Konkurentsieelis Eesti turul Essee Tänapäeva majandusolukord on pannud ettevõtteid üha rohkem mõtlema ning analüüsima oma positsiooni turul. Kasumlike klientide hoidmine ning uute leidmine on ettevõtte eksistentsile olulise tähtsusega, seepärast organisatsioonid peavad keskenduma kriitilistele eduteguritele, et olla tegevusharus edukas. Väikeettevõtted on olemuselt turuliidrist nõrgemal positsioonil ning tuleb võtta endale väljakutsuja roll (market challenger), kasutades ründemeetmeid turuosa suurendamiseks ja oma positsiooni tugevdamiseks (Leimann et al. 2003: 175). Tänapäeval konkurentide käitumine, klientide eelistused muutuvad kiiresti, tuleb alati valmis olla ümberkorraldusteks, et tagada ettevõtte jätkusuutlikkus.
näitavad äriüksuste positsiooni oodatavat muutumist ja katkendliku joonega näidatud ringid nende osatähtsust tulevases müügimahus. Maatriks on jagatud nelja ossa. Paiknemisest konkreetses maatriksi osas tulenevad kindlad järeldused rahavoogude juhtimise ja äriüksuse pikaajaliste perspektiivide kohta. Maatriksi kasutamise eesmärgiks ongi otsuste langetamine iga äriüksuse strateegiliste eesmärkide kohta. Küsimärgid- äriüksused, mida iseloomustab väike turuosa kiire kasvutempoga tegevusharus Tähed- suure turuosaga äriüksused kiire kasvutempoga tegevusharus Rahalehmad- suure turuosaga äriüksused aeglase kasvutempoga tegevusharus Koerad- väikse turuosaga äriüksused aeglase kasvutempoga tegevusharus. Maatriksi üheks eeliseks on hea visuaalse kiiresti haaratava ülevaate andmise võimalus äriüksuste positsioonidest, nende osatähtsusest ja soovitavatest arenguperspektsiividest. Maatriksi puudused: Konkurentsieelisel on rohkem allikaid, kui vaid turuosa ja
portfelli koosseisu on vaja muuta. Äriüksusena võib seejuures vaadelda iga selgelt eristuvat ärivaldkonda, mis ei pruugi olla juriidiliselt iseseisvaks äriühinguks. Ettevõte jagatakse strateegilisteks äriüksusteks. Iga äriüksuse kohta tuleb seejärel välja tuua: 1. Tema suhteline turuosa; 2. Äriüksuse tegevusharu kasvutempo Suhteline turuosa näitab äriüksuse turuosa võrreeldes suurima konkurendiga tegevusharus, kusjuures turuosa mõõdetakse naturaalsetes, mitte rahalistes ühikutes. Haru kasvutempo võib hinnata kiireks või aeglaseks sõltuvalt sellest, kas see on kiirem kui majanduskasv tervikuna või ei. Kasutada võib ka teisi kriteeriume, nt 10% kasvutempo püsivates hindades. Madala kasvuga tegevusharudeks loetakse need, mis on küpsed või stagneerunud. Üldloogika on selline, et kõrge kasvutempoga harud pakuvad soodsamat konkurentsikeskkonda ja atraktiivsemaid
Mõneti võib strateegiat käsitleda kui üldist kirjeldust käitumisest ja astutavatest sammudest, mille abil ettevõte kavatseb oma eesmärgid saavutada. Strateegia seisneb püüdest mõista, kus sa tahaksid olla, realistlike võimaluste hindamises, kuidas liikuda ühest punktist teise 2. Strateegia kui: perspektiiv, positsioon, plaan, tegevusmall strateegia kui positsioon langetatakse teatud põhiotsused, kuidas end tegevusharus positsioneerida; strateegia kui plaan määratletakse tegevuse eesmärgid ja püütakse need läbimõeldud tegevuse läbi saavutada; strateegia kui perspektiiv strateegia tugineb missiooni ja visiooni määratlemisele; strateegia kui tegevusmall otsustatakse kuidas toimida, vastavalt tagasisidele viiakse sisse korrektsioone.. 3. Läbimõeldud strateegilise planeerimise eelised a) ettevõttel on selged eesmärgid, teatakse, mida tahetakse teha ja saavutada;
kasvustrateegiad kasvustrateegiad Toodete arendamine (väiksemad Ettevõtete ühinemised ja uuendused, ülevõtmised Kvaliteedi tõstmine jne) Litsentseerimine Uute toodete väljaarendamine Strateegilised liidud ja Geograafiline laienemine ühisettevõtted (riigisiseselt) Frantsiis Rahvusvahelistumine Ettevõtte edu Edul on erinevaid aspekte •Tunnustus tegevusharus konkurentide ja klientide poolt •Kasvavad müügimahud •Korduvostjate osakaalu tõus; püsiklientuuri väljakujunemine •Paranenud finantsseis pankade ja investeerimisspetsialistide silmis •Kasvav töötajate, sh juhtide arv •Kiirendatud vajadus tõsta omakapitali suurust •Vajadus uute põhivahendite järele ja nende muretsemine •Lisaruumide vajadus või asukoha vahetus (EP näide) 5 edu võtmetegurit •Inimesed •Eesmärgid •Meetodid •Füüsilised ressursid •Kliendid
Strateegiline juhtimine Kordamisküsimused. 1.Millised viis erinevat tähendust pakub välja Henry Mintzberg? Tooge näiteid selle kohta, kuidas need viis tähendust on omavahel seotud. Plaan, tegevusmall, positsioon, perspektiiv ja tegevus. Ettevõtte edukus on tugevalt seotud ettevõtte strateegilise mõtlemisega. Pannakse paika kindel plaan kuidas käituda et asi toimiks, kõigil on ühesugune tegevusmall et vähendada probleeme ja arusaamatusi, põhiotsused kuidas end tegevusharus positsioneerida, organisatsiooni kultuuri ja inimeste mõtlemise muutmine, konkurentide üle kavaldamine. 2.Millised on strateegia kolm olulist komponenti? Pika-ajaliste eemärkide püstitamine, vajalike tegevuste valik, ressursside paigutamine . 3. Kuidas sõnastas strateegia mõiste prof. Chandler? Strateegia on ettevõtte põhiliste pika-ajaliste eesmärkide kindlaksmääramine, nende eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevuste valik ja ressursside paigutamine. 4. Kus hakati e...
xxx OÜ mikro- ja sisekeskkonna analüüs Mikrokeskkond on asjade, suhete ja tingimuste süsteem, millest otseselt sõltub ettevõtte eesmärkide saavutamine ja seeläbi ka majanduslik edukus. Ettevõtte peamised edutegurid meie tegevusharus on hetkel hea üldine majanduslik olukord ja suurenenud nõudlus metsa-, põllumajandus- ja kaevandusmasinate järgi. Viimase aja trendid metallitööstusharus on soetada endale järjest uuemaid masinaid mis omakorda on jällegi eeliseks meie tootmisele. Meie klientide tooted ja ettevõtte maine on kindlasti leidnud oma koha ka tarbijate hulgas kes on jäänud lojaalseks just meie partnerite toodangule, st klientide lojaalsus suureneb. Konkurentsisituatsioon tegevusalal on küllaltki suur
hindamises. Strateegia väljatöötamisele eelneb välis- ja sisekeskkonna analüüs. Strateegia käsitlus ... on üldine kirjeldus käitumisest ja astutavatest sammudest. ... on pikaajaliste eesmärkide saavutamise põhiteede ja tegevuspõhimõtete kogum, mis on ettevõtte arengu juhtimise aluseks. Strateegia käsitlemine Strateegia kui : Perspektiiv tugineb missiooni ja visiooni määratlemisele Positsioon põhiotsustused, kuidas end tegevusharus positsioneerida Plaan määratletakse tegevuse eemärgid ja püütakse need läbimõeldud tegevuse läbi saavutada Tegevusmall otsustatakse, kuidas toimida, tagasiside kaudu tehakse tegevuses korrektsioone. Strateegia välja töötamisel peab arvestama RISKI! Strateegia hõlmab ettevõtte KÕIKI olulisi funktsioone ja tagab otsustuste KOOSKÕLA. Strateegia kavandamine ja elluviimine on juhtimise olulised funktsioonid.
· Protsessil baseeruvad strateegiad ettevõtte eesmärk on luua kliendile väärtust; kliendile luuakse väärtus protsesside käigus; ettevõtte edu on hästifunktsioneerivate protsesside tulemus; suurepärane protsessiteostus saavutatakse kõrgekvaliteedilise protsessikavandamise, õigete inimeste ja õige töökeskkonna abil. · Omandamised ja strateegilised liidud konkurentsistrateegiate abil püüeldakse konkurentsieelise saavutamisele tegevusharus, võideldakse teiste ettevõtete vastu. See ei ole aga ainuke võimalus edukate tulemuste saavutamiseks. Koostööstrateegiate abil on võimalik saavutada konkurentsieelis teiste ettevõtetega koos töötades, mitte nende vastu võideldes. Siinkohal peame muidugi silmas legaalseid koostöövõimalusi, mitte näiteks kartellikokkuleppeid. · Aktsionäride väärtuse loomisele orienteeritud strateegia ettevõtte väärtust saab kõige
3. Porteri viis konkurentsifaktorit - Tarnijate võim ettevõtte üle: Saavad oma võimu näidata ainult sellisel juhul, kui tarnitavale kaubale ei ole alternatiivi. - Klientide võim ettevõtte üle: Kliendid ostavad neilt vabatahtlikult, seega ei saa ettevõte tõsta hindasid või klienditeenindust käest lasta, kuna kliendid võivad siis lahkuda. "Kliendid maksavad töötajatele palga" - Uute konkurentide turule tulemise võimalused: Antud tegevusharus on suhteliselt keerukas tulla turule, kuna konkurente on palju ja siis peab olema midagi uut, mida tarbijatele pakkuda. - Asendustoodete või teenuste olemasolu turul: Erinevad söögikohad - nälga saab rahuldada ka restorani minnes, selleks ei pea minema kauplusesse. Riideid saab ka ise õmmelda või rätsepatöökojast tellida. - Otsesed konkurendid: Selveri ja Rimi- ärimudel on ehitatud põhimõtteliselt
Idee peab olema: selge Selleks, et realiseeritav ettevõtlust alustada Konkurentsivõimeline Inimene peab: uskuma JOHN MULLINS ee on? s Kes SEITSME DOMEENI TABEL OLULISED ASPEKTID JA PÕHIIDEED Makroturg, Turu atraktiivsus Kas potentsiaalturg on atraktiivne valmistatava toote jaoks? Tegevusharu atraktiivsus Kas äriidee realiseerija on valmis alustama tegevust selles tegevusharus? Mikrotegevusharu , Jätkusuutlik konkurentsieelis Kuidas on võimalik kaitsta oma positsiooni? Mikroturg , Sihtturu eelised ja atraktiivsus Kas toode pole turul madalama hinnaga? TURU ATRAKTIIVSUS MIKROTASANDIL Hindamine mikrotasandil koosneb neljast küsimustest turusegmendi kohta: 1) Kas eksisteerib sihtturu nish , kus ettevõte suudaks turule sisenemisel pakkuda klientidele võrreldes teiste pakkujatega selgeid lisahüvesid sellise
Puudub täieliku konkurentsi korral d. On võrdne intresimääraga, kui turud on täiusliku konkurentsiga 6. Seade maksab soetushinnas 20 000 € ja müüakse aasta pärast jääkväärtusega 18 000 €. Seadmega teenitakse aastas 6000 EUR. Investori poolt makstav maksimaalne intress (%) taolise investeeringu finantseerimiseks oleks: a. 10 b. 30 c. 20 d. 6 7. Renditasu, mille eest kapitali teenust pakutakse teatud tegevusharus, sõltub: a. Kapitali pakkumise elastsusest b. Kapitali MRP-st c. Kõigest ülaltoodust d. Kapitali alternatiivkulust harus 8. Oletame, et 12.töötaja MRP on 22 EUR ja töötaja tööle värbamise piirkulud on 16 EUR. Võib väita, et firma: a. Värbab tööturul töötajaid töötasumääraga 16EUR b. Värbab töötajaid monopsoni iseloomuga turul c. Leiab, et tasuv on värvata vähem töötajaid d
d. ressursi pakkumisest Küsimus 5 Küsimuse tekst Oletame, et 12.töötaja MRP on 22 EUR ja töötaja tööle värbamise piirkulud on 16 EUR. Võib väita, et firma: Vali üks: a. värbab tööturult töötajaid töötasumääraga 16 EUR b. leiab, et tasub värvata rohkem töötajaid ÕIGE c. värbab töötajaid monopsoni iseloomuga turult d. leiab, et tasuv on värvata vähem töötajaid Küsimus 6 Renditasu, mille eest kapitali teenust pakutakse teatud tegevusharus, sõltub: Vali üks: a. kapitali MRP -st b. kõigest ülaltoodust ÕIGE c. kapitali pakkumise elastsusest VALE d. kapitali alternatiivkulust harus VALE Küsimus 7 Tööandja täieliku konkurentsi turul värbab täiendavalt töötajaid seni kuni: Vali üks: a. keskmine toodang on suurem, kui МР b. ressursi piirkulud ületavad MRP c. töötasunmäär on väiksem kui МР d. MRP ületab töötasumäära; ÕIGE e. МС ületab MR Küsimus 8
vähendab tööle võetavate töötajate arvu ja see võimaldab järelejäänutele maksta madalamat töötasu d. maksab töötasu mis on võrdne MRP Küsimus 7 1,00 punkti 1,00-st Nõudlus ressursile oleneb peaasjalikult: Vali üks: a. asendusressursi pakkumise elastsusest b. ressursihinnast c. ressursi pakkumisest d. nõudlusest kaubale, mille jaoks ressursi vajatakse Küsimus 8 1,00 punkti 1,00-st Renditasu, mille eest kapitali teenust pakutakse teatud tegevusharus, sõltub: Vali üks: a. kõigest ülaltoodust b. kapitali alternatiivkulust harus c. kapitali MRP -st d. kapitali pakkumise elastsusest Küsimus 9 1,00 punkti 1,00-st Firma töö nõudluse kõver: Vali üks: a. on negatiivse kaldega tulenevalt kahaneva piirkasulikkuse seadusest b. on alati väiksem kui üks c. on negatiivse kaldega tulenevalt kahaneva piirtootlikkuse seadusest d. on absoluutselt elastne Küsimus 10 0,00 punkti 1,00-st
Hinnatase. Antud ettevõtte tegelik või oodatav turuosa. Kas valitud turg on hinnatundlik või väärtustatakse mingit teist näitajat- kvaliteet, disain jms. Kas selles valdkonnas esineb kliendilojaalsust. Kas keegi kontorllib turgu n: hinda, juurdepääsu jaotuskanalitele jms. Konkurents Tuleks teada: kõige otsesemate konkurentide reklaami- ja müügipoliitikat, kliendi hinnangut neile, nende edukaid ja ebaedukaid tegevusi, mida teie teete teisiti, leida edu tagatised antud tegevusharus. Prognoosida, milliseid samme astuvad tõenäoliselt konkurendid pärast käesoleva äriplaani elluviimist ja kuidas neile vastata. Milline saab olema antud firma koht konkurentide seas? Tulevikuprognoosid konkurentsi tugevnemise või nõrgenemise kohta, teie konkurentsieelis. Müük ja turustamine Müügi ja turustamise eest vastutajad, müügi- ja turustamisekanalid. Planeerida tuleks järgmised turundusmeetmed: reklaam, promotsioon, messide külastamine, näitused, üritused, allahindlused,
Ettevõtte konkurentsivõimet võib defineerida kui määra, mis näitab, kui palju ettevõte suudab vabades turumajanduslikes tingimustes toota ja müüa kaupa ning teenuseid, mis vastavad sise- ja välisturgude nõuetele, samaaegselt suurendades oma töötajate sissetulekuid ning tagades ettevõtte arengu jätkusuutlikkuse. (6) Konkurentsianalüüs vastab järgmistele küsimustele: 1. Millised on üldised konkurentsijõud tegevusharus? 2. Kes on peamised konkurendid turul? 3. Kui suur on nende turuosa? 4. Mis on konkurentide eelised meie toote ees? 5. Millised on meie konkurentsieelised? Konkurentsianalüüsi metoodika jaguneb kaheks: statistiline analüüs, mis põhineb majandusaasta aruannetel ja muu avaliku info analüüsil ning äriluure, mis seisneb konkurendi klientide küsitlusel, visiidid konkurentide objektidele, prooviostude tegemine, konkurenditeenuste tarbimine. (15)
Transport Lennutransport Mööbli tootmine Aiamööbli tootmine Toiduainetööstus Jookide tootmine/mahlade tootmine Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb. Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama hubigruppide mõju ja täiendkaubad. Tegevusharu liikumapanevad jõud Kriitilised edutegurid Strateegilised grupid tegevusharus. Võtmeküsimused: · Haru majanduslikud iseärasused · Konkurentsi-jõudude tugevus · Haru liikumapanevad jõud · Konkurentsi-analüüs · Edu võtmetegurid · Järeldus: tegevusharu atraktiivsuse hinnang - Makrokeskkonna analüüs PESTLE Analüüsitakse · Poliitilised tegurid- Rahvusvahelised suhted,Rahvusvahelised lepingud,Väliskaubanduse reguleerimine
Transport Lennutransport Mööbli tootmine Aiamööbli tootmine Toiduainetööstus Jookide tootmine/mahlade tootmine Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb. Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama hubigruppide mõju ja täiendkaubad. Tegevusharu liikumapanevad jõud Kriitilised edutegurid Strateegilised grupid tegevusharus. Võtmeküsimused: · Haru majanduslikud iseärasused · Konkurentsi-jõudude tugevus · Haru liikumapanevad jõud · Konkurentsi-analüüs · Edu võtmetegurid · Järeldus: tegevusharu atraktiivsuse hinnang - Makrokeskkonna analüüs PESTLE Analüüsitakse · Poliitilised tegurid- Rahvusvahelised suhted,Rahvusvahelised lepingud,Väliskaubanduse reguleerimine
Turumajandus Turumajandus on selline süsteemi, kus ostjad ja müüjad vahetavad kaupa vabalt kokkulepitud hindade alusel ning kus ressursside paigutust reguleerib konkurents. Probleemid (1) • Ränne – rännet põhjustab sissetulek, täpsemalt selle madalus/puudumine ja lootus kõrgemale sissetulekule – Eesti sissetulekute tase pole piisav, et ahvatleda inimesi mujalt siia tulema; EL-s on rikkamaid riike – Väljastpoolt EL-tu on keeruline töölisi tuua (sisseränne sisaldab ka riske) – Eesti jõukuse kasvades kasvab ka huvi sisserändeks Eestisse sh naasmiseks Probleemid (2) • Tööturg – Kust leida töötajaid? – Millest sõltub töötajate arv? – Kuidas kujuneb töötasu? – Mis on lahti tootlikkusega? Eesti tootlikkus (1) • Eesti tootlikkuse tase on EL võrdluses tagasihoidlik – Me toodame odavaid kaupu – Töökorraldus ja efektiivsus on kehvavõitu – Inimesi võetakse tööle või hoitakse tööl igaks juhuks – palgakasv kipub viimastel aastatel pidevalt ületama to...
konkurentsi-võimeline. · Kiire toodete innovatsioon - lühendab toodete elutsük-leid. Suureneb risk, et konkurendid mööduvad parema tootearenduse abil (uue põlvkonna toodetega jne). - Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb. Michael Porteri viie konkurentsijõu mudeli kohaselt määravad konkurentsiolukorra tegevusharus: · Konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel - Sageli on see viiest jõust kõige olulisem ja tugevam. Võtmeküsimus: Kui agressiivselt kasutavad haru ettevõtteid erinevaid konkurentsirelvi oma turupositsiooni ja majandustulemuste parandamiseks? · Teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaupadega - Asenduskaupadeks on teiste harude tooted, mis rahuldavad tarbijate samu vajadusi:
Raamatupidamisbüroo ÄRIPLAAN Catherine Cordelia Kurem, Kertu Nurmberg, Janeli Põder Tallinn 2014 Sisukord Sisukord................................................................................................................. 2 1. Äriplaani kokkuvõte........................................................................................... 3 2. Ettevõtte üldandmed......................................................................................... 4 3. Äriidee kirjeldus................................................................................................. 4 4. Visioon, missioon ja eesmärgid..........................................................................5 5. Ärikeskkonna analüüs........................................................................................ 5 9. Turu analüüs............................................................................
Tekkinud on konkurendid, kes soovivad turust osa saada. Kõik tegelevad võidu tootearendusega, et saavutada klientide heakskiitu. Kliendid hakkavad ilmutama lojaalsust kaubamärkidele. Küpsusfaasis on tegemist olukorraga, kus toote pakkujad selle funktsionaalseid omadusi reeglina enam ei parenda. Pigem panustavad nad näilisele eristumisele teistest, näiteks erinevate marginimede väljamõtlemise läbi. Konkurents on sellises arengufaasis tegevusharus väga tugev ning uutel tegijatel on peaaegu võimatu turule siseneda. Tegevusharu langusfaasis suudavad turule jääda vaid mõned firmad. Müügimahud reeglina vähenevad, kuid toote pakkujate poolt pakutakse läbimüügi säilitamise eesmärgil suuri hinnaalandusi. Kogutud statistiliste andmete ning analüütikute ja spetsialistide arvamuste abil saad sa põhjendada, millises faasis tegevusharu hetkel on. Sihtturg ja selle kirjeldamine
- Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents (konsultatisooniteeuste ja juriidilise abi korral) kujundusoskus ( rõivatööstuses), tugevneb või nõrgeneb. konkreetse tehnoloogia hea valdamine, võime uued tooted uurimis- ja Mudeli kohaselt määravad konkurentsiolukorra tegevusharus: arendustööde faasist kiiresti turule tuua, oskus teha efektiivsemat reklaami. · konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel. · Organisatsioonilised võimed nt kõrgtasemel infosüsteemi (lennunduses
Mastaabiefekt suurendab tootmismahu ja turuosa suurust, mis on vajalik selleks, et olla konkurentsivõimeline. Kiire toodete innovatsioon lühendab toodete elutsükleid. Suureneb risk, et konkurendid mööduvad parema tootearenduse abil (uue põlvkonna toodetega jne). - Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb. Michael Porteri viie konkurentsijõu mudeli kohaselt määravad konkurentsiolukorra tegevusharus: Konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel. Teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaupadega. Uute konkurentide potentsiaalne sisenemine. Sisendite tarnijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. Toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. - Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama huvigruppide mõju ja täiendkaubad.
1. Millist kaupa või teenust kavatsete müüa? 2. Kes on teie kauba või teenuse tarbijad? 3. Miks tarbijad peaksid kaupa või teenust ostma? 4. Kui palju võiks teie kauba või teenuse ostjaid olla? 5. Kuidas te kavatsete kaupa või teenust toota? 6. Kuidas te kavatsete kaupa või teenust tarbijatele pakkuda? Teises etapis tuleks leida vastused järgmistele küsimustele: 1. Millised on võimalikud arengud tegevusharus, kuhu äriidee kuulub? 2. Millised on teie oskused ja teadmised selles valdkonnas? 3. Millistel tingimustel ostaksid tarbijad teie pakutavat kaupa või teenust? 4. Kas on võimalik teie pakutavat kaupa või teenust asendada? 5. Millised on konkureerivate kaupade ja teenuste tugevad ja nõrgad küljed? 6. Kas kaupade ja teenuste tarbijateni toimetamiseks on vajalik kasutada vahendajaid? 7. Millised on vahendajate huvid? 8
1. Millist kaupa või teenust kavatsete müüa? 2. Kes on teie kauba või teenuse tarbijad? 3. Miks tarbijad peaksid kaupa või teenust ostma? 4. Kui palju võiks teie kauba või teenuse ostjaid olla? 5. Kuidas te kavatsete kaupa või teenust toota? 6. Kuidas te kavatsete kaupa või teenust tarbijatele pakkuda? Teises etapis tuleks leida vastused järgmistele küsimustele: 1. Millised on võimalikud arengud tegevusharus, kuhu äriidee kuulub? 2. Millised on teie oskused ja teadmised selles valdkonnas? 3. Millistel tingimustel ostaksid tarbijad teie pakutavat kaupa või teenust? 4. Kas on võimalik teie pakutavat kaupa või teenust asendada? 5. Millised on konkureerivate kaupade ja teenuste tugevad ja nõrgad küljed? 6. Kas kaupade ja teenuste tarbijateni toimetamiseks on vajalik kasutada vahendajaid? 7. Millised on vahendajate huvid? 8
võimalusi. Turustruktuuri jagavad majandusteadlased tavaliselt kahe kategooria vahel: ühel on tegu hinnavõtja- tüüpi ettevõtlusega, mille ütleme olevat täieliku konkurentsi ehk täiskonkurentsi turg, teisel juhul hinnakujundaja (ka hinnamääraja)- tüüpi ettevõtlusega, mille ütleme olevat mittetäieliku konkurentsi turg. Viimati nimetatu jaguneb omakorda oligopoli, duopoli ja monopoli turuvormiks. Hinnakujundajad ja turu mõjuvõim Kui mõnel ettevõttel on oma tegevusharus piisavalt kaalu, võib ta muutuda hinnataseme kujundajaks. Erinevalt hinnavõtjast ei pea hinnakujundaja kartma konkurentsi pärast ning firma loodud hüvise kasutajatel pole võimalust konkurentide kaupa odavamalt ostma hakata. Seega hinnakujundajast ettevõte võib hinda tõsta ja isegi vähem müüa, ent ei kaota kõiki tarbijaid. Samut võib seesugune firma hinda alandada ja nii läbimüüki suurendada. Erinevalt
abil · suhtekorralduse kujundamine ettevõttesiseste- ja väliste sihtrühmadega · ettevõtte positiivse maine loomine ja säilitamine 224. 225. 226. 6. KONKURENTSIANALÜÜS 227. 228. Konkurentsianalüüs annab täpse ülevaate konkurentsisituatsioonist vaadeldaval turul. 229. Konkurentsianalüüs vastab küsimustele: · Milline on üldised konkurentsijõud tegevusharus? (st ettevõtetevaheline konkurents, tarnijate ja ostjate mõjukus, asendustoodetest või uutest turule sisenejatest tulenev oht) · Kes on meie peamised konkurendid? · Kui suur on nende turuosa? · Mis on konkurentide eelised meie toote ees (võrreldakse funktsionaalsust, rakendusvald-kondi, hinnataset, jne)? · Millised on meie konkurentsieelised? 230. -> Tulemuseks on teadmine oma toote konkurentsipositsioonist. 231
äriideedest ja eesmärkidest ning nende saavutamise võimalustest. Annab vastuse küsimustele: mida pakkuda kliendile kellele tooteid turustatakse jakuidas ettevõte tegutseb. Finantsosa aitab otsustada kui vastuvõetav on projekt majanduslikult ja selgitada ettevõtte vajadust laenukapitali järele. On esmane infoallikas potentsiaalsele investorile. Äriplaani strateegiline eesmärk: suurem turuosa, kõrgem toodete kvaliteet, kindlam positsioon tegevusharus, madalam kulu konkurentidega võrreldes, laiem või atraktiivsem toodete valik, kindel reputatsioon, kõrgtasemeline klienditeenindus, tarbija igakülgne rahulolu. Äriplaani finantseesmärk: tulude ja kasumi kasv, kõrgemad dividendid, rahavood,aktsiahinna tõus, stabiilne tulu langusperioodil Äriidee on idee, mille eesmärk on teenida kasumit. Hea äriidee omadused: uuenduslik iseloom, orienteeritus tarbijale, turu valmisolek äriidee realiseerimiseks, realiseeritavus.
maja kus on võimalik tutvuda ka erinevate relvadega, ja relvadeajalugu. Hooned on: · Peamaja/infopaik · Jahipood/toidupood · Muuseumihoone (relvaajalugu) · Noorte lasketiir ja mänguhoone · Elamumajad/hütid Peamaja lähedal on ka bussijaam eraldi, on 1 buss mis viib linnapoole, ning on olemas parkla peamaja juures, ning elamumajadel 1kohaline parklaruut. 9. Turupotentsiaali hinnang Ma mõistan, mis mu tegevusharus toimub. Minu poolt pakutavad kliendid oleksid noorimad jahimehed ehk alates 25. Kuni vanimatest ja osavamatest jahiküttidest 80.eluaastastest. Tänapäeval ollakse nõus maksma raha vabalt, ning kliente oleks piisavalt, sest kliendid saavad oma mugavused ja rahuliku paiga küttimiseks, mida mujal ei ole. Kas poleks mitte imeline küttida loomi, tulla siis soojasse hütti, kus on valmis pandud soe kamin, mugavad diivanid, hea koht loomade nülgimiseks, piisavalt hea
turismitoote müümisel (nt esindaja või esindus, edasimüüjad, vahendajad, partnerid, müük internetis jne). Muutused/arengud jaotuskanalites peavad kajastuma turundusprogrammis. 22 Konkurentsianalüüs Ettevõtte tegevust mõjutavad laiema tegevuskeskkonna tegurid võib jagada kaheks: 1) majanduslikud ja sotsiaalsed aspektid, mida käesolevas juhendmaterjalis käsitletakse turgude analüüsi punktis; 2) tegevusharus (ettevõtte sihtturgudel) valitsev konkurentsiolukord, mis ettevõtet vahetult mõjutab. Konkurentide kirjeldamine tõestab tegevusharu tundmist ja valmidust ületada võimalikke tegutsemist takistavaid barjääre. Konkurentsianalüüsi eesmärk on näidata, kuidas ettevõtte turismitoode sobitub konkurentsikeskkonda. Tegevusjuhised - Konkurentsiolukorra iseloomustamiseks tuleb esmajärjekorras kindlaks teha tähtsamad konkurendid ja/või nende grupid.
o Puudused: Juhil on raske suunata kõiki inimesi korraga Töötajate iseseisvusaste on kõrge Strateegia · Strateegia kui üldine kirjeldus käitumisest ja astutavatest sammudest, mille abil ettevõte kavatseb oma eesmärgid saavutada. · Strateegia kui perspektiiv tugineb missiooni ja visiooni määratlemisele · Strateegia kui positsioon langetatakse teatud põhiotsused, kuidas end tegevusharus positsioneerida. · Strateegia kui plaan määratletakse tegevuse eesmärgid ja püütakse need läbimõeldud tegevuse läbi saavutada · Strateegia kui tegevusmall otsustatakse, kuidas toimida ja vastavalt tagasidele viiakse sisse korrektsioone · Strateegia kui tegevusplaan strateegiaks nimetatakse kõikehõlmavat pikaajalist tegevusplaani organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, mis on ettevõtte arengu juhtimise arenguks
pildi. Kiiresti on võimalik hinnata ettevõtte seisundit ja seda, kas ta on sisemiste tugevuste arvelt võimeline vastu seisma välistele ohtudele või kas sisemised nõrkused takistavad väliseid võimalusi ära kasutamast. 11. Mida selgitab M.Porteri Viie konkurentsijõu mudel? Porter E. M. loodud konkurentsianalüüsi mudeli järgi saab konkurentsi analüüsida viie konkurentsijõu järgi konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel; teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaupadega; uute konkurentide potentsiaalne sisemine; hankijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel; toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. Michael Porteri viie konkurentsijõu mudel on analüüsimeetod, mille abil saab määrata ettevõtte tegevusvaldkonna konkurentsiolukorda. Porteri viie konkurentsijõu mudel aitab välja selgitada
pildi. Kiiresti on võimalik hinnata ettevõtte seisundit ja seda, kas ta on sisemiste tugevuste arvelt võimeline vastu seisma välistele ohtudele või kas sisemised nõrkused takistavad väliseid võimalusi ära kasutamast. 11. Mida selgitab M.Porteri Viie konkurentsijõu mudel? Porter E. M. loodud konkurentsianalüüsi mudeli järgi saab konkurentsi analüüsida viie konkurentsijõu järgi konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel; teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaupadega; uute konkurentide potentsiaalne sisemine; hankijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel; toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. Michael Porteri viie konkurentsijõu mudel on analüüsimeetod, mille abil saab määrata ettevõtte tegevusvaldkonna konkurentsiolukorda. Porteri viie konkurentsijõu mudel aitab välja selgitada
pildi. Kiiresti on võimalik hinnata ettevõtte seisundit ja seda, kas ta on sisemiste tugevuste arvelt võimeline vastu seisma välistele ohtudele või kas sisemised nõrkused takistavad väliseid võimalusi ära kasutamast. 11. Mida selgitab M.Porteri Viie konkurentsijõu mudel? Porter E. M. loodud konkurentsianalüüsi mudeli järgi saab konkurentsi analüüsida viie konkurentsijõu järgi konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel; teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaupadega; uute konkurentide potentsiaalne sisemine; hankijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel; toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. Michael Porteri viie konkurentsijõu mudel on analüüsimeetod, mille abil saab määrata ettevõtte tegevusvaldkonna konkurentsiolukorda. Porteri viie konkurentsijõu mudel aitab välja selgitada
integreerimata ettevõtete vahel. Mastaabiefekt - suurendab tootmismahu ja turuosa suurust, mis on vajalik selleks, et olla konkurentsivõimeline. Kiire toodete innovatsioon - lühendab toodete elutsükleid. Suureneb risk, et konkurendid mööduvad parema tootearenduse abil (uue põlvkonna toodetega jne). - Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb. Konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel. Teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaupadega. Uute konkurentide potentsiaalne sisenemine. Sisendite hankijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. Toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. - Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama Mitmesuguste huvigruppide mõju: valitsusorganid, omavalitsused, keskkonna- ja
võib tegevusharu osutuda atraktiivseks tugeva turupositsiooniga ettevõttele, mille strateegia pakub kaitset konkurentsijõudude surve vastu. Porteri viie jõu analüüs peaks eelnema SWOT-analüüsile ja strateegia valikule. Põhjalikku analüüsi vajavad just tugevamad konkurentsijõud, et vajadusel saaks kavandada vastumeetmeid. Michael Porteri viie konkurentsijõu mudeli kohaselt määravad konkurentsiolukorra tegevusharus: • Konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel. • Teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaupadega. • Uute konkurentide potentsiaalne sisenemine. • Sisendite tarnijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. • Toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. - Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama – huvigruppide mõju ja täiendkaubad. • Mitmesugused huvigrupid: valitsusorganid, omavalitsused, keskkonna- ja tarbijakaitse
Nende põhjal saame anda koondhinnangu haru üldisele atraktiivsusele lühema- ja pikemaajalises perspektiivis. Eelkõige on see küsimus sellest, kas vaadeldavasse harru tehtavad investeeringud pakuvad majanduse keskmisest kõrgema rentaabluse saavutamise väljavaateid või ei. 36. Porteri mudel 5 konkurentsijõudu. Micheal Porteri viie konkurentsijõu mudeli kohaselt määravad konkurentsiolukorra tegevusharus: o Konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel: Palju või võrdsed turul tegutsejad Aeglase kasvuga turg Väike toodete diferentseeritus o Teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaupadega asendusteenuste hind ja nende pakkujate paindlikkus o Uute konkurentide potentsiaalne sisenemine potentsiaalsed konkurendid on firmad: mis ei tegutse sellel turul, kuid kellel oleks sisenemine kerge
hoida ära linnastumist, maapiirkondade ressursside kasutamine, rakendamine . tööstuspiirkondade probleemid: saastatus ja tööpuudus. 38) regionaalpoliitilised programmid EL-s.sihtalad: sihtala 1- mahajäänud regioonid, Nuts tasandil reg, mille SKT elaniku kohta oli vähem kui 75% EL keskmisest. Sihtala 2- taandarenenud tööstusrajoonid, Nuts 3 tasandil, tööpuuduse tase üle EL keskmise, suhteline hõivatus tööstuses suurem kui EL keskm, langus peamises tegevusharus, sihtala 5b- madal sotsiaal-maj tase, kõrge põllumaj hõivatuse osatähtsus, madal sissetulekutase põllumaj-s, madal rahvastikutihedus. Sihtala 6- väga hõre asustus nuts 2 tasandil, elanikke pidi olema vähem kui 8 el/km2.eesmärk 3- võitlus pikaajalise töötusega, eesmärk 4- töötajate toetus kohanemises tööstusliku muutusega, eesmärk 5A-maaelu arengu soodustamine. 39) regionaalse sekkumise vajadus. 40) EL struktuuri- ja eelstrukt vahendid, millised, kellele
Tuleb arvesse võtta, et SWOT-analüüsi ohtude ja võimaluste osas ei hinda me otseselt mitte olemasolevaid kliente vaid klientide võimu tekkimise võimalust. Samuti ei uuri me nimeliselt üksikuid konkurente, vaid käsitleme konkurentsisituatsiooni turul üldiselt. Sisenemisbarjääri kõrgus näitab, kui kerge on uuel ettevõttel oma äri antud tegevusalal alustada. Mida kõrgem on sisenemisbarjäär mingis tegevusharus, seda raskem on alustavatel ettevõtjatel oma äri alustada. Varustajate võim esineb siis, kui antud ettevõtet tootmissisenditega varustavaid firmasid on vähe. Ostjate võim esineb siis, kui võimalikke ostjaid on turul vähe või kui nad ostavad suurtes kogustes, kui nende kasum on väike ja see sõltub suurel määral meie toodete hinnast ning kui meie toodang moodustab tema komponentidest väga väikese ja asendatava osa.
Tegevusharu liikumapanevad jõud muutused tegevusharu pikaajalises kasutempos, muutused sihtgrupi osas, toodete innovatsioon, tehnoloogilised muutused, turundusalane innovatsioon, interneti ja ekaubanduse mõju, tegevusharu globaliseerumine, muutused kuludes jne. Kriitilised edutegurid tehnoloogiaga seotud tegurid, tootmisega seotud tegurid, turustamisega seotud tegurid, oskustega seotud tegurid, organisatsioonilised võimed.Strateegilised grupid tegevusharus. Strateegiline grupp koosneb konkureerivatest ettevõtetest, kes omavad turul lähedast positsiooni. Nad võivad üksteisele sarnaneda erinevate tegurite poolest: sortiment, kasutatavad turustuskanalid, pakutavad lisateenused ja tehniline tugi jne 33. Turunduse mõiste, juhtimisfilosoofiad, 4P ja 4C turundusmeetmestikud. Turundus (marketing)on tegevuste kompleks, mis hõlmab turuuuringuid, toote kujundamist, turustuskanalite valikut, hinnapoliitikat, müügi toetamist ja müüki ennast
tegemist turuga, kus toode on omaks võetud. Tekkinud on konkurendid, kes soovivad turust osa saada. Kõik tegelevad võidu tootearendusega, et saavutada klientide heakskiitu. Kliendid hakkavad ilmutama lojaalsust kaubamärkidele. Küpsusfaasis on tegemist olukorraga, kus toote pakkujad selle funktsionaalseid omadusi reeglina enam ei parenda. Pigem panustavad nad näilisele eristumisele teistest, näiteks erinevate marginimede väljamõtlemise läbi. Konkurents on sellises arengufaasis tegevusharus väga tugev ning uutel tegijatel on peaaegu võimatu turule siseneda. Tegevusharu langusfaasis suudavad turule jääda vaid mõned firmad. Müügimahud reeglina vähenevad, kuid toote pakkujate poolt pakutakse läbimüügi säilitamise eesmärgil suuri hinnaalandusi. Kogutud statistiliste andmete ning analüütikute ja spetsialistide arvamuste abil saad sa põhjendada, millises faasis tegevusharu hetkel on. Sihtturg ja selle kirjeldamine
Vältimatud Vältimatud ressursid Vältimatud kompetentsid Materiaalsed mittemateriaalsed Konkurentsieelist andvad Unikaalsed ressursid Tuumkompetentsid, Materiaalsed eristavad kompetentsid mittemateriaalsed Kriitilised edutegurid ehk mida on selleks vaja, et antud tegevusharus konkureerida · Mida kliendid tahavad? · Mis tagab konkurentsis ellujäämise? Nt: Meediaäri kriitilised edutegurid on: - Kiirus, infoväljund nutiseadmetesse, liikuv pilt portaalides, mitmekülgsed ajakirjanikud Moetööstuse kriitilised edutegurid on: Reageerimiskiirus, stiilsus, maine, kvaliteet, võimalikult odav tootmiskulu NB! Kriitilised edutegurid muutuvad ajas; nt eelist andvatest ressurssidest ja kompetentsidest
tootmisel) välismõju. Väär Arvestustest 6.3 1. Maa kogupakkumine: on absoluutselt mitteelastne. 2. Firma hangib kasumit maksimeeriva ressursi koguse, kui: MRP = MRC 3. Töö pakkumise kõvera positiivse kalde põhjuseks on: kasvavad alternatiivkulud vabast ajast loobumisel. 4. Nõudlus ressursile oleneb peaasjalikult: nõudlusest kaubale, mille jaoks ressursi vajatakse 5. Renditasu, mille eest kapitali teenust pakutakse teatud tegevusharus, sõltub: kõigest ülaltoodust (kapitali alternatiivkulust harus, kapitali MRP –st, kapitali pakkumise elastsusest). 6. Oletame, et 12.töötaja MRP on 22 EUR ja töötaja tööle värbamise piirkulud on 16 EUR. Võib väita, et firma: leiab, et tasub värvata rohkem töötajaid. 7. Tööturul, mida iseloomustab kahepoolne monopol, töötasumäär: ei ole täpselt määratletav. 8. Firma töö nõudluse kõver: on negatiivse kaldega tulenevalt kahaneva piirtootlikkuse seadusest. 9
käigus antakse sageli ka hinnang strateegia edukusele. Otsusttatakse kuidas toimida, vastavalt tagasisidele viiakse sisse korrektsioone • Position e positsioon - konkreetne strateegiline seisund turul teiste organisatsioonide raamistikus (võib põhineda toote-teenuse, tarbijate ja vajaduse või juurdepääsu iseärasustel). Langetakse teatud põhiotsused, kuidas end tegevusharus positsioneerida ◦ Näiteks võidakse luua mõni nišš, et konkurentsi eemal hoida • Perspective e perspektiiv - vaade tulevikku hinnang sellele, missugune võiks olla organisatsiooni positsioon tulevikus. Strateegia tugineb missiooni ja visiooni määratlemisel ◦ Näiteks organisatsioonid, mis julgustab riskide võtmist ja töötajate innovatsiooni, võivad keskenduda innovaatiliste toodete loomisele kui oma strateegiale 2
olulisemad sihid on teadlikult kujundatud (nagu turuosa suurendamine), samal ajal kui detailide osas (millal, kus ja kuidas) käitutakse vastavalt tekkinud olukorrale . Seega ei saa öelda, et üks lähenemine on halb ja teine hea. Efektiivsed strateegiad segavad kahte lähenemist selliselt, et arvestavad prognoose ja vajadust reageerida ootamatustele. Mõnel juhul käsitletakse strateegiat kui positsiooni (position). Sel juhul langetatakse teatud põhiotsused, kuidas end tegevusharus positsioneerida, kuidas ettevõtte positsioneerib ennast konkurentide ja turgude suhtes. Organisatsioon soovib saavutada või kindlustada teatud positsiooni nagu näiteks oma turuosa, kasumlikkust, mainet jne. Michael Porter on öelnud: „Strateegia on unikaalse ja väärtusliku positsiooni loomine, mis hõlmab erinevaid tegevusi.“ Strateegia kui perspektiiv (perspective) tugineb missiooni ja visiooni määratlemisel. Strateegiaga püütakse muuta organisatsiooni kultuuri, inimeste mõtlemist
Visioon on nägemus, pikajaline plaan, annab üldise arengusuuna. Ei ole konkreetne eesmärk. Missioon on organisatsiooni olemasolemise põhjuste, väärtuste, püüdluste ning tema ärilise või sotsiaalse panuse lühike kokkuvõtte. Missioon näitab organisatsiooni ambitsioone, seab reeglid, mille raames tegutsedes edu saavutada, väljendab juhtkonna ja omanike organisatsiooni tulevikuga seotud kavatsusi. Missioon sisaldab visiooni. Näitab, mille poolest erineb ta teistest samas tegevusharus tegutsejatest. Missioon on lühiajaline. Olemasolemise põhjus ja ärilise või sotsiaalse panuse lühike kokkuvõte. Missioon on lühike, kergesti arusaadav ja meeldejääv, paindlik, eristatav. Ei tohi segi ajada turundussloganiga. Peaks olema tegutsemapanev! Võiks olla sees aktiivne verb (pakkuma, tegema, aitama, looma vmt). Algul, kui brändi ei tunta, võiks missioon olla pikemasõnalisem. 7. Mis on kriitilised edutegurid?
4. Kombinatsioonistrateegia: püütakse üheaeg 39. Äritaseme strateegiad 1.Tegevusalade analüüs osad alad on tulutoovamad kui teised, kuid ainult õige strateegia korral. 2. Konkurentsiedu valik 3.Konkurentsiedu hoidmise strateegia: ükskõik missuguse strateegia poolt saavutatud edu peab olema püsiv, st vastupidav konkurentide tegevusele (patendid, copyright). 40. Viie konkurentsijõu mudel (M.Porter) Mudeli kohaselt määravad konkurentsiolukorra tegevusharus viis jõudu: 1) Uute sisenejate oht ja sisenemisbarjäärid. 2) Olemasolev konkurents. 3) Ostjate võim. 4) Tarnijate võim. V5) Asendajate oht. 41. Tulemusjuhtimise mõiste Tulemusjuhtimine on strateegiline, kogu organisatsiooni hõlmav protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks läbi organisatsioonis töötavate inimeste ja meeskondade (üksuste) tulemuslikkuse tõstmise. 42. Tulemusjuhtimise põhiseisukohad
Visioon on nägemus, pikaajaline plaan, annab üldise arengusuuna. Ei ole konkreetne eesmärk. Missioon on organisatsiooni olemasolemise põhjuste, väärtuste, püüdluste ning tema ärilise või sotsiaalse panuse lühike kokkuvõtte. Missioon näitab organisatsiooni ambitsioone, seab reeglid, mille raames tegutsedes edu saavutada, väljendab juhtkonna ja omanike organisatsiooni tulevikuga seotud kavatsusi. Missioon sisaldab visiooni. Näitab, mille poolest erineb ta teistest samas tegevusharus tegutsejatest. Missioon on lühiajaline. Olemasolemise põhjus ja ärilise või sotsiaalse panuse lühike kokkuvõte. Missioon on lühike, kergesti arusaadav ja meeldejääv, paindlik, eristatav. Ei tohi segi ajada turundusreklaamiga. Peaks olema tegutsemapanev! Võiks olla sees aktiivne verb (pakkuma, tegema, aitama, looma vmt). Algul, kui brändi ei tunta, võiks missioon olla pikemasõnalisem. 7. Mis on kriitilised edutegurid?
ett poolt. Jätkusuutlik konkurentsieelis pakub pikaajalist eelist, mida on raske järele teha. Samas võivad need need normaalsest kõrgemad tulud turule tuua uusi ettev ettevõtteid, kellede tõttu tulud vähenevad. 4 tegurit, mis mõjutavad konkurentsieelist mingis tegevusharus: t x Konkurentsitihedus x Kohalik nõudlus x Konkurentsitihedus toetavates ja seotud tegevusharudes tegevusharu x Tootmissisendid (põhi- ja lisategurid) 13.. Mis on peamised põhjused strateegiliste liitude sõlmimiseks? s eks? Tooge näiteid!
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
