"Personalijuhtimine" Alas, R. (0)

Personalijuhtimine
I osa – Sissejuhatus personalijuhtimisse
1. Organisatsioon
Organisatsioon on inimgrupp mis töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel. Organisatsiooniks võib olla ükskõik milline asutus või ettevõte.
Eesmärk – Inimesed – Tehnoloogia – Struktuur – Kultuur – Keskkond.
Töötaja panus (jõupingutus, võimed, lojaalsus, oskused, aeg, kompetentsid ) ja firma panus (soodustused, staatus, turvatunne, karjäärivõimalused, töötasu).
Töötajate lojaalsus : suurendada osalust otsustamisprotsessis ; Tihendada kontakti juhtidega ; Konkurentsivõimeline tasustamis ja stimuleerimissüsteem ; arendada ja koolitada töötajat ; planeerida töötajate karjääri ; vähendada hierarhiast tulenevat autokraatiat.
Ootused loovuse ja uuenduslikkuse osas – seotud pidevalt muutuva keskkonnaga.
Lojaalsus – indiviidi eesmärkide samastamine ning organisatsiooni omadega ning pühendumine organisatsioonile.
2. Juhtimise mõiste ja funktsioonid
Juhtimine – inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ning ühtseks hästi talitlevaks tervikuks sulatamine , selleks et saavutada organisatsiooni eesmärgid ning rahuldada liikmete vajadused
Juhil – vähemalt 1 alluv
4 tegevust : Planeerimine , Organiseerimine, Eestvedamine , Kontrollimine.
3. Juhtide klassifikatsioonid
Tasandite järgi 3 kategooriat : esmastasandi juhid, keskastme juhid, tippjuhid.
Juhtimisvaldkondade järgi : finantsjuhid , turundusjuhid, personalijuhid, operatsioonide juhid, administratiivjuhid, muud juhid.
Personalijuhi töövaldkondadeks on organisatsiooni personalipoliitika ja -strateegia formuleerimine, organisatsiooni juhtide nõustamine ja suunamine personalipoliitika ja –strateegia juurutamisel ning organisatsiooni personaliteenistuse töö korraldamine selliselt , et see tagaks kõigi tasemete töötajate värbamise, motiveerimise ja arengu. Samuti on ülesandeks juhtide nõustamine muudatuse läbiviimisel personaliga seotud probleemide osas.
4. Liini- ja staabiorganisatsioon
Liiniorganisatsioon – ametikohad kes tegelevad vahetult põhitegevusega.
Staabiorganisatsioon – ametikohad tegelevad põhitegevuse ladusamaks muutmisega.
Liinijuhid – tootmis- ja teenindusallüksuste juhtid.
Staabijuhid – personalijuhid, finantsjuhid, turundusjuhid.
Liini ja staabi seisukohalt 3 tüüpi organisatsioone :
Masstootmisega organisatsioon – töötajatel standardiseeritud ülesanded. Iseloomulik keskastme juhtide suur osakaal ja selge võimujaotus. Osakonnad on reeglina funktsionaalsed ja liinijuhte assisteerib suur hulk staabijuhte. Otsustamisõigus tsentraliseeritud üles, detsentraliseerimine on minimaalne. Selline organisatsioon töötab hästi stabiilses keskkonnas.
Professionaalne organisatsioon – Keskastme juhtide väike osakaal. Töötajad on kõrge professionaalsusega ja iseseisvad. Suhteliselt suur staap abistab professionaale eelkõige tehniliste tööde tegemisel. Sobib komplekssesse keskkonda.
Divisjoniline organisatsioon – segu kahest eelnevast. Peakorterti staap moodustab katusorganisatsiooni suhteliselt iseseisvatele divisjonidele, kellel on olemas ka oma staabikoosseis.
5. Personalijuhtimise areng
Algab 1930. aastatest . Tähtsus tõusis 1950. ja 60. aastatel tänu majanduse elavnemisele. Personalijuhtimisel muutus oluliseks töötajate värbamine ja inimressursside planeerimine. Tuli arvestada makromajanduslike aspektidega.
Varasemad ülesanded personalijuhil – töötajate valik, treening , arvestuse pidamine ja kollektiivvaidluste lahendamine. Lisandus organisatsioonisiseste muutuste juhtija roll.
Rahvusvaheline strateegoöome personalijuhtimise uuring – Cranet.
II osa – Personalijuhtimise eesmärgid ja tegevusvaldkonnad
Personalijuhtimine peab kaasa aitama firma eesmärkide saavutamisele: firma kasum, organisatsiooni efektiivsus, ühiskonna teenindamine, sotsiaalne vastutus, tugev organisatsioonikultuur. Klientidest hoolimise tase – töötajatest hoolimise tase – Parim kui mõlemad kõrged.
Personalijuhtimise valdkonnad: personali planeerimine, töö analüüs, personali värbamine, personali valik, personali hindamine, personali koolitus ja arendamine, töötasu ja palgapoliitika, töökohtade hindamine, organisatsiooni arendamine, töösuhted.
6. Personalijuhi võtmerollid
Juhtkonna huve esindav äriinimene; muudatuste kujundaja vastavalt äri vajadustele; organisatsioonisisene konsultant ja partner allüksuste juhtidele; firma strateegia ja äri planeerija; talentide leidja ja juhtija; personalitöö eelarve koostaja ja kulude kontrollija; inimeste ja organsatsiooni ettevalmistaja muudatusteks.
Lisaks: Töötajate isiklike vajadustega arvestamine ja neile vastutulek. Juhtide abistamine otsuste vastuvõtmisel vastavuses firma personali oskuste ja firma missiooniga. Õigusaktide tundmine . Õigluse tagamine palkade määramisel. Juhtide abistamine intervjuude, testi ja ankeedides sisalduva informatsiooni tõlgendamisel
7. Personalijuht ja teised juhid
Personalitöötajate mitu taset : Personalidirektor – personalinõustajad – administraatorid.
Personalidirektor – Personalipoliitika ja strateegia formuleerimine, selle väljapakkumine ja taotlemine ning juhtide nõustamine ja suunamine personalipoliitika ja – strateegi juurutamisel. Personaliteenistuse töö korraldamine nii, et see tagaks organisatsiooni kõiki astme töötajate värbamise, motivieerimise ja arengu. Juhtide nõustamine muudatuste läbiviimisel personaliga seotud probleemide osas
Personalinõustajad ja administraatorid – Töötajate värbamisega seotud. Töötajate hindamise süsteemi loomine ja hindamise korraldamine. Küsitluste ja arvamusuuringute läbiviimine. Personaliarvestuse korraldamine. Töösuhete korraldamine ( kohtumised ametiühingute ja organisatsiooni esindajate vahel, töövaidluste lahendamine jne). Töötajate koolituse korraldamine. Töökaitse ja tervishoialase töö korraldamine.
Personalijuhtidel teiste juhtide suhtes täita 3 rolli:
Nõuandja ja konsultant – kogub sisemise konsultandina infot, diagnoosib probleeme, valmistab ette lahendusi, assisteerib ja juhendab teisi juhte personaliga seotud probleemide lahendamisel. Liini- ja staabijuhi suhe selle rolli korral peaks olema nagu professionaalse konsultandi ja kliendi suhe.
Teenindaja – tsentraliseeritud staap pakub liinijuhtidele teenuseid, mis on efektiivsemad just allüksustesse hajutamata – personali värbamine, orientatsiooni eesmärgil läbiviidav treening ja personaliarvestuse pidamine.
Kontrollija – kehtestab protseduurid ja poliitika ning jälgib nende täitmist – esindab tippjuhtkonda. Siia kuulub tööohutus, töösuhted, võrdsete võimaluste tagamine töö saamiseks ja kompenseerimine.
Personalijuhile esitatavad nõuded:
Ärialased kompetentsid : tegevusharu tundmine, konkurentsi ja konkurentide mõistmine, strateegiline visioon, majanduslik mõtlemine, orientatsioon partnerlusele, globaalne mõtlemine ja sellealased teadmised, teiste osapoolte huvidega arvestamine.
Muudatuste juhtimise ja teadmusjuhtimise alased kompetentsid : konsulteermine ja suhtlemine , grupiprotsesside suunamine, paindlike struktuuride loomine ja nendes töötamine, suhte võrgustike loomine, läbirääkimiste pidamine, inimressursside mobiliseerimine, teadmiste edasikandumine organisatsioonid
Eestvedamise alased kompetentsid : strateegiline analüüs, kultuurilise mitmekesisusega toimetulik, õppimist soodustava kultuuri loomine, oskuste planeerimine, kohanemisvõime , väärtuste kujundaja, õppimisprotsesside suunaja .
8. Personalitöö seosed firma elutsükliga
Organisatsiooni elutsükkel koosneb neljast faasist : ettevalmistav faas, kasvu faas, küpsuse faas ning langusfaas . Ettevalmistav – kõrge risk ja ettevõtlikkus, finantsresursside piiratus , palgatakse väljast. Kasv – jätkub riskide võtmine ja investeerimine turundusse ja operatsioonide arendamisse. Laiendatakse kõiki funktsioone. Vastuvõetud strateegilised otsused mõjutavad organisatsiooni jõudmist küpsuse faasi. Tunnetatakse personali planeerimise vajadust. Küpsus – organisatsioon ja kultuur stabiliseerunud. Arendatakse formaliseeritud plaane ja poliitikat. Personalijuhtimise alased tegevused laienevad, kontrollitakse hoolega kulusid . Langus – muutuste tõrjumine, vähendatakse töötajaid, püüeldakse säästlikkuse poole.
9. Organisatsioonikultuuri mõju personalijuhtimisele
Organisatsioonikultuur – väärtuste, normide, hoiakute kogum, millest firma lähtub oma igapäevases tegevuses. Määrab milline on õige ja milline vale käitumine. Personalipoliitika ja –protseduurid peaks samuti lähtuma organisatsiooni kultuurist.
Schuler võttis kasutusele organisatsioonikultuuri mõju hindamiseks Hofstede poolt välja töötatud maailma rahvaste kultuuride mõõtmiseks kasutatavad näitajad:
Individualism ja kollektivism – mina-meie rõhuasetus.
Võimudistants – aktsepteeritakse eri määral.
Ebakindluse vältimine – välditakse riske, eelistatakse kindlaid reegleid.
Maskuliinsus ja feminiinsus – feminiinsetes maades hinnatakse hoolitsust, maskuliinsetes aga saavutusi ja võimu.
III osa Väljakutsed strateegilisele personalijuhtimisele
10. Personalijuhtimise keskkond
Ümbritsev keskond avaldab organisatsioonile otsest mõju – muutused väljaspool organisatsiooni kutsuvad esile vajaduse muutusteks organisatsiooni sees. Väliskkeskkona muuta on enamasti väga raske, kuid saab muutusi hoolikalt jälgida. Jälgimise abil on võimalik trende ära tunda. Konkurentsieelise saavutab see, kes liigub teistest vähemalt sammu eespool . Muudatusi saab läbi viia vaid juhul, kui kõik organisatsioonis töötavad inimesed neid pooldavad. Seega on oluline, et vajadus muudatuste järele on arusaadav ja luuakse muutusi toetav organisatsioonikultuur. Kurt Lewini kolme-astmeline mudel muudatustest : lahtisulatamine, muutmine ja kinnikülmutamine. Kinnikülmutamisest loobuti – ainus jääv on muutused. Kiired muutused toovad ka töötajate õpitud oskuste kiiremini kasutuks muutumise. Uueks oluliseks väljakutseks personalijuhtimises – stressitaseme vähendamine. Olulisteks väljakutseteks on ka globaliseerumine, töötajaskonna mitmekesisus (selle plussid ja miinused).
Juht peab firma konkurentsipositsiooni parandamiseks kontrollima omahinda, parandama kvaliteeti, ja looma eristava kompetentsi mis põhineb ressurssidel ja võimetel. Leiab aset detsentraliseerimine ; isejuhtivate meeskondade loomine ; ettevõtete kokkutõmbumine töötajate arvu vähenemiseks ; väikeettevõtete arvu kasv ; ümberstruktureerimised. Tähtis on inimese ja organisatsiooni kokkusobitamine. Tootlikkus – kui palju suudab 1 töötaja organisatsiooni tootele või teenusele väärtust lisada. Suureks ohuks on ajude väljavool konkuredi juurde. Töötajate ebakindlus töökoha säilimise suhtes. Kõik eelnev on eelduseks personalijuhtimise arengule ja selle osakaalu suurenemisele organisatsiooni juhtimisel.
11. Strateegiline personalijuhtimine
Personalijuhtimise ja juhtimise oluliseim tegevus – luua firmale konkurentsieelis inimeste ja protsesside näol.
Personali strateegiline juhtimine on kujunenud personalijuhtimise kõige olulisemaks tegevuseks. Strateegilise partneri rolli täites arendab personaliosakond ettevõttes välja niisugusel tasemel personali, kes suudab kindlustada firma strateegiliste eesmärkide saavutamise.
Selle saavutamiseks tuleb tegeleda firma infrastruktuuri juhtimisega. Töötajate advokaadina tuleb personaliosakonnal tagada töötajate isiklike panuste suurendamine eesmärgiga luua firmale konkurentsieelis seal töötavate inimeste näol. See saab võimalikuks läbi personali pühendumise tööle ja tänu firma eesmärkide saavutamisele. Personaliosakond on info vahendaja rollis, informeerides töötajaid firma arenguplaanidest ja eesmärkidest ning viies tippjuhtkonnani töötajate mured ja rahulolematuse põhjused.
Ümberkujundamine ja muutuste juhtimine on suunatud firma konkurentsivõimeliseks muutmisele muutunud turusituatsioonis. See tähendab ka samaaegset firma muutumisvõime arendamist . Koostades töötajatega tegevusplaane, mis on pingelised , kuid saavutatavad ning muutest tasustamissüsteemi, on võimalik saavutada töötajata pühendumine nende plaanide täitmisele.
Personalijuhtimise funktsioonid strateegilise tähtsuse järgi : Igapäevased tegevused (soodustuste määramine, arvepidamine, töötajatele teenuste osutamine) (65-75%) – Traditsioonilised tegevused (värbamine ja valik, koolitamine ja hindamine, tasustamine, töösuhted) (15-30%) – Ümberkujundavad tegevused (teabejuhtimine, strateegiline suunamuutmine, organisatsioonikultuuri muutmine, juhtimise arendamine) (15%).
Murranguliseks muutuseks – kliendile orienteeritud personalijuhtimine. Personalijuhtimise osakond kui firma strateegiline üksus oma klientide ja tehnoloogiaga. Personaliosakonna klientideks loetakse eelkõige liinijuhte, kes kasutavad mitmesuguseid personalialaseid teenuseid töötajate värbamise, valiku, hindamise alal. Samuti on ka klientideks firma strateegiliste plaanide koostamisega tegelev meeskond , kes vajab nõustamist inimestega seonduvate äriprobleemide asjus. Personaliosakonna klientideks ka töötajad, oma ootaustega töötasule, oma murede ning probleemidega.
Tehnoloogia, mida personaliosakond oma klientide vajaduste rahuldamiseks kasutab, sõltub otseselt vajaduse iseloomust. Personalivaliku süsteem peab tagama vajalike teadmiste, oskuste ja võimetaga organisatsioonile väärtust loovate töötajate olemasolu. Koolitus- ja arendamissüsteem peab suutma tagada töötajate firmale väärtuse loomise võime pideva kasvu. Sel teel firma inimkapitali suurendades rahuldtatakse samaaegselt nii liinijuhtide kui ka töötajate vajadusi. Personali hindamise ja tasustamise süsteemid peavad suutma töötajatele selgeks teha, mida neilt oodatakse praegu ning mida tulevikus.
IV osa Efektiivselt töötava personali leidmine
12. Personali planeerimine
Personali planeerimine on sama vajalik kui kapitali ja rahaliste vahendite planeerimine, sest kõrge kvalifikatsiooniga personal annab olulise eelise konkurentsivõitluses. Tööjõu vajaduse planeerimine võimaldab ettevõttel: vähendada tööjõu värbamise ja koondamisega seotud kulutusi ; leida optimaalne kasutus töötajate võimetele ja oskustele ; arvestada firma äriplaanide tegemisel tööjõu pakkumisega regioonis ; töötada välja efektiivne personalipoliitika.
Personali planeerimisel prognoositakse vajadus nii kaugele ette kui võimalik, määratledes vajalike töötajate arvu töökategooriate lõikes ja nende värbamise viisid.
Personali planeerimine firma strateegilise planeerimise osana
Peaks planeerima samaaegselt äriplaanide väljatöötamisega. Pikaajaliste plaanide tegemisel tuleb uurida olukorda tööjõuturul ja prognoosida sotsiaalsetest, kultuurilistest, demograafilistest ning seadusandluse muutustest tingitud tööjõulise elanikkonna muutusi tulevikus. Kuna sama elanikkond on ka tulevased tarbijad, siis on see uurimus otseselt aluseks turgude ja toodetega seotud eesmärkide püstitamisel.
Firma missiooni ja filosoofiaga määratletakse ka personalipoliitika – kas konkurentsivõimeline palk ja ulatuslikud personali arendamise meetodid, või minimaalne palk ja suur tööjõu voolavus .
Äri planeerimine – Iga-aastased eesmärgid – operatsionaalne planeerimine (organisatsiooni eesmärgid) – Strateegiline planeerimine (organisatsiooni missioon, firma filosoofia, tugevused ja nõrkused). Selle seotus personali planeerimisega.
Organisatsiooni personalipoliitika peab olema välja töötatud järgmistes personalitöö valdkondades: Personali värbamine ja valik ; töö tasustamine ja premeerimine ; töötajate karjääri planeerimine ; personali koolitus ; suhtlemine ametiühingute ja kutseorganisatsioonidega ; tervishoid ja töökaitse ; organisatsioonisisesed töösuhteid reguleerivad normatiivaktid ja dokumentatsioon.
Personalipoliitika eesmärgiks on : Veenda töötajaid selles, et neid koheldakse õiglaselt ja objektiivselt ; aidata juhtidel kiiresti õigeid otsuseid langetada ; Anda juhtidele kindlust probleemide lahendamisel ja oma otsuste kaitsmisel.
Et neid eesmärke täita peaks personalipoliitika olema kirja pandud ning igaühele kättesaadav. Kirjapandud – suurem autoriteet.
Firma poliitika määrab organisatsiooni käitumise pikaks ajaks ja on aluseks strateegilistele plaanidele. Plaanid tavaliselt kuni 5 aastaks. Personali osas peaks strateegia sisaldama töötajate vajaduse prognoosi.
Personali planeerimise käik
Personali planeerimise etapid :
Andmete kogumine (keskkonna uurimine , organisatsiooni pikaajaline äriplaan/strateegia, firma elutsükli tuvastamine , andmete hankimine teiste firmade ja tootmisharu kohta tervikuna )
Personalivajaduse prognoosimine
Personali planeerimise programmide koostamine (värbamise ja valiku programm, töölt vabastamise programm, hüvitamise programm, koolituse ja arendamise programm, infosüsteem)
Programmide täitmine
Personali planeerimise tulemustele hinnangu andmine
Personalivajaduse prognoosimine
Põhineb eelnevate perioodide andmetel – hinnanguline või matemaatiline.
Hinnangulised meetodid: Arvamused, rusikareeglid , Delphi tehnika, Nominaalse grupi tehnika (sama mis Delphi, kuid järgneb grupidiskussioon)
Matemaatilised meetodid: Statistiline regressioonianalüüs, stimulatsioonimudelid, tootlikkuse suhtarvud (toodangu hulga põhjal ühe tootaja kohta arvutatakse vajaminevate töötajate arv), mehitamise suhtarvud (näitavad vajamineva abipersonali hulka, kes pole otseselt tootmise/müügiga seotud)
Prognoos kogu organisatsiooni kohta ja allüksuste kohta eraldi.
Prognoosmismeetodite alusel jagatakse firma personali planeerimissüsteemi arengustaadiume (1-4 staadium). Eesti on antud raamatu kirjutamise hetkel 2. staadiumis.
Tööjõu pakkumist mõjutavad tegurid : tööealiseks saavad elanikud, pensioniikka jõudvad elanikud, migratsioon, koolide ja ülikoolide lõpetajad, tehnoloogia arend , konkurentide tegevus, valitsuse regulatsioon ja surve, majandusprognoosid järgnevateks aastateks.
Personalijuht : osaleb kogu organisatsiooni strateegilise planeerimise protsessis ; määratleb personalistrateegia ; kogub juhtidelt andmeid personalivajaduse kohta ; kujundab personali andmebaasi ; viib ellu tippjuhtkonna poolt heakskiidetud inimressurssi puudutavad plaanid.
Juhtivtöötajad : määratlevad tööjõuvajaduse oma allüksuses ; analüüsivad koos personalijuhiga tööjõuga seotud infot ; kindlustavad personaliplaanide integreerimise firma poliitikaga ; vaatavad läbi plaane vajalike muudatuste tegemiseks ; kavandavad võimalusi töötajate edutamiseks
13. Töö analüüs
Töö analüüsi väljundiks on töökirjeldused ja ametinõuded. Need võetakse aluseks ametijuhendite koostamisel. Töö analüüs – töö täpsem määratlemine ja tundmaõppimine organisatsiooni sees. Milliseid omadusi, oskusi ja teadmisi töö tegija vajab?
Kasu töö analüüsi tulemustest on nii töötajale (selge ettekujutus tööst, alus muutuste nõudmiseks, põhjendab tööga toimetuleku hindamist) kui juhtkonnale (kuhu on vaja töötajaid värvata, mida küsida intervjuudel, koolitusvajadused , saab hinnata toimetulekut, aitab hnnata ja vajadusel parandada organisatsiooni struktuuri vastavalt eesmärkidele).
Töö analüüs viiakse läbi : organisatsiooni loomisel, ameti loomisel, töö tehnoloogia/töövõtete olulisel muutumisel.
Kahel esimesel juhul on tegemist töökoha kavandamisega – millised ülesanded täidetud? Kuidas saab ülesandeid jagada inimeste, tehnoloogia vahel? Kuidas ülesandeid grupeerida , et moodustada töökohad ? Milline optimaalne ülesannete hulk? Milline vahekord organisatsiooni efektiivsuse ja töötaja rahulolu vahel?
Kavandamisel kas mehhanistlikud või orgaanilised organisatsioonid. Esimene paigutab inimesi lähtuvalt masinate efektiivsusest, teine vastavalt inimese vajadustele. Isoleeritus – meeskonnatöö. Vertikaalne suhtlemine – horisontaalne-vertikaalne suhtlemine. Meetodid on kirjeldatud pedantselt – vabamalt, võimalused muutusteks.
Töö analüüsi läbiviimine
Etapid : Töö identifitseerimine ja olemasolevate dokumentide analüüs – aja või tükitöö määratlus , kas analüüsitakse ühe allüksuse või kogu firma töökohti. Otsustatakse kes viib töö analüüsi läbi ja milliseid meetodeid kasutatakse ;
Töö analüüsi käigu selgitamine juhtidele ja töötajatele – Koostatakse ajaline plaan etappide kaupa. Määratakse konkreetsed täitjad ja isikud kelle poole probleemide tekkel pöörduda.
Töö analüüsiks info kogumine vastavalt meetodile – Küsimustikud jaotatakse laiali ja kogutakse täidetud küsimustikud kokku. Viiakse läbi intervjuud ja vaatlused.
Töökirjelduste ja ametinõuete ettevalmistamine – Saadud info korrastatakse ning kasutatakse konkreetse töö jaoks töökirjelduse kavandi tegemiseks. Saadetakse juhtidele ülevaatamiseks. Võimalus anda ka töötajale paranduse tegemisteks
Töökirjelduste ja ametinõuete läbivaatamine ja korrigeerimine – Kuna organisatsioon on arenev tuleks töö analüüsi perioodiliselt läbi vaadata ja korrata ning vajadusel modifitseerida. Selle eest vastutab tavaliselt keegi personaliosakonnast.
Töökirjeldus ja ametinõuded
Töökirjeldus sisaldab töö funktsioone, kohustusi ja vastutust, töötingimusi ning alluvusvahekordi. Peab olema täpne ja konkreetne, võimalusel kirjeldada kvantitatiivsetes näitajates. Enamasti sisaldub lause „täitmisele kuuluvad ka juhtkonna poolt antud teised ülesanded” – Tagab paindlikkuse ja töötaja ei saa väita, et ülesanne ei kuulu tema kohustuste hulka.
Ametinõuetes kirjeldatakse töö teostamiseks vajalikku haridust, teadmisi, oskuseid , kogemusi.
Tööde eristamiseks USA-s – ametite sõnaraamat Dictionary of Occupational Titles (DOT). Üle 20 000 eri nimetuse ja koodiga ametit.
Töö analüüsi meetodid
Neli põhimeetodit : vaatlus , intervjuu , küsimustik ja töötajate raport.
Ametikoha analüüsi küsimustik – Position Analysis Questionnaire (PAQ). 195 elementi mis jaotatakse 6 põhirühma: info saamine, mõtlemistegevused, füüsilised tegevused ja töövahendid, suhtlemine teiste töötajatega, töökeskkond , muud tegurid.
Igal meetodil omad eelised ja puudusid ning ükski neist pole parim kõigis olukordades . Korraga võib kasutada üht meetodid või ka kombineerida mitut. Parimaid tulemusi annab vaatluse, intervjuude ja küsimustike kooskasutamine.
14. Personali värbamine
Organisatsiooni edu sõltub töötajatest – kõrgelt kvalifitseeritud personal – lihtsam saavutada edu. Värbamise tulemustest sõltuvad otseselt personali valiku tulemused : kui värbamine polnud edukas, ei ole ka kandidaate kelle hulgast vajalikku töötajat valida. Personali värbamine on tihedalt seotud ka teiste personalijuhtimise töövaldkondadega nagu näiteks tulemuste hindamise, kompenseerimise, töösuhete, treeningu ja arendamisega.
Personali värbamise käik
Esmalt tuleb otsustada milliseid töötajaid ja kui palju vaja. Aluseks võetakse personali planeerimise, töö analüüsi ja töökohtade hindamise tulemused. Tavaliselt organisatsiooni personalipoliitikas määratud kuidas värbamistegevust korraldatakse.
Värbamise käik:
Värbamisstrateegia väljakujundamine (kas kasutada organisatsioonisiseseid või –väliseid allikaid , värbamise planeerimine: suhtarvud, aja ja koha määramine, sisenemispositsiooni määramine)
Kandidaatide otsimine (meelitada kandidaate ligi, teha seda efektselt)
Kandidaatide sõelumine (ebasoovitavate välja jätmine)
Kandidaati hulga säilitamine (info töötlemine, kontakti hoidmine kandidaatidega)
Personalitöötaja: võtab esmasjuhtidelt värbamisprotsessi ettevalmistamiseks vajaliku info ; selgitab välja värbamisallikad ja meetodid, mis tagavad piisava hulga kandidaate ; kindlustab, et kõigil oleksid tagatud võrdsed võimalused.
Esmasjuht: valmistab ette nimekirja töökohustustest ja vajaminevatest oskustest ; valmistub kandidaatide intervjueerimiseks ; teeb koostööd personalitöötajaga võrdsete võimaluste tagamiseks ; teeb kindlaks tööga toimetuleku seisukohalt kriitilised elemendid.
Personali värbamise allikad
Organisatsioonisisesed ( edutamine , üleviimine, rotatsioon , tagasikutsumine) ja –välised (töötajad kutsuvad, individuaalsed töölepakkujad, koolid ja ülikoolid, tööbürood, personaliotsingu firmad, töötajate liidud) värbamisvõimalused.
Organisatsioonisisesed värbamisallikad:
Edutamine – Õiguste, kohustuste, töötasu suurendamine. Oma töötaja tunneb allüksuse tööd ; tuntakse turvaliselt kui töötad firmas kaua ; nähes võimalust tõusta karjääriredelil motivatsioon tõuseb ; värbamise protsess nõuab vähem aega ja raha. Samas ei pruugi olla piisavalt kvalifitseeritud töötajat ; suhted teistega liialt familiaarsed ; intriigid ja hõõrumised ; valik ei pruugi olla objektiivne – isiklik eelistus ; firmas ei pruugi olla piisavalt erinevat ja huvitavat tööd kui ollakse huvitatud kiiremast ja mitmekülgsest arengust ; tehtud pakkumisest äraütlemine võib olla töötajale negatiivsete tagajärgedega.
Üleviimine – ühelt töökohalt teisele, ilma et kaasneks suurem palk ja vastutus. Ettevalmistus edutamiseks.
Rotatsioon – ajutine üleviimine ühelt töökohalt teisele. Tihti juhtide treenimiseks.
Tööle tagasikutsumine – enamasti ajutise projektitöö tarbeks.
Vabade ametikohtade välja kuulutamine firma siseselt : võrdne kandideerimise võimalus kõigile – võib tekitada töötajatevahelisi pingeid, võrdsete kandidaati vahel raske valida, osad tahaksid kohta allüksusesiseselt.
Organisatsioonivälised värbamisallikad:
Kuulutamine raadios/televisioonis/ajalehtedes/internetis ; lahtiste uste päevad ; firmade ühendamised ja omandamised.
Personaliotsingu firmad – täidavad firmade tellimusi, tõenäosus saada vajalik töötaja on suur. Miinuseks on kõrge hind.
Tööbürood – andmed tööotsijate, nende oskuste ja eelnevate kogemuste kohta. Korraldatakse kursusi, mille käigus on inimestel võimalik ümber kvalifitseerida ja omandada vajalikke oskusi. Ei värba aktiivselt inimesi vaid tegelevad nendega, kes nende poole pöörduvad – valik väike.
15. Personali valik
Rõhutas juba teadusliku juhtimise koolkonna rajaja Frederic Taylor. Töötaja oskused ja võimed peavad olema antud tööle vastavad, seega tuleb töötaja hoolega valida.
Personalivalik on protsess, mille käigus kogutakse töökoha taotlejate kohta infot, mis võimaldaks prognoosida nende tulevast tööalast edukust ja valitakse välja sobivaimad kandidaadid. Valik on kahepoolne protsess – tööandja püüab leida kõige sobivamat inimest, inimene omakorda töökohta, mis võimaldaks oma oskuseid kõige paremini rakendada.
Personalivaliku käik
Protsess koosneb paljudest etappidest. Kõigepealt on vaja vakantse töökoha töökirjeldust ja ametinõudeid. Nende andmete alusel valitakse värbamisallikad ja valikumeetodid.
Ametikoha kirjeldamine (töökirjeldus, ametinõuded) – värbamisallika otsustamine (firmasisesed/-välised) – valiku protsess – finaalkohtumine – otsustamine – töölepingu sõlmimine – side pidamine töölevõetuga
Personalivalikus kasutatavad meetodid
Andmed kandidaadi elu- ja ametikäigu kohta:
Elulookirjeldus – kogu elukäik, vabas vormis. Info töötlemine aeganõudev.
Curriculum vitae (CV) – kirjeldus oskustest ja taustast .
Ankeet – töötab välja konkursi korraldaja. Optimaalne – kahel leheküljel.
Soovitused:
Telefoni teel kasutada struktureeritud küsimusi :
Mis ajast teie juures töötas? Mis oli töötasu? Mis oli vastutus? Kuidas toime tuli? Miks lahkus?
Intervjuu:
Vabas vormis vestlus , mille käigus selgitatakse sobivus ametikohale
Valmistu intervjuuks (Hangi infot vakantse töökoha kohta, tutvu materjalidega mis iseloomustavad intervjueeritavat)
Kohtumine taotlejaga (tutvusta, täna tulemise eest, tutvusta intervjueerimise protseduuri, esita küsimusi lihtsalt)
Julgusta kandidaati vestlema (esita avatud-lõpetatud küsimusi, näita et kuulad tähelepanelikult, arenda teemasid , mida on tõstatanud kandidaat)
Juhi intervjuud (ära kaldu kõrvale plaanitud skeemist, ära lase jutukast kandidaadist kaasa tõmmata, hoia kinni ajagraafikust)
Varusta kandidaati infoga (vasta küsimustele, informeeri valikuprotsessist)
Lõpeta intervjuu (täna vastuste ja koostöö eest)
Lõpusammud (märkmed kandidaadi sobivuse kohta, püüa määratleda sobivuse tase, järgmised sammud seoses kandidaadiga)
Struktureeritud intervjuu – kasutatakse standardküsimusi, esitatakse kõikidele kandidaatidele.
Situatsiooniline intervjuu – struktureeritud intervjuu, mis piirdub vaid tööga seotud küsimustega, kasutatakse kandidaatide puuhul, kellel on tööga kogemusi.
Käitumist kirjeldav intervjuu – k uidas mõnd probleemi minevikus lahendati.
Juhisteta intervjuu – üldised küsimused, voolav iseloom.
Stressintervjuu – pannakse stressiolukorda.
Komisjoniintervjuu – viib läbi mitu inimest korraga
Paneelintervjuu – mitu intervjueerijat järjestikku. Madalama kvalifikatsiooniga kõrgemale.
Põhjalikud hindamismeetodid :
Testid – peavad seonduma antud töö sooritamise edukusega. Standardiseeritud ja kontrollitud. Kognitiivsete võimete / mehhaniliste võimete / motoorsete ja sensoorsete võimete / tööalaste vilumuste ja teadmiste / segatest / proovitöö / isksuse testid.
Käitumisülesanded – luuakse kunstlikult olukordi , mida hakkab töös esinema ning hinnatakse kandidaatide käitumist nendes olukordades. In-basket (sissetulnud posti töötlemine antud aja piires ja tehtud otsuste üleskirjutamine. Järgneb intervjuu, kus kandidaati küsitletakse otsustamis- ja töötamispõhimõtete kohta) ; rollimängud ; liidrita grupiarutelu ; ettekande pidamine.
Hindamiskeskus – meetod käitumise standardiseeritud hindamiseks paljudes olukordades. Kasutatakse koolitatud hindajaid ja erinevaid hindamistehnikaid. Hinnangud langetatakse käitumise kohta töö modelleerivates situatsioonides. 10-15 enam-vähem võrdse tasandi juhti 3-5 päeva hindamiskeskuses, täites tüüpilisi individuaalseid ja grupiülesandeid.
Lõpliku valiku tegemise meetodid
Mitmese regressiooni mudel – kandidaadid läbivad kõik konkursi etapid ja üksikutel etappidel saavutatud tulemused summeeritakse.
Mitme väljalülitamiskriteeriumiga mudel – kõikide edasist edukust ennustavate etappide puhul eksisteerib madalaim kriitiline piir. Valik tehakse nende vahel, kes kõigis etappides saavutasid tulemuse, mis ei jäänud kriitilise piiri alla.
Mitme tõkkega mudel – lühendatakse kandidaatide nimekirja iga valikuetapi järel ning arvatakse välja need, kes saavutasid liiga madala tulemuse.
V osa Personali hindamine ja arendamine
16. Personali hindamine
Personali hindamine võimaldab juhtidel anda töötajatele tagasisidet nende töö kohta ja seada tulevikueesmärke. See on pidev protsess mis põimub kõigi personalijuhtimise ülesannetega. Soovitatakse läbi viia 2-3 mitteformaalset hindamist ja 1 formaalne hindamine aastas. Mitteformaalne hindamine toimub töö käigus, kujutades juhi ja alluva igapäevast suhet. Formaalne hindamine on protseduur , mis eeldab ettevalmistust ja metoodikate kasutamist. Seda on kasulik läbi viia palkade korrigeerimise või edutamise eel, et töötajad tunneksid nende sündmuste vahelist sidet.
Personali hindamise eesmärgid on: Teha kindlaks igaühe tase ; teha kindlaks iga töötaja tugevad ja nõrgad küljed ; võimaldada tööd parandada ; kaasata töötajaid firma eesmärkide saavutamisse ; motiveerida töötajaid ; teha kindlaks treeningu ja arendamise vajadus ; hankida infot planeerimiseks.
Nõuded hindamissüsteemile: Tööga toime- ja mittetoimetuleku kriteeriumid peavad olema selgelt eristatatavad ; peab olema selge kas hindamine toimub administratiivsetel eesmärkidel või selleks, et innustada inimesi meeskonnana paremini töötama ; oluline on läbiviijate ja programmi kaasatute toetus ; hindamissüsteem peab olema praktiline, kergesti kasutatav ja arusaadav nii juhtidele kui töötajatele.
Personali hindamise alaliigid on: kandidaatide hindamine personali valikul ; inimeste töösoorituse hindamine : töötajate potentsiaali hindamine
Personali hindamise meetodid
Võib jagada käitumisele ja tulemusele orienteeritud meetoditeks.
Tagasivaatemeetodid : graafilised hindamisskaalad ; kontroll-lehed ; kriitilised intsidendid ; käitumuslikud hindamisskaalad
Tulevikku suunatud meetodid: hindamisintervjuud ; juhtimine eesmärkide kaudu (püsitatakse eesmärgid ja vaadatakse kas töötaja saavutab need, tegevusplaan kindlaks ajaks)
Võrdlevad hindamismeetodid: järjestamise meetod ; paaris-võrdluse meetod ; sundjaotuse (normaaljaotuse) meetod
Kirjalikud meetodid: essee ; personalijuhi koostatud ülevaade ; enesehinnangud.
Oluline osa hindamisprotsessis on hindamisintervjuul, mis viiakse läbi pärast mõne eespool loetletud meetodi kasutamist. Intervjuu peab keskenduma töötaja käitumisele ja töötulemustele mitte isiksuse omadustele ning peab aitama kaasa töötulemuste parandamisele tulevikus. „Võileiva” vormis intervjuu – kriitika keskel, positiivne alguses ja lõpus.
Eri ametite puhul on hinnatavad näitajad erinevad. Kolme liiki andmed: andmed toodangu kohta ; isiku andmed ; teiste arvamused. Traditsiooniline vs Strateegiline (toetav) lähenemine – eesmärgiks on progress, paremad tulemused.
Probleemid personali hindamisel
Ei soovita lasta oma tööd hinnata ; mõned juhid tunnevad , et hindamine asetab nad rollikonflikti ; teatud juhul raske tööprotsessi lahti mõtestada ; hindamist mõjutab järgnevuse efekt ; kalduvus tähtsustada hiljutisi sündmuseid ; stereotüüpsete omaduste nägemine ; kaldumine hinnanguskaala äärmustesse.
Tulemuslikuks hindamiseks on oluline personalitöötajate koostöö allüksuste juhtide ja töötajatega.
17. Personali koolitus ja arendamine
Juhtkond näitab oma suhtumist personali sellega, kas ta peab koolitusele määratud raha investeeringuks või kuluks. Koolituse intensiivsust ja sisu konkreetses organisatsioonis mõjutavad paljud asjaolud : väliskeskkonna muutuste ulatus ; organisatsioonisisesed muutused ; tulemuslikuks tööks vajalike oskuste olemasolu organisatsioonis ; olemasoleva personali võime muutustega kohaneda ; töötajate karjääri planeerimisega tegelemise määr firmas ; juhtkonna osalemine treeningutes ; juhtkonna suhtumine koolitusse kui töötajaid motiveerivasse faktorisse.
Paljudes organisatsioonides on töötajate arendamine ja treenimine juhuslik, kuid osades süstemaatiline. Haridus (laialdane baasteadmise ja –oskuste süstemaatiline omandamine) / treening (konkreetne töö või ülesanne) / arendamine (keskendunud organisatsiooni tulevikuvajadustele, enam karjäärile kui ametikohale).
Personali koolitamise protsess
Süstemaatiline lähendamine eeldab, et personalipoliitikas on määratletud mida koolitamiseks ette võetakse.
Koolitusvajaduse väljaselgitamine : analüüs organisatsiooni tasandil, puudujäägid mida saaks koolitustega kõrvaldada ; analüüsitakse teostatavaid töid töökoha tasandil, püütakse tõsta tootlikkust ja tööde kvaliteeti ; analüüs töötaja tasandil, püütakse tõsta konkreetse töötaja panus ja vajalikkust organisatsioonile.
Infoallikatena kasutatakse ülemuste, kolleegide , klientide ja ekspertide hinnanguid. Meetoditest on kasutusel vaatlus, intervjuu ja dokumentide uurimine.
Koolitusvormi valik – lähtuda eesmärgikst kas meetod sobib eesmärgi saavutamiseks. (Loeng, rühmadiskussioonid, rollimäng, sensitiivsustreening, olukordade lahendamine, intsidendi meetod, eesruumi treening)
Koolitusele hinnangu andmine – otsus kuidas treeningut hinnata tuleb vastu võtta enne programmi algust. Neli kriteeriumit : reaktsioon ; õppimine ; käitumine ; tulemused.
Hindamine pärast treeningut – hindamine enne ja pärast treeningut – hindamine enne ja pärast treeningut ja võrdlemine kontrollgrupiga.
VI osa Personali säilitamine
18. Töökohtade hindamine
Töökohtade hindamise käigus võrreldakse süstemaatiliselt töökohti nende tähtsuse järgi organisatsioonis, et luua ratsionaalne palgasüsteem. Töökohtade hindamine eeldab töö analüüsi tulemusena tekkinud infot. Töökohtade hindamine võib olla palgasüsteemi väljatöötamise aluseks. Püütakse minimiseerida subjektiivset elementi (töökohti hindavad grupid, mitte üksikisikud ; hinnata tuleb ametikohti, mitte inimesi ; hindamissüsteem peaks olema loogiline ja õiglane ; töökohtade hindamine ei määra palgaskaalasid, kuid võiks olla üks oluline element nende koostamisel.
Töökohtade hindamise meetodid
Kaks kategooriat : mitteanalüütilised (analüüsitakse tervikut ) ja analüütilised (analüüsitakse komponentide kaupa).
Levinumad mitteanalüütilised meetodid on töökohtade järjestamine (job ranking – vähene maksumus, lihtsus, liigne subjektiivsus) ja töökohtade klassifitseerimine (job classification – töötakse välja palgaastmed, millele vastab hariduse ja oskuste tase. Töökohad jaotatakse astmete vahel). Tuntuim on 8 astmeline süsteem mille töötas välja juhtimisinstituut Institute of Adnimistrative Management (I.A.M.). A on elementaarne kontoritöö tase – F,G,H sisaldavat kõrget professionaalsust nõudvaid ameteid, mis eeldavad juhtimist. Seegi meetod on odav ja lihtne, kuid ei sobi keerulisematesse organisatsioonidesse.
Analüütiliste meetodite puhul on sagedamini hinnatud faktoriteks : Vastutus, Oskused, jõupingutus, töötingimused. Tavaliselt jagatakse faktorid kraadideks ja punkte antakse kokkuleppeliselt. Analüütilised meetodid võtavad rohkem aega ja maksvad rohkem, kuid eelistatakse ikkagi neid kuna need annavad parema aluse palgasüsteemi kujundamiseks.
Hay meetod
Võrreldakse erinevaid ameteid organisatsioonisiseselt. Tulemus peaks peegeldama ettevõttesisest väärtustesüsteemi ja samaaegselt olema ka väljaspool ettevõtet võrreldav. Arendati välja 1940-1950. Tähtis on asjassepuutuvate inimeste heakskiit meetodile. Töökohtade hindamine põhineb : infol töö tegeliku sisu ja organisatsiooni ülesehituse ning funktsioneerimise kohta ; Otsusustusel ; Meetodil. Hay meetodi puhul hinnatavad aspektid (et võrrelda töökohti tähtsuse ja mahu osas) : Oskusteave (teadmised ja kogemused ; juhtimisulatus ; suhtlemisoskus ) ; Probleemide lahendamine (mõtlemiskeskkond ; mõtlemise keerukus ) ; Vastutus (vastutus ja tegevusvabadus ; mõju lõpptulemusele ; mõjutamise suurusjärk)
Milline meetod valida? – Tuleb arvestada järgnevate teguritega:
Seadusandlus ja sotsiaalne keskkond ; organisatsiooni struktuur ; juhtimisstiil ; töötajate ja juthkonna vahelised suhted ; meetodi maksumus ja hindamiseks kuluv aeg.
19. Töötasu ja palgapoliitika
Töötasu on nii pingutuse eest kui ka staatuse sümbol. Kompensatsioon jaguneb rahaliseks ja mitterahaliseks. Palk peab olema omaniku poolt vaadatuna mõistlik ja põhjendatud ning vastavuses töötaja tööpanusega. Töötaja seisukohalt peab palk olema konkurentsivõimeline, et värvata uusi töötajaid ja säilitada olemasolevaid.
Palgasüsteemi strateegilised eesmärgid: Seaduslik ; adekvaatne ; motiveeriv ; võrdne kõigile ; turvalien ; efektiivne.
Palga taset mõjutavad :
Väliskeskkonna faktorid, organisatsioonisisesed faktorid, tööga seotud faktorid ja töötajaga seotud faktorid
Väliskeskkond: Tööjõuturuga seotud : Tööjõu pakkumise ja nõudluse suhe, majanduslik olukord ja töötute osakaal, muudatused tööjõu struktuuris ; geograafilised erinevused palgas ; valitsuse seadusandlik tegevus ; sotsiaalsed ootused
Tööga seotud: oskused ; vastutus ; jõupingutus ; töötamise tingimused.
Kompensatsiooni liigid:
Rahaline kompensatsioon : soodustused (tervishoid ; õnnetusjuhtumite kindlustus ; sotsiaalkindlustus ; pensionid) ; ergutused (tükitasu ; grupi töötasu ; kasumi jagamine) ; otsene palk (põhipalk ; periooditasu)
Mitterahaline kompensatsioon : Töö sisu (huvitav töö ; vastutus ; saavutusvajadused ; tunnustus ; väljakutse ; edasiminek ) ; Töö keskkond (head töötingimused ; sõbralikud töökaaslased ; taktitundeline kontrollimine ; õiglane poliitika ; sobiv töögraafik)
Personalijuhi roll tasustamisel : arendab välja palgasüsteemi ja on süsteemi administraator ; viib läbi töökohtade hindamise ja palgaturu uuringud ; arendab välja palgastruktuurid ja palgapoliitika.
Hüvituse maksmisel võetakse aluseks järgmised näitajad : aeg ; tulemused ; aeg ja tulemused kombineeritult.
Palgasüsteem sõltub kindlasti organisatsiooni elutsükli staadiumist ja organisatsiooni kultuurist.
Palgasüsteemi loomine
Sõltub palgapoliitikast, selle kriteeriumid on : töö väärtus ; töötaja väärtus vaadeldaval ametikohal ; tööga toimetulek ; firma võimalikud tulevikuvajadused.
Määratletakse järgnevad näitajad : suhe palgafondi ja tootlikkuse või palgafondi ja klientide arvu vahel ; palga konkurentsivõime : kas ettevõte soovib olla turuliider või maksta alla keskmise palga ; kas palgasüsteem on avatud või suletud.
Tuleb kindlaks teha mille eest palka soovitakse maksta : ametikoht / roll / töösaavutused / kvalifikatsioonid.
Palgaturu uuring on andmete kogumine palkade kohta, mida makstakse teistes organisatsioonides sarnastel töökohtadel olevatele töötajatele.
Palgakõver ehk skategramm – ruudud individuaalsed palgad, joon – turu keskmine palgatase. Punase- (rohkem palka) ja rohelise ringi tööd.
Palgaastmed koondavad ühte gruppi sama väärtusega tööd. Neist lähtuvalt saab välja arendada palgasüsteemi, kus igale tööle on palga alam- ja ülemmäär.
Kas rakendada indivuaalsetel, grupi või organisatsiooni tulemustel põhinevat töötasu sõltub ülesande iseloomust – kui eeldab tihedat koostööd, siis tasustamine gruppide kaupa. Iga palgasüsteemi rakendamine toimub paremini usalduse ja koostöö õhkkonnas – rohkem ruumi subjektiivsusele.
Palga ja rahulolu seosed
Kõigil 5 kõrgeima motivaatori hulgas. Peamine seos ootuste ja tegeliku palga vahel. Salastatud palkade puhul tajutakse teiste palku suurematena. Rahulolu mõjutab motivatsioon, motivatsioon omakorda jõupingutust, mida töötaja on nõus tegema, see omakorda mõjutab tulemusi, tasu jne. Motivatsioon kujuneb paljude tegurite mõjul – Maslow motivatsiooniteooria ; Herzbergi kahe faktori teooria (hügieeni faktorid ; motivatsiooni faktorid – hügieeni abil saab vähendada rahulolematust , motivatsiooni abil tõsta rahulolu)
20. Karjääri planeerimine
Organisatsioonile on karjääriplaneerimine oluline selleks, et : olla valmis firma personalivajaduse rahuldamiseks tulevikus ; paremini informeerida töötajaid karjääri võimalustest organisatsioonis; ühendada organisatsiooni plaanid töötajate individuaalsete plaanidega.
Karjääriplaneerimise eesmärgid : individuaalsete karjääride arendamine ; suhtlemise ja suhete parandamine ; edutamispotentsiaali leidmine ja arendamine ; realistlike eesmärkide ja oodatavate saavutustasemeta selgitamine ja nendes kokkuleppimine ; personali töösoorituse parandamine enesehinnangu, edu jälgimise ja arengualade fikseerimise abil ´.
Karjääri arendamise programmid
Mentooring – kogenenud töötajad aitavad.
Karjääri konsulteerimine – võib toimuda igapäevase suhtluse näol, kuid ka spetsiifilised meetodid.
Karjääritee – ametikohtade järgnevuse plaani uutele ja kõrge potentsiaaliga töötajatele.
Mitme võimalusega karjääriredel – spetsialist / juht.
Personali järgnevuse planeerimine – seisneb edutamist plaanimises ja asendamiste kaardi koostamises.
Juhtimise arendamine seisneb – juhtimiseks vajalike hoiakute, oskuste ja teadmiste arendamine.
Karjääri planeerimisel tuleb arvestada inimese loomupäraste kalduvustega. Professionaal / valitseja / ametnik / juht (erialane pädevus – ettevõtlusalane pädevus).
Sigmoidkõver – Iiri majandusprofessor Charles Handy. Teise kõvera alustamiseks punkt enne languse järgmise languse algust.
Karjääriastmed – tööks ettevalmistus – organisatsiooni tulek – varane karjäär – karjääri keskmine aste – hiline karjäär.
Personalitöötaja karjäär
Personalitöötajad saab jagada generalistideks ja spetsialistideks – generalistid vastutavad korraga mitme personalijuhtimise valdkonna tegevuse eest.
21. Organisatsiooni ja juhtimise arendamine
Organisatsiooni arendamine – organisatsiooni tipust juhitud ja planeeritud ning kogu organisatsiooni haarav protsess, mille käigus paraneb organisatsiooni võime probleeme lahendada, paraneb koostöövõime, areneb organisatsioonikultuur.
Vajadusele juhtimise arendamise järele viitab probleemide teke organisatsioonis – vajalike hoiakute, oskuste, teadmiste arendamine. On vaja ühendada organisatsiooni eesmärgid ja iga juhi vajadused ja näha ette muutusi organisatsiooni juhtimismeeskonnas.
Juht vajab töös järgmisi oskuseid – tehnilised oskused (koostada ärikirju, kasutada programme , teada organisatsiooni põhitegevusega seotut) ; suhtlemisoskused ; kontseptuaalsed oskused (saada üldpilt organisatsioonist ja ümbritsevast keskkonnast). Nende oskuste omavaheline osakaal sõltub suuresti ettevõtte mastaabist.
Juhtimise arendamise valdkonnad : Oskusteabe andmine ; Mõtlemise arendamine ; Motivatsiooni suurendamine ; Sotsiaalse võimekuse arendamine.
22. Tööandja ja töövõtja vahelised suhted
Personalitööd reguleerivad seadused
Töölepingu seadus – kuidas peab sõlmima, kuidas võib muuta, kuidas peab lõpetama. Kokkulepped tööandja ja töövõtja vahel mis peavad olema lepingus fikseeritud.
Palgaseadus – töö tasustamise ja töötasuga seotud tagatiste andmise ja hüvituste maksmise õiguslik korraldus. Õigus muuta vaid poolte kokkuleppel. Keelatud kehtestada eri soost/rahvusest/ vanusest töötajatel sama töö eest eri tasud .
Puhkuseseadus – töötaja on tööandjast vaba.
Töö- ja puhkeaja seadus ; Töötajate distsiplinaarvastutuse seadus ; Kollektiivse töötüli lahendamise seadus ; töökaitseseadus ; Töötajate usaldusisiku seadus ; Pühade ja tähtpäevade seadus.
Ametiühingud
Juhtkond peab määrama kellegi nendega suhtlema. Pole ametiühinguteks vajadust kui töötajad on oma olukorraga rahul.
Töösuhete strateegiad
Ametiühingu aktsepteerimise / vältimise / allasuruv strateegia. Ennetav personalistrateegia – töötajad rahul
23. Personalijuhtimise hindamine
Personalijuhtimise hindamisel tuvastatakse kas personalijuhtimine on ärile efektiivseks partneriks. Hindamissüsteem peab suutma kindlaks teha
a) kui hästi personaliosakond töötab
b) kui hästi täidetakse klientide soove
c) mida tuleks ette võtta teenuse kvaliteedi parandamiseks
Juhtimise alusel võetakse aluseks efektiivsus ja säästlikkus. Efektiivne personaliosakond suudab ära kasutada juhtide ja töötajate potentsiaali. Säästlikult töötav personaliosakond suudab värvata organisatsioonile vajalikke inimesi minimaalsete võimalike kulutustega. Peab aitama kaasa kasumi maksimeerimisele ja kulude minimeerimisele.
Efektiivsuse näitajana saab mõõta : kuidas ollakse kursis organisatsiooni strateegiaga ; kuidas teatakse juhtide personalivajadusi ; kuidas teiste plaanide arendamine on seotud strateegiaga.
Personali värbamise ja valiku juures saab mõõta : intervjueeritud kandidaatide arv ühe töökoha kohta ; kandidaatide poolt vastuvõetud ja äraöeldud pakkumiste suhe ; veel töötavate väljavalitute arv pärast aastat ; minimaalse aja töötanute protsent ; maksumus inimese kohta, kes jäi tööle enamaks kui kolmeks aastaks.
Need on kvantitatiivsed mõõtmised. Neid peab olema piisavalt palju (kuid mitte liiga palju), peavad olema olulised. Kvalitatiivstee näitajate saamiseks küsitakse teistelt juhtidelt kui rahul nad on personaliosakonna tööga.
Personalijuhtimise omahind
Personalitööle tehtud kulutused on kõige suuremad alla 250 töötajaga firmas. Personalitöötajate arv sõltub tegevusvaldkonnast.
Tasakaalustatud mõõdikute süsteem (balanced scorecard)
Visiooni ja strateegia saavutamiseks on vaja saavutada kõrged näitajad finants -, protsessi-, kliendi- ja arenguaspektides. Organisatsioonil tuleb välja selgitada mida täpselt nelja aspekti hindamiseks peab mõõtma. Finants – kasumi kasv, omahinna vähenemine, tootluse kasv, põhivara kasutamist. Kliendi – turuosa suurus, klientide rahulolu, kliendibaasi kasv, klientide säilitamine. Protsessi – kriitilised protsessid klientidele ja omanikele väärtuste loomise ahelas. Areng – töötajate rahulolu, personali voolavus, koolitusvõimalused, kompetentside arendamine.
Sotsiaalne audit hindab sama nelja valdkonda, kuid võtab seejures võrdselt arvesse kõigi huvigruppide vaatenurka. Sotsiaalse auditi ja tasakaalustatud mõõdikute süsteemi kooskasutamine võimaldab anda ülevaatlikuma hinnangu organisatsiooni suhte kvaliteedile kõigi võimalike organisatsiooni tegevusest mõjutatud osapooltega.