PERSONALIOTSING EESTI INFO- JA KOMMUNIKATSIOONITEHNOLOOIGA ETTEVÕTETES TEGEVJUHI JA PROJEKTIJUHI NÄITEL (0)

PÄRNU SÜTEVAKA HUMANITAARGÜMNAASIUM
Oliver Stimmer
Personaliotsing Eesti Info- ja kommunikatsioonitehnoloogia ettevõtetes tegevjuhi ja projektijuhi näitel
Lõputöö
Prima aste
Juhendaja Madis Talmar
Pärnu 2011
Sisukord

Sissejuhatus 5
1.IKT sektori personali­otsingu taustateadmised 7
1.1IKT sektori üldiseloomustus 7
1.1.1IKT sektor Eestis 8
1.1.2IKT sektor Euroopa Liidus ja suure­mates­ IKT sektoriga riikides 12
1.2Personaliotsingu teooria 13
2.Uurimuse metoodika 16
2.1Eeluurimuse metoodika 16
2.2Süvauuringu metoodika 17
3.Uurimuste tulemused 21
3.1Eeluurimuse tulemused 21
3.2Süvauuringu tulemused 23
1.1.1Tegevjuhi personaliotsing IKT sektoris 24
1.1.2Projektijuhi personaliotsing IKT sektoris 26
3.2.1Projektijuhi ja tegevjuhi personaliotsingu põhilised erinevused ja sarnasused IKT sektoris 29
3.3Personaliotsingu taustateadmiste, eeluurimuse tulemuste ja süvauuringu tulemuste vastavuse analüüs 30
Kokkuvõte 31
Kasutatud kirjandus 33
Recruitment in Estonian information and commu­ni­ca­tions technology enterprises based on an example of executive director and project manager Summary 35
Lisad 37
Lisa 1. IKT ettevõtted töötajate arvu järgi ning panus tööhõivesse 37
Lisa 2. IKT ettevõtete töötajate arv tegevusalade lõikes aastatel 2003-2007 38
Lisa 3. Eelküsitluse küsimused 38
Lisa 4. Kiri ITL-i liikmetele 39
Lisa 5. Semistruktueeritud intervjuu küsimused 39
Lisa 6. IKT sektori ettevõtte tegevjuhi otsimise kuulutus 41
Lisa 7. IKT sektori ettevõtte projektijuhi otsimise kuulutus 42

Sissejuhatus

Autor tegi 2010. aasta uurimustöö käigus kindlaks, et ettevõtluses mängib võtmerolli ettevõtte personal. Niisiis otsustas autor kirjutada uurimustöö personaliotsingust. Et aga töö omaks praktilist väärtust, on vajalik spetsialiseerumine , sest personaliotsing erinevates sektorites ja erinevatele ametikohtadele inimeste otsimise puhul võib olla väga erinev. Autor valis info- kommunikatsioonitehnoloogia (IKT) sektori kahel põhjusel. Esiteks on Eestis IKT sektoris väidetavalt töö­jõu­puudus, mistõttu peaks olema personaliotsing komplitseeritum ning seetõttu oli see autorile välja­kutsuv. Teisest küljest aga räägitakse Eestist kui info­tehno­loogiliselt hästi arenenud riigist ning autor soovis võrrelda Eesti ja Euroopa Liidu IKT sektorit teiste suuremate IKT sektoriga riikidega. Autor valis just tegevjuhi ja projektijuhi ametikoha, sest neid võib pidada IKT sektori ettevõtte edukust silmas pidades kõige määravamateks. Selleks, et teada saada, kas saadud tulemusi võiks üle kanda ka teistesse sektoritesse peaks läbi viima palju suurema mahuga uuringu, kuid võib eeldada, et paljud personaliotsingu aspektid võivad olla sarnased.
Autor seadis antud uurimustöö peamiseks eesmärgiks tuvastada, kuidas otsitakse tegevjuhi ja projektijuhi ametikohtadele inimesi IKT sektoris. Seda eesmärki kavatasetakse töö raames täita intervjuus Marius Arrasega. Kuigi autor suhtles uurimuse raames ka teiste IKT sektoris töötavate inimestega, kajastas autor vaid Marius Arrase kogemusi, sest hilisemal vali­deerimisel ilmnes , et uurimuse seisukohast relevantseid ja täielikke vastuseid suutis pakkuda vaid Marius Arras . Marius Arras on töötanud IKT sektoris nii projektijuhi kui tegevjuhina ning samas on pidanud tegelema neile ametikohtadele inimeste otsimisega, mistõttu teab ta kuidas otsitakse neile ametikohtadele inimesi. Autor seadis veel kaks alam­ees­märki: kirjeldada Eesti IKT sektori personali­küsimusi ning Eesti ja Euroopa Liidu IKT sektorit võrrelda suuremate IKT sektoriga riikide omaga ning samas tuua välja IKT sektori võimalikke tuleviku­suundi.
Uurimustöö uurimuslik osa koosnes kahest faasist. Kõigepealt korraldati internetiküsitlus IKT ettevõtete seas. Selle küsitluse puhul seadis autor eesmärgiks, et uuringus osaleks üle kümne ettevõtte ja oleks võimalik mingil määral teha üldistusi Eesti IKT sektori personali­­küsimustes. Teises faasis intervjueeriti Marius Arrast. Intervjuu viidi läbi vabas vormis, sest autori eesmärk oli intervjueerides koguda maksi­maalne hulk informatsiooni, isegi kui see tähendas küsimustest kõrvale kaldumist.
Uurimustöö allikatena on kasutatud enamjaolt varasemaid uurimusi IKT sektorist ja Statistikaameti andmebaasi, kuid kasutatud on ka mõningaid tunnustatud majandusalaste väljaannete artikleid. Autorile teadaolevalt ei ole eestikeelses kirjanduses käsitletud IKT sektori personaliotsingut ning ühe alameesmärgina loodab autor selle lünga täita.
Antud töö peamist kasu näeb autor selles, et töö käigus antakse ülevaade Eesti IKT personalist ning personaliotsingust, mistõttu on uurimustöö loodetavasti abiks IKT sektori personaliotsingu, eriti tegevjuhi ja projektijuhi otsimise, korraldamisel. Töö annab praktilist abi personaliotsingu korraldamisel. Näiteks, milline peaks olema töökuulutus. Autori arvates on uurimustöö eriti kasulik inimestele, kes loovad oma IKT ettevõtte, aga pole varem kokku puutunud personaliotsinguga.
Võimalike tulevikusuundadena peab autor vajalikuks analoogsete intervjuude läbi viimist suurema hulga inimestega, kes on väga hästi kursis IKT sektori personaliotsinguga. Eelküsitluse võiks läbi viia veel enamate IKT ettevõtete seas, et saaks kindlamalt teha üldistusi Eesti IKT sektori kohta. Ka võib antud uurimuse metoodikat laiendada teistel tegevusaladele ning ka muudele ameti­kohtadele inimeste otsimise eripära teada saamiseks.

IKT sektori personali­otsingu taustateadmised

Selle peatüki eesmärk on esitada vajalikke teadmisi, et saaks uurida IKT sektori personaliotsingut. Et paremini mõista IKT sektori personaliotsingut, tuleb kõigepealt mõista IKT sektorit. Esiteks see peatükk annabki üldise ülevaate nii Eesti kui kogu maailma IKT sektorist. Seejärel tuuakse peatükis välja IKT sektori personaliotsingu teoreetilised alused, mis on abiks uurimuse metoodika koostamisel.

IKT sektori üldiseloomustus

Info- ja kommunikatsioonitehnoloogia sektori all mõeldakse OECD (Orgainization for Economic Cooperation and Development ) definitsiooni alusel tegevusalasid, mille tooted säilitavad, edastavad või kuvavad andmeid ja infot elektrooniliselt. IKT sektori töötleva tööstuse all mõeldakse tegevusalasid, mille tooted on mõeldud infotöötluses ja sides kasutamiseks, sealhulgas ülekandmiseks ja kuvamiseks, või need kasutavad elektroonilist töötlust materiaalsete nähtuste tuvastamisel, mõõtmisel ja/või salvestamisel või füüsikaliste protsesside juhtimisel. IKT sektori teeninduse all mõeldakse  teeninduse tegevusalasid, mille tooted on mõeldud infotöötluse ja side talitluse võimaldamiseks elektrooniliste vahenditega. ( Statistikaamet Mõisted)
IKT sektor moodustab üha olulisema osa maailma kaubavahetusest ning on olnud viimastel aastakümnetel üks kiiremini arenevaid teadus-, tehnoloogia - ja ärivaldkondi. Ehkki IKT toodete ja teenuste tootmine moodustab eraldi majandusharu mängib IKT olulist rolli ka mitmetes teistes majandusharudes nagu töötlev tööstus, energeetika , pangandus , kindlustus ja kaubandus. Seega mõjutavad IKT sektoris toimuvad arengud tugevalt ka teiste majandus­harude kompetentse avaldades mõju kogu majanduse konkurentsivõimele ja ühiskonna arengule. (Jürgenson et al 2009: 4)

IKT sektor Eestis

Aastatel 2003-2007 on suuremas osas jäänud töötajate arv samaks kõikides IKT sektori alavaldkondades, välja arvatud ühes (Lisa 2). Selleks valdkonnaks on arvutid ja nendega seotud tegevus. Seal on tõusnud töötajate arv ligi kaks korda. (Jürgenson et al 2009: 12) Analüüsides IKT ettevõtete töötajate arvu tegevusalade lõikes 2003-2007 (Lisa 2), võib prognoosida, et ka tulevikus kasvab nimetatud IKT alavaldkonna töötajate arv.
2010. aasta teine kvartal
Ettevõtete arv
Töötajaid
Müügitulu
Tööjõukulud
IKT sektori osatähtsus Eesti ettevõtluses
3,7%
4,2%
5,3%
6,7%
IKT sektori osatähtsus Eesti töötlevas tööstuses
1,3%
5,1%
7,9%
5,0%
IKT sektori osatähtsus Eesti teeninduses
5,2%
5,4%
5,8%
10,2%
Tabel 1. IKT ettevõtete osatähtsus Eesti ettevõtluses (Statistikaamet IT53).
IKT sektoris on 3,7% kogu Eesti ettevõtetest. Kuna IKT sektoris töötab 4,2% inimestest, on järelikult keskmine IKT sektori ettevõtte 13,5 % [(4,2/3,7 – 1) * 100] võrra suurem keskmisest ettevõttest. Et aga IKT sektoris genereeritakse 5,3 % müügitulust, siis järelikult on keskmise IKT sektori ettevõtte müügikäive 43,2% [(5,3/3,7 – 1) * 100] suurem keskmisest ettevõttest. Et tööjõukulud on 6,7% kõigi ettevõtete omadest , siis järelikult on keskmise IKT sektori ettevõtte tööjõukulud keskmise ettevõtte omadest 81,1% [(6,7/3,7-1)*100] võrra suuremad. Tööjõukulud ühe töötaja kohta on IKT sektoris 59,5% [(6,7/4,2-1)*100] kõrgemad kui keskmised tööjõukulud, see tähendab, et keskmine palk on IKT sektoris üle kahe korra kõrgem.
Kuigi IKT sektori osakaal Eesti majanduses on suhteliselt väike, moodustavad IKT sektori teadus- ja arenduskulud kogu Eesti ettevõtlussektori teadus- ja arenduskuludest aastal 2007 44,4% (Jürgenson et al: 10). See tähendab, et IKT sektoris on teadus- ja arendustegevus palju tähtsamal kohal, kui mistahes teises sektoris. IKT sektori lisandväärtus moodustas kogu Eesti ettevõtluses loodud lisand­väärtusest 9% (Statistikaamet 2009, viidatud Niitra järgi 2009). See näitab, et IKT sektoris suudetakse luua keskmiselt rohkem lisandväärtust ühe inimese kohta. See aga tähendab, et on võimalik maksta kõrgemaid palku. Niisiis IKT sektor on Eestis veel üpris väike, kuid loob kõrgema lisandväärtusega töökohti, mis on ka paremini tasustatud .
Töötajaid ettevõttes
Ettevõtete arv
Töötajaid
Müügitulu
Kulutusi kuus ühe töötaja kohta
1-9
1734
2892
0,7 miljardit krooni
10,3 tuhat krooni
10-19
81
979
0,4 miljardit krooni
24,5 tuhat krooni
20-49
58
1519
0,7 miljardit krooni
29,3 tuhat krooni
50-99
28
1619
0,4 miljardit krooni
33,8 tuhat krooni
100 ja enam
27
8694
5,2 miljardit krooni
25,0 tuhat krooni
Tabel 2. IKT ettevõtete suurusest olenevalt tehtud kulutused 2010. aasta teises kvartali (Statistikaamet IT51).
Enamik IKT ettevõtetes töötajaid töötavad üle saja töötajaga ettevõttes (tabel 2). Kuigi nii suuri ettevõtteid on ainult 27, siis 55% IKT sektori töötajatest on just neis ettevõtetes. Kõige rohkem aga kulutatakse ühe töötaja kohta 50-99 töötajaga ettevõttes. (Statistikaamet IT51)
Kõige enam on IKT sektoris väikeseid teenindusettevõtteid. Need tegelevad arvutite ja side­seadmete parandamisega, andmetöötluse, programmeerimise ja konsultatsiooniga. Täpsemalt on Eesti IKT sektoris kõige enam programmeerimise ja konsultatsiooniga tegelevaid ettevõtteid (Lisa 1). IKT teenindussektoris töötab 35,7% kogu IKT sektoris töötavatest inimestest. IKT Tööstussektoris (elektroonika, arvutite ja sideseadmete tootmine) töötab 36,1% kogu IKT sektorist töötavatest inimestest. Kolmas suur IKT sektori tegevusala on telekommunikatsioon , kus töötab 19% kogu IKT sektoris töötavatest inimestest. Info- ja sideseadmete müügisektoris töötab 8,9% kogu IKT sektoris töötavatest inimestest. (Jürgenson et al 2009: 11)
2010 teine kvartal 
Ettevõtteid
Töötajaid
Müügitulu
Tööjõukulu
Kogukasum (- kahjum )
Puhas lisandväärtus
arv/summa kroonides
1,9 tuhat
15,7 tuhat
7,4 miljardit
1,1 miljardit
0,9 miljardit
2,0 miljardit
Tabel 3. IKT ettevõtete majandusnäitajad (Statistikaamet IT51).
Statistikaameti andmetel kulutati ühe töötaja kohta IKT sektoris Eestis ühes kuus (tabel 3) 23,5 tuhat krooni (Statistikaamet IT51). Sama perioodi keskmiseks tööjõukuluks kõikides sektorites kokku ühe inimese kohta oli 16,6 tuhat krooni (Statistikaamet EM041). See tähendab, et IKT sektoris kulutati keskmiselt 29,4 % rohkem ühe inimese kohta. Eesti Info­tehnoloogia ja telekommunikatsiooni Liidu presidendi Taavi Kotka sõnul on aga IKT sektori keskmine palk ligi 31 tuhat krooni. (Kotka 2010). Selline suur erinevus palga statistikas tuleb ilmselt selle tõttu, et Statistikaamet arvestab ka nii-öelda riiulifirmasid. Näiteks 2007. aastal ühel kolmandikul IKT sektori ettevõtetest polnud töötajaid (Jürgenson et al 2009: 11). „Puhta lisandväärtuse alusel ületas IKT sektori ettevõtete tööviljakus rohkem kui kahekordselt kogu ettevõtluse keskmist tööviljakust. Seejuures IKT sektori töötleva tööstuse ettevõtete keskmine tööviljakus oli teiste töötleva tööstuse sektori ettevõtetega samal tasemel, aga IKT sektori teeninduse ettevõtete tööviljakus oli ligikaudu kolm korda suurem ülejäänud teenindus­ettevõtete keskmisest töö­viljakusest.“(Statistikaamet 2009, viidatud Niitra 2009 järgi)
Eestis on IKT sektori tööpuudus null protsenti ning puudu on üle 1000 IKT spetsialisti. Täpsemalt on puudu kõrgharidusega mõtlemisvõimelistest inimestest, kvaliteetsest tööjõust. (Kotka 2010)
Eesti IKT sektori edaspidiseks arengusuunaks võib pidada välisturgudele siirdumist, praeguse allhangete teostamise (tunnihinna müümise) asemel. Välisturgudele minek on Eesti info­tehnoloogia sektori edasise arengu koha pealt äärmiselt oluline, sest Eesti turu väiksus seab IKT ettevõtete kasvule piirid. Välistellimuste suurenemisel tõuseb tööjõuvajadus ja palgad kasvavad. Eelnevalt kirjeldatud arengu jätkudes, jõuab Eesti olukorda, kus Eesti IKT liiderfirmad töötavad ekspordile ja teised infotehnoloogia sektori firmad või lõpptarbijad hakkavad teenust sisse ostma Indiast või odavamast Ida-Euroopast. Paljude meie rahvus­vahelisus­tunud IT firmade tuleviku edumudel näeb välja järgmist: turundus ja omanikud siin, arendus välismaal. (Lemberg et al 2007: 49)
Praegu on valdav ärimudel selline, kus müüakse ennast, kui võimekat tegijat, Curriculum Vitae põhjal (tunnihinna müük). Selline ärimudel sureb Eestis tõenäoliselt välja, sest tunni omahind Eestis tõenäoliselt ei vähene, kuid globaalne turg tingib tunnihinna, mistõttu tunnihinna kasumlikkus järjest väheneb (Aasias on tunnihind odavam). See aga tähendab, et ühel hetkel pole seda mõtet enam müüa. Tulevikus konkurentsi­võimelist ja edukat ärimudelit on Eestis vähemalt kahte erinevat: valmistoote või –teenuse loomine ja selle müümine või väärtusvõrgustiku loomine ehk väärtusahelate ühendamine, jäädes nende ühendus­­paika. ( Rillo et al 2010: 9-11)
Valmistoote või -teenuse müümine eeldab suurt mõttemalli muutumist, sest enam ei olda kellegi teise väärtusahelas, vaid moodus­tatakse täiesti uus oma väärtusahel, mis kuulub küll mõnda suuremasse teise vald­konna väärtusahelasse. See tähendab, et pakkumisel ei ole enam tööjõud, vaid midagi väga konkreetset – toode ja koos sellega kogu väärtusahel, mille läbi on selle tooteni jõutud. See toob kaasa püsikulude suurenemise ning muutuvkulude vähenemise, ühesõnaga kardinaalselt teistsuguse ärimudeli. Suurim pluss selle juures on, et teenust on võimalik laiendada väikese vaevaga suurele tarbijaskonnale (skaleeritavus). Suurim miinus aga on läbilöögi keerukus , sest lisaks väärtusahela haldamisele vastutatakse siis ka selle tulemuslik­kuse eest, mis tähendab otsest konkurentsi teiste sarnaste toodete ja teenustega . Selline mudel aga eeldab piisavalt suurt turgu, mistõttu peab toimuma mõttemalli muutus: ettevõtte tuleks juba asutada globaalsena, see tähendab, et koheselt lähtutakse turuna tervest maailmast mitte vaid Eestist, heaks näiteks siinpuhul on Skype . (Rillo et al 2010: 10-11)
Teiseks edukaks ärimudeliks tulevikus on väärtusahelate ühendamine nii, et ettevõtte jääb ühenduspaika ehk siis väärtusvõrgustiku loomine. Väärtusahelate ühendamine on näiteks sellise operatsioonisüsteemi loomine, mis võimaldab sellel jooksva tarkvara abil nii projek­teerimist, disaini, meelelahutust kui palju muud. Sinna jõudmiseks on vaja osata edukalt ühendada eri distsipliine, kultuure, mõtteviise või muud sellist. Selline tegevus on saanud kindla vormi väärtusvõrgustike arendamise näol. Selleks tuleb kaardistada need väärtus­ahelad, milles hetkel osaletakse, ja ka need väärtusahelad, milles osalemine oleks tõenäoline ning seejärel tuleks luua eri väärtusahelate vahel siduv võrk, kus võtmerollis on konkreetne ettevõte. Selleks saab kasutada nii toote- kui äri arendamise abi, kuid tõenäoliselt tuleb kasu­tada mõlemat koos. (Rillo et al 2010: 11-12)

IKT sektor Euroopa Liidus ja suure­mates­ IKT sektoriga riikides

IKT sektor on juhtiv teadus- ja arenduskulude poolest maailmas ja IKT sektor hoiab oma positsiooni kuna see sektor on dünaamiline ja innovaatiline . See varustab ülejäänud majandusharusid tehno­loogiaga. Kuigi praegu on Euroopal üpris tähtis koht IKT sektori arendus- ja uurimustegevuses, hakkab hetkel domineeriva USA-Euroopa koostöö kõrval järjest enam tähtsustuma USA- Aasia koostöö. (Trulea et al 2010: 13)
OECD riikidest oli 2008-ndal aastal kõige suurem osa kogu riigi erasektori tööhõivest IKT sektoril Soomes (9,3%), millele järgnesid Rootsi (8,39%), Ungari (7,67%), Iirimaa 7,49% ja Jaapan (7,45%). Kõige väiksem osa oli aga Hispaanial (3,59%), Kreekal (3,54%) ja Portugalil (2,99%). (OECD 2008) Eesti liitus OECD-ga alles 2010. aastal, mistõttu pole otseselt võrreldavaid andmeid, kuid Statistikaameti andmetel oli Eestis 2008. aastal IKT sektoris tööga hõivatud inimeste arv 3,92% (kokku tööga hõivatud inimeste arv oli 476 886 ja IKT sektoris 18 694). See tähendab, et maailmamastaabis on Eestis siiski suhteliselt vähe inimesi võrreldes teiste sektoritega hõivatud IKT sektoris.
2010. aasta märtsis võttis Euroopa Komisjon vastu strateegia 2020. aastani, kus IKT sektor on eraldi esile tõstetud. Sinna dokumenti pandi ka kirja, et aastaks 2020 peaks 3% sisemajanduse koguproduktist (SKT-st) kuluma teadus- ja arendus­tegevustele. IKT sektor aga mängib suurt rolli selle eesmärgi saavutamises. Nimelt 2007. aastal tehti 25% kogu Euroopa Liidu erasektori tehtavatest arendus- ja uurimuskulutustest IKT sektoris ning kogu Euroopa Liidu erasektori arendus- ja uurimustöötajatest 32,4% töötab IKT sektoris. (Trulea et al 2010: 13)
Viimasel aastakümnel kasvas IKT teenindussektor Euroopa Liidus märgatavalt. Samal ajal kahanes IKT tootmissektor. See tähendab, et IKT sektoris teenindussektor tähtsustus. Arvutiteenindus- ja tarkvarasektoris oli kõige suurem uurimuslikkuse ja arenduse osakaal võrreldes teiste IKT alasektoritega, näiteks telekomi-, multimeedia- ja komponentide­sektoriga. Seoses IKT teeninduse- ja tarkvarasektori suure arenduse osakaaluga võib prog­noosida, et ka tulevikus muutuvad need sektorid Euroopa Liidus järjest tähtsamateks. (Trulea et al 2010: 124)
Euroopa Liidu peamised konkurendid IKT sektoris on USA, Jaapan ja Korea. Võrreldes nende riikidega ja arvestades SKT-d, siis Euroopa Liidu IKT sektori teadus- ja arendus­tegevus ei ole väga suur. USA-s investeeritakse (absoluutväärtuses) IKT sektoris arendus- ja uurimustegevusse üle kahe korra rohkem kui Euroopa Liidus. See on ühelt poolt põhjustatud sellest, et Euroopa Liidu IKT sektor on väiksem kui USA oma. Teiselt poolt sellest, et USA-s investeeritakse ( protsentuaalselt ) IKT sektoris rohkem arendus- ja uurimus­tegevusse. Samuti ei ole Euroopa Liidus IKT sektori osatähtsus kogu ettevõtlus­toodangust nii suur kui eelpool mainitud riikides. (Trulea et al 2010: 124) Euroopa Liidus on IKT sektori osatähtsus kogu majandusest 4,8%. See on üpris väike võrreldes USA (6,4%), Jaapani (6,8%), Korea (7,9%) ja Taiwani (10,6%) omaga. (Trulea et al 2010: 16) Samuti on Euroopa Liidu IKT tööstussektor suhteliselt väike, näiteks Jaapani IKT tööstussektor võrrelduna riigi ülejäänud majandusharude kogutoodanguga (protsentuaalselt SKT-st) on kolm korda suurem (Trulea et al 2010: 124). Sellest hoolimata on IKT sektor siiski oluline Euroopa Liidus. Seda näitab näiteks fakt, et praegu on Euroopa Liidus 20% patentidest IKT sektoris (Trulea et al 2010: 14).

Personaliotsingu teooria

Kui juhtiv töötaja lahkub kiirel ajal, võib see tunduda katastroof, kuid seda võib võtta ka kui head võimalust. Nimelt annab see võimaluse uuesti mõtestada lahkunud inimese poolt juhitud meeskonna eesmärgid. Niisiis enne juhtivtöötaja otsima hakkamist, tuleb esmalt läbi mõelda, kas tahetakse, et meeskond jätkaks sarnasel teel või on muutused vajalikud. See on ülioluline küsimus, kuid kahjuks personaliotsingut alustades mõtlevad vähesed selle peale. Järgmisena tuleb läbi mõelda, mida oodatakse kandidaadilt. Tihipeale on ebaõnnestunud personaliotsingu põhjuseks just see, et ei ole selgelt määratletud, millist inimest otsitakse. Siinkohal on tähtis, et firmasiseselt ollakse ühel nõul, milline peab kandidaat olema. Järgmiseks küsimuseks on, kas kasutada värbamisagentuure. ( Stone 2004)
Värbamis­agentuuride kasutamine hoiab palju aega kokku, aga vältida tuleks selliseid värbamis­­agentuure, kes lihtsalt saadavad ettevõttele mitmeid Curriculum Vitae’sid ning loodavad saada selle eest vahendustasu. Värbamisagentuuride põhiliseks ülesandeks on esimeste intervjuude läbi viimine, mis firma jaoks on täielik ajaraiskamine. Kui otsustatakse värbamisagentuuride kasutamise kasuks, siis tuleb hoolikalt valida värbamisagentuuri, kuid kaasata tuleb sellegi­poolest ka oma firma töötajaid. Värbamisagentuuri valikul tuleb hinnata nende varasemat kogemust otsitavatele ametikohtadele töötajate leidmises ning ka nende kogemust konkreetses sektoris värbamisel. Tuleb ka mõelda, kas koostööd alustatakse kahe või ühe värbamis­agentuuriga. Nimelt kui kasutatakse mitut värbamisagentuuri annab see parema positsiooni pidada läbirääkimisi tingimuste osas, kuid samas võib saada ka paremaid tingimusi, kui lepitakse kokku ühe värbamisfirmaga, et see on ettevõtte ainuke värbamis­agentuur. Ettevõtte ja värbamisagentuuri vahel peab olema täielik usaldus, sest kui hakatakse kirjeldama otsitava inimese täpseid tööülesandeid, siis võidakse sellega osaliselt paljastada ka ettevõtte äriplaani. Kui alustatakse koostööd värbamis­­agentuuridega, siis peaksid värbamis­agentuurid vähemalt iganädalaselt teada andma, kuidas personali otsing on kulgenud. Tavaliselt läheb firmale värbamisagentuuride teenus maksma 25-33% kandidaadi esimese aasta palgast. (Stone 2004)
Juhul kui otsustatakse, personaliotsing ise läbi viia, siis selleks on mitmeid viise. Üheks võimaluseks on panna ajalehte kuulutus. Kui aga kasutada ajalehekuulutse varianti , peab ettevõttel olema piisav administratiivne võimekus kõikide saabuvate Curriculum Vitae’ega tegelemiseks . Selle eeliseks on, et saadud Curriculum Vitae’sid saab säilitada ja juhul kui korraldatakse millalgi uuest taoline personaliotsing, on ettevõttel juba mingisugune võimalike kandidaatide andmebaas olemas. Teiseks võimaluseks on kasutada värbamisportaale. Vär­bamis­­portaalide puuduseks on see, et kandidaadi soov ettevõttesse tööle tulle ei pruugi olla väga tõsine, kuna interneti vahendusel kandideeritakse tavaliselt korraga väga paljudele töökohtadele. (Stone 2004)
Kuulutuse pinda tuleks kasutada võimalikult otstarbekalt. See tähendab, et rõhku tuleks panna ka töökuulutuse kujundusele (Lisa 6 ja Lisa 7). Kindlasti peaks olema kuulutusel ettevõtte logo . Soovitatavalt peaks olema ka kontaktisiku nimi, sest kandidaadid tahavad teada, kellele nad oma Curriculum Vitae saadavad. Kuulutuse koostamisel tuleks lähtuda põhimõttest, et ettevõtet müüakse potentsiaalsetele kandidaatidele. Hea oleks kui märkida ka palga suurusjärk, sest see aitab kandidaadil mõista, kas konkreetne tööpakkumine on talle sobiv. Et hiljem tuleks vähem aega tegeleda väljapraakimisega, tuleks paluda inimesi, kes ei vasta etteantud nõuetele, mitte kandideerida. (Stone 2004)
Curriculum Vitae’de hindamise juures on üks võimalus kasutada tarkvara, mis märksõnade abil valib välja sobivad kandidaadid. Selline meetod ei ole just kõige efektiivsem, kuid kui laekub väga palju Curriculum Vitae’sid ja ettevõttel ei ole palju ressursi nende kõigi põhjalikuks läbi töötamiseks, siis see võib olla üpriski hea lahendus. Esimene intervjuu ei pea toimuma silmast silma, vaid heaks lahenduseks ressursi kokkuhoiu mõttes on kas telefoni­intervjuu või videokonverents (sobib eriti hästi siis, kui kandidaat elab töökohast väga kaugel). Intervjueerimisel juba reaalsete kandidaatidega (see tähendab personaliotsingu teises faasis) tuleks kasutada erinevaid meetodeid ja sobivaid teste. Nimelt inimesed suudavad rääkida just seda juttu , mida intervjueerija eeldab, ilma et see tegelikult nii oleks. Näiteks tunniajase intervjuu täpsus on vaid 35%, kuid kui kasutada erinevaid meetodeid teise intervjuu ajal, siis täpsus kasvab 70%-le. Lõpuks tuleb kontrollida soovitajaid ja sisse seada katseaeg. Kui inimene ei suuda kuue kuuga korralikult sisse elada ja soovituid tulemusi näidata, siis tuleks otsida uus inimene. (Stone 2004)

Uurimuse metoodika

IKT sektori personaliotsingu uurimine koosnes kahest faasist: eeluurimusest ja süvauuringust. Eeluurimusega soovis autor saada IKT sektori personalist üldisemat ülevaadet. Niisiis oli vaja küsitleda piisavalt suurel hulgal ettevõtteid, et saaks teha üldistusi. Sobivaimaks meetodiks piisavalt suure hulga info kogumiseks pidas autor interneti põhise küsitluse korraldamist IKT ettevõtete seas. Süvauuringu koostamisel toetus autor põhiliselt saadud infor­matsioonile eel­uuringust ning personaliotsingu teooriale. Autor soovis konkreetselt tegevjuhi ja projektijuhi otsimisest kirjutada. Selleks pidas autor kõige sobivamaks variandiks semistruktureeritud (üpris vabas vormis, kuid eelkoostatud punktidest kinnipidava) intervjuu korral­damist inimesega, kellel on piisavalt kogemusi ja teadmisi nii tegevjuhi kui projektijuhi personaliotsingust.

Eeluurimuse metoodika

Eeluurimuse põhiliseks eesmärgiks oli kirjeldada Eesti IKT sektori personali­küsimusi. Selleks viidi läbi internetiküsitlus IKT ettevõtete seas.
Uurimuses paluti osaleda Eesti Info ja Telekommunikatsiooni Liidu (ITL-i) liikmetel, kelle e-mail oli olemas ITL-i kodulehel. ITL-i kuulub 64 ettevõtet, neist 56-l on ITL-i kodulehel olemas e- maili aadress. Neile e-mailidele saadeti kiri (Lisa 4), milles tutvustati uurimuse autorit ja küsitluse sisu kahe lausega. Lisaks mainiti, et küsitluse täitmine võtab eeldatavalt aega viis minutit ja paluti vastata küsitlusele, millele oli viidatud lingina. Küsitlus viidi läbi interneti­keskkonnas www.surverymonekey.com ajavahemikul teine veebruar kuni üheksas veebruar 2011. Eeluurimuse eesmärgiks oli saada väike ülevaade Eesti IKT sektori personalist ja IKT ettevõtete struktuurist. Samas on eeluurimus abiks edasise uurimuse läbiviimisel.
Küsitlus koosnes kolmest sisulisest küsimusest personali kohta, lisaks küsiti veel vastaja e-maili, kui ta oli nõus vastama täpsustavatele küsimustele, vastaja positsiooni ettevõttes ja valdkondi, millest tuleb ettevõtte põhiline käive (Lisa 3). Vastaja positsiooni ettevõttes oli vaja teada saada selleks, et oleks võimalik hinnata, kui pädev on vastaja vastama ettevõtte personali teemadel. Ettevõtte valdkonna teada saamine oli vajalik, et saadud vastuseid oleks võimalik personali küsimuste seisukohalt analüüsida. Ettevõtte valdkondade teada saamisega peaks olema võimalik teha mingil määral üldistusi, mis valdkondadest tuleb Eesti IKT sektori ettevõtetel suurem osa käibest.
Küsitluses küsiti, mis ameteid on ettevõttes, kus läheb vaja IKT alast haridust ja kui palju neid on. Selle küsimusega sooviti teada saada ameteid, milles IKT haridust läheb vaja ja saada ka aimu ettevõtetes valitsevast ametite osakaalu suhtest , näiteks kui palju programmeerijaid on tavaliselt ühe tarkvaraarhitekti kohta. Küsitluses paluti selgitada ettevõtte struktuuri ja selles paiknevaid ametikohtade vahelisi alluvussuhteid. Selle küsimuse eesmärgiks oli saada ettekujutus firmasisestest alluvussuhetest ja ettevõtte struktuurist. Küsiti veel IKT haridusega inimeste leidmise keerulisuse kohta ja võimalike lisaametikohtade kohta, kui IKT haridusega inimeste leidmine ei oleks probleem. Selle küsimuse eesmärgiks oli saada ülevaade, kas firmad tunnetavad IKT haridusega inimeste vähesust ja kas nad looksid lisaametikohti, kui IKT haridusega inimesi oleks lihtsam leida.

Süvauuringu metoodika

Süvauuringu eesmärgiks on teada saada, missugune on IKT sektori ettevõtte tegevjuhi ja projektijuhi töö ning kuidas ja keda otsitakse neile ametikohtadele. Autor intervjueeris uurimustöö käigus kahte inimest. Peale Marius Arrase intervjueeriti veel ühte IKT sektoris töötavat inimest (intervjuu kestis üle tunni aja) ning veel kahe inimesega räägiti IKT sektori personaliküsimustest e-maili teel. Nende kolme inimesega leppis autor kokku, et nende nimesid ei avaldata uurimustöös. Kuna nende poolt jagatud informatsioon ei kajastu uurimustöös, siis pole töö seisukohast ka vajalik, nende inimeste nimede avaldamine. Sellegipoolest andis suhtlemine nende inimestega autorile palju informatsiooni IKT ettevõtetes seisnevate personaliprobleemide paremaks mõistmiseks. Hoolimata sellest kajastas autor uurimustöös vaid Marius Arrase kogemusi, sest hilisemal valideerimisel ilmnes, et uurimuse seisukohast relevantseid ja täielikke vastuseid suutis pakkuda vaid Marius Arras.
Marius Arras on töötanud nii IKT sektori ettevõtte projektijuhina, IKT sektori ettevõtte tegevjuhina ning on erinevate IKT sektori ettevõtete asutaja ning osanik . See tähendab, et ta on kokku puutunud nii tegevjuhi kui projektijuhi tööga, kuid ka neile ametikohtadele inimeste otsimisega. Marius Arrase puhul on ka oluline, et ta on töötanud IKT ettevõtetes juhtivatel kohtadel nii Eestis kui ka välismaal ning ta on olnud üks alusepanijast mitmetele edukatele IKT ettevõtetele.
Süvauuringus keskenduti kahele ametikohale: projektijuhile ja tegevjuhile. Autor valis just need ametikohad, sest neid võib pidada IKT ettevõtte edukust silmas pidades kõige määravamateks, kuigi ei saa alatähtsustada ka teisi ametikohti. Tegevjuht määrab ära ettevõtte tegevuse suunad ja projektijuht on projektide elluviimisel peamine vastutaja ehk temast sõltub projektide õnnestumine. Tarkvaraarenduse valdkonnas (eelküsitluses tuli välja, et tarkvara­arendus on üks peamistest suundadest, kus IKT sektoris tekib käive) on projektijuhil eriti tähtis roll, sest projektide õnnestumisest sõltub, kas ettevõtet saadab edu. Eeluuringus rõhutati kahel korral, et heade projektijuhtide leidmine on osutunud keerukaks. Autor soovib süvauuringu käigus teada saada, millised on head projektijuhid. Täpsemalt nende ameti­ kohtade ülesandeid kavatseb autor uurida süvauuringus. Autor soovib süva­uuringus veel kindlaks teha, kuidas reaalselt käib neile ametikohtadele töötajate otsimine ja milline peaks üldse olema inimene, kes täidab vastava ametikoha.
Intervjuu viidi läbi üpris vabas vormis, autori eesmärk intervjueerides oli koguda maksi­maalne hulk informatsiooni, isegi kui see tähendas küsimustest kõrvale kaldumist. Autor hindas antud lähenemise sobivaimaks ka intervjueeritavatele, sest vabas vormis intervjuu mõjub enam kui tavaline vestlus ning suunab intervjueeritavat hea meelega oma kogemusi jagama. Vastuse analüüsimise huvides on siiski teatud kinnipidamine küsimustest vajalik ning sellest lähtuvalt kasutas autor intervjuude raamistamiseks eelkoostatud küsimuste lehte (Lisa 6). See tagas olukorra, kus ükski oluline küsimus ei jäänud küsimata, kuid mitmed teemad lisandusid jooksvalt intervjuule .
Intervjuu organisatoorses pooles pidas autor enda kohustuseks enne intervjuu toimumist saada intervjueeritava nõusolek intervjuu helisalvestamiseks. Kuna nõusolek saadi, siis autor kirjalikke märkmeid ei teinud. Kuigi algselt oli plaanitud, et intervjuu kestab tund aega, kestsid mõlemad läbi viidud intervjuud rohkem kui ühe tunni. Intervjueeritavad aga olid lahkesti nõus kauem rääkima.
Intervjuu jagas autor nelja osasse . Esimeses faasis autor tutvustas ennast, selgitas uurimuse eesmärki ja intervjuu ülesehitust. Selles faasis paluti intervjueeritaval rääkida ka oma haridusest ja töö­kogemusest. See andis autorile võimaluse hinnata intervjueeritava pädevust rääkimast IKT sektori personaliteemadel.
Teise, kolmanda ja neljanda osa küsimusi esitas autor kaks korda, esimene kord tegevjuhist lähtudes, teine kord projektijuhist lähtudes. Teise osa küsimuste eesmärk oli välja selgitada, mida see ametikoht endast kujutab. Küsiti ametikoha põhiliste ülesannete, alluvussuhete ja vastutuse kohta, ametikoha tööaja ja selle paindlikkuse kohta ning töö tasustamise kohta. Esiteks selgitas autor välja, kas ametikohal rakendatakse tulemustasu või on kindel kuupalk. Üritati teada saada ka ligikaudseid palganumbreid. Teise osa lõpuks uuriti kui kiiresti tavaliselt vahetuvad vastaval ametikohal inimesed ning mis on tavaliselt selle põhjuseks. Kui eelnenud küsimuste eesmärgiks oli kirjeldada ametikohta, siis tööjõuliikumise välja­selgitamise eesmärgiks oli lisaks ametikoha kirjeldamisele ka teada saada, kui tihedalt peab korraldama personaliotsingut vastavale ametipositsioonile. Nimelt kui ametikohale ostitakse harva uut töötajat, siis on personaliotsingu tulemus seda tähtsam, kui aga tuleb pidevalt tegeleda vastavale ametikohale inimeste leidmisega, siis on personaliotsingu süsteemsus seda vajalikum.
Kolmanda küsimuste osa eesmärk oli selgitada, kuidas otsitakse inimesi ametikohale. Selleks küsiti kõigepealt, kas vaba töökoht täidetakse inimese edutamise teel või otsitakse inimest väljastpoolt ettevõtet. Seejärel küsiti, kuidas algab personaliotsing. Selle küsimusega taheti teada saada, kuidas leitakse kandidaadid otsitavale ametikohale. Järgmiseks küsiti, mille põhjal otsustatakse, keda kutsutakse tööintervjuule ja keda mitte. Seejärel küsiti, milline näeb välja tööintervjuu. Selle küsimuse eesmärgiks on teada saada, kui kaua kestab tavaliselt intervjuu ja mis seal konkreetsemalt tehakse. Siis küsiti, mille põhjal lõplikult otsustatakse, kes saavad tööd ning kes mitte. Selle küsimuse põhiliseks eesmärgiks on hinnata, kumb on töösaamise juures olulisem: kas tööintervjuu või Curriculum Vitae. Intervjuu kolmanda osa lõpuks küsiti, kui keeruline on leida inimesi sellele ametikohale. Selle küsimuse eesmärgiks on teada saada intervjueeritava hinnang, kui keeruline on leida inimese sellele ametikohale.
Neljanda osa eesmärk on teada saada, milline oleks nii-öelda ideaalne inimene vastavale ametikohale ehk missuguseid inimesi otsitakse ametikohale. Esiteks küsitakse, milline haridus on vajalik vastaval ametikohal töötamiseks ja kus kohast see võiks olla saadud. Selle küsimuse eesmärgiks on teada saada, kas intervjueeritav hindab mingeid ülikoole kõrgemalt kui teisi ja missugust haridust üldsegi on vaja vastaval ametikohal töötamiseks. Seejärel küsiti intervjueeritavalt, missuguseid isikuomadusi hinnatakse vastaval ametipositsioonil oleva inimese juures. Haridus ja isikuomadused ei pruugi olla ainukesed faktorid, mis mõjutavad inimese sobilikust ametikohale. Seepärast küsitigi, missuguseid muid faktoreid hinnatakse vastavale ametipositsioonile kandideeriva inimese juures. Viimaks uuritakse intervjueeritavalt sooliste ja vanuseliste eelistuste kohta ametikohale valimisel. Selle küsimuse eesmärgiks on välja selgitada, kas ametikohale valitakse pigem mehi või naisi ja noori või vanu.

Uurimuste tulemused

Mõlemaid uurimuse faase võib pidada õnnestunuteks, sest eeluurimus tõi arvestaval hulgal vastajaid , mistõttu sai autor Eesti IKT sektori personalist soovitud ülevaate. Kuigi ühele küsimuse vastati üpris ebatäpselt, see tähendab, et autor ei saanud soovitud informatsiooni, võib siiski pidada eeluurimust õnnestunuks. Väga õnnestunuks võib pidada süvauuringut. Autor sai kõik soovitud vastused ja lisaks autori poolt esitatud küsimustele, jagas interv­jueeritav ka enda konkreetseid juhtumisi seoses personaliotsinguga.

Eeluurimuse tulemused

Kokku vastati küsitlusele 17-l korral, mis tähendab, et 30% välja saadetud e-meilidest tõi küsit­lusele vastaja. Üks vastaja vastas ainult kahele esimesele küsimusele ja ka neilegi ebareaalselt (näiteks märkis tegevus­valdkonnaks rahapesu). Kõik ülejäänud vastajaid vastasid korralikult neljale küsimusele (Lisa 3). Vastanutest oli personalijuhte viis,­ juhtiv­töötajaid kaheksa, üks tarkvaraarendaja ja neli vastajat ei kirjutanud oma ametipositsiooni. Kuna enamik vastajaid olid kas juhtivtöötajad või personalijuhid, siis võib hinnata nende teadmisi personalist kõrgeteks, mis teeb küsitluse usaldusväärseks. Ligi pooled (kaheksa vastajat) olid nõus vastama mõningatele täpsustavatele küsimustele ja jätsid ühenduse võtmiseks oma e-maili. Vastajaid oli väga erinevatest IKT alavaldkondade ettevõtetest, alates tele­kommuni­katsioonist lõpetades logistikaga , mis tulenevalt tänapäeva logistikatööstuse kõrgest IT-penetratsioonist on arvesse võetav samuti kui IKT-sektori näide. Käivet teki­tavatest ­valdkondadest toodi kõige enam välja tarkvara arendust (seitsmel korral) ja konsultatsioone ( neljal korral). Siinkohal peab arvesse võtma, et pooled vastajad tõid välja vähemalt kaks valdkonda, kus käivet tekkis. Kokku toodi välja 29 erinevat valdkonda. Ühesõnaga küsitlus ei too märgatavalt esile mingit konkreetset IKT sektori alavaldkonda, kus tekib käive, vaid tegemist on pigem läbilõikega IKT sektorist. Üldistuste tegemiseks, mis valdkondades Eesti IKT ettevõtetel tuleb põhiline osa käibest, osaleses aga küsitluses liiga vähe ettevõtteid.
Kokku saadi vastusteks 33 erinevat ametikohta. Suur hulk erinevaid ametikohti oli põhiliselt tingitud valdkondade spetsiifilisusest, näiteks infoturbesüsteemide valdkonnas oli turva­inseneri ametikoht, mida ei leidunud ühelgi teisel ettevõttel. Taolisi näiteid, kus valdkonna spetsiifika tõttu, oli spetsiifiline ametikoht, oli veelgi. Kuna erinevaid valdkondi oli väga palju, siis tuligi ametikohti palju. Sellegipoolest saab välja tuua, et peaaegu kõigil (82%-l) uurimuses osalenud IKT ettevõtetes oli olemas programmeerija/ arendaja ametikoht. Ainult kolmel ettevõttel ei olnud, lihtsalt nende tegevusvaldkond ei vajanud seda ametikohta, näiteks jaemüük. Veel olid levinumad analüütiku (kuuel korral toodi välja), konsultandi (viiel korral toodi välja) ja projektijuhi (samuti viiel korral toodi välja) ametikohad.
Küsimusele, kui palju on ettevõttes IKT haridust vajavaid ametikohti vastati enamikul juhtudel ebatäpselt. See tähendab, et ei toodud välja osade või kõikide ametite puhul, kui palju arvuliselt neid ametikohti ettevõttes on. Näiteks toodi lihtsalt välja, et ettevõttes on programmeerijad , analüütikud ja projektijuhid. Selle tõttu ei ole võimalik teha üldistusi Eesti IKT ettevõtetes valitseva ametikohtade osakaalu suhetest. See tähendab, et käesoleva uurimuse põhjal ei saa näiteks välja tuua, kui palju on keskmiselt programmeerijaid ühe projektijuhi kohta.
Enamik (59%) uurimuses osalenud ettevõtetest tõid välja, et nende struktuur on selgelt hierarhiline. Uurimuses tulid välja selged tendentsid, kuidas paiknesid alluvussuhted: programmeerijad, IT arhitektid , analüütikud alluvad projektijuhile/tiimijuhile. Suuremates ettevõtetes alluvad projektijuhid/tiimijuhid osakonna juhtidele ja need omakorda, kas juhatusele või tippjuhile. Mõnedel ettevõtetel (viiel vastajast) on eraldi arendus­ osakond . Lisaks on firmadel veel müügi ja raamatupidamise personal, mis olenevalt firma suurusest, kas allub otse juhatusele või tippjuhile või on selleks eraldi osakond, mille osakonna juht allub juhatusele/tippjuhile. Olenevalt ettevõtte spetsiifikast võivad olla veel muud üksused, näiteks jaemüügi valdkonnas logistikajuht, kes samuti allub otse juhatusele või tippjuhile. Kuus küsitlusele vastanut ehk 35% tõid välja, et nende ettevõttes on osaliselt horisontaalne struktuur. See tähendab, et pole otseselt alluvussuhteid, vaid on meeskonnatöös toimunud spetsiali­seerumine. See erineb eelpoolkirjeldatud struktuurist põhiliselt projektijuhi/tiimijuhi rolli poolest. Nimelt projektijuht/tiimijuht sellel puhul ei jaga otseselt käske, vaid igaüks teab oma ülesannet ja koos püüeldakse eesmärgi poole.
Ainult kaks vastajat vastasid, et IKT haridust nõudvatele ametikohtade täitmine ei ole osutunud raskeks, see tähendab et 88%-i vastanutel oli osutunud see probleemiks. Kahjuks need vastajad, kes vastasid, et IKT haridust vajavate ametikohtade täitmine ei ole osutunud keeruliseks, ei toonud välja oma e-maili, et oleks olnud võimalik täpsustavalt küsida, kuidas on korraldatud nende personaliotsing. Ülejäänud vastajad tõid välja ametikoha/ametikohti, mille täitmine on osutunud probleemiks. Kõige rohkem (kuuel korral) toodi välja program­meerijate/aren­dajate leidmise keerulisust. Veel toodi välja analüütikute (neljal korral), IT arhitektide (kolmel korral), konsultantide (kahel korral), projektijuhtide (kahel korral) ja turvajuhtide (kahel korral) leidmise keerukust. Kokku toodi välja kümme erinevat ametikohta, mille täitmine on osutunud keeruliseks. Seitse vastajat (41%) rõhutasid, et keeruline on leida nendesse ametitesse häid töötajaid. Üks vastaja tõi lausa välja, et „kehi“, kellel on IKT haridus, on isegi liiga palju, kuid probleem on IKT haridusega inimeste üldises võimekuses, suhtumises ja motivatsioonis. Kuigi eeluuringus otseselt ei küsitud Eesti IKT hariduse kohta, tõid kaks vastajat välja, et mõningatele ametitele, nagu testimisinsener ja konsultant , ei koolitata inimesi ülikoolides, nendele ametikohtadele peavad ettevõtted inimesi ise välja koolitama. See paneb küsitavuse alla Eesti IKT hariduse kvaliteedi ja praktilisuse. Peaaegu pooled vastanutest (41%) ei toonud välja, kas firmas oleks rohkem ameti­kohti, kui IKT haridusega inimeste leidmine ei oleks probleem. Kolm vastajat tõid välja, et kindlasti oleks rohkem, neli vastajat, et ei oleks rohkem ja kaks vastajat tõid välja, et nad ei oska prognoosida, kas oleks töökohti rohkem või mitte.

Süvauuringu tulemused

Süvauuringus tuvastati, et tegevjuhi ja projektijuhi ametikohtades on mõningaid sarnasusi , näiteks mõlema tasustamises on väga oluline koht tulemuspalgal, kuid sellegipoolest on need ameti­kohad üpris erinevad. Autor jagas peatüki kolmeks: esimeses osas räägitakse tegevjuhist, teises osas projektijuhist ning kolmandas osas projektijuhi ja tegevjuhi ametikoha erinevustest ja sarnasustest.

Tegevjuhi personaliotsing IKT sektoris

Tegevjuht on osanike poolt valitud ning osanike usalduse pälvinud isik firmas ja tema kõige tähtsamaks eesmärgiks on omanikele kasumi teenimine . Tegevjuht on reeglina juhatuse liige ning kas otse temaga või tema alluvatega on lepingulistes suhetes kõik firma töötajad. Tegevjuht juhatuse liikmena allub kas nõukogule (juhul kui ettevõttel on nõukogu) või enamusosaniku või osanike koosoleku otsustele. Omanikele kasumi teenimiseks peab tegevjuht leidma õiged töötajad ja olema suuteline partneritega läbi rääkima ning lepinguid sõlmima. Tegevjuht juhatuse liikmena on juriidiliselt otseselt vastutav firma tegevuse seaduslikkuse eest. Tegevjuhil ei ole kindlat kellast kellani töötamise kohustust vaid tema peab täitma omanike poolt seatud eesmärke. Need eesmärgid on reeglina seotud finants ­eesmärkidega. Kuigi tegevjuhile pole seatud kindlat tööaega, siis inimene, kes suudab midagi juhtida, on tavaliselt ise väga distsiplineeritud ja teab, mida on vaja selleks, et saavutada soovitud tulemusi.
Omanikud on huvitatud, et tegevjuhi palk sõltuks võimalikult palju tulemustest, sest siis on kindel, et tegevjuht ise usub ettevõtmisesse ja on piisavalt motiveeritud. Palgatase oleneb ka suuresti sellest, millises staadiumis on ettevõte. Kui ettevõte on alles algusjärgus (nii-öelda start-up faasis), siis ei ole ka tegevjuhi töötasu reeglina eriti kõrge või puudub sootuks (tegevjuhi rolli täidab mõni ettevõtte osanikest). Kui aga ettevõtte tegevjuhi vastutus kasvab, kasvab reeglina vastavalt ka töötasu. Konkreetseid palganumbreid ei osanud intervjueeritav välja tuua, sest töötasu sõltub mitmetest teguritest. Alustavate ettevõtete puhul võib esineda ka tulemustasukokkuleppe, kus tegevjuht omandab vastavalt oma töö tulemusele osaluse ettevõttes ehk niinimetatud optsiooniskeem.
Keskmise suurusega ning suurettevõtetele otsitakse tegevjuhti reeglina väljastpoolt ettevõtet (Lisa 6), kuna see võimaldab tuua ettevõtte juhtkonda uusi oskusi ning kogemusi. Alustavate ettevõte puhul võib aga tegevjuht kasvada välja nii arendajast, finantstöötajast kui turundajast. Kui aga ettevõttel on tugev ekspordipotentsiaal või –soov, siis tasuks tegevjuht kindlasti otsida väljastpoolt firmat , sest sellisel juhul on ekspordikogemusega tegevjuht ettevõttele ülioluline. Tegevjuhtide leidmiseks on kõige levinumaks viisiks oma tutvus­võrgustiku ning soovitajate kasutamine. Tähtsuselt järgmine viis tegevjuhi leidmiseks on värbamisteenuse pakkujate kasutamine. See teenus maksab tavaliselt kaks kuni kolm otsitava positsiooni kuupalka. Kõige vähem tähtsam viis tegevjuhtide leidmiseks on erinevate värbamisportaalide, näiteks CV-Online, kasutamine.
Tavaliselt valitakse välja kaks kuni kolm kandidaati , kellega asutakse konkreetsemalt läbi rääkima. Tavaliselt võetakse kandidaadi eelmise töökohaga ühendust, et uurida, kuidas seal oldi temaga rahul. Tõsisemate kandidaatidega toimub vestlusi mitmes faasis. Kõigepealt tutvutakse inimesega lihtsalt vesteldes. See tähendab, et esimeses faasis õpitakse lihtsalt inimest tundma: kas kandidaadile sobib ja meeldib vastav valdkond ning kas ta suudab kaasa rääkida ettevõtte tegevusvaldkonna probleemides. Seejärel palutakse kandi­daadil teha näiteks ettevõtte toote/teenuse müügiks näidispakkumine või vormistada kliendiga sõlmitav leping, et näha, kas kandidaat saab aru, kus vastav ettevõte on täna ja kuidas ta saab oma iga­päeva ülesannetega hakkama. Võetakse ka kandidaadi eelneva tööandjaga ühendust, et uurida, kuidas jäädi temaga seal rahule. Viimaks lastakse kandidaadil tutvuda ettevõte finantsandmetega ja seejärel lastakse kandidaadil tuua välja, mis muutuks siis, kui tema saaks tegevjuhiks. See, kas tegevjuhi kandidaadi tulevikunägemus ettevõttest ning plaan, kuidas ta kavatseb selle saavutada, meeldib osanikele , on võtmekoht otsus­ tamisel , kas kandidaat palgatakse. Muidugi meeldiks osanikele, kui kandidaat lubaks hakata tootma ettevõttele hiigelkasumeid, aga kui kandidaat ei suuda ära seletada, kuidas ta kavatseb selle plaani ellu viia (või plaan ei tundu reaalne), siis on selle kandidaadi palkamine vähetõenäoline.
Tegevjuhil peavad olema algteadmised ettevõtlusest. Tegevjuht peab tundma personali-, maksu- ja palgaseadusandlust ning suutma ka ettevõtte finantspooles orienteeruda. Kasuks tulevad ka IKT alased teadmised. See, et IKT teadmised ei ole tegevjuhi puhul otseselt vajalikud, on ka ilmselt põhjus, miks eeluuringus tegevjuhte ei mainitud (eeluuringus olid küsimused IKT haridust nõudvate ametikohtade kohta). See tähendab, et tegevjuht peab suutma näiteks kavandada raha­voogusid ja püsida eelarves, kuid ei pea olema otseselt raamatupidaja teadmistega. Kui kandidaat on majandusharidusega, siis võib eeldada, et tal on omandatud põhitõed ettevõtlusest, näiteks finantsarvestusest, kuid samas võivad need teadmised olla väga elukauged. See tähendab, et kõige enam hinnatakse siiski ettevõtlus­kogemust. Tegevjuhi puhul on oluline ka hoolsus , näiteks peab ta tagama, et ettevõttes täide­takse kõiki seadusi. Tegevjuhi hoolikust on vaja ka näiteks lepingute sõlmimisel. Kuna tegevjuhil on õigus võtta ettevõttele pikaajalisi kohustusi, siis on väga tähtis, et tegevjuht loeks hoolikalt läbi iga lepingu, enne kui ta sellele alla kirjutab, sest iga leping võib halvasti mõjutada ettevõtte käekäiku väga pikka aega, ka peale uue tegevjuhi palkamist. Niisiis targem on pigem palgata tegevjuht, kes küsib rohkem palka, kuid kes on hoolas ja kellel on hea funktsionaalne lugemisoskus, sest arvestades kui suurt kahju saab tegevjuht ettevõttele tekitada, siis tõenäoliselt tasub parema tegevjuhi palkamine ennast lõpuks ära. Vajalik on ka, et tegevjuht oleks enesekindel ja usaldusväärne. Kasuks tuleb ka, kui tegevjuht on näinud maailma.
Intervjueeritav ei osanud välja tuua tegevjuhtide puhul, kas sellel ametikohal on rohkem naisi või mehi. Intervjueeritav tõi välja, et enamikes teistes kultuurides on haruldane, kui tegevjuht on väga noor, kuid Eestis, eriti start up ettevõtete puhul, pole see midagi erilist.

Projektijuhi personaliotsing IKT sektoris

Projektijuhil on erinevates ettevõtetes erinevaid funktsioone. Intervjueeritav peab IT-projektijuhi tähtsamaks ülesandeks soovitud lahenduste õigeaegset ning kokkulepitud mahus tarnimist klientidele. Seepärast on hea, kui projektijuht enne kliendiga kokkuleppe sõlmimist kinnitab, et ta suudab vastavate ressursside ja ajaga teostada kokkulepitava projekti. Teenust pakkuva ettevõtte puhul täidab projektijuht sisuliselt ka kliendihalduri kohuseid. Ka teistes IKT sektori ettevõtetes on projektijuhi üheks ülesandeks klientidega suhtlemine. Mõningates ettevõtetes täidab projektijuht ka teatud määral süsteemianalüütiku rolli: kirjeldab analüüsi­dokumentides kliendi soove ja kontrollib, et loodav ja üleantav lahendus on selline, nagu ta seda kirjeldas. Projektijuht võib olla ka vaid ressursijuht. See tähendab, et projektijuht paneb kokku arendusmeeskonna ja tagab, et meeskond suudab õigeks ajaks jõuda soovitud tulemuseni. Projektijuhile alluvad arendajad , testijad, analüütikud. Projektijuht ise allub kas osa­konna­juhile või tegevjuhile, olenevalt ettevõtte suurusest. Projektijuhil on tavaliselt käsil kaks või kolm projekti korraga. Projektijuhi töö on kellast kellani, sest projektijuhi alluvate tööaeg on kindlalt määratletud ning meeskonna töö on kõige efektiivsem siis, kui kõik meeskonna liikmed viibivad samal ajal ettevõtte ruumides.
Projektijuhi palk on kombineeritud nii tulemuspalgast kui põhipalgast. Kui projektijuhi töötasu sõltuks vaid projekti õigeaegsest valmimisest, siis on oht, et projektijuht tahab projekti valmimise tähtaega kliendiga lepingut sõlmides lükata võimalikult kaugele. See aga võib kaasa tuua, et klient ei soovigi niivõrd pika tähtaja tõttu ettevõttelt teenust osta. Samas projektijuhi motiveerimiseks on tulemuspalk vajalik. Seepärast kombineeritaksegi tulemus­palka põhipalgaga. Tavaliselt ettevõte motiveerib projektijuhti projekti lõpule viima makstes projektijuhile projekti lõppedes lisatasu. Projekti edukaks õnnestumiseks on oluline, et projektijuht ei vahetuks poole projekti pealt. Nimelt on palju informatsiooni, mida pole doku­menteeritud ja mida omab vaid projektijuht, projektijuhi lahkudes poole projekti pealt läheb see informatsioon kaduma. Seepärast on väga oluline teada kandidaadi puhul, kus ja kui kaua töötas kandidaat eelmises ettevõttes ning kuidas ta oli sealt lahkunud. Paratamatult võimaldab see tööandjal eeldada, kuidas ja millal kandidaat ka antud ettevõttest tõenäoliselt lahkub. Kui kandidaadi Curriculum Vitae’st on näha, et püsivus ühel ametikohal ei ole erinevates töökohtades olnud eriti pikk, siis see vähendab märkimisväärselt tema võimalusi saada valituks ametikohale, kus on pikk sisseelamisaeg ning pikad projektid . Ühesõnaga on projektijuhi valimisel tähtis osa, kandidaadi senisel karjääril ning eelnevate tööandjate tagasisidel. Projektijuhi töötasu suurusjärk oleneb projekti iseloomust. Tavaliselt mida suurem on projekti eelarve ning vastutus, seda suurem on ka projektijuhi töötasu.
Projektijuhid võivad kasvada välja firma seest, aga neid võidakse palgata ka väljastpoolt. Hea variant on kui arendaja, kellel on piisavad teadmised ning oskused, mida läheb projektijuhil vaja, soovib saada projektijuhiks. Paraku on arendajad reeglina isiksuse tüübilt pigem introvertsed ning neil ei ole reeglina oma töö kõrvalt, mis on professionaalselt väljakutsuv ning mõnikord isegi paremini tasustatud, ambitsiooni saada projektijuhiks. Sellisel juhul tulebki otsida projektijuht väljastpoolt ettevõtet. Projekti­juhi otsingu levinud viisiks on erinevate tööportaalide kasutamine (Lisa 7), sest projektijuhi puhul on väga tähtsad spetsiifilised kogemused ja teadmised ning tööportaalist saab otsida märksõnade abil. Näiteks kui otsitakse Prince2 kvalifikatsiooniga projektijuhti, siis töö­portaalidest on võimalik koheselt näha, kellel tööd otsivatest inimestest on vastav kvalifikatsioon . Tööportaalide kõrval kasutatakse projektijuhtide leidmiseks ka värbamisteenuse pakkujaid ja tutvusvõrgustikke.
Projektijuhtide leidmine ei ole reeglina väga suur väljakutse, kuigi headest inimestest on alati puudus. Tööintervjuul tulevad vestluse käigus välja kandidaadi isikuomadused, kuid tähtis on ka inimese hoiak. See tähendab, kas ta on viisakas, kuidas käitub, milline on suhtlusmaneer ja nii edasi. Kui inimene ei ole esinduslik , siis teda tööle ei võeta. Tööintervjuul tehakse ka kindlaks, kas kandidaat suudab kaasa mõelda. Tööintervjuul üritatakse ka aimu saada, kuidas kandidaat käitub kriisiolukordades. Selleks palutakse kandidaadil kirjelda olukorda oma karjääri jooksul, kus tema otsustamine on aidanud midagi päästa. Veel võidakse kandidaat panna tulevase meeskonnaga kokku, et kindlaks teha, kas kandidaat sobib kokku tulevase meeskonna liikmetega/kolleegidega. Kui kandidaat ei suuda saada hästi läbi meeskonnaga, siis projektide kvaliteet või projekti valmimise kiirus kannatab. Seetõttu püütakse meeskonda mittesobiva isiku värbamist vältida. Tavaliselt tehakse palgatavaga mitu intervjuud, algselt tehakse kindlaks, kas inimene sobib isikuomadustelt ja seejärel minnakse juba spetsii­fili­semaks.
Kõige tähtsamad palkamisotsuse tegemisel on kandidaadi oskused ning mis mulje suudab kandidaat jätta tööandjale. Ühesõnaga, kuidas suudab kandidaat ennast, oma kogemusi ning oskusi esitleda ehk siis tööintervjuul on väga tähtis enesemüügioskus. Palkamisotsus võib olla üpris subjektiivne: kas tööandjale jääb mulje, et kandidaat sobib ametikohale või mitte. Samas ei saa alatähtsustada Curriculum Vitae’d. Nimelt kui on halb Curriculum Vitae, siis tööintervjuule ei kutsutagi.
Projektijuhi puhul on tähtis, kas kandidaadil on infotehnoloogiaalane haridus või töökogemus info­tehnoloogia sektoris, majandusharidus on vaid lisaväärtus. Ideaalis oleks haridus saadud tunnustatud välismaa ülikoolist infotehnoloogia erialal, kuid kui kandidaadil on töökogemus infotehnoloogia sektoris, see tähendab, et ta tunneb hästi oma valdkonna tehnoloogiat, siis pole hariduse puudumine määrav. Projektijuhi läbisaamine meeskonna liikmetega on ülioluline, muidu kannatab projekti tulemus või projekti valmimise kiirus. Projektjuhil peab olema hea suhtlemisoskus ning projektijuht peab valdama ka müügikunsti. Projektijuhtidelt oodatakse, et ta on ametis küllaltki pikka aega, see tähendab, et tööle ei võeta kandidaati, kes näeb ennast projektijuhina vaid senikaua, kuni leiab parema töökoha. Väga tähtis on hariduse ja isikuomaduste kõrval ka projektijuhtimise töökogemus. Tavaliselt ilma projektijuhtimise kogemuseta inimest ei võeta projektijuhiks. Samas lähevad projektijuhtimise alla ka sellised projektid, mille kandidaat on otsast lõpuni ise läbi viinud, see tähendab, et ta on nii projekti juhtinud kui ka ellu viinud. Selliseid kogemusi on aga üpris lihtne saada. IKT- firmades on projektijuhtideks üsna tihti naisterahvad, mis tuleneb intervjueeritava arvates naisterahva paremast suhtlemisoskusest meeskonnaga, mis reeglina koosneb meestest, ning võimest tagada parem töödistsipliin meeskonnas.

Projektijuhi ja tegevjuhi personaliotsingu põhilised erinevused ja sarnasused IKT sektoris

Nii projektijuht kui ka tegev­juht peavad tagama oma meeskonnaga ettevõttele tulu teenimise. Selleks on tegevjuhil vaja pigem majandusalaseid teadmisi, aga projektijuhil infotehnoloogia alaseid teadmisi, kuid mõlemad peavad olema väga head suhtlejad, sest nende põhiline töö seisneb kolleegide juhtimises. Projektijuht peab vahetumalt juhtima oma meeskonna liikmeid ning selle tõttu on määratud kindel kellast kellani tööaeg, tegevjuhi puhul pole kellaajalist töödistsipliini määratud, aga hea tegevjuht on väga enesedistsiplineeritud. Mõlemal ametikohal olevat inimest tasustatakse tulemusepõhiselt, kuid olemas on neil ametikohtadel ka põhipalk. Palga otsene suurus sõltub tavaliselt eelarve, mida nad juhivad, suurusest. Mõlema ametikoha puhul hinnatakse inimesi, kes töötavad ametis üpris pikka aega. See tähendab, et personaliotsingu käigus õige inimese palkamine on eriti oluline, sest ta jääb sellele ametikohale ilmselt pikaks ajaks. Mõlema ametikoha puhul võidakse inimene palgata ettevõtte seest edutamise teel kui ka väljastpoolt firmat, kuid reeglina keskmistes ja suurtes IKT ettevõtetes palgatakse tegevjuht väljastpoolt. Ametikohale kandidaatide leidmiseks kasu­tatakse mõlema ametikoha puhul kolme erinevat võimalust: värbamisagentuuride kasutamine, tutvusvõrgustiku ja soovitajate kasutamine ning värbamisportaalide kasutamine, kuid nende tähtsusjärjekord tegevjuhi ja projektijuhi ameti­koha personaliotsingus on erinev (tegevjuhi puhul on tähtsaim tutvusvõrgustiku ja soovitajate kasutamine, aga projektijuhi puhul värbamisportaalide kasutamine). Lõpliku otsus, keda palga­takse, on mõlema ameti­koha puhul üpris subjektiivne, see tähendab ei ole kindlaid kriteeriumeid valimaks, kes on sobivam , vaid määravaks saab, milline kandidaat suutis endast tööandjale parima mulje jätta. Tegevjuhi kandidaadi puhul on ka väga oluline, milline on tema tulevikunägemus ettevõttest ning plaan, kuidas ta kavatseb oma tulevikunägemuse ellu viia. Mõlema ametikoha puhul hinnatakse kõrgelt eelnevat töökogemust, kuid projektijuhi puhul on ametikoha alast töökogemust lihtsam hankida.

Personaliotsingu taustateadmiste, eeluurimuse tulemuste ja süvauuringu tulemuste vastavuse analüüs

Taustateadmiste peatükist ilmnes, et Eestis valitseb suur tööjõu puudus IKT sektoris. Eesti Infotehnoloogia ja Telekommunikatsiooni Liidu esimehe Taavi Kotka sõnul on tööpuudus IKT sektoris 0% ning puudu on üle 1000 IKT spetsialisti. Täpsemalt olevat puudu kõrgharidusega mõtlemis­võimelistest inimestest, kvaliteetsest tööjõust. Eeluurimuses osalejatest 88% tõid välja, et mõningatele ametitele IKT haridusega inimeste leidmine on osutunud väga raskeks. 41% vastanutest rõhutasid, et keeruline on just leida häid töötajaid. Kuigi, küsimusele, kui palju oleks ametikohti rohkem, kui IKT haridusega inimeste leidmine ei oleks keeruline, suurem osa vastanutest ei vastanud. Neli tükki tõid välja, et ei oleks rohkem, tuleks autori arvates siiski koolitada Eestis rohkem välja IKT spetsialiste, sest hetkel IKT sektori arengut tööjõupuudus ilmselgelt siiski takistab. Samas ei tohiks mitte mingil juhul, suuremal hulgal IKT spetsialistide koolitamisel, IKT hariduse tasemel lasta langeda. Vastupidi IKT hariduse taset peaks hoopis tõstma, sest ka IKT haridusega inimeste seast on probleeme just heade töötajate leidmisega. Kui aga Eesti tahab täita Euroopa komisjoni poolt seotud eesmärki, kus 3% sisemajanduse kogutoodangust aastaks 2020 kuluks teadus- ja arendus­tegevusele, siis tuleks IKT sektorit arendada, sest Eestis (nagu ka mujal maailmas) moodustub väga suure osa (aastal 2007 oli see Eestis 44,4%) kogu teadus- ja arendus­kulutustest just IKT sektoris. Süvauuringus tuli välja, et projekti­juhtide leidmine ei ole väga suur väljakutse, samas tõi intervjueeritav välja, et headest inimestest on alati puudus. Kaks eeluurimuses osalenud isikut rõhutasid samuti, et just heade projektijuhtide leidmine on osutunud keerukaks. Niisiis tööjõupuuduse seisukohast nii eeluuring, süvauuring kui ka tausta ­­teadmiste peatükkide vahel vastuolusid ei tekkinud.
Autori poolt eeldatud alluvussuhted, kus arendajad, testijad, analüütikud alluvad projektijuhile ja projekti­juht omakorda tegevjuhile (suuremas ettevõttes jääb tegevjuhi ja projektijuhi vahele ka osakonnajuht) ning tegevjuht allub omakorda osanikele (suurematest ettevõtetest ettevõtte nõukogule) sai kinnituse nii eeluuringus kui süvauuringus. Eeluuringus tuli välja, et projekti­juht võib olla kas otsene käskude jagaja või samasugune meeskonna liige nagu näiteks analüütik, arendaja või testija. Süvauuringus intervjueeritav kasutas projektijuhiga koos töötavate inimeste kohta mõnikord alluvate, teisalt aga meeskonnaliikmete nimetust, mistõttu saab väita, et süvauuring pigem kinnitas seisukohta, et projektijuhi roll võib olla erinev.

Kokkuvõte

Töö peamine eesmärk olid tuvastada, kuidas otsitakse tegevjuhti ja projektijuhti ning see õnnestus täielikult. Tuvastati, et neil ametikohtadel on põhiline eesmärk sama: tagada ettevõt­tele tulu teenimine, aga vahendid, kuidas projekti- ja tegevjuht seda teevad, on erinevad. Sellest tulenevalt hinnatakse neil ametikohtadel erinevaid oskusi, mistõttu on ka personaliotsing korraldatud erinevalt. Näiteks selgitati välja, et tegevjuhi otsimise puhul on tähtsaim tutvus­võrgustiku ja soovitajate kasutamine, aga projektijuhi puhul värbamis­portaalide kasutamine. Samuti õnnestus Eesti IKT sektori personaliküsimuste kirjeldamine eeluuringuga saadud informatsiooni abil. Näiteks eeluuringus leidis kinnitust, et Eesti IKT sektoris valitseb tõsine tööjõupuudus, kuid autori üllatuseks rõhutasid vastajad, et puudus on just headest töötajatest. Kuigi on laialt levinud arvamus, et Eesti on IKT alal väga arenenud, siis uurimustöös autor tuvastas, et Eesti IKT sektoris enam levinud ärimudel (tunnihinna müük) ei ole jätkusuutlik ja nii mitmete statistiliste näitajate poolest ei ole Eesti IKT sektor väga arenenud, näiteks Soomes töötab IKT sektoris kõikidest töötajatest (protsentuaalselt tööhõivest) üle kahe korra rohkem inimesi kui Eestis. Samas on IKT sektor nii Eestis kui ka mujal maailmas juhtiv oma uurimus- ja arenduskulutustelt, mis annab aluse prognoosida, et tulevikus kasvab IKT sektori osa­tähtsus.
Autori arvates tuleks üle vaadata Eestis antav IKT alase kõrghariduse kvaliteet, kuid samas suurendada ka IKT hariduse riiklikku koolitustellimust, sest ettevõtted tunnevad puudust headest IKT haridustega inimestest. Eesti IKT ettevõtjate seas peaks toimuma ka mõttemalli muutus, sest senine levinud ärimudel, kus müüakse põhiliselt arenduse töötunde, muutub seoses Aasia töötunnihinna odavusega järjest konkurentsivõimetumaks. Eesti IKT ettevõtted peaksid hakkama tegelema, kas valmis toote või teenuse müügiga või looma väärtus­võrgustikke.
Meetod, mis töötati välja selle uurimuse jaoks, õigustas ennast, sest püstitatud eesmärgid täideti, ja töö käigus metoodika korrigeerimist ei vajanud. Muidugi oleks võinud nii eelküsitlusele vastata rohkem ettevõtteid, et oleks võimalik kindlamalt üldistada saadud tulemusi kogu Eesti IKT sektorile, ja autor oleks võinud korraldada rohkem süvaintervjuusid, aga sellegi poolest võib hinnata saadud andmeid piisavalt usaldusväärseteks. Kõrvalharuna võiks võtta uurimuse alla tööintervjuu. Näiteks võiks uurida, missuguste testidega on võimalik inimese sobivust ametikohale kontrollida ja millest peaks kandidaatidega täpsemalt rääkima tööintervjuul.

Kasutatud kirjandus

Jürgenson et al = Jürgenson, K; Rozeik, H. 2009. Eesti info ja kommunikatsiooni­tehnoloogia sektori ettevõtete uuring. Lõpparuanne.
http://www.praxis.ee/fileadmin/tarmo/Toimetised/Toimetised_4_2009_01.pdf ,
(18. detsember 2010).
Kotka, T. 2010. Kõrged palgad pärsivad IKT-sektori arengut.
http://www.ap3.ee/?PublicationId=99fe4b36-e40c-409c-a3f5-ed8399efa96b , (18. detsem­ber 2010).
Lemberg et al = Lemberg, M; Terk, E; Viia, A. 2007. Info- ja kommuni­katsiooni­tehnoloogia kasutuselevõtu potentsiaalid ja perspektiivid.
http://www.eti.ee/user_upload/ikt_perspektiivid.pdf , (19. detsember 2010).
Niitra, S. 2009. IKT sektor ületab tööviljakuselt kaks korda muud ettevõtlust. http://www.e24.ee/?id=132701 , (19. detsember 2010).
OECD. 2008. Share of ICT employment in business sector .
http://www.oecd.org/document/23/0,3343,en_2649_37441_33987543_1_1_1_37441,00.html , (24.detsember 2010).
Rillo et al = Rillo, M; Talmar, M. 2010. 15 Eesti IT-ekspordi juhtumi analüüs.
http://itl.ee/?dl=453 , (08.märts 2011).
Statistikaamet EM041 = Statistikaamet. 2010. EM 041: Ettevõtete majandus-tegevuse näitajad joksevhindades, II kvartal 2010. www.stat.ee, (23. detsember 2010)
Statistikaamet IT51 = Statistikaamet. 2010. IT51: Info- ja kommunikatsiooni-tehnoloogia (IKT) ettevõtete majandusnäitajad jooksevhindades tööga hõivatud isikute arvu järgi (kvartalid), II kvartal 2010.
www.stat.ee, (18. detsember 2010).
Statistikaamet IT53 = Statistikaamet. 2010. IT53: Info- ja kommunikatsiooni-tehnoloogia (IKT) ettevõtete osatähtsus ettevõtluses, II kvartal 2010.
www.stat.ee, (18. detsember 2010).
Statistikaamet Mõisted = Statistikaamet. Mõisted.
www.stat.ee, (18. detsember 2010).
Stone, A. 2004. How to recruit effecitvely: Recruitment offers chance for a rethink.
http://business.timesonline.co.uk/tol/business/article463855.ece?token=null&offset=0&page=1 , (20. jaanuar 2011).
Turlea et al = Turlea, G; Nepelski, D; Prato, G; Lindmark, S; Panizza, A; Picci, L; Desruelle, P; Broster, D. 2010. The 2010 report on R&D in ICT in the European Union. http://ftp.jrc.es/EURdoc/JRC57808.pdf , (24.detsember. 2010).

Recruitment in Estonian information and commu­ni­ca­tions technology enterprises based on an example of executive director and project manager Summary

In previous research author found out that key to successful enterprise is the enterprise personnel. That is why, author decided to write about the personnel recruitment. The research needed to be more specific than just personnel recruitment, because in different sectors and in different positions the recruitment can be very different. Author chose to write about information and communications technology (ICT) sector because in Estonia there is allegedly a lack of workforce in ICT sector. The research confirmed the high lack of quality workforce in Estonia. Author suggests making changes in the Estonia ICT high education to increase quality and also quantity of persons who has the ICT education. The other reason why author chose the ICT sector is that Estonia is considered to be highly developed in ICT. But result of the research on the contrary shows that in the Estonian ICT sector the wildly spread business model ( hour rate selling ) isn’t sustainable and many statistic indicators show that Estonia ICT sector isn’t in the forefront. For example in Finland, more than twice as much as in Estonia people work in ICT sector comparing to whole employment.
The main objective, indentifying how works recruitment of executive director and project manager, was accomplished successfully. It was identified, that the main objectives of these two positions are the same : to ensure profit to enterprise, but means how executive director and project manager ensure it is quite different. That is why there are different skills valued in these positions and that is the reason why recruitment is organized differently. For example the most important way to find candidates to executive director position is using references and connections, but the most important way to find candidates to the project manager position is using web recruitment sites. Secondary objectives were to describe Estonia ICT sector’s employment issues and to compare Estonia and European Union ICT sector to other bigger ICT sectors countries. These objectives were also fulfilled successfully.
In this research information was collected in three different ways. At first author read previously carried out researches about ICT sector and wrote mainly on ground of these in the first chapter. Secondly author carried out internet inquiry in Estonian ICT sector in which 17 different Estonian ICT enterprises took part . Thirdly author carried out an interview with Marius Arras who is very competent to talk about the recruitment of project manager and executive director position, because he has not only worked as a project manager and a executive director, but he has also hired persons to the position of a project manager and an executive director.
Besides describing recruitment in ICT sector this research also gives a practical advice , how to recruit, for example, how to construct a work advertise. Author thinks that this research is the most useful to person , who starts his own ICT enterprise, but hasn’t got experience in finding employers. This research could be continued by interviewing and inquiring more ICT entrep­reneurs.

Lisad

Lisa 1. IKT ettevõtted töötajate arvu järgi ning panus tööhõivesse

(Jürgenson et al 2009: 10)

Lisa 2. IKT ettevõtete töötajate arv tegevusalade lõikes aastatel 2003-2007

(Jürgenson et al 2009: 11)

Lisa 3. Eelküsitluse küsimused

Nimetage valdkond/valdkonnad, millest tuleneb põhiline osa teie ettevõtte käibest

 Mis ametitel teie ettevõttes läheb vaja IKT alast haridust ja kui palju neid on? (näiteks: programmeerijaid 43, IT arhitekte 5, projektijuhte 3 ja 1 tippjuht )?

Palun selgitage lühidalt, milline on teie ettevõtte struktuur ja selles paiknevad ametikohtade vahelised alluvussuhted?

Kas on juhtunud, et mõningatele ametikohtadele IKT haridusega inimeste leidmine on osutunud väga raskeks? Kui jah siis, kui palju ning mis IKT haridust nõudvaid ametikohti teie firmas rohkem oleks, kui IKT personali leidmine ei oleks probleem?

Millist positsiooni hoiate antud ettevõttes teie? (vastamine vabatahtlik)

Kui olete nõus vastama mõningatele täpsustavatele küsimustele, siis palun jätke siia oma e-mail.

Lisa 4. Kiri ITL-i liikmetele

Tere
 
Ma olen Oliver Simmer Pärnu Sütevaka Humanitaargümnaasiumist ning keskkooli lõpu uurimustööna on mul käsil uuring, mis käsitleb Eesti IKT ettevõtete personali küsimusi. Seoses uurimusega on mul teile palve: kas teil või mõnel teie ettevõtte töötajal on võimalik palun vastata kirjas viidatud lingil asuvale küsimustikule. See sisaldab vaid nelja küsimust, millele vastamine ei võta üldjoontes aega enam kui 5 minutit. Oleksin äärmiselt tänulik, kui võimaldaksite teie ettevõttel antud uurimuses osaleda:
  http://www.surveymonkey.com/s/LLD8YVR
 
Tänan teid!
Oliver Stimmer
Pärnu Sütevaka Humanitaargümnaasium

Lisa 5. Semistruktueeritud intervjuu küsimused

Ametikirjeldus

LÜHIKIRJELDUS: Mis on selle ametikoha põhilised ülesanded? Kes alluvad talle ja kellele ise allub? Kuidas näeb välja tavaline päev? Kui suur on vastutus?

TÖÖAEG: Kui pikalt tavaliselt tehakse tööd? Kas tööd tehakse vaid kontoris või võetakse tööd ka koju kaasa? Kas on kindel tööaeg või paindlik?

PALK: Milline on tasustamissüsteem ( kindel kuupalk, tulemustasu)? Kui suur on selle ametikoha keskmine töötasu Eestis?

TÖÖJÕU LIIKUVUS: Kui suur on tööjõu voolavaus (lojaalsus)? Mis on sagedasemad lahkumiste/vallandamiste põhjused?
Ametikohale otsimine

Kas otsitakse pigem väljastpoolt firmat või kasvavad nii-öelda firma seest välja (kui firma seest, siis mis ametikohtadelt)?

Kuidas algab personali otsing (kuidas leitakse kandidaadid)?

Kui palju on tavaliselt kandidaate, keda kutsutakse tööintervjuule?

Milline näeb välja tööintervjuu? Kui kaua see kestab tavaliselt?

Mille põhjal käib lõplik otsustus? Kuidas erinevad tööd saavad inimesed tööd mitte saavatest inimestest?

Kui keeruline on leida inimesi sellele ametikohale?
Keda otsitakse ametikohale

Millist haridust ja kust saadud (TTÜ/TÜ/välismaa ülikoolid) hinnatakse?

Milliseid isikuomadusi hinnatakse (kuidas mõõdetakse) sellel ametil ja millised neist kõige tähtsamad?

Milliseid muid faktoreid (näiteks töökogemus) hinnatakse veel sellel ametil ning kui oluline see on?

Kui vanalt tavaliselt saadakse sellese ametisse?

Kas naisi ja mehi on umbes võrdselt, kui mitte, mis võib olla põhjus?

Lisa 6. IKT sektori ettevõtte tegevjuhi otsimise kuulutus

Töökuulutuse sai autor Marius Arrase käest

Lisa 7. IKT sektori ettevõtte projektijuhi otsimise kuulutus

Töökuulutuse sai autor saidilt www.cv.ee