Strateegiline juhtimine kordamisküsimused (2)

Strateegiline juhtimine 
Kordamisküsimused 
1. Strateegia. 
x
Strateegia on firma otsustusloogika. (Kreitner) 
x
Strateegia kujutab endast teatud hulka hüpoteese põhjuste ja tagajärgede seoste kohta. (Kaplan, Norton) 
x
Strateegia on org.-i eesmärkide ja ressursside ning  muutuvate  turundusvõimaluste ühildamine. ( Kotler ) 
x
Strateegia  ilma  taktikata  on  kõige   aeglasem   tee  võiduni.  Taktika  ilma  strateegiata  on  ainult  ettevalmistus 
alistumiseks. (Sun Tzu c. 500 BC) 
Leimann   väidab,  et  strateegia  kujutab  endast  pikaajaliste  eesmärkide  saavutamise  põhiteede  ja 
tegevuspõhimõtete  kogumit,  mis  on  organisatsiooni  arengu  juhtimise  aluseks. Organisatsiooni  strateegia 
hõlmab  organisatsiooni  kõiki  olulisi  funktsioone  ja  allüksusi  ja  ta  peaks  tagama,  et  organisatsioonis 
langetatavad  otsused  on  omavahel  kooskõlas. Strateegia  kavandamine  ja   elluviimine   on  juhtimise  olulised 
funktsioonid. Hea strateegia ja selle edukas elluviimine on kõige usaldusväärsemad  signaalid , et organisatsiooni 
juhitakse hästi. 
Läbimõeldud strateegiline  planeerimine  ja juhtimine annavad organisatsioonile järgmised eelised: 
x
organisatsioonil on selged eesmärgid,  teatakse , mida tahetakse teha ja saavutada; 
x
strateegilise  planeerimise  käigus  selguvad   tegevusharu   ja  laiema  tegevuskeskkonna  arengutendentsid, 
saadakse teadlikuks ähvardavatest ohtudest ja leitakse uusi võimalusi; 
x
kujunevad  eeldused  ressursside  kontsentreerimiseks  kõige  tähtsamatesse  valdkondadesse  ning 
kooskõlastatud tegutsemiseks; 
x
lihtsam on tagada organisatsiooni tegevuse järjepidevus. 
Strateegia elemendid: 
x
Visioon  
x
Strateegilised  tegevused 
x
Missioon  
x
Ärimudel
x
Eesmärgid 
Strateegia  raamistik : 
1. Analüüsid – sise- ja väliskeskkonna analüüsid,  SWOT -analüüsid  
2. Strateegia -  kriitilised   edutegurid , visioon, missioon, valdkonnad, eesmärgid, strateegilised tegevuskavad 
3. Strateegia  rakendamine  -  mõõdikud,  tegevuskavad,   kvaliteedijuhtimine ,  protsessi-juhtimine, 
personalijuhtimine, partnerite ja huvigruppide juhtimine, finantsjuhtimine ja eelarve 
2.  Strateegilise juhtimise koolkonnad. 
Mintzberg   on  välja   toonud   strateegia  kujundamise  kümme   koolkonda .  Koolkonnad  jagunevad  kolme  gruppi. 
Kolm esimest keskenduvad sellele, kuidas  strateegiaid  tuleks  formuleerida . Järgnevad kuus kirjeldavad, kuidas 
reaalselt  organisatsioonides  strateegiad  välja  kujunevad.  Kümnes  koolkond  on  integreeriv,  sobitades  kõik 
eelneva omavahel kokku. Koolkondadest ei ole võimalik esile tuua ainuõiget. 
x
Disaini koolkond - Vastavalt Disaini koolkonna seisukohtadele on strateegia kujundamine kontseptuaalne 
protsess.  Disaini  koolkonna  põhiideeks  on,  et  strateegia  koostamine  seisneb  püüdes  saavutada  kooskõla 
organisatsiooni sisemiste võimete ja ressursside ning väliste võimaluste vahel. 
x
Planeerimise  koolkond -  Planeerimise  koolkond  näeb  strateegia  kujundamist  kui  formaalset,  planeeritud 
protsessi. Keskne sõnum on selles, et strateegia tuleb formuleerida formaalse protseduuri kaudu, kasutades 
rohkeid analüüse ja lähteandmeid. 
x
Positsioneerimise  koolkond -  Positsioneerimise  koolkond  näeb  strateegia  kujundamist  kui  analüütilist 
protsessi. Koolkond tugineb kahele  eespool  nimetatud  koolkonnale , nähes samuti strateegia väljatöötamises 
teadlikku, läbimõeldud protsessi. Kuid rõhuasetus tehakse mitte niivõrd strateegiate formuleerimisele, vaid 
strateegiatele endile, nende sisule ja  sobivusele  erinevates  olukordades . 
x
Ettevõtluse  koolkond -  Ettevõtluse  koolkond  näeb   strateegias   kujundamist  kui  visionaarset  protsessi. 
Tegemist  on  kirjeldava  koolkonnaga,  mis  püüab  mõista  strateegia  kujunemise  käiku  nii,  nagu  see 
organisatsioonides tegelikult toimub. Kõige tsentraalsem mõiste selles käsitluses on visioon ja seetõttu on 
ettevõtluse koolkonda ka visionaarseks strateegia koolkonnaks nimetatud. 
x
Kognitiivne   (tunnetuslik)  koolkond -  Kognitiivne  koolkond  näeb  strateegia  formeerimist  kui  vaimset, 
tunnetuslikku protsessi ja uurib  strateegi  mõistuses toimuvat. See koolkond ei ole väga selgelt eristuv. 
x
Õppimise koolkond - Õppimise koolkonna käsitluses on strateegia õppimise tulemus ja strateegia kujuneb 
välja, kui inimesed,  tegutsedes  individuaalselt või kollektiivselt, õpivad tundma nii situatsiooni kui ka oma 
organisatsiooni võimet sellega toime tulla. 
x
Võimu  koolkond -  Võimu  koolkond  näeb  strateegia  kujundamist  kui  läbirääkimiste  protsessi.  Võimu  on 
kirjeldatud  kui  mõjuvõimu  rakendamist  ja  võimusuhteid  saab  leida  nii  organisatsiooni  sees  kui  ka 
väljaspool  seda.  Esimesel  juhul  käsitletakse  suhteid  indiviidide  ja  gruppide  vahel  organisatsiooni  sees. 
Teisel juhul on vaatluse all organisatsiooni ja tema keskkonna vastastikune sõltuvus. 
x
Kultuuri  koolkond -  Kultuuri  koolkond  näeb  strateegia  kujundamist  kui  kollektiivset  protsessi.  Kultuur 
määrab ära selle, mis organisatsioonis on  unikaalne  ja kuidas seal asju aetakse. 
x
Keskkonna  koolkond -  Keskkonna  koolkond  näeb  strateegia  kujunemist  kui  keskkonna  muutustele 
reageerivat  protsessi.  Keskkond  väljaspool  organisatsiooni  ei  ole  mitte  ainult  strateegia  kujunemist 
mõjutavaks passiivseks  teguriks , vaid pigem aktiivseks osalejaks selles protsessis. 
x
Konfiguratsiooni 
koolkond - 
Konfiguratsiooni 
koolkond 
näeb 
strateegia 
kujundamist 
kui 
transformatsiooniprotsessi.  Ühelt  poolt  kirjeldatakse  eri  seisundeid  -  organisatsiooni  ja  teda  ümbritsevat 
keskkonda  -  kui  konfiguratsioone.   Teiselt   poolt  on  vaatluse  all  strateegia  loomise  protsess:  kui 
transformatsioon   ühest  seisundist  teise.  Konfiguratsiooni  koolkond  uurib  põhjalikult  seda,  kuidas 
efektiivselt juhtida starteegilisi muudatusi. 
3. Millised on strateegiad organisatsiooni erinevates valdkondades? Kuidas omavahel seotud?  
Organisatsiooni strateegia neli tasandit, mis on omavahel seotud. 
x
Korporatsioonitasandi  strateegia  vastab  küsimusele  "Kus  äris  me  peame  olema?".  Et  maksimeerida 
pikaajalisi  kasumeid,  lähenetakse  organisatsioonile  kui  tervikule,  mis  moodustab  äri  allüksustest  ja 
tootmisliinidest. Selle tasandi strateegilised aktsioonid puudutavad tavaliselt uute allettevõtete omandamist, 
uute  ühisettevõtete  loomist  valdkondades,  kus  ettevõte  seni  ei  ole  tegutsenud.  Peamised  strateegiad  on 
vertikaalne  integratsioon , toodete mitmekesistamine ja strateegilised liidud. 
x
Äritasandi  strateegia  vastab  küsimusele  „Kuidas  me  konkureerime?“.  See  puudutab  iga  allüksust  ja 
tootmisliini organisatsiooni sees ja keskendub klientide võitmisele ja konkurentsivõimele oma  tootmisharu  
raames.  Selle  tasandi  strateegilised  otsused  puudutavad  reklaami  hulka,  arendus-ja  uurimustöö  suundi  ja 
ulatust,  muudatusi  toodangu  osas,  uute  toodete   arendamist   ning  sisseseadet.  Äritasandi  strateegiad  on 
omahinna  alandamine , diferentseerimine ja fokuseerimine kindlale turunišile.  
x
Funktsionaalse  tasandi  strateegia  vastab  küsimusele  „Kuidas  me   toetame   äritasandi  strateegiat?“  See 
strateegia puudutab organisatsiooni kõiki olulisemaid osakondi ja sisaldab kõiki põhilisi funktsioone nagu 
finantsid ,   turundus ,  tootmine,  arendus  –ja  uurimustöö  ning  on  suunatud  nende  funktsioonidega  seotud 
tootluse  suurendamisele.  Nende  osakondade  juhid  kohandavad  oma  strateegia  äritasandi  strateegiaga,  et 
saavutada organisatsiooni strateegilisi eesmärke.  
x
Globaaltasandi  strateegia.  Seoses  majanduse  rahvusvahelistumisega  on  lisandunud  neljas  tasand,  milleks 
on  globaaltasand.  Globaaltasandi  strateegiad  peavad  tagama   firmale   turupositsiooni   globaalses  
konkurentsis.  Globaalse  tasandi  strateegiad  on  internatsionaalne  ehk  välis-,  eristav  e  mitmemajanduslik, 
globaalne ja transnatsionaalne e liitstrateegia. 
x
Äritegevuse strateegia 
o
Äriidee 
o
Ärivaldkond 
2 
o
Ettevõtte väärtus 
o
Ettevõtte visioon 
x
Tehnoloogiastrateegia 
o
Läbimurdetehnoloogiad  
o
Tehnoloogia  - mix  
o
Võtmetehnoloogiad  
o
Fookus  
o
Koostöövõrgustik – kõrgkoolid, uurimisinstituudid, ettevõtted  
x
Turustrateegia 
o
Sihtrühmad ja segmentatsioon  
o
Toote kontseptsioonid  
o
Tarbijavajadused  
o
Teenindus kontsepts.  
o
Turuosad ja -potentsiaal  
o
Lisaväärtus  
o
Marketingimix  
o
Kasumi teenimise põhimõtted 
o
Põhikonkurendid  
x
Tootmis- ja logistikastrateegia 
o
Tootmise ja  logistika  juhtimine  
o
Tootmistehnoloogia  
o
“Make or buy”  
o
Kvaliteedistrateegia  
o
Koostöövõrgustik  
o
Keskkonnakaitse   
x
Personalistrateegia  
o
Võtmekompetentsid  
o
Ressursside haldamine –  hankimine , arendamine, vastutused, hindamine  
o
Koostöövõrgustikud  
x
Majandusstrateegia 
o
Majanduslikud eesmärgid  
o
Kassavood   
o
Arvestuspõhimõtted  
o
Omamine / omanikud   
o
Juhtimine ja raporteerimine  
Diversifitseeritud ettevõtetes tegeldakse strateegia väljatöötamisega 4 organisatsioonitasandil: 
x
ettevõtte üldstrateegia – kus äris me peame olema? 
x
üksiku äriüksuse (või tegevusvaldkonna) strateegia – kuidas me konkureerime? Strateegia on tugev, kui ta 
aitab  rajada  olulise  ja  püsiva   konkurentsieelise ,  mis  loob  eeldused  tegevusharu  keskmisest  kõrgema 
rentaabluse tagamiseks 
x
funktsionaalsete  valdkondade  strateegia,  nt  turundus,   finants ,  tootmine  –  kuidas  me  toetame  äritasandi 
strateegiat? Nt.tootmise efektiivsem korraldamine, varude efektiivsem juhtimine, uurimis-ja arendustööd. 
x
funktsionaalsete  valdkondade  siseste  üksuste  tegevusstrateegia,  nt  üksiku  tšehhi  või  jaoskonna, 
müügipiirkonna jne – strateegiliselt oluliste tegevusülesannete täitmine, nt. materjalide ost, varude kontroll, 
hooldus  ja remont, reklaamikampaaniad. 
Enne, kui erinevate osakondade juhid saavad teha oma osakondade  plaane , tuleb teha suurem ja kõike hõlmav 
alusplaan.  See  plaan  puudutab  kogu  organisatsiooni  ja  sellest  lähtuvalt  tehakse  organisatsiooni  erinevate 
osakondade  plaanid.  Kui  varem  lähtuti  otsuste  tegemisel  enamasti  tarkusest  ja  intuitsioonist,  siis  tänapäeva 
kiiresti  muutuvas  maailmas  ja  konkurentsi  tingimustes  tehakse  üha  enam  strateegilisi  plaane  ja  otsustatakse 
nende plaanide põhjal.  
Ettevõtetel on eri tegevusvaldkondades erinevad eesmärgid ja seepärast ka erinevad strateegiad. Selleks võivad 
olla  osastrateegiad  (organisatsiooni  eriosade  või   teenistuste   terviklikud  tegutsemisülesanded  kavandatud 
strateegilisel  perioodil)  ja  alastrateegiad  (põhiülesanded  strateegilisel  perioodil  kavandatavate   muudatuste  
elluviimiseks).  Tavakäibes  nimetatakse  neid  teiste  terminitega,  nagu  finantsstrateegia,   turundusstrateegia , 
äriüksuse strateegia, jne. 
4. Kirjelda peamisi  etappe  klientide kaasamisel tootearendusse. 
Protsess:  
1. Määratle kõige enam motiveeritud kliendid  
2. Analüüsi  varasemaid  kogemusi  
3. Määratle ühistegevused &  oodatavad  tulemused  
4. Arenda vastavad tööriistad, kohad, kommunikatsioon  
5. Alusta nende klientide värbamist  
6. Meeskondade loomine (10 klienti + 10 spetsialisti)  
7. Arendussessioonide läbiviimine (alt. internetis)  
8. Tulemuste  dokumenteerimine   
9. Klientide tunnustamine &  motiveerimine   
10. Protsessi, tööriistade & kommunikatsiooni parendamine 
Miks kaasata kliente arendusse?  
x
enamus teadmisi ei ole sinu ettevõttes  
x
lood pideva parendamise funktsiooni  
x
kiirus, kasv, riskide  maandamine , kulude vähendamine  
x
konkurentsieelis  & “turutegemine”  
Keda kaasata?  
x
aktiivsed kliendid nagu sina defineerid!  
x
töötajad, varustajad,  partnerid   
Kuidas kaasata?  
x
avatud  innovatsioon  & ärimudel  
x
platvormid (IT) & suhtlusvõrgustikud, spetsiaalsed kohad  
x
arenda tööriistad & kirjelda ning juhi protsessi  
Võtmeküsimused: 
x
Defineerimine - kas oled segmentinud oma kliendid neilt õppimise alusel? kas oled uurinud oma klientide, 
töötajate, varustajate huvisid?  
x
Kommunikatsioon - millest räägite ja kuidas  kogute  ideid? kas kasutate ühist “keelt”? kas on olemas koht 
aruteludeks?  
x
Eemalda tõkked - kas ja miks ettevõttes on vastuseis? kas ärimudel toetab? kas ja miks on keeruline tuua 
kliente tootearendusprotsessi?  
x
Võimaldajad  - milliseid tööriistasid saaksid klientidele pakkuda? millist koolitust saaksid klientidele anda?  
x
Motivatsioon  - kuidas julgustad neid kliente? kas jagad tunnustust?  
5. Kirjeldage peamiste teoreetikute vaateid strateegiale järgmiste  autorite  osas: 
x
Alfred  Chandler - Tema nägemus oli see, et korporatsioonid peaksid strateegia välja töötama enne kui nad 
hakkavad  struktuuri  looma.  Ta   defineerib   strateegiat  kui  pikaajaliste  sihtide  ja  eesmärkide  seadmist, 
tegevuskursside  määratlemist  ja  ressursside  jaotamist  eesmärkide  saavutamiseks.  Ta   defineeris   struktuuri 
kui  ettevõtte  disaini  läbi  mille  strateegiat    juhitakse.  Muutused  ettevõtte  strateegias  viivad  uute 
administratiivsete probleemideni, mis vajavad uue struktuuri väljatöötamist, mis võimaldaks uut strateegiat 
rakendada. Tema kolmeastmeline lähenemine joonistab struktuuri, mis vastab strateegiale: 
o
select  a  basic   organisation  design; 
o
modify  the design as needed; 
o
supplement  it with coordinating mechanisms &  communication  arrangements.
x
Igor  Ansoff  – saavutamaks lüli ettevõtte mineviku ja tuleviku tegevuste vahel on Ansoff välja toonud neli 
strateegia võtmekomponenti: 
o
toote-turu  skoop (ulatus) – selge arusaam milliste toodete või äri eest ettevõte vastutab  
o
kasvu  vektor  – ( Ansoffi   maatriks ?) pakub võimaluse uurimaks, kuidas kasvu saavutada 
o
konkurentsieelis – ettevõtte eelised, mis võimaldavad efektiivselt konkureerida 
o
sünergia - Ansoff selgitas sünergiat kui "2+2=5" või et tervik on suurem kui osade summa. Selleks on 
vaja uurida kuidas võimalused sobivad oranisatsiooni peamiste võimekustega. 
x
Peter.F. Drucker   –  strateegia  eesmärgiks  on  võimaldada  organisatsioonil  saavutada  soovitud  tulemusi 
ettearvamatus keskkonnas. See võimaldab organisatsioonil olla “purposefully opportunistic.”
x
Michael  Porter  - At general  management ’s  core  is  strategy : defining a company’s position,  making  trade-
offs, and forging fit  among   activities . Porter argued that in  order  to examine its  competitive  capability in the 
marketplace, an organisation must  choose   between  three generic  strategies :  cost  leadership - becoming the 
lowest-cost producer in the  market ; differentiation - offering  something   different , extra or  special ; and  focus  
- achieving dominance in a niche market. The question is to choose the right one at the right time. Michael 
E.   Porteri   klassikaliseks  saanud  väide  on,  et  ettevõte  peab  leidma  kasumlikkust  võimaldava   tegevusala . 
Kuid  tänane  konkurentsikeskkond  on  niivõrd  läbipõimunud  ja  kiiresti  muutuv,  et  tegevusalade  vahele  on 
väga  raske  tõmmata  selgeid   piire .  Ettevõtte  ärimudeli  tüüp  ennustab  tema  finantsseisu  palju  paremini  kui 
tegevusala. 
4 
6. Milline on juhi roll strateegia arendamisel ning juhtimisel? 
x
Ettevõtte  tippjuhid  vastutavad otsuste eest, mis mõjutavad kogu ettevõtet ja tema äriüksuste kogumit 
x
Konkreetse äriüksuse juhid, kes vastutavad majandustulemuste eest ja kellel on  delegeeritud  selle äriüksuse 
strateegia väljatöötamine ning elluviimine- seda on nimetatud ka strateegilise tulemusüksuse tasandiks
x
Funktsionaalsete  valdkondade  (nt.  tootmine,  turundus,  finantsid,  personal,  R&D)  eest  vastutavad  juhid, 
kelle roll on toetada äriüksuste üldist strateegiat strateegiliste sammudega oma valdkonnas 
x
Üksikute  allüksuste  (piirkondlikud  juhid,  tsehh)  juhid,  kes  töötavad  välja  strateegiliste  sammude  detailid 
oma allüksustes ja rakendavad strateegilist plaani madalamal tasandil. 
Tippjuht  peab  juhtima  ja suunama ettevõtte strateegia arengut – selle loomist ja  muutmist  vastavalt vajadusele. 
Juhi  ülesanne  on  formuleerida  firma  erinevaid  ärivaldkondi  ühendavad  strateegiad,  mis  tagavad  ettevõttele 
konkurentsieelise ning olla ühtlasi eestvedajaks strateegiast tulenevate taktikate ja tegevuste elluviimisel. Juhi 
roll  on  ka  defineerida  ettevõtte  visioon  ja  missioon  või  juhtida  töörühma,  kes  ettevõtte  strateegilise 
eesmärgipüstituse  defineerib.  Ideaalsel  juhul  „kulutab“  strateegiline  juht  vähemalt  75%  oma  tööajast 
tegevustele (plaanide koostamisele ja juhtimisele), mis on suunatud 1-4 aastat  ettepoole .  
Juhtide kolm tasandit strateegilises juhtimises ( Alas ): 
x
Tippjuhid: määravad organisatsiooni eesmärgid, poliitika ja strateegia. Tippjuhi ülesanne on firma tegevuse 
üldine kavandamine ning põhimõtteline suunamine ja  koordineerimine . 
x
Keskastme juhid: viivad plaane ellu, jälgivad allüksuste tööd. Keskastme juhtide ülesanne on välja töötada 
strateegiast lähtuvad konkreetsed  tegevusjuhised , anda konkreetsed ülesanded esmatasandile ja võtta kokku 
selle tasandi töö tulemused. 
x
Esmajuhid:  suunavad,  korraldavad  ja  kontrollivad  neile  alluvate  töötajate  tööd  ehk  nende  ülesanne  on 
juhendada toimingute sooritamist ja seda kontrollida. 
Planeerimisele kulutavad kõige enam aega tippjuhid 28%, keskastme juhid 18% ja esmajuhid 15 %.  
7. Millised on peamised kasvustrateegiad? Selgita nende strateegiate sisu!  
Kasvustrateegia on firma tegevuse laiendamiseks, kvalitatiivseks  arendamiseks . 
x
Geograafiline laienemine 
x
Vertikaalne laienemine 
x
Diversifikatsioon
Ansoffi kasvustrateegiate maatriks 
x
Turu  hõlvamine  -  käibe   kasvatamine   vanadel   turgudel  
vanade toodetega, kuid uue turundusstrateegiaga (reklaami 
suuren -damine,  hinna  alandamine,  müügisoodustuste 
pakkumine jm). 
x
Toote arendamine - uute toodete loomine vanade turgude 
jaoks. 
x
Turu  laiendamine  -  vanadele   toodetele   uute  turgude 
leidmine. 
x
Diversifikatsioon  -  müügimahu   suurendamine   uute 
toodetega  uusi  turgusid  vallutades,  ka  mitmetel  aladel 
tegutsemine;  uued  tooted  rajanevad  kas  vanale  või  uuele 
tehnoloogiale. 
Strategic alliances 
Your company has the technical  know -how;  another  has the resources to bring that know-how to market. But 
without   the   ability   to   build ,   implement ,  and   sustain   proper  alliances,  you  may  be  unable  to  leverage  the 
resources of  even  the  best  combination of  firms . Alliances between vendors and  companies  and  client  to client 
are becoming  critical  to competitive success. A successful  alliance  can give you  access  to  markets ,  technology , 
and   other   resources.  It  can  give  you  flexibility  to  handle   change   and   hedge   risks,  but  only  if  you   manage   it 
effectively. 
Mergers and Acquistions 
The  key  to   growth   by  acquisitions  is  takinga  advantages  of  synergies:  making  2+2=5.  Growth   through  
acquisition  is  a  quicker,   cheaper ,  and  far  less  risky   proposition    than   the  tried  and  true  methods  of   expanded  
5 
marketing  and  sales  efforts.  Further , acquisition  offers   a myriad of other advantages  such   as easier  financing  
and  instant   economies  of  scale . The  competitive advantages are, ranging from catching one's  competition  off 
guard,  to  instant  market  penetration  even  in   areas   where  you  may  currently  be  weak,  to  the  elimination  of  a 
competitor(s) through its acquisition.  
Synergistic acquisition is not limited to buying  direct  competitors. We will also detail how small and mid- size  
companies  can   efficiently   grow  by  buying   related   or  complimentary  companies.  It  is   quite   common  for  a 
company to buy  another to take better  advantage  of each other's distribution channels.  For example, a  candy 
manufacturer with  several  retail outlets, might  purchase  a specialty food mail order company. 
Another fairly common type of acquisition involves the purchase of a company in the  same  industry but in a 
different  geographic area.   Internet   Service  Provider companies, for example often buy  ISP's in other  regions . 
Cost  center   elements  like customer service and billing can be centralized to  gain  economies of scale through the 
dramatic  increase  in  volume  of business.  
Few  major  companies have grown to where they are  today  without acquiring at least a few companies along the 
way. Many of the  Fortune  500 group of companies achieved  membership  in that exclusive  club  by relying on 
external  growth strategies. 
8. Esitage lühisoovitused makrokeskkonna strateegiliseks analüüsiks. 
Makrokeskkonnal on 4 liiki komponente, mille analüüsimiseks on hea kasutada PEST-analüüsimeetodit. 
P ( political ) ehk poliitilised: 
x
Seadusandluse areng 
x
Maksuseadused 
x
Keskkonnakaitset  puudutavad seadused 
x
Valitsuse erilised soodustused 
E (economical) ehk majanduslikud: 
x
Hind, millega on võimalik saada krediiti 
x
Minimaalse ja keskmise töötasu määr 
x
Pärast esmatarbekaupade ja eluaseme eest tasumist elanikkonnale jääv raha 
x
Inimeste rahakulutamise tase 
x
Inflatsioon  
x
Rahvamajanduse  kogutoodangu kasv 
S ( social ) ehk sotsiaalsed: 
x
Kultuuritase (tooted, mida tavatsetakse osta) 
x
Demograafiline seisund (tooted kindlatele vanuserühmadele; tööjõuga kindlustatus) 
x
Religioossed iseärasused (tooted, mille tarbimist  religioon  keelab või soodustab) 
x
Haridustase (kutseoskustega tööjõu olemasolu) 
x
Eetilised  tõekspidamised. 
T ( technological ) ehk  tehnoloogilised : tulenevad tehnoloogia arengutasemest riigis. 
The  PESTLE   Analysis   
x
Political  factors   refer   to  the  stability  of  the  political  environment  and  the  attitudes  of  political   parties   or 
movements.  This  may  manifest  in   government    influence   on  tax  policies,  or  government  involvement  in 
trading  agreements.  Political  factors  are  inevitably  entwined  with  Legal  factors  such  as  national 
employment    laws ,  international  trade  regulations  and  restrictions,  monopolies  and  mergers’   rules ,  and 
consumer   protection .  
x
Economic   factors   represent   the  wider  economy  so  may   include   economic  growth  rates,  levels  of 
employment and  unemployment ,  costs  of raw materials such as energy, petrol and  steel , interest rates and 
monetary policies,  exchange  rates and inflation rates.  These  may also vary from one  country  to another. 
x
Socio- cultural  factors represent the culture of the society that an organization operates  within . They may 
include demographics, age distribution, population growth rates, level of education, distribution of  wealth  
and social classes,  living   conditions  and lifestyle. 
x
Technological  factors  refer  to  the   rate   of  new   inventions   and   development ,   changes   in  information  and 
mobile   technology,  changes  in  internet  and  e-commerce  or  even  mobile  commerce,  and  government 
spending on research.  
x
Environmental impacts can include  issues  such as limited natural resources,  waste  disposal and  recycling  
procedures. 
6 
Hea võimalus makrokeskonna analüüsiks ja selle abil strateegia kujundamiseks on PESTG analüüs. See  jaotab  
keskkonna   viide   kategooriasse  ja  nende  alusel  identifitseeritakse  näitajad  (komponendid),  mille  jälgimisest 
saame informatsiooni strateegia kujundamiseks.
PESTG analüüs: 
x
P - Poliitilised ja õigusaktidest tulenevad komponendid (seadusandlus, keskkonnakaitse, subsiidiumid jne) 
x
E - Majanduslikud komponendid (palga  tasemed , inflatsioon, RKT ja selle muutus jne) 
x
S - Sotsiaal-kultuurilised komponendid (kultuuritase,  demograafia , religioon, haridustase jne) 
x
T - Tehnoloogilised komponendid (infratstuktuur jne) 
x
G - Rahvusvahelised komponendid, mis globaalseid trende (IT areng, transpordi areng, nafta hind jne) 
Komponentide määratlemisel tuleks aluseks võtta ettevõtte tegutsemise  valdkond , arengu soovid ja kõik muu 
info, mis võib mõjutada näitajate olulisust konkreetse ettevõtte ja tema strateegia kujundamisel. Samuti oleks 
soovitatav, et olulisi komponente jälgitakse ja muutusi analüüsitakse pidavalt.  
Stsenaariumide  meetod  -  Stsenaariumide  meetod  on  üks  võimalik  tuleviku  uurimise  tehnika.  Teatud 
parameetrite järgi püütakse konstrueerida tervikpilt võimalikest komplekssetest arengutest tulevikus.
Delfi  meetod  -  Delfi  meetod  on  protsess  jõudmaks  üksmeelsusele  ekspertide  grupi  arvamustes  mingis 
probleemis  või  tulevikku  suunatud  asjaolus,  kus  kõik   eksperdid   jäävad  teineteisele  tundmatuiks. 
Traditsiooniliseks  vormiks  on   ulatuslikud   küsimustikud,  mis  jaotatakse  ekspertidele.  Sama  ekspertide  grupp 
peab vastama mitmetele küsimuste ringidele, mis koostatakse olemasoleva informatsiooni ja eelnevate  vastuste  
põhjal. Saadud vastused sünteesitakse ja saadetakse tagasi järgmiste küsimustike näol, sisaldades ka tagasisidet. 
Väga  tähtsal  kohal  Delfi   meetodis   on  vajalike  ekspertide  leidmine  ja  valik  ning  täpselt  ja  õigesti  koostatud 
küsimused.  Eksperdid  ei  suhtle  omavahel  otseselt,  pigem  läbi  administraatori  vastuste  näol.  Delfi  meetodi 
kaudu on võimalik saada optimaalselt usaldusväärset ekspertide üksmeelset arvamust. 
9. Valige tegevusharu ( sektor ) ja esitage soovitused selle strateegiliseks analüüsiks.  
Tegevusharu saab analüüsida Porteri viie konkurentsijõu mudeli abil. Seega analüüsitakse potensiaalsete uute 
sisenejate, ostjate, tarnijate, asenduskaupade (teiste tootmisharude) ja konkurentide poolt tulenevaid  ohte . 
Tegevusharu analüüs. Starbucks’i näide 
x
Rivalry  among  existing  competitors  is  high  within  the  industry  Starbucks  operates  in  with  major 
competitors like McDonald’s, Dunkin Donuts and thousands of small  local   coffee  shops and cafes. 
x
Starbucks customers possess large  amount  of bargaining  power  because  there  is no and  minimal  switching 
cost for customers, and there is an abundance of offers  available  for  them . 
x
The   threat   of  substitute   products   and   services   for  Starbucks  is  substantial.  Specifically,  substitutes  for 
Starbucks  Coffee  include  tea,   soft   drinks,  water,  whereas  pubs  and   bars   can  be  highlighted  as  substitute 
places  for customers to meet  someone  and spend their  times   outside  of home and  work  environments. 
x
Starbucks suppliers have high bargaining power due to the  fact  that the  demand  for coffee is high in  global  
level and coffee beans can be produced only in certain geographical areas.  Moreover , the issues associated 
with African coffee producers being treated unfairly by multinational companies are being resolved with the 
efforts of various non-government organisations. 
x
The threat of new entrants to the industry to compete with Starbucks is low, because the market is highly 
saturated  and substantial amount of financial resources associated with buildings and properties are  required  
in order to enter into the industry. 
10. Millised on peamised strateegiad avatud  innovatsiooni  juhtimisel? 
Avatud  innovatsioon  tähendab  seda,  et  ettevõtted  ei  kasuta  mitte  ainult  oma  ettevõttest,  vaid  ka  väljastpoolt 
tulevaid ideid ja võimalusi nii tootearenduses kui ka toodete müügil, turundamisel. Avatud ei ole enam üksnes 
tootearendustsükli  mõned  etapid,  vaid  terve  süsteem.  See  tähendab,  et  uute  toodete  arendamisel  ning  turule 
viimisel  kasutatakse nii ettevõttesiseseid kui ka -väliseid ideid, ressursse, võimalusi. 
Väliseid allikaid, mida ärimudeli arendamisel kasutada, on mitmesuguseid. Avatud innovatsioon võib hõlmata 
klientide  kaasamist  tootearenduse  protsessi,  koostööd  teiste  ettevõtetega,  osalemist  koostöövõrgustikes, 
riskikapitali  kaasamist,  koostööd  avaliku  sektori  institutsioonidega,  ülikoolidega,  teadusasutustega  jne. 
7 
Strateegia  valik  sõltub  eelkõige  ettevõtte  spetsiifikast  ja  tegevusvaldkonnast.  Näiteks  kliendile  pakutavatesse 
lõpptoodetesse ja -teenustesse ühendatakse mitme ettevõtte  tehnoloogiad , tooted, teenused. 
Avatud innovatsiooni juhtimine lähtub põhimõttest, et enamus kompetentse asuvad ettevõttest väljaspool  
x
Klientide kaasamine 
x
Kompetentside arendamine ja kaasamine 
x
Koostööpartnerite ja arendajate kaasamine  
x
Mastaabiefekt  
x
Strateegilise  konkurentsieelise  loomine  läbi  uute  toodete,  uute  lähenemisega  toodetele,  uute  valdkondade 
(nõudluste)  tekitamise , uute ärimudelite loomine 
x
(Dünaamiliste) võimekuste arendamine 
Innovatsiooni  puhul  kehtib  Pareto  20-80  printsiip,  st,  et  80%  (mõningatel  hinnangutel  kuni  90%) 
innovatsiooniprojektidest   kukub   läbi.  Avatud  innovatsiooni  eesmärgiks  on  rohkema  saamine  vähemate 
vahenditega. Põhilisteks variantideks selle saavutamiseks on äripartnerite, avalike organisatsioonide või lausa 
lõppklientide kaasamine arendustegevusse. 
Traditsiooniline  äristrateegia  seisneb  selles,  et  ettevõtted  võtavad  oma  konkurentide  suhtes  kaitsepositsioone 
selle  asemel,  et  rõhutada  uuendustele  avatust.  Viimasel  ajal  on  ettevõtted  hakanud  aga  pooldama  hoopis 
uudseid  ärimudeleid,  mis  põhinevad  kollektiivsete  teadmiste  jagamisel  läbi  avatud  innovatsiooni.  Avatud 
strateegia raames püüavad ettevõtted lähtuda nii traditsioonilisemast käsitlusest kui ka avatud innovatsioonist, 
mille  kaudu  on  firmal  võimalik   parendada   väärtuse  loomist.  Avatud  strateegia  seisneb  ühtlasi  uute,  leidlike, 
ärimudelite  tutvustamises  uuenduslike  ettevõtete  poolt.  Samuti tuleb  säilitada  avatud  innovatsiooni   soodustav  
käsitlus. Ka uuendused loovad lisaväärtust. Efektiivne strateegia tasakaalustab väärtuse loomise ja säilitamise 
selle asemel, et suurte uuenduste käigus jääks unarusse loodud väärtuse säilitamine. 
Peamisteks  strateegateks  on:  litsenseerimine,  spin-off,  kulu-  ja  aja   kokkuhoid   koostööst,  võrgustamine, 
kohandumisstrateegia. 
11. Millised on ärimudeli osad ja  loogika ? Joonista skeem! 
Ärimudel  määrab  toote/teenuse  väärtuse.  Ärimudeli  funktsioonid:  väärtuse  loomine,  väärtuse  kinni  püüdmine 
Ärimudeli innovatsioon muudab tehnoloogia rahaks. 
Ärimudel  on  kontseptuaalne  tööriist  mis  sisaldab  suurt  hulka  elemente  ja  nende  suhteid  ning  võimaldab 
väljendada  ettevõtte  äriloogikat.    See  kirjeldab  ettevõtte  väärtusepakkumist  kliendisegmentidele  ja  ettevõtte 
ning  selle  partnerite  arhitektuuri  selle  väärtuse  ja  suhtekapitali  loomisel,  turundamisel  ja   turustamisel , 
eesmärgiga luua kasumlik ja jätkusuutlik käibe vool. 
Ärimudeli osad: 
x
Value   Proposition  -  Väärtuspakkumine  on  igale 
segmendile  erinev  ning  väljendab  kasu,  mida  tarbija 
toote/teenuse  kasutamisest  saab  või  probleemi,  mida 
see lahendab. 
x
Customer  Segments  -  Tooted/teenused  saab  suunata 
ühele või  mitmele  tarbijasegmendile. 
x
Customer  Relationships  -  Iga  kliendisegmendiga 
tuleb  luua  head  suhted,  et  tekitada  pidevat  huvi 
toote/teenuse vastu. Nt püsikliendiprogramm. 
x
Revenue   Streams  -   Tuluallikad   realiseeruvad  juhul, 
kui  väärtus  on  sobivate   kanalite   kaudu   tarbijani  
viidud. 
x
Cost Structure - Igal ärimudeli elemendil on kulu. 
x
Distribution Channels - Väärtus saab kliendini jõuda 
läbi erinevate kanalite. Nt edasimüüjad, internet. 
x
Key  Activities  -  Ettevõtte  põhitegevused  loovad  toote/teenuse,  viivad  selle  tarbijani  ning  loovad 
kliendisuhted. 
x
Key   Partners   -  Iga  ettevõte  ostab  midagi  sisse  või  osutab  mingit  toote/teenuse  osa  koostöös  teiste 
ettevõtetega. 
x
Key Resources - Ettevõtte toimimiseks vajalikud  ressursid . 
8 
12. Kirjelda Porteri peamisi  teooriaid ! 
Viis konkurentsijõudu. It uses concepts  developed  in  Industrial  Organization economics to derive 5 forces that 
determine the competitive intensity and  therefore  attractiveness of a market. Porter  referred  to these forces as 
the  microenvironment,  to  contrast  it  with  the  more  general   term   macroenvironment.  They  consist  of  those 
forces  close  to a company that affect its ability to serve its customers and make a profit. Porter’s  Five  Forces 
include three forces from „horizontal“ competition: threat of substitute products, the threat of established  rivals , 
and the threat of new entrants; and two forces from „ vertical “ competition: the bargaining power of suppliers, 
bargaining power of customers. 
Viis konkurentsijõudu: 
x
Uute  osalejate  turuletuleku oht
x
Konkurents  olemasolevate ettevõtete vahel 
x
Pakkujate võim hinda määrata  
x
Asendustoodete või -teenuste oht 
x
Klientide võim hinda määrata 
Mida  tugevamad  need  jõud  mingis  tööstuses  (valdkonnas)  on,  seda  madalam  on  selle  tööstuse  kasumi 
potentsiaal.  Iga  jõu  tugevus  erineb  tööstuseti  ja  muutub  ajas.  Tööstuse  analüüsi  saab  kasutada  strateegiliste 
otsuste langetamisel: 
x
Aitab mõista konkureerivaid jõude antud tööstuses  
x
Aitab hinnata uue tööstuse atraktiivsust ja kasvu potentsiaali tööstuses 
x
Aitab arendada efektiivset strateegiat, et tõsta kasumlikkust, võimu ja konkurentsilist positsiooni 
Teemanti  mudel
Firmade konkurentsikeskkonna, mis soodustab või pärsib konkurentsieelise loomist, määravad M. Porteri järgi 
järgmised  momendid , mis moodustavad konkurentsiteemandi: 
x
teguriolud – vastupidiselt üleüldisele arvamusele, vaidleb Porter, et võtmetegurid  luuakse  mitte ei pärita. 
Spetsialiseeritud   faktorid   on  oskustöölised,   kapital   ja  infrastruktuur.   Tavalised   faktorid  on  tööjõud  ja 
toormaterjal, millele on ligipääs kõigil, seega ei ole need jätkusuutlikku konkurentsieelist. Spetsialiseeritud 
faktorid  nõuavad  suuri  investeeringuid.  Neid  on  keeruline  järele  teha.  Seega  viivad  need 
konkurentsieeliseni, sest kui neid on raske järele teha, on nad väärtuslikud. 
9 
x
nõudlusolud  –  mida 
a nõ
n udlikumad
a   on  klien
e did,
d   sed
e a 
a suure
r m
e   on  surv
r e 
e et
e tev
e õtet
e el
e e,
e   et
e   nad
a   pidev
e al
a t 
par
a a
r n
a dak
a sid oma 
a konkuren
e tsivõimet
e  läb
ä i innvovat
a iivset
e e 
e toodet
e e,
e  kõrge
g  
e kval
a itee
e d
e i jne. 
x
sidus-  ja  tugiharud (s
( eo
e tud  ja 
a toet
e av
a ad
a  
tööstused) - Spatial proximity 
y of 
f upstrea
e m
a  or 
down
w stre
r a
e m
a  
industri
r es
e  
fa
f c
a i
c litat
a es
e  
the 
e
ex
e ch
c an
a ge 
e of  info
f rm
r at
a ion  an
a d  pro
r motes
e   a 
co
c ntinuous 
ex
e ch
c an
a ge
g  
of 
f
idea
e s
a  
an
a d 
innovations . 
x
firma  strateegia  ja  struktuur  – maailmas 
dominee
e r
e i
r vad
a  
dünaa
a milised
e  
d
tingi
g mused
e /olukorr
r a
r d
a   ja  otsen
e e 
e konkure
r n
e ts 
sunnib et
e tev
e õttei
e d suure
r n
e dam
a a 
a tootlikkust ja 
a
innovatsiooni 
x
siseturu konkurents. 
Ko
K nkure
r n
e tsitee
e m
e an
a t  on  üksikuid  el
e em
e en
e te 
e
vastastikku  tuge
g v
e dav
a   süstee
e m
e :  ai
a nult  ühel
e e-
kah
a el
e e 
e tegu
g ri
r le 
e ra
r j
a at
a ud  konkure
r n
e tsiee
e l
e is  on 
võimal
a ik  vai
a d  loodus
u re
r s
e surs
r sidega
g  
a
seo
e tud 
harudes; tead
a usmah
a ukat
a es har
a u
r des
e  on konkuren
e tsiee
e l
e ise 
e saav
a utam
a isek
e s vaja 
a ra
r k
a en
e dad
a a kogu
g   “t
“ ee
e man
a t”.
”  Peale 
nende tuleb arvesse võtta vee
e l
e  kah
a te 
e muutujat
a  - juhust ja valitsuse tegevust. 
Selle mudeli ee
e s
e mär
ä k
r  on olla 
a kat
a al
a üsaa
a t
a ori
r ks, mis julgu
g stab
a  ja 
a lükkab
a  et
e tevõttei
e d tõstma 
a oma 
a ootusi kõrgemale 
ja 
a liikuma 
a kõrg
r e
g m
e al
a e 
e konkure
r n
e tsitas
a em
e el
e e.
e   Nee
e d  pea
e k
a id  julgu
g stam
a a 
a et
e tev
e õttei
e d  tõstma 
a tootlikku
k st,  tekitama 
varast nõudlust innovatiiv
i set
e e 
e toodet
e e 
e vas
a tu, kes
e ken
e duma 
a spet
e sial
a isee
e r
e i
r tud fa
f k
a tori
r te 
e loomisel
e e 
e ja 
a stimulee
e r
e i
r ma 
a
kohalikku konkurentsi läb
ä i otses
e e 
e koostöö piira
r m
a ise 
e ning 
g monopolide 
e vas
a taste 
e re
r gu
g lat
a isoonide 
e tugev
e dam
a ise.
e   
Konkurentsieelis 
Porter’i konkure
r n
e tsiee
e l
e is on positsioon, ,mida 
a et
e tev
e õ
v te 
e omad
a  konkure
r n
e tsimaa
a s
a tikul. Ko
K nkure
r n
e tsieelis esineb kui 
et
e tev
e õte 
e tulud ület
e av
a ad
a   kulusid . See
e  
e täh
ä en
e dab
a , et
e  tav
a al
a ine 
e konkuren
e tsi surv
r e 
e ei
e  suuda 
a et
e tev
e õtte 
e tulusid vähendada 
punktini,  kus 
s kae
a t
e ak
a se 
e kulud  ja 
a tee
e n
e itak
a se 
e mini
n maa
a l
a ne  tulu  hoidmaks  kapitali  inves
e tee
e r
e i
r ngu
g id.  En
E am
a ikku 
u
konkure
r n
e tsiee
e l
e iste 
e vorm
r e 
e ei
e   ole 
e võimal
a ik  hoida 
a aj
a a 
a jooksul,  kuna 
a tulu  korr
r a
r l
a   kopeer
e i
r vad
a   konkure
r n
e did 
d
konkurentsieeliseid. 
Fi
F rm
r al
a   on  jät
ä kusuutlik  konkure
r n
e tsiee
e l
e is,  kui  sel
e le  vää
ä r
ä t
r usloome 
e pro
r tses
e si  ja 
a positsiooni  (m
( is  loova
v d
a   kõrgema 
kas
a umi) 
) ei
e  saa
a  jäl
ä jen
e dad
a a 
a või imitee
e r
e i
r da 
a tei
e ste 
e et
e tevõtete poolt. Jät
ä kusuutlik
i  konkure
r n
e tsiee
e l
e is pak
a ub pikaa
a j
a al
a ist 
ee
e l
e ist, mida 
a on ra
r s
a ke 
e jär
ä e
r l
e e 
e teh
e a.
a  Sam
a as
a  võivad
a  nee
e d norm
r aa
a l
a ses
e t kõrge
g mad
a  tulud turu
r le 
e tuua 
a uusi et
e tev
e õtteid, 
kellede tõttu tulud vähenevad. 
4 teg
e urit, m
  is m
  õj
õ utava
v d 
d konkuren
e tsiee
e l
e ist m
  ingis
i  tegevusharus:
x
Konkurentsitihedus 
x
Kohalik nõudlus 
x
Ko
K nkure
r n
e tsitihed
e us toet
e avat
a es
e  ja 
a seo
e tud tege
g v
e usharu
r des
x
Tootmissisendid (põhi- ja
j  
a lisat
a eg
e u
g ri
r d)
13. Mi
M s on pea
e mi
m sed
e  põhju
j sed
e  str
t a
r te
t e
e g
e iliste
t  
e liitude 
e sõlmimisek
e s? Tooge 
e näite
t i
e d! 
!
Do
D z  ja 
a Ha
H m
a el
e   on  juhtin
i ud  täh
ä el
e ep
e an
a u  sel
e lel
e e,
e   et
e   et
e tev
e õte 
e pea
e b
a   tege
g m
e a  kolme 
e as
a ja,
a   et
e   täi
ä el
e ikult
l   ra
r k
a en
e dada 
gl
g obaal
a set
e  positsiooni vää
ä r
ä t
r use 
e loomisek
e s:
x
Saa
a v
a utam
a a 
a gl
g obaa
a l
a sel
e t kriitilise 
e mas
a si
x
Ki
K ire
r s
e ti õppima 
a tundma 
a uusi  turg
r u
g sid ning 
g saa
a m
a a 
a seal insaideriks 
x
Saa
a m
a a 
a juurd
r ep
e ää
ä s
ä u  spet
e siifi
f lisel
e e 
e kompet
e en
e tsile,
e   mis  puudutab
a   teg
e ev
e ust  kindlat
a es
e   geo
e gr
g a
r af
a i
f listes
e  
regioonides. 
Stra
r t
a ee
e gi
g liste 
e liitude 
e loom
o isel
e  kal
a duvad
a  dominee
e r
e ima järgmised motiivid:
x
Parem  ressursside  kasutus  – jag
a a
g d
a es
e   spet
e sial
a isee
e r
e i
r tud  tootmisvõims
m usi  või  kas
a utad
a es
e   pa
p r
a e
r m
e ini 
olem
e as
a olev
e ai
a d  turu
r stuskan
a al
a ei
e d,  võib   part
r neri
r tel
e   olem
e as
a olev
e at
a e  võimsuste 
e kas
a utam
a ine 
e muutuda
d  
a
ef
e e
f k
e tiivsem
e ak
a s;  saa
a d
a ak
a se 
e tulu  mas
a taa
a b
a ief
e ek
e tist  tootmises
e   /  turu
r nduses
e   ning 
g jaga
g t
a ak
a se 
e uute 
e toodet
e e 
e või i
tootmisprotsesside arendamiseg
e a 
a seo
e tud ri
r ske 
e ja 
a kulusid
x
Kiirus – ühen
e dat
a ud jõud võivad
a  par
a a
r n
a dad
a a 
a uute 
e toodet
e e 
e väl
ä jat
a öötam
a ise 
e ja 
a turu
r stam
a ise 
e kiiru
r st
x
Ühendatud  standardid  – stra
r t
a ee
e gi
g listel
e  liitudel
e  on par
a e
r m
e ad
a  võimal
a used
e  ai
a dat
a a 
a kaas
a a 
a sel
e liste 
e teh
e noloogi
g liste 
e
standardite kinnistumiseks har
a u
r s, milles
e t kõik liidu
d s osal
a eh
e ad
a  on huvitat
a ud
10 
x
Konkurentide tõrjumise efekt (nt lennukompaniid teevad omavahel koostööd, saavutamaks head globaalset 
tegevusulatust). 
x
Kompetentsi  edasiandmine ja üksteiselt õppimine 
x
Juurdepääsu omandamine konkreetse riigi turule. 
Põhjused  loomaks  strateegilisi liite: 
x
Partnerlussuhted varustajatega, et finantseerida ettevõtte kasvu. 
x
Uutele turgudele sisenemine. Wal-Mart 
x
Ligipääs väärtuslikule koolitusele/väljaõppele ja töövahenditele. 
x
Usaldusväärsuse tõstmiseks. Nt  iPod . 
x
Lisada strateegiliselt teatud tegevusvaldkonna ekspertiisi/ärikogemust. Nt. iPod. 
x
Suurendada toote/teenuse pakkumist. Nt. Google,  Netflix . 
x
Selleks, et vastata riiklikele nõuetele. 
x
Ligipääs täiendavatele ressurssidele ja võimekustele 
x
Võimendamaks olemasolevaid ressursse ja võimekusi. 
x
Mandaadi moodustamine 
x
Kulude  minimeerimine  
x
Strateegilise positsiooni saavutamine 
Näited: 
x
Microsoft  + Nokia:  Windows ’i  tarkvara  Nokia telefonidele. 
x
Facebook   +   Skype :  In  July  2011,  Facebook  announced  a  strategic  alliance  with  Skype,  which  had  been 
recently  acquired  by Microsoft. This allowed Microsoft to quickly  move  into the social networking  space , 
Skype  received  access to a large number of new  users  and Facebook  could  leverage Skype's technology to 
enable  video chat without making the investment in  building  it. 
x
Star  Alliance: the world's  first  and largest global  airline  alliance. Star Alliance has  since  grown considerably 
and  now  has  28   member   airlines  with  more  than  21,100   daily   departures  combined.  These  flights  reach 
1,356 airports in 193 countries, with an annual passenger number of 678.5 million. 
Globaalne ja piiriülene liit (motivatsioon ja eelised)
x
To  avoid   import  barriers, licensing requirements and other protectionist  legislation   
x
To  share  the costs and risks of the research and development of new products and  processes   
x
To gain access to  specific  markets  
x
To  reduce  political risk  while  making inroads into a new market  
x
To gain  rapid  entry into a new or consolidating industry and to take advantage of synergies  
14.  Selgitage  C.  Markidese  soovitusi  ja   hinnake   nende  sobivust  tänasel  langeval  turul! Joonistage 
Markidese arusaam strateegiast!
Esimene etapp: Ettevõte peab kujundama oma majandusharus ainulaadse strateegilise positsiooni ning seda ära 
kasutama ehk ettevõte peab tegutsema kolmel suunal:
x
Määratlema, millises äris ta  arvab  end tegutsevat. Äri defineerimine on  filtriks , mis ütleb juhtidele, milliseid 
võimalusi ära kasutada ja milliseid kõrvale lükata kui mitte meie ärisse mittepuutuvat. Seega määrab see, 
mis äris ettevõte usub end olevat, ära selle, keda ta näeb oma klientidena ja konkurentidena ja milles ta näeb 
oma konkurentsieelist.  
x
Otsustama,  kes  on  kliendid,  kelle  ta  sihikule  võtab,  mis  tooteid  ta  neile  pakub  ning  kuidas  ta  seda  kõike 
tõhusalt  teha  saab.  Strateegia  seisneb  raskete  valikute  ja  otsuste  tegemises  ning  seda  kolmel   teljel ,  kus 
suunad on: kliendid, kes moodustavad sihtgrupi ja mis täpselt sama tähtis, kliendid, kes sellesse ei kuulu. 
Teiseks  tooted  ja  teenused,  mida  firma  pakub  ja  need  mida  ei  paku.   Kolmandaks   mida  ja  kuidas  firma 
valitud  tooteid  müüb  valitud  klientidele  ja  see,  mida  ei  tee.  „Kuidas“  üle  otsustamine  hõlmab  valikute 
tegemist  mitmetes  valdkondades  nagu  näiteks  kuidas  konfigureerida  oma  väärtuste  ahelat,   missugust  
tehnoloogiat  kasutada,  mis   usaldada   allhankijatele  jne  ning  nende  tegevuste  ühendamine  süsteemiks,  mis 
loob vajaliku sobivuse kekskonna vajaduste ja ettevõtte tegevuse vahel. 
x
Ehitama  üles   organisatsioonilise   keskkonna,  mis  toetab  tehtud   valikuid .  Organisatsiooni  keskkonna  all 
mõtleb  ta  nelja  põhielementi:  organisatsiooni  kultuur,   stiimulid ,  struktuur  ja  inimesed.  Ehk  edu   tagava  
strateegia  loomiseks  peab  ettevõte  nägema  kaugemale  turgudest,  toodetest  ja  klientidest.   Organisatsioon  
toimib hästi, kui  eelpool  toodud tegurid on omavahel kooskõlas. 
Teine  etapp:  kui  avastamata  positsioonide  kes/mis/kuidas  potentsiaal  on  ammendunud,  hakkavad  ettevõtted 
tähelepanu pöörama organisatsiooni täiustamisele, milleks on investeering suunata oma kvaliteedi-hinna suhte 
11 
parandamine, et meelitada rivaalidelt kliente ära. Ehk ainulaadne positsioon ei isoleeri ettevõtteid konkurentsist, 
vaid igaüks peab jätkuvalt pakkuma klientidele üha paremat kvaliteedi-hinna suhet või on tal risk kliendid oma 
konkurentidele kaotada.  
Kolmas  etapp:  Uued  strateegilised  positsioonid  –  selle  asemel,  et  rünnata  vanu  olijaid  nende  hästikaitstud 
positsioonidel  ning  mitte  kulutada  suuri  summasid  reklaami  või  hinnasõdade  peale,  mille  tulemused  ei  ole 
pingutusi  väärt, töötasid uued novaatorid välja uued strateegilised positsioonid, mis omakorda võimaldasid neil 
muuta selle mängu reegleid, mida kõik turul olijad mängisid. Uus strateegiline positsioon on uus kombinatsioon 
kes/mis/kuidas.  Leitakse  uus   kliendisegment ,  mis  tekib  muutustest  sellel  tootmis-  või  ärialal  või  mida 
konkurendid pole   arvestanud  jne. Tekib uus kliendivajadus, mis tekib muutustest tegevusalal, nt  kujuneb uus 
demograafiline  olukord  või  muutuvad  kliendieelistused.  Tekib  uus  tootmis-,  levitamise,  müümise  või 
kättetoimetamisviis, mis tavaliselt tekib uue tehnoloogia abil. Strateegiline innovatsioon ei ole vanadele tegijate 
kerge, harva võib näha vanu võistlejaid uusi positsioone avastamas. Nendeks on uued väikesed nišitegijad või 
uued turule tulijad. (nt  Body   Shop , CNN,  Dell , easyjet,  IKEA , Starbucks jne) 
Tema arvates on strateegia tuumaks valida unikaalne strateegiline positsioon, mida üks konkreetne ettevõte siis 
võiks omaks nimetada. Strateegiline positsioon kujutab endast lihtsalt kokkuvõtet ettevõtte vastusest järgmisele 
kolmele küsimusele:  
x
Kes on meie  klient ? 
x
Mis tooteid või teenuseid me peaksime pakkkuma? 
x
Kuidas me saaksime kõige paremini neid teenuseid neile klientidele osutada? 
Kokkuvõttes on strateegia valikute tegemine ning ettevõtet  saadab  edu siis, kui ta valib eristatava strateegilise 
positsiooni, milleks on positsioon, mis erineb kõikide tema konkurentide omast.
Markides  on  seisukohal,  et  parim  strateegia  arendamise  protsess  koosneb  osaliselt  planeerimisest  ja  osaliselt 
katse- eksitus   meetodist,  kuni  tabatakse,  mis  toimub.  Analüüs  ja  planeerimine  ei  anna  rakendusvalmis 
strateegiat,  kuid  aitavad  võimaluste  ringi  kitsendada.  Väiksema  hulga  võimaluste  katsetamise  käigus   selgub  
lõplik strateegia.  
Tänasel  langeval  turul  ei  ole  mõistlik  katse-eksitusmeetodil  strateegiat  kasutada,  sest  see  raiskab  ressursse. 
Samuti on unikaalset strateegilist positsiooni on väga raske leida, kuna turg on ettevõtetest täis. 
15. Milles seisneb firma Procter &Gamble avatud innovatsiooni strateegia?
P&G  avatud  innovatsioon  hõlmab  klientide  kaasamist  tootearenduse  protsessi,  koostööd  teiste  ettevõtetega 
(strateegiliste  liitude  loomine),  osalemist  koostöövõrgustikes,  koostööd  avaliku  sektori  institutsioonidega, 
ülikoolidega,  teadusasutustega,  teadlastega,  ettevõtjatega  jne.  Veel  kasutab  P&G  patentide  väljalitsentsimise 
strateegiat. 
Nad  integreerivad  innovatsiooni  kõigis  oma  tegevustes.  P&G  jaoks  on  tarbija  keskne  element.  Kasutajad 
testivad prototüüpe ja tooteid ning neid kaasatakse tootearendusse ja disaini. Lafley rõhutab, et innovatsiooni 
juures on väga oluline defineerida probleemid. 
12 
2000. aastal sai P&G aru, et nad ei suuda täita oma kasvu eesmärke, kulutades üha rohkem raha R&D-le ning 
selle tasuvus oli üha väiksem. Uus CEO Lafley pani meid proovile: ettevõttele tuli välja mõelda innovatsiooni 
ärimudel.    Lafley  pani  eesmärgiks,  et  50%  innovatsioonist  peab   tulema   väljast.  Strateegia   sisuks   pidi  olema 
tänase  7500  teadlase ja abitöölise parem rakendamine. Pooled uued tooted peaksid tulema P&G oma  laborist  ja 
teine pool väljast. Selle põhjal arendati välja connect and  develop  innovatsiooni mudel. Selge aimdusega, mida 
kliendid vajavad, suudeti identifitseerida paljulubavad ideed ja kasutada omaenda R&D, tootmist, turundus ja 
ostuvõimekusi,  et  luua  paremaid  ja  soodsamaid  tooteid, 
kiiremini. 
Kahe aastaga lansseeriti enam kui 100 uut toodet, millest 
mingi aspekt tuli väljast. 
Connect  and  develop  ei  ole  sama  mis  innovatsiooni 
allhange.   Allhanke   strateegiad  tüüpiliselt  lihtsalt 
suunavad  töö  madalama   kuluga   ettevõtetele.  Connect 
and develop sisneb uute heade ideede leidmises ja nende 
kasutamises  sisemiste  võimekuste  arendamiseks  ja 
kapitaliseerimiseks.  Selleks  et  se  süsteem  töötaks  oli 
oluline  teada  täpselt,  mida  otsitakse.  Seega  pandi  kohe 
alguses  paika  et  otsitakse  ideid,  mille  puhul  on  juba 
teatud edu olemas. Keskenduti ideedele ja toodetele mis 
lõikaksid  kasu  P&G  teknoloogiast,  turundusest, 
jaotusvõrgust  ja  muudest  võimekustest.  Siis  määrati 
kindlaks valdkonnad, millest ideid otsitakse.   
16. Kuidas kirjeldasid Doz ja Hamel strateegiliste liitude eesmärke ja süsteemi?  
Doz  ja  Hamel  arvates  tekkisid  strateegilised  liidud  vastusena  globaliseerumisele  ja  üldistele  muutustele 
majanduses  ning  tehnoloogias.  Nad  on  arvamusel,  et  ettevõtted  ei  suuda  toime  tulla  muutuvas  maailmas,  kui 
nad ei loo strateegilisi liite, mis koondavad endas  oskuseid , ressursse ja võimekusi mille muul moel hankimine 
oleks liiga ajamahukas ning kulukas. Strateegilisi liite saab klassifitseerida väärtuse-loomise loogika järgi: 
x
Co- option   –  konkurendid  kui  oht  neutraliseeritakse  kaasates  neid  liitu  ning  nende  erilised  oskused  ja 
võimekused integreeritakse 
x
Co-specalization  –  kombineerides  eelnevalt  eraldatud 
oskusi, võimekusi ja ressursse, et luua väärtust 
x
Learning  and  internalization  –  partnerid  jagavad 
taktikalisi  teadmisi,  mida  ei  ole  muul  juhul  võimalik 
omandada 
Strateegilisi liite luuakse 5 peamise põhjuse pärast: 
x
Mandaadi moodustamine (mandated formation)
x
Kulude minimeerimine (cost minimization) 
x
Ligipääs ressurssidele (access to resources) 
x
Õppimine (learning) 
x
Strateegilise positsiooni saavutamine (strategic 
positioning ) 
Tänases  maailmas  on   kohanemine   ja  innovatsioon  kriitilise  tähtsusega.  Õppimise   mehhanismide   ja  kriitiliste 
õppimisvaldkondade  tundmine  liidu  moodustamise  protsessis  aitavad  juhtidel  efektiivselt  luau  vise 
konkurentsieelise  loomiseks  ja  hoidmiseks.   Edukad   liidud  arenevad  läbi  õppimine-ümber  hindamine-uuesti 
kohanemine  tsükli.  Iga  tsükkel  viib  järgmiseni,  mille  tulemusena  algse  liidu  teadmised  kogunevad  ja  toimub 
järjepidev areng.  
17. Milles seisneb „pikasaba” strateegia ( Chris  Anderson – The long tail) sisu?  
Ettevõtted  keskendusid  varasemalt  teatud  toodetele  ja  ehitasid  kogu  kompetentsi  ja  käibekasvu  mõnele, 
maksimaalselt 3-4 tootele (suured ettevõtted). Uus lähenemine on hästi palju erinevaid ideid, tootearendus koos 
partneritega. Ükski toode saba lõpus ei too suurt käivet, aga kui seda saba ilusti hoida, siis pika saba hoidmist 
peetakse kõige riskivabamaks ja innovatsioonirikkamaks võimaluseks, et turul ellu jääda ja hästi kasvada. 
13 
Termin  pikk  saba  on  kirjeldab  strateegiat,  mille  kohaselt 
müüakse  suurt  arvu  unikaaseid  tooteid,  kuid   igat   toodet 
väikestes   kogustes .  Tavaliselt  lisaks  sellele,  et  müüakse  mõnda 
populaarset  toodet  suurtes  kogustes.  Selle  suure  hulga 
vähepopulaarsete toodete kogumüük ongi pikk saba.  
Seda kasutavad nt Amazon.com,  Apple  and  Yahoo ! 
Kuna  tootmis  ja  jaotuskulud  vähenevad,  eriti  online  müügi 
puhul, siis on vähem põhjust suruda tarbijatele peale suurt hulka 
ühte  toodet.  Kuna  ei  ole  füüsilise  riiulipinna  piiranguid  ning 
muid  pudelikaelu  jaotusel,  võivad  nisitooted  ja  teenused  olla 
majanduslikult sama atraktiivsed kui mainstream kaup. 
18. Miks avatud innovatsioon muutus vajalikuks ettevõtete jaoks? Millised olid probleemid?  
Avatud innovatsioon muutus vajalikuks, sest enamus kompetentse asus ettevõttes väljapool. 
Innovatsioon on protsess, mis muudab ideed väärtuseks. Samas aeg, mida saab kulutada ühe toote arendamiseks 
on muutunud väga lühikeseks. Enam ei saa rääkida aastatest, aega on napilt 8-10 kuud. Kui tegeled kauem, siis 
võib keegi ise sama asja turule tuua. 
Avatud innovatsioon sai alguse ettevõtetest, kellede tootearenduskulud olid nii suured, et ei tootnud raha tagasi. 
Üks  selline  valdkond  oli  näiteks  ravimite  valdkond,  kus   innovatsiooniprotsess   on  väga  ebaefektiivne.  Ühe 
ravimi  tootmine  on  väga  kallis  ja  aeganõudev  (ca  1  mlrd  USD  ja  10  aastat).   Henry   Chesbrough  pani  kokku 
avatud innovatsiooni strateegia, kuidas ettevõtted saaksid tootearendusprotsessi kulusid alandada ja tuua juurde 
uusi tuluallikaid tootearendusprotsessis. Hea kombineerida sisemist ja välist kompetentsi. Veelgi parem minna 
uutele turgudele nii, et  riskid  oleksid väikesed. 
Näited:  LEGO , Procter & Gamble 
Probleemid: 
x
Fookuse   puudumine.  Selleks,  et  genereerida  radikaalseid  ideid,  peavad  kõik  keskenduma  suurimatele  ja 
kõige  kiireloomulisematele  kliendi  probleemidele  ja  pühendama  palju  aega  võimalike  lahenduste 
väljatöötamisele. Asi seisneb ikkagi ideede kvaliteedis mitte kvantiteedis. 
x
Ei mõisteta klienti piisavalt. Tõeliselt  radikaalne  idee vajab, et kliendi vajadusi tuntakse põhjalikult.  
x
Piiratud   diskussioon .  Ideed  ei  ole  individuaalsed  „eureka“  momendid.  Tavaliselt  on  need  ideede 
kombinatsioon ja nende  evolutsioon . 
x
Status  Quo  Captivity . Uued ideed vajavad  vanadest  välja murdmist ja tuleviku võimaluste ettekujutlemist, 
seda on raske üksi teha. Innovatsiooni  meeskonnad  on parem lahendus tuleviku visiooni  koostamiseks .  
19. Kuidas  Adidas  kaasas kliente tootearendusse? Mis oli unikaalne?  
mi  adidas.  Tarbijate  kaasamisel  tootearendusse  soovis  Adidas  teada  saada  nende  eelistusi  tootedisaini  osas, 
pakkudes  selleks  mängulise  vormi  spordijalatseid  klientidel  ise  disainida  ja  hinnata  teiste  poolt   disainitud  
jalatseid.  Adidase  My Innovatsioon keskus lasi klientidel disainida endale meelepärased tossud. Sensorite järgi 
võeti  kliendi  jala   profiil .  Tossud  jõudsid  kohale  3-4  nädalaga.  Loodi  huvitav  väljund,  sellega  kaasnes   hasart , 
mis omakorda tõukas  tarbijaid  looma ja tootedisaini arendama. Adidas ühendas  meelelahutuse , harimise, koos 
loomise ja 3D tehnoloogia põnevaks interaktiivseks ostuelamuseks. 
Adidas  võitles/võitleb  Nikega.   Kodulehe   kaudu  korjati  kokku  häid  ideid,  milliseid  spordijalatseid  tahavad 
kliendid. Umbes 5-6  kuuga  saadi ca 50 000 ideed. Kuna see tähendas liiga palju tooteid, mida turule tuua, siis 
viidi  otsustamine  taas  klientidele,  et  millised  tooted  peaksid  turule  tulema.  Siin  tuli  mängu  taas  avatud 
innovatsioon. Kuna otsuse tegemine anti klientidele ehk organisatsioonist väljapoole, siis see oligi asja juures 
unikaalne. 
1)  toote  arendamine  kliendi  poolt  (protsess  lühem  ja  riskivabam)  2)  otsustamine  viidi  ettevõttest  välja 
(unikaalne). Seda nimetatakse ka innovatsiooni demokratiseerimiseks. 
20. Millised on ettevõtte väärtuse loomise etapid? 
1. Strateegia  väljatöötamine.  Kõigepealt  luuakse  ettevõttes  strateegia,  kuidas  oma  väärtust  maksimeerida. 
Valitakse  peamised  edutegurid  ning  strateegias  peab  olema  selgelt  ja  üheselt  mõistetavalt  kirjas,  kuidas 
valitud eduteguri parandamine viib ettevõtte väärtuse kasvuni.  
2. Eesmärkide püstitamine. Pannakse paika lühi- ja pikaajalised  taktikalised  plaanid strateegia elluviimiseks. 
Taktikalistes  plaanides  on  kirjas  finants-  ja  mittefinantseesmärgid.  Liiga  madalad  eesmärgid  täidetakse 
14 
kiiresti,  kuid  tulemus  jääb  seejuures  keskpäraseks  ja  kogu  potentsiaal  kasutamata.  Liigkõrged,  võimatud 
eesmärgid seevastu ei motiveeri töötajaid nende nimel pingutama, sest tajutakse kindlat läbikukkumist.  
3. Tegevuskavade  ja  eelarve  koostamine.  Kui  eesmärgid  on  seatud,  siis  asutakse  konkreetseid 
tegevuskavasid ja eelarveid välja töötama. Pannakse paika etapid, mis tuleb läbida eesmärgini jõudmiseks.  
4. Edutegurite 
mõõtmissüsteemi 
rakendamine.
Ettevõtte 
juhtimises 
rakendatakse 
kujundatud 
mõõtmissüsteemi, et jälgida edutegurite abil ettevõtte 
tulemusi  ja  motiveerida  töölisi  eesmärgi  nimel 
pingutama. 
Ettevõtte kasumlikku kasvu käsitletakse kui ühte väärtuse 
loomise  võtit.  Kasumlikud  ja  konkurentsivõimelised 
ettevõtted  kasvavad  ja  loovad  väärtusi.  Kahjumlikud  ja 
konkurentsieelisteta  ettevõtted  kahandavad  tegevuse 
mahtu  ning  kaovad  turult.  See  on  protsess,  mida 
konkreetse ettevõtte seisukohalt tuleks kontrolli all hoida. 
Väärtusele  baseeruvate  strateegiate  jälgimisel  tuleks 
kokkuvõtvalt tegutseda järgnevalt:  
x
identifitseeri ettevõtte praegune väärtus 
x
määratle optimaalne väärtus
x
selgita  välja,  millised  strateegiad  on  vajalikud 
ettevõtte suunamiseks optimaalse väärtuse poole. 
22. Kuidas mõõta strateegiliste liitude  edukust  (Gulati)? 
Kui rääkida üldiselt, saab liitude edukust mõõta ettevõtte enda edukuse ja tema ellujäämise näitajate abil. 
Tegelikult  on  liitude  edukust  üpris  raske  mõõta,  eriti  sellisel  juhul,  kui   tugineda   vaid  ettevõtete 
finantstulemustele.  Tihti  võib  juhtuda,  et  õigeid  mõõtmismeetodeid  üldsegi  ei  eksisteeri.  Teinekord  võib 
firmade tegevus olla asümmeetriline, mis tähendab, et mõni on oma eesmärgid saavutanud, samal ajal kui teised 
ei ole.  Edukuse mõõtmisel on seega mitmeid takistavaid tegureid. 
Selleks,  et  mõõta  täpselt  ettevõtete  liitude  edukust  on  vaja  läbi  viia  põhjalikke  uuringuid,  mis  arvestavad 
ettevõtte tegevussuundasid, liitude tulemuslikkust ning liidus olevate osapoolte perspektiive. Osad uuemat  laadi  
mõõtmised on keskendunud nt üksikute juhtide uurimisele, kes on vastutuavad alliance’ide eest konkreetsetes 
ettevõtetes, kes kuuluvad partnerite ringi.  
Tegemist  on  siiski  suhteliselt  subjektiivse   tegevusega .  Aga  siiski  on  võimalik  anda  partnerite  vahelistele 
liitudele tajutavaid hinnanguid, kasutades erinevaid  meetodeid . Edukas strateegiline liit näitabki selles suhte ja 
liidu toimimist,  efektiivsust , reageerimisvõimet, rahastamist ja finantstulemusi jne. 
Strateegiliste liitude mõõtmise meetodid on  mitmekesised , kuid samas üllatavalt sarnaste põhimõtetega. Näiteks 
on  kasutatud  erinevaid  tajutavaid  hinnaguid  liitude  eest  vastutavate  juhtide  kohta;  erinevad  raamatupidamise 
näitajaid;  ebanormaalsed  aktisaturu tulud/tehingud või mainitute kombinatsioon. 
Edukust on raskem mõõta, sest see põhineb tihti immateriaalsetel kriteeriumitel. Mõõtmisel peaks keskenduma 
mõndadele peamistele mõõdikutele, mis on vastavuses liitude peamise strateegiaga, põhistrateegiaga. 
Kõige  täpsemini  annab  ülevaate  liitude  edukusest  liidus  olevate  firmade  omavaheline  suhtlemise  tase  ja 
koostoimimine,  mistõttu  liidu  edukus  sõltub  nii  firmade  individuaalsest  edukusest  kui  ka  liidu-taseme 
edukusest, kuna firmad on oma tegevusega seotud. 
Saan aru, et Gulati järgi omavad sellised liidud, kus partnerid on eelnevalt koostööd teinud, paremat tulevikku. 
Korduvad liidud omavad paremaid ja kasulikumaid väärtusi firma jaoks. On täheldatud, et tihti kipuva firmad 
valima  oma partnerite  partnereid  omale uuteks koostöö-kaaslasteks. 
Liitude edukust võimalik mõõta ressursside näitajate alusel: finants, juhtkond, psüühilised, tehnoloogilised. 
Mõõtmisel kasutatavad elemendid: usaldus, pühendumus, kooperatsiooni tase, integratsioon, sisemised tegurid, 
sotsiaalsed suhted, kommunikatsiooni kvaliteet ja  kvantiteet , õppimisvõime, rahulolu. 
23. Esitage soovitused strateegilise juhtimise paremaks õpetamiseks ja õppimiseks magistriõppes.  
x
Külalislektorid, kes on silmapaistvad strateegilise juhtimise praktikud;  
x
Kodutöö ei keskendunud eriti strateegilisele juhtimisele;  
x
Harjutus- tundides  võiks olla suurem rõhk strateegilisel juhtimisel,  case -study’del jne. 
15 
MUUD MATERJALID
Strateegilise juhtimise protsess koosneb viiest omavahel seotud osast (Leimann jt): 
x
tuleb  määratleda,  millises  valdkonnas  ollakse  tegevad  ja  luua  visioon  sellest,  kuhu  tahetakse  jõuda, 
kusjuures  fikseeritakse organisatsiooni missioon ning tema pikaajalised tegevuspõhimõtted ja sihid; 
x
strateegiline  visioon  ja  missioon  arendatakse  edasi  mõõdetavateks  eesmärkideks  ja  oodatavateks 
tulemusteks; 
x
kavandatakse strateegia soovitud tulemuste saavutamiseks; 
x
valitud strateegia viiakse ellu; 
x
hinnatakse organisatsiooni tegevust ja saavutatud tulemusi, võetakse arvesse uued  arengusuunad , vajaduse 
korral  korrigeeritakse  pikaajalisi  tegevussuundi,  eesmärke.  Strateegiat  või  selle   rakendamise   meetodeid, 
võttes arvesse omandatud kogemusi, muutuvaid tingimusi ning uusi ideid ja võimalusi. 
Strateegilise visiooni ja missiooni välja töötamine
Organisatsioonijuhid  peavad  teadma,  kuhu  nad  tahavad  oma  organisatsiooniga  välja  jõuda,  millist 
organisatsiooni  nad  tahavad  luua  ja  millist  positsiooni  turul  saavutada  ehk  suutma  sõnastada  organisatsiooni 
strateegilise  visiooni.  Visioon  annab  organisatsioonile  üldise  arengusuuna  ja  aitab  luua  tugevat 
identiteeditunnet.  Tegemist  on  kõige  üldisema  eesmärgiga.Missiooni  sõnastus  määratleb  organisatsiooni 
tegevuse  olemuse  ja  ütleb,  mida  organisastioon  pakub  oma  kliendile.Visiooni  ja  missiooni  väljatöötamine  ja 
töötajateni  viimine  annab neile selged sihid ning tulevikusuunad. 
Eesmärkide  seadmine  
Missiooni  ja  visiooni  arendatakse  edasi  täpsemateks  eesmärkideks,  mille  abil  saab  mõõta  ja  hinnata 
organisatsiooni  arengut.  Ideaaaljuhul  püstitatakse  nii  lühi-,  keskmise  pikkusega  kui  ka  pikaajalisi  eesmärke. 
Eesmärke  peaksid  püstitama  kõigi   juhtimistasandite   juhid.  Organisatsiooni  iga  allüksus  vajab  konkreetseid, 
mõõdetavaid  sihte,  mille  saavutamine  aitab  kaasa  organisatsiooni  kui  terviku  eesmärkide  savutamisele. 
Strateegilised eesmärgid on suunatud organisatsiooni konkurentsivõime tugevdamisele. (Leimann jt) 
Strateegia kavandamine 
Eesmärgid  näitavad  soovitavat  lõpptulemust,  strateegia  määrab  eesmärkide  saavutamise  teed  ja  vahendid. 
Strateegia on seega üldine tegevuskava strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Strateegia kavandamine algab 
organisatsiooni välise ja sisemise keskkonna analüüsist.  
Valminud strateegia peab andma vastused paljudele kuidas-küsimustele, näiteks: 
x
kuidas organisatsiooni tegevus  laieneb ; 
x
kuidas  oragnisatsioon   rahuldab  klientide vajadusi; 
x
kuidas arendatakse välja vajalikud kompetentsid; 
x
kuidas saavutatakse strateegilised eesmärgid; 
Vastused sõltuvad organisatsiooni olukorrast ja tema tegevuse eesmärkidest. (Leimann jt) 
Strateegiline plaan 
Strateegilise  visiooni  ja  missiooni  määratlemine,  eesmärkide  seadmine  ja  strateegia  valik  on  tähtsamaid 
organisatsiooni arengusuundi  fikseerivad  sammud, mis koos moodustavadki strateegilise plaani.  Strateegiliste 
plaanide ülevaatamine toimub tavaliselt kord aastas. 
Strateegia elluviimine 
Strateegia elluviimine on tegevusele orienteeritud (erinevalt eesmärkidest, mis on tulemusele orienteeritud).  
 Selleks otstarbeks koostatakse kindel tegevuskava, mis peab näitama kes, millal ja mida peab tegema. 
Strateegia elluviimise  osadeks  on: 
x
lühemate perioodide (nt aasta) eesmärkide ja tegevuskava väljatöötamine; 
x
eelarvete koostamine ja ressursside eraldamine strateegiliseks  eduks  oluliste sammude astumiseks; 
x
strateegia elluviimiseks vajaliku organisatsiooni loomine; 
x
töötajate valik ja arendamine; 
x
motiveermise ja stimuleerimise  seostamine  soovitud tulemuste saavutamisega; 
x
strateegia edukat rakendamist soodustava organisatsioonikultuuri ja töökeskkonna loomine; 
x
strateegiat toetavate tugisüsteemide loomine ja tegevuspoliitikate rakendamine; 
x
eestvedamise rakendamine strateegia elluviimiseks. 
Tulemuste hindamine, uute arengusuundade arvessevõtmine, korrektiivide tegemine 
Tegevuste  hindamine  ja  vajalike  korrektiivide  tegemine  on  nii  strateegilise  juhtimistsükli  alguseks  kui  ka 
lõpuks.  Strateegiline  juhtimine  on  protsess,  piirid  nimetatud  viie  osa  vahel  on  kontseptuaalsed,  metoodilise 
tähtsusega, mitte reaalsed. Neid tuleb vaadelda mitte eraldiseisvatena, vaid integreeritult. 
16 
Strateegilised  liidud  on  partnerlused  kahe  või  enama  ettevõtte  vahel,  mison  otsustanud,  et  nad  saavad  oma 
ühiseid eesmärke paremini täita juhul kui nad ühendavad oma ressursid – finats, juhtimisalased, tehnoloogia – 
ning oma praegused konkurentsieelised. 
Liidud  loovad  majanduslikku  väärtust  läbi  juurdepääsule  uutele  resurssidele  ja  võimekustele  ning 
olemasolevate ressursside ja võimelkuste finatsvõimendusest. 
Valida tuleks  partner , kes on  milleski  parem kui sa ise.
3 tüüpi liidud: 
x
nonequity alliance – when agreements are carried out through contract  rather  than ownership  sharing . ; 
contracts (licensing,  supply &distribution agreements) 
x
equity  alliance  –  in  which  two  or  more  partners  have  different  relative  ownership   shares   (equity 
percentages) in the new  venture  —such as 25%, 25%, 50%;  cross  equity holdings (partners own stakes 
in eachother) 
x
joint   venture  –  when  two  or  more  companies  create  an  independent  company;  joint  equity  holdings 
(independent  firm  is created) An example is the Nuumi  corporation , created as a joint venture between 
Toyota  and General Motors, which gave GM access to Toyota’s  manufacturing  expertise and  provided  
Toyota with a manufacturing  base  in the U.S.
Kõige raskem ja dünaamilisem strateegiline tegevus on ühinemine ja ülevõtmine e M&A.
Acquisitive Growth – The Potential Benefits.
x
Acquisitions to build up scale, eliminate competition, and create structural advantages (e.g. Vodafone, 
Pfizer, Citigroup, GE, HP). 
x
Acquisitions to enter new market areas and to build up one’s  portfolio  of international operations (e.g. 
Baltic  Beverages , Nestlé, E.ON). 
x
Acquisitions  to  buy  customer  relationships  and  to  tie  new  customers  closely  to  one’s  own  operations 
(e.g. Tieto).  
x
Acquisitions to  speed  up the development of capabilities and  extend  one’s product portfolio (e.g.  Cisco  
Systems).  
x
Acquisitions  to  renew  and  reorganize  a  company’s  portfolio  and  to  direct  it  to  a  new  direction  (e.g. 
Metso, ABB).  
Acquisitive Growth – The Challenges 
x
There  are  numerous  examples  of  different   types   of  acquisition  strategy   failure   (e.g.  Conseco, 
Worldcom, AOL, ABB).  
x
Academic research on acquisitions finds that the acquired company’s shareholders tend to  benefit  while 
the wealth  effects  to acquirer’s shareholders are either  neutral  or  slightly  negative.  
x
Different potential  drivers  of value destruction have been identified  
o
Problems of post-acquisition integration, cultural clashes  
o
Managerial overconfidence  
o
Managerial motives, hubris  
o
Empire building  
Aquisition and Greenfiled pros &  cons  
Aquisition: 
x
Pro:  
o
Quick  to execute  
o
Preempt competitors  
o
Possibly less risky  
x
Con:  
o
Disappointing results  
o
Overpay for firm optimism about value  creation  (hubris)  
o
Culture clash.  
o
Problems with proposed synergies  
Greenfiled: 
x
Pro:  
o
Can build subsidiary it wants  
o
Easy  to establish  operating  routines  
x
Con:  
17 
o
Slow  to establish  
o
Risky  
o
Preemption by  aggressive  competitors  
Joint Venture 
x
Advantages:  
–Benefit from local partner’s  knowledge .  
–Shared costs/risks with partner.  
–Reduced political risk.  
x
Disadvantages :  
–Risk  giving   control  of technology to partner.  
–May not realize  experience  curve or  location  economies.  
–Shared ownership can  lead  to conflict  
Innovatsioon on protsess, mis muudab ideed väärtuseks nind mõjutab meie vaateid.
Innovatsiooni tasemed: 
x
ärimudeli innovatsioon 
x
toote/teenuse innovatsioon 
x
protsessi innovatsioon 
x
tehnoloogia innovatsioon 
Innovatsiooni suurim väljakutse: kuidas vähendada aega toote turuleviimiseks ning samad suurendada uue toote 
käivet? 
Võimekused - the competencies, knowledge, and  skills  that an organisation can  apply  to achieve competitive 
advantage. Capabilities focus on the ability to provide products that customers value or will value in the future. 
Capabilities  allow  to  adjust  and change in order to "fit" the  changing  environment and the need to "stretch" to 
exploit   organisational  resources  in   ways   that  are  innovative,  or  that  other  organisations  will   find   it   hard   to 
imitate.  An  organisational  capability  is  a  high-level   routine   (or  collection  of  routines)  that,  together  with  its 
implementing input flows, confers  upon  an organisation’s management a set of  decision  options for producing 
significant outputs of a particular type (Winter). 
Miks on võimekused olulised?  
Organizational   capabilities  ( however   defined)  are   valuable   source  of  competitive  advantage  (Collis). 
Capabilities  can  be  harnessed  to  continuously  create,  extend,  upgrade,   protect ,  and   keep    relevant   the 
enterprise’s   unique    asset   base  (Teece).  Innovations,  are  products  of  a  firm's  combinative  capabilities  which 
allow the firm to exploit its knowledge and the unexplored potential of the technology (Kogut & Zander). 
Operational capabilities - The first  category  of capabilities are those that reflect an ability to  perform  the basic 
functional  activities  of  the  firm,  such  as   plant   layout,  distribution  logistics,  and  marketing  campaigns,  more 
efficiently than competitors. (Collis) 
Relational capabilities - Relational capability has  capacity  to purposefully create, extend, or modify the firm's 
recourses base, augmented to include the resources of its alliance partner.  Kale  (1999)  found  that several key 
elements  of  knowledge  management  influenced  capabilities  and   performance .  Firms  that  had  well  developed 
process  (and  greater  technical  fitness ) in each of these areas had significantly higher performance than  others . 
Dünaamilised  võimekused  -   Dynamic   capabilities  is  the  firm's  ability  to   integrate ,  build,  and  reconfigure 
internal   and  external  competences  to  address  rapidly  changing  environments.  Some  dynamic  capabilities 
integrate  resources  (product  development;  strategic  decision  making),  others  focus  on  reconfiguration  of 
recourses (knowledge brokering) within firm and other dynamic capabilities are related to the gain and  release  
of  recourses  (knowledge  creation  routines;  alliance,  acquisition  and   exit   routines).  Dünaamilised  võimekused 
jagunevad:  
x
managerial and organisational processes: 
o
search and  selection  – decision making 
o
configurating and  deployment  - implementation 
x
performance yardsticks: 
o
tehchnical fitness –  quality  per  unit  cost 
o
evolutionary fitness –  survival , growth, value creation, competitive and sustained advantage 
Võimekuste elutsükkel (Helfat, Petraf) koosneb kolmest osast: 
x
loomine 
x
arendus 
x
küpsus 
18 
Võimekused võivad omakorda jaguneda kuueks lisanduvakd osaks, kui võimekuse sisemised ja välised faktorid 
omavad piisavalt suurt mõju, et muuta võimekuse praegust arengut. 
Acquisition- based  dünaamilised võimekused: 
19