Strateegilise juhtimise eksamiks (0)

Strateegilise juhtimise eksamiks!!!
Konkurentsieelise loomise ja ära kasutamise etapid: 1. Konkurentsieelise loomine ründemeetodi abil, sageli on seejuures vajalikud ulatslikud investeeringud ;
2. tulude periood, mil lõigatakse vilju - tänu saavutatud konkurentsieelisele saadakse keskmisest suuremaid kasumeid, korvates eelise saavutamiseks tehtud investeeringud; perioodi pikkus sõltub sellest, kui kerge on konkurentidel anda vastusamme. Oma positsiooni kindlustamiseks kasutatakse kaitsestrat.-d
3. eelise kaotamine- konkurentsieelis taandub kompetentsete ja vajalikke ressursse omavate konkurentide vastusammude tulemusel.
Kuidas rünnata??

Frontaalrünnak- konkurentidega astutakse vahetusse võitlusesse, püüdes nende tugevaid külgi jäljendada või ületada. Arendatakse välja konkurendi tähtsaimate toodetega lähedased tooted ja võetakse sihikule konkurendi jaoks olulised turud .

Tiibrünnak- konkurendi nõrkuste ründamine – kontsentreerumine piirkondadele, kus konkurendi turuosa, müügi- ja teenindusvõrk ei ole eriti tugevad; erilise tähelepanu pööramine turusegmentidele, mida konkurent eirab või mille teenindamisel ta on nõrgem; spetsiaalsete müügipakkumiste tegemine konkurentide rahulolematutele klientidele; toodete väljatöötamine, mis täidavad lünki konkurentide pakkumistes.

Ümberpiiramine- frontaal- ja tiibrünnaku samaaegne kasutamine. Nt arendab ettevõte välja ulatusliku tootevaliku, mis hõlmab erinevate hinnaklasside tooteid alustades odavaimatest ja lõpetades kõige kallimatega. Sellele lisatakse suurendatud reklaam , mitmesuguseed müügiedendusmeetmed ning seda kõike tehakse laias geograafilises piirkonnas.

Kõrvaltrünnak- esimesena sisenemine uuele geograafilisele turule, kus põhikonkurendid on seni esindamata, uute turusegmentide loomise katse neile suunatud toodete väljaarendamisega ning uue põlvkonna toodetele või tootmisprotsessidele üleminek- sagedane just kõrgtehnoloogia valdkonnas- konkurenid toodete kopeerimise asemel tullakse välja uue tehnoloogiaga.

Partisanirünnak- sobivad väiksemate ressurssidega ettevõtetele, kes ei saa täiel rindel võidelda tegevusharu liidritega. Korraldatakse pistelisi rünnakuid.

Ennetav rünnak- püütakse esimesena haarata soodsaid võimalusi pakkuv positsioon, et välistada või takistadakonkurendil selle saavutamist, nt: lepingute ja või vertikaalse integratsiooni abil seotakse endaga parim tooraine ja kindlaimad hankijad . Konkurentidele jääb võitlus paremuselt teisel kohal olevate hanketingimuste pärast.
Tagatakse parim geograafiline paiknemine , nt uute teede ristumiskohas, uues kaubanduskeskuses, lähemal odavamatele transpordivõimalustele
Tagatakse domineeriv positsioon piirkonna parimate hulgi- või jaemüüjate juures.
Võimalikud rünnaku objektid:
Turuliidrid
Turujärgijad
Raskustes olevad ettevõtted
Väikesed, kohalikul turul tegutsevad ettevõtted
Millal rünnata??

Toimuvad muutused ostjate struktuuris. Kujuneda võivad uued tarbiate segmendid , kellel on eristuvad vajadused ja kellele teised ettevõtted pole võib-olla õigeaegselt tähelepanu pööranud.

Turustuskanalite muutumine. Real tegevusaladel pakkus uusi võimalusi Interneti kasutuselevõtt

Tehnoloogiline areng- uute materjalide ja tehnoloogiate väljatöötamine

Juhtivate ettevõtete jäämine loorberitele puhkama .
KAITSEMEETMED:
Laiendada toodete valikut, et kõrvaldada vabad nišid
Juurutada tooteid, millel on omadused, mida konkurentide tooted omavad või võivad omada tulevikus
Hoida konkurentide pakkumistele kõige lähedasemate toodete hinnad madalal
Blokeerida turustuskanal, sõlmides vahendajatega kokkulepped konkurentde eemalhoidmiseks
Vähendada klientide lahkumise ohtu, teatades varakult uutest toodetest, arenguplaanidest ja hinnaalandustest, ning sidudes püsikliente vastavate programmide abil- kliendikaart
Laiendada garantiid, parandada ja kiirendada pakutavaid lisateenuseid – tehnohooldus , varuosade kättetoimetamine
Sõlmida pikaajalised, võimaluse korral eksklusiivsed kokkulepped parimate hankijatega
Kasutada patente, hoia mitmesugust oskusteavet saladuses
Osta mingid ressursid ära, vältimaks nende sattumist konkurentide kätte
Mõjutada valitsust tõstma nõudeid tegutsevatele ettevõtetele- ohutus, hügieeninõuded jne.
ALTERNATIIVSED KONKURENTSISTRATEEGIA KÄSITLUSED:
Markidese järgi on eduka strateegia sisuks unikaalse strateegilise positsiooni leidmine ja ärakasutamine. Strat. Positsioon kujutab endast lihtsalt kokkuvõtet ettevõtte vastustest järgmisele kolmele küsimusele: Kes on meie klient? Mis tooteid või teenuseid peaksime talle pakkuma? Kuidas me seda tegema peaksime?
Markides on seisukohal, et parima strateegia arendamise protsess koosneb osaliselt planeerimisest ja osaliselt katse- eksitus meetodist, kuni tabatakse, mis toimub. Analüüs ja planeerimine ei anna rakendusvalmis strateegiat, kuid aitavad võimaluste ringi kitsendada. Väiksema hulga võimaluste katsetamise käigus selgub lõplik strateegia.
Postsioonil, ressurssidel ja lihtsatel reeglitel baseeruvate strateegiliste lähenemiste võrdlus
Konkurentsieelise allikas
positsioon
ressursid
„lihtsad reeglid“
Strateegiline loogika
Raja positsioon
Tugine ressursside mõjuvõimule
Otsi võimalusi
Strat. sammud
Määratle atraktiivne turg ja kaitstav positsioon, kindlusta ja kaitse
Loo visioon , raja ressursid, kasuta neid üle turgude
Hüppa korratusse, jätka liikumist, otsi võimalusi, lõpeta jõuliselt
Strat. küsimus
Kus me peame paiknema ?
Kes me peame olema?
Kuidas me peame jätkama?
Eelise allikas
Unikaalne , väärtuslik positsioon
Unikaalsed , olulised, jäljendamatud ressursid
Võtmeprotsessid ja unikaalsed lihtsad reeglid
Sobivaimad kasutustingimused
Aeglaselt muutuvad, väljakujunenud turud
Mõõdukalt muutuvad turud
Kiiresti muutuvad ebaselged turud
Eelise kestvus
püsiv
püsiv
Etteaimamatu
risk
Tingimuste muutudes võib olla väga raske positsiooni muuta
Ettevõtte on tingimuste muutudes liiga aeglane uute ressursside väljaarendamisel
Paljulubavate võimaluste ärakasutamisel võidakse olla liiga ettevaatlik
tegevuseesmärk
rentaablus
Pikaajaline domineerimine
Kasv
„ lihtsate reeglite“ 5 valdkonda:

Kuidas toimida? Reguleeritakse seda, kuidas mingit protsessi (nt. klienditeenindust) teostatakse. „ Mis teeb meie protsessi unikaalseks?“

Tegevuspiire määravad reeglid. Pannakse paika oma mängumaa ja see, mis jääb sellest väljapoole. Nt otsitakse võimalusi selliste organisatsioonide omandamiseks, kus on üle 100 töötaja või piiritletakse ettevõtte tegevusgeograafis

Prioriteetsusreeglid. Nad aitavad juhtidel järjestada üldjoontes heakskiidetud võimalusi, st paremini jaotada ressursse. Nt on prioriteetsemad need tellimused , mille kasumimarginaal on kõrgem.
GEOGRAAFILINE LAIENEMINE, VERTIKAALNE INTEGRATSION JA DIVERSIFITSEERIMINE KUI ETTEVÕTETE KASVUVÕIMALUSED
GEOGRAAFILINE LAIENEMINE- ettevõte laiendab oma senisel tegevusalal tegevust riigi teistesse piirkondadesse või välisriikidesse. Laienemine võin toimuda nii omandamiste kui ka uute ettevõtete rajamise kaudu. Koos geog. Laienemisega võib toimuda ühtse juhtimise alla kuuluvate äriüksuste teatud spetsialiseerumine ja toodete tootmine üksteisele.
VERTIKAALNE INTEGRATSIOON - ettevõte tegutseb mitmes üksteisele järgnevas äritegevuse faasis. Võib olla nii osaline kui ka täielik. Täieliku vertikaalse integratsiooni korral tegeleb sama ettevõte nt nii metsa ülestöötamisega, saematerjali valmistamisega, mööbli tootmisega kui ka selle jaemüügiga läbi oma kaupluste . Osalise v-i puhul piirdutakse nt vaid mööbli tootmise ja hulgimüügiga.
DIVERSIFITSEERIMINE- ettevõtte tegevuse laiendamine selgelt eristuvastesse tegevusvaldkondadesse, kusjuures pole oluline, kas see toimub sama äriühingu tegevuse raames või kontsernilaadse struktuuri ülesehitamise kaudu. Valdkonnas, kuhu tegevust laiendatakse võivad olla omavahel seotud, kuid kokkupuutepunktid võivad ka puududa .
konkurentsipositsioon
Nõrk
tugev
TURU KASVUTEMPO
Kiire

• Senise tegevusstrateegia ümberkujundamine, keskendudes endisel ühele tegevusalale;
  
• Teise ettevõtte omandamine samal tegevusalal konkurentsipositsiooni tugevdamiseks;
  
• Vertikaalne integratsioon (kui see tugevdab konkurentsipositsiooni)
  
• Diversifitseerimine;
  
• Tugevama rivaali omandusse minek;
  
• Väljatõmbumine (viimane võimalus, kui kõik muu ebaõnnestub)
  

• Jätkamine kontsentreerununa ühele tegevusalale (+ rahvusvaheline ekspansioon kui turuvõimalused eksisteerivad)
  
• Vertikaalne integratsioon (kui see tugevdab konkurentsipositsiooni)
  
• Seotud diversifitseerimine (põhitegevusalal omandatud oskuste ja kogemuste ülekandmine seotud tegevusaladel)
  

TURU KASVUTEMPO
aeglane

• Senise tegevusstrateegia ümberkujundamine, keskendudes endisel ühele tegevusalale
  
• Liitumine konkureeriva ettevõttega (et tugevdada konkurentsipositsiooni)
  
• Vertikaalne integratsioon (kui see tugevdab konkurentsipositsiooni)
  
• Diversifitseerimine;
  
• Saagikoristus/ investeeringute väljatõmbamine
  
• Livideerimine (viimane võimalus, kui kõik muu ebaõnnestub)
  

• Rahvusvaheline ekspansioon (kui turuvõimalused seda lubavad)
  
• Seotud diversifitseerimine
  
• Mitteseotud diversifitseerimine
  
• Ühisettevõtted uutes valdkondades
  
• Vertikaalne integratsioon (kui see tugevdab konkurentsipositsiooni)
  
• Jätkamine kontsentreerununa ühele tegevusalale (kasv läbi nõrgemate konkurentide turuosa vallutamise)
  

Kui ettevõte seab sihiks kasvu, siis sõltumata sellest, kas see toimub ühe tegevusala raames või diversifitseerimise kaudu, tuleb valida üks kahest võimalusest:

Sisemine ehk orgaaniline kasv- laiendatakse senise ettevõtte tegevust sisemiste ressursside arvelt

Väline kasv- kasutatakse omanikeringi laiendamist, liitumisi, omandamisi, strateegilisi liite või ühisettevõtteid
VERTIKAALNE INTEGRATSIOON
INTEGRATSIOON TAHAPOOLE- 1999 ostis suusa- ja mööblitootja AS Viisnurk saeveski , et toota ise vajalikku saematerjali. Eesmärgiks oli materjali saamine odavamalt ja seeläbi kasumi suurendamine . Juustu hulgimüüjana alustanud Estover on hiljem omandanud ka juustutootmise
INTEGRATSIOON NII ETTE- KUI KA TAHAPOOLE: rakvere lihakombinaat omab nii Eesti suurimat sealihatootjat AS ekseko, kui ka hulgimüügiettevõtet Leedus. Esimene neist omandati, teine rajati. Läti lihakombinaadi Rigas Miesnieks omandamine on samas nt geograafilisest laienemisest
INTEGRATSIOON ETTEPOOLE : esialgu Eestis peamiselt hulgikaubandusega tegelenud Soome kaubanduskontsern Kesko omandas 2001 a Säästumarketi keti ja sai sellega endale väljundi jaekaubandusse.
Kui leitakse et minek vertikaalse integratsiooni teed oli viga, siis vea parandamiseks tõmbutakse osadest tegvustest välja ning ostetakse vajalikud tooted või tegevused sisse- ehk tehakse desintegratsiooni
Desintegratsioon võib olla põhjendatud kui:
Valised spetsialistid teevad midagi paremini või odavamalt
Konkreetne tegevus pole oluline konkurentsieelise savutamise ja tuumkompetentside ning oluliste tehniliste oskuste kujundamise seisukohalt
Väheneb tehnoloogiliste muutustega ja tarbija käitumise muutumisega seotud risk
Suureneb organisatsiooniline paindlikkus, lüheneb tootmistsükkel, kiirenevad otsustused ja vähenevad koordineerimiskulud.
Seda , kas läbi diversifitseerimise luuakse aktsionäridele lisaväärtust või ei, on alati raske hinnata ja võrdlused on veidi hüpoteetilised. Langetades otsust konkreetsesse harru sisenemise kohta tules arvestada järgnevalt toodud kriteeriumidega. Ideaalne oleks, kui diversifitseerimisplaan on kooskõlas kõigi kolme nõudega.

Haru atraktiivsus- diversifitseerimiseks valitud tegevusharu peab olema piisavalt atraktiivne, et pakkuda head investeerngute tasuvust

Sisenemiskulud. Need ei tohi ära süüa oodatavat rentaablust. Mida atraktiivsem on tegevusharu, seda kõrgemad on sageli ettevõtte rajamisega seotud sisenemisbarjäärid, kallis on ka tegutseva ettevõtte ost

Lisatud konkurentsieelis. Diversifitseerimisega loodav või omandatav äriüksus peab olemasolevalt organisatsioonilt saama kaasa mingi konkurentsieelise eeldused või vastupidi, tema lisandumine peaks tekitama täiendava konkurentsieelise eeldused juba olemasolevatele äriüksustele.
SEOTUD DIVERSIFITSEERIMINE
Üheks diversifitseerimise võimaluseks on diversifitseerimine ettevõtte senise põhitegevusega seotud valdkondadesse. Sellisel juhul eksisteerib ettevõtte tegevusvaldkondade vahel mingi haakumine ehk strateegiline kokkusobivus. Erinevate äriüksuste väärtusketid on omavahel seotud, see võib pakkuda järgnevaid võimalusi konkurentsieelise loomiseks:

Oskusi, tehnoloogiat ja juhtimisalast oskusteavet saab üle kanda ühest valdkonnast teise

Erinevate äriüksuste seotud tegevusi saab ühendada kulude vähendamiseks. Mida suurem on mastaabiefekti mõju, seda enam on eeldusi konkurentsieelise loomiseks madalate kulude baasil.
-turuga seotud kokkusobivus tuleneb samadest tarbijatest, hulgi- või jaemüüjatest ja sarnaste müügitoetusmeetme kasutamisest. Kulude säästu võimalused seisnevad ühise müügipersonali kasutamises, ühistes reklaamides ja distributsioonis, ühistes marginimedes jne
- tegevusalase kokkusobivusega on tegemist siis, kui on võimalusi tootmiskulude jagamiseks või teadmiste ülekandmiseks tootearenduse, materjalide töötlemise, uue tehnoloogia väljatöötamise, erinevate toodete komponentide valmistamise jne juures.
- juhtimisalane kokkusobivus esineb siis, kui erinevatel äriüksustel on sarnased administratiivsed ja tegutsemisprobleemid, mis võimaldab juhtimisalase oskusteabe ülekandmist.
MITTESEOTUD DIVERSIFITSEERIMINE
Selle kasutamise korral ollakse valmis diversifitseerima tegevust ükskõik millisesse tegevusharusse, eesmärgiks on seejuures finantstulemus, kasumi teenimine. Strateegiline kokkusobivus võib mingeis piires esineda, kuid see ei ole peamiseks kaalutluseks.
Mitteseotud diversifitseerimise teoreetilised eelised:
1. Finantsriski suurem hajutamine, kuna äriüksused ei ole vastastikuses sõltuvuses
2.Finantsressursse saab paigutada mis tahes tegevusharusse, kus on parimad kasumiväljavaated, st langetatavad otsused ei sõltu senistest tegevusaladest
3. eri tegevusharude tsüklilised kõikumised võivad üksteist tasakaalustada, üldine finantsstabiilsus on seega suurem.
Mitteseotud diversifitseerimise suurimaks puuduseks on see, et kontsernitaseme juhtidelt nõutakse oskust hinnata täiesti erinevaid ettevõtteid erinevates harudes ja tegevuskeskkondades. Raske on olla ekspert kõigil aladel, hinnata tegevusharude ja äriüksuste atraktiivsust, valida äriüksustele sobivad juhid ja hinnata nende ettepanekute arukust.
ETTEVÕTETE ÜHINEMISED JA OMANDAMISED
Üheks levinumaks võimaluseks ettevõtte kasvu kiirendamiseks on kasv teiste ettevõtetega ühinemise või nende omandamise läbi. Omandamise korral ostab üks ettevõte teise, olles selgelt domineerivaks osapooleks. Omandatav ettevõte assimileeritakse olemasolevasse organisatsiooni, ta võtab üle omandaja tegvuspõhimõtted, uut ettevõtet ei teki. Ühinemise korral on sagedasem , et kaks enam-vähem võrdse suurusega ettevõtet integreeritakse üheks tervikuks. Mõnikord on mõeldav ka ühise katusorganisatsiooni all kahe eraldi identiteedi säilitamine.
ÜHINEMISTE peamine eesmärk peaks teoreetiliselt olema aktsionäridele täiendava väärtuse loomine. Seda püütakse saavutada kahe või enama ettevõtte ressursside kombineerimise läbi. Konkreetsemalt taotletakse järgmisi tulemusi:

• Suurem turuosa
  
• Mastaabiefekti ärakasutamine ehk tegevuskulude sääst ((juhtkonna vähendamine, müügipersonali parem ärakasutamine jne)
  
• Konkurentsivõime tõstmine ettevõtete tugevate külgede ühendamise abil (juurdepääs uuele tehnoloogiale, hankijatele, vahendajatele)
  
• Suurenenud finantsiline tugevus ja vastupidavus
  

HORISONTAALSEL ÜHINEMISEL- ühinevad kaks sama tegevusala ettevõtet, nt kaks panka, kauplusteketti või õppeasutust. Taotletakse eelkõige mastaabiefekti ja turuosa suurendamist. Kui ühinevad ettevõtted tegutsevad erinevatel turgudel, laieneb ühinemise läbi ka tegevus geograafiliselt ja ühisnemisprotsess võib olla lihtsam.
VERTIKAALSEL ÜHINEMISEL- on ühinevate ettevõtete väärtusketid omavahel seotud, üks on teisele hankijaks. Ühinevad nt saeveski ja mööblitehas või hulgi- ja jaemüüja. Taotletakse kulude kokkuhoidu ja riskide vähendamist, viimane seisneb eelkõige suuremas kontrollis hangete või turustuskanali üle.
SEOTUD DIVERSIFITSEERIMISEL ÜHINEMINE- ühinevad ettevõtted, milleks üks pole küll teisele hankijaks, kuid mille tegevus on omavahel tihedalt seotud. panga ja kindlustusseltsi ühinemisel võib efekt seisneda turundustegevuse kooskõlastamises, suuresti kattuvas kliendibaasis, tuntuse ja maine tõusus.
MITTESEOTUD DIVERSIFITSEERIMISEL ÜHINEMINE- ühinevate ettevõtete äritegvus ei ole omavahel otseselt seotud. taotletakse tegevuse mitmekesistamist ja riskide hajutamist, paraneda võib ettevõtte üldine finantstugevus.
BOSTONI MAATRIKS !!! Eesmärgiks on aidata tippjuhtidel hinnata äriüksuste lisainvesteeringute vajadust ning aidata otsustada, kas olemasolevat äriüksuste portfelli koosseisu on vaja muuta. Äriüksusena võib seejuures vaadelda iga selgelt eristuvat ärivaldkonda, mis ei pruugi olla juriidiliselt iseseisvaks äriühinguks.
Ettevõte jagatakse strateegilisteks äriüksusteks. Iga äriüksuse kohta tuleb seejärel välja tuua:

Tema suhteline turuosa;

Äriüksuse tegevusharu kasvutempo
Suhteline turuosa näitab äriüksuse turuosa võrreeldes suurima konkurendiga tegevusharus , kusjuures turuosa mõõdetakse naturaalsetes, mitte rahalistes ühikutes.
Haru kasvutempo võib hinnata kiireks või aeglaseks sõltuvalt sellest, kas see on kiirem kui majanduskasv tervikuna või ei. Kasutada võib ka teisi kriteeriume, nt 10% kasvutempo püsivates hindades. Madala kasvuga tegevusharudeks loetakse need, mis on küpsed või stagneerunud. Üldloogika on selline, et kõrge kasvutempoga harud pakuvad soodsamat konkurentsikeskkonda ja atraktiivsemaid pikaajalisi väljavaateid.
BOSTONI MAATRIKSI- tähtsaim panus on äriüksuste positsioonis sõltuva investeeringute vajaduse ja rahavoogude erinevuse väljatoomine ning ressursside(rahavoogude) äriüksuste vahel ümberpaigutamise loogika rõhutamine. Äriüksuste vaatlemine rahavoogude allikana ja kasutajana on diversifitseeritud organisatsiooni seisukohalt väga oluline. Edukas äriüksus läbib üldiselt järgmised positsioonid: küsimärk-täht- rahalehm .
Maatriksi puudusteks võivad olla:

• Konkurentsieelisel on rohkem allikaid , kui vaid turuosa ja sellest tulenev mastaabiefekt
  
• Bostoni maatriks nö klassikalisel kujul ei näe ette võimalust, et tegevusharu võib olla ka kahanev. Nt suure turuosaga ettevõtted kahaneval tegevusalal on rollilt lähedased rahalehmadele, nad võivad olla kõrge tulususega, eriti kui haru kahanemine on aeglane.
  
• Äriüksuste jagamine nelja kategooriasse on näitlik, kuid tegemist võib olla ülelihtsustamisega
  
• Turuliidriks olemine küpsetes harudes ei garanteeri veel rahalehma staatust. Mõnesid küpseid tegevusharusid iseloomustab tihe konkurents , keskmine rentaablus langeb üldiselt, positsioonide hoidmine nõuab investeeringuid ja suur vaba rahavoogu ei teki.
  
• Maatriks ei võta arvesse seotud diversifitseerimise eripära, see on sünergiaafakti ärakasutamist suurema väärtuse loomiseks äriüksuste koostöös. Seotud d. korral ei saa langetada otsust üksiku äriüksuse perspektiivide kohta, arvestamata seda, kuidas ta toetab teiste äriüksuste tegevust.
  

KÜSIMÄRGID- äriüksused, mida iseloomustab väike turuosa kiire kasvutempoga tegevusharus. Tugev negatiivne rahavoog - ise nad raha eriti sisse ei too, samas vajavad nad suuri investeeringuid, et finantseerida kiiret kasvu ja toodete uuendamist, kui eesmärgiks on seatud turuosa suurendamine,
TÄHED- suure turuosaga äriüksused kiire kasvutempoga tegevusharus. Hea pikaajaline kasvu- ja kasumiperspektiiv, kuid esialgu vajavad suuri investeeringuid tootmisvõimsuste ja käibekapitali suurendamiseks .
RAHALEHMAD - suure turuosaga äriüksused aeglase kasvutempoga tegevusharus. Kasum on tänu suurtele müügimahtudele ja heale rentaablusele kõrge, investeeringute vajadus on aga tulenevalt haru kasvutempo pidurdumisest suhteliselt väike. Rahalehmad genereerivad seega palju rohkem raha, kui on vajalik reinvesteeringuteks ja kasvuks.
KOERAD - väikese turuosaga äriüksused aeglase kasvutempoga tegevusharus. Neil on sageli raske oma positsioone kaitsta, eriti kui konkurents on terav ja rentaablus tegevusharus tervikuna madal. Vastavalt sellele tuleks kasutada saagikoristusstrateegiat, tõmmata investeeringud tegevusharust välja või äriüksus likvideerida .
Strateegia elluviimise kontrollimine ja hindamine
Tegu on protsessiga, mille käigus selgitatakse, kuivõrd kavandatud strateegia realiseerub tegelikkuses. Selle protsessi käigus tehakse kindlaks kõrvalekalded kavandatudt, antakse neile hinnang ja vajaduse korral viidakse tegevusse sisse muudatusi. Etapid:
-tehakse kindlaks, mida jälgida (mõõta)
- määratakse kindlaks hindamise alused, millega mõõdetavaid tulemusi võrrelda;
- viiakse läbi regulaarne tulemuste väljaselgitamine, mõõtmine;
- tulemusi võrreldakse kokkulepitud hindamise alustega;
- olulisemate kõrvalekallete ilmnemisel täiustatakse strateegia elluviimist või ka muudetakse strateegiat.
TASAKAALUS TULEMUSKAART
Meetod, mille abil mõõdetakse ja juhitakse ettevõtte kui terviku edukust ning eesmärkide saavutamist, lähtudes neljast üksteist tasakaalustavast osast

Rahaline perspektiiv - millist finantstulemust ootavad ettevõtte omanikud ;- käive, kasum, rentaablus, investeeringute tasuvus , rahavood

Kliendi perspektiiv- mida soovib klient, milline on tema rahulolu;- turuosa, kliendi rahulolu, püsiklientide osakaal, klientide arvu kasv, uute klientide leidmine

Sisemise protsessi perspektiiv- milliseid sisemisi protsesse peab valdama, et rahuldada omanike ja klientide soove;- kvaliteedinäitajad, tootmise efektiivsuse näitaja, tootmisvõimsuse kasutamise näitaja.

Arengu ja õppimise perspektiiv- millised oskused ning teadmised aitavad säilitada ja tugevdada ettevõtte konkurentsipositsiooni?(annab infot töötajate, tehnoloogiate, organisatsiooni kohta)- töötajate, tehnoloogia ja organisatsiooni arengut kirjeldavad näitajad.
Mõõdikud peaksid katma kriitilisi edutegureid, tegema võrreldavuse parimate ettevõtetega ja olema kõigile osalistele üheselt arusaadavad.
Tasakaalus tulemuskaardi eeliseks on, et see teeb võimalikuks kombineerida lühi- ja pikemaajalisi eesmärke, samuti arvestada ka nn. pehmeid näitajaid.

• Tasakaalus tulemuskaart võimaldab eesmärgid ja tegevustulemused tuua ära ühe aruandega
  
• Väldib suboptimeerimist, mis tähendaks, et üks eesmärk on saavutatud teise eesmärgi arvelt (nt kui rentaablus oleks suurenenud, kuid klientide rahulolu arvelt)