Projekti meeskond (1)

Project Cycle Management Handbook

7. peatükk

PROJEKTI MEESKOND

Projekti kaasatud inimesed on projekti tulemuse seisukohalt olulisim ressurss. Selles peatükis selgitame, kellest koosneb projekti inimressurss ning milline on projektijuhi roll inimressursi juhtimisel. Samuti kirjeldame võtteid, millega tagada hea projekti meeskonna valik.

Projekti inimressursid

Projekti teostamiseks on meil käsutada teatud hulk rahalisi vahendeid projekti juhtimiseks ning know -how ostmiseks ehk teiste sõnadega inimressursi tarbeks.
Projekti sisemise inimressursi moodustab peamiselt projekti meeskond ehk need inimesed, kes on kaasatud projekti käiku kogu selle aja vältel ning kelle tegevust koordineerib projektijuht . Projekti meeskonna liikmed on reeglina vastutavad konkreetsete komponentide või teadud liiki ülesannete, näiteks raamatupidamine, koolituse korraldamine jne. eest. Lisaks sellele on projekti tegevustesse võimalik kaasata eksperte, kelle panus on lühiajaline, näiteks lektoreid, tõlke või disainereid. Kuigi nende mõju kogu projekti tulemusele on piiratud konkreetse ülesandega, ei tasu eksperte valides kvaliteediga riskeerida.
Projektijuht ei tarvitse ressursina näha pelgalt oma meeskonda. Projekti tulemuste saavutamiseks on vajalikud nii eelarvesse planeeritud inimressurss kui ka projektiga seotud, kuid mitte selle raames tasustatud inimesed.
Oluliseks inimressursiks on projekti sidusgruppide esindajad – tellijad, juhtkomitee liikmed, teised kasusaajad. Ressursina saab kasutada ka projektiga mitte seotud kolleege, nende kogemusi, teadmisi ja nõu. Mida rohkem õnnestub projektijuhil kaasata meeskonnaväliseid inimressursse projekti teostamisse, seda laiema tähelepanu ja huvi osaliseks projekt saab, seda jätkusuutlikum on tulemus.
Inimeste kaasamine projekti tegevustesse on oluline oskus. Siiski on projektijuhi esmane roll maksimaalse efektiivsusega kasutada projektisiseseid inimressursse – meeskonda ja eksperte.
Projektijuhi roll Projektijuhi ülesanne on planeerida ja organiseerida tegevusi olemasolevate ressursside piires, kontrollida nende täitmist ja anda meeskonnale tagasisidet. Peale selle tuleb projektijuhil täita meeskonna liidri rolli ehk kaasata, innustada, motiveerida ning soodsat töökeskkonda kujundada.
Projektijuht on paratamatult ka projekti inimressursi juht. Inimesed on erilaadne ressurss, nende puhul ei piisa pelgalt tehnilisest koordineerimisest. Inimeste teadmised, kogemused, loovus , isikupära ning nendevaheline sünergia annavad projektile lisaväärtuse. Seda aga ainult juhul, kui projektijuht suudab luua eeldused heaks meeskonnatööks.

Meeskonna valik

Projekti edu algab meeskonna õigest valikust. Loomulikult kasutab projektijuht meeskonna komplekteerimisel eelnevaid koostöökogemusi konkreetsete ekspertidega ning intuitsiooni uute valikul . Sellest ei piisa alati hea meeskonna loomiseks. Läbi tuleb teha järgmised etapid:

• määratleda vajalikud rollid meeskonnas,
  
• sõnasta nende lähteülesanne,
  
• otsida sobiva kvalifikatsiooni, kogemuste ja isikuomadustega inimene,
  
• motiveerida ja kinnistada meeskonda.
  

Eksperdi lähteülesanne Meeskonna moodustamist alustatakse projekti jaoks vajalike erialaste teadmiste ning oskuste määratlemisest. Kõige lihtsam on seda teha eelnevalt koostatud Gantti tabeli alusel, milles on kirjas detailsed ülesanded, mida meeskonnal täita tuleb. Kui näiteks ülesannete seas on “koolitusvajaduste uuring” ja “koolituse korraldamine”, on ilmne, et projekti meeskonda on vaja personalijuhi haridusega spetsialisti, kellel on ühtlasi ka koolitusürituste korraldamise kogemus. Kui projekti ülesannete hulka kuulub näiteks “aruannete ja materjalide tõlkimine”, siis tuleb vastavalt töö mahule otsustada, kas projekti meeskonda kaasata tõlk või otsida väga hea keeleoskusega assistent, kes teostab tõlkeid muude ülesannete kõrvalt. Kolmas võimalus on tõlketööd teenusena osta. Meeskonnaliikmete profiile võib ühe ja sama projekti jaoks kujundada erinevalt. Oluline on, et kõik projektis ettenähtud ülesanded oleks teadmiste ja oskustega kaetud.
Järgmiseks sammuks on iga meeskonnaliikme ja lühiajalise eksperdi lähteülesande ehk töökirjelduse sõnastamine. Lähteülesanne peab kajastama eksperdi töö eesmärki, konkreetseid ülesandeid ning nende täitmiseks vajalikke ja/või soovitavaid teadmisi ja oskusi.
Curriculum Vitae
Kandidaatide leidmiseks on erinevaid viise. Võimaluse korral tuleks kasutada professionaalseid personaliotsingu firmasid. Kui projekti eelarve või ajakava seda ei luba, tuleb projektijuhil leida kandidaadid soovituste ja/või meedia kaudu. Siinjuures on oluline, et igale ametikohale tekiks konkurents vähemalt kolmest kandidaadist. Kandidaadi vastavust lähteülesande tingimustele hinnatakse Curriculum Vitae ehk eluloo kirjelduse kaudu.
Hea Curriculum Vitae tagab nii projektijuhile enesele kui ka tema meeskonda kandideerijatele võimaluse olla valitud ka juhul, kui teda eelnevalt ei tunta. CV peab kajastama nelja liiki teavet:

• Isikuandmed – nimi, perekonnaseis , sugu, vanus ja kontaktandmed
  
• Haridustee – lõpetatud õppeasutuses omandatud eriala ja/või kraad. Eesti tingimustes on soovitav esile tuua ka täiendkoolitus, mida rahvusvahelised CV formaadid sageli ei nõua.
  
• Oskused – erialased oskused, keelteoskus, erinevate arvutiprogrammide kasutamise oskus jne.
  
• Töökogemus – eelmised tööandjad, ametinimetused, peamised tööüleanded ja igas asutuses töötamise aeg; samuti projektid, milles on osaletud.
  

CV on üsna “kuiv” dokument, mis on eelkõige abiks kandidaadi vastavuse hindamisel lähteülesandes määratud kvalifikatsiooninõuetele. Et kandidaadi isikuomadused ja suunitlus paremini esile pääseks, on soovitav lisaks CVle paluda ka motivatsiooni kirjeldavat kaaskirja . Kaaskirjas tuleb paremini esile kandidaadi isikupära, millel võib olla otsustav tähtsus valiku tegemise juures. Kaaskiri jätab ka võimaluse lisada informatsiooni, mis CVsse ei sobi või millele puudub etteantud formaadis koht.
Lisas 2 leiate näite eksperdi CVga Phare standardformaadis.
Töövestlus
Töövestlusel ehk intervjuul on määrav tähtsus kandidaadi meeskonda valimisel. Erinevalt CV-st annab vestlus pildi kandidaadi motivatsioonist, suhtumistest ja isikuomadustest. Otsust parima kandidaadi kohta ei saa langetada pelgalt mulje põhjal. Mitte kõik võimekad ja projekti õnnestumiseks vajalikud inimesed pole karismaatilised suhtlejad. Sellepärast peavad intervjueerijad vestluseks hoolikalt valmistuma. Esmalt tuleb määratleda, mida tahetakse vestluse käigus välja selgitada ning selle põhjal sõnastada küsimused. Valmis sõnastatud küsimused aitavad jälgida, et valiku tegemiseks vajalik informatsioon esile tuleks. Oluline on välja selgitada:

• kandidaadi motivatsioon
  
• teadmiste, osakuste vastavus töö iseloomule
  
• isiku sobivus meeskonda
  

Intervjuu situatsioonis ei ole kandidaat ainuke pool, kes ennast “müüb”. Potentsiaalsel töötajal tuleb samuti otsustada, kas projekt ja tema roll selles talle huvi pakub ning kas inimesed, kellega tal koostööd teha tuleb, on talle sümpaatsed. Seega ei tohi vestlusest välja jääda:

• intervjueerijate tutvustus
  
• projekti tutvustus
  
• selgitus pakutava ameti ja tööülesannete kohta
  
• informatsioon valiku tegemise protsessi kohta.
  

Sellest, kui korrektsed, sõbralikud ja selged on vestluse läbiviijad, sõltub väljavalitud kandidaadi otsus koht vastu võtta, mis veelgi tähtsam, hilisem suhtumine oma töösse.
Väga headest ekspertidest ja projektijuhtidest on igal pool suur puudus. Selleks, et neid projekti juurde kinnistada, ei piisa sageli heast palgast. Tahtes meeskonda head spetsialisti, tuleb läbirääkimiste käigus rõhutada töö neid eeliseid , mis just soovitud kandidaati motiveerivad. Motivatsioonitegureid eksisteerib tunduvalt rohkem, kui esimesel pilgul arvata võiks. Kõrvaloleval slaidil on valik võimalikest põhjustest, miks üks või teine töökoht inimest huvitab . Kui intervjueerijatel õnnestub vestluse käigus kandidaatide motivatsioonitegurid välja selgitada, on mõlemaid pooli rahuldava kokkuleppe saavutamiseks loodud tugev pagas .

Rollid meeskonnas (Adizes’e teooria)

Peale erinevuste motivatsioonis, tuleb arvestada ka sellega, et täiskasvanud inimesel on kasvatuse, väärtuste ja võimete baasil välja kujunenud töö ja juhtimisstiil. Tööprotsessis väärtustatakse väga erinevalt selliseid jooni nagu kiirus, põhjalikkus, täpsus, lahkus, paindlikkus jne. Projektijuhi valimisel, nagu ka oma meeskonna komplekteerimisel, ei ole õiget ega valet tüüpi inimesi. Küll on teatud inimtüübid sobilikumad ühe või teise rolli täitmiseks. Projekti iseloomust sõltub ka see, millist tüüpi projektijuhti eelistada. Juhitüüpide määramiseks on mitmeid erinevaid isiksuse teste, mis aitavad meil paremini teadvustada iseenda tugevaid külgi ning märgata teiste omi.
Selles käsiraamatus tuvustatakse neist ühte lihtsamat, jugoslaavia päritolu USA teadlase ja juhtimiskonsultandi Izak Adizes’e juhi tüpoloogiat, mis võimaldab lihtsate tähelepanekute kaudu teadvustada nelja juhitüübi omaduste olemasolu või puudumist konkreetse inimese juures.
Adizes eristab nelja juhi põhitüüpi:

• produtseerijat,
  
• administraatorit,
  
• ettevõtjat,
  
• integreerijat.
  

Alljärgnevaid iseloomustusi lugedes arvestage, et puhast tüüpi leidub äärmiselt harva. Suuremal osal inimestest esineb küll mitme erineva juhitüübi omadusi, kuid üks neist domineerib suuremal või vähemal määral.

Produtseerijat iseloomustab tulemusele orienteeritus ja kõrge saavutamisvajadus. See on juhitüüp, keda motiveerib võimalus oma tööga midagi kasulikku ja käegakatsutavat ära teha. Produtseerijale on aeg kõige väärtuslikum ressurss, seega tahab ta tulemuse saavutada võimalikult kiirelt ja efektiivselt. Ta on väga tegus ning leiab endale alati tööd, mida teha. Otsuseid langetab ta kiiresti. Kolleegidega konsulteerimiseks ning konsensuse saavutamine ta aega ei kuluta. Ta teab täpselt, mida teha, kuidas teha ning teeb ka ise ära. Oma alluvatelt nõuab ta samasugust kiirust ja tulemuslikkust, kuid nende õpetamiseks ja tagasisideks ta aega ei pühenda. Produtseerija on hea operatiivjuht, kuid strateegilisest nägemusest tal napib. Regulaarseid koosolekuid produtseerija ei armasta. Kui ta neid üldse kokku kutsub, siis teatamaks, mida ta on otsustanud ja milliseid ülesandeid otsuse täitmine teistele kaasa toob. Produtseerija tüüpi juhiga on soovitav olla napisõnaline, täpne ja konkreetne, alati alustada eesmärgi nimetamisest ning rõhutada ettepaneku konkreetseid tagajärgi ja tulemusi.

Administraatorit iseloomustab süsteemsus ja hoolsus . See juhitüüp armastab selgeid reegleid ja protseduure. Ta on hästi kodus seadusandluses ja formaalsetes nõuetes ning järgib neid täpselt. Talle meeldib ka ise reeglistikku luua ja selle täitmist jälgida. Ta ei jäta kunagi antud ülesande täitmist kontrollimata. Administraatori töökoht on hästi korrastatud ja dokumendid süstematiseeritud. Administraator on aeglane ja põhjalik ega võta riske. Tal on kõrge vastutustunne . Administraatorist projektijuhil on oluline ajakavast ja lähteülesandest täpselt kinni pidada. Muudatusi esialgsesse plaani viia ta ei armasta – leiab kindlasti põhjuse, miks seda teha ei saa. Kui teil on vaja administraatorist ülemuse meelt muuta, siis tulge lagedale konkreetsete faktidega ja reegleid arvestava alternatiivplaaniga, veelgi parem, viidake pretsedendile. Emotsionaalsed argumendid jätke enda teada.
Ettevõtja juhitüüp on eelkõige suur innovaator ja ideede genereerija. Ta on loova mõtlemisega ning entusiastlik . Talle meeldib olla uute projektide algataja , kuid mitte lõpuleviija. Ettevõtja on väga kohanemisvõimeline. Ta on alati valmis plaane muutma, kui see eesmärgile kasuks tuleb.Ettevõtja tüüpi juht on hea strateeg , kuid teostamiseks vajab ta teisi. Ettevõtja ei armasta reegleid ega raame. Kokkulepitud aegadest ta kinni ei pea. Koosolekuid kutsub kokku spontaanselt ning peaasjalikult oma ideede eksponeerimiseks. Samas on tal võime teisi innustada ning oma plaane toetama ja teostama panna. Kui sul on ettevõtjast ülemuse toetust
vaja, siis esita oma mõte emotsionaalselt ja atraktiivselt, kuid väldi detaile. Kui tahad ettevõtjaga milleski kokku leppida, siis tee seda kirjalikult.
Integreerijat iseloomustab meeskonnatöö kõrge väärtustamine. Talle on väga oluline kõigi grupiliikmete arvamus ja toetus. Oma rolli näeb ta vastuolude lahendamises, konsensuse ja harmoonia tekitamises. Et need on aeganõudvad protsessid, siis ei väärtusta integreerija kiiret tulemust. Kõiki rahuldav tulemus kaalub tema silmis üle ka kvaliteedi. Integreerija ei taotle meeskonna juhi, vaid pigem koordinaatori staatust. Ta on väga hea kuulaja . Iga alluva probleemid on talle olulised. Kui integreerijale piisavalt aega anda, suudab ta väga erinevate huvide vahel kompromisse saavutada. Integreerija armastab nõupidamisi, see on tema põhiline töömeetod. Samas ei ole talle oluline, et nõupidamine püsiks konkreetses teemas. Integreerijast juhi toetuse saamiseks kulutage enne asja juurde asumist aega seltskondlikuks vestluseks. Integreerija meeskonnas on ka töösituatsioonis emotsionaalsus lubatud.
74