TARTU
ÜLIKOOL
PERSONALI
KOOLITAMINE Referaat
Juhendaja :
Pärnu
2006
SISUKORDSissejuhatus 3
1.
Koolitus 4
1.1.
Koolituse süsteemsus ja
terviklikkus 4
1.2.
Koolituse seosed personalijuhtimisega 5
2.
Koolitustegevuse ahel ja koolitusjuhi roll selles 9
3.
Koolitustegevust mõjutavad
tasandid 13
Kokkuvõte 15
Zusammenfassung 16
Kasutatud
materjalid 17
SISSEJUHATUS
Referaadis
käsitletakse personali
koolitamise teemat kuna antud
valdkond on
huvipakkuv ning väärib lähemat
uurimist .
Töötajate
treenimine ning nende oskuste arendamine on
kahtlemata valdkond,
millega peab tegelema iga
organisatsioon . Ettevõtte juhtide seas
võib täheldada kahte lähenemist: on neid, kes peavad koolitusele
määratud raha kulutuseks ning neid, kes näevad selles
investeeringut. Paljudes ettevõtetes on töötajate koolitamine
juhuslik, kuid õnneks on ka piisavalt neid, kus sellega tegeletakse
süstemaatiliselt.
Antud
referaadi eesmärgiks on anda lühiülevaade personali koolitamise
olemusest ning ühtlasi tuua välja need küljed, mis näitavad
töötajate koolitamist kui olulist investeeringut ettevõtte
jätkusuutlikku tulevikku.
1.
KOOLITUS Koolituse süsteemsus ja terviklikkus
Koolitus
on muutunud vajalikuks – ükski ettevõte ega asutus ei saa
tänapäeval väita, et on võimalik ilma selleta hakkama saada.
Koolituse võimaldamine organisatsiooni liikmetele võib olla
tingitud sisemisest vajadusest, välisest survest , ajaga sammu
pidamise tarbest, aga ka trenditeadlikkusest, prestiižist.
Püüdes
anda seletust sõnapaarile personali koolitus võime öelda, et
tegemist on töötajate plaanipärase ettevalmistamise ja arendamise
süsteemiga, mille käigus täiendatakse töötajate teadmisi ja
praktilisi oskusi. Koolitus on vajalik ühelt poolt töötajate
võimete arendamiseks ja nende oskuste suurendamiseks ning teiselt poolt järelkasvu kujundamiseks vastutusrikastele töökohtadele
organisatsioonis. (Türk 1999, lk 189)
Eesti
riigiasutuste koolitusjuhid on omavahel kokku leppinud, et koolitus
on süsteemne õppimis- ja arendustegevus, mille eesmärgiks on
tagada töötajate teadmiste, oskuste ja väärtushinnangute püsiv
vastavus ametikohal esitatavatele nõuetele, asutuse vajadustele ja
avaliku teenistuse ootustele. Selle definitsiooni lähemal analüüsil
võib välja tuua järgmised põhitõed, mida tuleb koolitusest
rääkides silmas pidada:
- koolitus on süsteemne ja eesmärgistatud tegevus,
- koolituse eesmärgiks on töötajate ettevalmistamine asutuse eesmärkide paremaks saavutamiseks,
- koolitusega saab mõjutada töötajate teadmisi, oskuseid ja hoiakuid,
- nõuded ja ootused töötajale ning selle kaudu ka koolitusele on seotud erinevate tasanditega.
Koolitustegevuse
süsteemsust võib kirjeldada väga mitmest vaatekohast lähtuvalt,
kuid lähtuda tuleb eelkõige sellest, et koolitus peab olemas
kooskõlas ning suunatud ettevõtte eesmärkide saavutamisele . Selle
tagamiseks peab koolitustegevus olema koordineeritud ettevõtte
teiste personalijuhtimise valdkondadega ning moodustama tervikliku
protsessi, mis koosneb teineteisele loogiliselt järgnevatest
etappidest. Lähtutakse pidevõppe tsüklist: koolitusele järgneb
õpitu rakendamine, selle toetamine ning tunnustamine. Seeläbi
tagatakse edasine õpimotivatsioon. Samuti on süsteemse lähenemise
tunnuseks see, et kaasatakse ettevõtte erinevad juhtimistasandid
ning spetsialistid . Koolitustegevus on normeeritud ning reguleeritud
erinevate dokumentidega.
Süstemaatiline
lähenemine töötajate treenimisele ja arendamisele eeldab, et personalipoliitika raames on ära määratletud, milliseid vahendeid
ning programme ettevõtte töötajate koolitamiseks kasutatakse.
Samuti peab olema eelnevalt paika pandud, millist laadi väljaõpet
ettevõtte eesmärkidest lähtuvalt väärtustatakse. Nii võib
näiteks ettevõte sõnastada personali koolitamise kava järgnevalt:
“Firma kindlustab igale töötajale põhiliste tööülesannete
täimiseks vajaliku väljaõppe” ( Alas 1998, lk 94)
Koolituse seosed personalijuhtimisega
Töötajate
koolitamine ja arendamine kuulub ühe personalijuhtimise valdkonnana
asutuse strateegiliste tugifunktsioonide hulka. Personalijuhtimise
ülesandeks on tagada töötajate tõhusa rakendamise kaudu
organisatsiooni eesmärkide saavutamine. (Türk 1999, lk 190)
Lihtsustatult öeldes – igal asutusel on oma tegevuseesmärk ning
töötajaskond – personalijuhtimine on üks asutuse juhtimise
funktsioone, mis püüab need kaks olulist poolt parimal viisil kokku
viia. Koolituse ülesandeks selles püüdluses on töötajaskonna
professionaalsuse saavutamine, säilitamine ning sobivate
väärtushinnangute kujundamine.
Koolitusjuhi
ülesanded algavad juba uue töötaja värbamisel ja valikul . Koos
personalijuhiga antakse hinnang töötaja haridusele ning haritusele,
mille komponentideks on kindlasti ka töötaja poolt läbitud
koolitus ning eelnev töökogemus. Tööle asudes võib töötaja
vajada tööalast väljaõpet või üksnes uue töötaja kohanemist
kiirendavat sisseelamisprogrammi, seejärel täiendkoolitust
olemasoleva ja soovitud kompetentsuse vahelise lõhe ületamiseks.
Sealt edasi võib koolitus olla liikumapanevaks jõuks, mille mõjul
organisatsioon ise kasvama ja arenema hakkab.
Personalijuhtimine
on seotud mitmete erinevate alaeesmärkide ja tegevustega. Peale
personalitöö analüüsi ning organisatsiooni kujundamise tegeleb
personalijuhtimine otseselt ka personali planeerimise, värbamise ja
valikuga. Juba tööle asunud töötajate edasise arendamise ja
koolitamise, nende tegevuse hindamise, tasustamise ning
motivatsioonisüsteemide loomisega . Tähelepanu alt ei tohi välja
jätta ka töösuhete juriidilist poolt. Nende tegevuste koosmõju
tagab ettevõttele ühelt poolt piisava organisatoorse korrastatuse –
ametikirjeldused ning struktuuri. Samuti aga ka kompetentsete ja
motiveeritud töötajate olemasolu ning eesmärke toetavad koostöösuhted.
Organisatsiooni
eesmärkidest ja ülesehitusest tulenev personalistrateegia ning
personalipoliitika mõjutavad otseselt töötajate koolitust.
Personalistrateegia mõjutab nii koolituse sihtgrupi kui teemade
valikut, personalipoliitika mõjutab koolituse korraldust ning
kujundab koolituse seoseid teiste personalijuhtimise valdkondadega.
Näiteks
asutuse personalistrateegias sõnastatud põhimõte, et
keskastmejuhtide ametikohtade täitmisel kasutatakse seesmist
värbamist, tingib vajaduse personali- ja koolitusjuhi tihedas koostöös sobivad inimesed selleks välja valida ja ette valmistada.
Personalipoliitikas
kirjeldatud tasustamise ja motiveerimise põhimõtted võivad
määratleda kas ja millisel juhul võib tasemeharidust kasutada
töötaja motiveerimiseks.
Koolituse
põhilised seosed teiste personalijuhtimise valdkondadega on toodud
alljärgneval skeemil.
Joonis
1. Koolituse seosed personalijutimisega
Uue
töötaja täiendkoolituse vajadust hinnatakse toetudes
ametijuhendile. Ametijuhendi põhjal saab otsustada, kas konkreetne
koolitus on töötaja jaoks tööalane ja tema tööülesannetega
seotud või mitte. Katseaja lõpuvestlus aitab hinnata
sisseelamisprogrammi tulemuslikkust ja toimunud täiendkoolituse mõju
ning vajadusel täpsustada edasist arengut ja koolitusvajadusi. Hilisemad arengu ja tulemusvestlused aitavad hinnata nii
koolitusvajadust kui ka toimunud koolituse tulemuslikkust.
Sageli
on töötajatel oma isiklik nägemus koolitusest ja karjäärist.
Levinud arvamuse kohaselt on just avalik teenistus heade
koolitusvõimalustega "hüppelauaks". Sellise olukorra
vältimiseks on mõistlik teatud juhtudel sõlmida koolituskokkulepe
või teadlikult "siduda" tugevaid ja hästi koolitatud
töötajaid organisatsiooniga karjääri planeerimise, töö
rikastamise, palga ja muude vahendite abil.
Avalikus
sektoris on muutused organisatsiooni personalis viimastel aastatel
olnud sama põhjalikud, kui muutused organisatsiooni
juhtimispõhimõtetes, struktuuris ja eesmärkides. Vähenenud on nii
tööliste, spetsialistide kui juhtivtöötajate hulk, mis on
saavutatud tänu juhtimise ja tootmise tõhustamisele ning oluliselt
on kasvanud vajadus tõsta personali teadmisi. Sellest lähtuvalt on
põhistrateegiaks personali jätkuv koolitamine.
Kindlasti
peab koolitusjuhi ning personalijuhi vahel olema tihe koostöö.
Vastasel juhul võib ebakõla kiiresti viia koolitusraha ja töötajate
ebaefektiivse kasutamiseni. Näiteks personali planeerimisega mitte arvestav koolitusjuht võib koolitada inimesi, keda kavatsetakse
koondada. Kui ametijuhendis puuduvad nõuded töötajale või nendega
ei arvestata uute töötajate valikul, suurendatakse sellega
kunstlikult koolitusvajadust. Karjääri planeerimise ja koolituse
vähene seotus võib anda tulemuseks ebakompetentse töötaja.
KOOLITUSTEGEVUSE AHEL JA KOOLITUSJUHI ROLL SELLES
Koolitustegevuse
protsess toetub mõistlikule tegevusloogikale: hinda olukorda, sea
eesmärgid, planeeri tegevus, tegutse, kogu infot saavutatu kohta ja
hinda tulemusi. Sellest loogikast tulenev koolitustegevuse etappide
järjestus on kõige paremini vaadeldav allpool toodud joonise abil.:
Joonis
2.
Koolitustegevuse etapid.
- Koolitusvajaduse hindamise käigus kogutakse infot, mis on aluseks kõigile koolitustegevuse järgnevatele etappidele. Praktika näitab, et kõige raskem on vajadusi (kogutud infot) õigesti analüüsida ning koolitusele selged ja konkreetsed eesmärgid seada. Seetõttu jäädakse hiljem tihti kimpu ka koolituse tulemuslikkuse hindamisega. Koolitusvajaduste hindamisel lähtutakse prognoositavast personalivajadusest ja töötajate teadmistele ja oskustele esitatavatest nõuetest.
- Koolituse planeerimine viib vajadused kokku võimalustega, selle tulemusena valmib koolitusplaan . Koolitusplaaniga kaasneb koolituskulude eelarve, milles planeeritakse koolitusplaani täitmiseks vajalikud kulutused. Töötajate koolitusvajadus on enamasti väga spetsiifiline ja eeldab seetõttu isikupärast lähenemist. Tõhusa treeningu ettevalmistamiseks on vajalik valida õige programm õigele persoonile õiges olukorras. Mida punktuaalsemalt on koolitusvajadused väljaselgitatud seda täpsemalt ning ressursse kokkuhoides on võimalik läbi viia koolitus.
- Koolituse korraldamine on koolitustegevuse ahelas kõige praktilisem ja silmaga nähtavam lüli. Siin valmistatakse ette ja viiakse läbi koolitusüritusi. Koolitus võib olla suunatud näiteks kas teadmiste või oskuste arendamisele, mis nõuab eelkõige loengu- ja seminarivormi, teisel juhul aga treeningu kasutamist. Koolituse puhul eemaldutakse teatud ajaks oma tööst ja nähakse seda kõrvalt uue pilguga, mida igapäevane rutiinne töö sageli ei võimalda. Oma tööd võrreldakse ka teiste tööga ning saadakse seeläbi uusi ideid ja kogemusi, mille põhjal püstitatakse nii endale kui ka oma konkreetsele tegevusele uued eesmärgid. (Türk 1999, lk 190) Koolitamisel kasutatakse mitut laadi meetodeid . Need võivad olla pasiivsed või aktiivsed, üksik- või rühmatööl põhinevad, käitisesisesed või –välised, töökohasuunitlusega või -suunitluseta ( Tamberg 2000, lk 86). Samuti võib koolitustegevusse kaasata erineva tasandi töötajaid: järelvaataja, juhtivtöötaja, kaastöötaja, sise- või välisekspert jne.
- Koolitusarvestust on tark pidada jooksvalt - koolitusjuhil endal ülevaade olemas ja võimalus andmete nõutajatele (tippjuhtkond) kiiresti ja täpselt toimuvat kirjeldada. Aruandluse etapis vormistatakse info toimunud koolituste kohta ning analüüsitakse asutuse koolitustegevust.
- Koolituse tulemuslikkuse hindamine on koolitustegevuse eelnevate etappide loomulikuks jätkuks ja ühtlasi aluseks järgnevatele koolitustele. Koolituse korraldamisel on väga tähtis hinnangu andmine koolitusüritusele. Otsus selle kohta, kuidas treeningu tulemuslikkust kavatsetakse hinnata, tuleks vastu võtta juba enne koolitusprogrammi algust. Hindamine toimub nelja kriteeriumi järgi:
reaktsioon – kuidas treening meeldis?
õppimine – kui palju teadmisi ja oskusi treenitav omandas?
käitumine – kas käitumises on muutusi märgata?
tulemused – kas töö tulemused on pärast treeningut paremad kui enne?
Koolitusjuhi
ülesandeks on luua eeldused ja tagada koolitustegevuse süsteemsus
ja terviklikkus. Seega - kui koolitus on organisatsiooni tugifunktsioon ehk maakeeli kandev tala , siis koolitusjuht on
inimene, kes selle tala üles ehitab ja seda püsti hoiab. Seda
ülesannet täites on koolitusjuht:
- (Personali) juhi parem käsi, kes toetab oma tegevusega (personali)juhti. Koolitusjuht peaks olema personalijuhi väga hea kolleeg ja konsultant . (Kui tegemist on ühe ja sama isikuga , tuleb iseendaga hästi läbi saada ja vahel ka väga tõsiselt nõu pidada). Personalijuhipoolne personaliinfo on koolitusjuhile hädavajalik, olles esmatähtis algul koolitusvajaduse väljaselgitamiseks, edasi koolituse planeerimiseks ning lõpuks koolituse tulemuslikkuse hindamiseks.
- Konsultant, kes on ekspert töötajate arendamise ja koolitamise valdkonnas ning konsulteerib juhte koolituspoliitikate ja -strateegiate koostamisel ja rakendamisel, analüüsib ja hindab personali ning organisatsiooni probleeme, pakub lahendusi, konsulteerib personali sobiva koolituse valikul.
- Kontrollija, kes jälgib koolituspõhimõtetest ja -protseduuridest kinnipidamist.
- Koolituse (projekti)juht, kes juhib organisatsiooni igapäevast töötajate arendamist , koolitamist, valmistab ette ja viib läbi tellitud koolitusüritusi.
- Arvestaja, kes peab koolitusel osalemise arvestust ja analüüsib toimunud koolitustegevust
Tarvidusel
on koolitusjuht ka Trooja hobune või Suur Tõll, kes oma nutikuse,
(veenmis)jõu, vaheda mõistuse ning isiksusliku säraga loob ja
hoiab toimivana asutuse koolitussüsteemi.
Kuivõrd koolituskorraldus on osa asutuse personalitööst, allub koolitusjuht
sageli personalijuhile. Mitmetes asutustes on personali- ja
koolitusjuht hierarhiaredelil võrdsed kolleegid . Sõltuvalt asutuse
tüübist ja suurusest võivad koolitusjuhi ülesandeid täita väga
erinevate ametikohtade töötajad, näiteks võivad koolituse
juhtimise ahelad avalikus teenistuses välja näha
järgmiselt: (allikas.
Riigikantselei avaliku teenistuse ja
personali osakond )
Väiksemates
asutustes täidab koolitusjuhi ülesandeid väga sageli personalijuht või on need mõlemad valdkonnad delegeeritud lisaülesannetena
mõnele struktuuriüksuse juhile. Sageli piirdub personalitöö ja
koolituste korraldus sellistel juhtudel formaalse seadusest tuleneva
personali arvestuse kohutusega ja koolitussoovide valikulise
rahastamisega.
3.
KOOLITUSTEGEVUST MÕJUTAVAD TASANDID
Koolitusprotsessis
osalevad lisaks koolitusjuhile ka töötajad, juhid ja spetsialistid.
Kõigil koolitustegevuse etappidel on konkreetsed ülesanded käitise
töötajatel, personalijuhil, vahetutel juhtidel, tippjuhtkonnal,
erinevatel osakondadel ja spetsialistidel. Eri tasandite õigused,
kohustused ja vastutus sõltuvad asutuse suurusest ja eripärast ning
on määratletud eelkõige ametijuhendite ning põhimäärustega.
Tippjuhtkond
Tippjuhtkond vastutab
koolitustegevuse tulemusliku toimumise eest ja tagab võimalused
töötajate koolitamiseks, osaleb koolituse strateegiliste põhimõtete
väljatöötamisel, kinnitab koolitustegevuseks vajalikud dokumendid , teostab järelevalvet ning osaleb otseste alluvate koolitusvajaduse
väljaselgitamisel ja koolituse tulemuslikkuse hindamisel.
Personalijuht
Personalijuht
osaleb koolituse strateegiliste
põhimõtete väljatöötamisel, koolitusvajaduse hindamisel ja
analüüsil, koolituse tulemuslikkuse hindamisel ning tagab
koolitustegevuse kooskõla üldise personalipoliitikaga.
Koolitusjuht
Koolitusjuht koordineerib
ja korraldab asutuse koolitustegevust, jälgib ja toetab asutuse
koolitussüsteemi arendamist ning koostab vajalikud dokumendid,
teostab analüüsi ja peab koolitusvaldkonna arvestust.
Keskastmejuhid
Keskastmejuhid (kasutatud
ka struktuuriüksuste juhid)- osalevad koolituse strateegiliste ja
poliitiliste põhimõtete väljatöötamisel, selgitavad välja
alluvate koolitusvajaduse, osalevad alluvate koolituse tulemuslikkuse
hindamisel ning tagavad töötajatele võimaluse koolitusettepanekute
tegemiseks.
Töötajad
Töötajad -
osalevad koolitusel, koolitusvajaduse analüüsi läbiviimisel,
koolituse tulemuslikkuse hindamisel, teevad ettepanekuid koolituse
paremaks korraldamiseks, vastutavad oma pädevuse ja enesetäiendamise
eest.
Spetsialistid
Spetsialistid (näit
IT, juura , finants) - nõustavad koolitusjuhti oma valdkonda puudutava koolitusvajaduse hindamisel, koolitusprogrammide
koostamisel ja koolituse tulemuslikkuse hindamisel.
KOKKUVÕTE
Koolitus
on üks personalijuhtimise valdkondi, mis tagades töötajaskonna
püsiva professionaalsuse ning sobivad hoiakud, aitab saavutada
asutuse eesmärke. Igal organisatsioonil tuleb oma
koolitusstrateegias lahti mõtestada, milles täpselt nende puhul
koolituse kui tugifunktsiooni roll väljendub. Koolitus on tihedas
seoses teiste personalijuhtimise valdkondadega. Koolitus mõjutab
otseselt organisatsioonikultuuri, personali töösooritust, karjääri
ja töömotivatsiooni.
Töökohtade
kujundamine, personali valik, karjääriplaneerimine kujundavad ja
täpsustavad koolitusvajadust ning personali hindamine ja
tulemusvestlused on osa koolituse tulemuslikkuse hindamisest.
Koolituse ülesandeks on
aidata saavutada organisatsiooni eesmärke töötajate
ettevalmistamise arendamise kaudu. Selle ülesande paremaks
täitmiseks on oluline koolituse tihe seotus teiste
personalijuhtimise valdkondadega. Koolitustegevus on protsess, milles
osalevad kõik asutuse erinevad juhtimistasandid - töötajast
tippjuhini.
ZUSAMMENFASSUNG
Schulung
ist ein Bereich der Personalleitung, dass die professionalität und
die geeigneten Haltungen der Arbeiter garantiert und dadurch beitregt
die Ziele des Unternehmen zu ereichen.
Schulung
ist dicht mit anderen Personalleitungs Gebieten verbunden. Schulung
beeinflusst die Organisatsionskultur, die Arbeitsausführung des
Personals, die Karriere und die Arbeitsmotivatsion. Die bildung der
Arbeitsstellen, die Auswahl des Personals und die Planung der
Karriere, bilden und präzisieren das Schulungsbedürfnis. Die
Personalbewertung und Resultatunterhaltungen sind ein Teil von des
Resultates der Schulungsbewertung. Die Aufgabe der Schulung ist es
dar zu bei zu tragen die Ziele des Unternehmens zu ereichen, durch die vorbereitung (Schulung) der Arbeiter.
Die
Schulung ist ein Prozess wo alle Führungsebene des Unternehmens Teil nehmen – vom Arbeiter bis zum Schefsleiter.
KASUTATUD
MATERJALID
Riigikantselei avaliku teenistuse ja personali osakond.
[www.riik.ee/riigikantselei/atp].
19.09.2006.
Alas, R. 1998. Personalijuhtimine, Käsiraamat. Külim
Tamberg, J. 2000. Inimressursside juhtimine. TTÜ Kirjastus
Türk, K. 1999. Personali juhtimine ja eestvedamine . TÜ Kirjastus
Schuler, R., Jackson, S. 1996. Human Resource Management.
3
50 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
~ 17 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2008-11-29
Kuupäev, millal dokument üles laeti
248 laadimist
Kokku alla laetud
3 arvamust
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
dunker01
Õppematerjali autor
annaabi.ee 
Kõik kommentaarid