.56,  No.1,  pp.7-20.  –  Mayrhofer,  W.,  Morley,  M.,  Brewster,  C.  2004.  Convergence, 
Stasis,  or  Divergence?  Human,  Resource  Management  in  Europe:  Evidence  of 
Convergence? Elsevier, vahendusel.  
Duarte, D.L., Snyder, N.T. 2006. Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools , and 
Techniques that succeed. John Wiley & Sons. 
Edwards, A., Wilson, J.R. 2004. Implementing Virtual Teams. Gower Publishing. 
Eichmann, H., Saupe, B., Schwarz -Wölzl, M. 2002. Critical   Issues Pertaining to the  Code  
of Practice for Global E-work (Project document, Centre  for Social Innovation, Vienna ). - 
Gareis, K., Lilischkis, S., Mentrup, A.  Mapping  the  Mobile eWorkforce in Europe. 
[ http://www.empirica.biz/empirica/ publikationen/ documents /Gareis-ea_MVW_2005.pdf] 
05.07.2007, vahendusel. 
Ghoshal,  S.,   Bartlett ,  C.A.  1998.  The  Individualised  Corporation.  Heinemann.  – 
Mayrhofer,  W.,  Morley,  M.,  Brewster,  C.  2004.  Convergence,  Stasis,  or  Divergence? 
Human,  Resource  Management  in  Europe:  Evidence  of  Convergence?  Elsevier, 
vahendusel.  
Guss,  C.L.  Virtual  Project  Management:  Tools  and  the  Trade.  Proceedings  of  the  28th 
Annual Project Management Institute 1997 Seminars & Symposium,  Chicago , 1997. – Rad, 
P.F.,  Levin,  G.  2003.  Achieving  project  management  success  using  virtual  teams.  USA: 
J.Ross Publishing, vahendusel. 
Hamel,  G.,  Prahalad,  C.K.  1994.  Competing  for  the  Future.  Harvard  Business  Press.  – 
Mayrhofer,  W.,  Morley,  M.,  Brewster,  C.  2004.  Convergence,  Stasis,  or  Divergence? 
Human,  Resource  Management  in  Europe:  Evidence  of  Convergence?  Elsevier, 
vahendusel.  
Heckscher,  C.,  Donellon,  A.  1994.  The  Post-Bureaucratic  Organization:  New 
Perspectivves on Oranizational  Change . Sage. – Mayrhofer, W., Morley, M., Brewster, C. 
2004.  Convergence,  Stasis,  or  Divergence?  Human,  Resource  Management  in  Europe: 
Evidence of Convergence? Elsevier, vahendusel.  
Henry, J.E. Hartzler, M. 1998. Tools for Virtual Teams.   Milwaukeee, Wisconsin: ASQ 
Quality  Press. – Bal, J.,  Foster , P. Managing the virtual team and  controlling  effectiveness. 
International  Journal  of   Production   Research,  Vol.38,  No.17,  2000,  pp.4019-4032, 
vahendusel. 
Hiltz, S.R., Johnson, K., Turoff, M. Experiments in group decision making : 
communication process and outcome  in face-to-face  versus  computerized conferences. 
Human communications research, 1986, Vol13, No.2, pp.225-252.  
Hoefling, T. 2003. Working Virtually: Managing People for Successful Virtual Teams and 
Organizations. Stylus Publishing. 
Horwitz, F.M., Bravington, D., Silvis, U. The Promise of Virtual Teams: Identifying Key 
Factors in Effectiveness  and  Failure .  Journal of  European Industrial Training, 2006, Vol. 
30, No. 6, pp. 472-494.  
 
90 
 
Huws, U., O’Regan, S. 2001. eWork in Europe: The EMERGENCE 18 -  Country  
Employer Survey. IES Report No. 380, Institute for  Employment Studies, Brighton . – 
Gareis, K., Lilischkis, S., Mentrup, A. Mapping the Mobile eWorkforce in Europe. 
[ http://www.empirica.biz/empirica/ publikationen/documents/Gareis-ea_MVW_2005.pdf] 
05.07.2007, vahendusel. 
Johnson, P., Heimann, V., O’ Neill ,  K. The “Wonderland” of Virtual Teams.  Journal of 
Workplace Learning, 2001, Vol. 13 No. 1, pp. 24-29.  
Johnston,  P.,  Nolan,  J.  2002.  EWork  2002:   Status   Report  on  New   Ways   to  Work  in  the 
Knowledge 
Economy. 
[ http://www.etw.org/2003/Archives/eWork2002-EN.pdf] 
12.07.2007. 
Järvenpää,  S.L.,  Leidner,  D.E.  Communication  and   Trust   in  Global  Virtual  Teams. 
Journal  of  Computer-Mediated  Communication,   June   1998,  Vol.3,  No.4.  -  Hoefling,  T. 
2003.  Working  Virtually:  Managing  People  for  Successful  Virtual  Teams  and 
Organizations. Stylus Publishing, vahendusel. 
Karu,  M.  2007.  Paindlikud  töövormid  töö-  ja   pereelu   ühitamisel.  Töö  ja  pere:  paindlik 
töökorraldus  ja  lastevanemate  tööhõive.  [ http://www.cb.ee/raamat/too_sisu_low.pdf] 
20.06.2007. 
Kirkman, B.L. Mathieu, J.E.    The  Role  of Virtuality in  Work Team  Effectiveness,  Best 
conference  paper:   Academy   of  Management  Annual  meeting,   Louisiana :  August  6-11, 
2004. 
Langhoff,  J.  11  FAQS  about  telecommuting.  [ http://www.langhoff.com/faqs.html] 
5.10.1999.  -  Johnson,  P.,  Heimann,  V.,  O’Neill,  K.  The  “Wonderland”  of  Virtual  Teams. 
Journal of Workplace Learning, 2001, Vol. 13 No. 1, pp. 24-29, vahendusel.  
Lipnack, J., Stamps, J. 1997, Virtual Teams, John Wiley & Sons, Inc. 
Lipnack, J., Stamps, J. 2000. Virtual Teams: People working Across Boundaries with 
Technology. John Wiley & Sons. 
Martino,  D.V. 2001. The High  Road  To Teleworking. [ http://www.ilo.org/public/english/ 
protection /safework/telework/hrdptl.pdf] 15.07.2007. 
Miles, R.E., Snow , CC., Mathews, J.A.,  Coleman , H.J. Organizing in the knowledge age: 
anticipating the cellular form. Academy of Management  Executive , Vol.11, No.4, pp.7-20. 
–  Mayrhofer,  W.,  Morley,  M.,  Brewster,  C.  2004.  Convergence,  Stasis,  or  Divergence? 
Human,  Resource  Management  in  Europe:  Evidence  of  Convergence?  Elsevier, 
vahendusel.  
MTÜ Arhipelaag, EQUAL projekt. Kaugtöö määratlus. [ http://equal.arhipelaag.ee/content/ 
view/7/18/] 15.06.2007. 
Nandhakumar,  J.,  Baskerville,  R.  Durability  of  online  teamworking:  patterns  of  trust. 
Information Technology & People, 2006, Vol. 19 No. 4, pp. 371-389. 
Nilles,  J.  2007.  JALA  International:  Some  Common  and  Not  so  Common  Telework/ 
Telecommuting  Questions .  
 
91 
 
[ http://www.jala.com/faq.php#what's%20the%20difference] 10.07.2007 
Niremberg, J. 1993. The  Living  Organization.  Irving  Professional Publishing.  - Hoefling, 
T.  2003.  Working  Virtually:  Managing  People  for  Successful  Virtual  Teams  and 
Organizations. Stylus Publishing, vahendusel. 
Nonaka,  I.  1991.  Managing  Globalization  as  a  self  renewing  process:  experiences  of 
Japanese   MNCs.  In:  Bartlett,  C.A.,  Doz,  Y.,  Hedlund,  G.  Managing  the  Global  Firm. 
Routledge.  –  Mayrhofer,  W.,  Morley,  M.,  Brewster,  C.  2004.  Convergence,  Stasis,  or 
Divergence?  Human,  Resource  Management  in  Europe:  Evidence  of  Convergence? 
Elsevier, vahendusel.  
Ocker, R., Hiltz, S.R., Turoff, M., Fjermestad, J. The  Effects of Distributed Group 
Support and Process Structuring on Software Requirements Development Teams:  Results  
on Creativity and Quality. Journal on Management Information Systems, 1996, Vol.12, 
No.3, pp.127-153. 
Papalexandris,  N.  2000.  Flexible  working  paterns.  Towards   reconciliation   of  family  and 
work. In: Brewster, C., Mayrhofer, W., Morley, M. New Challenges for European Human 
Resource Management. Macmnillan, pp.124-140. – Mayrhofer, W., Morley, M., Brewster, 
C.  2004.  Convergence,  Stasis,  or  Divergence?  Human,  Resource  Management  in  Europe: 
Evidence of Convergence? Elsevier, vahendusel.  
Patton, M. Q. 1978. Utilization- focused  evaluation. Sage. 
[ http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3614/is_200010/ai_n8914674/pg_1] 25.06.2007 
Potter, R.Cooke, R. Balthazard, P. Virtual Team Interaction: Assessment,  Consequences , 
and Management”, Team Performance Management, Vol.6, No. 7/8, p. 131 -   Stevenson , 
W.,  McGrath,  E.W.   Differences    Between   On-site  and  Off-site  Teams:   Manager  
Perceptions.  Team  Performance  Management,  Vol.10,  No  5/6,  2004,  pp.127-132, 
vahendusel. 
Rad, P.F., Levin, G. 2003. Achieving Project Management Success Using Virtual Teams. 
Ross Publishing, Inc. 
Ryf,  B.  1993.  Die  Atomisierte  Organisation:  Ein  Konzept  zur  Ausschöpfung  von 
Humanpotential.  Gabler.  –  Mayrhofer,  W.,  Morley,  M.,  Brewster,  C.  2004.  Convergence, 
Stasis,  or  Divergence?  Human,  Resource  Management  in  Europe:  Evidence  of 
Convergence? Elsevier, vahendusel.  
Sami,  L.K.,  Pangannaiah,  N.B.  ‘‘Technostress’’:  A  Literature  Survey  on  the  Effect  of 
Information Technology on Library Users. Library Review, 2006, Vol. 55 No. 7, pp. 429-
439. 
Scheuermann,  L.,  Taylor,  G.  Netiquette.  Internet  Research:  Electronic  Networking 
Applications and Policy , 1997, Volume 7, Number 4, pp. 269–273. 
Siegel, J., Dubrovsky, V., Kiesler, S., McGuire, T.W. Group Processes in Computer-
mediated communication. Organizational  Behavior and Human Decision Processes, 1986, 
Vol.37, No.2, pp.157-187. 
 
92 
 
Straus,  S.G.  The  Effects  of  Communication  Media  and  Information  distribution  on 
participation and performance in computer mediated and face-to-face groups. Small Group 
Research, 1996, Vol.27, No.1, pp.115-142.  
Straus, S.G., McGrath, J.E. Does Medium Matter ? The interaction of task type and 
technology on group performance and member  reactions. Journal of Applied Psychology, 
1994, Vol.79, No.1, pp.87-97. 
Sydow,  J.  Windeler,  A.  2000.  Steuerung  von  und  in  Netzwerken  –  Perspektiven, 
Konzepte,  vor  allem   aber   offene  Fragen,  In:  Sydow,  J.  Windeler,  A.  Steuerung  von 
Netzwerken.  Westdeutscher   Verlag .  –  Mayrhofer,  W.,  Morley,  M.,  Brewster,  C.  2004. 
Convergence, Stasis,  or Divergence? Human, Resource Management in  Europe:  Evidence 
of Convergence? Elsevier, vahendusel.  
Townsend, A.M., DeMarie, S.M. Hendrickson, A.R. Virtual Teams: Technology and the 
Workplace  of  the  Future’,  Academy  of  Management  Executive,  No.12,  1998,  pp.17-29.  – 
Bell,  B.S.  Kozlowski,  S.W.  A  typology  of  virtual  teams.  Group  &  Organization 
Management, March 2002, Vol. 27(1), pp.14-49, vahendusel. 
Volberda, H.W. 1998. Building the Flexible Firm.  Oxford   University  Press. – Mayrhofer, 
W., Morley, M., Brewster, C. 2004. Convergence, Stasis, or Divergence? Human, Resource 
Management in Europe: Evidence of Convergence? Elsevier, vahendusel.  
Warnecke,  H.J.  1993.  Revolution  der  Unternehmenskultur.  Das  Fraktale  Unternehmen. 
Berlin .  –  Mayrhofer,  W.,  Morley,  M.,  Brewster,  C.  2004.  Convergence,  Stasis,  or 
Divergence?  Human,  Resource  Management  in  Europe:  Evidence  of  Convergence? 
Elsevier, vahendusel.  
Webster Online Disctionary [ http://www.m-w.com/dictionary/paradigm] 
Whittington,  R.,  Pettigrew,  A.,   Peck ,  S.,  Fenton,  E.,  Conon,  M.  Change  and 
Complementarities  in  the  New   Competitive   Landscape:  a  European  Panel  Study. 
Organization  Science,  1999,  Vol.10,  No.5,  pp.583-600.  –  Mayrhofer,  W.,  Morley,  M., 
Brewster, C. 2004. Convergence, Stasis, or Divergence? Human, Resource Management in 
Europe: Evidence of Convergence? Elsevier, vahendusel.  
Williams, V. 2002. Virtual Leadership. Shadowbrook Publishing. 
Zenger, T.R., Hesterly, W.S. The Disaggregation of Corporations: selective intervention, 
high-powered  incentives,  and  molecular  units.  Organization  Science,1997,  Vol.8,  No.3, 
pp.209-222.  –  Mayrhofer,  W.,  Morley,  M.,  Brewster,  C.  2004.  Convergence,  Stasis,  or 
Divergence?  Human,  Resource  Management  in  Europe:  Evidence  of  Convergence? 
Elsevier, vahendusel.  
 
 
 
 
 
93 
 
Lisa 1. Ametijuhendi näidis 
 
 
 
94 
 
Lisa 2. Töövõtulepingu näidis 
 
 
 
95 
 
Lisa 2 järg 
 
 
 
96 
 
Lisa 3. Töölepingu näidis 
 
 
 
 
97 
 
Lisa 3 järg  
 
 
 
98 
 
Lisa 4. Käsunduslepingu näidis 
 
 
 
99 
 
Lisa 4 järg 
Käsunduslepingu (jätk) 
 
 
 
100 
 
Lisa 5. Lisatöö kokkuleppe näidis 
 
 
 
101