Loovuse, enesekindluse ja eestvedamise mõju projektijuhi tehnilisele kompetentsile (0)

TARTU ÜLIKOOL
Narva Kolledž
Ettevõtluse osakond
Rene Abramson
LOOVUSE, ENESEKINDLUSE JA EESTVEDAMISE MÕJU PROJEKTIJUHI TEHNILISELE KOMPETENTSILE
Referaat
Narva 2012
SISUKORD
Sissejuhatus……………………………………………………………………………………….3
1. Loomingulisus ja selle mõju tehnilisele kompetentsile………………………………………..6
1.1 Loomingulisuse mõju elemendile “ riskid ja võimalused”……………………………7
1.2 Loomingulisuse mõju elemendile “projekti organisatsioon ”………………………....7
1.3 Loomingulisuse mõju elemendile “probleemide lahendamine”………………………8
1.4 Loomingulisuse mõju elemendile “projekti struktuurid ”……………………………..8
1.5 Loomingulisuse mõju elemendile “ suhtlemine ”………………………………………9
1.6 Loomingulisuse mõju elemendile “ käivitamine ”…………………………………….10
2. Enesekindlus ja selle mõju tehnilisele kompetentsile…………………………………………11
2.1 Enesekindluse mõju elemendile “huvitatud pooled”………………………………...11
2.2 Enesekindluse mõju elemendile “projekti organisatsioon”………………………….12
2.3 Enesekindluse mõju elemendile “ hankimine ja lepingud”…………………………..12
2.4 Enesekindluse mõju elemendile “ suhtlemine ”………………………………………13
2.5 Enesekindluse mõju elemendile “käivitamine”……………………………………...13
3. Eestvedamine ja selle mõju tehnilisele kompetentsile………………………………………...14
3.1 Eestvedamise mõju elemendile “huvitatud pooled”…………………………………15
3.2 Eestvedamise mõju elemendile “riskid ja võimalused”……………………………...15
3.3 Eestvedamise mõju elemendile “projekti struktuurid”………………………………15
3.4 Eestvedamise mõju elemendile “kontrollimine ja aruandlus ”……………………….16
Kokkuvõte………………………………………………………………………………………..17
Kasutatud materjalid……………………………………………………………………………..18
SISSEJUHATUS
Antud referaat püüab selgitada projektijuhi isikuomaduste mõju tema tehnilise kompetentsi elementidele ja seeläbi ka projektile endale. Projektijuhi kompetentsus koosneb kolmest kompetentsist: tehniline, käitumuslik ja kontekstuaalne. Isiksuse omadusi käsitletakse IPMA (Rahvusvaheline Projektijuhtimise Assotsiatsioon) käitumusliku kompetentsi all ja see koosneb 15. elemendist.
Edukas projektijuht ei ole see inimene, kes on omale selgeks teinud kõik projektijuhtimise reeglid ja omab kõikvõimalikke erialaseid ning juhtimisalaseid teadmisi. Edukaks projektijuhiks saamisel on väga tähtis omada õigeid isiksuse omadusi ja osata neid kasutada õiges kohas ning õigel ajal.
Algis Perens toob oma raamatus “ Projektijuhtimine ” välja 8 tähtsat projektijuhi isiksuse omadust:

meeskonnatööle orienteeritud,

loominguline ,

kergesti inimestega kontakteeruv,

algatusvõimeline,

osav läbirääkija,

usaldusväärne ,

läbilöögivõimeline,

otsustusaldis.
Eesti kutsestandardi järgi on projektijuhi isikuomadused ja võimed:

otsustusvõimeline

analüüsivõimeline

vastutustundlik

loogiliselt mõtlev

koostöövalmis

täpne

eesmärgipärane

algatusvõimeline

paindlik

innovaatiline

kiire reageerimisvõimega
( http://www.kutsekoda.ee/et/kutseregister/kutsestandardid/10087322/lae )
IPMA ICB 3.0 käsitleb antud teemat põhjalikumalt ja toob välja 15 käitumuslikku kompetentsi:

eestvedamine

kohustused ja motivatsioon

enesekontroll

enesekindlus

lõõgastus

avatus

loomingulisus

orienteeritus tulemusele

effektiivsus

nõustamine

läbirääkimine

konfliktid ja kriisid

usaldusväärsus

väärtushinnangud

eetika
Selles referaadis käsitletakse kolme käitumusliku kompetentsi mõju tehnilise kompetentsi elementidele. Nendeks on loomingulisus, enesekindlus ja eestvedamisoskus. Valik on tehtud põhjusel , et need kolm käitumusliku kompetentsi elementi on kõige raskemini õpitavad ja pigem on nad omandatud varajases lapsepõlves või on antud kaasa geneetilise koodiga. Muidugi on võimalik arendada neid isiksuse omadusi, kuid kui inimesel puudub absoluutselt loomingulise lähenemise võime, tema enesekindlus on hirmunud lapse tasandil ja tema eestvedamisoskusest ei piisa ka kõige kuulekamate juhendamiseks, siis sellel inimesel ei ole võimalust edukaks projektijuhiks saada. Samuti on need käitumusliku kompetentsi elemendid suure kaaluga.
1. LOOMINGULISUS JA SELLE MÕJU TEHNILISELE KOMPETENTSILE
Loomingulisus on oskus mõelda ja käituda originaalselt, kasutades selleks kujutlusvõimet. Projektijuht kasutab lisaks oma loomingulisusele ka projektimeeskonna loomingulisust, isiku loomingulisust ja kollektiivset loomingulisust, selleks et lõigata kasu projektile mille kallal töötatakse.
Projektijuhi ülesandeks on luua meeskonna jaoks sobivad tingimused loominguliste ideede väljatöötamiseks. Loomingulised ideed vajavad tihti algatajat, kes suudaks saada nendele ideedele toetajaid meeskonnas. Loomingulisus on üks tähtsamaid kompetentse eduka projekti juures.
Kui projektis tekivad probleemid, peab projektijuht otsustama kas loominguline lähenemine on õige viis nende lahendamiseks. Kui see nii on, siis peab projektijuht otsustama millist meetodit tuleks kasutada loominguliseks lähenemiseks probleemile. Üks populaarsemaid meetodeid on “ajurünnak”, kus meeskonna liikmed ja teised organisatsiooni liikmed väljendavad oma ideid. Hiljem kõige paremad ideed täiustatakse ja parimad nendest valitakse välja. Mis meetodeid ka ei kasutataks, sisaldavad need probleemile lähenemist erinevate vaatenurkade alt, kasutades erinevaid vahendeid, teadmisi, tervet mõistust, intuitsiooni ja kogemusi. (IPMA, ICB 3.0, 2006, lk 100)
Tehnilise kompetentsi elemendid mida mõjutab loomingulisus:

• riskid ja võimalused,
  
• projekti organisatsioon,
  
• probleemi lahendamine,
  
• projekti struktuurid,
  
• suhtlemine,
  
• käivitamine.
  

(IPMA, ICB 3.0,2006, lk 187)

Loomingulisuse mõju elemendile “riskid ja võimalused”
Riskide ja võimaluste haldamine on pidev protsess ja toimub kõikides projekti faasides, alustades idee arendamisest kuni projekti lõpetamiseni. Riskide ja võimaluste haldamise õppetundidel on tähtis roll tulevaste projektide edus.
Projektijuht on vastutav enda ja projekti meeskonna valvsana hoidmise eest riskide ja võimaluste haldamise protsessis. Projektijuht peab tagama, et meeskond oleks pühendatud riskide haldamise protsessi ja peab kaasama sellesse vajadusel ka huvitatud pooled ning sobivad eksperdid ja konsultandid. (IPMA, ICB 3.0, 2006, lk 46)
Riskide tuvastamiseks kasutatakse erinevaid meetodeid, nagu näiteks:

• kvalitatiivne analüüs,
  
• kvantitatiivne analüüs,
  
• ajurünnak
  

Riskide ja võimaluste kompetentsi element on tähtis nii projekti planeerimisel, kui ka teostamisel. Kui projektijuht ei selgita välja suuremad riskid ja parimad võimalikud võimalused, mis võivad tekkida projekti käigus, on parim võimalik projekti teostamine võimatu.
Loomingulisusel on tähtis roll riskide ja võimaluste tuvastamisel ning riskide ja võimaluste plaani väljatöötamisel. Projektijuht peab oskama läheneda riskide tuvastamise protsessi loominguliselt, sest tuginedes ainult oma kogemustele ja teadmistele ei pruugi kõik riskid ja võimalused saada tuvastatud.

Loomingulisuse mõju elemendile “projekti organisatsioon”
Projekti organisatsiooni element tähendab organisatsiooni struktuuride, vastutuste, võimate , sobivate rollide kujundamist ja säilitamist projekti tarbeks.
Kui projekt peab saavutama oma eesmärgid lühikese aja jooksul ning projekti teostamiseks eraldatakse palju ressursse, vajab see suurt organisatsiooni. Kui projekti täideviimiseks on eraldatud vähe ressursse ja täideviimise aeg on pikk, võib sellist projekti teostada väikese organisatsiooniga. (IPMA, ICB 3.0, 2006, lk 50)
Loominguline lähenemine on vajalik projekti organisatsiooni elemendis vastutuste, rollide, liideste, volituste taseme ja protseduuride määratlemisel. Pideva projekti organisatsiooni parandamise juures ning samuti ka projekti organisatsiooni muutmise ja kaasajastamise juures on loominguline lähenemine edu võtmeks.

Loomingulisuse mõju elemendile “probleemide lahendamine”
Projekti elutsükli jooksul läheb enamus tööst tööülesannete väljaselgitamisele ja probleemide lahendamisele. Enamus probleeme mis tekivad on seotud projekti ajagraafikuga, maksumusega, riskidega, tulemustega või nende nelja faktori koosmõjuga. Võimalused probleemide lahendamisel sisaldavad üldjuhul projekti ulatuse või tulemuste vähendamist, ajagraafiku pikendamist või ressursside suurendamist. Probleemide lahendamisel kasutatakse erinevaid meetodeid: probleemi ja selle põhjuse väljaselgitamine ; ideede ja võimaluste väljatöötamine probleeme lahendamiseks (ajurünnak, loov mõtlemine); ideede hindamine ja parimate variantide valimine. (IPMA, ICB 3.0, 2006, lk 54)
Loomingulisel lähenemisel on probleemide lahendamisel keskne roll. Seda kasutatakse probleemi ja selle põhjuse väljaselgitamisel ning lahenduste väljatöötamisel.

Loomingulisuse mõju elemendile “projekti struktuurid”
Projekti struktuurid on mehhanismid mis loovad korda projekti sees. Hierarhilise struktuuri eesmärk on tagada, et projektist ei jääks midagi kõrvale ja tegematta.
Projekte on võimalik võtta lahti koostisosadeks erinevatest seisukohtadest, nagu näiteks töö jaotus, projekti organisatsioon, projekti maksumus, informatsiooni ja dokumentatsiooni struktuur. (IPMA, ICB 3.0, 2006, lk 56)
Loomingulist lähenemist projekti struktuuride elemendis kasutatakse selleks, et jagada projekt struktuurideks. Kuna igat projekti on võimalik jagada struktuurideks erinevast seisukohast , siis kasutades loomingulist lähenemist on võimalik valida parim võimalik seisukoht struktuurideks jaotamisel ning luua parimad võimalikud meeskonnad projektisiseselt. Samuti on loominguline lähenemine abiks iga struktuuri nõuete välja selgitamisel ja selles kuidas need struktuurid tööle hakkavad.

Loomingulisuse mõju elemendile “suhtlemine”
Suhtlemine tähendab projekti kontekstis effektiivset informatsiooni vahetust ja osapoolte teineteisemõistmist. Effektiivne suhtlemine on projekti, programmi ja portfeli edu aluseks; õige informatsioon peab jõudma asjaosalisteni õigel kujul ja õigeaegselt. Kommunikatsioon peab toimuma selgelt ja see peab olema kasulik.
Projektisisene suhtlemine võib olla väga erinev: näost näkku, tekstiline või graafikuid kasutades, staatiline või dünaamiline , formaalne või mitteformaalne, vabatahtlik või esilekutsutud ja võib olla erinevatel kandjatel, nagu paber, meedia või elektrooniline . Projektisisene suhtlemine võib aset leida jutuajamistes, koosolekutel, töörühmades, konverentsidel või vahetades aruandeid.
Projekti juhtimisorgani ülesandeks on valmistada ette suhtlemise plaan. (IPMA, ICB 3.0, 2006, lk 76)
Loomingulist lähenemist saab väga edukalt kasutada suhtlemisel ja suhtlemise plaani ettevalmistamisel. Suhtlemise plaanist ja projektijuhi suhtlemisoskusest sõltub projekti meeskonnasisene atmosfäär ja seega ka projekti edu. Kuna projektid ja projektide meeskonnad on väga erinevad, siis õige suhtlemise plaani ettevalmistamine võib kujunad keeruliseks ülesandeks, ning vale suhtlemise viis võib saada projektile saatuslikuks. Seda juba sellepärast, et vale suhtlemise organiseerimine võib viia konfedentsiaalse informatsiooni lekkimiseni ja intellektuaalse omandi kaotamiseni.
1.6. Loomingulisuse mõju elemendile “käivitamine”
Käivitamine on eduka projekti või programmi aluseks. Käivitamise faas on tihti ebakindel, informatsioon on sketšilaadne või on see üldse puudulik. Huvitatud poolte nõudmised võivad olla ebamäärased, ootused ebarealistlikud ja projekti ajagraafik ebareaalne . Varajast entusiasmi ja optimismi tuleb karastada reaalsusega. Hästi ettevalmistatud ja effektiivselt juhitud käivitamise töökoda, õige personali valimine projekti meeskonda suurendab kõvasti eduka projekti võimalusi. Käivitamise töötuba peab keskenduma projekti põhikirja ja projekti plaani väljatöötamisele, sätestades meeskondade rollid ja projekti kriitilise tee. (IPMA, ICB 3.0, 2006, lk 78)
Käivitamise juures on loomingulisest lähenemisest ja loov mõtlemisest vast kõige rohkem abi. Algse idee kujundamine projektiks nõuab väga loomingulist lähenemist. Projekti visiooni ja missiooni välja töötamine on puhas loomingulisus.

ENESEKINDLUS JA SELLE MÕJU TEHNILISELE KOMPETENTSILE
Projektijuhtimise kontekstis tähendab enesekindlus võimet väjendada oma vaateid veenvalt ja autoriteetselt. See kompetentsus on projektijuhile vajalik effektiivseks suhtlemiseks projekti meeskonnaga ja teiste huvitatud pooltega. Projektijuht peab vältima teiste eestvedamist ja manipuleerimist tema seisukohtadega viisil mis ei ole projectile kasulik.
Veenvus on oskus saavutada konsesust ühiste eesmärkide nimel läbi debattide või argumendi jõu. Veenmisoskus aitab kaasa heade ideede märkamisel ja täide viimisel.
Veenvusoskust on vaja selleks, et mõjutada teisi viimaks läbi tegusid mis on projekti huvides. (IPMA, ICB 3.0, 2006, lk94)
Tehnilise kompetentsi elemendid mida mõjutab enesekindlus:

• huvitatud pooled
  
• projekti organisatsioon
  
• hankimine ja lepingud
  
• suhtlemine
  
• käivitamine
  

(IPMA, ICB 3.0,2006, lk 187)
2.1 Enesekindluse mõju elemendile “huvitatud pooled”
Huvitatud pooled (ISO poolt heakskiidetud termin mis on ICB poolt kasutusele võetud ja on selles kontekstis sünonüümiks aktsionäridele ja kliendile) on inimesed või grupid, kes on huvitatud tulemuslikkusest ja/või projekti edus või on projekti poolt piiratud.
Projektijuht peab välja selgitama kõik huvitatud pooled ja nende huvid ning järjestama mõlemad projekti jaoks tähtsuse järjekorras.
Selle kompetentsi elemendiga arvestamine tõstab projekti edukuse võimalusi. Projektijuht peab juhtima huvitatud poolte ootusi.
Selleks, et juhtida huvitatud poolte ootusi peab projektijuht looma formaalse ja mitteformaalse sise- ja välisvõrgu nendest kes on projektiga seotud (firmad, agentuurid, juhid, eksperdid, töötajad ja arvamusliidrid). (IPMA, ICB 3.0, 2006, lk 42)
Enesekindlusel on tähtis roll suhtlemisel huvitatud pooltega. Projektijuhil läheb vaja enesekindlust selleks, et selgitada huvitatud pooltele millised nende nõudmised ja ootused saavad rahuldatud projektiga. Projektijuhi ülesandeks on koostada plaan suhtlemisel huvitatud pooltega ja enesekindlus on vajalik element, selle plaani täide viimisel. Endas mitte kindla projektijuhi suhtlemine huvitatud pooltega saab kindlasti olema raskendatud.
2.2 Enesekindluse mõju elemendile “projekti organisatsioon”
Enesekindlusel on tähtis roll projekti organisatsiooni juhtimisel ja otsuste edastamisel. Samuti peab projektijuht olema enesekindel selleks et teha jooksvaid muudatusi projekti organisatsioonis. Projektijuhi roll projekti organisatsiooni elemendis on ka ressursside hankimine organisatsiooni üksustest ja ka siin ei saa üle ega umber projektijuhi enesekindlusest ning veenmisoskusest.
2.3 Enesekindluse mõju elemendile “hankimine ja lepingud”
Hankimine tähendab parima väärtusega toodete või teenuste ostmist projekti tarbeks. Projektijuht peab formaliseerima tarnijate ja projektiga seotud organisatsioonide töö, selgitama neile mida neilt oodatakse ning kontrollima tarneid ja panema paika mõlema osapoole kohustused.
Hankimisega tegeleb üldjuhul ostu ja tarne meeskond, mis kuulub projekti või programmi alla.
Projektijuhtimise kontekstis tähendab leping kahe või enama osapoole vahel sõlmitud seaduslikku kokkulepet, kus reguleeritakse tellitud tööde sooritamist, teenuste osutamist või tarnete tegemist. Leping võib olla kirjalik või verbaalne kokkulepe. Üldjuhul on lepingus sätestatud rahalised trahvid lepingutingimuste rikkumise eest. Suurtes projektides kasutavad lepingulised töövõtjad tihti allhaknelepingute abil tööde tegemiseks väiksemate ettevõtete teenuseid, kuid vastutus tööde sooritamise eest lasub ikkagi peatöövõtjal.
Kompetentne projektijuht peab tundma lepingute kõiki punkte ja juhul kui mõne lepingu puhul on tingimusi rikutud, peab projektijuht otsustama kas lepingulist partnerit tuleks trahvida või mitte. Sugugi mitte alati tuleb lepingulist partnerit tingimuste rikkumise eest trahvida, sest suhted partneriga võivad olla palju tähtsamad kui trahvide näol saadud kahjutasu. (IPMA, ICB 3.0, 2006, lk 68)
Enesekindlusel on tähtis roll suhtlemisel tarnijate ja lepinguliste partneritega ning enesekindel projektijuht suudab kindlasti välja kaubelda parema hinnaga tarneid, teenuseid või tööde sooritamist. Projekti jooksul võib tekkida olukordi kus lepingud tuleks katkesta ning otsida uusi partnereid ning siin peab projektijuht näitama üles otsustuskindlust ja enesekindlust.
2.4 Enesekindluse mõju elemendile “suhtlemine”
Ebakindel inimene ei saa projekti kontekstis olla hea suhtleja. Projektijuhtjuhi ülesanneteks suhtlemise elemendis on muu hulgas ka koosolekute läbiviimine ja tööprotsessi juhtimine töörühmades ning selline töö on jõukohane ainult enesekindlale inimesele. Samuti on suhtlemine otseselt seotud veenmisoskusega ja veenmisoskus omakorda on käitumusliku kompetentsi elemendi “enesekindlus” lahutamatu osa.
2.5. Enesekindluse mõju elemendile “käivitamine”
Käivitamise faasis tuleb projektijuhil suhelda palju huvitatud pooltega ning nagu eelnevalt sai juba mainitud , on nii suhtlemine kui suhted huvitatud pooltega otseses seoses projektijuhi enesekindlusega. Käivitamise faasis tuleb teha palju otsuseid ning veenda projekti meeskonda ja huvitatud pooli nende otsuste vajalikkuses ja kasulikkuses. Kuna käivitamise faas on tihti ebakindel, sest informatsioon on puudulik ja plaanid ei ole veel tehtud, siis on projektijuhi enesekindlus projekti edu määrava tähtsusega.

EESTVEDAMINE JA SELLE MÕJU TEHNILISELE KOMPETENTSILE
Projektijuhtimise kontekstis tähendab eestvedamine teiste motiveerimist ja suunamist nende rollide ja ülesannete täitmisel. See on projektijuhi üks tähtsamaid kompetentse.
Eestvedamisoskus on vajalik kogu projekti kestuse jooksul. Eriti tähtis on eestvedamise oskus juhul kui projektis tekivad probleemid, kui on vajadus muudatuste elluviimiseks ja kui tekib ebaselgus tegutsemise suundades. Eestvedamine on vajalik kõikide projektijuhi kompetentside täitmisel.
Lisaks liidri rolli kehastamisele projekti meeskonnas, peab projektijuht tunduma ka projekti omanikule ja teistele huvitatud pooltele sellisena.
Projektijuht peab teadma milline eestvedamise ja juhtimise stiil on antud projekti teostamisel kõige effektiivsem. Juhtimise stiil kujutab endast mustrit käitumusest, suhtlemismeetoditest, suhtumist konfliktidesse ja kriitikasse, projekti meeskonna liikmete käitumise kontrollimisest, otsuste tegemise protsessidest ning delegeeritud ülesannete arvust ning tüübist. (IPMA, ICB 3.0, 2006, lk 86)
Käitumusliku konmpetentsi element “eestvedamine” mõjutab otseselt tehnilise kompetentsi elemente:

• huvitatud pooled,
  
• riskid ja võimalused
  
• projekti struktuurid
  
• kontrollimine ja aruandlus
  

(IPMA, ICB 3.0,2006, lk 187)
3.1 Eestvedamise mõju elemendile “huvitatud pooled”
Loogiline ja arusaadav on, et projektijuht ei saa olla inimene kes ei suuda mõjutada huvitatud poolte käitumist ja nende nägemust projektist. Huvitatud pooltel on alati olemas ootused ja nõudmised, kuid need ei pruugi olla alati sellised, mida on võimalik reaalselt teostada etteantud ajaga ja ressurssidega. Projektijuht peab osavalt kasutama oma liidri omadusi, selleks et mõjutada huvitatud pooli projektile kasulikus suunas. Projektijuht kes ei ole võimeline huvitatud poolte arvamust, ootusi ning nõudmisi mõjutama, riskib sellega, et projekt kukub läbi ning isegi juhul kui see juhtus huvitatud poolte pärast, lasub vastutus projektijuhil.
Huvitatud poolte mõjutamien ei piirdu ainult projekti käivitamise faasis. Projektides tuleb tihti sisse viia muudatusi ja ka siin peab projektijuht kasutama oma eestvedamise oskust, et saada huvitatud poolte heakskiit muudatuste läbiviimiseks.

Eestvedamise mõju elemendile “riskid ja võimalused”
Riskide ja võimaluste elemendis on eestvedamise oskus tähtis riski ja võimaluste plaani välja töötamisel ja selle heakskiitmisel huvitatud poolte poolt. Riskide ja võimaluste plaani tuleb viia sisse tihti ka muudatusi ning ka siin peab projektijuht näitama oma liidri omadusi. Eestvedamise oskus on vajalik uute riske ja võimalusi käsitlevate koosolekute organiseerimiseks. Kui projektijuht on halb motiveerija ja eestvedaja , võib tekkida olukord kus projekti meeskond ei mõtle kaasa ning ei näe vajadusi plaani muutmiseks.

Eestvedamise mõju elemendile “projekti struktuurid”
Jagades projekti struktuurideks tuleb seda teha nii, et projektis osalejad oleksid nõus nende põhjustega, miks projekt just sellisteks struktuurideks jaotati. Projektis võib struktuurideks jaotada projekti faase , tööd, projekti organisatsiooni,maksumust, informatsiooni liikumist ja dokumentatsiooni. Projektijuht, kes on halb eestvedaja võib sattuda olukorda, kus projekti meeskonna liikmed ei ole nõus struktuurideks jaotamise loogikaga. Hea eestvedaja suudab aga panna meeskonna uskuma tema otsuste õigsusesse ning projekti meeskonna liikmed hakkavad ise populariseerima tehtud otsuseid.
Hierarhilise projekti struktuuri puhul on projektijuhi eestvedamise oskus kriitilise tähtsusega, sest projekti ülesanded tulevad kõrgemalt positsioonilt ja projektijuht peab oskama mõjutada meeskonna liimeid nii, et nad on tema otsustega nõus ja täidavad neid kvaliteetselt.

Eestvedamise mõju elemendile “kontrollimine ja aruandlus”
See tehnilise kompetentsi element tegeleb projekti jooksva kontrollimisega ja aruandlusega. Kontroll põhineb projekti eesmärkidel, plaanidel ja lepingutel. See mõõdab projekti tegelikku progressi ja tulemuslikkust, võrdleb seda algväärtusega ning selle käigus tehakse vajalikke parandusi.
Aruandlus annab informatsiooni ja tagasisidet töö tegemise kohta ning jagab prognoose arengu kohta kuni projekti või programmi lõpuni. Aruandlus sisaldab endas ka finantsilist auditit ja ülevaadet projektist.
Kui projektijuht ja/või meeskond on väga kogenud võib aruandlus toimuda ka ainult juhul kui toimunud on midagi erakordset. (IPMA, ICB 3.0, 2006, lk 72)
Projektijuhi liidri omadusi ja eestvedamist on vaja selles elemendis, et panna paika effektiivne projekti aruandluse süsteem. Alluvad peavad esitama aruandeid õigeaegselt ja põhjalikult.
Kontrollimise käigus võivad selguda möödalaskmised projekti meeskonna töös ja projektijuht peab oma eestvedamisoskusi kasutades suunama inimesi nii, et tööd saaksid tehtud korrektselt ja tulemuslikult.
KOKKUVÕTE
Projektijuhi töö on keeruline ja nõuab väga suurel hulgal teadmisi, kompetentsust kõikides projekti elementides ja hulga isikuomadusi, ilma milleta ei ole edukas projekti teostamine võimalik. Loomingulisus, enesekindlus ja eestvedamisoskus on määrava tähtsusega käitumusliku kompetentsi elemendid, mis mõjutavad otseselt 9. tehnilise kompetentsi elementi ja 5. kontekstuaalset elementi. Õppides projektijuhiks peab inimene omale aru andma, et ainult teadmiste omandamise ja praktika kaudu heaks projektijuhiks ei saa, küll aga on projektijuhtimise teadmiste rakendamisest palju kasu ka muudes valdkondades ja töödes.
Kasutatud materjalid:
Raamatud:

International Project Management Association, ICB 3.0, Nijkerk, 2006.

Perens A. Projektijuhtimine, Tallinn, 2001
Interneti allikad:

“Kutsestandard” ( http://www.kutsekoda.ee/et/kutseregister/kutsestandardid/10087322/lae ) (11.12.2008)
18