Eksami kordamisküsimused ja vastused (5)

Juhtimise alused
JUHTIMISE ALUSED: EKSAMIKÜIMUSED 2007
1. Juhtimise ajalugu, areng ja teoreetikud
1.1 Juhtimise definitsioon
Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ning üheks hästi talitlevaks tervikuks sulatamine , selleks et rakendada organisatsiooni varad , saavutada tema eesmärgid ja rahuldada liikmete vajadused.
1.2 Organisatsiooni definitsioon
Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus (era- ja riigiettevõtted, ametlikud ja mitteametlikud asutused). Organisatsiooni on kindel strateegia, struktuur ja tehnoloogia ühise eesmärgi saavutamiseks. Organisatsioon moodustatakse ideede elluviimiseks või ettevõtmiste ja ülesannete täitmiseks, millega üks inimene ei suuda hakkama saada.
1.3 Meeskonna definitsioon
Meeskond on üksteist täiendavate oskustega väiksearvuline inimrühm (3-15 inimest), kes üldiste eesmärkide saavutamisel on pühendunud mingi kitsapiirilise ülesande täitmisele ja vastutab ühiselt tulemuste eest. Meeskond jagab töö omavahel, kontrollib ja teeb tööplaani.
1.4 Grupi definitsioon
Grupp on inimühendus, mille liikmed on regulaarses koostegevuses ja vastastikuses sõltuvuses ühe või enama ühise eesmärgi saavutamiseks teatud aja perioodil.
1.5 Mis on põhilised organisatsiooniteooriad?
Põhilised organisatsiooniteooriad on klassikaline (teadusliku, bürokraatliku ja administratiivse juhtimise koolkonnad ), uusklassikaline (x ja y teooria, z teooria, org filosoofia) ja moodne (süsteemiteooria, küberneetika, olukorraline käsitlus).
1.6 Mis on põhilised juhtimisteooriad?
Teaduslik juhtimisteooria ( Frederick Taylor, kuidas tööd paremini korraladada), administratiivne juhtimisteooria( Henry Fayol, tegeleb efektiivse org loomisega ), bürokraatlik teooria (Max Weber , hierarhia ), käitumuslik teooria (töötaja teab ise , kuidas tööd kõige paremini teha), x ja y teooria, z teooria, olukorraline teooria (juhtimine sõltuvalt situatsioonist).
Juhtimisteooriad jagunevad ka: inimkeskne, tulemuskeskne, protsessikeskne, väärtuskeskne, struktuurikeskne, ressursikeskne, kontrollikeskne, projektikeskne juhtimisteooria.
1.7 Mis on organisatsiooni- ja juhtimisteooria põhilised uurimisobjektid?
Organisatsioooni- ja juhtimisteooria põhilised uurimisobjektid on organisatsiooni ja juhtimise olemusse ning talitlusse puutuvad seaduspärasused ja põhitõed, org ülesehitus. Uuritakse, mis on määrav ja millest tuleb lähtuda, et organisatsioon ja juhtimine oleksid tõhusad ning täidaksid oma ülesandeid hästi.
1.8 Kuidas näeb välja juhtimismõtte areng ajateljel peamiste koolkondade lõikes?
1.9 Harvard Business Review 1997. aasta 75. aasta juubelinumber loetleb üles terve rea raamatuid, mis on oluliselt mõjutanud juhtimisalase mõtte arengut. Nimeta vähemalt 5 neist. SISU

• Skills of an Effective Administrator. Autor väidab, et juhiks saamise juures on määravad koolitused mitte inimese iseloom.
  
• Strategy and Structure. Autor näitab kuidas ettevõtte organisatsiooniline kujundus järgib selle strateegiat.
  
• Competitive Advantage . Autor seletab põhilisi strateegia ja konkurentsi reegleid.
  
• The Fifth Discipline. Autor kirjeldab õppivat organisatsiooni.
  
• The Organization and the Environment. Autorid arendavad võimalikkuse teooria.
  
• A Behavioral Theory of the Firm . Autorid avastavad kuidas rahvusvaheliste ettevõtete poliitika takistab juhtidel kasumit maksimeerida.
  

1.10 Harvard Business Review 1997. aasta 75. aasta juubelinumber loetleb üles ridamisi HBR-is ilmunud artikleid, mis on oluliselt mõjutanud juhtimisalase mõtte arengut. Nimeta vähemalt 3 neist. SISU

• Managment Women and the New Facts of Life. Töötavate emade vajadused.
  
• Quality on the Line. Amerika tooted on Jaapani omadest maha jäänud.
  
• The Manager ’s Job. Juht toetub paljuski enda intuitsioonile ja isiklikele kontaktidele.
  

1.11 Frederick Taylor. Kes ta oli ning missugune on tema panus juhtimisteooriate arengusse ? Millistes organisatsioonides ja mil viisil võib Taylori põhimõtteid tänapäeval näha?
Tänapäevase juhtimise vanaisa, klassikalise teadusliku koolkonna rajaja, „Teadusliku juhtimise põhimõtted“ autor. Taylor’i seisukohad: 1) tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks.
2) Töötaja oskused ja võimed peavad olema tema tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida.
3) Töötajad tuleb hästi treenida ja teha nendega koostööd, eesmärk on luua eeldused teaduslike juhtimispõhimõtete rakendamiseks
4) töötajaid tuleb innustada töö planeerimisele, et nad tunnetaksid osalust ja vastutust
5) õigused ja kohustused olgu kõigile selged. Töötaja ülesanne on tegutseda, mitte mõelda.
Suhtus organisatsiooni kui masinasse. Alias the enemy of the working man.
Tööstusettevõte.
1.12 Max Weberi põhilised seisukohad organisatsioonide ülesehituse osas?
Organisatsioon peab olema efektiivne, bürokraatlik. Selleks on vaja, et organisatsioonis oleks: selge tööjaotus, selge hierarhia, formaalsed reeglid ja protseduurid, reeglite sõltumatus isikutest, tulemuste hindamise alusel toimiv edutussüsteem. Dokumentatsioon kehtestab süsteemi, mille alusel on lihtne töötada. Organisatsioon on isikupäratu.
1.13 Henry Fayoli põhilised juhtimisalased postulaadid - selgita põgusalt, et kas need on ka tänapäeval olulised?
1. Tööjaotus
2. Vastutus
3. Distsipliin
4. Käsuliin
5. Eesmärgile suunatus
6. Isiklikud eesmärgid
peavad alluma
organisatsiooni
eesmärkidele
7. Õiglane tasustamine
1. Tsentraliseerimise ja
detsentraliseerimise
tasakaal
2. Vastutuse suurenemine
tipu suunas
3. Kord
4. Võrdsed reeglid
5. Personali voolavuse
vähendamine
6. Initsiatiivi tunnustamine
7. Meeskonnavaim
Tänapäeval ei ole Fayol’i postulaadid üks-üheselt kasutatavad, kuna juhtimine on muutunud rohkem inimestekeskseks ja „pehmemaks”
1.14 Selgita, mille poolest erinesid klassikalise (teadusliku / administratiivse) koolkonna ja uusklassikalise (käitumusliku) koolkonna põhilised seisukohad juhtimise vallas!
Klassikalinse koolkonna seisukoht on, et eksisteerib üks õigeim viis juhtimiseks, põhiline eesmärk on saavutada ratsionaalsus . Klassikaline kk käsitleb inimesi, kui masinaid, kes peavad töötama, mitte mõtlema. Juhi ül on välja selgitada, kuidas midagi kõige paremini teha. Uus-klassikaline kk seevastu käsitleb ori kui sotsiaalset süsteemi, kus juhi ülesanne on inimestega suhelda ja neid suunata. Töötaja teab ise kõige paremini, kuidas oma tööd teha.
1.15 Henry Ford . Kes ta oli ning missugune on tema panus juhtimisteooriate arengusse?
Tuntud kui juhtimisteoreetik ning USA autotööstuse rajaja. 1903.a. asutas ta Ford Motor Company. Tema ideed: masstootmise organiseerimise süsteem, mis põhineb standardiseerimisel, tüpiseerimisel ja konveieriseerimisel.
1.16 Käitumuslik koolkond ja Elton Mayo . Kes nad olid ning missugune on nende panus juhtimisteooriate arengusse?
Käitumuslik kk tõstab esiplaanile inimteguri ja inimsuhted tööolukorras ning mitteametliku organisatsiooni rolli, oluline on suhtlemine ; kõige tähtsamaks peetakse inimest ja tema vajadusi.
Elton Mayo on üks käitumusliku kk alusepanijatest. Ta tegeles töötingimuste mõju väljaselgitamisega ja sõnastas Hawthorne efekti: “Inimesed kalduvad oma tegevuses normist kõrvale, kui nad on tähelepanu keskpunktis”.
1.17 Kus ja millal viidi läbi ning milles seisnesid Hawthorne’i katsed? Kelle poolt, mida tähendadab Hawthorne'i efekt?
Katsed viidi läbi 1927-1932 a. Cicero linnas, Illinoisis, Hawthorne Western Electric tehases.
Katsed seisnesid töötingimuste mõju uurimises, uuriti kuidas mõjub töötajatele valguse muutmine ruumis, kuidas mõjub tulemusele töötatamine koos sõpradega, milline mõju on vestluse vormil . Katseid teostas Elton Mayo.
Hawthorne’i efekt- teiste jälgiv ja hindav kohalolek mõjutab tegevuse tulemusi.
Süsteemi vaatlus mõjutab süsteemi. Vaatluse tulemusel tööviljakus ja tootlus võivad muutuda ainult sellest, et töötajaid jälgitakse. Töötajate tulemused ei parane sellepärast, et töötingimusi muudetakse, vaid sellepärast, et nad on tähelepanu all.
1.18 Psühholoogid: Follett, Maslow ja Herzberg . Kes nad olid ning missugune on nende panus juhtimisteooriate arengusse?
Maslow – motivatsioonipüramiid – inimest motiveerivad ainult rahuldamata vajadused - pani aluse inimkäitumise teooriale ning lõi vajaduste hierarhia.
Follett oli üks esimesi USA biheivioriste, uuris grupidünaamikat. Tõi välja seisukohad, et juhtimine peab tuginema inimeste omadustele ja motivatsioonile; inimest tuleb kohelda kui emotsionaalset ja sotsiaalset olendit. Kui juht motiveerib töölist ja tagab töötaja rahulolu, on ka tootlikkus optimaalne.
Herzberg esitas rahulolu teooria - avastas, et rahulolu mõjutavad hügieeni ning motivatsioonifaktorid (kahe faktori teooria).
1.19 Peter F. Drucker . Kes ta oli ning mida ta on juhtimisse andnud?
Peter F Drucker oli juhtimisteoreetik ja professor, kes on kirjutanud palju raamatuid ja artikleid juhtimisest ning organisatsiooniteooriatest (Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks). Teda peetakse juhtimise kui teadusharu loojaks ning juhtimise uurimise alusepanijaks. Drucker: Juhi ülesanne on ka vaadata keskkonda, hoolitseda ja vastutada kõigi asjaolude eest, mis mõjutavad organisatsiooni saavutusi ja tulemusi – olenemata sellest, kas need asjaolud on organisatsiooni kontrolli all või mitte; eesmärgid peavad olema mõõdetavad.
1.20 Henry Mintzberg ja tema panus juhtimisteooriatesse?
McGill’i Ülikooli professor, avaldas 1973. a juhi rollide kirjelduse, selgitamaks, mida juht peaks tegema ja tõi seeläbi selgust juhtimise osategevuse mõistmisesse. Leiab, et strateegia ei ole pelgalt organisatsiooni kavatsused midagi teha, vaid ka see, mida ta tegelikult teeb. Juhtimisrollide aluseks juhi töö ja sellest tulenevad kitsamad rollid (sidepidamine, teavitamine, esindamine , häirete kõrvaldaja jne.)
1.21 Tom Peters ja tema juhtimisalased seisukohad?
Tom Peters on legendaarne juhtimisguru ja –ekspert ja äripraktik. Petersi arvates on töö olemus hakanud muutuma ning vana moodi töötamine on liiga aeglane ja sellest saadav tulu on liiga raskelt tulev. Uut tüüpi töötamiseks peab ta projektidel põhinevat tööd, mis on palju efektiivsem. Tähtis on , et organisatsioonid keskenduksid oma inimestele ja hariksid neid. Organisatsioonid, kes seda ei tee, on lollid.
1.22 John Kotter (2001) 'What Leaders Really Do?' - mis on artikli kandev seisukoht?
Leadership ( eestvedamine ) ja management (juhtimine) on erinevad mõisted, kuid täiendavad teineteist ja on mõlemad vajalikud edu saavutamiseks. Leaderid on visionärid, asjade välja mõtlejad, viivad organisatsiooni edasi uude suunda või tulevikku, managerid seevastu on organiseerijad, asjade läbi viijad, tänu neile organisatsioon funktsioneerib korrektselt. Juhtimine on toimetulek keerukate probleemidega, eestvedamine on toimetulek muutustega .
1.23 In Search of Excellence - mis selle raamatu põhisisu ja mille poolest oli see oluline juhtimise arengus?
Teose autuorid arutlevad, kuidas teatud hulk Ameerika juhtivaid ettevõtteid on saavutanud oma hea taseme ja mis on põhilised edutegurid , selleks, et nad sinnamaani on jõudnud. Oluline on see raamat selle poolest, et see pani aluse juhtimisteooriatele kui majandusharule.
1.24 Nordström, Ridderstråle ja teised “revolutsionäärid” – nende nägemus juhtimisest.
Nordström, Ridderstråle arvasid, et organisatsiooni edukus sõltub kõigepealt paindlikkusest ja kohanemisvõimest pidevalt muutuva väliskeskkonnaga, mis dikteerib strateegia ja taktika , määrab organisatsiooni struktuuri ja peamised juhtimise vormid. Et saavutada edu peab inimene võtma riski ja tulema välja millegi teistsugusega - sellisel juhul on šanss saada kunagi edukaks – ilma riski võtmata kaotad nii või teisiti.
AS Pöörane peab olema Keskendunud - täpselt suunatud, kindla kitsa fookuse ja selge sihiga; Võimendatud - sisemiste võimete arendamise teel sisenetakse uutele kohalikele ja globaalsetele turgudele; Innovaatiline - pidevas uuenemises nii strateegia ja organisatsiooni, inimeste võimete ja teadmiste, kui klientide nõudmiste rahuldamise seisukohalt; Heterarhiline - väiksem, lamedam, ajutine, horisontaalne, ringikujuline, avatud, mõõdetav
1.25 Milles seisneb juhtimises praktiku teooria?
Juht võib lähtuda ükskõik missugusest teooriast, mida ta õigeks peab, mis talle meeldib ja sobib ning mis aitab tal saavutada häid tulemusi. Sageli on juhtidel kujunenud läbi kogemuste oma nn praktiline teooria, mida kasutatakse alateadlikult. Koostöö ja tulemuste parandamiseks oleks aga hea, kui ka teised teaksid ja saaksid aru, millest juht lähtub või mida silmas peab.
2. Juhtimise alused
2.1 Juhtimine (management) ja eestvedamine (leadership). Mille poolest nad erinevad?
Juhtimine on asjade õigesti tegemine, eestvedamine on õigete asjade tegemine. Juhtimine tegeleb käesolevate probleemidega, eestvedamine tegeleb tulevikuküsimustega ja visiooni seadmisega. Juhtimises on olulised tehnilised oskused ja teadmised, kuidas midagi teha, eestvedamise puhul on tähtis osata inimestega suhelda ja neid ennast järgima panna.
2.2 Mis on juhtimise osategevused ( juhtimisfunktsioonid )?
KOEK. K- kavandamine, planeerimine Läbivad osategevused OKS
O- organiseerimine O-otsustamine
K- koordineerimine E-eestvedamine
K-kontrollimine S-suhtlemine
2.3 Mis on juhtimise läbivad osategevused?
Läbivad osategevused on: otsustamine, koordineerimine, suhtlemine.
2.4 Mis on juhtimise tasandid?
Eksisteerib kolm tasandit :

• tippjuhid (firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine, eeskätt juhtide tegevuse suunamine)
  

• keskastme juhid (strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamine ja allpool saavutatud tulemuste kokkuvõtmine – eeskätt spetsialistide tegevuse suunamine)
  

• esmatasandi juhid (juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida – põhiliselt tehniliste täitjate suunamine ja kontrollimine).
  

2.5 Generalist- ja spetsialistjuhid. Kes nad on ja mil viisil erinevad? Näide!
Generalist on inimene, kes aimab midagi kõigest, teab paljudest asjadest natukene.Teab kõike juhtimisest, aga ei tea kõike valdkonnast, mida juhib. Spetsialist on aga inimene, kes tunneb põhjalikult juhitavat ala. Põhiline erinevus seisneb selles, et spetsialistjuhid püsivad ühe valdkonna sees, generalistjuhid liiguvad valdkondade vahel. Generalistjuht on näiteks minister, spetsialistjuht näiteks peakokk või Bill Gates
2.6 Mis liiki kompetentsid on juhile vajalikud? Miks just need?

• tehnilised oskused - ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, koosolekute korraldamine
  

• suhtlusoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd
  

• kontseptuaalsed oskused - võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas, üldettekujutuslik võime mõista kõiki organisatsiooni tegevusi ja huve, organisatsiooni keskkonna tundmine , väliskeskkonna tunnetamine , teadmised majandusest, trendide ennustamine. Vajalikud kompetendid varieeruvad vastavalt juhtimistasemele ja org tegevusalale.
  

Mõned juhtimise uurijad toovad veel eraldi välja diagnoosimise oskuse, mis seisneb tehniliste, sotsiaalsete ja kontseptuaalsete teadmiste kasutamises probleemide välja selgitamisel ja lahenduste leidmisel. See on sageli kõige olulisem juhi töös.
2.7 Mis on juhtide rollid?
Oma kohustuste täitmisel sooritavad juhid sarnaseid tegevusi. Neid tegevusi võib nimetada juhi rollideks. Juhi rollid Mintzbergi järgi:

• suhtlusrollid (esindaja, juhtija -eestvedaja, sidepidaja)
  
• infoga seotud rollid (vastuvõtja, jagaja , kõneleja)
  
• otsustamisega seotud rollid (uuendaja, ressursside jagaja, arusaamatuste lahendaja, läbirääkija)
  

2.8 Missuguseid funktsioone juhid ellu viivad?
Klassikalised juhtimise juhtimisfunktsioonid – KOEK: kavandamine, organiseerimine, eestvedamine, kontrollimine. Kavandamine on üks juhi põhikohustusi.
2.9 X-teooria, McGregori Y-teooria ja Ouchi Z-teooria? Mis need on ja mille poolest erinevad?
Mcgregor vaatles inimesi ja avastas, et inimesed jagunevad kahte gruppi – käitumise alusel. X-tüüpi inimesed pole ise initsiatiivikad kuid kui neile ülesanne kätte anda, teevad nad selle ära, neid tuleb pidevalt tagant utsitada ja kontrollid, sellised inimesed väldivad vastutust, teevad vaid niipalju, kui neilt nõutakse. Y-tüüpi inimesed on initsiatiivikamad, võimelised ise endale tööülesandeid püstitama ja nendega hakkama saama, meeldib võtta vastutust. Ouchi leidis, et Jaapani firmad on X kultuuris ja USA firmad Y kultuuris. Kuna kumbki polnud ideaalne, noppis ta mõlemalt poolt positiivseid aspekte ning lõi Z teooria.
2.10 Selgita situatiivset juhtimisstiilide maatriksit
Ei ole olemas parimat juhtimisstiili , juhtimisstiili valik sõltub olukorrast ja organisatsioonist. Kuna organisatsioonid on erinevad, tuleb neile läheneda individuaalselt. Olemasolevatset juhtimistiilidest tuleb juhil valida antud olukorras antud organisatsioonile sobivaim .
2.11 Missugused on Hofstede 4+1 kultuuridimensiooni? Milles need seisnevad ja milleks neid kasutatakse?

• Võimudistants: võrdsuse ja ebavõrdsuse tase riigis. Kõrge v. Näitab, et ebavõrdsust sallitakse, madal, et ei sallita
  
• Individualism : Kuivõrd ühiskond kinnitab individuaalsust või kollektiivsust saavutuste ja/või suhete juures. Ind. Kultuurides väärtustatakse indiviidi huvisid, samal ajal kol. Kultuurides peetakse oluliseks indiviidi allumist grupile.
  

• Maskuliinsus: Kuivõrd ühiskond kinnistab traditsiooniliste maskuliinset rollimudelit, kus saavutusvajadust, kontrollivajadust ning võimuvajadust peetakse kõrgelt hinnas . Kui on kõrge, siis on enamasti kindlad tööd meestel ja kindlad naistel.
  
• Ebakindluse vältimine: Kuivõrd ühiskond on pühendunud traditsioonide ja tulevikku suunatud väärtuste heakskiitmisele.
  
• Orientatsioon pikaajalisusele: Hiina teadlaste lisand : oluline on, kas inimesed mõtlevad pikalt ette, et kuidas nad „väljapoole paistavad“ Pikaajalise orientatsioonidega riikides püüavad inimesed täita kõiki neile andud ootusi ja traditsioone. Lühiajaliste ootustega inimestele pole eetika väga oluline.
  

Kultuuridimensioone kasutatakse kultuurikonteksti kindlakstegemises juhtimimises.
2.12 Mis asukohtadesse on eestlased positsioneeritud Hofstede kultuuridimensioonide seas võrreldes teiste rahvustega - mis dimensioonides me kelle lähedal asetseme?
Võimudistants Eesti ca 40, asume Inglismaa ja Šveitsi läheda.
Individualism: Eesti ca 60, asume Taani lähedal.
Maskuliinsus: Eesti ca 30, asume Tai ja Portugali lähedal.
Ebakindluse vältimine: Eesti ca 60.
Pikaajalisuse orientatsiooni uuringutel Eesti ei osalenud.
Kultuuripuul asume Šveitsi ja Saksamaa lähedal.
2.13 Missugused on põhilised uuringute tüübid juhtimise vallas?

• Alusuuring või täisteoreetiline uuring – olemasolevate teooriate arendamisele või ümber lükkamisele suunatud
  
• Rakendusuuring – selgitamaks, mil viisil teatud teoreetilised lähtekohad või juhtimismudelid praktikasse rakenduvad
  
• Tegevusuuring – pakub konkreetsetes probleemsituatsioonides konkreetseid lahendusi
  
• Juhtumi uuring– analüüsib juhtimispraktikas esinenud probleemi ja püüab seda üldistades teha järeldusi, mis omaks teoreetilist väärtust
  

2.14 Mis etappidest koosneb tavapärane juhtimise-alane uurimistöö?
1) Probleemi/ uurimisküsimuse sõnastamine
2) hüpoteesi sõnastamine ( ei ole juhtimises alati kohustuslik)
3) eesmärgi sõnastamine
4) uurimistöö kavandamine
5) uurimuse läbiviimine
6) tulemuste esitamine
2.15 Too mõni näide juhtimisalasest rakendusuuringust!
Protseduuranalüüsi läbiviimine K-Rautakesko Eesti AS-s, Belbini grupirollide analüüs Eesti Televisiooni uudistetoimetuses.
2.16 Selgita, mille poolest erineb täisteoreetiline uuring rakendusuuringust juhtimise alal: too mõni näide!
Täisteoreetilise uuringu puhul püütakse teha põhjapanevaid järeldusi, luuakse uusi teooriaid, tulemuseks on mingi avastus või leid juhtimise vallas, nt. Hawthorne’i uuring.
Rakendusuuringus püütakse teatavaid teoreetilisi seisukohti praktikas rakendada, enamasti annab vastuse küsimusele kas ja kuidas mingi teoreetiline konseptsioon praktikas töötab.
3. Organisatsioon
3.1 Kuidas organisatsioone liigitatakse?
Organisatsioonid jagunevad: formaalsed ja mitteformaalsed, primaarsed ja sekundaarsed, avalik-õiguslikud ja eraõiguslikud.
Eraõiguslikud juriidilised isikud, äriühingud, liidud, usuorganisatsioonid, mittetulundusühistud, sihtasutused, avalik-õiguslikud juriidilised isikud.
3.2 Mis on organisatsioonide peamised koostisosad?
Igal organisatsioonil on neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Need osad on üksteisega lahutamatult seotud ning tihedas omavahelises sõltuvuses.
3.3 Mis on organisatsiooni siseehitus?
Organisatsiooni siseehitus e struktuur on koostisosade arvust, paigutusest ja omavahelistest seostest tulenev põimik või muster. Organisatsiooni struktuur määrab kindlaks ametikohad ja
struktuuriüksused ning nendevahelised alluvus- ja koordineerimissuhted.
3.4 Mis on organisatsiooni skeem?
Organisatsiooni skeem on organisatsiooni struktuuri graafiline väljendus..
3.5 Mis on tööjaotus?
Tööjaotus on organisatsiooni eesmärkidest tulenevate tegevuste ja ülesannete täitmise määramine üksikisikuile ja nende rühmadele.
3.6 Mida tähendab juhtimisulatus ?
Juhtimisulatus tähendab alluvate arvu, kelle tegevust ta otseselt suunab ja kontrollib. Optimaalseks alluvate arvuks 3-7 inimest. Matemaatiline piirväärtus 52 alluvat . Mida surem on alluvate kompetentsus, seda suurem saab olla juhtimisulatus. Mida laiem juhtimisulatus, seda vähem on ettevõttes juhtimistasandeid ja vastupidi.
3.7 Mis on juhtimistasandid ?
Juhtimistasand on võimuastmestiku samal astmel olevate juhtimise ametikohtade kogum.
3.8 Iseloomusta lameda siseehitusega organisatsiooni, mis on selle plussid ja miinused?
EELISED
 töötajate suurem iseseisvus
 väiksemad juhtimiskulud
 väiksemad juhtimis- ja koordineerimisprobleemid
PUUDUSED
 paljude inimeste suunamine ei ole alati jõukohane
 töötajate professionaalsus ei ole alati nõutaval tasemel
3.9 Iseloomusta kõrge siseehitusega (hierarhiline) organisatsiooni , mis on selle plussid ja miinused?
EELISED
 tihe vahetu kontroll
 väiksem jooksva töö koormus
 rohkem aega strateegiale
 ei nõua kõrget juhtimisalast kvalifikatsiooni
PUUDUSED
 rohkem juhte
 suuremad juhtimiskulud
 probleemid suhtlemise ja koordineerimisega
3.10 Mida tähendab hierarhia?
Hierarhia on võimusuhetel põhinev ametikohtade redel. Väikeses organisatsioonides see suuresti puudub, suures võib eristada tippjuhtimist, keskjuhtimist ja esmajuhtimist. alluvusvahekord kulgeb alt ülespoole.
3.11 Mis on rivi- ja staap -tüüpi organisatsioonid? Visanda rivi ja staabiga organisatsiooni skeem.
Riviorganisatsiooni ülesanne on toodete valmistamine või teenuste osutamine, milleks ettevõte või asutus on mõeldud (põhitegevus). Staabiorganisatsiooni ülesanne on varustada riviorganisatsiooni erialaste teadmiste, oskuste, andmete, lahenduste ja nõuannetega (põhitegevuse ladusamaks muutmine) – personali, raamatupidamise, õigusliku ja varustamisega seotud ametikohad ja allüksused.
Rivi on täideviiv e. tootmisüksus ja staap on juhtivorgan; kui rivi tegutseb, siis staap mõtleb.
3.12 Mis on tavalise organisatsiooni puhul “staap”?
Staap on see osa organisatsioonist, mis võtab enda peale erialased tööd ja toimingud, kergendades nii riviüksuste tegevust. Tavalise organisatsiooni puhul on staabiks raamatupidamise, logistika ja IT, õigusliku ja kogu personaliga seotud ametiisikud, nt juhtkond , direktsioon.
3.13 Missugused on tänapäeval põhilised meetodid organisatsiooni struktuuri loomisel?
Kõige tavalisem meetod organisatsiooni struktuuri loomisel: klassikalise käsitluse puhul peavad juhid org-i kavandamisel aluseks võtma teatud põhimõtted, nagu tööjaotus, spetsiaalüksused, õiguste tsentraliseerimine , õiguste ja vastutuste tasakaal, alluvus ainult üele; neoklassikalise käsitluse puhul tuleb aga arvestada iga inimese individuaalsust ja situatsioonist tulenevaid nõudeid-vajadusi.
3.14 Mis tüüpi organisatsiooni struktuure eksisteerib?
Lame struktuur, kõrge struktuur, lihtne struktuur, põhitegevuslik struktuur (organisatsiooni eesmärke vahetult taotlevaist ametikohtadest ja allüksustest koosnev põimik), tegevusalane struktuur (kõigi iseseisvaks muudetud ametikohtade ja allüksuste põimik), rivi ja staabiga struktuur, maatriksstruktuur (allüksuste tegvus on seotud nii vertikaalselt kui horisontaalselt ), võrestruktuur (meeskonnatöö ja igasuunaline piiramatu suhtlemine).
3.15 Kuidas on organisatsioonide struktuurid ajas muutunud?
Juhtimistasandite arv on vähenenud, juhtimisulatus aga suurenenud, töötajale on antud suuremad õigused, sest erialase töö maht on kasvanud. Ettevõtetes asutustes on suurenenud horisontaalsete e mittealluvuslike tööalaste seoste arv ja osatähtsus Uued struktuurid ( maatriks - ja võrestruktuur), mille eesmärk on suurendada ette­võtte talitlemise paindlikkust, esindavad rohkem koostöö- ja kooskõlastamis­vorme.
3.16 Kirjelda funktsionaalset struktuuri. Mis on selle plussid ja miinused?
Funktsionaalne struktuur tuleneb sarnaseid tegevusi sisaldavate tööde grupeerimisest. Tipus asub juhatus ja järgmisel tasandil on personal, finants , turundus ja tootmine.
+ töö samalaadsus võimaldab kokku panna sarnaste tööalaste oskustega ja huvidega inimesed, kes täiendavad üksteist; juht peab kursis olema suhteliselt kitsa tegevuste ringiga; koordineerimine on lihtsam
+ selge ja efektiivne tööjaotus
– sobib ainult väikeettevõtetele; kommunikatsioon pole tõhus; otsustamine on aeglane ja bürokraatlik; arvestuse pidamine ja tulemuste jälgimine läheb keerukaks; liialt kitsale ülesannete ringile keskendudes võivad töötajad organisatsiooni eesmärgid silmist kaotada; struktuur ei anna treenimisvõimalust
- tekib organisatsiooni sisene rivaalitsemine
3.17 Kirjelda tootepõhist struktuuri. Mis on selle plussid ja miinused?
Tipus on juhatus, järgmisel tasandil on toode 1 ja 2 ning seejärel alles personal, tootmine ja finants. Parem orienteeritus toodetele .
+ ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus koordineerida; otsustamine on kiirem ja tulemuslikum ; tooterühmade töötulemusi on kerge hinnata, arvepidamine on lihtne
– halduskulud suurenevad, kuna igas osakonnas peavad olema oma spetsialistid nii turunduse kui ka finantsanalüüsi valdkonnas; juht võib keskenduda ainult oma tootele ja jätta organisatsiooni kui terviku huvid tahaplaanile
3.15 Kirjelda asukohapõhist struktuuri. Mis on selle plussid ja miinused?
Allüksused paiknevad erinevates kohtades. Tipus on juhatus ning siis piirkonnad, kus tootmine toimub.
+ organisatsioonikohandatavus mitmesuguste keskkonnatingimustega ja klientide väga erinevate nõuetega (sihtrühma vajaduste parem tundmine ja rahuldamine)
+ollakse tarbijale lähemal
–koordineerimiseks vajatav arvukas haldusaparaat
- võidakse varjata tulusid, reostada keskkonda
3.16 Kirjelda tarbija/kliendipõhist struktuuri. Mis on selle plussid ja miinused?
Peetakse silmas tarbijate erinevaid huve ning allüksused luuakse suhtlemaks klientide eri rühmadega(üksikkliendid, väikeettevõtted, suurettevõtted). Juhatus ning talle järgneb teisel tasandil jaemüük, hulgimüük, müük valitsusele, müük tootmisele.
+ saab kasutada erinevate klientide teenindamiseks vajalike erioskustega spetsialiste (pareneb teenindamine; tugevneb tähelepanu lõpptulemusele)
+ juhtimine on detsentraliseeritud (juhtidel suur vabadus tegutsemiseks)
– osakondade tegevuste integreerimiseks vajaminev suur arv haldusjuhte. ei ole igal pool kasutatav; keeruline allüksuste tegevust koordineerida
3.17 Kirjelda maatriksstruktuuri. Mis on selle plussid ja miinused?
Allüksuste tegevus on nii vertikaalselt kui horisontaalselt õiguslikult ja suhtlemise kaudu omavahel seotud - püütakse lühendada suhtlemisteid ja ühtlasi keskendada tähelepanu ja pingutused lõpptulemusele. Rakendatakse sageli konkreetse projekti ettevalmistamiseks ja elluviimiseks.
+ võimaldab suurt paindlikkust organisatsiooni kujundamisel; projektirühmad konkreetsete probleemide lahendamiseks ; projektijuhil õigus määrata, mida ja millal teha; uuenduslik
– suured halduskulud (kalliduse tõttu tegevusharu küpsuse faasis ei kasutata); aeganõudev; juhtide paljususe tõttu vastuolud õigustes, varude eraldamises, erialases rollis.
3.18 Iseloomusta organisatsiooni võreehitust, mis on selle plussid ja miinused?
Võreehitus on meeskonnatööl ning igasuunalisel ja piiramatul suhtlemisel põhinev organisatsiooni siseehituse muster.
+ tgevused korraldatakse ja kohustused täidetakse mitmekesi ja pühendatuse najal; probleemi lahendab inimene, kel on vajalikud oskused, kogemused ja mõju seda kõige paremini teha; valitsevad koostöö ja eestvedamisseosed; inimesed on võrdsed organisatsiooni liikmed ehk partnerid ;
- ei sobi inimestele, kes vajavad kindlat ülemust, suunamist ja juhendamist; sobib vaid väikeettevõtetele.
3.19 Kirjelda projektipõhist struktuuri. Mis on selle plussid ja miinused?
Projektipõhises org-is on moodustatud projektirühmad spetsialistidest, kes tegelevad ühe kindla ettevõtmise või tootega, mida juhib projektijuht.
+ rühmades osalevad inimesed tunnevad oma eriala ja suudavad teha häid otsuseid
- lühiajalised, kestavad vaid projekti ajal.
3.20 Mis on kontsern ?
Kontserni moodustab emaettevõte koos tütarettevõtetega. Varem moodustati enamik kontserne sama tootmissuunaga ettevõtetest (nn horisontaalne kombineerumine), kuid nüüd moodustatakse kontserne põhiliselt diversifikatsiooni põhimõttel, s.o tootmistegevuse mitmekesistamise ja riskide hajutamise eesmärke silmas pidades.
3.21 Miks organisatsioonid koonduvad kontsernidesse?
Kontserni koondunud ettevõtted suudavad efektiivsemalt ära kasutad olemasolevaid ressursse neid omavahel jagades ja saavutavad nii konkurentsi eelise.
4. Organisatsiooni areng
4.1 Kuidas mõista organisatsiooni arengut?
On org muutumine ajas, mis sõltub org. sisemiste tegurite ja välimiste faktorite koosmõjust
4.2 Mis on organisatsiooni elukäik? Elutsükkel?
Elukäik on organisatsiooni elutsüklite jada, komplekssete tsükliliselt esineda võivate muudatuste protsess, mis algab organisatsiooni loomisega ja lõpeb organisatsiooni likvideerimisega. Org elutsükkel on organisatsiooni elukäigu jooksul korduda võiv spetsiifilisteks arengufaasideks jagunev muudatuste protsess.
4.3 Mis on omane erinevate elukäigu etappidele - asutamine, varajane areng, kasv, kestmine, langus, lõpetamine?
Asutamisetapile on omane äriideede hindamine, struktuur puudub, juhtimine on loominguline, personal koosneb asutajate ringist, eesmärkideks on unistused, suur paindlikkus , puudub tasustamine.
Varajane areng- katsetatakse ideid, eesmärkiks ellujäämine, struktuur on tsentraliseeritud, personaliks asutajad ja nende sõbrad, tasustamine on subjektiivne, töötatakse kahjumiga.
Kasv – starateegia kasvule orienteeritud, personali on lisandunud mõned professionaalid, eesmärgiks käibe kasv, paindlikkus keskmine.
Kestmine – kasumile orienteeritud strateegia, struktuur dünaamiline, juhtimine demokraatlik, eesmärgid kasum ja käive, töötatakse kasumiga.
Langus – ellujäämisele orienteeritud strateegia, struktuur ja juhtimine bürokraatlik, planeerimine formaalne, eesmärk ellu jääda, väga väike paindlikku, kahjum.
Lõpetamine – kiire ja efektiivne likvideerimine, eesmärk tegevuse lõpetamine, paindlikkus puudub.
4.4 Milles seisneb "õppiv organisatsioon"?
Õppiv organistatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii kogumi, kui indiviidide, tasandil. Kekkond, kus luuakse, omandatakse ja edastatakse teadmisi selleks, et nende alusel muuta inimeste tegutsemist ja käitumist.
4.5 Missugused põhilised arenguetapid ja kriisid käib grupp/ organisatsioon läbi Greineri põhjal?
Grupp/organisatsioon läbib: loovus , suuna määramine, delegeerimine, kooskõlastamine ja kooostöö.
4.6 Greiner (1998) - Evolution and Revolution as Organizations Grow - mis on artikli kandev seisukoht?
Organisatsioonid arenevad läbides teatud faase: loovus, suuna määramine, delegeerimine, kooskõlastamine ja koostöö. Iga faas algab evolutsiooniga, millest tulenevalt toimub stabiilne kasv ning faas lõppeb revolutsiooniga, kus algavad taas muutused. Väga oluline on iga revolutsiooni perioodi jooksul leida uus juhtimismeetod, mis tagaks järjekordse kasvu evolutsiooni perioodil ning kui see on ennast ammendanud, järgneb jällegi revolutsioon .
5. Organisatsioonikultuur
5.1 Mis on organisatsioonikultuur?
Org kultuur on org liikmete mõtlemise ühisosa.
Pikema aja jooksul kujunenud väärtuste, normide, hoiakute ja põhimõtete kogum, millest org lähtub oma igapäevases tegevuses ja mis otseselt või kaudselt toimides mõjutab eripärasel viisil liikmete tegutsemist ja käitumist. Kuna see on kujunenud suhetes väliskeskkonnaga sisemise koostegutsemise käigus, peetakse seda õigeks ja õpetatakse uutele liikmetele kui sobivaid tunnetus-, mõtlemis- ja käitumisviise.
5.2 Mis faktoritest sõltub organisatsioonikultuuri olemus?
Organisatsioonikultuur sõltub asutajatest ja ajaloost (annavad edasi väärtused, hoiakud), organisatsiooni tegevuspoliitikast, traditsioonidest, väärtustest, välisest keskkond (tunnustab organisatsiooni teatud tegevuste eest: omakorda muutuvad hoiakud), töötajatest ja suhetest (grupid ja indiviidid, inimesed ja nende ratsionaalsus, riskide võtmine, sallivus konfliktide suhtes; toovad organisatsiooni ootusi, väärtusi ja hoiakud; töösuhted mõjutavad neid).
5.3 Millist rolli mängib organisatsioonikultuur organisatsiooni käitumise kujundamisel?
Organisatsiooni kultuuri alusel kujuneb suhtumine töötajatesse ja klientidesse, ning organisatsiooni siseste erinevate meeskondade ühisnormid. Organisatsioonides, kus kultuur on tugev, väheneb tavaliselt ka vajadus formaalse juhtimise ja kontrolli järele. Samas on organisatsiooni kultuuri raske muuta, kuid kui see takistab väljavalitud strateegia elluviimist, tuleb seda siiski muuta. Käitumine kujuneb vastavalt kultuurile.
5.4 Nimeta organisatsioonikultuuri kolm tasandit ( Schein ) ning kirjelda neist ühte.
Tehiskeskkond

• Tehnoloogia
  
• Kujundatud keskkond
  
• Tajutavad käitumismudelid
  

Väärtushinnangud

• Kliendirahulolu on olulisim
  
• Töötajate võimalus enesest lugu pidada on oluline
  
• Loeb ainult tulemus
  

Baasarusaamad e. tõekspidamised

• Väärtused, mis on muutunud “puutumatuteks” – inimesed ei teadvusta neid, kuid tõlgendavad kõike läbi nende prisma . Baasarusaamad on alateadlikud ja nähtamatud.
  

5.5 Mis on Hersey -Blanchard maatriks?
Antud maatriks kajastab 4 juhtimisstiili vasatavalt suhetele ja tegevusele orienteeritusele. See näitab, milline võib olla juhi reageering mingile olukorrale ja ka vastavalt näitab seda, et kuidas alluvad vastava olukorraga suudavad toime tulla ja kui motiveeritud nad on.
Madal Kõrge
Orienteeritus ülesandele
5.6 Mis on Blake -Mouton maatriks?
Blake-Mouton’i maatriks on 5 peamisest juhtimisstiilist koosnev maatriks. Teljed näitavad suhetele ja tegevusele orienteerituse tähtsust.
5.7 Mille poolest erinevad Hersey-Blanchard ja Blake-Mouton maatriksid ? VASTUS!!!
Blake-Moutoni maatriksil on 5 juhtimisstiili Hersey-Blanchardil 4. Blake-Moutoni maatriks näitab juhtimisstiili juhi enda hinnangute järgi, Blanchardi maatriks aga vastavalt tegelikule olukorrale, kuidas juht mingis situatsioonis käitub.
5.8 Mis liiki otsustamise stiile esineb erineva juhtimisstiiliga organisatsioonides? Mis on nende konkreetsete otsustamise stiilide plussid ja miinused? PLUSSID/MIINUSED!!!
Tehnilised, asutuslikud, kordumatu /korduv, programmeerimata/programmeeritud; tagajärgede avaldumise ettepoole nihkumise ulatuse järgi strateegilised , taktikalised, operatiivsed .
5.9 Mis on peamised põhjused, miks eksisteerib vastuseis muudatuste elluviimisele?

• Indiviidist tulenevad põhjused: inimesed kardavad kaotada võimu, prestiiži, palka, soodustusi; teadmatus tuleviku ees; vastupanu tuleneb info ühekülgsest tõlgendamisest; soovimatus muuta väljakujunenud harjumusi; juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused
  
• Organisatsioonist tulenevad põhjused: muudatuste liiga kitsas suunitlus ; selliste org-i elementide nagu töötajate, struktuuride, ülesannete ja infosüsteemide vaheliste seoste ebapiisav arvestamine ; jäigad hierarhilised struktuurid, mis võimendavad nende tegevuste pidevat kordamist, mis minevikus edu tõid; struktuurimuutustest ja tsentraliseerimisest tulenev võimalik võimu ja ressursside vähenemine; org-ikultuur ja grupinormid, mis väärtustavad muutumatust
  

6. Grupp
6.1 Mis on grupp? Kuidas neid liigitatakse?
Grupp on inimühendus, mille liikmed on regulaarses koostegevuses ja vastastikuses sõltuvuses ühe või enama ühise eesmärgi saavutamiseks teatud perioodil. Grupi kõige olulisemad tunnused on grupi suurus, moodustamisviis ja kestus.
Kestuse järgi võib gruppe jagada alalisteks ja ajutisteks ja grupi moodustamise viisi alusel jagatakse grupid formaalseteks ja mitteformaalseteks.
6.2 Miks inimesed koonduvad gruppidesse ?
Inimesed koonduvad gruppidesse, sest siis suudavad inimesed paremini täita mitmesuguseid ülesandeid, mis pole üksikisikule jõukohased. Inimesed tunnevad end teiste hulgas tavaliselt ka turvalisemalt, rahuldavad sotsiaalseid vajadusi ja võivad enesest lugu pidada, kuuludes prestiižikatesse gruppidesse. Gruppi kuulutakse ka võimu pärast (grupi juht).
6.3 Miks grupi liikmete vajadused mõjutavad grupi liikmete käitumist?
Gruppi kuuluvad inimesed on vastastikuses sõltuvuses ning see, mil määral keegi oma käitumist muudab, sõltub sellest kui väga ta on emotsionaalselt grupist sõltuv (kas ta läheb grupi survega kaasa või mitte), kui oluline on grupp tema vajaduste rahuldamisel. Samas inimesed, kes lähevad grupist otsima turvalisust ja tunnustust (rahuldamaks kindlustunde vajadust), on rohkem mõjutatavad, kui need inimesed, kellel on see tunne juba olemas.
6.4 Milleks on vajalikud grupi normid?
Grupi normid on vajalikud, et see normaalselt toimiks. Normid määravad, kuidas mingit tööd tehakse, milline käitumine on lubatud ja milline mitte.. Normid on ka selleks, et väljendada grupi tegevuse seisukohast olulisi tõekspidamisi, eesmärke ja liikmete kuuluvust ning et teha töö grupile vastuvõetavaks. Samas on vahel vajalik et neid norme rikutaks, sest muidu ei toimuks arengut. Normid võimaldavad normaalset kooseksisteerimist.
6.5 Mil viisil mõjutab grupi toimimist grupi suurus?
Grupi suuruse kasvamisega suureneb erinevus grupi liikmete vahel, kui väikses grupis on kerge saavutada üksmeelt, siis suures enam mitte. Samuti suureneb vajadus eestvedamise ehk liidri järele, muutub liikmete käitumine ning ülejäänud grupiprotsessid . Hakkab esinema üksikliikmete domineerimine . Kui grupp kasvab liiga suureks väheneb selle funktsionaalsus.
6.6 Missugused on põhilised kaheksa rolli grupis?
Rollid grupis:

• Ideede genereerija - uute ideede tekitaja , mõtleja, mitte teostaja
  
• Võimaluste otsija - eesmärgile suunatud, otsib uusi variante eesmärkide rakendamiseks
  
• Muutuste tekitaja - eesmärgile suunatud, kaasab teisi
  
• Suhtleja - hoiab meeskonna meeleolu üleval
  
• Teostaja - ülesandele, protsessile suunatud
  
• Panustaja - ülesandele suunatud, abistab teisi
  
• Lõpuleviija - ülesandele, tulemusele suunatud
  
• Hindaja - esitab väljakutseid ja küsimusi
  

7. Kavandamine
7.1 Mis on eesmärk? Näide!
Eesmärk on mingi kindel lõpptulemus, mida tahetakse saavutada kindlaks ajamomendiks, see on kavatsus aga ka tegevuse juhtmõte. Eesmärk peab andma vastuse küsimusele, mida tahetakse saavutada, ja kuhu tahetakse jõuda.
N: Turuosa suurendamine , kliendi rahulolu suurendamine
7.2 Milles seisneb eesmärgi kaudu juhtimine (Drucker)?
Juhtimine eesmärgi kaudu eeldab:

• organisatsiooni eesmärkide loomist ja kommunikatsiooni,
  
• individuaalsete eesmärkide loomist, mis on kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega,
  
• tegevusplaani väljaarendamist,
  
• tulemuste perioodilist mõõtmist.
  

Eesmärkide alusel juhtimine on lähenemisviis, mis organisatsiooni juhtimisel peab tulemuste saavutamiseks eesmärke tähtsaimaks abinõuks.
Eesmärkide alusel juhtimine arvestab muudatustega ja tuleviku võimalustega ning organisatsiooni kõigi lülide kohandamiset nendega. Eeskätt seda, kuhu ettevõte või asutus tervikuna ja ka tema allüksused ning töötajad peavad jõudma, mida saavutama . Hõlmates kõiki tasandeid, püüab eesmärkide alusel juhtimine lõpptulemuste saavutamiseks luua eesmärkide vahel kindlad seosed ja korra.
7.4 Millised on strateegia komponendid?
Kriitilised edutegurid, visioon , missioon , eesmärgid, strateegilised tegevuskavad.
7.5 Mis on visioon? Näide!
Ettekujutus ehk nägemus organisatsiooni tulevase võimaliku ja soovitava seisundi kohta. Ta peab peegeldama tegelikkust tõeselt, olema usutav , tõotama organisatsioonile senisest oluliselt paremat seisundit ning pälvima tema liikmete heakskiidu.
Visioon peegeldab firma strateegilisi kavatsusi. (Visioonist järelduvad loogiliselt ka sammud, kuidas selle soovitud tulemuseni jõutakse.) visioon annab ettevõtte üldise arengusuuna ja aitab luua tugevat identiteedi tunnet ,visioon on kõige üldisem eesmärk.
Valio : Meie visioon on saada koduturul oma valdkonnas turuliidriks ja uute trendide loojaks.
7.6 Mis on missioon? Näide!
Missioon on organisatsiooni eluülesanne ehk kutsumus . Kirjeldab organisatsiooni väärtusi, püüdlusi ja olemasolu põhjusi. Missioon määratleb ära ettevõtte äritegevuse olemuse ja ütleb, mida ettevõte pakub oma klientidele.
N: Olla tõestus sajanditevanustest oskustest (Kalev)
7.8 Mille poolest erinevad kavandamine ja planeerimine?
Kavandamine on eestvedamise osategevus, planeerimine aga juhtimise osategevus. Kavandamine on pealiskaudsem ja üldistavam, planeerimine, aga nö täppisteadus. Kavandamine seisneb org eesmärkide ja abinõude kindlaksmääramises, planeerimine selles, kuidas kindlaksmääratud tulemusi saavutada.
7.9 Mis on kavandamise mõiste ja eesmärk?
Kavandamine seisneb organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise viiside ja abinõude kindlaksmääramisel. Kavandamise esmaülesandeks on hõlbustada juhil ja organisatsioonil eesmärke saavutada ning samas aidata näha juhil probleeme ja tegeleda nendega.
7.10 Strateegia mõisted – vähemalt kaks definitsiooni (traditsiooniline ja uuenduslik)?
Strateegia on pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel seostatud ning üheks tervikuks sulatatud tegevuskava (traditsiooniline definitsioon). Strateegia määrab organisatsiooni põhieesmärgid ja peamised teed nende saavutamiseks, andes organisatsioonile kindla tegevussuuna.
Organisatsiooni juhtkonna sihipärane plaan saavutada firma juhtimisel tulemusi, mis on kooskõlas organisatsiooni missiooni ja eesmärkidega.(uuenduslik)
7.11 Mis on strateegiline ärimudel?
Strateegilise ärimudeli korral on äri üles ehitatud ja juhitakse vastavalt antud ettevõtte strateegiale.
Kõige tähtsam on strateegia
Analüüs => strateegia väljatöötamine => elluviimine => kontrollimine ja hindamine
Tagasiside
7.12 Milline on juhi roll strateegia kujundamisel?
Strateegilise visiooni ja missiooni väljatöötamine
7.13 Mis on peamised aspektid, mida planeerimisel silmas pidada?
Organisatsiooni kavandamine, personalijuhtimine , infovahetus, eestvedamine ja motiveerimine, kontrollimine.
Eesmärkide kindlaksmääramine→ Eesmärkide saavutamise võimalike alternatiivide väljaselgitamine→ Alternatiivide hindamine ja parima teisendi väljavalimine→ Valitud teisendi järgi plaanide koostamine→ Plaanide elluviimine.
Plaanimine ei tohi kulutada liiga palju aega. Ei tohi plaanida üldiselt, jättes palju otsi lahti. Õnnele ei tohi lootma jääda, õnn on boonuseks. Org.-i arvestada kui tervikut . Siduda allüksuste kavad tervikuks.
7.14 Mis on Tom Petersi viidatud “WOW”? Missugust mõttelaadi sellega väljendatakse?
Ta leiab, et igast projektist tuleb kinni haarata, kui võimalusest, et luua uut moodi üllatavat vaatevinklit vanadele probleemidele. „WOW projektil“ on 4 astet:

• enda WOW projekti leidmine ja loomine
  
• muuta projekt müüvaks
  
• teostada projekt
  
• anda see üle teistele
  

Väljendatakse uut, innovatiivset mõttelaadi, millest on pühitud vanad arusaamad. WOW- New World of Work . Töökeskkonna muutmiseks võtab arvesse juhi, grupi ja individuaali rolli, eriti aga tööd ennast, nn tööriistu ja enesekindlust, et muuta uued ideed reaalsuseks. Uus maailm, kus juhid tegelevad oma juhioskuste arendamisega, töögrupid tegutsevad lisaväärtust tootes , inimesed tegelevad eneseharimisega, et muutuda eriliseks heade ideedega isiksuseks ja igapäevased projektid muudetakse meeldejäävateks, mis viivad erakorraliste tulemusteni.
7.15 Missugune on Henry Mintzbergi panus strateegilise juhtimise kujunemisse?
Mintzbergi järgi on strateegia rida üksteisele järgnevaid otsuseid või tegevusi. Strateegilises juhtimises kirjutas Mintzberg strateegiate viiest „P”-st: strateegia kui soovitud plaan (tulevikku seatud suund ja tegevuskava), järgitud rada (tagantjärgi kirjeldav analüüs, kas strateegia on edukas), konkreetne positsioon (seisund turul võrreldes teiste organisatsioonidega), abstraktne visioon (milline võiks organisatsioon olla tulevikus) ja kui manööver (strateegia petteliigutuse mõistes-algul konkurentidele näidata mingit muud suunda).
7.16 Strateegia ühildamine taktikate ja operatiivtegevustega? Mis on selle põhiline probleem?
Strateegia ühildamine taktikate ja operatiivtegevustega, probleem on kooskõla saavutamine, et madalamad eesmärgid teeniksid kõrgemaid, kuna erinev on ajaline ulatus, juhtimistasandid ning detailsus.
7.17 Kes on Michael Porter? Missugused on tema põhilised meetodid strateegilise juhtimise puhul?
Harvardi ülikooli professor. Tema seisukohad rahvusvahelisest konkurentsivõimest, konkurentsianalüüsist ja põhistrateegiatest on Rootsi ja Soome ärimaastikul tugevat mõju avaldanud. Tähtsustatud on viie konkurentsijõu mudelit ja ideed, et tegevusharu struktuur ning konkurentsijõud määravad ära üldise keskmise kasumi taseme harus. Üldiste madalamatel kuludel või diferentseerumisel baseeruvate konkurentsieeliste väljatoomine koos väärtusketi analüüsiga on olnud Rootsi strateegilise mõtlemise nurgakivideks.
7.18 Milles seisneb strateegilise juhtimise protsess?
Strateegiline juhtimine on kõikehõlmav laiahaardeline protsess, mille eesmärk on luua efektiivsed strateegiad ning need ellu viia, seejuures ka selle rakendamisest kasu saada ( konkurentsieelis ). Strateegilises juhtimises on peamine arvestada pikaajaliste eesmärkide prioriteetsust ressursside rakendamisel ja organisatsiooni arendamisel. (strateegia peab aitama juhil vastata sellistele küsimustele nagu kus on organisatsioon praegu, milline tahab organisatsioon olla kolme aasta pärast või millised tegevused aitavad neid eesmärke saavutada)
7.19 Milles seisneb SWOT analüüs ja kuidas seda läbi viia? KUIDAS LÄBI VIIA?
Organisatsiooni olukorra analüüsimiseks kasutatakse tavaliselt SWOT-analüüsi, mis võimaldab välja selgitada väliskeskkonnast tulenevad ohud ja võimalused ning organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed johtuvalt tema sisekeskkonnast. Kasutatakse situatsiooni analüüsimiseks. Asjaolud esitatakse tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude järgi. Selliselt koostatud analüüs loob ettevõttest adekvaatse pildi. Kiiresti on võimalik hinnata ettevõtte seisundit ja seda, kas ta on sisemiste tugevuste arvelt võimeline vastu seisma välistele ohtudele või kas sisemised nõrkused takistavad väliseid võimalusi kasutamast.
TUGEVUSED (strengths)
Millised on meie tugevad küljed (oskused, teadmised, strateegiad)?
NÕRKUSED (weaknesses)
Millised on meie nõrgad küljed (oskused, teadmised, kultuur, töötajad jne)?
VÕIMALUSED (opportunities)
Kas keskkonnas on toimunud või toimumas midagi, mis meile kasuks tuleb? Mida me saame juurde õppida? Mida uut me saaksime teha?
OHUD (threats)
Kas keskkonnas on toimunud või toimumas midagi, mis meie tegevust ohustab? Milline on väliste survegruppide poolt tulenev oht?
7.20 Milles seisneb 5F analüüs ja kuidas seda läbi viia? KUIDAS LÄBI VIIA?
5F analüüsi ( Five Forces Analysis – viis konkurentsijõudu) kasutatakse eelkõige keskkonnamõjurite (väliskeskkonna konkurentide) kindlaksmääramisel. Vaadeldakse viit tegurit:

konkurents tegevusharu ettevõtete vahel

teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaubaga

uute konkurentide potentsiaalne sisenemine

sisendite hankijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel
Seda võib teostada eraldi eri riikide või geograafiliste piirkondade kohta, samuti ka eri turusegmentide kohta, mis võimaldab arvestada täpsemalt konkreetseid tegutsemistingimusi või langetada valikuid alternatiivsete laienemisplaanide vahel.
7.21 Kuidas toimub organisatsiooni kompetentside arendamine vastavalt strateegiale?
Esmajoones arendatakse neid kompetentse, mis on strateegia elluviimiseks vajalikud.
8. Organiseerimine, projektide ja protsesside juhtimine
8.1 Mida peetakse silmas struktuuriüksuste sõltuvuse all? Mis liiki sõltuvust eksisteerib?
Firma struktuuriüksused (osakonnad ja töögrupid) on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot ja ressursse, esineb 3 liiki sõltuvust:

• panuste liitmisest tulenev sõltuvus
  
• järgnevuslik sõltuvus
  
• vastastikune sõltuvus.
  

8.2 Mis on projekt?
Projekt on tähtajaline ettevõtmine loomaks unikaalset toodet või teenust.
8.3 Milles seisneb juhtimise protsessikeskne käsitlus?
Protsessijuhtimise korral organiseeritakse töö meeskondades, mis on loodud mingi protsessi teostamiseks ühtse tervikuna, lähtudes lõppkliendi vajadustest . Ettevõtte tegevuse käsitlemine sellisel kujul võimaldab keskenduda väärtust loovatele tegevustele ja kliendirahuolu saavutamisele .
8.4 Mil viisil näeb välja ühe protsessi mudel organisatsioonis?
Protsessimudel koosneb protseduurireeglitest.
8.5 Mis sümboleid kasutatakse põhiliselt protsessikirjelduses?
Protseduurireegel

Protseduurireegli parameetrid (tunnused, koostisosad, protsessi kindlaksmääratavad aspektid)

Täidetavate operatsioonide sisu (mida tuleb teha; üksiktöötaja kohustus)

Operatsioonide loogiline seos (millises järjekorras neid täita; järjestikune ja paralleelne seos)

Tööjaotus (kes konkreetset operatsiooni täidab)

Aeg (mis tähtajaks tuleb operatsioon täita)

Informatsioon (millise info alusel operatsioon täidetakse, millised dokumendid vormistatakse)

Metoodika (kuidas operatsiooni täita)

Võimalikud alternatiivid (kas üks või teine tegevusvariant)
8.6 Visanda üks näitlik protsess, mis koosneb neljast sammust!
Kaup tuuakse poodi kauba vastuvõtt kauba varustamine kasutusjuhendi ja hinnasiltidega kaup väljastatakse mügisaali

Milles seisneb äriprotsesside ümberkorraldamine?
Äriprotsesside ümberkujundamise metoodika kohaselt koostatakse majandusprotsesside mudelid, selgitatakse välja detailsed seosed erinevate protsesside vahel, leitakse kriitilised punktid. Modelleerimise eesmärk on luua uus, efektiivsem protsesside juhtimise skeem, parem organisatsiooni struktuur. Välistele protsessidele rakendades selgitate välja peamised riskimomendid ja saate midagi ette võtta.
Äriprotsesse on vaja radikaalselt ümber korraldada, et saavutada olulist edu sellistes näitajates nagu kulude tase, kvaliteet, teenindustase või protsesside kiirus.
• Nimetage palun projekti läbiviimisega kaasnevaid üldlevinud kaebusi?
1) Kulutatakse rohkem aega, kui esmane tähtaeg ette näeb.
2) Ette tuleb liiga palju muudatusi, tehakse mööndusi sisu osas.
3) Vajalikud ressursid ei ole õigeaegselt saadaval.
4) Eelarve ületatakse
5) Tihti tuleb töid ümber teha
• Selgitage palun tudengisündroomi
Tööga alustatakse ainult veidi enne tähtaja saabumist ning seetõttu ei jõuta valmis.
N: aega on 5 päeva midagi teha, alustatakse 5.ndal päeval ja ei jõuta õigeks ajaks valmis.
• Kirjeldage palun Murphy ja Parkinsoni seadust
Kui midagi saab untsu minna, siis ta ka läheb. Projektides läheb alati midagi valesti ja selle peab ümber tegema. Parkinsoni seadus: „Töö täidab ja sageli ületab talle eraldatud aja.” Töö valmimiseks kulunud aeg ei võrdu töö tegemiseks kulunud ajaga , suur osa töö tegemise ajast tegeletakse millegi muuga .
• Mida põhjustab tööde hakkimine ?
Tööde hakkimine põhjustab efektiivsuse vähenemist. Osade tööde tegemise aeg venib . Tööde hakkimise tõttu on vaja ühelt töölt teisele ümber lülituda ja see võtab täiendavalt aega.
• Selgitage palun kriitilist ahelat
Töödeahel, kus tekkiv viivitus põhjustab tingimata viivituse projekti lõpptähtajas on kriitiline ahel.
• Nimetage palun projekti portfelli halduse meetodeid ?
Finantsmeetodid (NPV, IRR), scoring mudel, visuaalsed meetodid (mulldiagramm)
• Kirjeldage palun scoring mudelit
Projekti erinevatele koostisosadele määratakse kaalud ja siis antakse neile hinnangud ning arvutatakse keskmine skoor. Selliselt hinnatud projekte võrreldakse omavahel ja valitakse kõrgema skooriga projektid.
• Kirjeldage palun mulldiagrammi ( bubble diagram)
Vastavalt aja ja ressursimahukusele paigutatakse erinevad projektid mullikestena koordinaatteljestikku, kus horisontaalteljel on puhasnüüdisväärtus ja vertikaalteljel õnnestumise tõenäosus.
• Mis on protsess? Too mõni näide!
Protsess on tegevus. Iga organisatsioonis toimuv tegevus on protsess. Protsess on ajalises järjestuses olevad tegevused. N: saia tootmise protsess tehases.
• Mis on protseduur ? Too mõni näide!
Protseduur on dokument, mis kirjeldab protsessi vastates sealjuures küsimusele mida tehakse. Juhendmaterjal protsessi elluviimiseks. N: protseduur uute toodete juurutamiseks.
8. Eestvedamine ja motiveerimine
8.1 Millised on põhilised eestvedamise teooriad?
1) Liidri isikuomaduste teooria - keskendub liidri isikuomadustele
2) Käitumuslik teooria - keskendub liidrite käitumisele alluvate suhtes
3) Situatsiooniline teooria – keskendub liidri käitumise ja olukorra vahelistele seostele
4) Karismaatiline lähenemine – keskendub sellistele omadustele nagu inspireerivus, ettekujutuse omamine ja sünnipärane autoriteet
8.2 Milles seisneb eestvedamise protsess? Millistest osadest see koosneb?
Eestvedamine on protsess, mille käigus juht mõjutab töötajaid töötama ühiste eesmärkide nimel. Juht peab tagama, et inimesed hakkaksid tegema seda, mida neile tegelikult võibolla ei meeldigi teha, ja et see tegevus hakkaks neile meeldima. Eestvedamise protsess koosneb kolmest osast:
1) kaasahaaramine, 2) selgitamine , 3) ootuste selgus.
8.3 Missugused on põhilised liidri rollid (Krech)?
Liider on: täideviija ja otsustaja vahemees ja kohtunik
Planeerija eeskuju
Poliitik grupi sümbol
Ekspert grupiliikme isikliku vastutuse asendaja
grupi esindaja ideoloog
suhete juht ja kontrollija isa sümbol
tunnustuse ja karistuse jagaja päästerõngas ( piksevarras )
8.4 Mis liiki eestvedajat eeldatakse erinevate organisatsiooni arenguetappide juures - asutamine, varajane areng, kasv, kestmine, langus, lõpetamine? Põhjenda!
Asutamine- tsempion , innovaator;
varajane areng- tank elluviija;
kasv -
kestmine- majapidaja, lepitaja;
langus, lõpetamine- Lemon -squeezer- võtab kõik, mis võtta annab.
8.5 Milles seisneb Maslow motivatsiooniteooria ?
Maslow motivatsiooniteooria järgi on inimesel viis vajaduste taset: 1) füsioloogilised vajadused, 2) turvalisus ja kaitstus, 3) kuuluvus, 4) tunnustus, 5) eneseteostus . Inimese vajadused kasvavad hierarhiliselt alt üles ning kõrgema taseme vajadused ei teki enne kui madalama taseme vajadused on rahuldatud. Inimest motiveerivad vaid rahuldamata vajadused, kuid samas vajaduste rahuldamine viib uute kõrgemate vajaduste tekkele ning vajaduste rahuldamine on tsükliline.
8.6 Milles seisnevad Herzbergi kaks erinevat motivatsiooniteooriat?
Herzberg selgitas välja rahulolu ja mitterahulolu põhjused ning nende põhjal kujundas kahe faktori teooria: hügieenifaktorid ja motivatsioonifaktorid. Hügieenifaktorid on need, mis mõjutavad tööga rahulolematust (palk; kindlustunne tööl; töötingimused; kontrolli tihedus, ulatus; inimestevahelised suhted; töökultuur; juhtimise kvaliteet) ja motivatsioonifaktorid on need, mille olemasolu võib tekitada rahulolu (saavutusvajaduse rahuldamine; vastutuse usaldamine; enesearendamise võimalust pakkuv huvipakkuv töö; tunnustus). Herzberg väidab ka, et rahulolu puudumine ei tähenda veel rahulolematust, kui juht rakendab motivatsioonifaktoreid tõstab ta rahulolu taset. Negatiivsete ilmingute kadumine aga ei tähenda veel positiivsete faktorite tekkimist.
8.7 Mille poolest erinevad Maslow ja Herzbergi motivatsiooniteooria?
Maslow motivatsiooniteooria kohaselt on inimesel viis vajaduse taset, mis peavad saama rahuldatud alates esimesest , sest muidu edasi liikuda ei saa. Inimest motiveerivad rahuldamata vajadused. Herzbergi motivatsiooniteooria seevastu käsitleb tööga seotud faktoreid, millest sõltub inimeste rahulolu ja rahulolematus . Maslow järgi on inimene rahul, kui tema vajadused on rahuldatud ja rahulolematu, kui need on rahuldamata. Herzberi järgi aga on inimene rahul, kui motivatsioonifaktorid on täidetud ja rahulolematu, kui hügieenifaktorid on ebasobivad.
8.8 Mis on motivatsioonitsükkel?
Ühe vajaduse rahuldamine viib järgmise soovi tekkimiseni
8.9 Milles seisneb motivatsiooni ja hügieenifaktorite erinevus (Herzberg)?
“Hügieenifaktorite” kehv seisukord põhjustab negatiivset suhtumist töösse; nende kõrge tase ei ole motiveeriv, ei taga rahulolu(palk, töötingimused, jne.) Motivatsioonifaktorid võivad olla motiveerivad ja rahulolu tekitavad, kuid nende puudumine ei tekita negatiivset suhtumist (saavutused, töö ise, tunnustus, vastutus, jne). Samas hügieenifaktorid on madalama taseme vajadused ja motivatsioonifaktorid on kõrgema taseme vajadused.
8.10 Millised situatiivsed tegurid lisaks hügieenifaktoritele mõjutavad inimese motivatsiooni?

• Valents: kuivõrd oluliseks (ihaldatavaks) peetakse ülesande täitmise eest saadavat “tasu”. Oluline on võrdlusmoment tasuga, milleni viivad teised tegevused.
  
• Otstarbekus : usk, et tulemuse saavutamine tagab tasu.
  
• Ootus: usk, et teatud pingutuse tase tagab tulemuse ( kaine kaalutlus , et kas minu võimete juures ja antud ajalimiidi piires on võimalik jõuda tulemuseni).
  

8.11 Mida tähendab vookogemus (flow) motivatsiooniteoorias?
Vookogemus tähendab, et töö edeneb kõige paremini (inimene on kõige motiveeritum) siis, kui töö pole liiga pingeline ega ka liiga igav. Voog tekib, kui inimese parimad võimed saavad rakendatud vastaval tasemel, sellisel juhul on inimese produktiivsus kõrgeim, protsess on inimesele nauditav ja iseenesest rahuldustpakkuv. Kui inimese ülesande keerukus on tasakaalus inimese võimete ja kogemusega, suureneb inimese motivatsioon ja loovus tunduvalt - tekib „flow”. Kui aga ülesanded on liiga rasked või inimesel ei ole lihtsalt piisavalt võimeid selle täitmiseks tekib stress ja motivatsioon langeb; kui ülesanded on liiga kerged, siis tekkib inimesel igavus .
8.12 Mis faktorid mõjutavad rahulolu tööga?
Palk, töötingimused, kolleegid, juhid, alluvad, tööaeg, puhkuse saamise võimalused jne.
Rahulolu mõjutavad motivatsioonifaktorid - saavutusvajaduse rahuldamine, vastutuse usaldamine, enesearendamise võimalust pakkuv töö, huvipakkuv töö, tunnustus. Samas hügieenifaktorid mõjutavad tööga rahulolematust. Kui rakendada hügieenifaktoreid, siis on võimalik vähendada rahulolematust ning motivatsioonifaktorite rakendamisel on võimalik tekitada rahulolu.
8.13 Miks on sisemine motivatsioon inimese stimuleerimisel oluline?
Sisemine motivatsioon tagab soovitud tulemuse kiiremini kui loovvõimete ja teadmiste arendamine. Kuna sisemise motivatsiooni allikad tavaliselt inimeste jaoks isiklikul tasandil olulised (armastus töö vastu, missioonitunne, väljakutse), on need parimad loovuse ja tööle pühendumise stimulaatorid. Sisemine motivatsioon seostub psühholoogiliste vajaduste rahuldamisega: võimalusega rakendada oma võimeid, olla tunnustatud. Juhul kui inimese töössesuhtumine on innustatud sisemisest motivatsioonist, on tehtav töö inimese jaoks huvitav, mõtlemist, otsustamist, enesetäiendamist ja kõikide võimete rakendamist nõudev. Need inimesed saavad oma tööga paremini hakkama ja tunnevad sellest suuremat rõõmu.
9. Suhtlemine
9.1 Kuidas näeb välja suhtlemise protsess?
Sõnumi formuleerimine, kanali valik, sõnumi edastamine, sõnumi vastuvõtt (nt lugemine), sõnumi tõlgendamine (mõistmine), sõnumi talletamine, sõnumist arvamuse kujundamine, reageerimine.
9.2 Millega tuleb arvestada suhtlemiskanali valiku puhul?
Tülitseda tasub pigem näost näkku. Suurmate probleemide lahendamisel tasub samuti valida näost näkku kohtumise, kuna siis saavad kõik küsimused kiiresti ja operatiivselt vastatud. Samas saab e- maili kaudu korralikult välja mõelda asja poolt ja vastu argumendid. Arvestama peab ka iniesega, kellega on vaja suhelda, nn ”mõistmatu,” puhul on targem valida e-mili variant. Arvatavasti on pikas perspektiivis kasulikum näost näkku suhtlemine.
Kui ei ole vaja kiiret vastust, siis võib valida mõne muu suhtluskanali. Samas kui on vaja kiiret vastukaja, siis on taegem kasutada näost näkku suhtlemist.
9.3 Selgita, mis on erinevat tüüpi suhtlemisbarjäärid!
Tehnilised- müra välised segajad ;
füsioloogilised- väsimus nälg jne;
psühholoogilised- negatiivne suhtumine, inimesel on kiire;
sotsiaalsed- usk, sugu, vanus, traditsioon;
keel- sõnad, erinevad dialektid.
Info edastamise barjäär
Vahendaja barjäär
Info vastuvõtmise barjäär
Tagasiside barjäär
Tõlgendamise barjäär - nii vastuvõtmisel kui edastamisel
Füüsilised barjäärid
9.4 Mis on müra? Kuidas see mõjutab suhtlemist?
Müra on kõik see, mis suhtlejaid ümbritseb, kaasa arvatud väljanägemine, riietus, suhtlemismall. See paneb kuulama üht kõnelejat ühte moodi ja teist teist moodi. Informatsioon, mis pole vajalik. Müra raskendab suhtlemist, sest saame palju rohkem infot kui meil on vaja.
9.5 Selgita Lengel- Daft suhtlemisviisi maatriksit. Mida see praktikas juhi jaoks tähendab?
Juht peab edastama infot vastavalt olukorrale. Rutiinnses olukorras pole mõtet edastada liigset infot, et inimesed sllesse ei upuks, samas erakordse olukorra puhul on vajalik, et alluv saaks lihtsalt tegutseda.
10. Koordineerimine
10.1 Mis on Tushman & Nadleri (1978) infotöötlemiskoolkonna põhieeldused?
Inimese piiratud ratsionaalsus, tööjaotus, infotöötlemine on kulukas , infot on vähe ja info pole täiuslik, tegevuse koordineerimine on problemaatiline, inimestel on nii isiklikud huvid kui lojaalsus ettevõttele
10.2 Millest tuleneb optimeerimisdilemma organisatsiooni koordineerimismehhanismide valikul ?
Muutlikus keskkonnast , erinevast väliskeskonna ja organisatsiooni sisesest ebamäärasuse tasemest. Koguaeg tuleb meeles pidada vastandlikkust kulud vs tulud. Iga ülesande lahendamisel oma kindel tööriist, sellest tulenevalt peabki valima , milline tööriist on kõige optimaalsem antud ülesande jaoks. Valik peaks olema selline, et oleks vähe kulukas, aga samas tõhusaim.
10.3 Millised tegurid mõjutavad infotöötlemisvajadust organisatsioonis? Too näiteid
Ebamäärasuse tase organisatsioonis. Mida rohkem on ebamäärasust, seda rohkem on vaja infot koguda, et aru saada, mis toimub. Tegevuse kompleksus- nt. Turundustegevus- ettevõte, kellel on 10 klienti ja ettevõte, kellel on 1000000 klienti, siis tõenäoliselt on teisel ettevõttel turundstegevusel on oluliselt suurem tegevuste kompleksus. Tegevuste omavaheline seostatus- mida rohkem on seoseid , seda rohkem on vaja omavahel koordineerida, sest seda suurem on ebamäärasus.
Üksuste vaheline koordinatsioonivajadus- mida rohkem üksusi, seda suurem ebamäärasus.
Sõltub organisatsioonist. Rohkem muutusi, rohkem infot.
10.4 Millised tegurid mõjutavad infotöötlemisvõimekust organisatsioonis? Too näiteid
Kas organisatsioon on orgaanilise või mehhaanilise ülesehitusega. Meh organisatsioonid (Eesti Energa, riigiasutused) tavaliselt kindlad protseduurid, ”konveier”, erandeid raske teha. Org. Ettev (tudengi org) plaane tehakse jooksvalt, inimesed mõjutavad üksteist, mida ja kuidas tehakse on väga lahtised.
10.5 Millised koordineerimismehhanismid on võimelised palju/vähe infot töötlema ja millised on organisatsiooni jaoks kulukamad/vähem kulukamad? Too näiteid
Palju- meeskonnad
Suurema võimsusega mehhanismid on kulukamad.
Hierarhiliselt ülevamal pool töötlevad vähem infot ja on ka vähem kulukad.
Koosolekud, protseduurid, töögrupid, raportid , meetingud.
10.6 Millised kulud on seotud info töötlemisega organisatsioonis?
Intellektuaalsed, emotsionaalsed, ajalised kulud
10.7 Kuidas on võimalik leida tasakaal infotöötlemisvajaduse ja infotöötlemisvõime vahel? Too näiteid
Infotöötlusvõimekus peab olema vastavuses infotöötlusvajadusega.
10.8 Milline on parim organisatsiooni koordineerimismehhanism, kui see olemas on? Too näiteid
See sõltub olukorrast, ei ole parimat koordineerimismehhanismi, vaid ainult parim teatud olukorras. Mõne küsimuse jaoks on sobilik koosolek, mõne info edastamiseks sobib aga raporteerimine.
10.9 Millised keskkonna tegurid mõjutavad ebamäärasust, milles organisatsioon toimib ja kuidas see mõjutab otsust, milliseid koordineerimismehhanisme kasutada?
Konkurendid (va. monopol ), kui on tihe konkurents, siis on ebamäärsus suurem; klinedid- kogus ja maitse (kas ettevõte teenindab erakliente, või teisi ettevõtteid); inimressursid- eriti praegusel ajal, kus töötajaid on vähe; tehnoloogia ( telekommunikatsioon versus mehhaanika ); majanduskeskkond (inimesed mõtlevad erinevalt, me oleme näiteks harjunud, et muutused on kiired); poliitilinekeskkond- oleneb, kes on võimul ja sellest oleneb, millised on suhted erinevate riikidega; kultuuriline keskond - eriti mõjutab erakliente teenindavaaid ettevõtteid nt etnilised grupid, meil on valdavalt ühtne rahvas, aga näiteks new yorgis on etnilisi gruppe palju!
10.10 Millised võiksid olla Tushman ja Nadleri (1978) käsitluse piirnangud. Palun leia vähemalt 3 nõrkust nende teoreetilises käsitluses.’
Erinevad struktuurid (bürokraatia, funktsionaalsus, divisjonid, maatriksid) panevad erinevad piirangud info töötlemisvajadusele või –võimsusele.
11. Kontrollimine ja juhtimiseetika
11.1 Mis on kontrollimise eesmärk?
Alase järgi kontrollimise eesmärgid: kohaneda keskkonnamuutustega, vältida vigade kuhjumist(kui vigu koguneb palju, võivad tagajärjed rängad olla), vähendada omahinda, säilitada ülevaade keerukatest struktuuridest (kui organisatsiooni struktuur on keeruline, on ka kontrollsüsteem keerukas, et kõigest ülevaadet omada).
Üksvärava järgi on kontrollimisel kaks eesmärki: tulemuste kindlakstegemine (kas ühtivad püstitatud eesmärkidega ?) ja muudatuste vajaduse põhjendamine (uus teave võib sundida tegevuskavu ja otsuseid muutma )
11.2 Mis on põhilised kontrollimeetodid?
Valdkondade järgi: füüsiliste vahendite kontroll (inventari kontrollimine, laoseisude kontrollimine, kvaliteedikontroll), inimressursside kontroll (sisaldab valiku treengingu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist), ressursi kontroll (hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonnaanalüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani, majandusprognoose), finantsressursside kontroll (rahavoogude juhtimises nii, et firmal oleks alati vajalikus koguses sularaha ).
Juhtimistasandite järgi: operatsiooniline (esmatasandijuhid, ressursside toodeteks ja teenusteks muutmise viisi kontroll-kvaliteet), taktikaline (keskastmejuhid, allüksuse töö või toode-müügikäive, omahind , kasum) ja strateegiline kontroll (tippjuhid, püüab kindlaks teha kui tulemuslikud on organisatsiooni funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks firmal jõuda oma eesmärkidele).
Operatsioonilise kontrolli liigid: eelnev, paralleel ja järelkontroll.
11.3 Mis on eetika põhiprobleem juhtimises?
kasumi taotlemise seisukohalt on oluline majanduslik edu, mis satub tihti vastuollu sotsiaalsete kohustuste ja “kodanikukohustustega”. Juhtimisel kaasneb lisaks majanduslikule alati ka sotsiaalne aspekt ja juht peab tegema valikuid (kompromiss, hoiduda võimuliialdustest).
Kasum vs sotsiaalselt hea käitumine.
11.4 Milles seisneb eetiline dilemma juhtimises? Polülemma?
Eetiline dilemma on olukord, kus inimesel tuleb valida lahendusvariantide vahel, millest mõni on ebaeetiline või isegi illegaalne. Üldised eetilised dilemmad: hea ja halva vahel; hea ja hea vahel; halva ja halva vahel (omanike ja töötajate, omanike ja klientide, töötajate ja klientide jne - huvide vahel). polülemma on enam kui kahe (tegelikult enam kui kolme, sest trilemma on 3) valiku vahel .Praktilises elus on tavaliselt tegemist polülemmadega, kus valikuvõimalusi (ka üksteist välistavaid) on rohkem kui kaks
12. Uued juhtimismoed
12.1 Selgita tasakaalus tulemuskaardi olemust
Tasakaalus tulemuskaart on meetod, mille abil mõõdetakse ja juhitakse ettevõtte kui terviku edukust ning eesmärkide saavutamist, lähtudes rahalisest-, kliendi-, sisemise protsessi-, arengu ning õppimise perspektiivist – tasakaalus tulemuskaart aitab toetada strateegia elluviimist, kaasates sellesse kõik töötajad (töötajad teavad, mida ja kuidas tahetakse saavutada ning juhtkond saab tervikliku ülevaate kogu ettevõtte toimimisest). Iga osa kohta leitakse sobiv hulk olulisi mõõdikuid. Tasakaalus tulemuskaart: võimaldab eesmärgid ja tegevustulemused tuua ära ühe aruandega(võimaldab kombineerida lühi ja pikaajalised eesmärgid); väldib suboptimeerimist, mis tähendaks, et üks eesmärk on saavutatud teise eesmärgi arvelt (näiteks klientide rahulolu arvelt).
12.2 Mille poolest erineb emotsionaalne intelligentsus IQ-st?
Ärimaailmas on emotsionaalne intelligentsus (EQ) vähemalt sama oluline kui matemaatiline intelligentsus (IQ). EQ abil on võimalik aru saada enda ja teiste tunnetest ning osata neid juhtida ja nendega toime tulla – osatakse paremini pakkuda kliendile vajaolevat lahendust . IQ võimaldab aga kiiret äritaipu, mis ei pruugi arvestada ei juhi enda ega kliendi tunnete ega vajadustega.
12.3 Põhjenda emotsionaalse intelligentsuse kasutamist organisatsiooni igapäevases juhtimises.
Kui osatakse inimesi kuulata, kuuldakse ka seda, mis inimene jätab ütlemata või ütleb ridade vahelt – parem arusaam inimese murdest, tunnetest, soovidest. Ka silmadega nähtu ütleb nii mõndagi – keha keele abil on võimalik paljusid vigu vältida või koguni soodsamal ajal teatud tegevusi ette võtta (näiteks palka ei küsita kui juht on morn või vihane ). Pealegi võimaldab EQ aru saada nii enda kui teiste tunnetest ning selle läbi muudab meid arusaavamateks, kliendisõbralikemaks ning aitab emotsioone tasakaalus hoida, nende üle valitseda ( halvas tujus ei karga töökaaslastele, sõpradele, klientidele kallale)
32