...................................................................................................................... 13 Viidatud allikad ............................................................................................................... 14 2 SISSEJUHATUS Projektijuhtimise väga oluline osa on projektijuhi oskus meeskonda juhtida. Selleks peavad juhil olema vastavad kompetensid ning teadmised, kuidas meeskond kõige efektiivsemalt töötab. Projektimeeskond on see, kes projektiga algusest lõpuni seotud on ja projektimeeskond on see, kes projektitegevusi ellu viib ning juht on see, kes peab suutma neid tegevusi edukalt eest vedada. Töö eesmärk on tuua näiteid ning välja selgitada, milliseid omadusi on vaja projektijuhil, et projektimeeskond töötaks eesmärkistatud ning efetiivselt. Töö jaoks otsitakse materjale erialalistest artikklitest ning teaduslikest artikklitest.
keskmisest ettevõttest. Et aga IKT sektoris genereeritakse 5,3 % müügitulust, siis järelikult on keskmise IKT sektori ettevõtte müügikäive 43,2% [(5,3/3,7 1) * 100] suurem keskmisest ettevõttest. Et tööjõukulud on 6,7% kõigi ettevõtete omadest, siis järelikult on keskmise IKT sektori ettevõtte tööjõukulud keskmise ettevõtte omadest 81,1% [(6,7/3,7-1)*100] võrra suuremad. Tööjõukulud ühe töötaja kohta on IKT sektoris 59,5% [(6,7/4,2-1)*100] kõrgemad kui keskmised tööjõukulud, see tähendab, et keskmine palk on IKT sektoris üle kahe korra kõrgem. Kuigi IKT sektori osakaal Eesti majanduses on suhteliselt väike, moodustavad IKT sektori teadus- ja arenduskulud kogu Eesti ettevõtlussektori teadus- ja arenduskuludest aastal 2007 44,4% (Jürgenson et al: 10). See tähendab, et IKT sektoris on teadus- ja arendustegevus palju tähtsamal kohal, kui mistahes teises sektoris
................................. 35 Lisa 10. Eelarve ........................................................................................................... 36 Lisa 11. Gantti graafiku joonis .................................................................................... 37 2 Lisa 12. Projekti koosoleku protokoll ......................................................................... 38 Lisa 13. Projektijuhi tööleping. ................................................................................... 40 Lisa 14. Tööjaotuste tabel ........................................................................................... 43 3 KOKKUVÕTE Aine „Projektijuhtimise meetodid“ raames koostatakse ainetööna projekt, mille ideeks on „E-poe loomine äriettevõttele Bodybalt OÜ”. Projekti eesmärk on tõsta ettevõtte The
.18 2 SISSEJUHATUS Antud referaat püüab selgitada projektijuhi isikuomaduste mõju tema tehnilise kompetentsi elementidele ja seeläbi ka projektile endale. Projektijuhi kompetentsus koosneb kolmest kompetentsist: tehniline, käitumuslik ja kontekstuaalne. Isiksuse omadusi käsitletakse IPMA (Rahvusvaheline Projektijuhtimise Assotsiatsioon) käitumusliku kompetentsi all ja see koosneb 15. elemendist. Edukas projektijuht ei ole see inimene, kes on omale selgeks teinud kõik projektijuhtimise reeglid ja omab kõikvõimalikke erialaseid ning juhtimisalaseid teadmisi. Edukaks projektijuhiks saamisel on väga tähtis omada õigeid isiksuse omadusi ja osata neid kasutada õiges kohas ning õigel ajal. Algis Perens toob oma raamatus “Projektijuhtimine” välja 8 tähtsat projektijuhi isiksuse omadust: 1. meeskonnatööle orienteeritud, 2. loominguline, 3. kergesti inimestega kontakteeruv, 4
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT PROJEKTI MEESKOND Projekti kaasatud inimesed on projekti tulemuse seisukohalt olulisim ressurss. Selles peatükis selgitame, kellest koosneb projekti inimressurss ning milline on projektijuhi roll inimressursi juhtimisel. Samuti kirjeldame võtteid, millega tagada hea projekti meeskonna valik. Projekti inimressursid Projekti teostamiseks on meil käsutada teatud hulk rahalisi vahendeid projekti juhtimiseks ning know- how ostmiseks ehk teiste sõnadega inimressursi tarbeks.
luues ja rakendades selliseid tööriistaid, nagu projekti hartad (charters), projekti plaanid (project plans) ja muudatuste juhtimine (change control). Portfell, portfolio- strateegiliste ärieesmärkide saavutamiseks grupeeritud projektide või programmide või muude tööde kogumi efektiivne, tsentraliseeritud juhtimine (kaasa arvatud identifitseerimine, prioritiseerimine, volitamine ja kontrollimine). Portfelli projektid või programmid ei pruugi ilmtingimata olla vastastikuses sõltuvuses või otseselt seotud. Programm- omavahel seotud ja koordineeritult täidetavate projektide komplekt, mis võimaldab saavutada kasu ja kontrolli, mis pole saavutatavad kui täita neid eraldi. Programmi sisse võivad kuuluda tööelemendid, mis on väljaspool programmi üksikute projektide skoopi. Allprojekt- tervikprojekti väiksem osa, loodud projekti alajaotamisel rohkem kontrollitavateks komponentideks või koostisosadeks
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 7. peatükk PROJEKTI MEESKOND Projekti kaasatud inimesed on projekti tulemuse seisukohalt olulisim ressurss. Selles peatükis selgitame, kellest koosneb projekti inimressurss ning milline on projektijuhi roll inimressursi juhtimisel. Samuti kirjeldame võtteid, millega tagada hea projekti meeskonna valik. Projekti inimressursid Projekti teostamiseks on meil käsutada teatud hulk rahalisi vahendeid projekti juhtimiseks ning know- how ostmiseks ehk teiste sõnadega inimressursi tarbeks.
PROJEKTITÖÖ Loengukonspekt SISUKORD SISSEJUHATUS................................................................................................................. 3 1. PROJEKTITÖÖ PÕHIALUSED.....................................................................................4 1.1 Projekt ja projekti etapid............................................................................................4 1.2 Projektiorganisatsioon ja projektid põhiorganisatsioonis.......................................... 7 1.3 Projektide liigid..........................................................................................................8 2. PROJEKTI MÄÄRATLEMINE......................................................................................9 3. PROJEKTI PLANEERIMINE (KAVANDAMINE).................................................... 16 4. PROJEKTI PLAAN.............................................................................
Kuna organisatsioonid tegutsevad tänapäeval aina kiiremini muutuvas tegevuskeskkonnas, sõltub ettevõtte konkurentsivõime ja elujõulisus aina enam selle paindlikkusest ja arenemisvõimest. Tähelepanuväärne on see, et osa projektidest ongi tänapäeval seotud organisatsiooni arengutegevusega. Arendustegevus fikseeritakse pikaajalises, 3-5 aastases strateegilises plaanis (arengukavas). Arendusprogrammid jagatakse samaaegseteks ja /või üksteisele järgnevateks projektideks. Projektid lülitatakse aastaplaani. Projektide abil jaotatakse organisatsioonide strateegiline arendusprotsess seega konkreetseteks osadeks ja etappideks. Oluline on, et projekti ülesanne ja eesmärgid lähtuksid arengukava eesmärkidest ning oleksid kooskõlas organisatsiooni põhitegevuse, äriidee ja missiooniga. (Salla, 2007, lk 5) Projekt on kindla tähtaja ja eelarvega eesmärgipäraste tegevuste kogum (Lees, 2007, lk 13).
järele) IKT struktuur on erinev, kohandatud just selle organisatsiooni vajadustele. Iga ettevõtte või organisatsiooni vajadustele vastavalt võib IKT struktuur olla olematu (teenus ostetakse sisse) koosneda ühest isikust, kes teostab kõiki IT-ga seonduvaid töid või olla äärmiselt kompleksne olles segmenteeritud eri valdkondade ja vastutuste vahel. Üldiselt, IKT struktuuri organisatsioonis määravad teenused, mida organisatsioon pakub ning terviklahendusi pakkuv organisatsioon omab suurema tõenäosusega ka komplekssemat IKT struktuuri ITIL dokumentatsiooni raamistik 23. Millega tegeleb IKT juht? · Eesmärgiks on ettevõtte infotehnoloogilise ja sidekontseptsiooni loomine · konkurentsivõimet tagavate ja toetavate IT- ja sidealaste lahenduste väljatöötamise · juurutamise juhtimine pidevalt muutuvas ja kõrge konkurentsiga
Grete Jakobson Katriin Mats TH2 NOORTESEMINAR TEEMAL ÕPPIMISE-JA TÖÖTAMISEVÕIMALUSED VÄLISMAAL Projektikava Pärnu 2012 SISUKORD SISUKORD.......................................................................................................................2 KOKKUVÕTE..................................................................................................................3 1. PROJEKTI ORGANISATSIOON JA TEOSTAJATE HINDAMINE NING HUVIGRUPPIDE MÄÄRATLEMINE............................................................................5 2. PROBLEEMIDE ANALÜÜS JA EESMÄRGISTAMINE..........................................8 3. STRATEEGIA KUJUNDAMINE JA EELDUSTE NING RISKIDE MÄÄRATLEMINE.........................................................................................................13 4. TEGEVUSKAVA JA PROJEKTI EELARVE NING FINANTSPLAAN.................17
Vastumeede: kvaliteedikontroll, kasutajate tagasiside analüüs. 4) Projekti täitmine ületab tähtaja. Vastumeede: pidev kontroll ajakava täitmise üle, viivituste põhjuste analüüs ja töö ümberorganiseerimine, et olukord ei süveneks. 5) Projektimeeskonna liikme lahkumine projekti täitmise ajal. Vastumeede: organisatsioonis hea töökliima hoidmine, probleemide teadvustamine. Projektiga seonduva teadmuse kogumine, et töötaja lahkumine projekti ei hävitaks. 6) Mõni meekonnaliige ei tööta projekti huvides. Vastumeede: Probleemi kiire teadvustamine ja optimaalse lahenduse leidmine. 7) Ei leita piisava ettevalmistusega meeskonnaliiget. Vastumeede: mõelda läbi hinna-pakkumise vahekord. Otsida töötajat teiste kanalite kaudu. 8. Meeskonna liige/ meeskond ei saa väheste kogemuste tõttu ülesannetega hakkama. Vastumeede: tööplaani ja kvaliteedikontrolli plaani koostamine. Eksperthinnangu kasutamine. 2
puudulikkus Kapitali ressurss- 80.00% 4 3.2 Finantsiline kate Odavama lisarahastuse saamine olemas soetusmaksumu- (nt. toetusfond) sega Tööjõuressurss + 70.00% 5 3.5 Osta tööalase Tööturuameti erialane teadlikkus/ oskusega töötaja poolt pakutav väheste oskustega üle tööjõud ressurss Reklaam- kõrged 30.00% 8 2.4 Sooduspakkumi Kasutada finantskulud, vähene se taotlemine rohkem reklaamitihedus kuulutusstendide reklaami(odava
tegevused. 5. Mida on oluline jälgida projekti loogika koostamisel? Planeerimisel tavaliselt lähtume sellest, et plaan aitaks meil kirjeldada, kuidas töid tehakse! Kui lugeda eelkirjeldatud kaebusi, siis paneme tähele, et ebasoovitavad tagajärjed iseloomustavad sageli plaanist välja jäänud töid või tööde vahelisi seoseid. Kui analüüsida täna koostatud projektide plaane näeme, et plaanides on kahtlaselt vähe seoseid ja sageli puuduvad need tööd, mida peab tegema projektijuht. Plaani koostamisel peame tähelepanu pöörama tööde vahelistele seostele ja sellele millised on töö lõpetamise kriteeriumid. Et vajalikud tööd ei jääks planeerimata: 1. Alusta lõpust - liigu projekti eesmärgist samm-sammult ajas tahapoole: Küsides, mida on vaja teha selleks, et see saavutada 2. Projekti koostamisel pööra peatähelepanu vajalikkuse seostele, mitte ajalistele järgnevustele (MIDA peab mille jaoks tegema, mitte mis peab millele järgnema) 3
· Serveri pinna rent, · Arvutitöökohad, · IT personal, · Teenused ASP Application Service Provider 41. Kirjelda IS elutsüklit Infosüsteemi hankimine, ehk projekteerimine, ehk infosüsteemi elutsükkel on läbi aja muutunud järjest mahukamaks. 42. Selgita projektimeetodi omadusi 43. Miks käsitletakse infosüsteeme tihti arendusprojektidena ja millega tegeleb projektijuht 44. Selgita Infosüsteemide projekteerimise koskmudelit, lisa joonis Koskmudel on lihtne (lineaarne) etapiviisiline lähenemine, mis aga reaalsetes situatsioonides sisaldab mitmeid probleeme ja riske. Need aga ilmnevad alles projekti lõpus, millal on nendele reageerimine tihti võimatu, ehk liialt kallis (reegel 1:100). Üldiselt aga kasutatakse just koskmudelit väiksemate infosüsteemi arenduste puhul (koos projektimudeliga). Joonis 22 Koskmudel 45
võime arendamisest, vastavate riske vähendavate tegevuste sooritamisest ja selle kontrollimisest, et iga riski haldamise kava oli efektiivne. Riskihalduse kava peab olema kirjalik, koos vajalike eelarveliste vahenditega ja riskide analüüsi tulemusi peab arvestama projekti edasisel täitmisel. Keskmiste ja suurte projektide korral on otstarbekas määratleda riskide analüüsi ja võimalike probleemide ennetamise peale eraldi töötaja riskihaldur (kel võib projekti raames olla ka muid ülesandeid). Sageli on need ülesanded ühitatud testimisega. Riskihalduri üheks ülesandeks on ka regulaarselt (näiteks iga kahe nädala tagant) antud momendi põhiliste riskide loetelu koostamine, aga samuti riskide vähendamiseks lahenduste pakkumine. Näide. Põhiliste riskide tabel. Nr. Mitu Riski nimetus Riski vähendamise võimalused nädalat loetelus
Tähtsaim neist on – PMI, sest nende loodud projektijuhi elukutse (Project Management Professional PMP) sertifitseerimise süsteemi ja projektijuhtimise käsiraamatut (A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK Guide) peetakse vaikimisi projektijuhtimise standardiks kogu maailmas. PMP-l on ka ISO tunnustus. 1.5.1.1 Projektijuhtimise instituut PMI asutati 1969. aastal Philadelphia-s. Tänapäeval on PMI maailma suurim projektijuhtide mittetulunduslik organisatsioon. Liikmete arv on umbes 95 000. PMI pakub oma liikmetele mitmeid erinevaid tooteid ja teenuseid: 1. eriala standardite koostamine ja arendamine (selle tulemusel on valminud projektijuhtimise käsiraamat - PMBOK Guide); 2. projektijuhtide sertifitseerimine; 3. uurimistööde toetamine; 4. projektijuhtimisalase kirjanduse avaldamine; 5. koolituse pakkumine. 6. projektijuhtimisega seotud teadmiste baas. (PMI Introduction 2002)
teenustaseme lepingu jaoks; organisatsiooni sisemiste teenuste tugigrupile tegevuste ja tähtaegade seadistamine. Et vältida juriidilisi vaidlusi, peab teenustaseme leping sisaldama ainult kvantitatiivseid näitajaid, mida saab täpselt ja efektiivselt mõõta. Kohaliku kasutajatoe kõige selgem eelis võrreldes tsentraalsega on kliendilähedus. Millisele meeskonnale tuleks saata muudatusetaotlus, kui IT töötaja on avastanud IT süsteemi jaoks mittestandardse täienduse vajaduse? Muudatuste halduse meeskonnale. Milles seisneb ühise ressursikasutuse probleem? Erinevad protsessid ei saa samaaegselt pöörduda ressursside poole. Def lõime ja protsessi seos arvutiprogrammides? Iga protsess sisaldab ühte või enamat lõime. Milliseid vahendeid tuleb kasutada, et ühendada 5 arvutit büroo kohtvõrku? Võrgukaarte, kaableid, lülitit (switch)
................................................................................................................................. 30 Projektide järjestamine.................................................................................................................................... 30 Kuidas leida kõige koormatumat ressurssi?................................................................................................ 30 Trummi plaan ja järjestatud projektid .......................................................................................................... 30 Üksiku projekti juhtimine ..................................................................................................................................... 33 Kriitiline ahel .................................................................................................................................................... 33 Projektide turvamine puhvrite abil ..............
töökohtadele, kuivõrd organisatsiooni kui terviku funktsioneerimisele. (Juhtimisteooria ajalugu: klassikalised juhtimisteooriad 2011). Teoreetikud pidasid eriti oluliseks töötajate kompetentsust, kirjalikku dokumentatsiooni ja kontrolli. Henry Fayol (1841-1925) sõnastas administratiivse juhtimise põhimõtted ja juhi peamised ülesanded. Klassikalise koolkonna juhtimisteooriast on kõrvale jäänud inimtegur, informaalne organisatsioon ja iseregulatsioon. Teadusliku juhtimise koolkond ehk klassikaline koolkond hõlmab teoreetikuteks saanud praktikuid nagu Frederick Taylor, Henri Fayol ja kolonel Lyndall Urwick. Nende seisukohad pärinevad masstoodangut tootvatest vabrikutest ja laienevad nii organisatsiooni protsessidele kui struktuurile. Teoreetikud uskusid, et organisatsioonide ja tegevuse juhtimise kavandamiseks on olemas üksainus ja parim viis. Nad kinnitasid,
Piirangute teooria TAGASI Annab projektijuhile teoreetilise Know-How Projektijuhtimise metoodika TAGASI Efektiivse organisatsiooni töötajad teavad, kellele nad alluvad ja mis on nende kohustused. Olulisel kohal on ettevõtte sisese info edastamine ja töötajate motiveeritus. Halvasti informeeritud ja motiveerimata töötajad on põhiliseks takistuseks projekti õnnestumisele Projektorganisatsioon TAGASI Iga projekti jaoks luuakse uus meeskond. Projektijuht ainsana jagab käske ja vastutust. Peale projekti täitmist saadetakse meeskond laiali Meeskonna organisatsioon TAGASI Ajutisi töögruppe moodustatakse töötajatest, kes administratiivselt kuuluvad erinevatesse osakondadesse. Igal projektil on oma juht, kuid projekti teostamiseks vajalik tööjõud tuleb erinevatest osakondadest. Ühe osakonna töötajad võivad olla samaaegselt hõivatud mitme erineva projektiga Maatriksorganisatsioon TAGASI
Lähteülesanne on dokument, milles on esitatud täielik kirjeldus projekti eesmärkidest, oodatavatest väljunditest, tingimustest ja ressurssidest. Lähteülesanne on projekti lepingulisele teostajale kohustuslikuks alusdokumendiks. Lähteülesande otstarve Lähteülesanne on vajalik eelkõige siis, kui projekti teostab kolmas osapool, kes ei ole osalenud projekti strateegilise planeerimise protsessis. Projekti teostaja võib olla mistahes konsultatsiooni- või koolitusfirma, meeskond või mittetulundusühing, kellel on piisav kompetents projekti tulemuste saavutamiseks. Lähteülesanne on alusdokument pakkumiskonkursi korraldamisel. Selle alusel teevad konkureerivad ettevõtted/ meeskonnad oma sisulise ja finantspakkumise. Kui pakkumiskonkurss on läbi viidud ja teostaja valitud, saab lähteülesandest lepingu lahutamatu osa. Lähteülesannet kasutatakse peamiselt konsultatsiooniteenuste hankeks. Juhul kui projekti sisuks on valdavalt tarned
TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2014 Mida peab teadma eksamil 1. Organisatsiooni mõiste Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2. Juhtimise kui protsessi mõiste Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine.
PJ179 ESSE ''Milline on edukas juht ja juhtimine? ' ' Kogukonnas on levinud müüt, et projektijuhtimisega saab hakkama iga inimene. Paljud inimesed räägivad, et projektijuhil ei pea olema teadmisi sellest valdkonnast, kui projekti ellu viiakse, oluline on see, et ta oskaks projekti juhtida. Tegelikkus on selline, et projektijuhtimiseks on vaja kogemust ja ilma isikliku valdkondliku kogemuseta ei oska projektijuht ette näha tekkitavaid võimalusi ja probleeme. Paljud inimesed näevad seda väiteid nagu nalja. Projektijuht peab järgima kindlalt oma plaani, selleks, et projektis osalejad usaldaksid siiralt teda. Õigupoolest projektijuht peab uskuda edusse ja suutma seda usku teistele edasi anda. Mõnikord juhtub, et kiire otsus on palju parem ja tõhusam kui tahtlik ja kaalutud otsus, mis on võetud hiljem. Paljusid lahendusi tuleb
Töö spetsialiseerimine suurendab säästlikkust ja tootlikkust. Näitab, mil määral on suurem ülesanne osateks jaotatud ja inimeste vahel ära jagatud. Ametikoha loomisel tulebki kõigepealt otsustada, millist spetsialiseerumise taset tahetakse saada. Spetsialiseerumine on organisatsiooni kasvamisega vältimatult kaasnev nähtus. Spetsialiseerumisel on nii eeliseid kui puudusi. Eelised on jägmised: töötaja võib konkreetse ülesande täita väga tulemuslikult. Aja sääst: kui töötaja peab täitma mitut tööülesannet, kuluks osa aega ühelt ülesandelt teisele ümberlülitamiseks. Mida kitsemad on tööülesnaded, seda lihtsam on välja arendada just selleks tööks vajalikku sisseseadet. Kui töötaja puudub või lahkub töölt, on lihtne kedagi teist välja koolitada. Kuigi Kuigi spetsialiseerumine on kõige enam levinud tootmise või operatsioonide tasandil, on paljud organisatsioonid laiendanud spetsialiseerumise baaselementide kasutamist ka
1.2 Organisatsiooniline üle- · Organisatsiooni (peamised) eesmärgid, struktuur, vastutusalad. vaade · Äristrateegia põhiaspektid: strateegiline visioon ja -plaan(id) ning jätkuvad eesmärgid (mis jäävad väljapoole projekti). · Olulised strateegilised võtmeteemad ja valdkonnad, programmid ja projektid, mida vaadeldav äriplaan puudutab (nii sisesed kui ka välised riigi, regiooni, majandusharu jne tasandit puudutavad). 1.3 Panus võtme-ees- · Kuidas projekt panustab võtme-eesmärkide saavutamisse. märkide saavutamisse 1.4 Huvigrupid · Peamised huvigrupid ja nende panus projekti või seotus sellega, sh potentsiaalsed konfliktid erinevate gruppide ja huvide vahel. 1
juhatusest, töötajatest ja (organisatsiooni)kultuurist (Alas 1997:31). Väliskeskkond jaguneb omakorda kaheks mikro- ja makrokeskkonnaks. Nende kahe eristamise peamine alus on see, et makrokeskkonna mõjud jõuavad organisatsioonini ehk mõjutavad seda läbi mikrokeskkonna (vt. ka joonis 1). Mikrokeskkonna huvigrupid on: kliendid, hankijad, konkurendid, koostööpartnerid (mittetulundusühingud või ükskõik milline teine huvitatud organisatsioon k.a. mõne teise huvigrupi esindaja), regulaatorid (näit. keskkonnakaitse- ja tervishoiu-organisatsioonid, roheliste ühendused jt.) ja kreeditorid (näit. pangad, riskikapitalistid jt.). Makrokeskkonnas on huvigruppe märksa enam kui sise- ja mikrokeskkonnas seetõttu ei nimetata neid üldjuhul enam konkreetselt, vaid suurema üldistusastmega, abstraktselt: sotsiaal-kultuuriline keskkond (mõjudena on 21.saj ilmselt aktuaalne näit. elanikkonna keskmise vanuse
investeeringu. Iseenda oskuslik ja tõhus juhtimine loob eeldused ka teiste edukaks juhtimiseks ja eestvedamiseks. Pakiline Mittepakiline I tegevused II tegevused Olu Kriisid, pealepressivad Ennetamine, suhete loomine, uute line probleemid, tähtajalised võimaluste äratundmine, planeerimine projektid III tegevused IV tegevused Eba Vahelesegamised, mõned Tühi-tähi, askeldused, ajaraiskajad, olul telefonikõned, vahetud meelelahutused ine kiireloomulised asjad, ühiskondlik tegevus 5. Strateegiline juhtimise mõisted: missioon, visioon, eesmärk, strateegiline kavandamine. Missioon organisatsiooni põhieesmärgi tuum, eksisteerimise peamine alus. Peab olema
Igas konkreetses olukorras tuleb valida sobivad tulemuste kirjeldused koordinatsiooni meetodid. Näiteks väikeses meeskonnas piisab sageli omavahelistest kokkulepetest. Suurema inimeste arvu puhul vajatakse koordineerimiseks isikut, näiteks Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus projektijuhti, kes vastutaks tööülesannete jaotamise, vajaliku informatsiooni, töötingimuste ja tulemuste kontrolli eest. Keerulisemad projektid ning programmid vajavad lisaks koordinaatorile ka protseduurireegleid, mis esitavad selged juhised igas olukorras toimimiseks. Selliseks reeglistikuks on näiteks Phare DIS käsiraamat. Koordineerimise eesmärgid Koordineerimise eesmärkideks on: ressursside ja panuste tulemuslik juhtimine, otsustamisprotsessi efektiivsus; kattuvate ja raiskavate paralleelsete tegevuste ennetamine, spetsiifiliste ja üldiste sihteesmärkide ühtsustamine,
Kasusaavale organisatsioonile on aruandlus üheks monitooringu instrumendiks. Aruannete analüütilist osa saab kasutada argumendina tulevaste projektide rahastamise taotlemisel. Ka teostav firma või institutsioon ise võidab kvaliteetsest aruandlusest. Kinnitatud aruanne annab talle tegevusvabaduse aruandes sätestatu piirides ning samas on oluliseks töövahendiks projekti õigetes raamides hoidmiseks. Aruandlusel on ka distsiplineeriv mõju. Rahastav organisatsioon ei ole projekti tegevustega igapäevases kontaktis. Seega on aruanne tema jaoks peamine monitooringu vahend. Projekti aruannete põhjal annavad doonororganisatsiooni ametnikud omakorda aru finantside kasutamise efektiivsuse ja kvaliteedi kohta. 88 RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT
•Situatsiooniline perspektiiv: seosed kahe muutuja vahel on situatiivsed. Üks tegur sõltub teisest. •Inimkäitumisekomplekssus, organisatsioonide keerukus –universaalseid lahendusi pole. •1950/60ndad –suund universaalselt lähenemiselt situatsioonilisele. Interaktsioonilinevaatenurk •Inimkäitumineon pideva mitmesuunaliseinteraktsiooni tulemus’ •Inimese isiksus -situatsioonilised asjaolud •Inimesed liituvad organisatsiooniga > nende käitumine kujundab organisatsiooni > organisatsioon kujundab sinna kuuluvate inimeste käitumist ja tegevusi •Interaktsioonilinevaatenurk: põhjus-tagajärg seosed ei kirjelda organisatsiooni piisavalt•Interaktsioonilinevaatenurk üritab selgitada, kuidas inimesed valivad, interpreteerivad ja muudavad erinevaid situatsioone. Organisatsiooni mõiste •Organisatsioononeesmärgipäraseltloodudasutusvõiüksus(Pettinger2010)
7. Aruandlus x x Tabel 1. Tegevuskava Gantti järgi Tegevus Aeg Kvaliteedinõuded Vastutaja Vajalikud ressursid Avakoosolek 1 Projektijuht puuduvad nädal Meeskonnas konkreetsete vastutuste jagamine Asukoht 1-2 Kindla asukoha leidmine, mis vastaks nõuetele: renoveeritud; üldpind u 200 Heleen Ehitusnõuniku ülevaatus, 2 nädal m ;vähest remonti vajav. Remondi 3-4 Remondi teostamiseks vabatahtike värbamine kuulutuse (Pärnu Postimehes) Heleen kuulutus planeerimine nädal ja Tööhõiveameti kaudu.
kasutamiseks. Leiab need: http://www.project.net/ Sajad ettevõtted üle maailma kasutavad Project.net´i ,et selle abil hallata olulist infot ja hoida projekt ajagraafikus ning eelarves. Tarkvara annab juhtkonnale vajaliku info analüüsimaks hetke projektide toimimist ja kasutada tehtud töödega seotud tarkusi tulevikus. Project.net tarkvaras jääb maha iga tegevuse kohta jälg. Tänu sellele on täpselt näha, kui palju keegi projektile kaasa aitas. Sellest saab kasu terve meeskond. Project.net`il on olemas ka võimalus, kõigil projekti kaasatuil, pidada tegevuse kohta ka blogi ja Vikit. Saab vaadata teiste sissekandeid ja vajadusel kommenteerida ja ka täiendada. Kõigil on programmis oma ,,töölaud", kus ta näeb mis projektides ta liige on, mis ajaks peab mingi asi tal valmis olema. On veel ka ,,ülesanded", kust näeb, mis projektis, millised ülesanded on ja mis ajaks need peavad tehtud olema. ,,Teated" alt saab saata ja lugeda infot projektide kohta
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
