Otsi
Vajad kellegagi rääkida?
Küsi julgelt abi LasteAbi
Logi sisse ☰

KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS (0)

Majandus - Juhtimine
1 Hindamata
Punktid

Esitatud küsimused

  • Kuidas sel juhul toimida?
  • Kuidas tajutakse mõistet "personal"?
  • Miks me meie organisatsioon ellu kutsutud on?
  • Kes meid vajavad?
  • Kes on meie tarbijad?
  • Milliseid tarbijate vajadusi me rahuldame?
  • Millised on meie tooted teenused mida pakume?
  • Milliseid väärtusi me tunnustame ja kanname?
  • Millised on meie organisatsiooni elureeglid?
  • Millist tehnoloogiat me kasutame?
  • Millises piirkonnas me tegutseme?
  • Millised on meie tugevad küljed ning eelised teiste organisatsioonide ees?
  • Kes on meie partnerid ja toetajad?
  • Millist mainet soovime ja taotleme?
  • Kuidas peavad organisatsiooni strateegiat toetades toimima ?
  • Mille kohta see "jälgima ja hindama" käib?
  • Kuidas peaks arendusjuht talitama?

“Kaasaegne juhtimine ja personali koolitus” 2002.

Laine Simson: 1. ja 2. osa

I OSA Personali arendamise lähtealused

1.1.1. Mõisted


Selles raamatus on kesksel kohal järgmised mõisted.
  • personal
  • personali kvaliteet
  • personali arendamine
  • personali arengu- ja arendustingimused

Järgenvalt vaatleme neid lähemalt.
Personal –
organisatsiooni kõik töötajad, töölised, spetsialistid , juhid, kaasaarvatud omanikud , kes töötavad selles organisatsioonis.
Siiani leidub neid, kes kahtlevad, kas omanikud või tippjuhid ikka on personal või mitte. Ilmselt on siin tegemist praktilises elus kogetud olukorraga, mil juhid või omanikud oma kõnes kasutavad mõistet ”personal” nende kohta, kes struktuuris neist allpool on, kuid ise ei pea ennast nende hulka kuuluvaks. Nii tekibki organisatsioonis eristumine: juhid ja muu personal, ”meie ja nemad”
Kui sellises organisatsioonis on personali kohta kokku lepitud mingid reeglid, siis võib juhtuda, et juhid peavad ennast neist reeglitest kõrgemal või väljaspool olevateks.
Kuidas sel juhul toimida?
Esmaseks ülesandeks on välja selgitada, kas see näiv arusaam ka tegelikult paika peab või oleme ise lihtsalt vääriti mõistnud. Kuidas tajutakse mõistet ”personal”? Kindlasti tuleb sellest rääkida, tagada, et kogu organisatsioon saaks mõistest ühtmoodi aru. Kui on kokku lepitud ja kõigile teada, et omanikud ei kuulu personali hulka nt juhul, kui nad ei tööta mõnel kindlal ametikohal, siis ei tule ka arusaamatusi, mis mõnikord võivad viia ka konfliktideni.
Mõistes ”personal” väljendub isiksuslik lähenemisviis inimesele organisatsioonis. Inimene on organisatsiooni jaoks väärtuslik.
Kaasajal on personal organisatsiooni oluliseim ressurss ja kapital ning organisatsiooni missiooni, visiooni, eesmärkide, tulemuste kavandamise ja saavutamise põhitegur, seda küll teatud kindlatel tingimustel.
– Personal toimib organisatsiooni ressursina sel juhul, kui on loodud tingimused inimeste isiksusliku potentsiaali avaldumiseks ja väljendumiseks, selle taastumiseks ja vajalikuks muutumiseks ehk arenguks.
– Kapitalina toimib personal vaid juhul, kui ta on õigesti väärtustatud ning loob lisaväärtust. Kui aga mingi osa personalist ei suuda enam lisaväärtust luua, siis ei saa seda enam kapitalina käsitleda, ning organisatsiooni jaoks muutub siis personal väärtusetuks.
Selline lähenemisviis on aluseks organisatsioonis pidevalt toimuvale personali väärtuse ehk kvaliteedi hindamisele.
1.1.2 Personali kvaliteet
Mõistet võib vaadelda kolmes tähenduses:
  • Organisatsioonis töötavate inimeste teadmiste, oskuste, kogemuste, isiksuseomaduste kogum – väärtushinnangud , hoiakud, motivatsioon , iseloomu eripärad, tervis, vanus, sugu jt – mis väljendub nende tegevuses ja käitumises organisatsiooni eesmärkide saavutamisel.
  • Organisatsioonis töötavate inimeste väärtus organisatsiooni jaoks – kuivõrd töötajaskond toob organisatsioonile oodatud tulu, kasu.
  • mõõtmise järgne hinnanguline otsustus selle kohta, millisel tasemel on personal antud hetkel ning kuivõrd ta on suuteline soovitud eesmärke või tulemusi saavutama .
    Iga konkreetne organisatsioon on unikaalne ning seetõttu ei saa olemas olla mingit objektiivset, kõigile organisatsioonidele sobivat personali kvaliteedi näitajat või näitajate kogumit. Personali kvaliteedi hindamisel huvitab meid eelkõige see, kuivõrd olemasolev kvalitatiivne tase vastab organisatsiooni eesmärkidest tulenevatele nõuetele ning milline on olnud nihe selle arengus eelmise mõõtmisega võrreldes. Seega võib kvaliteedinäitaja olla suhtarv olemasoleva ja soovitava vahel.
    1.1.3 Personali arendamine
    Personali arendamine organisatsioonis on kogum sihipäraseid tegevusi, mille kaudu luuakse tingimused personali kvaliteedi muutumiseks soovitud suunas. Tingimuste loomine vajab vastavat analüüsi, planeerimist, organiseerimist, informatsiooni- ja koostöö koordineerimist, töötajate motiveerimist ja toetamiset, samuti õppimiseks vajalike materiaalsete ja tehniliste vahendite kindlustamist.

    Personali arendamise põhieesmärgiks on saavutada iga töötaja valmisolek iseenda arendamiseks ning töötajapoolne aktiivsus selles valdkonnas. See tagab töötaja kompetentsuse tõusu vastavalt organisatsiooni vajadustele.


    Personali arengut soodustavad või pärsivad järgmised organisatsiooni ja selle keskkonna üldisemad tingimused.
  • Organisatsiooni ühiskondlik-sotsiaalne positsioon ja majanduslik seisund:
    • positsioon ühiskonnas, maine, tuntus;
    • suurus või väiksus (nii inimeste hulgalt kui ka toodangu-teenuste või tegevuste mahult);
    • geograafiline asend, kompaktsus või killustatus
    • rahaliste ressursside küllus ja materiaalsete tingimuste olemasolu jpm.
    • üldine ja konkreetselt organisatsiooni tegevusvaldkonda mõutav sotsiaal-majanduslik ja
    • poliitiline olukord
    • konkurents (avalik, aus ja prognoositav, konkurendid ei ole vaenlased);
    • koostöösuhted klientide, partnerite ja toetajatega.

  • Organisatsiooni terviklikkus, süsteemsus, korrastatus ning toimimise järjepidevus :
    • missiooni, eesmärkide, strateegiate ja arengukavade selgus ja arusaadavus;
    • juhtimissüsteemide olemasolu ja toimimine ;
    • organisatsiooni struktuur, selle lihtsus või keerukus ;
    • juhtimistasandite rohkus või vähesus;
    • juhtimisulatus (alluvate hulk ühe juhi kohta);
    • juhtimisotsuste tsentraliseeritus või detsentraliseeritus;
    • organisatsiooni kultuur, ajaloo väärtustamine selle liikmete poolt;
    • organisatsioonis väljakujunenud väärtushinnangud, hoiakud jpm.

  • Organisatsiooni tuleviku ja muutumisega seotud asjaolud :
    • muutuste kiirus;
    • muutuste ulatus;
    • muutuste uudsus organisatsioonis;
    • personali piisav informeerimine muudatustest;
    • muutuste tajumine personali poolt (töötajad tajuvad kavandatavaid muutusi kas erutava väljakutsena või ohuna ) jpm

    3. Organisatsiooni vajadustest lähtuvad personalile esitatavad ootused:
      • personalile esitatavate ootuste selgus ja täpsus;
      • ootuste jõukohasus personali jaoks

    Järgnevalt vaatleme lähemalt organisatsiooni toimimisega seotud tingimusi, mida organisatsioon saab ise luua ja arendada.
    Personali arendamise tingimused organisatsioonis
    Organisatsiooni ja selle personali arendustegevus algab missiooni ja visiooni määratlemisest ja sõnastamisest ning kogu personali kaasamisest sellesse tegevusse, personali informeerituse tagamisest selles valdkonnas.
    Missioon
    Organisatsiooni missioon on selle organisatsiooni olemasolu eetiline põhjendus, eluülesanne, ideaal. Missiooni teadmine ja kandmine motiveerib personali.
    Määratledes ja mõtestades missiooni tuleb anda vastused järgmistele küsimustele:
    • Miks me – meie organisatsioon – ellu kutsutud on?
    • Kes meid vajavad? Kes on meie tarbijad?
    • Milliseid tarbijate vajadusi me rahuldame?
    • Millised on meie tooted, teenused, mida pakume?
    • Milliseid väärtusi me tunnustame ja kanname?
    • Millised on meie organisatsiooni elureeglid?
    • Millist tehnoloogiat me kasutame?
    • Millises piirkonnas me tegutseme?
    • Millised on meie tugevad küljed ning eelised teiste organisatsioonide ees?
    • Kes on meie partnerid ja toetajad?
    • Millist mainet soovime ja taotleme?

    Arvatavasti on iga organisatsiooni tippjuhtkond nimetatud missiooni kujundamiseks vajalikud lähtekohad küll määratlenud, ent sageli vähemalt osa töötajatest jääb sellisest informatsioonist ilma.
    Missioon kui personaliarenduse üks tähtsaid lähtealuseid aga peab olema kantud kõigi organisatsiooni kuuluvate inimesteni. Iga töötaja peab oskama lahti mõtestada missiooni kui organisatsiooni eluülesannet ning teadma, kuidas ta ise – vastavalt väärtustades oma tööd ja tegevust organisatsioonis – missiooni täitmises osaleb.
    Missiooni kvaliteet
    Organisatsiooni missiooni kvaliteeti hinnatakse lähtudes sellest, kuivõrd missioon kajastab organisatsiooni sihtgrupi väärtusi ning kui arusaadavalt ja atraktiivselt see on sõnastatud. Esineb nii paremini kui ka halvemini määratletud ja sõnastatud missioone.
    Missiooni määratlust võib pidada õnnestunuks, kui see suunab mõtlema tulevikule, kannab positiivset ellusuhtumist, väljendab kõrgesti väärtustatud eetilisi tõekspidamisi ning annab energiat juurde. Hästi määratletud missioon lähtub kestvatest üldinimlikest väärtustest, väljendab püüdu tuua kasu paljudele inimestele.
    Hea missioon on ka personali arengu motivaator:
    • missioon on väärtus, mille saavutamiseks on inimesed nõus ennast pingutama;
    • töötajate kaasamine missiooni sõnastamisele või ümbersõnastamisele annab kindlustunde, osalustunde, väärikuse ja väärt olemise tunde;
    • koos missiooni arutamisega saab personal informatsiooni sellest, kuhu liigub organisatsioon kaugemas perspektiivis;
    • missioonist lähtuvad, saavad alguse nii organisatsiooni, selle osade, meeskondade, struktuuriüksuste, ametikohtade eesmärgid;
    • missiooniga võrreldes võib personal alati hinnata oma saavutusi ja edukust.

    Olles üldine, peab missioon siiski olema piiritletud oma konkreetse valdkonnaga, milles organisatsioon eksisteerib: turvalise elukeskkonna tagamine linnas või maakonnas (politsei), õhu- raudtee või meretranspordiga varustatavuse tagamine (transpordifirmad) jne.
    Kokkuvõttes võib öelda, et organisatsiooni elu- ja edukaare pikkus on positiivses korrelatsioonis tema missiooni headusega, üldinimlikkusega.
    Halvasti määratletud missioon ei ole võimeline andma personalile tegutsemiseks ja innustumiseks energiat, töötajad tunnevad end inimestena organisatsioonis halvasti. Missiooni ebasobiv määratlus häirib töötajaid ning sunnib neid kahtlema oma vajalikkuses .
    Tüüpiliseks näiteks ebasobivast missiooni määratlemisest on väide, et firma on loodud vaid selleks, et omanikule raha teenida. Koolituskursuste osavõtjad – mitmete ettevõtete juhid ja töötajad – on oma organisatsiooni missiooni just niiviisi avalikult esitanud . Sellist missiooni on väga raske kasutada näiteks personali motiveerimiseks. Omaniku rikastumine on sellise organisatsiooni ja selle personali tegevuse tulemus, mille käigus organisatsioonis toode või teenus on tarbijale jätkuvalt vajalik olnud, tarbija arenevatele vajadustele on suudetud rahuldust pakkuda. See eeldab tarbiija tundmist ning personali kõrget asjatundlikkust, organisatsiooni suutlikkust. Omaniku tehtud investeering peab küll tõepoolest omanikule tulu tooma , ent see on vaid organisatsiooni üks olulistest eesmärkidest, pigem isegi selle kestvuse tingimustest. Ent kindlasti ei ole see missioonina organisatsioonile sobilik. Kui missiooni personaliarendamise seisukohalt hinnata, siis miks näiteks organisatsiooni töötaja peaks ellekõige huvitatud olema hoopis selle omaniku isikliku vara pidevas ja järjekindlas suurendamises?
    Visioon
    Visioon on juhtkonna ettekujutus organisatsiooni tulevikust , mis on kirja pandud kui pikaajaline eesmärk või kirjeldus sellest, milliseks soovib organisatsioon kujuneda.
    Organisatsioon viib visiooni – näiteks kujuneda aastaks 2005 üheks maailma juhtivaks lennundusfirmaks – ellu täites oma misiooni.
    Organisatsiooni visioon sisaldab olulisi seisukohti järgmistes strateegilistes valdkondades:
    • organisatsiooni koht turul tulevikus;
    • liidrite roll ja nende kvaliteet (võimekus) organisatsioonis;
    • personali töötasustamise süsteem;
    • täiendkoolitus ja haridus organisatsioonis;
    • karjääri tegemise võimalused organisatsioonis;
    • töötingimused.

    Kui visiooni pidevalt arendada, siis muutuvad kaugemad ja lähemad eesmärgid täpsemaks, töötajad teavad, mida neilt oodatakse , tõuseb nende enesekindlus ja motivatsioon. Hea visioon on lihtne, kõigile arusaadav, lennukalt, positiivselt, innustavalt ja motiveerivalt esitatud. Nii mitmedki visioonid tunduvad algul liiga kõrgelennulistena, kuid saavd hiljem siiski teoks. Visioon areneb organisatsiooni töö ja elu käigus, selle kallal tuleb ka edasi töötada.

    Missiooni ja visiooni kasutamine personali arendamisel


    Missioon ja visioon on organisatsiooni lipukirjad. Nad aluseks organisatsiooni eesmärkide püstitamisele. Just nendest lähtuvalt alustatakse tööd organisatsiooni arengukava, käsiraamatu, strateegiate kirjelduste kallal. Missiooni ja visiooni kasutatakse organisatsiooni tutvustamisel ja imago ning maine loomisel. Missioon ja visioon pannakse kirja organisatsiooni tutvustavatesse materjalidesse ja Interneti koduleheküljele.
    Missiooni ja visiooni realiseerimiseks on oluline, et organisatsioonis lepitaks kokku ja sõnastataks põhimõtted, millest tuleb tegevuses ja käitumises lähtuda.
    Missiooni ja visiooni määratelmine ja edasiarendamine on juhtkonna töö. Juhid tunnetavad visiooni ”müümise” ehk motiveeriva kirjeldamise vajadust oma organisatsioonis. On tõdetud, et sealjuures on kõige olulisem selle arusaadav, veenev, kirglik ja järjekindel teadvustamine inimestele. Juhtidel tuleb edastada visioon personalile vahetus suhtlemises, silmast silma, mitte aga vahendatult, teiste töötajate suu läbi või kirjaliku teatena. Vahetult esitatult on visiooni motiveeriv mõju kõige suurem.
    Nende viimise personalini kindlustab organisatsiooni arendusjuht või töötaja(d), kelle ülesannete hulka arendustegevus kuulub.
    Igal juht, ka personali-, arendus- ja koolitusjuht panevad missiooni ja visiooni organisatsiooni arengut teenima, sest nende olemasolu ning pidev arendamine
    • ergutab juhtkonda tulevikule mõtlema,
    • arendab personali analüüsioskust,
    • juhitud mõtlemise ja arutelu käigus arenevad koostöö, meeskonnatöö oskused,
    • annab energiat ja arendab meie- tunnet ,
    • töötajad saavutavad oma potentsiaalile vastavaid tulemusi;
    • ettevõte saavutab oma koondpotentsiaalile vastavat tegevustulemust.

    Organisatsiooni põhiväärtused


    Organisatsiooni põhiväärtused on hinnangulised seisukohad, millest lähtutakse kõigis organisatsioonilistes protsessides, sealhulgas personali juhtimises ja arendamises. Organisatsiooni põhiväärtused kujunevad aja jooksul, neid arendatakse pidevalt edasi.
    Oluliste organisatsiooniliste väärtuste hulka kuuluvad näiteks järgmised:
      • Austus kliendi vastu, hea teenindamise tähtsus.
      • Kvaliteet.
      • Koos- ja meeskonnatöö on oodatud tulemuste saavutamise võtmetegurid.
      • Ausus, lubadustest kinnipidamine , usaldusväärsus .
      • Põhimõttekindlus ja eetilistest normidest kinnipidamine.

    Põhimõtete väljaselgitamise ja neis kokkuleppele jõudmise algatab tippjuhtkond. See protsess läbib kogu organisatsiooni, sest personali kaasamata ei ole ju võimalik kokkuleppeni jõuda. Vaid see tagab väärtuste aktsepteerimise ning ka nende järgmimise iga töötaja poolt.
    Näiteks võib see toimuda koos hindamiskriteeriumide läbiarutamisega kogu organisatsioonis või ametijuhendite loomise protsessis. See toimub grupiaruteludes, kus räägitakse läbi organisatsiooni seisukohalt vajalike nõuete täitmine ning konkreetsel ametikohal vajalikud nõuded.


    Organisatsiooni juhtimise põhimõtted personali arendamisel


    Personali arendamise teenistuses on ka juhtimise põhimõtted. Nendest selgub , millest organisatsioonis lähtutakse töötades inimestega, oma töötajatega. Organisatsioon täidab edukalt tema ees seatud ülesanded, kui juhtimise aluseks olevad põhimõtted on välja selgitatud , selgelt sõnastatud ning kogu personalile teada ning neid tegelikult rakendatakse.
    Tähtsamate juhtimispõhimõtete hulka kuuluvad järgmised:
    personal on väärtus, mida tuleb hoida ja arendada;
    enesearendamine on oodatud ja hinnatud;
    initsiatiiv on oodatud, vigade ja kõrvalekallete märkamine ja nendest teatamine on hinnatud ja tasustatud jne
    Selliseid põhimõtteid võib töös personaliga olla enam või vähem. Nende määratlemiseni jõuab organisatsioon erinevaid teid pidi.
    Arendus-, koolitusjuhi või mõne teise selle eest hoolt kandva töötaja ülesanne personalialaste juhtimispõhimõtete väljaselgitamisel ja rakendamisel on järgmine:
    • põhimõtete üle arutlemiseks ning nende määratlemiseks koostöösituatsiooni loomine, lihtsamalt öeldes, sobivate nõupidamiste ja muu vajaliku korraldamine vastavale töögrupile, mille koosseisu kuulub kindlasti tippjuhtkond,
    • personali informeerimine ja kaasamine põhimõtete ja põhiväärtuste määratelmisse, töötajate mõtete, soovituste, ideede, ootuste vahendamine töögrupile, persoanli informeerimine grupi töötulemustest,
    • määratletud põhimõtete rakendamine koolituse tellimisel, läbiviimisel ja koolitustulemuste hindamisel.

    Organisatsiooni kriitilised edutegurid personali arendamisel
    Personali arendamise tingimustena organisatsioonis võib välja tuua kriitilisi edutegureid (Critical Sussess Factors) ehk niisuguseid organisatsiooni poolt täidetud tingimusi, milleta edu saavutamine võimalik ei ole. Ilma nendeta ei ole võimalik tagada missiooni täitmise järjepidevust eesmärkide saavutamisel.
    Organisatsiooni edukuse kriitilisteks teguriteks on:
    - selgelt püstitatud kõigile töötajatele arusaadavate eesmärkide olemasolu;
    - organisatsiooni tulemusi on võimalik mõõta ning neid mõõdetakse;
    - tööprotsessi pidevalt analüüsitakse ja täiustatakse;
    - organisatsioonil on avatud infovahetussüsteem, millele iga töötaja võib infot lisada ning kus ta saab pidevalt temale töö tegemiseks kogu vajalikku infot;
    - on täpselt määratletud töötajate rollid ja vastutusvaldkonnad ning need on töötajatele ka täpselt teada;
    • on täpselt määratletud iga töötaja poolt oodatav isiklik panus ja vastutus meeskonnatöös;

    - toimib meeskondadevaheline koostöö, infovahetus on koordineeritud ning koostööst saadakse energiat;
    • kõigile töötajatele on loodud soodsad arengutingimused – so on antud võimalus areneda.

    Organisatsiooni personali arendamisel tuleb tagada, et iga töötaja teab, millised on tema organisatsiooni edutegurid ning et täiendav informatsioon nende kohta jõuab samuti iga töötajani. Kriitiliste tegurite väljaselgitamine, arutamine , nende viimine töötajateni kuulub arendusjuhi või teiste arendustööga tegelevate töötajate vastutusvaldkonda. Arendusjuht ei tee kõike seda üksinda, ent kannab hoolt selle eest, et kogu see töö saaks korralikult tehtud.
    Personali arendamine kvaliteedijuhtimise rakendamisel
    Kvaliteedijuhtimise rakendamine eeldab, et organisatsioonis järgitakse vastavaid nõudeid ja põhimõtteid ehk kas ISO kvaliteedisertifikaati taotletakse või on see organisatsioonile juba välja antud.
    Kvaliteedisertifikaadi olemasolul jätkavad organisatsioonid enamasti kvaliteediuhtimise arendamist ning püüdlevad tervikliku kvaliteedijuhtimise ( Total Quality Management , lühendatult TQM) poole.
    See omakorda võimaldab taotleda näiteks rahvuslikku või rahvusvahelist kvaliteediauhinda, mis tähendab organisatsiooni, selle tööprotsesside ja tulemuste kõrget hinnangut ning rahvuslikku ja rahvusvahelist tunnustust.
    Kvaliteedijuhtimine keskendub organisatsioonilistele protsessidele, nende pidevale täiustumisele ja efektiivsusele¹.
    Selle lähenemise rakendamine tagab
    • organisatsiooni tõhususe ja toimivuse paranemist,
    • kulude vähendamist, rentaablus- ja teiste tulemusi kajastavate näitajate paranemist,
    • klientide rahulolu kasvu,
    • töötajate paremat motiveeritust, nende rahulolu kasvu,
    • üldist organisatsioonikultuuri paranemist.

    Selle kontseptsiooni kohaselt seisneb organisatsiooni kvaliteet selle võimes pakkuda tooteid või teenuseid, mis rahuldavad klientide kindlaksmääratud või eeldatavaid vajadusi.
    Tervikliku kvaliteedijuhtimise põhimõtete kohaselt saavutatakse oodatav tulemus kasutades järgmisi põhimõtteid:
  • kliendile keskendumine
  • pidev täiustumine, õppimine ja mõõduvõtmine lähtudes parimatest toimimisviisidest
  • kõigi töötajate kaasamine organisatsioonilstesse protsessidesse, osalusjuhtimine ja volituste delegeerimine kvaliteedi nimel;
  • faktidel põhinev juhtimine;
  • juhtkond kvaliteediliidri rollis esineb tippjuhtkond;
  • protsessil ja ennetamisel keskendumine, kontrolli suhteliselt väiksem tähtsus;
  • võtmeprotsessidest on kujunedatud dokumenteeritud ja kontrollitav süsteem;
  • meeskonnatöö on protsessikeskne;
  • personali koolitus ja haridus on kõrgesti väärtustatud.
    ________________________________
    ¹ Lähemalt kvaliteedijuhtimise kohta vt: Tee edasi. Eesti Kvaliteediühing, 2000
    Kvaliteedijuhtimises tähtsustatakse töötajate koolitust ja haritust, sest lisaväärtust saab organisatsioonis luua vaid oma personali professionaalsusele toetudes.
    Kui organisatsiooni juhtimiskontseptsiooniks valiti terviklik kvaliteedijuhtimine, siis tuleb personali arendus- ja koolitusjuhil lähtuda järgmisest.
  • Personali kvaliteet on osa organisatsiooni kvaliteedist. Kui personali kvaliteeti ei tõuse, siis jätkuv, pidev organisatsiooni täiustamine ja arendamine võimalikuks ei osutu. Personali arendamine on mootor, vahend ja võimalus pidevaks toodete ja teenuste ning kogu organisatsiooni juhtimise ning toimimise arenguks.
  • Põhirõhk on protsesside juhtimisel, jälgimisel, lihvimisel, seega on kindlasti vajalik ka personali kvaliteedi ja selle muutumise analüüs ja hindamine. Personali kvaliteet on pideva parendamise tagajärg, tulemus.
  • Eesmärke ja standardeid saab seada vaid personali toimetuleku piiri alas , (millega pingutuse korral veel hästi hakkama saadakse). Seetõttu eeldab tulemuste ja kvaliteedi planeerimine oma personali väga head tundmist, tema potentsiaali avastamist ja võimete maksimaalset ärakasutamist.
  • Kvaliteedikoolituses on rõhk kogu personali sisekoolitusel. Grupitöödes analüüsitakse läbi kõik põhi- ja tugiprotsessid , avastatakse vead ning nende vältimise ja teisiti toimimise võimalused.
  • Suurt tähelepanu pööratakse juhtkonna arendamisele ja koolitusele. Ka koolituseelarves eraldatakse selleks nt kaks korda suurem osa vahenditest kui ülejäänud personalile.
  • Koolituse eesmärgid ja sisu on suunatud kvaliteedi tagamise protsesside (kvaliteedijuhtimine, standardid , spetsifikaadid, töö- ja infoprotsesside analüüs, meeskonnatöö jne) ning organisatsiooni toimimise kindlustamisele ja pidevale täiustamisele.
  • Eriline tähtsus on kvaliteedi hindamise alaste teadmistel ja oskustel. Organisatsioonisiseselt hinnatakse juhtimist, süsteemide toimimist, protsesse, töötajate ja klientidega seotud tulemusi. Viimasete puhul rakendatakse ka välishindamist, enda töö võrdlemist teistes organisatsioonides saavutatuga.
  • Personalitöö alaste protsesside pideva arendamine ehk personalitöö arendamine. Oluliseks on selliste põhimõtete, poliitikate, protseduuride loomine ja edasiarendamine, milles arendus- või kooltusjuhil on nendes protsessides kandev roll. Protsesside toimimist tuleb pidevalt jälgida, kontrollida ( kvaliteediohje ) ning regulaarselt hinnata, seejärel täiendada ning parandused sisse viia. Seda tagab vastav protsesside dokumenteerimine . Kõik protseduurid on tarvis töötajatele selgeks õpetada ning vajadusel korraldada vajalikku koolitust, mis tagab ka nõuetekohase tegutsemise.
    Personali arendamine tulemusjuhtimise ( Performance Management) rakendamisel
    Erinevalt kvaliteedijuhtimisele, mis keskendub organisatsioonilistel protsessidel, on tulemusjuhtimise tähelepanu keskmes, nagu selle lähenemise nimestki selgub, organisatsiooni ja iga töötaja töö tulemus. Tulemusjuhtimises peetakse tähtsaimaks kokkulepped tulemuste suhtes ning nende täpne saavutamine. Tulemus peab vastama vastuvõetud kriteeriumitele, tulemused on mõõdetavad. Tulemuste saavutamine mõjutab otseselt ka töö ees saadavat tasu. Kui kokkulepitud tulemus on saavutatud, siis makstakse selle eest kokkulepitud viisil ja määral. See motiveerib ja annab kindlustunde mõlemale poolele – juhile ja alluvale¹.
    Kearney, Richard C. and Evan M. Berman (1999). Public Sector Performance: Management, Motivation and Measurement. Boulder: Westview Press. 372 pp.
    Tööandjat huvitab eelkõige töötaja töö konkreetne tulemus, mitte niivõrd selle saavutamise protsess. Töötaja on suhteliselt vaba oma töö planeerimises ning teostuses. Et tulemusjuhtimist õigesti toetada, tuleb arendus- või koolitusjuhil lähtuda selle juhtimismeetodi eripärast, mida järgnevalt lühidalt tutvustatakse, esitades järgnevalt tulemusjuhtimise põhilised etapid.
    1. etapp: tulemuste planeerimine
    Tulemuste planeerimisel (kavandamisel) on väga tähtis, et juhid oskaksid täpselt ja arusaadavalt esitada oma alluvatele, mida neilt oodatakse, milliseid tulemusi nad peaksid mingi ajavahemikus saavutama. Eeldatakse, et lähtudes organistasioonile kavandatud eesmärkidest, lepib iga juht kõigi oma alluvatega nende eesmärkide saavutamiseks vajalikud neilt oodatud töö tulemused, ning seda tehakse kõiki organisatsiooni tasandeid läbivalt.
    Ootuste esitamisele ning alluvaga oodatud tulemustes kokkuleppimine, selle kokkuleppe sõnastamine nõuab üsna palju aega ja tähelepanu, seda nii juhilt, kui alluvalt.Täpsed sõnastused on eelduseks , et teine osapool saab aru, mida temalt oodatakse. Tulemuse määratlemise puhul tuleb jälgida, et see on töötaja tegevusalas. Kui tulemus töötajast ei sõltu, siis pole tal võimalik selle saavutamist tagada ning võib juhtuda, et keegi pingutab tükk aega millegi kallal täiesti asjatult : tulemust ei saavuta ei töötaja, ega ka organisatsioon.
    Oodatavaid tulemusi iseloomustavad tunnused ehk kriteeriumid mille põhjal tulemusi hinnatakse. Ka need on tarvis juhi ja alluva vestluse käigus läbi arutada ning vastastikuselt veenduda, et kumbki pool saab asjast ühtemoodi aru.
    Et tulemuste planeerimine toimiks, on vajalik luua järgmised tingimused:
    • organisatsiooni, struktuuriüksuste ja ametikohtade eesmärgid määratletakse grupianalüüside käigus, seda õpitakse ja harjutatakse sisekoolitusel, “tulemuskeelt” kasutatakse ka nõupidamistel jne.
    • tulemuste kirjeldused kajastuvad organisatisooni vastavates aasta-, kvartali - ja kuuplaanides, ametijuhendites ning töö- ja infokorotseduurides

    – harjutakse mõtlema „tulemuskeeles“, mitte tegevus- ehk protsessikeeles.
    Kui organisatsioonis on harjutud kasutama nn “tegevuskeelt”, siis kajastub see ka kasutatavas sõnavaras: töötaja täidab ülesandeid või kohustusi; kogub , süstematiseerib, korraldab, koordineerib, aitab kaasa...jms.
    Milleni soovitakse jõuda või jõutakse, seda nimetatakse harva.ole teada. Sel juhul ei saa keegi kunagi öelda, et tööd pole tehtud. Ent töö mõõtmise ja hindamisega tekivad raskused.
    „Tulemuskeele“ kasutamisest annavad märku järgmine väljendusviis: tagab xxx (seisundi, tulemuse kirjeldus koos hindamiskriteeriumitega) xx ajaks (kokkulepitud aeg või ajavahemik ).
    Saavutuse nõuetekohane kirjeldus võimaldab seda võrrelda, mõõta ja hinnata, vastavalt ka tasustada.
    Tulemuste kokkuleppimise etapil sõnastatakse lisaks hindamis- või mõõtmiskriteeriumidele ka vastavad indikaatorid , ehk näitajad.
    Tulemused peavad olema kontrollitavad kõikide kriteeriumide ja näitajate osas.
    Personali arendamine tulemusjuhtimise (Performance Management) rakendamisel
    Erinevalt kvaliteedijuhtimisele, mis keskendub organisatsioonilistel protsessidel, on tulemusjuhtimise tähelepanu keskmes, nagu selle lähenemise nimestki selgub, organisatsiooni ja iga töötaja töö tulemus. Tulemusjuhtimises peetakse tähtsaimaks kokkulepped tulemuste suhtes ning nende täpne saavutamine. Tulemus peab vastama vastuvõetud kriteeriumitele, tulemused on mõõdetavad. Tulemuste saavutamine mõjutab otseselt ka töö ees saadavat tasu. Kui kokkulepitud tulemus on saavutatud, siis makstakse selle eest kokkulepitud viisil ja määral. See motiveerib ja annab kindlustunde mõlemale poolele – juhile ja alluvale¹.
    Tööandjat huvitab eelkõige töötaja töö konkreetne tulemus, mitte niivõrd selle saavutamise protsess. Töötaja on suhteliselt vaba oma töö planeerimises ning teostuses. Et tulemusjuhtimist õigesti toetada, tuleb arendus- või koolitusjuhil lähtuda selle juhtimismeetodi eripärast, mida järgnevalt lühidalt tutvustatakse, esitades järgnevalt tulemusjuhtimise põhilised etapid.
    1. etapp: tulemuste planeerimine
    Tulemuste planeerimisel (kavandamisel) on väga tähtis, et juhid oskaksid täpselt ja arusaadavalt esitada oma alluvatele, mida neilt oodatakse, milliseid tulemusi nad peaksid mingi ajavahemikus saavutama. Eeldatakse, et lähtudes organistasioonile kavandatud eesmärkidest, lepib iga juht kõigi oma alluvatega nende eesmärkide saavutamiseks vajalikud neilt oodatud töö tulemused, ning seda tehakse kõiki organisatsiooni tasandeid läbivalt.
    Ootuste esitamisele ning alluvaga oodatud tulemustes kokkuleppimine, selle kokkuleppe sõnastamine nõuab üsna palju aega ja tähelepanu, seda nii juhilt, kui alluvalt.Täpsed sõnastused on eelduseks, et teine osapool saab aru, mida temalt oodatakse. Tulemuse määratlemise puhul tuleb jälgida, et see on töötaja tegevusalas. Kui tulemus töötajast ei sõltu, siis pole tal võimalik selle saavutamist tagada ning võib juhtuda, et keegi pingutab tükk aega millegi kallal täiesti asjatult: tulemust ei saavuta ei töötaja, ega ka organisatsioon.
    Oodatavaid tulemusi iseloomustavad tunnused ehk kriteeriumid mille põhjal tulemusi hinnatakse. Ka need on tarvis juhi ja alluva vestluse käigus läbi arutada ning vastastikuselt veenduda, et kumbki pool saab asjast ühtemoodi aru.
    Et tulemuste planeerimine toimiks, on vajalik luua järgmised tingimused:
    • organisatsiooni, struktuuriüksuste ja ametikohtade eesmärgid määratletakse grupianalüüside käigus, seda õpitakse ja harjutatakse sisekoolitusel, “tulemuskeelt” kasutatakse ka nõupidamistel jne.
    • tulemuste kirjeldused kajastuvad organisatisooni vastavates aasta-, kvartali- ja kuuplaanides, ametijuhendites ning töö- ja infokorotseduurides

    – harjutakse mõtlema „tulemuskeeles“, mitte tegevus- ehk protsessikeeles.
    Kui organisatsioonis on harjutud kasutama nn “tegevuskeelt”, siis kajastub see ka kasutatavas sõnavaras: töötaja täidab ülesandeid või kohustusi; kogub, süstematiseerib, korraldab, koordineerib, aitab kaasa...jms. Milleni soovitakse jõuda või jõutakse, pole teada. Sel juhul ei saa keegi kunagi öelda, et tööd pole tehtud. Ent töö mõõtmise ja hindamisega tekivad raskused.
    „Tulemuskeele“ kasutamisest annavad märku nt järgmine väljendusviis: tagab xxx (seisundi, tulemuse kirjeldus koos hindamiskriteeriumitega) xx ajaks (kokkulepitud aeg või ajavahemik).
    Saavutuse nõuetekohane kirjeldus võimaldab seda võrrelda, mõõta ja hinnata, vastavalt ka tasustada.
    Tulemuste kokkuleppimise etapil sõnastatakse lisaks hindamis- või mõõtmiskriteeriumidele ka vastavad indikaatorid, ehk näitajad.
    Tulemused peavad olema kontrollitavad kõikide kriteeriumide ja näitajate osas.
    Head tulemusindikaatorid
    Halvad tulemusindikaatorid
    Töökorras autod seisuga 30.05.2002 (ehk kuu aja pärast), 85% autode üldarvust
    Ujumisrühma külastatavatest lastest ujub
    25 m läbi seisuga 30.06.2002 (ehk kuu aja pärast) 65%
    Juuli 2002 troimuvat seminari hindavad väga kasulikuks või kasulikuks 80% osavõtjatest (alus: tagasiside ankeet )
    Nädalas toodetud autode arv
    Laste arv, kes said 2002. aasta juuni kuus ujumistunde
    Osavõtjate arv seminaril juulis 2002
    Paremas tulbas esitatud näitajad iseloomustavad, kui palju midagi tehti, vasakus aga iseloomustavad tulemusi, mis tagavad lõppkokkuvõttes ettevõtte püsimajäämise ja edu. Tavaliselt on indikaatoriks mingi suhtarv, mugav on kasutada protsente.
    Määratledes näitajaid, mille põhjal tulemusi mõõdetakse tuleb kinni pidada järgmistest nõuetest.
    Näitaja peab olema:
    • asjakohane: kajastab otseselt tulemust, sobib mõõtmiseks, statistiliselt korrektne ;
    • lihtne: töötajad mõistavad selle tähendust;
    • üheselt mõistetav: töötajad teavad, millisel juhul näitaja suurenemine on hea või halb. Näiteks kliendirahulolu mõõtes kaebuste arvu suurenemine on halb, vähenemine aga hea;
    • võltsimiskindel: näitu või mõõtmistulemust pole võimalik teisiti mõista või võltsida
    • pakub võrdlemise võimalust (suhtarvuna näitab nihet arengus)
    • mõistlik maksumus (kulutused näitajate arvutamisele pole liiga suured) jne.

    Organisatsiooni arendusjuhi ülesanne on luua kõik vajalikud tingimused mõõtmiseks vajalike näitajate aruteluks ja nende tähendustes kokkuleppimiseks.
    2. etapp: tulemuste saavutamise jälgimine, monitooring .
    Tulemuste saavutamise jooksvat jälgimist ja kontrolli nimetatakse monitooringuks . Selle sisuks on hinnanguline tagasiside tegijale. Monitooringu teostajateks on vastavalt kokkuleppele kas vahetu juht, protsessijuht, sisekontroll, kolleeg (id) jt. Koos jõutakse kokkuvõtteni, millised ülesanded on plaanikohaselt täidetud, millised mitte.
    Arendusjuhil on mitu ülesannet selle tegevuse läbiviimise kindlustamisel, nimelt tagab ta
    • tagasiside adekvaatsuse (tulemusi kokku võttes oskavad nii juht kui ka alluv arutada õigeid asju, osatakse üks teiselt tagasisidet anda ja vastu võtta);
    • teadmised ja oskused tulemuste alase informatsiooni analüüsiks meeskonnas, nõupidamistel, grupitöös osalemise oskuse;
    • tingimused informatsiooni edastamiseks töötulemuste hindamise alaste protseduuride täitmiseks (protseduurid on koos osalistega läbimõeldud, osalistele teada, ära õpitud, on tekkinud sellekohane rutiin , vilumus);
    • konfliktide lahendamise suutlikkuse nii juhi kui ka alluva poolt (kui tulemuste hindamisel on tekkinud arusaamatusi või konflikte, siis oskavad osapooled neid lahendada);
    • tingimused tulemusalaste faktide kajastamiseks (vormid, plangid, tehnilised vahendid ning nende kautamise oskus võimaldavad kiiresti ja selgelt fikseerida juhtumi või olukorra).

    Arendusjuhil on siis mitu ülesannet.
    3. etapp: tulemuste hindamine.
    Tulemuste hindamist valmistatakse ette juba planeerimise etapil, kui koos tulemustega määratletakse hindamiskriteeriumid ja näitajad ning konkreetne mõõtmisviis, näiteks mitmesugused skaalad . Arendusjuht hoolitseb selle eest, et hindamiskriteeriumid ja -näitajaid korratakse kindlasti veel üle ka tulemusperioodi lõpus, vahetult enne hindamist. Arendusjuht kindlustab, et juhid omandavad selleks ajaks arengu-, tulemus- ja hindamisvestluste läbiviimise oskused ja valdavad täiuslikult hindamismeetodeid, kõik teised hindamises osalejad aga teavad hindamiskriteeriumide sisu.
    Raskeimateks arendusjuhi ülesannetaks on sellel etapil järgmised:
    • juhid peavad omandama piisavalt teadmisi, et vältida hindamisvigu (hoiduma eelarvamustest ja subjektiivsusest);
    • analüüsis osalejad peavad omandama vestluste jt meetoditega saadud andmete interpreteerimise oskusi.

    4. etapp: hindamisjärgsed tegevused
    Hindamisjärgne periood on mitmeti keeruline. Hindamise tulemuste avalikustamise kohta peavad organisatsioonis olema kehtestatud kindlad reeglid. Nende tundmine ja täitmine sõltub arendus- ja personalijuhi teadmistest ja teadlikkusest. Tuleb kinni pidada teatud eetilistste normidest (näiteks, personaalseid hindamistulemusi ei avaldata; need antakse teistele töötajatele teada vaid üldistatud impersonaalsel kujul).
    Hindamisjärgne analüüs ja kokkuvõtete tegemine on seotud arendusjuhi enda mitmete oskuste arendamisega, nimelt vajab see järgmisi oskusi:
    • vigade analüüs ja järeldusteni jõudmine;
    • prioriteetide määramine ja juhtimisalane otsustustamine;
    • uutesse plaanidesse täienduste ja paranduste sisseviimine.

  • Kvaliteedi- ja tulemusjuhtimise ühised omadused personali arendamisel
    Nii kvaliteedijuhtimises kui ka tulemusjuhtimises lähtutakse üldjoontes samadest põhimõtetest. Need väljenduvad järgmistes printsiipides:
  • kogu personali osalus juhtimises,
  • personali informeeritus,
  • juhtimissüsteemi arusaadavus kõigile töötajatele,
  • kavandatu saavutatavus,
  • juhtimissüsteemi paindlikkus , personali eripäraga arvestamine ,
  • kokkulepitud reeglitest kinnipidamine.
    1. Osaluse printsiip eeldab, et töötajad kaasatakse tegevustesse juba planeerimise etapil. Sellest sõltub personali motiveeritus: kui olen osaline otsustamisel , siis olen ka paremini valmis otsuseid täitma. Osalus analüüsis, kontrollis ja hindamises suurendab informeeritust, enesekontrolli võimalusi ja arendab personali enesearendamise vajadust.
    2. Personali informeeritus tagatakse kõigil organisatsiooni tasanditel: antakse teada planeeritavast, toimuvast, toimunust, hindamise tulemustest ning tasustamise põhimõtetest. Oluline on see, et saadakse kätte kogu vajalik informatsioon
    • oma kvalifikatsiooni rakendamiseks, oodatud tulemuste saavutamiseks vajalik;
    • organisatsiooni toimimise kohta: selle ajalugu, kultuur, juhtimine, organisatsiooni süsteemid jms.

  • Arusaadavuse printsiip seostub kõigepealt kokkulepete määratlemisega ja sõnastamisega, nagu sellest oli juttu ülalpool (TOIM - vt …..). Juhtimissüsteemi arusaadavus tagatakse personali sisekoolitusega ning vastava dokumentatsiooniga.
    Siinkohal viitame veel ühte olulisele momendile, mis tekib seoses selle printsiibi rakendamisega. Organisatsioonis on erineva kvalifikatsiooni ja professionaalsusega töötajad. Ka sarnastel või samanimelistel ametikohtadel võib töötada erineva ettevalmistusega ja kvalifikatsiooniga inimesi. Arendus- või koolitusjuhil on kõikide protsesside toetamiseks toimuva koolituse tellimisel ning läbiviimisel tarvis arvestada sellega, millest ja kuidas keegi töötajatest aru saab. Raskusi võib tekkida seoses keeleoskuse, eraialase ja ametialase terminoloogiaga, organisatsiooni kultuuris väljakujunenud kõnepruugi mittetundmisega vms.
    4. Saavutatavus on ühest küljest seotud asjadest arusaamisega, teisest aga personali võimekusega. Planeeritud tulemus, täitmise kvaliteet, uus informatsioon, teadmine, uus oskus peavad olema pingutuse korral saavutatavad „lähima arengu tsoonis“.
    Kavandatu saavutatavus tagatakse personali võimekuse uuringutega, mõõtmise ja hindamise tulemusena
  • Paindlikkuse printsiip on aluseks nii organisatsiooni kui ka personali arengueesmärkide ja
    -plaanide ümbervaatamiseks, erinevate juhtimisstiilide ja meetodite rakendamiseks, alternatiivsete võimaluste rakendamiseks koolituse sisu, vormi ja teostuse osas.
    6. Kokkulepitud standarditest lähtumine tähendab toote- ja eenusstandardite omandamise kõrval ka organisatsiooni toimemehhanismide – normide, reglementide, kokkulepete, standardite personalile õpetamise vajadust.
    Personali arendamisel on kokkulepitud standarditeks ametikoha kvalifikatsiooninõuded, atesteerimisnõuded, protseduurid, mida peab teadma ja oskama täita, sh teenindus- ja tegevusnormid, eetkanormid jms.
  • Organisatsiooni intellektuaalne kapital ja personali arendamine
    Viimase kümne aasta jooksul on oluliseks juhtimiskontseptsiooniks saanud intellektuaalse kapitali kontseptsioon . Intellektuaalseks kapitaliks nimetatakse organisatsiooni immateriaalseid väärtusi. Kaasaegses ärisituatsioonis ületab firma turuväärtus sageli mitmeid kordi selle raamatupidamisliku väärtuse. Põhjuseks on intellektuaalne kapital. Et intellektuaalsel kapitalil on kaasaegse organisatsiooni arengu seisukohalt üha suurenev väärtus, loodi ka lähenemine , mis aitab seda määratleda ning arendada. Intellektuaalne kapital kaardistatakse – mõõdetakse, analüüsitakse, hinnatakse selle sisu ja koosseisu, kavandatakse selle arengut.
    Selle rakendamine juhtimise ja personali arendamise alusena eeldab arendusjuhilt või vastavaid ülesndeid täitvalt töötajalt esmajhärjekorras järgmist:
    • Tagada, et kõik inimesed organisatsioonis mõistavad kontseptsiooni olemust: kapitalina toimib ainult selline väärtus, mis loob lisaväärtust.
    • Sellest tulenevalt teadvustada pideva hindamise vajadust: kui väärtuslik iga inimene on ning mida ta organisatsioonile annab.

    Intellektuaalset kapitali jaotatakse tinglikult mitmeks osaks. Intellektuaalne kapital koosneb inimkapitalist ja struktuurikapitalist.
    Inimkapitali käsitletakse kui intellektuaalse kapitali “mõtlevat osa”. See koosneb kõigi firmas töötavate inimeste oskustest, teadmistest, hoiakutest loovusest , intellektuaalsest ja emotsionaalsest potentsiaalist. Samas peetakse inimkapitali intellektuaalse kapitali hapramaks, ebakindlamaks osaks. Organisatsioon võib selle kaotada, kui ta ei loo piisavalt häid tingimusi oma inimkapitali püsimajäämiseks ja arenguks. Et osa töötajaid orgasnisatsioonist aeg ajalt paratamatult lahkub , tuleb hoolitseda ka selle eest, et jäädvustada nende poolt loodu ning kasutada seda organisatsioonis ka pärast nende lahkumist . Seda tehakse struktuurikapitali abil, mis organisatsiooni toimima jab ning mida kogu personal pidevalt kasutab.
    Struktuurkapital
    Struktuurikapital kujutab endast organisatsiooni kultuuri, juhtimisstruktuuri , andmebaase, protseduurireegleid, kehtivaid kordi, patente, kaubamärke, kliendibaasi, suhteid tarnijatega, tulevikku suunatud projekte.
    Struktuurikapital jaguneb kolmeks osaks:
    – suhtekapital
    – uuenduskapital
    – süsteemikapital.
    Suhtekapital sisaldab suhteid klientidega, nende arvu, potentsiaali, nende lojaalsust firmale ; suhteid teiste institutsioonidega firmat , näiteks koostööpartnerite ja toetajatega; suhteid konkurentide ja sponsoritega. Suhtekapitali väärtust kajastavateks näitajateks on püsiklientide ja tarnijate arv, nende rahuloluindeks, lojaalsuse kestvus.
    Arendusjuhi ülesanne on luua tingimused selleks, et personal omandaks teadmised ja oskused ülalnimetatud suhete loomiseks, säilitamiseks, arendamiseks, meeskondlikuks suhete planeerimiseks ja selleks vajaliku informatsiooni olemasoluks. Töökorraldus ja -keskkond kujundatakse niisugusteks, et suhted luuakse organisatsiooniga ning need ei sõltu ühe või teise töötaja konkreetsest isikust. Luuakse ühtne andmebaas suhete jaotuse, kliendiinformatsiooni jms kohta, mida valdab ja haldab kogu meeskond .
    Uuenduskapital kujutab endast ideid, mida pole kohe veel otstarbekas või võimalik ellu viia; projektie, mis tagavad organisatsiooni püsimajäämise ja edu tulevikus jne. Need ideed ja projektid muutuvad lisaväärtust tootvaks väärtuseks millalgi hiljem, kui neid rakendama hakatekse. Ometi, tulevikuvajadusi silmas pidades, moodustavad nad tähtsa osa organisatsiooni intellektuaalsest potentsiaalist.
    Arendusjuhi ülesanne on tagada tingimused, mis soodustavad ideede genereerimist, kogumist, säilitamist ja edasiarendamist organisatsioonis. Algatus ja uued ideed peavad organisatsioonis olema oodatud. Uusi ideid hinnatakse kõrgelt, nende autoreid tunnustatakse.
    Uuenduskapitali saab mõõta selliste näitajate abil nagu registreeritud patentide, uute toodete ja teenuste arv, personali koolitusele kulutatud aeg ja vahendid jms.
    Süsteemikapitali koosseisu kuuluvad
    – kirjalikud määratetud reeglid ja normid; organisatsiooni raam- ja töödokumendid, poliitikad , väärtused, kontseptsioonid , arengukavad, plaanid, korrad , protseduurid, põhikirjad ja -määrused, töökirjeldused, ametijuhendid , kompetentsiprofiilid jms;
    – organisatsioonis kasutusel olevad tõekspidamised, käitumistavad, kirjutamata reeglid ja normid, tööõhkkond, kliima ehk tavad;
    – süsteemid: juhtimis-, töökorraldus-, info-, motivatsiooni-, hindamissüsteem jt).
    Süsteemikapitalina võib neid käsitleda juhul, kui nad reaalses elus toimivad , vähendades organisatsiooni sõltuvust konkreetsetest isikutest ning luues kõigile töötajatele võrdsed võimalused organisatsiooni koguväärtuse suurendamiseks .
    Organisatsiooni edu sõltub kõigi intellektuaalse kapitali koostisosade terviklikkusest, tasakaalustatusest, omavahelisest seostusest. Intellektuaalse kapitali osad mõjutavad üksteist pidevalt, toimub liikumine ja muutumine. Inimkapital taastoodab ja suurendab iseennast, mis kajastub ka suhtekapitalsi, täiendab süsteem- ja uuenduskapitali. Viimased on omakorda inimkapitali arengu ja arendamisele tingimusteks.
    Intellektuaalse kapitali mõõtmiseks kasutatakse mitmesuguseid indeksieid, mis kajastavad ajas toimunud muutusi.
    Arendusjuht loob tingimused kapitalide mõõtmiseks vajaliku informatsiooni kogumiseks, mõõtmiseks, mõõtmiseks, analüüsiks ja ülisatmiseks, et anda enam informatsiooni põhjendatud otsuste vastuvõtmiseks. Kui finantsnäitajad peegeldavad enamasti organisatsiooni minevikku, siis intellektuaalse kapitali näitajad pakuvad olulist inforamtsiooni ka selle tuleviku kohta. Selles seisnebki intellektuaalse kapitali mõõtmise eriline väärtus. Kui personalile selle olemust selgitada, siis hakkavad töötajad seda päev päevalt üha paremini tunnetama , väärtustama ja kasutama.
  • Teadmusjuhtimine ja personali arendamine
    Teadmuseks nimetatakse sügavalt tunnetatud teadmist. See on lahutamatu intellektuaalse kapitali juhtimisest ja arendamisest, sest kujutab endast nii varjatud kui ka avatud teadmiste loomist organisatsioonis, nende hindamist, kogumist, korrastatud säilitamist ning taaskasutamist .
    Nii nimetatud varjatud teadmised (ingl tacit ) kujutavad endast niisugust töötajate teadmiste, oskuste, kogemuste kogumit, mis võivad temale endalegi lõpuni teadvustamata jääda, ent avalduvad loomulikul viisil töös. See on näitkes ka tehnoloogiline oskusteave, loovus , innovaatilisus .
    Seda ei ole täies mahus võimalik andmebaasides jäädvustada ja säilitada, ent selliste varjatud teadmiste kasutamine loob ettevõttele erilist lisaväärtust.
    Avatud teadmised (ingl explicit) on niisugune teadmiste, oskuste ja kogemuste kogum, mida on võimalik ja otstarbekas dokumenteerida, mis kogutakse ja säilitatakse andmebaasidena, mida organisatsiooni töötajad saavad ja peavad kasutama.
    Teadmusjuhtimine aitab vältida organisatsioonis niisuguseid ebasoovitavaid olukordi , nagu
    • tulemuslikkuse vähenemist teadmiste puudumise või nende kättesaamatuse tõttu,
    • infoga ülekoormatust, mis raskendab vajaliku leidmist ,
    • töötajate soovimatust oma teadmisi teistega jagada,
    • organisatsioonis tekkinud ja sellele kuuluvate teadmiste kadumist töötajate töölt lahkumise tõttu,
    • standardprotseduuride puudumine korduvate probleemide lahendamiseks.

    Teadmusjuhtimine osutub tulemuslikuls, kui on täidetud järmised tingimused:
    • toimib mõõtsüsteem, mille abil saab teada teadmiste väärtuse organisatsiooni jaoks ning hinnata neid kui kui intellektuaalset vara;
    • toimib personali juhtimise ja motiveerimissüsteem, mis rakendab töötajaid maksimaalselt tööle ning tagab tööle vastava töötasu ;
    • organisatsioon ja tehnoloogia toetavad nii formaalset kui ka mitteformaalset suhtlemist;
    • toimib seiresüsteem ehk monitooring, mis tagab väliskeskkonnast saadud info kasutamise organisatsiooni huvides;
    • organisatsiooni kultuur toetab personali avatust, õppimist ja meeskonnatööd;
    • keskendutakse tegevustele, kus teadmiste kasutamine toob ettevõttele maksimaalset kasu;
    • teadmusjuhtimine integreeritakse ettevõtte teiste protsessidega;
    • kasutatakse kaasaegset infotehnoloogiat.

    Teadmusjuhtimine hõlmab organisatsiooni kultuuri, äriprotsesse, töötajad, nende teadmisi, tehnoloogiad ja tehnilisi vahendid, see ei taandu vaid informatsiooniprotsesside juhtimisle ja vastava tehnoloogia kasutamisele.
    1.6 Kliendisuhete juhtimine ja personali arendamine
    Kliendisuhete juhtimist ja haldust võib vaadelda kui osa juhtimise tervikust, milles keskendutakse kliendisuhetel. Kliendisuhete juhtimist võib vaadelda ka osana intellektuaalse kapitali juhtimisest. Tähtsamateks küsimusteks on: 1) kes on organisatsiooni kliendid ning sellest lähtudes 2) kuidas on võimalik suhteid juhtida.
    Organisatsiooni sisemiseks kliendiks on iga töötaja. Siseklient on organisatsioonile sama tähtis, kui klient , kes asub organisatsioonist väljaspool. Seega kui soovitakse müüa koos kauba ja teenusega häid suhteid, usaldusväärsust, ausust, lubadustest kinnipidamist, siis kõik see peab esinema ka organisatsiooni siseselt, oma töötajate suhetes. Organisatsioonil ei õnnestu müüa midagi, mis tal puudub.
    Organisatsiooni välisklientideks on toote või teenuse praegused ja tulevased tarbijad, koostööpartnerid, toetajad – kõik asutused ja organisatsioonid, kellele endast informatsiooni antakse, kelle tellimusi või nõudeid täidetakse. Laiemas mõttes on iga organisatsiooni kliendiks ka riik, mille ees tuleb vajalikke kohustusi täita nii organisatsioonil kui ka riigi igal elanuikul.
    Organisatsioon püüdleb selle poole, et kliendikontakt selle siise ei sumbuks, et iga kontakt saaks fikseeritud ning õigesti vastatud. Sellega tagatakse, et organisatsioon teab iga kliendisuhte ajalugu ning personal saab seda informatsiooni vajadusel kasutada. Igat klienti võetakse vastu nii öelda täies varustuses. (täisvarustuses, -relvis, Toim: mingi eestikeelne ideoom?
    Kliendisuhete juhtimise seisukohalt tuleb arendusjuhi ülesandeid vaadelda kahest aspektist .
    Esiteks on vaja tagada, et organisatsioonis töötavad inimesed teaksid kliente, tunneksid neid; teaksid, kuidas kliendiga peab ja tohib käituda ning oskaksid toimida ja toimetada organisatsioonis kokkulepitud ja kõigile vastuvõetaval viisil. Kui põhimõtted ja protseduurid on nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool seda, näiteks kliendiga kokku lepitud, siis on võimalik neid suhteid ka juhtida ja arendada.
    Kliendisuhete haldamises on oluline ka mitmesugune infotoetus: kliendiinfo andmebaasi olemasolu, selle toimivus. Andmebaasi puhul on tähtis, et see hõlmaks kõiki kliente ning kajastaks olnud suhteid, aga ka et see pidevalt täieneks ja toimiks. Personalil peab olema töötamiseks kliendiandmebaasiga piisavalt oskusi, töötajate kohustuste hulka kuulub uute andmete järjepidev sisestamine sellelsse andmebaasi, samuti kannavad nad vastutust sisestatud andmete õigsuse ning kõigi andmete eestilise kasutamise eest. Kliendisuhete juhtimisel on väga tähtsad nii töötajate kvalifikatsioon kui ka infobaasi tüiuslikkus.
    Kliendisuhete juhtimisel tuleb kasuks ka intellektuaalse kapitali ja teadmisjuhtimise kontseptsiooni kasutamine.
  • Kompetentside juhtimine ja personali arendamine
    Ladina keeles tähendab competence vastavust, personalitöö kontekstis on see töötaja ja töö vastastikune sobivus .
    Kompetents on indiviidi süvaomadus, mis on põhjuslikult seotud efektiivsuskriteeriumidele vastava käitumisega mingis ametis või situatsioonis. On sügavalasetsev, püsiv isiksuse karakteristik. Kompetents määrab käitumise ja mõtlemise viisi mis on püsiv erinevates situatsioonides ja ajas. ( Spencer , Spencer 1993, lk 9)
    Kompetentsidest lähtuv juhtimiskontseptsioon sai alguse tõdemusest, et traditsioonilised akadeemilisi võimeid ja teadmisi mõõtvad testid ja kraadid ei ennusta toimetulekut või edu elus ning töösoorituses. Kui ettevõte võtab tööle kõrgete vaimsete võimetega isiku, siis pole see veel tagatiseks edukale toimetulekule organisatsioonis. Vajalikud on ka emotsionaalne intelligentsus ning sotsiaalne kompetentsus.
    Kompetentside avaldumine on avaldub inimese käitumises töösituatsioonis ning on seetõttu kirjeldatav ja mõõdetav. Kompetentsid väljenduvad järgmistel tasanditel:
    • organisatsioon
    • professionaalne grupp
    • struktuuriüksus, meeskond
    • ametikoht .

    Kompetentsid jagunevad baas- ning eristavateks kompetentsideks.
    Baaskompetentsid on eelduseks organisatsiooni tulemisel ning ametikohal töötamiseks, konkreetses valdkonnas, konkreetse organisatsiooniga, meeskonnaga sobimiseks.
    (haridustase, ametikoha valdkonna tundmine, eriala profiil , töökogemus, lisaoskused, emotsionaalne, sotsiaalne ja kommunikatiivne kompetentsus)
    Eristavad kompetentsid on antud ametikoha spetsiifilised nüansid, mis eristavad proffi nn “käsitöölisest”. Need on unikaalsed eristavad võimed ja oskused, läbilöögivõime, isiksuseomaduste eredus, (nt riskitolerants, loovus, geniaalsus jt.)
    Arendusjuht peab
    • kindlustama organisatsioonile teadmise selle kohta,

    milliseid kompetentse töö personalilt nõuab,
    millised on olemasoleva personali kompetentsid,
    milliseid olemasolevaid ja uusi kompetentse¹ läheb organisatsioonil tarvis järgmistel arenguetappidel;
    • tagama personali kompetentside arengu organisatsioonile vajalikus suunas;
    • osalema kompetentside hindamise ja tasustamise süsteemide väljatöötamises ja arendamises.

    Ülalpool tutvustati lühidalt personali osa kaasaegsetes organisatsiooni- ja juhtimislähenemistes ning
    arendus-, koolitus- või personalijuhilt oodatavad tööd nende rakendamisel. Järgnevas osas keskendutakse personali arendustegevuse tähendusel ja sisul.
  • Organisatsiooni arengukava ja personali arendamine
    1.2.1 Organisatsiooni pikaajalise arengu aluseid
    Organisatsiooni arengukava on tähtsaim dokument organisatsiooni tuleviku kindlustamise seisukohalt. See on teabekogum, mis määrab organisatsiooni edasise arengusuuna ja selle täitmiseks vajalikud tingimused pikemaks perioodiks . Arengukava annab vastuse küsimusele MIDA TEHA.
    Arengukava täpsustub mitmetes erinevates tegevuskavades ehk plaanides, mis võivad olla pikaajalised, keskmise kestvusega või lühiajalised. Pikaajalisi tegevuskavasid nimetatakse strateegilisteks kavadeks või plaanideks, ka strateegiateks. Strateegiline plaan vastab küsimusele: KUIDAS TEHA. Strateegia võib hõlmata organisatsiooni kui tervikut või keskenduda mingile osale sellest, näiteks turundusele, müügile, tootmisele, personalitööle vms. Selles püstitatakse pikaajalised eesmärgid ning planeeritakse nende täitmise tingimused ning nende tingimuste loomiseks vajalikud ettevalmistavad tegevused ja vahendid, ressursid juba ajalises dimensioonis.
    Kui pikaks ajaks strateegia määratletud on, sõltub mitmest organisatsiooni omadusest:
    • vanus: noore, vastloodud organisatsiooni strateegia ei või eriti pikaajaline olla, sest oma esimeste eluaastate jooksul ei ole organisatsioonis veel piisavalt analüütilist informatsiooni, mis võimaldaks pikaajalise kava koostamist;
    • tegevusvaldkond ehk elutsükli pikkus: näiteks kinnisvara haldamine on pikema elutsükliga, kui meelelahutusäri ning nõuab vastavalt ka pikemaajalisi strateegiaid ;
    • elutsükli faas: kas organisatsioon elab praegu üle kasvu, kiire arengu, stabiilsuse või languse perioodi;
    • väliskeskkonna tingimused: looduslik, sotsiaalne, poliitiline ja majanduslik keskkond;
    • sisekeskkonna tingimused: kliendid, tarbijad, vahendid, personal, kultuur, intellektuaalne kapital jms.

    Kui ühe organisatsiooni jaoks on strateegilise arengu periood mõõdetav aastakümnetes, siis teise jaoks võib see olla mõne aasta või isegi kuu pikkune . Väga üksikasjalikke pikaajalisi strateegilisi plaane tavaliselt ei peeta otstarbekaiks, sest kiiresti muutuvate keskkonnatingimustes võivad nad muutuda arengut takistavateks. Väikeste firmade puhul piisab tavaliselt kahele kuni viiele aastale koostatud arengukavast.
    Pikaaegsed strateegiad on paindlikud. Need koostatakse sedavõrd kõrge üldistusastmega, et vahepeal toimunud ettenägematuid keskkonna ja teisi muutusi arvestades võiks neisse jooksvalt muudatusi sisse viia.
    Olenemata perioodi pikkusest, mida strateegia hõlmab, tuuakse arengukavas välja selle ajaperioodi olulised eesmärgid, nimetatakse nende saavutamiseks vajalikud tingimused ning nõuded, mis püstitatakse seoses sellega organisatsiooni kõikides põhi- ja tugitegevusvaldkondades. Äriühingu võimaliku arengukava näide on esitatud lisas 1.
    Arengukavas määratletakse organisatsiooni oodatavad tegevustulemused ja arenguseisundid. Neid on kirjeldatud mitmete tunnuste ehk kriteeriumide põhjal, tuuakse ära ka näitajad, mille abil saab tulemusi mõõta ning mõõtmise konkreetsed vahendid (mõõtühikud, skaalad jms).
    Arengukavas põhjendatakse kavandatud tulemuste saavutamiseks vajalikud muudatused ning näidatakse ära millele eelkõige muutuste juhtimises keskendutakse.
    Arengukava põhjal määratakse hiljem tööjaotus ning informatsiooni liikumise teed. Täpsemalt kajastuvad need siis protseduurides, juhendites, kordades ning konkreetsete struktuuriüksuste, meeskondade, töögruppide ja töötajate tööplaanides.
    Põhjendatud strateegia vajab hoolikat läbimõtlemist, selle väljatöötamine on keeruline ja aeganõudev protsess. Lisaks tippjuhtkonnale kaasatakse sellesse töösse ka keskjuhid ning organisatsiooni erinevate tegevusvaldkondade aktiivsed spetsialistid. See kindlustab strateegiate plaanide koostamiseks vajaliku organisatsiooni kõikidelt tasanditelt. Kavandamises osalemine motiveerib personali. Kindlasti tagatakse kogu personali informeerituse strateegilistest eesmärkidest ning nende saavutamiseks kavandatud vahenditest, mis tagab ka strateegia elluviimise.
    Arendusjuht täidab järgmisi strateegilise planeerimise toetamise alaseid ülesandeid:
    - loob tingimused protsessis osalejate ettevalmistatuse ja kompetentsuse loomiseks,
    - loob tingimused vajalike arutelude läbiviimiseks grupi- ja meeskonnatööna,
    - vajadusel loob tingimused vastavaks täiendkoolituseks,
    - vajadusel leiab väljaspoolt organisatsiooni eksperdid , kelle toel grupiarutelud toimuvad jne.
    Personali arendustegevuse põhiprintsiipideks organisatsioonis on:
  • eesmärgipärasus
  • intensiivsus
  • pidevus
    See tähendab, et personali arendamine teenib organisatsiooni eesmärkide saavutamist, on suunatud kindlatele tulemustele ja kvaliteedile, pidevale parendamisele. Arendustegevus on aktiivne, mõjutab tugevalt, intensiivselt, süsteemselt, sageli ja järjekindlalt kogu organisatsiooni ja personali.
    Kokkuvõtteks võib öelda, et personali arendamise põhimõtted, arendustegevuse prioriteedid ja dominandid tulenevad organisatsioonis kasutusel olevaist juhtimislähenemistest j -printsiipidest.
    1.2.2 Personali arendamine organisatsiooni strateegilises arengukavas
    Personali arendamine ja koolitus on osa personalistrateegiast, mis toetab läbivalt kogu ettevõtte strateegilist arengukava.
    Personalistrateegia on otstarbekas koostada kahes osas:
    1) personalitöö arendamine: kuidas peavad organisatsiooni strateegiat toetades toimima (?) ja muutuma personalitöö valdkonnad – värbamine, valik, hindamine, koolitus jt. Toetutuakse varem väljatöötatud ja toimivale personalipoliitikale ning vastavatele dokumentidele.
    2) personali kui inimkapitali ja ressursi arendamine (sise- ja väliskoolitus, uute töötajate adapteerimine, roteerimine, edutamine jms). Arengukava annab selles valdkonnas samuti tegevuse põhilised suunad, muutused, mis kavandatakse tulevikus, toetudes olemasoleval koolituspoliitikal, koolitusplaanil, eelarvel jne.
    Mõlemas valdkonnas kajastatakse nii vajalikud tegevused kui ka tegevustingimused.
    Seni on Eesti organisatsioonid oma strateegiaid välja töötades personalitöö arendamise valdkonda suhteliselt vähe ja pealiskaudselt käsitlenud, mõnikord ei ole seda aga üldse vajalikuks pidanud. See on ohtlik tendents , mis võib nurjata kogu strateegia realiseerimise.
    Kui personalitööd sihipäraselt ei arendata, siis ka personali arengu tingimused on halvemad kui nad võiksid olla ning personal ei jõua organisatsiooni ette seatud eesmärkide täitmisel vajaminevat õigeagselt omandada. Siis minnakse sageli personali, sealhulgas ka tippjuhtkonna vahetamise teed, oodatud tulemusi aga ei tule ikkagi. Suure tõenäosusega oleks tulemused saavutautd, kui omal ajal strateegiaühe osana oleks kavanadatud ka personali arendamiseks vajalik.
    Personali arendamise valdkonda tuleb organisatsioonis pidevalt täiustada, avardada ning professionaalsemaks muuta. Järgnevalt avame selle tegevuse sisu.
    Töö personali arendamise täiustamisel organisatsioonis seisneb esiteks selle funktsiooni
    avardamises. See tähendab, et arendustegevus on suunatud nii organisatsiooni arendamisele kui ka konkreetselt personali eri tasandite kompetentside arendamisele. Laine. Eri tasandite kompetents – vajab selgitamist. Teiseks tuleb muuta persoanli arendamise funktsioon universaalseks, mis tähendab personali arendamise teostamist teiste organisatsiooni toimemehhanismide ning protsesside poolt: uute töötajate adapteerimine, töö- ja infokorraldus, hindamine ja atesteerimine, ümberpaigutamine, edutamine, rotatsioon , stažeerimine, praktikakorraldus, organisatsioonisisene ja -väline maine- ja suhtekorraldus , organisatsiooni kultuur.
    Vajalik on ka personali arendamise alase tegevuse professionaalsuse tõus järgmistes valdkondades:
    – personalitöötajate kompetentsid,
    – koolitajate, konsultantide, mentorite, treenerite valiku kriteeriumid ja indikaatorid,
    – koolituse läbiviimise protsess ja vahendid, Laine, kas on õige?
    – koolitusele suunajate ja koolitatavate hoiakud ja motivatsioon.
    Personalitöö asend arengukavas sõltub sellest, milline on organisatsiooni väärtusahel (vt lähemalt …. ), kuidas seda tööd organisatsioonis tähtsustatakse. Organisatsiooni poolt loodavat väärtust luuakse põhitegevuse ja toetavate tegevuste abil. Põhitegevuse käigus luuakse tooted ja teenused, need turustatakse, müüakse, toimetatakse kohale, hiljem hallatakse jne.Seda tegevust peetakse tavaliselt organisatsioonile tähtsimaks ning strateegiliste arengukavade koostamisel käsitletakse seda esmajärjekorras.
    Personali arendamine ja koolitusel on organisatsiooni arengukavas erinev tähtsus ja tähendus, sest see sõltub
    strateegia tasandist ,
    organisatsiooni arengufaasist,
    püstitanud eesmärgidest,
    väärtuste ahelast. (mis on põhi- ja mis tugitegevused väärtuste loomisel).

    Personali arendamise käsitlus sõltuvalt organisatsiooni strateegia tasandist


    Organisatsiooni strateegiate koostamisel lähtutakse järgmistest tasanditest:
    – korporatsiooni- ehk globaaltasand: millises valdkonnas organisatsioon teistega konkureerib;
    – äritasand: kelle vajadusi organisatsioon rahuldab , millised on kliendigrupid ja tarbijad; milliseid kliendi või tarbija vajadusi rahuldatakse;
    – funktsionaalne tasand: kuidas organisatsioonis toetatakse äritasandi strateegiat, millised on organisatsiooni põhikompetentsid, konkurentsieelised.
    Kõiki neid on tarvis arvestada, kui asutakse personali arendamise strateegiat koostama .
    Personali arendamine ja koolitus toimub iseenesest organisatsiooni funktsionaalsel tasandil, ent see on mõjutatud ning omakorda mõjutab globaalse tasandi ning äritasandi strateegiat. Tippjuhtkonna kompetentsid on aluseks korporatsioonitasandi strateegilistele otsustustele ja valikutele ning nõudmised kogu personali kompetentsidele lähtuvad äritasandi strateegiast.
    Järgnevalt näitame, kuidas mõtestatakse personali arendamist erinevatel strateegilistel tasanditel.
    Personali arendamine korporatsiooni ehk globaaltasandi strateegias .
    Organisatsiooni globaliseerumine esitab väljakutse – erilised nõudmised – töötajate teadmistele, oskustele, käitumisele, mobiilsusele, riskivalmidusele, pingetaluvusele, tervisele jne. Kui tegemist ei ole enam harjumuspärase tarbijaga, näiteks tegevus laianeb teistesse maailmariikidesse, siis tuleb personalil kohaneda teistsuguse tarbija vajadustega, mis omakorda nõuab suuremat personali võimekust uutes tingimustes paindlikult ja kiiresti ümber orienteeruda. Et mitmetes riikides võib kohalik tööjõud suhteliselt odavam olla, seab see piirid organisatsiooni seniste töötajate konkurentsivõimele, vähemvõimekad töötajad vahetatakse välja.
    Personali arendamine äritasandi strateegias.
    Personalistrateegiat ja selle arendamise aluseks on järgmised äritasandi strateegiad, mis neid ka oluliselt mõjutavad. Selliste äristrateegiate hulka kuuluvad näiteks
    investeerimisstrateegia
    konkurentsistrateegia
    turustamisstrateegia
    materjalide juhtimise strateegia
    uuenduste strateegia jt.
    Personali arendamine funktsionaalse tasandi strateegias.
    Järgnevast tabelist nähtub, kuidas personali arendamise tegevused toetavad organisatsiooni funktsionaalse tasandi eesmärke ja suundi. Iga organisatsioon täidab personali arendamise tegevused just sellele organisatsioonile omase sisuga sõltuvalt selle organisatsiooni monkreetsetest vajadustest.
    Tabel 1
    Personali arendamine organisatsiooni funktsionaalse tasandi strateegia tugitegevusena
    Organisatsiooni strateegiline eesmärk, arengusuund
    Vajalik personali arendamise valdkond , koolitus, treening
    Optimaalsus, säästlikkus
    Kulude juhtimine. Ajakasutus. Protsesside optimeerimine , ressursside kokkuhoid . Efektiivsus.
    Parim kvaliteet
    Standardid, töömeetodid, saavutatu mõõtmine, hindamine, vilumuste treenimine
    Tegus innovatiivsus
    Uute tehnoloogiate, meetodite, võtete omandamine. Loovustreeningud, ajurünnakud, meeskonnatöö oskused; uuendusmeelsus, hoiakute mõjutamine .
    Paindlik ja kiire reageerimine tarbija vajadustele
    Kliendivajaduste tundmaõppimine . Uuringute läbiviimine. Suhtlemisoskused. Kliendisuhete halduse alased teadmised ja oskused, oskus tööks kliendiandmebaasidega (CRM).
    Personali hoiakute, motivatsiooni, lojaalsuse kujundamine.

    Personali arendamise käsitlus sõltuvalt organisatsiooni arengufaasist


    Personali arendamistegevus, sealhulgas koolitus, sõltub arengufaasist, milleni organisatsioon jõudnud on. Igal arengufaasil on teistest erinev tähendus organisatsiooni elutsüklis, erinevad on tegevuse prioriteedid, vastavalt sellele ka personali jõupingutused ning esmajärjekorras vajalikud teadmised, oskused, omadused. Olenevalt arengufaasist võib enam tarvis olla kas muutusi algatavat ja esilekutsuvat, vaid tagasisidele reageerivat või ebakõlasid tasandavat töötajaskonda. Selleks, et personal suudaks arengufaasi vajadustega kaasas käia, korraldatakse vastavat koolitust. Koolituse ülesandeks on vajalikku toetada ja arendada, aga ka abistada personali muutustega kohanemisel.
    Arendus- või koolitusjuhi kohustuseks on tunnetada, prognoosida, teada saada, millised muudatused on organisatsiooni elus tulemas ning koostada koolituse plaane, programme ja eelarveid neid muudatusi arvestades.
    Tabel 2
    Personali arendamine organisatsiooni arengufaasile põhineva strateegia tugitegevusena
    Arengufaas
    Ettevõtte strateegia
    Personalistrateegia
    Vajalik personali arendamise valdkond, koolitus, treening
    Juurutamine –
    tutvustusfaas
    Kiirenev kasv.
    Suured investeeringud, turu arendamine.
    Personali juurdevõtmine. Uute vajalike eristatavate kompetentside arendamine
    Kliendi teavitamise oskus.
    Professionaalsed oskused.
    Tehnoloogiate omandamine.
    Koolituseelarve on suur.
    Kasv –
    tõusufaas
    Kiire kasv.
    Suured investeeringud, uute klientide leidmine või vanade säilitamine, turuosa säilitamine ja suurendamine
    Personali juurdevõtmine.
    Uute vajalike eristatavate
    kompetentside arendamine
    Kogemuste omandamine.
    Organisatsiooni juhtimine, normid, toimimine. Koolituseelarve suureneb.
    Laine. Kas on õige?
    Küpsusele lähenemise faas
    Kasv aeglustub. Tugevad suurendavad turgu, nõrgad säilitavad positsiooni, nišši, investeerivad odavamasse tehnoloogiasse.
    Tööviljakuse suurendmine.
    Isejuhtivad meeskonnad .
    Personalikulutuste optimeerimine.
    Treenimine: protseduurid, suhtlemine , info liikumine. Vilumuste arendamine, kvaliteedialane koolitus.
    Koolituseelarve maht väheneb ja stabiliseerub.
    Laine, kas on õige? Küpsuse faas
    Stabiilsus.
    Investeeritakse müügijärgsesse tegevusse. Omahinna alandamine . Tugevad alustavad hinnasõda, nõrgemad säilitavad positsiooni.
    Uustulnukaid enam ei ole.
    Personalikulutuste kahandamine. Baas- ja eristavate kompetentside säilitamine, võimalusel arendamine.
    Vilumuste arendamine, kvaliteedialane koolitus, meeskonnatöö treeningud . Uuenduste alane koolitus.
    Sisekoolituse osakaalu tõus.
    Koolituseelarve säilib varasemal tasemel.
    Laine, kas on õige? Languse faas
    Kokkutõmbumis-strateegia, vahendite vähenemine ning nende investeerimine uutesse valdkondadessede.
    Personalikulutuste minimeerimine , kriitilise hulga universaalsete oskuste arendamine.
    Koolituseelarve on väga piiratud. Personal tasub ise enda koolituse eest. Soovitav koondamiseelne või -järgne koolitus (ingl. outplacement).
    Laine. Puudub eesmärkide ja väärtuste ahela mõju personali arendamisele. See tuleks kas juurde kirjutada või eelnevale tekstile viidata või siis ikkagi selle kohta midagi öelda.
    Ülalpool esitati lühike ülevaade personali arendamise kohast organisatsiooni kui terviku strateegias.
    Selgitati, millised tegurid mõjutavad personali strateegia koostamist, kuidas see sõltub organisatsiooni juhtimise põhimõtetest ning tingimustest, kus organisatsioon tegutseb. Sellele tuginedes käsitletakse järgnevalt personali arendamise esimest ja tähtsamat tegevust ja sellele vastavat dokumenti – personali arendamise, sealhulgas ka koolitamise kontspetsiooni ja strateegiat.
    2 Personali arendamise ja koolitamise kontseptsioon¹ ja strateegia
    Laine. Kas on mingi vahe üldise personalipoliitika ja personalipoliitika vahel?
    Kui organisatsiooni töötab personalipoliitikat välja, siis esitatakse selles ka töötajate väärtustamise alased seisukohad ja kokkulepped ning põhimõtted, millest lähtutakse kõigis personalitöö valdkondades, arendamine ja koolitus kaasaarvatud.
    Kui organisatsioonil personalipoliitika puudub või on personaliarenduse on selles pealiskaudselt käsitletud , tekib vajadus koostada personaliarenduse ja koolituse kohta eraldi kontseptsioon. Seda võib nimetada ka personaliarenduse kontseptuaalseks aluseks, kontseptsiooniks või poliitikaks. Praktika näitab, et mõnikord ei kajastata taolises dokumendis personaliarendust tervikuna , vaid keskendutakse sellest vaid ühel osal – koolituspoliitikal. Koolitus aga on siiski vaid personaliarenduse üks osa. Seetõttu on soovitav läbi mõelda ja kokku leppida ka seisukohtades kogu personaliarenduse valdkonnas tervikuna.
    *********
    Siia kuuluvad järgmised valdkonnad: personali planeerimine, adapteerimine, hindamine, koolitus, stažeerimine, konsulteerimine ja motiveerimine .
    Muidugi võib vaielda , kas nimetatud tegevused on just personaliarendus, kuid kindlasti on personali arengu taseme tõus nende mõju tulemus ning nende sihipärase rakendamise kaudu võimalik. Kui ettevõttes personalipoliitika puudub, siis on selle kaudu võimalik puuduvat suures osas korvata.
    *********
    ___________________________________
    ¹ Kontseptuaalsed seisukohad on niisugused tõekspidamised ja seisukohad, mis võetakse aluseks tegevusele ja käitumisele teatud valdkonnas. Neid võib vaadelda kui lubadusi, millest ei taganeta ning mida organisatsioonis kõik töötajad kindlasti alati täidavad. Korrastatud ja üldistatud kontseptuaalseid seisukohti nimetatakse kontseptisooniks.
    2.1 Kontseptsiooni ja strateegia koostajad
    Personali arendamise kontseptsioonis kajastuvad tippjuhtkonna seisukohad selles valdkonnas. Vastavas strateegias määratakse kindlasks personali arendamise täpsemad suunad, vahendid, teed, võimalused, meetodid, mis on omakorda aluseks koolitusplaanidele. Koostamise eestvedajaks ja koordinaatoriks on personalijuht , arendus- või koolitusjuht, -spetsialist või teine neid ülesandeid täitev töötaja. Sageli on just nemad ka personali arendamise kontseptsiooni vajaduse põhjendajad ja selle koostamise algatajad, kes põhjendavad tippjuhtkonnale selle kontseptsiooni vajadust ja tähtsust organisatsioonile.
    Personali arendamise ja koolitamise kontseptsiooni koostamise vajalikuks tingimuseks organisatsioonis on tippjuhtkonna veendumus selle vajaduses , osavõtt selle koostamises ning toetus kontseptsiooni konkretiseerimisele. Kontseptsiooni koostamisse kaasatakse lisaks personalitöötajatele kõiki aktiivseid personali koolitusega seotud võtme- ja kontaktisikuid: tipp- ja struktuuriüksuste juhte; juhiabisid, kes on koolitusinformatsiooni liikumise kindlustajad, organisatsiooni püsikoolitajaid- konsultante ning ka teisi koolitushuvilisi personali hulgast.
    Koordinaator-personalitöötaja, arendus- või koolitusjuht viib läbi esmase informatsiooni kogumise, koostab ise kontseptsiooni esialgse teksti või määrab juhtkond teise töötaja seda üles kirjutama. Kontseptsiooni esimene variant ärutatakse läbi grupitööde vormis, seejärel viiakse sisse täiendused ja parandused. Kasutatakse ka kooskõlastusringi kas paberdokumentidel või intranetis, kus ülespandud variandile pakuvad täiendusi ja parandusi kõik selleks kohustatud töötajad ning lisaks ka kõik teised huvilised. Lõpuks, pärast mõistlikke ettepanekute lisamist, kinnitab kontseptsiooni organisatsiooni tegevjuht või tippjuhtkond.

    2.2 Kontseptsiooni ja strateegia sisu ja ülesehitus


    Kontseptsiooni sisu ja ülesehitus ei ole üheselt määratletud ega kindlalt reglementeeritud (näiteks tööseadusandlusega), seetõttu peab iga organisatsioon täitma selle endale sobiva sisuga ning töötama välja sisule sobiva struktuuri ja esitusviisi. Meeles tuleb pidada, et kontseptsioonis esitatakse põhimõtted ehk seisukohad, millest tegevuses lähtutakse. Strateegia ülesanne on määrata, kuidas personali arendamise ja koolituse abil toetatakse organisatsiooni pikaajaliste eesmärkide saavutamist.
    Personali arendamise ja koolitse kontseptsioon põhineb järgmistel üldistel seisukohtiadel, mis reeglina kajastuvad organisatsioonis kehtivas personalipoliitikas:
    - seadusnormid, kehtivale tööseadusandlus, mis on personali arendamisele ja koolitusele tingimuseks, kontseptsiooni koostamisel aluseks võetud ja arvestatud organisatsiooniline dokumentataioon ¹ (alus- ja sidusdokumentatsioon)
    - eetilised põhimõtted ja väärtused, millest lähtutakse personali arendamisel (tavaliselt on määratletud juba personalipoliitikas),
    ______________________
    ¹ Organisatsioonilisi dokumente, mille põhjal ning mida arvestades personali arendamise ja kooltuse ontseptsioon koostatakse, on käsitletud ülalpool raamatu osas 1.2. Need on globaal-ja äristrateegia-, mitmesugused äriplaanid, personalipoliitika, motivatsiooni- ja töötasupoliitika, töökorraldus- ja personalitöö protseduurid jms. Neid dokumente, sõltuvalt nenede mõjust personali arendamisele, nimetatakse alus- ja sidusdokumentideks. Alusdokumendid võetakse personali arendamise aluseks, sidusdokumentides sisalduvat peab aga personali arendamisel tegevustingimusena arvestama.
    - põhimõtted, millest lähtutakse erinevates koolituse valdkonna tegevustes Laine. Mis on koolituse valdkonna tegevus.
    Kui ülalnimetatud seisukohad personalipoliitikas või teistes organisatsiooni dokumentides mingil põhjusel ei kajastu, tuleb need personali- ja koolituskontseptsiooni tekstis jäädvustada.
    Personali arendamise ja koolitamise kontseptsiooni ülesehituseks on mitmeid erinevad võimalusi. Järgnevalt esitame ühe võinmaliku variandi .
    Näide
    Personali arendamise ja koolitamise kontseptsiooni võimalik ülesehitus
  • Mõisted
    Tähtsamate mõistete määratlus kontseptsioonist ühesugune arusaamine kindlustamiseks.
  • Personali koolituse õiguslikud alused
    Õigusruum, mille raames toimub personali arendamine ja koolituse korraldamisele.
  • Alus- ja sidusdokumendid
    Organisatsioonisisesed põhimõtted, seisukohad ja väärtused, millest lähtutakse personali arendamisel ja koolitamisel.
  • Koolitusvajaduse määramine
    Alused, põhimõtted, eetilised tõekspidamised, mida selles tegevuses oluliskes peetakse.
  • Koolitusel osalemise võimaldamine
    Alused, põhimõtted, kuidas kellele töötajatest koolitust võimaldatakse, millises mahus, näiteks koolituspäevade arv töötaja kohta.
  • Koolitusel osalemise tingimused
    Tööajal tekkivad kohustused, temale püstitatud nõuded; finantseerimise allikad ja kord.
  • Töötaja vastutus
    Töötaja kohustus õpitu omandamisel ja rakendamisel, konfidentsiaalsusnõuded.
  • Koolitusleping
    Selle olemus, eesmärgid, selles sisalduvad nõuded, sõlmimise protseduur , erinevused töötajate eri gruppidele.
  • Koolituse planeerimine
    Milliseid plaane koostatakse, millistel eesmärkidel, mida need sisaldavad.
  • Individuaalse ja grupikoolituse vahekord
    Millistel põhjustel ja juhtudel valitakse neist üks või teine vorm.
  • Sise- ja väliskoolituse vahekord
    Millistel põhjustel ja juhtudel valitakse neist üks või teine viis.
  • Koolitussuunad ja prioriteedid
    Millest needtulenevad, kuidas nned välja töötatakse, väljatöötamise kord ja tähtajad.
  • Koolituskava
    Mis on selle sisu, ülesehitus, väljatöötamise kord ja tähtajad.
  • Koolituseelarve
    Eelarve alused, allikad, struktuur, väljatöötamise kord ja tähtajad, kasutamise ja muutmise kord.
  • Koolituskorraldus
    Korraldusele püstitatud nõuded, kriteeriumid, põhimõtted, protsessi kirjeldus, kuidas toimimiskord.
  • Koolitusinfo
    Kogumise ja teadaandmise põhimõtted, kelle kohustustesse kuulub, protseduurid, koordineerimise
    kord.
  • Koolituse tulemuslikkuse monitooring ja hindamine
    Monitooringu ja hindamise eesmärk, põhinõuded, protseduur.
  • Hindamistulemuste kasutamine
    Kasutamise põhinõuded, protseduur, täitjate kohustused ja vastutus.
    Järgnevalt esitame näite personali arendamise ja koolitamise strateegia ülesehituse kohta.
    Näide
    Personali arendamise ja koolitamise strateegia
    I Strateegia sisu ja olemus
    1. Koolituse eesmärgid
    • kaugemad eesmärgid: 2 kuni 6 aastat või kaugemad
    • lähemad eesmärgid: 1 kuni 2 aastat
    • vahetud eesmärgid (üks kuni kaksteist kuud)

    2. Koolituse sihtgrupid
    - juhatus
  • - tipp- ja keskjuhid
  • - spetsialistid
  • - administratiivtöötajad
  • - loomingulised töötajad
  • - teadustöötajad
  • - tehnilised töötajad
  • - töölised
  • - abitöölised
    3. Koolituse liigid
    • täiendkoolitus

    erialane
    ametialane
    juhtimisalane

    kõrgkool
    kutsekool
    • kraadiõpe

    bakalaureus
    magister
    doktor
    • karjäärikoolitus

    karjäärivõimaluste ja põhimõtete tundmaõppimine
    juhireservi koolitus

    tugiisiku, konsultandi, sisekoolitaja- treeneri väljaõpe
    • erikoolitus

    eksperdikoolitus
    supervisioonikoolitus
    4. Koolituse valdkond ja teemad
    • ametialane täiendkoolitus ja ametnikukoolitus
    • professionaalne ehk erialane koolitus

    teadmised
    oskused
    • juhtimisalane koolitus

    projektijuhi koolitus
    meeskonnaliidri koolitus
    • Euroopa Liiduga ühinemiseks vajalik koolitus
    • keelekoolitus
    • arvutikoolitus AO (arvutioskuse) nõutavate tasemete omandamiseks
    • organisatsioonikäitumise alane koolitus
    • võimete, õppimisoskuste ja motivatsiooni arendamise koolitus.

    5.Koolitajad
    - aktsepteeritav profiil, tase, ootused, suhtlemisprotseduuris.
    - reeglid ja lepingud , nende täitmise kord.
  • Rahastamine
    • allikad

    riigieelarve
    välisabi
    organisatsioonipoolne finantseerimine
    töötaja poolne finantseerimine
    kombineeritud
    • allikate vahelised proportsioonid
    • jaotus sihtgruppide vahel
    • otsustatamise protseduur

    II Strateegia rakendamine
    1. Vastutus
    Ametikoht ja selelle vastav vastutusvaldkond või valdkonnad
    2. Koolituse tulemuslikkuse järelevalve ja hindamine
    • Järelvalve

    eesmärk protseduur, meetodid, dokumendid
    • Hindamise eesmärk
    • Hindamiskriteeriumid ja indikaatorid
    • Koolituse korralduse hindamine

    eesmärk, protseduur, meetodid, dokumendid
    • Koolituse tulemuslikkuse hindamine

    eesmärk, protseduur, meetodid, dokumendid
    • Tagasiside koolitusest

    põhimõtted, eesmärk, protseduur, meetodid, dokumendid, tulemuste rakendamine

    protseduur, meetodid, dokumendid
    Praktika näitab, et personali arendamise ja koolituse strateegia määratletakse sageli koos, kajastatakse ühes dokumendis. Esimene osa sellest sisaldab tegevuspõhimõtteid, teine aga nende konkreetset rakendamist organisatsioonis.
    Kasutatakse ka niisugust kombinatsiooni , kus personalipoliitika raames esitataske koolituspõhimõtted, strateegias aga nende konkreetsed rakendused , mis leiavad praktilise väljenduse koolitusplaanis ja - programmis .
    2.3 Kontseptsiooni ja strateegia ellurakendamine: organisatsioonisisene ööjaotus
    Personali arendamise kontseptsiooni ja strateegia ellurakendamine on kogu organisatsiooni personali töö. Lisaks arendus- või koolitusjuhile osalevad selles aktiivslt itmed teised organisatsiooni võtmeisikud. Nende koostöö määratletakse organisatsioonisiseses töökorralduses. Seda kajastavad mitmesugused korrad, protseduurid, reeglid, juhendid, ametikoha kirjeldused, ametijuhendid vms.
    Tippjuhtkonna ülesanneteks personali arendamise kontseptsiooni ja strateegia rakendamisel on järgmised:
  • Viia visioon organisatsiooni arengust, tulevikust kogu personalile.
  • Olla eestvedaja arenduskoolitustegevuse strateegilises planeerimises, poliitikate loomises, aktiivselt osaleda selles protsessis.
  • Soodustada personali pideva enesearendamise püüdlust, luua selleks organisatsiooni ressursse arvestades võimalused ning kasutada optimaalselt ja õiglaselt koolituseks eraldatavad riigieelarvelised vahenid.
  • Otsustada koolituseelarve mahu ja vajalikud muudatused.
  • Juhendada personalitöötajaid arendamis- ja koolitusprioriteetide määratlemisel, koolitustegevuse korraldamisel ning selle tõhususe hindamisel.
  • Põhjendada vastused koolitustaotlustele või delegeerida see ülesanne personalitöötajale.
    7. Otsustada koolitusteenuse sisseostmise üle (sisekoolitud töötajate grupidele).
    8. Teostada järelevalvet organisatsiooni koolitustegevuse sihipärasuse ja optimaalsuse üle.
    Personaliosakond või -töötaja, arendus- või koolitusjuht allüksuse või ametinimetusest sõltumata koordineerib kogu organisatsiooni koolitustegevust. Tema kohustuste hulka kuuluvad järgmised:
    1. Töötab välja koolituse põhimõtted, viib need ellu ja teostab järelevalvet nendest kinnipidamise üle.
    2. Töötab välja koolituse strateegilised ja lühiajalised eesmärgid lähtuvalt asutuse eesmärkidest ja arvestades töötajate ja vahetute ülemuste poolt kindlaksmääratud koolitusvajadust.
    3. Koostab vajadusel koolitusplaanid ja informeerib neist perosnali.
    4. Põhjendab otsused personaliosakonda või tippjuhtkonnale esitatud personaalsetele koolitus- ning õppekirjanduse ostmise taotluste kohta, vajadusel hindab koolitustaotluste põhjendatust, hankides selleks vajadusel täiendavat infot väljaspoolt.
  • Koordineerib koolituskursuste sisseostmist.
  • Koordineerib asutusesisese koolituse korraldamist, võttes vastu ja edastades tellimusi, vastates
    tellimuse esitajale ning aidates vajadusel koolitust korraldada.
  • Kindlustab organisatsiooni tööajaid informatsiooniga koolitusplaanide, toimuvate ja toimunud
    koolituste; vahendab muud kasulikku koolitusalast teavet.
  • Korraldab toimunud koolituste ja kogu koolitustegevuse hindamist, kogudes selleks
    vajadusel täiendavat informatsiooni.
  • Koostab koolitusaruanded ja vastab vastavatele arupärimistele.
    Eelarve - ja finantsosakond või selle ala töötaja teenindab kogu arendamis- ja koolitustegevuse finantseerimist, täites seejuures järgmisi kohustusi:
    1. Planeerib koolituseks rahalised vahendid ja osaleb koolitusplaani(de) koostamisel.
  • Peab koolituskulude ja koolitusega seotud kulude nõuetekohast arvestust ; osaleb koolitusaruande finantsosa koostamisel;
  • Jälgib jooksvalt koolituskulusid ja informeerib tulemustest personalitöötajaid ja tippjuhtkonda.
  • Aitab hinnata koolituse otstarbekust ja koolitustegevuse efektiivsust.
    Juriidilise osakonna või teenistuse ülesanded personali arendamise ja koolituse valdkonnas on kogu koolitustegevuse juriidiline teenindamine oma pädevuse piires. Juriidiline teenistus tagab koolituslepingute ja teiste personali arendamise ja koolituse alaste dokumentide vastavuse kehtivale seadusandlusele .
    Iga struktuuriüksus vastutab oma erialaste teadmiste levimise eest kogu organisatsioonis vastavalt teiste alüksuste ja nende töötajate vajadustele. Iga struktuuriüksus
  • Korraldab vajadusel oma erialal organisatsioonisisest täiendõpet või aitavab korraldada vajalikku erialast koolitust organisatsioonist väljaspool.
  • Nõustavad oma erialal teisi organisatsiooni töötajal´id ning ja soovitab materjale iseseisvaks õppimiseks.
  • Juhtkonna või personalitöötaja ülesandel hindab teiste allüksuste töötajate pädevust oma erialal.
    2.4 Võimalikud vead ning nende vältimine
    Poliitikate, kontseptsioonide, reeglite, normide ja protseduuride koostamisel, nagu igas muus tegevusees, on võimalik eksida. Samas on kasulik teada, millised on tüüpilised vead ning püüda neid vältida. Järgnevalt nimetame personali arendamise ja koolitamise kontseptsiooni ja strateegia väljatöötamisel teadaolevad sageli esinevad eksimused ning nõuanded nendest hoidumiseks.
    Personali arendamise poliitika, kontseptsiooni või strateegia paneb kirja vaid üks töötaja.
    Neid ei tohi koostada üksi, nö ”ise ära teha”.
    Kui personal, arendamis- ja koolitamistegevuse osalejad, ei ole vastava poliitika, kontseptsiooni vms koostamise protsessi kaastaud, on neid hiljem äärmiselt raske motiveerida ”võõraid mõtteid” ellu viima. Kui nad ei olnud kutsutud aruteludes osalema, ei ole saanud sõna sekka öelda ning oma sõna maksma panna, siis on väga tõenäoline, et teatud arendamise ja koolitamise seisukohtadele võib tekkida isegi vastuseis. Paremal juhul suhtub personal arenduskavadesse neutraalselt või leigelt, kindlasti aga ei asu ta neid suure innuga täitma.
    Nii mõnigi tippjuht võib anda arendusjuhile või personalitöötajale korralduse poliitika või protseduur ”valmis kirjutada”. Tark arendusjuht käivitab sel juhul kindlasti vastava projekti ning loob meeskonna, kelle tegevust koordineerib ning töötulemusi üldistab. See ei välista sugugi , et arendusjuht ise omaenda nägemuse põhjal esimest nii öelda töövarianti ei koosta . Kindlasti kuulub ta töötajate grupi koosseisu, kes ettepanekuid koosaruteluks ette valmistab.
    Personali arendamise kontseptsiooni või strateegiat ja teisi dokumente pannakse kirja ning püütakse juurutada „korraga“.
    Kui arendusjuht arvab end lühikese ajaga hakkama saada mingi kolossaalse ja briljantselt lihvitud personali arendamise dokumentide komplekti koostamisega , siis põrkab ta kokku sellega, et väljatöötatut on keeruline käivitada ning ettenähtu toimima ei hakka.
    Kontseptsiooni väljatöötamisel on kasulik, kui jäädvustatakse kõigepealt see osa, mis juba toimib, seejärel paar-kolm uut lubadust või kokkulepet. Seejärel on otstarbekas kehtestada nende kohta ka protseduurid, mille kaudu need praktikasse rakenduvad, … ning kohustavad jälgima ja hindama . Alles seejärel tuleks asuda järgmiste lubaduste või kokkulepete juurutamise juurde. Kontseptsioon ja strateegia, et need pelgalt paberile ei jääks, luuakse ja viiakse ellu samm sammult .
    Laine mille kohta see ”jälgima ja hindama” käib?
    Personali arendamise kontseptsioon ja strateegia püsivad muutmatutena läbi aegade.
    Arendamine on võimalik siis, kui kontseptsiooni, strateegia ja protseduuride hindamise tulemustele toetudes viiakse neisse sisse täiendused ja parandused. Hindamine toimub osana juhtimise ja organisatsiooni toimimise kvaliteedi või muuorganisatsiooniliste tegevuste või protsesside hindamise osana, tavaliselt kord aastas. Kui nii toimitakse, siis ajapikku kujuneb organisatsiooni dokumentatsioon ”väga heaks bürokraatiaks”, millel on kõrge väärtus ning mis moodustavad tähtsa osa struktuurikapitalist.
    2.5 Personali arendusjuhi töö organisatsioonis
    Personali arendamise ja koolituse töö tegujate ametinimetused organistasioonis on erinevad. Sõltuvalt kehetstatud normidest või tavast kohtame niisuguseid nimetusi nagu arendusjuht ja –spetsialist, koolitusjuht ja –spetsialist, arendus- ja koolituskonsultant jms. Sageli teeb arendus- ja koolitusalast tööd personalijuht või –spetsialist, väiksemates organisatsioonides see võib olla tegevjuhi, juhataja, direktori, juhi abi, assistendi või sekretäri kohustus.
    Töö sisu sõltub paljsuki sellest, millisel positsioonil asub ametikoht organisatsiooni struktuuris.
    Sõltumata ametinimest täidab koolitusega tegelev töötajal selle valdkonna juhi rolli. Koolitusjuht on täidab suures osas projektijuhi osa. Koolitustegevuses on pidevalt tarvis luua väikesi meeskondi, kes kindla planeeritud koolitusüritusega tegelevad. Koolitusjuht on projektide algataja, meeskonna looja, motiveerija, informatsiooni ja koostöö koordineerija, ajakava jälgija ning ressursside hankija . Osa projekte viiakse läbi organisatsioonisiseselt, osa väljaspool seda, arendus- ja koolitusüritusi viiakse läbi Eestis või teistes riikides.
    Näiteks kui poole aasta vältel toimub keelekoolitus organisatsioonis mitmes keeleoskuse ja tegevusvaldkonna tasemegrupis, kuhu kuuluvad erinevate struktuuriüksuste töötajad. Selle koolituse raames sõidab Inglismaale keelekoolitusele grupp keskastme juhte. Koolitusjuhi ülesandeks on pidev sidepidamine sise- ja väliskoolitusgruppidega, koolitusfirmaga Inglismaal, sõiduks vajaliku informatsiooni koordineerimine ning koostöö mitmete struktuuriüksuste töötajatega kogu koolitusperioodi vältel. See seab kõrged nõudmised koolitusjuhi kompetentsile: vajalikud on õigus-, finants-majandusalased teadmised ja oskused, mitmete keelte valdamine , efektiivse ajakasutuse, suhtlemise, korraldamise ja paljud teised oskused.
    Kui koolitusspetsialist on juhtkonna kõrval ainuke personaliarendusega tegelev töötaja, siis tuleb ta vajadusel asetada projektijuhi statuuti. Siis saab ta endale võtta koordinaatori rolli, et kindlustada organisatsiooni juhtide osavõtt personaliarenduses.
    Personali arenduse funktsioonid tuleb töötajate vahel kokkulepete abil jaotada. Peaasi , et ükski oluline funktsiooni ei jääks täitmata. Järgnevalt esitatakse tabelis 3 näide võimalikust funktsioonide jaotusest erinevate töötajate vahel.
    Tabel 3
    Pesonali arendamisel tekkivate funktsioonide ja ülesannete jaotamine töötajate vahel
    Personaliarenduse funktsioon
    Tippjuht
    Keskjuht
    Täitjad
    Koolitusjuht
    Jurist
    Sekretär
    Personaliarendus strateegia loomine ja teostamine
    Visualiseerib tuleviku
    Täpsustab koostöös alluvate ja koolitusjuhiga
    Loob tingimused aruteluks
    Koondab infot
    Osaleb
    Täidab dokumendivormid
    Koolitusprotseduuride väljatöötamine
    Kinnitab
    Kooskõlastab
    Töötab välja ja esitab juhtidele
    Konsulteerib ja kooskõlastab
    Vormistab, informeerib personali
    Arenduse, koolituse, karjääri,
    roteerimise
    planeerimine
    Kinnitab
    Kogub, analüüsib infot, esitab
    ettepanekud
    Koondab infot,
    koostöös personaliga koostab plaanid ja programmid
    Osaleb,
    konsulteerib
    Vormistab,
    informeerib personali
    Adapteerimine
    Juhendab vahetuid alluvaid, hindab tulemusi
    Määrab tugiisikud, juhendab, hindab tulemusi
    Viib läbi adapteerinimiskoolituse
    Konsulteerib
    Komplekteerib materjalid,
    vahendab infot
    Koolitusvajaduse hindamine
    Kinnitab
    Selgitab välja oma alluvate osas
    Kogub ja koondab informatsiooni
    Osaleb
    Vormistab dokumendid, koordineerib infovahetust, informaarib personali
    Sisekoolituse korraldamine, läbiviimine
    Kinnitab vastavalt eelarvele
    Kindlustab puuduva töötaja asendamise koolituse ajal, vahendab infot
    Korraldab, loob tingimused toimumiseks
    (programm, lektorid, materjalid, info)
    Osaleb
    seadusandluse tutvustajana
    Koordineerib infovahetust,
    kindlustab vahendid ( paljundus , tehnika, ruumi korrasolek)
    Väliskoolitusele lähetamine
    Otsustab
    Esitab ettepanekud,
    kindlustab puuduva töötaja asendamise koolituse ajal
    Määrab prioriteedid,
    edastab ettepanekud tippjuhile
    Konsulteerib
    Vormistab dokumendid
    Finantseerimise kindlustamine
    Otsustab
    Analüüsib vajaduse,
    Esitab ettepanekud
    Koondab info, koostab plaani, põhjendab
    Konsulteerib
    Vormistab dokumendid
    Koolituse sisu ja korralduse hindamine
    Koolitustulemuste hindamine
    Osaleb
    Annab hinnangu
    Osaleb
    annab hinnangu
    Kogub informatsiooni
    Osaleb hindamises
    annab hinnangu
    Konsul-teerib
    Koondab informatsiooni, vormistab dokumendid
    Koolitustulemuste rakendamise hindamine
    Teostab monitooringut, kogub ja analüüsib infot
    Teostab monitooringut, kogub ja analüüsib infot
    Koondab informatsiooni, analüüsib, teeb kokkuvõtted
    Konsulteerib
    Koordineerib tagasisidet, informeerib personali
    Koolituse arvestus, andmebaasi pidamine
    Eraldab vahendid
    Nõuab alluvatelt dokumentide täitmist
    Koondab info, analüüsib, edastab juhtkonnale
    Konsulteerib
    Sisestab info, kindlustab selle kättesaadavuse
    Materiaalsete tingimuste ja vahendite tagamine
    Otsustab, kooskõlas-tab
    Esitab ettepanekud
    Koondab info, esitab ettepanekud
    Vahendab infot, vormistab dokumen-did

    Arendusjuhi tööülesanded ja vastutus


    Tavaliselt määratakse arendus- või koolitusjuhile järgmised tööülesanded:
  • Personali arendamise põhimõtete ja strateegiate väljatöötamine.
  • Osalemine personali planeerimises, värbamises ja valikus .
  • Osalemine personali adapteerimises, hindamises ja atesteerimises.
  • Personali roteerimis- ja karjääriplaanide koostamise koordineerimine.
  • Koolitusvajaduse hindamine.
  • Koolituseelarve koostamine, põhjendamine ja kaitsmine.
  • Koolitusinfo koordineerimine.
  • Koolitusturu analüüs, ülevaate omamine sellest ning info esitamine turuseisundi kohta.
  • Sise- ja väliskoolituse planeerimine ja korraldamine.
  • Koolituspakkumiste analüüs ja koolitusfirmadega suhtlemine.Koolituse tellimine ja koolitusele lähetamine.
  • Koolitusalase dokumentatsiooni loomine ja edasiarendamine, selle toimimise monitooring.
  • Koolituse andmebaasi pidamine, analüüs ja täiustamine.
  • Koolituse tulemuslikkuse analüüs.
  • Koolituse tagasiside koordineerimine ja koolituskokkuvõtete tegemine, analüüs ning juhtkonnale ettepanekute esitamine koolitustegevuse tõhustamiseks.
  • Pidev enesetäiendamine ning kursis olemine personali arendamise valdkonnas toimuvaga.
  • Suhete loomine ja säilitamine personali koolitusega tegelevate organisatsioonide ja spetsialistidega.
  • Konsulteerimine ja koolituse alane nõustamine organisatsioonis.
  • Tingimuste loomine koolitustegevuseks: vahendite hankimine , ruumide ja tehniliste vahendite korrasoleku ning materjalide olemasolu kindlustamine.
    Personali arendamise potentsiaalseid probleeme
    Potentsiaalseteks probleemideks nimetatakse niisuguseid lahendamist vajavaid olukordi, mis võivad tekkida organisatsioonis mõne kavandatud tegevuse täitmisel. Selliste probleemide teket püütakse juba eelnevalt prognoosida, et nende esiletõusmist ära hoida või vähemalt olla nende lahendamiseks valmis.
    Ka personali arendamise ja koolitamise funktsiooni täitmisel võib niisuguseid probleeme tekkida ning arendus- või koolitusjuhil on kasulik sellisest võimalusest juba ette teadlik olla. See aitab tal oma tööd paremini planeerida ning seega probleemide teke ära hoida.
    Probleemid võivad tekkida nii üksteisest arusaamise ja üksteise mõistmise, suhtumise kui ka tegevusepõhiselt, samuti isiklikul pinnal.
    Mõtlemise ja suhtumisega seotud probleemid.
    1. Mitmed on juhid või teised võtmepositsioonil olevad töötajad peavad personaliarenduse funktsiooni ebaoluliseks, nad ei tunneta selle valdkonna vajalikkust ja tähtsust organisatsioonile. Sellise väärarusaama kujunemisele ja püsimisele aitab kaasa asjaolu, et koolitusesse investeeritud raha ei too tagasi käegakatsutavat tulu, haihtub ja kaob pealtnägijale arusaamatul moel. Seda probleemi on võimalik lahendada mitmel viisil.
    Ratsionaalset lähenemisviisi kasutades tuleb muuta arendus- või koolitusjuhi rolli arvestatava äripartneri rolliks. Arendusjuhil tuleb põhjendada, kellele töötajatest ning milliste konkreetsete tulemuste saavustamiseks õpitud oskust tarvis läheb, mida see organisatsioonile annab. Tuleb saadav kasu selgesti välja tuua, näidata, mis organisatsioonis konkreetse koolituse tulemusena paraneb .
    Teine lähenemisviis põhineb saadud koolituse sisu ja selle materjalide kasutuse laiemale avalikustamisele organisatsioonis. Sellega tähtsustatakse uue teadmise tulekut organisatsiooni tegevuse ühisväljale. Need on teadmusjuhtimise ja struktuurikapitali loomise elemendid (vt lähemalt…).
    Kolmas lähenemisviis eeldab arendusjuhi keskendumist tippjuhtkonna, võtmeisikute, arvamusliidrite kaasamisele koolitustulemuste monitooringu käivitamisele ja koolitustulemuslikkuse hindamisse. Mida laiem ring otsustajaid ja mõjutajaid protsessi lülitub, seda enam kasvab toetus arendustegevusele.
    2. ”Koolitus tähendab organisatsioonile vaid kulutusi” – see väide peab paraku üsna sageli paika.
    Koolitus taandubki kulutamisele, kui koolitusele saadetakse töötaja, kelle koolitusvajadus on väljaselgitamata.
    Mõnikord ei suuda koolitatav õpetatavast aru saada, seda omandada näiteks seetõttu, et koolitus on mõeldud temast parema arialase ettevalmistusega töötajatele;
    Teine kord on koolitusele saadetu teistest grupi liikmetest erialaselt peajagu kõrgem, nõrgema ettevalmistusega töötajatele suunatud koolitus ei suuda temale midagi uut pakkuda;
    Sageli on koolitus huvipakkuv, ent teiste osalejate küsimused suunavad selle teatud kitsamasse valdkonda ning koolitatav ei saa kätte seda, mille järgi tuli.
    Kõigil kirjeldatud juhtudel on ebaõnnestumise põhjuseks koolitusjuhi ebapiisav ettevalmistustöö.
    Ta ei ole piisavalt koolitusturgu ja koolitatavate vajadusi uurinud. Sellest, kuidas seda paremini teha, on juttu selle raamatu järgnevates osades.
    3. Koolitavate suur töökoormus. Kui arendusjuht vajab arendamiskontseptsiooni ja strateegia väljatöötamiseks kontaktisikuid ja koostööpartnereid kogu organisatsioonist, siis mitmetele töötajatele tundub see ületunnitööna, lisapingutusena, mida nad peavad tegema oma kohustuste kõrvalt. Igal juhul ilma arendusega seoses antavatest kohustustest oleks igal juhul lihtsam elada. Kontseptsiooni ja strateegia loomises, protseduuride läbimõtlemises ja kooskõlastusringis osalemine, kokkuvõtete kirjutamine koolituse lõppedes, kellegi ettepanekute kuulaaminedeid – kõik see nõuab aega ja pühendumist. Ametijuhenditesse ei oel kindlasti võimalik kirja panna kõiki koostööfunktsioone, mis ametikoha erialase poolega otseselt seotud ei ole. Kuidas peaks arendusjuht talitama? Mis aitab? Järgenvalt esitame mõned nõuanded.
  • Arendusjuhti aitab teisi töötajaid koostööle motiveerida nende tunnustamine. Tuleb taotleda, et tippjuhtkond avaldaks tunnustust nendele töötajatele, kes koolituse kontaktisikutena vaeva näevad.
  • Arendusjuhti aitab hea bürokraatia, nimelt täitjale protseduurireeglites samm-sammult esitatud ülesanded, täitja vastutus ja sanktsioonid täitmatajätmise korral.
  • Arendusjuhti aitab, kui teatud kohustuste täitmine kuulub hindamisele. Arenguvestlustes tuleb arutada koolitusülesannete täitmist, töötaja hindamiskriteeriumites on need kajastatud. Näiteks hinnatakse kõrgemalseisva juhi poolt talle alluvat juhti ka selle põhjal, kuidas ta on selgitanud oma alluvate koolitusvajadust, kuidas koolitusjärgselt jälginud oma alluvaid, soodustanud nende teadmiste kasutamist ja oskuste arendamist. Selleks tuleb arendusjuhil välja töötada koolituse tagasiside- ja kontrollimehhanismid.
    Probleemid koostöö ja suhtlemise valdkonnas.
    Probleemidel selles valdkonnas võib olla mitmeid põhjusi. Loetleme järgnevalt neist mõned, sagedamini esinevad.
  • Arendamistegevuse juhtimise vead: hüplik, heitlik juhtimine – täna nii, homme naa, liigne leebus või rangus , ülearune tsentraliseeritus ja kontrollitaotlus, ebapiisavalt vahetuid kontakte ja vestlusi töötajatega, e- maili vahendatud suhtlemise eelistamine.
  • Personali arendamise töö korralduse vead: oodatavad tulemused ei ole kokku lepitud, korraldused ja ootused on jäänud ähmasteks; ülesanded ei ole ette teada, need tulevad viimasel minutil, koormus on ebaühtlaselt jaotatud, ”kõik teevad kõike”.
  • Personali arendamise alaseid ülesandeid segavad sõltuvussuhted: sõltuvus autoriteedist või arvamusliidrist. kes teisiti arvab, sunnib tõde varjama; teatud intiimsus kolleegide vahel, mis tuleneb asukoha väiksusest; kõik-tunnevad-kõiki- fenomen ei luba suhtuda arendusülesannetesse neutraalselt, asjalikult probleeme lahendada.
  • Inimesed on jaotunud informaalseteks gruppideks , kes eristuvad mingi tunnuse alusel, näiteks vanus, positsioon, info valdamine, intelligents, poliitilised tõekspidamised, ühised emotsioonid (viha, hirm, kannatus).
    Koostöösoovimatust saab ravida ainult koostööga. Suhtumine koostöösse saab alguse tippjuhtkonna osalemisest valdkonda ja selle arendamisse. Kui juhtkond hakkab mõistma võimalikke personali arendamise kaudu saavutatavaid tulemusi, kahju selle arendamata jätmisest, kui arendusjuht esitab juhtkonnale faktid ning laehndused., siis hakkab juhtkond personali arendamises osalema. Ka juhtkonnal on vaja läbida koostöötreeningud, mille käigus eraldutakse igapäevakeskkonnast ning eemaldutakse rutiinsetest toimingutest. Väliskoolitaja või konsultandi kaasamine soodustab mõtlemistööd, arendusjuht aga ei pruugi tippjuhtkonda kuuluda ning kõrgemalseisva seltskonnaga toime tulla.
    Arendusjuht peaks sellistest koolitustest kindalsti, kui vähegi võimalik, osa võtma. Tuleb osalemisloa maksku mis maksab välja kaubelda ning kohal kas või korraldaja osas olla. See annab arendusjuhile hea võimaluse nii öelda ”omaks saada” ja tulevikus juba ise enda töö jaoks vajalikku korraldada.
  • Erinevused personali arendamises era- ja avalikus sektoris
    Päev-päevalt muutuvad omavahel sarnasemaks juhtimiskontseptsioonid, riigi- ja kohaliku omavalitsuse asutustes orienteerutakse tulemuslikkusele ja kvaliteedile, mõlema igapäevasteks väljenditeks on ”me müüme kliendile kaupu ja teenuseid”. Sellises olukorras tekibki kahtlus, kas avaliku sektori persoanli tulebki äride personalist mingil erineval viisil arendada. Siinkohal esitame ka teistsuguse mõttekäigu.
    Käsitleme võimalikke erinevusi eelkõige personali arendamise poliitika, kontseptsiooni ja strateegia seisukohalt. Siin esineb erinevusi, mida ei või tähelepanemata jätta. Kõige olulisem erinevus esineb personali arendamise poliitiliste seisukohtade ja kontseptuaalsete valikute osas. Kui avalikus sektoris tuleb lähtuda etteantud suundadest ja valikutest, siis ärisektoris peab personali arendamise tee ise leidma. Avalikus sektoris esineb etteantu sagedane muutumine sõltuvalt poliitilisest olukorrast. Siis tekib oht, et personali motivatsioon väheneb või sootuks kaob. Levib suutmatuse ja käegalöömise – ”meist ei sõltu midagi” – tunne. See saab organisatsiooni personali arendamise takistuseks järgmistel põhjustel.
    • Personali motivatsioon sõltub sellest, kuivõrd töötajal on võimalik end teostada, midagi saavutada tänu tema professionaalsetele omadustele ja nende rakendamise soovile. Poliitilised otsused avaliku sektori töökorralduse valdkonnas on väljaspoolt tulev ning kontrollimatu määramatuse ja ebakindluse tekitaja. Ebastabiilsuse perioodiks jäävad töötajad ootele ning lasevad asjadel juhtuda, areng mõneks ajaks peatub. Sama juhtub ka personali ja iga töötaja arendamise ja arenguga.
    • Kui poliitilise muutuse tõttu tuleb organisatsiooni juurde uusi töötajaid, peavad eelmised lahkuma . See ei ole sageli seotud personali professionaalsuse puudusega, vaid poliitiliste suundumustega. Uustulnukate täiendkoolitusega tuleb kohe alustada, eriti ametnikuks olemise teadmiste ja oskuste osas. See takistab personali kvaliteedi strateegilist planeerimist. Ärisektoris lähtutakse otsustustes valdavalt personali professionaalsusest, kuigi ka siin on mõningaid erandeid .


    Tuginedes Farnham, Horton 1995 materjalile ning seostades seda meie temaatikaga on järgmises tabelis toodud mõningad olulisemad erinevused era- ja avaliku sektori vahel, mis mõjutavad ka koolitustegevust organisatisoonis.


    Tabel 5
    Erinevused era- ja avaliku sektori vahel ning nende mõju persoanli arendamisele


    Erasektor

    Avalik sektor

    S
    T
    R
    A
    T
    E
    E
    G
    I
    A
    Täpselt määratletud
    Haarab kaht tüüpi tegevusi: organisatsiooni tegevuse visiooni ja eesmärkide väljatöötamist ning strateegilise plaani elluviimist (sisaldab keskkonna analüüsi, planeerimist, monitooringut ja kontrolli)
    Eestis on palju (väike)firmasid, kellel need asjad selgeks pole mõeldud, rääkimata sõnastamisest.
    * Ei ole sageli väga täpselt määratletud
    * Järjest rohkem sarnaneb erasektoriga.

    E

    E
    S
    M
    Ä
    R
    G
    I
    D

    * Püstitatud tippjuhtkonna poolt

    • Selgelt defineeritud

    • Tulemusele orient., mõõdetavad

    • Kasumile orienteeritud (akts-de dividendid , reinvesteering)

    •Turule orienteeritud (org kasv ja ekspansioon , maine, turuliider , juhtiv kaubamärk, toodete mitmekesisus )

    * Hierarhilisus (strateegilised, pika-ajalised, lühiajalised ja operatiivsed eesmärgid)

    • Seatud poliitikute poolt

    * Sageli keeruka ja ebamäärase sõnastusega,

    üldsõnalised, isegi konfliktsed

    * Pole ei turule ega kasumile orienteeritud

    * Vahel saavutamatud

    * Sageli muutuvad (poliitilise juhtkonna vahetus

    või prioriteetide muutus)

    * Võimalik, et üks organisatsioon püstitab

    eesmärgid ja poliitika ning teise tasandi

    organisatsioon täidab (nt HM ja ülikoolid)

    * Hierarhilisus sarnane erasektoriga

    J

    U
    H
    T
    I
    M
    I
    N
    E

    Printsiibiks - majanduslikkus, ratsionaalsus ja üldisus, tulemustele ja kvaliteedile orienteeritus

    Koolituse valdkonna juhtimine: oskuste omandamisele orienteeritud, koolituskulutuste planeerimine, põhjendamine, optimeerimine.


    Tulemuste analüüs ja hindamine.

    Koolitus on seotus karjääriga ja tulemuspalgaga.

    Sageli töötaja enda poolt finantseeritud või koolituslepinguga seotud.

    * Printsiibiks - avaliku võimu teostamine, bürokraatlikkus, detailsus, (pidevalt suurenev)

    •Täitmise protsessile, tegevusele orienteeritus, (planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, kontrollimine)

    Koolituses: planeerimise aluseks poliitilised suunad, seadusandluse, Euroopa Liiduga ühinemise, riikliku järelvalve ja kontrolli toetamiseks. Koolitusvajaduse analüüs suhteliselt nõrk. Tulemusi reeglina ei hinnata. Finantseeritakse eelarvest.. Kulutusi hoitakse kokku, kuid üksikjuhtudel põhjendamatult suured. Tingimuste loomiseks tehtavad kulutused pole sageli põhjendatud. Sisekoolitus välisdoonorite abiga. Võimalik abiprogrammide kasutamine. Vastutus kulutuste eest pole delegeeritud . Koolituslepinguid sõlmitakse vähe.


    K
    O
    R
    R
    A
    L
    D
    U
    S

    Suur rõhk sisekoolitusele, oskuste arendamisele.

    Tingimusete loomine sees. Koolitus toetab äristrateegiat, kasumi saavutamist, innovatsiooni .

    Karjäärikoolitus. Väikefirmadel karjääriredel puudub.

    Kontroll suhtlemiselt tugev.

    Koolituse korraldus bürokraatlikum kui erasektoris.

    Koolitus toetab kehtivat poliitikat, üldteadmisi ja ametnikuoskusi. Avalikel kursustel osalemine. Prioriteediks ametnikukoolitus ja juhtimiskoolitus.

    Keelekoolitus sisekoolitusena. Tingimuste loomise osas nagu erasektoris, kuid ruumide ja vahendite osas paremad võimalused.

    Koolituse korralduse järelkontroll sageli nõrk.


    Kokkuvõtteks tuleb öelda, et erinevused era- ja avaliku sektori organisatsioonide avalduvad nii personali arengu planeerimises, ohjamises, personali kvaliteedi tõusu stabiilsuses ning järjepidevuses, töötajate motivatsioonis kui ka arendamiseks ja koolituseks vajalike ressursside kasutamise võimalustes. Seda tuleb kindlasti arvestada, tehes tööd vastava organisatsiooni personali arendamise valdkonnas.
    Kasutatud kirjandus
  • Alas, R. Personalijuhtimine. Käsiraamat. Tallinn: Külim, 1998.
  • Alas, R. Strateegiline juhtimine. Tallinn: Külim, 1997.
  • Allan, J. How to be better at motivating people. The Industrial Society, 1997
  • Farnham, D., Horton, S. (Eds). Managing the New Public Services. Hong Kong: The Macmillan Press, 1995. 282 p.
  • Flood P.C, Gannon M.J.,.Paauwe J. Managing Without Traditional Methods. International Innovations in Human Resource Management. 1996.
  • Goleman, D. Emotsionaalne Intelligentsus. 1997.
  • Hemkumar C.Patankar. Revolutsiooniline , tarbijale orienteeritud tehnoloogia – juhtimissüsteem 21. sajandiks. Tallinn 2001.
  • Hill , C. W. L., Jones, G. R. Strategic Management. Fourth Edition. Houghton Mifflin Company, 1998.
  • Kearney, Richard C. and Evan M. Berman (1999). Public Sector Performance: Management, Motivation and Measurement. Boulder: Westview Press. 372 pp. Lane , J-E. Avalik sektor. Kontseptsioonid, mudelid, lähenemisviisid. Tallinn: Külim, 1996.
  • Ofman, Daniel . D. Inspiration and Quality in Organisations. 1993.
  • Parimad kogemused edu saavutamiseks. Ettekannete kogumik. Eesti Kvaliteediühing. Tallinn. 1999.
  • Personalijuhtimise käsiraamat. Äripäeva kirjastus. 1998.
  • Rajades 21. sajandit. Ettekannete kogumik. Eesti Kvaliteediühing. Tallinn. 2000.
  • Roos, J. Roos, G..Dragonetti N.C, Edvinsson L.. Intellectual Capital. London. 1997.
  • Schuler, R.S., Jackson , S.E. Human Resource Management: positioning for the 21st century. 6th ed. New York : West Publishing Company, 1996. 780 p.
  • Sjöstrand, Sven-Erik. Organisaatioteoriat. Espoo . 1981.
  • Spencer L.M, Spencer S.M. Competence at Work . Models for Superior Performance. John Wiley& Sons , Inc. Canada . 1993.
  • Stewart , Thomas A. Intellectual Capital. London 1998.
  • Sveiby, Karl-Erik. Knowledge Management… The Karl Erik Sveiby way… Online learning module . 1998. http://knowledgecreators.com/km/kes/kes1.ht m.
  • Sveiby, Karl-Erik. The Knowledge Organisation. The Library. 1994. http://www.sveiby.com.au/KOS1.html .
  • Vadi , M. Organisatsioonikäitumine. Tartu Ülikooli Kirjastus, 1997.
    55
    • .DOCX Laadi alla originaalfail 55 lk · .docx · 33 allalaadimist
    Vasakule Paremale
    KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #1 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #2 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #3 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #4 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #5 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #6 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #7 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #8 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #9 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #10 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #11 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #12 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #13 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #14 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #15 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #16 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #17 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #18 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #19 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #20 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #21 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #22 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #23 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #24 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #25 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #26 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #27 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #28 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #29 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #30 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #31 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #32 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #33 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #34 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #35 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #36 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #37 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #38 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #39 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #40 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #41 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #42 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #43 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #44 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #45 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #46 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #47 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #48 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #49 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #50 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #51 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #52 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #53 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #54 KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS #55
    Punktid Tasuta Faili alla laadimine on tasuta
    Leheküljed ~ 55 lehte Lehekülgede arv dokumendis
    Aeg2016-01-06 Kuupäev, millal dokument üles laeti
    Allalaadimisi 33 laadimist Kokku alla laetud
    Kommentaarid 0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
    Autor lsimson Õppematerjali autor
    Kontrollitud
    PDF TXT
    1. ja 2. osa
    KAASAEGNE JUHTIMINE PERSONALI KOOLITUS majandus juhtimine

    Kasutatud allikad

    Sarnased õppematerjalid

    Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine
    71
    doc

    Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

    ...........................4 SISSEJUHATUS...........................................................................................................5 1. KIRJANDUSE ÜLEVAADE.....................................................................................7 1.1. Koolituse ja arengu põhimõisted.......................................................................7 1.2. Inimese arenguvajadused...................................................................................8 1.3. Personali arendamise tingimused....................................................................10 1.4. Organisatsiooni strateegilised komponendid...................................................11 1.5. Õppimine organisatsioonis..............................................................................14 1.6. Personali arendamine ja koolitamine...............................................................14 1.7. Kooltuspoliitika, koolitamise strateegia............................

    Personali juhtimine ja organisatsioonikäitumine
    Personali Koolitamine
    17
    doc

    Personali Koolitamine

    TARTU ÜLIKOOL PERSONALI KOOLITAMINE Referaat Juhendaja: Pärnu 2006 SISUKORD Sissejuhatus 3 1. Koolitus 4 1.1. Koolituse süsteemsus ja terviklikkus 4 1.2. Koolituse seosed personalijuhtimisega 5 2. Koolitustegevuse ahel ja koolitusjuhi roll selles 9 3. Koolitustegevust mõjutavad tasandid 13 Kokkuvõte 15 Zusammenfassung 16 Kasutatud materjalid 17 SISSEJUHATUS

    Majandus
    Konspekt Personalijuhtimine 2013
    46
    doc

    Konspekt Personalijuhtimine 2013

    I ORGANISATSIOONI ARENDAV FUNKTSIOON II PERSONALITÖÖ FUNKTSIOON III SIDUV FUNKTSIOON Kaasaegsed trendid Inimressurss loob organisatsiooni peamise konkurentsieelise keskendudes intellektuaalsele ja sotsiaalsele kapitalile, see tähendab: Inimeste võimete avastamisele ja rakendamisele; Karjääri kavandamisele; Suhtevõrgustike ja sotsiaalse keskkonna mõjude juhtimisele; Organisatsioonilise keskkonna kujundamisele. Inimkapitali juhtimine (Human Capital Management) Lisaväärtuse saamisele suunatud inimeste juhtimine. Lähtepunkt: töötaja on väärtus, mis loob lisaväärtust. Kui seda pole, siis pole ta kapital. Maksimeerib tulemuse saavutamist Seotud auditiga, mõõtmisega, kasumiga. Inimressursside juhtimine (Human Recources Management) - on ressursi keskne sotsiaalse keskkonna tervikust lähtuv läbimõeldud lähenemisviis inimeste juhtimisele; - on oma olemuselt laiem mõiste kui personalijuhtimine;

    Personalijuhtimine
    Kordamiskusimuste-vastused-personalijuhtimine docx
    10
    pdf

    Kordamiskusimuste-vastuse d-personalijuhtimine docx

    edutada ● On võimeline personalijuhtimise valdkondades teistele juhtidele treeninguid läbi viima 6) Personalitöö eelarve koostaja ja kulude kontrollija 7) Ilmutab ise initsiatiivi, ei vaja juhtkonnapoolset tähelepanujuhtimist 8) Suudab personalitöös tehtud kulutuste planeerimise ja kontrollimise osas konsulteerida ka teisi juhte 9) Suudab mõõta ja hinnata kulutuste efektiivsust 3. Personali poliitika ja strateegia Strateegia: Personalistrateegia on ettevõtte strateegia üks osa, mille eesmärgiks on inimressursi kujundamine, motiveerimine ja arendamine selliselt, et ta maksimaalselt toetaks ärikontseptsiooni realiseerimist Personalijuhtimise strateegiline eesmärk on kirjeldus sellest, missugune peab olema ettevõtte personal teatud ajahetkeks. Strateegilistes eesmärkides peab fikseerima: ● Personali hulga ● Kvalifikatsiooni ● Vajalikud oskused

    Personali juhtimine ja organisatsioonikäitumine
    PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS
    21
    doc

    PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS

    viidatud. Allkiri................................................... Kuupäev............................................... SISUKORD sisukord.................................................................................................................................. 3 1. Sissejuhatus.........................................................................................................................3 2. Selveri personali arendamise ja koolitamise poliitika.........................................................4 2.1.2. Millist töötajat Selver hindab? ............................................................................. 6 2.1.3. Arendamise ja karjääriplaneerimise põhimõtted...................................................6 3. Personali orienteerimine ja töine arendamine..................................................................... 7 4

    Inimressursi juhtimine
    Personalijuhtimine-Alas-R
    19
    docx

    "Personalijuhtimine& quot; Alas, R.

    Lisandus organisatsioonisiseste muutuste juhtija roll. Rahvusvaheline strateegoöome personalijuhtimise uuring ­ Cranet. II osa ­ Personalijuhtimise eesmärgid ja tegevusvaldkonnad Personalijuhtimine peab kaasa aitama firma eesmärkide saavutamisele: firma kasum, organisatsiooni efektiivsus, ühiskonna teenindamine, sotsiaalne vastutus, tugev organisatsioonikultuur. Klientidest hoolimise tase ­ töötajatest hoolimise tase ­ Parim kui mõlemad kõrged. Personalijuhtimise valdkonnad: personali planeerimine, töö analüüs, personali värbamine, personali valik, personali hindamine, personali koolitus ja arendamine, töötasu ja palgapoliitika, töökohtade hindamine, organisatsiooni arendamine, töösuhted. 6. Personalijuhi võtmerollid Juhtkonna huve esindav äriinimene; muudatuste kujundaja vastavalt äri vajadustele; organisatsioonisisene konsultant ja partner allüksuste juhtidele; firma strateegia ja äri

    Personali juhtimine ja arendamine
    Koolituskorraldus organisatsioonis
    9
    docx

    Koolituskorraldus organisatsioonis

    Personaliarendus ­ kogum sihipäraseid tegevusi org-s, mille kaudu luuakse tingimused personali kvaliteedi muutumiseks soovitud suunas. Põhieesmärgiks saavutada iga töötaja valmisolek iseenda arendamiseks ning töötaja aktiivsus ses osas Personali arendamine on töötajate professionaalse ja isiksusliku kasvu toetamine läbi sihipärase ja pideva kompetentsuse hindamise, arendustegevuste kavandamise, elluviimise ja tagasisidestamise; metatasandil muudatuste läbiviimist toetavate hoiakute ja oskuste kujundamine Koolitus on oskuste, reeglite, kontseptsioonide või hoiakute süstemaatiline omandamine, mille tulemusena paraneb töösooritus Järelkasvu planeerimine on sihipärane tegevus intellektuaalse kapitali järjepidevuse

    Organisatsiooni juhtimine
    TÖÖTAJATE KOOLITUS JA ARENDUS
    11
    doc

    TÖÖTAJATE KOOLITUS JA ARENDUS

    Tänaseks on jõutud arusaamisele, et töötaja pidev arendamine ja koolitamine on investeering ja tuleb ainult kasuks konkurentsi- võimelisena püsida soovivale organisatsioonile. Personali koolitamisel ette tulevad mõisted: · Haridus ­ baasteadmiste ja oskuste omandamine koolis ja ülikoolis. · Treening ­ konkreetse töö tegemiseks vajalike oskuste omandamine koolitusfirmades saavutatakse treeningute kaudu. · Arendamine ­ organisatsiooni arenguvajadustest tulenevalt personali kompetentsuse tõstmine töökohal · Personali arendamise eesmärk ­ töötajate ametialase kompetentsuse pideva tõusu tagamine vastavalt organisatsiooni vajadustele. · Personali arendamise ja koolituse etapid - arendus- ja koolitusvajaduste väljaselgitamine; koolituse planeerimine ja koolitusplaani koostamine; koolituse korraldamine; tulemuslikkuse hindamine ja õpitu rakendamine. · Juhtkonna osalus ­ osaleb koolituse tulemuslikkuse hindamisel

    Personalijuhtimine


    Rohkem sarnaseid



    Meedia

    Kommentaarid (0)

    Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri



    Kõik kommentaarid



    Info
    K & V
    Mäng
    Eraõpetajad
    Meist
    Kuidas saada punkte?
    KKK
    Reklaam
    Uudistevoog
    Sitemap
    Kontakt
    Saada kiri
    kiri@annaabi.ee
    Telefon: +372-569-80010
    Aadress: Tiskrevälja 33, Tallinn
    OÜ LOLSOL. Registrikood: 11450433
    Kasutustingimused
    Privaatsustingimused
    Sõnastikud
    Inglise Soome Saksa Vene Hispaania Prantsuse Rootsi Itaalia Ladina Taani Esperanto
    Püsiühendus(es)
    Facebook Instagram Twitter Reddit
    Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun