JUHTIMISE ALUSED EKSAMI KÜsIMUSED (0)

1



Juhtimise alused  JUHTIMISE ALUSED: EKSAMI KÜsIMUSED  1. Juhtimise ajalugu, areng ja teoreetikud  1.1 Juhtimise definitsioon 
Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ning üheks hästi talitlevaks 
tervikuks sulatamine, selleks et rakendada organisatsiooni varad, saavutada tema eesmärgid ja 
rahuldada liikmete vajadused.  1.2 Organisatsiooni definitsioon 
Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult
korraldatud   ühendus   (era-   ja   riigiettevõtted,   ametlikud   ja   mitteametlikud   asutused).
Organisatsiooni   on   kindel   strateegia,   struktuur   ja   tehnoloogia   ühise   eesmärgi   saavutamiseks.
Organisatsioon   moodustatakse   ideede   elluviimiseks   või   ettevõtmiste   ja   ülesannete   täitmiseks,
millega üks inimene ei suuda hakkama saada.  1.3 Meeskonna definitsioon 
Meeskond on üksteist täiendavate oskustega väiksearvuline inimrühm (3-15 inimest), kes üldiste
eesmärkide   saavutamisel   on   pühendunud   mingi   kitsapiirilise   ülesande   täitmisele   ja   vastutab
ühiselt tulemuste eest. Meeskond jagab töö omavahel, kontrollib ja teeb tööplaani. 1.4 Grupi definitsioon 
Grupp on inimühendus, mille liikmed on regulaarses koostegevuses ja vastastikuses sõltuvuses
ühe või enama ühise eesmärgi saavutamiseks teatud aja perioodil.   1.5 Mis on põhilised organisatsiooniteooriad? 
Põhilised organisatsiooniteooriad on klassikaline  (teadusliku, bürokraatliku ja administratiivse
juhtimise  koolkonnad),   uusklassikaline  (x ja y teooria, z teooria,  org filosoofia)  ja moodne
(süsteemiteooria, küberneetika, olukorraline käsitlus). 1.6 Mis on põhilised juhtimisteooriad? 
Teaduslik juhtimisteooria (Frederick Taylor, kuidas tööd paremini korraladada), administratiivne
juhtimisteooria(Henry   Fayol,   tegeleb   efektiivse   org   loomisega),   bürokraatlik   teooria   (Max
Weber, hierarhia), käitumuslik teooria (töötaja teab ise , kuidas tööd kõige paremini teha), x ja y
teooria, z teooria, olukorraline teooria (juhtimine sõltuvalt situatsioonist).
Juhtimisteooriad   jagunevad   ka:   inimkeskne,   tulemuskeskne,   protsessikeskne,   väärtuskeskne,
struktuurikeskne, ressursikeskne, kontrollikeskne, projektikeskne juhtimisteooria. 1.7 Mis on organisatsiooni- ja juhtimisteooria põhilised uurimisobjektid? 
Organisatsioooni-  ja juhtimisteooria  põhilised  uurimisobjektid  on organisatsiooni  ja juhtimise
olemusse ning talitlusse puutuvad seaduspärasused ja põhitõed,  org ülesehitus. Uuritakse, mis on
määrav ja millest tuleb lähtuda, et organisatsioon ja juhtimine oleksid tõhusad ning täidaksid oma
ülesandeid hästi.  1


Juhtimise alused 1.8 Kuidas näeb välja juhtimismõtte areng ajateljel peamiste koolkondade lõikes?  1.9 Harvard Business Review 1997. aasta 75. aasta juubelinumber loetleb üles terve rea
raamatuid, mis on oluliselt mõjutanud juhtimisalase mõtte arengut. Nimeta vähemalt 5
neist. SISU  Skills of an Effective Administrator. Autor väidab, et juhiks saamise juures on määravad 
koolitused mitte inimese iseloom.  Strategy and Structure. Autor näitab kuidas ettevõtte organisatsiooniline kujundus järgib 
selle strateegiat.  Competitive Advantage. Autor seletab põhilisi strateegia ja konkurentsi reegleid.  The Fifth Discipline. Autor kirjeldab õppivat organisatsiooni.   The Organization and the Environment. Autorid arendavad võimalikkuse teooria.  A Behavioral Theory of the Firm. Autorid avastavad kuidas rahvusvaheliste ettevõtete 
poliitika takistab juhtidel kasumit maksimeerida. 1.10 Harvard Business Review 1997. aasta 75. aasta juubelinumber loetleb üles ridamisi
HBR-is ilmunud artikleid, mis on oluliselt mõjutanud juhtimisalase mõtte arengut. Nimeta
vähemalt 3 neist. SISU  Managment Women and the New Facts of Life.  Töötavate emade vajadused.  Quality on the Line.  Amerika tooted on Jaapani omadest maha jäänud.  The Manager’s Job.  Juht toetub paljuski enda intuitsioonile ja isiklikele kontaktidele. 2


Juhtimise alused 1.11   Frederick   Taylor.   Kes   ta   oli   ning   missugune   on   tema   panus   juhtimisteooriate
arengusse?  Millistes organisatsioonides ja mil viisil võib Taylori põhimõtteid tänapäeval
näha? 
Tänapäevase juhtimise vanaisa, klassikalise teadusliku koolkonna rajaja,  „Teadusliku juhtimise
põhimõtted“ autor. Taylor’i seisukohad: 1) tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod
ülesandega toimetulekuks.        2) Töötaja oskused ja võimed peavad olema tema  tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida.            3)   Töötajad   tuleb   hästi   treenida   ja   teha   nendega koostööd, eesmärk on luua eeldused teaduslike juhtimispõhimõtete rakendamiseks     4)   töötajaid   tuleb   innustada   töö   planeerimisele,   et   nad tunnetaksid osalust ja vastutust   5)   õigused   ja   kohustused   olgu   kõigile   selged.     Töötaja ülesanne on tegutseda, mitte mõelda. 
Suhtus organisatsiooni kui masinasse. Alias the enemy of the working man.
Tööstusettevõte. 1.12 Max Weberi põhilised seisukohad organisatsioonide ülesehituse osas? 
Organisatsioon peab olema efektiivne, bürokraatlik. Selleks on vaja, et organisatsioonis oleks:
selge tööjaotus, selge hierarhia, formaalsed reeglid ja protseduurid, reeglite sõltumatus isikutest,
tulemuste hindamise alusel toimiv edutussüsteem. Dokumentatsioon kehtestab süsteemi, mille
alusel on lihtne töötada.  Organisatsioon on isikupäratu. 1.13 Henry Fayoli põhilised juhtimisalased postulaadid - selgita põgusalt, et kas need on ka
tänapäeval olulised? 
1. Tööjaotus
2. Vastutus
3. Distsipliin
4. Käsuliin
5. Eesmärgile suunatus
6. Isiklikud eesmärgid
peavad alluma
organisatsiooni
eesmärkidele
7. Õiglane tasustamine 1. Tsentraliseerimise ja
detsentraliseerimise
tasakaal
2. Vastutuse suurenemine
tipu suunas
3. Kord
4. Võrdsed reeglid
5. Personali voolavuse
vähendamine
6. Initsiatiivi tunnustamine
7. Meeskonnavaim   Tänapäeval ei ole Fayol’i postulaadid üks-üheselt kasutatavad, kuna juhtimine on muutunud
rohkem inimestekeskseks ja „pehmemaks” 1.14 Selgita, mille poolest erinesid klassikalise (teadusliku / administratiivse) koolkonna ja
uusklassikalise (käitumusliku) koolkonna põhilised seisukohad juhtimise vallas! 
Klassikalinse   koolkonna   seisukoht   on,   et   eksisteerib   üks   õigeim   viis   juhtimiseks,   põhiline
eesmärk on saavutada ratsionaalsus. Klassikaline kk käsitleb inimesi, kui masinaid, kes peavad
töötama, mitte mõtlema. Juhi ül on välja selgitada, kuidas midagi kõige paremini teha. Uus-
klassikaline kk seevastu käsitleb ori kui sotsiaalset süsteemi, kus juhi ülesanne on inimestega
suhelda ja neid suunata. Töötaja teab ise kõige paremini, kuidas oma tööd teha. 3


Juhtimise alused 1.15 Henry Ford. Kes ta oli ning missugune on tema panus juhtimisteooriate arengusse? 
Tuntud   kui   juhtimisteoreetik   ning   USA   autotööstuse   rajaja.   1903.a.   asutas   ta   Ford   Motor
Company. Tema ideed: masstootmise organiseerimise süsteem, mis põhineb standardiseerimisel,
tüpiseerimisel ja konveieriseerimisel. 1.16 Käitumuslik koolkond ja Elton Mayo. Kes nad olid ning missugune on nende panus
juhtimisteooriate arengusse? 
Käitumuslik   kk   tõstab   esiplaanile   inimteguri   ja   inimsuhted   tööolukorras   ning   mitteametliku
organisatsiooni rolli, oluline on suhtlemine; kõige tähtsamaks peetakse inimest ja tema vajadusi.
Elton     Mayo   on   üks   käitumusliku   kk   alusepanijatest.   Ta   tegeles   töötingimuste   mõju
väljaselgitamisega   ja   sõnastas  Hawthorne   efekti:   “Inimesed   kalduvad   oma   tegevuses   normist
kõrvale, kui nad on tähelepanu keskpunktis”.  1.17 Kus ja millal viidi läbi ning milles seisnesid Hawthorne’i katsed? Kelle poolt, mida
tähendadab Hawthorne'i efekt?
Katsed viidi läbi 1927-1932 a. Cicero linnas, Illinoisis, Hawthorne Western Electric tehases. 
Katsed   seisnesid   töötingimuste   mõju   uurimises,   uuriti   kuidas   mõjub   töötajatele   valguse
muutmine   ruumis,   kuidas   mõjub   tulemusele   töötatamine   koos   sõpradega,   milline   mõju   on
vestluse vormil. Katseid teostas Elton Mayo.
Hawthorne’i efekt- teiste jälgiv ja hindav kohalolek mõjutab tegevuse tulemusi.
Süsteemi vaatlus mõjutab süsteemi. Vaatluse tulemusel  tööviljakus ja tootlus võivad muutuda 
ainult  sellest, et töötajaid jälgitakse. Töötajate tulemused ei parane sellepärast, et töötingimusi 
muudetakse, vaid sellepärast, et nad on tähelepanu all.
  1.18 Psühholoogid: Follett, Maslow ja Herzberg. Kes nad olid ning missugune on nende
panus juhtimisteooriate arengusse? 
Maslow  – motivatsioonipüramiid – inimest motiveerivad ainult rahuldamata vajadused - pani
aluse inimkäitumise teooriale ning lõi vajaduste hierarhia.
Follett  oli   üks   esimesi   USA   biheivioriste,   uuris   grupidünaamikat.   Tõi   välja   seisukohad,   et
juhtimine   peab   tuginema   inimeste   omadustele   ja   motivatsioonile;   inimest   tuleb   kohelda   kui
emotsionaalset ja sotsiaalset olendit. Kui juht motiveerib töölist ja tagab töötaja rahulolu, on ka
tootlikkus optimaalne. 
Herzberg  esitas   rahulolu   teooria   -   avastas,   et   rahulolu   mõjutavad   hügieeni   ning
motivatsioonifaktorid (kahe faktori teooria). 1.19 Peter F. Drucker. Kes ta oli ning mida ta on juhtimisse andnud?
Peter F Drucker  oli juhtimisteoreetik ja professor, kes on kirjutanud palju raamatuid ja artikleid
juhtimisest ning organisatsiooniteooriatest (Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks). Teda peetakse
juhtimise kui teadusharu loojaks ning juhtimise uurimise alusepanijaks. Drucker: Juhi ülesanne
on   ka   vaadata   keskkonda,   hoolitseda   ja   vastutada   kõigi   asjaolude   eest,   mis   mõjutavad
organisatsiooni saavutusi ja tulemusi – olenemata sellest, kas need asjaolud on organisatsiooni
kontrolli all või mitte; eesmärgid peavad olema mõõdetavad.  4


Juhtimise alused 1.20 Henry Mintzberg ja tema panus juhtimisteooriatesse? 
McGill’i Ülikooli professor, avaldas 1973. a juhi rollide kirjelduse, selgitamaks, mida juht peaks
tegema   ja tõi seeläbi selgust juhtimise osategevuse mõistmisesse. Leiab, et strateegia   ei ole
pelgalt   organisatsiooni   kavatsused   midagi   teha,   vaid   ka   see,   mida   ta   tegelikult   teeb.
Juhtimisrollide aluseks juhi töö ja sellest tulenevad kitsamad rollid (sidepidamine, teavitamine,
esindamine, häirete kõrvaldaja jne.) 1.21 Tom Peters ja tema juhtimisalased seisukohad? 
Tom Peters on legendaarne juhtimisguru ja –ekspert ja  äripraktik. Petersi arvates on töö olemus
hakanud muutuma ning vana moodi töötamine on liiga aeglane ja sellest saadav tulu on liiga
raskelt tulev. Uut tüüpi töötamiseks peab ta projektidel põhinevat tööd, mis on palju efektiivsem.
Tähtis on , et organisatsioonid keskenduksid oma inimestele ja hariksid neid. Organisatsioonid,
kes seda ei tee, on  lollid. 1.22 John Kotter (2001) 'What Leaders Really Do?' - mis on artikli kandev seisukoht? 
Leadership   (eestvedamine)   ja   management   (juhtimine)   on   erinevad   mõisted,   kuid   täiendavad
teineteist   ja   on   mõlemad   vajalikud   edu   saavutamiseks.   Leaderid   on   visionärid,   asjade   välja
mõtlejad,   viivad   organisatsiooni   edasi   uude   suunda   või   tulevikku,   managerid   seevastu   on
organiseerijad, asjade läbi viijad, tänu neile organisatsioon funktsioneerib korrektselt. Juhtimine
on toimetulek keerukate probleemidega, eestvedamine on toimetulek muutustega. 1.23 In Search of Excellence - mis selle raamatu põhisisu ja mille poolest oli see oluline
juhtimise arengus? 
Teose autuorid arutlevad, kuidas teatud hulk Ameerika juhtivaid ettevõtteid on saavutanud oma
hea taseme ja mis on põhilised edutegurid, selleks, et nad  sinnamaani on jõudnud. Oluline on see
raamat selle poolest, et see pani aluse juhtimisteooriatele kui majandusharule.  1.24 Nordström, Ridderstråle ja teised “revolutsionäärid” – nende nägemus juhtimisest. 
Nordström, Ridderstråle arvasid, et organisatsiooni edukus sõltub kõigepealt paindlikkusest ja
kohanemisvõimest   pidevalt   muutuva   väliskeskkonnaga,   mis   dikteerib   strateegia   ja   taktika,
määrab organisatsiooni struktuuri ja peamised juhtimise vormid. Et saavutada edu peab inimene
võtma riski ja tulema välja millegi teistsugusega - sellisel juhul on šanss saada kunagi edukaks –
ilma riski võtmata kaotad nii või teisiti. 
AS Pöörane peab olema Keskendunud - täpselt suunatud, kindla kitsa fookuse ja selge sihiga;
Võimendatud - sisemiste võimete arendamise teel sisenetakse uutele kohalikele ja globaalsetele
turgudele; Innovaatiline - pidevas uuenemises nii strateegia ja organisatsiooni, inimeste võimete
ja teadmiste, kui klientide nõudmiste rahuldamise seisukohalt; Heterarhiline - väiksem, lamedam,
ajutine, horisontaalne, ringikujuline, avatud, mõõdetav  1.25 Milles seisneb juhtimises praktiku teooria? 
Juht võib lähtuda ükskõik missugusest teooriast, mida ta õigeks peab, mis talle meeldib ja sobib
ning mis aitab tal saavutada häid tulemusi. Sageli on juhtidel kujunenud läbi kogemuste oma nn
praktiline teooria, mida kasutatakse alateadlikult. Koostöö ja tulemuste parandamiseks oleks aga
hea, kui ka teised teaksid ja saaksid aru, millest juht lähtub või mida silmas peab. 5


Juhtimise alused 2. Juhtimise alused  2.1 Juhtimine (management) ja eestvedamine (leadership). Mille poolest nad erinevad? 
Juhtimine on asjade õigesti tegemine, eestvedamine on õigete asjade tegemine. Juhtimine tegeleb
käesolevate probleemidega, eestvedamine tegeleb tulevikuküsimustega ja visiooni seadmisega.
Juhtimises on olulised tehnilised oskused ja teadmised, kuidas midagi teha, eestvedamise puhul
on tähtis osata inimestega suhelda ja neid ennast järgima panna. 2.2 Mis on juhtimise osategevused (juhtimisfunktsioonid)? 
KOEK. K- kavandamine, planeerimine       Läbivad osategevused OKS 
O-organiseerimine                                        O-otsustamine
K-koordineerimine                                       E-eestvedamine
K-kontrollimine                                            S-suhtlemine 2.3 Mis on juhtimise läbivad osategevused? 
Läbivad osategevused on: otsustamine, koordineerimine, suhtlemine.  2.4 Mis on juhtimise tasandid? 
Eksisteerib kolm tasandit: 
o tippjuhid   (firma   tegevuse   üldine   ja   põhimõtteline   suunamine   ja   kooskõlastamine,   eeskätt juhtide tegevuse suunamine) o keskastme   juhid   (strateegiast   lähtuvate   kindlate   tegevuskavade   väljatöötamine   ja   allpool saavutatud tulemuste kokkuvõtmine – eeskätt spetsialistide tegevuse suunamine) o esmatasandi   juhid   (juhendada   üksiktoimingute   elluviimist   ja   neid   kontrollida   –   põhiliselt tehniliste täitjate suunamine ja kontrollimine). 2.5 Generalist- ja spetsialistjuhid. Kes nad on ja mil viisil erinevad? Näide!
Generalist on inimene, kes aimab midagi kõigest, teab paljudest asjadest natukene.Teab kõike
juhtimisest, aga ei tea kõike valdkonnast, mida juhib. Spetsialist on aga inimene, kes tunneb
põhjalikult   juhitavat   ala.   Põhiline   erinevus   seisneb   selles,   et   spetsialistjuhid   püsivad   ühe
valdkonna sees, generalistjuhid liiguvad valdkondade vahel. Generalistjuht on näiteks minister,
spetsialistjuht näiteks peakokk või Bill Gates  2.6 Mis liiki kompetentsid on juhile vajalikud? Miks just need?
o tehnilised oskused     - ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, koosolekute korraldamine  o suhtlusoskus     - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd  o kontseptuaalsed   oskused      -   võime   luua   üldkäsitlus   organisatsioonist   ja   tema   kohast ümbritsevas   keskkonnas,  üldettekujutuslik   võime   mõista   kõiki   organisatsiooni   tegevusi   ja
huve,   organisatsiooni   keskkonna   tundmine,   väliskeskkonna   tunnetamine,   teadmised
majandusest,   trendide   ennustamine.   Vajalikud   kompetendid   varieeruvad   vastavalt
juhtimistasemele ja org tegevusalale. Mõned juhtimise uurijad toovad veel eraldi välja diagnoosimise oskuse, mis seisneb tehniliste,
sotsiaalsete   ja   kontseptuaalsete   teadmiste   kasutamises   probleemide   välja   selgitamisel   ja
lahenduste leidmisel. See on sageli kõige olulisem juhi töös. 6


Juhtimise alused 2.7 Mis on juhtide rollid? 
Oma kohustuste täitmisel sooritavad juhid sarnaseid tegevusi. Neid tegevusi võib nimetada juhi
rollideks. Juhi rollid Mintzbergi järgi:
o suhtlusrollid (esindaja, juhtija-eestvedaja, sidepidaja)
o infoga seotud rollid (vastuvõtja, jagaja, kõneleja)
o otsustamisega   seotud   rollid   (uuendaja,   ressursside   jagaja,   arusaamatuste   lahendaja, läbirääkija)  2.8 Missuguseid funktsioone juhid ellu viivad? 
Klassikalised   juhtimise   juhtimisfunktsioonid   –   KOEK:   kavandamine,   organiseerimine,
eestvedamine, kontrollimine. Kavandamine on üks juhi põhikohustusi. 2.9   X-teooria,   McGregori   Y-teooria   ja   Ouchi   Z-teooria?   Mis   need   on   ja   mille   poolest
erinevad?
Mcgregor vaatles inimesi ja avastas, et inimesed  jagunevad kahte gruppi – käitumise  alusel.
X-tüüpi inimesed pole ise initsiatiivikad kuid kui neile ülesanne kätte anda, teevad nad selle ära,
neid tuleb pidevalt tagant utsitada ja kontrollid, sellised inimesed väldivad vastutust, teevad vaid
niipalju,   kui   neilt   nõutakse.   Y-tüüpi   inimesed   on   initsiatiivikamad,   võimelised   ise   endale
tööülesandeid püstitama ja nendega hakkama saama, meeldib võtta vastutust.  Ouchi leidis, et
Jaapani firmad on X kultuuris ja USA firmad Y kultuuris. Kuna kumbki polnud ideaalne, noppis
ta mõlemalt poolt positiivseid aspekte ning lõi Z teooria.  2.10 Selgita situatiivset juhtimisstiilide maatriksit 
Ei ole olemas parimat  juhtimisstiili,  juhtimisstiili  valik  sõltub olukorrast  ja organisatsioonist.
Kuna   organisatsioonid   on   erinevad,   tuleb   neile   läheneda   individuaalselt.   Olemasolevatset
juhtimistiilidest tuleb juhil valida antud olukorras antud organisatsioonile sobivaim. 2.11 Missugused on Hofstede 4+1 kultuuridimensiooni? Milles need seisnevad ja milleks
neid kasutatakse?   Võimudistants:   võrdsuse   ja   ebavõrdsuse   tase   riigis.   Kõrge   v.   Näitab,   et   ebavõrdsust
sallitakse, madal, et ei sallita  Individualism: Kuivõrd ühiskond kinnitab individuaalsust või kollektiivsust saavutuste ja/
või   suhete   juures.   Ind.   Kultuurides   väärtustatakse   indiviidi   huvisid,   samal   ajal   kol.
Kultuurides peetakse oluliseks indiviidi allumist grupile.  Maskuliinsus: Kuivõrd ühiskond kinnistab traditsiooniliste maskuliinset rollimudelit, kus
saavutusvajadust, kontrollivajadust ning võimuvajadust peetakse kõrgelt hinnas. Kui on
kõrge, siis on enamasti kindlad tööd meestel ja kindlad naistel.  Ebakindluse   vältimine:   Kuivõrd   ühiskond   on   pühendunud   traditsioonide   ja   tulevikku
suunatud väärtuste heakskiitmisele.  Orientatsioon pikaajalisusele: Hiina teadlaste lisand: oluline on, kas inimesed mõtlevad
pikalt ette, et kuidas nad „väljapoole paistavad“ Pikaajalise orientatsioonidega riikides
püüavad inimesed täita kõiki neile andud ootusi ja traditsioone. Lühiajaliste ootustega
inimestele pole eetika väga oluline.  Kultuuridimensioone kasutatakse kultuurikonteksti kindlakstegemises juhtimimises. 7


Juhtimise alused 2.12 Mis asukohtadesse on eestlased positsioneeritud Hofstede kultuuridimensioonide seas
võrreldes teiste rahvustega - mis dimensioonides me kelle lähedal asetseme? 
Võimudistants Eesti ca 40, asume Inglismaa ja Šveitsi läheda. 
Individualism: Eesti ca 60, asume Taani lähedal. 
Maskuliinsus: Eesti ca 30, asume Tai ja Portugali lähedal.
Ebakindluse vältimine: Eesti ca 60.
Pikaajalisuse orientatsiooni uuringutel Eesti ei osalenud.
Kultuuripuul asume Šveitsi ja Saksamaa lähedal.  2.13 Missugused on põhilised uuringute tüübid juhtimise vallas?   Alusuuring või täisteoreetiline uuring – olemasolevate teooriate arendamisele või ümber 
lükkamisele suunatud  Rakendusuuring –  selgitamaks, mil viisil teatud teoreetilised lähtekohad või 
juhtimismudelid praktikasse rakenduvad  Tegevusuuring – pakub konkreetsetes probleemsituatsioonides konkreetseid lahendusi  Juhtumi uuring– analüüsib juhtimispraktikas esinenud probleemi ja püüab seda üldistades 
teha järeldusi, mis omaks teoreetilist väärtust 2.14 Mis etappidest koosneb tavapärane juhtimise-alane uurimistöö? 
1) Probleemi/ uurimisküsimuse sõnastamine
2) hüpoteesi sõnastamine ( ei ole juhtimises alati kohustuslik)
3) eesmärgi sõnastamine
4) uurimistöö kavandamine
5) uurimuse läbiviimine
6) tulemuste esitamine 2.15 Too mõni näide juhtimisalasest rakendusuuringust! 
Protseduuranalüüsi läbiviimine K-Rautakesko Eesti AS-s,  Belbini grupirollide analüüs Eesti 
Televisiooni uudistetoimetuses. 2.16 Selgita, mille poolest erineb täisteoreetiline uuring rakendusuuringust juhtimise alal:
too mõni näide! 
Täisteoreetilise uuringu puhul püütakse teha põhjapanevaid järeldusi, luuakse  uusi teooriaid, 
tulemuseks on mingi avastus või leid juhtimise vallas, nt. Hawthorne’i uuring. 
Rakendusuuringus püütakse teatavaid teoreetilisi seisukohti praktikas rakendada, enamasti annab
vastuse küsimusele kas ja kuidas mingi teoreetiline konseptsioon praktikas töötab. 8


Juhtimise alused 3. Organisatsioon  3.1 Kuidas organisatsioone liigitatakse?
Organisatsioonid jagunevad: formaalsed ja mitteformaalsed, primaarsed ja sekundaarsed, avalik-
õiguslikud ja eraõiguslikud.
Eraõiguslikud juriidilised isikud, äriühingud, liidud, usuorganisatsioonid, mittetulundusühistud,
sihtasutused, avalik-õiguslikud juriidilised isikud.  3.2 Mis on organisatsioonide peamised koostisosad? 
Igal organisatsioonil on neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja
rahalised   varad.   Need   osad   on   üksteisega   lahutamatult   seotud   ning   tihedas   omavahelises
sõltuvuses. 3.3 Mis on organisatsiooni siseehitus?
Organisatsiooni siseehitus e struktuur on koostisosade arvust, paigutusest ja omavahelistest 
seostest tulenev põimik või muster. Organisatsiooni struktuur määrab kindlaks ametikohad ja
struktuuriüksused ning nendevahelised alluvus- ja koordineerimissuhted.  3.4 Mis on organisatsiooni skeem? 
Organisatsiooni skeem on organisatsiooni struktuuri graafiline väljendus.. 3.5 Mis on tööjaotus?
Tööjaotus on organisatsiooni eesmärkidest tulenevate tegevuste ja ülesannete täitmise määramine
üksikisikuile ja nende rühmadele. 3.6 Mida tähendab juhtimisulatus? 
Juhtimisulatus   tähendab   alluvate   arvu,   kelle   tegevust   ta   otseselt   suunab   ja   kontrollib.
Optimaalseks alluvate arvuks 3-7 inimest. Matemaatiline piirväärtus 52 alluvat. Mida surem on
alluvate kompetentsus, seda suurem saab olla juhtimisulatus. Mida laiem juhtimisulatus, seda
vähem on ettevõttes juhtimistasandeid ja vastupidi. 3.7 Mis on juhtimistasandid?
Juhtimistasand on võimuastmestiku samal astmel olevate juhtimise ametikohtade kogum. 9


Juhtimise alused 3.8 Iseloomusta lameda siseehitusega organisatsiooni, mis on selle plussid ja miinused?  EELISED
 töötajate suurem iseseisvus
 väiksemad juhtimiskulud
 väiksemad juhtimis- ja koordineerimisprobleemid
PUUDUSED
 paljude inimeste suunamine ei ole alati jõukohane
 töötajate professionaalsus ei ole alati nõutaval tasemel 3.9 Iseloomusta kõrge siseehitusega (hierarhiline) organisatsiooni , mis on selle plussid ja
miinused? EELISED
 tihe vahetu kontroll
 väiksem jooksva töö koormus
 rohkem aega strateegiale
 ei nõua kõrget juhtimisalast kvalifikatsiooni
PUUDUSED
 rohkem juhte
 suuremad juhtimiskulud
 probleemid suhtlemise ja koordineerimisega 3.10 Mida tähendab hierarhia? 
Hierarhia on võimusuhetel põhinev ametikohtade redel. Väikeses organisatsioonides see suuresti
puudub,   suures   võib   eristada   tippjuhtimist,   keskjuhtimist   ja   esmajuhtimist.  alluvusvahekord
kulgeb alt ülespoole. 10


Juhtimise alused 3.11 Mis on rivi- ja staap-tüüpi organisatsioonid? Visanda rivi ja staabiga organisatsiooni
skeem. 
Riviorganisatsiooni ülesanne on toodete valmistamine või teenuste osutamine, milleks ettevõte
või   asutus   on   mõeldud   (põhitegevus).   Staabiorganisatsiooni   ülesanne   on   varustada
riviorganisatsiooni   erialaste   teadmiste,   oskuste,   andmete,   lahenduste   ja   nõuannetega
(põhitegevuse ladusamaks muutmine) – personali, raamatupidamise, õigusliku ja varustamisega
seotud ametikohad ja allüksused. 
Rivi on täideviiv e. tootmisüksus ja staap on juhtivorgan; kui rivi tegutseb, siis staap mõtleb.  3.12 Mis on tavalise organisatsiooni puhul “staap”? 
Staap   on   see   osa   organisatsioonist,   mis   võtab   enda   peale   erialased   tööd   ja   toimingud,
kergendades   nii   riviüksuste   tegevust.   Tavalise   organisatsiooni   puhul   on   staabiks
raamatupidamise, logistika ja IT, õigusliku ja kogu personaliga seotud ametiisikud, nt juhtkond,
direktsioon. 3.13 Missugused on tänapäeval põhilised meetodid organisatsiooni struktuuri loomisel? 
Kõige tavalisem meetod organisatsiooni struktuuri loomisel: klassikalise käsitluse puhul peavad
juhid  org-i kavandamisel  aluseks võtma  teatud  põhimõtted,  nagu tööjaotus,  spetsiaalüksused,
õiguste   tsentraliseerimine,   õiguste   ja   vastutuste   tasakaal,   alluvus   ainult   üele;   neoklassikalise
käsitluse   puhul   tuleb   aga   arvestada   iga   inimese   individuaalsust   ja   situatsioonist   tulenevaid
nõudeid-vajadusi. 3.14 Mis tüüpi organisatsiooni struktuure eksisteerib? 
Lame struktuur, kõrge struktuur, lihtne struktuur, põhitegevuslik struktuur (organisatsiooni 
eesmärke vahetult taotlevaist ametikohtadest ja allüksustest koosnev põimik), tegevusalane 
struktuur (kõigi iseseisvaks muudetud ametikohtade ja allüksuste põimik), rivi ja staabiga 
struktuur, maatriksstruktuur (allüksuste tegvus on seotud nii vertikaalselt kui horisontaalselt), 
võrestruktuur (meeskonnatöö ja igasuunaline piiramatu suhtlemine). 3.15 Kuidas on organisatsioonide struktuurid ajas muutunud? 
Juhtimistasandite arv on vähenenud, juhtimisulatus aga suurenenud, töötajale on antud suuremad
õigused, sest erialase töö maht on kasvanud. Ettevõtetes asutustes on suurenenud horisontaalsete
e mittealluvuslike tööalaste seoste arv ja osatähtsus Uued struktuurid (maatriks- ja võrestruktuur), 11


Juhtimise alused mille eesmärk on suurendada ettevõtte talitlemise paindlikkust, esindavad rohkem koostöö- ja
kooskõlastamisvorme.  3.16 Kirjelda funktsionaalset struktuuri. Mis on selle plussid ja miinused? 
 Funktsionaalne struktuur tuleneb sarnaseid tegevusi sisaldavate tööde grupeerimisest. Tipus asub
juhatus ja järgmisel tasandil on personal, finants, turundus ja tootmine.
+  töö samalaadsus võimaldab kokku panna sarnaste tööalaste oskustega ja huvidega inimesed,
kes   täiendavad   üksteist;   juht   peab   kursis   olema   suhteliselt   kitsa   tegevuste   ringiga;
koordineerimine on lihtsam
+ selge ja efektiivne tööjaotus
–   sobib   ainult   väikeettevõtetele;   kommunikatsioon   pole   tõhus;   otsustamine   on   aeglane   ja
bürokraatlik; arvestuse pidamine ja tulemuste jälgimine läheb keerukaks; liialt kitsale ülesannete
ringile keskendudes võivad töötajad organisatsiooni eesmärgid silmist kaotada; struktuur ei anna
treenimisvõimalust 
- tekib organisatsiooni sisene rivaalitsemine 3.17 Kirjelda tootepõhist struktuuri. Mis on selle plussid ja miinused? 
Tipus on juhatus, järgmisel tasandil on toode 1 ja 2 ning seejärel
alles personal, tootmine ja finants. Parem orienteeritus toodetele. +   ühe   tootega   seotud   tegevusi   on   hõlbus   koordineerida;
otsustamine   on   kiirem   ja   tulemuslikum;   tooterühmade
töötulemusi on kerge hinnata, arvepidamine on lihtne 
– halduskulud suurenevad, kuna igas osakonnas peavad olema
oma   spetsialistid   nii   turunduse   kui   ka   finantsanalüüsi
valdkonnas;   juht   võib   keskenduda   ainult   oma   tootele   ja   jätta
organisatsiooni kui terviku huvid tahaplaanile 3.15 Kirjelda asukohapõhist struktuuri. Mis on selle plussid
ja miinused? 
Allüksused paiknevad erinevates kohtades. Tipus on juhatus ning siis piirkonnad, kus tootmine
toimub.
+ organisatsioonikohandatavus mitmesuguste keskkonnatingimustega ja klientide väga erinevate
nõuetega (sihtrühma vajaduste parem tundmine ja rahuldamine)
+ollakse tarbijale lähemal
–koordineerimiseks vajatav arvukas haldusaparaat
- võidakse varjata tulusid, reostada keskkonda 3.16   Kirjelda   tarbija/kliendipõhist   struktuuri.   Mis   on
selle plussid ja miinused? 
Peetakse   silmas   tarbijate   erinevaid   huve   ning   allüksused
luuakse suhtlemaks klientide eri rühmadega(üksikkliendid,
väikeettevõtted, suurettevõtted). Juhatus ning talle järgneb
teisel tasandil jaemüük, hulgimüük, müük valitsusele, müük
tootmisele. 12


Juhtimise alused + saab kasutada erinevate klientide teenindamiseks vajalike erioskustega spetsialiste (pareneb
teenindamine; tugevneb tähelepanu lõpptulemusele)
+ juhtimine on detsentraliseeritud (juhtidel suur vabadus tegutsemiseks) 
–   osakondade   tegevuste   integreerimiseks   vajaminev   suur   arv   haldusjuhte.   ei   ole   igal   pool
kasutatav; keeruline allüksuste tegevust koordineerida 3.17 Kirjelda maatriksstruktuuri. Mis on selle plussid ja miinused? 
Allüksuste tegevus on nii vertikaalselt kui
horisontaalselt   õiguslikult   ja   suhtlemise
kaudu   omavahel   seotud   -   püütakse
lühendada   suhtlemisteid   ja   ühtlasi
keskendada   tähelepanu   ja   pingutused
lõpptulemusele.   Rakendatakse   sageli
konkreetse   projekti   ettevalmistamiseks   ja
elluviimiseks.
+   võimaldab   suurt   paindlikkust
organisatsiooni   kujundamisel; projektirühmad   konkreetsete   probleemide
lahendamiseks ; projektijuhil õigus määrata,
mida ja millal teha; uuenduslik 
–   suured   halduskulud   (kalliduse   tõttu
tegevusharu   küpsuse   faasis   ei   kasutata);
aeganõudev;   juhtide   paljususe   tõttu
vastuolud   õigustes,   varude   eraldamises,
erialases rollis.  3.18 Iseloomusta organisatsiooni võreehitust, mis on selle plussid ja miinused?
Võreehitus  on   meeskonnatööl   ning   igasuunalisel   ja   piiramatul   suhtlemisel   põhinev
organisatsiooni siseehituse muster.
+ tgevused korraldatakse ja kohustused täidetakse mitmekesi ja pühendatuse najal; probleemi
lahendab   inimene,   kel   on   vajalikud   oskused,   kogemused   ja   mõju   seda   kõige   paremini   teha;
valitsevad   koostöö   ja   eestvedamisseosed;   inimesed   on   võrdsed   organisatsiooni   liikmed   ehk
partnerid; 
-   ei   sobi   inimestele,   kes   vajavad   kindlat   ülemust,   suunamist   ja   juhendamist;   sobib   vaid
väikeettevõtetele. 3.19 Kirjelda projektipõhist struktuuri. Mis on selle plussid ja miinused? 
Projektipõhises org-is on moodustatud projektirühmad spetsialistidest, kes tegelevad ühe kindla
ettevõtmise või tootega, mida juhib projektijuht.
+ rühmades osalevad inimesed tunnevad oma eriala ja suudavad teha häid otsuseid
- lühiajalised, kestavad vaid projekti ajal.  3.20 Mis on kontsern? 
Kontserni moodustab emaettevõte koos tütarettevõtetega. Varem  moodustati enamik kontserne
sama tootmissuunaga ettevõtetest (nn horisontaalne kombineerumine), kuid nüüd moodustatakse
kontserne   põhiliselt   diversifikatsiooni   põhimõttel,   s.o   tootmistegevuse   mitmekesistamise   ja
riskide hajutamise eesmärke silmas pidades. 13


Juhtimise alused 3.21 Miks organisatsioonid koonduvad kontsernidesse? 
Kontserni koondunud ettevõtted  suudavad efektiivsemalt  ära kasutad olemasolevaid  ressursse
neid omavahel jagades ja saavutavad nii konkurentsi eelise. 4. Organisatsiooni areng  4.1 Kuidas mõista organisatsiooni arengut? 
On org muutumine ajas, mis sõltub org. sisemiste tegurite ja välimiste faktorite koosmõjust 4.2 Mis on organisatsiooni elukäik? Elutsükkel? 
Elukäik on  organisatsiooni elutsüklite jada, komplekssete tsükliliselt esineda võivate muudatuste
protsess, mis algab organisatsiooni loomisega ja lõpeb organisatsiooni likvideerimisega. Org 
elutsükkel on  organisatsiooni elukäigu jooksul korduda võiv spetsiifilisteks arengufaasideks 
jagunev muudatuste protsess. 4.3   Mis   on   omane   erinevate   elukäigu   etappidele   -   asutamine,   varajane   areng,   kasv,
kestmine, langus, lõpetamine? 
Asutamisetapile on omane äriideede hindamine, struktuur puudub, juhtimine on loominguline,
personal   koosneb   asutajate   ringist,   eesmärkideks   on   unistused,   suur   paindlikkus,   puudub
tasustamine. 
Varajane   areng-   katsetatakse   ideid,   eesmärkiks   ellujäämine,   struktuur   on   tsentraliseeritud,
personaliks asutajad ja nende sõbrad, tasustamine on subjektiivne, töötatakse kahjumiga. 
Kasv   –   starateegia   kasvule   orienteeritud,   personali   on   lisandunud   mõned   professionaalid,
eesmärgiks käibe kasv, paindlikkus keskmine.
Kestmine   –   kasumile   orienteeritud   strateegia,   struktuur   dünaamiline,   juhtimine   demokraatlik,
eesmärgid kasum ja käive, töötatakse kasumiga.
Langus – ellujäämisele orienteeritud strateegia, struktuur ja juhtimine bürokraatlik, planeerimine
formaalne, eesmärk ellu jääda, väga väike paindlikku, kahjum.
Lõpetamine   –   kiire   ja   efektiivne   likvideerimine,   eesmärk   tegevuse   lõpetamine,   paindlikkus
puudub. 4.4 Milles seisneb "õppiv organisatsioon"? 
Õppiv organistatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii
kogumi, kui indiviidide, tasandil. Kekkond, kus luuakse, omandatakse ja edastatakse teadmisi 
selleks, et nende alusel muuta inimeste tegutsemist ja käitumist. 4.5 Missugused põhilised arenguetapid ja kriisid käib grupp/ organisatsioon läbi Greineri
põhjal? 
Grupp/organisatsioon   läbib:   loovus,   suuna   määramine,   delegeerimine,   kooskõlastamine   ja
kooostöö. 4.6  Greiner   (1998) -  Evolution and Revolution  as Organizations  Grow  -  mis on artikli
kandev seisukoht? 
Organisatsioonid   arenevad   läbides   teatud   faase:   loovus,   suuna   määramine,   delegeerimine,
kooskõlastamine ja koostöö. Iga faas algab evolutsiooniga, millest tulenevalt toimub stabiilne 14


Juhtimise alused kasv   ning   faas   lõppeb   revolutsiooniga,   kus   algavad   taas   muutused.   Väga   oluline   on   iga
revolutsiooni   perioodi   jooksul   leida   uus   juhtimismeetod,   mis   tagaks   järjekordse   kasvu
evolutsiooni perioodil ning kui see on ennast ammendanud, järgneb jällegi revolutsioon. 5. Organisatsioonikultuur  5.1 Mis on organisatsioonikultuur? 
Org kultuur on org liikmete mõtlemise ühisosa.
Pikema aja jooksul kujunenud väärtuste, normide, hoiakute ja põhimõtete kogum, millest org
lähtub oma igapäevases tegevuses ja mis otseselt või kaudselt toimides mõjutab eripärasel viisil
liikmete tegutsemist ja käitumist.   Kuna see on kujunenud suhetes väliskeskkonnaga sisemise
koostegutsemise   käigus,   peetakse   seda   õigeks   ja   õpetatakse   uutele   liikmetele   kui   sobivaid
tunnetus-, mõtlemis- ja käitumisviise. 5.2 Mis faktoritest sõltub organisatsioonikultuuri olemus? 
Organisatsioonikultuur   sõltub   asutajatest   ja   ajaloost   (annavad   edasi   väärtused,   hoiakud),
organisatsiooni  tegevuspoliitikast,  traditsioonidest,    väärtustest, välisest    keskkond (tunnustab
organisatsiooni   teatud   tegevuste   eest:   omakorda   muutuvad   hoiakud),   töötajatest   ja   suhetest
(grupid   ja   indiviidid,   inimesed   ja   nende   ratsionaalsus,   riskide   võtmine,   sallivus   konfliktide
suhtes; toovad organisatsiooni ootusi, väärtusi ja hoiakud; töösuhted mõjutavad neid). 5.3 Millist rolli mängib organisatsioonikultuur organisatsiooni käitumise kujundamisel? 
Organisatsiooni   kultuuri   alusel   kujuneb   suhtumine   töötajatesse   ja   klientidesse,   ning
organisatsiooni siseste erinevate meeskondade ühisnormid. Organisatsioonides, kus kultuur on
tugev,   väheneb   tavaliselt   ka   vajadus   formaalse   juhtimise   ja   kontrolli   järele.   Samas   on
organisatsiooni kultuuri raske muuta, kuid kui see takistab väljavalitud strateegia elluviimist,
tuleb seda siiski muuta. Käitumine kujuneb vastavalt kultuurile. 5.4 Nimeta organisatsioonikultuuri kolm tasandit (Schein) ning kirjelda neist ühte. 
Tehiskeskkond
o Tehnoloogia 
o Kujundatud keskkond 
o Tajutavad käitumismudelid
Väärtushinnangud
o Kliendirahulolu on olulisim 
o Töötajate võimalus enesest lugu pidada on oluline 
o Loeb ainult tulemus 
Baasarusaamad e. tõekspidamised 
o Väärtused, mis on muutunud “puutumatuteks” – inimesed ei teadvusta neid, kuid tõlgendavad kõike läbi nende prisma. Baasarusaamad on alateadlikud ja nähtamatud.  5.5 Mis on Hersey-Blanchard maatriks? 
Antud maatriks kajastab 4 juhtimisstiili vasatavalt suhetele ja tegevusele orienteeritusele. See
näitab, milline võib olla juhi reageering mingile olukorrale ja ka vastavalt näitab seda, et kuidas
alluvad vastava olukorraga suudavad toime tulla ja kui motiveeritud nad on. 15


Juhtimise alused Madal       Kõrge                              Orienteeritus ülesandele 5.6 Mis on Blake-Mouton maatriks? 
Blake-Mouton’i   maatriks   on   5   peamisest   juhtimisstiilist   koosnev   maatriks.   Teljed   näitavad
suhetele ja tegevusele orienteerituse tähtsust. 5.7 Mille poolest erinevad Hersey-Blanchard ja Blake-Mouton maatriksid? VASTUS!!!
Blake-Moutoni   maatriksil   on   5   juhtimisstiili   Hersey-Blanchardil   4.   Blake-Moutoni   maatriks
näitab   juhtimisstiili   juhi   enda   hinnangute   järgi,   Blanchardi   maatriks   aga   vastavalt   tegelikule
olukorrale, kuidas juht mingis situatsioonis käitub. 5.8 Mis liiki otsustamise stiile esineb erineva juhtimisstiiliga organisatsioonides? Mis on
nende konkreetsete otsustamise stiilide plussid ja miinused? PLUSSID/MIINUSED!!!
Tehnilised,   asutuslikud,   kordumatu/korduv,   programmeerimata/programmeeritud;   tagajärgede
avaldumise ettepoole nihkumise ulatuse järgi strateegilised, taktikalised, operatiivsed. 5.9 Mis on peamised põhjused, miks eksisteerib vastuseis muudatuste elluviimisele? 
o Indiviidist   tulenevad   põhjused:   inimesed   kardavad   kaotada   võimu,   prestiiži,   palka, soodustusi;   teadmatus   tuleviku   ees;   vastupanu   tuleneb   info   ühekülgsest   tõlgendamisest;
soovimatus muuta väljakujunenud harjumusi; juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused Osalemine
(Teate, mehed!) Müümine
(Kuule, Ants!
Mis oleks, 
kui..) Delegeerimine
(meie 
eesmärgiks on 
võit) Käskimine
(tooge ära!) (1,9) CCM (9,9) TeamM (5,5) 
MotR (1,1) IM (9,1) TaskM 16


Juhtimise alused o Organisatsioonist   tulenevad   põhjused:   muudatuste   liiga   kitsas   suunitlus;   selliste   org-i elementide   nagu   töötajate,   struktuuride,   ülesannete   ja   infosüsteemide   vaheliste   seoste
ebapiisav  arvestamine;  jäigad  hierarhilised  struktuurid, mis võimendavad  nende tegevuste
pidevat   kordamist,   mis   minevikus   edu   tõid;   struktuurimuutustest   ja   tsentraliseerimisest
tulenev   võimalik   võimu   ja   ressursside   vähenemine;   org-ikultuur   ja   grupinormid,   mis
väärtustavad muutumatust 6. Grupp  6.1 Mis on grupp? Kuidas neid liigitatakse? 
Grupp on inimühendus, mille liikmed on regulaarses koostegevuses ja vastastikuses sõltuvuses
ühe või enama ühise eesmärgi saavutamiseks teatud perioodil. Grupi kõige olulisemad tunnused
on grupi suurus, moodustamisviis ja kestus.
Kestuse   järgi   võib   gruppe   jagada   alalisteks   ja   ajutisteks   ja   grupi   moodustamise   viisi   alusel
jagatakse grupid formaalseteks ja mitteformaalseteks. 6.2 Miks inimesed koonduvad gruppidesse? 
Inimesed   koonduvad   gruppidesse,   sest   siis   suudavad   inimesed   paremini   täita   mitmesuguseid
ülesandeid, mis pole üksikisikule jõukohased. Inimesed tunnevad end teiste hulgas tavaliselt ka
turvalisemalt,   rahuldavad   sotsiaalseid   vajadusi   ja   võivad   enesest   lugu   pidada,   kuuludes
prestiižikatesse gruppidesse. Gruppi kuulutakse ka võimu pärast (grupi juht).  6.3 Miks grupi liikmete vajadused mõjutavad grupi liikmete käitumist? 
Gruppi kuuluvad inimesed on vastastikuses sõltuvuses ning see, mil määral keegi oma käitumist
muudab, sõltub sellest kui väga ta on emotsionaalselt grupist sõltuv (kas ta läheb grupi survega
kaasa või mitte), kui oluline on grupp tema vajaduste rahuldamisel. Samas inimesed, kes lähevad
grupist   otsima   turvalisust   ja   tunnustust   (rahuldamaks   kindlustunde   vajadust),   on   rohkem
mõjutatavad, kui need inimesed, kellel on see tunne juba olemas.  6.4 Milleks on vajalikud grupi normid? 
Grupi normid on vajalikud, et see normaalselt toimiks. Normid määravad, kuidas mingit tööd
tehakse, milline käitumine on lubatud ja milline mitte.. Normid on ka selleks, et väljendada grupi
tegevuse   seisukohast   olulisi   tõekspidamisi,   eesmärke   ja   liikmete   kuuluvust   ning   et   teha   töö
grupile vastuvõetavaks. Samas on vahel vajalik et neid norme rikutaks, sest muidu ei toimuks
arengut. Normid võimaldavad normaalset kooseksisteerimist. 6.5 Mil viisil mõjutab grupi toimimist grupi suurus? 
Grupi suuruse kasvamisega suureneb erinevus grupi liikmete vahel, kui väikses grupis on kerge
saavutada üksmeelt, siis suures   enam mitte. Samuti suureneb vajadus eestvedamise ehk liidri
järele, muutub liikmete käitumine ning ülejäänud grupiprotsessid. Hakkab esinema üksikliikmete
domineerimine. Kui grupp kasvab liiga suureks väheneb selle funktsionaalsus. 6.6 Missugused on põhilised kaheksa rolli grupis? 
Rollid grupis:
o Ideede genereerija     - uute ideede tekitaja, mõtleja, mitte teostaja 17


Juhtimise alused o Võimaluste otsija      - eesmärgile suunatud, otsib uusi variante eesmärkide rakendamiseks o Muutuste tekitaja     - eesmärgile suunatud, kaasab teisi o Suhtleja     - hoiab meeskonna meeleolu üleval o Teostaja     - ülesandele, protsessile suunatud o Panustaja      - ülesandele suunatud, abistab teisi o Lõpuleviija     - ülesandele, tulemusele suunatud o Hindaja      - esitab väljakutseid ja küsimusi  7. Kavandamine  7.1 Mis on eesmärk? Näide!
Eesmärk on mingi kindel lõpptulemus, mida tahetakse saavutada kindlaks ajamomendiks, see on
kavatsus aga ka tegevuse juhtmõte.  Eesmärk peab andma vastuse küsimusele, mida tahetakse
saavutada, ja kuhu tahetakse jõuda. 
N: Turuosa suurendamine, kliendi rahulolu suurendamine 7.2 Milles seisneb eesmärgi kaudu juhtimine (Drucker)?
Juhtimine eesmärgi kaudu eeldab: 
o organisatsiooni eesmärkide loomist ja kommunikatsiooni, 
o individuaalsete eesmärkide loomist, mis on kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega, 
o tegevusplaani väljaarendamist, 
o tulemuste perioodilist mõõtmist. 
Eesmärkide  alusel juhtimine  on lähenemisviis,  mis organisatsiooni juhtimisel  peab tulemuste
saavutamiseks eesmärke tähtsaimaks abinõuks.
Eesmärkide   alusel   juhtimine   arvestab   muudatustega   ja   tuleviku   võimalustega   ning
organisatsiooni   kõigi   lülide   kohandamiset   nendega.   Eeskätt   seda,   kuhu   ettevõte   või   asutus
tervikuna ja ka tema allüksused ning töötajad peavad jõudma, mida saavutama. Hõlmates kõiki
tasandeid,   püüab   eesmärkide   alusel   juhtimine   lõpptulemuste   saavutamiseks   luua   eesmärkide
vahel kindlad seosed ja korra.  7.4 Millised on strateegia komponendid?
Kriitilised edutegurid, visioon, missioon, eesmärgid, strateegilised tegevuskavad. 7.5 Mis on visioon? Näide!
Ettekujutus ehk nägemus organisatsiooni tulevase võimaliku ja soovitava seisundi kohta. Ta peab
peegeldama tegelikkust tõeselt, olema usutav, tõotama organisatsioonile senisest oluliselt paremat
seisundit ning pälvima tema liikmete heakskiidu.
Visioon peegeldab firma strateegilisi kavatsusi. (Visioonist järelduvad loogiliselt ka sammud,
kuidas selle soovitud tulemuseni jõutakse.) visioon annab ettevõtte üldise arengusuuna ja aitab
luua tugevat identiteedi tunnet,visioon on kõige üldisem eesmärk.
Valio: Meie visioon on saada koduturul oma valdkonnas turuliidriks ja uute trendide loojaks. 7.6 Mis on missioon? Näide! 18


Juhtimise alused Missioon   on   organisatsiooni   eluülesanne   ehk   kutsumus.   Kirjeldab   organisatsiooni   väärtusi,
püüdlusi ja olemasolu põhjusi. Missioon määratleb ära ettevõtte äritegevuse olemuse ja ütleb,
mida ettevõte pakub oma klientidele.
N: Olla tõestus sajanditevanustest oskustest (Kalev) 7.8 Mille poolest erinevad kavandamine ja planeerimine? 
Kavandamine on eestvedamise osategevus, planeerimine aga juhtimise osategevus. Kavandamine
on pealiskaudsem ja üldistavam, planeerimine, aga nö täppisteadus. Kavandamine seisneb org
eesmärkide   ja   abinõude   kindlaksmääramises,   planeerimine   selles,   kuidas   kindlaksmääratud
tulemusi saavutada. 7.9 Mis on kavandamise mõiste ja eesmärk? 
Kavandamine   seisneb   organisatsiooni   ja   tema   liikmete   eesmärkide   ning   nende   saavutamise
viiside ja abinõude kindlaksmääramisel.  Kavandamise esmaülesandeks on hõlbustada juhil ja
organisatsioonil eesmärke saavutada ning samas aidata näha juhil probleeme ja tegeleda nendega. 7.10 Strateegia mõisted – vähemalt kaks definitsiooni (traditsiooniline ja uuenduslik)? 
Strateegia on pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel seostatud ning üheks
tervikuks sulatatud tegevuskava (traditsiooniline definitsioon). Strateegia määrab organisatsiooni
põhieesmärgid   ja   peamised   teed   nende   saavutamiseks,   andes   organisatsioonile   kindla
tegevussuuna. 
Organisatsiooni   juhtkonna   sihipärane   plaan   saavutada   firma   juhtimisel   tulemusi,   mis   on
kooskõlas organisatsiooni missiooni ja eesmärkidega.(uuenduslik) 7.11 Mis on strateegiline ärimudel?
Strateegilise ärimudeli korral on äri üles ehitatud ja juhitakse vastavalt antud ettevõtte 
strateegiale.
Kõige tähtsam on strateegia Analüüs  => strateegia väljatöötamine => elluviimine => kontrollimine ja hindamine                                       Tagasiside 7.12 Milline on juhi roll strateegia kujundamisel?
Strateegilise visiooni ja missiooni väljatöötamine 7.13 Mis on peamised aspektid, mida planeerimisel silmas pidada? 
Organisatsiooni kavandamine, personalijuhtimine, infovahetus, eestvedamine ja motiveerimine,
kontrollimine.
Eesmärkide   kindlaksmääramine →  Eesmärkide   saavutamise   võimalike   alternatiivide väljaselgitamine →  Alternatiivide hindamine ja parima teisendi väljavalimine→  Valitud teisendi järgi plaanide koostamine → Plaanide elluviimine. 19


Juhtimise alused Plaanimine  ei tohi kulutada  liiga palju  aega. Ei tohi plaanida  üldiselt,  jättes  palju otsi lahti.
Õnnele ei tohi lootma jääda, õnn on boonuseks. Org.-i arvestada kui tervikut. Siduda allüksuste
kavad tervikuks. 7.14 Mis on Tom Petersi viidatud “WOW”? Missugust mõttelaadi sellega väljendatakse? 
Ta leiab, et igast projektist tuleb kinni haarata, kui võimalusest, et luua uut moodi üllatavat
vaatevinklit vanadele probleemidele. „WOW projektil“ on 4 astet: 
o enda WOW projekti leidmine ja loomine 
o muuta projekt müüvaks 
o teostada projekt 
o anda see üle teistele 
Väljendatakse uut, innovatiivset mõttelaadi, millest on pühitud vanad arusaamad.  WOW- New
World of Work.  Töökeskkonna muutmiseks võtab arvesse juhi, grupi ja individuaali rolli, eriti
aga tööd ennast, nn tööriistu ja enesekindlust, et muuta uued ideed reaalsuseks. Uus maailm, kus
juhid tegelevad oma juhioskuste arendamisega, töögrupid tegutsevad lisaväärtust tootes, inimesed
tegelevad   eneseharimisega,   et   muutuda   eriliseks   heade   ideedega   isiksuseks   ja   igapäevased
projektid muudetakse meeldejäävateks, mis viivad erakorraliste tulemusteni. 7.15 Missugune on Henry Mintzbergi panus strateegilise juhtimise kujunemisse? 
Mintzbergi   järgi   on   strateegia   rida   üksteisele   järgnevaid   otsuseid   või   tegevusi.   Strateegilises
juhtimises kirjutas Mintzberg strateegiate viiest „P”-st: strateegia kui soovitud plaan (tulevikku
seatud   suund   ja   tegevuskava),   järgitud   rada   (tagantjärgi   kirjeldav   analüüs,   kas   strateegia   on
edukas), konkreetne positsioon (seisund turul võrreldes teiste organisatsioonidega), abstraktne
visioon (milline võiks organisatsioon olla tulevikus) ja kui manööver (strateegia petteliigutuse
mõistes-algul konkurentidele näidata mingit muud suunda). 7.16   Strateegia   ühildamine   taktikate   ja   operatiivtegevustega?   Mis   on   selle   põhiline
probleem?
Strateegia ühildamine taktikate ja operatiivtegevustega, probleem on kooskõla saavutamine, et
madalamad eesmärgid teeniksid kõrgemaid, kuna erinev on ajaline ulatus, juhtimistasandid ning
detailsus. 7.17 Kes on Michael Porter? Missugused on tema põhilised meetodid strateegilise juhtimise
puhul?
Harvardi   ülikooli   professor.   Tema   seisukohad   rahvusvahelisest   konkurentsivõimest,
konkurentsianalüüsist   ja   põhistrateegiatest   on   Rootsi   ja   Soome   ärimaastikul   tugevat   mõju
avaldanud. Tähtsustatud on viie konkurentsijõu mudelit ja ideed, et tegevusharu struktuur ning
konkurentsijõud   määravad   ära   üldise   keskmise   kasumi   taseme   harus.   Üldiste   madalamatel
kuludel   või   diferentseerumisel   baseeruvate   konkurentsieeliste   väljatoomine   koos   väärtusketi
analüüsiga on olnud Rootsi strateegilise mõtlemise nurgakivideks.  7.18 Milles seisneb strateegilise juhtimise protsess? 
Strateegiline juhtimine on kõikehõlmav laiahaardeline protsess, mille eesmärk on luua efektiivsed
strateegiad ning need ellu viia, seejuures ka selle rakendamisest kasu saada (konkurentsieelis).
Strateegilises juhtimises on peamine arvestada pikaajaliste eesmärkide prioriteetsust ressursside
rakendamisel   ja   organisatsiooni   arendamisel.   (strateegia   peab   aitama   juhil   vastata   sellistele 20


Juhtimise alused küsimustele nagu kus on organisatsioon praegu, milline tahab organisatsioon olla kolme aasta
pärast või millised tegevused aitavad neid eesmärke saavutada) 7.19 Milles seisneb SWOT analüüs ja kuidas seda läbi viia? KUIDAS LÄBI VIIA?
Organisatsiooni olukorra  analüüsimiseks kasutatakse tavaliselt SWOT-analüüsi, mis võimaldab
välja selgitada väliskeskkonnast tulenevad ohud ja võimalused ning organisatsiooni tugevad ja
nõrgad küljed johtuvalt tema sisekeskkonnast. Kasutatakse situatsiooni analüüsimiseks. Asjaolud
esitatakse   tugevuste,   nõrkuste,   võimaluste   ja   ohtude   järgi.  Selliselt   koostatud   analüüs   loob
ettevõttest adekvaatse pildi. Kiiresti on võimalik hinnata ettevõtte seisundit ja seda, kas ta on
sisemiste tugevuste arvelt võimeline vastu seisma välistele ohtudele või kas sisemised nõrkused
takistavad väliseid võimalusi kasutamast.  TUGEVUSED (strengths)
Millised   on   meie   tugevad   küljed   (oskused,
teadmised, strateegiad)? NÕRKUSED (weaknesses)
Millised   on   meie   nõrgad   küljed   (oskused,
teadmised, kultuur, töötajad jne)? VÕIMALUSED (opportunities)
Kas   keskkonnas   on   toimunud   või   toimumas
midagi,   mis   meile   kasuks   tuleb?   Mida   me
saame juurde õppida? Mida uut me saaksime
teha? OHUD (threats)
Kas   keskkonnas   on   toimunud   või   toimumas
midagi, mis meie tegevust ohustab? Milline on
väliste survegruppide poolt tulenev oht? 7.20   Milles   seisneb   5F   analüüs   ja
kuidas seda läbi viia?  KUIDAS LÄBI
VIIA?
5F analüüsi (Five Forces Analysis – viis
konkurentsijõudu)   kasutatakse   eelkõige
keskkonnamõjurite   (väliskeskkonna
konkurentide)   kindlaksmääramisel. Vaadeldakse viit tegurit: 
1. konkurents   tegevusharu   ettevõtete vahel 2. teiste   harude   ettevõtete   katsed   lüüa tarbijaid üle asenduskaubaga 3. uute   konkurentide   potentsiaalne sisenemine 4. sisendite   hankijate   mõjukus   ja positsioon läbirääkimistel Seda võib teostada eraldi eri riikide või
geograafiliste piirkondade kohta, samuti
ka   eri   turusegmentide   kohta,   mis
võimaldab   arvestada   täpsemalt   konkreetseid   tegutsemistingimusi   või   langetada   valikuid
alternatiivsete laienemisplaanide vahel.  7.21 Kuidas toimub organisatsiooni kompetentside arendamine vastavalt strateegiale?
Esmajoones arendatakse neid kompetentse, mis on strateegia elluviimiseks vajalikud. 21


Juhtimise alused 22


Juhtimise alused 8. Organiseerimine, projektide ja protsesside juhtimine 8.1 Mida peetakse silmas struktuuriüksuste sõltuvuse all? Mis liiki sõltuvust eksisteerib?
Firma   struktuuriüksused   (osakonnad   ja   töögrupid)   on   üksteisest   sõltuvad,   kuna   nad   vajavad
tegevuseks infot ja ressursse, esineb 3 liiki sõltuvust: 
o panuste liitmisest tulenev sõltuvus 
o järgnevuslik sõltuvus 
o vastastikune sõltuvus.   8.2 Mis on projekt?
Projekt on tähtajaline ettevõtmine loomaks unikaalset toodet või teenust. 8.3 Milles seisneb juhtimise protsessikeskne käsitlus? 
Protsessijuhtimise   korral   organiseeritakse   töö   meeskondades,   mis   on   loodud   mingi   protsessi
teostamiseks ühtse tervikuna, lähtudes lõppkliendi vajadustest. Ettevõtte tegevuse käsitlemine
sellisel   kujul   võimaldab   keskenduda   väärtust   loovatele   tegevustele   ja   kliendirahuolu
saavutamisele. 8.4 Mil viisil näeb välja ühe protsessi mudel organisatsioonis? 
Protsessimudel koosneb protseduurireeglitest. 8.5 Mis sümboleid kasutatakse põhiliselt protsessikirjelduses? 
Protseduurireegel 1. Protseduurireegli   parameetrid   (tunnused,   koostisosad,   protsessi   kindlaksmääratavad aspektid) 2. Täidetavate operatsioonide sisu (mida tuleb teha; üksiktöötaja kohustus)
3. Operatsioonide loogiline seos (millises järjekorras neid täita; järjestikune ja paralleelne seos)  4. Tööjaotus (kes konkreetset operatsiooni täidab)
5. Aeg (mis tähtajaks tuleb operatsioon täita)
6. Informatsioon   (millise   info   alusel   operatsioon   täidetakse,   millised   dokumendid vormistatakse) 7. Metoodika (kuidas operatsiooni täita)
8. Võimalikud alternatiivid (kas üks või teine tegevusvariant) 8.6 Visanda üks näitlik protsess, mis koosneb neljast sammust! 
Kaup tuuakse poodi kauba vastuvõtt kauba varustamine kasutusjuhendi ja hinnasiltidega
kaup väljastatakse mügisaali  8.7 Milles seisneb äriprotsesside ümberkorraldamine?
Äriprotsesside   ümberkujundamise   metoodika   kohaselt   koostatakse   majandusprotsesside
mudelid, selgitatakse välja detailsed seosed erinevate protsesside vahel, leitakse kriitilised
punktid.   Modelleerimise   eesmärk   on   luua   uus,   efektiivsem   protsesside   juhtimise   skeem,
parem organisatsiooni struktuur. Välistele protsessidele rakendades selgitate välja peamised
riskimomendid ja saate midagi ette võtta. 23


Juhtimise alused Äriprotsesse on vaja radikaalselt ümber korraldada, et saavutada olulist edu sellistes näitajates
nagu kulude tase, kvaliteet, teenindustase või protsesside kiirus. • Nimetage palun projekti läbiviimisega kaasnevaid üldlevinud kaebusi? 
1) Kulutatakse rohkem aega, kui esmane tähtaeg ette näeb.
2) Ette tuleb liiga palju muudatusi, tehakse mööndusi sisu osas.
3) Vajalikud ressursid ei ole õigeaegselt saadaval.
4) Eelarve ületatakse
5) Tihti tuleb töid ümber teha • Selgitage palun tudengisündroomi 
Tööga alustatakse ainult veidi enne tähtaja saabumist ning seetõttu ei jõuta valmis. 
N: aega on 5 päeva midagi teha, alustatakse 5.ndal päeval ja ei jõuta õigeks ajaks valmis. • Kirjeldage palun Murphy ja Parkinsoni seadust 
Kui midagi saab untsu minna, siis ta ka läheb. Projektides läheb alati midagi valesti ja selle peab 
ümber tegema. Parkinsoni seadus: „Töö täidab ja sageli ületab talle eraldatud aja.” Töö 
valmimiseks kulunud aeg ei võrdu töö tegemiseks kulunud ajaga, suur osa töö tegemise ajast 
tegeletakse millegi muuga. • Mida põhjustab tööde hakkimine? 
Tööde hakkimine põhjustab efektiivsuse vähenemist. Osade tööde tegemise aeg venib. Tööde 
hakkimise tõttu on vaja ühelt töölt teisele ümber lülituda ja see võtab täiendavalt aega. • Selgitage palun kriitilist ahelat 
Töödeahel, kus tekkiv viivitus põhjustab tingimata viivituse projekti lõpptähtajas on kriitiline 
ahel. • Nimetage palun projekti portfelli halduse meetodeid? 
Finantsmeetodid (NPV, IRR), scoring mudel, visuaalsed meetodid (mulldiagramm) • Kirjeldage palun scoring mudelit 
Projekti erinevatele koostisosadele määratakse kaalud ja siis antakse neile hinnangud ning 
arvutatakse keskmine skoor. Selliselt hinnatud projekte võrreldakse omavahel ja valitakse 
kõrgema skooriga projektid. • Kirjeldage palun mulldiagrammi (bubble diagram) 
Vastavalt aja ja ressursimahukusele paigutatakse erinevad projektid mullikestena 
koordinaatteljestikku, kus horisontaalteljel on puhasnüüdisväärtus ja vertikaalteljel õnnestumise 
tõenäosus. • Mis on protsess? Too mõni näide! 
Protsess on tegevus. Iga organisatsioonis toimuv tegevus on protsess. Protsess on ajalises 
järjestuses olevad tegevused. N: saia tootmise protsess tehases. 24


Juhtimise alused • Mis on protseduur? Too mõni näide! 
Protseduur on dokument, mis kirjeldab protsessi vastates sealjuures küsimusele mida tehakse. 
Juhendmaterjal protsessi elluviimiseks. N: protseduur uute toodete juurutamiseks. 8. Eestvedamine ja motiveerimine  8.1 Millised on põhilised eestvedamise teooriad? 
1) Liidri isikuomaduste teooria - keskendub liidri isikuomadustele
2)  Käitumuslik teooria - keskendub liidrite käitumisele alluvate suhtes
3) Situatsiooniline teooria – keskendub liidri käitumise ja olukorra vahelistele seostele
4) Karismaatiline lähenemine – keskendub sellistele omadustele nagu inspireerivus, ettekujutuse
omamine ja sünnipärane autoriteet 8.2 Milles seisneb eestvedamise protsess? Millistest osadest see koosneb? 
Eestvedamine on protsess, mille käigus juht mõjutab töötajaid töötama ühiste eesmärkide nimel.
Juht peab tagama, et inimesed hakkaksid tegema seda, mida neile tegelikult võibolla ei meeldigi
teha, ja et see tegevus hakkaks neile meeldima. Eestvedamise protsess koosneb kolmest osast: 
1) kaasahaaramine, 2) selgitamine, 3) ootuste selgus.  8.3 Missugused on põhilised liidri rollid (Krech)?
Liider on: täideviija ja otsustaja                               vahemees ja kohtunik
 Planeerija                                                                  eeskuju
 Poliitik                                                                       grupi sümbol
 Ekspert                                                                      grupiliikme isikliku vastutuse asendaja
 grupi esindaja                                                            ideoloog
 suhete juht ja kontrollija                                           isa sümbol
 tunnustuse ja karistuse jagaja                                   päästerõngas (piksevarras) 8.4   Mis   liiki   eestvedajat   eeldatakse   erinevate   organisatsiooni   arenguetappide   juures   -
asutamine, varajane areng, kasv, kestmine, langus, lõpetamine? Põhjenda!
Asutamine- tsempion, innovaator; 
varajane areng- tank elluviija; 
kasv - 
kestmine- majapidaja, lepitaja; 
langus, lõpetamine- Lemon-squeezer- võtab kõik, mis võtta annab. 8.5 Milles seisneb Maslow motivatsiooniteooria? 
Maslow motivatsiooniteooria järgi on inimesel viis vajaduste taset: 1) füsioloogilised vajadused,
2) turvalisus ja kaitstus,  3) kuuluvus, 4) tunnustus,  5) eneseteostus. Inimese vajadused kasvavad
hierarhiliselt   alt   üles   ning   kõrgema   taseme   vajadused   ei   teki   enne   kui   madalama   taseme
vajadused   on   rahuldatud.   Inimest   motiveerivad   vaid   rahuldamata   vajadused,   kuid   samas
vajaduste  rahuldamine  viib  uute kõrgemate  vajaduste  tekkele  ning  vajaduste  rahuldamine  on
tsükliline. 25


Juhtimise alused 8.6 Milles seisnevad Herzbergi kaks erinevat motivatsiooniteooriat? 
Herzberg   selgitas   välja   rahulolu   ja  mitterahulolu   põhjused  ning  nende   põhjal   kujundas  kahe
faktori   teooria:   hügieenifaktorid   ja   motivatsioonifaktorid.   Hügieenifaktorid   on   need,   mis
mõjutavad   tööga   rahulolematust   (palk;   kindlustunne   tööl;   töötingimused;   kontrolli   tihedus,
ulatus;   inimestevahelised   suhted;   töökultuur;   juhtimise   kvaliteet)   ja   motivatsioonifaktorid   on
need,   mille   olemasolu   võib   tekitada   rahulolu   (saavutusvajaduse   rahuldamine;   vastutuse
usaldamine; enesearendamise võimalust pakkuv huvipakkuv töö; tunnustus). Herzberg väidab ka,
et rahulolu puudumine ei tähenda veel rahulolematust, kui juht rakendab motivatsioonifaktoreid
tõstab   ta   rahulolu   taset.   Negatiivsete   ilmingute   kadumine   aga   ei   tähenda   veel   positiivsete
faktorite tekkimist.  8.7 Mille poolest erinevad Maslow ja Herzbergi motivatsiooniteooria? 
Maslow   motivatsiooniteooria   kohaselt   on   inimesel   viis   vajaduse   taset,   mis   peavad   saama
rahuldatud alates esimesest, sest muidu edasi liikuda ei saa. Inimest motiveerivad rahuldamata
vajadused.   Herzbergi   motivatsiooniteooria   seevastu   käsitleb   tööga   seotud   faktoreid,   millest
sõltub inimeste rahulolu ja rahulolematus.  Maslow järgi on inimene rahul, kui tema vajadused on
rahuldatud ja rahulolematu, kui need on rahuldamata. Herzberi järgi aga on inimene rahul, kui
motivatsioonifaktorid on täidetud ja rahulolematu, kui hügieenifaktorid on ebasobivad.  8.8 Mis on motivatsioonitsükkel?    Ühe vajaduse  rahuldamine viib järgmise soovi tekkimiseni 8.9 Milles seisneb motivatsiooni ja hügieenifaktorite erinevus (Herzberg)?
“Hügieenifaktorite” kehv seisukord põhjustab negatiivset suhtumist töösse; nende kõrge tase ei
ole   motiveeriv,   ei   taga   rahulolu(palk,   töötingimused,   jne.)   Motivatsioonifaktorid   võivad   olla
motiveerivad   ja   rahulolu   tekitavad,   kuid   nende   puudumine   ei   tekita   negatiivset   suhtumist
(saavutused,   töö   ise,   tunnustus,   vastutus,   jne).   Samas   hügieenifaktorid   on   madalama   taseme
vajadused ja motivatsioonifaktorid on kõrgema taseme vajadused. 8.10   Millised   situatiivsed   tegurid   lisaks   hügieenifaktoritele   mõjutavad   inimese
motivatsiooni? 
o Valents: kuivõrd oluliseks (ihaldatavaks) peetakse ülesande täitmise eest saadavat “tasu”. Oluline on võrdlusmoment tasuga, milleni viivad teised tegevused. o Otstarbekus: usk, et tulemuse saavutamine tagab tasu.
o Ootus:  usk, et teatud pingutuse tase tagab tulemuse (kaine kaalutlus, et kas minu võimete juures ja antud ajalimiidi piires on võimalik jõuda tulemuseni). 26


Juhtimise alused 8.11 Mida tähendab vookogemus (flow) motivatsiooniteoorias? 
Vookogemus tähendab, et töö edeneb kõige paremini (inimene on kõige motiveeritum) siis, kui
töö   pole  liiga  pingeline   ega  ka   liiga   igav.  Voog  tekib,   kui  inimese  parimad   võimed  saavad
rakendatud   vastaval   tasemel,   sellisel   juhul   on   inimese   produktiivsus   kõrgeim,   protsess   on
inimesele nauditav ja iseenesest rahuldustpakkuv. Kui inimese ülesande keerukus on tasakaalus
inimese   võimete   ja   kogemusega,   suureneb   inimese   motivatsioon   ja   loovus   tunduvalt   -   tekib
„flow”. Kui aga ülesanded on liiga rasked või inimesel ei ole lihtsalt piisavalt võimeid selle
täitmiseks tekib stress ja motivatsioon langeb; kui ülesanded on liiga kerged, siis tekkib inimesel
igavus. 8.12 Mis faktorid mõjutavad rahulolu tööga? 
Palk, töötingimused, kolleegid, juhid, alluvad, tööaeg, puhkuse saamise võimalused jne.
Rahulolu   mõjutavad   motivatsioonifaktorid   -   saavutusvajaduse   rahuldamine,   vastutuse
usaldamine,   enesearendamise   võimalust   pakkuv   töö,   huvipakkuv   töö,   tunnustus.   Samas
hügieenifaktorid   mõjutavad   tööga   rahulolematust.   Kui   rakendada   hügieenifaktoreid,   siis   on
võimalik   vähendada   rahulolematust   ning   motivatsioonifaktorite   rakendamisel   on   võimalik
tekitada rahulolu. 8.13 Miks on sisemine motivatsioon inimese stimuleerimisel oluline? 
Sisemine   motivatsioon  tagab   soovitud   tulemuse   kiiremini   kui   loovvõimete   ja   teadmiste
arendamine.   Kuna   sisemise   motivatsiooni   allikad   tavaliselt   inimeste   jaoks   isiklikul   tasandil
olulised   (armastus   töö   vastu,   missioonitunne,   väljakutse),   on   need   parimad   loovuse   ja   tööle
pühendumise   stimulaatorid.  Sisemine   motivatsioon   seostub   psühholoogiliste   vajaduste
rahuldamisega:   võimalusega   rakendada   oma   võimeid,   olla   tunnustatud.   Juhul   kui   inimese
töössesuhtumine on innustatud sisemisest motivatsioonist, on tehtav töö inimese jaoks huvitav,
mõtlemist, otsustamist, enesetäiendamist ja kõikide võimete rakendamist nõudev. Need inimesed
saavad oma tööga paremini hakkama ja tunnevad sellest suuremat rõõmu. 9. Suhtlemine 9.1 Kuidas näeb välja suhtlemise protsess?
Sõnumi formuleerimine, kanali valik, sõnumi edastamine, sõnumi vastuvõtt (nt lugemine), 
sõnumi tõlgendamine (mõistmine), sõnumi talletamine, sõnumist arvamuse kujundamine, 
reageerimine. 9.2 Millega tuleb arvestada suhtlemiskanali valiku puhul?
Tülitseda  tasub pigem näost näkku. Suurmate probleemide  lahendamisel  tasub samuti valida
näost näkku kohtumise, kuna siis saavad kõik küsimused kiiresti ja operatiivselt vastatud. Samas
saab e-maili kaudu korralikult välja mõelda asja poolt ja vastu argumendid. Arvestama peab ka
iniesega,   kellega   on   vaja   suhelda,   nn   ”mõistmatu,”   puhul   on   targem   valida   e-mili   variant.
Arvatavasti on pikas perspektiivis kasulikum näost näkku suhtlemine. 
Kui ei ole vaja kiiret vastust, siis võib valida mõne muu suhtluskanali. Samas kui on vaja kiiret
vastukaja, siis on taegem kasutada näost näkku suhtlemist.  27


Juhtimise alused 9.3 Selgita, mis on erinevat tüüpi suhtlemisbarjäärid!
Tehnilised- müra välised segajad; 
füsioloogilised- väsimus nälg jne;
psühholoogilised- negatiivne suhtumine, inimesel on kiire; 
sotsiaalsed- usk, sugu, vanus, traditsioon; 
keel- sõnad, erinevad dialektid.
Info edastamise barjäär
Vahendaja barjäär
Info vastuvõtmise barjäär
Tagasiside barjäär
Tõlgendamise barjäär - nii vastuvõtmisel kui edastamisel
Füüsilised barjäärid 9.4 Mis on müra? Kuidas see mõjutab suhtlemist?
Müra on kõik see, mis suhtlejaid ümbritseb, kaasa arvatud väljanägemine, riietus, suhtlemismall.
See paneb kuulama üht kõnelejat ühte moodi ja teist teist moodi. Informatsioon, mis pole vajalik.
Müra raskendab suhtlemist, sest saame palju rohkem infot kui meil on vaja. 9.5 Selgita Lengel-Daft suhtlemisviisi maatriksit. Mida see praktikas juhi jaoks tähendab?
Juht peab edastama infot vastavalt olukorrale. Rutiinnses olukorras pole mõtet edastada liigset
infot, et inimesed sllesse ei upuks, samas erakordse olukorra puhul on vajalik, et alluv saaks
lihtsalt tegutseda. 10. Koordineerimine 10.1 Mis on Tushman & Nadleri (1978) infotöötlemiskoolkonna põhieeldused?
Inimese piiratud ratsionaalsus, tööjaotus, infotöötlemine on kulukas, infot on vähe ja info pole 
täiuslik, tegevuse koordineerimine on problemaatiline, inimestel on nii isiklikud huvid kui 
lojaalsus ettevõttele 28


Juhtimise alused 10.2   Millest   tuleneb   optimeerimisdilemma   organisatsiooni   koordineerimismehhanismide
valikul?
Muutlikus  keskkonnast , erinevast väliskeskonna ja organisatsiooni sisesest ebamäärasuse 
tasemest. Koguaeg tuleb meeles pidada vastandlikkust kulud vs tulud. Iga ülesande lahendamisel 
oma kindel tööriist, sellest tulenevalt peabki valima, milline tööriist on kõige optimaalsem antud 
ülesande jaoks. Valik peaks olema selline, et oleks vähe kulukas, aga samas tõhusaim. 10.3 Millised tegurid mõjutavad infotöötlemisvajadust organisatsioonis? Too näiteid
Ebamäärasuse tase organisatsioonis. Mida rohkem on ebamäärasust, seda rohkem on vaja infot
koguda, et aru saada, mis toimub. Tegevuse kompleksus- nt. Turundustegevus- ettevõte, kellel on
10   klienti   ja   ettevõte,   kellel   on   1000000   klienti,   siis   tõenäoliselt   on   teisel   ettevõttel
turundstegevusel on oluliselt suurem tegevuste kompleksus.  Tegevuste omavaheline seostatus-
mida rohkem on seoseid, seda rohkem on vaja omavahel koordineerida, sest seda suurem on
ebamäärasus.
Üksuste vaheline koordinatsioonivajadus- mida rohkem üksusi, seda suurem ebamäärasus.
Sõltub organisatsioonist. Rohkem muutusi, rohkem infot. 10.4 Millised tegurid mõjutavad infotöötlemisvõimekust organisatsioonis? Too näiteid
Kas organisatsioon on orgaanilise või mehhaanilise ülesehitusega. Meh organisatsioonid (Eesti
Energa, riigiasutused) tavaliselt kindlad protseduurid, ”konveier”, erandeid raske teha. Org. Ettev
(tudengi org) plaane tehakse jooksvalt, inimesed mõjutavad üksteist, mida ja kuidas tehakse on
väga lahtised.  10.5   Millised   koordineerimismehhanismid   on   võimelised   palju/vähe   infot   töötlema   ja
millised on organisatsiooni jaoks kulukamad/vähem kulukamad? Too näiteid
Palju-meeskonnad
Suurema võimsusega mehhanismid on kulukamad.
Hierarhiliselt ülevamal pool töötlevad vähem infot ja on ka vähem kulukad.
Koosolekud, protseduurid, töögrupid, raportid, meetingud. 29 Koordineerimisehhanismid Keerukus Kulud Infotöötlemisvõimsus Reeglid ja programmid Hierarhia Kombineeritud planerimine Informatsioonikanalid Lihtne Keeruline odav kallis madal kõrge


Juhtimise alused 10.6 Millised kulud on seotud info töötlemisega organisatsioonis?
Intellektuaalsed, emotsionaalsed, ajalised kulud 10.7 Kuidas on võimalik leida tasakaal infotöötlemisvajaduse ja infotöötlemisvõime vahel?
Too näiteid
Infotöötlusvõimekus peab olema vastavuses infotöötlusvajadusega. 10.8 Milline on parim organisatsiooni koordineerimismehhanism, kui see olemas on? Too
näiteid
See sõltub olukorrast, ei ole parimat koordineerimismehhanismi, vaid ainult parim teatud 
olukorras. Mõne küsimuse jaoks on sobilik koosolek, mõne info edastamiseks sobib aga 
raporteerimine. 10.9 Millised keskkonna tegurid mõjutavad ebamäärasust, milles organisatsioon toimib ja
kuidas see mõjutab otsust, milliseid koordineerimismehhanisme kasutada?
Konkurendid (va.monopol), kui on tihe konkurents, siis on ebamäärsus suurem; klinedid- kogus
ja maitse (kas ettevõte teenindab erakliente, või teisi ettevõtteid); inimressursid- eriti praegusel
ajal,   kus   töötajaid   on   vähe;     tehnoloogia   (telekommunikatsioon   versus   mehhaanika);
majanduskeskkond (inimesed mõtlevad erinevalt, me oleme näiteks harjunud, et muutused on
kiired); poliitilinekeskkond- oleneb, kes on võimul ja sellest oleneb, millised on suhted erinevate
riikidega;  kultuuriline  keskond- eriti  mõjutab  erakliente  teenindavaaid  ettevõtteid  nt etnilised
grupid, meil on valdavalt ühtne rahvas, aga näiteks new yorgis on etnilisi gruppe palju! 10.10   Millised   võiksid   olla   Tushman  ja   Nadleri   (1978)   käsitluse   piirnangud.   Palun   leia
vähemalt 3 nõrkust nende teoreetilises käsitluses.’
Erinevad struktuurid (bürokraatia, funktsionaalsus, divisjonid, maatriksid) panevad erinevad 
piirangud info töötlemisvajadusele või –võimsusele. 11. Kontrollimine ja juhtimiseetika 11.1 Mis on kontrollimise eesmärk? 
Alase   järgi   kontrollimise   eesmärgid:   kohaneda   keskkonnamuutustega,   vältida   vigade
kuhjumist(kui vigu koguneb palju, võivad tagajärjed rängad olla), vähendada omahinda, säilitada
ülevaade   keerukatest   struktuuridest   (kui   organisatsiooni   struktuur   on   keeruline,   on   ka
kontrollsüsteem keerukas, et kõigest ülevaadet omada). 
Üksvärava   järgi   on   kontrollimisel   kaks  eesmärki:   tulemuste   kindlakstegemine   (kas   ühtivad
püstitatud   eesmärkidega   ?)   ja   muudatuste   vajaduse   põhjendamine   (uus   teave   võib   sundida
tegevuskavu ja otsuseid muutma) 30


Juhtimise alused 11.2 Mis on põhilised kontrollimeetodid? 
Valdkondade   järgi:   füüsiliste   vahendite   kontroll   (inventari   kontrollimine,   laoseisude
kontrollimine, kvaliteedikontroll), inimressursside kontroll (sisaldab valiku treengingu, tulemuste
ja   kompenseerimise   hindamist),   ressursi   kontroll   (hõlmab   müügi   ja   turundusega   seotud
prognoose,   keskkonnaanalüüsi,   avalikke   suhteid,   tootmisplaani,   majandusprognoose),
finantsressursside kontroll (rahavoogude juhtimises nii, et firmal oleks alati vajalikus koguses
sularaha). 
Juhtimistasandite järgi: operatsiooniline (esmatasandijuhid, ressursside toodeteks ja teenusteks
muutmise   viisi   kontroll-kvaliteet),   taktikaline   (keskastmejuhid,   allüksuse   töö   või   toode-
müügikäive,   omahind,   kasum)   ja   strateegiline   kontroll   (tippjuhid,   püüab   kindlaks   teha   kui
tulemuslikud   on   organisatsiooni   funktsionaalse   tasandi,   äritasandi   ja   korporatiivse   tasandi
strateegiad, aitamaks firmal jõuda oma eesmärkidele). 
Operatsioonilise kontrolli liigid: eelnev, paralleel ja järelkontroll. 11.3 Mis on eetika põhiprobleem juhtimises? 
kasumi taotlemise seisukohalt on oluline majanduslik edu, mis satub tihti vastuollu sotsiaalsete
kohustuste   ja   “kodanikukohustustega”.   Juhtimisel   kaasneb   lisaks   majanduslikule   alati   ka
sotsiaalne aspekt ja juht peab tegema valikuid (kompromiss, hoiduda võimuliialdustest).
Kasum vs sotsiaalselt hea käitumine. 11.4 Milles seisneb eetiline dilemma juhtimises? Polülemma? 
Eetiline dilemma on olukord, kus inimesel tuleb valida lahendusvariantide vahel, millest mõni on
ebaeetiline või isegi illegaalne. Üldised eetilised dilemmad: hea ja halva vahel; hea ja hea vahel;
halva ja halva vahel (omanike ja töötajate, omanike ja klientide, töötajate ja klientide jne - huvide
vahel). polülemma on enam kui kahe (tegelikult enam kui kolme, sest trilemma on 3) valiku
vahel .Praktilises elus on tavaliselt tegemist polülemmadega, kus valikuvõimalusi (ka üksteist
välistavaid) on rohkem kui kaks 12. Uued juhtimismoed   12.1 Selgita tasakaalus tulemuskaardi olemust 
Tasakaalus  tulemuskaart  on meetod, mille  abil  mõõdetakse ja juhitakse  ettevõtte  kui terviku
edukust ning eesmärkide saavutamist, lähtudes rahalisest-, kliendi-, sisemise protsessi-, arengu
ning   õppimise   perspektiivist   –   tasakaalus   tulemuskaart   aitab   toetada   strateegia   elluviimist,
kaasates   sellesse   kõik   töötajad   (töötajad   teavad,   mida   ja   kuidas   tahetakse   saavutada   ning
juhtkond saab tervikliku ülevaate kogu ettevõtte toimimisest). Iga osa kohta leitakse sobiv hulk
olulisi mõõdikuid. Tasakaalus tulemuskaart: võimaldab eesmärgid ja tegevustulemused tuua ära
ühe aruandega(võimaldab kombineerida lühi ja pikaajalised eesmärgid); väldib suboptimeerimist,
mis tähendaks, et üks eesmärk on saavutatud teise eesmärgi arvelt (näiteks klientide rahulolu
arvelt). 12.2 Mille poolest erineb emotsionaalne intelligentsus IQ-st?  Ärimaailmas   on   emotsionaalne   intelligentsus   (EQ)   vähemalt   sama   oluline   kui   matemaatiline
intelligentsus (IQ). EQ abil on võimalik aru saada enda ja teiste tunnetest ning osata neid juhtida 31


Juhtimise alused ja nendega toime tulla – osatakse paremini pakkuda kliendile vajaolevat lahendust. IQ võimaldab
aga kiiret äritaipu, mis ei pruugi arvestada ei juhi enda ega kliendi tunnete ega vajadustega. 12.3   Põhjenda   emotsionaalse   intelligentsuse   kasutamist   organisatsiooni   igapäevases
juhtimises. 
Kui osatakse inimesi kuulata, kuuldakse ka seda, mis inimene jätab ütlemata või ütleb ridade
vahelt – parem arusaam inimese murdest, tunnetest, soovidest. Ka silmadega nähtu ütleb nii
mõndagi – keha keele abil on võimalik paljusid vigu vältida või koguni soodsamal ajal teatud
tegevusi ette võtta (näiteks palka ei küsita kui juht on morn või vihane). Pealegi võimaldab EQ
aru   saada   nii   enda   kui   teiste   tunnetest   ning   selle   läbi   muudab   meid   arusaavamateks,
kliendisõbralikemaks ning aitab emotsioone tasakaalus hoida, nende üle valitseda (halvas tujus ei
karga töökaaslastele, sõpradele, klientidele kallale) 32

Document Outline

• JUHTIMISE ALUSED: EKSAMI KÜsIMUSED
• 1. Juhtimise ajalugu, areng ja teoreetikud
• 2. Juhtimise alused
• 4. Organisatsiooni areng
• 5. Organisatsioonikultuur
• 5.1 Mis on organisatsioonikultuur?
• Org kultuur on org liikmete mõtlemise ühisosa.
• 5.2 Mis faktoritest sõltub organisatsioonikultuuri olemus?
• 5.3 Millist rolli mängib organisatsioonikultuur organisatsiooni käitumise kujundamisel?
• 5.4 Nimeta organisatsioonikultuuri kolm tasandit (Schein) ning kirjelda neist ühte.
• Tehiskeskkond
• Väärtushinnangud
• Baasarusaamad e. tõekspidamised
• 5.5 Mis on Hersey-Blanchard maatriks?
• 5.6 Mis on Blake-Mouton maatriks?
• Blake-Mouton’i maatriks on 5 peamisest juhtimisstiilist koosnev maatriks. Teljed näitavad suhetele ja tegevusele orienteerituse tähtsust.
• 5.7 Mille poolest erinevad Hersey-Blanchard ja Blake-Mouton maatriksid? VASTUS!!!
• Blake-Moutoni maatriksil on 5 juhtimisstiili Hersey-Blanchardil 4. Blake-Moutoni maatriks näitab juhtimisstiili juhi enda hinnangute järgi, Blanchardi maatriks aga vastavalt tegelikule olukorrale, kuidas juht mingis situatsioonis käitub.
• 5.8 Mis liiki otsustamise stiile esineb erineva juhtimisstiiliga organisatsioonides? Mis on nende konkreetsete otsustamise stiilide plussid ja miinused? PLUSSID/MIINUSED!!!
• 5.9 Mis on peamised põhjused, miks eksisteerib vastuseis muudatuste elluviimisele?
• 6. Grupp
• 6.1 Mis on grupp? Kuidas neid liigitatakse?
• 6.2 Miks inimesed koonduvad gruppidesse?
• 6.3 Miks grupi liikmete vajadused mõjutavad grupi liikmete käitumist?
• 6.4 Milleks on vajalikud grupi normid?
• 6.5 Mil viisil mõjutab grupi toimimist grupi suurus?
• 6.6 Missugused on põhilised kaheksa rolli grupis?
• Rollid grupis:
• 7. Kavandamine
• 7.1 Mis on eesmärk? Näide!
• 7.2 Milles seisneb eesmärgi kaudu juhtimine (Drucker)?
• 7.4 Millised on strateegia komponendid?
• 7.5 Mis on visioon? Näide!
• 7.6 Mis on missioon? Näide!
• 7.8 Mille poolest erinevad kavandamine ja planeerimine?
• Kavandamine on eestvedamise osategevus, planeerimine aga juhtimise osategevus. Kavandamine on pealiskaudsem ja üldistavam, planeerimine, aga nö täppisteadus. Kavandamine seisneb org eesmärkide ja abinõude kindlaksmääramises, planeerimine selles, kuidas kindlaksmääratud tulemusi saavutada.
• 7.9 Mis on kavandamise mõiste ja eesmärk?
• 7.10 Strateegia mõisted – vähemalt kaks definitsiooni (traditsiooniline ja uuenduslik)?
• 7.11 Mis on strateegiline ärimudel?
• 7.12 Milline on juhi roll strateegia kujundamisel?
• 7.13 Mis on peamised aspektid, mida planeerimisel silmas pidada?
• 7.14 Mis on Tom Petersi viidatud “WOW”? Missugust mõttelaadi sellega väljendatakse?
• 7.15 Missugune on Henry Mintzbergi panus strateegilise juhtimise kujunemisse?
• 7.16 Strateegia ühildamine taktikate ja operatiivtegevustega? Mis on selle põhiline probleem?
• 7.17 Kes on Michael Porter? Missugused on tema põhilised meetodid strateegilise juhtimise puhul?
• 7.18 Milles seisneb strateegilise juhtimise protsess?
• 7.19 Milles seisneb SWOT analüüs ja kuidas seda läbi viia? KUIDAS LÄBI VIIA?
• 1. konkurents tegevusharu ettevõtete vahel
• Protseduurireegel