Ehituse juhtimine (1)

Tallinna Tehnikaülikool - Ehitus - Ehituse juhtimine

5 VÄGA HEA

Esitatud küsimused

MIKS inimesed lasevad ennast juhtida (alluvad juhtimisele) ?
KES on need, kes juhivad teisi ?
KUIDAS (mille abil) juhitakse ?
KUS toimub juhtimine ?
Kui rassistid teda kividega loopisid ?
Miks inimene teeb eelistusi ?
Mis on meie põhjus olla äris ?
Millised muudatused, kui on mõni, on vajalikud ?
Milline peaks olema töökoha korraldus ?

A osa küsimuste vastused

1. Juhtimisteaduse olemus ja juhtimise kohta inimühiskonnas.

JUHTIMINE ON EESMÄRGILE JÕUDMINE TEISTE INIMESTE KAASABIL
MIKS inimesed lasevad ennast juhtida ( alluvad juhtimisele)?

abitus ja alaväärsuskompleks
armastus
oma lolluse tunnistamine

KES on need, kes juhivad teisi?

missioonitunne
egoistlikud kaalutlused
jumalad ja väljavalitud

KUIDAS (mille abil) juhitakse?

hirm & toores jõud
veenmine ( moraalne mõjutamine)
‘prääniku’ pakkumine (majanduslik huvi) w

KUS toimub juhtimine?

organisatsioon
grupp ( kamp , töörühm…)
mass

2. Juhtimistegevus kui protsess ja selle koostisosad (lisa: R. Alas lk 10)

Juhtimine on mõjutamine; eesmärgile jõudmine teiste inimeste kaasabil. Juhtimine on tegevus, mis võimaldab saavutada organisatsiooni eesmärgid oma ressursside plaanimise, organiseerimise ja kontrollimise kaudu.
Alas’i õpiku järgi on juhtimise kui prostsessi komponendid – piiratud ressursside max kasutamine, koostöö teiste inimestega, tasakaal efektiivsuse ja säästlikkuse vahel saavutamaks organisatsiooni eesmärke.
Juhtimise ülesannetena võib välja tuua 4 põhilist tegevust:

Plaanimine – eesmärkide püstitamine
Organiseerimine – eesmärkide täitmise korraldamine ehk kohustuste, vastutuse ja õiguste kindlaks määramine
Eestvedamine – töötajate motiveerimine
Kontrollimine – standardite kehtestamine, tulemuste hindamine (vastavus standarditele) ja mittevastavate tegevuste korrigeerimine

3. Klassikalise juhtimisõpetuse mehhanistlik käsitlus, selle olemus ja mõju juhtimiskorraldusele

Enne tööstusrevolutsiooni toodeti esemeid üksikeksemplaridena käsitööliste poolt ja neid kasutati müügiks või kauplemiseks kaupade vastu, mida vajati. Inimesed andsid ise endale tööd, olid käsitöölised või talupidajad. Juhtimise järgi tänapäevases mõistes vajadust polnud. See kõik muutus, kui masinad hakkasid asendama inimeste tööd või lisandusid inimeste tööle.
Tööstusrevolutsiooni käigus tekkinud uued võimalused tõid kaasa muutusi tootmise organiseerimises. Mass-tootmine, vahetatavad osad, töö spetsialiseerimine – kõik see nõudis suure hulga inimeste juhtimist ühel ajal ühe ruumis. Et töökohtadel ei tekiks tõelist kaost, oli vaja hakata looma juhtimispõhimõtteid. Aja edenedes tekkis omanikel ja juhtidel vajadus tõsta efektiivsust ja tootlikkust, mistõttu tuli hakata arendama juhtimise põhimõtteid ja praktikaid , mis aitaksid seda teha. Nii tekkiski klassikaline lähenemine juhtimisele.
Klassikalised juhtimisteooriad jagunevad:

Teaduslik juhtimine (rajaja W. Taylor)
Põhiidee: protsessi jagamine elementaarseteks allosadeks ja nende osade pidev täiustamine kasutades tugevaid, kitsa erialaga spetsialiste. Tulemuseks täiustatud protsess. Inimene on süsteemi osa, kes reageerib materiaalsetele stiimulitele. Organisatsioon on huvitatud inimese õpetamisest ja arendamisest, et inimene oleks maksimaalselt kasulik organisatsioonile.
Mõju juhtimiskorraldusele: Taylor töötas välja töö organiseerimise põhiprintsiibid.

Bürokraatia koolkond (rajaja M. Weber )
Põhiidee: organisatsioon peab töötama nagu õlitatud masinavärk. Selle tagab: selge tööjaotus, selge hierarhia , formaalsed reeglid ja protseduurid, reeglite sõltumatus isikust, kes sellel ametikohal töötab, tulemuste hindamise alusel toimuv edutamissüsteem.
Mõju juhtimiskorraldusele: edutamissüsteemi kasutamine.

Administratiivne juhtimine (rajaja H.Fayol)
Põhiidee: rõhutab juhtimise täiustamise osatähtsust ning efekiivset korraldust nii tööjaotuses kui ka juhtimises endas.(vt. küsimuse nr.4 vastust)
Mõju juhtimiskorraldusele: Fayol koostas 14 punktist koosnevad juhtimispõhimõtted ja sõnastas esimesena juhi peamise kohustused: planeerimine , organiseerimine, valitsemine, koordineerimine ja kontrollimine.

4. H.Fayol'i õpetuste põhisisu ja selle mõju hilisematele õpetustele

Fayoli 14 printsiipi , mis kirjeldavad juhtimise põhimõtteid/filosoofiat:

tööjaotuse möödapääsmatus - Töö tuleks laiali jaotada individuaalidele ja gruppidele, selleks et tagada suurim efektiivsus ja tähelepanelikkus tööülesannete täitmisel. Fayoli arvates tagab inimresursside kõige parema kasutuse organisatsioonis töölise spetsialiseerumine .

vastutuse delegeerimise vajadus – Juhtidel peab olema autoriteeti kuid samas tuleb meeles pidada, et sellega kaasneb ka vastutus.

distsipliin - Selleks, et ettevõte oleks edukas peab iga tööline sellesse panustama . Et seda saavutada tuleb karistusi rakendada arukalt .

käskude/ korralduste ühtsus, so ainuisikulisus – töölistel peab olema vaid üks otsene ülemus.

juhtimise sisuline ühtsus – Terve organisatsioon peab samade eesmärkide poole püüdlema. See tähendab, et erinevatel tiimidel, kel on samasugune eesmärk, peab olema üks ühine juht, kasutades sama plaani.

üksikisiku ja kollektiivi huvide ühtsus – Üksikisiku huvid ei tohi saada tähtsamaks organisatsiooni huvidest.

tasustamine peab arvestama vajadusi – Tasustamine peab arvesse võtma selliseid muutujaid nagu: elukallidus, kvalifitseeridud personali olemasolu, majanduskliima, ettevõtte edukus.

ettevõtete juhtimiskorraldused on erinevad – Fayol kirjeldas tsentraliseeritust kui alamtöölise tähtsuse vähendamist. Detsenraliseeritus on aga selle tähtsustamine. (de)tsentraliseerituse astme valik, ehk kui kaugel on töötajad otsustamiprotsessist, sõltub aga konkreetsest ettevõttest.

vertikaalsed ja horisontaalsed suhted – Töötajad peavad alati olema teadlikud kus nad asetsevad organisatsiooni hierarhias või käsuliinis.

kord ressursside kasutamises – Tööasutus peab olema puhas, korras ja turvaline oma töötajatele. Igal asjal peab olema oma koht.

juht peab pühenduma alluvatele – igat alluvat tuleb võrselt kohelda

stabiilne juhtimisstruktuur – Juhid peavad püüdlema vähese tööjõu voolavuse poole. Juthimisel on tähtis eesmärk hoida töötajate produktiivsust.

initsiatiiv – Juhtidel tuleb töötajate initsiatiivi alati julgustada.

kõrge moraal (lojaalsus; organisatsiooni kultuur) – Juhtkond peab julgustama harmooniat ja üleüldisi häid emotsioone töötajate seas.
Fayoli juhtimispõhimõtted, mis käivad printsiipidega käsi käes:
• plaanimine – eesmärkide püstitamine
• organiseerimine – eesmärkide täitmise korraldamine
• mehitamine – sobilike töötajate leidmine
• käsutamine – juhendamine, tegevuse koordineerimine
• kontrollimine – info kogumine täitmise käigust
Fayoli 14 printsiipi oli üks esimesi ja on senimaani üks kõikehõlmavamaid/laialdasi juhtimisteooriaid. Samuti peetakse tema panust tänapäevaste juhtimisteooriatele kõige suuremaks .

5. F.W.Taylor’i ja tema kaasaegsete panus juhtimisõpetusse ja töökorralduse põhimõtetele

FREDERICK WINSLOW TAYLOR 1856 – 1915
‘Teadusliku juhtimise vaimne isa’
insener firmas Bethlehem Steel
A PIECE RATE SYSTEM 1895
SHOP MANAGEMENT 1903
PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT 1911
soov leida lahend:
Kas on võimalik töötada kvaliteetselt, lihtsalt, kiiresti ja ohutult?
LÄHTEKOHAD

luua normaalsed TÖÖTINGIMUSED
anda töö tegemiseks õiged TÖÖRIISTAD
valida ja ÕPETADA töö tegijat
kujundada MOTIVATSIOON / HUVI teha edukalt tööd
juhtkonnal tuleb ÕPPIDA juhtimist

JÄRELDUSED

edukas juhtimine eeldab investeeringut
selge töö ja vastutuse jaotus juhtkonna ja tööliste vahel
teaduslikult põhjendatud reeglid töö korralduses

eduka juhtimise eelduseks on huvide tasakaalustatus; tegelikkuses aga…

tööline soovib saada kõrgemat palka; tal on hirm töö kaotamise eest
ettevõtja on huvitatud odavast tööjõust ja primitiivsest juhtimiskorraldusest

hinnang teilorismile

arendas välja standard meetodid kõigi tööde tegemiseks - kronometraaž
eraldas plaanimise/kavandamise ja töö tegemise/täitmise
kujundas põhimõtted personali valikuks (kutse eelduste süsteem)
tööliste õpetamine standardsete põhimõtete alusel
tegeles töölise tööaja plaanimisega, et vähendada seisakuid
Gantt ’i graafikud ( Henry Gantt)
kujundas palgasüsteemid töö eest tasustamiseks

kriitika

ei arvestanud vajadusega arvestada tööliste sotsiaalseid vajadusi
ei arvestanud sellega, et kõik inimesed on füsioloogiliselt erinevad
lähtus sellest, et tööline on harimatu ning nende ideed/initsiatiiv on väärtusetu

Lenin : … Taylori süsteem, nagu kõik kapitalismi progressid, ühendab endas kodanliku ekspluateerimise, rafineeritud metsikuse ja rea väga rikkalikke teaduslikke saavutusi …
Allikas: Loengu slaidid

6. Bürokraatia olemus ja Max Weber’i õpetus organisatsioonist ning ametnikest

Bürokraatiaks nimetatakse teatud administratiivse korrastatuse mudelit, mis on ellu kutsutud õiguspäraste otsuste ühetaoliseks elluviimiseks ja kehtestamiseks. Laiemalt mõistetakse bürokraatia all teatud kontseptsiooni kuidas ühiskonnas kehtestatakse seadusi ja viiakse neid ellu.
Väga paljud tänapäeva suured organisatsioonid (nt sõjavägi, riigiasutused jne) on suuremal või vähemal määral ehitatud üles bürokraatlikke põhimõtteid järgides.
Bürokraatliku organisatsiooni tunnised:

Selge tööjaotus- võimu ja vastutuse piirid on jaotatud
Selge hierarhia- selged alluvussuhted
Personali valitakse ja edutatakse tehnilise kvalifikatsiooni alusel- seda on võimalik kontrollida ja mõõta
Juhtimine on lahutatud omandist
Käitumist juhivad formaalsed reeglid ja normid, mis rakenduvad kõigile töötajatele
Reeglite sõltumatus isikust, kes antud ametikohal töötab
Protseduurid ja otsused pannakse kirja, mis tagab järjepidevuse ja organisatsiooni mälu

Organisatoorselt on bürokraatlikku ülesehituse eesmärk tagada organisatsiooni ühetaoline, ennustatav ning kontrollitav tegevus ning organisatsiooni tegevusest sõltuvate inimeste ja sihtgruppide võrdne kohtlemine.
Bürokraatia mõiste rakendas organisatsioonile sotsioloog Max Weber (1921). Tema hinnangul oli ideaalse bürokraatia puhul tegu optimaalse mudeliga suurtele organisatsioonidele nagu sõjavägi, raudtee , politsei, avaliku sektori suured organisatsioonid jne. eelpool mainitud kontrollitavuse ja ühetaolisuse tõttu.
M.Weber eristas kolm mõjuvõimu allikat:

Mõistlik võim – mis tõused uskumusest, et liider

esindab seaduslikke norme ja reegleid

Traditsioonivõim – mis tõuseb uskumusest

traditsioonide ja järjepidevuse tähtsusesse

Karismaatiline võim – mis tuleneb konkreetse

liidri isikupärastest omadustest

7. Uusklassikaline (inimsuhete) koolkond juhtimisõpetuses.

Klassikaline juhtimiskorralduses on inimene kui masin või asi kellel ei ole sotsiaalseid ega füsioloogilisi vajadusi. Tema tööd saab normeerida ning liigutusi juhendades töö viljakust parandada ilma, et peaks pöörama tähelepanu töölise vaimsele pingele monotoonsel tööl.
U.k. teke ja areng on tihedalt seotud sotsiaalpsühholoogia väljakujunemisega. U.k teoorias kuulub keskne koht inimesele, kellest tuleneb kõik muu. (inimene on sotsiaalpsühholoogiline olend). Suur osa u.k.teooriast hõlmab k.t. põhiseisukohtade ja tugisammaste arvustamisele.
U.k.t. järgi muudab tööjaotus ja sellest tulenev kitsapiiriline eripärastumine töö ebaisikupäraseks. Põhjustab org. liikmete vahel segadust , vastuolusid ja kokkupõrkeid ning raskendab koordinatsiooni saavutamist, tekitab pingeid rivi- ja staabiorganisatsiooni vahelistes suhetes.
U.k.k (tekkis 1930 aastatel) hakkab vaatlema kui sotsiaalset subjekti kelle tööefektiivsuse tõstmiseks on vaja motivatsiooni ning töölise enda tahet tööd paremini teha. Lisaks on töötajal tunded, motivatsioonid, rahulolu ning suhted. Neid kõiki tuleks töö tegemisel arvesse võtta.
Esindajad: A. Maslow , F. Herzberg , D. McGregor

8. Motivatsiooni püramiid (A.Maslow), selle võimalikke käsitlusi

Maslow motivatsiooni püramiid:
Milles on:
Esimesse kategooriasse kuulus:

füsioloogilised vajadused – seksuaal-, vee-, toidu- ja unevajadus;

turvalisusvajadus – vajadus kaitstuse järgi;

armastus- ja kuuluvusevajadus – vajadus kuuluda mingisse enda jaoks olulisse rühma ja tunda, et temast hoolitakse;

tunnustusvajadus – vajadus teiste poolt väljendatava tunnustuse järele;

eneseteostusvajadus – vajadus "jätta jälg" kasutades ära enda täielikku potentsiaali, milleks inimesel jätkub võimeid, oskusi ja teadmisi.
Hierarhia madalaimad neli astet on füsioloogilised vajadused. Neid nimetab Maslow ka puudulikkus-vajadused. Viies, eneseteostusvajadus, ning püramiidist väljapoole jääv kuues, enesetranstsendentsivajadusdus on kõrgemad või Olemus-vajadused.
Hierarhia kõrgemate astmeteni jõudmiseks peavad kõik alamad vajadused olema rahuldatud.
Maslow' püramiid arvestab nn keskmise inimesega ega kehti nende inimeste puhul, kes kõrgemate vajaduste saavutamiseks jätavad mõne astme vahele.
Selle võimalikuks käsitluseks saab võtta, et raha on kõige alus. Samas kas Martin Luther King jalutas mööda Birminghami tänavaid raha pärast, kui rassistid teda kividega loopisid? Arstid on teinud operatsioone, millega on aidatud haiget, kes ise või kelle pere ei suudaks seda kinni maksta. Kui see motivatsiooni tekitav teooria oleks tõene, siis me ei näeks tänapäeval vabatahtlikkust.
On organisatsioone kaudu, riskivad arstid vabatahtlikut arengumaades oma eluga, et osutada arstiabi kohtades, kus see pole kättesaadav. Maailmas on palju vabatahtlikke, kes on nõus teisi ilma tasuta aitama .
Huvitav artikkel : http://www.mindsweeper.ee/2008/11/20/maslow-kukkus-tagurpidi-maandudes-vette/ ja http://ressurss.blogspot.com/2010/07/raha-ei-ole-stiimul.html

9. X & Y ning Z teooriad inimtegurite mõjust tootmiskorraldusele

X & Y teooria : Douglas McGregor
Ta eristab kahte peamist tüüpi juhte, kellel on töötajatest erinevad tõekspidamised. Olenevalt alluvate nägemisest ja suhtumisest inimestesse, valivad juhid juhtimisstiilid ja –võtted.
Ühed juhid arvavad , et inimesed on X-tüüpi : ei taha töötada ning neid on vaja seetõttu pidevalt kontrollida, tööle sundida ja karistada . Niisugused inimesed väldivad tööd ja eelistavad turvalisi ning stabiilseid töökohti, nad väldivad vastutust ja eelistavad töötada alluvatena.
Teised juhid arvavad, et inimesed on Y-tüüpi: juhid peavad oma töötajaid loomingulisteks, innovaatilisteks ja aktiivseteks organisatsiooni probleemide lahendamisel. Niisugustel töötajatel on peamiselt kõrged vajadused ning töö on neile hobiks. Niisuguseid inimesi on vaja motiveerida ning tasakaalustada omavahel konkreetse töö eesmärk ja tasu selle eest. Tagades inimesele loomingulise töö, on võimalik avada nende intellektuaalne potentsiaal ning tagada loov tööprotsess ja head töötulemused.
Mcgregori rõhutab, et X&Y tüüpi juhtimine ei seisne veel autoritaarses ja demokraatlikus juhtimises, vaid olenevalt vajadusest ja olukorrast tuleb tasakaalustatult kasutada mõlemat. Kui esimene juhtimisstiil tekitab enamikus inimestes vastuseisu , siis demokraatliku juhtimise liialdamine võib kaasa tuua kaose. Parima tulemuse annab erinevate juhtimisvõtete ning konkreetsest töötajast ja olukorrast lähtuv tasakaalustatud kasutamine.
Z teooria: William G.Ouchi
Z-teooria on eraldi teooria, mitte XY edasiarendus. Sageli nimetatakse seda jaapani juhtimisstiiliks. Tähistab konsensuslikku otsustamist, individuaalset vastutust, informaalset kontrolli ja holistlikku huvi töötaja vastu.
Töötajaile garanteeritakse pikaajaline töö + suhteliselt aeglane edasiliikumine karjääriredelil. See peegeldab osalusjuhtimise teooriat, kus osalevatel meeskondadel on kindlad rollid. Rõhk on vastastikusel sõltuvusel. Töötajaid usaldatakse, eeldatakse, et nad on lojaalsed, huvitatud meeskonnatööst. Need on tüüpilised Jaapani kultuurile , kus kõrgelt väärtustatakse harmooniat ja indiviidi allumist grupile. Paljudes firmades koheldakse töötajaid perekonnaliikmetena. USA-s rõhutatakse rohkem individualismi ja pragmatismi ( Pragmatism on suund filosoofias, mis asetab rõhu praktikale ja tegutsemisele teadmise, väärtuse või tähenduse alusena ).

10. Klassikalise ja uusklassikalise koolkonna võrdlus

Klassikaline – Fayol, Taylor, Weber
Teooria keskmes oli ametlik organisatsioon, mille aluseks on koordinatsioon ehk kooskõla kindlustamine. Organisatsiooni huvid on tähtsamad kui üksikisikute omad (ei arvestatud tööliste sotsiaalseid vajadusi). Töötajaid ergutati oma huve kohandama organisatsiooni omadega ning seeläbi taotlema tegevusühtsust. Põhiliselt tegeleti töökorralduse ja töö lihtsustamisega.
Tähtsat rolli mängivad org. sisene tööjaotus, ametikohtade astmelisus (vastutuse delegeerimise vajadus), distsipliin ning kõrge moraal.
Uusklassikaline – Ford , Maslow, McGregor, Follett
Teooria keskmes oli inimene, kellest tuleneb kõik muu. Lähtuti seisukohast , et inimene pole mitte omaette tegutsev indiviid (ehk masin) vaid organisatsiooni aktiivne liige. Keskendutakse inimeste, töö ja organisatsioonivahelistele suhetele, sest edukaks tööks on tarvis sotsiaalseid inimesi, kes jagaks infot, kogemusi.
Et muuta töötajate tegevus sihipäraseks ja ette planeeritavaks, tuleb arvestada töötajate vajadustega, neid motiveerida ja arvestada tasustamisel ka töötajate huve, mitte lähtuda ainult omanike huvidest. Hakati rõhutama juhtide ja tööliste koostöö võimalikkust ja olulisust (eesmärgi täitmiseks peab juht eelnevalt konsulteerima täitjatega). Uusklassikaline käsitlusviis püüab aidata juhte paremini mõista inimeste käitumist töökeskkonnas (juhid pevad olema ka kasvatajad ).
Klassikalise koolkonna nägemus:

Tööjaotus – konkreetne
Plaanimine – üksikasjalik
Õigused, kohustused, suhtlusteed – määratletud
Koordinatsioon – „üks parim tee“, täpne
Kontroll – avalik
Otsustamine – tipptasandil

Uusklassikalise koolkonna nägemus:

Tööjaotus – avar
Plaanimine – üldine
Õigused, kohustused, suhtlusteed – töötajate suurem iseseisvus
Kordinatsioon – ametlik ja vabatahtlik
Kontroll – varjatud
Otsustamine – mitmel tasandil (delegeeritud)

11. Juhtimise osategevused , nende olemus ja omavahelised seosed.

1) Planeerimine on seotud eesmärkide püstitamise, poliitika formuleerimise ja protseduuride kehtestamisega.
Planeerida on vaja selleks, et:

Anda tegevusele eesmärgipärane suund ja vähendada segadust

Anda kontrolliks vajalik standard

Plaanide liigid:

Pikaajalised ehk strateegilised plaanid
Vahepealse kestusega ehk taktikalised plaanid
Lühiajalised ehk operatiivsed plaanid

Strateegia määrab organisatsiooni põhieesmärgid ja peamised teed nende saavutamiseks, andes organisatsioonile kindla tegevussuuna. Kui strateegia keskendub ressurssidele, keskkonnale ja missioonile, siis taktika keskendub inimestele ja tegevustele. Operatiivplaanid koostatakse lähtudes taktikalistest plaanidest ja on suunatud operatiivsete eesmärkide saavutamisele .
2) Eestvedamine kujutab endast töötajate motiveerimist koostöös pingutama organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Eestvedamisteooriates käsitletakse vahetu juhtimise ja juhi mõjuvõimuga seonduvaid küsimusi. Eestvedamise situatiivsed ja olukorrateooriad väidavad, et organisatsioonid koosnevad vastastikuses sõltuvuses olevatest osadest, kus ühes osas toimunud muutus mõjutab teisi.
1980.-90. aastate eestvedamise teooriad väidavad, et edukas juht peab oskama ja olema suuteline rakendama , olenevalt olukorrast, erinevaid juhtimisstiile ja töötajate eesmärgipärase mõjutamise võtteid. Eestvedamine tähendab inimeste mõjutamist läbi veenmisprotsessi suhtlemise kaudu.
Eristatakse kolme tüüpi teooriaid :

Isiksuse omaduste ja oskuste teooriad
Juhtimisstiili ja käitumise teooriad
Situatiivse lähenemise ja olukorra teooriad

3) Organiseerimine: Planeerimise käigus fikseeritakse eesmärgid. Organiseerimise käigus määratakse nende eesmärkide saavutamise teed. Otsustatakse kuidas kõige paremini rühmitada organisatsiooni elemente, so ressursse ja tegevusi. Kui strateegias määratakse mida teha, siis organiseerimine määrab kuidas teha.

Organiseerimine seisneb:

ülesannete grupeerimises
töökohtade kavandamises
otsustamisõiguse delegeerimises.

Tulemuseks on organisatsiooni struktuur. Organisatsiooni struktuur on organisatsiooni ametikohtade vaheliste suhete mudel, mis on aluseks organisatsiooni liikmete omavahelistele suhetele.
4) Kontrollimine: Standardite kehtestamine, tulemuste hindamine ning organisatsiooni eesmärkidele mittevastavate tegevuste korrigeerimine.
Eristatakse:

Esialgne kontroll
Jooksev kontroll
Järelkontroll

Kontrolli liigid:

füüsiliste vahendite kontroll
inimressursside kontroll
ressursi kontroll
finantsressursside kontroll

Kontroll on organisatsioonile vajalik:

Mikro - ja makrokeskkonna muutustega kohanemiseks
Vigade kuhjumise vältimiseks
Kontrolli omamiseks keeruka organisatsiooni üle
Omahinna minimeerimiseks

5) Mehitamine ingl. k staffing (personali juhtimine kitsamas mõttes) kujutab endast:

personali kujundamist ja rakendamist
personali valikut
paigutamist
arendamist
hindamist
hüvitamist.

Eesmärgiks on tagada inimressursi maksimaalselt efektiivne rakendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamise huvides.
LISAKS:
Juhtimise ostegevused:
Horisontaalsed osategevused ehk juhtimisfunktsioonid :
Kavandamine; Organiseerimine; Eestvedamine ; Kontrollimine
Vertikaalsed osategevused:
Otsutamine; Kordineerimine; Suhtlemine
Otsustamine on valiku tegemine erinevate tegevussuundade, probleemide lahendamisvõim aluste , toimimisviiside jne vahel. Otsustamine on vahend, mis peab kindlustama eesmärkide saavutamise või sellele kaasa aitama.
Otsustamisprotsess: probleemi määratlemine- probleem kui tegelikkus erineb soovitust, probleemi tunnused ilmnevad meid häirivate teguritena.
Koordineerimine on struktueeritus ja organiseeritud kommunikatsioon ühtset tegevussfääri jagavate tegevusüksuste vahel.
Koordinatsiooni aitavad tagada:

omavahelised kokkulepped
otsene jhendamine
kehtestatud standardid ehk reeglid, meetodid, protseduurid, kvalifikatiooninõuded, tulemuste kirjeldused

Suhtlemine on inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille käigus toimub vastastikune tajumine ja tundmaõppimine ning sotsiaalsete suhete jaluleseadmine. Suheldes tehakse sihipärast koostööd, antakse edasi teadmisi, vilumusi, oskusi.

12. Rollikäsitlus juhtimises (lisa: R.Alas lk 14)

Roll on käitumisviis grupis, mis on õiguslike ja eetiliste normidega piiritletud . Pmt käitumine, mida teatud positsioonil olevalt inimeselt oodatakse . Roll peaks tagama samades ametites ja olukordades inimeste sarnase käitumise.
Rollide olemasolu piirab üksikisiku tegevusvabadusi, muudab suhtlemise asjalikumaks, kaitseb teisi inimesi ootamatuste eest, võimaldab inimese käitumist prognoosida.
Seonduvad terminid: rolliootus, rollikujutlus, rollikäitumine, rollitaju, rollikonflikt .
Mintzberg eristas 3 suurt rollide gruppi, millede kombinatsioon ongi juhu töö.
Suhtlusrollid
Informatsioonilised rollid
Otsustusrollid

Esindaja
Eestvedaja (motiveerimine)
Sidepidaja (org juhtide ja väliste isikutega)

Info vastuvõtja (töötajatelt, aruannetest..)
Infojagaja
Esineja (info jagamine ka neile, kes org ei kuulu)

Ettevõtja/ uuendaja (uued, paremad lahendused)
Ressursside jagaja (strateegilised otsused)
Konfliti lahendaja (tavapärastele lahendusviisidele mittealluvate probleemide lahendamine)
Läbirääkija – lepingute sõlmimisel org’le paremad tingimused

13. Avatud ja suletud süsteemid juhtimises, nende omadused

Avatud süsteemis ei ole võimalust mõõta ning hinnata väljundsuurust, sest juhtprotsessi mõjutavad ka häiringud. Selline juhtimine sobib lihtsamatele juhtsüsteemidele.
Avatud süsteemide omadused:

Negatiivne entroopia (korrapäratuse määr)
Keerukamaks muutumine
Sünergia ehk ühistoime

Oluline muutus – juhtimistegevus on seda edukam, mida enam juhid püüavad ja suudavad oma struktuure ja organisatsiooni tervikuna tööle panna avatud süsteemina.
Suletud süsteemide omadused:

Protsessi juhitakse juba kontrollides tulemuse vastavust etteantud kriteeriumitele ehk süsteemis toimub tagasiside tulemuste kohta
Protsessi juhitakse kõrvalekaldumise järgi ehk sõltuvalt erinevusest protsessi tegeliku ja soovitud tulemuse vahel.

14. Juhtimistegevuse tehnoloogia , täitjad ja vahendid; näited juhtimise tehnoloogia kasutamisest

15. Juhi motivatsioon, põhiülesanded ja vastutus alluvate ees

Juhi motivatsioon – põhineb enese motiveerimisel
Kuid eks ka juhile kehtib A.H. Maslowi püramiid ning F. Herzbergi motivaatorid ja hügeenitegurid.
Ei leidnud esmapilgul artiklit juhi motivatsioonist, küll aga võib abiks olla järgnev artikkel ja seal olevad märksõnad:
Here are 7 ways to motivate a leader :
Challenge – If there ’s a task that would be a huge accomplishment, you’ll likely grab a leader’s interest. Be careful telling a leader it “can’t be done ”, unless you want to see some motivation accelerate.
Results – When a leader gets to celebrate a win, he or she will soon want another . Leaders thrive on accomplishments.
Enthusiasm – Leaders are motivated by those who have a passion and drive to achieve. Show a little excitement towards the vision and you’ve likely got a leaders attention.
Risk – Tell a leader something is “ dangerous ” and he or she is likely motivated to attempt it. Leaders love a challenge.
Change – When things get stale , throw a little change in the mix, and a leader has a new motivation.
Chaos - I know it sounds strange , but leaders love to fix things…improve them …make things better. It could even involve conflict or controversy , but a leader loves when situations need a leader.
Dreams – Leaders are visionary. They want to accomplish something bigger than today . The bigger the dream , the bigger the motivation for the leader.
Allikas: http://www.ronedmondson.com/2011/09/7-ways-to-motivate-a-leader.html
JUHTIMISE PÕHIPROBLEEMID