Projektijuhtimine konspekt (2)

PROJEKTITÖÖ
Loengukonspekt
SISUKORD
SISSEJUHATUS 3
1. PROJEKTITÖÖ PÕHIALUSED 4
1.1 Projekt ja projekti etapid 4
1.2 Projektiorganisatsioon ja projektid põhiorganisatsioonis 7
1.3 Projektide liigid 8
2. PROJEKTI MÄÄRATLEMINE 9
3. PROJEKTI PLANEERIMINE (KAVANDAMINE) 16
4. PROJEKTI PLAAN 22
5. PROJEKTI KIRJUTAMINE 23
6. PROJEKTI TEOSTAMINE 29
7. AVALIKKUSEGA SUHTLEMINE 30
8. PROJEKTI ARUANDLUS JA PROJEKTI LÕPETAMINE 31
KASUTATUD JA SOOVITATAV KIRJANDUS 32

SISSEJUHATUS

Tänapäeva organisatsioonid toimivad järjest kiiremini muutuvas tegevuskeskkonnas. Muutuvates oludes edukaks kohanemiseks tuleb olla ise pidevas muutumises, edu võtmeks kujuneb õppimisvõime, paindlikkus ja kiire reageerimine nii kliendi uutele vajadustele kui ka konkurentsikeskkonna muutustele.
Muutuste juhtimine organisatsioonis on kõige efektiivsem projektide abil. Projekt sisu poolest tähendabki organisatsioonile või tema kliendile suunatud muudatuste süstemaatilist ettevalmistamist ja elluviimist. Selleks võib olla organisatsiooni tugistruktuuri nüüdisajastamine või tulemusjuhtimise juurutamine (juhtimis– ja konsultatsiooniiprojektid), firma laiendamine ja infrastruktuuri loomine (ehitusprojektid), kliendile suunatud uute toodete, teenuste loomine või olemasolevate täiustamine (tootearendusprojektid) jne.
Ka kõige erinevamat tüüpi projekte ühendab see, et need on ellu kutsutud millegi parendamiseks, täiustamiseks – seega positiivse muudatuse elluviimiseks. Seetõttu nimetatakse peaaegu iga projekti tänapäeval arendusprojektiks. Kui organisatsioonide tegevuskeskkonnas poleks lahendamisi vajavaid probleeme, uusi vajadusi ja väljakutseid, poleks vaja ka projekte.
Suur osa organisatsioonidest puutub projektitööga kokku aga ainult aeg-ajalt, eelkõige siis, kui tuleb lahendada tavatööst erinev ajutine ülesanne, näiteks luua uus osakond , atesteerida töötajaid või korraldada firma juubeliüritus.
Eriti aktuaalseks on projektide koostamise ja juhtimise oskus saanud Euroopa Liidu struktuurifondide avanemise tõttu. Fondidest saadav toetus tähendab olulist arenguimpulssi nii avaliku kui erasektori organisatsioonidele kui ka Eestile tervikuna . Paraku jääb palju projekitoetusi välja jagamata mitmele võtmetähendusega valdkonnale, sest projektid – vaatamata heale ja vajalikule ideele – on koostatud ebaprofessionaalselt, segeli ka kiirustades ja lohakalt.
Kuna projektide tegemine on laienenud inseneriprojektidest peaaegu igale elualale ja projektijuhtimine tervikuna on muutunud populaarseks, nimetatakse sageli igapäevast rutiinset tööd projektiks ning selle tegijat projektijuhiks. Väärkäsitluse vältimiseks tuleb tunda projektitöö eripära. Projektil on kindlad tunnused ning meetodid, mis on abiks nii projekti kirjutamisel , ettevalmistamisel kui teostamisel.
Käesoleva aine eesmärk on tutvustada projektitöö põhimõtteid läbi projekti plaani ja projekti koostamise.

1. PROJEKTITÖÖ PÕHIALUSED

1.1 Projekt ja projekti etapid

Projekti teoreetiline olemus
Projekt on tegevuste kogum, mida seob teatud ajaperiood ja mida viiakse ellu ainulaadse tulemuse saavutamiseks, milleks on tavaliselt kvalitatiivne muutus, uus toode või teenus.
Mitte kõik eesmärgistatud protsessid ei ole projektid. Projekti iseloomustavad kolm piiravat tegurit: aeg, ressurss ja tulemus.
Aeg. Projekt toimub kindlas raamis. Tal on konkreetne algus ja lõpp, mis määratleb tulemuste saavutamiseks antud ajavahemiku.
Ressurss. Projekti käsutuses on eelnevalt kokkulepitud ressurss, mille väärtus on rahaliselt mõõdetav ning mis moodustab projekti eelarve. Ressursiks võivad olla nii inimesed, töövahendid, ruumid kui ka muud materiaalsed väärtused.
Tulemus. Projekti oodatav tulemus on kolmas tegur, mis määratleb projekti piirid. Tulemust kirjeldatakse eesmärkide ja väljundite kaudu. Kirjeldus peab olema võimalikult täpne, sisaldama nii kvalitatiivseid kui kvantitatiivseid näitajaid, milleni projekti teostamise kaudu tahetakse jõuda.
Projekti etapid
Projektitööd seostatakse kindla süstemaatikaga: iga projekt on protsess, mis kulgeb üksteisest sõltuvate etappidena:
1.1.1. Määratlemine
1.1.2. Planeerimine (kavandamine)
1.1.3. Teostamine
1.1.4. Hindamine
Projektitöö jaotamine etappideks võimaldab projekti arendada süsteemselt, konsulteerides kõikide asjasse pühendatud sidusrühmadega.
Projekti iga etapi lõpuks defineeritakse olulised järeldused ja otsused, lisainfo hankimise vajadused ja konkreetsed tulemused.
Etapid progresseeruvad, mis tähendab, et iga etapp peab olema enne järgmise algust lõpetatud. Seega on võimalik algselt ettenägematuid probleeme ja küsimusi tuvastada, nende mõju etappide jaoks läbi kaaluda ning sellele vastavalt tegutseda.
Näiteks kui määratlemise või planeerimise etapis toimuvad olulised poliitilised või majanduslikud muutused, tuleb anda hinnang nende tõenäolisele mõjule mistahes planeeritud projekti elluviimisel. Vajadusel saab siis järgmisesse etappi sisse viia muutused.
1.1.1 Projekti määratlemine
Projekti määratlemine koosneb järgnevatest etappidest:

• probleemide ja vajaduste analüüs;
  
• esmaste eesmärkide määratlemine;
  
• lahendusideede genereerimine ja analüüs;
  
• eeluuring;
  
• projekti lähteülesande ja eesmärkide määratlemine;
  
• projekti lõplik valik.
  

Määratakse kõrgeimal võimalikul tasemel kindlaks poliitilised suunad, prioriteedid ja üldised eesmärgid; arendatakse ideid, konsulteeritakse nii sihtgrupi (kasusaajate) kui teiste sidusgruppidega. Projekti meeskond viib läbi probleemi- , eesmärkide ja riskianalüüsi. Määratlemise etapp on projektieelne periood.
1.1.2 Projekti planeerimine (kavandamine)
Projekti kavandamise etapid on järgmised:

• tegevuste ehk tööülesannete planeerimine;
  
• aja ja personali planeerimine;
  
• vahendite planeerimine;
  
• raha planeerimine (tulude ja kulude eelarve);
  
• kvaliteedi planeerimine;
  
• kontrolli ja aruandluse planeerimine;
  
• dokumentatsiooni planeerimine.
  

Etapi ülesanne on leida projektile optimaalne teostusviis. Planeerimise etapi lõpuks on väljavalitud idee vormistatatud konkreetseks projektiks.
1.1.3 Projekti teostamine
Projekti teostamise etapid on järgmised:

• organisatoorne ettevalmistus;
  
• läbiviimine ja järeltööd.
  

Organisatoorne ettevalmistus projekti alustamiseks – täpsustatakse lähteülesanded, viiakse läbi riigihanked , valitakse meeskond, sõlmitakse lepingud , valmistatakse ette projekti keskkond.
Läbiviimine ja järeltööd – teostatakse ettenähtud tööd ja jälgitakse nende kulgu algse plaani taustal. Kui leitakse kõrvalekaldeid planeeritust, on vaja selgitust. Vajadusel saab projekti umber suunata või kohandada vastavalt muutunud olukorrale.
Projekti juhtimine. Lisaks projekti sisust sõltuvatele töödele tõuseb teostamise etapil esiplaanile rida üldisi juhtimisülesandeid, mida tuleb täita projekti juhil ning töögrupi juhtidel.
Teostamise etapp nõuab ka inimeste juhtimise oskust (leadership): tegevuste koordineerimine ja kontroll, tegeliku olukorra ja esialgse plaani võrdlemine, projekti plaani muutmine ja meeskonna motiveerimine .
1.1.4 Projekti hindamine
Projekti hindamise etapid on järgmised:

• kokkuvõtted ja analüüs;
  
• lõpphinnang;
  
• lõppraport.
  

Projekti hindamist pole vaja ainult saavutatud tulemuste ja nende mõju analüüsiks, vaid samuti õpitu – kogetu tuvastamiseks ning selle tähenduse väljaselgitamiseks tulevaste projektide jaoks. Seega on hindamistulemused aluseks asjakohasemate ja parema ülesehitusega projektide koostamiseks tulevikus.
Hindamist ei teostata vaid pärast projekti lõppemist, vaid tuleks teha kogu projekti jooksul, sõltuvalt selle kestusest. Sel juhul on võimalik rakendada järeldusi juba käimasoleva projekti eluajal.
Asjakohasus
Projekt peab olema suunatud sihtrühmade tegelikele vajadustele, projekti tulemusena peab toimuma selge positiivne muutus. Selle tagamiseks tuleb kaasata eeldatavad sihtrühmad ja sidusrühmad juba varases planeerimise staadiumis . Planeerimine sisaldab probleemida analüüsimist ja eesmärkide määratlemist selges seoses sihtrühmade kasuga.
Teostatavus
Projekti eesmärgid peavad olema reaalselt saavutatavad. Selle tagamiseks tuleb analüüsida projekti keskkonda ja arvestada majanduslike, seadusandlike, sotsiaalsete, tehnoloogiliste ja ökoloogiliste mõjuritega. Samuti tuleb tuvastada projekti jaoks olulised eeldused ja riskid. Projekti saab ellu viia vaid siis, kui tema toimimise keskkond on sobiv. Eeldused ja riskid peavad olema pideva monitooringu objektid kogu projekti jooksul. Kui projekti keskkond muutub, tuleb projekti tegevus ümber planeerida , suunda muuta või kõige äärmuslikumal juhul projekt peatada.
Jätkusuutlikkus
Projektid peavad olema jätkusuutlikud, mis tähendab, et nende mõju peab jätkuma peale projekti lõppemist. Näiteks tuleb tagada, et projekti raames koolitatud töötajad saavad oma uusi teadamisi kasutada ning saavutavad seetõttu häid tulemusi. Või et projekti tulemusena valminud käsiraamata leiab aktiivset ja praktilist kasutamist.
Projektijuhtimise meetod analüüsib projekti mõju jätkuvust ja püüab projekti jätkusuutlikkust tagada positiivsete mõjurite lülitamisega projekti plaani.
Jätkusuutlikkust kindlustavad:

• poliitline toetus;
  
• sobiv tehnoloogia ;
  
• intuitsionaalne ja juhtimisalane suutlikkus ;
  
• looduskeskkonda säästev toime;
  
• soodne sotsiaal – kutuuriline keskkond.
  

1.2 Projektiorganisatsioon ja projektid põhiorganisatsioonis

Projektide teostamiseks moodustatakse kas projektorganisatsioon või viiakse projekt ellu tavaorganisatsioonis.
Projektorganisatsioon on ajutiselt projekti ülesande lahendamiseks loodud organisatsioon , mille ülesehitus tavaliselt ei järgi ettevõtte regulaarset struktuuri.
Projektorganisatsiooni ülesanded:

• lahendada uudseid ja ajutisi ülesandeid, samal ajal kui tradistiooniline organisatsioon on loodud tavaliselt rutiinsete ülesannete lahendamiseks. Projekt rõhutab ülesande tähtsust ja tasakaalustab formaalse struktuuri mõju (bürokraatia, aeglus, jäikus);
  
• luua projektitööle sobivaid, paindlikke info vahetamise ja koostöövorme ning ülesannete jaotamise viise. Paidlikuma koostöö saavutamine ilma formaalseid kanaleid kasutamata võimaldab projekti lihtsamalt kaasata väljaspoolt organisatsiooni pärit lisaliikmeid (eksperte, konsultante jne).
  

Kuna projekt peaks ära kasutama kõik rühmatöö eeliseid, on oluline, et projektiga seotud inimesed jätaksid oma tavatöö rollid, staatuse ja volitused projektitööd tehes kõrvale.
Projektorganisatsiooni struktuur on projekti jaoks loodud ametikohtade omavaheline suhete mudel, mis näitab, kuidas on jagatud tööülesanded, vastutus, volitused ja rollid. Struktuur määrab info liikumise, juhtimise, kontrolli ja aruandluse süsteemid ning protsessid projektorganisatsioonis.
Projektorganisatsiooni liikmed: algataja/ tellija , juhtkomitee, projektijuht , assistant, valdkonna/alamprojekti juht, töörühm, tugisik/tugirühm.
Enamus projekte viiakse ellu siiski tavaorganisatsioonis kas allüksuse projektina, allüksuste vahelise ehk maatriksprojektina jne.

1.3 Projektide liigid

Kõikidel projektidel on sarnaseid jooni, nagu eesmärgipärasus, lõplikkus, uudsus . Ühisjoonte kõrval on igal projektil ka oma spetsiifika lähtuvalt projekti sisust, iseloomust, ulatusest, teostajast, tulususest.
Projekti liigi määramine lihtsustab projekti eripära – spetsiifiliste etappide, planeerimise erijoonte, tüüpiliste riskide – mõistmist ning sellest lähtuvalt sobivaimate projektimeetodite valimist.
Järgnevalt võimalik projektide liigitus:

• projekti iseloom (loov- ja tehnilised projektid);
  
• projekti suurus (väike- ja suurprojektid);
  
• projekti teostaja (ettevõtte sisesed ja tellimusprojektid);
  
• projekti kasumlikkus (kasumit taotlevad ja mittetulunduslikud projektid);
  
• projekti sisu ehk tegevusvaldkond ( turundus -, tootearendus -, suhtekorraldus-, üritusturundus -, kvaliteedi-, juhtimis- , uurimis-, IT ja veebi-, ehitusprojektid).
  

2. PROJEKTI MÄÄRATLEMINE

Projekti konteksti ehk olukorra määratlemisel tuleb kindlaks määrata, mis meid mõjutab ja keda/mida me ise mõjutada kavatseme. Tuleb leida vastused mitmetele küsimustele:
Keda projekt puudutab?
Ka kõige edumeelsema projekti puhul ei saa me eeldada, et kõik meie kavatsusi toetavad . Inimestel on muutuste suhtes erinev hoak. Tuleb teadvustada, kuidas seostuvad projektiga erinevad grupid ja isikud, kas projekti tulemus on neile meelepärane või tekitab ebakindlust, hirmu ja pahameelt. Projektist kasusaavad ja huvitatud grupid tuleks kaasata projekte toetama . Gruppidega, kellel jaoks projekti tulemused toovad kaasa tulikaid muutusi, tuleb konsulteerida ja kompromisse otsida, et nende vastuseis ei ohtustaks projekti.
Projekti sihtrühma(de)ks nimetatakse neid, kes otseselt kasutavad projekti tulemusi.
Kõiki projektiga seotud gruppe, nii toetajaid kui potentsiaalseid vastaseid, nimetatakse sidusrühmadeks.
Missugused on poliitilised suunad?
Tuleb selgeks teha riigi, omavalitsuse orgaisatsiooni jt prioriteedid ning projekti eesmärkide kokkusobivus nendega. Näiteks, kui valitsuse prioriteediks on sotsiaalse heaolu tõstmine, siis või oletada, et ettevõtlust soodustavad projektid pälvivad tähelepanu. Parimateks allikateks poliitiliste eelistuste tuvastamisel on olemasolevad strateegilised dokumendid – sõnastatud politiilised platvormid, programmid , arengukavad, tegevusplaanid jne.
Missugused on väärtused ja põhimõtted?
Ei saa ignoreerida projekti keskkonnas elavate ja töötavate inimeste väärtushinnanguid, mõtteviisi ja harjumuspärast elustiili. Näiteks alustavatele ettevõtjatele mõeldud projekte on tunduvalt raskem algatada vananeva elanikkonnaga maapiirkonnas kui noorema elanikkonnaga linnas. Privaatsust väärtustav elanikkond ei eelista ilmselt suurt turistide voogu kaasatoovat projekti, olgu see majanduslikult tasuv või mitte.
Missugused on ohud ja riskid?
Väga oluline on teadvustada, millised on võimalikud takistused projekti eesmärgi saavutamisel. Takistuseks võib olla teatud grupi vastuseis, ressursside nappus, infrastruktuuri puudulikkus jne. Riskide analüüs tagab, et oleme valmis ohte vältima või leevendama. Mõne olulise riski tuvastamise võib ajendada ka projekti edasi lükkama või koguni ära jätma.
Milliste väliste teguritega peame arvestama?
Oluline on kirjeldada ka meie otsese kontrolli alt väljas olevaid tegureid.
See võimadab:

• täpsustada piiri projekti ja selle konteksti vahel;
  
• selgitada välja toetuse või vastuseisu , mida teistelt oodata;
  
• anda erinevatele projektis osalejatele ühise nägamuse neist ohtudest, mis võivad projekti kägus esineda;
  
• selgitada välja ohud ja riskid, mida projekti kulgedes jälgida;
  
• tuvastada osalejate peamised väärtused ja poliitilised huvid, mida nad esindavad, olgu tegemist omavalitsuse, regiooni või valitsuse tasandiga.
  

Siht- ja sidusrühmade kaasamine
Sihtrühm(ad) /kasusaajad - asutused, organisatisoonid või inimrühm, kes saavad projekti tulemustest otseselt kasu
Sidusrühmad - kodanike rühmad, organisatsioonid ja/või institutsioonid , mis võivad projekti mõjutada ehk selle poolt positiivselt või negatiivselt mõjutatud saada. Sihtrühm(ad) kuuluvad sidusrühmade hulka.
Sidusrühmi peab kaasama probleemi analüüsi ja projekti planeerimisse, sest see aitab keskenduda nende tegelikele vajadustele, vältida vastasseisu , suurendada omanikutunnet ning kindlustada jätkusuutlikkust. Sidusrühmade tuvastamist alustatakse antud probleemiga seotud gruppide, organisatsioonide ja võtmeisikute nimekirja koostamisest.
Otsitakse vastuseid küsimustele:

• milline on sidusrühma huvi projekti suhtes ?
  
• milline on sidusrühma mõju projektile ?
  
• kas sidusrühmi on oluline kaasata projekti planeerimisse ?
  
• millises projekti etapis kaasata ?
  
• millises vormis kaasata ?
  
• kes saab konkreetset sidusrühma esindada (vt tabel 1)?
  

Tabel 1. Probleemi “ bussid hilinevad sageli” sidusrühmade analüüs
Sidusrühm/esindaja
Huvi/mõju
Kaasamise aeg/vorm
Bussifirma/arendusdirektor
Huvitatud rahaliste vahendite leidmisest .
Huvitatud teenuse parandamisest.
Ohustatud võimalikust erastamisest.
Kaasata planeerimise töörühma planeerimise etapis, hiljem projekti juhtkomiteesse
Bussijuhid/ametiühing
Huvitatud parematest töötingimustest.
Kaasata planeerimise töörühma planeerimise etapis, informeerida projekti käigust
Bussifirma remondiüksus/juhataja
Huvitatud uuest tehnikast.
Mõjutab bussiteenuse kvaliteeti.
Kaasata planeerimise töörühma hilisemas etapis, projektist otsene kasusaaja
Politsei
Huvitatud liiklusummikute vältimisest.
Mõju kaudne, mitte kaasata projekti.
Linnaelanikud/tarbijakaitse aktivistid
Huvitatud kvaliteetsest teenusest.
Kaasata planeerimise töörühma hilisemal etapil, informeerida projekti käigust.
Linnavalitsus/ühistranspordi osakonna juhataja
Mõjutab liiklusvoogude planeerimist ja liiklustehnika korrashoidu.
Huvitatud töötajate koolitusest, rahast transporditehnika soetamiseks.
Kaasata planeerimise töörühma algfaasis , hiljem projekti juhtkomiteesse.
Ministeerium
Mõjutab ühistranspordi poliitikat ja eelarve eraldisi. Mõjutab EL rahastamise otsuseid.
Kaasata planeerimise töörühma hilisemal etapil projekti juhtkomitee liikmena.
EL
Huvitatud efektiivsest transpordipoliitikast. Mõjutab projekti rahastamist.
Kaasata planeerimise töörühma hilisemal etapil projekti juhtkomitee liikmena.
Probleemide analüüs
Missugune on probleem ja kuidas seda lahendada? Enamik projekte saavad alguse probleemist, millele hakatakse otsima lahendust , mitte ideest ! Idee taga on ebamugavuse või ebatäiuslikkuse tunnetus
Probleeme analüüsitakse sobivate lahenduste leidmiseks. Selleks tuleb probleemide kohta hankida piisavalt ja sobivas vormis otsest või kaudset, usaldusväärset ja asjakohast informatsiooni.
Probleeme saab analüüsida mitmel tasandil. Probleemide lahendused riikliku tasandil võivad olla mitmeosalised ja komplekssed, kuid probleeme võib ka analüüsida madalamal, vähemkeerukal tasandil, kus lahendused on otsesemad ja lihtsamad. Seega sõltub analüüsi ulatus probleemide keerukusest.
Probleemianalüüs toob välja hetkeolukorra negatiivsed ilmingud ning esitab “põhjus – tagajärg” suhte esinevate probleemide vahel.
Probleemipuu koostamine
Projektide juhtimisel kasutatakse probleemide analüüsiks probleemipuu meetodit. Probleemipuu on omavahel seotud probleemide hierarhia , mida analüüsitakse põhjus – tagajärg seose kaudu.
Probleemi all mõistetakse mistahes tajutud kitsaskohta või häirivat nähtust, sõltumata selle ulatusest. Käsitletavaks probleemiks võib olla näiteks “suur tööpuudus”, aga ka selle põhjuseks olev “töökohtade vähesus” või näiteks “töötute passiivsus töö otsimisel ”.
Probleemipuu sünnib järgmiste tegevuste tulemusel.
Keskse probleemi tuvastamine
Alustada tuleb ühe keskse probleemi sõnastamisest, millega kõik ajurünnakul osalejad nõustuvad. Näidisprobleemi “bussid hilinevad sageli” puhul eeldatakse, et kõik sihtrühmad nõustuvad selle probleemi olemasoluga, kuid samas võivad bussijuhid probleemi põhjuseks pidada busside tehnilist seisundit , ministeerium linnavõimude ebapädevust liiklusvoogude planeerimisel ning linnakodanikud hoopiski ebasobivaid sõidugraafikuid.
Ajurünnak
Iga sidusrühm tajub keskse probleemi põhjuseid erinevalt. Ajurünnaku mõte ongi selles, et kõigil oleks võimalik esitada oma nägemus probleemi põjustavatest teguritest. Seetõttu on oluline rakendada ajurünnaku rusikareeglit – kõigil on sõnaõigus ja kõigi seisukohad pannakse kirja. Selguse mõttes tuleb probleemide tuvastamisel jälgida, et sõnastatud oleks probleem. Näiteks ei ole probleemiks “ haridus ”, vaid “puudulik haridus”, mitte “informatsioon”, vaid “halb ligipääs informatsioonile”.
Probleemide seoste määramine
Ajurünnaku tulemusena on meil suur hulk erineva üldistusastmega probleeme. Nüüd on vaja tuvastada, millised probleemid on omavahel seotud ja milline on nende seos. Näiteks “liiklusummikute” ja “liiklustehnika rikete” probleemid on omavahel põhjus – tagajärg seoses: rikki läinud tehnika, näiteks valgusfoor , põhjustab liiklusummikuid. Samas ei ole probleemid “bussijuhtide madal distsipliin ” ja “busside halb tehniline seisund” omavahel otseselt seotud, koos põhjustavad nad probleemi “bussid hilinevad sageli”.
Probleemide omavaheliste esoste määramine võib sageli olla keerukas. Seega tuleb protsessis osalejatel paratamatult vaielda ja argumenteerida. Argumendid ja selgitused aitavad sidusrühmade esindajatel paremini aru saada üksteise probleemidest ning see omakorda soodustab hilisemat koostööd.
Probleemide hierarhia määramine
Järgmiseks tuleb seoste analüüsi kaudu määratleda probleemide hierarhia ehk milline madalama taseme probleem on põhjuseks kõrgema taseme probleemile. Madalam ja kõrgem tase ei tähista selles kontekstis probleemi olulisust või ebaolulisust, vaid probleemi keerukuse astet.
Kõrgema tasandi probleemid on komplekssemad kui madala tasandi probleemid. Näiteks probleemi “noorte alkoholism ” üheks põhjuseks on “tegevusetus”, mille põhjuseks omakorda “vaba aja veetmise võimaluste nappus”, mille põhjuseks on “huvikeskuste puudumine, mille põhjuseks “eelarve puudumine keskuste välja arendamiseks ”. Samuti tuleb arvestada, et probleemide hierarhia on harva lineaarne.
Reeglina on probleemipuu hargnev, ühel probleemil on mitu paralleelset põhjust, millel on omakorda mitu põhjust jne.
Eesmärgid ja nende analüüs
Eesmärk on soovitud olukord, mida tahame saavutada projekti lõpuks. Eesmärk võib väljendada otstarvet, tulemust, sihti või visiooni. “Tööpuuduse leevendamine” ei ole korrektne eesmärgi sõnastus, küll aga “alanenud tööpuudus”. Tavaliselt peegeldavad eesmärgid probleemipuus kirjeldatud negatiivse situatsiooni muutust.
Seega on eesmärgid ja nende analüüs probleemianalüüsi peegelpilt. Eesmärkide analüüsimisel muudetakse projektieelse olukorra negatiivsed probleemid projektijärgse situatsiooni positiivseks taotluseks.
Eesmärgipuu koostamine
Eesmärgipuu on omavahel seotud eesmärkide hierarhia, mida analüüsitakse vahend- tulemus seose kaudu.
Eesmärgipuu ehitatakse üles sarnaselt problemipuu hierarhiale, kuid peegelpildis. “Põhjus – tagajärg” suhe asendatakse “vahend – tulemus” suhtega. Kui näiteks probleemi “noorte suur tööpuudus” üheks põhjuseks on “madalad kutseoskused”, siis eemärgi “noorte kõrge tööhõive” üheks saavutamise vahendiks on “head kutseoskused”.
Eksisteerivad ka nö objektiivsed probleemid, mille lahendamiseks ei ole võimalik eesmärki püstitada. Näiteks probleem “Eesti turu väiksus” on paratamatus ning sellest eesmärgi tuletamine mõttetus. Sellist laadi probleeme tuleb käsitleda välise tegurina , millega peame arvestama, ehkki muuta ei saa.
Valiku tegemine eesmärkide hulgast
Probleemipuu ja eesmärgipuu kajastavad kindla teemaga seotud probleemide ja eesmärkide tervikpilti. Ent reaalses elus pole sageli võimalik ühe projekti käigus neid kõiki ära lahendada, osa neist on projekti mõjuulatuses, teised mitte. Eesmärgipuu määratleb kõik võimalused, mis aga vähenevad, kui võtta arvesse poliitika, prioriteedid, rahalised ja inimressurssidest tulenevad piirangud. Meil tuleb teha valik neist eesmärkidest, mida peame jõukohaseks, ning jätta kõrvale need, mida saavutada ei suuda. Selle valiku põhjal määratakse projekti üldine eesmärk ning otsesed eesmärgid. Seejärel kaalutakse, kuidas valitud eesmärke saavutada ning milliseid sekkumise viise selleks kasutada.
Eesmärkide tasandid
Eesmärgid eksisteerivad erinevatel tasanditel laiemast pikajalisest püüdlusest kuni lühiajaliste ja konkreetsete taotlusteni.

• Üldine eesmärk väljendab programmi pikajalist eesmärki (5 – 10 aastat).
  

• Otsesed eesmärgid peegeldavad konkreetseid sihte, mida on võimalik saavutada aasta või paariga ning mis mõjutavad üldise eesmärgi saavutamist.
  

Projekti valikuid mõjutavad järgmised tegurid:

• Asjakohasus. Kas ja millises ulatuses rahuldab projekt kasusaajate tegelikke vajadusi?
  

• Mõju. Mida toob kasusaajale kaasa projekti rakendamine, millised muutused toimuvad ja kuidas need mõjuvad?
  

• Tulemuslikkus. Kas valitud meetmed tagavad soovitud tulemuse ? Kui suur efekt on erinevatel meetmetel lõppeesmärgi suhtes?
  

• Efektiivsus. Kas pakutud ressursside kasutamine on kõige ratsionaalsem viis lõppeesmärgi saavutamiseks või on mõni efektiivsem viis?
  

• Poliitilised suunad. Kas projekt on kooskõlas riikliku, regionaalse ja/või kohaliku organisatsioonipoliitikaga?
  

• Jätkusuutlikkus. Kas pakutud lahendused tagavad nimetatud probleemi kontekstis tulemuste kestva mõju?
  

Loogiline maatriksi koostamine
Projekti loogiline maatriks (ingl. logframe) on süstemaatiline projekti kavandamise juhtimine ja kontrolli meetod (vt tabel 2).
Loogilise maatriksi tabel on sageli kohustuslik projektitaotluse osa Euroopa Liidu Struktuurifondidest kaasfinatseerimise taotlemisel, paljudes teistes toetusprogrammides. Tabel annab hindajale ülevaatliku pildi projekti sisust, kontrollimeetmetest ja riskidest.
Tabel 2. Projekti loogiline maatriks
Sekkumis- loogika
Kirjeldus
Saavutamise indikaatorid
Kontrolli meetodid
Eeldused ja riskid
Üldine eesmärk
 
Otsene
eesmärk
Väljundid
Tegevused
Sisendid
X
X
X
Loogiline maatriks koosneb vertikaalsest ja horisontaalsest loogikast.
Vertikaalne loogika näitab struktuurikomponentide omavahelist seost:

• Kirjeldus - eesmärkide, tegevuste, väljundite, sisendite kirjeldus.
  
• Saavutamise indikaatorid - kui palju, kui hästi, kellele, kus, millal.
  
• Kontrolli meetodid - uuringud, intervjuud kasusaajatega, statistika, aruandlus, projekti dokumentatsioon .
  
• Eeldused ja riskid - hinnang mõjule ja teostumise tõenäosusele.
  

Indikaatorid on arvulised, ajalised või kvaliteeti iseloomustavad näitajad, mis muudavad üldise ja otsesed eesmärgid, väljundid, tegevused ja (sisendid) objektiivselt mõõdetavaks.
Eesmärkide ja väljundite kirjeldustes või indikaatorite juures tuleb välja tuua tähtajad, mis ajaks soovitud tulemused ja mõjud peavad olema saavutatud.
Horisontaalne loogika toob välja üldise ja otsese eesmärgi, väljundite, tegevuste ning sisendite vahelised seosed

• Üldine eesmärk - saavutatav mitme projekti koosmõjul.
  
• Otsene eesmärk - konkreetse projekti eesmärk.
  
• Väljundid - projekti käigus loodud väärtused.
  
• Tegevused - vajalikud toimingud või ülesanded.
  
• Sisendid - inimesed, vahendid ja finantsid, mis on vajalikud projekti tegevuste läbiviimiseks.
  

Kui loogilise maatriksi vorm on esitatud sellisel kujul nagu tabelis, siis ristikestega lahtreid ei täideta, vaid sisenditega seotud informatsioon tuleb näidata või ühitada tegevuste indikaatorite, kontrollimeetodite ja eeldustega. Ristikestega lahtrite täitmatajätmise põhjus on asjaolu, et tegevuse täitmise eeldus on sisendite olemasolu ja sisendite indikaatoreid on käsitletud vahel ka tegevuse indikaatoritena.

3. PROJEKTI PLANEERIMINE (KAVANDAMINE)

Projekti planeerimine on töömahukamaid etappe , mis nõuab kavandajalt planeerimismeetodite valdamist, planeerimiskogemust, loovat ja analüütilist lähenemist ning väga head ettekujutlusvõimet.
Tööde graafik
Tegevuste planeerimise protsessi käigus koostatakse tööde graafik, milles määratletakse projekti tegevused ja vajaliku sisendid. Tööde graafik näitab tegevuste järgnevust ja võimalikku sõltuvust. Alljärgnevad sammud on abiks tööde graafiku koostamisel.
Tegevuste jaotamine ülesanneteks
Iga loetletud tegevus koosneb tervest reast ülesannetest. Tegevuse ja ülesande erinevus seisneb keerukuse astmes : tegevuse läbivimiseks on reeglina vaja meeskonnatööd, iga üksiku ülesande täitmiseks saab määrata konkreetse teostaja ja/või vastutaja.
Üldiste tegevuste määratlemine
Bussijuhtide koolitamise näide, tegevused:

• Bussijuhtide koolitusvajaduse väljaselgitamine.
  
• Õppegruppide formeerimine.
  
• Programmi koostamine.
  
• Sobivate koolitajate leidmine.
  
• Koolituse läbiviimine.
  
• Praktika läbiviimine.
  
• Bussijuhtide atesteerimine .
  

Tegevuse “koolitajate leidmine” sooritamiseks vajalikud ülesanded ja vastutajad võivad olla järgmised;

• Sobivate koolitusasutuste leidmine ( personalispetsialist ).
  
• Lähteülesande vormistamine (personalispetsialist).
  
• Pakkumisdokumentide väljasaatmine ( assistent ).
  
• Pakkumiste analüüs (assistent).
  
• Teostaja valik (projektijuht koos personalispetsialisti ja tellija esindajaga).
  
• Lepingutingimuste täpsustamine ( jurist ).
  
• Lepingu vormistamine (jurist).
  
• Lepingu sõlmimine (projektijuht).
  

Iga ülesannet on võimalik omakorda alapuktideks liigendada . Näiteks lähteülesande valmimise protsess võib sisaldada mitut kavandi faasi, arutelu, eksperthinnangut, tõlget jne. Graafik peab olema piisavalt liigendatud, et realistlikult hinnata vajalikke ressursse ja aega. Kuid üleliia detailsel planeerimisel pole selles etapis enam mõtet, ülesannete detailsem liigendus võib osutuda vajalikuks projekti teostamise faasis.
Tegevuste järjekorra ja sõltuvuste määramine
Peale ülesannnete kindlaksmääramist tuleb analüüsida, milline on tegevuste loogiline järgnevus ja kas nad sõltuvad teineteisest. Teatud tegevuse alustamine võib sõltuda teise tegevuse lõpetamisest.
Ülesannete alustamise, kestvuse ja lõpetamise aeg
Kõige keerukam on selles protsessis on ülesannete täitmiseks vajaliku ja määratlemine.
Oluliste tähtaegade ehk verstapostide määratlemine
Projekti teostamise käigus on projektijuhi kohustus jälgida, et tegevused toimuksid planeeritud ajaraamides. Projektijuhi tööd hõlbustavad oluliselt verstapostid ehk tähtajad, mil toimuvad olulised sündmused projekti arengus. Verstapostiks võib olla seminar , uue keskuse avamine , pressikonverents , uuringut tutvustav seminar vms.
Vastutajate määramine ülesannetele
Vastutajate määramisel tuleb arvestada meeskonnaliikmete oskuste, kogemuste ja võimetega.
Gantti tabel
Kõige levinum meetod tööde graafiku koostamiseks on Gantti tabel (vt tabel 3). See ülevaatlik formaat võmaldab näha iga tegevuse ja ülesande algust, lõppu, kestvust ning nende omavahelist sõltuvust. Sellel tabelil on palju variatsioone, allpool on toodud lihtsustatud variant.
Tabel 3. Gantti tabeli lihtsustatud variant
Nädala nr
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1. Koolitusvajaduse analüüs
X
X
2. Õppegruppide formeerimine
X
X
3. Programmi koostamine
X
X
4. Koolitajate leidmine
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
4.1. Koolitusfirmade leidmine
X
X
4.2. Lähteülesande vormistamine
X
X
X
4.3.Pakkumisdokmentide vormistamine
X
4.4.Pakkumisdokumentide väljasaatmine
X
4.5. Pakkumiste analüüs
X
4.6. Teostaja valik
X
4.7.Lepingutingimuste täpsustamine
X
X
4.8. Lepingu vormistamine
X
4.9. Lepingu sõlmimine
X
Projekti eelarve koostamine
Planeerimise etapis määratakse ka projekti tegevuste ja ülesannetega seotud kulud. Selle tulemusena valmib projekti eelarve (vt tabelid 4 ja 5). Eelarve koostamine võimaldab:

• optimeerida finantsressursside kasutamis ;
  
• kindlustada tegevuste lõpuleviimise eelarve ja ajaraamide piires;
  
• hinnata tegevuste muutmisel finantstagajärgi.
  

Kuluühikute kindlaksmääramine
Eelarveprotsess algab iga tegevuse ja ülesande kogukulu arvestamisest. Selleks määratakse kõigepealt kindlaks kuluühikud. Näiteks tegevusega “koolitusprogrammi läbiviimine” seotud kulutused väljenduvad järgmistes kuluühikutes:

• lektorite töötasu – inimeste arv/tund, päev, kuu;
  
• transpordikulu – inimeste arv/sõitude arv/km;
  
• majutuskulu – inimeste arv/ööpäev;
  
• koolitusruumide rent – tund;
  
• koolitusmaterjalide kulu – lehekülgede maht/eksemplaride arv.
  

Ühikute hulga määramine
Järgmiseks sammuks on ühikute hulga arvestamine kululiikide kaupa. Eelarve struktuur ja ridade pealkirjad võivad olla väga erinevad. Kui formaat on koostaja enda otsustada, võib kululiike grupeerida sobivamana tunduva loogika järgi (enamasti on eelarve tabel üks projektitaotluse osa).
Ühiku hinna määramine
Ühiku hind tuleks määrata nii täpselt kui võimalik.
Tabel 4. Eelarve koostamise 1.etapp - vajalike ressursside kindlaksmääramine tegevuspõhise eelarve puhul
Tegevus
Summa
1. Koolitusvajaduse analüüs
2500
2. Õppegruppide formeerimine
2000
3. Programmi koostamine
1750
4. Koolitajate leidmine
12500
4.1. Koolitusfirmade leidmine
1250
4.2. ….
….
Projekti kulud tuleb eristada finantseerimisallikate järgi, nii et igal rahastajal oleks selge, mis on tema kogupanus ning mille eest keegi täpselt maksab. See nõue kehtib erinevate rahastajate poolt finantseeritavate projektide puhul (vt tabel 5).
Tabel 5. Eelarve koostamise 2.etapp - rahastusallikate kindlaksmääramine
Kirjeldus
Abikõlbulik kulu
Mitteabikõlbulik kulu
Struktuuritoetus
Toetuse saaja osalus
Partneri osalus
Kokku
1. Koolitusvajaduse analüüs
2000
500
0
2500
0
2. Õppegruppide formeerimine
1000
1000
0
2000
0
3. Programmi koostamine
1000
750
0
1750
0
4. Koolitajate leidmine
10 000
0
2500
12500
0
4.1. Koolitusfirmade leidmine
1000
0
250
1250
0
4.2. ….
….
….
….
….
….
KOKKU
….
….
….
….
….
Kulude arvestamine perioodi ja kogu projekti kohta
Tegevuse sooritamiseks vajalike ressursside maksumus tuleb kindlaks määrata nii kogu projekti ulatuses kui ka kindla perioodi lõikes. Viimane on vajalik projekti kassavoo planeerimiseks. Optimaalne arvestusperiood on kuu.
Eelarve seletuskiri kulupõhise eelarve puhul
Projektijuhi palk
Kuupalk 7000 krooni, töötab 12 kuud, kokku 84 000 krooni
Koolitusjuhi palk
Kuupalk 8500 krooni, töötab 12 kuud, kokku 102 000 krooni
Ruumi rent: kuus 1000 krooni, 12 kuud, kokku 12 000 krooni
Telefoni- ja sidekulud : kuus 530 krooni, 12 kuud, kokku 6360 krooni
Bürootarbed: kuus 500 krooni, 12 kuud, kokku 6000 krooni
Ruumi inventar :
Konkreetne hinnapakkumine (mille te küsite kauplusest ja see on ruumi inventariseerimise aluseks) 2 kirjutuslauda, 2 tavalist tooli ja nõustamistool
Kokku 8 091 krooni
Transpordikulu: tehakse 10 väljasõitu koolitajate juurde, üks sõit on 100 krooni
Kokku 1000 krooni
Arvuti koos tarkavaraga: (hinnapakkumine on projektile lisatud ning soovitav on sellisel juhul küsida hinnapakkumised 3-5 arvuteid müüvast firmast ja põhjendada oma valikut hinnapakkumiste hulgast)
Kokku 15 238 krooni
Muud kulud: projekti elluviimisel võib tulla ette planerimata kulusid (näiteks telefoniarved, bürookulud), selleks on planeeritud kokku 3000 krooni.
Kulude ajastamine
Eelarve planeerimisel tuleb tähelepanu pöörata sellele, millal on vaja reaalselt kulusid katta ehk millal toimuvad väljamaksed. Projekti raamatupidamise seisukohalt tuleb arvestada, et kõik projekti eelarve read oleks kooskõlas seadusaktidega.
Püsikulude katmine
Projekt kulutab ka ressursse, mis ei ole ainult projekti käsutuses. Näiteks võib projektil olla kontor taolteja/sihtgrupi ruumides. Kontorikulud tuleks määratleda kas projekti poolt makstava rendina või taotleja /sihtgrupi omapanusena. Selliseid kulusid arvestatakse tavaliselt proportsionaalselt projekti otstarbeks kasutatava protsendiosana kogukuludest .

4. PROJEKTI PLAAN

Planeerimise (kavandamise) tulemus vormistatakse plaanina, mille eesmärk on luau kõikehõlmav ülevaade projekti teostamisest.
Projekti kavandamiseks peavad olema:

• probleemi igakülgselt kirjeldava analüüsi materjal;
  
• projekti eesmärgid;
  
• projekti plaanimist mõjutavate piirangute loetelu ;
  
• inimesed, kes oskavad projekti kavandada.
  

Projekti plaan on süstemaatiline ja loogiline esitus projekti taustast, sisenditest ja väljunditest. Projekti plaan koosneb omakorda mitmest alamplaanist (tegevus- ja ajaplaan, vahendiplaan, rahaplaan, juhtimisplaan) ning lisadest (nt ajagraafik , eelarve). Plaani ülesehitus, detailsus ja rõhuasetused sõltuvad eelkõige sellest, kellele plaan on suunatud, nt võimalike rahastajate jaoks koostatud plaan on erineva rõhasetuse ja täpsusastmega kui projektiorganisatsiooni töövahendiks mõeldud plaan. Seetõttu tuleb plaani koostamisel silmas pidada eelkõige selle hindajat ja kasutajat, tema nõudeid ja vajadusi.
Üldjuhul koosneb plaan järgmistest osadest:

• projekti määratlus (taust, ülesanne, eesmärgid, tulemus, strateegia, sihtrühm);
  
• projekti tegevused (tegevusvaldkond, projekti ajaline kulg);
  
• inimressursid ja projektiorganisatsioon (projektiorganisatsiooni skeem, töötajate kvalifikatsioon, ametijuhendid );
  
• projekti materiaalne alus (töövahendid, ruumid);
  
• projekti finantskalkulatsioon (eelarve,finatseerimine, raharinglussüsteem);
  
• juhtimisplaan (kommunikatsioon, kontroll, aruandlus, dokumentatsioon jm).
  

Kõik kavandatavad projektid sisaldavad tavaliselt mitmesuguseid ülesandeid. Plaanimise protsess on aga rutiinne. Seetõttu peaks ettevõttes, kus rakendatakse projektijuhtimise meetodeid , olema:

• ühtlustatud plaanimismeetodid (kuidas projekti käsitletakse);
  
• plaanimistandardid (kuidas peaks olema vormistatud plaan ja selle üksikosad).
  

Kui firmas on kehtestatud kindlad plaanimistandardid, peab projekti kavandamine sisaldama ülesannete, personali, tähtaegade, vahendite, kulude, kvaliteedi, kontrolli ja aruandluse planeerimist.
Plaan peab olema esitatud konkreetselt ja üheselt mõistetavalt, nii et ka projektiga varem mitte kokku puutunu saaks kavandatust ülevaate.
Projekti plaani kasutatakse sageli täpsema planeerimise põhjana projekti teostamisetapis. See võimaldab arvestada ka nende asjaolude ja muutustega , mida planeerimisel ette ei nähtud. Hea projektiplaan ongi paindlik, seda saab muuta vastavalt projekti keskkonna muutustele.

5. PROJEKTI KIRJUTAMINE

Fondide ja programmide osa projektitöös
Fond on kindlaks otstarbeks kasutatavate aineliste varade või rahalise varu hulk. Fond võib olla seotud kindla ajaga , mille jooksul saab kasutada ainelisi varasid või rahalist varu.
Programm on konkreetne tegevusplaan , mille võivad moodustada erinevad projektid.
Programm võib olla osa ka mingist strateegiast, millega lahendatakse suuremaid ja aeganõudvamaid erinevate eluvaldkondade probleeme.
Projektikonkurss on konkurss, kuhu oodatakse konkreetse eesmärgi ja suunitlusega projekte, mis lähtuvad projektikonkursi väljakuulutanud asutuse prioriteetidest ja soovist aidata kaasa konkreetse probleemi lahendamisele.
Taotlusvorm on rahastaja poolt välja töötatud spetsiaalne informatsiooni kogumise ja ühtlustamise vorm, millel on kindel struktuur ja mille abil saab rahastaja põhjaliku ülevaate projekti esitajast, planeeritavast projektist ning selle maksumusest.
Projekt on oma eesmärkide ja tegevuste poolest üks tase madalamal võrreldes strateegilise programmi või arengukava eesmärkidega:

• programmi otsesed eesmärkidest valitakse projekti üldeesmärk;
  

• rahastaja toetatavatest tegevustest tulenevad projekti otsesed eesmärgid;
  

• projekti otsestest eesmärkidest lähtuvad projekti väljundid ja põhitegevused.
  

Hinda oma orgnisatsiooni võimalusi, sõltuvalt rahastaja poolt esitatud nõuetest:

• Projekti oma– ja kaasfinantseerimine.
  
• Varasem kogemus projektide läbiviimisel.
  
• Milliseid kulusid tohib katta projekti eelarvest?
  
• Finantseerimise skeem, st. kas raha kantakse kohe projekti alguses või hiljem.
  
• Nõuded aruandlusele.
  

Rahataotleja peab tutvuma :

• projektikonkursi tingimustega;
  
• projektikonkursi idee või teemaga;
  
• taotlusvormiga;
  
• eelarvele esitatavate nõuetega;
  
• projektiga koos esitatava lisamaterjaliga;
  
• taotluse esitamise tähtaegadega;
  
• võimaliku aruandlusega;
  
• koostöölepingutega.
  

Leidnud sobiva rahastaja, võtke ette oma projekti idee, mille olete juba paarile lehele kirja pannud ja alustage konkreetse projekti planeerimist, et kirjutatav projekt vastaks rahastaja ootustele. Soovitav on mitu korda mõelda ja siis projekt paberile panna, sest rahastajad hindavad projektis konkreetsust, ainulaadsust ja huvitavat ideed ning vaatavad seda, et kirjutatud projekt oleks üks selge tervilahendus mingile probleemile.
Projekti osade kirjeldus
Projekti esimene osa on esitlev osa, kus esitatakse üldinformatsioon.
Projekti nimetus või nimi
Väga oluline on projekti nimetus või nimi, sest see peaks rahastajale ütlema, mis projektiga on tegu. Projekti nimetuse või nime võib panna ka siis kui projekt valmis on, kuid projekti nimi peab olema lööv, lühike ja originaalne.
Projekti valdkond
Rahastaja jaoks on oluline teada, millises valdkonnas te oma projekti plaanite ellu viia. Valdkond võib olla näiteks sotsiaal- või haridusvaldkond jne.
Projektijuht
Igal projektil on juht, kes vastutab selle eest, et projektis kirjeldatud eesmärgid, lubadused ning probleemid saavad ellu viidud või lahendatud . Projektijuht vastutab ka projekti raha seaduspärase kasutamise ning õigeaegselt esitatud nii sisuliste kui ka finantsaruannete eest. Siin tuleb ära tuua nii projekti juhi nimi ning mõnikord on soovitav esitada lisana ka projektijuhi CV, et rahastaja saaks hinnata projektijuhi kompetentsust esitatud projekti juhtimisel ja läbiviimisel.
Projektijuhi kontaktandmed
Väga oluline on ära tuua ka projektijuhi kontaktandmed, nagu telefon, faks , aadress ning e-posti aadress. Rahasatajale esitatud projektide hindamisel võib tekkida esitatud projekti kohta täiendavaid küsimusi või ettepanekuid ja seetõttu on oluline, et rahastaja saaks kiiresti võtta kontakti projektijuhiga.
Projekti haldav organisatsioon
Kuna üksikisikutel on peaaegu võimatu projektidele raha saada (va FIE projekti esindajana), siis siinkohal on oluline ära tuua ka projekti haldava või projekti läbiviiva organisatsiooni andmed.
Projekti kestus (algus/lõpp)
Märgitakse ära projekti algus ja lõpp kuupäevaliselt ning lisatakse, mitu kuud projekt kestab.
Projekti üldmaksumus
Selguse huvides tuuakse kohe alguses ära projekti üldmaksumus, sest rahastajaid huvitab see, kui ressursimahuka projektiga on tegemist.
Taotletav summa
Kõiki rahastajaid huvitab kõige rohkem see, kui palju tema käest raha tahetakse küsida rahastajalt taotletav summa esitatakse koos, siis rahastaja näeb, kui suure osa moodustab temalt küsitav summa.
Projekti koostamise kuupäev
Oluline on projekti koostamise kuupäev, siis on näha, millal on projekt koostatud ning kas see on kooskõlas projekti esitamise tähtajaga.
Projekti sisukord
Projekti sisukord on mõistlik koostada siis, kui on tegemist mahuka projektiga, sest lehekülgede nummerdamine aitab rahastajal teie projektiga paremini tutvuda ning operatiivselt leida rahastaja seisukohalt vajaliku ja olulise info.
Projekti teine osa on see projekti osa, mis peaks andma rahastajale tervikpildi, mida plaanite teha, miks plaanite teha, millal plaanite seda teha, kus plaanite seda teha, kuidas plaanite seda teha, mis siis muutub, kui teie projekt on ellu viidud, kellega koos te seda teete, kui palju selleks aega kulub, kui palju raha on selleks vaja.
Taust/üldinformatsioon
Taust/üldinformatsioon on informatsioon, mis põhjendab projekti kirjutamise vajaduse ning annab põhjaliku ja tõese informatsiooni probleemi kohta, mida projektiga hakatakse lahendama .
Tausta kirjutama asudes mõelge: milleks on projekti vaja, mis probleemi üritate antud projektiga lahendada, kes on teie projekti sihtrühm.
Probleemi kirjeldamisel:

• Ärge kasutage oma probleemi selgitamisel oletusi ning ärge kasutage mittetõestatud materjale faktidena.
  
• Ärge kasutage statistikat, kui see on ebatäpne või räägib vastu teie argumentidele.
  
• Ärge muutke probleemi liiga globaalseks .
  
• Kus võimalik, kasutage võrreldavat statstikat ja uurimusi.
  

Probleemi kirjeldus – arvandmed, mis iseloomustavad olukorda, on soovitav välja tuua nii numbri kui protsendiga. Võib juhtuda, et kui kasutate väidet, et meie vallas on 10 %
inimestest töötud, siis rahastaja ei tea kui suure probleemiga on tegemist, sest ei tea, kui palju elanikke teie vallas on.
Taustinfo koostamisel võib kasutada erinevate uurimuste tulemusi. Näiteks, kui soovite rajada lastele huvikeskust, siis on hea teha piirkonna inimeste hulgas küsitlus ja läbi küsitluse rõhutada näiteks probleemi, mis on seotud laste vaba aja sisustamise võimalustega. Seega toetate huvikeskuse loomise ideed ka selles osas, et uurisite sihtrühma vajadusi. Tausta kirjutamisel peab teadma ja tundma oma sihtrühma.
Kindlasti on projekti taustas oluline informatsioon ka teie organisatsiooni kohta, mida olete juba antud valdkonnas ära teinud, miks just teie organisatsioon on kõige sobivam , parem seda projekti läbi viima?
Projekti sihtrühma planeerimisel ärge tehke projekte, kus sihtrühmaks on kõik valla imikud koos emadega, riskilapsed ja riskipered, puuetega lapsed ja täiskasvanud ning vanurid . Iga eespool toodud projekti sihtrühma elulised vajadused on erinevad ning seetõttu võtke neid sihtrühmi eraldi projektidena.
Eesmärgid on projekti raames püstitatud ülesanded, mis reaalselt on mõõdetavad kindlate tulemustega. Tulemuste saavutamisel on eesmärk täidetud.
Eesmärkide püstitamisel hinda nende täitmise reaalsust. Projekt on edukas siis, kui projekti eesmärgid täidetakse. Hinda probleemi reaalselt ning hinda oma meeskonna võimalusi ja seda, et parem vähe eesmärke, kuid kindlalt täidetavad. Kui on tegemist mingi keskuse ehitamisega, siis üks eesmärk on keskuse ehitamisega seotud, teine osa sellega, et keskuses hakatakse mingeid tegevusi ellu viima või konkreetse sihtgrupi probleeme lahendama.
Tegevusplaan/ajagraafik annab ülevaate sellest, millised tegevused ja mis perioodil konkreetse projekti raames ellu viiakse. Tegevusplaaniga pannakse paika projekti ajaline kestvus ning mahuklamate projektide puhul aitab see paremini projekti jooksul planeeritavaid ja elluviidavaid tegevusi ajalise tähtsuse järjekorras reastada.
Tegevusplaan/ajagraafik aitab komplekteerida projekti meeskonda ning jagada projekti realiseerimiseks vajalikud ülesanded. Projekti ajagraafik kirjeldab kogu projekti juhtimise tsüklit, mis algab planeerimisest, sisaldab projekti kirjutamist, juhtimist ja projekti lõpetamist koos aruandlusega.
Tegevusplaani/ajagraafiku ja projekti tegeliku elluviimise käigu võrdlemisel saadud kogemusi saab kasutada jätkuprojekti planeerimisel.
Projekti ajagraafiku planeerimisel tuleb arvestada, et rahastajad ei rahasta sellist projekti, mille tegevust on alustatud enne rahastajapoolse rahastusotsuse saabumist.
Tavaliselt võtab projekti läbivaatamine ja hindamine ning rahastamisotsuse tegemine kaks kuud, seega tuleb projekti algusaega planeerides arvestada, et kui esitamise tähtaeg in 1. juuni, siis projekti planeeritav algusaeg võiks olla 1. august.
Projekti kesktvuse planeerimisel tuleb arvestada sellega, et projekti kestvuseks on üldjuhul 12 kuud, kuid mõningatel juhtudel võib projekti pikkuseks olla 18 kuud.
Koostööpartnerid
Projekti edukus sõltub erinevatest koostööpartneritest ning kuna rahastajatel on ressursid piiratud, siis järjest enam ootavad rahastajad, et samas piirkonnas või samas tegevusvaldkonnas tegutsevad organisatsioonid teeksid omavahel koostööd ning esitaksid ühiselt projekte.
Partnerlus ei saa olla kunstlik, tuleb läbi mõelda:

• mida annab partner projekti käigus?
  
• mis saab partner kasu projektis osalemisest?
  

Tulemuste hindamise kriteeriumid
Kõik rahastajad on alati huvitatud sellest, et nende rahastatud projekt oleks professionaalselt juhitud ja kõik projektis püstitatud eesmärgid saaksid täidetud.
Projekti hindamine on protsess, mille käigus otsustatakse toetussumma kasutamise efektiivsus. Projekti tulemused peavad olema mõõdetavad, ning üheks tulemuseks on kindlasti projektis püstitatud eesmärkide saavutamine.
Rahastaja esitab küsimuse:

• kuidas mõõta teie poolt tehtavat tööd?
  
• kuidas te teate, et olete lahendanud teie poolt püstitatud probleemi?
  

Projekti tulemuste hindamiseks sõltuvalt projektis on väga palju erinevaid viise. Koolitusprojekte on väga lihtne hinnata, sest igale osalejale saab anda peale koolituse läbiviimist hindamislehe ning paluda osalejatel hinnata nii koolitajaid, teemasid , kui ka koolituse vajalikkust ning korralduslikku poolt.
Selged on ka ehitusprojekti tulemused, sest projekti käigus lubati midagi ehitada või remontida ning projekti lõppedes saab projekti rahastaja visuaalselt hinnata seda, mis tehtud.
Väga palju on selliseid projekte, mille käigus lahendatakse mingeid probleeme ja samas ei ole tulemus nii selgelt nähtav või hinnatav . Näiteks väga raske on hinnata riskilaste aitamisega seotud tööd, sest arvestades projekti kestvust, mis on tavaliselt kuni aasta, ei muuda midagi olukorras, kus on tegemist mitmete probleemidega. Seetõttu peaks juba projekti eesmärke püstitades hindama projekti ning nende vajadusi ja seeläbi saab kohe eesmärkides paika panna, et tuleb tegemist mitmeaastase projektiga. Võimalik eesmärk – aastaks 2012 ei ole Tallinnas enam ühtegi kodutut tänavalast. See on konkreetne tulemus, mida me saame hinnata. Samuti on hinnatav see, kui ütlete, et loote laste päevakeskuse, kus on 25 kohta ning kus tehakse tööd riskilastega nende sotsiaalsete oskuste arendamiseks. Kui keskus on loodud, siis on üks eemärk saavutatud, kuid teise eesmärgi saavutamise mõõtmiseks peate välja töötama sotsiaalsete oskuste arendamise metoodika, mida saab dokumenteerida ja kus on ka näha see töö, mida keskuses käinud lastega on antud projekti eesmärkide saavutamiseks tehtud.
Projekti tulemuste hindamisel võib kasutada ka klientide rahulolu uuringut või küsitlusi, kus küsitakse näiteks, kuidas loodud päevakeskus töötab, mis on hästi, mis on halvasti jne. Aeg-ajalt klientide ja sihtgrupi arvamuste küsimine on kogu projekti tulemuste hindamise seisukohalt väga väärtuslik materjal.
Alati ei pea projekti tulemuste hindamine olema otseselt mõõdetav, sest kui on tegemist näiteks alaealiste kuritegevust ennetava projektiga, siis tulemus on näha võib-olla kolme aasta pärast. Sellisel juhul võib kasutada mingeid uurimusi, varasemaid kogemusi või teiste riikide kogemusi.
Projekti lisad
Projekti lisad on erinevad projekti toetavad materjalid, mida nõuab rahastaja, kuid mida võib taotlusele lisada, et anda täiendavat ja olulist informatsiooni, mida ei ole võimalik projekti sisu osas kasutada, sest see muudaks projekti liiga mahukaks.
Projekti võimalikud lisad:

• organisatsiooni B-kaart;
  
• organisatsiooni põhikiri;
  
• maksuameti tõend;
  
• garantiikirjad teistelt finantseerijatelt;
  
• soovituskirjad;
  
• projektijuhi CV;
  
• organisatsiooni tegevusaruanne ;
  
• fotomaterjal, skeemid jms.
  

Projekti hindamine on protsess, kus rahastaja otsustab toetussumma kasutamise efektiivsust
Potentsiaalne rahastaja hindab rahastamisotsuse tegemisel:

• projektiidee aktuaalsust;
  
• probleemi põhjendatust;
  
• sihtrühma selgust;
  
• projekti piirkondlikku tausta;
  
• projekti eesmärkide püstitatust;
  
• projekti läbiviiva organisatsiooni tausta;
  
• organisatsiooni varasemaid kogemusi;
  
• projekti elluviimisega ühiskonnas toimuvaid muutusi;
  
• toimuvate muutuste hindamise võimalusi;
  
• väga olulist rolli mängib projekti eelarve, et see oleks kulude osas selgelt lahti kirjutatud;
  
• projektil peavad olema kaasfinantseerijad;
  
• määravad on lisamaterjalid;
  
• mõnel juhul ka tutvus.
  

6. PROJEKTI TEOSTAMINE

Projekti teostamine on protsess, mis algab peale konkreetse projekti rahastamisotsust ja on seotud projekti algus ja lõppkuupäevadega.
Rahastaja saadab kirjaliku teate, kus öeldakse, et teie projekti on heaks kiidetud ja seejärel sõlmitakse rahastamis- või koostööleping.
Hea projektijuht:

• on taotleja organisatsiooni esindaja;
  
• omab täielikku ülevaadet projekti võtmeküsimustest;
  
• juhatab meeskonnale kätte õige suuna;
  
• mõistab, et iga projekt on erinev;
  
• teeb otsuseid informeeritult;
  
• treener, eeskuju ja koolitaja luues meeskonnale võimalused hiilata ja kasvada;
  
• distsiplineeritud ja range;
  
• karm aga õiglane;
  
• ausameelne ja valmis õppima teistelt, ka oma meeskonna liikmetelt;
  
• delegeerib;
  
• teeb lubatud tööd ära.
  

Projektijuht on meeskonna liider, kes loob eeldused heaks meeskonnatööks.
Projekti meeskonna valik
Projekti meeskonna valikul tuleb läbi viia järgmised tegevused:

• Määratle vajalikud rollid.
  
• Sõnasta lähteülesanne.
  
• Otsi vastava kvalifikatsiooni, kogemuste ja isikuomadustega inimene.
  
• Motiveeri ja kinnista meeskond.
  

Projekti meeskonna komplekteerimine on projekti võtmetegevusi!
Tegevustega alustamine ja projekti käigu jälgimine
Tegevutega on soovitav alustada järgmiselt:

• Alusta tegevustega ja vii läbi avakoosolek, kus jagad meeskonnale ülesanded 1 - 3 nädalaks.
  

• Jälgi projekti käiku – millised tegevused on hilinenud , missugune edasiminek on toimunud.
  
• Missugune osa projekti ressurssidest on kasutatud?
  
• Kas eesmärgid on saavutatud – verstapostid!
  
• Millised muutused on toimunud projekti keskkonnas?
  

7. AVALIKKUSEGA SUHTLEMINE

Avalikkusega suhtlemine on suhtlemine projektitöös erinevate meetodite abil läbi meediakanalite või otsesel teel erinevate ühiskonna sihtgruppide teavitamine projektist ning projekti käigus toimuvatest muudatustest või saavutustest ühiskonnas.
Avalikkusega suhtlemisel pane tähele:

• Avalikkusega suhtlemine nõuab head ettevalmistustööd.
  
• Avalikkusega peab suhtlema organisatsiooni poolt määratud inimene.
  
• Informatsioon, mida organisatsiooni poolt väljastatakse, peab liikuma läbi konkreetsete inimeste ja olema alati üheselt ja selgelt mõistetav.
  
• Iga projekti puhul on meedia kaasamise võimalused erinevad.
  
• Mida suurem on piirkond, kus organisatsioon tegutseb, seda raskem on leida nišši, mis tekitaks meedias huvi ja ületaks uudisekünnise.
  
• Igal rahastajal on oma nõuded, kuidas peab rahastajaga suhtlema ja millist informatsiooni peab alati jagama jms.
  
• Meediaga suhtlemine sõltub organisatsioonist kui tervikust, sest mida originaalsemad on ideed ja lahendused, seda suurem on meedia huvi kajastada teie tegevusi.
  
• Kuna organisatsiooni juht ei ole kompetentne kõiki teie projekti üksikasju valgustama, on mõistlik anda see roll projekti juhtivale inimesele.
  

Avalikkuse teavitamine projekti käigust
Avalikkusega suhtlemine on organisatsiooni üks olulisemaid võimalusi informeerida inimesi, oma praeguseid ja tulevasi kliente sellest, milliseid projekte oregnisatsioon ellu viib. Selle abil on võimalik ka inimesi projektidesse kaasata.
Projekti kohta peaks alustama informatsiooni jagamist siis kui rahastaja on teinud projekti rahastamisotsuse teatavaks:
1) esimene võimalus koostada rahastamisotsuse kohta pressiteade ning saata see erinevatele uudistekanalitele ja ajalehtedele. Pressiteade on kokkuvõtlik, ainulaadne informatsioon projekti raames toimuva või juba toimunud olulise sündmuse, ürituse kohta. Ka rahastaja võib välja saata pressiteate, kus on ära toodud projektikonkursi tulemused ning rahastatud organisatsioonide nimed. Mõnikord korraldab rahastaja pressikonverentsi või piduliku koostöölepingute allkirjastamise tseremoonia;
2) järgmise sammuna peab koostama meediaplaani. Meediaplaan on tegevusplaan, mis kirjeldab, kuidas projekti ajal toimub meediaga suhtlemine, milliseid erinevaid meetodeid selleks kasutatakse ja kes ühe või teise ürituse eest vastutab;
3) võimalik on korraldada süsteemselt iga kuu erinevaid üritusi, mida pidevalt meedias kajastatakse;
4) kaasaegseks võimaluseks organisatsiooni tegevuste kajastamiseks on kodulehekülg internetis.
Avalikkusega suhtlemisel tuleb arvestada, et üritusel on kaks sihtrühma – ühelt poolt ajakirjanikud ja teiselt poolt tavainimesed, kes vajavad informatsiooni.

8. PROJEKTI ARUANDLUS JA PROJEKTI LÕPETAMINE

Projekti eri valdkondade kontrollandmed fikseeritakse erinevates projektiaruannetes.
Kirjalikud aruanded pole vaid projektorganisatsiooni huvides. Segeli on projektorganisatsioonil otsene aruandluskohustus ka võtmesidurühmade ees. Tavaliselt on nendeks tellija, rahastajad jm toetajad, kuid sageli ka sihtgrupi esindajad. Kirjelik aruanne on soovitav esitada ka siis kui seda otseslt ei ole nõutud – see jätab võtmesidusrühmadele projekti käigust korrektse ja usaldusväärse mulje.
Projekti aruanded jagunevad järgmiselt:

• Lähtearuanne – koostatud algfaasis.
  
• Projekti tegevusaruanne – näiteks kvartaalsed, kuuaruanded.
  
• Eksperdi tegevusaruanne – raport visiidi või tööpanuse kohta.
  
• Finantsaruanne – koos kuludokumentidega.
  
• Lõpparuanne – sisaldab kõiki olulisemaid projekti dokumente.
  

Mida laiaulatuslikum ja pikem on, seda olulisem on mitteformaalse (enamasti suulise) kontrolli formaalne aruandlus. Kirjalik aruandlus aitab talletada projekti käigu ning lihtsustab projekti lõpus kokkuvõtete tegemist.
Projekti lõpetamine kipub arendusprojektides sageli venima. Projekti teostamise käigus tõpsustub tellija ja teostajate arusaam lõpptulemusest. Seetõttu soovitakse esialgu planeeritud tulemust teostamise käigus tavaliselt täiendada või muuta.
Kuna lõpputulemuse pidev täiendamine toob kaasa lisakulusid, seab ohtu projekti tähtaegse lõpetamise ning lükkab edasi järgmiste projektide töid, siis tuelks laiahaardelised muudatused külmutada ning lõpetada projekt õigel ajal – isegi siis kui lõpptulemus ei ole kaugeltki täiuslik ja vajab edasiarendamist. Projektiga loodud süsteemi, toote, teenuse või muu tulemi täiustamine ja edasiarendamine tuleks jätta seda haldava allüksuse ülesandeks. Edasine arendustöö võib toimuda jätkuprojektina või igapäevatöö raames.
Jätkuprojekti planeerimisel leia vastused järgmistele küsimustele:

• Kas on saavutatud oodatud tulemused? Kui ei, siis miks?
  
• Kas kasusaaja on rahul tulemustega? Kui ei, siis miks?
  
• Mis õnnestus projekti käigus, mis mitte?
  
• Kuidas sujus projekti meeskonna koostöö?
  
• Mida on õppida tulevaste projektide elluviimiseks?
  
• Kuidas kogemused dokumenteeritakse?
  
• Kas on täitmata ülesandeid?
  
• Kes selle eest vastutab?
  

KASUTATUD JA SOOVITATAV KIRJANDUS

Carlson, Mim. 1995.. Winning Grants. Step by Step. San Francisco .
Eesti Linnade Liit. 1998. Projektikavandi koostamise juhend. Tallinn.
European Foundation Centre. 1998. Independent Funding.
Feurt, S. 1999. Community Foundations. EFC. Brussels .
International Management Center. 1999. Strategy Development Workshop. Budapest.
Lees, M. 2007. Projektijuhtimine – väljakutsed ja võimalused. Tallinn.
Perens , A. 1999. Projekti juhtimine. Tallinn.
Perens, A. 2001. Projekti juhtimine. Tallinn.
Projektijuhtimise käsiraamat. Äripäeva Kirjastus. Tallinn
Projektikavandi koostamise juhend Kesk- ja Ida-Euroopa ning endise Nõukogude Liidu riikide jaoks. 1995. Budapest.
Phare CBC. Rahvusvaheline projektijuhtimise käsiraamat. 2001. Tallinn.
Raha taotlemine Euroopa Liidust . 2001. Tallinn.
The Foundation Center. 1997. International Grantmaking. A report on U.S. Foundation Trends. New York . Wagner , Lilya. 1999. Fundraising School Materials. Budapest
32