PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS

Q: Millist töötajat Selver hindab?

Vastus leiad õppematerjalist: PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS

Aaslaid, Gerda

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS (2)

Tallinna Tehnikaülikool - Haldus - Inimressursi juhtimine

5 VÄGA HEA

Esitatud küsimused

Millist töötajat Selver hindab?

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL
Majandusteaduskond
Ärikorralduse instituut
Organisatsiooni ja juhtimise õppetool
PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A- SELVERIS
Ainetöö
Juhendaja : Erakorraline dotsent Jaak Tamberg
Tallinn 2007
Kinnitan, et käesolev töö on kirjutatud iseseisvalt ning kõikidele kasutatud allikatele on viidatud .
Allkiri ...................................................
Kuupäev...............................................

sisukord

sisukord 3
1. Sissejuhatus 3
2. Selveri personali arendamise ja koolitamise poliitika 4
2.1.2. Millist töötajat Selver hindab? 6
2.1.3. Arendamise ja karjääriplaneerimise põhimõtted 6
3. Personali orienteerimine ja töine arendamine 7
4. Personali koolitamine ja karjääri kujundamine 13
4.1.2. Koolitusvajaduse hindamine 13
4.1.3. Koolitus 15
4.1.4. Koolitustulemuste hindamine 16
5. Kokkuvõte 19
Viidatud allikad 20

Sissejuhatus

Personal on tänapäeva ettevõtte üks kõige olulisem ressurss. Muutuvas majanduskeskkonnas ja konkurentsitingimustes, on järjest väärtuslikumaks eeliseks saanud heade töötajate palkamine ja hoidmine. Ainuüksi see paraku edu ei taga. Pikaajaliseks liidripositsioonile liikumiseks või selle hoidmiseks peab firmal olema tööjõud, mis vastaks tema eesmärkidest tulenevatele inimressursi vajadustele. Kuna tööjõu situatsioon Eesti majanduses on järjest teravnev, inimeste valik aina kitsam ja kesisem, siis selleks, et nimetatud puudust kompenseerida tuleb personali arendada ja koolitada ettevõttele vajalikule tasemele . Personali arendamise alla kuulub ettevõttele vajalike töötajate ettevalmistamine konkreetseks tööks, nende koolitamine pikaajaliseks ettevõtte vajaduste rahuldamiseks, lisaks nende teadmiste, oskuste ja võimete arendamine ning karjääri juhtimine. (Türk 2005, 309) Aktsiaseltsile A-Selver, mille personalist käesolev ainetöö on kirjutatud, on personali arendamine ja koolitamine üheks olulisemaks töötajate motiveerimise ning hoidmise vahendiks , kindlustamaks ettevõtte paremaid tulemusi.
Käesoleva ainetöö eesmärgiks on analüüsida aktsiaseltsi A-Selveri personali arendamist ja koolitamist, võrrelda seda teooriaga ning anda omapoolsed soovitused ettevõtte parema personaliarenduse poliitika läbiviimiseks. Ainetöö teema valiku põhjendus on lihtne asjaolu, et ma töötan alates 2005 aasta oktoobri kuust kuni seniajani AS A-Selveris ning olen oma töö käigus ka personalipoliitikaga põgusalt kokku puutunud. Lisaks oli ettevõttest, kus ma ise töötan lihtsam saada informatsiooni reaalses elus toimuva personalitöö kohta.
Töö on jaotatud kolmeks suureks osaks. Esimene neist käsitleb Selveri personali arendamise ja koolitamise poliitikat ehk raamistikku milles töötatakse, teine osa keskendub personali orienteerimisele ja tööalasele arendamisele ning kolmas osa vaatleb personali koolitamise ja karjääri arendamist Selveris. Kõiki osi vaadeldakse läbi teooria prisma .

Selveri personali arendamise ja koolitamise poliitika

Ettevõtte üldiseloomustus

A-Selver AS on Eesti ja Läti linnades tegutsev super - ja hüpermarkerite kett, mis kaupleb peamiselt toidu- ja esmatarbekaupadega. Selveri peamine eesmärk on sõbraliku õhkkonna, kiire ja asjatundliku teeninduse ning kvaliteetsete kaupadega luua ja hoida kliendi usaldust. Selveri kauplused asuvad liikluse sõlmpunktides ja võimaldavad seetõttu kliendile kiiret ja mugavat poeskäiku. Selver tegutseb selle nimel, et saada eestimaalaste lemmikpoeks.
Selver on registreeritud kaubamärk ning kuulub AS-le A-Selver. Selver on AS Tallinna Kaubamaja tütarettevõte. (Ettevõttest... 06.04.2007) Selveris töötab ca 2200 inimest.

Selveri personalijuhtimise strateegia ja poliitika

Kui ettevõte töötab välja personalipoliitikat, siis esitatakse selles töötajate väärtustamise alased seisukohad ja kokkulepped ning põhimõtted, millest lähtutakse kõigis personalitöö valdkondades, arendamine ja koolitamine kaasa arvatud. Selles lepitakse kokku seisukohtades kogu personalipoliitika valdkonnas tervikuna . (Lõhmus jt 2002, 39)
Selveri personalipoliitikas on kirjas: “Töötajad oma teadmiste, oskuste, kogemuse ja hoiakutega loovad ettevõtte väärtuse ja konkurentsieelise – sellest põhimõttest lähtume oma igapäevases juhtimispraktikas.” (Personali poliitika...06.04.2007) Selleks, et Selver suudaks seda lubadust täita, tuleb personalijuhtimise valdkonnas tegutseda läbimõeldult ja eesmärgipäraselt. Strateegia ülesanne on ühe osana määrata see, kuidas personali arendamise ja koolituse abil toetatakse organisatsiooni pikaajaliste eesmärkide saavutamist. (Lõhmus jt 2002, 41) Selveris on välja töötatud personalijuhtimise strateegia ehk inimeste juhtimise kesksed põhimõtted ning üldine personalijuhtimise poliitika ehk põhimõtted, mille alusel langetatakse igapäevaseid otsuseid personali juhtimisel.
Selveri personalijuhtimise strateegia ja poliitika väljatöötamisel on lähtutud sellest, et need oleksid kooskõlas Selveri üldise äristrateegiaga, oleksid kättesaadavad kõikide tasemete juhtidele ja oleksid kergesti mõistetavad ning juhtidele praktikas täidetavad.
Selveris on sõnastatud järgmised personalijuhtimise strateegilised eesmärgid:

Väärtustada igat inimest, tema tööd ja panust meeskonnaliikmena.
Kindlustada ettevõte ühiseid väärtusi hindavate, asjatundlike, teenindusvalmite ja arengule orienteeritud töötajatega.
Kujundada keskkond, kus töötajad tahavad ühiste eesmärkide nimel anda endast parima .
Luua töötajatele võimalused pidevaks ja eesmärgipäraseks tööalaseks arenguks.
Kujundada ja hoida ettevõtte kui usaldusväärse tööandja mainet.
Aidata kaasa ühiseid väärtusi kandva organisatsioonikultuuri kujunemisele.

Selleks, et eesmärgid oleksid kõikidele juhtidele arusaadavad, viib personalijuht iga uue juhiga läbi n.ö. sisseelamisvestluse, mil ta tutvustab personalijuhtimise eesmärke ja toob näiteid nende rakendamisest igapäevases töös.
Iga töötaja on tähtis ja väärib austust . Seetõttu on Selver valmis panustama töötajate arendamisse, nende igakülgsesse kaasamisse ja usaldusliku õhkkonna loomisse ning tervisliku ja mugava töökeskkonna kujundamisse. Hoolimisest ja töötajasõbralikkusest annavad tunnistust töötajatepoolsed kõrged hinnangud iga- aastases töörahulolu- uuringus . Meie head mainet tööturul näitab kandidaatide suur arv juhtide ja spetsialistide otsingukonkurssidel.(Personali poliitika...06.04.2007)

Millist töötajat Selver hindab?

Selver tahab oma meeskonnas näha inimest, kes on aus, sõbralik ja abivalmis ning orienteeritud teenindamisele, oma töös asjatundlik ja valmis pidevalt õppima, on paindlik ja avatud muutustele ja tahab oma tööd hästi teha olles valmis pingutama kliendi ja kolleegi usalduse võitmiseks. Valikuotsuste tegemisel lähtutakse kandidaadi teadmiste ja oskuste vastavusest ametikoha nõuetele ning tema isiklike väärtushinnangute sobivusest Selveri põhiväärtustega. Eelistatakse ettevõttesiseseid kandidaate, sest nii on võimalik suurendada töötajate motivatsiooni ning luua neile Selveris arenguperspektiivi. (Personali poliitika...06.04.2007)

Arendamise ja karjääriplaneerimise põhimõtted

Põhiline inimressursi arendamise eesmärk on anda kõikidele töötajatele ametikohad, millel oleks väärtus, mis annaksid neile rahulolu ja tegutsemisvabaduse. Inimeste arendamine peaks toetama tasakaalu leidmist töö, õppimise ja vaba aja vahel. Töötajad vajavad arendamist, mis aitaks kaasa nende isiklukule arengule ning tööandja seisukohast tööalase kompetentsi tõusule. Töötajate arendamisel on kolm tasandit :

Individuaalne tase, kus töötajaid õpetatakse mõtlema kui omanikke.

Grupi tasand, kus kõikidel organisatsiooni tasanditel luuakse tipp tiimid inimlikest individuaalsetest tähtedest. Kõik inimesed peaksid end tundma tähtedena.

Organisatsiooni tase, kus luuakse õppiv organisatsioon kes püüab ühtselt jõuda visiooni täitumiseni. (Poole jt 1998: 93).
Tulenevalt tänasest teravast konkurentsist jaekaubandusturul, mis omakorda toob kaasa n.ö. ägeda võitluse heade töötajate pärast, on Selveris personalijuhtimise kriitilisteks valdkondadeks personali planeerimine , värbamine, valimine ja arendamine. Eelpool kirjeldatud inimeste arendamise tasanditele sellises vormis tähelepanu ei pöörata.
Selveri jaoks on töötajate lojaalsus ja pühendumus väga suure tähtsusega. Kuid lojaalsuse ja pühendumuse kujunemisele peab eelnema tööandja pingutus töötaja heaks. Oleme valmis abistama ja toetama iga töötajat – selline mõtteviis peab iseloomustama kõikide tasandite juhte, alustades Selveri juhatajast. (Personali poliitika...06.04.2007)
Selver pöörab suurt tähelepanu oma töötajate arendamisele ja karjääri planeerimisele. See aitab tõsta töötajate kvalifikatsiooni ja konkurentsivõimet ning töötajaid motiveerida , et püsiks soov õppida ja õpitut rakendada. Pakutakse tööalast koolitust, praktilist väljaõpet teistes üksustes ja põnevaid ülesandeid projektrühmades. ( Ibid )

Personali orienteerimine ja töine arendamine

Personali arendamise strateegias on välja toodud, et juba inimeste palkamisel tuleks arvestada, et valitaks need kandidaadid, kelle on potentsiaali edasi areneda. Selleks kasutatakse tööle võtmisel neljast maatriksit, millest esimeses osas on sisseelamisperiood, kus uutele töötajatele antakse kiire ülevaate nende tööülesannetes ja tehakse neid tuttavaks uue töökeskkonnaga. Selle faasi nimetus on ka töötajate orienteerimine. Sellele peaks järgnema tööalase võimekuse kasvuperiood mis peaks kestma võimalikult kaua. Üheks võimaluseks selle teostamisel on anda töötajatele ülesandeid mis, on ettevõtte jaoks olulised, töötajale meeldivad täita ja tegutsemisvabadust andvad. Seda taset võib nimetada ka töiseks arendamiseks . Kolmas tase inimese arendamises on küpsusfaas, kus inimesed näitavad kõrget töösooritust, kuid madalat arengupotentsiaali. Inimesed on oma tööd tehes küll edukad , kuid enam uuendusi välja mõelda ei suuda, nad langevad igapäevarutiini ja võivad jääda rahulolevasse seisupositsiooni. Viimaks võivad need inimesed lõpetada küllastusfaasis, kus nii arengupotentsiaal kui sooritus on madalal tasemel. Kui töötajad jõuavad küpsusfaasi võib neile pakkuda kahte edasist olukorra lahendusvõimalust. Nad võivad asuda uuele ametikohale, mis oleks juba karjääri planeerimine, kus nad võivad end uuesti tõestama hakata või kasutades konsultantide abi leida inimesele töökoht väljaspool organisatsiooni. (Poole jt 1998: 95-96). Selleks, et esimene, sisseelamise periood piisavalt lühike oleks kasutatakse tänapäeval personali orienteerimist. Inimese arengufaasi pikendamiseks ja töökohal hoidmiseks on arukas kasutada nende töiselt arendamist ja koolitamist. Koolitamisest täpsemalt juba järgmises peatükis. Selleks, et küpsusfaasi jõudnud inimesi siiski ärksatena hoida ja neid tagasi arengufaasi viia kasutatakse karjääri planeerimist, ka sellest juba pikemalt järgmises peatükis.

Personali orienteerimine

Personali orienteerimine on uute töötajate kavakindel liitmine ettevõttega, selle tööstruktuuride ja sotsiaalse keskkonnaga. Uutele töötajatele tutvustatakse ettevõtte kultuuri ja filosoofiat, tööstruktuure ning sotsiaalset keskkonda. Personali orienteerimise edukuse määrab otseselt ära uustulnuka sotsialiseerimine , mille pinnal tal tekib ettevõttekultuuri tunnetus ning positiivne hoiaks tema kulutuuritunnuste suhtes.(Tamberg 2001, 79)
Personali orienteerimise muudab kavakindlaks selle teostamine programmide abil, mis võivad olla kas üksik- või rühmaprogrammid. (Ibid) Selveris läbivad uued töötajad sisseelamisprogrammi, mis aitab neil kiiremini kohaneda oma tööülesannete, ettevõtte ja meeskonnaga. (Personali poliitika...06.04.2007) Teoreetilised orienteerumisprogrammid, mis sisaldavad tegevusi kõigis staadiumites koosnevad järgmistest põhiosadest:

Infomaterjalid ja teabevestlused. (Tamberg 2001, 81) Selveri näitel on infomaterjalide ja teabevestluse osas tegemist eeskujuliku ettevõttega. Kõik vajalikud dokumendid , et uuel töötajal oleks lihtsam ettevõtte reeglitest aru saada on täpselt paika pandud. Juba valiku tegemisel hinnatakse töötajate sobivust Selveri meeskonda. Täpsem töötaja valgustamine toimub värbamisel vestlusel otsese juhiga. Juht tutvustab kandidaadile Selveri missiooni ja visiooni, töö elemente ja annab lugeda sisekorra eeskirju, turvanõudeid ning muid töötamise aluseks olevaid dokumente. Materjalid on eesti ja vene keeles. ( Tepp 2007) Ettevõtte filosoofiast ja ajaloost tavaliselt pikalt ei räägita, tänu sellele on kohati töötajate informatsioon sellest kust kohast ettevõte on tulnud, veidi hägusem, kui sellest kuhu liigutakse.

Liitumisvestlus, mis on esimesel tööpäeval toimuv otsese ülemuse ja uustulnuka vaheline vestlus, mille sisuks on nii teave, esmane orientatsioon kui ka väga oluline usalduslikkuse loomine poolte vahel.(Tamberg 2001, 81-82) Ka see osa on Selveris hästi täidetud. Töötajatele toimub alati liitumisvestlus.

Vastuvõtutseremoonial tutvustatakse uuele töötajale maja, saadetakse kõikidele Selveri töötajatele elektronkiri uustulnuka kohta ning tutvustatakse teda ka isiklikult tema tööala töötajatele. Tööala all pean silmas konkreetset Selveri müügimaja või mõnd muud allüksust, kellega töötaja otseselt kokku puutub. (Tepp 2007)

Tagasiside vestlused, kus vahetatakse teavet ja korrigeeritakse siniseid tegevusi (Tamberg 2001, 81-82) viiakse Selveris läbi suhteliselt ebakorrapäraste ajavahemike järel. Müügimajades on olukord veidi stabiilsem, kuid üldiselt tuginetakse tavapärasele arenguvestlusele üks kord aastas või harjumuspärastel kokkupuutumistele tööalaselt. Kindlasti on juhid selles vallas ka erinevad ning ka erinevate tasemete töötajatega tegeletakse erinevalt. (Tepp 2007)

Orienteerumisseminar on perioodiliselt toimuv seminar uustulnukatele (Tamberg 2001, 81-82) Selveris saadetakse uued töötajad ühe kuu jooksul „Selveri uue töötaja koolitusele”. Enne koolitusele minemist vestleb juht töötajaga ning selgitab talle koolituse eesmärke. Koolitus on jaotatud teoreetiliseks ja praktiliseks osaks, esimese osa eesmärk on kiirendada uue töötaja kohanemist organisatsioonis ja muuta seeläbi uue töötaja sisseelamisperiood tulemuslikumaks, päeva teise osa eesmärk on õppida kliente paremini teenindama läbi teenindussituatsioonide erinevate etappide tähtsuse mõistmise ja oskuse lahendada kliendi probleeme ning suhelda rahuolematu kliendiga. Terve päeva kestnud koolituse lõpus saavad kõik osalejad kätte „Uue töötaja käsiraamatu”, mis sisaldab kõikide esinejate esitlusmaterjale ja teeninduskoolituse konspekti. (Tepp 2007)

Paatri ja mentorsüsteem. Paatrisüsteem on oma olemuselt vahetu ülemuse toetamise süsteem uustulnuka orienteerimisel. Selleks määratakse uuele töötajale paater sama taseme kolleegide seast. (Tamberg 2001, 82) Selveris toimib süsteem kassapidajate seas, kus igale uuele töötajale määratakse paater, kes aitab teda esimestel tööpäevadel nii tööülesannete täitmisel, koolitamisel kui ka muudes tekkida võimates küsimustes. (Tepp 2007)
Mentor määratakse kõrgema taseme kaastöötajate hulgast ning ta peab täitma eripäraseid rolle, alates õpetajast kuni nn ukseavajani. (Tamberg 2001, 82) Mentorsüsteemi kastutatakse Selveris uute projektide puhul, kus uue maja juhile määratakse lähedal või samas piirkonnas asuva müügimaja juhataja, kes aitab uustulnukal kõikides juhatajaks olemise nüanssides orienteeruda, lisaks infomaterjale tutvusta ning kõikides tekkivates probleemides toeks olla.
Kokkuvõttes on personali orienteerimine Selveris väga täpselt teooriaga kooskõlas ning peaks tagama kõikide uute töötajate meeldiva ja huvitava sisseelamisperioodi.

Personali töine arendamine

Personali töine arendamine on töötajate arendamine tegeliku tööprotsessi kaudu. Personali töine arendamine tõstab töötaja kompetentsust tööülesannete täitmise käigus või sellega vahetult seotud tegevuste abil ja võib oma iseloomult olla kas indiviidi või rühmapõhine. (Tamberg 2001, 83)
Personali töise arendamise meetodid on töörotatsioon, vestibüüli treening , komitee või töögrupi treening, treening töökohal ja vaatluslik arendamine. Töörotatsioon on arendamise meetod, mis tavaliselt tähendab kogenematu töötaja suunamist otse töökohale ilma igasuguse väljaõppeta ning tema edasi suunamist kohe, kui töölõik on selgeks saanud järgmisele töölõigule jne. Töörotatsioon tähendab ka töökohasisest liikumist, kus kogenud töötajad liiguvad erinevate tööde vahel, et vältida liigse rutiini tekkimist. Selle meetodi eduka töötamise jaoks on vaja kogenud töötaja jälgimist, instrueerimist, juhatamist ja tagasisidet töötajale selle kohta kuidas ollakse rahul tema töösooritusega. Lisaks loetakse seda enamasti enesetreeningu hulka kuuluvaks arendamiseks. (Scarpello jt 1995, 459) Selver kasutab seda süsteemi kassapidajate, saalitööliste ja kauba väljapanijate puhul, kus määratakse päevade kaupa kindlaks millist tööd keegi selle päeval tegema peab. See on tõhus vahend näiteks kassapidaja töö tohutu rutiini stabiliseerimiseks veidi vaheldus rikkamate töödega. Teisalt on see otseselt seotud paatri meetodiga, kus kaastöötaja juhendab (Tepp 2007)
Vestibüüli treening kujutab endast töösimulatsiooni, kus inimene sooritab tööülesandeid otsese järelvalve all selleks eraldi kohandatud kohas. Parimaks näiteks on siin ilmselt lennukipilootide või astronautide treening. Selle treeningu eeliseks on reaalse tööpinge puudumine, mida tegelik töösituatsioon põhjustab aga ka asjaolu, et lühema perioodi jooksul on võimalik omandada rohkem kogemusi, kuna pole vajadust duplitseerida olukordi . Selle meetodi puuduseks on asjaolu, et simulatsiooni tingimuste loomine on väga kulukas ja nende tegelik kasutamine on mõttekas ainult väga spetsiifiliste ülesannete puhul. (Scarpello jt 1995, 459) Selveris vestibüüli treeningut ei kasutata.
Komitee või töögrupi meetod on personali arendamine töötajaid reaalseteks toimivateks probleemilahenduse töögruppideks jaotades ja neile tõelisi organisatsiooni probleeme lahendamiseks andes . Töögruppide poolt väljatöötatud lahendusi kasutatakse reaalset organisatsiooni probleemide lahendamiseks. Seda meetodit kasutatakse enamasti juhtivatel ametikohtadel olevate töötajate treenimiseks. See meetod on laialt levinud, kuid võib mõjutada juhtkonna reaalse ettekujutuse saamist treenitava kompetentsusest ja oskustest. (Scarpello jt 1995, 459) Selveris juhtkonnas ja kestaseme juhtide seas on töögrupi meetod laialt kasutatav. Kuna probleemid on jaotatud vastavalt oskusteabe vajadusele gruppidesse siis seal osalevad enamasti spetsialistid , kes üheskoos lahendavad ettevõtte probleeme.
Treening töökohal on personali arendamise meetod, kus juhendaja on treenitavale kui tuutor . Selle meetodi probleemiks on asjaolu, et juhendamine võib olla väga juhuslik ja nõuab juhendaja pidevat tagasisidet juhendatava töösoorituse kohta ja selle kohta kuidas ta saaks oma tulemusi parandada. Paraku ei jätku tuutoril enda töö kürvalt vahest aega juhendatavaga tegelemiseks , see omakorda võib viia valede töövõteteni. Lisaks ei pruugi juhendatav isegi osata oma tuutorilt abi küsida. (Scarpello jt 1995, 459) Tuutorlust kasutatakse Selveris teise etapina peale paatri meetodit, kui inimene peaks juba ise oma tööga hakkama saama, aga olema siiski ka kontrollitud. Töökohal personali arendamise meetod süstib teatud määral ebakindlust ja andes liigset vabadust võib töötajad laisaks muuta.
Vaatluslik arendamine kujutab endast treeningumeetodit, kus treenitav vaatab kõrvalt juhendaja töötamist. On tõestatud, et tegemist on väga efektiivse meetodiga lihtsamate tööde puhul. Kui juhendaja näitab ette milliseid töövõtteid ja kuidas ta kasutab on juhendataval lihtne neid järgi teha. Selle meetodi puuduseks on asjaolu, et kui juhendaja tööharjumustes on puuduseid, siis õpetatav õpib selgeks ka need valed töövõtted ja järgmine kord ise kedagi õpetades annab samuti need valed töövõtted edasi. (Scarpello jt 1995, 460) Kui töötaja soovib tulla ettevõttesse teenindajaks, siis esimese asjana pannakse ta mõne vanema töötaja juurde kassasse vaatama ja õppima. See on esimene mida töötajale õpetatakse ja selle järgi on võimalik juba hinnata, kas töötaja sobib teenindajaks või mitte.
(Tepp 2007)
Nagu eestpoolt näha kasutab Selver mitmeid tööalase arenduse viise ja edukalt.

Personali koolitamine ja karjääri kujundamine

Kui ettevõte soovib, et töötajad käituksid paindlikult ja efektiivselt, tuleb nende teadmiseid ja oskuseid arenda. Selleks, et töötajad tunneksid, et neid hinnatakse organisatsiooni poolt, peavad nad nägema kindlaid märke sellest, et ettevõte võtab nende koolitusvajadust tõsiselt. (McKenna jt 2002, 231) Töötajate koolitamine ja karjääri planeerimine on Selveri jaoks väga tähtis, kuna see aitab tõsta töötajate kvalifikatsiooni ja konkurentsivõimet ning töötajaid motiveerida, et püsiks soov õppida ja õpitut rakendada. (Tepp 2007)

Personali koolitamine

Koolitusvajaduse hindamine

Selleks, et koolitus aitaks kaasa ettevõtte eesmärkide täitmisele peab ta olema läbi analüüsitus ja kindlaks tehtud kas konkreetne koolitus on sobiv inimeste arendamiseks püstitatud eesmärkide täitmisele. Koolitusvajaduse analüüsis on kõige sagedamini välja toodud kolm osa. Need on organisatsiooni analüüs, tööülesannete analüüs ja personaalne analüüs. Nende põhjal tehakse kindlaks kas konkreetne töötaja vajab koolitust või mitte. (Poole jt 1998: 643).
Selver on huvitatud töötaja arengu juhtimisest ja toetamisest ning ühildamisest organisatsiooni eesmärkidega. Selleks luuakse täiendkoolituse pakkumise ja töötaja arengu planeerimise kaudu töötajale võimaluse tema professionaalseks ja isiklikuks arenguks.
Vastavalt teooriale (Poole jt 1998: 643-645) lähtub Selver töötajate koolitamisel ettevõtte vajadustest . Töötaja koolituses osalemise eeldus on hinnatud koolitusvajadus . Koolitusvajadus selgitatakse jooksva hindamise teel, iga-aastase arenguvestluse ning teenindajate atesteerimise käigus. Selveri poolt tasustatavast koolitusest osavõtmine on töötajale kohustuslik ja koolituse ajal säilitatakse töötajale keskmine töötasu. Töötaja tasemekoolitusega seotud kulusid Selveri ei kompenseeri.
Koolituse planeerimise ja läbiviimise eest vastutab nii töötaja, tema otsene juht kui organisatsioon (personaliosakond). Töötaja vastutab isiklikult töö tegemiseks vajalike teadmiste olemasolu ja professionaalse arengu eest. Ta määratleb oma eesmärgid, vajadused ja arengusoovid ning annab siis oma vahetule juhile teada enda arengu- ja koolitussoovidest. Kui koolitus on läbitud jagab õppija oma koolitusel saadud teadmisi ka teistele töötajatele.
Juht selgitab töötaja koolitusvajaduse ja arengusoovid ning seob need organisatsiooni ja osakonna vajaduste ning eesmärkidega. Aasta alguses koostatakse iga osakonna ja allüksuse koolitusplaan ametikohtade lõikes. Selle koordineerimisega tegeleb töötaja otsene juht, selgitades töötajatele koolituse tähtsust ja eesmärki. Neile välja töötatud ka abivahendid, milleks on teenindaja ja saaliteenindaja töö elementide kirjeldus. Dokumendis on etappidena välja toodud teenindaja tööülesanded ning kõrvale ka tulemused kuhu soovitakse jõuda. Juht saab selle alusel hinnata töötajat, kas punktid on täidetud ja kuhu tulemuste saavutamisega on jõutud. Sellest tulenevalt annab ta hinnangu ja määrab vastava koolituse. Lisaks antakse igale uuele töötajale ametikirjeldus, kus on toodud töö eesmärk, peamised tööülesanded ja tulemused milleni tuleb jõuda. See annab töötajatele ülevaate mida neilt oodatakse ja mille alusel neid hinnatakse. Sellega juhitakse töötajate arendamise protsessi, aidates rakendada õpitut praktilises igapäevatöös. Samas on juhi ülesanne olla oma alluvate arengu ja karjääri planeerimisel nõustaja, hindaja ja õpetaja. Talle on abiks ettevõttes välja töötatud arengu- ja karjääri planeerimise vahendid.
Personaliosakonna ülesanne on luua vahendid süstemaatiliseks arengu ja karjääri planeerimiseks (arendus– ja koolitusprogrammid kõikidele ametikohtadele, personaalse arengukava programmid, orienteerimisprogrammid). Personalitöötajad toetavad juhte ja töötajaid vahendite efektiivsel kasutamisel . Nemad koostavad ka Selveri keti koolituseelarve ja vastutavad selle täitmise eest.

Koolitus

Personali koolitamine on töötajate plaanipärase ettevalmistamise ja arendamise süsteem, mille käigus täiendatakse töötajate teadmiseid ja oskusi. Koolitamise eesmärgid on erinevad ning on suunatud organisatsiooni, ameti ja isiku arendamisele. (Türk 2005, 314) Personali koolitamine ehk tööväline arendamine toimub konkreetsetest tööülesannetest suhteliselt lahutatud õppemeetmete rakendamise kaudu. Personali koolitamine võib sisuliselt olla väljaõpe, täiendõpe või ümberõpe. (Tamberg 2001, 86-87) Selleks, et koolitus oleks valitud kuulajaskonnale sobiv kasutatakse erinevaid koolitusviise. Nendeks on loeng, rühmadiskussioon, rollimäng, sensitiivsustreening, olukordade lahendamine, intsidendi meetod ja vestibüüli (eesruumi) treening. ( Alas 2005, 87) Viimast sai käsitletud personali töise arendamise raames. Selveris kasutatakse mitmeid erinevaid meetodeid personali koolitamiseks. Loengu vormis, mis on instruktori kõne väga limiteeritud diskussiooniga (Alas 2005, 87) kasutatakse Selveri „Uue töötaja infopäeval”, sealsamas järgneb rühmadiskussioon, kus instruktori kõne kommenteeritakse kuulajate poolt ning esitatakse instruktorile küsimusi. (Ibid) Kõrgema taseme koolitused ostetakse Selveris tavalisel sisse. Töötajad saadetakse koolitusele väljaspool maja, kus neile korraldatakse näiteks rollimänge, mis on harjutused mitmesuguste käitumisoskuste arendamiseks. Sensitiivsustreeninguid, kus arendatakse inimeste taju ja aidatakse neil mõista kuidas nad mõjuvad teistele inimestele, suurendades nende teadlikkust iseendast ja pannes neid oma käitumise põhjuseid otsima . Lisaks olukordade lahendamise treeninguid, kus analüüsitakse reaalseid või väljamõeldud olukordi ja püütakse leida lahendusi. Või ka intsidendi meetodit, kus koolitatav saab esialgu ainult üldise informatsiooni, kuid saab võimaluse ise juurde küsida, arendades nii inimese info otsimise võimet. (Ibid) Täpsemalt Selver nende koolitusmeetoditega kokku ei puutu , sest selle töö on personaliosakond usaldanud spetsialistide hoolde. Selveril on palju koolituspartnereid. Üks suurimaid on Majaka Teeninduskool , kus iga aasta õpib vähemalt 20 Selveri töötajat. Vastutasuks võimaluse eest koolitada oma töötajaid, pakub Selver koolile vastu praktikakohti teistele õpilastele. Üldiselt annavad koolitused tulemusi ja neid tulemusi hinnatakse juhtide poolt.

Koolitustulemuste hindamine

Kui koolitus on läbi viidud on ettevõttel kasulik hinnata selle tulemuslikkust, vaadates kas koolitus täitis soovitud ülesannet. Paraku on koolitustulemuste hindamine väga ebastabiilne. Lihtsam on hinnata mõõdetavaid koolitustulemusi, nagu sõiduoskus, samas kui muudatused väärtustes või arusaamades ei ole otseselt hinnatavad. Esmane hindamine koolitustulemustes leiab enamasti aset vahetult peale koolituse lõppu, hinnates konkreetselt koolituselt saadud teadmiste taset. Koolitatavatele tehakse test või sooritab ta eksami. Tegemist on sisemise hindamisega. Teine meetod on väline hindamine, kui töötaja koolitustulemusi testitakse kehtivate standardite põhjal. Ühelt poolt hinnatakse koolitustulemusi koolitaja seisukohast, kus tulemuste põhjal on temal võimalik teha korrektuure oma töös, teiselt poolt on oluline hinnata tõelist õpitud teadmiste pagasit, et näha otseseid tulemusi töös. Selleks kasutatakse erinevaid eksamineerimise, atesteerimise ja hindamise meetodeid. Samas võib töötajatele anda võimaluse ka ise oma tulemusi hinnata, võttes aluseks treeneri ja kolleegide tagasisidet koolitusjärgsele olukorrale. Oma koolitustulemustele tuleb anda konstruktiivne kriitika.
Teine võimalus koolitustulemuste hindamiseks on töökäitumusliku taseme muutuse hindamine. Sellisel juhul on koolituse efektiivsuse hindajaks otsene juht või ettevõtte personalispetsialist . Tema ülesandeks on vaadata, kas inimese töökäitumine on peale koolitust muutunud. Operatsiooni lihtsustamiseks võib kasutada päevikut, hindamaks millises ulatuses koolitusel omandatud teadmiseid kasutatakse, millist suhtumise muutust on näha ning milliseid uusi oskuseid kasutatakse. Teise abivahendina võib analüüsida inimese võtmeülesandeid jälgides millised muutused on toimunud soorituses. Otsese ülemuse töö lihtsustamiseks võib kasutada ka eneseanalüüsi, kus inimene hindab ise oma muutuseid tööülesannetes.(McKenna jt 2002, 242-243)
Selveris kasutatakse töötajate koolitustulemuste hindamiseks spetsiaalset väljatöötatud atesteerimissüsteemis. On erinevate tasemetega koolitused, millele järgnevad tasemetestid ja samas ka otsese juhi tagasiside töötaja saavutatud tulemuste kohta. Selveri jaoks on oluline, et koolitused täidaksid oma eesmärki ja saaksid õiglaselt hinnatud. Kasutatakse ka töötaja enesehinnangut, mis täidetakse küsimustiku vormis.

Karjääri planeerimine

Karjäär on ametikohtade jada, millel inimene oma eluajal töötab, samas aga subjektiivsete väärtuste, hoiakute ja motivatsiooni muutumine inimese elu jooksul. (Scarpello jt 1995, 474) Karjääri planeerimine on protsess, mille käigus fikseeritakse töökohad ning nende vahelised seosed ja peamised tööalase liikumise teed ettevõttes. Karjääri juhtimine on indiviidide ettevalmistamine karjääriks ja selle plaanipärane korraldamine. (Türk 2005, 344) Käesolevas ainetöös on aluseks võetud ettevõttesisene karjääri planeerimine. Karjääri arendamise eesmärk ettevõttes on valmisolek muutuvate oludega kohanemiseks, et firma juhtkond saaks edukalt ja kompetentselt tegutseda. Selleks on arukas juba varakult arendamist soovivad ja võimekad inimesed välja valida, neile vajalikku koolitust, juhendamist ja julgustust anda ning õigel hetkel neid edutada. Nii aidatakse töötajatel enda potentsiaali kasutada. Siiski ei kasuta kõik ettevõtted sisemist edutamise süsteemi. Paljud valivad selle asemel uutele ametikohtadele „värsket verd”. Teine võimalus karjääri planeerimise kõrval on ennast olemasoleval ametikohal tõestanud inimestele, võimaluse tekkimisel, ametikõrgendust pakkuda. Arenenud ettevõtted valivad siiski pikaajalise suuna ning kasutavad karjääriplaneerimise süsteemi. Sedasi antakse vastutus käest kätte väga kaalutletult ning pikaajalise arutluse tulemusena. Karjääri planeerimine annab inimestele kindluse nende töösooritusest ja motiveerib järjest enam pingutama. (McKenna jt 2002, 231 - 232)
Selveri karjääri planeerimise eesmärgiks on tagada töötajate kvalifikatsioon ja professionaalne areng lähtuvalt organisatsiooni eesmärkidest ja arengusuundadest. Sellega seoses tõsta töötajate töötõhusust ja konkurentsivõimet, et olla valmis personalivajaduse rahuldamiseks ka tulevikus. Selveri viis selle teostamiseks on ettevõtte plaanide ühendamine töötajate individuaalsete karjääriplaanidega nii motivatsiooni ja lojaalsust suurendades. Sellisel viisil kujundatakse lõpuks pidevale õppimisele ja arengule orienteeritud organisatsioonikultuuri.
Paraku praktikas ei toimu Selveril otsest karjääri juhtimist, sest kui mõni töökoht vabaneb, siis hakatakse alles uut töötajat otsima, See küll ei välista ettevõttesisest värbamist, kuid mingit otsest karjääri juhtimist ei toimu. Üldiselt lähtutakse siiski ettevõtte vajadusest ja selles osas on pigem tegemist karjääri planeerimise ja arenemisega. Karjääri planeerimine toimub selles mõttes, et igale töötajale on loodud oma kaart, mis koosneb tema värbamisdokumentidest ja arengut tõendavatest dokumentidest antud ettevõttes. Näiteks on seal kirjas kõik koolitused, kõik atesteerimisega seotud materjalid ning kõik juhi poolt koostatud hinnangud.
Selver eelistab vakantsete ametikohtade täitmisel alati oma töötajaid ja ettevõttesisest värbamist. Valik 2200 töötaja hulgast on üsna suur seega on õige inimese leidmise tõenäosus olemasolevate inimeste hulgast samuti suur. Muidugi hinnatakse kriitiliselt inimese potentsiaali, kuid üldiselt eelistatakse omasid väljastpoolt tulevatele inimestele, sest ettevõttesiseselt liikudes on inimesel juba ettekujutus kommetest, poliitikast ja ettevõttesisesest kultuurist. Värvatakse nii vertikaalselt kui horisontaalselt . Kõige rohkem on Selveris kogetud just karjääri tegemise võimalust ametikoha lõikes, kus saavutatakse enda ametis kõrgem tase, kusjuures ametikoht ega ka tööülesanded ei muutu.
Seega kokkuvõttes tegeletakse töötajate karjääri juhtimisega pidevalt, kuna see aitab täita vabanevad ametikohad oma töötajatega ning tõstab seeläbi töötajate motivatsiooni ja lojaalsust ettevõttele.

Kokkuvõte

Selveri personali arendamine ja koolitamine on üsna lähedal täiuslikule süsteemsusele. Väga täpselt on paika pandus personali arendamise ja koolitamise poliitika tehes kõikidele juhtidele ülesandeks tunda ma töötajat, tema koolitusvajadusi ja arengusoove. Põhiline Selveri eesmärk on anda kõikidele ettevõtte töötajatele töökohad, mis vastavad nende võimetele ja soovidele. Püütakse hoida maksimaalselt sõbralikku keskkonda, erinevate moodustega inimeste tööstressi vähendada ning hoida neid tööl.
Kõikidele uutele töötajatele tehakse alati soe vastuvõtt, orienteerides neid ettevõtte kultuuris poliitikas ja tavades. Lisaks tavapärasele tutvustamisele läbivad töötajad spetsiaalse „Uue töötaja infopäeva” koolituse, kus neile otsese juhi poolt tutvustatud materjalid üle räägitakse ja kinnistatakse. Ka personali töine arendamine on Selveris kõrgelt arenenud. Kasutatakse peaaegu kõiki erinevaid tööalase arendamise viise sealhulgas kõrgelt hinnatud paatri ja tuutori süsteemi.
Personali koolitamise üle on Selver kõige rohkem uhke, sest see osa on enda jaoks peensusteni läbi töötatud, paika on pandud täpsed koolituskavad ja eelarved mille jälgimine on personalitöötajate kohustus. Koolitusvajaduse hindamisel vaadeldakse inimeste isiklikke soove, majanduskeskkonna muutustest tulenevaid vajadusi ning ettevõtte eesmärkidest tulenevaid nõudmisi. Koolitusi viivad Selveri töötajatele läbi paljud omatöötajad, kuid spetsiaalsetele tegevustele orienteeritud koolitused valitakse alati spetsialistidelt. Koolitustulemuste hindamine toimub just madalama tasemega töötajate hulgas, kes täidavad koolitustulemuste ankeedi , läbivad testi ja atesteerimise.
Karjääri planeerimine on ilmselt Selveri kõige suurem kitsaskoht. Probleemiks on halb informatsiooni liikumine vabade töökohtade olemasolust, samas edukatele töötajatele pakutakse tavaliselt võimalus ametikõrgenduseks.
Kokkuvõtteks võib öelda, et Selver on meeldiv ettevõte töötamiseks, kes hoolib oma inimestest nende arengust ja nende hoidmisest.

Viidatud allikad

Alas, R. (2005) Personalijuhtimine : käsiraamat. Tallinn: Külim
Ettevõttest [WWW] http://www.selver.ee/?id=1780 (06.04.2007)
Lõhmus, M., Simson , L., Vigla, H. (2002) Kaasaegne juhtimine ja personali koolitus: käsiraamat. Tallinn: Vastus (Tallinn: Pakett)
McKenna, E. Beech, N (2002) Human resource management : a concise analysis. Harlow [etc.] : Financial Times/Prentice Hall
Poole, M., Warner, M. (1998) The IEBM handbook of human resource. London: Boston: International Thomson Business Press
Selveri personalipoliitika [WWW] http://www.selver.ee/?id=1782 (06.04.2007)
Scarpello, V. G., Ledvinka, J., Bergmann, T. J. (1995) Human resource management : environments and functions . Cincinnati : South -Western College Publ
Tamberg, J. (2001) Inimressursside juhtimine. Tallinn: TTÜ Kirjastus
Tepp, T. (2007) Personali arendamise protsess praktikas. G-A. Aaslaid intervjuu . Üleskirjutus, Tallinn 04. aprill. A-Selver AS Keskus
Türk, K. (2005) Inimressursi juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus
2

.DOC Laadi alla originaalfail 21 lk · .doc · 287 allalaadimist

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #1

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #2

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #3

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #4

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #5

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #6

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #7

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #8

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #9

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #10

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #11

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #12

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #13

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #14

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #15

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #16

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #17

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #18

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #19

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #20

PERSONALI ARENAMINE JA KOOLITAMINE AS A-SELVERIS #21

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 21 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2010-12-06 Kuupäev, millal dokument üles laeti

287 laadimist Kokku alla laetud

2 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

Gerda Aaslaid Õppematerjali autor

ainetöö
Käesoleva ainetöö eesmärgiks on analüüsida aktsiaseltsi A-Selveri personali arendamist ja koolitamist, võrrelda seda teooriaga ning anda omapoolsed soovitused ettevõtte parema personaliarenduse poliitika läbiviimiseks.

personali arendamine personali koolitamine personalijuhtimise strateegia personalijuhtimise poliitika

Kasutatud allikad

Sarnased õppematerjalid

doc

Personali Koolitamine

1.1. Koolituse süsteemsus ja terviklikkus 4 1.2. Koolituse seosed personalijuhtimisega 5 2. Koolitustegevuse ahel ja koolitusjuhi roll selles 9 3. Koolitustegevust mõjutavad tasandid 13 Kokkuvõte 15 Zusammenfassung 16 Kasutatud materjalid 17 SISSEJUHATUS Referaadis käsitletakse personali koolitamise teemat kuna antud valdkond on huvipakkuv ning väärib lähemat uurimist. Töötajate treenimine ning nende oskuste arendamine on kahtlemata valdkond, millega peab tegelema iga organisatsioon. Ettevõtte juhtide seas võib täheldada kahte lähenemist: on neid, kes peavad koolitusele määratud raha kulutuseks ning neid, kes näevad selles investeeringut. Paljudes ettevõtetes on töötajate koolitamine juhuslik, kuid

Majandus

doc

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

...........................4 SISSEJUHATUS...........................................................................................................5 1. KIRJANDUSE ÜLEVAADE.....................................................................................7 1.1. Koolituse ja arengu põhimõisted.......................................................................7 1.2. Inimese arenguvajadused...................................................................................8 1.3. Personali arendamise tingimused....................................................................10 1.4. Organisatsiooni strateegilised komponendid...................................................11 1.5. Õppimine organisatsioonis..............................................................................14 1.6. Personali arendamine ja koolitamine...............................................................14 1.7. Kooltuspoliitika, koolitamise strateegia............................

Personali juhtimine ja organisatsioonikäitumine

pdf

Kordamiskusimuste-vastuse d-personalijuhtimine docx

edutada ● On võimeline personalijuhtimise valdkondades teistele juhtidele treeninguid läbi viima 6) Personalitöö eelarve koostaja ja kulude kontrollija 7) Ilmutab ise initsiatiivi, ei vaja juhtkonnapoolset tähelepanujuhtimist 8) Suudab personalitöös tehtud kulutuste planeerimise ja kontrollimise osas konsulteerida ka teisi juhte 9) Suudab mõõta ja hinnata kulutuste efektiivsust 3. Personali poliitika ja strateegia Strateegia: Personalistrateegia on ettevõtte strateegia üks osa, mille eesmärgiks on inimressursi kujundamine, motiveerimine ja arendamine selliselt, et ta maksimaalselt toetaks ärikontseptsiooni realiseerimist Personalijuhtimise strateegiline eesmärk on kirjeldus sellest, missugune peab olema ettevõtte personal teatud ajahetkeks. Strateegilistes eesmärkides peab fikseerima: ● Personali hulga ● Kvalifikatsiooni ● Vajalikud oskused

Personali juhtimine ja organisatsioonikäitumine

doc

Inimressursi analüüs Selveri näitel.

oskuslik kasutamine organisatsioonis on konkurentsieelis nii ettevõtte majandustegevuses, haldussuutlikkuse tõstmisel kui ka organisatsiooni maines. Strateegiline ja väga tähtis on inimene ja inimeste juhtimine nende organisatsioonide jaoks, kelle eesmärk on jääda püsima ja areneda, kelle tegevus on teadmismahukas ning kus inimese töö osatähtsus lõpptulemuses on suur. (Kalda, V. 2004) Oluline on ka mõista seda, et personali juht peaks osalema inimressursi strateegilises planeerimises, mitte olema ainult operatiivne tegutseja kui on vaja kuskil tuld kustutada. Personalijuhtimine on üks juhtimise funktsioonidest, mida aja jooksul on erinevalt nimetatud: mehitamiseks, personalijuhtimiseks ja inimressursi juhtimiseks. 2 Personalijuhtimine - administratiivse iseloomuga Inimressursi juhtimine

Arhiivihaldus

docx

Personalijuhtimisest ja selle põhimõisted

töötajad. See väljendub selles, kuidas klientidega suheldakse, kuidas riietutakse ja millise mulje kontori väljanägemine jätab. Süvakultuur on vaadeldava kultuuri aluseks. Süvakultuuri moodustavad põhilised väärtused, mis on sageli sõnastatud missioonis ja strateegias. Väärtusteks võib olla näiteks kõrge töökvaliteet, uuendusmeelsus, sotsiaalne vastutus, eetiline käitumine, töötajate kaasamine planeerimisse. 6. Personali planeerimine- mis see on ja milleks? Personali planeerimine on protsess, mille käigus määratakse organisatsioonis kindlaks töötajate vajadus nende kvalifikatsiooni ja struktuuri lõikes ning koostatakse vastavad plaanid. Milleks? -arvestada plaanide tegemisel tööjõu pakkumisega tööjõuturul; -vähendada värbamise, koolitamise ja koondamisega seotud kulusid -leida optimaalne kasutus personali oskustele ja võimetele 7. Personali planeerimise käik

Juhtimine

docx

"Personalijuhtimine& quot; Alas, R.

Lisandus organisatsioonisiseste muutuste juhtija roll. Rahvusvaheline strateegoöome personalijuhtimise uuring Cranet. II osa Personalijuhtimise eesmärgid ja tegevusvaldkonnad Personalijuhtimine peab kaasa aitama firma eesmärkide saavutamisele: firma kasum, organisatsiooni efektiivsus, ühiskonna teenindamine, sotsiaalne vastutus, tugev organisatsioonikultuur. Klientidest hoolimise tase töötajatest hoolimise tase Parim kui mõlemad kõrged. Personalijuhtimise valdkonnad: personali planeerimine, töö analüüs, personali värbamine, personali valik, personali hindamine, personali koolitus ja arendamine, töötasu ja palgapoliitika, töökohtade hindamine, organisatsiooni arendamine, töösuhted. 6. Personalijuhi võtmerollid Juhtkonna huve esindav äriinimene; muudatuste kujundaja vastavalt äri vajadustele; organisatsioonisisene konsultant ja partner allüksuste juhtidele; firma strateegia ja äri

Personali juhtimine ja arendamine

doc

TÖÖTAJATE KOOLITUS JA ARENDUS

VII TÖÖTAJATE KOOLITUS JA ARENDUS ORGANISATSIOONI TÖÖTAJATE ARENDAMINE JA KOOLITAMINE Pikka aega oldi Eestis arvamusel, et töötaja arendamine ja koolitamine on kulutus organisatsioonile. Tänaseks on jõutud arusaamisele, et töötaja pidev arendamine ja koolitamine on investeering ja tuleb ainult kasuks konkurentsi- võimelisena püsida soovivale organisatsioonile. Personali koolitamisel ette tulevad mõisted: · Haridus baasteadmiste ja oskuste omandamine koolis ja ülikoolis. · Treening konkreetse töö tegemiseks vajalike oskuste omandamine koolitusfirmades saavutatakse treeningute kaudu. · Arendamine organisatsiooni arenguvajadustest tulenevalt personali kompetentsuse tõstmine töökohal

Personalijuhtimine

docx

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED: K 16 Jaanuar 9.30 10.30 1. Personalijuhtimise olemus ja kujunemine Personalijuhtimine kui tegevus, mis on seotud inimeste kui ühe olulisema ressursi juhtimisega pärineb ammustest aegadest. Tegevust hakati aga teadvustama üsna hiljuti, 19. sajandil. Erilise tähelepanu sai personali juhtimine ajal, mil tehnoloogilse revolutsiooni käigus uuendati kogu masinapark, mis aga vajas hulgaliselt personali masinapargi hooldamiseks. XX saj. algus personalijuhtimine seisnes teatud soodustuste, teenuste osutamises töötajatele, näiteks lõunasöök tehase kulul; Mary Parker Folletti ja Elton Mayo 20-30-ndad ilmnes personali administreerimine, värbamise ja baasõppe dokumentatsiooni haldamine niinimetatud kaadriküsimustega tegelesid "valgekrae ohvitserid"; 40-50-ndad kujunes välja personalijuhtimine kui iseseisev valdkond, algas sõjajärgne hoogne

Inimressursi juhtimine

Rohkem sarnaseid

Kommentaarid (2)

lvrkk: Üsna hea, kuid oleksid võinud rohkem allikaid kasutada :)

19:33 04-01-2013

tatsor: väga hea töö, palju info saanud

14:25 25-10-2012

Kõik kommentaarid

.DOC Laadi alla originaalfail 21 lk