Otsi
Vajad kellegagi rääkida?
Küsi julgelt abi LasteAbi
Logi sisse ☰

Ehituse juhtimine (1)

Tallinna Tehnikaülikool - Ehitus - Ehituse juhtimine
5 VÄGA HEA
Punktid

Esitatud küsimused

  • MIKS inimesed lasevad ennast juhtida alluvad juhtimisele?
  • KES on need kes juhivad teisi?
  • KUIDAS mille abil juhitakse?
  • KUS toimub juhtimine?
  • Kui rassistid teda kividega loopisid?
  • Miks inimene teeb eelistusi?
  • Mis on meie põhjus olla äris?
  • Millised muudatused kui on mõni on vajalikud?
  • Milline peaks olema töökoha korraldus?

A osa küsimuste vastused

1. Juhtimisteaduse olemus ja juhtimise kohta inimühiskonnas.


JUHTIMINE ON EESMÄRGILE JÕUDMINE TEISTE INIMESTE KAASABIL
MIKS inimesed lasevad ennast juhtida ( alluvad juhtimisele)?
  • abitus ja alaväärsuskompleks
  • armastus
  • oma lolluse tunnistamine

KES on need, kes juhivad teisi?
  • missioonitunne
  • egoistlikud kaalutlused
  • jumalad ja väljavalitud

KUIDAS (mille abil) juhitakse?
  • hirm & toores jõud
  • veenmine ( moraalne mõjutamine)
  • ‘prääniku’ pakkumine (majanduslik huvi) w

KUS toimub juhtimine?

2. Juhtimistegevus kui protsess ja selle koostisosad (lisa: R. Alas lk 10)

Juhtimine on mõjutamine; eesmärgile jõudmine teiste inimeste kaasabil. Juhtimine on tegevus, mis võimaldab saavutada organisatsiooni eesmärgid oma ressursside plaanimise, organiseerimise ja kontrollimise kaudu.
Alas’i õpiku järgi on juhtimise kui prostsessi komponendid – piiratud ressursside max kasutamine, koostöö teiste inimestega, tasakaal efektiivsuse ja säästlikkuse vahel saavutamaks organisatsiooni eesmärke.
Juhtimise ülesannetena võib välja tuua 4 põhilist tegevust:
  • Plaanimine – eesmärkide püstitamine
  • Organiseerimine – eesmärkide täitmise korraldamine ehk kohustuste, vastutuse ja õiguste kindlaks määramine
  • Eestvedamine – töötajate motiveerimine
  • Kontrollimine – standardite kehtestamine, tulemuste hindamine (vastavus standarditele) ja mittevastavate tegevuste korrigeerimine

3. Klassikalise juhtimisõpetuse mehhanistlik käsitlus, selle olemus ja mõju juhtimiskorraldusele


Enne tööstusrevolutsiooni toodeti esemeid üksikeksemplaridena käsitööliste poolt ja neid kasutati müügiks või kauplemiseks kaupade vastu, mida vajati. Inimesed andsid ise endale tööd, olid käsitöölised või talupidajad. Juhtimise järgi tänapäevases mõistes vajadust polnud. See kõik muutus, kui masinad hakkasid asendama inimeste tööd või lisandusid inimeste tööle.
Tööstusrevolutsiooni käigus tekkinud uued võimalused tõid kaasa muutusi tootmise organiseerimises. Mass-tootmine, vahetatavad osad, töö spetsialiseerimine – kõik see nõudis suure hulga inimeste juhtimist ühel ajal ühe ruumis. Et töökohtadel ei tekiks tõelist kaost, oli vaja hakata looma juhtimispõhimõtteid. Aja edenedes tekkis omanikel ja juhtidel vajadus tõsta efektiivsust ja tootlikkust, mistõttu tuli hakata arendama juhtimise põhimõtteid ja praktikaid , mis aitaksid seda teha. Nii tekkiski klassikaline lähenemine juhtimisele.
Klassikalised juhtimisteooriad jagunevad:
  • Teaduslik juhtimine (rajaja W. Taylor)
    Põhiidee: protsessi jagamine elementaarseteks allosadeks ja nende osade pidev täiustamine kasutades tugevaid, kitsa erialaga spetsialiste. Tulemuseks täiustatud protsess. Inimene on süsteemi osa, kes reageerib materiaalsetele stiimulitele. Organisatsioon on huvitatud inimese õpetamisest ja arendamisest, et inimene oleks maksimaalselt kasulik organisatsioonile.
    Mõju juhtimiskorraldusele: Taylor töötas välja töö organiseerimise põhiprintsiibid.
  • Bürokraatia koolkond (rajaja M. Weber )
    Põhiidee: organisatsioon peab töötama nagu õlitatud masinavärk. Selle tagab: selge tööjaotus, selge hierarhia , formaalsed reeglid ja protseduurid, reeglite sõltumatus isikust, kes sellel ametikohal töötab, tulemuste hindamise alusel toimuv edutamissüsteem.
    Mõju juhtimiskorraldusele: edutamissüsteemi kasutamine.
  • Administratiivne juhtimine (rajaja H.Fayol)
    Põhiidee: rõhutab juhtimise täiustamise osatähtsust ning efekiivset korraldust nii tööjaotuses kui ka juhtimises endas.(vt. küsimuse nr.4 vastust)
    Mõju juhtimiskorraldusele: Fayol koostas 14 punktist koosnevad juhtimispõhimõtted ja sõnastas esimesena juhi peamise kohustused: planeerimine , organiseerimine, valitsemine, koordineerimine ja kontrollimine.

    4. H.Fayol'i õpetuste põhisisu ja selle mõju hilisematele õpetustele 

    Fayoli 14 printsiipi , mis kirjeldavad juhtimise põhimõtteid/filosoofiat:
  • tööjaotuse möödapääsmatus - Töö tuleks laiali jaotada individuaalidele ja gruppidele, selleks et tagada suurim efektiivsus ja tähelepanelikkus tööülesannete täitmisel. Fayoli arvates tagab inimresursside kõige parema kasutuse organisatsioonis töölise spetsialiseerumine .
  • vastutuse delegeerimise vajadus – Juhtidel peab olema autoriteeti kuid samas tuleb meeles pidada, et sellega kaasneb ka vastutus.
  • distsipliin - Selleks, et ettevõte oleks edukas peab iga tööline sellesse panustama . Et seda saavutada tuleb karistusi rakendada arukalt .
  • käskude/ korralduste ühtsus, so ainuisikulisus – töölistel peab olema vaid üks otsene ülemus.
  • juhtimise sisuline ühtsus – Terve organisatsioon peab samade eesmärkide poole püüdlema. See tähendab, et erinevatel tiimidel, kel on samasugune eesmärk, peab olema üks ühine juht, kasutades sama plaani.
  • üksikisiku ja kollektiivi huvide ühtsus – Üksikisiku huvid ei tohi saada tähtsamaks organisatsiooni huvidest.
  • tasustamine peab arvestama vajadusi – Tasustamine peab arvesse võtma selliseid muutujaid nagu: elukallidus, kvalifitseeridud personali olemasolu, majanduskliima, ettevõtte edukus.
  • ettevõtete juhtimiskorraldused on erinevad – Fayol kirjeldas tsentraliseeritust kui alamtöölise tähtsuse vähendamist. Detsenraliseeritus on aga selle tähtsustamine. (de)tsentraliseerituse astme valik, ehk kui kaugel on töötajad otsustamiprotsessist, sõltub aga konkreetsest ettevõttest.
  • vertikaalsed ja horisontaalsed suhted – Töötajad peavad alati olema teadlikud kus nad asetsevad organisatsiooni hierarhias või käsuliinis.
  • kord ressursside kasutamises – Tööasutus peab olema puhas, korras ja turvaline oma töötajatele. Igal asjal peab olema oma koht.
  • juht peab pühenduma alluvatele – igat alluvat tuleb võrselt kohelda
  • stabiilne juhtimisstruktuur – Juhid peavad püüdlema vähese tööjõu voolavuse poole. Juthimisel on tähtis eesmärk hoida töötajate produktiivsust.
  • initsiatiiv – Juhtidel tuleb töötajate initsiatiivi alati julgustada.
  • kõrge moraal (lojaalsus; organisatsiooni kultuur) – Juhtkond peab julgustama harmooniat ja üleüldisi häid emotsioone töötajate seas.
    Fayoli juhtimispõhimõtted, mis käivad printsiipidega käsi käes:
    • plaanimine – eesmärkide püstitamine
    • organiseerimine – eesmärkide täitmise korraldamine
    • mehitamine – sobilike töötajate leidmine
    • käsutamine – juhendamine, tegevuse koordineerimine
    • kontrollimine – info kogumine täitmise käigust
    Fayoli 14 printsiipi oli üks esimesi ja on senimaani üks kõikehõlmavamaid/laialdasi juhtimisteooriaid. Samuti peetakse tema panust tänapäevaste juhtimisteooriatele kõige suuremaks .

    5. F.W.Taylor’i ja tema kaasaegsete panus juhtimisõpetusse ja töökorralduse põhimõtetele

    FREDERICK WINSLOW TAYLOR 1856 – 1915
    ‘Teadusliku juhtimise vaimne isa’
    insener firmas Bethlehem Steel
    A PIECE RATE SYSTEM 1895
    SHOP MANAGEMENT 1903
    PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT 1911
    soov leida lahend:
    Kas on võimalik töötada kvaliteetselt, lihtsalt, kiiresti ja ohutult?
    LÄHTEKOHAD
    • luua normaalsed TÖÖTINGIMUSED
    • anda töö tegemiseks õiged TÖÖRIISTAD
    • valida ja ÕPETADA töö tegijat
    • kujundada MOTIVATSIOON / HUVI teha edukalt tööd
    • juhtkonnal tuleb ÕPPIDA juhtimist
    JÄRELDUSED
    • edukas juhtimine eeldab investeeringut
    • selge töö ja vastutuse jaotus juhtkonna ja tööliste vahel
    • teaduslikult põhjendatud reeglid töö korralduses
    eduka juhtimise eelduseks on huvide tasakaalustatus; tegelikkuses aga…
    • tööline soovib saada kõrgemat palka; tal on hirm töö kaotamise eest
    • ettevõtja on huvitatud odavast tööjõust ja primitiivsest juhtimiskorraldusest

    hinnang teilorismile
    • arendas välja standard meetodid kõigi tööde tegemiseks - kronometraaž
    • eraldas plaanimise/kavandamise ja töö tegemise/täitmise
    • kujundas põhimõtted personali valikuks (kutse eelduste süsteem)
    • tööliste õpetamine standardsete põhimõtete alusel
    • tegeles töölise tööaja plaanimisega, et vähendada seisakuid
    • Gantt ’i graafikud ( Henry Gantt)
    • kujundas palgasüsteemid töö eest tasustamiseks
    kriitika
    • ei arvestanud vajadusega arvestada tööliste sotsiaalseid vajadusi
    • ei arvestanud sellega, et kõik inimesed on füsioloogiliselt erinevad
    • lähtus sellest, et tööline on harimatu ning nende ideed/initsiatiiv on väärtusetu

    Lenin : … Taylori süsteem, nagu kõik kapitalismi progressid, ühendab endas kodanliku ekspluateerimise, rafineeritud metsikuse ja rea väga rikkalikke teaduslikke saavutusi …
    Allikas: Loengu slaidid

    6. Bürokraatia olemus ja Max Weber’i õpetus organisatsioonist ning ametnikest


    Bürokraatiaks nimetatakse teatud administratiivse korrastatuse mudelit, mis on ellu kutsutud õiguspäraste otsuste ühetaoliseks elluviimiseks ja kehtestamiseks. Laiemalt mõistetakse bürokraatia all teatud kontseptsiooni kuidas ühiskonnas kehtestatakse seadusi ja viiakse neid ellu.
    Väga paljud tänapäeva suured organisatsioonid (nt sõjavägi, riigiasutused jne) on suuremal või vähemal määral ehitatud üles bürokraatlikke põhimõtteid järgides.
    Bürokraatliku organisatsiooni tunnised:
    • Selge tööjaotus- võimu ja vastutuse piirid on jaotatud
    • Selge hierarhia- selged alluvussuhted
    • Personali valitakse ja edutatakse tehnilise kvalifikatsiooni alusel- seda on võimalik kontrollida ja mõõta
    • Juhtimine on lahutatud omandist
    • Käitumist juhivad formaalsed reeglid ja normid, mis rakenduvad kõigile töötajatele
    • Reeglite sõltumatus isikust, kes antud ametikohal töötab
    • Protseduurid ja otsused pannakse kirja, mis tagab järjepidevuse ja organisatsiooni mälu

    Organisatoorselt on bürokraatlikku ülesehituse eesmärk tagada organisatsiooni ühetaoline, ennustatav ning kontrollitav tegevus ning organisatsiooni tegevusest sõltuvate inimeste ja sihtgruppide võrdne kohtlemine.
    Bürokraatia mõiste rakendas organisatsioonile sotsioloog Max Weber (1921). Tema hinnangul oli ideaalse bürokraatia puhul tegu optimaalse mudeliga suurtele organisatsioonidele nagu sõjavägi, raudtee , politsei, avaliku sektori suured organisatsioonid jne. eelpool mainitud kontrollitavuse ja ühetaolisuse tõttu.
    M.Weber eristas kolm mõjuvõimu allikat:
    • Mõistlik võim – mis tõused uskumusest, et liider

    esindab seaduslikke norme ja reegleid
    • Traditsioonivõim – mis tõuseb uskumusest

    traditsioonide ja järjepidevuse tähtsusesse

    liidri isikupärastest omadustest

    7. Uusklassikaline (inimsuhete) koolkond juhtimisõpetuses.


    Klassikaline juhtimiskorralduses on inimene kui masin või asi kellel ei ole sotsiaalseid ega füsioloogilisi vajadusi. Tema tööd saab normeerida ning liigutusi juhendades töö viljakust parandada ilma, et peaks pöörama tähelepanu töölise vaimsele pingele monotoonsel tööl.
    U.k. teke ja areng on tihedalt seotud sotsiaalpsühholoogia väljakujunemisega. U.k teoorias kuulub keskne koht inimesele, kellest tuleneb kõik muu. (inimene on sotsiaalpsühholoogiline olend). Suur osa u.k.teooriast hõlmab k.t. põhiseisukohtade ja tugisammaste arvustamisele.
    U.k.t. järgi muudab tööjaotus ja sellest tulenev kitsapiiriline eripärastumine töö ebaisikupäraseks. Põhjustab org. liikmete vahel segadust , vastuolusid ja kokkupõrkeid ning raskendab koordinatsiooni saavutamist, tekitab pingeid rivi- ja staabiorganisatsiooni vahelistes suhetes.
    U.k.k (tekkis 1930 aastatel) hakkab vaatlema kui sotsiaalset subjekti kelle tööefektiivsuse tõstmiseks on vaja motivatsiooni ning töölise enda tahet tööd paremini teha. Lisaks on töötajal tunded, motivatsioonid, rahulolu ning suhted. Neid kõiki tuleks töö tegemisel arvesse võtta.
    Esindajad: A. Maslow , F. Herzberg , D. McGregor

    8. Motivatsiooni püramiid (A.Maslow), selle võimalikke käsitlusi


    Maslow motivatsiooni püramiid:
    Milles on:
    Esimesse kategooriasse kuulus:
  • füsioloogilised vajadused – seksuaal-, vee-, toidu- ja unevajadus;
  • turvalisusvajadus – vajadus kaitstuse järgi;
  • armastus- ja kuuluvusevajadus – vajadus kuuluda mingisse enda jaoks olulisse rühma ja tunda, et temast hoolitakse;
  • tunnustusvajadus – vajadus teiste poolt väljendatava tunnustuse järele;
  • eneseteostusvajadus – vajadus "jätta jälg" kasutades ära enda täielikku potentsiaali, milleks inimesel jätkub võimeid, oskusi ja teadmisi.
    Hierarhia madalaimad neli astet on füsioloogilised vajadused. Neid nimetab Maslow ka puudulikkus-vajadused. Viies, eneseteostusvajadus, ning püramiidist väljapoole jääv kuues, enesetranstsendentsivajadusdus on kõrgemad või Olemus-vajadused.
    Hierarhia kõrgemate astmeteni jõudmiseks peavad kõik alamad vajadused olema rahuldatud.
    Maslow' püramiid arvestab nn keskmise inimesega ega kehti nende inimeste puhul, kes kõrgemate vajaduste saavutamiseks jätavad mõne astme vahele.
    Selle võimalikuks käsitluseks saab võtta, et raha on kõige alus. Samas kas Martin Luther King  jalutas mööda Birminghami tänavaid raha pärast, kui rassistid teda kividega loopisid? Arstid on teinud operatsioone, millega on aidatud haiget, kes ise või kelle pere ei suudaks seda kinni maksta. Kui see motivatsiooni tekitav teooria oleks tõene, siis me ei näeks tänapäeval vabatahtlikkust.
    On organisatsioone kaudu, riskivad arstid vabatahtlikut arengumaades oma eluga, et osutada arstiabi kohtades, kus see pole kättesaadav. Maailmas on palju vabatahtlikke, kes on nõus teisi ilma tasuta aitama .
    Huvitav artikkel : http://www.mindsweeper.ee/2008/11/20/maslow-kukkus-tagurpidi-maandudes-vette/ ja http://ressurss.blogspot.com/2010/07/raha-ei-ole-stiimul.html

    9. X & Y ning Z teooriad inimtegurite mõjust tootmiskorraldusele


    X & Y teooria : Douglas McGregor
    Ta eristab kahte peamist tüüpi juhte, kellel on töötajatest erinevad tõekspidamised. Olenevalt alluvate nägemisest ja suhtumisest inimestesse, valivad juhid juhtimisstiilid ja –võtted.
    Ühed juhid arvavad , et inimesed on X-tüüpi : ei taha töötada ning neid on vaja seetõttu pidevalt kontrollida, tööle sundida ja karistada . Niisugused inimesed väldivad tööd ja eelistavad turvalisi ning stabiilseid töökohti, nad väldivad vastutust ja eelistavad töötada alluvatena.
    Teised juhid arvavad, et inimesed on Y-tüüpi: juhid peavad oma töötajaid loomingulisteks, innovaatilisteks ja aktiivseteks organisatsiooni probleemide lahendamisel. Niisugustel töötajatel on peamiselt kõrged vajadused ning töö on neile hobiks. Niisuguseid inimesi on vaja motiveerida ning tasakaalustada omavahel konkreetse töö eesmärk ja tasu selle eest. Tagades inimesele loomingulise töö, on võimalik avada nende intellektuaalne potentsiaal ning tagada loov tööprotsess ja head töötulemused.
    Mcgregori rõhutab, et X&Y tüüpi juhtimine ei seisne veel autoritaarses ja demokraatlikus juhtimises, vaid olenevalt vajadusest ja olukorrast tuleb tasakaalustatult kasutada mõlemat. Kui esimene juhtimisstiil tekitab enamikus inimestes vastuseisu , siis demokraatliku juhtimise liialdamine võib kaasa tuua kaose. Parima tulemuse annab erinevate juhtimisvõtete ning konkreetsest töötajast ja olukorrast lähtuv tasakaalustatud kasutamine.
    Z teooria: William G.Ouchi
    Z-teooria on eraldi teooria, mitte XY edasiarendus. Sageli nimetatakse seda jaapani juhtimisstiiliks. Tähistab konsensuslikku otsustamist, individuaalset vastutust, informaalset kontrolli ja holistlikku huvi töötaja vastu.
    Töötajaile garanteeritakse pikaajaline töö + suhteliselt aeglane edasiliikumine karjääriredelil. See peegeldab osalusjuhtimise teooriat, kus osalevatel meeskondadel on kindlad rollid. Rõhk on vastastikusel sõltuvusel. Töötajaid usaldatakse, eeldatakse, et nad on lojaalsed, huvitatud meeskonnatööst. Need on tüüpilised Jaapani kultuurile , kus kõrgelt väärtustatakse harmooniat ja indiviidi allumist grupile. Paljudes firmades koheldakse töötajaid perekonnaliikmetena. USA-s rõhutatakse rohkem individualismi ja pragmatismi ( Pragmatism on suund filosoofias, mis asetab rõhu praktikale ja tegutsemisele teadmise, väärtuse või tähenduse alusena ).

    10. Klassikalise ja uusklassikalise koolkonna võrdlus


    Klassikaline – Fayol, Taylor, Weber
    Teooria keskmes oli ametlik organisatsioon, mille aluseks on koordinatsioon ehk kooskõla kindlustamine. Organisatsiooni huvid on tähtsamad kui üksikisikute omad (ei arvestatud tööliste sotsiaalseid vajadusi). Töötajaid ergutati oma huve kohandama organisatsiooni omadega ning seeläbi taotlema tegevusühtsust. Põhiliselt tegeleti töökorralduse ja töö lihtsustamisega.
    Tähtsat rolli mängivad org. sisene tööjaotus, ametikohtade astmelisus (vastutuse delegeerimise vajadus), distsipliin ning kõrge moraal.
    Uusklassikaline – Ford , Maslow, McGregor, Follett
    Teooria keskmes oli inimene, kellest tuleneb kõik muu. Lähtuti seisukohast , et inimene pole mitte omaette tegutsev indiviid (ehk masin) vaid organisatsiooni aktiivne liige. Keskendutakse inimeste, töö ja organisatsioonivahelistele suhetele, sest edukaks tööks on tarvis sotsiaalseid inimesi, kes jagaks infot, kogemusi.
    Et muuta töötajate tegevus sihipäraseks ja ette planeeritavaks, tuleb arvestada töötajate vajadustega, neid motiveerida ja arvestada tasustamisel ka töötajate huve, mitte lähtuda ainult omanike huvidest. Hakati rõhutama juhtide ja tööliste koostöö võimalikkust ja olulisust (eesmärgi täitmiseks peab juht eelnevalt konsulteerima täitjatega). Uusklassikaline käsitlusviis püüab aidata juhte paremini mõista inimeste käitumist töökeskkonnas (juhid pevad olema ka kasvatajad ).
    Klassikalise koolkonna nägemus:
    • Tööjaotus – konkreetne
    • Plaanimine – üksikasjalik
    • Õigused, kohustused, suhtlusteed – määratletud
    • Koordinatsioon – „üks parim tee“, täpne
    • Kontroll – avalik
    • Otsustamine – tipptasandil

    Uusklassikalise koolkonna nägemus:
    • Tööjaotus – avar
    • Plaanimine – üldine
    • Õigused, kohustused, suhtlusteed – töötajate suurem iseseisvus
    • Kordinatsioon – ametlik ja vabatahtlik
    • Kontroll – varjatud
    • Otsustamine – mitmel tasandil (delegeeritud)

    11. Juhtimise osategevused , nende olemus ja omavahelised seosed.

    1) Planeerimine on seotud eesmärkide püstitamise, poliitika formuleerimise ja protseduuride kehtestamisega.
    Planeerida on vaja selleks, et:
    • Anda tegevusele eesmärgipärane suund ja vähendada segadust
    • Anda kontrolliks vajalik standard

    Plaanide liigid:

    Strateegia määrab organisatsiooni põhieesmärgid ja peamised teed nende saavutamiseks,  andes organisatsioonile kindla tegevussuuna. Kui strateegia keskendub ressurssidele, keskkonnale ja missioonile, siis taktika keskendub inimestele ja tegevustele. Operatiivplaanid koostatakse lähtudes taktikalistest plaanidest ja on suunatud operatiivsete eesmärkide saavutamisele .
    2) Eestvedamine kujutab endast töötajate motiveerimist koostöös pingutama organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
    Eestvedamisteooriates käsitletakse vahetu juhtimise ja juhi mõjuvõimuga seonduvaid küsimusi. Eestvedamise situatiivsed ja olukorrateooriad väidavad, et organisatsioonid koosnevad vastastikuses sõltuvuses olevatest osadest, kus ühes osas toimunud muutus mõjutab teisi.
    1980.-90. aastate eestvedamise teooriad väidavad, et edukas juht peab oskama ja olema suuteline rakendama , olenevalt olukorrast, erinevaid juhtimisstiile ja töötajate eesmärgipärase mõjutamise võtteid. Eestvedamine tähendab inimeste mõjutamist läbi veenmisprotsessi suhtlemise kaudu. 
    Eristatakse kolme tüüpi teooriaid :
    • Isiksuse omaduste ja oskuste teooriad
    • Juhtimisstiili ja käitumise teooriad
    • Situatiivse lähenemise ja olukorra teooriad

    3) Organiseerimine: Planeerimise käigus fikseeritakse eesmärgid. Organiseerimise käigus määratakse nende eesmärkide saavutamise teed. Otsustatakse kuidas kõige paremini rühmitada organisatsiooni elemente, so ressursse ja tegevusi. Kui strateegias määratakse mida teha, siis organiseerimine määrab kuidas teha. 

    Organiseerimine seisneb:   
    • ülesannete grupeerimises
    • töökohtade kavandamises
    • otsustamisõiguse delegeerimises.
    Tulemuseks on organisatsiooni struktuur. Organisatsiooni struktuur on organisatsiooni ametikohtade vaheliste suhete mudel, mis on aluseks organisatsiooni liikmete omavahelistele suhetele.
    4) Kontrollimine:  Standardite kehtestamine, tulemuste hindamine ning organisatsiooni eesmärkidele mittevastavate tegevuste korrigeerimine. 
    Eristatakse:     
    • Esialgne kontroll
    • Jooksev kontroll
    • Järelkontroll

    Kontrolli liigid:
    • füüsiliste vahendite kontroll
    • inimressursside kontroll
    • ressursi kontroll
    • finantsressursside kontroll

    Kontroll on organisatsioonile vajalik:

    5) Mehitamine ingl. k staffing (personali juhtimine kitsamas mõttes) kujutab endast:
    • personali kujundamist ja rakendamist
    • personali valikut
    • paigutamist
    • arendamist
    • hindamist            
    • hüvitamist.
    Eesmärgiks on tagada inimressursi maksimaalselt efektiivne rakendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamise huvides.
    LISAKS:
    Juhtimise ostegevused:
    Horisontaalsed osategevused ehk juhtimisfunktsioonid :
    Kavandamine; Organiseerimine; Eestvedamine ; Kontrollimine
    Vertikaalsed osategevused:
    Otsutamine; Kordineerimine; Suhtlemine
    Otsustamine on valiku tegemine erinevate tegevussuundade, probleemide lahendamisvõim aluste , toimimisviiside jne vahel. Otsustamine on vahend, mis peab kindlustama eesmärkide saavutamise või sellele kaasa aitama.
    Otsustamisprotsess: probleemi määratlemine- probleem kui tegelikkus erineb soovitust, probleemi tunnused ilmnevad meid häirivate teguritena.
    Koordineerimine on struktueeritus ja organiseeritud kommunikatsioon ühtset tegevussfääri jagavate tegevusüksuste vahel.
    Koordinatsiooni aitavad tagada:
    • omavahelised kokkulepped
    • otsene jhendamine
    • kehtestatud standardid ehk reeglid, meetodid, protseduurid, kvalifikatiooninõuded, tulemuste kirjeldused
    Suhtlemine on inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille käigus toimub vastastikune tajumine ja tundmaõppimine ning sotsiaalsete suhete jaluleseadmine. Suheldes tehakse sihipärast koostööd, antakse edasi teadmisi, vilumusi, oskusi.

    12. Rollikäsitlus juhtimises (lisa: R.Alas lk 14)

    Roll on käitumisviis grupis, mis on õiguslike ja eetiliste normidega piiritletud . Pmt käitumine, mida teatud positsioonil olevalt inimeselt oodatakse . Roll peaks tagama samades ametites ja olukordades inimeste sarnase käitumise.
    Rollide olemasolu piirab üksikisiku tegevusvabadusi, muudab suhtlemise asjalikumaks, kaitseb teisi inimesi ootamatuste eest, võimaldab inimese käitumist prognoosida.
    Seonduvad terminid: rolliootus, rollikujutlus, rollikäitumine, rollitaju, rollikonflikt .
    Mintzberg eristas 3 suurt rollide gruppi, millede kombinatsioon ongi juhu töö.
    Suhtlusrollid
    Informatsioonilised rollid
    Otsustusrollid
    • Esindaja
    • Eestvedaja (motiveerimine)
    • Sidepidaja (org juhtide ja väliste isikutega)
    • Info vastuvõtja (töötajatelt, aruannetest..)
    • Infojagaja
    • Esineja (info jagamine ka neile, kes org ei kuulu)
    • Ettevõtja/ uuendaja (uued, paremad lahendused)
    • Ressursside jagaja (strateegilised otsused)
    • Konfliti lahendaja (tavapärastele lahendusviisidele mittealluvate probleemide lahendamine)
    • Läbirääkija – lepingute sõlmimisel org’le paremad tingimused

    13. Avatud ja suletud süsteemid juhtimises, nende omadused


    Avatud süsteemis ei ole võimalust mõõta ning hinnata väljundsuurust, sest juhtprotsessi mõjutavad ka häiringud. Selline juhtimine sobib lihtsamatele juhtsüsteemidele.
    Avatud süsteemide omadused:
    • Negatiivne entroopia (korrapäratuse määr)
    • Keerukamaks muutumine
    • Sünergia ehk ühistoime

    Oluline muutus – juhtimistegevus on seda edukam, mida enam juhid püüavad ja suudavad oma struktuure ja organisatsiooni tervikuna tööle panna avatud süsteemina.
    Suletud süsteemide omadused:
    • Protsessi juhitakse juba kontrollides tulemuse vastavust etteantud kriteeriumitele ehk süsteemis toimub tagasiside tulemuste kohta
    • Protsessi juhitakse kõrvalekaldumise järgi ehk sõltuvalt erinevusest protsessi tegeliku ja soovitud tulemuse vahel.

    14. Juhtimistegevuse tehnoloogia , täitjad ja vahendid; näited juhtimise tehnoloogia kasutamisest


    15. Juhi motivatsioon, põhiülesanded ja vastutus alluvate ees

    Juhi motivatsioon – põhineb enese motiveerimisel
    Kuid eks ka juhile kehtib A.H. Maslowi püramiid ning F. Herzbergi motivaatorid ja hügeenitegurid.
    Ei leidnud esmapilgul artiklit juhi motivatsioonist, küll aga võib abiks olla järgnev artikkel ja seal olevad märksõnad:
    Here are 7 ways to motivate a leader :
    Challenge  – If there ’s a task that would be a huge accomplishment, you’ll likely grab a leader’s interest. Be careful telling a leader it “can’t be done ”, unless you want to see some motivation accelerate.
    Results  – When a leader gets to celebrate a win, he or she will soon want another . Leaders thrive on accomplishments.
    Enthusiasm – Leaders are motivated by those who have a passion and drive to achieve. Show a little excitement towards the vision and you’ve likely got a leaders attention.
    Risk – Tell a leader something is “ dangerous ” and he or she is likely motivated to attempt it. Leaders love a challenge.
    Change  – When things get stale , throw a little change in the mix, and a leader has a new motivation.
    Chaos - I know it sounds strange , but leaders love to fix things…improve them …make things better. It could even involve conflict or controversy , but a leader loves when situations need a leader.
    Dreams – Leaders are visionary. They want to accomplish something bigger than today . The bigger the dream , the bigger the motivation for the leader.
    Allikas: http://www.ronedmondson.com/2011/09/7-ways-to-motivate-a-leader.html
    JUHTIMISE PÕHIPROBLEEMID
    • kuidas stimuleerida töötajaid paremini töötama
    • kuidas luua tulemuslikku tööd motiveeriv töökeskkond
    • miks inimene täidab mingeid kohustusi
    • miks inimene teeb eelistusi?
    MOTIVEERIV TÖÖKESKKOND
    • hea (kvaliteetne) töö võimaldab töötajal rahuldada oma vajadusi
    • halb (ebakvaliteetne) töö välistab vajaduste rahuldamist
    TEOORIATE KLASSIFITSEERIMINE
    • rahulolu teooriad – töötaja jaoks on edu aluseks isiklik rahulolu; juhtkond peab tekitama sellise rahulolu
    • hüvitusteooriad – isikud töötavad seda aktiivsemalt, mida enam nende
    jõupingutusi kompenseeritakse
    • tunnustuse teooriad – isiksus on motiveeritud kui töö tegemine pakub talle rahulolu
    Allikas: Loengu slaidid
    Vastutus
    One of the biggest challenges every leader faces is personal responsibility. The organization holds you accountable for the results of your team , but as a leader you are also responsible to your team for:
    • Creating a work environment in which team members actually want to work and can perform at their best .
    • Ensuring they have the resources they need to do their jobs .
    • Putting systems in place that produce excellent results and remove barriers to their success.
    • Coaching and mentoring team members when their performance is not up to the expected standard.
    • Developing the talent within the team so its performance continually improves.
    Allikas: http://www.businessweek.com/smallbiz/tips/archives/2007/12/what_are_leaders_responsible_for.html

    16. Suhtlemine, juhendamine ja eestvedamine juhtimises

    Juhtimine on organisatsiooni eesmärkide saavutamine ja organisatsiooni stabiilsuse tagamine juhtimise klassikaliste funktsioonide kaudu:
    • Planeerimine
    • Organiseerimine
    • Vahetu juhtimine /mõjutamine
    • Kontrollimine
    Eestvedamine on osa juhtimisest ja selle all mõeldakse tegevusi, mis suunatud inimeste ja gruppide tegevuse ja käitumise mõjutamisele eesmärgistatud tegevuses paremate tulemuste saavutamiseks.
    Eestvedamise protsess hõlmab endas ühe inimese positiivset mõju paljude käitumisele ja toimub valdavalt läbi eeskuju ja veenmise protsessi ning seetõttu on liidri ja tema järgijate vaheline mõjusuhe.
    Liider on enamasti võimeline enamaks kui tavapärane juht ja neid eristab viimastest:
    • võime veenda erinevaid inimesi ja gruppe pingutama ühise asja, eesmärgi nimel,
    • oskus motiveerida ja innustada inimesi, oskus luua edutunne, mida ei suuda ei organisatsioon ega mingi struktuur,
    • võime panna inimesi pühenduma organisatsioonile või meeskonnale, toimima ühishuvide nimel, pühenduma ühisele eesmärgile,
    • oskus julgustada inimesi ületama näiliselt ületamatuid raskusi,
    • oskus luua inimestes vajadust pingutada ja saavutada häid tulemusi,
    • võime sisendada inimestesse lootust
    Iseseisva tööalase arengu ja õppimise toetamise enamkasutatavad meetodid on juhendamine ja mentorlus.
    Mentorlust ja juhendamist rakendatakse lisaks uute töötajate ja juhtide sisseelamisel veel:
    • tippjuhtkonna arendamisel
    • talentide hoidmisel
    • ettevõttesse tagasipöördujate toetamisel
    • töötajate arengu toetamisel
    Juhendamist kasutakse siis, kui eesmärgiks on inimeste töötulemuste ja õpivõime arendamine ning keskendumine konkreetsetele lühiajalistele eesmärkidele. Keskendutakse konkreetsete ülesannete täitmisele, mille juures igapäevane õppimine ja arendamine ei ole olulised.
    Suhtlemine on iga korraldatud tegevuse üks iseloomulikumaid omadusi. Suhtlemise eesmärgiks on kõrvaldada teadmatus või ebakindlus ja kujundada asjadest parem ühine arusaam. Mida kõrgem arusaamise aste saavutatakse , seda suurem on tõenäosus, et inimesed tegutsevad koos ühiste eesmärkide saavutamiseks.
    Organisatsiooni kommunikatsioon on organisatsiooni juhtimise funktsioon, millega luuakse ja suunatakse protsesse, mis võimaldavad organisatsiooni ning tema sisemiste ja väliste sidusrühmade vahel pikaajalist ja pidevat suhet.

    17. Autoritaarne ja demokraatlik juht, nende vajadus eri ühiskondade ja gruppide jaoks.


    Kehtib üldine reegel – mida professionaalsem ja suurema kogemusega on töötaja, seda vähem talub ta otsest käskimist ja arvamuse ignoreerimist.(Mida keerulisem töö seda vähem on kasu autoritaarsest juhist) Paraku otsustab juht tihti olla autoritaarne, et tõestada oma sobivust. Tavaliselt ollakse autoritaarne suuremate muutuste tegemisel või juhivahetusel. Veel hullemaks muutub olukord, kui juht ei talu teiste tugevaid arvamusi , mis tema omast erinevad. Nii võibki kujuneda olukord, kus juht teab täpselt, mida ja kuidas teha, aga meeskond ei saa aru.
    Juhid ei kasuta võimu ja käskimist sellepärast, et nad oleksid rumalad. Tavaliselt on tegemist väljakujunenud arvamusega, et nii saavutab kiiremini tulemuse. Paraku mõjub autoritaarsus vähestele inimestele ja siis ka lühikese aja vältel. Samas ei saa öelda, et autoritaarsusega jääks edu saavutamata. Pigem on küsimus meeskonna tegeliku võimekuse avaldumises ja ärakasutamises. Autoritaarsus on põhimõtteline lähenemine juhtimisele, kus juht otsustab ise ja annab oma meeskonnale teada, mida ja kuidas tuleb ära teha. See toimub ilma meeskonnaga nõu pidamata.
    Demokraatlik juht Autoritaarne juht
    • Asjalik • Võimuahne
    • Lähtub grupi vajadustest • Lähtub ebda vajadustest
    • Arutab probleeme grupiga • Otsustab ise
    • Annab infot • Hoiab infot endale
    • Teeb grupist meeskonna • Loob vastuolusid ja kadedust
    • On õiglane • Kiusab
    • Usaldab • Kahtlustab
    • Inimeste huvi ja vastutus tegevuste • Inimestel on ebamugav, ebameeldiv,
    vastu tõuseb - sellega koos ka üldine heaolu. nad ei tunne huvi tegutsemise vastu
    Demokraatlik juht ühiskonnas on pigem vaatleja rollis. Juht toimetab tagaplaanil, sest töötajaid saab usaldada . See tähendab, et juht sekkub alles siis kui märkab, et suund on vale ning sekkumise liigina kasutatakse nõupidamist. Nõupidamisel on sõnaõigus kõigil ning juht ainult suunab probleemi poole ning laseb meeskonnal ise probleemi analüüsida. Siin on aga ka iva. Nimelt on selline juhi töö võimalik ainult grupis kus on inimesed võimelised iseseisvalt mõtlema ja tegutsema. Välistatud on selline skeem madalama haridustasemega ühiskonnas (või grupis).

    18. Gruppide kujunemine ja areng, vastavad teoreetilised arengud

    1. MOODUSTUMISE STAADIUM
    Moodustumise staadiumis on grupp indiviidide kogum, omamata grupile peamist iseloomulikku joont – üheselt määratletud eesmärki.
    Selles staadiumis arutatakse läbi ja määratakse kindlaks
    • grupi eesmärgid,
    • grupi koosseis,
    • grupi juhtimine.
    Moodustumise faasis püüavad indiviidid aru saada
    • oma rollist grupis,
    • teistele muljet avaldada.
    Moodustumise käigus tekivad
    • esmamuljed grupi teistest liikmetest,
    • algab usalduse kujunemine,
    • sarnasuste leidmine,
    • grupi reeglite ja normide väljatöötamine,
    • kokkulepete sõlmimine,
    • sümpaatia tekkimine,
    • leitakse vastastikku igaühe tugevad küljed ja jagatakse rollid ning vastutus.
    2. TORMAMISE STAADIUM
    Tormamise staadium kujutab endast konflikti staadiumit, mille põhjuseks on enamasti moodustumise staadiumis tehtud otsused ja tekkinud suhted. Tormamise staadiumis pannakse kahtluse alla grupi;
    • eesmärgid,
    • juhtimine,
    • rollid,
    • normid.

    Kõnealuses staadiumis toimuvate muutuste tulemusena selguvad eesmärgid, mis on realistlikud ning rollid jaotuvad otstarbekuse ja grupile sobilike normide alusel.
    Tormamise staadium on eriti oluline vastastikuse usalduse väljakujunemiseks, isegi kui seda staadiumit ennast iseloomustab:
    • rahulolematus ,
    • võistluslikkus,
    • võitlus,
    • konfliktid ja teistest sõltumise vältimine.

    Oma positsioonide pärast võitlemise käigus saavad grupi liikmed teadlikuks oma erinevustest ning ilmnevad tingimused, millistest lähtudes on võimalik koos töötada.
    3. NORMALISEERUMISE STAADIUM
    Normaliseerumise staadiumis kohandab grupp oma normid ja käitumismustrid, kuidas tegutseda:
    • Hakatakse aktsepteerima arvamuste erinevusi;
    • Grupi liikmed kujundavad välja oma seisukoha grupi kui terviku suhtes;
    • Kujuneb välja seisukoht grupi tegevusest osavõtu ulatuse ja grupi eesmärkide aktsepteeritavuse suhtes;
    • Kujuneb välja grupi struktuur;
    • Suureneb üksmeel;
    • Tekib konsensus grupi eesmärgi ja ülesannete osas.

    Normaliseerumise staadiumiga selgub grupi liikmetele , millised on nende rollid ja vastutus, grupil tekib oma identiteet ja indiviidid püüavad koostööd teha.
    4. TOIMIMISE STAADIUM
    Toimimise staadiumisse on jõutud siis, kui eelmised kolm staadiumit on edukalt läbitud ja grupp saavutab optimaalse sooritustaseme.
    Mõistetakse ja aktsepteeritakse grupi
    • eesmärke,
    • tulemuslikkust,
    • struktuuri,
    • norme ja käitumist.

    Toimimise staadiumit iseloomustab oskus eriarvamustega ning arusaamatustega toime tulla ning grupp keskendub oma eesmärgi saavutamisele.

    19. . Formaalsed ja mitteformaalsed grupid juhtimises


    Grupi moodustamise viisi alusel jagatakse grupid formaalseteks ja mitteformaalseteks. Organisatsiooni koosseisu kuuluvad nii formaalsed kui mitteformaalsed grupid.
    Formaalsed grupid on organisatsiooni juhtkonna poolt loodud ja mõne spetsiaalse ülesande täitmiseks kujundatud tööüksused.
    Mitteformaalsed grupid arenevad organisatsioone moodustavate indiviidide huvide ja vajaduste tulemusel.
    Tööga seotud organisatsioonis võib eristada peamiselt viit liiki formaalseid gruppe:
    1.  tööülesannete täitmise grupid, mille tegevuse tulemuseks on toodang või teenus;
    2.  komiteed ja komisjonid, mille eesmärgiks on probleemide lahenduste koordineerimine;
    3.  otsustusgrupid, mille peamiseks ülesandeks on otsustamiseks vajaliku info kogumine, hindamine ja otsuste vastuvõtmine;
    4.  probleemilahendusgrupid kitsaskohtade kõrvaldamiseks;
    5.  kvaliteediringid tootmise tõhususe ja toodangu kvaliteedi parandamiseks.
    Mitteformaalseid gruppe on kaht tüüpi:
    1. huvigrupid ;
    2. sõprusgrupid.
    Huvigrupi moodustavad teatud ühiste huvidega organisatsiooniliikmed. Sõprusgrupid kujunevad peamiselt omavaheliste suhete alusel.

    20. Personalipoliitika sisu ja põhisuunad


    Personalipoliitika on põhimõtete ja seisukohtade kogum firmas, millest lähtutakse personali juhtimisel. Eesmärk on kasutada olemasolevat töötajat maksimaalselt.
    Personali juhtimine peab tagama inimressursi maksimaalselt efektiivse rakendamise organisatsiooni eesmärkide saavutamise huvides ning selle põhitegevusteks on: personali valik, personali värbamine, koolitamine ja arendamine, personali planeerimine, töö analüüs, personali hindamine, töötasu- ja palgapoliitika (k.a. preemiad), tööandja- ja töövõtja vahelised suhted.
    Käsitleb probleeme nagu: kas firmale vajalikke töid teeb põhjendatud arvul töötajaid, kas töötajad on sobiva ettevalmistusega, kas töötajate potentsiaali-võimeid kasutatakse täielikult, kas kasutatav inimressurss on piisav firmale tulevikus.

    21. Isiksuse võimekuse, oskuste ja ametikohustuste suhe, Peter´i prinsiip


    Peteri printsiip – Mis tahes hierarhias on igal töötajal tendents tõusta oma ebakompetentsuse tasandile . 
    Peteri printsiip on tavakeeles järgnevalt sõnastatud hierarhia printsiip: „Hierarhias kipub iga töötaja tõusma oma ebakompetentsuse tasemeni”. 
    Üksikisiku tasandil on Peteri printsiibi praktiliseks rakenduseks võimalus hinnata iga üksiku töötaja kõrgemale positsioonile edutamise potentsiaali vastavalt tema senistele töötulemustele. Printsiibi kohaselt edutatakse hierarhilise organisatsiooni liikmed lõpuks nende kompetentsuse kõrgeimale tasandile, millele järgnev edutamine viib nad tasandile, kus nad osutuvad ebakompetentseiks. Seda tasandit nimetatakse „töötaja ebakompetentsuse tasandiks”, kus töötajal on võimalusi edasiseks edutamiseks minimaalselt või puuduvad need täielikult. Seega on ta jõudnud antud organisatsioonis oma karjääri laeni. 
    Töötaja ebakompetentsus ei pruugi alati tingimata ilmneda kõrgema positsiooni ülesannete „suuremas raskusastmes” – võib ka olla, et uus töö on lihtsalt eelmisest erinev ja seega nõuab erinevaid oskusi, mida töötajal ei pruugi olla. Peteri sellekohane näide kirjeldab tehase töötajat, kelle suurepärased saavutused viisid tema edutamiseni juhi positsioonile, kus karjääriredelil tõusmise põhjustanud oskustest pole mitte mingisugust kasu. 
    Üks viise, kuidas organisatsioonid üritavad seda efekti vältida, on hoiduda inimese edutamisest enne, kui ollakse kindlalt veendunud, et tal on olemas vajalikud oskused ja teadmised uuel positsioonil edukalt hakkama saada. Seega inimest ei edutata juhipositsioonile enne, kui ta pole näidanud, et tal on juhi omadused. Sellest on loomulik järeldada, et töötajaid, kes on pühendunud oma praegusele tööle, ei edutata vastavalt nende tööpanusele, vaid pigem tõstetakse nende palka. 
    Peteri printsiip põhineb arusaamal, et töötajad saavad kasvatada oma positsiooni organisatsioonis nii kaua, kuni nad on pädevad, kuid mingil hetkel ei suuda nad enam teatud tööga hakkama saada, kuna see on muutunud nende jaoks liiga keeruliseks. Töötajad kasvavad nende ebakompetentsuse tasemeni ja jäävad sinna pidama . Aja jooksul iga positsioon hierarhias on täidetud kellegi poolt, kes ei ole piisavalt kompetentne, et viia täide oma uusi ülesandeid.

    22. Mass ja massipsühholoogia tundmise vajadus juhtimises

    Mass pole mitte alaline inimeste ühendus vaid teatud oludes tekkinud. Teatud tingimustel omandab inimeste koosolek uue kuju, moodustades indiviididest täiesti erineva ühiskonna!
    Massis on inimestel samad tunded, tungid ja tahteärritused, mis neid elamustes ühendab ja viib isikuväärtuste allakäiguni. (nt märtsirahutused – masspsühhoos, vaevalt et massita oleks selliseid kahjustusi tekkinud)
    Massipsühholoogia uurib:
    • Vahekordi üksikisiku ja massi vahel
    • Isikuväärtuste allakäigu põhjuseid
    • Miks iga üksikisik meelsasti „ nakatub “
    • Juhi sugestsioonijõudu – massi vormib juht
    Mina arvan, et juhtimises peab teadma, et mass käitub teist moodi kui indiviidid eraldi.Tööl peab tunnetama, millal töötajaid miski ääritab ja töötajatesisese juhi/liidri olemasolul sellest rahulolematusest massipsühhoos ( streik vms) areneda võib. Teiseks võib massi ära kasutada, teatud nõrkusele tähelepanu tõmbamiseks. Ehk juht võib massi ka tulemuste nimel ära kasutada. Ennekõike mõeldakse massipsühhoosi all negatiivset.

    23. Massi ja juhi vastastikused suhted


    Suunates massi, kasutab juht teda oma huvides. Massi suunamiseks peab juht püstitama mingi eesmärgi – idee. Juhtimise tulemuslikkus eeldab massi organiseerimist. Juhi käsutuses oleva organisatoorse aparaadi kaudu on ellu viidav juhi idee, olgu siis omakasu rahuldamiseks või võitluses üldsuse eest. Üksik ei saa kunagi tulla välja ilma imetlejata. Juht on algataja ja vastse idee populariseerija, kuna mass on selle kandja. Ainult juhi ülalttulev võimutarvitusõigus loob hirmu massides, mis sunnib neid alistuma.
    Kogu juhi püüdlus on suunatud võimutaotlusele. Kui on saabunud võim, siis suuri oskusrikkaid pingutusi nõuab ka võimupositsiooni säilitamine. Võimul olles juht peab eriti tundma massi hingeelu põhitooni, mis avaldub eitamisvaimus.
    Massi põhitunnused:

    Et pareerida eitamisvaimu, on vähe režiimi valjusest. Siin peab juht olema n.ö. ,,karismaatiline”. Oma isiku ja tegudega ta peab looma autoriteedi kõrguse. Karismaatilisele juhile omistatakse teatud omadusi, mis muudavad nad efektiivsemateks, võimaldades neil luua suurele grupile ( massile ) mõistetavaid ja järgitavaid visioone. Suur osa juhi karismast tuleneb tema võimest pakkuda teistele järgitavaid käitumismudeleid, võimaldades neil panustada visioonide realiseerimisse ja grupi missiooni kujundamises. Karismaatilise juhi edu seisneb juhi võimes muuta oma järgijate mina-kontseptsiooni ja enesehinnangut ning sedakaudu muuta grupi norme ja eesmärke.
    Liidriks olemise aluseks on teiste taju temast kui liidrist, edukuse tagab aga tema võime mõista ja liita järgijate ootusi ja vajadusi. Järgijate ootused on konteksti spetsiifilised (valdkonnapõhised), mis aga piirab juhi tegevust, juhti tajutakse konteksti-spetsiifilisena. Selleks, et grupp saaks toimida tulemuslikult peab tema liider toimima kooskõlas grupiliikmete vajaduste, tajude ja ootustega.

    24. Diskrimineerimine  inimsuhetes ja personalipoliitikas

    DISKRIMINEERIMINE – ld. discriminare– eraldama, lahutama ) õiguste vähendamine (ENE); vahet tegema, erinevalt suhtuma, alavääristama (VSL)
    DISKRIMINEERIMINE ON…
    1. RASSILINE JA RAHVUSLIK
    2. SOOLINE
    3. AMETIÜHINGU LIIKMELISUS
    4. ÜHISKONDLIK AKTIIVSUS-POSITSIOON
    5. JULGUS KAITSTA OMA ÕIGUSI
    6. KUTSEHAIGUS
    7. PUUETEGA INIMESED
    8. SEKSUAALSED VÄHEMUSED
    9. PERSONAALNE – ISIKLIK (‘TAVADISKRIMINEERIMINE’)
    10. JNE (ERAKOND, VANUS, OSALINE TÖÖAEG, SOT-SEISUND, KARISTUSE KANDMINE…)
    DISKRIMINEERIMINE VÄLJENDUB
    · PALGALINE
    · TÖÖHÕIVE- ALANE
    · KUTSE- E TÖÖALANE
    · INIMKAPITALI OSAS
    MIKS IKKAGI?
    · KALDUVUS
    · MONOPSON TÖÖJÕUTURUL
    · STATISTILINE
    · SOTSIAALNE
    Selleks, et ideaalset töölist leida peame paratamatult tegelema diskrimineerimisega, sest kapitalistlikus ühiskonnas oleme huvitatud sobivaima töötaja leidmisest ning see ongi kõige otsesemalt diskrimineerimine. Kui otsime näiteks tootmisliinile töölist, siis paratamatult doktorikraadiga inimene pole sinna lihtsalt sobilik ning tema suhtes on see diskrimineeriv. Sama võib üle kanda ka inimsuhetesesse, sest kuigi me ei pruugi inimesi eemale tõrjuda kuna nad on teisest rassist või räägivad teist keelt, siis võime hoopis eemale hoida inimestest kelle iseloomuomadused meile ei meeldi ning jällegi on see diskrimineerimine.

    25. Süsteemiõpetus organisatsioonist ja juhtimisest

    iga organisatsioon koosneb osadest
    (NB! organisatsioon on süsteem!)
    – need osad on organisatsiooni sisemiseks ülesehituseks
    – organisatsiooni ülesehitus on tema koostisosade põimik (seosed)
    organisatsioonid on kui elavad süsteemid; nad on sõltuvuses ümbritsevast keskkonnast
    • bürokraatlikud organisatsioonid töötavad paremini stabiilsetes keskkondades
    • edukad organisatsioonid ühildavad tootmistehnoloogiat ja juhtimiskorraldust
    • organisatsiooni areng ning püsimajäämine sõltub seal töötavatest inimestest ja nende
    Kompetentsusest (ka juhid)
    • organisatsioonide struktuurid on pidevas muutumises
    Allikas: loengu slaidid
    Vt. Ka süsteemiteooria slaide!!
    Näide ehitussektorist:
    Allikas: A.Griffith & P. Watson, Construction Management, Principles and Practice .

    26. Keskkonna mõiste juhtimisteaduses ja selle mõju organisatsiooni struktuurile

    Organisatsiooni mudel
    Väliskeskkond - seadusandlus , ühiskonna väärtused ja normid. Sotsiaalne, poliitiline ja majanduslik surve.
    Vastavalt väliskeskkonna muutustele, peab organisatsioon ennast vajadusel ümber struktureerima, et olla konkurentsivõimeline.

    27. Tööjaotus – spetsialiseerumine – delegeerimine: vajadus, probleemid, lahendus


    Organisatsiooni ülesehitamisel on delegeerimine väga tähtis tegevus. Paljud segadused ja ebakohad organisatsiooni tegevuses tekivad tööjaotuse, eeskätt seal esinevate puuduste pinnal. On paratamatu, et kogu töömaht o-s jaotatakse väiksemateks osadeks ja selle sooritajad tegevusalati eripärastuvad. Vastasel juhul peaks üks inimene organisatsiooni tipus kogu töö ise ära tegema. See on aga sama võimatu, et üks inimene saab moodustada organisatsiooni, või et kaks inimest teeksid ühes ja samas kohas ning ühel ja samal ajal täpselt üht ja sama tööd. Tööjaotus on ühise tegevuse ja ühiste taotluste vältimatu tagajärg ja teenus.
    Tööjaotus - ettevõtte eesmärkidest tulenevate tegevuste ja toimingute jaotamine neid täitvate üksikisikute ja rühmituste vahel. Tööjaotuse põhiidee on lihtne. Töö jaotamise teel saab ettevõtte kogu ülesannetekogumi jagada jõukohasteks
    • üksik
    • koondülesanneteks.

    Kus iganes kaks inimest teevad üheskoos tööd, tuleb töö nende vahel ära jaotada. Vastasel juhul on tegemist pigem inimeste tegevuse korraldamatuse kui korraldatusega. Tööjaotusest tuleneb organisatsiooni ülesehituse astmelisus ja hargnevus ning vastavalt tema kasv sügavuti ja laiuti. See on iseloomulik kogu organisatsioonile kui ka tema koostisosadele.
    Astmelisus - tööjaotuse tulemusena lisanduvad organisatsiooni ülesehitusse uued tasandid. Astmetesse jaotamine toimub kohustuste, õiguste ja vastutuse kaudu, mille tagajärjel organisatsioon liigendub ja eripärastub ülalt alla.
    Hargnemine - selle tagajärjel lisanduvad organisatsiooni ülesehitusse uued iseseisvad tegevuste ja toimingute rühmitused.
    Tööjaotust mõjutavate paljude tegurite hulgas on kõige tähtsamad tööde maht ja mitmekesisus . Mida suurem on organisatsioon ja mida mitmekülgsem on tema tegevus, seda üksikasjalikum on ka seal valitsev tööjaotus. Palju sõltub ka inimestest endist. Mida suuremad on inimeste teadmised, oskused ja töövõime, seda suuremad tööülesanded võib talle usaldada ja vastupidi.
    Kaks kõige tähtsamat tööjaotust on tegevusalane tööjaotus ja juhtimislik tööjaotus.
    Tegevusalane – tähendab töödekompleksi jaotamist osadeks, lähtudes kitsamate eripäraste tegevusvaldkondade kujundamise vajadusest. Sisuliselt on see tööjaotus ühel organisatsioonitasandil, mis määrab ära organisatsiooni ülesehituse hargnemise laiuti.
    Juhtimislik – juhi töödekogumi jaotamist osadeks. See on sisult tööjaotus eri juhtimistasandite järgi, mis määrab ära organisatsiooni ülesehituse hargnemise sügavuti. Tööjaotus tõstab juhtimise ja täitmise tõhusust ning aitab seega organisatsiooni eesmärke paremini saavutada.
    Delegeerimine – erinevate ülesannete laiali jagamine väiksemate osadena, et oleks võimalik ära teha suurem töö kui seda võimaldaks indiviidi produktiivsus. Tööviljakus tõuseb, kasutades õigeid juhtimisvõtteid ja kvaliteedikontrolli.

    28. Koordineerimise kui juhtimis‐instrumendi vajadus ja kasutamise paratamatus

    Koordineerimine on struktureeritud ja organiseeritud kommunikatsioon ühtset tegevussfääri jagavate tegevusüksuste vahel.
    Koordinatsiooni aitavad tagada:
    • omavahelised kokkulepped
    • otsene juhendamine
    • kehtestatud standardid ehk reeglid, meetodid, protseduurid, kvalifikatsiooninõuded, tulemuste kirjeldused.

    Igas konkreetses olukorras tuleb valida sobivad koordinatsiooni meetodid. Väikeses meeskonnas piisab sageli omavahelistest kokkulepetest ja suhtlemisest, kuid suuremas meeskonnas vajatakse koordineerimiseks isikut, kes vastutab kogu vajaliku info (tööülesannete jaotamine, selleks vajalikud andmed, töötingimused ja tulemused jne) levitamise eest. Keerulisemad projektid ning programmid vajavad lisaks koordinaatorile ka protseduurireegleid, mis esitavad selged juhised igas olukorras toimetamiseks. Selliseks reeglistikuks on näiteks Phare DIS käsiraamat.
    Koordineerimise eesmärkideks on:
    • ressursside ja panuste tulemuslik juhtimine;
    • otsustamisprotsessi efektiivsus;
    • kattuvate ja raiskavate paralleelsete tegevuste ennetamine;
    • spetsiifiliste ja üldiste sihteesmärkide ühtsustamine;
    • protseduuride lihtsustamine, rollide ja kohustuste tõhus jagamine.

    29. Käskude ahel juhtimises, vastutuse ja kohustuste siirdamine


    Nii kohustused, õigused kui vastutus on ulatuslikumad ja suuremad organisatsiooni tipus. Kitsenevad ja konkretiseeruvad liikumisel organisatsiooni alumistele astmetele .
    Siirmine (delegeerimine) on tegevus, millega alluvaile määratakse tööalased kohustused ja vastutus ning antakse üle õigused.
    Siirmise eesmärk on luua ettevõttes või asutuses tegutsemiskeskkond, kus ametikohast tulenevalt on määratud kohustused ning kus küllaldast tegutsemisvabadust kasutades võivad inimesed saavutada häid tulemusi.
    Põhiküsimuseks on: kui palju asetab juht alluvale kohustusi ning kui palju annab juht alluvale otsustamisvabadust. Selle järgi kujuneb alluva suhtlemine ning tema tegevuse ulatus, iseloom ja mõju. Tuleks juhinduda järgmistest asjaoludest:
    -ettevõtte,asutuse suurus : mida suurem see on, seda suurem on siirdamise vajadus
    - kohustuste tähtsus : mida tähtsamad, seda otstarbekam on siirmist vältida
    - ülesannete keerukus : mida keerukam ülesanne, seda suurem on siirmisvajadus
    - alluvate omadused ja oskused : mida paremad need on, seda rohkem võib siirda
    Siirmine võib toimuda:
    • Inimeste järgi : juht määrab kindlaks alluva töökohustused ja –ülesanded ning annab talle õigused teatud allüksuses. Eesmärk: Paika panna korralduste andmise ahel ning sel alusel tagada korralduste andmise ühtsus.
    • Tegevusalade järgi : juht määrab kindlaks alluva kohustused ja ülesanded kogu ettevõtte või asutuse ulatuses, andes talle õiguse erialaseks tegevuseks.Eesmärk: kindlas tegevusvaldkonnas töötaja, kelle pööle pöörduvad vajadusel teised töötajad.

    ! (Tipp-ja keskjuhi ametikohtadel võivad nimetatud siirmisvormid kattuda)
    Tänapäeva organisatsioonis oma vahetu ülemuse kõrval tuleb alluda mitme teise inimesele mõjutustele.
    Siirmine võib olla:
    • Üldine : tüüpiline suure ettevõtte või asutuse tippjuhtimise tasandil, kus määratakse kindlaks suured valdkonnad (tootmine,turustamine, rahandus ) Iseloomulik ka väiksematele ettevõtetele või asutustele. Eelis: alluva suur vabadus, algatusvõime ja vastutustunde kasv.
    Puudused: katse- eksitus -meetodil kohustuste ja õiguste täpsete piiride väljaselgitamine. Võivad kaasneda viivitused ja võimupiiride ületamised.
    • Ükskikasjalik : määratakse nii täpselt kui võimalik kindlaks, mida alluv peab tegema (kohustused,õigused,vastutus). Iseloomulik : suurte ettevõtete ja asutuste alumistele juhtimis- ja täitmistasanditele, kus inimesed täidavad kitsalt piiritletud, kuid omavahel seotud ja sõltuvaid ülesandeid. Eelis: selgus tööalastes rollides ja õigussuhetes, tegevuste kooskõlastatus, segaduste ja vaidluste vähesus. Puudused: Piiritletud ametikohustused, mis põhjustavad jäikust ja motivatsiooni puudust.

    Siirmine võib väljenduda kirjalikult või suuliselt.
    Suuline siiramine omane väike ettevõtetele ja asutustele. ( usalduslikud koostöösuhted)
    Kirjalik siiramine omane suurtele ettevõtetele ja asutustele (terviklikkuse tagamiseks)
    Lõpetuseks: Missugusel määral ning millises vahekorras käsitletud siirmisvorme-ja võtteid rakendada oleneb ettevõtte või asutuse iseloomust, aga ka nende juhtide arusaamadest ja eelistustest.

    30. Organisatsiooni mõsite ning organisatsiooni vajadus inimesele


    Organisatsioon – ühiste eesmärkide nimel üheskoos tegutsevate inimeste vabatahtlik ja koordineeritud kindla eesmärgiga (kasum, MTÜ) sotsiaalne ühendus (ettevõte, kool jne). Ühise eesmärgi saavutamiseks kokku tulnud inimesed loovad omavahelise suhete struktuuri.
    Koosneb: eesmärk, inimesed, tehnoloogia, struktuur, kultuur, keskkond.
    Organisatsiooni areng ning püsimajäämine sõltub seal töötavatest inimestest ja nende kompetentsusest. Nii nagu organisatsioon vajab inimest töö tegemiseks, vajab inimene organisatsiooni, kes pakuks tööd (palka), arenguvõimalust (spetsialiseerumine), kuuluvust (sotsiaalne vajadus).
    Organisatsioonide loomise aluseks on usk, et ühistegevuse tulemuseks võib olla tulem, mis sama hulga üksikisikute tegevusena ilma keskse koordineerimiseta ja tööjaotuseta ei oleks võimalik.

    31. Organisatsiooni struktuuri põhiskeem, nende sisuline võrdlus


    Organiseerimine on oma olemuselt kordineerimistegevus, mis hõlmab töökohtade vajaduse kindlaksmääramist ja töötajate osakondade grupeerimist, töö, õiguste, võimu ja vastutuse jaotamist ning tegevuste suunamist ja ühtlustamist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Töö organiseerimise tulemusena tekib organisatsiooni struktuur, mis näitab kui paljuon organisatsioonis ametikohti ja osakondi, kellele need alluvad ja mille eest vastutavad.
    Organisatsiooni struktuur on seega tegevusviiside kogum, mille abil on töötajad jagatud kindlate tööülesannete kaupa ning on tagatud nende omavaheline kordineeritud tegevus.
    Selleks et organisatsiooni struktuur aitaks saavutada organisatsiooni eesmärke, tuleb saavutada tema elementide vaheline harmoonia ning sobivus hetkeolukorraga. Olulist rolli mängivad organisatsiooni suurus, vanus, keskkonna iseloom, kus ta tegutseb, tehnoloogia, mida kasutab jne.
    Sõna organisatsioon tuleneb kreeka keelest, kus ta tähistas korrastatust ja kooskõlastatud tervikuks korrapärastumist. Tänapäeval nimetatakse organisatsiooniks inimgruppi, kes töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel ja on loonud määratletava omavaheliste suhete struktuuri.
    Struktuuri eesmärgid:
    • määrab alluvussuhted ning tööjaotuse, mille kaudu määratletakse otsustetegemise protsess ja võimusuhted
    • struktuuri ülesandeks on infokanalite määramine - palju suheldakse horisontaalselt , palju vertikaalselt? Tihti ei kattu infokanalid struktuuriga, sest lisaks formaalsetele suhetele on oluline roll organisatsioonis mitteformaalsetel suhetel ehk informaalsel struktuuril
    • on aluseks töötajakesksele lähenemisele - struktuur määrab töötaja positsiooni organisatsioonis, tema vastutuse, töösuhted, kohustused ja õigused;
    • struktuuri kaudu toimub juhtimise täiustamine - iga juht peab teadma, mida tema alluvad teevad ning seeläbi leidma viise tööprotsesside efektiisemaks muutmiseks.

    Mõned näited struktuuri põhiskeemidest (erinevused tulenevad organisatsiooni suurusest , vanusest, valdkonnas).

    32. Parkinsoni seadus organisatsiooni paratamatust ja parasiitlikust arengust

    Parkinsoni seadus ütleb, et „töö hulk kasvab, et täita selle tegemiseks ette nähtud aega”. Samuti kasutatakse tabavamat sõnastust, mille kohaselt „töö hulk kasvab, et täita saadaval olevat aega”. 
    Esmakordselt sõnastas selle C. Northcote Parkinson artiklis, mis avaldati The Economistis 1955. aastal, hiljem ilmus see koos teiste esseedega raamatus “Parkinsoni seadus: progressi otsimine” (London, John Murray , 1958), põhinedes Briti tsiviilteenistuse põhjalikel kogemustel. Teaduslike vaatluste käigus, mis andsid oma panuse seaduse arengusse , märkas ta, et samal ajal kui Briti impeeriumi tähtsus maailmas vähenes, kasvas riigiametnike hulk kolooniate ametis. 
    Parkinsoni järgi põhjustavad seda kaks asjaolu: Esiteks „Ametnik soovib kasvatada alluvate, mitte konkurentide hulka” ja teiseks „Ametnikud töötavad üksteise jaoks”. Samuti märkis ta, et bürokraatliku süsteemi ametnike hulk kasvas 5–7% aastas „olenemata tehtud (kui üldse) töö hulgast”. 
    Parkinsoni seadust on kasutatud ka viidatuna algsele seosele arvutitega : „andmete hulk kasvab vastavalt vabale kettaruumile“ – suurema hulga mälu ostmine julgustab kasutama rohkem mälu võtvaid programme . Viimasel kümnel aastal on jälgitud, et süsteemi kasutamisele kuluva mälu hulk kipub järsult kahekordistuma iga 18 kuu järel. Õnneks kipub sama raha eest saada oleva mälu hulk iga 24 kuu järel samuti kahekordistuma. Kahjuks garanteerivad füüsikaseadused, et see ei kesta igavesti. 
    Parkinsoni seadust oleks võimalik üldistada järgnevalt: „Nõudlus ressursi järele kasvab alati vastavalt pakutava ressursi hulgale”. Selle lisatakse sageli täiendus, mille kohaselt „ vastupidine ei ole tõene”. 
    On huvitav märkida, et see üldistus on muutunud väga sarnaseks majandusseadusega hinna ja nõudluse kohta, mis ütleb, et mida madalam on kauba või teenuse hind, seda kõrgem on nõudlus.
    Parkinsoni seadust rakendatakse mitmetes tegevustes.
    • Projektijuhtimises täidetakse individuaalseid ülesandeid, millel on lõpptähtaeg, harva enne tähtaega, sest inimesed, kes seda tööd teevad, laiendavad tööd nii, et see saaks tehtud enam-vähem lõpptähtajaks. Seda võib võrrelda üliõpilase sündroomiga, mille puhul individuaalsete ülesannete täitmine jääb peaaegu alati hiljaks .
    • Samuti märkavad seda inimesed oma igapäevaste tegevuste puhul. Olenemata sellest, kui palju toimetusi päevakavas ette on nähtud, saavad nad üldjuhul kõik tehtud. See viib järeldusele: „kui sa tahad , et midagi saaks tehtud, anna ülesanne hõivatud inimesele”, sest paistab, et nemad tulevad „aja planeerimisega” paremini toime. Kuigi see võib olla tõsi, on asi tegelikult lihtsalt selles, et nad teevad rohkem ning nende töö ei kasva lõputult, et täita veel hõivamata aega.

    33. Organisatsiooni struktuuri sõltuvus tegevuse eesmärgist ja organisatsiooni elueast


    Organisatsiooni struktuur on idealistlik skeem, mis väljendab ettevõtte koosseisu, näitab seda, kes kellele allub ning kuidas on tööülesanded jaotatud.
    Ettevõtte struktuur peab vastama majandustegevuse protsessile ja kindlustama peaeesmärkide efektiivse täitmise. Seega sõltub struktuur suuresti protsesside iseloomust ning keerukusest. Protsessid tulenevad aga eesmärgi saavutamiseks vajalike tegevuste täitmisest.
    Organisatsiooni struktuur võib selle arenedes muutuda või laieneda. Kui tegemist on näiteks projektipõhise organisatsiooniga (kui projekt lõppeb, lõppeb ka organisatsioon), siis selle eluiga on lühike ning selle struktuur peaks olema võimalikult lihtne. Mida vanem organisatsioon, seda arenenum peaks olema struktuur.
    Tihti sõltub struktuur hoopis organisatsiooni suurusest, mis võib ajas muutuda. Sellest tulenevalt muutub tööjaotus ning kogu ettevõtte struktuur.

    34. Otsuste tegemise teooriad

    Klassikaline
    • täielik info olukorra kohta (tegelikult ei saa kunagi omada täielikku infot)
    • võimalike alternatiivide kohta
    • ratsionaalne süsteem eelistuste (valiku) tegemiseks
    Käitumuslik
    • aluseks subjektiivsed kaalutlused
    • otsustajal pole kunagi täielikku infot
    • otsustaja ei suuda näha kõiki variante ja tagajärgi
    • piiratud ratsionaalsus

    Irratsionaalne
    Herbert A. Simon
    Tema vaidlustas klassikalise õpetuse seisukoha ja ütles, et juht ei suuda kunagai optimeerida ja ratsionaliseerida oma tegevust; otsustusolukorrad on liiga keerukad inim-mõistuse jaoks (alagi on mingi osa informatsioonist mida ei saa või ei ole mõistlik arvesse võtta); arvutil on võimalik vaid osa otsuste tegemist programmeerida.
    Organisatsioon on üksikiskute kogum!
    • Kõigil töötajatel on erinevad ülesanded ja eesmärgid
    • Igal töötajal ja allüksususel on oma huvi – täita kohustus
    • Igaüks kaitseb oma huve ja peab neid kõige olulisemaks
    • Juhi põhiline aeg kulub konfliktide lahendamiseks mitte otsuste vastuvõtmiseks
    Seega – kõik juhi poolt tehtavad otsused on:
    • Konflikti näilikult lahendava iseloomuga
    • Oma lahenduselt juhuslikud
    • Tehtud ilma põhjaliku uurimiseta
    • Tehtud alati kogemuslikult (Pole olemas ühesuguseid olukordi )

    35. Otsusele kui juhtimise ‘produktile’ esitatavad nõuded

    Leadership and decision - making Vroom and Yetton (1973)
    The leader must analyse the problem situation before choosing the approach for dealing with it. The factors include:
    • The qualitative importance of the decision
    • The amount of information the leader and group have about it.
    • How structured the problem is
    • Whether subordinates need to be committed to the decision
    • Whether an autocratic decision is acceptable
    • How much subordinates want to solve the problem
    • How much subordinates might disagree about the decision taken

    Allikas: Barry Fryer, The Practice of Construction Management, Third Edition .
    põhilised otsused, et kujundada organisatsioon
    – eesmärkide ja ülesande täpne määratlemine – spetsialiseerumine
    – erinevate ülesannete täitmiskäigu integreerimine – koostegevuse tagamine
    – luua korralduste andmise jada – korralduste ja juhendamise määra iseloomustab
    juhtimisulatus antud organisatsioonis
    – info saamine ja jagamine – info on võimu allikas ja ühendab organisatsiooni tervikuks
    – otsustamiskeskme määramine – iseloomustab tsentraliseerituse määra: mida rohkem
    vajatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks võrreldavat informatsiooni ja
    organisatsiooni liikmete ühtset tegevust, seda rohkem tsentraliseeritakse otsustamist
    – organisatsiooni liikmete tegevuse ühtlustamine eesmärkide saavutamiseks

    36. Kontroll juhtimisstruktuuris, selle korraldamise majanduslikud aspektid

    Juhtimine on organisatsiooni eesmärkide saavutamine ja organisatsiooni stabiilsuse tagamine juhtimise klassikaliste funktsioonide kaudu:
    • Planeerimine
    • Organiseerimine
    • Vahetu juhtimine /mõjutamine
    • Kontrollimine
    Kontrollimine on standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt kehtestatud standarditele ning organisatsiooni eesmärkidele mittevastavate tegevuste korrigeerimine. Kontroll ei ole kunagi töötajate poolt soositud tegevus.

    37. Motivatsioon ja selle erinevad käsitlused juhtimises


    Motivatsioon on inimese sisemised ajendid, põhjused ja jõud, mis mõjutavad inimese tegevust. Väline motivatsioon on seotud “käegakatsutava” tasuga: palk, turvalisus, töökeskkond ja töötingimused. (Väline motivatsioon vastab väitele ma pean seda tegema. Ja nagu nimigi väidab, põhjus selleks ei tule mitte seest. Põhjuseks, miks ma pean, on väline faktor, kõige tihedamini juhi või ametipositsiooni nõudmine, aga selleks võib ka olla mõni kohustus, mille me endale ise võtsime, kuid oleme kaotanud rõõmu selle tegemisest.)
    Sisemine motivatsioon on enam seotud psühholoogilise tasuga: võimalus rakendada oma võimeid, olla tunnustatud. (Sisemine motivatsioon vastab väitele: ma tahan seda teha. Kui motivatsioon tuleb seest, siis motivatsiooniküsimust tavaliselt ei tekigi. Me lihtsalt teeme midagi, sest meile meeldib, me naudime antud tegevust ja me ei küsi endalt, miks. Seesmine motivatsioon aitab võtta töö eest vastutust, ennetab ameti või juhi ootuseid, avab loovuse ja paneb uusi lahendusi otsima , seesmine motivatsioon ei küsi tasu, töö ise on parimaks tasuks.)
    Inimese motivatsioon ja rahulolu ning töine tegevus on küllalt tugevalt määratud vajaduste ja ootuste rühmade poolt nende rahuldatuse tasemega.
    Erinevad käsitlused juhtimises: A.Maslow motivatsiooni püramiid, X&Y ja Z teooria jne.

    38. Palgaökonoomika seos motivatsiooniteooriatega

    Paljudes organisatsioonides võib liigitada tänapäeval kogutöötasu alla: põhipalka, tulemustasusid ja soodustusi. Töötajatele kõige suuremat mõju nende rahulolule tööga avaldab palk, sealhulgas tulemuspalk .
    Personalijuhtimise spetsialistid paigutasid palga tähtsuse järgi teisele kohale. Selleks, et palk ei täidaks ainult hügieenifaktori rolli vaid avaldaks ka motiveerivat mõju, peab organisatsioonis olema efektiivne palgasüsteem. Uuringud on näidanud, et üha rohkem organisatsioone seob töötajate tulemusi, boonuseid ning palgatõuse töösooritusega. Eesmärgiks on ettevõtte kulude toetamine ning parimate töötajate säilitamine.
    tükitasu
    ajatasu
    premiaalsüsteem, selle kohandamine (100%,75%,50% jne) – põhitasu ja lisatasu

    39. Strateegilise juhtimise olemus ja vajalikkus organisatsioonile

    Strateegilises juhtimises on peamine arvestada pikaajaliste eesmärkide prioriteetsust ressursside rakendamisel ja organisatsiooni arendamisel.
    Strateegiline juhtimine on kõikehõlmav laiahaardeline protsess, mille eesmärk on luua efektiivsed strateegiad ning need ellu viia.
    Strateegia peab aitama juhil vastata küsimustele : kus on organisatsioon praegu, milline tahab organisatsioon olla paari aasta pärast või millised tegevused aitavad neid eesmärke saavutada.
    Strateegilise juhtimise protsess on kuueastmeline protsess strateegilisest planeerimisest, teostamisest ja hindamisest :
    1) Organisatsiooni visiooni, missiooni ja eesmärkide määratlemine
    Iga organisatsioon vajab visiooni (tulevikunägemust) ja missiooni, mis määratleb tema ülesande (rajamise sihi) ja vastab küsimusele: mis on meie põhjus olla äris? Organisatsiooni missiooni määratlemine sunnib juhte hoolikamalt identifitseerima tooted ja teenused. Samuti on tähtis määratleda olemasolevad eesmärgid ja strateegia. Miks? Sest nii saavad juhid hinnata, kas neid on vaja muuta.
    2) Väliskeskkonna analüüs
    Keskkonna analüüs on kriitiline samm strateegia protsessis, kuna organisatsiooni keskkond määrab suures osas kättesaadavad valikuvõimalused. Edukas strateegia kohandub hästi keskkonnaga. Iga organisatsiooni juhtidel on vaja analüüsida keskkonda. Neil on näiteks vaja teada, mida konkurendid teevad, milline eelseisev seadusandlus võib mõjutada organisatsiooni ja millised on teaduslikud uuringud tegevusvaldkonnas.
    Juhtidel tuleb hinnata, millised on võimalused, mida organisatsioon saab kasutada ja milliseid ohte võib ette tulla. Võimalused on positiivsed ja ohud negatiivsed keskkonna faktorid .
    3) Sisemine analüüs
    Milliseid oskusi ja võimeid on organisatsiooni töötajatel, milliseid ressursse organisatsioonil on, kas tal on olnud edu toodete uuendamisel, milline on organisatsiooni rahaline seis, kuidas tarbijad tajuvad organisatsiooni ja toodete või teenuste kvaliteeti? See samm sunnib juhte tunnistama, et iga organisatsioon, pole tähtsust kui suur või võimukas, on mingil moel piiratud tema käsutuses olevate ressursside ja oskustega. Sisemine analüüs annab tähtsa info organisatsiooni spetsiifilistest varadest, oskustest ja tegevusest.
    Kui mõni nendest organisatsiooni oskustest või ressurssidest on erakordsed või haruldased, nimetatakse neid organisatsiooni tuumikkompetentsideks. Tuumikkompetentsid on organisatsiooni peamised väärtust loovad oskused, võimed ja ressursid , mis kindlustavad organisatsioonile relva konkurentsivõitluses.
    Sisemine analüüs võimaldab hinnata sisemisi tugevaid ja nõrku külgi. Tegevused, mida organisatsioon teostab hästi või kasutada olevad unikaalsed ressursid on tugevad küljed. Nõrgad küljed on tegevused, mida organisatsioon ei teosta hästi või ressursid, mida ta vajab, kuid ei valda.
    Kombineeritud väline ja sisemine analüüs, mille käigus selgitatakse välja tugevad küljed, nõrgad küljed, võimalused ja ohud, nimetatakse SWOT analüüsiks.
    SWOT-analüüsi teostamine võimaldab sõnastada asjakohased strateegiad, mis (1) kasutavad organisatsiooni tugevaid külgi ja võimalusi, (2) kaitsevad organisatsiooni väliste ohtude eest või (3) parandavad kriitilisi nõrku külgi.
    4) Strateegiate sõnastamine
    Strateegiate sõnastamisel võtavad juhid arvesse väliskeskkonna reaalset olukorda ja organisatsiooni olemasolevaid ressursse ja võimekust ning kujundavad strateegia, mis aitab saavutada organisatsiooni eesmärki.
    5) Strateegiate rakendamine
    Kui strateegia on sõnastatud, tuleb see rakendada. Ei ole tähtsust, kui efektiivselt on organisatsioon planeerinud oma strateegia, tulemuslikkus sõltub üksnes sellest, kuidas strateegia rakendatakse.
    6) Tulemuste hindamine
    Viimane samm strateegilise juhtimise protsessis on tulemuste hindamine. Kui efektiivne on strateegia olnud organisatsiooni eesmärkide saavutamisel? Millised muudatused, kui on mõni, on vajalikud?

    40. Organisatsiooni võimaliku kasvu ja arengu strateegiad

    Organisatsiooni arendamine on organisatsiooni protsesside, inimeste ja tehnoloogia arendamine. Sellega kaasneb tööjaotuse muutus ehk muutub ka organisatsiooni struktuur.
    Struktuuri on vaja muuta, et:
    • kindlustada tööjaotuse ja kohustuste otstarbekus
    • tagada vastutuse jagamine
    • ettevõte oleks jaotatud osakondadeks (allüksusteks), mis täidavad neile seatud eesmärke
    • luua parem infovahetus (parandades suhtlust ja koordineerimist, koostööd)
    • tööülesanded oleks selgelt määratletud
    • tegevused oleksid jälgitavad (kontroll)
    Struktuuri muutused taotlevad tootlikkuse tõusu tööülesannete ja võimusuhete muutmisega.
    Organisatsiooni kasv tuleneb olulisel määral tema sisemusest. Seda võivad aidata või takistada välised mõjurid.
    Kaasaegne org. viib vajadusel läbi kiireid organisatsioonilisi muudatusi sõltuvalt tegevuse peaeemärkidest ning hetkeolukorrast. Võib öelda, et arengu aluseks on kohanemise - ehk muutumisoskus.
    Organisatsiooni arengut mõjutab ka liikmete innovatiivsus ehk arendamistööd, ideede genereerimine (uue vahendi, hüve, süsteemi, protsessi või meetodi välja töötamine). See rajaneb inimese loovusel. Juhtide ülesandeks on anda selleks stiimuleid ja ideid.

    41. Plaanimine/ kavandamine juhtimissüsteemis, plaanimise seos teiste juhtimiste osategevustega.

    `plaan`- lahenduste süteem ehk tegevusvariant, mis on suunatud soovitud tuleviku või kindlate eesmärkide saavutamisele.
    Plaan on alati mingi otsus tuleviku kohta, planeerimine aga on selle otsuse ettevalmistamise protsess, mille käigus leitakse lahendused sellele, mida, kes, millal, kuidas ja milliste vahenditega peab tegema.
    Plaanimine on juhtimis osategevust esimene etapp. Vt. Mis järgneb küsimuses 11.

    42. Kvaliteedijuhtimise (juhtimise kvaliteedi) süsteemi loomise eesmärk (Lisa: A. Lauri loeng)

    Kvaliteet on ootuste täitmine või nende ületamine kliendile pakutava toote või teenuse pakkumisega.
    Kvaliteedijuhtimissüsteem on ettevõtte ametlik poliitika vastutuse, protsesside ja kontrolli osas, mis aitavad efektiivsel moel saavutada kvaliteedi eesmärki ja samas täites ettevõtte enda ärieesmärke. (Dünaamiline, pidevalt arenev ja sisaldab ettevõtte parimat praktikat).
    K.j.süsteem võimaldab nõuete mõistmist ja täitmist, vajadust analüüsida protsesse, tulemuste saavutamist, protsesside arendamist. (lisandub ennetamisvõimalus)
    Eesmärgiks on toodete ja teenuste kvaliteedi parandamine, kliendi rahulolu tõstmine ja ärieesmärkide täitmine. Plaanida , jälgida ja dokumenteerida pidevalt prostsessi, selgitamaks välja, mida oleks võimalik paremini teha, et klient jääks rahule ja ettevõte areneks.
    *** Kvaliteedijuhtimine tähendab praktikas toodete kvaliteedi suunamist. Edukuse aluseks on inimestevaheline hea koostöö, mis eeldab ülevaadet kogu organisatsiooni tegevusest. Kvaliteedipoliitika osa selles on ühtse nägemuse kujundamine, millele peaks järgnema kõiki kvaliteeti mõjutavaid tegevusi hõlmava süsteemi ülesehitamine, selle pidev hindamine, ajakohastamine ja täiustamine. Kvaliteedijuhtimine on rohkem seotud vältivate tegevustega, ehk sellega, kuidas juhtida sisendit, et saada soovitud väljund.

    43. Kvaliteedi juhtimise ja kvaliteedi kontrolli kontseptsioonide sisuline võrdlus


    Kvaliteedijuhtimine (ka kvaliteedihaldamine) on protsess organisatsioonis, millega soovitakse saavutada kliendi või üldisemalt huvipoole rahulolu organisatsiooni poolt pakutava väärtusega. Millegi kvaliteet kvaliteedijuhtimise tähenduses - millegi oluliste karakteristikute vastavus ootustele, nõuetele, kokkulepetele. Kvaliteedijuhtimine on rangelt piiritletud ja ära määratud standarditega. Kui organisatsioon tahab välja töötada kvaliteedisüsteemi, siis peab ta kindlasti järgima esitatud nõudeid.
    Kvaliteedijuhtimise kolm peamist osa on kvaliteedi kontroll, kvaliteedi parandamine ja kvaliteedi kindlustamine.
    Kvaliteedijuhtimise eesmärgid:
    • Saavutada klientide rahulolu
    • Vastata kliendi ja turu ootustele
    • Suurendada turuosa ja kasumit

    Kontrollimine või testimine toimub alati pärast fakti ning on seetõttu kallis kvaliteedi tagamise viis. Viga aga mida pole olemas, ei saa tähele panemata jätta, seda ei saa parandada ning see ei too kaasa kulutusi. Ennetamise all mõistetakse vigade tekkimise võimaluse kindlaksmääramist. Kui muutuja väljub kontrolli alt, siis seda reguleeritakse. Kui kõik muutujad on oma piirides, siis peaks lõpptulemus olema just see, mida planeeriti.
    Sisuliselt on tänapäeva kvaliteedikontroll kvaliteedijuhtimise osa. Kui teostada ainult kvaliteedikontrolli, siis on see kulukas ning aegaõudev protsess, sest võimalikke vigu ei analüüsita enne tegevuse algust. Kvaliteedijuhtimine peaks tagama nende vigade ennetamist ning vajalike meetmete rakendamist enne tegevuse algust. Kvaliteedijuhtimise kasutamisel kujundatakse toode/teenus juba enne selle loomist tõenäolisemalt parem.(midagi sellist )

    B osa küsimuste vastused

    1. Ehituse organisatsioonilise korralduse kui süsteemi ajaloolise arengu põhietapid


    2. Tööjaotuse kujunemine ja areng ehitustegevuse juhtimises
    Inimeste vaheliste suhte lihtsustamise ja ülesannete struktureerimise vajadus on tõenäoliselt mõjutanud tööjaotuse kujunemist selliseks nagu see täna on. Samuti on tähtsal kohal meeskonnatöö olulisus (partnerlus).
    Managementi teooriatest on saadud mõjutusi F.W. Taylorilt, Frank Gilbrethilt, Henry Gnattilt, Henry Fordilt ja Henri Fayolilt
    Süsteemiteooriatest Hegelilt

    3. Tööettevõtuleping kui juhtimisprotseduur: ülesehitus ja koostisosad

    Töövõtulepinguga kohustub töövõtja tegema kokkulepitud töö, tellija aga maksma selle eest tasu. Töövõtulepingus kirjeldatakse tehtav töö, määratakse tasu ja töö tähtaeg.
    Töövõtulepinguga töötaval inimesel ei ole õigust puhkuseseaduses sätestatud puhkustele, näiteks põhipuhkus, ja puhkusetasudele. Samas teeb töövõtja tööd vabalt valitud ajal, kuid tähtajaks.
    Üle kolmekuuse tähtajaga või tähtajatu töövõtu-, käsundus- või muu teenuse osutamiseks sõlmitud võlaõigusliku lepingu alusel töö või teenustasusid saav isik on kaetud ravikindlustusega . Kindlustuskaitse kehtib 2 kuud pärast töö- või teenistussuhte/volituste lõppemist.
    Töövõtja peab tööna valmistatud asja tellijale üle andma. Töö peab vastama lepingutingimustele ning kuni üleandmiseni vastutab töö juhusliku hävinemise eest töövõtja. Lepingutingimustele mittevastava töö korral võib tellija anda võimaluse töö parandamiseks või uue töö tegemiseks.
    Tellija ei pea töö eest tasuma enne, kui tal on olnud võimalus asi üle vaadata, välja arvatud juhul, kui kokkulepitud üleandmisviis või maksmise tingimused ei anna talle selleks võimalust.

    4. Tellija/omaniku põhilised kohustused ja vastutused ehituses


    EHITUSSEADUS - § 29. Ehitise omaniku kohustused ja õigused
     (1) Ehitise omanik on kohustatud tagama:
     1) enne ehitamise alustamist ehitusloa olemasolu, kui ehitusluba on nõutav;
     2) enne ehitamise alustamist kohaliku omavalitsuse kirjaliku nõusoleku olemasolu, kui kirjalik nõusolek on nõutav;
     3) ehitusprojekti kohase ehitamise, kui ehitusprojekt on nõutav;
     4) ehitise ning selle asukoha maaüksuse korrashoiu ja ohutuse ümbruskonnale ehitamise ajal ja ehitise kasutamisel;
     5) ehitusjärelevalve teostaja juurdepääsu ehitisele ja ehitamise tehnilistele dokumentidele, välja arvatud riigisaladuseks tunnistatud teavet sisaldavale ehitisele ja riigikaitselisele ehitisele ning sellise ehitise ehitamise tehnilistele dokumentidele;
     6) riikliku järelevalve teostaja juurdepääsu ehitisele ja ehitamise tehnilistele dokumentidele, kusjuures juhul, kui riikliku järelevalve teostajal on õigus korraldada avariide põhjuste uurimist, siis juurdepääsu riigisaladuseks tunnistatud teavet sisaldavale ehitisele ja riigikaitselisele ehitisele ning sellise ehitise ehitamise tehnilistele dokumentidele;
     7) käesoleva seaduse § 31 lõikes 2 nimetatud dokumentide ning olemasolu korral ehitise mõõdistusprojekti säilitamise ehitise lammutamiseni või arhiiviseaduses sätestatud korras arhiivi üleandmiseni;
     8) vajaduse korral ehitusprojekti ekspertiisi tegemise;
     9) vajaduse korral ehitise ekspertiisi tegemise;
     10) ehitamise isiku poolt, kellel on vastav pädevus ja õigus;
     11) kasutusloa olemasolu, kui see on nõutav;
     12) ehitise kasutamise vastavalt kasutamise otstarbele;
     13) õigusaktis sätestatud juhtudel ehitise, selle osa ja ehitise tehnosüsteemi tehnilise kontrolli teostamise.
     (2) Lisaks käesoleva paragrahvi lõikes 1 nimetatule on ehitise omanik kohustatud:
     1)  korraldama ehitamise ajal pideva järelevalve ehitamise üle (edaspidi omanikujärelevalve);
     2) esitama kohalikule omavalitsusele vähemalt kolm tööpäeva enne ehitise, välja arvatud väikeehitise, ehitamise alustamist teatise ehitamise alustamise kohta;
     3)  panema ehitamise alustamisel , kui püstitatakse ehitis, mis ei ole väikeehitis, üksikelamu, suvila , aiamaja , taluhoone , riigisaladuseks tunnistatud teavet sisaldav ehitis, riigikaitseline ehitis või ehitise teenindamiseks vajalik rajatis, nähtavale kohale kogu ehitamise ajaks informatsioonitahvli, milles sisaldub informatsioon ehitise, ehitusloa, ehitamise alustamise aja ja lõpetamise tähtaja, projekteerimisettevõtja, ehitusettevõtja ja omanikujärelevalve tegija kohta;
     4) taotlema ehitamise lõpetamisel ehitisele kasutusluba või esitama ehitise likvideerimise korral ehitise teatise.
     (3) Ehitise omanikul on õigus nõuda enne ehitamise algust ettevõtjaga lepingu sõlmimist, milles lepitakse kokku tagatise liigis ja suuruses ettevõtja tegevusest tekkida võiva kahju hüvitamiseks ehitise omanikule. Tagatiseks võib olla krediidi- või finantseerimisasutuse või kindlustusseltsi garantii või rahasumma deponeerimine ehitise omaniku arvelduskontole.
     (4) Kui ehitis on mitme isiku ühises omandis , peab käesoleva paragrahvi lõike 1 punktides 1–10 ja 13 ning lõikes 2 nimetatud kohustused täitma ehitada sooviv või ehitusluba taotlenud ehitise omanik. Käesoleva paragrahvi lõike 1 punktides 11 ja 12 nimetatud kohustusi peavad täitma kõik isikud, kelle ühises omandis on ehitis.
     (5) Ehitise omanikul on õigus täita ehitusettevõtja, projekteerimisettevõtja või ehitusjuhtimisega tegeleva ettevõtja ja omanikujärelevalvet ning ehitusuuringuid tegeva ettevõtja kohustused või kõrvaldada puudused, kui käesolevas lõikes nimetatud ettevõtja ei täida oma kohustusi, kusjuures ehitise omanikul on käesolevas lõikes nimetatud ettevõtja vastu kohustuste omapoolse täitmise või puuduste kõrvaldamise kulude puhul tagasinõudeõigus.
     (6) Ehitamise alustamise teatises esitatakse andmed ehitise, ehitamise alustamise aja, omanikujärelevalve tegija ja ehitamist teostava isiku nimede, isiku- või äriregistri või muu registri koodide või isikukoodi puudumise korral sünniaegade ning omanikujärelevalve tegija ja ehitamist teostava isiku kontaktandmete kohta.
     (7) Ehitamise alustamise teatise vorminõuded ja esitamise korra kehtestab majandus- ja kommunikatsiooniminister .
    [RT I 2002, 99, 579 - jõust. 01.01.2003]
    § 30. Omanikujärelevalve
     (1) Enne ehitamise alustamist määrab ehitise omanik omanikujärelevalve tegijaks omanikujärelevalve tegemise õigusega isiku, kes ei või olla sama ehitist ehitav isik, välja arvatud käesoleva paragrahvi lõikes 4 nimetatud juhul.
     (2) Omanikujärelevalve tegemise eesmärk on tagada:
     1) ehitusprojektikohane ehitamine;
     2) ehitamise tehniliste dokumentide koostamine;
     3) ehitustööde nõuetekohane kvaliteet.
     (3) Omanikujärelevalvet peab tegema ehitise ehitamise alustamisest kuni ehitise kasutusloa saamiseni .
     (4) Omanikujärelevalvet võib teha ehitise omanik, kui ehitatakse:
     1) väikeehitist;
     2) üksikelamut;
     3) suvilat;
     4) aiamaja;
     5) taluhoonet;
     6) ehitise teenindamiseks vajalikku rajatist;
     7) riigisaladusega seotud ehitist;
     8) riigikaitselist ehitist.
     (5) Omanikujärelevalve tegijal on õigus kontrollida:
     1) ehitusprojekti vastavust nõuetele;
     2) nõuetele vastavate ehitustoodete kasutamist;
     3) ehitise ning selle asukoha maaüksuse korrashoidu ja ohutust ümbruskonnale;
     4) keskkonnaohutuse tagamist.
     (6) Omanikujärelevalve tegijal on õigus nõuda:
     1) ehitusprojekti koostajalt ehitusprojekti nõuetele vastavusse viimist;
     2) ehitusettevõtjalt kasutatud ehitustoodete ja paigaldatud seadmete vastavusdeklaratsioonide ja/või -sertifikaatide (tunnistuste) ja muude vajalike dokumentide, nagu näiteks garantiikirjad, hooldus- või kasutusjuhendid , originaalide või koopiate esitamist ;
     3) ehitusettevõtja poolt kasutatud ehitustoote asendamist selle mittevastavuse korral ehitusprojektile või kehtestatud nõuetele;
     4) ehitusettevõtjalt nõuetele mittevastavate ehitustööde ümbertegemist;
     5) ehitusettevõtjalt ehitusprojektile mittevastavate ehitustööde ümbertegemist;
     6) ehitustööde peatamist avariiohu tekkimise, ehitusalastes õigusaktides sätestatud nõuete rikkumise, ehitusloa või kirjaliku nõusoleku tingimuste täitmata jätmise ja ehitusprojektile mittevastava ehitamise korral;
     7) ehitusettevõtjalt ehitamise nõuetekohast ja õigeaegset dokumenteerimist.
     (7) Omanikujärelevalve tegija peab omanikujärelevalve tegemisel täitma ehitamise käigus ehitise ja ehitamise ohutuse eesmärgil kehtestatud nõudeid.
     (8) Omanikujärelevalve tegemise korra kehtestab majandus- ja kommunikatsiooniminister.
    [RT I 2002, 99, 579 - jõust. 01.01.2003]
    § 31. Ehitamise dokumenteerimine
     (1) Ehitamise käigus tehtavad tööd dokumenteerib ehitamist teostav isik.
     (2) Ehitamise tehnilised dokumendid on:
     1) ehitusprojekt ja selle muudatused;
     2) ehitustööde päevik;
     3) kaetud tööde aktid;
     4) töökoosolekute protokollid;
     5) muud ehitamist iseloomustavad dokumendid, nagu näiteks teostusjoonised ja ehitustoodete vastavussertifikaadid.
     (3) Eri liiki ehitiste ehitamise tehnilistele dokumentidele esitatavad nõuded kehtestab majandus- ja kommunikatsiooniminister.
     (4) Väikeehitise ehitamise korral ei ole nõutav ehitamise käigus tehtavate tööde dokumenteerimine.
    [RT I 2002, 99, 579 - jõust. 01.01.2003]

    5. Töövõtja põhilised kohustused ja vastutus ehituses


    Töövõtja kohustused sõltuvad konkreetse lepingu kohaselt tehtavast ehitustööst. Tavapärased kohustused on ehitustöö lõpule viimine vastavuses Lepingudokumentidega, st kasutades kvaliteetseid ehitusmaterjale ja vajalike oskustega tööjõudu. Töövõtja kohustub tagama, et ehitustöö tehakse hea kvaliteediga, vigadeta. Ehitustöö, mis pole vastavuses nende nõuetega, kaasa arvatud õiguslikult mitte heakskiidetud ega vastuvõetud asendused, loetakse defektideks.
    Üldine kohustus on, et Töövõtja teeb Lepingu hinna piires kogu töö, hangib vastavalt Lepingu tingimustele vajaliku tööjõu, materjalid, kaubad ja ehitusmasinad , et saavutada Lepingudokumentides kindlaksmääratud tulemus ja annab töö vastavalt Lepingudokumentidele lõpetatult Tellijale üle.
    Töövõtja ei tee ühtegi tööd ilma Lepingudokumentideta.
    Töövõtja kohustuste puhul tuleb kindlasti tähelepanu pöörata ka sellele, kuidas ja kes teostab Lepingu hinna piires ettevalmistus- ja abitööd: töövahendite ja ajutiste seadmete hankimine monteerimine ja demonteerimine ning eemaldamine, tööks vajalike teede ehitus, katsetused jms. Üldjuhul täidab need kohustused Töövõtja, kui lepingus ei sätestata teisti.

    6. Peatöövõtja vastutus ja kohustused alltöövõtjate ees, potentsiaalsed juhtimiskonfliktid


    töövõtja – Tellija valitud juriidiline või füüsiline isik, kes teeb Lepingu objektiks oleva töö ise või jaotab nimetatud töö teistele töövõtjatele (alltöövõtjatele) ning kellel on seaduse järgi õigus teha Lepingu objektiks olevat tööd. Töövõtjat võib esindada tema seadusjärgne või volitatud esindaja. Töövõtja on Tellija lepingupartner. Alltöövõtjate kasutamisel koordineerib (juhib) Töövõtja alltöövõtjate tööd ja vastutab Tellija ees ka alltöövõtjate poolt tehtud Lepingu objektiks oleva töö eest
    alltöövõtja – Töövõtja valitud ja volitatud juriidiline või füüsiline isik, kes teeb ja kellel on seaduse järgi õigus teha alltöövõtulepingu objektiks olevat tööd või selle osa. Alltöövõtjat võib esindada tema seadusjärgne või volitatud esindaja. Alltöövõtja vastutab endale võetud kohustuste eest Töövõtja ees. Alltöövõtja kaasamine ei vähenda Töövõtja vastutust Tellija ees. Alltöövõtulepingu puhul on lepingu poolteks tellija (peatöövõtja) ja töövõtja (alltöövõtja)
    Peatöövõtja on kohustatud tagama ja varustama alltöövõtja vajaliku informatsiooniga, koordineerima alltöövõtjate tööd ja omavahelist suhtlemist.
    Potentsiaalsed konflikid: alltöövõtja ei teata oma vigadest, tööfront pole alltöövõtja jaoks veel valmis, segased alluvussuhted

    7. Ehitusjärelvalve vajadus, vastutuse ulatus ja kohustused, potentsiaalsed juhtimiskonfliktid


    Omankikujärelvalve
    Ehitise omanik on kohustatud korraldama ehitamise ajal pidevat järelvalve ehitamise üle. Enne ehitamise alustamist määrab ehitise omanik omanikujärelevalve tegijaks omanikujärelevalve tegemise õigusega isiku, kes ei või olla sama ehitist ehitav isik (v.a. väikeehitiste jne ehitamisel ).
    Omanikujärelevalve tegemise eesmärk on tagada ehitusprojektikohane ehitamine, ehitamise tehniliste dokumentide koostamine, ehitustööde nõuetekohane kvaliteet. Omanikujärelevalvet peab tegema ehitise ehitamise alustamisest kuni ehitise kasutusloa saamiseni.
    Omanikujärelevalvet tegev isik on kohustatud kontrollima:
     1) ehitusprojekti vastavust nõuetele;
     2) ehitamise vastavust ehitusprojektile;
     3) ehitamise korral nõuetele vastavate ehitustoodete kasutamist;
     4) ehitamise tehniliste dokumentide olemasolu;
     5) ehitamise tehniliste dokumentide nõuetele vastavust;
     6) ehitustööde kvaliteeti;
     7) ehitustööde ohutust kolmandate isikute suhtes, ehitise ja ehitusplatsi korrashoidu ning keskkonna saastamise vältimist.
    Omanikujärelevalve tegija peab omanikujärelevalve tegemisel täitma ehitamise käigus ehitise ja ehitamise ohutuse eesmärgil kehtestatud nõudeid.
    Ehitusjärelevalvet teostab KOV, põhimõte sama. Lisaks annab välja ehitus- ning kasutuslubasid ning õigus teha ettekirjutisi vigade korral.
    Riiklikku järelvalvet teostab Tehnilise Järelvalve Inspektsioon. Õigused laiemad.
    Potentsiaalsed juhtimiskonfliktid
    • järelvalve vs ehitaja
    • omanik vs ehitaja
    • omanikujärelvalve vs ehitusjärelvalve (KOV)

    8. Konsultandid, nende kohustus ja vastutused ehituse juhtimissüsteemis


    Ehituse tellija- arendaja vähendaks oluliselt oma aja- ja energiakulu kui ta sõlmiks kokkuleppe juba kavandamise algfaasis konsultandiga, kes nõustaks ehituse omanikku kõigis kavandamise ja ehitusega seotud küsimustes, oleks ehituse tellija esindajaks suhtlemisel projekteerijatega, ehitajatega, võimu esindajatega jt. asjaomaste tegelastega kogu ehitusprojekti arendusprotsessi käigus.

    9. Konfliktid ehituse tööettevõtu(lepingute)s, tekkimise põhjuse

    Vaidlusteni jõudvate tülide peamised põhjused on puudulik lepingule regulatsioon ja lepingu mittejärgimine. Kindlasti teha leping kirjalikult, tellitav töö täpselt määratleda, panna paika maksmise kord( ja siduvus(eelarve ületamisel töövõtja lisatasu küsida ei saa)/mittesiduvus), vastastikuste kohtuste järjekord (nt et ettemaks tehakse tööde alustamisel või vastupidi). Samas kõiki riske ei saagi lepingus ennetada. Sagedamini esinevad konfliktid (internetis surfamise tulemusel):
    • Tööde vastuvõtt ja üleandmine; Tööde mittevastavus projektile; Tööde vastuvõtmise ja akteerimise graafiku hõredus või puudulikkus – järelvalvest ei pruugi piisata, sest tellijal võib heasoovlikult olla teine ettekujuts töö tulemusest. Eriti siseviimistlustöödes, kus ehitustehniliselt on töö õigesti sooritatud , aga tulemus pole päris see (nt plaatimisel teine muster). Kui nüüd tellija lasi enda järelevalve all ebaõige mustriga töö siiski lõpuni teha, ei ole tal pärast õigust lepingurikkumisele tugineda ja töövõtja kulul töö ümbertegemist nõuda. (va kui viga on põhjustatud töövõtja raskest hooletusest, või kui oli kohustus tellijat veast teavitada, aga sihilikult ei tehtud). Tellijal tuleks suhelda, jälgida, kontrollida ja ennast kurssi viia töödega, et töövõtja tellijat ära ei kasutaks.
    • Töövõtja poolt valesti koostatud ajagraafikud – jõudluse ülehindamine ja töö valmimine tähtajast hiljem
    • Finantseerimise hilinemine – tellija hilineb maksmisel ja töövõtja seisatab tööd.
    • Töövõtja taganemine lepingust – seda eriti majandussurutise perioodil, kus pea ainsaks määrajaks töövõtja valikul on hind. Meeleheites saada mingigi töö, ollakse valmis hinda alapakkuma, mis tingib praaki. Samas võidakse võita paralleelselt teine hange ja ebasoodsamast tööst lihtsalt tahetaksegi loobuda . Või siis töövõtja pole kavatsenudki tööd lõpetada, vaid lihtsalt kahe suurema projekti vahel oma töötajaid töös hoida ja palgaraha teenida (töö ei pruugi olla ebakvaliteetne). Tellija peab leidma uue töövõtja (kulub aega ja tekib garantii küsimus).

    10. Ehituse tööettevõtulepingu konflikti lahendamise võimalik metoodika


    Vaidluste kohtuväliseks lahenduseks on näiteks mediatsiooniteenus. Mediatsioon on kohtuvälise kokkuleppe saavutamise menetlus. Pooled valivad ühiselt erapooletu lepitaja ehk mediaatori, kes vahendab poolte vahel kokkuleppe saavutamist. Mediaator ei tee ise otsust ega esine n-ö õigusemõistja rollis, vaid suunab pooli otsuse tegemisele. Tulemiks peaks olema poolte konsensus vastavas vaidlusküsimuses, mis vormistatakse juriidiliselt korrektse kokkuleppena.
    Sisuliselt on konflikti ilmnemisel (asi ei vasta lepingus sätestatud nõuetele) võimalik tellijal nõuda töö parandamist või ümber tegemist teatud aja jooksul. Kui see aeg läheb mööda, on võimalik, et töövõtja ei nõustu tööd ümbertegema. Siiski on töövõtja tasunõude sissenõutavaks muutumise eeldus tellija poolt töö vastuvõtmine. Selle kaudu on tellijal võimalus tasu maksmisest keeldumisega sundida töövõtjat ebakvaliteetset tööd ümber tegema.
    Teine variant on vaidlusega kohtusse pöörduda, kuid see toob kaasa täiendavaid kulutusi ning tihti ei oska kumbki osapool lepingus märgitud nõuete tingimuste kohta täpsemaid selgitusi anda.
    Vaidluse lahendamise käigus võib juhtuda, et määratakse kas leppetrahv või viivis.
    Leppetrahv on tasu, mida rakendatakse, kui töövõtja hilineb tööde lõpetamisega. Leppetrahv peab olema lepingus fikseeritud.
    Viivist saab nõuda tellijalt, kes ei maksa tasu õigeaegselt ka seaduse alusel.
    Allpool järgneb pikk selgitus , mille lugemine on soovituslik 
    Seoses ehitusturu elavnemisega kohtuvad ehitustöö tellijad ja töövõtjad taas üsna tihti. Tuginedes kohtupraktikale erinevates vaidlustes nii tellija kui ka töövõtja poolelt, saab öelda, et vaidlustesse astumisel ei soovitata liigset enesekindlust kummalegi poolele.
    Harva juhtub, et pretensioonidega alustav pool on töövõtja. See on samas ka täiesti loomulik, kuna lepingus kokkulepitud töö jääb tellija omandisse ja kasutusse ning tellija on seega tulemuse suhtes tundlikum . Töövõtja tegutseb oma igapäevases majandus- ja kutsetegevuses, on seetõttu enamasti rohkem kursis valdkonda puudutavate õigusaktidega ning orienteeritud tasu saamisele. Seetõttu ei pruugi majanduslikult nõrgemate või vähem eetilise ärikultuuriga töövõtjad ehitusobjektil tellijatega suurtesse diskussioonidesse astuda, kuna sellega võiks kaasneda nõue midagi parandada või ümber teha.
    Pooltevaheline tihe kommunikatsioon kaitseb kokkuvõttes mõlemaid. Tellijad peaksid olema tellitud töö suhtes ka ise väga hoolsad, mitte lootma ainult ehitusjärelevalvele. Hilisemates vaidlustes kasutavad töövõtjad kindlasti argumendina seda, et õigel ajal töö mittevastavusele ei osutatud ja puuduste kõrvaldamist ei nõutud.
    Tellijate puhul on läbiv argument, et õigusriigis ei saaks tekkida olukorda, kus ehitaja ei peagi nõuetekohaselt ehitama, kui tellija seda igapäev konkreetselt nõudmas ei käi, kuid praktikas üldisele õiglustundele tuginemisest ei piisa.
    Võlaõigusseaduses töövõtulepingut puudutav regulatsioon tellija õigust täielikult tasu maksmisest keelduda ette ei näe. Tõsi küll, töövõtja tasunõude sissenõutavaks muutumise eeldus on tellija poolt töö vastuvõtmine. Selle kaudu on tellijal võimalus tasu maksmisest keeldumisega sundida töövõtjat ebakvaliteetset tööd ümber tegema.
    Teisalt võib ka siin tekkida probleem, et tellija on puudusele tuginemise mõistliku tähtaja minetanud. Selliseid probleeme tuleb ette siis, kui töövõtulepingus ei ole ette nähtud selget tööde vastuvõtmise ja akteerimise graafikut või on see graafik nii-öelda liiga hõre. Siinkohal võiks parima näite tuua just ehitise siseviimistlustöö kohta. Siseviimistlemise puhul ei pruugi tööl olla ühtegi ehitustehnilist puudust, kuid töötulemus ei pruugi vastata täpselt sellele, mida tellija lootis lepingu alusel – näiteks ei tehta vannitoa plaatimistöid tellija soovitud mustri järgi. Kui nüüd tellija lasi enda järelevalve all ebaõige mustriga töö siiski lõpuni teha, ei ole tal pärast õigust lepingurikkumisele tugineda ja töövõtja kulul töö ümbertegemist nõuda. 
    Tellija võib töö lepingule mittevastavusele tugineda tööd üle vaatamata ja puudustele õigeaegse osutamiseta siis, kui mittevastavus tekkis töövõtja tahtluse või raske hooletuse tõttu või kui töövõtja teadis või pidi nendest puudustest teadma, kuid ei teatanud sellest tellijale.
    Samas hilisemate kahjuhüvitise nõuete esitamine tellija poolt on edukas siis, kui tellija on andnud töövõtjale tähtaja ja võimaluse töö puuduste kõrvaldamiseks. Teiseks on võlaõigusseaduse järgi töö parandamiseks mõistliku aja andmine eelduseks võimalusele parandada töö ise või lasta teha töö teisel töövõtjal ning lasta algsel töövõtjal see kulu hüvitada.
    Erilist tähelepanu tuleks pöörata võlaõigusseaduse § 646 lõikele 6, mille kohaselt kaotab tellija õiguse nõuda töö parandamist ja uue töö tegemist, kui ta ei nõua seda töövõtjalt üheaegselt teatega töö lepingutingimustele mittevastavuse kohta või mõistliku aja jooksul pärast sellise teate esitamist. See välistus ei kehti, kui töö tellija on tarbija ehk inimene, kes ei telli tööd oma majandus- ja kutsetegevuse jaoks.
    Oluline on teada enne töövõtjaga vaidlusse astumist , eriti just kohtuvaidlusse ruttamist ka seda, et puudustega töö ei anna töö tellijale õigust keelduda kogu kokkulepitud tasu maksmisest. Võlaõigusseaduse § 111 lõige 3 lubab sellisel juhul tasu maksmisest keelduda ulatuses, mis võiks kuluda puuduste kõrvaldamiseks ja sellega seotud kulutuste ja kahju hüvitamiseks.
    Praktilised soovitused, mis käivad nii tellija kui ka töövõtja kohta, on järgmised:
    • Ehituse töövõtulepingus tuleb tellitav töö täpselt määratleda
    • Töövõtja peab töö tellijale üle andma ning tellija on kohustatud valmis töö vastu võtma
    • Tellija peab töös esinevatest puudustest töövõtjale mõistliku aja jooksul teatama
    • Toimiv omanikujärelevalve on kasulik mõlemale lepingupoolele
    • Vaidluste kohtuväliseks lahenduseks on mitmeid võimalusi, muuhulgas ka seni üpris vähetuntud mediatsiooniteenus.

    Tuleb vältida selliste töövõtulepingu vormide kasutamist, mida ei ole koostatud konkreetsete lepingupoolte ja ehitusobjekti jaoks. Kohtutel on raske teha otsuseid sellistest  lepingutest tulenevate nõuete alusel, mille tingimuste kohta ei ole kummalgi poolel ühtegi mõistlikku seletust.

    11. Tööettevõtulepingute üldised ja eritingimused konfliktide lahendamisest

    12. Partnerlus: juhtimiskäsitluse väljendus ettevõtluses

    Partnerlus (partnership) - kahe või mitme ühenduse või asutuse ühine töö, kusjuures ükski osaline ei võta vastu otsuseid ühepoolselt. Koostöö eesmärgid, tegevuskava ja vahendid otsustatakse koos; partnerluse näol on tegemist rohkema kui lihtsalt konsulteerimisega. Avaliku ja erasektori vaheline partnerlus tähendab avaliku võimu ning mittetulundusühenduse ja/või ettevõtte koostööd.
    Allikas: tarkinvestor.ee
    Partnering
    Fisk (2003): While the contract establishes the legal relationships, the partnering process is designed to establish working relationships among the parties through a mutually- developed, formal strategy of commitment and communication . It attempts to create an environment where trust and teamwork prevent disputes, foster a cooperative bond to everyone’s benefit, and facilitate the completion of a successful project .
    Partnering works best if all members of the project team, including owner, design professional, contractor, subcontractors and material suppliers, commit to the concept .
    Allikas: F. Lawrence Bennet, The Management of Construction, A Project Life Cycle Approach.

    13. Aja juhtimise põhimõtted ja nende kasutamise võimalused ehituses

    Aja juhtimise põhimõtted:
    • Võta planeerimiseks aega- Mõtlemiseks ja planeerimiseks kasutatud aeg on hästi kasutatud aeg.
    • Tee eesmärke- Püstita eesmärke, mis on konkreetsed, mõõdetavad, realistlikud ning saavutatavad. Optimaalsed eesmärgid on sellised, mille saavutamine sunnib sind sirutama, kuid mitte murduma
    • Määra prioriteedid- Kasuta 80-20 seadust, mille avastas itaalia majandusmees Vilfredo Pareto: 80% tulemist tekib 20% pingutusest. Prioriteetide kaudu määradki kindlaks need väärtuslikud 20%. Kui oled need kindlaks teinud, siis keskendu esmajoones neile asjadele, mis suurimat tulemit tekitavad.
    • Tee ülesannete nimekiri
    • Ole paindlik- Jäta aega ettenägemata asjadele. Aja juhtimise eksperdid soovitavad ära planeerida kuni 50% ajast.
    • Arvesta oma bioloogilise kellaga-millal sina oled efektiivseim
    • Tee õigeid asju õigest
    • Elimineeri kiired asjad- Kiireloomulistel asjadel on tavaliselt lühiajaline mõju, samas kui tähtsatel asjadel on pika-ajaline, eesmärgipärane mõju. Tööta selles suunas, et su elus oleks vähem kiireloomulisi asju, et saaksid rohkem tegeleda tähtsate ülesannetega.
    • Vali ülesandeid- Jäta oma ajakavast välja triviaalsed asjad või need asjad, mis oluliselt su elu ei mõjuta
    • Ära ole perfektsionist-
    • Võitle viivitamisega- Kui sa väldid millegi tegemist, siis jaota see ülesanne väiksemateks osadeks ning võta need ükshaaval ette või pane endale taimer käima, näiteks 15. minutiks, ning tegele selle suure ülesandega nii kaua.
    • Õpi ütlema EI- Nii väike sõna – ja nii raske öelda. Oma eesmärkidele keskendumisest võib abi olla.
    • Premeeri ennast- Isegi väikeste edusammude puhul premeeri ennast eesmärkide täitmise puhul.
    Aja juhtimise näiteid ehitusest:
    • Projektijuhtimistarkvara
    • Pikem planeerimisprotsess enne ehituse algust (ehitusaeg lüheneb)
    • jm

    14. Kalenderplaan kui juhtimisdokument ehituses.


    Kalenderplaan on ehituse jaoks üks oluliseim dokument lepingute kõrval. Kaldenderplaan on alati üks lepingu alustala, ning selle järgi kavandatakse projekti kulgemine . Kui leping sätestab osapoolte õigused ja kohustused, siis kalenderplaan määrab nende õiguste ja kohustuste kulgemise ajaliselt. Määratakse ära kuupäevad ning vaheajad millega paigutatakse projekt ajalistesse piiridesse .
    Lisaks lepingus määratud algus- ja lõpptähtaegadele võimaldab kalenderplaan kontrollida tööde kulgemist ja nende valmisolekut. Lisaks võimaldab see erinevate tööde vaatlemist ühel ajalisel teljel ja seeläbi annab võimaluse neid vastavalt vajadusele teostada.

    15. Normimine ja töö teaduslik korraldus juhtimismeetoditena

    Juhtimismeetodina on töökorraldus tööjõu otstarbeka paigutamise ja töö tootlikkuse suurendamise meetmete süsteem, mis hõlmab tööjaotuse, töökohtade (tööaja) korralduse, töötingimuste loomise ning tööprotsessi optimeerimise (töö normimise, ajakasutuse analüüsimise) ja tasustamise.
    Töö normimine oma sisult on tehniline protsess, mis seisneb vajaliku töötulemuse kindlaksmääramises, arvestades masina või seadme tehnilisi võimalusi, konkreetseid töötingimusi, töökorraldust, töökaitse nõudeid jne.

    16. Normatiivse (teadusliku) uuringu tehnoloogia vastavus juhtimise tehnoloogia põhimõtetele

    Juhtimise tehnoloogia:
    Tehnoloogia on järjestatud tegevuste kompleks ülesande lahendamiseks / eesmärgi täitmiseks.
    Info kogumine -> info töötlemine -> otsustamine
    Info – juhi töövahend
    Otsus – juhitimise resultaat / tulemus
    (sama slaid Roode loengumaterjalis : juhtimise ajalugu 20/23)

    17. Vaatlusmeetodid töökorralduses ja nende korraldamise (juhtimis-) põhimõtted


    Vaatlus on normimise aluseks. Vaatluse põhiküsimused:
  • on tarvis aru saada, kuidas vaadeldav tööprotsess on korraldatud ehk mis tegelikult toimub
  • kui palju toodangut valmistati – mis on tulemus
  • kui palju kulus aega ja tööaega – kui palju kulutati vahendeid
    Töö vaatlemine toimub läbi süstemaatilise andemte salvestamise, mille juures tuleb kriitiliselt arvestada tööd mõjutavaid tegureid ning mõõta kasutatavaid ressursse. Eesmärgiks on pakkuda välja uusi lahendusi ehk kujundada vaadeldava töö tegemiseks lihtsamaid ja efektiivsemaid meetodeid .
    Vaatlus ehk töö produktiivsuse uuring on eelkõige töötajate mistahes tööülesannete täitmiseks mineva ajakulu hindamine ehk kavandatud töömeetodite kohandamine kvalifitseeritud töölisele konkreetse töö tegemiseks ettenähtud aja ja kvaliteedi piiranguid arvestades.
    Lõpptulemusena määratakse tööle sobiv inimtöö ajakulu ehk ajanorm .
    Fotovaatlus – seisneb tööprotsessi analüütilises vaatlemises, mille raames pannakse kirja tööd kirjeldavad olulisemad tegevused, selleks kasutatavad vahendid ja kulutatud aeg.
    Kronometraaz – töötsüklite mõõdistamine töö tootlikkuse arvutamiseks
    Tööaja isepildistamine – Tööaja „ pildistamine “ on töö teostaja poolne ajakasutuse jäädvustamine etteantud päeviku vormis. Pildistamise raames tähendatakse reeglina päevade kaupa esinemise ajalises järjekorras üles kõik tegevused ning lisatakse juurde nende teostamiseks kulunud aeg.
    Hetkvaatlus
    Filmimine (video-salvestamine)
    Tehnoarvestus

    18. Normi usaldatavus , usaldatavuse metadoloogilised probleemid


    Kontrolli korraldamise eelduseks: mõõdetava ja kontrollitava näitaja olemasolu, mille kohta on olemas standard/ norm.
    normimise põhieesmärk
    kavandatud töömeetodite kohandamine kvalifitseeritud töölisele konkreetse töö tegemiseks ettenähtud aja ja kvaliteedi piiranguid arvestades :
    • määrata (ehitus)tööle sobiv inimtöö ajakulu (ajanorm)
    • sobivalt tasakaalustada masina ja inimese osalemine
    • kujundada majanduslikud stiimulid (tasustamine seostada töökorraldusega)
    • siduda töökorraldus kvaliteedi- ja kulukontrolliga
    • näha alternatiive ja teada eelistuskriteeriume töötades erinevates oludes
    Normi usaldatavuse metadoloogilised probleemid: normi aluseks võetav etalon – milline sündmus võtta aluseks otsuse tegemisel
    • kas etalon on piisavalt üldistava iseloomuga
    • kas on kasutatav ka teiste kohandatavate objektide (millised pole korraldatava vaatlusobjektid)
    puhul
    • millised on kohalikud, millised on ühekordsed mõjud
    • milliseid mõjureid tuleb vaatlusel vältida, kas neid on üldse võimalik vältida
    • millised on seaduspärasused, mis paratamatult peavad mõjutama töönormi igas olukorras
    • kui olulised ja suured on põhjendatud mõjud
    põhjendamatult korraldatud vaatlus viib alati vääratele otsustele

    19. Statistika ja statistiliste meetodite kasutamine ehituses

    Statistika on teadus, mis käsitleb arvandmete kogumist, töötlemist ja anlüüsimist. Massnähtuse uurimiseks on vaja üksiknähtust, mis registreeritakse vaatlusega. Uurimistulemused on kasutatavad vaid siis, kui tuntakse põhjalikult vastavaid erialateadmisi.
    Tulemused esitatakse ridadena (jaotus- ehk variatsiooniread / aegread ehkdünaamilised read).
    Keskmised jagunevad mahukeskmised (aritm, harmooniline, geom , kronoloogiline), mis reageerivad igale muutusele rea mistahes liikme väärtuses ja asendikeskmised (mood- ja mediaankeskmine), mis reageerivad vaid nendele muutustele rea liikme väärtuses, millega kaasneb ka olulisi muutusi rea struktuuris (read korrastada).
    Statistikat kasutame juhtimisotsuste langetamisel. Nagu esimeses kodutöös, saame tänu statistikale nt ajakulu ja töömaksumuse panna sõltuvusse ja leida meie olukorrale parima vastavuse. Vastavalt masinapargi liikmete jõudvusele saame leida üldise jõudluse. Saame leida eri brigaadide tootlikkuse (harmooniline), normi täitmine (mediaan), keksmine töötasu (mood), toodangu muutus (geom) jne. Juht saab langetada otsuse, kuidas ressursse suunata.

    20. Töökoht (- front ) ehituses, selle korraldamise põhimõtted (lähtudes vajadusest tagada juhtimine)


    Tööfront on ehitise osa, kus töölistel ja masinatel on võimalik takistuseta töötada, s.t. tehnoloogiliselt eelnenud tööd on tehtud ja tööesi on vaba.
    Iga töökoht varustatakse  organisatsioonilis -tehniliste vahenditega, mis peavad tagama mitte ainult ettenähtud tööde täitmise mugavuse, vaid ka töö ohutuse, tööprotsessi ratsionaalse kulgemise ja töötaja füsioloogiliselt õige tööasendi, tööriistade, rakiste , toorikute, valmistoodangu  jms. otstarbeka paigutuse ja hoidmise ning puhtuse ja korra töökohal.
    Kui töökoht on otstarbekalt  korraldatud, paraneb toodangu kvaliteet ja tõuseb tööviljakus. See tähendab aga ettevõtte  töö  efektiivsuse  ja  kasumlikkuse tõusu.
    Töökorralduse lähtekohad:
    • Tööajal tuleb teha tööd
    • Töötaja tuleb vabastada töö tegemisel muudest muredest /kohustustest
    • Esmatähtis on otseste töökohustuste täitmine
    • Tööülesande täitmine ei tohi toimuda harjumuslikult
    • Töökorraldus peab olema teaduslik (ratsionaalne tegevuskava)

    Töökoha ja –asendi korraldamisel pööratakse tähelepanu järgmistele aspektidele:
    • Milline peaks olema töökoha korraldus?
    • Kas valitud töökoht on vajalik, põhjendatud ja möödapääsmatu?
    • Kas see võiks olla tehtav teistsugust tööasendit kasutades ja erinevalt töökohta korraldades?

    21. Riski juhtimise sarnasus teoreetilise arusaamaga juhtimise  tehnoloogiast


    Lepingu-risk on seaotud selli(t)e sündmus(t)ega, mille tekkimist me ei looda ega soovi: me loodame, et neid ei toimuks üldse, kuid kui nad siiski toimuvad, toovad nad meile kaasa teatud kulud. ( vastand sellele on spekulatiivne , majanduslik risk). Riski pole võimalik vältida, võimalik on seda arvestada ja juhtida. Selleks tuleb risk:
    • Määratleda, info kogumine (allikas, juhtum, mõju tüüp, kontrollitavus, tõenäosus)
    • Analüüs, töötlemine (mõõtmine ja arvuliselt hindamine, sündmuste juhtumise tõenäosus, tõenäolise kahju suurus)
    • Arvestamine , otsuse tegemine (vähendamine, vältimine, ülekandmine, säilitamine)

    Iga töövõtt ning leping jaotavad riski erinevalt.
    Oleme jõudnud ühiskondlikult sellisesse järku, kus meil on turu-ühiskond ning see soosib konkurentsi ja soovib saada odavamalt professionaalset teenust.
    Selle tulemusena on riski kasv ehituses, mis seisneb:
    • Uued töövõtu vormid
    • Ebaedu puhul soov süüdistada
    • Kindlustus kui äri
    • Pime usk teaduse saavutustesse
    • Arusaamatus ehituses toimuvast
    Kõik see peaks olema sarnane ehituse juhtimise tehnoloogiaga, sest igas planeerimise etapis peame arvestama mingite ebaõnnestumistega ning see seobki riski hindamise igasuguse juhtimisega.

    22. Kindlustustegevuse olemus: kindlustaja roll kolmanda osapoolena töövõtus

    Insurance
    Although the available insurance coverages and the regulations governing insurance vary among different countries, the contractor, in mobilising for the project, will always have to arrange appropriate insurance.
    An insurance policy is an agreement under which the insurer agrees to assume financial responsibility for a loss or liability covered by the policy. The insurance company has the duty (1) to defend the contractor if a claim covered by the policy is brought against the contractor and (2) to protect the contractor against loss covered by the policy. As consideration for the insurance company’s promise to provide such protection, the contractor pays fee, called a premium.
    It is helpful to divide the types of construction insurance into property insurance, liability insurance, employee insurance and other types.
    Property insurance – covering the contract works underway during construction and the contractor’s own plant and other property.
    Liability insurance – is comprehensive general liability incurance, which protects the contractor, in a single policy, against liability to the public. It covers injuries to people not employed on the project and damage to the property of others arising from operations on the project.
    Employee insurance – may be required as a part of a collective bargaining contract. It covers medical costs , social security (in USA) etc.
    Others – for instance , business-interruption insurance, covering losses due to times of business inactivity.
    Allikas: F.Lawrence Bennet, The Management of Construction, A Project Life Cycle Approach.

    23. Ehituses esinevate lepingu ‐ riskide kujunemise allikad

    Risk tähendab, et eesmärgid on selgesti eristatavad ja informatsioon on kättesaadav, kuid kõigi alternatiivsete lahendusvariantidega seotud tulevikuväljavaated on muutuva keskkonna tõttu määramatud.
    Ehituses tulenevad lepinguriskid tihti ka puudulikust informatsioonist või projektivigadest, mille selgumine peale lepingu sõlmimist tuleb sageli töövõtjal alla neelata ja seda aktsepteerida. Riskiks on ka projekti ebapiisav läbitöötamine töövõtja poolt, enne siduva hinnapakkumise teostamist tellijale, mille põhjal hiljem leping sõlmitakse. Samuti on ebaselged ehituse jooksul ilmnevad loodustingimused .

    24. Riski kindlustatavuse ja mittekindlustatavuse kriteeriumid.


    Risk on kõige paremini kirjeldatud sõnaga määramatus. Suur risk tähendab, et sündmuste toimumine on tõenäoline ning väike risk on vastupidine eelnevale. Siin tuleb jällegi tähelepanu pöörata ka riski tüübile. Kas risk on määratletav või mitte. Üldiselt seostatakse sellega ohtu, et tulemuse määramatuse tõttu võidakse saada kahju või loodetust halvem tulemus. Kui otsusega seotud tulemus on täpselt teada, siis selle korral ei kõnelda riskist isegi mitte juhul, kui tulemus on väga ebameeldiv.
    Riski mõiste peegeldab tegelikkuse kahte erinevat külge:
    1) objektiivselt eksisteerivat tulemuse määramatust, võimaliku tulemuse varieeruvust, võimalust et tulemus osutub halvaks, tulemuse võimalikku ebasoodsust,
    2) subjektiivset hinnangut tulemuse määramatusest tingitud ebameeldivustele. Kitsamas mõttes peetakse riskist kõneldes silmas eeskätt olukorda, kus tulemuse määramatus on kirjeldatav tõenäosusteooria vahenditega.
    Riski mõistega seostub ka ettekujutus , et on võimalik rääkida suuremast ja väiksemast riskist, ning et suurem risk on seotud kas halvema reaalselt võimalikuks peetava tulemusega või väiksema täpsusega tulemuse prognoosimisel (tulemuse suurema määramatusega).
    Riskid , mis asuvad kindlustatavuse piiri peal:
    • Looduslikud katastroofid (maavärinad, tormid , üleujutused). Kriitiline kriteerium on maksimaalne võimalik kahju, millest ülesaamiseks on võimalik riigi kaasamine. Samuti võivad konkurentsi tõttu küsitavad preemiad langeda allapoole küllaldast taset, kui viimasest kahjust on piisavalt palju aega möödunud.
    • Ärikatkestuse kindlustus streikide vastu. Üldiselt võib tööandja kindlustamist streikide vastu lugeda vastuolus olevaks riikliku poliitikaga. Samuti on probleemiks õige suurusega preemia arvutamine.
    • Natsionaliseerimise riskid. Maades, kus esineb natsionaliseerimise risk, on probleemiks nii sündmuse juhuslikkus, kindlustuspreemia (arvutatavus) ja seadusand likudpiirangud(kindlustuskate oleks vastuolus valitsuse kavadega).
    • Kate tänavarahutuste vastu peaks olema riigi ülesanne.
    • Moraalse kahju hüvitamine. Tihti kahjutasud määratakse kohtute poolt, kes määravad tihti mittefüüsilise kahju hüvitamiseks suuri summasid. Kriitilisteks kriteeriumiteks on siinkohal maksimaalne võimalik kahju ja kindlustuspreemia

    25. Edasikindlustamine kui juhtimishierarhia: kohustuste ja vastutuse siirdamise põhimõtted


    Edasikindlustus on kindlustusleping , mille kindlustusandja sõlmib edasikindlustusandjaga, tasudes talle kokkulepitud kindlustusmakse, ja mille kohaselt edasikindlustusandja võtab kohustuse maksta kindlustusandjale hüvitist seoses kindlustusandja ja kindlustusvõtja vahel sõlmitud kindlustuslepingu järgse kindlustusjuhtumiga.
    Edasikindlustuse korral on enamasti tegemist äärmiselt pikaajalise vastastikuse ärisuhtega, mis põhineb n.ö. "win-win" printsiibil. Sellist käitumist soosib eelkõige kindlustusäri spetsiifika- kindlustusselts saab juhtida suhteliselt hästi oma varasid ja kulusid , kuid kahjususe juhtimise võimalused on piiratud. Seega võib kahjudega seonduv hajuvus kõige mustema stsenaariumi korral avaldada fataalset mõju kindlustusfirma bilansile kui kindlustusfirma tegutseks ilma edasikindlustuseta. Sellest omakorda tuleneb mõlemapoolne (nii kindlustusfirma kui edasikindlustusfirma) soov püsida pikaajalises koostöös mille korral tänu kahjususe hajuvusele osutub "heal" aastal "võitjaks" edasikindlustaja ja suure kahjususega aastal osutub "võitjaks" (otse-) kindlustaja. Kuigi edasikindlustusteenus ei ole kindlasti n.ö. tasuta teenus, e. see toob kaasa täiendavad kulud kindlustusfirmale, on need kulud tegelikult väga raskesti identifitseeritavad.
    /VAJAKS TÄPSUSTAMIST/

    26. Ehitusettevõte kui organisatsioon ja süsteem : tegevuse eesmärgid ja ülesehitus


    Tänapäeval nimetatakse organisatsiooniks inimgruppi, kes töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel ja on loonud määratletava omavaheliste suhete struktuuri.
    Organisatsioon on kui süsteem, mis koosneb mitmetest omavahel seotud alamsüsteemidest. Süsteem – omavahel seotud osade kogum, mis töötab tervikuna ühise eesmärgi nimel.
    Organisatsiooni ülesehitus on organisatsiooni ametikohtade vaheliste suhete mudel. Organisatsiooni skeem kujutab endast organisatsiooni ülesehituse joonisena esitatud malli , kus on näidatud tema koostisosad, nende omavaheline paiknemine ja alluvusseosed. Skeem piltlikult esitab organisatsiooni ülesehitust.
    Organisatsiooni struktuur peegaldab viisi, kuidas tööjaotus ja koordineerimine on ettevõttes korraldatud.
    Organisatsiooni struktuur mõjutab suurel määral ettevõtte efektiivsust, sest allüksuste skeemist tuleneb paljuski ka tulude ja kulude liigendus . Struktuurist omakorda tõukub tööülesannete detailsem jaotus - kes kellele allub ning kuidas formaalsed koostöö- ja koordinatsioonimehhanismid toimivad. Organisatsiooni struktuur, selle detailsemas vaates, defineerib töö sisu ja vastutuse. Sealt edasi ka töötajate tasustamise ja motivatsioonisüsteemi lähtekohad. Ka juhtimisarvestuse lahendid toetuvad organisatsiooni struktuurile.

    27. Ehitusettevõtte ja projekti organisatsiooni omavaheline seos ja sõltuvus


    Ehitamine toimub läbi ehitusettevõtte projekti organisatsiooni poolt tehtud projekti järgi. Ehitaja sõltub otseselt koostatud projektist, sest kogu ehitustegevus toimub välja töötatud projekti alusel. Ehitusettevõte on seaduslikult projekti organisatsiooniga seotud, sest ehitusseadus kohustab ehitustegevust teostama projektijärgselt.
    Ehitis peab olema projekteeritud ja ehitatud hea ehitustava ning ehitamist ja ehitusprojekti käsitlevate õigusaktide kohaselt ega või tekitada ohtu inimese elule, tervisele või varale või keskkonnale. Ehitusettevõtja on kohustatud tagama ehitusprojekti kohase ehitamise;
    Samas võib ehitaja teha projekteerijale ettepanekuid muudatusteks. Ideaalis toimubki ehitaja ning projekteerija vahel pidev infovahetus, et kitsaskohti lahendada. Samuti tuleb kasuks ehitaja kogemus

    28. Ehitusettevõtte arengu-trendid toetudes juhtimisteooriale ja praktikale

    Eestis enam populaarsust kogunud juhtimistrendid on seotud nn pehmete
    teemadega – inimeste juhtimine ja juhi eneseareng .

    29. Ehitusettevõte kui avatud süsteem

    Avatud süteem on süsteem, millel on ümbritsevaga nii energia- kui ainevahetus .
    Organisatsiooni efektiivsuse võtmekriteeriumiks on selle puhul : kohanemisvõime ja välised võimalused.Organisatsioonid seatakse vajaduse ette konkureerida nii ebaselges kui ka võistlevas keskkonnas.
    Võtmeprotsessid avatud süsteemi mudelis: loov probleemide lahendamine, innovatsioon ja muudatuste juhtimine. Avatud süsteem ei saa töötada autonoomselt, kuna ei suuda toota kõike, mida vajab ja peab seetõttu suhtlema väliskeskkonnaga.
    Ehitusettevõte on avatud süsteem, sest ei suuda toota kõike, mida vajab ja peab suhtlema ka teiste ehitusettevõtetega. Avatud süsteemina sõltub tema käekäik majandusest (mõelda, kuidas majandussurutis muutis ehitussektorit mõned aastad tagasi), tellijatest (nende olemasolu, kogus, iseloom), konkureerivatest ettevõtetest (nende hinnapoliitikast, pädevusest, edukusest jne) ning alltöövõtjatest ( nt. alltöövõtja ebakvaliteetne töö mõjutab ka töövõtja mainet, või nende vähesus pärsib tö kiirust  tellija rahulolematus), tutvustest ( hanke võidule soodsad tutvused) jne...
    Paratamatult peab ehitusettevõte kohanduma turusituatsiooniga.

    30. Palgasüsteemid ning nende kasutamine/ kasutatavus ehitustööde korraldamisel


    Põhinõuded töötasu süsteemile on järgmised:
    • Arvutusskeem peab olema võimalikult lihtne
    • Tasutamise aluseks võtta tööaeg ( tunnid )
    • Tööülesanne lahti seletada enne tööga alustamist
    • Põhitasu peab tööülesande täpsel täitmisel olema tagatud
    • Preemia maksmine olgu maksimaalselt operatiivne
    • Lubatud preemiast ei saa taganeda
    • Tasustamine ei tohi olla ebasoodus, kui tegemist on töötajast mittesõltuvate tööseisakutega
    • Premiaalsüsteem peab olema isetasuv (aluseks on see sääst, mida tööline tööandjale annab)

    Erinevad palgasüsteemid:
    Tükitasu – aluseks on kindel rahasumma, mille tööline saab eduka tööülesande täitmise eest ajakulu arvestamata.
    Eelised:
    • Töötasu on otseses sõltuvuses tulemusest (motiveerib töölist saavutama maksimaalset toodangu hulka)
    • Töötasu arvutamise põhimõte on ka kvalifitseerimata töölisele arusaadav
    • Tasustamise aluseks olev tulemus on visuaalselt jälgitav (mõõdetav, loendatav )
    • Kvaliteedi kriteeriumid tuleb paika panna enne töö algust, kusjuures tööandja peab töötajale tagama võimaluse sellise täpsusega tööd teha
    • Töötasu suurus tooteühikule on püsiv, mistõttu tööandja saab säilitada stabiilse hinna

    Puudused:
    • Töötaja võib keskenduda lõpptoodangu maksimaalsele mahule unustades kvaliteedi
    • Töölise huvi on täita vaid tingimused, mis tagavad talle tasu
    • Ajalise piirangu puudumine tekitab olukorra, kus toodang ei ole tööandjale sobival ajal valmis

    Puuduseks loetakse ka muudatused lõpptoodangu eest tasumise põhimõttes, mis võivad kaasa tuua töötaja sellise käitumise, mis ei teeni tööandja huve:
    Tooteühiku hinna alandamisel:
    • Tööline saab väiksemat tasu – tootlikkus ei kasva hüppeliselt
    • Tööline muutuv passiivseks – langeb motivatsioon teha kvaliteetset tööd

    Tooteühiku hinna tõstmisel:
    • Töötasu tõuseb hüppeliselt – see pole seotud vastava pingutusega
    • Töölise tootlikkus võib isegi väheneda
    • Vaba aja väärtustamine võib kasvada (sest siis on kulutamiseks rohkem raha)

    Ajatasu – töölise palga aluseks on tööl oldud aeg. Sel ajal tuleb teadlikult täita ametijuhendis esitatud kohustusi.
    See seondub muutustega töö iseloomus , mille käigus tööülesanne muutub komplekssemaks, mistõttu tulemuslikkust on tööandja poolt raskem hinnata. Lisaks suureneb tehnoloogia kasutamine ja tekib vajadus pidevaks valmisolekuks sekkuda protsessi.
    Eelised:
    • Töötasu määramise alused on selged ja arusaadavad, seda on lihtne arvutada
    • Ajakulu määramine on üheselt arusaadav kõigile
    • Ajaarvestuse korraldus on lihtne (vähe kirjatööd ning kulutusi)
    • Võimalik tööjõu paindlik/efektiivsem kasutamine
    • Ametjuhendit saab täiendada (lisada töökorraldusi ja -kohustusi)

    Puudused:
    • Töötaja pole motiveeritud aega efektiivselt kasutama (ajapiirangut pole)
    • Vajab mahukat bürokraatiat (täpsed tööülesanded ja erijuhud, nendega seonduvad ajakulud)
    • Eeldab pideva järelevalvesüsteemi olemasolu (kulutused – fikseerida ajakulu, töölise tegevused)
    • Tööst kõrvalehoidjad saavad samasugust tasu „tublide“ töötajatega võrreldes – töötajate demoraliseerumine
    • Puudub töömaht resultatiivse näitajana ja tööandjal on raske eelarvet ning tegelikke ajakulusid seostada (töö täitmine tähtajaks)

    Premiaalsüsteem – preemia maksmine kindla süsteemi järgi.
    Süsteem ei sobi, kui:
    • Töölistele antavad juhised hilinevad
    • Töövahendid pole õigel ajal õiges kohas
    • Ilmnevad töölisest sõltumatud tööseisakud

    Eelnevad oli organisatsioonilised põhjused, mis on üldjuhul kõrvaldatavad.
    Süsteem sobib, kui:
    • Soovitakse töötasuga motiveerida kiiremale töö tegemisele
    • Tööandja soovib vähendada kulutusi toodanguühikule
    • Oluline on töö valmimine tähtajaks
    • Soovitakse mobiliseerida töölist ise järelevalvet korraldama

    Eelnevad oli maksmuse ja ajaga seotud aspektid, mis on alati määravad.
    Süsteemi puudused:
    • Kiire töö tegemine toob kaasa kvaliteedi languse

    Süsteemi eelised:
    • Tööandja peab vähem kontrollima
    • Töölised ise on huvitatud kiirest ja kvaliteetsest tulemusest
    • Järelevaatajaid saab kasutada kavandamisel-korraldamisel
    • Võimalik on tagada töölise sissetulekuid, muutmata toodanguühiku maksumust

    31. Ehituse ja ehitise kvaliteetse juhtimise olemus ja vajadus


    Ehitus käsitleb ehitamist kui tegevust. Ehitis on objekt ja sellega on seotud hoone füüsilised omadused.
    Tellija on kindlasti huvitatud kvaliteetsest ehitisest ja see on üldiselt ka ülesande lähtepunktiks. Kuid selle tagamiseks tuleb alustada ehituse kvaliteedi juhtimisest, sest ehitis võib olla küll kvaliteetsetest materjalidest kuid tegemist ei pruugi olla kvaliteetse ehitisega. Ehituse kvaliteedi juhtimine käib protsesside juhtimise kaudu. Kui sellega saadakse edukalt hakkama, siis võib loota ka kvaliteetse ehitise tootmisele.
    Ehituse kvaliteetne juhtimine tähendab seda, et projekti suudetakse hoida võrrelduna plaaneerituga järje peal ning ettetulevaid probleeme kiirelt, paindlikult ja väheste kulutustega lahendada, suudetakse tellija vajadustele vastav või vajadusi ületav hoone ehitada.
    Ehitise kvaliteetne juhtimine tähendab seda, et ehitise ekslpuateerimise käigus tehakse õiged otsuseid selleks, et tagada kasutaja(te)le vajalik funktsionaalsus ning madalad ülalpidamiskulud.
    Mõlemi kvaliteetne juhtimine on vajalik selleks, et tagada vastavatele osapooltele (olgu siis tegu ehitusettevõttega või hoone ülalpidamisettevõttega) vajadusi rahuldav tegevuskava, vastavate toimingute läbiviimisel, läbi hoolika planeerimise ning kogemuste kaudu. Laiemas pildis parendab kvaliteet tervet sektorit ning seab standardid kõrgemale millega on hiljem hea võrdlusi teha ning millest õppida.

    32. Kvaliteedi‐ökonoomika põhimõte – kvaliteedi hinna (maksumuse) juhtimine

    Kõikide protsesside puhul rakenda: Plaani-Tee-Kontrolli-Parenda
    Plaani: püstita eesmärgid ja selgita välja protsessid, mis on vajalikud kliendi nõutele ja organisatsiooni poliitikale vastavate tulemuste saavutamiseks.
    Tee: vii protsessid ellu.
    Kontrolli: jälgi ja mõõda protsesside ning toodete vastavust poliitikale, eesmärkidele ja tootenõuetele ning raporteeri tulemustest.
    Parenda: võta ette tegevused protsessi toimimise pidevaks parendamiseks.
    Allikas: ISO 9001 : 2001
    Quality benefits
    Higher quality does not necessarily mean higher costs. There are costs associated with poor quality, examples of which are:
    • The management cost of handling clients’ complaints
    • Inspecting the work concerned
    • Making good faulty work
    • Replacing sub-standard materials and components
    These cost can be incurred during and after completion of the project.
    Allikas: Barry Fryer, The Practice of Construction Management, Third Edition.
    Ettevõttehindamine kapitaliteooria järgi:
    Minu arvates: Kvaliteedi hinna juhtimine sõltub süsteemikapitali oskuslikust kasutamisest ja haldamisest ehk juhtimisest.
    Kvaliteedi juhtimine ehitusettevõttes:
    • Dokumendiohje
    • Personali juhtimine
    • Auditeerimine
    • Pakkumistegevus
    • Hanketegevus
    • Alltöövõtu hanked
    • Kleinditagasiside jne
    Kõik 3 on omavahel seotud: KVALITEET ISO 9001, KESKKOND ISO 14001 ja TÖÖTERVISHOID JA TÖÖOHUTUS OHSAS 18001
    Süsteemikapitali uuendamine:
    Allikas: Kvaliteedijuhtimise loeng

    33. Kvaliteedikäsiraamat, selle struktuur mõnele (nb! Konkreetsele) ehitustegevuse osapoolele

    Kvaliteedikäsiraamatus tuuakse välja protseduurid ja meetmed, mille abil ja mida järgides tagatakse piisav (standarditele ja seadustele vastav) kvaliteet.
    Lisaks tuuakse välja kontrolltegevused, millega seda kontrollitakse.
    Peatöövõtu firmade puhul koostatakse kvaliteedikäsiraamatuid paljude erinevate tööliikide jaoks. Seda eelkõige selleks, et seada ühtne firma standard kõigile objektidel (tihti kõrgem üldnõutud standardist) ning lihtsustada objektiinimeste tööd (jääb ära vajadus erinevatest standarditest infot otsida).

    34. Deming ’i tsükkel, selle seos juhtimise tehnoloogiaga ja kasutamine kvaliteedijuhtimisel.


    Õppiva organisatsiooni meetod arengu tagamiseks -
    Demingi ratas (PDCA ring) ehk pideva parendamise tsükkel:
    • Planeeri (Plan) – (arengukava, tööplaanid) määratle eesmärgid ja protsessid, mis on vajalikud kliendi nõuete ja organisatsiooni poliitikaga kooskõlas olevate tulemuste saavutamiseks.
    • Teosta (Do) – (tegevused eesmärkide saavutamisks) rakenda protsessid/tegevused.
    • Kontrolli/uuri (Check) – (sisehindamise seire süsteem andmete kogumiseks) jälgi ja mõõda protsesse, nende vastavust poliitikatele ja eesmärkidele. Kogu fakte tegemaks kindlaks, kas eesmärgid on saavutatud, mittevastavuse korral selgitage välja põhjused.
    • Korrigeeri (Act) – ( kompleksne sisehindamine, parendustegevuste kavandamine) analüüside põhjalvõta ette tegevused protsesside toimimise parendamiseks takistamaks probleemide ja nende põhjustajate uut ilmnemist .
    Juhtimisteoorigaga on Deming’i tsükkel seotud otsese ja pideva kontrolliga. Nimelt on juhil vaja pidevalt olla seotud tööga ning seda kontrollida. See tähendab pidevat kontrolli ja parendamist. Selle lisaks tuleks seda sama ideoloogiat kasutada kvaliteedijuhtimisel. Pideva kontrolli ja vigade eemaldamise ning töö efektiivsuse täiustamisega saab tõsta kvaliteeti.

    35. Ehitis kui "organisatsioon": keskkonna mõju ehitisele ja ehitise võimalik vastumõju sellele

    Võttes ehitist kui organisatsiooni, siis sellele mõjuvad järgmised tegurid:
    • Tehnoloogilised faktorid - kütte- ja jahutusesüsteemid; tulekustutusüsteemid

    (suitsueemaldussüsteemid, automaatne tulekahjusignalisatsiooni süsteem, vee, -vahu- ja pulberkustutussüsteemid, gaaskustutus) ja turva -, evakuatsiooni- ning paanikavältimisvalgustus; elektrienergia ja sellesse kuuluva reservtoite süsteemid; videovalve süsteemid, turvasüsteemid; läbipääsusüsteemid ja sissetungivastased häiresüsteemid; valgustuse süsteemid; veevarustus ja kanalisatsiooni; ventilatsioonisüsteemid; hooneautomaatika süsteemid.
    Tehnoloogilised faktorid, mida arvestatakse hoone projekteerimisel turunõudlusel ja normide täitmisel, muutuvad ajas aina nõudlikumaks või kaovad turult – mõjutavad hoone edasist arengut.
    • Majanduslikud faktorid – klientide huvi muutumine ja nõudluse kasv või kahanemine.

    Hoone majanduslikkuse seisukohast on selle areng ajas peale selle valmimist sõltuv turu tendentsidest ja sellega kaasas käimisest. Näiteks konkurentide turul jälgimine ja vastavalt saadud informatsioonidele mõjutada kliente.
    • Demograafilised faktorid – klientuuri kultuur, sugu, vanus, jne.
    • Poliitilised ja seaduslikud mõjud – mõjud väljenduvad praegustes ja tulevastes seadustes, ning riigiettevõtete regulatsioonides.

    36. vt punkt 26

    37.vt punkt 27

    38.vt punkt 28

    39.vt punkt 29

    40. Ehituse juhtimise rahvusvahelised ja rahvuslikud aspektid


    Huhh, mis küsimus. Kas siinkohal peaks arutlema selle üle, kuidas suured Skandinaavia ehitusfirmad tegutsevad Eestis kohaliku tööjõu najal...ning kuidas meie kohalike (väikeste/tähtsusetute) projektide täitmiseks tuuakse kohale võõrtööjõudu Poolast?
    Või peaks siin rääkima sellest, kuidas Eesti ehitusturg on tehnoloogilises (BIM ja timmitud ehitus) mõttes maha jäänud juhtivriikidest Euroopas ( Suurbritannia , Soome).
    Või peaks rääkima sellest, et eri rahvusest inimestel on raske koos töötada, sest kultuuriline taust on erinev. Nt. hispaanlastel on kogu aeg manjana,manjana, aga eestlane oma pimedas kohusetundes ja töökuses () ei saa nii töötada...vb sellepärast võtamegi šnitti Skandinaaviast, sest koostöö nendega sujub paremini...
    Väga kahtlane arutelu, aga vb tekitab mõtteid.

    41. Juhtimispõhimõtete arengusuunad rahvusvahelisel ehitusturul 

    • .DOCX Laadi alla originaalfail 40 lk · .docx · 159 allalaadimist
    Vasakule Paremale
    Ehituse juhtimine #1 Ehituse juhtimine #2 Ehituse juhtimine #3 Ehituse juhtimine #4 Ehituse juhtimine #5 Ehituse juhtimine #6 Ehituse juhtimine #7 Ehituse juhtimine #8 Ehituse juhtimine #9 Ehituse juhtimine #10 Ehituse juhtimine #11 Ehituse juhtimine #12 Ehituse juhtimine #13 Ehituse juhtimine #14 Ehituse juhtimine #15 Ehituse juhtimine #16 Ehituse juhtimine #17 Ehituse juhtimine #18 Ehituse juhtimine #19 Ehituse juhtimine #20 Ehituse juhtimine #21 Ehituse juhtimine #22 Ehituse juhtimine #23 Ehituse juhtimine #24 Ehituse juhtimine #25 Ehituse juhtimine #26 Ehituse juhtimine #27 Ehituse juhtimine #28 Ehituse juhtimine #29 Ehituse juhtimine #30 Ehituse juhtimine #31 Ehituse juhtimine #32 Ehituse juhtimine #33 Ehituse juhtimine #34 Ehituse juhtimine #35 Ehituse juhtimine #36 Ehituse juhtimine #37 Ehituse juhtimine #38 Ehituse juhtimine #39 Ehituse juhtimine #40
    Punktid 100 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 100 punkti.
    Leheküljed ~ 40 lehte Lehekülgede arv dokumendis
    Aeg2014-02-03 Kuupäev, millal dokument üles laeti
    Allalaadimisi 159 laadimist Kokku alla laetud
    Kommentaarid 1 arvamus Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
    Autor imaterjal Õppematerjali autor
    Kontrollitud
    PDF TXT
    Ehituse juhtimise kordamisküsimused ja vastused
    TTÜ ehituse juhtimine organisatsioon töötaja tööjaotus organisatsiooni struktuur hierarhia töötajaid motivatsioon

    Kasutatud allikad

    Sarnased õppematerjalid

    Ehitushanke juhtimise eksamiküsimused ja vastused
    22
    pdf

    Ehitushanke juhtimise eksamiküsimused ja vastused

    Projekteerimine on: 1) ehitise või selle osa arhitektuurne ja ehituslik kavandamine; 2) ehitise tehnosüsteemide kavandamine; 3) ehitises kasutatava tehnoloogia kavandamine; 4) ehitise elueast lähtuv ehitise nõuetele vastava kasutamise ja hooldamise tehnomajanduslik hindamine. Projekteerimise tulemuseks on ehitusprojekt. Ehitamine on: 1) ehitise püstitamine; 2) ehitise laiendamine; 3) ehitise rekonstrueerimine; 4) ehitise tehnosüsteemide muutmine; 5) ehitise lammutamine. 6. Ehituse ja ehitamise mõisted *Ehitus on ehitiste püstitamine, rekonstrueerimine, laiendamine ja remontimine. Ehituse aluseks reeglina projekt (ehitusprojekt), mis määrab ehitise mahu- ja konstruktsioonilahendused. Projekteerimise käigus võidakse viia läbi ehituse tehnilis-majanduslik analüüs ja koostada eelarve. 1 *Ehitamine on hoone, rajatise vms ehitise püstitamine

    Ehitusjuhtimine
    Ehituskorraldus Roode Liias
    18
    docx

    Ehituskorraldus Roode Liias

    1. Ehitustoodang (ehitis), selle eripärad ning nende mõju ehituskorraldusele Ehitis on füüsiline substants-asi, koosneb materjalidest ja konstruktsioonidest. Kvaliteetne ehitis on mõistliku ehituskorralduse tulemus. 2. Ehituskorraldus, selle õppedistsipliini sisu ning seos teiste ehitusvaldkonna õppeainetega Eesmärgideks: anda ülevaade ehitusturust, ehitise elutsüklist, ehituse subjektidest, objektidest ja projektidest ning nendevahelistest seostest. ehituskorraldus on omanikukeskne ­ ehitusjuhtimine on ühiskonnakeskne ­ ehitaja peab alati arvestama sellega, mida tema tegevus toob kaasa ühiskonnale ­ ehitaja peab alati arvestama võimalusega `toimetada' sel turu Ehitamine on majandustegevus ( ökonoomika, turundus), ehitaja on ettevõtja( juhtimine, äritegevuse alused), tuleb arvestada seaduste ja lepingutega(õiguse alused) 3

    Ehituskorraldus
    Juhtimise aluste kordamine eksamiks
    43
    docx

    Juhtimise aluste kordamine eksamiks

    JUHTIMISE ALUSED TEEMA1 : Juhtimise mõiste, funktsioonid, tasandid Juhtimine on: · Üks huvitavamaid inimtegevusi · ligitõmbav, sest, see on seotud võimuga ja teistest üleoleku tundega. · seotud teiste inimeste tähelepanuga, lugupidamisega, autoriteediga. · huvitav, sest see on seotud riskiga. Juhtimine on mäng. · Juhtimine võimaldab midagi enamat korda saata kui üksinda. Juhtimise ülesanne: o Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ja üheks hästi talitlevaks tervikuks sulatamine, selleks et rakendada organisatsiooni varad, saavutada tema eesmärgid ja rahuldada liikmete vajadused. o Juhtimine on tegevus, kus juht mõjutab teiste inimeste tegevust eesmärgipärases suunas. Juhitakse tegevusi (protsesse), mitte inimesi, esemeid ja asju. Lähtumine: objektist juhtimisprotsessist

    Juhtimise alused
    Juhtimise alused eksamiks õppimise konspekt
    21
    doc

    Juhtimise alused eksamiks õppimise konspekt

    kvaliteeti, madalat omahinda ja toodete õigeaegset tarnijani jõudmist. Pidev areng- loovus, uuendused ja muudatused Jälgib väliskeskkonda, teeb muudatusi ja uuendusi Org edukus sõltub koostööst ja inimeste eesmärkidest: Eesmärkide saavutamine firma kaudu Ettekujutus firma eesmärkidest Juhtimise mõiste: o Juhtimine on eesmärkide saavutamine teiste inimeste abil. Protsess, mis võimaldab saavutada org eesmärke oma ressursside planeerimise, organiseerimise ja kontrollimise kaudu. Juhtimist omandad teooriat ja praktikat ühendades. Juhtimise kui protsessi komponendid: Piiratud ressursside max kasutamine Tasakaal efektiivsuse ja säästlikkuse vahel Koostöö teiste inimestega

    Organisatsioon ja juhtimine
    Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014
    60
    doc

    Juhtimine Kordamiseks kevad 2014

    TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2014 Mida peab teadma eksamil 1. Organisatsiooni mõiste Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2. Juhtimise kui protsessi mõiste Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks loovus, uuendused, muudatused.

    Juhtimine
    JUHTIMISE ALUSED EKSAMI KÜsIMUSED
    32
    doc

    JUHTIMISE ALUSED EKSAMI KÜsIMUSED

    struktuurikeskne, ressursikeskne, kontrollikeskne, projektikeskne juhtimisteooria. 1.7 Mis on organisatsiooni- ja juhtimisteooria põhilised uurimisobjektid? Organisatsioooni- ja juhtimisteooria põhilised uurimisobjektid on organisatsiooni ja juhtimise olemusse ning talitlusse puutuvad seaduspärasused ja põhitõed, org ülesehitus. Uuritakse, mis on määrav ja millest tuleb lähtuda, et organisatsioon ja juhtimine oleksid tõhusad ning täidaksid oma ülesandeid hästi. 1 Juhtimise alused 1.8 Kuidas näeb välja juhtimismõtte areng ajateljel peamiste koolkondade lõikes? 1.9 Harvard Business Review 1997. aasta 75. aasta juubelinumber loetleb üles terve rea raamatuid, mis on oluliselt mõjutanud juhtimisalase mõtte arengut. Nimeta vähemalt 5 neist. SISU  Skills of an Effective Administrator

    Ettevõtlus
    Eksami kordamisküsimused ja vastused
    32
    doc

    Eksami kordamisküsimused ja vastused

    struktuurikeskne, ressursikeskne, kontrollikeskne, projektikeskne juhtimisteooria. 1.7 Mis on organisatsiooni- ja juhtimisteooria põhilised uurimisobjektid? Organisatsioooni- ja juhtimisteooria põhilised uurimisobjektid on organisatsiooni ja juhtimise olemusse ning talitlusse puutuvad seaduspärasused ja põhitõed, org ülesehitus. Uuritakse, mis on määrav ja millest tuleb lähtuda, et organisatsioon ja juhtimine oleksid tõhusad ning täidaksid oma ülesandeid hästi. 1 Juhtimise alused 1.8 Kuidas näeb välja juhtimismõtte areng ajateljel peamiste koolkondade lõikes? 1.9 Harvard Business Review 1997. aasta 75. aasta juubelinumber loetleb üles terve rea raamatuid, mis on oluliselt mõjutanud juhtimisalase mõtte arengut. Nimeta vähemalt 5 neist. SISU Skills of an Effective Administrator

    Juhtimine
    Juhtimise alused
    161
    pdf

    Juhtimise alused

    JUHTIMISE ALUSED Konspekt Koostaja: Ain Karjus 2012/2013. õa. SISUKORD Jrk. nr. Nimetus Lk. nr. Sissejuhatus 6 1. Juhtimine ja juht 7 1.1 Juhtimine ja juht: üldmõisted ja funktsioonid 7 1.1.1 Juhtimise (mänedzmendi) üldmõisted 7 1.1.2 Juhtimise koht ja roll 8 1.1.3 Põhilised juhtimisfunktsioonid 8 1.1

    Juhtimine


    Rohkem sarnaseid



    Meedia

    Vasakule Paremale

    Kommentaarid (1)

    mina1182 profiilipilt
    mina1182: Asjalik materjal - tanud!
    23:21 30-10-2017



    Kõik kommentaarid



    Info
    K & V
    Mäng
    Eraõpetajad
    Meist
    Kuidas saada punkte?
    KKK
    Reklaam
    Uudistevoog
    Sitemap
    Kontakt
    Saada kiri
    kiri@annaabi.ee
    Telefon: +372-569-80010
    Aadress: Tiskrevälja 33, Tallinn
    OÜ LOLSOL. Registrikood: 11450433
    Kasutustingimused
    Privaatsustingimused
    Sõnastikud
    Inglise Soome Saksa Vene Hispaania Prantsuse Rootsi Itaalia Ladina Taani Esperanto
    Püsiühendus(es)
    Facebook Instagram Twitter Reddit
    Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun