Strateegiline juhtimine

Q: Millesse organisatsioon usub?

Vastus leiad õppematerjalist: Strateegiline juhtimine

Q: Kes veel kinos käib?

Vastus leiad õppematerjalist: Strateegiline juhtimine

Q: Kes on konkurent?

Vastus leiad õppematerjalist: Strateegiline juhtimine

Q: Mida kliendid tahavad?

Vastus leiad õppematerjalist: Strateegiline juhtimine

Q: Mis tagab konkurentsis ellujäämise?

Vastus leiad õppematerjalist: Strateegiline juhtimine

Q: Kelle läpakal on veel CD-seade?

Vastus leiad õppematerjalist: Strateegiline juhtimine

Q: Mis on meie reputatsioon sihtgrupi seas?

Vastus leiad õppematerjalist: Strateegiline juhtimine

Q: Milline on meie intellekutaalne omand?

Vastus leiad õppematerjalist: Strateegiline juhtimine

Q: Millist turu segmentide ja trendide infot omame?

Vastus leiad õppematerjalist: Strateegiline juhtimine

Q: Millised on praegu kasumlikkus rahavoog ja varada?

Vastus leiad õppematerjalist: Strateegiline juhtimine

Orehhova, Kristina

Strateegiline juhtimine (0)

Tartu Ülikool - Majandus - Juhtimine

1 Hindamata

Esitatud küsimused

Millesse organisatsioon usub?
Kes veel kinos käib?
Kes on konkurent?
Mida kliendid tahavad?
Mis tagab konkurentsis ellujäämise?
Kelle läpakal on veel CD-seade?
Mis on meie reputatsioon sihtgrupi seas?
Milline on meie intellekutaalne omand?
Millist turu segmentide ja trendide infot omame?
Millised on praegu kasumlikkus rahavoog ja varada?
Mis on meie võtme kompetentsid?
Kuidas tooteidteenuseid pakkuda?
Millistel turgudel ja millistes äris tegutseda?
Mis võib diferentseerimisel valesti minna?
Miks minna rahvusvaheliseks?

Loeng (1 ptk)
Strateegia on levinud teema, mis rõhutab strateegiliste otsuste valikuvõimalusi. Strateegia on valikuküsimus!
Strateegiliste otsuste:

Eesmärk on luua ettevõttele väärtust (võib realiseeruda või mitte)
Tulemusel tehakse olulised ressursipaigutused, et teha muutuseid ettevõtte toodetes, turgudes ja oskuste profiilis
Tagasipööramine on keeruline
Tunnuseks on pikajaline seotus

Strateegiline juhtimine on kontseptsioon , mis integreerib ettevõttevälise strateegilise planeerimise ja ettevõttesisese organisatsiooni kujundamise kui võrdsed valdkonnad.

(Strateegiline) juhtiminе on alati sammu võrra praktikast maast (отстаёт)
Teooria on eduka juhtimispraktika kontsentratsioon

Operatiivne ja strateegiline juhtimine
Operatiivne juhtimine tagab, et asju tehaks õigesti:

Rutiinsus
Konkreetsed operatsioonid
Väikesemastaabiline muutus
Ressurssidest ajendatud (побуждать)

Strateegiline juhtimine tagab, et tehtaks õigeid asju:

Määramatus, keerukus
Mitterutiinsus
Terve organisatsioon
Suuremastaabiline muutus, raske tagasi pöörata
Ootustest ja keskkonnast ajendatud (побуждать)

Strateegilise juhtimise protsess:

Missiooni, eesmärkide ja strateegiate hindamine
Sisekeskkonna uurimine
Väliskeskkonna uurimine
SWOT analüüs
Uute missiooni, eesmärkide ja strateegia formuleerimine
Strateegia hindamine ja elluviimine

Strateegilise juhtimise areng
Esimene oluline strateegia alane raamat (militaarstrateegia) ~500 a.eKr. Hiina ohvitserilt Sun Tzu’lt - “The Art of War”

Sõjandusterminid kasutusel siiani, nt. kaitsestrateegia, otserünnak jt
SJ ärijuhtimise mõttes pärineb USA-st
50-60-ndatel otsisid organisatsioonid uusi turge

– Konkurents Euroopa ja Jaapaniga teravnenud
– Tekkinud olid rahvusvahelised suurkorporatsioonid, koordineerimisraskused
Klassikalised autorid

Alfred Chandler “ Strategy and Structure” - 1962

Igor Ansoff “ Corporate Strategy” - 1965

Kenneth Andrews „Business Policy : Text and Cases “ - 1965

Peter F. Drucker “The Age of Discontinuity” - 1969
• Strateegilise juhtimise on ratsionaalne ja pikaajaline planeerimine
• põhines majandusprognoosidel
• ülalt-alla lähenemine
• Planeerimisosakonnad (corporate planning dept .)
• eesmärgiks kasumi maksimeerimine
• organisatsioon kui hierarhiline ressursse paigutav masin
• mänguteooria
Strateegilise juhtimise areng
• 70-ndatel majanduskriis ja optimismi lõpp
– Pikaajalistest plaanidest lahtiütlemine (отказ, loobumine)
– Jaapanlased tehnoloogia arengus esirinnas
– Konkurentsieelise ja kasumlikkuse allikate otsimine
– Strat Juhtimise tormiline areng: planeerimiselt tegemisele
Michael Porter “ Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” - 1980
Kenichi Ohmae (Mr Strategy) „The Mind of a Strategist – the Art of Japanese Business“ – 1982
Teooria 80-90-ndatel 1980-1990

veelgi teravam konkurents, vähenenud marginaal
turuosa suurendamise otsingud
kasvu finantseerimise võimalused vähenenud
konkurentsieelise otsimine, positsioneerimine ja segmenteerimine - SJ segunemine turundusega
SJ horisont lühem
Kvantitatiivne analüüs - kvalitatiivne analüüs
Struktuuriökonoomika (1980), SCP (structureconduct- performance ) paradigma
Organisatsiooni ressursipõhine vaade (RBV – resourse based view) ( tuumkompetents ): kasumlikkus peitub (прячеться) organisatsioonis, mitte keskkonnas
Tehingukulude ja agenditeooria

Peamised autorid
1. Jay Barney “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage ” - 1991
2. Gary Hamel ja C. K. Prahalad “Competing for the Future” - 1994
3. Henry Mintzberg “The Rise and Fall of Strategic Planning” - 1994
4. Peter Senge “The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization” - 1994
Strateegiliene juhtimine kaasajal iseloomustab:

keskkonna määramatus
SJ protsess: pidev (mitte ühekordne), iteratiivne
paindlikkus , reageerimine muutustele, kohanemisvõime, õppimine, dünaamilised võimekused, uued ärimudelid
hypercompetition
konteksti tähtsus (geograafiline, poliitiline, sotsiaalne, kultuuriline...)
ärieetika, ettevõtte ühiskondlik vastutus, shareholder (aktsionär) - stakeholder ( osanik )
koostöövõrgustike tähtsus, strateegilised liidud
Võitja-võtab-kõik turud , võitlus standardite pärast
intuitsioon , loovus , innovatsioon , ettevõttesisene ettevõtlus

Loeng (2 ptk) Strateegiline planeerimine
Strateegiline kavatsus ja tema realiseerimine
Strateegilise planeerimise protsessi etapid
Strateegilise planeerimise protsessi elemendid (ettevõte põhiväärtused)
Väärtused on töö ja töökeskkonnaga seotud hinnangulised standardid, mille järgi indiviidid otsustavad, mis on “õige” või millest lähtuvalt eelistatakse üht alternatiivi teisele (Dose, 1997)

vastavad küsimusele: millesse organisatsioon usub?
on tõekspidamised (veendumised-убеждения), millest töötajad oma tegevuses lähtuvad;
on ka “tegevuspõhimõtted”, “ettevõtte väärtused”, “kreedo” vms;
kujundavad organisatsioonikultuuri ja eristavad organisatsiooni konkurentidest.

Strateegilise planeerimise protsess (ärivaldkonna määratlemine)
Ärivaldkond ehk tegevusharu

aitab mõista, milliste toodete ja teenuste turul konkureeritakse (vertikaalse integratsiooni ulatus)
näitab, kes on organisatsiooni konkurendid
on aluseks strateegilisele analüüsile
ei tohiks olla liiga kitsas ega liiga lai
võib määratleda tehnoloogiakeskselt, tootekeskselt või tarbija vajaduste kesksel
võib aja jooksul muutuda

Ettevõte ei saa pakkuda igaühele kõike! Klientide ja toote/teenuse valik on strateegiline valik!!!
Missioon

ehk organisatsiooni eksisteerimise põhjus ja eesmärk;
seletab organisatsiooni olemasolu vajalikkust;
annab vastuse küsimustele:

– milliseid tarbijate vajadusi rahuldatakse;
– kes/kus need tarbijad on
– kuidas neid vajadusi rahuldatakse (tuumkompetents)

sisaldab kasu ühiskonnale;
ei tohi olla liiga kitsas ega liiga lai;
peaks olema realistlik , ettevõttele ainuomane, motiveeriv.

Missiooni muutmine

Missiooni tuleks laiendada, kui:

– ettevõte on kasvuvõimalused ammendanud (исчерпаться)
– väliskeskkonnas on tekkinud uus võimalus

Missiooni tuleks kitsendada, kui:

– olemasolevad ressursid on liiga „pingul“ (напряжены)
– ettevõtte tulemuslikkus jääb ootustele alla
– ülevõtmise kaitseks (перенять)
Visioon

on nägemus ettevõtte ambitsioonikast ja soovitavast tulevikust ;
on teatud mõttes ideaal;
ei ole detailne ja ei sisalda numbreid ;
võimaldab juhtida tulevikust lähtuvalt ning vältida keskendumist minevikule ja olevikule;
on selgeks suunanäitajaks kiiresti muutuvas maailmas;
on hea juhi üks tähtsamaid omadusi;
eristab organisatsiooni ja aitab töötajatel luua tugevat identiteeditunnet;
peavad juhid nõrkemiseni kordama.
on töötajaid motiveeriv, “valgus tunneli lõpus”

Hea visioon

Haarab kujutlusvõime (охватить воображение), võib olla graafiline
On tulevikku suunatud
On piisavalt spetsiifiline, võimaldab teha konkreetseid otsuseid
On piisavalt paindlik, kui väliskeskkond muutub
On saavutatav
Veenab, et on majanduslikult kasulik
Lihtne kommunikeerida
Aitab ettevõttel kasvada!

Eesmärgid:

on juhtimise ja/või selle osategevuse lõpppunkt;
on konkreetne lõpptulemus, mida tahetakse saavutada;
keskenduvad tulemustele, mitte tegevustele;
on tähtajalised
on mõõdetavad
on kokkulepitud
on reaalsed (saavutatavad) ehk SMART specific , measured, agreed, real ,timed

– Pika- ja lühiajalised
– Ettevõttetasandi ja allüksuse (indiviidi) eesmärgid
Strateegilised ja finantsilised eesmärgid
Probleemid seoses eesmärkidega

Eesmärgid on vastuolulised (nt kulude vähendamine ja innovatsioon)

Ambitsioonikuse ja pettumuse piiril mängimine
Negatiivsed kõrvalnähud (YGWYM)

Kokkuvõtteks: strateegiline planeerimine täidab eri rolle

Strateegiline roll

– Analüüsivahend keerukate probleemide üle juurdlemiseks
– Väljakutse senistele arusaamadele
– Luua pika-ajaline vaade
– Eri üksuste tegevuse koordineerimine

Plaanide elluviimisele suunatud roll (kommunikatsioon, eesmärgid, eelarve mõõdikud)
Psühholoogiline roll ( kaasatus , kindlustunne, tähenduse tajumine jms)

Loeng 2.
Väliskeskkonna analüüsi tasandid
Makrokeskkonna analüüs

võimaldab aimu (предчуствие) saada ettevõtte tegevust mõjutavatest muutustest;

– NB! Näitajate valik ja mõju sõltub konkreetsest tegevusharust
– NB! Makrokeskkond piiritletakse piirkonnaga, kus ettevõte tegutseb või plaanib tegutseda

võimaldab ettevõtte tegevust kohandada ja/või muutuseid ära kasutada
põhineb infol, mida saadakse massikommunikatsiooni vahendusel, uuringutest, erialaajakirjadest, konverentsidelt
toimub spontaanselt, aga võib olla ka süsteemselt juhitud • NB! Näitab minevikku

Tegevusharu analüüsil

tuuakse välja tegevusharu majanduslikud iseärasused (особенности)
hinnatakse konkurentsijõude - haru atraktiivsus
tuuakse välja strateegilised grupid harus
määratletakse haru kriitilised edutegurid
hinnatakse haru peamisi liikumapanevaid jõude ja nende mõju

Tegevusharu majanduslike iseärasuste analüüs
Haru elutsükli faasid
Tegevusharu majanduslike iseärasuste analüüs

Konkureerimisulatus
Konkurentide arv ja nende suurus ( konsolideerumine ?) укрепить, объединить
Mastaabiefekt , kogemuskõvera efekt
Kapitalivajadus
Väljumisbarjäärid
Tehnoloogiliste muudatuste kiirus
Toodete ja teenuste diferentseeritus
Tootmisvõimsuste üle- või puudujääk, sesoonsus
Täiendkaubad
Kliendi lojaalsus ja ümberlülitumiskulud
Ligipääs ressurssidele ja jaotuskanalitele
Haru reguleeritus – Superbus vs Maanteeamet

Vertikaalne integratsioon – kirjastamise näide
Kõige atriktiivsem haru on ehitusmaterjalide tootmine ja müük 10p
Piimatööstus
Moetööstus
Valmiskohvi jaemüük
Konkurentsijõud. Porteri 5 jõu mudel
Uute konkurentide harru sisenemise oht ehk uute sisenejate jõud sõltub

Potentsiaalsete sisenejate arvust ja nende ressurssidest
Sisenemisbarjääridest (majanduslikud iseärasused)
Olemasolevate ettevõtete eeldatavast reaktsioonist

Sisenemisbarjäärideks võivad olla

Mastaabiefekt ja muudel põhjustel tekkiv mahajäämus kuludes (suured kulud)
Oskusteabe kaitstus
Kogemuskõvera efekti olemasolu
Toote diferentseeritus ja tarbija lojaalsus
Ümberlülituskulud
Kapitalivajadused
Juurdepääs turustuskanalitele
Riiklikud ja omavalitsuste piirangud
Oluliste ressursside nappus või kontrollitavus turul tegutsejate poolt

Hankijate mõjukus

Hankijal pole asenduskaupu
Ostja haru ei ole hankijale olulisteks klientideks või on fragmenteeritud
Hankija tooted on unikaalsed või diferentseeritud, ümberlülitumiskulud suured
Ostjatel puudub võimalus vertikaalseks integratsiooniks hankijate suunas
Hankijatel võimalus ise siseneda ostja harusse
Hankivas harus domineerivad üksikud suurettevõtted, mis ise ei sõltu üksikutest suurostjatest

Ostjate mõjukus

Hankiv haru koosneb väikeettevõtetest, kuid ostjaid on vähe
Ostud moodustavad suure osa ostjate tegevuskuludest
Hankivas harus on suured püsikulud või kulud on läbipaistvad
Ostjate ümberlülitumine konkureerivatele toodetele on võimalik ja odav
Ostjate marginaal on väike ( hinnatundlikkus )
Ostjatel reaalne võimalus (tahapoole) vertikaalseks integratsiooniks või ostude edaslükkamiseks
Vähene nõudlus, kahanev turg
Ostja reputatsioon kandub (передаётся) müüjale üle

Asenduskaupadest tulenev oht

Põhinevad toote/teenuse funktsioonil, on pea alati olemas
seavad lae (потолок) hindadele, mida harus võib küsida
suunavad tarbijaid võrdlema toodete omadusi ja kvaliteeti

– Originaal - vs geneerilised ravimid ; liha vs soja

kuid: asenduskauba kättesaadavus, hind, kvaliteet, kasutusmugavus, ümberlülitumise kulud ja lojaalsus

– Uber, HOPP vs taksod & bussid ? Airbnb vs hotellid?
– Pocopay & Transferwise vs kommertspangad?
– Kes veel kinos käib?

Ohumärk kui asenduskauba käive kasvab kiiremini, asenduskauba tootjad laienevad ja nende kasum tõuseb

Ettevõtete vaheline konkurents. Kes on konkurent?

Organisatsioonid, kes pakuvad sama või sarnast toodet/teenust samadele tarbijatele:

– Brändikonkurents (nt Saku ja A Le Coq)
– Harukonkurents (airBaltic ja Nordica)

Organisatsioonid, kes rahuldavad sama vajadust (takso ja oma auto)
Organisatsioonid, kes konkureerivad sama sissetuleku pärast (Cinamon ja „Vanemuine“)

Tegevusharu ettevõtete vahelist konkurentsi mõjutab:

Konkurentide arv, suhteline suurus ja mitmekesisus
Toote/teenuse diferentseeritus

– piim, bensiin , tänavapuhastus, meedia?

Nõudluse muutumine
Ettevõtete rahulolu oma positsiooniga
Püsikulude suurus
Kliendi kulud hankija vahetamiseks
Nõrkade konkurentide omanikuvahetus
„Toote“ säilimisaeg
Väljumisbarjäärid

Väljumisbarjäärid on kõrged kui

ehitist ja/või tehnikat ei saa kasutada muuks otstarbeks
tehnika on immobiilne või puudub sellele järelturg
tööseadusandlusest tulenevad piirangud (ametiühingud, koondamistasud)
äritegevusega on emotsionaalne seotus
äriüksust ei saa lihtsasti sulgeda, kuna teised üksused sõltuvad sellest või nõuavad kliendid „täisteenust“
harus puudub vertikaalne integratsioon ( tooraine -tootmine-müük ja turundus )
lepingu ennetähtaegsel lõpetamisel kohalduvad trahvid

Täiendkaupade pakkumine – täiendkaupade pakkujate mõjujõud

Nintendo vs Microsoft
Kuigi täiendkaupade olemasolu suurendab kauba väärtust, võib ettevõte sellest vähe võita, kui:

– Täiendkauba pakkuja on monopoolne, on diferentseeritud või piirab oma tootmismahtu
Porteri 5 jõu mudel ja majandusteooria
Strateegilised grupid harus
Strateegiline grupp harus on ettevõtete grupp, millel on turul lähedane positsioon ja mis järgivad sarnast strateegiat. Aitab leida:

lähimaid konkurente
uusi strateegilisi positsioone

Põhineb paaril olulisel omadusel, mille poolest ettevõtted antud harus eristuvad (tarbija jaoks!) ja mille alusel ettevõtted konkureerivad. Võib olla mitu vaadet.
Strateegilised grupid võivad moodustuda

Ettevõtte ulatuse ( scope ) põhjal

– Toodete ja/või teenuste mitmekesisuse põhjal
– Geograafilise piirkonna põhjal
– Teenindavate turusegmentide arvu põhjal
– Kasutatavate jaotuskanalite põhjal
– Huvigruppidega seotuse põhjal
– Organisatsiooni suuruse põhjal

Ressursimahukuse ( resource commitment) põhjal

– Brändide hulk ja tugevus
– Vertikaalse integratsiooni ulatuse põhjal
– Turundusintensiivsuse põhjal
– Toodete/teenuse kvaliteedi põhjal
– Tehnoloogia eestvedamise põhjal
– Teeninduse osakaalu põhjal
3.Loeng. Ettevõte strateegiline analüüs
Sissekeskkonna uurimine
Strateegilise juhtimise protsess
Ressursipõhine vaade
Kasumlikkus peitub selles, kuidas suudetakse ära kasutada ettevõtte erilisust , mitte konkurentidega sarnasust .
Mida suurem on muutuste kiirus organisatsiooni väliskeskkonnas, seda tõenäolisemalt on pika-ajalise strateegia aluseks organisatsiooni sisemised ressursid ja võimekused kui konkreetsed turud.
Organisatsiooni strateegilise analüüsi meetodid
1. ressursiaudit ja tuumkompetentsid ;
2. väärtusahela analüüs;
3. Konkurentsipositsiooni määratlemine;
4. SW(OT)
5. Ettevõtte elutsükkel
6. Riskianalüüs
7. E-V-R (Environment- Values -Resources) analüüs
Organisatsiooni ressursid: bilanss vs väärtus
Ressursiaudit
• on 3- etapiline protseduur:
– organisatsiooni peamiste kompetentside profiili ning ressursside hindamine;
– võrdlemine tegevusharu kriitiliste eduteguritega (e kui olulised need on – relevance);
– võrdlemine konkurentidega (e kui tugevad/haruldased(редкий) need on - scarcity).
• Strateegia ehitamine oluliste ja haruldaste(редкие) ressursside/kompetentside rakendamisele - konkurentsieelis
Strateegilised ressursid ja kompetentsid
Ressursid
Kompetentsid
Vältimatud
Vältimatud ressursid

Materiaalsed
mittemateriaalsed

Vältimatud kompetentsid
Konkurentsieelist andvad
Unikaalsed ressursid

Materiaalsed
mittemateriaalsed

Tuumkompetentsid, eristavad kompetentsid
Kriitilised edutegurid ehk mida on selleks vaja, et antud tegevusharus konkureerida
• Mida kliendid tahavad?
• Mis tagab konkurentsis ellujäämise? Nt: Meediaäri kriitilised edutegurid on:
- Kiirus, infoväljund nutiseadmetesse, liikuv pilt portaalides, mitmekülgsed ajakirjanikud Moetööstuse kriitilised edutegurid on:
– Reageerimiskiirus, stiilsus, maine, kvaliteet, võimalikult odav tootmiskulu
NB! Kriitilised edutegurid muutuvad ajas; nt eelist andvatest ressurssidest ja kompetentsidest saavad aja jooksul vältimatud (nö pilet mängu) või mingi tegur kaob
Kelle läpakal on veel CD-seade?? Aga ID-kaardi lugeja??
Ressursid strateegilised ressursid konkurentsieelis, kui:

see on kliendi jaoks väärtuslik,
suhteliselt haruldane (редкий)
jäljendamiseks (või asendamiseks) kulukas
ta aitab saavutada konkurentidest oluliselt paremaid tulemusi (ja raha jääb ettevõttele!)

Jäljendamine (подражать) on raske, kui:

ressurss on unikaalne või kapitalimahukas
ressursi välja arendamine nõuab aega (nt organisatsioonikultuur)
Ressurss pole mobiilne ettevõtete vahel

– geograafilised piirangud ( toore )
– ebatäielik info, risk
– väärtuse kadu liikumisel (Jaguari bränd ja Tata Motors)
– protsesside sisemised või välised seosed

Eelise allikas ise on ebaselge

Ettevõtte tuumkompetents
…on tegevus, mida ettevõte suurepäraselt oskab ja mis on tema strateegias ja konkurentsivõimes kesksel kohal.
… moodustab olulise osa kliendile pakutud väärtusest või efektiivsusest, millega seda väärtust pakutakse.
Võimekuste (capabilities) definitsioone
• Võimekus on ressursside kombineerimisoskus soovitava tulemuse nimel (tegevus) ( Grant , 2010)
• Võimekus on keerukas rutiin või nende kogum, mis annab soovitud tulemuse (Winter, 2003)
Näited võimekustest
Olulisemad võimekused tänapäeval:

Strateegiline võimekus – võime mõista keskkonnas toimuvat, „lugeda“ signaale, leida võimalusi, hüperteadlikkus
Sisemise mobiliseerimise võimekus (kohanduv struktuur ja ärimudel, investeeringud „võitvasse“ tehnoloogiasse)
Välimine võimekus – võime leida ja juhtida partnereid , kujundada võrgustikku (Nokia vs iPhone ), co-specialisation
Dünaamiline võimekus – võime muutuda, võime ( virtuaalselt ) eksperimenteerida uusi tooteid-teenuseid, ärimudeleid, protsesse, agiilsus

Ressursid võimekused strateegia
Kas on olemas püsivat konkurentsieelist?

Strateegilised ressursid on ajutised (elutsükkel, tehnoloogiline innovatsioon) - püsivat eelist pole olemas
Eelis, mis tuleneb monopolist või oligopoolsest käitumisest, on eetilises plaanis ohtlik
KUID: Muutuvas keskkonnas saab dünaamiline võimekus olla eelis vaid mingiks perioodiks (NB! muutumisväsimus), eelise leidmine on pigem õnneasi

Konkurentsieelis pole ainult ettevõtte tasandi nähtus
Kas Eestil on spetsiifiline start-up’i valdkonna tugevus?
Konkurentsieelisest riigi tasandil (Porteri konkurentsiteemant)
Kuluanalüüs

Kolm kohta ettevõtte üldises väärtusahelas, kus kuluerinevused konkurentidega võivad tekkida:

– Ettevõtte enda tegevused
– Hankijate tegevused väärtusahelas
– Tegevused, mis toimuvad väärtusahelas kliendi suunas
Väärtusahela analüüs. Väärtusahel (või väärtuskett) on…

omavahel seotud, väärtust loovad tegevused, mis tavaliselt algavad tooraine saamisega hankijatelt ning lõpevad toote jõudmisega lõpptarbijani ( Leimann et al. 2003)
tegevuste kogum, mida on vaja, et tuua toode läbi kolme kriitilise juhtimisülesande:

– probleemilahendamise ülesanne, mis ulatub tootekontseptsioonist kuni lansseerimiseni;
– informatsiooni juhtimise ülesanne, mis ulatub tellimuse võtmisest kauba kätte toimetamiseni
– füüsilise muutmise ülesanne, mis ulatub toormaterjalist kuni valmistooteni kliendi käes
Põhitegevused ja kõrvaltegevused
Põhitegevused:
– sissetulev logistika
– tootmisprotsess
– väljaminev logistika
– turundus ja müük
– teenindus
Kõrvaltegevused: personalitöö, raamatupidamine, üldjuhtimine jm
Müü – arenda - tooda Individuaaltellimustele orienteeritud ettevõte
Arenda – tooda - müü Suurtele kogustele orienteeritud ettevõte
Arenda – müü - tooda Kliendikesksusele orienteeritud ettevõte
Benchmarking
Sisseostmine (outsourcing)

Tegevusele spetsialiseeunud ettevõtete odavam hind ja/või kvaliteetsem toode/teenus
Koostöö parimate tegijatega turul annab ligipääsu innovatsiooniks vajalikele teadmistele ja oskustele
Keskendumine oma põhitootele ja tuumkompetentsidele – teha neid veel paremini

Väärtusahel ja strateegia

Valitud strateegia määrab ära kõige olulisemad tegevused väärtusahelas
Tegevuste seoste tajumises ja juhtimises seisneb ettevõtte võimekus (capability)
Väärtusahel tarneahel ja selle juhtimine ( tarnijate -klientide väärtusahelate sobivus )

Konkurentsipositsiooni analüüs ja SWOT
Konkurentsipositsiooni aluseks on:
– Suhteline turuosa (%, võrreldes lähima konkurendiga)
– Kulubaas konkurentidega võrreldes
– Mitme tegevusharu korral nende strateegiline sobivus
– Strateegiliste partnerite arv ja kvaliteet
– Juhtimise kvaliteet
– Tuumkompetentsid
– Toote/teenuse kvaliteet
– Brändi tuntus
– Finantspositsioon, kasumlikkus
– Jaotuskanalid
– Tehnoloogiline know-how
Kriitilised edutegurid tegevusharud
Mis on S ja W? PRIMEFACT

People – töötajate tugevused ja nõrkused
Reputation ( Brand ) – mis on meie reputatsioon sihtgrupi seas?
Intellectual Property – milline on meie intellekutaalne omand?
Market Information – millist turu segmentide ja trendide infot omame?
Ethos (or Values or Culture) – mis on meie vaimsus, väärtused ja organisatsioonikultuur?
Finances – millised on praegu kasumlikkus, rahavoog ja varada?
Agility(or nimbleness or change -ability) – kas oleme paindlikud ja kiired uusi võimalusi kasutama?
Collaborators (Alliances, Partnerships and Networks ) – mis on meie suhete tugevused ja nõrkused (sh. Valitsusasutustega)?
Talents (competencies and skills ) – mis on meie võtme kompetentsid? Kas suudame õppida uusi oskusi?

Mis on O ja T? ICEDRIPS

Innovation - uus tehnoloogia, Internet , muu sektorit mõjutav innovatsioon
Competitors - lisaks otsestele ka kaudsed konkurendid ja asenduskaubad
Economic factors – inflatsioon , valuutakursid, tööstusharu kasv, riiklikud investeeringud jne.
Demographics – vanuse, sugude, geograafia, sotsiaalsete klasside jms statistika ja muutused
Regulatory environment – seadused, regulatsioonid, lepingud
Infrastructure – näiteks telekommunikatsioonivõrk, transport jne
Partners – strateegiline koostöö ettevõtete ja organisatsioonide vahel
Social trends – näiteks vastuvõtlikkus uuele tehnoloogiale, vaba aja kasutus, mood, muutuvad väärtushinnangud ja veendumused

SWOTi reeglid
Kirjapanemine:

Fokuseeritus segmendile

Fakti eristamine eeldusest

Vastuolude vältimine

Kliendi vaatepunkt
Eristamine:

Tegevuste eristamine võimalustest

Eeltingimuste eristamine tugevustest

Varjatud tugevuste eristamine
TOWS strateegiad

Max-Max strateegia – investeerida ettevõtte tugevustesse, et kasutada ära keskkonna võimalused (s.o. ründestrateegia)
Max-Min strateegia – investeerida ettevõtte tugevustesse, et kindlustada end keskkonna ohtude vastu
Min-Max strateegia – investeerida ettevõtte nõrkuste elimineerimisse, et kasutada ära keskkonna võimalused
Min-Min strateegia – investeerida ettevõtte nõrkuste elimineerimisse, et kaitsta keskkonna ohtude eest (s.o. kaitsestrateegia)

Loeng. Äristrateegiad, rahvusvahelised strateegiad ja korporativstrateegiad.
Strateegilise juhtimise protsess
Strateegiate jaotus
Diversifitseerimine- kasvustrateegia , mis on suunatud väljaspoole olemasolevat haru
Vertikaalne integratsioon – kasvustrateegia, mis on suunatud väljaspoole olemasolevat haru
Vertikaalne integratsioon - kui ettevõte tegeleb rohkem kui ühe tegevusvaldkonnaga tervest väärtusahelast.
Strateegiad
Küsimused Strateegiate tüübid
Kuidas tooteid/teenuseid pakkuda? Konkurentsistrateegiad, rahvusvahelised str
Millistel turgudel ja millistes äris tegutseda? Korporatiivstrateegiad, toote-turu str ehk äristrateegiad (äriportfelli analüüs)
Konkurentsistrateegiad

Põhiküsimus on konkurentsieelises.
Konkurentsieelis kasvab välja väärtusest, mida kliendile pakutakse selliselt , et selle loomiseks tehtud kulutused on väiksemad hinnast , mida klient on nõus maksma.

– madalaimad kulud hinnaeelised
–tippsaavutused kvaliteedis , klienditeeninduses vms
–spetsialist turunišis
Üldised konkurentsistrateegiad Porter
Kululiidri strateegia (palju segmente ,kogu haru, madalamad kulud)

Loomulik valik, kui toode on standardiseeritud

– Mitmed toidukaubad, bensiin, kommunaalteenused…

Palju hinnatundlikke kliente
Suur turuosa
Ettevõttelt nõuab see:

– Peatähelepanu tootmisel ja logistikal
– Kulukatest tegevustest loobumist
– Disain on kõrvalise tähtsusega tootmistehnoloogia suhtes
– Kuluefektiivne jaotuskanal
– Valmisolek hinnasõjaks
– Kontroll toimub numbriliste näitajate alusel
NB! Hind ei pea olema turu odavaim , kuigi tihti see nii on
Kululiidri strateegia muutmine kasumiks
Võimalus 1. Müü konkurentidest madalama hinnaga, meelitades (заманить) ligi piisaval hulgal hinnatundlikke kliente ning suurendades seeläbi kasumit
Võimalus 2. Säilita olemasolev hind, ole rahul oma turuosaga, kuid alanda oma kulusid , suurendades iga müüdud toote kasumlikkust
Diferentseerimisstrateegia (palju segmente, kogu haru, ainulaadsus (уникальность)kliendi seisukohast lähtudes)
Diferentseerida saab:
– Tootedisaini või tehnoloogia alusel (Netflix) – mugavam, säästvam, turvalisem
–Brändi kuvandi (имидж) alusel ( Rolex )
– Turusegmendi alusel (Raadio/ kohvik mõtlevale inimesele)
– Jaotuskanalite alusel (Tupperware)
– Kvaliteetse teeninduse alusel (BMW)
Ettevõttelt nõuab see:
– Oma tuumkompetentsi ja võimekuste tundmist ja arendamist
– Peatähelepanu turundusel
– Kvaliteedi kuvandit (имидж), imiteerimise takistamist
– Jaotuskanalitega koostööd
– Kasumi reinvesteerimist
Eduka diferentseerimise eelised
Edukas diferentseerimise rakendamine võimaldab:

Küsida hinnapreemiat
Suurendada käivet
Saavutada kliendilojaalsus

Olulised unikaalsed faktorid (uniqueness drivers in company value chain)

Input quality (sisendi kvaliteed)
Innovatsioon ja tehnoloogia
Toote omadused, disain, efektiivsus
Research and development (uurimine ja arendamine)
Continuous quality improvement (pikaajaline kvaliteedi paranemine)
Töötajate oskused, kogemused
Marketing and brand- building (Turundus ja brändi loomine)
Customer service ( klienditeenindus )

Mis võib diferentseerimisel valesti minna?

Eristuvad omadused kopeeritakse kiiresti
Lisatakse omadused, milles kliendid ei näe erilist väärtust
Üle-eristumine nõnda, et ületatakse kliendi vajadused
Ülekulutamine
Küsitakse liiga suurt hinnapreemiat
Ei suudeta konkurentidega piisavat vahet luua toote omaduses , kvaliteedis, teeninduses

Maailma vanimad ettevõtted on nišitegijad
Fokuseeritud strateegia (vähe segmente, kas madalamad kulud või ainulaadsus (уникальность)kliendi seisukohast lähtudes)
Fokuseeritud strateegia

Sobib fragmenteeritud harudesse
Sotsiaalsed erinevused väärtustes ja kultuuris, sh. leidub ettevõtte profiilile sobiv ja piisavalt suur nišš
Kliendid on hajali (вразброс), mastaabiefekt ei ole oluline
Ettevõttelt nõuab see:

– Kliendi head tundmist
– Tihedaid kontakte spetsiifilises segmendis (mägironijatele matkavarustuse müüja...)
– Valmidust jääda väikseks
Turunišid võivad olla

geograafilised;
teatud vanusegruppidega seotud;
erinevatest sissetulekukategooriatest tulenevad;
spetsiaalsete vajadustega (amatöörid/professionaalid, moodi järgivad, terviseprobleemidega jne) seotud;
erinevatest tehnoloogiatest, tootmismeetoditest vms tulenevad nišid.

Hübriidstrateegia (best- cost strategy)

More value for the money – strateegia
Variant 1: lisatakse tarbijale oluline omadus tootele/teenusele ja pakutakse konkurentidest madalamat (aga mitte turu madalaimat) hinda.
Variant 2: diferentseerumisstrateegia alandab oluliselt tootmiskulusid ja ettevõte saab alandada hinda.
Sobib kui:

– Diferentseerimine harus on norm
– Suur hulk väärtusteadlikke ostjaid ostavad ka kehvematel aegadel
Konkurentsistrateegia valik
Laienemisstrateegiad – olemasoleva tegevusharu piires ehk horisontaalne integratsioon
Laienemine oma ärisektori piires ehk horisontaalne integratsioon

Riigisisene
Rahvusvaheline
Uppsala mudel, mittelineaarne rahvusvahelistumine, born-global ( Tallink , Baltika)

Miks minna rahvusvaheliseks?

Et ellu jääda – koduturg võib olla liiga väike, et äri oleks mõttekas
Saada uusi kliente, suurendada käivet ja kasumit
Saada ligipääsu ressurssidele ja know-how’le
Hajutada (рассеять) äririske eri turgude vahel

Rahvusvahelised üldstrateegiad

Globaalne strateegia – standardne toode/teenus standardse turundusega
Mitme koduturu strateegia - kohandatakse toodet, tootmist ja turundust iga konkreetse turu jaoks
Transnatsionaalne strateegia – kombineeritakse standardiseerimist ja kohandamist (kas sama toode erineva turundusega või vastupidi) Valik sõltub kogemuskõvera efektist, mastaabisäästust ja mõistlikust standardiseerimise ulatusest

Rahvusvahelised sisenemisstrateegiad

Eksport

– otsene (sh veebikaubandus)
– kaudne Turutehingud

( immateriaalse vara) litsentsimine
Frantsiis ehk ainumüügiõigus
Ühisettevõte või strateegilised liidud Otseinvesteeringud
Otseinvesteering tütarettevõttesse

Sisenemisstrateegia valiku kriteeriumid

Strateegiline paindlikkus – kui lihtne on muuta esialgselt valitud sisenemismeetodit
Juhtkonna kontroll – kuivõrd soovitakse omada kontrolli välisriigis toimuva tegevuse üle
Risk – võimalik kaotus (bränd, kapital , tehnoloogia…) tulenevalt sündmustest / tegevustest välisriigis

Rahvusvahelised sisenemisstrateegiad
Laienemisstrateegiad väljapoole tegevusharu
Vertikaalne integratsioon

Ette
Taha
Mõlemas suunas

Vertikaalse integratsiooni poolt- ja vastuargumendid
Poolt:

Kontroll kulude üle
Kontroll toote kvaliteedi üle
Tehnoloogia kaitsmine
Konkurentide tõrjumine
Sõltumatus mõjukast hankijast/ kliendist
Suurem marginaal ( ettepoole )

Vastuargumendid:

(Müügi) kanalite konflikt
Suuremad püsikulud
Haavatavus (уязвимость) nõudluse ja tehnoloogia muutuste korral
Tootmismastaabi sobitamine (приспособиться) keeruline
Erinev äri (kompetentsid, strateegia jms)
Töötajate „kokkumäng“
Väiksem marginaal (tahapoole)

Diversifitseerimine

Seotud valdkondadesse (TV kanal pakub pulmavideo teenust või müüb oma saadete DVDsid) – oluline on strateegiline sobivus

– NB: väärtusahela analüüs

Mitteseotud valdkondadesse (konglomeraatstrateegia)

– GE: Elektriseadmed , meditsiin, veemajandus , lennundus, rahandus …
– Tata Group?
• Eelnevate kombinatsioon
Diversifitseerimine on tegevuse laiendamine senise põhitegevusega seotud valdkondadesse st. valdkondade vahel on strateegiline sobivus.

Konkurentsistrateegia - puudutab juhtkonna plaanides spetsialiste, et konkureerida edukalt ja tagada konkurentsivõimeline eelis teiste turul osalejate ees.

Kululiidri strateegia
Lai differentseerumise strateegia
Fokuseeritud kululiidri strateegia
Fokuseeritud differentseerumise strateegia
Parima hinna ja kvaliteedi strateegia

Väärtusahela ümberkorraldamine (revamping the value chain) - kulukate sammude elimineerimine väärtusahelast. Näiteks müüa otse tarbijale ja jätte edasimüüjad vahele.

Ründvad strateegiad (offensive strategy, competetive attack) - konkurentide ründamine läbi erinevate tegevuste nagu hinnaalandamine, pidev tooteportfelli värskendamine, teiste heade ideede ülevõtmine ja parandamine jne. Konkurentide turuosa ülevõtmine.

Sinise ookeani strateegia - uue tööstusharu segmendi avastamine/leiutamine, mis loob täiesti uue nõudluse.
Parima hinnapakkuja strateegia - tahetakse rahulolevate klientideni jõuda toote ootuste/kvaliteedi/omaduste/toimivuse/teeninduse täiustamisega ning samas pakkuda seda hea hinna eest.

Vertikaalne integratsioon - kui ettevõte tegeleb rohkem kui ühe tegevusvaldkonnaga tervest väärtusahelast.
- Tahapoole integratsioon (backward integration) - tegevus, mil ettevõte hõlmab oma tegevusse ka väärtusahela alguses paiknevaid tegevusi. Ehk hakkab ise tegelema ka sellega, mida ta enne varustajatelt sai.
- Ettepoole integratsioon ( forward integration) - tegevus, mil ettevõte hõlmab oma tegevusse ka väärtusahela lõpus paiknevaid tegevusi.
Allhange (outsourcing) - teatud tegevuste sisseostmine. Vastandtegevus vertikaalsele integratsioonile.
Strateegiline liit (strategic alliance ) - formaalne koostöö kokkulepe kahe või enama ettevõtte vahel ühise eesmärgi saavutamiseks.
Ühisettevõte (a joint venture) - iseseisev juriidiline isik, mida omavad ja kontrollivad strateegilise liidu partnerid .

Diversifitseerimise põhjused
– Ettevõtte kasv (eriti kahaneval turul)
– Luua tippjuhtidele huvitavaid väljakutseid
– Tasakaalustada äririske (vastastsüklilised ärid)
– Sünergia (economies of scope)
– Uue ärikontseptsiooni loomine
– Turujõu suurendamine
– Imiteerimine
Diversifitseerimistest
• Kas uus ärivaldkond on vähemalt sama atraktiivne kui olemasolev?
• Kas sisenemiskulud õigustavad ennast?
• ! Kas tegutsemine vanas ja uues ärivaldkonnas ühise ettevõttena annab parema tulemuse kui eraldi ettevõtetena?
Laienemine võib olla

Orgaaniline – investeerimine , uue äriüksuse avamine , eksportimine , litsentsimine, liitude sõlmimine
Agressiivne - ühinemised, omandamised ja ülevõtmised.

Agressiivse laienemise põhjused võivad olla:
– Ajasurve
– Finantsilised (odavalt saadaval firma)
– Täiendavate teenuste/toodete pakkumine
– Ligipääs uuele turule (EMT/ Rate ) või tehnoloogiale (Televõrk/Tele2; Eesti Ekspress /Delfi)
– Mastaabiefekt ja/või spetsialiseerumine (tootmisvõimsuse suurendamine)
– Brändi ärakasutamine või tugevdamine
– Konkurendi elimineerimine (исключить)
– Sünergia loomine vana ja uue vahel
– Teadmussiire (передача знаний)
– Juhtpositsiooni tekitamine konvergeeruvates harudes
Kasv võib olla ohtlik
Suurimad pankrotistumised USA ettevõtete seas aastatel 1998-2002 näitas, et 70% neist kannatasid „läbipõlemise (перегореть)“ sündroomi all:

Ettevõtted olid keskmiselt kasvanud 30% aastas, suur võlakoormus haavatavus (уязвимость)
Liiga palju muutuseid: diversifitseerumine, tuumikäri ähmastumine (тускнеть) identiteediprobleemid
Autokraatne superkangelase-tüüpi juhtimine
Liigne edukultuur: suur töökoormus, sisemine konkurents usalduse kadu, stress

Korporatiivstrateegiad. Lahkumis - ja langusstrateegiad
Näidustused показания, сигналы:

Haru langusfaas
Ülejääv võimsus
Tehniliste muudatuste puudus (protsessi stabiilsus ja uute toodete vähene osakaal)
Konkurentide arvu vähenemine, suhteliselt odavalt ülevõetud väljujate varad
Üldine kõrge keskmine vanus nii varadele kui ka inimressurssidele
Agressiivne hinnakonkurents

Strateegilised valikud

Ettevõtte või tema osa müük (NB: väljumisbarjäärid)
Spin-off
Tagasitõmbumine turult (отойти)
Likvideerimine või pankrot
Ringiprofileerimine ehk restruktureerimine
Koristusstrateegia

Analüüsivahendid

Bostoni maatriks
McKinsey maatriks
Haru elutsükli maatriks

Edukad strateegiad:

Võimaldavad kontsentreerida oma jõud ettevõtte tugevatele külgedele
On suunatud keskkonna- ja turuvõimaluste ärakasutamisele
Võimaldavad üles leida ja ära kasutada konkurentide nõrgad küljed
On innovatiivsed ning võimaldavad teatud valdkondades realiseerida tippsaavutusi, mis oleks aluseks konkurentsieelisele
On tasakaalustatud, s.t. kooskõlas olemasolevate vahendite ja võimalustega strategic fit, resource fit
On tulemuslikud finantsiliselt ja kindlustavad ettevõtte turupositsiooni
On lihtsad

.DOCX Laadi alla originaalfail 34 lk · .docx · 63 allalaadimist

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 34 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2018-05-16 Kuupäev, millal dokument üles laeti

63 laadimist Kokku alla laetud

0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

Kristina Orehhova Õppematerjali autor

eksamiks

Strateegiline juhtimine

Sarnased õppematerjalid

docx

Sissejuhatus strateegilisse juhtimisse

SISUKORD Sissejuhatus strateegilisse juhtimisse...............................................................................................2 Strateegilise juhtimise olemus......................................................................................................2 Strateegilise juhtimise ajalugu..........................................................................................................4 Ettevõtte strateegiline orientatsioon.................................................................................................8 Strateegia väljatöötamine ja seda mõjutavad tegurid.......................................................................8 Eesmärkide püstitamine....................................................................................................................9 Strateegia väljatöötamise neli tasandit diversifitseeritud ettevõttes..........................................

Juhtimine

doc

Strateegilise juhtimise konspekt

Strateegiline juhtimine Kordamisküsimused 1. kontrolltööks 1. Strateegilise juhtimise olemus Edukate ettevõtete edu tugineb alati heale ja läbimõeldud strateegiale. Ettevõtte strateegiline juhtimine seisneb strateegia väljatöötamises, elluviimises, kontrollimises ja hindamises. Strateegia väljatöötamisele eelneb tavaliselt ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüs. Mõneti võib strateegiat käsitleda kui üldist kirjeldust käitumisest ja astutavatest sammudest, mille abil ettevõte kavatseb oma eesmärgid saavutada. Strateegia seisneb püüdest mõista, kus sa tahaksid olla, realistlike võimaluste hindamises, kuidas liikuda ühest punktist teise 2

Strateegiline juhtimine

docx

Strateegilise juhtimise eksam

üldistes strateegilistes perspektiivides. Keskkonna koolkond näeb strateegia kujundamist kui keskkonna muutustele reageerivat protsessi. Põhiidee on selles, et jõud väljaspool organisatsiooni, keskkond, ei ole mitte ainult strateegia kujunemist mõjutavateks passiivseteks, vaid pigem aktiivseteks osalejateks selles protsessis. Keskkonnast tulenevad ettevõtte ees seisvad ülesanded ja strateegia tegemine taandub keskkonnamuutusi peegeldavaks protsessiks. Nii juhtimine kui ka organisatsioon alluvad väliskeskkonnale. Konfiguratsiooni koolkond näeb strateegia kujundamist kui transformatsiooniprotsessi. Ühelt poolt kirjeldatakse eri seisundeid organisatsiooni ja teda ümbritsevate keskkonda kui konfiguratsioone. Teiselt poolt on vaatluse all strateegia loomise protsess: kui transformatsioon ühest seisundist teise. 6. pakkuge välja strateegiliste ja finantseesmärkide loetelu valitud ettevõttele.

Juhtimine

pdf

Ettevõtlus kordamisküsimused

1. Põhimõisted: “ettevõtlus”, “ettevõtja”, „sisemine ettevõtlus“, „siseettevõtja“ • Ettevõtlus on protsess, mille abil indiviidid püüdlevad võimaluste poole ja kasutavad neid ära, sõltumata ressurssidest, mis sel hetkel nende käsutuses on • Ettevõtja on isik, kes tegeleb ettevõtlusega • Sisemine ettevõtlus on ettevõtte juhtimise stiil, mis integreerib traditsiooniliselt ettevõtlusega (uute ettevõtete rajamisega) seotuks peetud riskide võtmist ja innovatsiooni ning tasustamis- ja motiveerimismeetodeid juba olemasoleva väljakujunenud organisatsiooni tegevusse • Siseettevõtjad on üksikisikud, kelle ülesanne on innovaatilisuse suurendamine suurema organisatsiooni sees (siseettevõtjaks on suurema organisatsiooni töötaja, kellele antakse vabadus ja rahaline toetus uute toodete, teenuste, süsteemide jne. loomiseks ning ei pea järgima ettevõtte tavapäraseid rutiine ja reeg

Ettevõtlus

pdf

Ettevõtlus kordamisküsimused

Ettevõtlus

pdf

Strateegiline juhtimine kordamisküsimused

Strateegiline juhtimine Kordamisküsimused 1. Strateegia. x Strateegia on firma otsustusloogika. (Kreitner) x Strateegia kujutab endast teatud hulka hüpoteese põhjuste ja tagajärgede seoste kohta. (Kaplan, Norton) x Strateegia on org.-i eesmärkide ja ressursside ning muutuvate turundusvõimaluste ühildamine. (Kotler) x Strateegia ilma taktikata on kõige aeglasem tee võiduni. Taktika ilma strateegiata on ainult ettevalmistus alistumiseks. (Sun Tzu c. 500 BC)

Strateegiline juhtimine

docx

Ettevõtte kordamisküsimused

Kiired muutused ,,Mugav" aktiivsuse tase Ettevõtja on innovaator, kes kombineerib resursse uutmoodi. Ettevõtjad tagavad innovatsioonide rakendamise abil majandusarengu. Ettevõtja on majandusliku Suurem risk ja oodatav tulu Äraelamiseks piisav sissetulek aktiivsuse keskne looja. Strateegiline juhtimine Rutiinne taktikaline juhtimine Innovatsioonide liigid: 3. Alustavate ettevõtete jagunemine kolme põhitüüpi Barringer´i ja Irelend´i järgi. 1. Uue või täiustatud toote juurutamine.

Ettevõtlus

doc

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016

Ettevõte võib kujuneda lüpsilehmaks, mille arvelt püütakse katta pereliikmete kõikvõimalikke kulusid. Pereettevõtte juht juhib ettevõtet keskmiselt märksa kauem, kui keskmine tegevjuht teistes ettevõtetes (USAs on see vahe koguni 6 kordne). Suurem riskide vältimine võib olla küll eeliseks, kuid ka puuduseks. Näiteks jäetakse seetõttu kasutamata osa laienemisvõimalusi. Sageli puudub pereettevõttes strateegiline planeerimine ja juhtimine sellega kaasnevad ohud eriti ettevõtja vananemise ja terviseprobleemide korral. Pereettevõttesse investeeritakse lisaks rahale ka töö, hing ja tervis. Suur löök võib olla see, kui lapsed ei ole ettevõttest huvitatud ning elutöö tuleb müüa. Põlvkonnavahetus - ideaaljuhtum: Juhtimise üleandmise etapid: 1) Senine juht (sageli ettevõtte rajaja ja omanik) juhib ise ettevõtet.

Ettevõtluse alused

Rohkem sarnaseid