Sissejuhatus strateegilisse juhtimisse (0)

Ettevõtte üldstrateegia

• Kuidas diversifitseerimist teostada?
  
• Sammud äriüksuse kooskõlastatud tegevuste toetamiseks.
  
• Teede leidmine omandatud äriüksuste ärakasutamiseks ja selle muutmine konkurentsieeliseks.
  
• Investeerimisprioriteetide väljaselgitamine ja ressursside koondamine kõige atraktiivsematesse äriüksustesse.
  

Äriüksuse strateegia

• Püüa olla tegevusala madalaimate kuludega tootja
  
• Diferentseerimine , mis baseerub nt kvaliteedil, teenindusel jne
  
• Keskendumine spetsiifilisele turunišile
  

• Tagab, et funktsionaalsete valdkondade strateegiad toetavad äriüksuse strateegiat.
  
• Oluliste strateegiliste sammude heakskiit ettevõtte nõukogu/juhatuse poolt ja informeerida neid.
  

Funktsionaalsed strateegiad

• Tootmise efektiivsem korraldamine
  
• Varude efektiivsem juhtimine ja nendega seotud kulude vähendamine
  
• Püsiklientide kinnistamine , tarbija rahulolu tõstmine
  
• Uute atraktiivsete toodete väljatöötamine
  

• Personalijuhtimine – vajalikud töötajad, arendamine, motiveerimine
  

Tegevusstrateegiad

Strateegia kontrollimine ja hindamine

• Kooskõla ettevõttesiseste ja –väliste tingimustega
  
• Konkurentsieelise suurus
  
• Ettevõtte tegevuse tulemused
  

• Selgus
  
• Strateegia komponentide omavaheline kooskõla
  
• Ajakohasus
  
• Vastavus juhtide isiklikele väärtustele ja ambitsioonidele
  
• Riski vähendamine
  
• Paindlikkuse tagamine
  

• Globaalsed , regionaalsed ja rahvuslikud kaalutlused
  
• Ühiskondlikud ja poliitilised kaalutlused
  
• Tegevusharu atraktiivsus ja konkurentsitingimused
  
• Ettevõtte ressursid ja konkurentsivõime
  
• Juhtide ja omanike isiklikud ambitsioonid, ärifilosoofiad ja eetilised seisukohad
  
• Organisatsioonikultuur
  
• Eetilised kaalutlused
  

Strateegia väljatöötamine ja täiustamine

• Tippjuhi osalus on suur
  
• Tippjuht jätab strateegia väljatöötamise teistele
  
• Tippjuht osaleb koos lähialluvatega – koostöö
  
• Strateegia väljatöötamiseks pöördutakse konsultandi poole
  
• Strateegia lastakse välja töötada ja rakendada lähialluvatel
  

Strateegia eripära väikeettevõtetes.

• Omanikud ja juhid sageli ühed ja samad
  
• Üksikisikute ja ettevõtte eesmärgid ühtivad
  
• Eesmärkide valikut mõjutab ettevõtja elustiil, vanus, tervis, perekond
  
• Soov säilitada ettevõtte sõltumatust
  

• Võimalused omandada teadmisi ja infot on piiratud
  
• Oskused juhtidel sageli tootmise kesksed , mitte turu tundmisel baseeruvad
  
• Ressursside nappus
  
• Äriidee läbikukkumine katastroofiliste tagajärgedega
  

• Omaniku (samas isikus juht) aja jaotamine.
  
• Osade funktsioonide eraldamine.
  

Tegevuskeskkonna, haru- ja konkurentsianalüüs

Makrokeskkonna analüüs

• Haru iseärasused
  
• Konkurentsijõud
  
• Strateegilised grupid
  
• Liikumapanevad jõud
  
• Kriitilised edutegurid
  
• Ettevõtte konkurentsipositsioon
  
• Konkurentide oodatavad sammud
  

• Ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed
  
• Senine strateegia
  
• Kuludealane konkurentsivõime
  
• Konkurentsipositsiooni hinnang
  

• Hinnang senisele strateegiale
  
• Võimalused strateegia parandamiseks ja konkurentsieelise väljaarendamiseks/ tugevdamiseks
  

PEST – analüüs

• Maksuseadused (missugused muudatused toimuvad maksuseaduses ja kuidas võivad mõjutada? nt. aktsiisi tõus muudab omahinda)
  
• Keskkonnakaitse regulatsioonid (nt. EURO6 nõuded veoautodele)
  
• Konkurentsi reguleerimine
  
• Väliskaubanduse reguleerimine
  
• Töösuhete reguleerimine
  
• Poliitiline stabiilsus
  
• Riiklikud subsiidiumid
  
• Rahvusvahelised lepingud
  
• Rahvusvahelised suhted
  
• Valimised
  

• SKP muutumine
  
• Inflatsioon
  
• Intressimäärad
  
• Sissetulekute tase
  
• Tööpuuduse tase
  
• Valuuta stabiilsus
  
• Elanike säästud ja laenukoormus
  
• Eelarve tasakaal
  
• Välisriikide majandusolukord
  
• Sissetulekute kihistumine
  
• Regionaalse majandusarengu eripärad
  

• Elanike arvukuse muutumine
  
• Sündivus
  
• Perekondade karakteristikud
  
• Elustiilimuutused
  
• Tarbijakaitse liikumine
  
• Vanuseline koosseis
  
• Hariduslik koosseis
  
• Rahvuslik koosseis
  
• Migratsioon
  

• Eetilised hoiakud
  
• Sotsiaalsed programmid
  

• Uued tehnoloogiad
  
• Patendikaitse
  
• Tootlikkuse tõus
  
• Uued tooted, materjalid, tootmissisendid
  
• Uurimis- ja arendustööde kulud ja tase
  
• Standardid
  

Tegevusharu olukorra analüüs

• Tegevusharu majanduslike iseärasuste väljatoomine
  
• Konkurentsijõudude hindamine
  
• Strateegiliste gruppide väljatoomine
  
• Haru peamiste liikumapanevate jõudude ja nende mõjude hindamine
  
• Kriitiliste edutegurite määratlemine
  

• Konkurentide arv, suhteline suurus ja mitmekesisus
  
• Nõudluse muutumine
  
• Väljumisbarjäärid
  
• Ettevõtte rahulolu oma positsiooniga
  
• Püsikulude suurus
  
• Kliendi kulud hankija vahetamiseks
  
• Oluliste ettevõtete sisenemine
  

• Konkurentsivõimelise hinnaga asenduskaubad seavad lae hindadele
  
• Tarbijad võrdlevad toodete omadusi ja kvaliteeti
  

• Mastaabiefekt
  
• Oskusteabe kaitstus
  
• Kogemuskurvi efekti olemasolu
  
• Toodete diferentseeritus ja tarbija lojaalsus
  
• Ümberlülituskulud
  
• Kapitalivajadused
  
• Suurusest olenematu mahajäämus kuludes
  
• Juurdepääs turustuskanalitele
  
• Riiklikud ja omavalitsuse piirangud
  
• Oluliste ressursside nappus
  

• Tootel ei ole sobivat asenduskaupa ja toode ise oluline
  
• Haru ettevõte ei ole oluline klient
  
• Unikaalne või diferentseeritud toodeharu ettevõttel puudub võimalus vertikaalseks integratsiooniks
  
• Võimalik ähvardus hankija enda sisenemiseks harru
  
• Harus domineerib väike arv suurettevõtteid
  

• Hankiv haru koosneb väikeettevõtetest, ostjaid on vähe ja nad on suured
  
• Ostud moodustavad suure osa hankiva tegevusharu väljalaskest
  
• Ostjate ümberlülitumine konkureerivate toodete kasutamisele on võimalik ja odav.
  
• Ostja võimalus vertikaalseks integratsiooniks
  
• Haru hanked moodustavad suure osa ostjate tegevuskuludest
  

• Valitsusorganid
  
• Omavalitsused
  
• Keskkonna – ja tarbijakaitse organisatsioonid
  
• Ametiühingud jne
  

• Tooteseeria laiuselt
  
• Kasutatavatelt turustuskanalitelt
  
• Vertikaalse integratsiooni ulatuselt
  
• Turusegmentidelt
  
• Toote hinna- ja kvaliteeditasemelt
  
• Hinnapoliitikalt
  
• Klienditeeninduselt
  

• Lähimad konkurendid sama strateegiagrupi sees
  
• Strateegiliste gruppide läheduse hindamine
  
• Võimalik liikumine strateegiliste gruppide vahel
  

• Määratle omadused, mille poolest ettevõtted tegevusharus oluliselt erinevad
  
• Paiguta ettevõtted kaheteljelisele joonisele
  
• Koonda lähedaselt paigutuvad ettevõtted samasse strateegilisse gruppi
  

Kriitilised edutegurid

• Tootmine
  
• Turundus
  
• Tehnoloogia ja erioskused
  
• Organisatsioonilised võimed
  
• Muud tegurid
  

• Tekkivad ja kiire kasvu faasis olevad tegevusharud
  

• Kuidas finantseerida stardiperioodi?
  
• Millist konkurentsieelist tuleks taotleda, et saavutada tegevusharus pikaajaline kindel positsioon?
  
• Kuidas juhtida ettevõtte kiiret kasvu ja vältida sellega kaasnevaid ohte?
  

• üks-ühele konkurentsi tugevnemine
  
• Ostjate teadlikkus
  
• Kasv klientide ülelöömise arvelt
  
• Toote uued kasutamisvõimalused
  
• Sortimendi laiendamine
  
• Kulude alandamine
  
• Tootmisvõimsuste vähendamise vajadus
  
• Tooteareng aeglustub
  
• Suureneb rahvusvaheline konkurents
  
• Haru rentaablus langeb
  
• Ettevõtete ülesostmine laieneb
  
• Domineerib väike arv suurettevõtteid
  
• Kollektiivse tegevuse kaudu püütakse vähendada konkurentsijõudude mõju tegevusharus
  

• langus on kiire;
  
• ettevõtte püsivkulud suured;
  
• tooted vähe diferentseeritud;
  
• lahkumisbarjäärid kõrged.
  

• Ettevõtet nõrgendavad sõjad konkurentide vahel
  
• Kiire raha väljatõmbamine ettevõttest
  
• Liigne optimism .
  

• kasvufaas;
  
• küpsusfaas;
  
• langusfaas.
  

• mastaabiefekti puudumine
  
• madalad sisenemisbarjäärid
  
• Suured transpordikulud
  
• Tarbijad vajavad selliseid tooteid väikestes kogustes
  
• Lokaalne turg (ettevõtja kohalik)
  
• Turunõudluse suurus nõuab palju ettevõtteid
  
• Lokaalsed ettekirjutused ( unikaalsed turud ).
  

• Kliendigrupp
  
• Spetsiifilisem vajadus
  
• Konkreetne tootegrupp
  
• Geograafiline piirkond
  

• Kauplus- või teeninduskettide moodustamine
  
• Frantsiisi kasutamine (õigus kasutada frantsiisiandja kaubamärki, tehnoloogiat, oskusteavet)
  

• Uute turgude leidmine ja seeläbi müügimahu tõstmine
  
• Kulude vähendamine (tootmine madalamate tegevuskuludega piirkonnas)
  
• Loodusressurssidele juurdepääsu tagamine (toorainega kindlustatus)
  

• Riikidevahelised kuluerinevused
  
• Valuutakursside kõikumine
  
• Teiste riikide kaubandus- ja välisinvesteeringute alane poliitika
  
• Poliitiline stabiilsus
  

• Litsentseerida oma tehnoloogiate kasutamine või toodete valmistamine ja levitamine välisettevõtetele.
  
• Säilitada tootmisbaas ühes riigis ja eksportida tooted teistele turgudele.
  
• Järgida mitmes riigis konkureerimise strateegiat (strateegia iga üksiku riigi kohta)
  
• Järgida globaalset strateegiat
  

• Madalate kulude strateegia – olla ülemaailmselt odavaima kauba pakkuja
  
• Diferentseerimise strateegia – koordineeritakse tegevust eri riikides, tekkib samane diferentseeritus ja globaalne imago
  
• Fokuseerimise strateegia – kõigil turgudel sama turunišš
  

• Aastaaruanded
  
• Tooteid tutvustavad trükised, juhendid, reklaammaterjalid
  
• Ettevõtte kodulehed, kliendilehed jne
  
• Konkurentide ja nende juhtide ajalugu
  
• Reklaamimise aktiivsus, turunduskulude suurus
  
• Ärialane ja tegevusharuspetsiifiline ajakirjandus
  
• Ettevõtte müügipersonali tagasiside klientide kaudu
  
• Hankijatelt saadud tagasiside
  
• Konkurentide endiste töötajate värbamine, konsultandid
  
• Juhtimiskonsultandid
  
• Börsiaruanded ja hinnangud
  

• Tugev atraktiivsus – investeeritakse tegevusharusse aktiivselt
  
• Vähene atraktiivsus – ettevaatlik investeerimine, positsioonide kaitsmine, väiksemate ettevõtete ülesostmine
  

Ettevõtte analüüs

• Ettevõtte turuosa ja selle muutumine
  
• Rentaabluse muutumine, ka võrreldes konkurentidega
  
• Puhaskasumi ja investeeringute tasuvuse trendid
  
• Tulemused tehnoloogia täiustamisel, toodete uuendamisel, klienditeeninduse tasemes, toodete kvaliteedis jne
  
• Saavutatud imago ja reputatsioon tarbijate, finantseerijate ja konkurentide silmis .
  

• Kui strateegia ei ole andnud tulemusi, ei pruugi see paha olla – nõrk strateegia, nõrk elluviimine jne
  
• Kui tulemused on head – tuleb arvestada ka tulevikuga, mitte jääda loorberitele puhkama.
  

SWOT analüüs, SWOT maatriks, Tasakaaluanalüüs, Tasakaalujoon, Tuumkompetents

• Võimaluste prioritiseerimine
  
• Nn “strateegilised aknad”
  
• Ohud konkurentide tegevusest
  

• tooraine hankimine ;
  
• tootmine;
  
• turundus jne
  

• Kas meie ettevõtte kulud on konkurentsivõimelised?
  

• Sissetulev logistika – tooraine, materjalid, pooltooted , kütus jne.
  
• Tootmisprotsess – töötlemine, koostamine, pakendamine ja kvaliteedi kontroll
  
• Väljaminev logistika – ladustamine , tellimuste töötlemine ja distributsioon (jaotamine)
  
• Turundus ja müük – müügipersonali tegevus, reklaam ja müügitoetus, koostöö vahendajatega
  
• Teenindus – paigaldamine, hooldus , varuosade müük jne
  

• Uurimis- ja arendustöö
  
• Personali juhtimine
  
• Majandusarvestus
  
• Finantsjuhtimine
  
• Infosüsteemide juhtimine
  
• üldjuhtimine
  

• Ostetavate ressursside erinev hind
  
• Kasutatavad tootmisprotsessid , baastehnoloogia, automatiseerituse ulatus, tootlikkus
  
• Tegutsemiskulude erinevus (mastaabiefekt, vertikaalne integratsioon , palgakulud, organisatsiooni ülesehitus jne)
  
• Turustuskanalitega seotud kulud
  
• Inflatsiooni ja valuutakursside erinevus ja muutumine
  
• Turunduskulude erinevus – näiteks erinev reklaamistrateegia
  
• Transpordikulude erinevus
  

• Hankekulude vähendamine
  
• Turustamiskulude vähendamine
  

• Tööprotsesside ümberkorraldamine
  
• Investeeringud tehnoloogiasse
  
• Töömahukate ja kulukate tegevuste üleandmine odavamatesse piirkondadesse
  
• Funktsioonide sisseostmine (mis endal on kallid)
  
• Toote disaini lihtsustamine
  

• Ülevaade nõudlusest ja varudest
  
• Tootja “kaugus” tarbijast
  
• Varude optimiseerimine
  
• Kiire tellimuste täitmine
  

• Ettevõte saab keskenduda oma tuumkompetentsidele
  
• Puudub vajadus värvata spetsiifiliste oskustega töötajaid (ka neid arendada hiljem)
  
• Spetsialiseeritud teenused (näiteks transport)
  
• Väiksemad investeeringud, osa püsivkuludest asenduvad muutuvkuludega
  

• Turuosa
  
• Kvaliteet
  
• Klienditeenindus
  
• Kliendirahulolu
  
• Finantsseisundi tugevus
  
• Tehnoloogilised oskused jne
  

• Suurim turuosa
  
• Positsiooni säilitamine ja tugevdamine
  
• Kõrgem rentaablus
  

• “Jätkata ründamist”
  

• Toodetele otsitakse uusi kasutajaid
  
• Toodete uued kasutusvõimalused
  
• Suurendatakse toote tarbimise mahtu ja sagedust
  

• Turule tuuakse rohkem erinevaid tooteid, et katta konkurentide niššid
  
• Tõstetakse tarbijate lojaalsust personaliseeritud lähenemise kaudu
  
• Kulud madalal ja hinnad tasemel
  
• Tootmisvõimsusi laiendatakse üle tegevusharu nõudluse
  
• Investeeritakse piisavalt – kulud konkurentsivõimelised ja tehnoloogia progressiivne
  
• Tehnoloogiate patentimine või patentide sisseostmine
  
• Pikaajalise koostöölepingud hankijatega ja turustajatega
  

• Hinnakärped
  
• Konkureerivate toodete nõrkustele viitamine
  
• Konkurentide töötajate ülelöömine
  

• On väljakutsujad, kasutades ründemeetmeid
  
• On järgijad, leppides väljakujunenud positsiooniga
  

• Määratleda strateegilised eesmärgid
  
• Rajada eelistuv konkurentsieelis
  
• Otsida uusi turusegmente
  
• Tootearendus
  

• Kloonija – kopeerib turuliidri tooteid, reklaami- ja turustusmeetodeid
  
• Imiteerija – jäljendab liidrit , kuid püüab saavutada ka eripära (näiteks pakend ja reklaam)
  
• Kohanduja – baseerub eeskujule, kuid täiendab neid omapoolsete lisanditega
  

• Ettevõtte või tema osa müük
  
• Ringiprofileerimine
  
• Likvideerimine või pankrot
  
• Koristusstrateegia – kulutuste hoidmine minimaalsel tasemel
  

• Tugevda – ja kaitse-strateegia – strateegia kohandamine , turuosa säilitamine (kõrvaldatakse võimalikke puudusi)
  
• Ründava muutuste strateegia – vajalik piisav finantstagatis
  

• Sageli uued juhid
  
• Defineeritakse allakäigu põhjused
  

• Strateegia ülevaatamine
  
• Tulude suurendamine müügi suurendamise kaudu
  
• Kulude kärpimine
  
• Varade või ettevõtte osade müük
  

Ettevõtte kasvupotentsiaal ja elutsükkel

• Elustiili ettevõtted – ettevõtja elustiil, sõltumatus ja kontroll ettevõtte üle. Äraelamine.
  
• Väikesed kõrge rentaablusega ettevõtted – tekkivad uute tehnoloogiate ja teaduslike avastuste baasil
  
• Suure kasvupotentsiaaliga ettevõte – olulise tegevusmahu laienemisega ettevõte
  

• Peamised eesmärgid
  
• Ajakava etappide läbimiseks
  
• Juhtide, spetsialistide, töötajate värbamine
  
• Kontroll ressursside üle
  
• Finantseerimisvajaduste rahuldamise kavad
  
• Kasvuplaanide kvalifitseeritud koordinaatorite määramine
  

• Tundlikkus ümbritseva keskkonna suhtes – õigeaegne reageerimine
  
• Tugev identiteeditunne ja kokkukuuluvus – töötajad osa tervikust
  
• Tolerantsus ja detsentraliseeritus – katsetatakse kõrvaltegevusi, eksperimenteeritakse
  
• Konservatiivsus finantstegevuses – omatakse reserve, ei riskita.
  

• Leidur/kunstnik – leiutab, genereerib vms
  
• Ettevõtja – näeb äriideed , paneb ideed raha teenima , võtab riske
  
• Kasvava ettevõtte juht – suudab juhtida kasvuprotsesse, laiendama omanikeringi, kaasata riskikapitali, jõuda börsile
  
• Küpse organisatsiooni juht – on hea ja süstemaatiline administraator, hea kontrollsüsteem .
  

Tasakaalus tulemuskaart (TTK) 1 The Balanced Scorecard

• Protsesside ristfunktsionaalsus
  
• Koostöö klientide ja tarnijatega
  
• Individuaalne lähenemine klientidele
  
• Ülemaailmne turg
  
• Uuenduslikkus
  
• Teadmustöötajad
  

• Finantsid
  
• Kliendid
  
• Sisemised äriprotsessid
  
• Õppimine ja areng
  

• Tulevikupildi ja strateegia selgitamisel ning lahtimõtestamisel
  
• Töötajate teavitamisel strateegilistest eesmärkidest ja kaasamisel eesmärkide saavutamisse.
  
• Planeerimisel, sihtide seadmisel, tegevuskavade ühtlustamisel
  
• Strateegilise tagasiside saamisel ja õppimisel.
  

• Tulevikupildi selgitamine
  
• Üksmeele saavutamine
  

• Teavitamine ja koolitus
  
• Eesmärkide püstitamine
  
• Preemiate sidumine tulemuslikkusnäitajatega
  

• Sihtide seadmine
  
• Strateegiliste tegevusplaanide ühtlustamine
  
• Ressursside jaotamine
  
• Oluliste teetähiste paigaldamine
  

• Ühise tulevikupildi sõnastamine
  
• Strateegilise tagasiside andmine
  
• Strateegia läbivaatamine ja strateegiline õppimine
  

• Jõuda selgusele ja üksmeelele oma strateegia suhtes
  
• Teavitada strateegiast kogu organisatsiooni
  
• Viia osakondade ja töötajate isiklikud eesmärgid strateegiaga kooskõlla
  
• Siduda strateegilised sihid pikaajaliste eesmärkide ja aastaeelarvetega
  
• Koostada ja ühtlustada strateegilisi tegevuskavasid
  
• Viia kindlate perioodide tagant läbi süstemaatlilisi strateegilisi analüüse
  
• Saada tagasisidet strateegia kohta
  

• Kasv
  
• Stabiilsus
  
• Saagikoristus
  

• Tulude kasv ja koostis
  
• Kulude vähendamine/tootlikkuse tõstmine
  
• Varade optimaalne kasutamine/investeerimisstrateegia
  

• Käibe kasv
  
• Turuosa suurus sihtpiirkondade, -turgude ja –klientide lõikes.
  

• Tootlikkuse suurendamine
  
• Ühikukulu vähendamine
  
• Tehingukanalite valiku täiustamine
  
• Tegevuskulude vähendamine
  

• Rahavoo tsükkel
  
• Varade optimaalne kasutamine
  

• Turuosa
  
• Klientide hoidmine
  
• Klientide leidmine
  
• Kliendirahulolu
  
• Klientide kasumlikkus
  

• Toodete ja teenuste omadused – funktsionaalsus, hind, kvaliteet
  
• Kliendisuhted - toote või teenuse tarnimise aeg
  
• Imago ja reputatsioon – köitvaks muutumine
  

• Aeg
  
• Kvaliteet
  
• Hind
  

• Innovatsioon
  
• Tootmine
  
• Müügijärgne teenindus
  

• Esmaste uuringute läbiviimine täiesti uute toodete ja teenuste väljaarendamiseks
  
• Rakendusuuringute läbiviimine olemasoleva tehnoloogia kasutusvõimaluste laiendamiseks uue generatsiooni toodetele ja teenustele
  
• Arendustegevus uute toodete ja teenuste turuletoomiseks.
  

• Uute toodete protsent käibest
  
• Patenttoodete protsent käibest
  
• Uute toodete turuletoomine konkurentidega võrreldes; uute toodete turuletoomine plaaniga võrreldes
  
• Tootmisprotsessi võimalused
  
• Uue tootegeneratsiooni väljaarendamiseks kuluv aeg.
  

• Defektsete toodete määr miljoni toote kohta
  
• Saagis (protsessi jooksul loodud kvaliteetsete toodete hulga protsent protsessi sisestatud kvaliteetsete toodete hulgast
  
• Tootmisjäägid
  
• Ümbertegemine
  
• Tagastatud kaup
  
• Statistiliselt kontrollitavate protsesside protsent
  

• Töötajate suutlikkus
  
• Infosüsteemide suutlikkus
  
• Motivatsioon , otsustusõigus ja eesmärgiühtsus
  

• Töötajate rahulolu
  
• Töötajate püsivus
  
• Töötajate produktiivsus
  

• Õigus otsustamisel kaasa rääkida
  
• Tunnustus hea töö eest
  
• Hea töö tegemiseks vajaliku teabe kättesaadavus
  
• Loomingulisuse ja algatusvõime aktiivne soosimine
  
• Personaliosakonna toetus
  
• Üldine rahulolu ettevõttega
  

• Suurendada tulu
  
• Koondada töötajaid
  

• Töötajate täiend- ja ümberõpe
  
• Infosüsteemide võimalused
  
• Motivatsioon, otsustusõigus ning eesmärgiühtsus
  

• Vajatava õppe maht
  
• Õpet vajava tööjõu protsent
  

• Vastuvõetud ettepanekute avalikustamine
  
• Nende alusel tehtud muudatused ja eeliste tutvustamine
  
• Preemiasüsteem ettepanekute autoritele
  

• Määratleda protsessinäitajad, mida soovitakse parandada
  
• Määrata täiustusprotsesside poolestusajad
  
• Koostada indeks, mõõtmaks kui suur osa protsessidest liigub ettenähtud tempos paremuse poole
  

• Viia töötajate ja allüksuste eesmärgid ning samuti tasustamis-ja tunnustussüsteemid vastavusse ettevõtte eesmärkidega
  
• Töötada välja näitajad koostöö tulemuslikkuse mõõtmiseks
  

• Luuakse üldine ettekujutus tasakaalus tulemuskaardist kui ühiste eesmärkide väljendamise vahendist
  
• Kujundatakse arusaav ja vastuvõtlik suhtumine
  
• Juhid kohandavad tulemuskaardi näitajad oma vastutusalale
  
• Juhid analüüsivad oma üksuste tulemuslikkust, et saada piisavalt teavet sihttulemuste seadmiseks
  
• Juhid töötavad välja ja viivad ellu plaani tulemuskaardi tutvustamiseks oma alluvatele
  

• Töötajatele tutvustatakse üldist konteksti, organisatsioonilisi strateegiaid ja tegevuskavasid
  
• Töötajatele tutvustatakse tasakaalus tulemuskaarti: mis see on; kuidas seda kasutatakse; kuidas seda kavatsetakse rakendama hakata; mida on juba saavutatud; millised on järgmised sammud
  

• Ülalt alla suunatud protsessi käigus määratletakse rahaliste näitajate sihttulemused
  
• Alt üles suunatud protsessi käigus määratakse mitterahaliste näitajate sihttulemused
  

• Iga töötaja seab endale strateegiast lähtuva eesmärgi, määratledes enda jaoks tegevuse, mille teostamine mõjutab mõnd tulemuskaardi näitajat
  
• Isiklikke eesmärke arutatakse allüksuste juhtkonnaga
  

• Tulemuskaardiga tutvunud juhtkonna protsent
  
• Tulemuskaardiga tutvunud töötajate protsent
  
• Oma isiklikud eesmärgid tulemuskaardiga sidunud juhtide protsent
  
• Oma isiklikud eesmärgid tulemuskaardiga sidunud töötajate protsent; isiklikud eesmärgid saavutanud töötajate protsent
  

• Koostööuuringud
  
• Koostööprojektid
  
• jne
  

• Tasakaalus tulemuskaart kirjeldab organisatsiooni tulevikuvisiooni kõigile organisatsiooni töötajatele.
  
• Tasakaalus tulemuskaart loob ettevõtte strateegiast tervikliku mudeli, mis võimaldab töötajatel näha oma panust organisatsiooni edusse
  
• Tasakaalus tulemuskaart muudab organisatsiooni käitumist
  

• Põhjustel ja tagajärgedel põhinevad suhteahelad
  
• Mõjutegurid
  
• Seos finantsnäitajatega
  

• Kasumlikkus
  
• Turuosa
  
• Kliendirahulolu
  
• Klientide hoidmise määr
  
• Töötajate oskused
  

• TTK koosneb neljast osast
  
• Igas osas 4 kuni 7 näitajat (olulisemad)
  
• Kokku 16 kuni 28 erinevat näitajat
  

• Vähe sisemisi sidemeid omavad korporatsioonid – erinevad tegevusalad korporatsiooni sees.
  
• Tihedalt seotud korporatsioonid – sarnased tegevused korporatsiooni äriüksustes.
  

• Kesksed väärtused – ideed, veendumused, juhtmõtted.
  
• Korporatsiooni roll – juhtkonna tegevus sünergia suurendamiseks strateegiliste äriüksuste tasandil.
  

• Hooldusteenindus, personaliosakond, hankimine, infotehnoloogia , rahandus jne
  

• Finantsosa seab reeglina piiranguid
  
• Milline on tulemuslikkus ja tõhusus?
  
• Määrata konkreetsed eesmärgid klientide ja huvigruppide osas.
  

Tasakaalus tulemuskaart (TTK) 2 The Balanced Scorecard

• Tulevikupildist ja strateegiast ei selgu, mida tegema peab
  
• Strateegia ei seostu osakondade, töörühmade ja isiklike eesmärkidega
  
• Strateegia ei ole seotud ressursside jaotamisega
  
• Antakse taktikalist, mitte strateegilist tagasisidet.
  

• Strateegia on kogu juhtimissüsteemi pidepunktis.
  

• Kogu organisatsiooniga
  
• Ettevõtteväliste huvigruppidega
  

• Teavitamine ja koolitus
  
• Eesmärkide püstitamine
  
• Töötasu sidumine strateegiaga
  

• Sageli puudu taustsüsteemide näitajaid (mõõdikuid), see viitab strateegiliste eesmärkide juhtimise protsessi puudulikkusele.
  

• Uusi strateegilisi tegevuskavu
  
• Fookustada mitmesuguseid strateegilisi programme
  
• Kooskõlastada investeerimiskavasid
  

• Strateegia kujuneb välja järk-järgult pikema aja vältel
  
• Kavatsetud strateegiaid võib uutega asendada
  
• Strateegia formuleerimine ja rakendamine on omavahel tihedalt seotud
  
• Strateegilised ideed võivad pärineda organisatsiooni kõigilt tasanditelt
  
• Strateegia on protsess
  

• Strateegia määratlemine ja täiustamine
  

• Struktuurivead – kui näitajad on vaid minevikulised
  
• Korralduslikud vead – ei delegeerita ettevalmistust keskastme juhtidele, ei saa matkida teisi ettevõtteid
  
• Soov saavutada liigset täiuslikkust kohe – protsess lükkub edasi ja takerdub
  

• Eestvedajaid juhte
  
• Vastutav juht strateegilise juhtimissüsteemi vedamise eest.
  

ETTEVÕTETE KONKURENTSIVÕIME

• Tegevusharu struktuur (firmade fragmenteeritus - domineerivus )
  
• Nõudlus
  
• Väljumistõkked (lõpetamisraskused, äride sõltuvus , jm)
  
• Tegevusharu elutsükkel
  
• Sisenemistõkete seisund
  
• Turu atraktiivsus
  
• Ostjate määr ja suurus
  
• Ostukogused, sagedus
  
• Ostja vabadus, muud võimalused
  
• Ostja võimalus dikteerida
  
• Samade vajaduste rahuldamise võimalus muude vahenditega, toodetega
  
• Selliste toodete olemasolu, potentsiaalse tekke võimalus
  
• Tarnijate mõjukus, monopoolsus
  
• Tarnijate vahetuse kulukus
  
• Toodete vähesus, asendustoodete puudumine
  

• Konkurentsivõime väljendub konkurentsieeliseid loovate
  

• Põhiteguriteks on kasutatavad sisendid (materiaalsed ja
  

• Määravaks saavad organisatsiooni võimed, tema tuumik-
  

• Parim kvaliteet
  

• Tõhusad uuendused
  

• Kiire reageerimine klientide vajadustele
  

• Optimaalne säästlikkus
  

• Strateegilise kavandamise püsivamad ja kandvamad vormid (laiapõhjalised ja püsivad tipptasemel strateegilised juhtorganid)
  

• Uued koostöövormid seotult regionaal- ja tegevusharu arengutega (partnerlusvormid, klastrid)
  

• Laialdase analüüsi- ja uuringuinfo kasutamine, võrdlus
  

• Koostöö regulaatorite, mitmesuguste riigijuhtimise ja huvirühmade esindusorganite vahel kavandamises ja arendamises
  

Äritasandi strateegia ja konkurentsieelis

• Kululiidri strateegia
  

• Madalamad üldised kulud võrreldes konkurentidega
  
• Madalamad hinnad
  
• Suurem turuosa või kõrgem kasum tooteühiku kohta
  
• Kõrgem rentaablus
  

• Mastaabiefekt
  
• Kogemuskurvi efekt
  
• Kulude jagamine teiste äriüksustega sama organisatsiooni sees
  
• Vertikaalse integratsiooni eeliste kasutamine
  
• Asukohast sõltuvad tegurid
  
• Standardsete baastoodete tootmine
  

• Hinnatundlikel turgudel madalad kulud;
  
• Hea positsioon mõjukate ostjate vastu – hinda ei saa kaubelda alla
  
• Sisemine efektiivsus – parem kaitstus hankijate rünnakute vastu
  
• Tegevusharusse sisenejate vastu saab kasutada hinnaalandusi, mis tekitab sisenemisbarjääri
  
• Hästi positsioneeritud asenduskaupade vastu
  

• Hinnakonkurents tegevusharus on eriti tugev
  
• Tegevusharu toode on väga standardiseeritud
  
• Vähe võimalusi on toote diferentseerimiseks, et tarbija seda väärtustaks
  
• Enamik tarbijaid kasutab toodet ühtemoodi
  
• Tarbijate kulud hankija vahetamiseks on madalad
  
• Ostjad on suured ja neil on mõjujõudu hindade allakauplemiseks.
  

• Tehnoloogia areng võimaldab konkurentidel kulusid vähendada.
  
• Turu pöördumiste “maha magamine ”
  
• Oht jääda maha kvaliteedis, tooteuuenduses, teeninduse parandamises.
  
• Investeeringud kulude alandamisse seovad ettevõtte tehnoloogia ja strateegiaga
  

• Annab võimaluse küsida kõrgemat hinda
  
• Suurendada müügimahtu
  
• Saavutada tarbijate margitruudus
  

• Sisenemisbarjäärid kõrgenevad klientide lojaalsuse ja toodete diferentseerituse tõttu
  
• Vähene ostjate mõjukus läbirääkimistel, konkurentide tooted sobivad vähem
  
• Vähene asenduskaupade poolne oht
  
• Mõjukad hankijad ei ole ohtlikud, ettevõte talub paremini hinnamuutusi.
  

• Toote omadused, mis vähendavad tarbija kulutusi
  
• Tootel on omadused, mille abil toode pakub tarbijale enam
  
• Mittemateriaalsete omaduste lisamine
  

• Olemas erinevad võimalused diferentseerimiseks ja tarbija tunnetab neid väärtusi
  
• Ostjate vajadused ja toote kasutamisviisid mitmekesised
  
• Vähesed konkurendid kasutavad samu diferentseerimisvõimalusi
  

• Tarbijad rahul baastootega ega ole valmis maksma kõrgemat hinda
  
• Konkurendid suudavad eelist kiiresti kopeerida
  
• Diferentseerimisel ei arvestata tarbijate poolt omistatavaid väärtusi
  
• Loodetakse vaid tootele lisatud omadustele, ignoreeritakse tarbija väärtussignaale
  

• Valitud sihtsegment on piisavalt suur
  
• Segmendil on hea kasvupotentsiaal
  
• Segment ei ole suurte konkurentide jaoks olulise tähtsusega
  
• Ettevõttel on segmendi teenindamiseks vajalikud oskused ja ressursid (mida teistel ei ole)
  

• Laiemal turul tegutsejatel on keeruline või kulukas täita sihtsegmendi vajadusi
  
• Konkurendid ei püüa spetsialiseeruda samale sihtsegmendile
  
• Ettevõttel pole ressursse laia turu ründamiseks
  
• Tegevusharus on palju erinevate vajadustega segmente, saab valida sobivaima
  

• Segmendi tarbijate eelistuse ja vajadused muutuvad põhimassiga sarnasteks
  
• Segmendi kõrge atraktiivsus ja sisemise konkurentsi teke
  
• Segmendi suuruse vähenemine või väljasuremine
  

• Kus turul olevad tarbijad on nii hinnatundlikud, kuid ei lepi ka odavate baastoodetega
  
• Kasutatavad seadmed võimaldavad valmistada nii suuri mahtusid, kui ka väikese ümberhäälestusega teha kitsama nišši toodet ja väikest mahtu.
  

• Konkreetsed eesmärgid
  
• Sobivad vahendid
  
• Hinnata vajalike kulutuste suurust
  

• Eelise loomine ründemeetmete abil (sageli vajalikud ulatuslikud investeeringud)
  
• Tulude periood – kaetakse varasemalt tehtud investeeringkulutusi. Kasutatakse kaitsestrateegiaid
  
• Eelise kaotamine – konkurendid jõuavad järele
  

• Frontaalrünnak
  
• Vahetu võitlus konkurentidega jäljendades nende tugevamaid külgi.
  
• Konkurentidega lähedased tooted ja turud
  
• Madalam hind
  

• Kontsentreerumine piirkondadele, kus konkurendi turuosa, müügi- ja teenindusvõrk ei ole tugevad
  
• Tähelepanu turusegmentidele, mida konkurent eirab
  
• Spetsiaalsed pakkumised konkurentide rahulolematutele klientidele
  
• Toodete väljatöötamine, mis täidavad konkurentide pakkumislünki
  

• Lai tooteskaala koos laia hinnaskaalaga
  
• Lai müügigeograafia
  
• Lai tootereklaam
  

• Esimesena sisenemine uuele geograafilisele turule
  
• Uute turusegmentide loomine
  
• Uue põlvkonna tooted ja tootmisprotsessid
  

• Turul tarbijasegmendid, mis pole peamistele konkurentidele tähtsad
  
• Konkurendid on end üle laiendanud – tarbija varustamine, klienditeenindus ja informeeritus konkurentidel halb
  
• Hinnaalandused, sooduspakkumised
  
• Rahulolematu tarbija, kes pole rahul teeninduse ja tähelepanuga – need saab üle võtta
  
• Konkurentide vead seoses tehtud vigade ja seaduserikkumistega
  

• Võimsuste väljaarendamine, mis ületab selgelt turunõudlust
  
• Parima tooraine ja kindlaimate hankijate sidumine endaga läbi üliheade lepingute
  
• Parim geograafiline paiknemine
  
• Domineeriv positsioon piirkonna parimate hulgi- ja jaemüüjate juures.
  

• Turuliidrid
  

• Toimuvad muutused ostjate struktuuris
  
• Turustuskanalite muutumine
  
• Tehnoloogiline areng – uued materjalid ja tehnoloogiad
  
• Juhtivate ettevõtete “uinumine”
  

• Laiendada toodete valikut (vabade niššide vältimine )
  
• Juurutada uusi tooteid
  
• Hoida hinnad madalad võrreldes konkurentidega
  
• Blokeerida turustuskabaleid, sõlmides kokkuleppeid
  
• Vähendada klientide lahkumise ohtu, informeerides uutest toodetest, hindadest, arenguplaanidest
  
• Laiendada garantiid ja lisateenuseid
  
• Pikaajalised ja eksklusiivsed kokkulepped hankijatega
  
• Patendid , oskusteave saladus
  
• Osta ressursse ülesse konkurentide eest
  
• Valitsuse otsuste mõjutamine .
  

• Juhtkonna avaldused turuosa kaitseks
  
• Teade planeeritavatest tegevustest tootmisvõimsuste kasvatamiseks
  
• Teade uutest tehnoloogiatest ja toodetest
  
• Mõni jõuline konkreetne rünnak enda teadvustamiseks
  

• Kes on meie klient?
  
• Mis tooteid või teenuseid me peaksime talle pakkuma?
  
• Kuidas me seda tegema peaksime?
  

• Planeerimisest
  
• Katsetamisest (läbi praktilise kogemuse)
  

• Kuidas toimida? Kuidas protsesse teostatakse. Mis selles on unikaalset.
  
• Tegevuspiire määravad reeglid. Oma “mängumaa” määratlemine.
  
• Prioriteetsusreeglid. Ressursside jagamine jne
  
• Ajastamise reeglid. Tegevuste sünkroniseerimine organisatsioonis – tegevuste ajakava ja etapid.
  
• Väljumisreeglid. Millal lõpetada projektid .
  

Tegevusulatust laiendava ettevõtte strateegilised valikud

• Geograafiline laiendamine – riigisisene , rahvusvaheline
  
• Vertikaalne integratsioon – ette, taha, mõlemas suunas
  
• Diversifitseerimine –
  

• seotud valdkondadesse,
  
• mitteseotud valdkondadesse,
  
• eelnevate kombinatsioon
  

• Siseriiklik
  
• Välisriikidesse
  

• Ettevõtete omandamise kaudu
  
• Uute ettevõtete loomise kaudu
  

• Võib toimuda spetsialiseerumine ja toodete tootmine üksteisele
  

• Ettevõte tegutseb mitmes üksteisele järgnevas äritegevuse faasis
  
• Osaline või täielik integratsioon
  

• Milline on ettevõtte üldine suhtumine tegevuse laiendamisse: kas sihiks on jätkuv kasv, tegevuse stabiliseerimine või kokkutõmbamine?
  
• Millistel turgudel ja tegevusharudes konkureeritakse ehk milline äriüksuste portfell moodustatakse?
  
• Kuidas koordineeritakse tegevusi, kantakse üle ressursse ja oskusi ning saavutatakse sünergia äriüksuste tegevuste vahel?
  

• Sisemine ehk orgaaniline kasv – laiendada seniste ettevõtete tegevust sisemiste ressursside arvelt
  
• Väline kasv – kasutatakse omanikeringi laiendamist, liitumisi, omandamisi, strateegilisi liite või ühisettevõtteid
  

• Integratsioon taha – tooraine valmistamine (ettevalmistamine)
  
• Integratsioon ette- kontroll turustamise üle (oma hulgi- või jaemüügi võrk või müük otse lõpptarbijale)
  

• suureneb risk
  
• Suurenevad väljumisbarjäärid
  
• Seotakse ressursid
  
• Väheneb tarbija vajadustele reageerimise paindlikkus
  
• Oma tooraine kasutamise sundus (sõltumata turu hinnast )
  
• Oma kauba müügi võimalused teistesse kettidesse (kui omal poed )
  
• Nõuab erinevaid ja uusi oskusi
  
• Tootmise paindlikkuse vähenemine
  
• Uute toodete turule toomise aja pikenemine
  

• Välised spetsialistid teevad paremini ja odavamalt
  
• Konkreetne tegevus ei anna konkurentsieelist
  
• Vähenevad riskid tehnoloogia muutustele ja tarbija käitumise muutustele
  
• Suureneb organisatsiooniline paindlikkus, lüheneb tootmistsükkel, kiirenevad otsustused ja vähenevad koordineerimiskulud
  

• Kõik jõud kontsentreeritud ühele tegevusalale
  
• Mõeldakse pikaajalisele konkurentsile
  
• Suurem tõenäosus uutele ideedele
  
• Uutele tehnoloogiatele kontsentreerumine
  
• Parandada klienditeenindust
  

• Tegevusharu küpsemine ja langus
  
• Olulised tehnoloogilised arengud (sh asenduskaubad)
  
• Tarbijate vajaduste muutumine
  

• Haru atraktiivsus. Valitud tegevusharu peab olema piisavalt atraktiivne, investeeringud tasuvad.
  
• Sisenemiskulud. Sisenemiskulud ei tohi ära tarbida odavat rentaablust.
  
• Lisatud konkurentsieelis. Lisanduv äriüksus peab andma täiendava konkurentsieelise.
  

• Luuakse uusi äriüksusi
  

• Kõrged sisenemisbarjäärid
  
• Ajakulu
  
• Kõik tuleb luua
  

• Omandatakse olemasolevaid äriüksusi
  

• Aitab vähendada sisenemisbarjääre
  
• On olemas suhted
  
• Olemasolev turustussüsteem jne
  

• Luuakse ühisettevõtteid
  

• Oskusi, tehnoloogiat, juhtimisalast teavet
  
• Tegevusi saab ühendada kulude vähendamiseks
  

• Turuga seotud kokkusobivus – samad tarbijad, edasimüüjad, sarnased müügitoetusmeetmed.
  

• Tegevusalane kokkusobivus – võimalus tootmiskulude jagamiseks või teadmiste ülekandmiseks
  
• Juhtimisalane kokkusobivus – sarnased administratiivsed või tegutsemisprobleemid
  

• Atraktiivne tegevusharu
  
• Madalad sisenemiskulud
  
• Soodus ost
  
• Head kasumiväljavaated
  
• Napib vahendeid investeerimiseks
  
• Finantsraskustes ettevõtted
  

• Finantsriski hajutamine
  
• Finantsressursse saab jagada tegevusharude vahel – vähem tulusatest tulusamatesse
  
• Eri tegevusharude kõikumised tasakaalustavad teineteist
  

• Suurem turuosa
  
• Mastaabiefekt e. tegevuskulude sääst
  
• Konkurentsivõime tugevdamine tugevate külgede ühendamise läbi
  
• Suurenenud finantsiline tugevus
  

• horisontaalne ühinemine – ühinevad sama tegevusalaga ettevõtted
  
• Vertikaalne ühinemine – üks on teisele hankijaks
  
• Seotud diversifitseerimisel ühinemine – tegevused omavahel seotud
  
• Mitteseotus diversifitseerimisel ühinemine – äritegevused ei ole seotud, hajutatakse riske, parandatakse finantstegevust
  

• Ülemaksmine
  
• Ühendamisest tuleneva sünergia ülehindamine
  
• Kampaanialik tegutsemine
  
• Tehingujärgse integratsiooniplaani puudumine
  

• Töötada välja ja viia ellu integratsiooniprogramm, kaasata vajadusel konsultante
  
• Töötajate piisav ja varajane informeerimine
  
• Tihedad kontaktid klientidega
  
• Erinevate organisatsioonikultuuride arvestamine
  
• Uute juhtide sissetoomine eelistuste vältimiseks
  

• Kas on otstarbekas rajada või omandada uusi ettevõtteid?
  
• Kas mõni äriüksus tuleks sulgeda või müüa?
  
• Kuidas paremini kasutada sünergiavõimalusi?
  
• Kuidas paigutada ümber ressursse?
  
• Kuidas toetada äriüksuste tähtsamaid konkurentsipositsioone?
  

• Tema suhteline turuosa
  
• Äriüksuse tegevusharu kasvutempo
  

• Agressiivne investeerimine ja laiendamine
  
• Tegevusharust väljatõmbumine
  

• Konkurentsieelisel on rohkem allikaid , kui turuosa ja sellest tulenev mastaabiefekt (spetsialiseerumine turunišile).
  
• Tegevusharu võib olla ka kahanev
  
• Maatriksi kujul esitamine võib olla ülelihtsustatud
  
• Turuliidriks olemine küpsetes tegevusharudes ei garanteeri rahalehma staatust
  
• Maatriks ei võta arvesse sünergiaefekti ärakasutamist suurema väärtuse loomiseks äriüksuste koostöös
  

• Tegevusharu pikaajaline atraktiivsus
  
• Äriüksuse tugevus (konkurentsipositsioon)
  

• Turu suurus ja kasvutempo
  
• Konkurentsijõudude tugevus
  
• Sotsiaalsed ja ökoloogilised piirangud
  
• Tegevusharu reguleeriv seadusandlus
  
• Sisenemis- ja väljumisbarjäärid
  
• Hooajalised kõikumised ning sõltuvus majandustsüklitest
  
• Kapitalivajadus
  
• Tekkiva tegevusharuga seotud ohud ja võimalused
  
• Tegevusharu ettevõtete keskmine rentaablus
  

• Turuosa
  
• Kulude tase konkurentidega võrreldes
  
• Juhtkonna tugevus
  
• Oluliste tuumkompetentside valdamine
  
• Kvaliteeditase
  
• Turgude ja tarbijate tundmine
  
• Maine, brändi tuntus ja reputatsioon
  
• Finantstugevus
  
• Turustuskanalid
  
• Tehnoloogiline oskusteave
  
• Rentaablus konkurentidega võrreldes
  

• Lahtrites 1, 2, 3 paiknemine on soodsaim. Investeeringud kõrge prioriteetsusega. Laienemiseks ressursid kindlasti leida.
  
• Lahtrites 4, 5, 6 – keskmise prioriteetsusega. Vajavad püsivaid investeeringuid positsiooni säilitamiseks. (4) – kaaluda agressiivset arendamist, (6) – rahavoogude allikas, mida ümber paigutada
  

• Lahtrid 7, 8, 9 – halvim positsioon. Leida sobiv väljumisstrateegia (sulgemine, müük, saagikoristus). Erand – tegevuste ümberkorraldamine
  

• Võimalikud vahepealsed (keskmised) hinnangud
  
• Arvesse võetakse palju muutujaid, konstrueerimine keerukam , tulemus pole nii näitlik kui Bostoni maatriksil
  
• Rõhutatakse ressursside suunamist äriüksustesse, mille konkurentsieelis ja majandustulemused on paremad
  
• Vaadeldakse äriüksusi eraldiseisvatena, ei arvestata seotud diversifitseerimise eripära
  

• PEST analüüs
  
• M.Porteri 5 konkurentsijõu mudel
  
• Tegevusharu liikumapanevad jõud
  
• Kriitilised edutegurid
  
• Bostoni maatriks
  
• McKinsey maatriks
  

• Kõrge atraktiivsusega
  
• Keskmise atraktiivsusega
  
• Madala atraktiivsusega
  

• Läbimüügi ja kasumite kasvu
  
• Investeeringute tasuvust
  
• Rahavoogusid planeerida
  

• Olulised kokkusobivused teiste äriüksustega
  
• Sobivus organisatsiooni üldstrateegiaga
  
• Kasumlikkus
  

• Tegevusharu atraktiivsus
  
• Äriüksuse tugevus
  
• Strateegiline kokkusobivus teiste äriüksustega
  
• Tegevuspotentsiaal
  
• Kokkusobivus strateegiliste prioriteetidega
  
• Kapitali vajadused
  
• Äriüksuse väärtus üldise äriportfelli seisukohalt
  

• “investeeri ja kasva” (agressiivne laienemine)
  
• “kindlusta ja kaitse” (positsiooni kaitse + vajadusel investeeringud)
  
• “korralda ümber ja repositsioneeri” (positsiooni tugevdamine harus ja äriportfellis)
  
• “korista saak/ välju”.
  

• Kas portfellis on piisavalt äriüksusi väga atraktiivsetes tegevusharudes?
  
• Kas rahalehmi on piisavalt, et finantseerida tähti ja perspektiivikaid küsimärke?
  
• Kas äriportfell ei ole mõjutatud hooajaliste ja tsükliliste kõikumiste poolt?
  
• Kas äriportfellis on äriüksused tegevusharudest, kus soovitakse olla?
  
• Kas on nõrga konkurentsipositsiooniga äriettevõtteid?
  
• Kas äriportfell pakub väljavaateid tulevikuks?
  

• Tuleb muuta strateegilisi plaane äriportfelli sees
  
• Lisada äriportfelli uusi ettevõtteid
  
• Ressursside ümberpaigutamine perspektiivikamatesse valdkondadesse
  

• Äriüksuste saneerimine –aidatakse kahjumit kandvad osad jalule
  
• Tegevuse kokkutõmbamine – vähendatakse äriüksuste arvu, kontsentreerutakse võtmealadele (müük, likvideerimine)
  
• Äriüksuste portfelli restruktureerimine – radikaalne äriportfelli muutmine
  

• Liiga palju aeglase või kahaneva kasvuga ettevõtteid
  
• On olemas võimalus uute suurettevõtete omandamiseks
  
• Olulised muutused juhtkonnas
  
• Tehnoloogilised uuendused toovad kaasainvesteerimise kasvavatesse tegevusharudesse.
  

Strateegia elluviimine

• Ettevõtte strateegiline positsioneerimine
  
• Eesmärgid
  
• Taotletav konkurentsieelis
  
• Geograafiline tegevusulatus
  

• Organisatsiooni kujundamine
  
• Spetsialistide värbamine
  
• Koolitusprotsess
  
• Motivatsioonisüsteemi loomine
  
• Eelarvete koostamine
  
• Investeeringute tegemine
  

• Strateegia pikkus (1 ... aastat)
  
• Tegevuskava (Kes, millal ja mida peaks tegema? Oodatavad tulemused.) koostamine ja esitamine
  
• Eelarve (lähtub tegevuskavast) koostamine ja esitamine
  
• Ressursside jaotus – sh investeeringute plaan
  
• Organisatsioonilise keskkonna loomine
  

• Töötajate koostöö koordineerimine maksimaalse efekti saavutamiseks
  
• Töötajate motiveerimine säästlikkuse, parima kvaliteedi, uuenduslikkuse ja kliendi vajadustele adekvaatse reageerimise saavutamiseks.
  

• Võimaldamine osaleda vastutusrikastes tegevustes
  
• Suurem iseseisvus
  
• Grupi ja ülemuse tunnustus
  
• Edutamise võimalus
  
• Perspektiiv töökoha säilimiseks
  
• Töötasu
  
• Preemiad
  
• Aktsiaoptsioonid
  
• Pensionitõus
  

• Stiimulid peavad hõlmama kõiki töötajaid
  
• Stiimulid peavad olema seotud vaid nende tegevustulemustega, mis tulenevad väljatöötatud strateegiast
  
• Tegevustulemused, mida oodatakse , peavad olema saavutatavad ja olenema konkreetsest töötajast
  
• Tegevustulemustest sõltuv tasu peab olema arvestatava suurusega (20%