Plaanid puhkusele minna? Võta endale majutus AirBnb kaudu ja saad 37€ kontoraha Tee konto Sulge
Facebook Like

Projektipersonali juhtimine konspekt (0)

1 Hindamata
Punktid

Esitatud küsimused

  • Mille poolest erineb tavajuhtimine projekti juhtimisest ?
  • Mida nad teevad teisiti ?
  • Kui palju see maksab ?
  • Kuivõrd pühendunud on töötajad projektile ?
  • Kuid ei näita seda välja ?
  • Millised on nende prioriteedid, eesmärgid, huvid ?
  • Milline on meie suhete iseloom nendega ­ koostöö, vastuseis, neutraalne ?
  • Millist spetsiifilist käitumist projekti raames neilt ootame ?
  • Milline on nende tõenäoline käitumisviis oma huvide kaitsmiseks ?
  • Kuidas mõjutada huvigruppi projekti toetama ?
  • Milliseid soodustusi/eeliseid, mida nad väärtustavad, saame neile pakkuda ?
  • Kuidas neid soodustusi/eeliseid saame "maha müüa" ?
  • Mis toimus? kes seda ütles ?
  • Mida sina tegid? kelle initsiatiiv see oli ?
  • Kuidas olukord lahenes ?
  • Kuidas oled kolleegi aidanud olukorras, kus vahetud tööülesanded seda ei nõuagi ?
  • Millised ülesanded põhjustavad enim stressi ?
  • Kui suurt mõju avaldab projekti tulemusele ?
  • Kuidas on siis võimalik edasi minna ?
  • Millised on realistlikud kujuneda võivad stsenaariumid ?
  • Mida sa praegu teed kellelegi korda ?
  • Kui suur peaks meeskond olema ?
  • Kuidas see mõjutab koostööd ?
  • Mitut juhtimistasandit organisatsioon vajab ?
  • Milline võim/kontrolli määr jmt. peaks erinevate tasandite juhtidel olema ?
  • Milline on parim tasakaal juhtimise tsentraliseerituse ja detsentraliseerituse vahel ?
  • Millised peaksid olema tööjaotuse põhimõtted ja vastavad palgatasemed ?
  • Mille poole püüeldakse ?
  • Mil määral meeskonnaliikmed on üksteisest sõltuvad tulemuse saavutamiseks ?
  • Kuivõrd meeskonnaliikmed tahavad koos töötada, on koostööle pühendunud ?
  • Milliseid IKT vahendeid virtuaalmeeskonna liikmed vajavad ?
  • Milline on meeskonnaliikmete IKT alaste oskuste tase ?
  • Kui kiiresti on vaja vastata saadetud e-mailidele, sõnumitele jmt. ?
  • Milliseid IKT vahendeid ja millistes töö etappides kasutatakse ?
 
Säutsu twitteris
TARTU ÜLIKOOL  
Pärnu kolledž 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PROJEKTIPERSONALI JUHTIMINE 3EAP 
Loengukonspekt 
Gerda  Mihhailova  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pärnu 2012 
 
 
 
 
 

SISUKORD 
 

1. PROJEKTIPERSONALI JUHTIMISE ERIPÄRAD ORGANISATSIOONIDES. .......... 3 
1.1 Projektid ja projektipersonal organisatsioonikeskkonnas. ........................................... 3 
1.2 Projektijuhi töö ning pädevused. ................................................................................ 13 
1.3 Personalitöö korraldamise eripärad projektimeeskonnas. .......................................... 28 
1.4 Stress ja stressijuhtimine ............................................................................................ 46 
2. MEESKONNATÖÖ KASUTAMINE ORGANISATSIOONI PROJEKTIDES. ........... 50 
2.1. Grupid ja  meeskonnad organisatsioonis ning nende eelised. .................................... 50 
2.2. Projektimeeskonna loomine, motiveerimine  ja tööprotsessid ................................... 52 
3. VIRTUAALTÖÖ JA –MEESKONNAD ORGANISATSIOONIDES. .......................... 56 
3.1 Muutused ettevõtluskeskkonnas ja organisatsioonides. ............................................. 56 
3.2 Virtuaalse meeskonna definitsioon ning  tüübid ja  seonduvad mõisted ................... 60 
3.3 Organisatsioonistruktuuri areng. ................................................................................ 73 
3.4. Tavameeskondadelt üleminek virtuaaltööle .............................................................. 76 
3.5 Virtuaaltöö korraldamise praktilised juhised ............................................................. 82 
VIIDATUD  ALLIKAD ....................................................................................................... 89 
Lisa 1. Ametijuhendi näidis .................................................................................................91 
Lisa 2. Töövtulepingu näidis ................................................................................................92 
Lisa 3. Töölepingu näidis .....................................................................................................94 
Lisa 4. Käsunuduslepingu näidis ..........................................................................................96 
Lisa 5. Lisatöö kokkulepe ....................................................................................................99 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 

 

 
 
 
 

1. PROJEKTIPERSONALI JUHTIMISE ERIPÄRAD 
ORGANISATSIOONIDES 

1.1 Projektid ja projektipersonal organisatsioonikeskkonnas 
Kaasaegses  ettevõtluskeskkonnas ellu jäämiseks on ettevõtete juhid pideva surve all muuta 
juhtimisvõtteid  ja-protsesse.  Keegi  peab  võtma   muudatuste   elluviimise  eest  vastutuse  ja 
muutused  ellu  viima   tegeledes   ette   tulevate   praktiliste  probleemidega.  Juhid  kaasavad 
selleks tavaliselt alluvaid ja kaastöötajaid moodustades projektimeeskonna. 
Projekt  on   kooslus   tegevusi  millegi  muutmiseks  või  millegi  uue  loomiseks.  See  on 
ühekordne  tegevuste  tsükkel  ja  erinev  jätkuvatest,  rutiinsetest  tegevustest  –  igal  projekti 
puhul on määratletav selle algus ja lõpp. Ehk kokkuvõttes on projekti tunnused –  uudsus
kordumatus  ja  lõplikkus.  Projektijuhi  ametinimetuses  ja  projekti  korraldamises  esineb 
variatiivsust.  Mõnes  organisatsioonis  täidab  projektijuhi  ülesandeid   keskastmejuht   oma 
tavapärase  töö  kõrvalt.  Teises  organisatsioonis  võib  projektijuhi  ülesannetes  leida  mõne 
inseneri ,  IT  spetsialisti  või  personalitöötaja.  Projektijuhi  sisulist  tööd  tegijat  võidakse 
kutsuda  ametinimetuse  poolest  projekti  planeerijaks,  organisatsiooni  sisekonsultandiks, 
ärianalüütikuks  jne.  Olulisem  kui  ametinimetuse  ja  töö  sisu  vastavus  on  juhtkonna  poolt 
selgelt  määratud   vastutav   isik,  kes  teab  oma  vastutuse   piire   ehk  vastus  küsimusele:  kes 
võtab projekti täitmise eest vastutuse ette antud aja- ja rahaliste võimaluste piires? 
Projekti  eesmärgi  täitmiseks  peab   projektijuht   töötama  teiste  inimestega,   juhtima   neid. 
Inimesed  peavad  tegutsema  tähtaegade  piires,  üles  näitama  ebatavalist  pühendumist, 
muutma   oma  tavalist  töörutiini,   jagama   omavahel  ressursse  ja   kohanema   muudel  viisidel 
uue  olukorraga.  Osad  neist  muutustest  on  lihtsad  ja  kulgevad  probleemideta.  Osad 
muutused on kindlasti ebamugavad ja võivad olla  vastuolus  inimeste väärtushinnangutega. 
Edusammude  tegemiseks  projektitöös  ei  saa  projektijuht  piirduda  ajagraafiku 
joonistamisega ja  loota , et sellest  piisab  projektitöö edukaks kulgemiseks. Lisaks muudele 
teadmistele   läheb  projektijuhil  vaja  teadmisi  motivatsiooni  ja  inimeste  mõjutamise  ning 
meeskonna arendamise valdkonnast.  
Projektimeeskonna  liikmetel  on  erinevaid  rolle.  Mõne  meeskonnaliikme  ainus  roll  on 
kuuluda   konkreetsesse  projektimeeskonda.  Teiste  projektimeeskonna  liikmete  puhul  võib 
valitseda   rollide   paljusus   –  organisatsiooni  juhtkonna  liige,   kuulumine   mitmesse 
organisatsiooni  jne.  Mõned  meeskonnaliikmed  võivad  olla  täisajaga  vaid  projekti  heaks 
töötamas, teised liituvad projektiga vaid teatud etapiks. Projektijuht peab olema võimeline 
mõjutama neid kõiki. 
Muutuv  ja  konkurentsile  orienteeritud  ärikeskkond  tähendab  seda,  et  paljude  projektide 
tulemus  pole  ette  teada.   Projektijuhtimise   konkreetsetest  võtetest  ei  pruugi  kasu  olla  igas 
spetsiifilises  situatsioonis.  Projektijuht  peab  olema  võimeline  mõjutama  laia   huvigruppide  
ringi  kasutades  lisaks  organisatsiooni  toetusele  enda  isiksuseomadusi  ja  -oskusi.  Need 
 

 
oskused ei ole uued ega  unikaalsed  ja igaüks saab neid endas arendada teades olulisemaid 
põhimõtteid:  projektide  iseloomulike  tunnuseid,  protsesse  mis  nendega  kaasnevad  ning 
kuidas  mõjutada  inimesi  ja  meeskondi.  Põhimõtted  ei  pruugi  alati  ja   igasse   situatsiooni 
sobida,  aga  neid  teades  on  projektijuht  võimeline  leidma  igale  unikaalsele  probleemile 
vajaliku lahenduse. 
Projektid on samm tundmatusse  - katse kombineerida ideid ja tegevusi uudsel  viisil, olles 
tihti suuremate strateegiliste muudatuste esimeseks katseks. Juhid kasutavad projekte väga 
erinevatel eesmärkidel, näiteks: 
  kohaliku omavalitsuse uus IT süsteem, 
  mööblifirma uue  tootmishoone  ehitamine, 
  uus klientide tellimuste vastuvõtusüsteem üle-Euroopalises IT firmas, 
  keemiaettevõtte uus tootmise planeerimise süsteemi rakendamine, 
  ülikooli vana organisatsioonistruktuuri asendamine uuega, 
  kahe logistikaettevõtte ühinemine jne. 
Kõik need projektid on ühest küljest unikaalsed – toimudes vaid kord, teatud ettevõttes ja 
ajal ning olles seotud konkreetsete isikutega. Meetod, mis sobis ühele ettevõttele ei pruugi 
sobida täpselt sama moodi rakendamiseks teisele ettevõttele. Projektijuhi ülesanne on leida 
projekti  jaoks  toimiv  lahendus  –  juhtimisvõtted,  mis  sobivad  konkreetses  situatsioonis 
rakendamiseks. 
Samas saab välja tuua sarnasusi , mis on omased kõikidele projektidele: 
  saavutada  tuleb  seatud  eesmärk,  mida   defineeritakse    mingite   kriteeriumite  kaudu 
(aeg, raha, ootused); 
  projekti edu sõltub inimestest, mitte kasutatavatest tehnikatest; 
  projektid ei eksisteeri vaakumis  – igal projektil on seda ümbritsev keskkond. 
Inimesed   ootavad ,  et  projekti  tulemusena  sünniks  midagi  uut  või  erilist  –  isegi  siis,  kui 
ootused  pole  eriti  selgepiirilised  ja  muutuvad  ajas.  Ootused  võistlevad  omakorda  aja  ja 
kulude  kriteeriumiga.  Inimestel  on  erinevad  ootused,  mis  ajas  muutuvad  ning  ühe 
kriteeriumi  alusel  edu  saavutamine  tähendab  tihti  teistes  järeleandmiste  tegemise  vajadust 
(vt. joonis 1.). 
 

 
 
Joonis 1. Konfliktsed projekti kriteeriumid. 
Teine  oluline  aspekt  on  see,  et  iga  projekti  edu  sõltub  projektimeeskonnast.  Töövõtted 
(tööjaotus,  protsesside  kirja   panemine ,   planeerimine ,  ajakavade  koostamine  ja 
eelarvestamine )  on  kindlasti  vajalikud,  aga  tegevused,  mida  need  tehnikad  planeerivad  ja 
kontrollivad, teostatakse inimeste poolt. Ilma töötajateta pole midagi  planeerida  ega jälgida. 
Seega  projektijuhi  töö  on  mõjutada  inimesi.  Projektimeeskonna  liikmed  on  tavaliselt 
erinevatest  osakondadest  ja  erinevatelt  juhtimistasanditelt  ning   hindavad   projekti  edu 
kriteeriume  (aeg,  kulud  ja  tulemuslikkus)  erinevalt.  Projektid,  mis  puudutavad 
organisatsiooni   tervikuna ,  inimlike  või  poliitilisi  aspekte  toovad  tavaliselt  esile  väga 
tundlike   teemasid .  Kuidas   projektimeeskond   saab  hakkama  nende  valdkondadega  määrab 
projekti tulemuse. 
Kolmas  oluline  sarnasus  on,  et  projektid  toimuvad  mingis  taustsüsteemis.  Inimesed 
algatavad  projekti  kuna  soovitakse  midagi  muuta  –  tavaliselt  mingit  osa keskkonnast,  kus 
töötatakse.  Projekt  leiab  aset  keskkonnas,  mida  selle  propageerijad  soovivad  muuta. 
Projektijuht  püüdes  mõjutada  inimesi  tegutseb  ka  keskkonnas  ja  mõjutab  nii  omakorda 
projekti   kulgu .  Kokkuvõttes,  keskkonna  elemendid  mõjutavad  üksteist,  mis  omakorda 
tekitavad muutusi keskkonnas. 
Mille 
poolest 
erineb 
tavajuhtimine 
projekti 
juhtimisest? 
Kuigi 
muutused 
ettevõtluskeskkonnas näitavad trendi, et juhtimine peab kogu aeg  muutuma  ja olema oma 
olemuselt   innovatiivne,  siis  saab  ikkagi  välja  tuua  selged  erinevused  innovatsioonide 
loomisele suunatud projektide juhtimise ja stabiilse, välja kujunenud situatsioonis juhtimise 
vahel.  Stabiilse  ja  rutiinse  töö  juhtimise  näiteks  võib  olla  finantsosakonna  töö  juhtimine, 
mis  pakub  teenust  raamatukogule  –  pakutakse  regulaarset,  välja  kujunenud  põhimõtetega 
standardset teenust. Aeg-ajalt tuleb ette muutusi, kui  juhtkond  tutvustab uut aruandevormi 
või töövõtet, kuid peale sellist ajutist  segadust  liigub süsteem tagasi oma välja kujunenud 
suhteliselt ennustatavate töörutiinide juurde. Projektid on oma olemuselt suunatud uudsele 
ja unikaalsele tulemile ning seetõttu vajavad mõnevõrra ebatraditsioonilisemaid lähenemisi 
ka juhtimisvõtetelt. Projektide- ja stabiilses keskkonnas juhtimise võrdlus on toodud tabelis 
1.  
 
 
 

 
Tabel 1. Organisatsioonide ja projektide juhtimise võrdlus. 
ORGANISATSIOONI 
KRITEERIUMID 
PROJEKTI JUHTIMINE 
JUHTIMINE 
Ülesanne 
Tuntud 
Tundmatud 
Personal 
Täistööajaga, alalised 
Osa- ajaga , ajutised  
Rollid ja kohustused 
Väljakujunenud 
Muutuvad 
Rollist või mõjuvõimust 
Organisatsioonikultuur 
Ülesandest lähtuv
lähtuv
 
 
Läbirääkimiste teel 
Tööalased suhted 
Väljakujunenud 
kujunevad 
Mõjuvõim
Ebaselge , ei tulene otseselt 
 
Selge, positsioonist lähtuv 
positsioonist 
Suhtevõrgustikul või 
Organiseerimine  
Hierarhial põhinev 
maatriksstruktuuril põhinev 
Infoallikad 
Rutiinsed , väljakujunenud 
Uued, muutuvad 
 
Kuna   tehnoloogia   areng  toob  kaasa  uued  toodete  ja  teenuste  loomise  võimalused  ning 
toodete  elutsüklid  järjest  lühenevad,  siis  on  paljude  organisatsioonide  jaoks  kujunenud 
muutuste  sisseviimise  vajadus  püsivaks  väljakutseks.  Järjest  vähem  juhte  saab  juhtida 
stabiilset süsteemi ja järjest enam on neid, kes peavad juhtima projektilaadseid ettevõtmisi. 
Keskastmejuhi tööks võib olla projektide  seeria  juhtimine. 
Erinevate  huvigruppide  esindajad  hindavad  projekti  edu  erinevaid  kriteeriume  kasutades. 
Pinto ja Slevin (1988) väljendavad arvamust, et „projekte hinnatakse tihti edukateks kuna 
need  on  täidetud  eelarve  piires  või  väga  lähedal  sellele  ning  on  saavutatud  aktsepteeritav 
tulemuste tase. Kuna need on kõige lihtsamini  hinnatavad kriteeriumid, siis kasutataksegi 
neid.’’ Samas on need kaks kriteeriumi projekti  sisesed  ja lühiajalist perspektiivi arvestavad 
hindamise  võimalused;  arvestamata  jäetakse,  et  projekti  tulemused  ei  pruugi  vastata 
klientide  ootustele  või  olla  pikemas  perspektiivis  vastuolus  ettevõtte   huvidega .  Sisemiste 
edu  mõõdikute  piirangud  on  viinud  mõõdikute arendamisele,  mis  arvestavad  ka  muid  s.t. 
väliseid  dimensioone.  Stenhar  et  al.  (1997)   pakkusid   neljadimensioonilist  projekti  edu 
mõõtmise mudelit (vt. tabel 2). Mõõdikud võivad  omandada erineva olulisuse erinevates 
projektides  ning  muutuda  aja  jooksul.  Projekti  ajal  ja  kohe  peale  selle  lõppu  peetakse 
tavaliselt olulisimaks  efektiivsust . Aja möödudes muutub lihtsamaks hinnata projekti mõju 
teistele  dimensioonidele.  Stenhar  et  al.  (1997)  soovitavad,  et  juhtkond  peaks  „ hindama  
projekti  lühi-  ja  pikaajalist  mõju  ning  analüüsima  projekti  tulemuslikkust  kõigi  nelja 
dimensiooni alusel.“ 
 
 
 
 
 
 

 
Tabel 2. Projektiedu dimensioonid. 
DIMENSIOON  
KIRJELDUS 
Projekti 
Kas projekt lõpetati tähtaegselt? Hea mõõdik, kuna efektiivsus 
efektiivsus 
mõjutab konkurentsivõimet, kuid üksikmõõdikuna ebapiisav. 
Kas projekti tulemus vastab seatud eesmärkidele? Kuivõrd 
Mõju kliendile 
klient  on rahul projekti tulemusega, kasutab seda täiel määral, 
huvitub edasisest koostööst jne.? 
Kas projekti tulemus vastab ootustele müügi, käib, kasumi, 
turuosa või muude seatud näit
Äri
ajate osas? Aga uute protsesside 
- ja otsene edu 
loomise või muude otsest oodatud mõjude osas 
organisatsioonile? 
Kas projekt aitas kaasa organisatsiooni ja selle 
infotehnoloogilise infrastruktuuri ettevalmistamisele 
Tulevikuks 
tulevikuks? Kas  organisatsioon  on paremini valmis tulevaste 
valmistumine 
võimaluste ära kasutamiseks? Kas projekti käigus arendati uusi 
oskusi? 
 
Mitte kõik  projektid  pole keerulised.  Isegi  neis  projektides, mis on valdavalt väljakutseid 
pakkuvad  võib  leida  mõne  lihtsamini  juhitava  aspekti.  Uurimused  on  viinud  nimekirja 
tunnusteni,  mis  eristavad  projekte  omavahel.  Projektijuht  saab  neid  tunnuseid  kasutades 
välja selgitada projekti tõenäolised probleemvaldkonnad. Nendeks tunnusteks on: 
  põhitegevusega seotud/tugifunktsioone puudutav; 
  uudne/tavaline; 
  kiire/samm-sammuline; 
  vastuoluline/kõigi poolt aktsepteeritud; 
  muutuvad eesmärgid; 
  välised suhted/sidemed; 
  tippjuhtkonna hoiak; 
  muud muutused. 
Mida  olulisem  on  projekt  ettevõtte  eduka  eksistentsi   seisukohast   seda  suurema  riski 
astmega on projekt ja seda suuremat tasu võib projektijuht oodata projekti eduka lõpetamise 
korral.  Projektid,  mis  on  ettevõttele  olulised  on  seotud  selle  põhitegevusvaldkonnaga  ja 
nende ebaõnnestumine ohustab organisatsiooni tervikuna. Näiteks: tavamüügilt üleminek e-
kaupluste  süsteemile. Vähem olulised on ettevõtte jaoks projektid, mis on seotud ainult ühe 
osategevuse  või  valdkonnaga  ettevõttes,  näiteks   kasutatava   raamatupidamisprogrammi 
vahetamine uuema versiooni vastu.  
Lihtsamini  on  ellu  viidavad  projektid,  mille  puhul  on  olemas  analoog  organisatsiooni 
minevikust.  Kui  sarnane  projekt  on  juba  olnud  on  inimestel  lihtsam  kujundada  ootusi 
 

 
seoses  toimuma  hakkavaga  ja  suuri  probleeme  pole  ette  näha.  Näiteks  välja  arendatud 
treeningprogrammi  rakendamine  lisaks  peakorterile  ka  teistes  struktuuriüksustes  või 
kauplusteketis avatakse lisaks olemasolevatele poodidele veel üks kauplus. Uudse projekti 
puhul  peavad  inimesed  palju  õppima  ning  improviseerima  lahenduste  leidmiseks  projekti 
käigus. Ideed, mida välja käiakse on eelnevalt testimata ja seetõttu pole tulemused kindlalt 
teada.  Tegevuste  käigus  püütakse  luua  protseduurireegleid  ja  hakkama  saada 
probleemidega, mida ei suudetud ette näha. Suurte reorganiseerimiste näidetena võib tuua 
Pirelli  ( Clark   1995)  ja  Šoti  Kuningliku  Panga  (Currie,  Willcocks  1996).  Viimases 
organisatsioonis  nimetati  projekt  koondnimega  Columbus,  kui  sammu  tundmatusse. 
Uudsete ja mastaapsete projektide puhul on inimestele teada projekti üldine eesmärk, aga 
üldjuhul  on raske ette  teada kuidas ja täpselt  milliste tegevuste kaudu sinna jõuda. Kõige 
keerulisemad   ning  projektijuhile  väljakutseid  pakkuvad,  aga  samas  ka  uudseid  lahendusi 
nõudvad on neljanda  kvadraadi projektid (vt. joonis 2). 
 
Joonis 2. Projektide neljasektoriline mudel. 
Tippjuhtkond  ootab  tavaliselt  kiireid  muutusi  ja  õhutab  projektijuhti  neid  vastavalt  läbi 
viima.  Kuna   oodatakse   kiireid  tulemusi,  siis  pole   populaarsed   palved  saada  lisaaega,  viia 
läbi pilootprojekte,  koolitada  töötajaid  enne muutuse sisseviimist  või  palgata konsultante. 
Liigne  kiirustamine  viib  oluliste  asjade  unustamise  ja  tegemata  jätmiseni.  Kiirustamise 
asemel  valitakse  vahel  teadlik  samm-sammuline  lähenemine  ning  projekt  koosneb 
mitmetest  üksteisele  järgnevatest  etappidest.  Selline  lähenemine  hõlmab  tavaliselt 
pilootprojekte  enne  projekti  algust.  Kiirustamine  viib  paratamatult  lihtsamate  lahenduste 
otsmiseni, kuid see võib hõlmata riske. Kui projektijuht usub, et risk tasub ennast ära, siis 
annab lihtne lahendus tulemusi, kuid kui hindamise tulemuseks on  kahtlus , et kiirlahendus 
mõjutab projekti üldtulemust negatiivselt, siis peab projektijuht leidma võimaluse mõjutada 
tippjuhtkonda andma projekti teostamiseks lisaaega.  
Mõned  projektid  põhjustavad  tugevat   vastuseisu   töötajate  seas.  Näiteks  tootmise  täielik 
ümberkorraldamine  või  pakutavate  teenuste  muutmine  ei  ole  väikesed  muutused  ning 
mõjutavad kõiki töötajaid. Projektijuhi roll on leida osapoolte  seisukohtade  ühisosa, mis on 
tihti  keeruline  ning  vastuoluliste  projektide  edukas  läbi   viimine   on  raske  töö.  Kuigi 
 

 
projektijuhi  töö  on  keeruline  (eelkõige  vastuoluliste  projektide  puhul),  siis  pakuvad 
väljakutsed võimalust  rasketes situatsioonides silma paista ja saada edutatud.  
Järgmised  neli  väljakutset  seoses  projektidega  võivad  vahel  töötada  projektijuhi  kasuks. 
Projekt  eesmärgid  kujunevad  ja  muutuvad  tippjuhtkonna  ja  projektimeeskonna  dialoogi 
tulemusena. Väikeste projektide puhul ei muutu esialgsed eesmärgi kuigi tihti, vastupidiselt 
uudsetele projektidele. Projekti käigus võivad selguda täiesti uued ja ootamatud aspektid, 
mida  ei  suudetud  ette  näha,  mis  võivad  oluliselt  muuta  esialgseid  eesmärke  või  viia 
otsuseni  lõpetada  projekt  üldse.  Muutuvad  eesmärgid  on  uudsete  projektide  puhul  teatud 
määral prognoositavad ja projektijuhi roll on valmistada projektimeeskonna teised liikmed 
teatavaks  eesmärkide  muutumiseks  töö  käigus  ette.  Tabel  3  annab  ülevaate  eesmärkide 
muutumise põhjustest. 
Tabel 3. Eesmärkide muutumise põhjused. 
MUUTUSE PÕHJUS 
NÄIDE 
"Projekt on alles poolepeal, kuid juba me muudame 
esialgset plaani, et saada hakkama uute turuosadega, 

Turumuutused 
mida müügi ja turundusosakonna inimesed on aidanud 
organisatsioonil hõlmata" 

"Me oleme valmis saanud ainult 30% oma projektist ja 
äkki ilmub välja see uus ülesanne, mis võtab kogu mu 

Tippjuhtkonna 
aja! Alati peab valima , kas teha midagi, mis on kindel 
prioriteetide muutus 
ja püsiv või midagi, mis tuleneb survest  organisatsiooni 
püsima jäämise nimel." 

"Tootmisprotsessi kirjeldust oli väga raske koostada, 
kuna turundusdirektorilt oli võimatu saada 
kvantitatiivset infot toote ja selle müügi kohta... Ilmnes
et puudub selge plaan mida teha tootmise 

Selge strateegia 
kaasproduktidega, mis vedelike puhastamisel 
puudumine 
paratamatult tekivad. Kuna puudus esmanegi 
ettekujutus tootevalikust, oodatavast käibest ja 
kasutatavast tootmistehnoloogiast oli projekti väga 
raske juhtida." 

 
Alati  ei  saa  projektijuht  mõjutada  seda,  mis  toimub  tema  juhitava  projektiga.  Peamiseks 
põhjuseks  on  tavaliselt  koostööpartneritest  tulenevad   asjaolud .  Koostöö  erinevate 
äriorganisatsioonide ( Sako  1992;  Faulkner  1995) ja avalik-õiguslike asutuste vahel (Walsh 
1995)  on  järjest  kasvanud  ja  räägitakse  organisatsioonide  võrgustikest.  Kui  projekt  on 
seotud  mitme organisatsiooniga ei  saa projektijuht otseselt mõjutada teise organisatsiooni 
tegevusi, parim mida ta teha saab on pidada läbirääkimisi. Probleeme võib esineda ka mitut 
sama organisatsiooni  osakonda  hõlmavates projektides – erinevate funktsioonide täitmiseks 
on  välja  kujunenud  oma  töökultuur  ja  arusaamad,  mida  ühise  projekti  eduka   kulgemise  
jaoks  võib  osutuda  vajalikuks  muuta  ning  alati  ei  kulge  sellised  muutused  lihtsalt 
 

 
(projektitöö  on  tihti  lisaülesanne,  mis  nõuab  töötajailt  aega  ning  pühendumist  põhitöö 
kõrvalt).  
Tippjuhtkonna  toetus  on  projekti  edu  kõige  olulisem  mõjutaja.  Isegi  kui  tippjuhtkond  ei 
sekku otseselt projektitöösse, siis tippjuhtide hoiak ja sõnad muudavad töötajate hoiakuid 
projekti  osas  ning  mõjutavad  seeläbi  keskkonda,  milles  projektijuht  peab  projekti  ellu 
viima. Projektijuhi jaoks on oluline välja selgitada kes tippjuhtkonnas ja mil määral toetab 
projekti  ning  kui  usaldusväärne  on   patroon .  Sellisest  isikust  võib  sõltuda  projekti  edu 
tervikuna,  eriti  probleemide  tekkimisel.  Kasulik  on  ka  informatsioon  isikutest,  kes  on 
projekti  poolt  sisseviidavate  muutuste  vastu.  Tabel  4  võtab  kokku  projektide  ohud  ja 
võimalused.  
Tabel 4. Projektidega seotud ohud ja võimalused. 
Projekti tunnused 
Ohud 
Võimalused 
Karjäärivõimalus, edu korral 
Põhitegevusega 
Tippjuhtkonna surve, suur vastutus, 
suur tasu, ressurssidega hea 
seotud projekt 
ebaõnnestumisele järgneb suur  karistus  
varustatus 
Lahenduse leidmine ebaõnnestub, 
Karjäärivõimalus, oluline 
ajalise ja rahalise limiidi  ületamine, 
lisandus CV-sse, vabam 
Uudne projekt 
keegi teine saavutab sama tulemuse 
eelarve, tulemusi  rase  
oma projektiga varem, ressursivajadust 
kõrvutada teiste projektide 
raske prognoosida 
tulemustega 
Surve saavutada tulemused kiiresti ja 
Vabam eelarve, uus töö 
Kiire projekt 
kvaliteedi arvelt, projekti kaudseid 
mõjusid ei arvestata piisavalt
kiiresti saabumas 
 
Erimeelsusi raske lahendada, 
Edu korral märkimisväärne 
Vastuseisu põhjustav 
informatsioon moonutatud, 
tähelepanu, projekti 
projekt 
huvigruppide või isikute vastuseis 
pooldajate toetus 
projektile 
Väliste suhete ja 
Suurem  teadmatus , raske hinnata 
Karjäärivõimalus, edu korral 
projekti mõjusid, kokkulepete 
sidemetega projekt 
sõlmimine aeganõudev
suur tasu 
 
Ebaõnnestumise 
põhjendamine lihtne, lihtne 
Muutuvate  
Aja- ja rahalise ressursi limiidi 
põhjendada lisaressursside 
eesmärkidega projekt 
ületamine, usaldusväärsuse kaotamine 
vajadust, tulemust raske 
hinnata 
Tippjuhtkonna 
Karjäärivõimalus, lihtsam 
Kõrged ootused tippjuhtkonna poolt 
toetusega projekt 
juurdepääs ressurssidele 
Muud muutused 
Võitlus ressursside pärast, kurnatus ja 
Muutuste suhtes avatud 
projektis  
stress  
õhkkond 
 
Projektijuhid võivad hinnata projekti potentsiaalseid probleemvaldkondi koostades projekti 
profiili  (vt.  tabel  5).  Madal  üldskoor  näitab,  et  tegemist  on  selgepiirilise,  konkreetsete 
eesmärkidega ning suhteliselt lihtsalt määratletavate ülesannetega projektiga.  Sellist tüüpi 
muutus  on  suhteliselt  kergesti  saavutatav,  kuna  tegeleda  tuleb  teada  oleva(te) 
 
10 
 
valdkon(dade)aga. Kõrge üldskoor  viitab  projektile, mille tulemus on vähem selgepiiriline 
ja  mitte  kõigi  jaoks  üheselt  mõistetav.  Muutus  on  suhteliselt  „pehme,“  „struktuuritu“  ja 
„piiritlemata.“  Oodata  on  ebakindlust  kuidas  projekti  läbi  viia,  palju  muutusi  esialgses 
plaanis  ja  poliitilisi  kompromisse.  Probleeme  projektijuhi  ja  –meeskonnaliikmete  vahel 
võib  põhjustada  erinev  arusaam  projekti  selgepiirilisuse  osas.  Näiteks  võib 
meeskonnaliikmeile tunduda, et projekt on selge ja konkreetne, kuid projektijuhi hinnangul 
pigem  laialivalguv  ja  uudne.  Sellisel  juhul  on  projektijuhil  vaja   esmalt   selgitada  projekti 
olemust  süvitsi,  et  saavutada  meeskonna  ühtne  arusaam  ja  sarnased  ootused,  milliseks 
kujuneb projekti läbiviimise keerukuse aste. 
Tabel 5. Projekti profiili koostamise küsimustik. 
Olulisus: 
Põhitegevusega seotud  1  2  3  4  5  Tugifunktsioone puudutav 
Lahendus: 
Tavaline  1  2  3  4  5  Uudne 
Kiirus: 
Samm-sammuline  1  2  3  4  5  Kiire 
Suhtumine: 
Aktsepteeritud  1  2  3  4  5  Vastuseisu põhjustav 
Muutuvad eesmärgid: 
Tõenäoline  1  2  3  4  5  Ebatõenäoline 
Välised sidemed: 
Vähe  1  2  3  4  5  Palju 
Tippjuhtkond: 
Toetav   1  2  3  4  5  Ükskõikne 
Muud muutused: 
Mõned  1  2  3  4  5  Mitmed 
 
Projektid  ei  toimu  vaakumis:  iga  projekt  toimub  mingis  keskkonnas.  Ühelt  poolt  on 
projektid  mõeldud  mõjutama  oma  keskkonda,  teiselt  poolt  on  iga  projekt  mõjutatud 
keskkonnast, milles see toimub.  Leavitt (1965) kirjeldab organisatsioone neljast omavahel 
seotud  elemendist  koosnevana  -    ülesanne  (või  eesmärgid),  tehnoloogia,  inimesed  ja 
struktuur.   Hilisemad   uuringud  (Buchanan,  Badha  1999;  Markus  1983;  Pfeffer  1992)  on 
lisanud  veel  ka  mõjuvõimu  teema.  Veel  peetakse  organisatsiooni  muutuste  läbiviimisel 
oluliseks organisatsioonikultuuri teemat, sest see võib positiivselt või negatiivselt mõjutada 
muutuste  läbiviimise  protsessi  (Lorsch;  1986;  Martin  1992).  Boddy  ja  Macbeth  (2000) 
leidsid ,  et  piisavate  ressursside  eraldamine  omab  statistiliselt  olulist  mõju  projekti 
tulemusele.  Kombineerides  neid  uuringute  tulemusi   selgub ,  et  projekti  keskkonna 
moodustavad: 
  äriprotsessid, 
  tehnoloogia, 
   ressursid
  struktuur ja tööjaotus, 
  inimesed ja nende pädevused, 
  organisatsioonikultuur, 
  mõjujõud. 
 
11 
 
Projektid püüavad muuta ühte või  enamat  elementi oma keskkonnas. Projektijuht loob nö. 
uued  reeglid  (Walsham  1993)  lootes,  et  töötajad  muudavad  oma  käitumist  vastavalt 
nendele.   Omavahelise   suhtlemise  tulemusena  kujundavad  töötajad  uue  süsteemi  tehes 
otsuseid,  millist  osa  uutest  reeglitest  kasutada,  mida  mitte  ning  mida  kasutada 
kohandustega.  Inimeste  omavaheline  ja  keskkonnaga   suhtlemine   arendab  organisatsiooni, 
kui tervikliku süsteemi. Kui töötajad harjuvad uue situatsiooniga (süsteemiga), siis muutub 
nende  käitumine  rutiinseks  ja  ootuspäraseks.  Töötajate  omavaheliste  suhete  tulemusena 
tekkinud  informaalsed  reeglid  ja  normid  võivad  aga  ei  pruugi  vastata  projekti  formaalse 
juhi ootustele ning võivad olla projekti  esialgse  eesmärgiga ka vastuolus. 
Projekt  püüdes  mõjutada  oma  keskkonda  on  samal  ajal  mõjutatud  teda  ümbritsevast 
keskkonnast, mis aitab kaasa või takistab projekti eesmärkide teostumisele. Kõik eeltoodud 
loetelu   mõjurid  omavad  mõju  sellele  kuidas  inimesed  reageerivad  projekti  poolt 
kavatsetava  muutuse  suhtes.  Näiteks  võib  olla  suur  mõju  projekti  edukusele 
organisatsioonikultuuril  –  uskumuste,  väärtuste  ja  baasarusaamade  kogum,  mis  mõjutab 
kuidas  inimesed  näevad  muutusi  organisatsioonis.  Organisatsioonikultuur  areneb  töö 
käigus, kui töötajad püüavad hakkama saada töiste probleemidega ja kujundavad nii jagatud 
baasarusaamad  organisatsiooni  sise-  ja  väliskeskkonna  kohta.  Organisatsiooni  kasvades 
tekivad  subkultuurid.  Töötajad  on  positiivselt  meelestatud  projektide  suhtes,  mis  sobib 
organisatsioonikultuuri  või  nende  subkultuuriga.  Vastuseisu  on  oodata  projektile,  mis  on 
vastuolus valitseva organisatsioonikultuuriga või esitab sellele väljakutse.  
 
Joonis 3. Organisatsioonikultuuri tüübid. 
Olulist rolli organisatsioonikultuuris omavad töötajate poolt jagatud väärtused. Quinn et al. 
(1996)  järgi  on  väärtused  need,  millest  inimesed  lähtuvad  võttes  seisukoha  kahe 
 
12 
 
orientatsiooni vahel  valides  (joonis 3). Nendeks on  paindlikkus -kontroll ja sisemine-väline 
orientatsioon .  Tulemusena  on  võimalikud  neli  omavahel   konkureerivate   väärtustega 
organisatsioonikultuuri tüüpi: 
  Avatud  süsteem  (välise  orientatsiooniga,  paindlik)  –  inimesed  on  avatud 
uuendustele  ja  peavad  organisatsiooni  väliskeskkonda  heade  ideede  allikaks. 
Näited:  alustavad  ettevõtted,  uued  ettevõtte  osakonnad  -  orgaanilised,  paindlikud 
süsteemid. 
   Ratsionaalsed   eesmärgid  (välise  orientatsiooniga,   kontrollile   allutatud)  –  inimesed 
peavad  organisatsiooni  ratsionaalseks,  efektiivsusele  suunatud  üksuseks. 
Efektiivsust  mõõdetakse  tootmistulemuste  jt.  majanduslike  tulemuste  kaudu. 
Näited:  tegutsevad,  küpsusfaasis  ettevõtted,  müügiosakond  organisatsioonis  – 
mehhaanilised süsteemid. 
  Sisemine  protsess  (sisemise  orientatsiooniga,  kontrollile  allutatud)  –  inimesed 
valdavalt ignoreerivad väliskeskkonnas toimuvat ning keskenduvad organisatsiooni 
sisekeskkonnas  toimuvale.  Eesmärgiks  on  muuta   organisatsioon   sisemiselt 
efektiivseks, stabiilseks ja kontrollitud süsteemiks. Näited: riigiasutused, „tagaliini“ 
osakonnad.  
   Inimsuhted  (sisemise orientatsiooniga, paindlik)  – formaalsete struktuuride asemel 
pööratakse  tähelepanu  ja  peetakse  oluliseks  informaalseid  inimsuhteid.  Näited: 
spetsialiseerunud (nõustamis)firmad, väikesed konsultatsioonibürood.  
Nende  nelja  organisatsioonikultuuriga  organisatsioonide  töötajad  reageerivad  erinevalt 
projekti  poolt  läbi  viidavatele  muutustele.  Näiteks  projekt,  millega  muudetakse  kasutusel 
olevat  info  liikumise  süsteemi  organisatsioonis  võetakse  stabiilsusele  orienteeritud  ja 
mehaanilistes  organisatsioonides  hästi  vastu,  sest  kõik,  mis  soodustab  suuremat  kontrolli, 
korda  ja  ootamatuste  vähenemist  nähakse  sellistes  organisatsioonides  positiivsena. 
Ebapopulaarseks  võib  osutuda  selline  infoliikumise  süsteem,  mis  on  suunatud 
väliskeskkonna  ideede  toomisele  organisatsiooni  ja  muudab  info  kättesaadavaks 
gruppidele, kellel see võimalus enne puudus.   
1.2 Projektijuhi töö ning pädevused 
Kasutatud allikad: D.Boddy „Managing  projects : Building and  Leading  the  Team “,  Harlow  : Financial Times 
Prentice Hall, 2002, 226 lk. 
Lewis , J.P. Team- based   Project   Management ., Washington:  Beard  Books, 2004, 226 lk. 
Projektijuhtimise käsiraamat. Tallinn: Äripäeva kirjastus, 1999. 
 
Juhte  ja  juhtimisteoreetikuid  on  alati  huvitanud  küsimus,  mis  eristab   edukaid   juhte  (s.h. 
projektijuhte)  ebaedukatest  –  mida  nad  teevad  teisiti?  Huvitavaid  tulemusi  andis  100 
projektijuhti  hõlmanud  uuring:  46  edukat  ja  54  ebaedukat  projekti.  Selgus,  et  edu 
saavutamisel  on  olulisel  kohal   formaalsed   protseduurireeglid  ja  - struktuurid ,  mis   toetavad  
projektipersonali  omavahelist  suhtlemist.  Edukate  projektide  juhid  nimetasid  oluliseks 
ainult viite ette antud 45 väitest, mis käsitlesid tegevusi tagamaks projektiedu: 
 
13 
 
  Inimesed,  keda  projekti  poolt  läbi   viidud    muudatus   puudutas,  nõustusid  projekti 
vajalikkuse ja eesmärkidega; 
  Organisatsiooni juhtkond lõi kindla põhimõtete struktuuri, mille alusel muutusi läbi 
viidi; 
  Tippjuhtkond   hindas   (s.t.  oskas  ette  näha)  täpselt  muutuse  elluviimiseks  vajalike 
ressursside hulka; 
  Tippjuhtide  seltskond  määratles  väga  täpselt  õiguste,  kohustuste  ja  vastutuse 
jagunemise; 
  Muutuste protsessi toimumise hindamiseks loodi piisav jälgimissüsteem. 
Nende  tulemuste  alusel  saab  välja  tuua  viis  peamist  tegevust,  mis  on  projektiedu 
saavutamise  seisukohast  olulised:  saavutada  eesmärkide  aktsepteeritus,  hankida  vajalikud 
ressursid,  projekti  üldise  kulgemise  jälgimine  ja  meeskonna  arendamine,  mõjujõu 
kasutamine  –  ilmutades  isikliku  initsiatiivi  ja   luues   projekti  toimimiseks  struktuure, 
efektiivse  kommunikatsiooni  tagamine.  Joonis  4  annab  ülevaate  nende  tegevuste 
omavahelistest   seostest.   Edukad   projektid  eeldavad  eesmärkide  kokku  leppimist,  vajalike 
ressursside  hankimist  ning  projekti  kulgemise  jälgimist.  Selleks  tuleb  projektijuhil 
mõjutada teisi huvigruppe, mis omakorda eeldab efektiivset suhtlemist.  
 
Joonis 4. Projektijuhi võtmetegevused.  
Kõigi  meeskonnaliikmete  poolt  aktsepteeritud  eesmärkide  kokku   leppimine   on   teoorias  
märksa  lihtsam  kui  praktikas.  Eesmärkide  ja  ülesannete  sõnastamine  nõuab  heal  tasemel 
abstraktset  mõtlemist  ning  kujutlusvõimet.  Mõnikord  tahavad  inimesed  eesmärkide 
seadmise  etapi  vahele  jätta  ja  nö.   asuda   kohe  asja  kallale.  Projektijuhi  roll  on   ohjata  
meeskonnaliikmeid  kiirustamast  ning  saavutada  kõigi  poolt  aktsepteeritud  eesmärkide 
nimekiri. See ülesanne on seda keerulisem, mida suurem on projekt, kuna siis tekivad tihti 
vaidlused  mitte  ainult  lõpptulemuse  vaid  ka  kasutatavate  vahendite  osas.  Mida  laiema 
haardega,  suuremat  asjaosaliste  ringi  hõlmav,  uudsem  ja  vastuolulisem  on  projekt  seda 
keerulisem  on  kokku  leppida  eesmärkides.  Lisaks  on  oma  osa  suhtlemisel  tekkivatel 
 
14 
 
arusaamatustel  ning  ajas  muutuvatel  eesmärkidel.  Kui  probleemi  põhjuseks  on  osapoolte 
huvide  põhimõttelised  erinevused,  siis  on  projektijuhi  tihti  ainus  viis  neid  lahendada 
kasutades nö. poliitilist osavust. Mõningatel juhtudel võib selliste erimeelsuste lahendamine 
olla väljaspool projektijuhi mõjusfääri.  
Tabel 6. Projekti ressurssidega varustatuse variandid. 
Ressurssidega 
Põhjused 
varustatuse seis 
Tippjuhtkond on mõistnud 
Saadaval ja  piisavad  
projekti olulisust 
Juhtkond ei saa aru või on 
Ebapiisavad ja see 
valesti hinnanud 
põhjustab hilinemisi 
ressursivajaduse mahtu või -
tüüpi 
Tippjuhtide seas on 
Olemas, kuid jagatud 
eriarvamused prioriteetide 
teistele projektidele 
osas 
Muutuv 
Muutused väliskeskkonnas  
 
 
Teine  peamine  projektijuhi  ülesanne  on  hankida  projekti  teostamise  jaoks  vajalikud 
ressursid.  Projekti  keskkonna  loetelu  (vt.  lk  10)  saab  kasutada  ka  projekti  ressursside 
vajaduse  analüüsimiseks.  Projekti  keskkonna  kõik  tegurid  omavad  rolli  ja  mõjutavad  vaja 
minevaid  ressursse  ning  seda  projekti  valdkonnast  hoolimata.  Lühinägelik  on  loota,  et 
näiteks  infosüsteemi  ümberkorraldamise  projekti  ainsad  kulutused  saavad  olema  seoses 
riist - ja  tarkvara   soetamise  ning protsesside ümberkujundamisega. Mida varem projektijuht 
teadvustab, 
et 
see 
projekt 
on 
mõjutatud 
ka 
organisatsioonikultuurist, 
organisatsioonistruktuurist  ja  juba  kasutavast  tehnikast,  seda  probleemitumalt  projekt 
õnnestub  ning  seda  varem  asub  projektijuht  mõjutama  tippjuhtkonda  vajalike  ressursside 
eraldamiseks. Tabel 6 annab ülevaate ressursside hankimise keerukuse põhjustest. 
Tihti  on  projektijuhil  vaja  leida  meeskonnaliikmeid,  kellel  oleks  projekti  sisu  valdkonnas 
erialased   pädevused  ning  lisaks  valdaksid  projektitöö   alaseid   pädevusi.  Selliste  töötajate 
leidmine  on  üldjuhul  võimalik,  kuid  märksa  keerulisem  on   motiveerida   neid  projektis 
osalema, saada konkreetse töötaja osakonna juhilt luba töötajat koormata lisaülesannetega 
ning luua tingimused, et töötaja projekti käigus ei seaks prioriteediks oma põhitööga seotud 
ülesandeid  selliselt , et projekt oluliselt kannataks.  Projekti ressursid (eriti  inimressurss) ei 
ole  fikseeritud  suurus  ning  võivad  ajas  muutuda.  Projektijuhi  roll  on  hakkama  saada 
muutuvate ressursinõuetega ning tekkinud probleemid lahendada loovalt.  
Projekti  kulgemise  jälgimises  saab  eristada  kahte  perspektiivi  –  lühiajalist  ja  pikka. 
Lühemas  perspektiivis  on  projekti  jälgimisel  kasu  klassikalise  tagasiside  süsteemi 
 
15 
 
põhimõtete teadmistest.  Sellised võtted sobivad eelkõige korduvate, stabiilses keskkonnas 
toimuvate  projekti  korral,  mille  puhul  suuri  üllatusi  ei  ole  oodata.  Joonis  4  kirjeldab 
kontrolli tsüklit ja seonduvaid tegevusi.  
 
Joonis 4. Projekti kontrollitsükkel. 
Projektijuht peab suutma hankida kahte tüüpi informatsiooni projekti käigus: 
  Struktureeritud,  mõõdetav  info.  Näiteks:  Kas  toote  prototüüp  on   testitud ?  Kuidas 
see toimis? Kui palju see maksab?   
  Mitte-struktureeritud,  raskesti  mõõdetav  info.  Näiteks:  Kas  töötajad  nõustuvad 
ettepanekuga?  Kuivõrd  pühendunud  on  töötajad  projektile?  Kuivõrd  töötajad 
kahtlevad projekti mõttekuses, kuid ei näita seda välja? 
Stacey  (1994)  on  veendunud,  et  traditsiooniliste  kontrollimehhanismide  kasutamine  on 
mõttetu    ja  tihti  võimatu   muutliku   keskkonnaga,  uudsete  projektide  puhul.  Suurte  ja 
oluliste,  kuid  suhteliselt  ebaselge  ning  täpselt  prognoosimatu  lõpptulemusega  projektide 
puhul  on  oluline  jätta  paljud  asjad  projektimeeskonna  liikmete   enesekontrolli   ja  üksteise 
kontrolli hooleks. Seega on projektijuhil vaja lähtuda järgmistest põhimõtetest: 
  Analüüsida projekti ja selle keskkonda koos  – nn. suure pildi silme ees  hoidmine 
aitab ette näha potentsiaalseid probleeme ning varakult silmata võimalusi; 
  Olla teadlik ning koguda „kõva“ ja „pehmet“ informatsiooni paralleelselt; 
  Lubada meeskonnaliikmeil enesekontrolli formaalse kontrolli kasutamise asemel. 
Ilmselt  on  neist  põhimõtteist  kõige  keerulisem  rakendada  informaalse  kontrolli 
põhimõtteid, sest see eeldab juhilt väga suurt usaldust projektimeeskonna liikmete suhtes. 
Usalduse  tekke   eelduseks   on,  et  projektijuht  usub  projektimeeskonna  liikmete  pädevusse 
saada  projektiga  hakkama.  Selline  veendumus  saab  baseeruda  eelnevatel  töistel  jmt. 
kogemustel ning hoolikal projektipersonali värbamisel ja  valikul . Lisaks eeldab informaalse 
kontrolli  kasutamine  juhilt  demokraatliku  (või  laissez- faire )   juhtimisstiili   kasutamist,  mis 
 
16 
 
võib  olla  juhile  isiklikus  plaanis  suureks  väljakutseks,  kui  see  pole  tema  poolt  kõige 
eelistatum   juhtimisstiil tavajuhtimissituatsioonides olnud. 
Pikemas  perspektiivis  peab  organisatsioon  iga  projekti  läbi  viimisest  midagi  õppima. 
Vaatamata  pidevalt  juhtidele  antavatele  nõuannetele  kasutada  oma  (positiivseid  ja 
negatiivseid)  kogemusi  kui  õppimisvõimalust,  siis  seda  on  märksa  lihtsam   soovitada   kui 
teha. Doyle et al. (2000) leidis oma uuringus , et vastajaist: 
  96%  oli  nõus,  et  suure  projekti  juhtimiskohustus  võib  olla   hindamatu   väärtusega 
juhtide arendamisel; 
  22%  nõustus,  et  nende  organisatsioonis  kasutatakse  projekte  süstemaatiliselt  kui 
juhtide võimekuse arendamise vahendit; 
  49%  nõustus,  et  muutuste  sisseviimise  projektid  on  viinud   selleni ,  et 
organisatsioonis  on  märksa  täpsemalt  kirja  pandud  omandatud  kogemustest 
õppimise protseduurireeglid. 
Projektimeeskonna kõik  liikmed puutuvad paratamatult kokku ja peavad hakkama saama: 
situatsioonidega,  kus  valitseb  teadmatus  tulevikus  suhtes;  ettenägematute  olukordadega; 
konfliktide; kuulujuttude ja pingetega. Need ei ole eriolukorra tunnused, vaid projektitööle 
iseloomulikud  karakteristikud.  Projektijuhi  roll  on  aidata  inimestel  hakkama  saada  ning 
julgustada neid analüüsima ning õppima sellistest situatsioonidest. 
Eesmärkide  kokkuleppimine,  ressursside  hankimine,  projekti  arengu  jälgimine  –  nende 
funktsioonide  täitmiseks  peab  projektijuht  mõjutama  teisi  inimesi.  Projektijuhi  töö  ei 
sarnane  rahulikult  kontoris istuva analüütiku tööle, vaid on pigem ettevõtjale sarnane, kes 
on  pühendunud  oma  tööalase  eesmärgi   saavutamisele   keskkonnas,  mis  on   vaenulik
ükskõikne  või  poliitilistest  huvidest  mõjutatud.  Projektijuht  peab  suutma  luua  suhteid 
ületades  piire  erinevate  organisatsioonide  ja  sama  organisatsiooni  osakondade  vahel 
töötamaks inimestega, kellel on kõigil oma eesmärgid ja huvid.  
Tavaliselt  pole  projektijuhtidel   ametliku   võimu,  kuid  nende  töö  põhiosa  moodustab  teiste 
inimeste  mõjutamine.  Edu  saavutamiseks  on  neil  vaja  läbirääkimis-  ja  muid  sotsiaalseid 
oskusi  ning  lisaks  analüütilist  mõtlemist  probleemide  lahendamiseks  ja  kaasava/ osaleva  
juhtimise  põhimõtete  tundmist.  Kindlasti  ei  piisa  projekti  edu  saavutamiseks  vaid 
projektijuhi pädevustest ning vaja on ka organisatsiooni toetust tippjuhtkonnalt ja ressursse. 
Ilma  pingutuse  ja  pühendumiseta  ei  muutu  midagi.  Kanter  (1983)  on  veendumusel,  et 
kaasaegse 
organisatsiooni 
muutmiseks 
peab 
muutuse 
algataja  
omama 
teatud 
mõjutamisoskuste komplekti ( power  skills  portfolio ), et ületada vastuseis ja apaatsus seoses 
uue  ideega.  Boddy,  Buchanan  (1992)  toovad  projektijuhile  vajalike  läbirääkimis-  ja 
sotsiaalsete  oskuste  näidetena:  paindlikkus  ja  järjekindlus  ootamatute  võimaluste 
ärakasutamisel ning kiire reageerimine viivituste tekkimisel projekti arengus. Mida suurem 
muutus,  seda  suurem  tõenäosus  viivituste  ning  pettumustunnete  tekkeks.  Tõhusad 
projektijuhid  ei  anna  alla  kui  tekivad  tehnilised  probleemid,  vastuseis  või  ükskõiksus 
ettepanekute osas. 
 
17 
 
Samas tuleb teadvustada, et iga üksikindiviidi võimalustel mõjutada protsesse ja lahendada 
probleeme  on  piirid.  Projektijuht  tippjuhtkonnalt  ja  projektimeeskonna  liikmed 
projektijuhilt vajavad abistavaid struktuure ja mehhanisme. Vahel saab projektijuht neid ise 
luua,  vahel  on  see  ainult  tippjuhtkonna  võimuses.  Näiteks:  projektijuhi  rolli   selgitamine  
ning projektimeeskonna  loomine.  Projektijuhi roll  ja selle definitsioon pole üheselt selged 
ei  teoorias  ega  tihti  ka  praktikas.  Projektijuhi  suhteliselt  ebamääraselt  sõnastatud  staatus 
võib  olla  tema  kasuks  töötades  ühe  osakonna  raames,  kuid  kahjuks  kui  püüab  mõjutada 
erinevate  osakondade  töötajaid.  Kui  projektid  muutuvad  keerukamaks  ja   suuremaks  
hakkavad inimesed enam pöörama tähelepanu nende juhtimisele ja struktuurile. Väiksemad 
projektid  toimuvad  ühe  osakonna  või  funktsiooni  raames.  Kui  projekt  ületab 
osakondadevahelisi  või  funktsionaalseid  piire,  siis  hakkab  selle  juhtimine  vajama  enam 
formaalset  struktuuri  ning  tihti  hakatakse  siis  rääkima  projektimeeskonnast  ning  selle 
liikmete rollijaotusest. 
Muutuste  läbi   viimisel   on  kommunikatsiooni  olulisust  rõhutanud  paljud  autorid. 
Projektijuht peab  valdama  ametlike- ja mitteametlike  kanalite  kasutamist, et olla võimeline 
mõjutama  kõiki  olulisis  huvigruppe.   Infoga   varustatuse  tagamiseks  kasutab  projektijuht 
paratamatult enam informaalseid  kanaleid  ning silmast-silma suhtlemist. Mitte-ametlik info 
ja  kuulujutud  on tavaliselt esimeseks märgiks organisatsioonis planeeritavatest tegevustest 
ja otsustest, mis võivad olla väga olulised ja eluliselt tähtsad projekti edukuse seisukohast. 
Suitsunurkades,  lõunalauas,  paljundusaparaadi  juures  jmt.  kohtades  edastatav  info  on 
tavaliselt  projektijuhile  oluline  peegeldades  erinevate  osakondade  töötajate  hoiakuid  ja 
aitab ette näha arenguid organisatsioonis, mis ametlike kanaleid pidi tehakse teatavaks alles 
märgatavalt hiljem. Projekti kasvades on keeruline hoida kõiki projektist huvitatud osapooli 
ainult  informaalseid  kanaleid  kasutades  informeerituna.  Seetõttu  asutakse  looma  ja 
kasutama  formaalseid  infokanaleid  –  tüüpilisemad  on  intraneti  kasutamine  ja   uudiskirjad  
arengutest projektis.  
Paljude juhtide ja osade teoreetikute (eelkõige  Friedman , 1970) seas levinud arvamus on, et 
eelkõige  peab  organisatsioon  maksimeerima  oma  omanike  tulu.  Seetõttu  peab 
organisatsiooni  juhtimisel  tegelema  vaid  projektidega,  mis  suurendavad  kasumit. 
Vastukaaluks sellistele vaadetele on  kaasajal  kujunenud normiks rääkida lisaks omanikele 
tulu teenimise kõrval ka ettevõtte sotsiaalsest vastutusest ( corporate   social  responsibility
ja  kõigi  organisatsiooniga  seotud  huvigruppide  vajaduste  arvestamisest.  Carroll  (1993) 
defineerib  huvigruppidena: inimeste grupid või  indiviidid , kellest organisatsioon sõltub või 
kellega suhtleb. Ning lisaks täiendab: iga indiviid või grupp, kes mõjutab või on mõjutatud 
organisatsiooni  tegevustest,  otsustest,  strateegiast,  taktikast  või  eesmärkidest.   Tuues   selle 
teooria  projektijuhtimise  konteksti,  siis  on  projekti   huvigrupid ,  need  inimesed  ja  nende 
grupid, kes huvituvad projektist ning võivad mõjutada projekti tulemust. Huvitatud osapool 
võib  olla  projekti  innukas  toetaja  ja  selle   muudatuse   propageerija  või  keegi,  kes  ei  ole 
projektist  teadlik,  kuid  mõjutatud  selle  lõpptulemusest.  Projektijuht  peab  olema  teadlik 
huvitatud  osapooltest  ning  teostama  nende  välja  selgitamiseks  analüüsi,  sest  need  on 
peamised  isikud  (ja  nende  grupid),  keda  projektijuht  peab  mõjutama  projekti  edu 
saavutamiseks.  Huvigruppide  analüüsi   teostamine   võimaldab  projektijuhil  teha 
võtmeisikutega tööd kindlustamaks nende poolehoidu projektile ja vältida seega ootamatuid 
ebameeldivusi.  Lisaks  aitab  selline  analüüs  selgitada  välja  isikud  ja  nende  grupid,  kes 
 
18 
 
saavad  aidata  kaasa  projekti  edukale  kulgemisele  ja  need,  kes  on  avalikult  selle  vastu 
häälestatud.  Huvigruppide  ja  nende  huvide  teadmine  võimaldab  välja  selgitada  kõige 
olulisemad neist ning keskendada projektijuhi töö spetsiifiliselt nende mõjutamisele. 
Projektijuhi tööülesanded on: 
  Selgitada välja projektiga seotud huvigrupid; 
  Analüüsida huvigruppide esindajate suhtumist  projekti; 
  Hinnata  huvigruppide  mõjuvõimu  projektile  kaasa  aitamise  ja  selle   takistamise  
seisukohast; 
  Hinnata huvigruppide esindajate huvisid seoses projektiga ning kuidas see mõjutab 
nende suhtumist ja tegevust planeeritava projekti osas; 
  Kujundada head suhted huvigruppide esindajatega – tagada nende toetus projektile, 
vähendada vastuseisu ja luua muutuse jaoks üldiselt soodsad tingimused.   
Mõned projekti huvigrupid ei ole nii mõjukad kui teised. Kuigi projekti huvigrupid ja  asjast  
huvitatud isikud võivad projekti elutsükli jooksul muutuda, siis on projektijuhi töö märksa 
lihtsam kui ta teab, kellele enam tähelepanu pööra ehk kes on olulisemad huvigrupid, keda 
on vaja mõjutada.  
 
Joonis 5. Näide projekti „Loeng“ huvigruppide kaardist. 
Huvigruppide  analüüsiks  saab  kasutada  huvigruppide   kaarti   (vt.  joonis  5)  ja  projektile 
pühendumise tabelit (tabel 7). Huvigruppide kaardi  koostamiseks  kirjuta paberilehe keskele 
projekti nimi ja selle ümber kõik huvigrupid ja/või projektist huvitatud isikud, mida suurem 
mõju  projekti  edule  seda  lähemale   huvigrupp   projekti   nimele   kirjutada.  Projektile 
 
19 
 
pühendumise  ja  hoiakute  kirjeldamiseks  on  tabelis  7  kasutatud  järgmisi  tähistusi:  X-
olemas; Y-loodame. 
Tabel 7. Näide projekti „Loeng“ asjaosaliste hoiakutest projekti suhtes. 
Hoiak projekti suhtes 
Huvigrupid ja isikud 
Äge 
Mõningane  Ükskõikne  Laseb  
Aitab 
Paneb 
 
vastuseis 
vastuseis 
toimuda 
toimuda  toimuma 
IT  tugiisik  
  
  
  
  

  
Raamatukogutöötajad    
  
  
  

  
Tudengid 
  
  




Osak .juhataja 
  
  
  
  

  
Tulevased tööandjad    
  
  
  

  
Direktor  
  
  
  


  
Kolleegid  
  
  
  

  
  
 
Huvigruppide  esindajate  huvide  kokkuvõtteks  vasta  iga  hinnatava  kohta  järgmistele 
küsimustele: 
1) Millised on nende  prioriteedid , eesmärgid, huvid? 
2) Milline on meie suhete iseloom nendega – koostöö, vastuseis, neutraalne
3) Millist spetsiifilist käitumist projekti raames neilt   ootame
4) Tõlgendavad nad seda spetsiifilist käitumist positiivse või negatiivsena nende jaoks? 
5) Milline on nende tõenäoline käitumisviis oma huvide kaitsmiseks? 
6)  Tulenevalt   eelnevast   –  mida  peaksime  ette  võtma,  et  mõjutada  neid  käituma  projekti 
huvidest lähtuvalt? 
Nende  küsimuste  vastused  võib   vormistada   ülevaatlikuma  pildi  saamiseks  tabelina  (vt. 
tabel 8).  
Tabel 8. Huvigruppide hoiakute, huvide ja reaktsioonide kokkuvõttev tabel. 
Nende 
Mida 
Huvigrupid 
Tõenäoline 
Eesmärgid
Suhte 
suhtumine 
Ideed nende 
 
ootame 
ja isikud 
iseloom 
oodatavasse 
reaktsioon  
mõjutamiseks 
neilt 
käitumisse 
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 
Peale  huvide  ja  hoiakute  analüüsi  on   loogiliseks   järgmiseks  sammuks  tegevuste 
planeerimine.  Tegevuskava  planeerimisel  võib  abi  olla  järgmistest  küsimustest  (tabel  8 
viimase lahtri jaoks): 
1) Kuidas mõjutada huvigruppi projekti  toetama
 
20 
 
2) Milliseid soodustusi/ eeliseid , mida nad väärtustavad, saame neile pakkuda? 
3) Kuidas neid soodustusi/eeliseid saame “maha müüa”? 
Lisaks huvidele on tegevusplaani koostamisel vaja analüüsida ka huvigruppide mõjujõudu. 
Huvigrupid  erinevad  mõjujõult  ja  huvi  poolest  projekti  suhtes  (vt.  joonis  6).  Suure 
mõjujõuga projektist huvitatud isikud peavad olema projektijuhi peamiseks fookuseks, sest 
on olulisimad projektiedu mõjutajad ( sektor  D). Teiste sektorite esindajatega tuleb tegeleda 
vastavalt  vajadusele  –  informeerida,  hoida  rahulolevaina  või  viisakalt,  kuid  projekti 
teemadel vähe suhelda.   
 
Joonis 6. Huvigruppide mõjujõu ja huvide  maatriks
Lisaks  eelnevale  analüüsile  on  oluline  läbi  mõelda  –  suhted  huvigruppide  vahel,  kes  on 
projektikommunikatsioonis  „väravavaht“  ning  (esialgu)  varjatud  huvigrupid.  Mõned 
huvigruppide esindajad võivad olla omavahel seotud (ka informaalselt) või võivad tekkida 
suhted seoses projektitöö arenguga. Selliste seoste teadvustamine ja huvigruppide kaardile 
lisamine aitab huvigruppide mõjutamise tagajärgede ennustamisel.  Informaalseid kanaleid 
pidi  levivad  huvigruppide  esindajate  vahel  nii  head  kui  halvad  uudised  projekti  kohta. 
Suhtlemine ei  pruugi  projektijuhi  ja  huvigrupi  vahel  toimuda vahetult  –  vahendajaks võib 
olla  nn.  väravavaht  ( gatekeeper ).  Selles  rollis  võib  olla  näiteks  mõne  teise  osakonna 
juhataja,  kellele  alluvad  töötajad  projekti  vastu  huvi   tunnevad .  Mitte  kõik  projektist 
huvitatud  või  mõjutatud  ei  ole  projekti  alguses  alati  selgelt  identifitseeritavad.  Projekti 
arenedes  võivad  sellised  huvigrupid  asuda  tegutsema  ootamatult.  Seega  on  mõttekas 
projekti  käigus   veelkord   analüüsida  potentsiaalseid  uusi  projektist  mõjutatuid.  Kas 
projektijuht  peaks  nendega  ise  ühendust  võtma  või  ootama  kuni  projekti  (negatiivsest) 
mõjust   tingituna   asuvad  antud  huvigrupi  esindajad  ise  tegutsema  oleneb  projektist,  aga 
projektijuhi ennetava tegutsemise korral on protsessi juhtimine projektijuhi kätes ja jäävad 
ära ootamatuid negatiivseid üllatused. Lisaks peaks projekti käigus kriitiliselt hindama, kas 
huvigruppide  huvid,  suhtumine  jne.  pole  viimasel  ajal  muutunud  –  eriti  oluline  on  selline 
pidev huvigruppide jälgimine ja nendega suhtlemine ajaliselt pikemate projektide korral.  
 
21 
 
 
Joonis 7. Projektijuhi töö neli põhisuunda. 
Projektijuht  ei  juhi  ainult  oma  alluvaid,  vaid  peab  tegutsema  nö.  mitmes   erinevas   suunas 
(vt.  joonis  7).  Projekti  edu  sõltub  projektijuhi  võimest  mõjutada  koostööle  teisi  isikuid  – 
vahel  on  selleks  üsna  ähmaste  piiridega  grupp  inimesi,  vahel  aga  ametlikult  moodustatud 
meeskond .  Oluliste  projektide  puhul  on  meeskond  peamine  isikutering,  keda  projektijuht 
peab  mõjutama  projektiedu  saavutamiseks.  Peamine  projektijuhi  roll  meeskonnaliikmete 
juhtimisel  on  nende  motivatsiooni  ja  projektile  pühendumise  tagamine  olenemata  sellest, 
kas  töötatakse  projektijaoks  täis-  või  osaajaga.  Selliste  meeskondade  ajutine  iseloom, 
liikmete erinevad teadmised, huvid ja taust ning projektivälised tööülesanded, millega nad 
peavad tegelema muudavad projektimeeskonna juhtimise tihti raskeks.  
Enamik projekte sõltub koostööst teiste osakondade või organisatsioonidega, nagu näiteks 
hankijad
80% sisust ei kuvatud. Kogu dokumendi sisu näed kui laed faili alla
Vasakule Paremale
Projektipersonali juhtimine konspekt #1 Projektipersonali juhtimine konspekt #2 Projektipersonali juhtimine konspekt #3 Projektipersonali juhtimine konspekt #4 Projektipersonali juhtimine konspekt #5 Projektipersonali juhtimine konspekt #6 Projektipersonali juhtimine konspekt #7 Projektipersonali juhtimine konspekt #8 Projektipersonali juhtimine konspekt #9 Projektipersonali juhtimine konspekt #10 Projektipersonali juhtimine konspekt #11 Projektipersonali juhtimine konspekt #12 Projektipersonali juhtimine konspekt #13 Projektipersonali juhtimine konspekt #14 Projektipersonali juhtimine konspekt #15 Projektipersonali juhtimine konspekt #16 Projektipersonali juhtimine konspekt #17 Projektipersonali juhtimine konspekt #18 Projektipersonali juhtimine konspekt #19 Projektipersonali juhtimine konspekt #20 Projektipersonali juhtimine konspekt #21 Projektipersonali juhtimine konspekt #22 Projektipersonali juhtimine konspekt #23 Projektipersonali juhtimine konspekt #24 Projektipersonali juhtimine konspekt #25 Projektipersonali juhtimine konspekt #26 Projektipersonali juhtimine konspekt #27 Projektipersonali juhtimine konspekt #28 Projektipersonali juhtimine konspekt #29 Projektipersonali juhtimine konspekt #30 Projektipersonali juhtimine konspekt #31 Projektipersonali juhtimine konspekt #32 Projektipersonali juhtimine konspekt #33 Projektipersonali juhtimine konspekt #34 Projektipersonali juhtimine konspekt #35 Projektipersonali juhtimine konspekt #36 Projektipersonali juhtimine konspekt #37 Projektipersonali juhtimine konspekt #38 Projektipersonali juhtimine konspekt #39 Projektipersonali juhtimine konspekt #40 Projektipersonali juhtimine konspekt #41 Projektipersonali juhtimine konspekt #42 Projektipersonali juhtimine konspekt #43 Projektipersonali juhtimine konspekt #44 Projektipersonali juhtimine konspekt #45 Projektipersonali juhtimine konspekt #46 Projektipersonali juhtimine konspekt #47 Projektipersonali juhtimine konspekt #48 Projektipersonali juhtimine konspekt #49 Projektipersonali juhtimine konspekt #50 Projektipersonali juhtimine konspekt #51 Projektipersonali juhtimine konspekt #52 Projektipersonali juhtimine konspekt #53 Projektipersonali juhtimine konspekt #54 Projektipersonali juhtimine konspekt #55 Projektipersonali juhtimine konspekt #56 Projektipersonali juhtimine konspekt #57 Projektipersonali juhtimine konspekt #58 Projektipersonali juhtimine konspekt #59 Projektipersonali juhtimine konspekt #60 Projektipersonali juhtimine konspekt #61 Projektipersonali juhtimine konspekt #62 Projektipersonali juhtimine konspekt #63 Projektipersonali juhtimine konspekt #64 Projektipersonali juhtimine konspekt #65 Projektipersonali juhtimine konspekt #66 Projektipersonali juhtimine konspekt #67 Projektipersonali juhtimine konspekt #68 Projektipersonali juhtimine konspekt #69 Projektipersonali juhtimine konspekt #70 Projektipersonali juhtimine konspekt #71 Projektipersonali juhtimine konspekt #72 Projektipersonali juhtimine konspekt #73 Projektipersonali juhtimine konspekt #74 Projektipersonali juhtimine konspekt #75 Projektipersonali juhtimine konspekt #76 Projektipersonali juhtimine konspekt #77 Projektipersonali juhtimine konspekt #78 Projektipersonali juhtimine konspekt #79 Projektipersonali juhtimine konspekt #80 Projektipersonali juhtimine konspekt #81 Projektipersonali juhtimine konspekt #82 Projektipersonali juhtimine konspekt #83 Projektipersonali juhtimine konspekt #84 Projektipersonali juhtimine konspekt #85 Projektipersonali juhtimine konspekt #86 Projektipersonali juhtimine konspekt #87 Projektipersonali juhtimine konspekt #88 Projektipersonali juhtimine konspekt #89 Projektipersonali juhtimine konspekt #90 Projektipersonali juhtimine konspekt #91 Projektipersonali juhtimine konspekt #92 Projektipersonali juhtimine konspekt #93 Projektipersonali juhtimine konspekt #94 Projektipersonali juhtimine konspekt #95 Projektipersonali juhtimine konspekt #96 Projektipersonali juhtimine konspekt #97 Projektipersonali juhtimine konspekt #98 Projektipersonali juhtimine konspekt #99 Projektipersonali juhtimine konspekt #100 Projektipersonali juhtimine konspekt #101
Punktid 50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
Leheküljed ~ 101 lehte Lehekülgede arv dokumendis
Aeg2014-04-29 Kuupäev, millal dokument üles laeti
Allalaadimisi 42 laadimist Kokku alla laetud
Kommentaarid 0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
Autor galinamaltseva Õppematerjali autor

Mõisted

projektijuhi ülesanne, projektimeeskonna liikmed, projektid, projekti lühi, lihtsamini, nõudvad, projektijuhi roll, muutuvad eesmärgid, tippjuhtkonna toetus, organisatsioonikultuuril, vastuseisu, team, projektijuhi roll, tippjuhtkond, lühinägelik, riist, projektijuhi roll, lühemas perspektiivis, projektijuhi roll, edu saavutamiseks, projekti kasvades, lisaks huvidele, vastavalt vajadusele, projektijuhi ülesanne, keskastme, mõjujõud, ühel inimesel, projektijuht, projekti plaan, soovitav, projekti kontroll, sellel tasemel, projekti iseloom, personali plaanimine, personalivajaduse planeerimisel, olemusest lähtuvalt, töö mahtu, projekti plaanija, kuluv aeg, lõpptulemuse arvutamine, kvalifikatsiooniprofiil, planeerimise käigus, töötajate nõusolekuga, lülitumisajaga, koolitusvajadusega, lünki, meeskonna professionaalsus, isiksuseomadused, organisatsioonivälisel värbamisel, intervjuu, intervjuuks, intervjuusid, käitumisintervjuu, pädevus, enne intervjuud, põhiskeem, taustauuringu eelis, lisad 2, põhierinevus tl, suurem vabadus, töölepingul, põhierinevus, tvl, käsunduslepingu sõlmimine, hilinemiste vältimiseks, tellijal, kohustuslikud kokkulepped, tähtajatu, saabumisel, katseaja maksimaalpikkus, puhkuse minimaalkestus, valikuvabad, pakkuja, rentimise eelised, häirereaktsioon, väsimus, reaktsioon stressile, järgmist samm, osad stressisituatsioonid, tõmbu eemale, pseudo, pseudo, ajutisus, poliitilised eesmärgid, projektimeeskond, edukuse eelduseks, muutustele, muutunud ettevõtluskeskkonnas, organisatsiooni paindlikkust, virtuaaltööd, sellised muutused, mõttetegevust, traditsioonilises kontoris, meeskond, kõiki neid, grupp inimesi, tööülesannete teostamine, kommunikatsioonil, virtuaalsete, koos olev, satelliitkontori idee, kodutööd, paindlikust töövormist, paindlikud töö, ikt, vaste, terminoloogilistes vaidlustes, asukoha muutumisel, paindlike töövorme, ajapaindlikkus, kohapaindlikkus, lepinguline paindlikkus, kaugtöö mõiste, termini sisu, virtuaaltöö, ikt, juhtimisstiilidest, virtuaalkeskkonda, meeskonnaliikmete kommunikatsioon, tavateadmiseks, virtuaalsed organisatsioonid, võrgustikud, väärtustav virtuaalmeeskond, virtuaalmeeskondadel, uusi organisatsioonivorme, funktsioneerimisest, eesmärgis, kaasaegne organisatsioon, väljakutseks, muudatuse sisseviimine, enamus organisatsioone, edukas pilootprojekt, teiste meeskonnakaaslastega, rahalistest piirangutest, turundusosakonna inimesed, müügiinimesed, sõnasta ala, tavameeskonnas, juhi seisukohast, väliseksperdid, versioon, selliseid probleeme, alagrupis, konkreetse ala, loovad ülesanded, ala, kasutusreeglite sõnastamine, 437, 554, the post, 4019, 225, 371, journal, 124, 131, 269, 115, 583, 209

Meedia

Kommentaarid (0)

Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri


Sarnased materjalid

46
doc
Konspekt Personalijuhtimine 2013
25
pdf
Operatsioonijuhtimine konspekt
38
docx
Personali juhtimine ja arendamine
161
pdf
Juhtimise alused
1072
pdf
Logistika õpik
113
doc
TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ
105
doc
Lõpueksam-2008 õppekava alusel Majanduse alused
67
pdf
Kvaliteedijuhtimise konspekt



Faili allalaadimiseks, pead sisse logima
Kasutajanimi / Email
Parool

Unustasid parooli?

UUTELE LIITUJATELE KONTO MOBIILIGA AKTIVEERIMISEL +50 PUNKTI !
Pole kasutajat?

Tee tasuta konto

Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun