Strateegiline juhtimine eksam Wahl (1)

1.
Kes järgnevatest ei tohi  kuuluda  aktsiaseltsi nõukogusse? (aktsionär,  riigiametnik , finantsjuht, juhataja)
Aktsiaseltsi nõukogu liige ei pea olema aktsionär. 
Nõukogu liikmeks ei või olla aktsiaseltsi juhatuse liige,  prokurist  ega  audiitor , samuti aktsiaseltsi tütarettevõtja 
juhatuse liige. Põhikirjas võib näha ette muid isikuid, kes ei või olla nõukogu liikmeks. 
2.
Kes tegeleb suures äriühingus strateegia elluviimisega?  
Strateegiline  juhtimine  ei  ole  ainult  äriühingu  tippjuhtide  vastutus.  Inimesed  kõikidelt  ettevõtte  tasanditelt
mängivad  strateegi  arendamises, elluviimises ja muutmises rolli. 
Tippjuht  peab  juhtima  ja suunama ettevõtte strateegia arengut – selle loomist ja  muutmist  vastavalt vajadusele. 
Juhi  ülesanne  on   formuleerida   firma  erinevaid  ärivaldkondi  ühendavad  strateegiad,  mis  tagavad  ettevõttele 
konkurentsieelise   ning  olla  ühtlasi  eestvedajaks  strateegiast  tulenevate  taktikate  ja  tegevuste  elluviimisel. 
Ideaalsel juhul „kulutab“ strateegiline juht 75% oma tööajast tegevustele, mis on suunatud 1-4 aastat  ettepoole .  
Planeerimisele kulutavad kõige enam aega  tippjuhid  28%,  keskastme  juhid 18% ja esmajuhid 15 %. 
x
Tippjuhid: määravad organisatsiooni eesmärgid, poliitika ja strateegia. Tippjuhi ülesanne on firma tegevuse 
üldine  kavandamine  ning  põhimõtteline  suunamine  ja   koordineerimine ,  s.o  eeskätt  keskastme  juhtide 
tegevuse suunamine. 
x
Keskastme  juhid:  viivad   plaane   ellu,  jälgivad  allüksuste  tööd.  Ülesanne  on  välja  töötada  strateegiast 
lähtuvad konkreetsed  tegevusjuhised , anda ülesanded esmatasandile ja võtta kokku selle tasandi tulemused. 
x
Esmajuhid:  suunavad,  korraldavad  ja  kontrollivad  neile  alluvate  töötajate  tööd  ehk  nende  ülesanne  on 
juhendada  toimingute  sooritamist  ja  seda  kontrollida.  Seega  seisneb  nende  tegevus  põhiliselt  tehniliste 
täitjate suunamises ja kontrollimises. 
3.
Mis  on  see  üks  asi,  mida  ei  pea  äriühingu  nõukogu  liikmed  ellu  viima  (kas  strateegia  hindamine, 
seiramine, alustamine, lõpetamine,  juurutamine ...) 
Nõukogu roll strateegilises juhtimises: 
x
Jälgima arenguid ettevõtte sees ja väljas 
x
Hindama  ja mõjutama juhtkonna ettepanekuid, otsuseid ja tegevusi 
x
Paika panema ettevõtte strateegia, üleüldise suuna, missiooni ja visiooni  
4.
Strateegia 3  etappi  suures organisatsioonis  hierarhia  alusel. Variandid olid erinevates järjekordades ja 
variantides käis läbi: äristrateegia - keskkonnastrateegia - finantsstrateegia - organisatsioni strateegia. Tuli 
valida õige järjestusega variant.
Ettevõtte e organisatsiooni s. – äristrateegia – finantsstrateegia - keskkonnastrateegia 
Strategy  can be  formulated  on three  different  levels: 
y
corporate  strategy- corporate level strategy fundamentally is concerned with the  selection  of businesses 
in which the company should  compete  and with the  development  and coordination of that  portfolio  of 
businesses. 
y
business startegy - a  strategic  business  unit  may be a  division , product line, or  other   profit   center  that 
can be planned independently from the other business  units  of the  firm . At the business unit level, the 
strategic   issues   are  less  about  the  coordination  of   operating   units  and  more  about   developing   and 
sustaining a  competitive   advantage  for the  goods  and  services  that are produced. At the business level, 
the strategy formulation phase deals with: 
o
positioning  the business against  rivals  
o
anticipating  changes  in  demand  and technologies and adjusting the strategy to accommodate  them  
o
influencing  the   nature   of   competition    through   strategic   actions    such   as   vertical   integration  and 
through  political  actions such as  lobbying .
y
functional  strategy - The functional level of the organization is the level of the operating divisions and 
departments. The strategic issues at the functional level are  related  to business  processes  and the  value  
chain . Functional level  strategies  in  marketing ,  finance , operations, human resources, and R&D  involve  
the  development  and  coordination  of  resources  through  which  business  unit  level  strategies  can  be 
executed   efficiently   and  effectively.  Functional  units  of  an  organization  are  involved  in   higher   level 
strategies by  providing  input into the business unit level and corporate level strategy, such as providing 
information on resources and capabilities on which the higher level strategies  can be  based .  Once  the 
higher-level  strategy  is   developed ,  the  functional  units   translate   it  into  discrete   action - plans   that  each 
department  or division must accomplish for the strategy to succeed. 
5.
Kes on Eestis tuntuim  strateeg  /  majandusteadlane ?
•
Jaak  Leimann  – majandusteadlane, 2 korda olnud majandusminister, TTÜ  professor , andis seda ainet!
•
Raoul   Üksvärav  –  majandusteaduste  doktor,   majanduspreemia   laureaat,  avaldanud  üle  180 
publikatsiooni, OSCE Eesti delegatsiooni juht 
•
Kostel Gerndorf – dotsent, tippjuhtkonna konsultant, Wahli doktoritöö  juhendaja  
•
Uno   Mereste   –  oli  Eesti  majandusteadlane,   osales  Eesti   rahapoliitika   kujundamises  ja  rahasüsteemi 
taasloomises, Eesti Panga nõukogu esimees 
6.
Funktsionaalse strateegi peamine  tegevusala ? 
Functional strategy -  Organizational  plan for human resources, marketing, research and development and other 
functional   areas .  Funktsionaalse  tasandi  strateegia  on  luua  igale  funktsioonile  madalate   kuludega   või  eriline 
kompetents ,  mis  annaks  organisatsioonile  konkurentsieelise.  Funktsionaalne  struktuur  ja  kultuur  toodavad 
funktsionaalset võimekust, mis suudab toetada funktsionaalsete ressursside arendamise. 
7.
Mida tähendab KISS? 
Hilb classifies corporate governance aspects, according to his „ reverse  KISS“ principle into: 
y
Situational  implementation  of  a  governance  system  adapted  to  a   specific   company’s  characteristics 
needs  and  requirements  
y
Strategic direction  meaning  that a supervisory  board  should be closely involved in steering a business 
strategically 
y
Integrated   board   management    asking   for  a  combined   approach   for  the  nomination,   assessment , 
remuneration and  promotion  of executive as well as supervisory board  members  
y
Keeping    control   of  a  company  in  the   sense   of  holistic  monitoring  going   beyond   pure  financial 
monitoring  and   controlling ,  implementing  a   broad    performance   evaluation  approach  from  the 
viewpoints of the shareholders, employees and the public  domain . 
y
Keep  it  stupid   simple  
y
Keep it simple or be stupid 
y
Keep it short and simple 
y
Keep it simple and stupid 
y
Keep it simple sir 
y
Keep it simple and straightforward 
y
Keep it  super  simple 
y
Keep it simple and  sincere  
8.
Milline ei sobi alljärgnevasse listi (nimed nagu analyser, defender)? 
Business strategies can be categorized in many  ways . One  popular  method is to assess strategies based on their 
degree  of aggressiveness.  Typically  the range of aggressiveness strategies is classified into  four  categories: 
•
prospector  - the most  aggressive  of the four strategies. It typically involves  active  programs to expand 
into new  markets  and stimulate new opportunities. 
•
defender - this strategy entails a  decision  not to aggressively pursue markets. As a  result , they tend to do 
none   of  the  things  prospectors  do.  A  defender  strategy  entails   finding ,  and  maintaining  a  secure  and 
relatively  stable   market .   Rather    than   being  on  the  cutting   edge   of   technological   innovation,  product 
development,  and  market  dynamics;  a  defender  tries  to  insulate  themselves  from  changes  wherever 
possible. 
•
analyzer   -  the  analyzer  is  in   between   the  defender  and  prospector.  They  take  less  risk  and  make  less 
mistakes than a prospector, but are less committed to stability than defenders. Most  firms  are analyzers. 
They are seldom a  first  mover in an industry, but are often second or third  place  entrants. 
•
reactor - A reactor has no proactive strategy, often reacting to  events  as they  occur . They  respond  only 
when  they  are  forced  to  by  macro  environmental  pressures.  This  is  the   least   effective  of  the  four 
strategies. It is  without  direction or  focus . 
9.
Agentuuriteooria,   agentuurikonflikt   ja  kes  on  selles   agendid ?  Kes  on  agenditeooria  järgi  agendid 
ettevõttes – kas  omanikud , tippjuhid, töötajad, keskastme juhid jne. ? 
Agentuuriteooria probleemid ilmnevad ettevõtetes kuna tippjuhtkond ei ole valmis võtma vastutust oma otsuste 
eet ilma et nad omaksid arvestatavat hulka ettevõtte  aktsiaid . 
Agendid on juhid ja osanikud/aktsionärid. 
Agendi   probleem  tekib  erinevate  eesmärkidega  osapoolte  vahel.  Agenditeooria  juhindub  alati  esinevast 
vastuolulisest  suhtest,  kus  üks  osapool  (esindatav)  delegeerib  teisele  ( agent )  mingi  töö,  mille  see  sooritab. 
Agenditeooria  kirjeldab  antud  seost  kasutades  lepingu  metafoori.  Agenditeooria  tugineb  lepingulisele 
firmakäsitlusele  (contractual  view  of  the  firm),  mille  kohaselt  ei  ole  võimalik  heaolu  maksimeerida,  sest 
esindataval  ja  esindajal  on  erinevad  eesmärgid  ja  erinevad  eelsoodumused  riski  kandmiseks.  Agenditeooria 
püüab lahendada kahte agendi suhetes  esinevat  probleemi. Esiteks agendiprobleem, mis tekib, kui esindatava ja 
agendi   tahe   ja  eesmärgid  on  konfliktsed,  sealhulgas  tegevuse  ajahorisont,  ja  esindataval  on  keeruline  või 
kulukas tõendada agendi  tegelikku  käitumist. Agenditeooria kohaselt eeldatakse põhimõtteliselt, et nii agendid 
kui  ka  esindatavad  käituvad  ratsionaalselt  –  lähtuvad  enda.  Äriühingute  valitsemise  kontekstis  on  omanikud 
enamasti esindatava ja juhid agendi rollis. Omanikud on huvitatud pigem suuremast kasumist, reputatsioonist ja 
jätkusuutlikkusest. Juhataja seevastu suuremast palgast, lisahüvedest, suurest organisatsioonist, kasvust ja enda 
reputatsioonist.  Tegevused  mitteomanike  (s.o   hankijate ,  klientide,  töötajate  või  ühiskonna)  huvides  on 
tõlgendatavad kui juhataja katse tugevdada oma võimu ja  isiklikku  prestiiži. Teiseks kerkib esile riski  jagamise  
probleem.  Kui  omanikel  ja  juhatajal  on  erinev  suhtumine  riski,  võivad  nad  eelistada  erinevaid  tegevusi. 
Agenditeooriat on teravalt kritiseeritud, kuna selle kohaselt eeldatakse, et igal juhul eksisteerib huvide konflikt, 
ka võetakse arvesse vaid omanike ja juhataja tahe, jättes kõrvale näiteks töötajate ja klientide soovid. Samuti ei 
arvestata eri riikide olulisi erinevusi 
10. Ärimudel – pane järjestusse 9 blokki, arvestades põhimõtet kes? mis? kuidas?  
Osterwalden  and  Pigneur  believe  that  a  business  model  can   best   be  described  through  nine   basic    building  
blocks  that show the  logic  of how a company intends to make  money . Those blocks  cover  four main areas of a 
business: customers,  offer , infrastructure and financial viability. Business model should be  base  for a strategy to 
be implemented throgh organizational  structures , processes and systems. 
  
11. Erinevate strateegiate tundmine
Strateegia  ja  selle  komponendid  on  suunatud  tulevikule.  Tulevikku  on  võimalik  painutada,  nt   Apple   ja   iPod  
(tappes  Sony  Walkmani).  Strateegia  eesmärk  on  hävitada  konkurente.  Eelarve  ei  ole  strateegia,  vaid  eelarve 
kohandatakse  strateegilistele  eesmärkidele.  Strateegia  on  firma  otsustusloogika  (Kreitner).  Strateegia  kujutab 
endast  teatud  hulka  hüüpoteese  põhjuste  ja  tagajärgede  seoste  kohta.  Strateegia  peab  ettevõtet  kasvatama,  nt 
kasum, turuosa, käive, firma väärtus. 
Erinevate koolkondade järgi  ( Henry   Mintzberg  1998): 
x
Disaini -  strateegia koostamine seisneb püüdes saavutada kooskõla organisatsiooni sisemiste võimete ja 
ressursside ning väliste võimaluste vahel  
x
Planeerimise -  strateegia tuleb formuleerida formaalse protseduuri kaudu, kasutades rohkeid analüüse ja 
lähteandmeid, eelkõige arvnäitajaid 
x
Positsioneerimise -  strateegia on  unikaalne  positsioon turul    
x
Ettevõtluse  -    rõhutab  üksiku  liidri  tähtsust,  intuitsiooni,  otsustusvõime,   tarkuse   ja  kogemuse  olulisust, 
keskne mõiste selles käsitluses on  visioon   
x
Kognitiivne  -  strateegia formuleerimine on vaimne, tunnetuslik protsess 
x
Kultuuri – strateegia kujunemine on sotsiaalse  koostoime  protsess, mis baseerub organisatsiooni liikmete 
ühistel uskumustel ja tõekspidamistel  
x
Keskkonna – näeb strateegia kujunemist kui keskkonna muutustele reageerivat protsessi  
x
Konfiguratsiooni – püüab ühendada eelnevad käsitlused 
Strateegia tegemine algab sellest, kuhu  tahad  jõuda ehk visioon ehk seisundi kirjeldus. 
12. Personalijuhtimise  strateegia,  äkki  et  millise  mudeli  alusel?  –  mingi  mudeli  pidi   valima ,  mulle  jäi 
meelde 360 kraadi mudel, mille ma ka ise valisin 
360-uuringu abil saab vastuse küsimusele, kuidas inimene ise oma käitumist  tajub  ning   missugust  mõju 
see avaldab tema juhile, alluvatele, kolleegidele, sise- ja välisklientidele, tarnijatele.
Eesti organisatsioonides on piirdutud küll enamasti organisatsioonisisese hindamisega, partneritelt ja klientidelt 
individuaalsel tasandil tagasiside küsimist on kohanud harvem. 
360-kraadi  tagasiside  meetodi  kasutuselevõtu   versus   traditsiooniline  juht-alluv   tagasisidega   on  tinginud 
sügavalt  hierarhiliste  organisatsioonimudelite  asendamise  lamedamate  organisatsioonidega,  kus  ühel  juhil  on 
rohkem  alluvaid.  Samuti  tehakse  organisatsioonides  rohkem  koostööd  teiste  allüksuste  töötajatega  ning 
rakendatakse erinevaid horisontaalseid juhtimisskeeme. 360-uuring võimaldab juhti vaadata erinevates rollides: 
• 
alluv oma juhile 
• 
juhtimismeeskonna liige 
• 
koostööpartner 
• 
vahetu juht 
Organisatsioonis on need kõik võrdselt tähtsad ja selleks, et neid kõiki hästi täita, on oluline juhi hea enesetaju. 
In human resources or  industrial  psychology, 360-degree feedback, also  known  as  multi -rater feedback, multi 
source feedback, or multi source assessment, is feedback that  comes  from members of an  employee 's immediate 
work   circle.  Most  often,  360-degree  feedback  will   include    direct   feedback  from  an  employee's  subordinates, 
peers,  and  supervisor(s),  as  well  as  a  self-evaluation.   http://en.wikipedia.org/wiki/360-degree_feedback   -
cite_note-1 It can also include, in some  cases , feedback from  external   sources , such as customers and suppliers 
or  other  interested  stakeholders.  It  may  be  contrasted  with  "upward  feedback,"  where  managers  are   given  
feedback only by their direct reports, or a " traditional  performance  appraisal ," where the employees are most 
often reviewed only by their managers. 
The  results  from a 360-degree evaluation are often used by the  person  receiving the feedback to plan and map 
specific  paths  in  their  development.  Results  are  also  used  by  some  organizations  in   making   administrative 
decisions  related to pay and promotions. When this is the  case , the 360 assessment is for evaluation purposes, 
and  is  sometimes  called  a  "360-degree  review."   However ,   there   is  a  great  deal  of   controversy   as  to  whether 
360-degree  feedback  should  be  used   exclusively   for  development  purposes,  or  should  be  used  for  appraisal 
purposes as well.  
13. Kui mitu osapoolt annavad sisendi, siis kuidas seda meetodit nimetatakse? 
In human resources or industrial psychology, 360-degree feedback, also known as multi-rater feedback, multi 
source feedback, or multi source assessment, is feedback that comes from members of an employee's immediate 
work  circle.  Most  often,  360-degree  feedback  will  include  direct  feedback  from  an  employee's  subordinates, 
peers, and supervisor(s), as well as a self-evaluation. It can also include, in some cases, feedback from external 
sources, such  as customers and suppliers or other interested stakeholders.  It may  be contrasted with "upward 
feedback,"  where  managers  are  given  feedback  only  by  their  direct  reports,  or  a  "traditional  performance 
appraisal," where the employees are most often reviewed only by their managers. 
14. Friedmani kohta mingi küsimus 
1962 – traditsiooniline vaade ettevõttest. Argues  against the   concept  of  social  responsibility.  Primary    goal  of 
business is profit maximization not spending shareholder money for the general social  interest . 
Some observers, ranging from Adam Smith to Milton  Friedman , have argued that social responsibility should 
not be  part  of management's decision making  process . Milton Friedman has maintained that business functions 
best when it sticks to its primary mission - producing goods and services  within  society's legal restrictions. It 
sole responsibility is to attempt to maximize returns. Friedman  states  his theory about social responsibilities of 
business in the  following   passage  from „Capitalism and  Freedom “:  
„In  such  an   economy ,  there  is  one  and  only  one  social  responsibility  of  business  -  to  use  its  resources  and 
engage  in  activities   designed  to  increase  its profits so long as its stays within the  rules  of the  game , which is to 
say, engages in  open  and free competition without deception or fraud. „ 
15. Midagi äristrateegia kohta – äristrateegiate kohta oli minuarust rohkem kui üks küsimus, et just mis etapid 
on ja mis järjekorras neid  etappe  läbi viiakse,  vist . Neid strateegia asju vaata kindlasti. 
Business strategy describes how a  particular  business intends to succeed in its chosen market place against its 
competitors. It  therefore  represents the best attempt that the management can make at defining and securing the 
future of that business. A business strategy should  provide   clear  answers to the  questions : 
y
What is the  scope  of the business (or offering) to which this strategy applies? 
y
What are the  current  and future needs of customers and potential customers of this business? 
y
What  are  the  distinctive  capabilities  or   unique   competence  that  will  give  us  competitive  advantage  in 
meeting  these  needs now and in the future? 
y
What in broad  terms  needs to be  done  to secure the future of our business? 
16. Tüpoloogia kohta oli mingi küsimus veel minuarust, äkki seal see Friedman oligi kuidagi sees? 
Ownership typology – Wahli doktoritöö
x
Humanistlik -Traditsiooniline: (HUSTA) 
x
Modernistlik (MODERN) 
x
Pragmatistlik-Materialistlik (PRAMA) 
x
Idealist  ( IDEA ) 
Sidusgruppide teooria 
Sidusgrupi  vaadet  väärtusloomele  esindab   Freeman ’i  (1984)  sidusgruppide  teooria  (stakeholder  theory). 
Sidusgruppide  teooria  kohaselt  eeldatakse,  et  väärtused  on  tingimata  ja  selgesõnaliselt  äri  tegemise  osa, 
lükatakse tagasi lahususe tees (separation thesis). Sidusgruppide põhine käsitlus (stakeholder  thinking ) kerkis 
ärieetikas esile uue narratiivina saamaks aru ja abistamaks kolme vastastikku seotud äriprobleemi lahendamisel: 
a) probleem saada aru, kuidas on väärtus loodud ja kaubastatud, 
b)  eetika  ja kapitalismi ühendamise probleem, ja 
c) probleem aidata juhtidel mõelda juhtimisest nii, et esimesed kaks probleemi on kaetud. 
Sidusgruppide  teooria  üheks  põhiküsimuseks  on  „väärtuse”  tähenduse  väljaselgitamine  teatud  sidusgrupile  ja 
see,  kuidas  äriühingud  seda  erinevat  tüüpi  „väärtust”  sidusgruppidele  loovad.  Sidusgruppide  kirjanduses  on 
fundamentaalse tähtsusega sidusgruppide ja nende huvide identifitseerimise temaatika. 
Lisaks Wahli loengust: 
x
Ärimudelite valitsemise tüpoloogia - töötajatel on tihti parem informatsioon toimuvast, kui juhtidel. 
x
Huvide konflikt - juhid tahavad võimu, aga omanikud ei taha. (omandivõim ja selle  lahusus )  
x
3 valitsemisteooriat äriühingutel: anglo-ameerika (väärtust  luuakse  omanikele - raha; euroopa (eetilsem 
käitumine) ; jaapani (ÄÜ valitsemisel tähtis kultuur ja omanike alusväärtused) 
x
On olemas nii panga (Saksamaa) kui ka turupõhised süsteemid (USA) 
x
Kuidas lahendada firma  seisukohast  tema probleeme? 1)  Haridus  2) vähenda tippjuhi rolli 3) sotsiaalne 
vastutus  
x
Carrolls i 4 käitumismalli juures on tähtis  - õiglus ja õiglane lähenemine 
x
Väärtuseloomu mudel - omanike väärtuse leidmine; numbritele tuleb anda mõte ja sisu 
x
Tüpoloogia  - järeldused  kas probleem on püstitatud,  lahendatud  ja täidetud.  Metodoloogia : filosoofia-
>teaduslik meetod->teooria->hüpotees->strateegia->andmete kogumise  protseduur -> .... 
x
ÄÜ valitsemise trendid täna - 1) avaldatakse oma arvamust rohkem ja aktiivsemalt 2) mitmekesistunud 
liikmeskond 3) koosolekuruumis ei vaikita 4) tegeletakse rohkem strateegiaga 
x
Soovitas raamatut, kus on erinevaid teooriad  juhtimiseks  ja muud -  Gorporate Governance Bob Tricker