Kui kultuur ei ole kergesti muudetav kas juhid on võimelised muudatusi läbi viima?

Vastus leiad õppematerjalist: Strateegia - referaat

Strateegia - referaat (3)

Eesti Ettevõtluskõrgkool Mainor - Majandus - Juhtimise alused

5 VÄGA HEA

Esitatud küsimused

Milline tahab organisatsioon olla 3 a pärast?
Kui kultuur ei ole kergesti muudetav kas juhid on võimelised muudatusi läbi viima?

MAINORI KÕRGKOOL
ÄRIJUHTIMISE INSTITUUT
STRATEEGIA
REFERAAT
JUHENDAJA TOOMAS SAAL
KOOSTAJA AGNES AUNAP
ÄJ-1-P-E-TAL/1
TALLINN 2008

SISUKORD
SISSEJUHATUS 3
STRATEEGIA PLANEERIMINE 4
ETTEVÕTTE MISSIOON 4
STRATEEGILINE VISIOON 5
ETTEVÕTTE EESMÄRGID 5
STRATEEGIA KOOSTAMINE 5
Strateegia 3 põhimõttelist suunda: 6
VÄLISKESKKONNA ANALÜÜS 6
Tegevusharu analüüs 7
Konkurentsieelise leidmine 7
SISEMISE KESKKONNA ANALÜÜS 8
Organisatsiooni ülesehitus 8
Strateegilise juhtimise tasandid 8
Kontrollsüsteem 9
Organisastiooni kultuur 10
Organisatsiooni muutmine 11
KOKKUVÕTE 12
KASUTATUD KIRJANDUS 13

SISSEJUHATUS

Strateegia on kõikehõlmav pikaajaline tegevusplaan organisatsiooni eesmärkide saavutamineks, mis peab aitama juhil vastata sellistele küsimustele nagu “Kus on organisatsioon praegu?, Milline tahab organisatsioon olla 3 a pärast?”, Millised tegevused aitavad neid esmärke saavutada?”
Protsess algab olemasoleva strateegilise plaani, missiooni ja visiooni hindamisega. Analüüsitakse uuesti organisatsiooni sise- ja väliskeskkonda ja tulenevalt keskkonna muutustest tehakse kindlaks, millised strateegia osad vajavad muutmist . Võib tekkida vajadus missiooni või visiooni uuestisõnastamiseks ning sellest tulenevalt vajadus koostada uued strateegiad kontsernitasandil, globaaltasandil, äritasandil või funktsionaalsel tasandil. Kui uus strateegia on valminud tuleb kavandada selle elluviimiseks sobiv organisatsiooni struktuur ja kontrollsüsteem, teha muudatusi juhtimisstiilis, organisatsiooni kultuuris, personalijuhtimises, kontrollsüsteemides, infotöötluses ja süstematiseerimises.
Situatsiooni analüüsiks kasutatakse tavaliselt SWOT-analüüsi, mis võimaldab välja selgitada väliskeskkonnast tulenevad ohud ja võimalused ning sisekeskkonnast tulenevad organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed.

STRATEEGIA PLANEERIMINE

Strateegiat vajatakse selleks, et teada, kuidas saavutada püstitatud eesmärke ja järgida organisatsiooni missiooni. Oluline on välja valida strateegia, mis viib soovitud tulemuseni kõige efektiivsemal viisil, arvestades seejuures ka erinevate valikute riskantsust. Strateegia on tegvusele orienteeritud: ta käsitleb seda, mida teha, millal teha ja kes peab tegema. Konkreetsete sammude planeerimise ja elluviimiseni jõudmata ei ole strateegiaalasest töös kasu.
Suurettevõtetes kaldutakse kasutama iga-aastast strateegilise planeerimise tsüklit, mis hõlmab protseduure, plaanide koostamise vorme ja ajakava. See tsükkel lõpeb järgmise aasta eesmärkide, olulisemate strateegiliste sammude ja eelarvete heakskiitmisega. Tegemist on korduva protsessiga, mida arendatakse edasi. Pikaajaliste kavade ja plaanide põhiseisukohtade väljatöötamise kohustus, aga ka raskuspunkt langeb tippjuhtimise tasandile. Allpool toimub nende täpsustamine ja üksikasjastamine. Seal toimub ka lühiajaliste kavade ja plaanide koostamine. Väikeettevõtetes langevad mõlemad tööd omaniku/juhi õlgadele.

ETTEVÕTTE MISSIOON

Missiooni sõnastus on organisatsiooni vajalikkuse sõnastus. Siin ei kajastu mitte omanike või juhtide kesksed eesmärgid, vaid see, mida pakutakse oma tarbijatele või ühiskonnale laiemalt.
Missiooni sõnastus ei tohiks olla mitte liiga kitsas ega liiga lai, ta peaks olema realistlik , spetsiifiline, välja tooma ettevõtte tegevused, olema stimuleeriv. Hea oleks, kui missioon oleks ühelauseline.
Hea missiooni defineerimine eeldab reegline kolme teguri arvestamist:

millised tarbija vajadusi rahuldatakse;
milliste tarbijagruppide vajadusi rahuldatakse;
kuidas neid vajadusi rahuldatakse.

STRATEEGILINE VISIOON

Strateegiline visioon peegeldab seda, milliseks soovitakse organisatsiooni pikemas perspektiivis arendada. Sisuliselt on tegemist kõige üldisema eesmärgiga, milleni jõudmise vaheetappe täpsustatakse pika- ja lühiajaliste eesmärkide fikseerimise kaudu.

Visiooni iseloomustavad järgmised omadused:
ta peegeldab teatud ideaali , ei ole detailne ega sisalda numbreid;
visioon käsitleb üldiselt kõrget kvaliteeti ja kõrgtasemelist tegevust;
ta on üldiseks suunanäitajaks pidevalt muutuvas maailmas;
visiooni peaksid läbi tunnetama ja ellu viima nii palju inimesi kui võimalik.

ETTEVÕTTE EESMÄRGID

Eesmärgid tuleb püstitada iga olulise tegevusvaldkonna kohta. Eristuvad finantstulemusi ja strateegilisi tulemusi iseloomustavad näitajad. Strateegilised eesmärgid ei ole kaugele tulevikku suunatud, vaid näitavad ettevõtte konkurentsipositsiooni. Vähemalt rahuldavate finantstulemuste saavutamine on hädavajalik, sest vastasel korral on ettevõtte eksisteerimine ohus. Vähemalt rahuldavad strateegilised tulemused on aga vajalikud ettevõtte pikaajalise turupositsiooni ja konkurentsivõime säilitamiseks ja parandamiseks.

STRATEEGIA KOOSTAMINE

Et organisatsiooni kõikide osade tegevused moodustaksid eesmärkide saavutamisel terviku ning tagaksid parimad tulemused, peaks kavandamisel olema hõlmatud järgmised sammud:

Tuleviku ühiskondliku, majandusliku ja tehnilis -tehnoloogilise keskkonna vajadustes, nõuetes ja võimalustes selguse loomine ning nende hindamine.
Organisatsiooni liikmete väärtushoiakute, huvide ja taotluste kindlakstegemine ja hindamine.
Rolli kindlaksmääramine, mida organisatsioon peaks muutuvas ja arenevas keskkonnas etendama.
Soovitud osa täitmiseks vajalike varade ja nende hankimise allikate analüüsimine.
Strateegia kujundamine, mis hõlmaks ja sobitaks kokku võimalused ja organisatsiooni liikmete hoiakud ja taotlused, soovitud rolli ja varad ,
Kogu organisatsiooni pingutusi suunavate kavade koostamine.
Jõupingutuste ja varade kasutamise täpsustamiseks allüksustes üksikasjalike tegevusplaanide väljatöötamine.
Teabe edastamise korra ja suhtlemise sisseseadmine, mis tagaks asjaosaliste tõhusa sekkumise kavandamisse.
Tagasiside ja kontrollimiskorra väljatöötamine, mis võimaldaks kavade elluviimisel kindlaks määrata edusammud, kõrvalekalded ja probleemid.

Esitatud sammud moodustavad aluse – raamistiku , millest lähtuda või mida on otstarbekas silmas pidada.

Strateegia 3 põhimõttelist suunda:

Kasvustrateegia puhul püütakse laiendada ja suurendada ettevõtte, asutuse või nende mingi osa tegevust.

Püsimisstrateegia korral taotletakse olemasoleva ja kättevõidetu hoidmist ka tulevikus.

Kahanemisstrateegia on sisuliselt tegevuse kokkutõmbamine.

VÄLISKESKKONNA ANALÜÜS

Ettevõtte edukuse olulised tegurid on väliskeskkond e ettevõtte asukohamaa ja tegevusharu, need võivad mõjutada tegevust soodsalt või olla takistuseks konkurentsieelise saavutamisel.
Väliskeskkonda võib jagada kaheks: mikrokeskkond ja makrokeskkond.
Makrokeskkonna moodustavad selle paikkonna kultuurilised põhiväärtused, majanduslikud ja õiguslik- poliitilised tingimused.
Makrokeskkonna komponendid:

Rahvusvahelised komponendid
Majanduslikud komponendid
Sotsiaal-kultuurilised komponendid
Poliitilised ja õigusaktidest tulenevad komponendid
Tehnoloogilised komponendid: tehnoloogia tase.

Mikrokeskkonna moodustavad:

Konkurendid
Kliendid
Tarnijad
Regulaatorid
Strateegilised liitlased

Kaks põhilist strateegiat keskkonnamuutustega toime tulekuks on:

Kohandada organisastioon keskkonna muutustega ( prognoosimine , planeerimine, struktuuri paindlikuks muutmine, strateegiliste liitlaste otsimine, laiaulatuslik koostöö.)
Mõjutada keskkonda nii, et see sobiks organisatsioonile paremini (poliitiline tegevus, lobbytöö, avalikud suhted)

Tegevusharu analüüs

Tegevusharu – firmade rühm, mis pakub üksteist asendavaid tooteid ja teenuseid. Juhi ülesandeks on analüüsida tegevusharu sees toimivaid konkurentsijõude. Tegevusala määratlus paneb paika n-ö ettevõtte oluliste huvide sfääri: milliste toodete ja teenuste turul konkureeritakse, milliste konkurentide käitumist tuleb jälgida ja analüüsida, millised muutused tarbijakäitumises on olulised jne. Samuti on otstarbekas tegevusharu määratlust aja jooksul muuta, kramplik kinnihoidmine aegunud lähenemisest võib olla hukatuslik, kuid see ei käi kõikide ettevõtete kohta.
Michael Porteri uurimus tõi välja 5 konkureerivat jõudu, mida tuleb arvestada:

potensiaalsete uute sisenejate poolt tekitatav oht.
informeeritud ostjate võim firma üle, eriti juhul, kui kogu toodangu ostab ära üks või kaks suurt ostjat.
hankijafirmade positsioon hinnaläbirääkimistes ( mõjukaks võib kujuneda mingi materjali ainutarnija, kui selle materjali järele on palju tahtjaid)
teiste tootmisharude poolt väljaantavad asendustooted,
ettevõtete rivaalitsemine tootmisharu sees.

Tuleb arvestada ka tegevusharu elutsükliga mis on sarnane toote elutsükliga: tutvustusfaas, kasvufaas, küpsusele lähenev faas, küpsusfaas, langusfaas .
Tegevusharu analüüsiks vajalikud infoallikad on näiteks kliendid, tarnijad, pangad , konsultandid ja ajakirjandus.

Konkurentsieelise leidmine

Et olla edukas peab ettevõttel olema konkurentsieelis . Selle võib saada kui alandada säästlikkuse abil omahinda, pakkuda kõrge kvaliteediga tooteid, reageerida kiiresti klientide vajadustele ja nende muutumisele ning kui rakendada strateegilisi uuendusi . Oluline on ka ettevõtte unikaalne kompetents e ressursid ja võimed, ning nende koostöö, mida teistel sama valdkonna ettevõtetel ei ole.
Strateegia esmaeesmärk on võita konkurentsieelis, selleks peab ettevõte koostama strateegia, mis loob täiendavaid ressursse ja võimeid ning kindlustab ettevõttele pikaks ajaks kindla koha konkurentsis.

SISEMISE KESKKONNA ANALÜÜS

Organisatsiooni ülesehitus

Strateegia elluviimiseks tuleb ülesehitada vastav organisastioon. Selle ülesehitamine algab organisatsiooni niisuguse struktuuri ja kontrollsüsteemi kombinatsiooni valikuga, mis võimaldaks strateegia maksimaalsete tulemustega ellu viia ning luua konkurentsieelise ja seda säilitada.
Organisatsiooni struktuuri peamised eesmärgid on :

töötajate koostöö koordineerimine maksimaalse effektiivsuse saavutamiseks
töötajate motiveeerimine säästlikkuse, parema kvaliteedi, uuenduslikkuse ja kliendi vajadustele adekvaatse reagerimise saavutamiseks.

Ettevõte kõigis funktsioonides tuleb välja arendada oma eristuv kompetents väärtuste loomise ahelas, et saavutada konkurentsieelist. Et erinevate osakondade vahel sünergia tekiks peavad juhid looma struktuuri, mis võimaldab töötajatel omavahel suheldes oskusi ja teadmisi vastastikku jagada

Strateegilise juhtimise tasandid

Eristatakse nelja tasandit:
Kontserni - e korporatsioonitasand – vastab küsimusele “Kus äris me oleme?”. Lähenetakse organisatsioonile kui tervikule, mis moodustub erinevatest tütarettevõtetest e. allüksustest. Selle tasandi strateegilised plaanid puudutavad tavaliselt uute ettevõtete omandamist või loomist ja sisenemist valdkondadesse kus ettevõte pole varem tegutsenud.
Strateegiad: vertikaalne integratsioon , toodete mitmekesistamine ja strateegilised liidud.
Äritasand e kontserni erinevad tulemusüksused – vastavad küsimusele “Kuidas me konkureerime?” Selle tasandi strateegilised otsused puudutavad reklaami hulka, arendus ja uurmistöö suundi ja ulatust, muudatusi toodete osas.
Strateegiad: omahinna alandamine , diferenseerimine ja fokuseerinime kindale turunisile. Strateegia valik sõltub tootmisharu arengujärgust.
Funktsionaalne tasand – vastab küsimusele “Kuidas me toetame äritasandi strateegiat?” Need on organisatsiooni kõik olulisemad osakonnad nagu turundus , finantsid, tootmine, arendus- ja uurimistöö. Nende osakondade juhid peavad kohandama oma strateegia äritasandi strateegiale et saavutada organisatsiooni strateegilisi eesmärke. Funktsionaalse tasandi strateegia peab aitama ettevõtel saavutada konkurentsieelist, selleks võib olla kõrgem kvaliteet, suurem säästlikkus, toodete ja protsesside uuendamine või kiire reageerimine kliendi vajadustele ja ootustele.
Levinumad strateegiad: TQM e Total Quality Management - on kõigi töötajate koostööl põhinev organisatsiooni juhtimise meetod, mille aluseks on kvaliteet ja mille eesmärgiks on läbi klientide soovide rahuldamise saavutada pikaajalist äriedu ning kasu organisatsiooni töötajatele ja ühiskonnale. Teiseks on täpse ajastamise strateegia.
Globaaltasand – peavad tagama ettevõttele turupositsiooni globaalses konkurentsis.
Strateegiad: Internatsionaalne e välis-, eristav e mitmetegevuspiirkonna, globaalne ja transnatsionaalne e liitstrateegia.

Kontrollsüsteem

Strateegiline kontroll on korporatsiooni., äri- ja funktsionaalse tasandi kontrollsüsteemide ühitamine selleks, et võimaldada juhtidel hinnata ettevõtte edukust oma strateegia ellurakendamisel ja võtta vastu strateegilisi otsuseid.
Plaanide koostamisele järgnevad otseselt kontrollprotsessi kuuluvad tegevused:

standardite määramine- on soovitav kehtestada arvuliselt määratletud normid
reaalsete tulemuste võrdlemine standarditega – tulemus peab mahtuma lubatavate hälvete piiridesse
reageerimine kontrolli tulemustele

Järelvalvetoimingute lõikes võib kontrolli jagada järgmiselt:

Operatsioonide kontroll – kuidas kasutatakse ressursse, kvaliteedikontroll
Finantskontroll
Struktuurne kontroll – jälgib, kuidas struktuurielemendid suudavad täita oma eesmärke.
Strateegiline kontroll – püüab kindlaks teha, kuivõrd tulemuslikud on funktsionaalse, äri-, ja korporatsioonitasandi strateegiad, saavutamaks organisatsiooni eesmärke.

Organisastiooni kultuur

Organisatsiooni kultuur on väärtuste, normide, hoiakute ja põhimõtete kogum, millest ettevõte lähtub oma igapäevastes tegevustes. Organisatsiooni kultuur võub töötajate käitumist oluliselt mõjutada ja seega avaldada ka mõju organisatsiooni strateegiale. Kui on tugev organisatsiooni kultuur, siis sellega vastupidises suunas muuta missiooni, eesmärke, poliitikat või strateegiat on raske. Töötajate haridustaseme ja majandusliku heaolu üldine tõus arenenud majandusega riikides on põhjustanud juhtimisstiilides nihke käsutamisest väärtushinnangulisele stiilile , s. o töötajate juhtimisele organisatsiooni kultuuri kaudu
Uut strateegiat ellu rakendama hakates on otstarbekas leida vastused järgmistele organisatsiooni kultuuri puudutavatele küsimustele:

Kas planeeritav strateegia sobib olemasoleva organisatsiooni kultuuriga ? Kui vastus on jah, siis tuleks alustada strateegia elluviimist ja siduda see tihedalt organisatsiooni kultuuriga ning selgitada töötajatele, mille poolest on uus strateegia eelmisest parem.

Kui strateegia ei sobi olemasoleva kultuuriga, siis kas seda on kerge muuta nii, et ta uue strateegiaga sobiks? Kui vastus on jah, siis tuleks hoolikalt ettevalmistada muudatused struktuuris ning alustada töötajate treenimise ning arendamisega. Samuti tuleks värvata uusi juhte, kellele uus strateegia sobib.

Kui kultuur ei ole kergesti muudetav, kas juhid on võimelised muudatusi läbi viima? Kas organisatsioon on võimeline taluma võimalikku ebaedu ja omahinna tõusu? Kui vastus on jah, tuleb uue strateegia elluviimiseks luua uus allüksus.

Kas juhid ei ole võimelised neid muudatusi läbi viima, kas nad on siiski ettevõttele vajalikud ja soovivad sinna tööle jääda? Kui vastus on jah, tuleks formuleerida uus strateegia.

Organisatsiooni muutmine

Esimese sammuna kogutakse maksimaalselt infot organisatsioonis toimuvate arengute kohta, kaasatakse ka väliskonsultante. Järgneb loominguline protsess, milles töötatakse välja uued lahendused eesseisvatele probleemidele. Tuleb genereerida ideid aga ka saavutada nende aksepteerimine ja elluviimine . Et asi nii läheks vajab organisastioon nelja laadi inimesi:

väljamõtlejaid, ideede genereerijaid, kes muudatused välja mõtlevad,
võitlejaid, kes aktiivselt propageerivad uuendusi,
sponsoreid, kes ütlevad jah tippjuhtkonna poolt,
kriitikuid, kes näitavad kätte idee nõrgad kohad.

Muudatuste teostamisel on olulisim ja vältimatu samm ületada töötajate vastuseis. Taktikad, mida juhid saavad selleks kasutada:

töötajatega suhtlemine ja neile treeningute korraldamine,
töötajate kaasamine muudatuste kavandamisse,
koostööläbiääkimised,
formaalse võimu kasutamine muudatuste sundrakendamiseks,
tippjuhtkonna ilmse toetuse demonstreerimine.

Juhid peavad suutma muudatuste protsessi nii juhtida, et ettevõte saaks keskkonna m uutustest alati kasu. Kõige edukamaks on osutunud need ettevõtted, kus muudatused on saanud normiks ning juhid otsivad pidevalt võimalusi organisatsiooni tugevaid külgi veelgi tugevdada ja nõrku külgi nullida.

KOKKUVÕTE

Strateegia e tulevikueesmärgid üldisemalt koos täpsete tegevusplaanide- ja tähtaegadega osakondade lõikes peaks olema igal ettevõttel, kes tahab pikemalt konkurentsis püsida ja olla edukas. Vaid nii teab iga organisatsiooni töötaja miks, kui palju ja mis suunas ta peab panustama , et saavutada enda, grupi ja terve ettevõtte eesmärke. Ühes suunas mõeldes ja tegutsedes tekib sünergia, mis muudab ettevõtte tõeliselt kasumlikuks ja konkurentsivõimeliseks.

KASUTATUD KIRJANDUS

Alas , R. (1997). Strateegiline juhtimine Tallinn: Külim.
AS Sunorek Ettevõtte strateegiline plaan 2008-2012
Maiori Kõrgkooli õppeaine juhtimise alused konspekt
13

.DOC Laadi alla originaalfail 13 lk · .doc · 311 allalaadimist

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 13 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2009-02-11 Kuupäev, millal dokument üles laeti

311 laadimist Kokku alla laetud

3 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

agnesprintsess Õppematerjali autor

strateegia juhtimine referaat

Sarnased õppematerjalid

docx

Sissejuhatus strateegilisse juhtimisse

.........................................................................................4 Ettevõtte strateegiline orientatsioon.................................................................................................8 Strateegia väljatöötamine ja seda mõjutavad tegurid.......................................................................8 Eesmärkide püstitamine....................................................................................................................9 Strateegia väljatöötamise neli tasandit diversifitseeritud ettevõttes...........................................11 Ettevõtte üldstrateegia.....................................................................................................................11 Äriüksuse strateegia....................................................................................................................11 Funktsionaalsed strateegiad.........................................................................

Juhtimine

pdf

2. loeng. Strateegiline planeerimine

Juhtimise alused Strateegiline planeerimine. Mare Kurvits, PhD Strateegiline planeerimise olemus ja tähtsus. Miks mõned organisatsioonid tegutsevad väga edukalt ja teised on sunnitud tegevuse lõpetama? Strateegia mõiste · Strateegia kui üldine kirjeldus käitumisest ja astutavatest sammudest, mille abil ettevõte kavatseb oma eesmärgid saavutada. Jaak Leimann Strateegilise planeerimise olemus ja tähtsus. Strateegiline juhtimine on laiahaardeline protsess, mille eesmärgiks on tagada efektiivsete strateegiate koostamine ja elluviimine Strateegiline planeerimine on juhtimise etapp, milles toimub strateegiliste eesmärkide püstitamine ja

Juhtimise alused

doc

Strateegilise juhtimise konspekt

Strateegiline juhtimine Kordamisküsimused 1. kontrolltööks 1. Strateegilise juhtimise olemus Edukate ettevõtete edu tugineb alati heale ja läbimõeldud strateegiale. Ettevõtte strateegiline juhtimine seisneb strateegia väljatöötamises, elluviimises, kontrollimises ja hindamises. Strateegia väljatöötamisele eelneb tavaliselt ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüs. Mõneti võib strateegiat käsitleda kui üldist kirjeldust käitumisest ja astutavatest sammudest, mille abil ettevõte kavatseb oma eesmärgid saavutada. Strateegia seisneb püüdest mõista, kus sa tahaksid olla, realistlike võimaluste hindamises, kuidas liikuda ühest punktist teise 2

Strateegiline juhtimine

pdf

Strateegiline juhtimine kordamisküsimused

Strateegiline juhtimine Kordamisküsimused 1. Strateegia. x Strateegia on firma otsustusloogika. (Kreitner) x Strateegia kujutab endast teatud hulka hüpoteese põhjuste ja tagajärgede seoste kohta. (Kaplan, Norton) x Strateegia on org.-i eesmärkide ja ressursside ning muutuvate turundusvõimaluste ühildamine. (Kotler) x Strateegia ilma taktikata on kõige aeglasem tee võiduni. Taktika ilma strateegiata on ainult ettevalmistus alistumiseks. (Sun Tzu c. 500 BC) Leimann väidab, et strateegia kujutab endast pikaajaliste eesmärkide saavutamise põhiteede ja tegevuspõhimõtete kogumit, mis on organisatsiooni arengu juhtimise aluseks. Organisatsiooni strateegia hõlmab organisatsiooni kõiki olulisi funktsioone ja allüksusi ja ta peaks tagama, et organisatsioonis langetatavad otsused on omavahel kooskõlas

Strateegiline juhtimine

docx

Strateegiline juhtimine

1. Loeng (1 ptk) Strateegia on levinud teema, mis rõhutab strateegiliste otsuste valikuvõimalusi. Strateegia on valikuküsimus! Strateegiliste otsuste: Eesmärk on luua ettevõttele väärtust (võib realiseeruda või mitte) Tulemusel tehakse olulised ressursipaigutused, et teha muutuseid ettevõtte toodetes, turgudes ja oskuste profiilis Tagasipööramine on keeruline Tunnuseks on pikajaline seotus Strateegiline juhtimine on kontseptsioon, mis integreerib ettevõttevälise strateegilise

Juhtimine

docx

Organisatsiooni missioon, eesmärgid ja strateegia

MAINORI KÕRGKOOL DISAINI INSTITUUT JUHTIMISE ALUSED REFERAAT Organisatsiooni missioon, eesmärgid ja strateegia Alina Leontjeva (DS-2-P-E-tal) Õppejõud: Mare Kurvits 03.10.2009, Tallinn Ära räägi mulle kui palju sa töötad. Räägi mulle kui palju sa ära teed. SISSEJUHATUS Oma alguse sai teadus nagu Juhtimise alused mitu aastad tagasi

Juhtimise alused

docx

Strateegiline juhtimine eksami konspekt

Strateegiline juhtimine tähendab organisatsiooni keskkonna analüüsist lähtuvate pikaajaliste otsuste tegemist, mis võimaldavad kujundada organisatsioonile konkurentsieelise. Vajadus strateegilise juhtimise järele tuleneb ka sellest, et ettevõtted tegutsevad kiiresti muutuvas keskkonnas, mida kaasajal iseloomustab:  muutuste mastaapsuse kasv,  muutumise kiirenemine,  mitmesuguste välismõjude komplekssuse kasv. Strateegilise analüüsi teostamine ning strateegia valik ning uuendamine on ettevõtte tippjuhtkonna vastutusvaldkond. Strateegia väljatöötamisele eelnevalt tuleks läbi mõelda ning kirja panna organisatsiooni: missioon, visioon, eesmärgid. • Organisatsioon – Üksvärav: kindla inimrühma terviklikult korraldatud ühendus, mis võimu ja eestvedamise mõjutusel tegevusi kooskõlastades püüab saavutada ühist eesmärki. • Juhtimine – Üksvärav: tähendab inimeste käitumise ja tegevuse sihipärast

Organisatsioon ja juhtimine

docx

Strateegilise juhtimise eksam

konkurentsieelise saavutamisele tegevusharus, võideldakse teiste ettevõtete vastu. See ei ole aga ainuke võimalus edukate tulemuste saavutamiseks. Koostööstrateegiate abil on võimalik saavutada konkurentsieelis teiste ettevõtetega koos töötades, mitte nende vastu võideldes. Siinkohal peame muidugi silmas legaalseid koostöövõimalusi, mitte näiteks kartellikokkuleppeid. · Aktsionäride väärtuse loomisele orienteeritud strateegia ettevõtte väärtust saab kõige paremini hinnata rahavoogudele põhinedes. Põhimõtteliselt peaksid äriüksused, mis lisavad väärtust, laienema, ja äriüksusi, mis hävitavad ettevõtte väärtust, tuleks kas arendada või tuleks neist välja tõmbuda nende müügi või tegevuse lõpetamise läbi. · Digitaalsed strateegiad põhiidee on kasutada digitaalset tehnoloogiat, et tõsta klientide väärtust ja ettevõtte konkurentsivõimelisust

Juhtimine

Rohkem sarnaseid