Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED (1)

4 HEA

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED: K 16 Jaanuar 9.30 – 10.30

Personalijuhtimise olemus ja kujunemine
Personalijuhtimine kui tegevus, mis on seotud inimeste kui ühe olulisema ressursi juhtimisega pärineb ammustest aegadest. Tegevust hakati aga teadvustama üsna hiljuti , 19. sajandil. Erilise tähelepanu sai personali juhtimine ajal, mil tehnoloogilse revolutsiooni käigus uuendati kogu masinapark, mis aga vajas hulgaliselt personali masinapargi hooldamiseks.

XX saj. algus – personalijuhtimine seisnes teatud soodustuste, teenuste osutamises töötajatele, näiteks lõunasöök tehase kulul; Mary Parker Folletti ja Elton Mayo
20-30-ndad – ilmnes personali administreerimine , värbamise ja baasõppe dokumentatsiooni haldamine – niinimetatud kaadriküsimustega tegelesid “valgekrae ohvitserid”;
40-50-ndad – kujunes välja personalijuhtimine kui iseseisev valdkond , algas sõjajärgne hoogne värbamine, testimine ja õpetamine.
USA-s 1940.a. - toimus massiline personaliosakondade loomine. Tõuke selleks andis 1935.a. vastu võetud Wagneri seadus, mis andis õiguse pidada läbirääkimisi tööandjatega palkade ja töötingimuste üle. Sõja ajal värvati hulgaliselt sõdureid, mis tingis vajaduse sobivate protseduuride leidmiseks ja välja töötamiseks, kuna:

paljud naised asusid tööle esmakordselt;
vaja oli lendureid, vahendeid selleks aga nappis, tuli leida sobivaid väiksemate kulutustega – parimateks vahenditeks osutusid testid;
edutamiseks sobivate ohvitseride leidmiseks – töötajate hindamine;

60-70-ndad – süstemaatilise personalijuhtimise algus, konkurentsi kasv, a/ü võimu suurenemine, arenes tööseadusandlus, personalitöötaja muutus vahendajaks tööandja (TA) ja töötaja vahelistes suhetes;
80-ndad – personalijuhtimine kui äristrateegia osa;
XX saj. lõpp – inimressursi juhtimine, töötajad kui kriitiline ressurss ja konkurentsieelis , personalitöö kui töötajate ja juhtide nõustamine.
Kui varasem personalijuhtimine sisaldas töötajate valikut, koolitust, personaliarvestuse pidamist ja kollektiivsete vaidluste lahendamist, siistäna on lisandunud – organisatsioonisiseste muutuste korraldamise roll.
Kui aastateni 1970-75 olid firma juhtidel ja töötajatel juhtimisest sarnased arusaamised , mis õige, mis vale, siis nüüdseks on materiaalse heaolu kasv, haridustaseme tõus, massiteabevahendite mõju suurenemine ja väärtushinnangute muutumine aga suurendanud vajadust eneseteostuseks, eneseväärtustamiseks ja ühtekuulumiseks.
SIFO (Rootsi Arvamusuuringute Instituut) andmetel võib 90.aastaid nimetada pädevuse kümnendiks: oluliseks peetakse teadmisi ja nende kasutamise oskust. Identiteet seisneb enese arendamises ja sellises tarbimises, mis eelistab elamusi asjade kokkuostmisele.
Haritud noorte hulgas saab vabakutseline töötamine elustiiliks.

Personalijuhtimise eesmärgid
Personalijuhitmise eesmärk on tagada töö suurim võimalik efektiivsus nii töötajate, firma kui ka ühiskonna seisukohalt.

Efektiivselt töötava personali ligimeelitamine

personali planeerimine
töö analüüs
personali värbamine
personali valik

Efektiivselt töötava personali säilitamine

töötasu ja palgapoliitika
karjääri planeerimine
organisatsiooni arendamine
töösuhted

Personali efektiivsuse suurendamine

personali hindamine
personali koolitus
personali arendamine

Personalijuhtimise valdkonnad

töö analüüs

personali koolitus ja arendamine

personali planeerimine

karjääri planeermine

personali värbamine ja valik

töötasu ja palgapoliitika

personali hindamine

töökohtade hindamine

organisatsiooni arendamine

töösuhted, sisekommunikatsioon

Töö analüüsi eesmärk ja protsess
Töö analüüsiks nimetatakse töö täpsemat määratlemist organisatsiooni sees, mis seisneb nende tegevuste analüüsimises, mida töötaja iga päev teeb ja vajalike töövahendite ning töötingimuste kirjeldamises. Töö analüüs seisneb eelkõige hinnangu andmises sellele, missuguseid omadusi, oskusi ja teadmisi töö tegija vajab.
Töö analüüsi eesmärgiks on organisatsiooni missiooni, visiooni, eesmärke, tegevusprotsesse toetava töökorralduse kujundamine ja elluviimine nii organisatsioonis tervikuna , kui ka selle allüksustes ja ametikohtadel.
Töö analüüsi protsess:

Töö analüüsi meetodid ja väljundid
Töö analüüsi meetodid: 1) vaatlus 2) intervjuu 3) küsitlus 4) töötajate raport
Töö analüüsi väljundid: 1) töökirjeldused 2) ametinõuded

Ametijuhend, nõuete profiil

Personali planeerimise eesmärk ja protsess
Personali planeerimine on protsess, mille eesmärgiks on tagada vajalikul hetkel piisav hulk nõutava kvalifikatsiooniga töötajaid.
PERSONALI VÄRBAMISE KÄIK:

värbamisstrateegia väljatöötamine (kas kasutada organisatsiooniväliseid või –siseseid allikaid )

kandidaatide otsimine (kandidaatide ligimeelitamine)

kandidaatide sõelumine

kandidaatide hulga säilitamine (kontakti hoidmine kandidaatidega)

Analüüside läbiviimine, personalitööga seonduvad kriteeriumid
Töö analüüs (ingl. k. job analysis ) on personalijuhtimise funktsioon, mille käigus:

uuritakse töö iseärasusi (vastutus, koostöötase, juhtimise tase ja ulatus, otsustusvabadus jm);
määratakse kindlaks ametikoha vastutus;
määratakse kindlaks ametikohtadele ja seal töötavatele isikutele esitatavad nõuded;
kirjeldatakse töö tegemiseks vajalikke tingimusi ja vahendeid;
kirjeldatakse antud töö seotust teiste töödega (kelle tööle on minu töö väljund sisendiks?);
töötatakse välja ametikohtade ja töötajate hindamisnäitajad, mis on aluseks töötasustamissüsteemide rajamiseks;
selguvad töötajate koolitusvajadused ;
töö- ja tervisekaitse saab ohutute tööprotseduuride kirjeldused.

Töö analüüs viiakse läbi kolmel juhul:

organisatsiooni loomisel – see on töökoha kavandamine;
uue ameti sissevimisel, ametikoha loomisel;
töö tehnoloogia või töövõtete olulisel muutumisel, töökirjelduste muutmisel.

Töö analüüsi läbiviimise etapid on:

töö määratlemine ja olemasolevate dokumentide analüüs;
töö analüüsi protsessi selgitamine juhtidele;
vajaliku informatsiooni kogumine: millist infoallikat kasutatakse ja milliseid info kogumise ja töötlemise meetodeid kasutatakse – info kogujateks võivad olla töötajad ise, juhid või personalitöötajad;
töökirjelduste ja ametinõuete koostamise ettevalmistamine;
töökirjelduste ja ametinõuete läbivaatamine ja korrigeerimine.

Personali voolavus
Personali voolavus on töötajate liikumise määr, mis võimaldab hinnata ettevõtte konkurentsivõimelisust ja jätkusuutlikkust.
Voolavuse põhjused:
Teine tööpakkumine;
Ettevõtte palga- ja motivatsioonipoliitika;
Vahetu juhi tegevus;
Arenguvõimalused organisatsioonis;
Muutused organisatsioonis
Arvutamine:
Koguvoolavus=lahkunud töötajate arve / keskmine töötajate arv
Voolavus=omal soovil lahkunute arv aastas / keskmine töötajate arv aastas

Personali värbamise protsess

Ettevõtte sisene ja väline tööjõuturg

Värbamismeetodid
• Avalik konkurss - Oodatakse suurt kandidaatide hulka, ülevaade tööotsijatest;
aeganõudev ja pikk protsess
• Sihtotsing - Kaasata konkursile valdkonna tunnustatud ja kompetentseid isikuid; protsessi ettevalmistus on aeganõudev
• Otsepakkumine - Kaasata tuntud/teada inimesi; nõuab häid läbirääkimisoskusi
• Andmebaasiotsing - Informatiivne leidmaks tööturul aktiivseid inimesi; andmete ebakorrektsus
• Tööjõu rent - Hooajalise töö puhul; töötajate sisseelamise, voolavuse ja koolitusega kaasnevad kulud
• Värbamisfirmad - Professionaalide kaasamine; kulukam ja ajamahukam

Töötajate valik
• Eelvalik - kandidaatidele esmane tagasiside
• CV analüüs -analüüsi kas kandidaadil on olemas vajalikud teadmised; võrdle tulemust lähteülesandes (kuulutuses) määratletuga; jaota CV-d: sobivad, mittesobivad, küsimärgid – võta ühendust täpsustuste tegemiseks
• Hindamine - lisainfo kogumine kandidaadi kohta, taustauuringud, Intervjuud, grupitööd, rollimängud, kaasused , testid
• Lõppvalik - tagasiside kandidaatidele

Intervjuu kui valikuprotsessi meetod

Grupid vs meeskond organisatsioonis

Meeskondade liigid ja suurus
Meeskond on ühtne rühm, mis töötab efektiivselt ja kooskõlastatult, olles keskendunud ühisele eesmärgile.
Meeskondade liigid:
1)Funktsionaalne meeskond – rühm, kes võib aga ei pea eesmärkide saavutamiseks koos töötama
2)Ristfunktsionaalne meeskond - koosneb erinevate erialade esindajatest
3)Rakkerühm – koosneb erinevate erialade esindajatest, kelle aeg on täielikult pühendatud meeskonna eesmärgi täitmisele
4)Ad-hoc meeskond – ajutiselt kokkupandud rühm, kes peab lahendama mingi kindla probleemi
5) Komisjon – alalilne rühm, mis arendab ja jälgib mingit filosoofiat, poliitikaid või meetodeid.
Meeskonna suurus: Ideaalset suurust ei ole olemas, kuid hea töögrupp peab olema piisavalt väike, et anda seotuse tunnet .
1) väikeseks grupiks peetakse 2 - 5 inimesest koosnevat gruppi
2)keskmise suurusega grupp on 5 - 11 inimest
3)suuremad kui >11 inimesest koosnevad grupid genereerivad küll rohkem ideid kuid tekivad allgrupid.

Meeskonnaliikmete rollid
Meeskonnaliikmete rollid:

ülesandega seotud rollid – ideede generaator , info otsija, probleemide selgitaja
suhetega seotud rollid – kompromisside looja, toetaja, harmoniseerija
enesele suunatud rollid - domineerijad, tunnustuseotsijad, eemalseisjad, blokeerijad

Meeskonna arenguastmed
Meeskonna arenguastmed:

meeskonna moodustamine (eesmärkide määratlemine, reeglid nende saavutamiseks, rollide jaotus)

tormamine, eksperimenteerimine ( diskussioon , lahkhelid , konfliktid)

normaliseerumine (kompromisside tegemine, jagatakse vastasikku teavet,arenevad empaatiatunded

toimimine , küpsemine (tunnetatakse üksteise rolle, mõistetakse vastastikuse abi vajalikkust , „meie“ tunne)

Meeskonna juhtimine ja meeskonnatöö puudused

Diktaat - üks rühma liikmetest formuleerib lõpptulemuse
Kompromiss - otsitakse keskmist lahendust , eesmärk konsesnsus, suhted
integreeriv meeskonnatöö - kogutakse kogulahenduse leidmiseks kõik ressursid
sünergiline meeskonnatöö - luuakse midagi uut, sünergiline efekt 1+1=3

Meeskonnaliikmete kaasamine
Liige - aitab seada sihte, eesmärke töötab välja meetodid tulemuste mõõtmiseks, visandab tegevused, mis on vajalikud sihtide saavutamiseks, teeb kindlaks missugust abi on vaja kolleegidelt, kannab ette tulemustest kui töö on tehtud.
Liider - hoolitseb sihtide saavutatavuse eest, aitab kehtestada tasakaalu meetodite keerukuse ja tulemuse väärtuse vahel, osaleb plaanide alternatiivide arutlustes, aitab saada koostööd ja toetust, jälgib töö edenemist.
Meeskonnatöö puudused:
1)Logelemise efekt - töö tõhususe vähenemine
2)Ringelmanni efekt - energiakulu meeskonnasisestele suhetele

Töötajate hindamine
Töötajate hindamine võimaldab juhtidel anda töötajatele tagasisidet nende töö kohta ja seada tuleviku eesmärke.
Personali hindamise alaliigid on:

kandidaatide hindamine personali valikul

inimeste töösoorituste hindamine

töötajate potentsiaali hindamine

Hindamismeetodid
PERSONALI HINDAMISE MEETODID:
Tagasivaate meetod:

kontroll-lehed ja küsimustikud
käitumisel põhinev hindamisskaala

Enesehinnang:

töötaja analüüsib ise oma saavutusi

essee (töötaja hindab oma + ja – ning potentsiaali)

Atesteerimine :

hinnatakse töötaja oskusi sh haridust

Arenguvestlus, selle ettevalmistamine, läbiviimine
Arenguvestlusi viivad läbi töötajatega nende vahetud juhid. Arenguvestlus on juhi-alluva vaheline kombineeritud vestlus , mis on üles ehitatud etapiliselt, alustades möödunud perioodi analüüsist ja lõpetades tulevikueesmärkide püstitamisega.
Arenguvestluse eesmärgid on:

tegevuse analüüs ja sellelele hinnangu andmine
tagaside saamine ja andmine
eesmärkide püstitamine ja arenguvajaduste väljaselgitamine
arengutegevuse planeerimine

Personali arendamine, koolitamine
koolitus vs arendamine. Koolitus on põhja ladumine – ÜKE, matkad, mitmekülgsed treeningud . Arendamine on EKE, imm, kiirendused.
Koolitusvajaduse väljaselgitamine peaks toimuma kolmel eri tasandil:

organisatsiooni tasandil

töökoha tasandil

töötaja tasandil
Töökohtade hindamine:
Töökohtade hindamise käigus võrreldakse süstemaatiliselt töökohti nende tähtsuse järgi organisatsioonis, et luua ratsionaalne palgasüsteem. Püütakse anda vastus näiteks küsimusele, kas sekretäri töökoht esitab töötajale sama kõrgeid nõudmisi kui pearaamatupidaja oma.
Töökohtade hindamise meetodid on mitteanalüütilised ja analüütilised. Põhiline erinevus on see et mitteanalüütiliste meetodite kasutamisel vaadeldakse töökohti tervikuna, analüütiliste puhul analüüsitakse töökohti komponentide kaupa: võrreldakse eri töökohtade faktoreid omavahel
Mitteanalüütilised meetodid on töökohtade järjestamine ja töökohtade klassifitseerimine
Analüütilised meetodid: oskused, vastutus, jõupingutus, töötingimused.

Arendamise viisid ja vormid. Koolituste kavandamine
Koolituste kavandamine:
Personali koolitamine (ingl. k. personnel training) on töötajate plaanipärase ettevalmistamise ja arendamise süsteem, mille käigus täiendatakse töötajate teadmisi ja oskusi. Koolitamise eesmärgid on erinevad ja on suunatud organisatsiooni, ameti ja isiku arendamisele.
Koolituse kavandamise etapid ja koolituse liigid.
Koolituse kavandamistegevus koosneb etappidest. Kavandamistegevuse lähtealuseks on koolitusvajaduse väljaselgitamine.
Koolitusvajadus tuleneb personali vajadusest ja töötajate pädevusele esitatavatest nõuetest. Töötajate arengu- ja koolitusplaanid töötatakse välja nii ametikohast kui ka organisatsioonist lähtuvalt - aluseks organisatsiooni arenguplaan . Kui koolitusvajadus on välja selgitatud , asutakse koolituse planeerimisele.
Koolituse planeerimisega piiritletakse koolituseks tehtavate kulutuste maht ja koostatakse eelarve. Võetakse erinevatelt koolitajatelt hinnapakkumised , kaalutakse sobivaid pakkumisi ja valitakse koolitaja.
Koolituse korraldamine – eeldab koolitusvormi, -meetodi, -koha ja –aja valikut. Investeeringu tasuvuse määramiseks on vaja välja selgitada koolituse tõhusus.
Koolituse tõhususe väljaselgitamine seisneb koolituselt saadud teadmiste, oskuste võrdlemisel koolituse maksumusega. Tulemus ei ilmne aga koheselt. Koolituse hindamisel tuginetakse koolitatavate hinnangule – kasutatakse ankeetküsitlust. Annab võimaluse kavandada uut koolitust tulemuslikumalt.
Sõltuvalt kuulajaskonnast ja koolitajast eristatakse:

Organisatsioonisiseseid (ingl. k. in-house) koolitusi – organisatsiooni enda või väliskoolitaja poolt läbiviidavad kursused .
Organisatsiooniväliseid (ingl. k. outdoor) koolitusi – koolituse läbiviija on väliskoolitaja, kursusest osavõtjad saavad vahetada kogemusi (Torrington, Hall, Taylor 2008: 422-430).

Sõltuvalt koolituse toimumise ajast liigitatakse koolitusi:

Professionaalse tegevuse eelseks – tasemeõpe enne ametikohale asumist.
Professionaalse tegevuse aegseks – tasemeõpe kui ka täiendkoolitus erialase tegevuse käigus.

Ettevõtte turuväärtus
Väärtuse määramisel eristatakse ettevõtte turuväärtust (enterprise value ) ja omakapitali turuväärtust (equity value). Aktsia väärtuse (share value) leidmiseks jagatakse omakapitali turuväärtus aktsiate arvuga.
Omakapitali turuväärtuse määramiseks kasutatakse peamiselt kolme hindamismetoodikat:
1.Likvideerimisväärtuse
arvutamist
2.Tulevaste rahavoogude diskonteerimisel põhinevat hindamist
3.Võrdlevat e. suhtarvudel põhinevat hindamist
Hindamismeetodi valik sõltub konkreetse ettevõtte majandusseisust, tegevusala riskidest ning võrdlusbaasi olemasolust. Analüüsi tulemusena valmiv hindamisakt sisaldab ülevaadet turust, ettevõttest, finantstulemuste analüüsist, valitud hindamismeetodi(te) ülevaatest ning põhjendusest, järeldustest ning väärtuse hindamise arvutustest. Meie ettevõtte poolt koostatavat erapooletut hindamisakti on võimalik kasutada õiglase hinnataseme määramiseks aktsiate või osakute ostu-müügi tehingute puhul.

Intellektuaalne kapital , inimkapital
Intellektuaalne kapital: Inimkapital on see, mille inimesed koju kaasa võtavad, struktuurkapital see, mis jääb neist maha:
1) Kliendikapital (maine, populaarsus jm)
2)Organisatsioonikapital (organisatsioonisisene tegevus)
Inimkapital - Inimkapital on inimesed, kes laenavad organisatsioonile oma “ inimkapitali ” – võimed ja pühendumise, teadmised ja kogemuse.
Inimkapitali koostoime mõjul luuakse struktuurkapital: Sotsiaalne kapital, Emotsionaalne kapital, Suhetekapital, Teadmuskapital.

Inimkapitali investeerimise eripärad
Inimkapital (human capital) on inimeste oskused ja teadmised, mis võimaldavad tal tööd teha ja tulu saada. Kontseptsioon , mille järgi inimesed on väärtus ehk kapital, millesse saab teha investeeringuid tootlikkuse ja arengu edendamiseks. Tavalised inimkapitali investeerimise vormid on näiteks koolitus, töövõimalustega seotud informatsioon ja teadmised, tervishoid , majanduslike võimaluste parandamine. Osutatakse ka sellele, et näiteks vaesus on mitteküllaldase inimkapitali investeerimise tagajärg.

Töö tasustamine
• Töötasu on töötaja jaoks tasu kvalifikatsiooni, kogemuste, tööstaaži, potentsiaali ja mõjukuse eest.
• Töötasu on tasu, mida makstakse töö tegemise eest ja milles pooled on kokku leppinud.
• Töölepingu seadus ei näe ette töötasu kohustuslikke osasid.
• Vabariigi Valitsuse kehtestatud töötasu alammäärast madalamat töötasu ei või töötajale maksta.
• Töö hüvitamine tööandja jaoks tuleneb ressurssidest ja võimalustest.
• Lisaks töötasule võivad pooled kokku leppida, et tööandja annab töötajale muid hüvesid, näiteks sõiduauto, mobiiltelefoni kasutamine vms.

Tasupakett. Tasustamise süsteemi ülesehitamine
Tasupakett
Tasustamise süsteemi ülesehitamine
Süsteemi kujundamine algab palgapoliitika ja palgakorralduse põhimõtete väljatöötamisega. Palgapoliitika sõltub organisatsiooni eesmärkidest ja nende
saavutamise strateegiast.
Palgapoliitika komponendid:
• sisemine tasakaal – töökohtade võrdlus organisatsiooni seestöökohtade hindamine.
• Väline konkurentsivõime – töötasu vastavus tasemele , mida maksavad teised tööandjad analoogsetel ametikohtadel
• Töötajate panuse suunatus – töötajate tulemuslikkuse arvestamine ;

Personaliarvestuse eesmärk ja ülesanded.
Personaliarvestus - on seadusandlusest tulenev arvepidamine ettevõttes töötava isikkoosseisu kohta alates töösuhte vormistamisest, töötingimuste muutmisest kuni töölepingu lõpetamiseni.
Personaliarvestuse eesmärk on tööseadusandlusest tulenevate nõuete korrektne ja ajakohane täitmine.
Ülesanded:
1)optimaalse personaliressursi tagamine;
2) tööprotsesside toetamine ;
3) töötajatele turvalisuse tagamine ( seadustele vastavad töötamise võimalused);
4) aruannete ja analüüside koostamine;
5) valmisolek tõestada personalitoimingute vastavust seadustele (töövaidluste, kohtuasjade korral).

.DOCX Laadi alla originaalfail 12 lk · .docx · 258 allalaadimist

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED #1

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED #2

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED #3

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED #4

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED #5

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED #6

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED #7

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED #8

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED #9

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED #10

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED #11

Inimressursi juhtimine EKSAMI KORDAMISKÜSIMUSED #12

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 12 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2013-01-17 Kuupäev, millal dokument üles laeti

258 laadimist Kokku alla laetud

1 arvamus Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

pekirull123 Õppematerjali autor

Suulise eksami kordamisküsimused ja vastused.

Inimressursi juhtimine töötaja töötasu meetodid inimkapitali meeskond voolavus personalijuhtimine turuväärtus palgapoliitika planeerimine tööandja koolitusvajadus töötajate hindamine meeskonnatöö

Sarnased õppematerjalid

docx

Inimressursi juhtimise konspekt eksamiks

Inimressursi juhtimine 1. Personal kogu organisatsiooni liikmeskond töötajad (juhid, alluvad, omanikud, kui nad organisatsioonis töötavad). 2. Personalijuhtimine tegevus, mida tehakse personaliga selleks, et saavutada organisatsiooni eesmärke. 3. Juhtimine on organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsess läbi nelja põhilise juhtimisfunktsiooni (planeerimine, organiseerimine, eestvedamine, kontrollimine). (tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil ülilühidalt) PERSONALIJUHTIMISE ERIPÄRAD 21. sajandil 1) oluline on teadmised, informatsioon, know-how 2) tehnoloogia kiire areng toob kaasa teadmiste ja oskuste kiire vananemise 3) majanduse globaliseerumine, tööjõuturu avanemine

Inimressursi juhtimine

docx

"Personalijuhtimine& quot; Alas, R.

Tootlikkus kui palju suudab 1 töötaja organisatsiooni tootele või teenusele väärtust lisada. Suureks ohuks on ajude väljavool konkuredi juurde. Töötajate ebakindlus töökoha säilimise suhtes. Kõik eelnev on eelduseks personalijuhtimise arengule ja selle osakaalu suurenemisele organisatsiooni juhtimisel. 11. Strateegiline personalijuhtimine Personalijuhtimise ja juhtimise oluliseim tegevus luua firmale konkurentsieelis inimeste ja protsesside näol. Personali strateegiline juhtimine on kujunenud personalijuhtimise kõige olulisemaks tegevuseks. Strateegilise partneri rolli täites arendab personaliosakond ettevõttes välja niisugusel tasemel personali, kes suudab kindlustada firma strateegiliste eesmärkide saavutamise. Selle saavutamiseks tuleb tegeleda firma infrastruktuuri juhtimisega. Töötajate advokaadina tuleb personaliosakonnal tagada töötajate isiklike panuste suurendamine eesmärgiga luua firmale konkurentsieelis seal töötavate inimeste näol

Personali juhtimine ja arendamine

docx

Personali juhtimine ja arendamine

kliima, grupiprotsessid, organisatsiooni kultuur). Juhtimises vahetule juhtidele palju uusi rolle (sh töötajate värbamine ja arendamine). Personalijuhtimist mõjutavad suunad 21. sajandi alguses: tehnoloogia kiire areng; majanduse globaliseerumine; demograafilised muutused; paindlikud struktuurid, projektid; töösuhted lühemad; virtuaalne organisatsioon; informatsioon; lojaalsus eriaala vs organisatsioon; juhtimine organisatsiooni kultuuri kaudu; maandussurutise mõjud ja järelmõjud; “vajaduspõhised” töötajad (nt FIE, goworkabit, uber jm); inimkapitali nõuete muutused (nõutud uutele kompententsidele vs ülekvalifitseeritus). Personalijuhtimise eripärad 21. Sajandil: oluline on teadmised, informatsioon, know-how; 1) tehnoloogia kiire areng toob kaasa teadmiste ja oskuste kiire vananemise; majanduse globaliseerumine, tööjõuturu avanemine;

Organisatsiooni psühholoogia

pdf

4. loeng. Personalijuhtimine

Juhtimise alused Personalijuhtimine Mare Kurvits Personalijuhtimine ÕPPE-EESMÄRGID: defineerida mida tuleb mõista personalijuhtimise all määratleda personalitöö eesmärgid kirjeldada personalitöö erinevaid valdkondi arutleda kes on professionaalne personalijuht tänapäeval miks vaatamata erinevate valikumeetodite kasutamisele valitakse töökohale vale inimene Personalijuhtimine kui juhtimisfunktsioon Personalijuhtimise funktsioonid: -töötajate valik -töötajate treenimine -personali arvestuse pidamine -kollektiivvaidluste lahendamine Lisandunud: -organisatsioonisiseste muutuste juhtija roll Personalitöö eesmärgid 1. Efektiivselt töötava personali ligimeelitamine 2. Personali efektiivsuse suurendamine 3. Efektiivse tööjõu säilitamine Personalijuhi võtmerollid 1. Juhtkonna huve esindav äriinimene 2. Muudatuste kujundaja vastavalt äri vajadustele. 3. Organisatsioonisisene k

Juhtimise alused

doc

Praktiline personalijuhtimine ja töösuhted Eksami kordamisküsimused 2016

Majanduslikud arengueeldused, Sotsiaal-kultuurilised arengueeldused, Poliitilised ja õiguslikud arengueeldused, Tehnoloogilised arengueeldused. Mikrokeskkond koosneb: Konkurendid, Kliendid, Tarnijad, Regulaatorid, Strateegilised liitlased. Veel mõjutab personalijuhtimist: Ettevõtte suurus Arengufaas Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline Riigi- või erasektoris Ettevõtte juhtimine, kultuur ja väärtused Personalitöötajad ja nende ettevalmistus 5. Nõudmised, mis esitatakse personalijuhile kaasaegsetes organisatsioonides Omab ettekujutust keskkonnast, kus organisatsioon tegutseb Tunneb situatsiooni, kus organisatsioon asetseb Saab aru, kuidas tulu saadakse ja milleks seda kasutatakse Suudab kontseptuaalselt mõelda ja mõtteid väljendada Suudab formuleerida organisatsiooni personalipoliitika ja arengukava

Personali juhtimine ja organisatsioonikäitumine

pdf

Kordamiskusimuste-vastuse d-personalijuhtimine docx

KORDAMISKÜSIMUSED ÕPPEAINES ‘PERSONALI JUHTIMINE' 1. Personalijuhtimise eesmärk Eesmärgiks on tagada inimressursi maksimaalselt efektiivne rakendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamise huvides. Personalijuhtimise eesmärk on tagada töö suurim võimalik efektiivsus nii töötajate, firma kui ka ühiskonna seisukohalt. 2. Personalijuhi rollid 1) Juhtkonna huve esindav äriinimene 2) Muudatuste kujundaja vastavalt äri vajadustele 3) Organisatsioonisisene konsultant ja partner allüksuste juhtidele 4) Firma strateegia ja äri planeerija: 5) Talentide leidja ja juhtija:

Personali juhtimine ja organisatsioonikäitumine

pdf

Praktiline ülesanne personalijuhtimises

sündmuste vahelist sidet. 4.2. Milliseid meetodeid ja viise saab kasutada hindamiseks? Kasutatakse järgmisi personalihindmaise meetodeid: Tagasivaatemeetodid: · graafilised hindamisskaalad · kontroll-lehed · kriitilised intsidendid · käitumisel põhinevad hindamisskaalad Tulevikku suunatud meetodid: · hindamisintervjuud · juhtimine eesmärkide kaudu Võrdlevad hindamismeetodid: · järjestamise meetod · paarisvõrdluse meetod · sundjaotuse meetod 14 Kirjalikud meetodid: · essee · personalijuhi koostatud ülevaade · enesehinnangud 4.3. Milliseid otsuseid teie arvates mõjutavad/võiksid mõjutada hindamise tulemused ning milles see mõju avaldub

Personalitöö

docx

Personalijuhtimisest ja selle põhimõisted

interpreteerimine kord aastas. -mitteametlik - töötajate hindamine igapäevaselt, so subjektiivne, ei leia töötajate poolt heakskiitu, mitteusaldusväärne. Personali hindamise meetodid: · tagasivaatemeetodid; · tulevikku suunatud meetodid; ( Hindamisintervjuude puhul keskendutakse töötaja käitumisele ja töötulemustele, mitte isiksuseomadustele ning see peaks kaasa aitama juhi käitumisele tulevikus. Juhtimine eesmärkide kaudu aga eeldab eesmärkide püstitamist ja neist juhindumist sellest kasvas välja tasakaalustatud tulemuskaart ja tulemusjuhtimine.) · võrdlevad meetodid;(essee, paarisvõrdluse meetod) · kirjalikud meetodid. ( Järjestamine kujutab endast hinnatavatest töötajatest ühise pingerea koostamist. Personalijuhi koostatud ülevaade eeldab personalitöötaja aktiivset osalemist hindamises küsitleb kõiki juhte alluvate töö kohta jne

Juhtimine

Rohkem sarnaseid

Meedia

• Lisaks töötasule võivad pooled kokku leppida, et tööandja annab töötajale muid hüvesid, näiteks

Voolavus=omal soovil lahkunute arv aastas / keskmine töötajate arv aastas

Kommentaarid (1)

123451122: Tegelikult on personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise lähenemised ja teooria täiesti erinevad. Selle faili pealkiri peaks olema kindlasti personalijuhtimise eksamiks.

20:29 17-11-2016

Kõik kommentaarid

.DOCX Laadi alla originaalfail 12 lk