TASAKAALUS TULEMUSKAART (Balanced Scorecard) 1. Meetodi lühikirjeldus Tasakaalus tulemuskaart on unikaalne organisatsiooni poolt kehtestatud tasakaalustatud mõõdikute süsteem eesmärkide täitmise mõõtmiseks ja strateegia rakendamiseks kõigil tasanditel. Tasakaalustatud tulemuskaart on juhtimismeetod, kus ettevõtte igapäevategevus on seotud tema visiooni ja strateegiliste eesmärkidega sobivalt valitud suhtarvude süsteemi abil. 2. Milline on selle meetodi kasutamise eesmärk Tasakaalus tulemuskaardi aluseks on organisatsiooni põhiliste eesmärkide vaheliste põhjus- tagajärg seoste leidmine ühtse visiooni saavutamiseks. Klassikaline tasakaalus tulemuskaart jagab strateegiast tulenevate eesmärkide elluviimiseks vajalikud tegevused neljaks
• finatsinvesteering 3.Investeeringuprojekti liik, mis on äärmiselt laiaulatuslik ja üldreeglina maksumus üle 1mld USD. • Megaprojekt 4.Lisaks investeerimisvõimalustele mõjutavad dividendipoliitikat: • Ettevõtte kapitali struktuur ja sisemiselt loodava kapitali olemasolu 5.Eestis kasutatakse Euroopa Komisjoni (VKE) suurusega ettevõtete määratlust. Millised on need kategooriad? • keskmise suurusega ettevõtted, väikeettevõtted, mikroettevõtted 6.Tasakaalustatud tulemuskaart sisaldab neli tasakaalustatud valdkonda. Milline neist on vale? • Finantsid • Laenud • Kliendid • Sisemised äriprotsessid • Õppimine ja areng 7.Milline tooduist ei ole investeeringuprojekti hindamise etapp: • Esialgne projektiga tutvumine • Üksikasjalik projekti hindamine • Autoriseerimine •Alginvesteerimine • Rakendamine • Järelvalve • Investeeringu järgne audit 8.Raha paigutamist pikemaks ajaks ja kindla, kestva hilisema kasusaamise eesmärgil nimetatakse
TARTU ÜLIKOOLI PÄRNU KOLLEDŽ Turismiosakond Kvaliteedijuhtimine Teenuste disain ja juhtimine Magistriõppekava Kursusel omandatud teadmiste hindamise test ● Testi leiate ÕIS-ist ning selle eesmärgiks on kvaliteedijuhtimise alaste teadmiste kinnistamine. ● Saatke vastustega test hiljemalt 01.12.2015. a. aadressil: [email protected] ● Testi hindamisel kasutatakse põhimõtteliselt samu põhimõtteid, mis on esitatud Töö (nelja eksamhinde saamiseks vajaliku töö) hindamiseks iseseisvate tööde juhendi lõpul. Testi sooritamise eest on võimalik saada kuni 30 punkti. Nimi: Esitamise kuupäev: Test koosneb kahest osast: I osa – Kvaliteedi teoreetilised käsitlused II osa – Kvaliteedi mõõtmise ja...
töötajate intervjueerimine · Tööde jaotamine gruppidesse · Ametijuhendi osade läbiarutamine osalistega · Ametijuhendi esmase versiooni koostamine. Ametijuhendi kooskõlastamine juhtkonnaga 9. Millistes dokumentides võivad olla kirjas töötaja tööülesanded (lisaks ametijuhendile või selle asemel) Ametikoha profiil ja -nõuete profiil Vastusvaldkondade kirjeldused Tööjaotuse maatriks Tulemuskaart Funktsioonide diagrammid / voodiagrammid protsessi või selle osade kohta / protseduurireegli osad
Traditsiooniliselt on juhtimisarvestuse poolt ettevalmistatav info olnud rahalises väljenduses ehk finantsinfo Juhtimisarvestus on tänapäeval laiendanud oma huvi ka mitterahalisele informatsioonile: Kvaliteedi näitajad Protsesside parameetrid Klientide rahulolu Töötajate võimed ja motiveeritus Toodete omadused Allüksuste tulemused (nii rahalised kui ka mitterahalised) Tasakaalus tulemuskaart Tasakaalus tulemuskaart (TTK) on strateegiliste eesmärkide saavutamisele fokuseeritud juhtimismudel, mille abil teisendatakse organisatsiooni missioon ja strateegia mõõdetavateks tegevusteks neljas perspektiivis (Kaplan & Norton 1992): finantsid - mida ootavad omanikud ja rahastajad; kliendid - millist toodet/teenust ootavad sise- ja väliskliendid; sisemised äriprotsessid - mida tuleks teha hästi, et huvipoolte ootusi ja vajadusi rahuldada;
kogu organisatsioonile. Teadmusjuhtimise peamine väljakutse on teha teadmised kättesaadavaks ka teistele. 6 23. Eesti tööjõuturgu iseloomustavad trendid. Võõrtööjõud kui rohi maailma rahvastiku vananemiseks. Võidab riik, kes suudab leida töötava mudeli vananeva rahvastiku rakendamiseks. Eesti vananeb ja töökäsi napib soovitakse tõsta pensioniiga, et inimesed püsiksid tööturul kauem. 24. Tasakaalus tulemuskaart ja selle neli perspektiivi. 1992.a Harvarsi professor Robert Kaplan ja konsultatsioonifirma juht David Norton avaldasid artikili pealkirjaga ,,Tasakaalus tulemuskaart: tegurid, mis viivad tulemusteni"- põhines uurimustööl, mis otsis vastust küsimusele, kas ainult finantsnäitajatel põhinev firmade juhtimine hakkab üha enam aeguma. 1) Rahaline- mida tuleks rahalise edu saavutamiseks aktsionäridele pakkuda; 2) Kliendid- mida tuleks klientidele pakkuda tulevkuplaanide saavutamiseks;
...........................................................................................................18 Ettevõtte analüüs.............................................................................................................................21 SWOT analüüs, SWOT maatriks, Tasakaaluanalüüs, Tasakaalujoon, Tuumkompetents...............22 Ettevõtte kasvupotentsiaal ja elutsükkel.........................................................................................26 Tasakaalus tulemuskaart (TTK) 1 The Balanced Scorecard...........................................................27 Tasakaalus tulemuskaart (TTK) 2 The Balanced Scorecard...........................................................35 ETTEVÕTETE KONKURENTSIVÕIME....................................................................................39 Äritasandi strateegia ja konkurentsieelis........................................................................................43
................................... 59 4.4. Tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise näitajad ning meetodid Eesti ettevõtetes ............................................................................................................ 62 4.5. Strateegiline controlling ...................................................................................... 70 4.6. Strateegilise controllingu instrumentaarium ...................................................... 74 4.7. Tasakaalus tulemuskaart ..................................................................................... 74 4.8. Controllingu institutsioonid ................................................................................ 86 4.8.1. Controllingu detsentraliseerimine ............................................................ 86 4.8.2. Controlleri roll ettevõtte juhtimissüsteemis ............................................. 87 4.8.3
muudatusi. Etapid: -tehakse kindlaks, mida jälgida (mõõta) - määratakse kindlaks hindamise alused, millega mõõdetavaid tulemusi võrrelda; - viiakse läbi regulaarne tulemuste väljaselgitamine, mõõtmine; - tulemusi võrreldakse kokkulepitud hindamise alustega; - olulisemate kõrvalekallete ilmnemisel täiustatakse strateegia elluviimist või ka muudetakse strateegiat. TASAKAALUS TULEMUSKAART Meetod, mille abil mõõdetakse ja juhitakse ettevõtte kui terviku edukust ning eesmärkide saavutamist, lähtudes neljast üksteist tasakaalustavast osast 1. Rahaline perspektiiv- millist finantstulemust ootavad ettevõtte omanikud;- käive, kasum, rentaablus, investeeringute tasuvus, rahavood 2. Kliendi perspektiiv- mida soovib klient, milline on tema rahulolu;- turuosa, kliendi rahulolu, püsiklientide osakaal, klientide arvu kasv, uute klientide
15. Kirjelda inimressursside hindmaist Euroopa kvaliteediauhinna mudeli abil - Juhtimine, mis on seotud inimvaraga. Juhtimine- hindamine- parendamine 16. Kuidas toimub inimressursside näidikute määramine ja aruandlus Kulud- tegevuskulude kohta Aeg- tegevusele kuluv Kogus- käsitlevate arv Eksimistase- „esimesel katsel hakkama saamine %“ Reageerimine- rahulolu tasandid 17. Kuidas aitab tasakaalus tulemuskaart hinnata inimressursse? Rahaline Kliendid Sisemised protsessid Õppimine ja kasv 18. Kuidas arvutatakse inimväärtust Inimvara väärtus= tööjõukulu x individuaalne varakordaja / 1000 - Individuaalne varakordaja on kaalutud keskmine, mis hõlmab võimekust; potentsiaali; panus. Vt. loengus tehtud ülesannet 19. Milline on seos inimkapitali lisandväärtuse loomise ja asendatavuse vahe
heakskiitu, mitteusaldusväärne. Personali hindamise meetodid: · tagasivaatemeetodid; · tulevikku suunatud meetodid; ( Hindamisintervjuude puhul keskendutakse töötaja käitumisele ja töötulemustele, mitte isiksuseomadustele ning see peaks kaasa aitama juhi käitumisele tulevikus. Juhtimine eesmärkide kaudu aga eeldab eesmärkide püstitamist ja neist juhindumist sellest kasvas välja tasakaalustatud tulemuskaart ja tulemusjuhtimine.) · võrdlevad meetodid;(essee, paarisvõrdluse meetod) · kirjalikud meetodid. ( Järjestamine kujutab endast hinnatavatest töötajatest ühise pingerea koostamist. Personalijuhi koostatud ülevaade eeldab personalitöötaja aktiivset osalemist hindamises küsitleb kõiki juhte alluvate töö kohta jne. Ühtlasi peab tal olema hea ülevaade tehtava töö sisust.
strateegia määrab vahendid Tippjuhtkond kesktasemejuhid Madalama tasandi juhid. 5-10 aastat . 0,5-2 aastat Kuni 1 aasta. Vahepealse kestusega plaanid Kolm strateegiad eristumine-ordi branding- apple hinnajuhtimine acer Ettevõtte tegevuse planeerimine- strateegia tulueelarve kulueelarve tingimused Tasakaalus tulemuskaart Ettevõtte südamikus vision-kuhu tahetakse jõuda strateegia-kuidas jõutakse Kuidas jõuda? 1.Finantseesmärgid Nt kõrgem müük 25% 2. protsessid nt Efektiivsem ärimudeli muudatus nt tarnimine ilma vahelaota 3. töötajarahu nt: kaadrivoolavus või töötajate kõrgem kvalifikatsioon 4. kliendirahulolu Kaks süsteemi- küsitlus, NPS-küsitakse- kas soovitaksite oma sübrale-miks Strateegiline juhtimine: 1.Keskkonna kontroll. Keskendutakse võimalustele erasektor 2
sobiv hulk olulisi mõõdikuid. Mõõdikud peaksid katma kriitilisi edutegureid, tagama võrreldavuse parimate ettevõtetega ja olema kõigile üheselt arusaadav. Eeliseks on see, et teeb võimalikuks kombineerida lühi- ja pikaajalisi eesmärke, samuti arvestada ka pehmeid näitajaid. Võimaldab eesmärgid ja tegevustulemused tuua ära ühe aruandega Väldib suboptimeerimist, mis tähendaks, et üks eesmärk on saavutatud teise eesmärgi arvelt Tasakaalus tulemuskaart toetab strateegia elluviimist, kaasates sellesse kõiki töötajaid. McKinsey Maatriks Lahtrites 1,2 ja 3 paiknevad äriüksuste positsioon on soodsamaid. Vajalikud investeeringud on kõrge prioriteetsusega. Lahtrites 4,5 ja 6 paiknevad äriüksused on keskmise prioriteetusega, oma positsiooni hoidmiseks vajavad nad püsivaid reinvesteeringuid. Lahtrites 7,8 ja 9 sisaldavad halvima positsioonide äriüksusi.
osapool annab tõenduse, et toode või protsess vastab esitatud nõuetele. Konkurentsikeskne kvaliteet kliendi arvamus toote väärtusest kujuneb võrreldes Sertifitseerimise protseduuri kõige tähtsamaks osaks on audit. ettevõtte tooteid konkurentide omadega. 14. Kliendi rahulolu printsiip TQM nii avalikku kui erasektorisse kuuluva 42. Tasakaalustatud Tulemuskaart elik Balanced Scorecard TTK. Selle juhtmõte: organisatsiooni puhul peab konkurentsivõime tugevdamiseks keskenduma klientide mida ei saa mõõta, seda ei saa ka juhtida. nõudmistele ja ootustele. TQM algab klientide ootustest täielikust arusaamisest. TTK on juhtimismudel, mis annab üheaegselt mitmed majandusnäidikud, mille alusel 15. Töötajate rahulolu printsiip Konkurentsivõimelisuse põhiliseks eesmärgiks on ettevõtet edukalt juhtida.
Eeldatakse, et iga ettevõtte tegevustulemused on piiratud maksimaalselt ühe või kahe teguri poolt. Iga ettevõtet saab vaadelda kui omavahel seotud protsesside ahelat, mis muudab sisendid müügikõlblikeks toodeteks. Efektiivseim viis ahela tugevuse suurendamiseks on nõrgima lüli leidmine ja selle tugevdamine. Seega saab ettevõte oma tegevustulemusi kiirelt ja märgatavalt parandada koondades oma pingutused ja ressursid nõrgemale protsessile piirangule. Tasakaalus tulemuskaart kaardistab strateegiliselt olulised mõõdikud ja alameesmärgid ettevõttes valdkonniti finants, klient, tegevus, personal ja areng. Eesmärgiks on saavutada teatud soovitud mõõdikute tase, mis põhjust-tagajärg seoste järgi peaks põhjustama üldiste eesmärkide saavutamise. Igapäevase TTK jälgimine näitab, kuidas on võimalik tulemusi ette näha ja mõjutada läbi põhjust-tagajärg seoste. Metoodika edukas rakendamine edendab
millised olid ettevõtte investeeringud põhivaradesse 20… (2).a. jooksul? A 68 B 72 C 12 D 16 E mul on erinev arvamus (milline?) 10. Milline alltoodud väidetest on väär? A käibasagedus ja käibevälde on pöördvõrdelised näitajad B ROA iseloomustab ettevõtte tulukust olenemata finantseerimisviisist C dividendide väljamaksmine suurendab jätkusuutlikku kasvu D tasakaalustatud tulemuskaart on levinuim tulemuslikkuse mõõtmise süsteem E mul on erinev arvamus (milline?) Kontrolltöö rahvusvahelises finantsjuhtimises B 1. Ettevõtte TT AS bilansis, kasumiaruandes ja rahavoogude aruandes on järgmised kirjed (tuh. kr.): 200…. (2) 31.12.200.. (1) 31.12.200…(2) Müügitulud 100,000 Tegevuskulud 90,000
osa, millel asub auk, kuhu pall tuleb lüüa. Raugh Ruff. Fairwayd, greeni ja tiid ümbritsev kõrgemalt niidetud rohi, tihti ka üldse hooldamata maa-ala, mets. Sandwedge Suure kaldenurgaga golfikepp, mis on spetsiaalselt mõeldud liiva seest löömiseks. Score Tulemus. Mängija poolt saadud tulemus, eristatakse nii brutotulemust kui ka puhastulemust. Score card Tulemuskaart. Kaart, millele kantakse mängija tulemus. Semiraugh Semiruff. Fairway, greeni, foregreeni või tii ja ruffi vahele jääv ala, mis on tavaliselt niidetud natuke kõrgemalt, kui fairway, kuid võimaldab siiski suhteliselt head mängimist. Slice Palli golfikepiga valesti tabama nii, et pall lendab vales suunas. Sprinkler Vihmuti, kastmissüsteemi osa. Stance Löögiasend. Substituted ball Asendatud pall. St
), · pakkuja kvaliteet/tunnustatus, teenuste hindade stabiilsus, kogemused antud süsteemi valdkonnas, käive, teised kliendid, meeskond/stabiilsus, · SLA teenusleping, tugiteenus, garantii. 53. Selgita ettevõtte (visiooni täitmise) tasakaalustatud mõõtmise skeemi (BSC), lisa joonis BSC on nagu EFQM-i mõõtmis- ja tulemikeskne kontsentraat võttes erinevad mõõdikud aluseks ja neid omavahel tasakaalustatult kokku liites saadakse kompaktne tulemuskaart ettevõtte käekäigust. Joonis: Tasakaalustatud tulemuskaart (http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/5 5/Default.aspx). 54. Millist kasu võib IKT tuua ettevõtte juhtimise lihtsustamiseks IKT valdkonna eesmärk oli pakkuda organisatsioonile infoteenuseid see on infoühiskonnas nagu närvisüsteem organismi juhtimisel. Kriitiliste edutegurite reaalajas (On-line) jälgimise võimalus on võimalik siis, kui "juhi
Madal osakaal/madal kasv Kõrge osakaal/madal kasv Kategooria hindamise tulemusena jõudsime järeldusele, et meie poolt valitud kategoorial on kõrge osakaal, aga madal kasv. Vastavalt kategooria hindamise kvadrandist oleks mõistlik võrrelda kaupade valikut turuga, eemaldada aeglasema ringluskiirusega kaubad, suurendada marginaali ja vaadata üle kaubad lähtuvalt riiulipinna tootlikusest. Edukuse hindamise võimaluseks on tulemuskaart, kus määratakse kindlaks mõõdikud (Maasik, 2012). Peamised mõõdikud, mida kasutada saame on: müügiandmed, ostusagedus leibkondade paneelandmed kliendi rahulolu kasum tarnimine, kaubavaru Fookuses on eelkõige tarbija oma vajadustega. Varu olemasolust annab ülevaate laoseis. Laoseis võib olla väike, kui on palju asendatavaid kaupu (Maasik, 2012). Tänapäeval on enamus kauplusi varustatud tehnoloogiaga, mis võimaldab meil koguda erinevaid andmeid ning neid töödelda
Üldised eetilised dilemmad: hea ja halva vahel; hea ja hea vahel; halva ja halva vahel (omanike ja töötajate, omanike ja klientide, töötajate ja klientide jne - huvide vahel). polülemma on enam kui kahe (tegelikult enam kui kolme, sest trilemma on 3) valiku vahel .Praktilises elus on tavaliselt tegemist polülemmadega, kus valikuvõimalusi (ka üksteist välistavaid) on rohkem kui kaks 12. Uued juhtimismoed 12.1 Selgita tasakaalus tulemuskaardi olemust Tasakaalus tulemuskaart on meetod, mille abil mõõdetakse ja juhitakse ettevõtte kui terviku edukust ning eesmärkide saavutamist, lähtudes rahalisest-, kliendi-, sisemise protsessi-, arengu ning õppimise perspektiivist tasakaalus tulemuskaart aitab toetada strateegia elluviimist, kaasates sellesse kõik töötajad (töötajad teavad, mida ja kuidas tahetakse saavutada ning juhtkond saab tervikliku ülevaate kogu ettevõtte toimimisest). Iga osa kohta leitakse sobiv hulk olulisi mõõdikuid
14. Millised põhimõtted on tulemusjuhtimise keskmes? · Tähelepanu keskmes on organisatsiooni ja iga töötaja tulemus · Tulemus peab vastama kokkulepitud kriteeriumitele ja tulemused on mõõdetavad · Tulemuste saavutamine mõjutab otseselt töö eest saadavat tasu 15. Kirjelda tasakaalus tulemuskaaardi süsteemi. Tasakaalus tulemuskaart on meetod, mille abil mõõdetakse ja juhitakse ettevõtte kui terviku edukust ning eesmärkide saavutamist, lähtudes rahalisest-, kliendi-, sisemise protsessi-, arengu ning õppimise perspektiivist tasakaalus tulemuskaart aitab toetada strateegia
· Standardiseeritus, ühilduvus/ integreeritus, toote areng (versioonid); · Vajadustele vastavus, parem eesmärgipärasus, ROI; · Positiivne kaasmõju ettevõtte arengusse (kvaliteedi tõusu). 53. Selgita ettevõtte (visiooni täitmise) tasakaalustatud mõõtmise skeemi (BSC), lisa joonis BSC on nagu EFQM-i mõõtmis- ja tulemikeskne kontsentraat võttes erinevad mõõdikud aluseks ja neid omavahel tasakaalustatult kokku liites saadakse kompaktne tulemuskaart ettevõtte käekäigust. 54. Millist kasu võib IKT tuua ettevõtte juhtimise lihtsustamiseks 55. Selgita organisatsiooni võimekusmudelit (CMM) , lisa joonis Joonis 9 CMM (Capability Maturity Model), allikas V.Leping CMM hindab organisatsiooni võimekust (mingis valdkonnas) järgida kvaliteetsust tagavaid (formaalseid) reegleid ja mitte sõltuda üksiktegijatest. ------------------------------------- 13. Selgita IS projekteerimise seoseid ettevõtte
Hästitoimiv aruandlussüsteem peab võimaldama: Integreerida tulemusi. Liigendada aruandlussüsteemi perioodide lõikes Luua ühtset planeerimis ja aruandlussüsteemi Näha dünaamikat ja tuua välja peamised hälbed võrdlusbaasidega Ettevõttes aruandluse analüüsimisel eristatavad võtted: Allüksuste majandustulemuste dünaamika analüüs Plaanihälvete analüüs Finantssuhtarvude analüüs Jääktulupõhise kasumiaruande süvaanalüüs Tasakaalustatud tulemuskaart - ettevõtte poolt kehtestatud tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mida kasutatakse eesmärkide täitmise mõõtmiseks ja strateegia rakendamiseks kõikidel juhtimistasanditel. Tasakaalustatud tulemuskaardi aluseks on põhiliste eesmärkide vaheliste põhjus-tagajärg seoste leidmine ühtse visiooni saavutamiseks. Tasakaalustatud tulemuskaarti valdkonnad: Finantsperspektiiv- hõlmab strateegiliselt tähtsad finantsnäitajad ja -eesmärgid nagu kasv,
partiide arv paika panna) 3. Lõpptoodangu või teenuste mõõdikud. (N. valmistoodete arv erinevate tooteliikide lõikes) 4. Mõõdikute sihtväärtused, mille järgi hinnatakse tulemuste saavutamist(N. müüdavate toodete arv ?, müügitulu ?) 5. Mõõdikute tõhususe hindamiseks võib tegelike tulemustega võrdlemiseks . (N. müügi suhe ostjatelt laekumata summadega, mitu % on laekunud, kulukeskustes võib olla kululiikide lõikes hälbed). 30. Tasakaalus tulemuskaart ja selle neli perspektiivi Tasakaalus tulemuskaardi abil saab suunata organisatsiooni liikmete energia, teadmised, kogemused ja võtmekompetentsid organisatsiooni pikaajaliste strateegiliste eesmärkide saavutamisele, lähtudes organisatsiooni visioonist ja missioonist. TTK abil teisendatakse organisatsiooni visioon, missioon ja strateegia mõõdetavateks tegevusteks neljas perspektiivis saades vastused alljärgnevatele küsimustele:
grupitöö või seminari raames. Selle tulemusena on võimalik kasutades ettevõtte tugevusi viia ellu parandustegevusi. (Eensalu 2012: 214- 218). 3) Võrdlusanalüüs (benchmarking). Tegemist on ettevõtete võrdlusega, mis aga on laiahaardelisem kui kulunäitajate võrdlused. See on teistelt õppimine, võrreldakse oma ettevõtte kogemusi parimate kogemustega. Hindamine on pikaajaline ja nõuab süstemaatilist lähenemist. (Virovere 2004) 4) Tasakaalustatud tulemuskaart (balanced scorecard) mõõdab töötajate panust. Meetod arvestab ettevõtte eripära, mistõttu iga organisatsiooni mõõdikute süsteem on unikaalne. Hinnata saab ettevõtte inimressursi strateegilist tulemuslikkust (strateegiliste kulutuste osatähtsus inimressursi juhtimise valdkonnas; koolitustunde töötaja kohta; koolitusele kulunud aja ja tööaja suhet; koolituskulude ja palgafondi suhet; uuendusettepanekuid töötaja kohta jne). Kui mõõdikuid on palju, muutub
Kohvikus kasutatakse kõige rohkem tulevikku suunatud meetodit. Tulevikku suunatud meetoditest on enam kasutusel hindamisintervjuud ja juhtimine eesmärkide kaudu. Hindamisintervjuude puhul keskendutakse töötaja käitumisele ja töötulemustele, mitte isiksuseomadustele ning see peaks kaasa aitama juhi käitumisele tulevikus. Juhtimine eesmärkide kaudu aga eeldab eesmärkide püstitamist ja neist juhindumist sellest kasvas välja tasakaalustatud tulemuskaart ja tulemusjuhtimine Personali arendamine on organisatsioonile vajalike töötajate ettevalmistamine ja koolitamine, nende teadmiste, oskuste ja võimete arendamine ning karjääri juhtimine. Personali arendamise eesmärgid: · töötajate pädevuse (teadmiste, oskuste, kogemuste ja võimete) tõstmine ja universaalsuse suurendamine. · töötajate töörahulolu suurendamine ja motiveerimine. · töötajate arendamise, eneseteostuse ja karjäärivõimaluste avardamine
x kliendid: toodete turuosa, klientide rahulolu, püsiklientide osakaal, klientide arvu kasv n x protsessid: kvaliteet, efektiivsus (tootlikkus), võimsuste käsutamine, tootmistsükli struktuur ja kestused, toodete omahind n x õppimine ja- areng (töötajad ja innovatsioon): töötajate, tehnoloogia- ja organisatsiooni arengut iseloomustavad näitajad, töötajate kvalifikatsioon ja koolitus, uurimis- ja arendustegevus. Tasakaalus tulemuskaart: x mõõdab ettevõtte tegevuse vastavust visioonile ja strateegiale x annab juhtidele tervikpildi ettevõtte tegevusest x suunab tähelepanu edu tagavate tegevuste näitajatele x tasakaalustab finantsvaate kliendi-, protsesside- ja õppimise/kasvuvaatega x võimaldab jälgida seoseid näitajate vahel. Probleemiks on, et soodustab bürokraatia teket. Samuti subjektiivsuse oht.
80 mõistet, mida iga juht peaks teadma. Tallinn. Eesti Ekspressi Kirjastuse AS. Leimann, J., Skärvad, P.-H., Teder, J. 2003. Strateegiline juhtimine. Tallinn. Külim. The Chartered Institute of Marketing. Marketing Glossary. http://www.cim.co.uk/cim/ser/html/infQuiGlo.cfm. 31.10.05 Vihalem, A. 2003. Turunduse alused. Tallinn. Külim. Viited lisamaterjalidele Alas, R. 2005. Strateegiline juhtimine. Tallinn. Külim. Kaplan, R. S., Norton, D. P. 2003.Tasakaalus tulemuskaart: Strateegialt tegudele. Tallinn. Pegasus. Kotler, P. 2002. Kotleri turundus: Kuidas luua, võita ja valitseda turgusid. Tallinn. Pegasus. 43 S Õ N AS T I K Ansoffi maatriks Igor Ansoffi loodud mudel, mis kirjeldab turunduse valikuid üldise strateegiaraamistiku sees. Maatriks asetab ühele teljele uued vs vanad tooted ja teisele teljele uued vs vanad sihtturud ning kaardistab niimoodi toote ja turu kasvustrateegiaid. Vt ka mõisteid
arendusvahenditele, töötajatele, koolitusele ja projektijuhtimisele) · arendamise riskid - teatava tõenäosusega arenduse käigus asetleidvad negatiivset mõju avaldavad sündmused Organisatsiooni ja infosüsteemi strateegia loomise vahendeid · SWOT analüüs · Väärtusahela analüüs · Porter ja Millar 5 "jõu" mudel · McFarlan strateegiline raamistik (McFarlan Strategic Grid) · Tasakaalustatud tulemuskaart (Balanced Scorecard) Projektimeetod (omadused, võrdlus igapäevatööga) Kui tahta midagi sihipäraselt (juhitavalt) saavutada, siis põhimeetodiks on projekti kasutamine ükskõik millise valdkonna probleemi lahendamisel, eriti muudatuste elluviimisel Organisatsiooni kontekstis on vahendiks strateegiliste muudatuste elluviimiseks ja tegevuste organiseerimiseks, mida ei ole võimalik teostada organisatsiooni igapäevatöö raames
pealt. o Innovatsioon uute teenuste osakaalu vaadatakse, erinevaid arendusprojekte vaadatakse- paljud neist võiks olla elujõulised. Teisalt vaadatakse ka kvaliteeti. o Areng o Kvaliteet o Hoiakud vaimne atmosfäär, millised on meie töötajate hoiakud. o Sotsiaalne vastutus - Ehk siis ettevõtte ainus eesmärk ei saa olla kasum. Nii ei oleks see pikas perspektiivis kasulik. Tasakaalus tulemuskaart enim levinud eesmärgisüsteem, mida ettevõtted kasutavad. Kusagil ettevõtte sügavikus on visiooon ja strateegia. Oma eesmärkidele liigume nelja mõõdiku kaudu. 1. Finantseesmärgid - financial a. Eesmärgid 20% kasum b. Mõõdikus - kasumimäär c. Sammud suure eesmärgi suunas kõrgem müük näiteks tänase olukorraga võrreldes d. Tegevused kuidas me selle eesmärgi saavutame... uus toode, turundustegevus, kampaania jne 2
Organisatsiooni tasand: kui arukalt ja efektiivselt inimressurssi üldiselt juhitakse Personalijuhtimise kui funktsiooni toimimise tasand: kui hästi ja efektiivselt töötab funktsionaalne allüksus Meetoditest on kasutusel: Auditid Vastavus strateegiale, plaanidele; indikaatorite hindamine (näit. värbamiskulud ühe värvatava kohta); huvigruppide hinnangud Analüütiline lähenemine; Tasuvusanalüüs; Eksperimendid Tasakaalus tulemuskaart Võrdlused Võimalikud kasutatavad mõõdikud: Töötajate arv Koguvoolavus Vabatahtlik voolavus Soodustuste kulu töötaja kohta Tervisekulu töötaja kohta Esimese 90 päeva jooksul lahkunud uute töötajate arv Arendustegevustes osalemise määr Mitmekesise meeskonnaga juhtide arv Kõrge potentsiaaliga töötajate voolavus Hinnang uue töötaja tulemusele esimese tööaasta lõpuks 17
• Puhastusteenindusettevõtte kalkulatsioon • Kalkulatsiooni etapid • Kululiikide arvestamine • Kulukohtade arvestamine • Objekti kalkulatsiooni arvestamine • Kattearvestus • Aruanded • Tulud ja astmed • Tunnusarvud • Valikuvõimalused • Hinnamääratlus Personalijuhtimise heaolu hindamine • Tasakaalukas mõõdustik, tulemuskaart • Majanduslikust vaatenurgast • Kliendi vaatenurgast • Äritegevuse siseste protsesside vaatenurgast • Õppimise ja kasvu vaatenurgast Mõõdikute kavandamine igale kontrolli vaatenurgale (kriitilisele õnnestustegurile). Tegevuse ja tulemuste kontrollimine eilses, tänases päevas ja tulevikus. Tunnustamine saavutatud eesmärkide ja tulemuste eest (tabel) Kui Õppimine ja kasv saavutame ”visiooni”, kuidas
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
