Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine (0)

Q: Milliseid koolitusi vajad enda arvates kõige enam?

Vastus leiad õppematerjalist: Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

Q: Milline koolitusvorm on Sinu arvates parim?

Vastus leiad õppematerjalist: Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

Q: Milline koolitusmeetod on Sinu arvates parim?

Vastus leiad õppematerjalist: Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

Q: Kuidas on toimunud senine koolitustest osavõtt?

Vastus leiad õppematerjalist: Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

Q: Kuidas hindad osakondade vahelist koostööd?

Vastus leiad õppematerjalist: Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

Q: Kuidas hindad praegust koolituste korraldamist?

Vastus leiad õppematerjalist: Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

Q: Kuidas on uuritavas ettevõttes seni koolitusi korraldatud?

Vastus leiad õppematerjalist: Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

Q: Milline on juhtkonna ja töötajate suhtumine koolitustesse?

Vastus leiad õppematerjalist: Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

Q: Millised on töötajate ootused edaspidise koolituskorralduse suhtes?

Vastus leiad õppematerjalist: Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

Q: Kuidas hindad töötajate omavahelisi suhteid ja koostööd?

Vastus leiad õppematerjalist: Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

Estonian Business School - Majandus - Personali juhtimine ja organisatsioonikäitumine

1 Hindamata

Esitatud küsimused

Milliseid koolitusi vajad enda arvates kõige enam?
Milline koolitusvorm on Sinu arvates parim?
Milline koolitusmeetod on Sinu arvates parim?
Kuidas on toimunud senine koolitustest osavõtt?
Kuidas hindad osakondade vahelist koostööd?
Kuidas hindad praegust koolituste korraldamist?
Kuidas on uuritavas ettevõttes seni koolitusi korraldatud?
Milline on juhtkonna ja töötajate suhtumine koolitustesse?
Millised on töötajate ootused edaspidise koolituskorralduse suhtes?
Kuidas hindad töötajate omavahelisi suhteid ja koostööd?
Kuidas on toimunud Sinu senine koolitustest osavõtt?
Millistest allikatest saad teavet Sind huvitavate koolituste kohta?
Mis võiks koolituste korraldamises teisiti olla?
Millised on sinu arvates ettevõtte koolituskorralduse põhimõtted?
Kuidas on siiani toimunud sinu kui töötaja koolituskorraldus?
Kuidas on siiani toimunud sinu alluvate koolituskorraldus?
Kuidas saad infot sind huvitava koolituse kohta?
Kuidas saad infot sinu alluvatele vajalike koolituste kohta?
Millised on sinu koolitusvajadused tulevikus?
Millised on sinu alluvate koolitusvajadused tulevikus?
Kuidas hindad ettevõtte poliitikat tööga otseselt mitteseotud koolituste korraldamises?
Kuidas suhtud ettevõttes üks kord aastas toimuvasse meeskonnatöökoolitusse?
Kuidas hindad ettevõtte töötajate ja erinevate osakondade omavahelisi suhteid?
Kuidas võiks probleeme lahendada koolituse abil?
Kuidas hindad ettevõtte juhtkonna suhtumist töötajate koolitusse ja arengusse?
Milliseid ettepanekuid on sul koolituskorralduse muutmiseks?

Estonian Business School
Juhtimise õppetool
Getri Järvsoo
KOOLITUSPÕHIMÕTETE VÄLJATÖÖTAMINE JA ARENDAMINE FORTUM TERMEST AS-s
Bakalaureusetöö
Juhendaja Maris Zernand, MBA
Tallinn 2005
SISUKORD
SISUKORD 2
JOONISTE LOETELU 4
SISSEJUHATUS 5
1. KIRJANDUSE ÜLEVAADE 7
1.1. Koolituse ja arengu põhimõisted 7
1.2. Inimese arenguvajadused 8
1.3. Personali arendamise tingimused 10
1.4. Organisatsiooni strateegilised komponendid 11
1.5. Õppimine organisatsioonis 14
1.6. Personali arendamine ja koolitamine 14
1.7. Kooltuspoliitika, koolitamise strateegia 15
1.8. Koolitusvajaduse hindamine 16
1.9. Koolitusmeetodid 17
2. ÜLEVAADE UURITAVAST ETTEVÕTTEST JA UURIMISMEETODITEST 19
2.1. Ettevõtte kirjeldus 19
2.2. Uurimisküsimused ja uurimismeetodid 27
3. UURINGU TULEMUSED JA ANALÜÜS 31
3.1. Ettevõtte senine koolitustegevus 31
3.2. Soovitused 47
KOKKUVÕTE 50
ALLIKATE LOETELU 53
LISAD 55
Lisa 1. Fortum Termest AS struktuur 56
Lisa 2. Küsimustik koolituskorralduse kohta 57
Lisa 3. Küsimused intervjuu läbiviimiseks 60
Lisa 4. Koolituslepingu näidis 61
Lisa 5. Fortum Termest ASi koolituspõhimõtted 63
THE DEVELOPMENT OF TRAINING PRINCIPLES FOR FORTUM TERMEST AS 69
JOONISTE LOETELU
1.
Joonis 1. Vastused küsimusele nr 3 Milliseid koolitusi vajad enda arvates kõige enam? 40
Joonis 2. Vastused küsimusele nr 4 Milline koolitusvorm on Sinu arvates parim? 40
Joonis 3. Vastused küsimusele nr 5 Milline koolitusmeetod on Sinu arvates parim? 41
Joonis 4. Vastused küsimusele nr 6 Kuidas on toimunud senine koolitustest osavõtt? 42
Joonis 5. Vastused küsimusele nr 10 arenguvestluste läbiviimise sageduse kohta 44
Joonis 6. Vastused küsimusele nr 11 Kuidas hindad osakondade vahelist koostööd? 44
Joonis 7. Vastused küsimusele nr 12 Kuidas hindad töötajate omavahelisi suhteid ja koostööd? 45
Joonis 8. Vastused küsimusele nr 13 Kuidas hindad praegust koolituste korraldamist? 45
SISSEJUHATUS
Personal ja inimressurss on tänapäeva kiiresti arenevas ja pidevalt muutuvas ühiskonnas organisatsiooni väärtuslikumaid vahendeid püsida konkurentsis. Ettevõtte edukus ei sõltu aga mitte ainult olemasolevast tööjõust, eesmärgid ja strateegiate elluviimine saavutatakse läbi töötajate motivatsiooni ja arendamise. Töötajate oskuste ja võimete taseme pidev tõstmine, töötajate süsteemne koolitamine ja arendamine peaks looma ettevõttele kindla konkurentsieelise , muutes töötajate koolitusele kulunud raha kulu asemel investeeringuks.
Bakalaureusetöö teema olulisus ja uudsus tulenevad lähetkohast, et tänapäeva kiire elutempo, pidevad muutused ühiskonnas ja protsesside toimivus on sedavõrd tormilised, et tingivad nendega toimetulekuks inimestele hädavajaduse olla ka ise pidevas muutuses, edasiliikumises ja arengus. Koolitused , treeningud ja pidev õppimine on vahendid, mis annavad inimesele võimaluse tööalaseks arenguks ja üldiseks rahuloluks. Kvalifitseeritud, heal tasemel ja ettevõttele tulu toovaid spetsialiste vajavad kõik organisatsioonid , seega peavad mitte ainult inimesed ise olema valmis enda arendamiseks vaid ka ettevõtted peavad olema huvitatud oma töötajate koolitamisest.
Bakalaureusetöö eesmärgiks on uurida koolituspõhimõtteid, koolitustegevuse korraldamist ja töötajate arendamist konkreetses ettevõttes, et seejärel uuringutulemuste põhjal anda soovitused koolitustegevuse paremaks korraldamiseks ja kirjalikult fikseerida ning arendada ettevõtte koolitustegevuse põhimõtted. Töö laiem eesmärk on ettevõtte töötajate pideva ja süsteemse koolitustegevuse ja arendussüsteemi arendamine.
Bakalaureusetöö koosneb kolmest osast. Esimeses osas antakse kirjandusallikate põhjal ülevaade õppimise vajalikkusest , organisatsiooni põhiväärtustest, personali arengut mõjutavatest strateegilistest komponentidest, personali arendamise tingimustest ja koolituskorraldusest. Välja on toodud koolitusele eelnev vajaduste hindamine, samuti erinevad koolitusmeetodid.
Teises osas kirjeldatakse uuritavat ettevõtet ja antakse ülevaade uuringuküsimustest ning uuringumeetoditest. Välja on toodud Fortum Termest ASi strateeegia, eesmärgid, väärtused ja juhtimispõhimõtted, samuti personali ja personalipoliitika lühikirjeldus.
Tuuakse välja uurimisküsimused, millele taheti uuringuga vastuseid saada, et jõuda töö eesmärgini. Kirjeldati uuringu läbiviimiseks kasutatud meetodeid ja põhjendati valimi valikut. Uuring viidi läbi 2005. aasta septembris ja oktoobris .
Kolmandas osas tuuakse välja uurimistulemused, analüüsitakse uurimise käigus saadud informatsiooni ja küsitluste vastuseid, nende põhjal tehakse järeldused ja antakse soovitused tulemuste kasutamiseks koolitustegevuse arendamisel.
Bakalaureusetööl on praktiline väärtus uuritavale ettevõttele, kuna seal puuduvad käesoleval hetkel kindel koolituste korraldamise kord, süsteem ja juhendid. Ettevõte on huvitatud koolituspõhimõtete kirjeldamisest, igapäeva töös nende kasutamisest ja arendamisest.

KIRJANDUSE ÜLEVAADE

Koolituse ja arengu põhimõisted

Uute teadmiste, arusaamade, oskuste ja hoiakute omandamisega seonduvad mõisted on Ruth Alas raamatus “ Personalijuhtimine ” (2001) välja toonud järgmiselt:

Haridus – laialdaste baasteadmiste ja –oskuste süstemaatiline omandamine, mis aitavad inimesel elus mitmesuguste sotsiaalsete rollide täitmisega toime tulla. On suunatud rohkem isiku individuaalsete, kui ühiskonna vajaduste rahuldamisele.
Treening – põhirõhk on konkreetsel tööl või ülesandel, treenitakse tööks vajalikke oskusi ja vilumusi, saamaks juurde näiteks spetsialiseerumiseks olulisi teadmisi.
Arendamine – on keskendunud peamiselt organisatsiooni tulevikuvajadustele ning seejärel inimese individuaalsetele vajadustele. On laiem käsitlus oskustest ja teadmistest ning on enam orienteeritud karjäärile kui ametikohale.

Evi Mõttus toob oma loengukonspektis “Personali arendamine ja koolitamine” (2004)välja järgmised põhimõisted:

Haridus – töötajate arendamise tegevus, mis sisendab arukat mõtlemisviisi, et suurendada inimese üldist võimet aru saada materjalidest või paremini omandada õpetatavaid oskusi;
Arendamine – tulevikku ja haridusele orienteeritud tegevus, ettevalmistamine vastavale positsioonile isiklikku kasvu arvestamine spetsiifilises edutamist võimaldavas vallas, ei ole töötajate tööspetsiifiline koolitus;
Koolitus – on töötajate tööspetsiifiline arendamine, koolitusega ei saa ületada isiku võimetust sobida igale positsioonile või panna mõtlema edutamisvaldkonna spetsiifiliselt. Koolitus on süsteemne ja eesmärgistatud tegevus töötajate ettevalmistamiseks organisatsiooni eesmärkide täitmiseks.
Personali koolitamine – on süsteemne protsess töötajate treenimiseks ja arendamiseks, mille eesmärk on töötajate teadmiste, oskuste ja väärtushinnangute pidev vastavus töökohale esitatavatele nõuetele, organisatsiooni vajadustele ja ootustele. Koolitus on süsteemne ja eesmärgistatud tegevus töötajate ettevalmistamiseks organisatsiooni eesmärkide täitmiseks.

Simson , Vigla ja Lõhmus (2002) toovad arendamise definitsioonina välja järgmise:
Personali arendamine organisatsioonis on kogum sihipäraseid tegevusi, mille kaudu luuakse tingimused personali kvaliteedi muutmiseks soovitud suunas. See tagab töötajate kompetentsuse tõusu vastavalt organisatsiooni arengukavale ja vajadustele.
Kulno Türk (1999) on personali koolitusele andnud kirjelduse, et see on töötajate plaanipärase ettevalmistamise ja arendamise süsteem, mille käigus täiendatakse töötajate teadmisi ja praktilisi oskusi. Koolitus on vajalik ühelt poolt töötajate võimete arendamiseks ja nende oskuste suurendamiseks ning teiselt poolt järelkasvu kujundamiseks vastutusrikastele töökohtadele organisastsioonis. Dessler defineerib raamatus “Human resouce management ” (2005) koolitust kui ettevõtte personalijuhtimise peamist meetodit anda uuele või olemasolevale töötajale vajalikud oskused, mida rakendada oma töös ja eesmärkide täitmisel. Torrington, Hall ja Taylor (2005) toovad välja väite, et koolitus ja areng on personalijuhtimise strateegia alus ning teadmised on ettevõtte investeering . Cole märgib oma teoses “Personnel Management” (1997), et personali süstemaatiline arendamine on organisatsiooni strateegilistest eesmärkidest lähtuv ja on personali juhtimise olulisemaid funktsioone. Harris ja DeSimone (1994) aga ka Tamberg (2000) defineerivad inimressursi arendamist kui kogumit süstemaatilistest ja planeeritud tegevustest organisatsioonis, et ette valmistada organisatsiooni liikmetele vajalikud oskused ja teadmised saavutamaks kehtivaid ja tulevikus vajalikke nõudeid organisatsioonistrateegia täitmiseks.

Inimese arenguvajadused

Enamik ettevõtete juhte teab, et nende eksistents sõltub klientidest – kui pole klienti, pole ka ettevõtet. Ent mitte iga juht ei tunnista, et kliendi rahulolu sõltub paljuski teda teenindavast töötajast. Seega on loogiline järeldada, et motiveeritud, lojaalne ja õnnelik töötaja on ettevõttele sama väärtuslik kui käivet ja kasumit tekitav klient . Töötaja rahulolu ei teki paraku ainult sellest, et tal on töökoht - koht, kuhu hommikul tulla ja õhtul väsinult ära minna. Töötaja rahulolu ei teki ka ainult iga kuu pangaarvele laekuvast töötasust. Inimesed on erinevad, seega vajab iga töötaja pisut erinevat motivatsioonipaketti, ent olenemata inimesest ja tema tahtmistest ning soovidest, on enamiku vajaduseks siiski isiklik areng ja edasi liikumine. Inimeste õpi- ja arenemisvajadus on toonud meid 21. sajandisse koos elektri, jalgratta ja kosmosesüstikutega. Siinkohal on paslik meenutada Maslow vajaduste püramiidi, kuna just tema poolt kirja pandud motivatsiooniteooria paneb paika inimese viis peamist vajadustevaldkonda ( Vadi 2001, 92-93):

Füsioloogilised vajadused;

Turvalisuse ja kaitsevajadused;

Kuuluvusvajadus;

Tunnustusvajadus ;

Eneseteostusvajadus.
Õppimise ja arenemise seisukohalt on tähtsaimateks lugupidamise ja tunnustusvajadus ja eneseteostusvajadus, kuna tunnustust vajav, endast lugupidav ja pidevalt edasi pürgiv inimene teab tavaliselt oma tugevaid ja nõrku külgi, tahab pidevalt juurde õppida ja arenede, et jõuda soovitud tasemele . Maslow vajaduste toime printsiipidestki ( Siimon ja Türk 2003, 22) tuleneb, et motivaatoriks võib inimesele olla rahuldamata vajadus ise ning hirarhia kõrgeima taseme vajadus muutub aktuaalseks siis, kui madalam tase on rahuldatud.
Soov rahuldada vajadused paneb inimese tööle. Töötamine toob talle tasu, millega rahuldada esmased füsioloogilised vajadused, kollektiiv rahuldab tema kuuluvuse vajaduse ning tööga hästi toime tulemine toob tunnustuse ja vajaduse saavutada enam.
Õppimine on elukestev tegevus ja selleks, et saavutada enam, peab ja tahab inimene õppida. Tihti on eesmärk selline, mis eeldab eelnevaid lisateadmisi ja seega on inimelele eesmärgi saavutamiseks vajalik õppimine ja koolitamine. Siit järeldub, et koolitus ja areng on omaette motivaatoriks teatud vajaduste rahuldamiseks.

Personali arendamise tingimused

Töötajate koolituse ja arendamisega tegeleb enamik ettevõtteid. Kui firma on huvitatud haritud ja kompetentsest personalist , näitab ta oma suhtumist just sellega, et peab töötajate koolitamist investeeringuks ja mitte kuluks (Alas 2002, 14).
Personali arendamise peamiseks eesmärgiks peaks olema iga töötaja valmisoleku saavutamine iseenda arendamiseks, mis tagaks organisatsioonile kogu personali efektiivse töö ja kompetentsuse. Personali arendamine vajab tingimuste loomist, et muuta personali kvaliteeti soovitud suunas. Tingimuste loomine omakorda vajab vastavat analüüsi, planeerimist, organiseerimist, informatsiooni ja koostöö koordineerimist, töötajate motiveerimist ja toetamist, samuti õppimiseks vajalike materjalide ja tehniliste vahendite kindlustamist. Personali arengut soodustavad või pärsivad nii organisatsiooni enda kui seda ümbritseva keskkonna tingimused, mis on kokkuvõtlikult alljärgnevad (Simson jt 2002, 10-11):

organisatsiooni sotsiaalne positsioon ja majanduslik seisund

positsioon ühiskonnas, maine, tuntus

suurus või väiksus
geograafiline asend, kompaktsus või killustatus
rahalised ressursid ja materiaalsed tingimused
üldiselt ja konkreetselt ettevõtet mõjutav sotsiaalmajanduslik ja poliitiline olukord
konkurents ja koostöö

organisatsiooni terviklikkus, süsteemsus, korrastatus ja toimimise järjepidevus

missiooni, eesmärkide, strateegiate ja arengukavade selgus
juhtimissüsteemide olemasolu ja toimimine
organisatsiooni struktuur, selle lihtsus või keerukus
juhtimistasandid, juhtimisulatus , juhtimisotsused
organisatsiooni kultuur, ajaloo väärtustamine
organisatsioonis välja kujunenud väärtushinnangud ja hoiakud

organisatsiooni tuleviku ja muutumisega seotud asjaolud :

muutuste kiirus, ulatus ja uudsus
personali piisav informeerimine muudatustest
muudatuste tajumine personali poolt

organisatsiooni vajadustest lähtuvad personalile esitatavad ootused:

ootuste selgus ja täpsus
jõukohasus personalile

Et koolitatavaks on ikkagi töötaja ehk üksikindiviid, siis lähtuvad arendamise tingimused suures osas just inimese enda isikuomadustest ja käitumisest. Töötaja käitumist mõjutavad sisemised faktorid , milleks on suhtumine, teadmised, oskused ja suutlikkus ning välised faktorid, milleks on isiklikku väärtust andvad komponendid nagu palk, tunnustus ja emotsioonid , ning organisatsioonilist väärtust andvad faktorid, nagu koostöö, tootlikkus , töö efektiivsus ja kvaliteet (Harris ja DeSimone 1994, 39-43). Seega on koolituse ja arendamise eeltingimuseks töötaja positiivne suhtumine koolitusse, enda arendamise soov, uute teadmiste vajalikkuse tunnistamine, suutlikkus võtta vastu uusi teadmisi ja oskusi ning nende rakendamine igapäevatöös.

Organisatsiooni strateegilised komponendid

Missioon ja visioon

Võib öelda, et ettevõtte tegevus, seega ka personali arendamine algab missiooni ja visiooni sõnastamisest ning parimal juhul kogu töötajaskonna kaasamisest sellesse protsessi ning edaspidine töötajate sellealane informeerimine.
Missioon näitab ettevõtte ambitsioone, seab reeglid, mille raames tegutsedes saavutatakse edu. Missioon väljendab juhtkonna ja omanike organisatsiooniga seotud kavatsusi. Missioon on organisatsiooni põhieesmärgi tuum, organisatsiooni olemise eesmärk ja eksisteerimise peamine alus. Missioon peab olema sõnastatud selgelt, meeldejäävalt, atraktiivselt, reaalselt ning olema sisult ja vormilt eetiline (Türk 2001, 33). Hea missioon on personali arengu motivaator (Simson jt 2002, 12 - 13), missiooni sõnastusest sõltub, kas see innustab ja motiveerib personali, kas selle sõnastuses peitub see miski, mis annab energiat positiivse suhtumisega edasi liikuda , ettevõtet ja iseend väärtustada ning edukalt tulevikku vaadata. Missiooni sõnastusest selgub ettevõtte suhtumine töötajasse, ootused ja soovid, aga ka lubadused ja garantiid.
Kui missioon on organisatsiooni eksistentsi laiem mõiste, siis visioon on ambitsioonikas tulevikusoov (Türk 2001, 33). Visioon on juhtkonna ja omanike ettekujutus ettevõtte tulevikust , mis on kirja pandud kui pikaajaline eesmärk või kirjeldus sellest, milliseks tahetakse areneda ja tulevikus saada (Simson jt 2002, 14). Visiooni saavutamiseks on vaid üks tee – täita missioon ja seatud eesmärgid. Kui visiooni pidevalt arendada, muutuvad sellega ka lühi- ja pikaajalised eesmärgid selgemaks, töötajad on teadlikud neile esitatud nõuetest ja ootustest, nad on enesekindlamad ja rahulolevamad. Hea visioon on lihtne, kõigile arusaadav, innustavalt ja motiveerivalt esitatud, ta areneb organisatsiooni töö ja elu käigus. Visioon peab looma seose tänase ja homse vahel ning aitama töötajatel suhtuda tulevikku energiliselt ja motiveeritult ning andma nende tööle mõtte (Simson ja Türk 2003, 34).

Organisatsioonikultuur ja inimressurss

Organisatsioonikultuur on organisatsiooni põhiväärtuste, arusaamade ja mõtteviiside kogum, mida töötajad vastastikku jagavad ja mida õpetatakse ka uutele liikmetele, ning mis on personali arengut mõjutav ning enamasti õppimist soodustav komponent . See on väärtuste, veendumuste ja harjumuste süsteem, mis toimib ametlike suhete ja struktuuride kaudu ning avaldub käitumisnormides. See on ka tõekspidamine sellest, kuidas tuleb organisatsioonis asju ajada, aitab töötajatel õigesti ja kiiresti erinevates olukordades orienteeruda ja oma tegevust kujundada, kuidas suhelda paremini üksteisega ja väliskeskkonnaga. (Türk 2001, 36 – 37)
Organisatsioonikultuuri olulisteks osadeks on organisatsiooni väärtused, strateegia, kommunikatsioon ja juhtimine. Ettevõtte ressursside hulka kuulub ka inimressurss, mida võib tänapäeva automatiseerimise ja mobiilsuse juures endiselt tähtsaimaks ja olulisimaks ressursiks lugeda. Tänapäeva olelusvõitluses on tähtsaim püsida konkurentsis. Majanduskasvu ja konkurentsivõime põhiteguriks on tootlikkus, mis sisaldab peale majandusressursside juhtimise ka inimressursi ehk tööjõu efektiivset juhtimist. Tööjõu juhtimine on personalijuhtimise käsitlus ning seisneb nelja osafunktsiooni täitmises: personali valik, hindamine, kompenseerimine ja arendamine (Mõttus 2004, 4). Inimresurss ehk inimkapital on organisatsiooni hing, sellest tuleneb, mida organisatsioon oskab ja suudab, see on niiöelda organisatsiooni sisemine potentsiaal, mis koosneb töötajate kompetentsidest (teadmised, oskused, kogemused), hoiakutest ( motivatsioon , suhted, käitumine, normid), intellektuaalsest potentsiaalist, loovusest ja õppimisvõimest. Inimressursside juhtimise aluseks on arusaam, et inimressurss loob organisatsiooni peamise konkurentsieelise. See tähendab töötajate juhtimist üldises ja praktilises mõttes ning hõlmab endas personali arendamist, motiveerimist, eestvedamist ja organisatsioonikultuuri kujundamist. (Äripäeva personalijuhtimise käsiraamat 2004, pt-d 3.1 ja 8.11)

Personalipoliitika ja -strateegia

Organisatsioonistrateegia on vahend pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks, seda võib määratleda kui protsessi, milles tegevuste ahelad ja ressursside jagamine tagab organisatsiooni positsiooni konkureerivas keskkonnas (Vadi 2001, 283 – 284).
Strateegias kui organisatsiooni üldises tegevusplaanis käsitletakse ressursside jaotamist ja teisi põhitegevusi, mis seonduvad keskkonnaga ja aitavad organisatsioonil eesmärke saavutada (Türk 1999, 35). Ettevõtte üldine strateegia sisaldab ühe osana ka personalipoliitikat ja personali juhtimise strateegiat. Ettevõtte personalipoliitika väljendab organisatsiooni väärtusi ja uskumusi personaliga seotult, sisaldades kõiki peamisi funktsioone ja nende toimivust. Personalipoliitika kujundamine on ettevõtte strateegilises planeerimises võtmeküsimus, eriti kuna see annab võimaluse lahendada personalijuhtimise alased probleemid (Cole 1997, 9). Kui organisatsioon töötab välja personalipoliitikat, siis esitatakse selles ka töötajate väärtustamise põhimõtted, millest lähtutakse kõigis personalitöö valdkondades.
Personalipoliitika hõlmab endas kõiki personalitöö ja -juhtimise valdkondi: planeerimine , adapteerimine, hindamine, tasustamine, motiveerimine , koolitamine jne. Personali arendamine ja koolitus on omakorda üks osa personalistrateegiast, mis toetab läbivalt kogu ettevõtte strateegilist arengukava. Kui personali sihipäraselt ei arendata, siis on töötajate arengu tingimused halvad ning personal ei jõua organisatsiooni eesmärkide täitmiseks vaja minevat omandada ja tulemused on kesised. Viimatikirjeldatu vältimiseks on äärmiselt oluline välja töötada kindel strateegia ja poliitika personali eesmärgipäraseks ja pidevaks arendamiseks, et seeläbi areneks kogu organisatsioon. (Simson jt 2002, 31 – 33)

Õppimine organisatsioonis

Organisatsiooni tasandil õppimise levikule eelneb inimeste individuaalne aktiivsus ja individuaalne õppimine. Individuaalne õppimine jätkub ka siis, kui õppimine on muutunud kollektiivseks, kuid koosõppimise peab vallandama kellegi individuaalne aktiivsus (Alas 2002, 88).
Õppiv ühiskond on tuleviku kontseptsioon , mis on korraldatud sellisel viisil, et igasugune õppimine oleks kättesaadav igaühele. Kuna muutuv ühiskond peab olema õppiv ühiskond, siis on juba täna inimestel palju enam võimalusi õppida kogu elu. ( Jarvis 1998, 64 – 65) Õppiva ühiskonna tähtsaks osaks on õppiv organisatsioon, kuna ettevõtet ümbritsev keskkond ja pidevad muutused loovad vajaduse töötajate kvalifikatsiooni pidevaks parandamiseks ja konkurentsi tõstmiseks (Alas 2002, 87). Kuigi organisatsiooniline õppimine saab toimuda ainult siis, kui ettevõttes töötavad inimesed õpivad, ei tähenda töötajate õppimine veel, et toimub organisatsiooniline õppimine, mis on rohkem kui vaid organisatsiooni liikmete individuaalse õppimise summa, sest ta sisaldab ka liikmete omavahelisi suhteid ja teadmiste organisatsioonis säilitamise viisi ka pärast töötajate lahkumist (Alas 2002, 93).
Ettevõtted, kus on olemas strateegiast tulenev personali arendamise süsteem ja kindel koolituste kord ning kus tõekspidamised, väärtused ja kultuur soosivad õppimist, on kahtlemata eelisolukorras konkurentide ees ning tugevdavad oma positsioone veelgi, kujunedes õppivaks organisatsiooniks ja andes panuse õppiva ühiskonna loomisele.

Personali arendamine ja koolitamine

Koolitus iseenesest on personaliarenduse üks osa, personali arengut tervikuna mõjutab personalitöö arendamine ja strateegiline arenguplaan, ehk enamik personalitöö valdkondi on suunatud personaliarendusele (Simson jt 2002, 39). Koolituse intensiivsust ja sisu konkreetses ettevõttes mõjutavad mitmed tegurid (Alas 2001, 63):

organisatsiooni ümbritseva keskkonna muutused, muutuste ulatus ja kiirus;
organisatsiooni sisemised muutused;
olemasoleva personali võime muutustega kohaneda
efektiivseks tööks vajalike oskuste ja teadmiste olemasolu ettevõttes;
töötajate arengu ja karjääriga tegelemise määr ettevõttes;
juhtkonna suhtumine koolitusse kui motiveerivasse faktorisse;
juhtkonna osalemine koolitustel ja treeningutel.

Personali koolitamine peab olema süsteemne tegevus, et see oleks üldse tulutoov ja eesmärke saavutav. Süsteemse koolitustegevuse viis etappi , mida järgida, võiksid olla kokkuvõtlikult järgmised (Dessler 2005, 270):

Koolitusvajaduse hindamine – info kogumine erinevate töökohtade, oskuste, vajaduste ja arengu kohta, info süstematiseerimine;

Koolitustegevuse planeerimine – koolitusplaani ja treeningprogrammide koostamine, koolitustegevuse ja koolitusmeetodite planeerimine;

Kinnitamine – koolituseelarve, presenteerimine ;

Täidesaatmine – koolituse korraldamine vastavalt plaanile ;

Hindamine – koolituse tulemuslikkuse hindamine, tagasiside ja analüüs.

Kooltuspoliitika, koolitamise strateegia

Üheks oluliseks osaks üldises personalipoliitikas on personali arendamise ja koolitamise strateegia ning koolituspoliitika, milles määratakse kindlaks personali arendamise ja koolitamise täpsemad suunad, vahendid, võimalused, meetodid, mis on omakorda aluseks koolitusplaanidele ja toetab läbivalt kogu ettevõtte arengukava. Kuna personalipoliitika on üks ettevõtte üldise strateegia osa, siis on arendamise ja koolitamise strateegia ülesanne määrata kindlaks, kuidas personali arendamise ja koolitamise abil toetatakse organisatsiooni pikaajaliste eesmärkide saavutamist. (Simson jt 2002, 39 - 41)
Koolitus- ja arenduspoliitikat mõjutavateks teguriteks on keskkond, ettevõtte üldine strateegia, kultuur ja struktuur, inimressurss ja tehnoloogia . Kui personali arendus on organisatsiooni konkurentsivõime suurendamisele suunatud tegevus, siis koolitus on planeeritud ja süstemaatiline arengueesmärkide saavutamise vahend. Koolituspoliitikas määratakse põhimõtted ja käitumisreeglid järgmiste teemade kohta:

Personali arendamise ja koolituse eesmärgid
Koolitusvajaduse hindamise protseduur
Koolituse korraldus, koolituse valiku kriteeriumid ja koolitusel osalemise reeglid
Koolituseelarve kujundamine ja finantseerimine
Koolituse meetodid ja vormid, koolitajate valiku põhimõtted ja protseduur
Koolitusarvestuse korraldus
Koolituse tulemuste hindamine
Koolituslepingu näidis ja sõlmimine. (Äripäeva personalijuhtimise käsiraamat 2004, pt 8.1.)

Koolitusstrateegia tagab koolituse järjepidevuse ja kooskõla organisatsiooni eesmärkidega, koolituspoliitika keskendub koolituskorralduse põhiseisukohtade esitamisele. Koolituse korraldamise põhimõtted on alused, millest lähtutakse koolitustegevuse korraldamisel, koolituse arvestuse pidamisel, aruandluses ja koolituse tulemuslikkuse hindamisel (Mõttus 2004, 55-57).

Koolitusvajaduse hindamine

Koolitusvajadus on erinevus tegeliku ja soovitud olukorra vahel, mida saab vähendada koolituse abil. Koolitusvajaduse hindamise eesmärgiks on välja selgitada, millises osas tegelik olukord soovitust erineb, kas ja mil määral see on kõrvaldatav koolituste abil. See on aluseks kogu koolitustegevusele ja selle tõepärasusest sõltub otseselt koolituse tulemuslikkus. (Mõttus 2004, 43) Koolitusvajaduse hindamise alused vastavad arenguvajadustele, millele koolitus antud ajaperioodil keskendub. Tavaliselt jaotatakse koolitusvajadused kahte gruppi:

erialaste teadmiste ja oskuste arendamisega seotud koolitusvajadused, kus koolitus on suunatud töötaja otseste kohustuste efektiivsemale täitmisele;

motivatsiooni ja meeskonnatööks vajalike hoiakute arendamisega seotud koolitusvajadused.
Koolitusvajadused tulenevad otseselt organisatsiooni vajadustest arendada personali vastavalt muutustele organisatsiooni sise- ja väliskeskkonnas. (Simson jt 2002, 86-87)
Koolitusvajaduse hindamise eesmärk on välja selgitada miks, keda, millisel teemal ja kuidas koolitada muutuste ennetamiseks ja/või tekkinud probleemi kõrvaldamiseks. Koolitusvajaduse hindamise korraldamise aluseks on dokumentide analüüs, vestlused , plaanipärane hindamistegevus. Meetoditena kasutatakse formaalseid ja mitteformaalseid, suulisi ja kirjalikke meetodeid. (Mõttus 2004, 43-46)
Erinevaid analüüse saab rakendada ka uute ja olemasolevate töötajate puhul. Uute töötajate töölevärbamisel onmõttekas kasutada püstitatud ülesande meetodit, ehk intervjuu käigus anda töötajale ülesanne, mille täitmisel selguvad tema edasised koolitusvajadused. Olemasolevate töötajate koolitusvajaduse hindamiseks on mõttekas kasutada töö täitmise meetodit, mille käigus pannakse töötaja proovile erinevates situatsioonides ning hinnatakse tema tulemusi, et selle põhjal otsustada koolitusvajadus (Dessler 2005, 273).
Töötajate koolitusvajadusi aitavad välja selgitada ka iga-aastased arenguvestlused. Hindamisel saadud tulemusi võrreldakse ettevõtte eesmärkidega ning selle põhjal otsustatakse, milliseid muudatusi tahetakse töötaja tegevuses saavutada (Schuler ja Jackson 1996, 105). Koolitusvajaduse hindamine võiks toimuda erinevatel tasanditel, kattes kogu organisatsiooni tervikuna. Koolitusvajaduse hindamise protseduuri tulemuste põhjal peaks valmima koolitusplaan , selle kooskõlastamine juhtidega ja vastavusse viimine koolituseelarvega. Järgneb koolitusvajaduse muutmine koolitustegevuseks. (Simson jt 2002, 91)

Koolitusmeetodid

Peamisteks koolitusvormideks on asutusesisene ja asutuseväline koolitus. Asutusesisese koolituse vormideks on omakorda koolitus töökohal ja spetsiaalne organiseeritud koolitustegevus. Koolitusvormidena on kasutusel avatud koolitus, tellimuskoolitus ehk grupi- või meeskonna koolitus, iseseisev õpe, kaugkoolitus ja E-koolitus (Mõttus 2004, 64). Õppemeetodid võib jagada ka õpetajakeskseteks või õppijakeskseks (Jarvis 1998, 145-170).
Koolitus töökohal on levinuim treeningmeetod, kus töötaja otsene juht või kogenum kaaskolleeg õpetab vahetult töökohal. Selle eeliseks on väikesed kulud, õppimine paralleelselt töö tegemisega ja efektiivsus saavutustes. Koolituse töökohal võib omakorda jagada (Dessler 2005, 275-285): (1) õppeaja treening, (2) mitteametlik treening, (3) õpe kasutusjuhendite põhjal, (4) loeng, (5) programmeeritud ehk arvutipõhine õpe, (6) kirjandusepõhine õpe, (7) audiovisuaalne koolitus ja (8) simuleeritud ehk rollipõhine treening.
Spetsiaalne organiseeritud koolitustegevus on ettevõttes suunatud peamiselt kindla valdkonna või eriala töötajate grupile (Simson jt 2002, 101). Selle eeliseks on tööalaste oskuste arendamine grupis , mis võimaldab parandada meeskonnatööd, suhteid, suurendada töörahulolu ja kujundada ühist nägemust (Mõttus 2004, 67). Koolitusmeetoditena sisekoolituses on kasutusel ajurünnak , diskussioonid, rollimängud, juhtumite lahendamine, instrueerimine, infotunnid, stažeerimine, tegevusõpe, konverents . (Mõttus 2004, 87)
Asutuseväline koolitus toimub koolitusfirmas, kutsutakse koolitusfirma organisatsiooni või saadetakse töötajad avalikule, väljakuulutatud kursustele. Asutusevälise koolituse peamisteks vormideks on pikad kursused , lühikesed kursused, konsulteerimine, treening (Mõttus 2004, 65-66). Asutusevälise koolituse ohuks võib olla koolituselt saadud teadmiste mittepiisav tagasitoomine ettevõttesse ja koolituse nõrk tulemuslikkus (Torrington jt 2005, 392-393).
Asutusevälise koolituse eelisteks on üldiste teadmiste ja printsiipide arendamine, valdkonna tagapõhja tundmise ja sellealase teadmiste kindlustamine ja uute ideede kasutamiseks praktikas teadlikkuse ja võimaluste loomine (Cole 1997, 294).
Praktikas kasutatakse juhtide ja spetsialistide koolitamiseks rohkem väliskoolitusi, ent tööliste ja spetsialistide tööspetsiifikat käsitlevaid väliskooloitusi on raske leida. Töötajate koolitusvajaduse rahuldamisel kasutatakse enamasti sisekoolitusi (Mõttus 2004, 80).

ÜLEVAADE UURITAVAST ETTEVÕTTEST JA UURIMISMEETODITEST

Ettevõtte kirjeldus

Fortum Termest AS on Põhjamaade ühe suurima Helsingi börsil noteeritud energiaettevõtte Fortum Oy tütarfirma Eestis. Fortumi sihtturuks on Põhjamaad – Soome, Rootsi, Norra ja Baltimaad.
Eestis tegutseb mitmeid Fortumi tütarettevõtteid – Neste Eesti AS, Fortum Elekter AS, AS Reola Gaas , Fortum Tartu AS. Fortum omab vähemusosalust AS-s Eesti Gaas. Fortum Termest AS omab vähemusosalust AS-s Rakvere Soojus .
Fortum Termest AS-i põhitegevusaladeks on soojuse – kaugküte, lokaalküte ja tehnoloogiline aur – tootmine, jaotamine ja müük; maagaasi müük ja jaotus ning elektrienergia tootmine, jaotamine ja müük. Põhitegevust toetavateks tegevusteks on katlamajade ehitus ning energiaseadmete remont ja hooldus . Fortum Termest AS tegutseb üle kogu Eesti, äritegevus on jaotatud kolmeks piirkonnaks: Põhja-Eesti piirkond, Lõuna-Eesti piirkond ja Kirde- Eesti piirkond, töötajaid on oktoober 2005 seisuga 250. Töötajate vanuseline jagunemine on selline, et 33% töötajaist on alla 40 aastased ja 77 % töötajaist on üle 40 aastased. Ettevõtte struktuur on toodud lisas 1.
Põhja-Eesti piirkonna keskus asub Tallinnas. Tallinnas ja Harjumaal toodab ja müüb ettevõte soojusenergiat rohkem kui 100-st katlamajast, kaugkütte klientideks on elumajad, spordihooned, koolid, lasteaiad, suured tööstusettevõtted jpm. On ka väga palju lokaalküttekliente. Maagaasi müüakse Saue linnas ja vallas, Saku vallas ja Rae vallas. Koostöös Eesti Gaasiga viidi gaas ja gaasiküte Vändrasse.
Lõuna-Eesti piirkonna keskus asub Põltsamaal, kus tegeletakse soojusenergia ja tööstusliku auru tootmise ja jaotusega; varustatakse ca 80% Põltsamaa linna tsentraalküttel olevatest elamutest ja hoonetest, Adaveres pakutakse klientidele kaugkütet. Klientideks on ka Viiratsi alevik Viljandimaal, Tartu Lõunakeskus ja Eesti tollipunktid.
Kirde-Eesti piirkonna keskus asub Kohtla – Järvel, kus Fortum tegutseb alates 1999. aasta suvest, kusjuures ettevõtte sealne areng on olnud tihedalt seotud keemiatööstuse arenguga. Klientidele pakutakse tehnoloogilist auru ja põlevkivi utmisel tekkivast jääkgaasist toodetavat soojust. Koostootmise režiimis toodetakse ka elektrit. Jõhvi linnas kasutatakse soojusenergia tootmisel maagaasi. Hetkel on käimas Kirde-Eesti piirkonna äri müümine Viru Keemia Grupile. Ostu-müügi leping on alla kirjutatud, töötajaid on peatsest omanikumuudatusest teavitatud, lõplik varade ja töötajate üleminek seisab konkurentsiameti seisukoha ja otsuse taga.

Strateegia ja eesmärgid

Fortum Termest AS-l endal strateegia ja äriplaan eraldi vormistatuna puudub. Nii eesmärgid, strateegia kui ka äripoliitika pannakse paika emaettevõtte äriüksus Soojus ( Heat Business Unit ) poolt, kellele Fortum Termest AS struktuurijärgselt allub. Seega tuleb strateegiast ja äriplaanist rääkides esmalt silmas pidada Fortumi strateegiat, mis kandub üle Fortum Termest AS-le.
Fortum Soojuse strateegia 2003 – 2006 näeb ette keskendumist Põhjamaade, Balti riikide ja Poola kaugkütteturule ja äriklientidele, eesmärgiks kasumlikkus ja kasv. Strateegia toetub kolmele sambale :

Väikese ja keskmise suurusega ettevõtetele soojavarustuslahenduste pakkumine;
Kaugkütte tootmine ja müük;
Energia tootmine jäätmetest.

Pikaajaline strateegiline eesmärk on olla 2010. aastaks oma ala parim Põhjamaades.
Fortumi üldised juhtimispõhimõtted on järgmised:

Kasumlikkus ja kasv;
Juhtimine tulemuste kaudu, mis tähendab igakuist tulemuste jälgimist, stimuleerimissüsteemi, mis omakorda põhineb äriüksuse kasumlikkusel ja töötajate panusel;
Jätkuv kliendikesksus ja paremad müügioskused;
Keskkonnakaitse , töötervishoid, ohutus ja kvaliteet.

Oma eesmärkides lähtub Fortum Termest AS korporatsiooni ja äriüksuse eesmärkidest, milledeks on:

Majanduslik lisandväärtus suurem kui 0;
Netovarade tootlikkus suurem kui 12%;
Investeeringud väiksemad kui amortisatsioon ;
Tootlikkuse kasv vähemalt 5% aastas;
Kasv suurem kui turukasv.

Sellest tulenevalt oli 2005. aastaks Fortum Termest AS-le püstitatud esialgseks eesmärgiks netovarade tootlikkus 10%. Peamiseks probleemiks on juba mitu aastat loomulikult nõue, et investeeringud peavad olema väiksemad, kui amortisatsioon, sest tegelikkuses ületavad investeeringud amorti üle kahe korra. Fortum Termest AS-i tegevuse põhieesmärgiks on kasv ja kasum ning eesmärgid väljenduvad netovarade tootlikkuse ja majandusliku lisandväärtuse kaudu. Investeerimisprojektide puhul on oluliseks kriteeriumiks projekti sisemine tulunorm.

Juhtimine, väärtused ja otsustamine

Fortumi äritegevuse juhtimiseks Balti riikides, eeskätt Eestis, on moodustatud erinevad juhtimisrühmad. Strateegia, investeeringud ja otsustamise määravad ära äriüksuse Soojus juhtimisrühm (Heat BU Management Team ), Baltikumi laiendatud juhtimisrühm (Baltic Expanded Management Team), müügivaldkonna juhtimisrühm (Sales Team Estonia) ja Eesti juhtimismeeskond (Management Team Estonia).
Fortum Termest AS-i juhatus on kaheliikmeline, nõukogu viieliikmeline. Nõukogu on nimetanud ka kuus prokuristi – kaks igas piirkonnas – kellel on volitus esindada oma volituste piires ettevõtet majandustegevusega seotud õigustoimingutes, eesmärgiga vähendada juhatuse töökoormust.
2004. ja 2005. aasta päevakorras on olnud pidev kasv ja kasumlikkus, suurendades suurusest tulenevat ökonoomikat; krediidiriski juhtimist ning tootmisobjekti põhist kasumlikkuse juhtimist ja kõige atraktiivsemate uute investeerimisprojektide teostamine . Juhtimise osas on rõhutatud efektiivset otsustamist, pühendumust ja tegevuste elluviimist multikultuurses organisatsioonis ning investeerimisprojektide prioritiseerimist. Äriplaanis on mainitud , et murettekitav on ebapiisavad juhtimis- ja finantsressursid, et reageerida turukasvule, samuti piiravad kasvu piisavalt kõrge tootlikkusega projektide vähesus.
Mitte ainult eesmärgid ja strateegia vaid ka väärtused tulenevad Fortum Termest AS-s korporatsioonist. Fortumi põhiväärtused on:

Suurepärased tulemused ja kaine mõistus (cool head), märksõnadeks kliendi rahulolu ja väärtuse loomine;
Loovus ja innovatiivsus ning avatud meel ( open mind), märksõnadeks elukestev õppimine ja muutumisvalmidus;
Koostöövalmidus ja soe süda ( warm heart), märksõnadeks üksteise austamine, usaldus ja vastutus ning avatud ja aktiivne suhtlemine ;
Kõrge eetilisus ja puhtad käed ( clean hands), märksõnadeks ausus ja sirgeselgsus ning sotsiaalne vastutus.

Nimetatud väärtused on koostatud Soomes ja on Fortumi identiteedi ja isikupära põhiolemuseks, need peaksid juhtima Fortumi pikaajalisi strateegilisi plaane , otsuseid ja igapäevast äritegevust. Oma äris tahab Fortum olla tuntud kui kliendisõbralik ettevõte, olles pühendunud jätkusuutlikule arengule ja kõrgele teenindusvalmidusele.
Fortum Termest AS-s on läbi viidud kaks suuremahulist uuringut , üks töötajate motiveerimissüsteemiuuring (Grossmann 2003) ja teine otsustuste mõjust töötajatele ja igapäeva tööle (Bõstrov 2004). Viimasest selgus, et igapäevatöö tegemisel, juhtimisel, otsuste vastuvõtmisel ei oma Fortumi väärtused siiski kuigivõrd tähtsust. Teatakse , et eesmärgiks on kasv ja kasumlikkus, oluliseks peetakse hoopis inimlikke ja tööga seotud väärtusi. Ka tippjuhid väitsid, et pahatihti lähevad nad oma otsustes vastuollu kas siis ettevõtte poolt ettekirjutatuga, tehes otsuseid pigem töötajatele positiivses mõttes või vastupidi – juhtkond ja emaettevõte on rahul, ent töötajad kannatavad. Usutakse siiski, et strateegia ja otsused on üldjuhul eetilised, igal juhul üritatakse käituda nii, et “ hundid söönud ja lambad terved ”, eetilisust hinnatakse selle järgi, kuidas see mõjutab otseselt kaastöötajaid, saades tagasisidet just alluvatelt. Järgitakse ka üldisi häid põhimõtteid ja moraali. Töötajate endi arvamus juhtide eetiliste otsuste kohta läheb siiski lahku.
Läbiviidud uuringud on näidanud, et suurimaks rahulolematuse tekitajaks on väga halb ettevõttesisene info liikumine. Tagasisidet oma tööle ja eesmärkide täitmisele ei saa piisavalt ka juhtkond, nurisetakse vähese konkreetsuse ja pealiskaudsuse üle. Juhid kasutavad otsustamisel nii organisatsiooni sees kehtestatud reegleid kui ka väljaspoolt kehtestatuid, mis väljenduvad seadustes . Reeglite ja seaduste täitmine ei ühti alati otsustaja eelistustega võimaliku lahendusvariandi suhtes, kuna mõnes olukorras tekitavad need vaid raha ja aja kulu, õiglusetust ning liigset bürokraatiat. Otsustamisel mängivad suurt rolli ka emotsioonid ja inimestevaheline usaldus. Igal juhul hinnatakse otsustamisel kõiki võimalikke riske. Üldiselt püütakse enne otsustamist siiski võimalikult palju infot koguda, seda analüüsida ja endale arusaadavaks teha. Juhid peavad oluliseks seda, et kõik kaastöötajad saaksid aru tehtud otsustest ja otsuste eesmärkidest. Vastuolu tekib siin infoliikumise probleemiga. Eelistatakse grupiotsustamist ja otsustamisprotsessi valdkonna asjatundjate kaasamist.
Ka juhtimine toimub grupijuhtimise ehk jagatud juhtimise põhimõttel. Kellelgi pole keelatud minna probleemi või ettepanekuga juhatuse liikme juurde, ent pigem peaks nendega pöörduma siiski otsese juhi poole, kes selle omakorda oma juhile edastab. Et juhtide ja alluvate vaheline suhtlemine on vaba ja takistusteta, ollakse pigem sõbrad, siis üldjuhul mingeid suuri probleeme juhtimise ja otsustamisega siiski pole.

Turg ja konkurents

Kui vaadelda ettevõtte turu ja konkurentsi seisu, siis on selge, et kaugkütteturul on viimastel aastatel toimunud erastamine , mille tulemusel on enamik kütteturust jaotunud. Turuliider ja peamine konkurent Eestis on Fortumile Dalkia, kes tegutseb lisaks Tallinnale ka Tartus, Valgas , Raplas, Keilas, Haapsalus, Põlvas ja Jõgeval. Pärnus tegutseb Vattenfall , Viljandis kohalik eraettevõte ESRO, kes on kujunenud peale konkurendi ka oluliseks partneriks Lõuna-Eestis. Eesti Energia osaleb kaugkütteäris Kohtla – Järvel, Jõhvis ja Narvas. Fortum Termest AS tegutseb Tallinnas, Sauel, Laagris , Viimsis, Haabneemes, Põltsamaal, Adaveres, Väike-Maarjas, Vändras, Kohtla-Järvel, Viljandis, Tartus, Pärnus, Jüris, Jõhvis. Kuna ettevõte müüb Kohtla - Järvel asuvad soojavarad ja likvideerib seal oma äri, siis on Ida-Virumaa piirkonnas suureks konkurendiks ka Viru Keemia Grupp.
Maakonnakeskustest on erastamata veel Võru ja Kuressaare kaugküttesüsteemid.
Selline laienemine erastamise teel on piiratud, enamus turgu on peamiselt kahe suure korporatsiooni vahel juba jagatud, kuid võimalik on juba erastatud ettevõtte ostmine uute omanike poolt. Lokaalkütte osas on turul lisaks Fortumile mitmeid kohalikul kapitalil põhinevaid firmasid, kes pakuvad soojuse müüki, katlamajade käitamist ja hooldust . Alternatiiviks lokaalkütte või kaugkütte ostmisele on tarbijal võimalik ise katlamaja ehitada ja sooja toota.
Fortum Termest AS-i eeliseks oma konkurentide ees on pikaajaline kogemus ja suured võimalused pakkuda nn täisteenust. Ehk siis ettevõte ehitab kas enda või kliendi bilanssi täisautomaatse katlamaja, toodab ja müüb sinna sooja ning hooldab katlamaja. Viimasel aastal on hakatud pakkuma ka peamiselt korteriühistutele võimalust liisida soojussõlmi ning saada nende hooldust. Fortum Termest AS-le on gaasi jaotus ja müük saanud väga tähtsaks tegevusharuks, praegusel hetkel isegi tähtsamaks kui soojuse tootmine ja müük. Seega on oluliseks äripartneriks maagaasitarnija AS Eesti Gaas, keda ei arvestata niivõrd konkurendina, kui just partnerina.
Tähtsateks partneriteks on ka kohalikud omavalitsused . Energiaäri on tänaseks päevaks väga hästi ära reguleeritud seadusandlusega, toimib ka kontrollsüsteem litsentside, turulubade ja müügipiirkondade üle. Suurt tähelepanu on hakatud pöörama keskkonnakaitsele ning tööohutusele. Fortumis on keskkonnakaitsele, töötervishoiule ja –ohutusele alati suurt rõhku pandud, nüüdseks on sellealane poliitika ja juhtkonna poolt kinnitatud nõuded ja juhised jõudnud ka Eestisse, kus neid omakorda edasi arendatakse. Nii juhtkond kui töötajad on mõistnud, et energiaäri eeldab suurt vastutust ning tegevust kõrgel tasemel, seega on loodud EHS (Environment, Health and Safety ) juhtimissüsteem ja seda pidevalt kontrolliv, koordineeriv ja täiustav äriüksus. EHS juhtimissüsteem, tegevus ja eesmärgid on kooskõlas korporatsiooni strateegia ja eesmärkidega. Fortum Termest AS-i EHS poliitika paneb paika keskkonnakaitse, töötervishoiu ja –ohutuse alase tegevuse põhimõtted ja üldsuunised. Oluliseks punktiks selles on, et tegutsetakse vastavalt Eestis kehtivatele seadustele ja normidele. Teadlikud ollakse valdkonnas leiduvatest tervise- ja keskkonnariskidest ning püütakse viia need miinimumini, kusjuures töötajatele püütakse luua võimalikult ohutu ja tervislik töökeskkond. Tööõnnetuste korral üritatakse käituda võimalikult kiiresti ja efektiivselt.

Tugevused ja nõrkused

Kahtlemata on ettevõtte suurimaks tugevuseks pikaajaline kogemus energiaturul, turu tundmine ja ohtude / riskide ennetamine.
Tugevuseks on ka ettevõtte inimressurss, kellest enamik on väga pikaajalise staaži, teadmiste ja kogemustega. Tööjõu liikumine on väga väike, oma ala spetsialistide arv on suur. Pidevalt püütakse täiustada töötajate teadmiste taset, hoida ja tõsta kvalifikatsiooni.
Tugevuseks on kahtlemata kompleksteenuse pakkumine. Katlamajade ehitamine ja soojuse tootmine samaaegselt annab konkurentide ees väga suure eelise. Tugevuseks on ka kõikide litsentside ja lubade omamine , samuti gaasi müük ja jaotus ning gaasi seni veel suhteliselt madal hind, mis võimaldab saada juurde pidevalt uusi kliente.
Nõrgaks küljeks on trasside mitteomamine, mis annab eelise suurimale konkurendile Dalkia. Nõrkuseks võib lugeda ehitusprojektides esinevaid vigu, millest mõned ilmnevad alles katlamaja töölepanekul.
Nõrgaks lüliks on ka ettevõttesisene vähene ja/või halb info liikumine, mis tekitab tööalaseid pingeid ja mittemõistmist, seeläbi aga kannatab töökeskkond ja töö efektiivsus. Puudub konkreetne töötajate arendamise ja edutamise süsteem, mis tekitab ohu jääda ilma headest ja potentsiaalikatest spetsialistidest. Juhtimise poolelt on nõrkuseks töötajate vähene kaasamine neid puudutavatesse otsustesse, juhtimine ja kogu otsustamine on jäetud põhimõtteliselt vaid kindla juhtgrupi kätte.
Parandamist vajab kahtlemata ka klienditeeninduse töö kvaliteedi parandamine, klientide probleemide efektiivsem lahendamine.

Inimesed

Fortum Termest AS-s töötab oktoober 2005 seisuga 250 inimest, neist 45 administratsioonis. Valdav enamus töötajaist on oma ala spetsialistid , peamiselt soojusenergeetikud. Kõik juhid ja spetsialistid omavad erialast haridust ja mitmekülgset töökogemust. Inimesed ja eriti tööjõu väga vähene liikuvus on samuti üks ettevõtte tugevustest. Üpris olulisel kohal on töötajate koolitus ja enesetäiendamine, töötajatele võimaldatakse erialamesside külastamist ning teistes riikides energiatootmisega tutvumist. Tähelepanuta ei jäeta oskustööliste täiendõpet, pidevalt kontrollitakse pädevustunnistuste olemasolu ja kehtivust. Uue töötaja tulles või töötajate ümberpaigutamisel suunatakse ta vajadusel alg- või täiendõppele mistahes tööks vajalikul alal. Põhja piirkonnas on neli töökeskkonna volinikku.
Tänu ettevõtte spetsiifikale on puuduseks töötajate edutamise ja arengu süsteem, mis käesoleval hetkel puudub. Töötajate motiveerimiseks kasutatakse mitmeid viise:

Palgasüsteemis merit - ehk lisapalk, samuti tulemuspalk ehk nn 13-s palk,
Kollektiivlepingu poolt ettenähtud soodustused – matusetoetused, juubelite puhul premeerimine, prillide ja ravimite kompensatsioon , talvepuhkus jne,
Suvepäevade ja jõulupidude korraldamine, ühisüritused – bowlingumängud, kanuumatkad, talveüritused ( suusatamine , vastlasõit),
Toetatakse ka töötajate tervisesporti jagades igale töötajale kuus ettenähtud arv spordipileteid,
Võimaldatakse mitmeid tööga seotud koolitusi.

Igal aastal viiakse läbi töörahulolu- uuringuid . Et need on koostatud Soomes, siis pole väga kindel, kui realistlikud tulemused neil on. Ka pole nähtavad rahulolematust põhjustanud faktorite kiire parandamine.

Personalipoliitika

Fortum Termest AS personalipoliitika eesmärk on arendada hästi motiveeritud ja kõrge kvalifikatsiooniga personal, kes kindlustaks ettevõtte efektiivse organisatsioonilise ülesehituse tingimustes eesmärkide elluviimise. Efektiivse organisatsioonilise ülesehituse tingimusena peetakse silmas ettevõtte strateegiliste eesmärkide täitmist tagavaid optimaalseid ja ratsionaalseid struktuurseid ning töökorralduslikke lahendusi. Personalipoliitika on vaatamata geograafilisele jagunemisele ja piirkondade eripäradele siiski ühine, kuigi reaalne personalitöö on väga raskesti korraldatav. Põhja- ja Lõuna-Eesti personalitööd korraldab üks personalitöötaja, Kirde-Eesti piirkonnas on eraldi töövõtulepingu alusel tegutsev töötaja. Omatakse ühist andmebaasi ning töötatakse reaalajas toimivate ja kättesaadavate andmetega. Personalitöötajate omavaheline asendamine on suhteliselt võimatu, takistusteks on geograafiliselt suur vahemaa , teatav tööülesannete erinevus, inimeste mittetundmine.
Personalipoliitika realiseerimine toimub järgmiste tegevuste kaudu:

arendada ja täiustada ettevõtte juhtimist;

mehitada töökohad optimaalselt kvalifitseeritud ja motiveeritud töötajatega;

tagada ettevõtte tegevuse tulemuslikkuse suurendamine töötajate teadmiste ja oskuste potentsiaali suurendamise kaudu;

rakendada arendatud tehnoloogilisi skeeme tööjõu optimaalseks koormamiseks ja tööjõutootlikkuse suurendamiseks;

rakendada töötaja isiklikule tööpanusele stimuleeriv palgakorraldus ja sotsiaalse tunnustuse süsteem;

rakendada süsteemset ja sihipärast personaliressursi juhtimist lähtudes ettevõtte strateegiast;

tutvustada ettevõtte strateegilisi eesmärke kõigile töötajatele.
Personalipoliitika hõlmab järgnevaid personalitöö valdkondi: töökorraldus , personali arendamine, koolitus, tasustamine, personaliarvestus, personaliressursi planeerimine, värbamine ja valik, uute inimeste organisatsiooni sissetoomine, firmakultuur, töötervishoid ja tööohutus.
Töökorraldus peab tagama ettevõtte ladusa toimimise, kus konkreetsete tegevustega ja protseduuridega on määratletud iga töötaja ja struktuuriüksuse põhitegevused, õigused ja vastutus ning ettevõtte toimimise reeglistik.
Ettevõttes läbiviidud motivatsiooniuuringu tulemused näitavad, et ettevõttes on kasutusel rahalised ja mitterahalised motivaatorid. Uurides nende mõju töötajatele, küsitledes töötajaid nende soovide ja vajaduste kohta, selgus, et üheks motivaatoriks peetakse koolitusi ja neid soovitakse enam.

Uurimisküsimused ja uurimismeetodid

Töö käigus läbiviidud uuringu peamisteks küsimusteks on:

Kuidas on uuritavas ettevõttes seni koolitusi korraldatud?
Milline on juhtkonna ja töötajate suhtumine koolitustesse?
Millised on töötajate ootused edaspidise koolituskorralduse suhtes?

Uuringu läbiviimise eelduseks oli ettevõtte vajadus kindlate koolituspõhimõtete järgi, et kindlustada konkurentsivõimeline ja arenev personal, lähtudes ettevõtte põhimõtetest ja strateegiast ning ettevõttes korraldatavate koolituste kord ja protseduurid oleksid kindlad, arusaadavad ja kõigile töötajatele nende järgimiseks teada. Autori eesmärgiks uurimuse läbiviimisel oli olemasolevate põhimõtete väljaselgitamine, nende dokumenteerimine ja edasine arendamine. Püstitatud eesmärgi saavutamiseks viidi Fortum Termest ASis läbi kvalitatiivne ja kvantitatiivne uuring, kuna oluline oli teada saada töötajate olemasolev koolituse kord, koolitatavate arvamused ja hoiakud senise korra kohta ning ootused tulevikuks. Samuti loob antud uuring võimaluse ettevõtte juhtkonnal teada saada töötajate ootused nende arengu kohta ja võimaluse viia töötajate ootused kooskõlla edasise arengustrateegiaga.
Uurimise läbiviimiseks oli võimalik kasutada uuritava ettevõtte personalidokumente, juhiseid, koolitusaruandeid, materjale ja eeskirju. Uuringutulemuste saamiseks kasutati mitmeid andmekogumismeetodeid, lähtuti nii esmastest kui ka teisestest andmetest. Olulise tähtsusega oli autori jaoks välja tuua ettevõtte põhjalik kirjeldus, kuna koolitustegevus on igas ettevõttes erinev ja lähtub ettevõtte eesmärkidest, ajaloost, struktuurist, kultuurist ja põhimõtetest. Ettevõtte kirjeldusele järgneva uurimuse teostamiseks kasutas autor uurimismeetoditena ettevõtte sisemise informatsiooni ehk teiseste andmete – ettevõtte ametlike dokumentide, materjalide ja ettevõttes seni läbi viidud uuringute – analüüsi, samuti osalusvaatlust ning viis läbi personaalseid vestlusi ehk intervjuusid valitud töötajatega ja kogus valitud töötajatelt andmeid küsitluslehtede abil. Läbiviidud intervjuude küsimustik on toodud lisas 3 ja küsitluslehe näidis on toodud lisas 2.
Osalusvaatlus on oluline, et teada saada uuringutulemusi mõjutavate omavaheliste suhete ja suhtlemise eripärasid, juhtide ja nende alluvate koostöövorme, erinevate osakondade omavahelisi suhteid ja juhtkonna käitumismalle erinevates situatsioonides, aga ka ettevõtte sisemist kliimat ja kujunenud hoiakuid.
Osalusvaatluses oli autoril vaatleva osaleja roll ning analüüsis kasutati esmaseid, teiseseid ja ka eksperimentaalseid vaatlusandmeid . Personaalsed intervjuud ja küsitluslehed annavad ülevaate erinevate inimeste arvamusest senise olukorra kohta, näitavad nende rahulolu või rahulolematust olemasolevate põhimõtete kohta, loovad visiooni koolitatavate edaspidise arengu ja koolitussoovide kohta.
Kõik autori poolt valitud meetodid aitavad vastata küsimustele “Milline?” ja “Kuidas”, näitavad küsitletute suhtumist ja arvamust ning võimaldavad uurimistulemusena andmed, mille põhjal dokumenteerida ja arendada ettevõtte koolituspõhimõtteid.
Nii intervjuud kui ka arvamusküsitluste kogumine keskendus ettevõtte nn kontoripersonalile. Intervjuude läbiviimiseks valitud töötajad on tipp- ja keskastme juhid, kes on otseselt seotud otsuste tegemise ja alluvate juhtimisega. Intervjueeritavad on otseselt seotud iseenda ja oma alluvate koolitamisega, nende vastutada on enda ja oma osakonna töötajate kvalifikatsioon ja töötulemused, mille tõttu on intervjueeritavate ülesandeks olla kursis oma osakonna töötajate koolitusvajadusega, samuti jälgida alluvate koolituste rakendumist töös ning hinnata koolituste tulemuslikkust.
Kuna Kirde – Eesti piirkonna äri müüakse maha ja alates novembrikuust ei ole ettevõtte tulevik Kohtla – Järve piirkonna töötajatega seotud, siis ei koostatud piirkonna töötajatele ka koolituseelarvet ning nende osalust ettevõtte koolitustegevuses ei arvestata. Seetõttu ei viinud uuringu autor küsitlusi ega intervjuusid läbi Kirde – Eesti piirkonna töötajatega.
Küsitluslehed jagati kõigile ettevõtte juhtidele, tippspetsialistidele, spetsialistidele ja ametnikele, kokku 45-le töötajale. Uuringust jäeti välja ja küsitlusi ei korraldatud oskustöötajate, seadme- ja masinaoperaatorite ning lihttööliste seas. Valimivõtu meetod oli mittejuhuslik ja teadlik otsustamine. Valiku põhjuseks oli ettevõtte sisemine korraldus, mis selgus materjalide uurimisel ja intervjuude käigus ning mis näitas, et küsitluses mitteosalejad ei otsusta enda ega kolleegide koolituse üle, nende koolitus ja areng on otseses seoses töövajadustega ning ettevõte ei keskendu niivõrd lihttöölise koolitusele, mistõttu saavad küsitlustest väljajäetud vähe ja ainult tööga seotud koolitusi, kuhu neid suunatakse juhtide poolt vastavalt töövajadustele. Küsitluses osalejad on liigitatud “valgekraede” hulka, nad on huvitatud enda arengust, vajavad pidevat tööalast koolitamist ja uusi teadmisi, ettevõte on huvitatud nende töötajate kvalifikatsiooni hoidmisest ja tõstmisest, viimast tingib ka küsitletute töö.
Küsitlus oli kirjalik ja koosnes struktueeritud , nii avatud kui ka suletud küsimustest. Küsitluslehed jagati välja paberkandjal . Küsitlus viidi läbi oktoobris 2005. Küsimustik oli koostatud eesmärgiga välja selgitada töötajate koolitusvajadus, töötajaile meelepärased koolitusvormid, praegune koolitustegevuse korraldamine, suhtumine meeskonnatöösse, arengusse ja koolitusse ning ettevõttesisesed suhted. Küsitlusega uuriti ka töötajate ettepanekuid ja soovitusi edaspidise koolitustegevuse korraldamiseks.

UURINGU TULEMUSED JA ANALÜÜS

Ettevõtte senine koolitustegevus

Fortum Termest ASi personalipoliitika sisaldab koolitustegevuse korraldamist, mille eesmärgiks on arendada töötajate teadmiste ja oskuste potentsiaali ettevõtte järjepidevusliku toimevõime suurendamiseks sihipärase ja majanduslikult põhjendatud koolituse kaudu. Selleks:

organiseeritakse juhtimis-, majandus-, finants -, äritegevuslikku jm vajalikku koolitust kõikide tasandite juhtidele;
korraldatakse koolitust spetsialistide arenguks tippspetsialistideks või juhtideks ;
rakendatakse tööalase kvalifikatsiooni arvestamise ja arendamise süsteemi.

Töötajate teadmiste ja oskuste taseme säilitamine ja tõstmine on eelkõige iga töötaja ja tema otsese juhi vastutusel. Iga osakonna ja struktuuriüksuse juht vastutab selle eest, et tema alluvad saaksid vajalikku koolitust, et koolitusel omandatu oleks kooskõlas ettevõtte vajadustega ja rakenduks töötaja igapäevatöös ning jälgib oma osakonna koolituseelarvest kinnipidamist. Personalitöötajal on abistav funktsioon töötajate koolitamisel ja arendamisel – vajaliku koolituse väljaotsimine, töötajate registreerimine koolitusele, koolituseelarve koostamine ja jälgimine, koolitusaruande pidamine.

Intervjuude kokkuvõte

Järgnevalt on esitatud kokkuvõte käesoleva uuringu läbiviimiseks tehtud intervjuudest Fortum Termest ASi tipp- ja keskastme juhtidega.
Senine koolitustegevus:
Kuna ettevõttel ei ole koolitusjuhti ega ka otseselt selle tööga tegelevat inimest, siis senine koolitustegevus põhineb töökeskkonna voliniku ja struktuuriüksuste juhtide ning personalitöötaja poolsetel tegemistel koolitusvaldkonnas. Ettevõtte sisemisest töökorraldusest tingitult tegeleb iga osakonna juht iseenda ja oma alluvate koolitusega ja pädevustunnistuste kehtivuse jälgimisega. Töökeskkonna voliniku ülesandeks on uute töötajate värbamisel katlamajadesse kontrollida valitud inimeste pädevustunnistuste olemasolu, nende puudumisel otsustada töötaja tööle võtmine ja koolitusele saatmine või inimese mittepalkamine.
Ettevõtte koolituskorralduse konkreetseid põhimõtteid ei osanud enamus intervjueeritavaid öelda, teati, et mingeid koolituskorralduse eeskirju ei ole ja kirjalikud materjalid koolituste korraldamise kohta puuduvad või ei ole neid tutvustatud. Kõik intervjueeritavad olid seisukohal, et ettevõtte koolituskorralduseks on vaja kindlaid põhimõtteid ja nende dokumenteerimist, et kogu töötajate koolitus- ja arendustegevus oleks süsteemne, üheselt arusaadav ja kõigile töötajatele kättesaadav. Vajaduse nende järgi tingib ka konkreetsete protseduurireeglite puudumine, koostöö puudulikkus ja info halb liikumine. Senine koolitustegevus on toimunud põhimõttel “vastavalt tööalasele vajadusele”. Vastajate kui töötajate isiklik koolituskorraldus on lähtunud tööst ja osaliselt ka emotsioonidest. Mitu juhti leidsid , et nad on käinud koolitustel, mis ei ole otseselt seotud tööga, kuid annab teadmisi ja uusi ideid oma töö tegemisel, alluvate ja kolleegidega suhtlemisel või muudatuste tegemisel. Koolitusest osavõtmiseks ei ole välja kujunenud kindlat protseduuri, leitud ja soovitud koolituse korral räägitakse sellest oma otsesele juhile ja küsitakse luba minna. Tavaliselt saadakse positiivne otsus. Tihti unustatakse oma koolitusele minekust teavitada personalitöötajat või ei olda teadlik sellise teavitamise vajalikkusest.
Teiseks põhjuseks koolituste korraldamisel on olnud muudatustest tingitud vajadused. Sellisteks koolitusteks on olnud näiteks külmatehnikaalane koolitus ja tehnovõrkude rajamise asjaõiguslike ja ehituslike uuenduste koolitus, aga ka keskkonnajuhtimissüsteemi alane koolitus.
Kõik küsitletud, välja arvatud tippjuhid, on siiani aktiivselt koolitustel käinud ja on väga huvitatud oma teadmiste parandamisest erinevates valdkondades ning enda kvalifikatsiooni tõstmisest, juhatuse liikmed on osalenud vaid valitud koolitustel, mis on kas tehnilised, õigusalased või korporatsioonisisesed.
Vajaliku või huvipakkuva koolituse leidmiseks on kasutatud tavaliselt kolme võimalikku teed: vajadusest lähtuvalt otsitakse konkreetset koolitust, valitakse e- maili teel saabunud koolituspakkumiste seast, tuttav, kolleeg või otsene juht suunab/ soovitab .
Kui tegu on erialaste ja ettevõtte spetsiifikale vastavate koolitustega, siis sellealaseid treeninguid annavad vaid vähesed koolitusettevõtted. Litsenseeritud ja ettevõttele vajalike koolituste korraldajateks on peamiselt OÜ Õpimaja, E-Katedraal, Ehituskeskus, Gaasikasutuskoolituse OÜ, TTÜ Soojustehnika instituut, OÜ Ohutusekspert.
Küsitletute alluvate senine koolituskorraldus on olnud erinev. Eelnimetatud vajadusest lähtuv põhimõte kehtib ka siin, ent olenevalt vastaja ametikohast või tegevusvaldkonnast nende alluvad kas ise esitavad soovi koolitusele minna (raamatupidajad, projektijuhid) või suunab intervjueeritav kui juht oma alluvad kindlatele koolitustele (lukksepad, keevitajad, klienditeenindajad). Juhul, kui alluv avaldab ise soovi koolitusest osa võtta, on käitumismudel sama nagu eespool – arutatakse see otsese juhiga läbi, teavitatakse kolleege ja registreeritakse end koolitusele. Osaliselt käib koolitusele registreerimine läbi personalitöötaja.
Ettevõtte juhtkond on seisukohal, et iga õppimine tuleb inimesele kasuks ning soodustab seega igati töötajate koolitust ja arengut. Nii juhatuse esimees kui ka juhatuse liige on siiani lähtunud põhimõttest, et kui mõni keskastmejuhtidest pöördub tema poole sooviga minna valitud koolitusele ja palub kooskõlastust, siis enamasti ei ole nähtud põhjust keeldumiseks. Väga vähestel juhtudel, enamasti kui koolituseks kuluv summa on väga suur, huvituvad nad koolituse teemadest , vajalikkusest ja seotusest koolitusele mineja otsese tööga.
Erandkorras on ettevõte osadele töötajatele võimaldanud õppimise ülikoolis, tasudes kas osaliselt või täielikult töötaja õppemaksu. Sellistel puhkudel on tööandja ja töötaja vahel sõlmitud koolitusleping , mis kohustab töötajat saadavaid teadmisi rakendama tööandja juures ja teatud aja peale kooli lõppemist ettevõttes töötama. Koolituslepingu näidis on toodud lisas 4.
Olulisel kohal on nn tootekoolitused, mis on otseselt seotud uute katlamajade, automaatika ja seadmetega. Taolisi koolitusi korraldavad tootjafirmad ja maaletoojad ning on ettevõtte ehitus- ja tootmistöötajatele ning hooldetehnikutele kohustuslikud. Vajadustest lähtuvad ja tellitud koolitused on ette nähtud iga uue katlamaja ehitamisel ja käiku andmisel, sellekohane info on kajastatud ka ehituslepingutes ning koolitused korraldatakse katlamaja seadmete, automaatika, seadistuse, käivitamise ja tööpõhimõtete kohta.
Ehitusjuht , tootmisjuht , klienditeeninduse juht ja jaoskondade juhatajad otsustavad oma töötajate koolituse, kooskõlastades need eelnevalt ka juhtkonnaga ning suunavad oma alluvad koolitustele. Nimetatud juhtide alluvad ei näita üldjuhul initsiatiivi koolituse saamiseks või ei saa koolitusi omal algatusel . Elektrijaoskonna juhataja tegeleb lisaks oma alluvatele ka teiste osakondade töötajate elektrialase koolituse korraldamisega, töökeskkonna volinik tegeleb kõikide katlamajade personali (katlaoperaatorid, käitajad, traktoristid, remondilukksepad jne) koolitusküsimustega alates töölesaabumisel pädevustunnistuste ja ettenähtud tööks vajalike koolitustunnistuste olemasolu kontrollimisega kuni töötaja ümber- või täiendõppeks suunamisega. Töökeskkonna voliniku poolt korraldatakse ettevõttes ka esmaabi, tule- ja tööohutuse alane õpe.
Müügijuht võtab igal aastal osa erialasest mitmepäevasest seminarist ja leiab, et see on küll rohkem seotud emotsioonide ja heade ideedega, ent tuleb paljuski kasuks igapäevatöös ja on ka motiveeriva tähtsusega.
Tähtsat mõju omavad ka emaettevõtte poolt enamasti Soomes korraldatavad koolitused, teabepäevad ja seminarid. Need on suunatud kindlatele töötajatele vastavalt nende positsioonidele ja ametitele ning käsitlevad juhtimist, otsustamist, korporatsioonisisest töökorraldust ja meeskonnatööd, aga on suunatud ka potensiaalsetele juhtidele arengu eesmärgil. Siiani on enamik juhte võtnud osa erialamessidest, kuhu kutsuvad neid koostööpartnerid ja seadmete tootjad. Sellega kaasneb tavaliselt ka kutsuja firma kohapealse tootmise, seadmete ja tehaste tutvustus, tootekoolitus. Ehitus- ja tootmisosakonna juhid külastavad ka avalikke erialamesse Soomes, Rootsis, Venemaal, Saksamaal, Baltikumis.
Kõigi intervjueeritavate otsused nii endi kui ka alluvate koolituskorralduse kohta lähtuvad esmajärjekorras tööalasest ja ettevõtte sisemisest vajadusest või muudatustest tulenevalt. Mitmed juhid tunnistasid, et paljus sõltuvad nende otsused emotsioonidest ja omavahelistest suhetest.
Positiivselt hinnati igal aastal toimuvat kahepäevast meeskonnatöökoolitust ja ettevõtte senist tegevust töötajate keelekoolituse korraldamisel. Valdav osa intervjueeritavaid oli praeguse olukorraga üldjoontes rahul, puudustena toodi välja vähene organiseeritus. Leiti, et vajalik oleks kogu koolitustegevuse koondamine ühe kindla töötaja kätte, kes kogub ja edastab koolitusalast informatsiooni, koordineerib tegevust, teeb ettepanekud juhtidele nende endi ja nende alluvate koolituse kohta, jälgib koolituseelarvet, teavitab ettevõttesiseselt koolitusel viibija äraolekust.
Koolitusvajaduste hindamine:
Koolitusvajaduse hindamine osutus intervjueeritavatele raskeks küsimuseks, kuna ettevõtte sisemine töökorraldus ei tingi otsest vajadust kindlate ja konkreetsete koolituste järgi. Samuti puudub vajadus kindlatel aegadel toimuvate koolituste järgi.
Kõik vastajad leidsid, et koolitused peaksid jätkuma vastavalt vajadusele, erandiks on ehitusvaldkond, kus keevitajad vajavad üks kord aastas korduseksamit, ja paigaldamise, tuletöö või gaasitöö järelvaatajad, kelle tunnistused vajavad uuendamist iga kolme või viie aasta tagant. Töömahu suurenemisel, katlamaja gaasile üleviimisel, seadmete uuenemisel vms vajavad lisakoolitust lukksepad ja gaasitöö järelvaatajad ja keevitustöö koordinaatorid.
Töökeskkonna volinik hindab eelseisvaks koolitusvajaduseks esmaabi algõppe saanud töötajatele vajaliku täiendõppe korraldamise. Samuti tööohutuse alase alg- või järelkoolituse kõigi tasandite töötajatele. Eraldi tõi ta välja seoses osade katlamajade automatiseerimisega tekkiva vajaduse vaadata koos juhtkonnaga üle olemasolevatel ametikohtadel töötavate inimeste võimaliku ümberõppe, näiteks anda lukksepale katlakäitaja algõpe või elektrikule lisaks lukksepa koolitus. Seoses muudatustega Paide katlamajas on tekkinud ka vajadus sealse personali arendamiseks ja koolitamiseks kõrgemale positsioonile ja vastutusrikkamale ametikohale. Kõik ettevõtte töökeskkonna volinikud vajavad iga kolme aasta tagant täiendkoolitust.
Arendusjuht peab vajalikuks kõigi juhtide osalemist kvaliteedijuhtimise koolituses, kuna käimas on kvaliteedijuhtimisstandardi ISO 9001 käivitamine, samuti on tema arvates oluline erinevate tasandite juhtide kaasamine ISO 14001 keskkonnajuhtimissüsteemi koolitustesse. Rõhku tuleks panna kõigi töötajate koolitamisele ja instrueerimisele tööohutuse vallas.
Pidevad muudatused elektripaigaldiste standardis loovad samuti vajaduse elektriga tegelevate töötajate teadmiste uuendamiseks, sellealase koolituse vajalikkust hindas elektriosakonna juhataja primaarseks 2006. aastal.
Kindlat vajadust oskas esile tuua ka klienditeeninduse juht, kes soovib oma alluvad järgmisel aastal saata mitmele konfliktide ja kliendikaebuste lahendamise ning stressimaandamise koolitustele. Iseenda koolitusvajaduseks hindas ta soovi saada uusi teadmisi kliendisuhete hoidmise ja meeskonnatöö koolitustelt. Tootmisjuht ja tehnikajuht oskasid koolitusvajadustena välja tuua esimeses järjekorras toote- ja automaatika programmeerimise koolitused oma alluvatele – jaoskonna juhatajatele, meistritele ja automaatikaga tegelevatele spetsialistidele.
Nii juhatuse esimees kui ka juhatuse liige leidsid, et nad on juba piisavalt eakad ja elukogenud, et midagi uut juhtimis- või suhtluskoolitustelt saada, muudes küsimustes toetuvad nad oma alluvatele, kelle koolitusi nad vägagi soosivad. Seega ei ei osanud tippjuhid nimetada kindlat koolitusvajadust isiklikus plaanis. Mõlemad olid nõus, et ettevõtte meeskonnatöö koolitus on väga vajalik ja positiivne ettevõtmine, milles nad kavatsevad ka edaspidi aktiivselt osaleda. Enamike intervjueeritavate arvamus oli, et ettevõttes on tegelik vajadus sellise meeskonnatöö koolituse järgi isegi suurem ning taoline ettevõtmine võiks aset leida kaks korda aastas.
Keelekoolituste vajadust ei osatud otseselt välja tuua. Põhjuseks suures osas praegu käimasolevad inglise keele koolitused kontoritöötajatele ja eesti keele kursused jaoskonna töötajatele. Enamus juhte olid arvamusel, et tuleks ära oodata nimetatud koolituste lõppemine järgmise aasta kevadel, hinnata koolituste tulemuslikkust ning siis otsustada edasine keelekoolituste korraldamise vajadus.
Haldusjuht hindas oma alluvate koolitusvajadust keskmiseks, leides samuti, et koolitused peaksid olema vastavalt vajadusele. Mingeid konkreetseid koolitusi ei osanud tema ega ka finantsjuhi kohusetäitja välja tuua. Vajaduse tingivad nende osakondades peamiselt ettevõtet mõjutavate seaduste muudatused.
Omavahelised suhted ja soovitused:
Enamik intervjueeritavaid leidis, et ettevõttes on probleeme omavahelistes suhetes ja osakondade vahelise koostööga, samas arvati ka, et ebakõlad ja möödarääkimised suhtlemises on organisatsiooni loomulik osa ning ei ole ettevõtet, kus probleeme ette ei tuleks. Tippjuhid on seda meelt , et kõik arusaamatused on võimalik lahti rääkida ning esmajärjekorras tuleks seda teha alluva ja otsese juhi vahel. Uurides halva koostöö põhjuseid, oskasid osad juhid välja tuua vähese teistega arvestamise, pinnapealse eesmärkide selgitamise ja halva info liikumise. Oodatakse rohkem juhtkonna sekkumist, juhatuse poolt paikapandavaid reegleid ja korda, mis oleksid kõigile teada ja välistaksid kaose näiteks uute objektide ülevõtmisel, uute katlamajade ehitamisel, seadmete ja kütuste tarnimisel jms.
Koostöö ja omavaheliste suhete parandamiseks ei osanud enamik juhtidest nimetada konkreetset koolitust, arvati, et kui üldse midagi muutub, siis ettevõttesisese meeskonnatöö koolitusega, kuid sedagi teatud tingimustel. Üsna üksmeelselt arvati, et koolitus tõstab efektiivselt teadmiste ja oskuste taset, kuid seda kindlates töövaldkondades nagu näiteks seadusandlus , finants, raamatupidamine , ehitus, projekteerimine jms.
Üldises koolituskorralduses oli enamik juhtidest seisukohal, et oleks vaja kogu koolitustegevus ühe inimese kätte koondada, tegevus koordineerida ja korrastada. Oli ka neid, kelle arvates on praegune korraldus täiesti rahuldav ning muudatusi vaja ei ole. Koolitusplaanide vajalikkuse teemal jagunesid juhid oma arvamuses pooleks, osad juhid leidsid, et koolitusplaan on vajalik, teised arvasid, et ei ole. Arenguvestluste tähtsust ja vajalikkust mõistsid kõik intervjueeritavad, kahtlev seisukoht oli vaid nende tulemuslikkuse osas – varasemate kogemuste põhjal arvasid osad juhid, et midagi kardinaalselt muutuda arenguvestlustega ei saa ja reaalseid ning suuri muudatusi inimeste arengus see kaasa ei too, põhjuseks ettevõtte spetsiifika, tegevusvaldkond, poliitika, juhtimissüsteem ja strateegiad.

Arutelu ja järeldused

Nii osalusvaatlus kui intervjuude tulemused näitasid selgelt ettevõtte juhtide soodustavat suhtumist töötajate koolitusse ja arengusse, mis omakorda peegeldab kogu ettevõtte positiivset suhtumist ja pidevat vajadust uute teadmiste ning töötajate kõrge kvalifikatsiooni järele. Ollakse teadlikud, et ettevõtte eesmärkide saavutamiseks, tootlikkuse tõstmiseks ja konkurentsis püsimiseks on vajalik väärtustada oma töötajaid, nende teadmisi ja oskusi, ergutades inimesi koolituste teel arenema ja seega ka ettevõttele lisaväärtust tooma .
Autor leiab, et töötajate koolitamine vastavalt vajadusele loob võimaluse töötajatel endil initsiatiivi näidata erinevate koolituste saamiseks ning annab töötajatele motivatsiooni. Koolitustegevuses on kaetud kõik vajalikud valdkonnad, võimalus on saada ettevõtte kulul lisaks erialasele ja otseses töös vajalikule koolitusele ka lisakoolitusi teistest valdkondadest. Juhtkond on huvitatud lojaalsest ja efektiivsest personalist ning peab koolituskulusid investeeringuteks.
Välja toodud probleemid tingivad vajaduse protseduurireeglite paikapanekuks ja kindla korra järgi toimimiseks. Autor on kindel, et koolituspõhimõtete kirja panekul on vajalik ära kirjeldada kindel koolituste korraldamise ja koolitustest osavõtmise kord. See looks paremad tingimused info liikumise korraldamises, koolitusaruandluse pidamises ja koolituseelarve jälgimises. Väga suurteks muudatusteks üldises koolituskorralduses ei näe autor intervjuudest saadud info põhjal vajadust. Kuna hetkel ei ole ettevõttes koolitusjuhti ega ole ka plaanis sellist ametikohta lähemal ajal luua ning personalitöötajal on muude valdkondadega tegemist väga palju, siis hetkel ei näe autor võimalust koondada kogu koolituse ja arenduse alane tegevus ühe töötaja kätte. Töötajate üldises arengus ei saa mingil juhul osaleda vaid üks inimene, arenguplaanide väljatöötamine ja konkreetsete töötajate sihipärane arendamine on juhtkonna töö, kuhu kaasatakse keskastmejuhte ja spetsialiste. Töötajate koolitustegevusest on käesoleval hetkel parim ülevaade osakondade juhtidel, kes omavad informatsiooni oma valdkonna koolituste, seminaride, koolitusfirmade, eesseisvate vajaduste ja hindamise kohta. Koondades kogu info vaid ühe töötaja kätte, kes ei ole selleks spetsialiseerunud, võib koordineerimise ja ladusa korralduse asemel tekkida kaos ja infopuudus.
Fortum Termest AS on huvitatud töötajate arengusüsteemi loomisest ja juurutamisest. Emaettevõte Soomes soovib üks kord aastas andmeid ja hinnanguid juhtide ja spetsialistide olemasolevast tööpositsioonist ning Eesti juhtkonna arvamust potentsiaalikate noorte spersialistide või praeguste juhtide arnemisvõimest tippjuhtideks. Selleks koostab haldusjuht koostöös personalitöötaja ja juhatuse liikmetega maatriksid , milles näidatakse ära iga töötaja asukoht hetkel ja võimalik asukoht tulevikus. Maatriksites hinnatakse töötajate töösooritust, arenguvõimelisust ning tuleviku positsiooni. Ideaalis peaks selline eelnev hindamine ka reaalselt toimima hakkama ja edutamise süsteemi aluseks olema.Kuna hetkel puudub ettevõttes konkreetne arendamise süsteem, siis on tekkinud olukord, kus ettevõte võib ilma jääda väga headest spetsialistidest, kes võiksid tulevikus olla ettevõtte tippspetsialistid, juhid või tippjuhid. Olukorra lahendamiseks on ettevõtte üldises arengustrateegias ette nähtud töötajate arengustrateegia loomine ja rakendamine, alustades ettevõtte struktuuri ümbertegemisest.

Küsitluste kokkuvõte

Järgnevalt on esitatud kokkuvõte käesoleva uuringu läbiviimiseks tehtud küsitluslehtedest koolitustegevuse kohta Fortum Termest ASi juhtide, spetsialistide, tehnikute ja ametnike seas. Küsitluslehti jagati välja 45, täidetud küsimustikke tuli uurimuse korraldajale määratud tähtajaks tagasi 43, neist 15 juhtidelt, kellel on vähemalt üks alluv. Mitmele küsimusele (küsimused 3, 5 ja 6) võis iga vastaja valida mitu endale sobivat vastust.
Küsitluslehe kaks esimest küsimust, milles sooviti teada vastaja arvamust oma praeguste teadmiste ning edasise koolitusvajaduse kohta, vastasid esimesele küsimusele jaatavalt 35 inimest, 8 leidis, et nende praegused teadmised ei vasta ametikoha nõuetele, teisele küsimusele, kus uuriti vajadust koolituse järgi, vastasid kõik 43 vastajat jaatavalt. See näitab, et vastajad tulevad toime oma tööga, nende praegused oskused ja teadmised vastavad üldiselt tööle esitatavatele nõuetele, ent nad tunnevad vajadust lisakoolituste ja oma teadmiste taseme tõstmise järele.
Konkreetsete koolituseelistuste ja koolitsvajaduste väljaselgitamisel näitavad vastused, et enam soovitakse end täiendada keelekoolituse, seadusandluse ja erialakoolitustel. Joonis 1 näitab küsitlusele vastanute isiklikku hinnangut ja soovi oma teadmiste täiendamise kohta. Näiteks 43-st vastanust 26 soovisid saada keelte- ja erialakoolitust, mis moodustab üle 60% kõigist vastajatest, samaaegselt avaldasid 23 vastajat 43-st ehk 54% vastajatest soovi täiendada end seadusandluses.
Vastused näitavad, et paljud töötajad peavad oma võõrkeelteoskuse taset madalaks, samuti hindavad nad orienteerumist seadusandluses suhteliselt halvaks. Soovitakse oma tööd paremini teha, selleks vajatakse erialakoolitusi. Soov meeskonnatöö ja suhtlemiskoolituste järele viitab suhtlemisprobleemidele, pidev progress on jätnud hätta need, kelle arvutioskus ei ole kõige parem.
Joonis 1. Vastused küsimusele nr 3 Milliseid koolitusi vajad enda arvates kõige enam?
Koolitusvormi valikul on valdav enamus vastajaid sisekoolituste korraldamise poolt. Joonis 2 näitab vastanute eelistusi koolitusvormi suhtes. Vastustuste suhe viitab töötajate arvamusele tellitud ja spetsiaalselt ettevõttes korraldatava sisekoolituse suuremale efektiivsusele.
Joonis 2. Vastused küsimusele nr 4 Milline koolitusvorm on Sinu arvates parim?
Joonis 3 näitab koolitusmeetodi eelistusi, kus valdavaks eelistuseks on lühikursused. Sellest võib järeldada, et enamasti ei ole töötajatel aega pikalt koolitustel osaleda, nad arvavad , et asjalik ja lühike koolitus on efektiivsem ja tulemusrikkam, kui pikk ja põhjalik süvenemine.
Eraldi märkimist vajab väga väike videotreeningute ja rollimängude eelistajate hulk, mis viitab inimeste soovimatusele näha ja analüüsida oma käitumist ja vigu ning tahtmatus olla erinevates rollides ja mängida erinevaid situatsioone, kartes end halba valgusesse seada või rumalasse olukorda jääda.
Kuna koolitusvajaduses oli selgelt näha töötajate vajadus keelekoolituste järele ning teades, et käesoleval hetkel on käimas kevadeni kestev inglise keele koolitus, siis võib arvata, et pikkade kursuste eelistus on seotud just keelekoolitustega. Seikluskoolitust sooviks saada vaid 4 inimest, kes on osalusvaatluse ja küsimustike info põhjal tippspetsialistid ja vanuses 25 – 40. Sellest võib järeldada, et nooremad töötajad on meelsamini nõus eksperimenteerima ja panema endid proovile ebatavalistes situatsioonides.
Joonis 3. Vastused küsimusele nr 5 Milline koolitusmeetod on Sinu arvates parim?
Joonis 4 näitab, et valdav osa töötajaid teeb oma koolitusotsused siiski ise, teab oma vajadusi, oskab otsida ja leida endale sobivaid koolitusi ning räägib neist oma otsese juhiga. Seda näitab ka kolmanda valiku teinud vastajate ülekaal. Autori arvates näitab see parimat koostööd alluvate ja otseste juhtide vahel, kus mõlemad pooled peavad koolitustegevust ja töötaja arengut oluliseks ning olenevalt koolitusest või olukorrast toimub koolitus kas juhi ettepanekul või töötaja enda soovil. Ainult enda initsiatiivil koolitustel käijad on tipp- ja keskastmejuhid, ainult juhi initsiatiivil koolitusi saavad töötajad on peamiselt ametnikud ja spetsialistid.
Joonis 4. Vastused küsimusele nr 6 Kuidas on toimunud senine koolitustest osavõtt?
Küsimused 7 ja 8 olid avatud küsimused ning puudutasid meeskonnatöökoolitust. Vastajate suhtumine nimetatud koolitusse oli valdavalt positiivne, 70% vastajaist leidis, et see annab tulemusi, on efektiivne ja vajalik ning parandab oluliselt omavahelist suhtlemist. 20% vastajaist olid arvamusel, et meeskonnatöö koolitus on hea asi, kuid võib ka olemata olla, 5% vastajaist leidsid, et seda pole üldse vaja ning mingeid tulemusi ta ei anna, 5% jätsid sellele küsimusele üldse vastamata. Mitmel korral mainiti ära, et probleemiks on tulemuste lühiajalisus ja tehti ettepanek korraldada sellist kahepäevast väljasõiduga koolitust vähemalt kaks korda aastas.
Küsimusele, kas ja mis võiks teisiti olla, oli vastajaid vaid 12, kes tõid välja seniste koolituste korralduslikud puudused mis otseselt koolitust kui sellist ei puuduta, anti soovitusi koolituse ülesehituse kohta, nagu näiteks teisel päeval koolituse ära jätmine, korraga mitme koolitaja esinemine ja erinevatesse meeskondadesse jagamise võimalused, aga ka meeskonna ja rollimängude osatähtsuse tõstmist. Vastustest järeldub, et töötajad märkavad ise ohumärke ja on teadlikud koolituse tulemuste langusest teatud aja möödudes . Halvaks näitajaks peab autor osade vastajate madalat arvamust meeskonnakoolituse vajalikkuse kohta. Kuna ükski negatiivselt meelestatud töötaja ei ole neist seni osa võtnud, siis on ainuvõimalik lahendus nende arvamuse muutmiseks juhtkonna poolne surve neid sellisesse üritusse edaspidi kaasata, et näidata neile koolituse häid külgi ja vajalikkust. Samas näitab enamiku soovitus korraldada meeskonnakoolitust rohkem kui üks kord aastas töötajate püüdlusi parandada omavahelist koostööd ja suhteid.
Küsimusele ettevõtte hoolivuse kohta töötajate arengu ja koolituse valdkonnas vastas 36 inimest ehk 84% vastanuist jaatavalt ning 7 inimest ehk 16% eitavalt. Eitavalt vastanud ja ettevõtte hoolivust mitte märkavad inimesed vastasid senist koolituskorraldust puudutavale kuuendale küsimusele valdavalt, et nemad käivad koolitustel juhi ettepanekul ja mitte niivõrd enda initsiatiivil, samuti oli nende valikuks kolmandas küsimuses koolitusvajaduse kohta soov saada erialast koolitust. Tähelepanu väärib ka asjaolu, et neist 7-st 4 leidsid, et nende praegused oskused ja teadmised ei vasta ametikoha nõuetele. Sellised tulemused näitavad halba koostööd alluvate ja nende otseste juhtide vahel, viitavad motivatsiooniprobleemile ja töötajate mitte uskumisse iseendasse ja oma arenguvõimalustesse.
Arenguvestlused on tihedas seoses ka koolituskorraldusega, seepärast pidas uuringu läbiviija oluliseks saada teada juhtide ja spetsialistide arvamust arenguvestluste toimumise kohta. Kuna arenguvestlused kõigi töötajatega algavad Fortum Termest AS-s novembris 2005 ning kokkuvõtteid ja tulemuste analüüsi saab neist teha alles detsembris 2005, siis ei olnud võimalik arenguvestlusi ja nende tulemusi antud uuringusse kaasata.
Joonis 5 näitab küsitletute arvamust arenguvestluste läbiviimise sageduse kohta. Peaaegu 75% vastajaist pidas üks kord aastas läbiviidavat arenguvestlust piisavaks, 21% leidis, et see võiks olla kaks korda aastas, oli ka neid, kes ei pidanud arenguvestluste läbiviimist üldse vajalikuks. Tulemustest võib järeldada, et enamasti töötajad soovivad anda oma otsestele juhtidele teavet enda arengusoovide ja vajaduste kohta ning saada neilt ka sellealast tagasisidet. Samuti võib vastuste põhjal eeldada, et senised arenguvestlused on olnud töötajatele tulemusrikkad ning nad teavad neist tõusvat edaspidist tulu, olles nõus pingutama edasiliikumise ja arengu suunas.
Joonis 5. Vastused küsimusele nr 10 arenguvestluste läbiviimise sageduse kohta
Küsimused 11 – 13 eeldasid töötajate vastuseid hinnangutena 5-palli skaalal.
Joonis 6 näitab, et üldiselt on osakondade vaheline koostöö juhtide ja spetsialistide arvates rahuldav. Uuringu autor leiab, et joonises toodud vastuste arv on selline, mis näitab laias plaanis normaalset tööõhkkonda, ent tekkinud on juba suur vajadus olemasoleva olukorra parandamiseks, et saavutada enam sõbralikkust ja koostöövalmidust. Arvamusi , et osakondade koostöö on halb või väga halb, on kogu valimit arvestades vähe.
Joonis 6. Vastused küsimusele nr 11 Kuidas hindad osakondade vahelist koostööd?
Jooniselt 7 selgub küsitluse täitnute arvamus töötajate omavaheliste suhete ja koostöö kohta, kus taas on arvamusi halva koostöö kohta vähe ja väga halva koostöö kohta puuduvad need üldse. Kuna arvamusi, et koostöö on rahuldav ja/või hea, on kõige rohkem ning negatiivselt meelestatud vastuseid väga vähe, on autor veendunud, et kollektiivi liikmed on meelestatud üksteise suhtes siiski positiivselt ning koostööd soodustavalt. Kuna nii osakondade koostöö kui töötajate koostöö näitajad joonistes on suhteliselt sarnased, siis võivad erimeelsused enamasti tekkida just grupitöö pinnal, üksikliikmete esinemine töösituatsioonides ja omavahelistes suhetes on autori arvates selline, et ei ole põhjust näha suurt ohtu meeskonnatöökriisideks ja olemasolevad probleemid on lahendatavad. Samuti arvab autor, et omavahelisi suhteid käsitlevatele küsimustele hinnangu andmine sõltub paljust vastaja hetkemeeleolust, emotsioonidest ja vastuse andmise hetkel valitsevast õhkkonnast.
Joonis 7. Vastused küsimusele nr 12 Kuidas hindad töötajate omavahelisi suhteid ja koostööd?
Joonises 8 toodud tulemused viitavad asjaolule, et suuri muudatusi koolituste korraldamises ei pea ettevõtte töötajad vajalikuks, ollakse rahul praegu toimiva süsteemiga. Samas näitavad 16 rahuldavat ja 2 halba hinnangut vajadust viia sisse kindlad protseduurireeglid ning teavitada kõiki töötajaid ühtsest koolituskorralduse süsteemist ja põhimõtetest.
Joonis 8. Vastused küsimusele nr 13 Kuidas hindad praegust koolituste korraldamist?
Koolituse kohta info saamise allikatena mainiti ajalehti, erialaajakirju, koolitusettevõtete posti, faksi ja e-maili teel saadetavaid pakkumisi, internetilehekülgi, kindlate koolitusettevõtete kodulehekülgi ja tuttavate või kolleegide soovitusi.
Küsimused 15 ja 16 käsitlesid tööga otseselt mitteseotud koolituste korraldamist ja osalise omafinantseeringuga koolitustest osavõttu. Rohkem kui 60% ehk 26 vastajat leidsid, et ettevõte ei peaks korraldama tööga mitteseotud koolitusi, samas olid 29 töötajat nõus osalema koolitusel ka osalise omafinantseeringuga.
Tulemustest järeldub, et töötajad teadvustavad ettevõtte eesmärke ja nende seotust koolitusega ning on teadlikud ettevõtte prioriteetidest koolitusvaldkonnas. Samas on enamik vastajaist siiski niivõrd huvitatud oma arendamisest nii enda töö- kui ka teistes valdkondades, et on nõus teatud tingimustel osaliselt koolitusi ise finantseerima. Autori arvates on tingimusteks koolituse teema huvitavus, kõrge hind ja pikaajaline kestvus.
Ettepanekuid koolituskorralduse muutmise kohta oli kirja pannud 22 inimest ning need puudutasid koolitusinfo süstematiseerimist, jagamist ja koondamist ühe inimese kätte, aga ka koolituseesmärkide ja koolitusplaani koostamist

Arutelu ja järeldused

Saavutamaks häid töötulemusi ja püstitatud eesmärke tänapäeva muutuvas keskkonnas peavad töötajad olema huvitatud enda arendamisest koolituste teel. Küsimustiku täitnud töötajate suhtumine koolitusse ja arengusse on soosiv ning vajadus uute teadmiste ja oskuste järele täiesti olemas.
Uurimistulemused annavad aluse väita, et vajatakse mitte niivõrd esmatasandi koolitusi uutes ja seni tundmatustes valdkondades, kui just täiendkoolitusi juba olemasolevale teadmistebaasile lisaks. Töötajate meeskonnavaim on kõrge ja omavaheline suhtlemine ning grupitöö tase rahuldav, inimesed on avatud efektiivseks koostööks. Väidet toetavad nii sisekoolituste eelistamine avatud auditooriumiga avalikele koolitustele, valdavalt positiivsed hinnangud üksiktöötajate omavahelistele suhetele kui ka soodustav suhtumine meeskonnatöö korraldamisse.
Meeskonnatöö ja omavaheliste jäikade suhete põhjuseid võib olla mitmeid – erinevatest isiksustest, positsioonidest, arusaamadest, tööülesannetest jms tulenevad, kuid küsitluste tulemused võimaldavad avaldada kindlat arvamust, et probleemid on lahendatavad ning üheks lahendusvariandiks võiks olla koolitus, mis tõstab inimeste teadmiste taset, annab enesekindlust, muudab käitumismalle ja soodustab koostööd.

Soovitused

Fortum Termest AS-i tegevusvaldkond, kultuuri ja personali omapärad, struktuur ja väärtused ning juhtimispõhimõtted soodustavad ja väärtustavad igati töötajate koolitamist ja arendamist, lähtudes vajadustest ja muudatustest ettevõttes sees ja seda ümbritsevas keskkonnas. Välja toodud puudused praeguses koolituskorralduses, info liikumises ja kindlate käitumisreeglite puudumises saab kõrvaldada põhimõtete ja koolituse korraldamise juhendite loomisega ning nende tutvustamisega kõigile töötajatele kohustusega neid järgida. Autori koostatud ja ettevõtte juhtkonnale kinnitamiseks suunatud koolituspõhimõtted on toodud lisas 5.
Koolitused lähtuvad Fortum Termest ASi eesmärkidest ja toetavad nende saavutamist. Koolitusvajaduse tingivad muudatused ettevõtte sees või seda ümbritsevas keskkonnas, koolitusi võimaldatakse vastavalt töövajadusele. Koolitustegevuse korraldajateks on ettevõttes personalitöötaja, töökeskkonnavolinik ja struktuuriüksuse ning osakondade juhid. Koolitustegevuse aruandlust peab personalitöötaja.
Parimaks võimaluseks koolitustegevus süstematiseerida ja koordineerida on leida sellele tööle spetsialiseeruv töötaja, kes võtaks kogu ettevõtte koolitustegevuse enda kanda ja vähendaks seega ka juhtide vajadust olla pidevalt kursis enda ja alluvate koolitustega. Seeläbi paraneks koolitustegevuse kvaliteet, infoliikumine ja koolituste korraldamise efektiivsus. Võimalus on ka olemasolev koolituste korraldamise kord samaks jätta – iga üksuse juht ise otsib ja korraldab koolitustel osalemist, ent sellisel juhul tuleb kogu koolitusalane töö jagada kindlate töötajate vahel, määratleda ülesanded ja vastutusalad ning paika panna koolitustel osalemise kord.
Aastas üks kord toimub kahepäevane meeskonnatöökoolitus, millest peaksid osa võtma kõik tipp- ja keskastme juhid ning spetsialistid ja ametnikud. Kuna mitmel juhul on ettevõtte meeskonnatöös olulised töötajad jätnud erinevatel põhjustel sellel koolitusel osalemata, siis peaks juhtkond leidma võimaluse neid töötajaid motiveerida meeskonnatöökoolitustest osa võtma.
Autori ettepanek koostööprobleemide lahendamiseks ja suhtlemise parandamiseks osakondade vahel on lisaks suurele ja kõiki juhte ning spetsialiste haarava meeskonnatöö koolituse korraldamisele väiksemate meeskonnatöö koolituste korraldamine, millest võtaksid vaheldumisi osa vaid osalevate osakondade töötajad. Näiteks üks grupp oleks ehitusosakond ja tootmisteenistus, teine grupp klienditeenindus ja finantsteenistus, kolmas grupp ehitusosakond ja finantsteenistus jne. Meeskonnatöö koolitus peaks olema vormis, mis aitaks üle saada osakondade vahelistest arusaamatustest, paneks neid nägema koostöötamise efektiivsust ja eesmärkide paremat saavutamist. Selline väiksemate meeskonnatöö koolituste korraldamine aitaks autori arvates parandada ka üldist infoliikumise probleemi. Iga osakond peaks osalema vähemalt üks kord aastas sellisel koolitusel.
Ettevõttes on koostatud koolituseelarve aastaks 2006. Vaatamata sellele, et koolitustest osavõtt sõltub hetkevajadustest, on soovitav koostada ka koolitusplaan. Autor tahab ära oodata järgmisel kuul alustatavate arenguvestluste läbiviimised, osaledes neis ka ise, ning saada arenguvestluste tulemused, et siis koostöös juhtkonnaga koolitusplaan välja töötada. Järgmiseks aastaks koolitusplaani koostamine ja realiseerimine peaks toimuma samaaegselt koolituseelarve väljatöötamise ja realiseerimisega . Käesoleval hetkel on koolituseelarve järgmiseks aastaks koostatud, selle väljatöötamisel arvestati teadaolevaid eesseisvaid koolitusi ning jäeti teatav varu hetkel mitteteadaolevate koolituste tarbeks. Edaspidi on oluline viia koolitusplaan ja koolituseelarve omavahel vastavusse. See välistaks ka eelarve puudu- või ülejäägi, võimaldaks realiseerida kinnitatud koolitusplaani ja kasutada efektiivselt eelarves ette nähtud koolitusraha. Ettevõtte koolituste plaani koostamise ja selle ellurakendamise eest vastutavad personalitöötaja, keskastme- ja tippjuhid. Koolituseelarvest kinnipidamist jälgivad kõik osakondade ja teenistuste juhid koostöös personalitöötajaga.
Koolitusvajaduse hindamiseks peaks vähemalt üks kord aastas kõigi töötajatega läbi viima arenguvestlused, millel osaleb lisaks töötaja otsesele juhile ka personalitöötaja. Arenguvestluste käigus kuulatakse töötaja hinnangut tema praegustele oskustele ja tööle, selgitatakse välja tema koolitus- ja arenguvajadused ning fikseeritakse need kirjalikult, tulemuste põhjal koostatakse igale töötajale eraldi ning kogu ettevõttele tervikuna orienteeruv koolituste plaan.
Et vältida infoliikumise puudulikkust peaks iga töötaja, kes soovib minna või on suunatud koolitusele ja korraldab ise oma koolitust või teeb seda tema otsene juht, teavitama sellest personalitöötajat, kes kajastab töötaja koolituse koolitusaruandes ning teavitab vajadusel kolleege ja/või kliente töötaja puudumisest koolituse tõttu. Kõiki koolitustel käijaid on vaja teavitada koolitusest osavõtmise teavitamise korrast.
Keelekoolituste korraldamist kaalub ettevõtte juhtkond eraldi ja vastavalt vajadusele korraldatakse see kas grupile töötajatest või üksikule töötajale eraldi. Kui tegemist on pikaajalise koolitusega, on soovitav sõlmida koolituslepingud kõigi koolitustest osavõtjatega, et garanteerida töötaja osalemine koolitusel kuni koolituse lõpuni.
Ettevõttes on sõlmitud mõnede koolituste kohta koolituslepingud, ent see ei ole süsteemne tegevus. Olenevalt koolituste mahust ja maksumusest peaks ettevõtte juhtkond eraldi läbi vaatama kõik koolitused, mille maksumus ületab 5000,- krooni ja/või aeg 3 kuud. Juhul, kui ettevõte ei pea antud koolitust otseselt töövajadusest lähtuvaks või tekib vajadus panustada enam töötaja enda osalusele, sõlmib ettevõte töötajaga koolituslepingu, milles kajastatakse mõlema poole õigused ja kohustused ning koolitusmaksumuse jagunemine.
Koolitustulemuste hindamiseks ja tagasiside saamiseks on otstarbekas kasutusele võtta tagasisideankeedid, töötajate otsesed juhid peaksid jälgima töötajate koolituselt saadud teadmiste ja oskuste kasutamist töös ning nende edasiandmist teistele töötajatele. Koolitustulemuste hindamise aluseks võivad olla ka koolitustunnistused ja eksamite sooritamine ning eksamite või testide tulemused.
KOKKUVÕTE
Tänapäeva kiirelt muutuv ja pidevalt arenev ühiskond tingib inimeste vajaduse õppimise, oma teadmiste täiustamise, oskuste taseme tõstmise ja koolituste abil arenemise järele. Sama tempokas ühiskond on ka see, mis tingib organisatsioonide üha suureneva vajaduse kvalifitseeritud tööjõu, enesekindlate ja oma tööga hästi toimetuleva personali järele ning suunab ettevõtete juhte aina enam arvestama oma töötajate süsteemse koolitamise ja arendamise vajadusega .
Töö teoreetilises osas kirjeldati kirjandusallikate põhjal koolituse olulisust, tuues välja inimese üldistest vajadusest tuleneva arenguvajaduse ja pideva õppimise soovi. Ettevõtte arengut mõjutavateks komponentideks on missioon, visioon, organisatsioonikultuur ja inimressurss, millest tulenevalt saab enam väärtustada ka personalijuhtimist, personalipoliitikat ja –strateegiat. Tuuakse välja koolituse seosed ettevõtte väärtustega ja kirjeldatakse koolitusprotsessi. Tähtsust omavateks osadeks koolituskorralduses on koolitusmeetodid, nende eelised ja puudused, samuti eelnev koolitusvajaduse hindamine ja selle tulemuslikkuse hindamine.
Käesoleva bakalaureusetöö eesmärgiks on selgitada välja konkreetses ettevõttes hetkel olemasolevad koolituspõhimõtted, koolitustegevuse ja töötajate arendamise korraldus, et seejärel uurimistulemuste põhjal anda soovitused koolitustegevuse paremaks korraldamiseks ja kirjalikult fikseerida ning arendada ettevõtte koolitustegevuse põhimõtted.
Töö teises osas püstitatud uurimisküsimustele saadakse vastused uurimistulemuste põhjal. Uurimisküsimusteks olid:

Kuidas on uuritavas ettevõttes seni koolitusi korraldatud?

Milline on juhtkonna ja töötajate suhtumine koolitustesse?

Millised on töötajate ootused edaspidise koolituskorralduse suhtes?
Uurimiseks kasutati kolme meetodit: osalusvaatlus, intervjuud juhtidega ja küsitlused ettevõtte juhtide, spetsialistide ja ametnikega . Uuringutulemustest tehti kokkuvõte töö kolmandas osas.
Praeguse olukorra uurimine näitas, et ettevõttes ei ole kehtivat koolituste korraldamise korda, mitmed töötajad ei tea, milliste protseduurireeglite kohaselt käituda koolitusele minnes. Koolitamine ja arendamine on iga töötaja enda ja tema otsese juhi vastutusel, koolitusplaani ei ole, koolitustel käiakse ja koolitusi antakse vastavalt vajadusele.
Ettevõttele vajalikud koolitused on olenevalt koolitatava ametikohast

Juhtimisalased
Erialased
Seadusandluse alased koolitused
Meeskonnatöökoolitused

Käiakse nii avalikel kui ka ettevõttesisestel koolitustel, tähtsust omavad koostööpartnerite ja tarnijate poolt korraldatavad seadmete koolitused. Mitmed juhid otsustavad ise alluvate koolitusvajaduse ja koolitustel käimise, valdav on siiski töötajate endi initsiatiiv ja huvi koolitustele minna ja teadmisi täiendada. Ettevõtte töös on olulised ka valdkonnad, mille alast koolitust koordineerib vaid üks inimene (tööohutus, elekter, esmaabi jt).
Koolitusvajaduse hindamisel selgus, et kindlalt ette prognoositavaid ja näiteks järgmise aasta jooksul korraldatavaid koolitusi praktiliselt ei ole, ikkagi lähtub vajadus olemasolevast olukorrast ja töösituatsioonidest, muudatuste korral reageeritakse neile ka koolituste korraldamisega.
Töötajate arenguvestlused algavad ettevõttes 2005. aasta novembris ning nende tulemusi saab analüüsida ja kokkuvõtteid teha alles detsembris 2005. Seega jäi arenguvestluste ja nende tulemuste ellurakendamise uurimine käesolevast tööst välja. Samas on töö autori sooviks selle teemaga peale arenguvestluste lõppu aktiivselt edasi tegeleda.
Küsitlustulemuste analüüsimisel leiti, et ettevõttes valitseb näiliselt üsna sõbralik ja meeskonnatööks avatud õhkkond, ent murettekitavalt palju vastuolusid on omavahelistes suhetes. Probleemid on nii inimeste, kui ka erinevate osakondade omavahelises suhtlemises ja koostöös. Uuringu tulemused annavad alust arvata, et koostöö parandamine ja inimeste omavahelise suhtlemise probleemid on suures osas kõrvaldatavad erinevate meeskonnatöökoolitustega ja arenguvestlustel tagasiside andmisega juhtidele.
Välja on toodud soovitused, mida saaks ettevõte koolituskorralduses muuta, et maandada selle kaootilisust, samuti soovituslikud koolituspõhimõtted. Kuna ettevõttes ei ole hetkel konkreetset koolitustega tegelevat töötajat, siis on otstarbekas praegune situatsioon parendada ja jätta töötajatele õigus otsustada oma koolitusvajaduse üle ning koostöös oma juhtidega tegelda enda arendamisega, ent kogu koolitustegevus tuleks siiski koondada ühe inimese kätte või jagada töö mitme töötaja vahel.
Edaspidine uurimine, koolitustegevuse pildistamine ja arengutegevus võiks jätkuda, võttes aluseks käesoleva töö ning liikudes ettevõtte töötajate arengustrateegia väljatöötamise ja juurutamise poole.
Kokkuvõttes võib öelda, et käesoleva bakalaureusetöö eesmärk täideti.
ALLIKATE LOETELU
Alas, R. 2001. Personalijuhtimine. Tallinn: Külim.
Alas, R. 2002. Muutuste juhtimine ja õppiv organisatsioon. Tallinn: Külim.
Bõstrov, K. 2004. Otsustamine äriettevõttes – teooria ja praktika Fortum Termest AS näitel. Magistritöö. Sotsiaalteaduste õppetool, Estonian Business School.
Cole, G.A. 1997. Personnel Management. London : DP Publications.
Dessler, G. 2005. Human Resource Management. Upper Saddle River (N.J.) : Pearson /Prentice Hall.
Geus, Arie, 1999. Elav ettevõte : arenemisest, õppimisest ja püsimajäämisest ärikeskkonnas.Tartu: Fontese Kirjastus.
Grossmann, S. 2003. Töötajate motiveerimissüsteemi täiustamine Fortum Termest AS näitel. Bakalaureusetöö. Majandusteaduskond , Audentes Mainor Ülikool.
Harris, D.M., DeSimone, R.L. 1994. Human Resource Development. Fort Worth: Harcourt College Publishers.
Jarvis, P. 1998. Täiskasvanuharidus ja pidevõpe. Tallinn: SE&JS.
Mõttus, E. koost . 2004. Personali arendamine ja koolitamine. Loengukonspekt. Tallinna Tehnikaülikool.
Pärk, J. 2004. Personalitöötaja käsiraamat. Tallinn: Ten-Team.
Siimon, A., Türk, K. 2003. Juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus.
Simson, L., Lõhmus,M., Vigla, H. 2002. Kaasaegne juhtimine ja personali koolitus. Tallinn: OÜ Vastus.
Schuler, R.S., Jackson, S.E. 1996. Human Resource Management. Minneapolis: West.
Tamberg, J. 2000. Inimressursside juhtimine. Tallinn: Tallinna Tehnikaülikooli Kirjastus.
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. 2005. Human Resource Management. Essex: Pearson Educational Limited.
Türk, K. 1995. Personali juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus.
Türk, K. 1999. Personali juhtimine ja eestvedamine . Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus.
Türk, K. 2001. Eestvedamine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus.
Vadi, M. 2001. Organisatsioonikäitumine. Tallinn: Külim
Äripäeva personalijuhtimise käsiraamat. 2004. Tallinn: Äripäeva Kirjastus.
LISAD

Lisa 1. Fortum Termest AS struktuur

Lisa 2. Küsimustik koolituskorralduse kohta

Uuring Fortum Termest ASi koolitustegevuse kohta.
Ametikoht …………………………
1. Kas Sinu praegused oskused ja teadmised vastavad Sinu ametikoha nõuetele?
jah….. ei…..
2. Kas Sinu töö tingib vajaduse koolituse järgi?
jah….. ei…..
3. Milliseid koolitusi vajad enda arvates kõige enam?
* keeltekoolitus
* erialane koolitus (eriala) …………………………………………………..
* arvutikoolitus
* seadusandlus
* suhtlemiskoolitus
* juhtimiskoolitus
* tööohutuse ja töökeskkonnaalane koolitus
* meeskonnatöö
* muu ………………………………………………………………………..
4. Milline koolitusvorm on Sinu arvates parim?
* sisekoolitus
* koolitus väljaspool ettevõtet (avalik koolitus)
5. Milline koolitusmeetod on Sinu arvates parim?
* pikad kursused
* lühikursused
* loeng / seminar
* videotreening
* rollimängud
* meeskonnatöö
* seikluskoolitus
* iseõppimine materjalidest ja raamatutest
6. Kuidas on toimunud Sinu senine koolitustest osavõtt?
* avaldad ise soovi koolitusele minna
* otsene juht teeb ettepaneku koolitusest osa võtta
* nii ja naa
7. Milline on Sinu arvamus ettevõttes kord aastas toimuvast meeskonnatöö koolitusest? Kas see annab Sinu arvates tulemusi?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
8. Kas ja mis võiks meeskonnatöö koolituse korralduses, teemade valikus , koolituse ülesehituses teisiti olla?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
9. Kas leiad, et ettevõte hoolib töötajate koolitusest ja arengust?
jah….. ei…..
10. Kas arenguvestluseid peaks läbi viima
* üks kord aastas
* kaks korda aastas
* ei peaks üldse läbi viima
11. Kuidas hindad ettevõttesisest osakondade vahelist koostööd (5 – väga hea, 1 – väga halb)?
5 4 3 2 1
12. Kuidas hindad töötajate omavahelisi suhteid ja koostööd (5 – väga hea, 1 – väga halb)?
5 4 3 2 1
13. Kuidas hindad praegust koolituste korraldamist ettevõttes (5 – väga hea, 1 – väga halb)?
5 4 3 2 1
14. Millistest allikatest saad teavet Sind huvitavate koolituste kohta?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
15. Kas arvad , et ettevõte peaks töötajatele võimaldama peale tööalase koolituse ka töötaja tööga otseselt mitteseotud koolitusi?
jah….. ei…..
16. Kas oled nõus osalema Sind huvitaval koolitusel/kursusel/treeningul ka osalise omafinantseeringu korral?
jah….. ei…..
17. Mis võiks koolituste korraldamises teisiti olla? Millised ettepanekud on Sul koolituskorralduse muutmiseks edaspidi?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Lisa 3. Küsimused intervjuu läbiviimiseks

Millised on sinu arvates ettevõtte koolituskorralduse põhimõtted?
Kuidas on siiani toimunud sinu kui töötaja koolituskorraldus?
Kuidas on siiani toimunud sinu alluvate koolituskorraldus?
Kuidas saad infot sind huvitava koolituse kohta?
Kuidas saad infot sinu alluvatele vajalike koolituste kohta?
Millest sõltuvad sinu otsuseid alluvate ja sinu valdkonnaga seotud kaastöötajate koolituste korraldamise kohta?
Millised on sinu koolitusvajadused tulevikus?
Millised on sinu alluvate koolitusvajadused tulevikus?
Kuidas hindad ettevõtte poliitikat tööga otseselt mitteseotud koolituste korraldamises?
Kuidas suhtud ettevõttes üks kord aastas toimuvasse meeskonnatöökoolitusse?
Kuidas hindad ettevõtte töötajate ja erinevate osakondade omavahelisi suhteid?
Kuidas võiks probleeme lahendada koolituse abil?
Kuidas hindad ettevõtte juhtkonna suhtumist töötajate koolitusse ja arengusse?
Milliseid ettepanekuid on sul koolituskorralduse muutmiseks?

Lisa 4. Koolituslepingu näidis

Lisa
Töölepingu nr.
Kuupäev.a. juurde
Koolitusleping
FORTUM TERMEST AS, registrikoodiga 10066299, asukohaga Kassi 1, 12618 Tallinn, nimel amet Ees- ja perekonnanimi ja amet Ees- ja perekonnanimi, edaspidi Tööandja
ja
EES- JA PEREKONNANIMI, isikukoodiga isikukood , edaspidi Töötaja
on sõlminud käesoleva koolituslepingu alljärgnevatel tingimustel:

Lepingu objektiks on Töötaja tööalane koolitamine Tööandja poolt ning sellega seonduvad poolte kohustused kulutuste kandmise tagatiste osas.

Töötaja kohustub õppima AS-i Estonian Business School Group õhtuõppes ... erialal õppeaastal 2004/2005, teatama programmi kohta deklareeritud õppekava mahu, täitma temale ettenähtud õppeplaani ning sooritama tähtaegselt arvestused ja eksamid .

Töötaja on kohustatud:

informeerima Tööandjat õpingute katkestamisest, ajutisest peatamisest või lõpetamisest.

maksma omal algatusel töösuhte lõpetamisel või õpingute mõjuva põhjuseta katkestamisel Tööandjale tagasi veel kustutamata koolituskulu 100%.

maksma Tööandjale tagasi viimase poolt Töötaja eest tasutud koolituskulu kogu ulatuses, kui Tööandja lõpetab Töötajaga sõlmitud töölepingu Töötaja suhtes usalduse kaotamise või Töötaja poolt töökohustuste rikkumise tõttu.

Koolituskulu kustutamine algab õppeaasta 2004/2005 lõpetamisel (15.august 2004) ja toimub proportsionaalselt igakuiselt, s.t. Fortumi poolt õppekuludeks makstud summa jagatakse 12-ga.

Koolituskulu on ... (summa numbritena) krooni.

Tööandja kohustub tasuma Töötaja eest AS-ile Estonian Business School Group 80% punktis 3 toodud koolituskuludest.

Peale koolituse lõppemist kohustub Töötaja koolitusel omandatut rakendama Tööandja huvides ning töötama Tööandja juures vähemalt üks (1) aasta, mille möödudes loetakse käesolev koolitusleping lõppenuks, juhul kui Töötaja ja Tööandja on täitnud kõik käesolevast lepingust tulenevad kohustused. Koolituskulude kustutamine algab õppeaasta 2004/2005 lõpetamisel ... ja toimub proportsionaalselt igakuiselt.

Töötaja töölepingu peatumisel, v.a. töölepingu peatumine korralise puhkuse, ajutise töövõimetuse või õppepuhkuse korral, peatub käesoleva lepingu punktis 5 nimetatud aja arvestus, mis jätkub pärast Töötaja töölepingu peatumise lõppemist.

Kui Töötaja tööleping Tööandjaga käesoleva lepingu punktis 5 nimetatud tähtaja jooksul tööleping lõpetatakse Töötaja algatusel või Tööandja algatusel Töötaja suhtes usalduse kaotamise või Töötaja poolt töökohustuste rikkumise tõttu, kohustub Töötaja hüvitama koolituskulud summas, mis on töölepingu lõppemise päevaks vähenenud proportsionaalselt punktis 5 nimetatud ajaga .

Arvestades töölepingu lõpetamise asjaolusid, on Tööandjal õigus lugeda Töötajale tehtud koolituskulud kustunuks. Koolituskulude kustunuks lugemiseks esitab Töötaja struktuuriüksuse juht Tööandjale põhjendatud esildise.

Käesoleva Lepingu punkt 7 rakendumisel peetakse koolituskulud kinni Töötaja lõpparvest vastvalt seadusele. Kui lõpparvest kinni peetud summa ei kata Töötaja koolituskulusid, koostatakse enne töölepingu lõpetamist poolte kokkuleppel vastav maksegraafik . Poolte kokkuleppe mittesaavutamisel lahendatakse vaidlus vastavalt Eesti Vabariigi seadustele.

Kui Töötaja mõjuva põhjuseta ei osale koolitusel täies mahus või katkestab õpingud, on ta kohustatud hüvitama Tööandjale punktis 3 märgitud koolituskulud täies mahus.

Käesoleva lepingu tingimusi võib muuta Tööandja ja Töötaja kokkuleppel.

Käesolev leping on koostatud kahes võrdset juriidilist jõudu omavas eksemplaris, millest üks jääb Töötajale ja teine Tööandjale

Käesolev leping hakkab kehtima allakirjutamise kuupäevast ning kehtib kuni on kustunud kõik Töötaja lepingust tulenevad kohustused Tööandja ees.
Tööandja: Töötaja:
____________________ ____________________
Ees- ja perekonnanimi Ees- ja perekonnanimi
amet
____________________
Ees- ja perekonnanimi
amet

Lisa 5. Fortum Termest ASi koolituspõhimõtted

KINNITAN
Ees- ja perekonnanimi
Ametikoht
Kuupäev
Fortum Termest ASi koolituspõhimõtted
Fortum Termest ASi koolituspõhimõtete eesmärgiks on ühtlustada koolitustegevust ettevõttes ning anda terviklik ülevaade ja vajalikud juhtnöörid koolitussüsteemi arendamiseks. Koolituspõhimõtted annavad võimaluse koolitustegevuse korraldamiseks ja korrastamiseks ning määrab ära juhised, milliselt peaks ettevõttes koolitustegevus toimuma. Koolituspõhimõtete kirjeldamine võimaldab kõigil töötajatel kujundada ühine arusaam Fortum Termesti koolitustegevusest ja vastutuse jaotumisest.
Koolitus hõlmab erinevaid tegevusi, mis moodustavad koolitusahela:
Arenguvestluste läbiviimine
Koolitusvajaduse väljaselgitamine
Hinnang
koolitustegevusele
Koolituse planeerimine
Koolituse korraldamine
Koolituse arvestus ja aruandlus
Koolitused lähtuvad Fortum Termest ASi eesmärkidest ja toetavad nende saavutamist, koolitusi võimaldatakse vastavalt töövajadustele. Koolitusvajaduse tingivad ettevõtte sees või seda ümbritsevas keskkonnas toimuvad muutused ja konkurentsis püsimise vajadus. Iga töötaja koolitamine ja arendamine on töötaja enda ning tema otsese juhi vastutada.
1. Koolituse mõiste

Koolitus on süstemaatiline õppimis- ja arendustegevus, mille eesmärgiks on tagada töötaja teadmiste, oskuste ja väärtushinnangute püsiv vastavus ametikohale esitatavatele nõuetele, ettevõtte vajadustele ja isiku arenguvajadustele.
Koolitus on äri- ja personalistrateegia elluviimise lahutamatu osa, mis lähtub ettevõtte eesmärkidest ja toetab nende saavutamist.
Koolituse abil arendatakse töötajate kompetentsust Fortum Termest ASi konkurentsivõime tagamiseks.
Koolitus lähtub ametikohale esitatud kompetentsinõuetest.
Koolituse tulemuseks on igapäevatööks vajalikud uued kompetentsid - hoiakud, teadmised ja oskused.

2. Arenguvestluste läbiviimine
Arenguvestluse eesmärk on anda tagasisidet nii ettevõtte kui personaalsest seisukohast juhi poolt alluvale ja vastupidi, selgitada välja töötaja vajadused ja soovid töös ja arengus ning anda töötajale teada juhi ootustest tema suhtes.
Arenguvestlus viiakse läbi üks kord aastas, sellest võtavad osa töötaja, tema otsene juht ja personalitöötaja. Arenguvestlusel räägitu pannakse kirja, tulemusi analüüsitakse ning püütakse parandada vajakajäämised ja viia ellu muudatused.
3. Koolitusvajaduse väljaselgitamine
Arenguvestluste üheks osaks on koolitusvajaduse väljaselgitamine, mille eesmärk on teada saada, millised töötajate kompetentside vajakajäämised on võimalik lahendada koolitustega. Koolitusvajaduse väljaselgitamise oluliseks eelduseks on juhtide õigeaegne informeeritus nii Fortum Termesti ärieesmärkidest ja nende saavutamiseks kokkulepitud tegevustest järgnevaks perioodiks , kui ka konkreetsele üksusele seatud eesmärkidest, rollide jaotusest ja tegevuste edukaks täitmiseks vajalikest kompetentsidest.
Üksiku töötaja koolitusvajadus selgitatakse välja arenguvestluse käigus, kõikide arenguvestluste tulemuste põhjal selgitatakse välja ettevõtte üldine koolitusvajadus.
4. Koolituse planeerimine
Koolituse planeerimise eesmärk on Fortum Termesti koolitusressursside otstarbekas kasutamine ja töötajate kompetentsi süstemaatiline ja pidev arendamine ja tõstmine.
Koolituse planeerimise käigus viivad juhtkond, struktuuriüksuste ja osakondade juhid ning personalitöötaja väljaselgitatud koolitusvajadused kokku olemasolevate ressurssidega (aeg, raha, inimesed jne) ja valivad sobiva koolitusvormi, milleks võivad olla:

Sisekoolituse puhul kasutatakse Fortum Termesti töötajate koolituseks ettevõttesisest potentsiaali (infot, kogemusi, teadmisi).
Partnerite vaheline koolitus on ühe koostööpartneri, tarnija, tootja vms poolt läbiviidud koolitus, mis on suunatud teise koostööpartneri töötajatele.
Sisseostetud koolitus on koolitusfirma poolt läbiviidud koolitus, mis on suunatud ainult Fortum Termesti töötajatele.
Avatud koolitus koolitusfirmas (sh konverentsid , seminarid, teabepäevad) on koolituse vorm, mille puhul üks või mitu Fortum Termesti töötajat osaleb koolitusfirma poolt väljapakutud koolitusel koos teiste ettevõtete töötajatega.

Koolitusplaani koostab personalitöötaja koostöös juhtidega kokkulepitud vormis üldjuhul kalendriaastaks ning see kinnitatakse vastavalt töökorraldusele.
Koolituse ja ressursside planeerimine on pidev ja paindlik. Koolitusplaan tehakse teatavaks kõikidele töötajatele infotunnis, intranetis ja jooksvalt meeldetuletustena.
Ettevõtte koolituseelarve koostatakse koos ettevõtte üldise eelarvega järgmiseks aastaks. Koolituseelarvest kinnipidamist jälgivad kõik teenistuste ja osakondade juhid koostöös personalitöötajaga.
5. Koolituse korraldamine
Koolituse korraldamise eesmärk on kokkulepitud koolituste tulemuslik realiseerimine.
Koolitust korraldab personalitöötaja koos töökeskkonna voliniku, struktuuriüksuste ja osakondade juhtidega kinnitatud koolitusplaani alusel. Koolituse korraldamise käigus valmistatakse planeeritud koolitus ette, viiakse läbi ja kogutakse tagasisidet.
Koolituse läbiviimine on kokkulepitud koolitusprogrammi tulemuslik realiseerimine ladusa korralduse abil.
Koolituse ettevalmistamine sisaldab:

koolitusvajaduse ja eesmärgi täpsustamist
koolitaja valimist
koolitusprogrammi kokkuleppimist
koolitusel osalejate informeerimist
koolituse tehnilist korraldamist

Tellitud koolituste läbiviimiseks võetakse vähemalt kolm pakkumist erinevatelt vastava valdkonna koolituste pakkujatelt. Otsuse koolitaja valiku kohta teeb personalitöötaja koostöös struktuuriüksuste juhtidega. Koolituse ettevalmistamisse kaasatakse vajadusel erinevaid osapooli ( tellija , koolitaja, osaleja, spetsialist).
Töötaja koolitusel osalemise üle otsustab vahetu juht, erijuhtudel töökeskkonna volinik.
Koostöös personalitöötaja ja ettevõtte juhtkonnaga vaadatakse läbi iga struktuuriüksuse ja/või osakonna juhataja taotlused koolituse saamiseks, mis ei tulene kinnitatud koolitusplaanist.
Juhul kui koolituse korraldamise eest vastutab töötaja ise või tema vahetu juht, peab töötaja osalemisest koolitusel teavitama personalitöötajat, kes kajastab koolituse koolitusaruandes. Töötaja teatab koolitusel mitteosalemisest juhile ja koolituse korraldajale esimesel võimalusel.
Pädevuskoolituste korral toob töötaja koolituse lõppedes ettevõttele koolituse läbimist ja/või eksami sooritamist tõendava tunnistuse koopia.
Erinevate keelekoolituste korraldamist kaalub ettevõtte juhtkond eraldi ja vastavalt vajadusele korraldatakse see kas grupile ettevõtte töötajaist tellitud koolitusena või üksikule töötajale eraldi koolituse korraldaja juures.
Üks kord aastas korraldatakse kahepäevane väljasõiduga meeskonnatöökoolitus, millest võtavad osa kõik tipp- ja keskastme juhid, spetsialistid ja ametnikud. Koolituse eesmärk on arendada töötajate koostöö ja suhtlemise oskusi, luua positiivne ja sõbralik meeskonnatöö õhkkond ning arendada koos töötamise oskusi.
Vastavalt vajadusele korraldatakse osakondade meeskonnatöökoolitused, mille eesmärgiks on osakondade ja struktuuriüksuste omavahelise koostöö parandamine ning suhtlemisprobleemide maandamine . Osakondade meeskonnatöökoolitustest võtavad osa kõik vastavate osakondade töötajad.
Olenevalt koolituse mahust ja maksumusest ning koolituse teemast vaatab ettevõtte juhtkond eraldi läbi koolitused, mille maksumus on alates 5000,- kroonist. Juhul kui ettevõte ei pea antud koolitust otseselt töövajadusest lähtuvaks, koolitus ei ole kinnitatud koolitusplaanis või tekib vajadus panustada enam töötaja enda osalusele, sõlmib ettevõte töötajaga koolituslepingu, milles kajastatakse mõlema poole õigused ja kohustused ning koolitusmaksumuse jagunemine.
6. Koolituse arvestus ja aruandlus
Koolituse arvestuse ja aruandluse eesmärk on omada ülevaadet toimunud koolitustest ja koolituseelarvest kinnipidamisest. Koolituse arvestust ja aruandlust peab personalitöötaja. Koolitusaruandes kajastatakse koolitusest osavõtja nimi, struktuuriüksus, koolituse korraldaja, koolituse aeg, teema, liik ja maksumus ning tunnistuse olemasolu. Üks kord aastas esitatakse koolitusaruanne emaettevõttele Soome.
7. Koolitustegevuse ja koolituse tulemuslikkuse hindamine
Koolitustegevusele hinnangu andmise eesmärk on hinnata koolitusplaani eesmärkide täitmist, koolituse korraldamist ja koolituse terviklikku mõju ettevõtte äritegevusele, et seeläbi parendada ettevõtte koolitus- ja arendustegevust. Hinnangu koolituste korraldusele ja koolitustegevusele annavad strukruuriüksuste ja osakondade juhid ning tippjuhtkond. Saadud hinnangu põhjal vaatab haldusteenistus koolitussahela tegevused üle, vajadusel muudab need tulemuslikumaks ja teeb ettepanekud ettevõtte töökorralduse parandamiseks.
Peale koolituste toimumist kogutakse tagasiside koolituse kohta.

Koolituse tagasiside annab vajalikku infot toimunud koolituse kohta.
Koolituse tagasisidet kogub ja haldab personalitöötaja.
Koolituse tagasisidet annavad ja vajadusel saavad
- koolitusel osaleja
- koolitaja
- koolituse korraldaja
- koolituse tellija

Kogutud info põhjal antakse hinnang toimunud koolitusele, täpsustatakse vajadusel koolitusprogramm edasiste samalaadsete koolituste toimumise korral, täpsustatakse koolitusvajadus.
Koolitustulemuste hindamiseks ja tagasiside saamiseks kasutatakse tagasisideankeete, vestlusi koolitusel osalejaga, jälgitakse töötajate koolituselt saadud teadmiste ja oskuste kasutamist töös ning nende edasiandmist teistele töötajatele. Hindajateks on töötajate otsesed juhid, personalitöötaja ja kolleegid . Olenevalt koolitusest võivad koolitustulemuste hindamise aluseks olla ka koolitustunnistused ja eksamite sooritamine ning eksamite või testide tulemused.
8. Vastutus ja ülesanded
Juhatus

kinnitab koolituspõhimõtted
kinnitab koolitusprioriteedid ja koolitusplaani tulenevalt ettevõtte eesmärkidest ja vajadustest
võimaldab koolitustegevuse tulemusliku toimimise ettevõttes tervikuna, tagades koolitusressursi (raha, vahendid, ruumid, inimesed, aeg)
annab koolitustegevusele hinnangu ettevõtte tasandil

Struktuuriüksuste ja osakondade juhid

osalevad ja viivad läbi töötajate arenguvestlusi
osalevad koolitusplaani koostamisel
vastutavad enda ja oma alluvate kompetentsuse eest arendamise kaudu
vastutavad koolituspõhimõtete elluviimise ja koolituskorralduse täitmise eest
tagavad üksuse paindliku töökorraldusega töötajatele võimaluse osaleda planeeritud koolitustel
omavad ülevaadet oma valdkonna koolituste, koolituste korraldajate ja koolitusprogrammide kohta ning annavad sellekohast infot ja tagasisidet personalitöötajale
hindavad üksuse töötajate koolituste tulemuslikkust ja toetavad õpitu rakendamist töösituatsioonides
annavad koolitustegevusele hinnangu osakonna tasandil

Personalitöötaja

vastutab koolituspõhimõtete elluviimise ja koolituskorralduse täitmise eest
koordineerib koolitusahela tegevusi
koordineerib koostöös juhtidega koolitusinfo liikumist ettevõttes
nõustab juhte töötajate suunamisel koolitustele

Töökeskkonna volinik

vastutab koolituspõhimõtete elluviimise ja koolituskorralduse täitmise eest
uue töötaja värbamisel katlamajja kontrollib tööks vajalike tunnistuste ja kompetentsi olemasolu
otsustab katlamajade personali koolituste korraldamise koostöös personalitöötajaga

THE DEVELOPMENT OF TRAINING PRINCIPLES FOR FORTUM TERMEST AS
Getri Järvsoo
Summary
Due to the nowadays quickly changing and constantly developing society, people feel the need to learn, to perfect their knowledge , to enhance their level of skills and to develop themselves through schooling. A society moving at the same pace is also the one, that is the drive for the organizations increasing need for qualified employees, for self-confident personnel that copes well with their work and directs the managers of enterprises to increasingly take into consideration their workers systematic schooling and development.
The theoretical part of the paper described the importance of schooling on the basis of the literary sources, bringing out the need to develop and constantly learn, that derives from the people’s general needs .
The main values of an enterprise are mission , vision , organizational culture and human resources, due to what also personnel relations, personnel policies and – strategies become a value . The connections to the enterprise’s values are pointed out and the schooling process is described. Significant components in schooling regulation are schooling methods, their advantages and disadvantages , also previous assessment of the need for schooling and its productiveness after its taken place .
The purpose of the present baccalaureate paper is to find out the schooling principles, that currently exist in a specific enterprise, to describe and develop them .
The researching questions in the second part of the paper are answered on the basis of the research results . The research questions were:
1. How have the schoolings been organized in the researchable enterprise so far?
2. What are the managements and the workers attitude towards schoolings?
3. What are the expectations of workers for the schooling arrangements?
Three methods were used for researching: participation survey , interviews with managers and questionnaires with the managers, specialists and office workers.
The third part of the paper consisted of a summary based on the research results.
The research on the present situation showed, that there is no active order of organizing schoolings in an enterprise, many workers don’t know , which procedure rules to follow when attending a schooling. Schooling and development is every employees and his/her direct supervisors responsibility, there is no schooling plan, the schoolings are attended and schoolings are given on necessity.
The necessary trainings for an enterprise derive from the position of the trainee

Managerial
Professional
Legislation trainings
Team-work trainings

Both public as well as intra -company trainings are attended, significant are the equipment trainings that are arranged by the co- operation partners and contractors. Many managers decide on their own the necessity of schooling for their subordinates, however the workers own initiative and interest to attend trainings and to perfect their knowledge is still overriding. Important areas in a company’s work are also the kind, where only one person coordinates the training (occupational safety, electricity, first aid, etc.).
When assessing the schooling necessity it became clear , that there are practically no steadily predictable schoolings for the next year , the need still derives from the situation at hand and work related situations, when changes occur they respond with arranging a training.
The development interviews start in the enterprise in November of 2005 and their results can be analyzed and the conclusions can only be made in December of 2005. Therefore the research of development interviews and its results were left out of the present paper. At the same time the author wishes to actively deal with this subject after the end of the development interviews.
The results of the analysis showed, that the enterprise has an overall friendly environment that is open for team-work. The problems are not so much between people but when communicating and co- operating between different departments. The results of the research give a reason to think, that improving the co-operational and people’s relational problems are removable with different team-work trainings and with giving feedback in the development interviews to the managers.
Recommendations are brought out, on what the enterprise could change in the training organizing in order to ground its randomness, and also advisable training principles. Due to the fact , that the enterprise doesn’t have a special employee to organize trainings, then it is practical to better the current situation and leave it to the workers to decide on their training necessity and, in co-operation with their managers, to handle their self-development.
Further research, the photographing of the training activity and development activity should continue, on the basis of the current paper and towards the enterprise’s workers development strategies and adaptation .
In conclusion it is possible to say, that the purpose of the baccalaureate paper was fulfilled.
71

.DOC Laadi alla originaalfail 71 lk · .doc · 18 allalaadimist

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #1

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #2

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #3

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #4

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #5

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #6

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #7

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #8

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #9

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #10

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #11

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #12

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #13

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #14

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #15

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #16

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #17

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #18

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #19

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #20

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #21

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #22

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #23

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #24

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #25

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #26

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #27

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #28

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #29

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #30

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #31

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #32

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #33

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #34

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #35

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #36

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #37

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #38

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #39

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #40

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #41

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #42

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #43

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #44

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #45

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #46

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #47

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #48

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #49

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #50

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #51

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #52

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #53

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #54

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #55

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #56

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #57

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #58

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #59

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #60

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #61

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #62

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #63

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #64

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #65

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #66

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #67

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #68

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #69

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #70

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine #71

100 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 100 punkti.

~ 71 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2018-01-10 Kuupäev, millal dokument üles laeti

18 laadimist Kokku alla laetud

0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

GetriJ Õppematerjali autor

Bakalaureusetöö (2006) Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine Fortum Termest AS-s

Koolitus koolituspõhimõtted bakalaureus Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

Sarnased õppematerjalid

doc

Koolitusdokumendid ettevõttes X

MAINORI KÕRGKOOL Juhtimise Instituut Personalijuhtimise Eriala Koolitusdokumendid ettevõttes X Juhendaja: Taimi Elenurm Tallinn 2009 Koolitusdokumendid 2 Ettevõtte X koolitusdokumendid: · Strateegia · Koolituse korraldamise eeskiri · Töötaja koolituse registreerimise kaart · Koolitusplaan · Koolituse eelarve · Koolitustaotlus · Koolitusleping · Koolituse hindamise leht · Koolituse jaotmaterjalid (saadaval ettevõtte intranetis) Koolitusdokumendid 3 Koolitusstrateegia 1. Käsitlusala Dokument käsitleb Ettevõtte X-is läbi viidavat personali koolitust. 2. Viited · Koolituse eeskiri · Koolitusplaan · Koolituse eelarve · Koolitustaotlus · Koo

Personalitöö dokumentatsioon ja selle juriidilised...

doc

Personali Koolitamine

2. Koolitustegevuse ahel ja koolitusjuhi roll selles 9 3. Koolitustegevust mõjutavad tasandid 13 Kokkuvõte 15 Zusammenfassung 16 Kasutatud materjalid 17 SISSEJUHATUS Referaadis käsitletakse personali koolitamise teemat kuna antud valdkond on huvipakkuv ning väärib lähemat uurimist. Töötajate treenimine ning nende oskuste arendamine on kahtlemata valdkond, millega peab tegelema iga organisatsioon. Ettevõtte juhtide seas võib täheldada kahte lähenemist: on neid, kes peavad koolitusele määratud raha kulutuseks ning neid, kes näevad selles investeeringut. Paljudes ettevõtetes on töötajate koolitamine juhuslik, kuid õnneks on ka piisavalt neid, kus sellega tegeletakse süstemaatiliselt. Antud referaadi eesmärgiks on anda lühiülevaade personali koolitamise olemusest ning

Majandus

doc

TÖÖTAJATE KOOLITUS JA ARENDUS

VII TÖÖTAJATE KOOLITUS JA ARENDUS ORGANISATSIOONI TÖÖTAJATE ARENDAMINE JA KOOLITAMINE Pikka aega oldi Eestis arvamusel, et töötaja arendamine ja koolitamine on kulutus organisatsioonile. Tänaseks on jõutud arusaamisele, et töötaja pidev arendamine ja koolitamine on investeering ja tuleb ainult kasuks konkurentsi- võimelisena püsida soovivale organisatsioonile. Personali koolitamisel ette tulevad mõisted: · Haridus baasteadmiste ja oskuste omandamine koolis ja ülikoolis. · Treening konkreetse töö tegemiseks vajalike oskuste omandamine koolitusfirmades saavutatakse treeningute kaudu. · Arendamine organisatsiooni arenguvajadustest tulenevalt personali kompetentsuse tõstmine töökohal

Personalijuhtimine

doc

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS

..........................................................................................................3 2. Selveri personali arendamise ja koolitamise poliitika.........................................................4 2.1.2. Millist töötajat Selver hindab? ............................................................................. 6 2.1.3. Arendamise ja karjääriplaneerimise põhimõtted...................................................6 3. Personali orienteerimine ja töine arendamine..................................................................... 7 4. Personali koolitamine ja karjääri kujundamine.................................................................13 4.1.2. Koolitusvajaduse hindamine............................................................................... 13 4.1.3. Koolitus...............................................................................................................15 4.1.4. Koolitustulemuste hindamine ................

Inimressursi juhtimine

docx

KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS

"Kaasaegne juhtimine ja personali koolitus" 2002. Laine Simson: 1. ja 2. osa I OSA Personali arendamise lähtealused 1.1.1. Mõisted Selles raamatus on kesksel kohal järgmised mõisted. - personal - personali kvaliteet - personali arendamine - personali arengu- ja arendustingimused Järgenvalt vaatleme neid lähemalt. Personal organisatsiooni kõik töötajad, töölised, spetsialistid, juhid, kaasaarvatud omanikud, kes töötavad selles organisatsioonis. Siiani leidub neid, kes kahtlevad, kas omanikud või tippjuhid ikka on personal või mitte. Ilmselt on siin tegemist praktilises elus kogetud olukorraga, mil juhid või omanikud oma kõnes kasutavad

Juhtimine

docx

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED

ühiskonna seisukohalt. A. Efektiivselt töötava personali ligimeelitamine personali planeerimine töö analüüs personali värbamine personali valik B. Efektiivselt töötava personali säilitamine · töötasu ja palgapoliitika · karjääri planeerimine · organisatsiooni arendamine · töösuhted C. Personali efektiivsuse suurendamine o personali hindamine o personali koolitus o personali arendamine 3. Personalijuhtimise valdkonnad töö analüüs personali koolitus ja arendamine personali planeerimine karjääri planeermine personali värbamine ja valik töötasu ja palgapoliitika

Inimressursi juhtimine

docx

KOOLITUSPLAANI JA KOOLITUSLEPINGU KOOSTAMINE

karjäärinõustamise meetodil, arenguvestlus kui töötaja motivatsiooni mõjutamisvahend. Müügijuht (1) Müügijuhtide Koolituse teemad: 7 akadeemilist treening müügitöötajate valik ja tundi, arendamine, hind: 359 müügiplaanide EUR/in mahamüümine, müügitöö igapäevane loov organiseerimine, müügiinimeste ja 9

Turismimajandus

docx

EFEKTIIVSUSE SUURENDAMISE VÕIMALUS PERSONALI TÖÖS KONKREETSE ORGANISATSIOONI NÄITEL

tegevuse tulemuslikkuse eest. 2. Osakonna koosseisu kinnitab personaliarenduse direktori ettepanekul juhatus. 3. Osakonna töötajate tööülesanded on määratud ametijuhendites. 4. Osakond koosneb personaliosakonnast, õppeklassist ja büroo assisteerivatest töötajatest. Klienditoe administraatorite tööd korraldab internetikasiino klienditoe juht. Klienditoe juhi eesmärk on osakonna töö igapäevane korraldamine, tööprotsesside väljatöötamine ja kliendirahuluolu saavutamine professionaalse ja kiire teeninduse tagamise kaudu. 1. Osakonna juhi peamised ülesanded: 1.1. Osakonna sujuva tööprotsessi tagamine 1.1.1. Klienditoe tööprotsesside ja juhendite väljatöötamine, muutmine ja arendamine vastavalt vajadustele. 1.1.2. Info liikumise tagamine nii üksuse sees kui osakondade vahel. 1.1.3. Olympic Casino Eesti töötajate ja klientide andmete konfidentsiaalsuse tagamine. 1.1.4

Personalitöö

Rohkem sarnaseid