Strateegilise juhtimise konspekt (3)

5 VÄGA HEA

Strateegiline juhtimine
Kordamisküsimused 1. kontrolltööks

Strateegilise juhtimise olemus
Edukate ettevõtete edu tugineb alati heale ja läbimõeldud strateegiale. Ettevõtte strateegiline juhtimine seisneb strateegia väljatöötamises, elluviimises, kontrollimises ja hindamises. Strateegia väljatöötamisele eelneb tavaliselt ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüs. Mõneti võib strateegiat käsitleda kui üldist kirjeldust käitumisest ja astutavatest sammudest, mille abil ettevõte kavatseb oma eesmärgid saavutada. Strateegia seisneb püüdest mõista, kus sa tahaksid olla, realistlike võimaluste hindamises, kuidas liikuda ühest punktist teise

Strateegia kui: perspektiiv , positsioon, plaan, tegevusmall
strateegia kui positsioon – langetatakse teatud põhiotsused, kuidas end tegevusharus positsioneerida;
strateegia kui plaan – määratletakse tegevuse eesmärgid ja püütakse need läbimõeldud tegevuse läbi saavutada;
strateegia kui perspektiiv – strateegia tugineb missiooni ja visiooni määratlemisele;
strateegia kui tegevusmall – otsustatakse kuidas toimida, vastavalt tagasisidele viiakse sisse korrektsioone..

Läbimõeldud strateegilise planeerimise eelised

ettevõttel on selged eesmärgid, teatakse , mida tahetakse teha ja saavutada;

selguvad tegevusharu arengutendentsid, saadakse teadlikuks ähvardavatest ohtudest ja leitakse uusi võimalusi

kujunevad eeldused ressursside kontsentreerimiseks kõige tähtsamatesse valdkondadesse ning kooskõlastatud tegutsemiseks; hea strateegia teenib ettevõtte töötajaid ja juhtkonda igapäevatöös valikute tegemisel ja otsuste langetamisel;

lihtsam on tagada oma tegevuses järjepidevust

Ressursid
Ressursside ehk tootmisfaktoritena käsitletakse üldjuhul maad, tööd (kui inimese vaimset ja füüsilist võimet), füüsilist- ja finantskapitali ning ettevõtlikkust. Ettevõtlikkust käsitletakse ressursina seetõttu, et kui ei ole ettevõtlikke inimesi, siis ülejäänud ressursid jäävad lihtsalt kasutamata. Tänapäeva infoühiskonnas peetakse oluliseks ressursiks ka infot ja teadmisi.
Ressursside paigutamise alaste otsuste juures on strateegial oluline roll. Ettevõte vajab strateegiat eelkõige selleks, et tagada ressursside paigutamine kõige ratsionaalsemal viisil. Reeglina arvestatakse seejuures pikaajalistest eesmärkidest tulenevate prioriteetidega.
Tänapäeva infoühiskonnas peetakse oluliseks ressursiks ka infot ja teadmisi.

Strateegilise juhtimise protsess
Planeerimine
Strateegia väljatöötamine
Organiseerimine
Strateegia elluviimine
Motiveerimine
Strateegia elluviimine
Mehitamine
Strateegia elluviimine
Kontrollimine
Strateegia hindamine

Strateegia elluviimise osad
Strateegilise visiooni ja missiooni väljatöötamine – visiooni ja missiooni väljatöötamine ja töötajateni viimine annab neile selged sihid ning tulevikuplaanid.
Eesmärkide seadmine – püstitatakse nii lühi-, keskmise pikkusega ja pikaajalisi eesmärke. Eesmärkide püstitamisega peaks tegelema kõigi juhtimistasandite juhid. Kui iga allüksuseni on viidud eesmärgid, mille eest ta vastutab, loob see ettevõttes tulemustele orienteeritud õhkkonna. Strateegilised eesmärgid on suunatud ettevõtte konkurentsipositsiooni tugevdamisele.
Strateegia kavandamine – algab ettevõtte välise ja sisemise keskkonna analüüsist ning kujuneb seguna kahest komponendist;
1)kavandatud eesmärgipäraste sammude astumine;
2) reaktsioon ootamatutele muutustele ja konkurentide käitumisele. Muutustele reageerimise käigus toimub tihti strateegia peenhäälestus, kuid vajadusel muudetakse seda oluliselt.
Strateegiline plaan – planeerimise käigus teostatud uuringud, analüüsid, prognoosid jms Tulemuste hindamine, uute arengusuunda arvessevõtmine ja korrektiivide tegemine valmistavad juhte muutuvates tingimustes toime tulema ja aitavad täpsemalt mõista erinevate muutuste mõju ettevõttele.
– olukorra muutumine tingib korrektiivide tegemise. Seda tingivad nii väliskeskkonna kui ka ettevõtte sisesed muutused ja ka seniste tulemuste hindamine. Strateegia edukus sõltub oluliselt sellest, kui hästi õnnestub tulevikku ette näha. Tegevuse hindamine ja vajalike korrektiivide tegemine on nii strateegilise juhtimistsükli alguseks ja lõpuks.

10. strateegia kujundamise koolkonda H. Mintzbergi järgi
Disaini koolkond – strateegia koostamine seisneb püüdes saavutada kooskõla organisatsiooni sisemiste võimete ja ressursside ning väliste võimaluste vahel.
Strateegi loomise oskus on õpitav, mitte kaasasündinud või intuitiivne. Vastutus kogu protsessi eest lasub tegevjuhil, samas rõhutatakse loomingulisust ja unikaalse strateegia loomist. Strateegia kujundamine peab olema lihtne ja mitteformaalne. Mingil hetkel on strateegia valmis ja see tuleb ellu rakendada. Strateegia peab olema lihtne, selgelt kirjeldatav ja kergelt mõistetav. Enne mõtle ja siis tegutse.
Planeerimise koolkond – strateegia on kontrollitud, järjepideva formaalse planeerimise protsessi tulemus. See protsess koosneb selgelt eristatavatest sammudest, millest iga üks on selgelt kirjeldatud ja varustatud sobiva tehnikaga . Vastutus lasub kogu protsessi eest tippjuhil, strateegia elluviimise eest aga planeerimismeeskonnal. Selle protsessi käigus väljatöötavad strateegiad on täielikult valmis, väga üksikasjalikud, neid saab lihtsalt kirjeldada ja viia erinevate töötajateni. Rakendatakse pöörates detailselt tähelepanu eri liiki eesmärkidele, eelarvetele, programmidele ja tegevuskavadele.
Positsioneerimise koolkond – strateegia all mõistetakse eristuvaid positsioone turul. Võimalik on välja tuua üldised põhivõimalused positsiooni valimiseks. Valik baseerub analüütilisel kalkulatsioonil. Strateegiad väljuvad sellest protsessist valmis kujul, seejärel kirjeldatakse neid üksikasjalikult enne ellu viimist . Strateegia valik sõltub turu struktuurist ja tegevusharu olukorrast, vastavalt tuleb kohandada organisatsiooni.
Ettevõtluse koolkond – strateegia eksisteerib juhi mõistuses kui visioon organisatsiooni tulevikust . Strateegia formeerimise protsess on peaaegu poolteadlik, see tugineb liidri intuitsioonile ja kogemustele, sõltumata sellest, kas juht on selle ise välja töötanud või kelleltki üle võtnud, seda kohendades ning seejärel oma tegevustes kasutades. Juht propageerib visiooni järjekindlalt, samas säilitades kontrolli visiooni elluviimise üle, olles valmis selle spetsiifilisi aspekte vajadusel ümber kujundama. Ettevõtlik strateegia kaldub otsima turunišše, mis oleksid kaitstud otsese konkurentsi eest.
Kognitiivne (tundlik) koolkond – strateegia kujunemine on tundlik protsess, mis leiab aset juhi mõistuses. Strateegia protsessi raames avatakse nad kontseptsioonide, kaartide, skeemide ja raamistike vormis. Teisiti väljendudes, nähtud maailma saab kujutada, raamistada ja konstrueerida . Strateegiaid on raske ellu viia ja kui nad ei ole enam elujõulised, on neid raske muuta.
Õppimise koolkond – strateegia loomine võtab eelkõige järjepideva õppimisprotsessi vormi, mille käigus piir strateegia formuleerimise ja elluviimise vahel muutub eristamatuks. Eestvedamise rolliks ei ole mitte strateegiate väljatöötamine ja alluvateni viimine, vaid strateegilise õppimise protsessi juhtimine, mis võimaldab uutel strateegiatel esile kerkida.
Võimu koolkond – näeb strateegia kujundamist kui läbirääkimiste protsessi. Sellised strateegiad võtavad rohkem positsioonide ja kavalate võtete kui selgete tulevikuperspektiivide kuju. Protsess toimub vastastikuse mõjutamise, veenmise ja kauplemise vormis. Väliskeskkonnas püüab organisatsioon hoolitseda oma heaolu eest, kontrollides teisi organisatsioone või tehes nendega koostööd.
Kultuuri koolkond – näeb strateegia kujundamist kui kollektiivset protsessi. On sotsiaalse koostoime protsess, mis baseerub organisatsiooni liikmete ühistele uskumustel ja tõekspidamistel. Kultuur ja eriti ideoloogia ei julgusta strateegiliste muutuste tegemist, vaid pigem eksisteeriva strateegia põlistamist.
Keskkonna koolkond – näeb strateegia kujunemist kui keskkonna muutustele reageerivat protsessi. Juhtimine on passiivne, jälgib keskkonda ja kindlustab organisatsiooni sobiv reageerimise muutustele. Keskkonna mõjul kogunevad organisatsioonid arasse erinevatesse ökoloogilist tüüpi niššidesse, kuhu nad jäävad seniks , kuni ressursid muutuvad raskesti kättesaadavaks või keskkonna tingimused liiga vsiis organisatsioonid surevad.
Konfiguratsiooni koolkond – näeb strateegia kujundamist kui transformatsiooniprotsessi loomise protsess. Toimub transformatsioon ühest seisundist teise. Tekkivad strateegiad võivad olla plaanide või mudelite vormis, seisneda positsioonides või perspektiivides. Kuid igaüks neist sobib omal ajal ja vastavas situatsioonis.

Ettevõtte põhiväärtused
Ettevõtte põhiväärtused on tõekspidamised, millest töötajad oma tegevuses lähtuvad. Õigel viisil töötajateni viimisel aitavad saavutada suuremat ühtekuuluvustunnet, samuti aitab oluliselt kaasa ettevõtte edukusele. Põhiväärtused mõjutavad organisatsioonikultuuri väljakujunemist. Uute töötajate värbamisel on otstarbekas nende oskuste ja kogemuste hindamise kõrval kaaluda ka nende sobivust organisatsiooni põhiväärtustega.

Ärivaldkonna määratlemine
Ärivaldkonna määratlemine paneb paika ettevõtte eluliste huvide sfääri (milliste toodete/teenuste turul konkureeritakse; milliste konkurentide käitumist peab jälgima ja analüüsima; millised muutused tarbijakäitumises on olulised). Ärivaldkonna määratlust oleks otstarbekas aja jooksul muuta.

Visioon ja visiooni omadused
Visioon on nägemus sellest, milliseks soovitakse organisatsiooni pikemas perspektiivis arendada.
Visiooni omadused:

peegeldab teatud ideaali , ei ole detailne ega sisalda numbreid;

käsitleb üldiselt kõrget kvaliteeti ja kõrgetasemelist tegevust;

on üldiseks suunanäitajaks pidevalt muutuvas maailmas;

visiooni peaksid tunnetama ja ellu viima nii palju inimesi kui võimalik.

Ettevõtte missioon
Missioon on organisatsiooni vajalikkuse sõnastamine. Hea missiooni defineerimine eeldab järgnevate tegurite arvestamist:

milliseid tarbijate vajadusi rahuldatakse;

milliseid tarbijagruppide vajadusi rahuldatakse (geograafiliselt, tüübiti);

kuidas neid vajadusi rahuldatakse.
Iga missiooni sõnastamisel ei ole võimalik kõiki kolme tegurit arvestada.

Ettevõtte tunnuslause
Ettevõtte tunnuslause omab väärtust eelkõige turundussuhtluse seisukohalt. Tunnuslauset muudetakse suhteliselt harva, kuna väärtuse omandab tunnuslause just pikaajalisel kasutamisel .

Eesmärkide püstitamine strateegia koostamisel
Eesmärke püstitades välditakse segadust selles, mida tuleb saavutada ja samas tekivad mõõdupuud tulemuste hindamiseks. Eesmärgid tuleb püstitada iga olulise tegevusvaldkonna kohta. Strateegilised eesmärgid on tähtsad seetõttu, et fikseerivad strateegilise positsiooni, mida turul soovitakse saavutada. Strateegilise eesmärgiga on tegemist siis, kui ettevõte järjekindlalt taotleb pikaajalise strateegilise eesmärgi saavutamist ja kontsentreerib selleks kogu energia.

Huvigrupid strateegia koostamisel ja rakendamisel
Ettevõtte pikaajalisele edukusele ja tema väärtuse kasvule mõjub hästi see, kui eesmärkide püstitamisel arvestatakse tasakaalustatult erinevate huvigruppide eesmärkidega. Nendeks huvigruppideks on omanike ja juhtide kõrval veel ülejäänud töötajad, kliendid, hankijad , kreeditorid, omavalitsused ja ühiskond laiemalt.

Strateegiliste eesmärkide sõnastamine
Eesmärgid tuleb sõnastada, arvestades mõningaid põhinõudeid:

prioritiseeritus;

mõõdetavus, konkreetsus, spetsiifilisus;

keskendatus tulemusele, mitte tegevusele;

seotus kindla ajakavaga;

reaalsus , eesmärgid olgu pingutust nõudvad;

aktsepteeritus töötajate poolt.

Lühiajalised eesmärgid ja nende olulisus
Lühiajalised eesmärgid fikseerivad edasiliikumise kiiruse ja mingi perioodi tulemuste oodatava taseme. Nad aitavad mõõta ja täpsustada teed, mis läbitakse pikaajaliste eesmärkideni jõudmise käigus.

Strateegia väljatöötamise neli taset diversifitseeritud ettevõttes
Diversifitseeritud (mitmekesistatud tegevusega ) ettevõttes tegeletakse strateegia väljatöötamisel neljal organisatsioonitasandil:

ettevõtte üldstrateegia;

üksiku äriüksuse strateegia;

funktsionaalsete valdkondade strateegia;

funktsionaalsete valdkondade siseste üksuste strateegia.

Äriüksuse strateegia
Äriüksuse strateegia seisneb üksiku äriüksuse eduka tegutsemise tagamiseks kavandatud põhisammudest. Äriüksuse strateegia on tugev, kui ta aitab rajada olulise ja püsiva konkurentsieelise , mis loob eeldused tegevusharu keskmisest kõrgema rentaabluse tagamiseks. Selle saavutamiseks tuleb otsustada, kus on parimad võimalused saavutada konkurentsieelis . Arendada tooteid ja teenuseid, mis ahvatlevad tarbijat ja eristavad ettevõtte konkurentidest. Neutraliseerida konkurentide sammud. Astuda samme, mis on vajalikud tegevusharu muutuvate tingimustega ja teiste väliskeskkonna elementidega kohanemiseks.
( tegevusala madalamate kuludega tootja; diferentseerimine ; keskendumine spetsiifilisele turunišile).

Funktsionaalsed strateegiad
Funktsionaalsed strateegiad puudutavad ettevõtte olulisi funktsionaalseid valdkondi, (nt tootmine, turustus, turundus , tootearendus jne). funktsionaalsed valdkonnad saavad ettevõtte konkurentsieelise loomisel kaasa aidata tootmise efektiivsema korraldamisega, varude efektiivsema juhtimise ja nendega seotud kulude vähendamisega. Turundustegevuses püsiklientide kinnistamise ja tarbija rahulolu tõstmisega. Uurimus- ja arendustöös tarbijale atraktiivse ja lihtsa valmistamisviisiga toote välja arendamisega. Personalijuhtimise kaudu vajalike töötajate palkamise, arendamise ja motiveerimise tagamisega .

Tegevusstrateegiad
Tegevusstrateegiad käsitlevad allüksuste juhtimist organisatsooni sees (tsehhis, jaoskonnas jne) ja strateegiliselt oluliste tegevusülesannete täitmisel.

Strateegia kontrollimine ja hindamine
Strateegia kooskõla ettevõttesiseste ja – väliste tingimustega.
Konkurentsieelise suurus (mida parem strateegia, seda suurem konkurentsieelis).
Ettevõtte tegevuse tulemused.
Neid kriteeriumeid tuleks arvestada nii strateegiliste võimaluste vahel valikuid tehes kui ka valitud strateegiat tagantjärele hinnates.

Ettevõtte strateegiat mõjutavad olulised tegurid

omanike ja juhtide taotlused, isiklikud ambitsioonid, ärifilosoofia ja eetilised seisukohad;

globaalsed , regionaalsed ja rahvuslikud kaalutlused;

ühiskondlikud ja poliitilised kaalutlused;

tegevusharu atraktiivsusega ja konkurentsitingimustega;

ettevõtte ressurssidega ja konkurentsivõimega;

organisatsioonikultuur;

eetilised kaalutlused (eetilised kohustused on ettevõttel omanike, töötajate, tarbijate, hankijate ja ühiskonna ees).
Ärieetikat ja sotsiaalset vastutust oluliseks pidav juhtkond arvestab huvigruppidega alati, mitte ei reageeri probleemide korral tagantjärele. Hoitakse eemale ka eetiliselt või moraalselt kahtlastest ärivõimalustest.

Strateegia eripära väikeettevõttes
Väikeettevõttes on protsess vähem formaalne , tulemused ei pruugi olla paberile fikseeritud ega ametlikult heaks kiidetud .
Eesmärkide osas iseloomustavad väikeettevõtet järgmised tegurid:

omanikud ja juhid on ühed ja samad inimesed;

üksikisiku ja ettevõtte eesmärgid ühtivad;

eesmärkide valikud mõjutavad äriliste tegurite kõrval ka ettevõtja elustiil, vanus, tervis ja perekonnaga seotud kaalutlused;

soov säilitada ettevõtte iseseisvus , kuigi see ei pruugi äriliselt kaalutledes üldse otstarbekas olla.
Erinevused suurettevõttest:

võimalused omandada teadmisi ja infot, mille abil teha juhtimistasandil otsuseid, on piiratud;

juhi oskused on sageli rohkem tootmise ja tootekeskne, mitte turu tundmisele baseerunud;

turuvõimaluste tundmisel on kasutatavad ressursid piiratud;

uue äriidee ebaõnnestumine võib ettevõttele lõppeda katastroofiliselt.

Ettevõtte makrokeskkonna analüüs PEST analüüsi põhjal
Iga ettevõte reageerib tegevuskeskkonna muutustele, sõltuvalt ettevõtte tegevusalast on talle olulisemate makrokeskkonna muutujate arv ja struktuur erinev.
Poliitiliste, majanduslike, sotsiaalsete ja tehnoloogiliste muutuste analüüsimine, nendega kohanemine , nende ennetamine või ärakasutamine, on iga ettevõtte strateegilise juhtimise protsessi lahutamatu osa. Konkreetne informatsioon, mida ettevõte muutuste analüüsiks vajab, sõltub ettevõtte tegevusalast ja arenguplaanidest ning uueneb pidevalt.
Makrokeskkonna alane informatsioon on enamasti minevikku kajastav.
POLIITILINE KESKKOND
MAJANDUSLIK KESKKOND
SOTSIAALNE KESKKOND
TEHNOLOOGILINE KESKKOND
maksuseadused
SKP muutumine
elanikkonna arvukuse muutumine
uued tehnoloogiad
keskkonnakaitse regulatsioonid
inflatsioon
sündivus
patendikaitse
konkurentsi reguleerimine
intressimäärad
perekondade karakteristikud
tootlikkuse tõus
väliskaubanduse reguleerimine
Sissetulekute tase
elustiilimuutused
uued tooted, materjalid, tootmissisendid
töösuhteid reguleerivad seadused
tööpuuduse tase
tarbijakaitse liikumine
uurimus- ja arendustööde kulud ja tase
poliitiline stabiilsus
valuuta stabiilsus
vanuseline koosseis
standardid
riiklikud subsiidiumid
elanike säästud ja laenukoormus
hariduslik koosseis
rahvusvahelised lepingud
eelarve tasakaal
rahvuslik koosseis
rahvusvahelised suhted
välisriikide majandusolukord
migratsioon
valimised
regionaalse majandusarengu eripärad
eetilised hoiakud ja sotsiaalsed programmid

Tegevusharu analüüs, tegevusharu majanduslikud iseärasused
Tegevusharu analüüsi eesmärgiks on hinnata haru atraktiivsust ja tegevuskeskkonnast tulenevaid võimalusi ja ohte. Võimaluste ja ohtude hindamine aitab viia strateegia vastavusse tegevusharu muutuvate tingimustega ja konkurentsiga. Keskenduda tuleb tegevusharule, mitte ettevõttele.
Tegevusharu majanduslikud iseärasused:

turu suurus, kasvutempo ja tegevusharu elutsükli faas;

konkureerimisulatus;

mastaabiefekti tugevus, konkurentide arv ja nende suhteline suurus;

kapitalivajadus;

vertikaalse integratsiooni levik harus;

haru sisenemise ja väljumise barjäärid;

tehnoloogiliste muutuste kiirus harus;

konkureerivate toodete ja teenuste diferentseeritus;

tegevusharu keskmine rentaablus ;

tootmisvõimsuste üle- või puudujääk.

M. Porteri viis konkurentsijõudu

Strateegilised grupid tegevusharus
Strateegilisi gruppe võib kirjeldada sõnaliselt, esitada tabeli või kujutad a joonisel. Strateegiliste gruppide välja toomine on omamoodi sillaks tegevusharu kui terviku ja üksikute ettevõtete positsioonide eraldiseisvalt käsitlemise vahel.
Kõrge hind
Madal hind
Piiratud teenused täisteenindus
Määratled omadused, mille poolest ettevõtted tegevusharus oluliselt erinevad (nt hind, teenuste hulk jne).
Paiguta ettevõtted kaheteljelisele joonisele, kasutades kaht muutujat.

Liikumapanevad jõud tegevusharus
Liikumapanevate jõududena käsitletakse tegureid, mis mõjutavad haru arengut lähiaastail kuni viieaastases perspektiivis.
Liikumapanevad jõud võivad olla:

muutused tegevusharu pikaajalises kasvutempos;

muutused tarbijaskonna koosseisus , käitumises ja ootustes toote suhtes;

toodete innovatsioon ;

tehnoloogilised muutused;

turundusalane innovatsioon;

oluliste konkurentide tegevusharusse sisenemine või väljumine;

tehnilise oskusteabe levik;

tegevusharu jätkuv globaliseerumine;

muutused kuludes ja efektiivsuses;

tegevuse regulatsioon ja valitsuse poliitika muutumine;

määramatuse ja äririski vähenemine.

Ettevõtte kriitilised edutegurid
Kriitilised edutegurid on tegurid, mis suurel määral panevad paika selle, kes tegevusharus teenib kasumit kes mitte. Kriitilised edutegurid on tavaliselt:

tootmine – madalad tootmiskulud , kvaliteetne kaup;

turundus – hea ettevalmistusega müügipersonal;

organisatsioonilised võimed – kõrgtasemel infosüsteemid;

muud tegurid – patentide valdamine .

Tegevusharu elutsükkel
Tekkivad ja kiire kasvu faasis tegevusharud – tulevik ebaselge ; suur määramatus turu kasvu, tulevase suuruse ja funktsioneerimise osa; ajaloolisi andmeid ja infot konkurentide, tarbijakäitumise ja –rahulolu kohta on vähe; suur eksimisvõimalus kuna puuduvad organisatsioonid, kes koguks ja töötleks tegevusharu puudutavat infot.
Küpsuse faasis tegevusharud – kasvu pidurdumine; üks-ühele võitlus turuosa pärast; suurem tähelepanu tootlikkusele; selles faasis suureneb rahvusvaheline konkurents ; tegevusharus toimub konsolideerumine .
Stagneerunud ja kahanevad tegevusharud – langusfaasis hakkab tegevusharu summaarne maht vähenema. Konkurents on teravam, kui langus on kiire; ettevõtete püsikulud on suured; tooted on vähe diferentseeritud ja lahkumisbarjäärid on kõrged. Ühe võimalusena ümber orienteeruda teisele tegevusharule.

Toodete elutsükkel
tegur
juurutusfaas
kasv
küpsus
langus
Tootmise paiknemine
Toote välja arendamine
Lisandub tootmine teistes tööstusriikides
Paljudes riikides
Peamiselt arenguriikides
Turu paiknemine
Toote väljaarendanud riigis koos mõningase ekspordiga teistesse arenenud riikidesse
Peamiselt tööstusriikides. Nõudlus kasvab kiiresti. Eksporditurud muutuvad, kui kohapealne tootmine asendab osaliselt importi
Nõudlus kasvab arengumaades ja väheneb mõnevõrra arenenud riikides. Üldnõudlus on stabiilne.
Peamiselt arengumaades. Mõningane eksport arengumaadest tööstusriikidesse. Langev üldnõudlus.
Konkurentsi tegurid
Innovaatorite monopolilähedane positsioon. Müük baseerub enam toote unikaalsusele kui hinnale. Toote omadused kujundatakse välja.
Konkurentide arv kasvab. Osa konkurente alustab hinnakärpimist. Toode muutub standardiseeritumaks.
Konkurentide arv langeb. Hind on väga oluline, eriti arengumaades.
Hind on peamine konkurentsivahend. Tootjate arv jätkab langemist.
Suur kvalifitseeritud tööjõu vajadus võrreldes kapitali mahuga.
Põhivahendite osakaal tõuseb. Tootmismeetodid on enam standardiseeritud .
Põhivahendite veel suurem osakaal ja tootmise suurem standardiseeritus. Madalamad nõuded tööjõu osas.
Madalate oskustega tööjõu kasutamine, mehhaniseeritus.

Fragmenteeritud tööstusharu
Fragmenteeritud tööstusharu iseloomustab see, et seal tegutsevad paljud väikese- või keskmise suurusega ettevõtted, millest ühegi turuosa ei ole märkimisväärne. Puuduvad selged tarbija poolt tunnustatud liidrid ( restoranid , videolaenutus, teenindussfäär). Madalad sisenemisbarjäärid teevad uutest sisenejatest püsiohu ja ettevõtete väiksus seab nad nõrka positsiooni hankijate ja ostjatega võrreldes. Püsiva fragmenteerituse korral on sageli sobivaimaks valikuks fokuseeritud strateegia. Kauplusekettide moodustamine ja frantsiisi kasutamine.

Konkureerimine rahvusvahelistel turgudel , motiivid ja arvestatavad tegurid.
Välisturule sobiva strateegia loomine on keerukas, kuna arvestada tuleb tarbijakäitumise, turustuskanalite, tegevusharu liikuma panevate jõududega, konkurentsijõudude ja tegevusharu pikaajalise kasvupotentsiaali erinevustega eri riikides.
Välisturgudel tegutsemise põhimotiivid:

uute turgude leidmine ja vastavalt müügimahu tõstmine;

kulude vähendamine e. tootmise paigutamine madalamate tegevuskuludega piirkonda;

loodusressurssidele juurdepääsu tagamine, enda kindlustamine toorainetega.
Rahvusvahelistel turgudel tegevust kavandades on oluline arvestada järgmiste teguritega:

riikidevahelised kulutegurid;

valuutakursside kõikumised;

teiste riikide kaubandus- ja välisinvesteeringute alane poliitika;

poliitiline stabiilsus;
teistes riikides turgudel tegutsemise kavandamisel peavad ettevõtted arvestama, kas tegevusharu iseloomustab globaalne konkurents või on riikide turud suhteliselt iseseisvad.

Konkurentide uuring ja infoallikad
Ettevõte peaks uurima oma lähimate konkurentide tegevusi ja kavatsusi.
Vajalike lähteandmeid leiab:

ettevõtete aastaaruannetest;

konkurentide d trükised, juhendid, tooteid tutvustav reklaammaterjalid;

ettevõtete kodulehekülgedelt;

konkurentide ja nende juhtide ajalugu;

turunduskulude hinnanguline suurus;

ärialane ajakirjandus ;

ettevõtte müügipersonali tagasiside kontaktidest klientidega ja muu müügitegevusest kogutud info;

konkurentide endiste töötajate värbamine või konsultandina kasutamine;

juhtimiskonsultandid;

börsianalüütikute hinnangud ja aruanded .
Kodus jäi:

Koostada PEST analüüs oma ettevõttele ja esitada e-posti teel hiljemalt 25.11.2012.
Analüüsis kirjutada lahti konkreetset ettevõtet puudutavad väited. Konspekt on abiks analüüsi koostamisel.
Vähemalt 5 väidet peaks ikka igasse osasse saama.
10

.DOC Laadi alla originaalfail 10 lk · .doc · 290 allalaadimist

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 10 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2012-11-06 Kuupäev, millal dokument üles laeti

290 laadimist Kokku alla laetud

3 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

taby Õppematerjali autor

Esimese kolme sessi kokkuvõte küsimuste/vastuste vormisStrateegilise juhtimise olemusest konkurentide hindamiseni

strateegia konkurents organisatsioon tegur analüüs tarbija koolkond visioon kulud strateegiad missioon hindamine perspektiiv faas tulevik konkurentsieelis ressursid nõudlus organisatsioonid

Sarnased õppematerjalid

docx

Sissejuhatus strateegilisse juhtimisse

SISUKORD Sissejuhatus strateegilisse juhtimisse...............................................................................................2 Strateegilise juhtimise olemus......................................................................................................2 Strateegilise juhtimise ajalugu..........................................................................................................4 Ettevõtte strateegiline orientatsioon.................................................................................................8 Strateegia väljatöötamine ja seda mõjutavad tegurid.......................................................................8 Eesmärkide püstitamine................................................................................................

Juhtimine

docx

Strateegilise juhtimise eksam

Strateegiline juhtimine eksam 1. Selgitada strateegilise juhtimise uuemaid käsitlusi oma töökaaslastele. Strateegilise juhtimise uuemad suunad on: · Ressurssidel ja kompetentsidel baseeruvad strateegiad koolkonna lähenemise võtmeks on tuumkompetentsi mõiste. Tuumkompetents on oskuste, tehnoloogiate, teadmiste ja ressursside integreeritud kominatsioon, mis läbi organisatsioonilise õppimise on arendatud täiuslikkuseni. Sisemine oskuste, tehnoloogiate, teadmiste ja ressursside kooslus baseerub harva üksikisikutel või väiksematel ettevõttesisestel

Juhtimine

docx

Strateegiline juhtimine

Strateegia on valikuküsimus! Strateegiliste otsuste: Eesmärk on luua ettevõttele väärtust (võib realiseeruda või mitte) Tulemusel tehakse olulised ressursipaigutused, et teha muutuseid ettevõtte toodetes, turgudes ja oskuste profiilis Tagasipööramine on keeruline Tunnuseks on pikajaline seotus Strateegiline juhtimine on kontseptsioon, mis integreerib ettevõttevälise strateegilise planeerimise ja ettevõttesisese organisatsiooni kujundamise kui võrdsed valdkonnad. (Strateegiline) juhtimin on alati sammu võrra praktikast maast () Teooria on eduka juhtimispraktika kontsentratsioon Operatiivne ja strateegiline juhtimine Operatiivne juhtimine tagab, et asju tehaks õigesti: Rutiinsus Konkreetsed operatsioonid Väikesemastaabiline muutus Ressurssidest ajendatud ()

Juhtimine

doc

Strateegia - referaat

6 Tegevusharu analüüs ........................................................................................................7 Konkurentsieelise leidmine...............................................................................................7 SISEMISE KESKKONNA ANALÜÜS ...............................................................................8 Organisatsiooni ülesehitus.................................................................................................8 Strateegilise juhtimise tasandid.........................................................................................8 Kontrollsüsteem.................................................................................................................9 Organisastiooni kultuur...................................................................................................10 Organisatsiooni muutmine...............................................................................................11

Juhtimise alused

pdf

Strateegiline juhtimine kordamisküsimused

(Kaplan, Norton) x Strateegia on org.-i eesmärkide ja ressursside ning muutuvate turundusvõimaluste ühildamine. (Kotler) x Strateegia ilma taktikata on kõige aeglasem tee võiduni. Taktika ilma strateegiata on ainult ettevalmistus alistumiseks. (Sun Tzu c. 500 BC) Leimann väidab, et strateegia kujutab endast pikaajaliste eesmärkide saavutamise põhiteede ja tegevuspõhimõtete kogumit, mis on organisatsiooni arengu juhtimise aluseks. Organisatsiooni strateegia hõlmab organisatsiooni kõiki olulisi funktsioone ja allüksusi ja ta peaks tagama, et organisatsioonis langetatavad otsused on omavahel kooskõlas. Strateegia kavandamine ja elluviimine on juhtimise olulised funktsioonid. Hea strateegia ja selle edukas elluviimine on kõige usaldusväärsemad signaalid, et organisatsiooni juhitakse hästi. Läbimõeldud strateegiline planeerimine ja juhtimine annavad organisatsioonile järgmised eelised:

Strateegiline juhtimine

ppt

Strateegilise juhtimise olemus ja terminoloogia

ÄRIKONTSEPTSIOON EESMÄRGID TEGEVUSTEED/KAVAD (STRATEEGIAD) OTSUSED/VALIKUD ARENGUVARIANDID/-MUDELID LOOVTEGEVUS JÄRELDUSED ORG. OLUKORRA ANALÜÜS - TUGEVUSED INFO KOGUMINE TEGEVUSKESKKOND AEG "TÄNA" 1A 3A 5A ..... Strateegilise juhtimise põhiküsimused Mida ? Kes ? Miks ? Kuidas ? Strateegilise juhtimise küsimused Miks me oleme (missiooni selgus)? Kus me oleme praegu (olukorra kaardistamine)? Kuhu on organisatsioon jõudnud? Kas seni kavandatu on suudetud täita? Kus me tahaksime olla teatud aja möödudes (visiooni loomine)? Milline võiks olla organisatsiooni areng järgmise 3-5 aasta jooksul? Kuidas me jõuame soovitud olukorrani (strateegia)?

Strateegiline juhtimine

docx

Strateegilise juhtimise eksamiks

varuosade kättetoimetamine Sõlmida pikaajalised, võimaluse korral eksklusiivsed kokkulepped parimate hankijatega Kasutada patente, hoia mitmesugust oskusteavet saladuses Osta mingid ressursid ära, vältimaks nende sattumist konkurentide kätte Mõjutada valitsust tõstma nõudeid tegutsevatele ettevõtetele- ohutus, hügieeninõuded jne. ALTERNATIIVSED KONKURENTSISTRATEEGIA KÄSITLUSED: Markidese järgi on eduka strateegia sisuks unikaalse strateegilise positsiooni leidmine ja ärakasutamine. Strat. Positsioon kujutab endast lihtsalt kokkuvõtet ettevõtte vastustest järgmisele kolmele küsimusele: Kes on meie klient? Mis tooteid või teenuseid peaksime talle pakkuma? Kuidas me seda tegema peaksime? Markides on seisukohal, et parima strateegia arendamise protsess koosneb osaliselt planeerimisest ja osaliselt katse-eksitus meetodist, kuni tabatakse, mis toimub. Analüüs ja

Juhtimine

docx

Strateegiline juhtimine eksami konspekt

Strateegiline juhtimine konspekt eksamiks Strateegiline juhtimine tähendab organisatsiooni keskkonna analüüsist lähtuvate pikaajaliste otsuste tegemist, mis võimaldavad kujundada organisatsioonile konkurentsieelise. Vajadus strateegilise juhtimise järele tuleneb ka sellest, et ettevõtted tegutsevad kiiresti muutuvas keskkonnas, mida kaasajal iseloomustab:  muutuste mastaapsuse kasv,  muutumise kiirenemine,  mitmesuguste välismõjude komplekssuse kasv. Strateegilise analüüsi teostamine ning strateegia valik ning uuendamine on ettevõtte tippjuhtkonna vastutusvaldkond. Strateegia väljatöötamisele eelnevalt tuleks läbi mõelda ning kirja panna organisatsiooni: missioon, visioon, eesmärgid.

Organisatsioon ja juhtimine

Rohkem sarnaseid