Strateegilise juhtimise eksam (1)

Strateegiline juhtimine – eksam
1. Selgitada strateegilise juhtimise uuemaid käsitlusi oma töökaaslastele.
Strateegilise juhtimise uuemad suunad on:

• Ressurssidel ja kompetentsidel baseeruvad strateegiad – koolkonna lähenemise võtmeks on tuumkompetentsi mõiste. Tuumkompetents on oskuste, tehnoloogiate, teadmiste ja ressursside integreeritud kominatsioon, mis läbi organisatsioonilise õppimise on arendatud täiuslikkuseni. Sisemine oskuste, tehnoloogiate, teadmiste ja ressursside kooslus baseerub harva üksikisikutel või väiksematel ettevõttesisestel gruppidel, samuti ei ole tuumkompetents mingit tüüpi kaubamärgiga seotud vara ega tootmisprotsess . Pigem on tuumkompetentsiks suutlikkus kaubamärki ja tootmisprotsessi juhtida, organiseerida ja hallata. Selleks, et tuumkompetents viiks välja konkurentsieelise kujunemiseni, peaks ta peale integreeritud terviku moodustamise olema väärtuslik kliendi jaoks, haruldane, jäljendamiseks kulukas ja efektiivselt organiseeritud.
  
• Kliendi väärtusele orienteeritud strateegiad – on arenenud loomaks rahulolevaid, loodetavasti isegi erakordselt rahulolevaid kliente. Põhiidee selles strateegilises vaates seisneb konkurentsivõimeliste pakkumiste arendamises. See tähendab, et tuleb muutuda aina paremaks kliendile selle pakkumises, mida ta hindab ja mille eest on valmis maksma. Selleks, et pakkuda enam väärtust kui konkurendid, on kolm põhivõimalust: madalad hinnad, teiste kulude (peale hinna) vähendamine kliendile, läbi atraktiivsete lisahüvede pakkumise.
  
• Protsessil baseeruvad strateegiad – ettevõtte eesmärk on luua kliendile väärtust; kliendile luuakse väärtus protsesside käigus; ettevõtte edu on hästifunktsioneerivate protsesside tulemus; suurepärane protsessiteostus saavutatakse kõrgekvaliteedilise protsessikavandamise, õigete inimeste ja õige töökeskkonna abil.
  
• Omandamised ja strateegilised liidud – konkurentsistrateegiate abil püüeldakse konkurentsieelise saavutamisele tegevusharus , võideldakse teiste ettevõtete vastu. See ei ole aga ainuke võimalus edukate tulemuste saavutamiseks. Koostööstrateegiate abil on võimalik saavutada konkurentsieelis teiste ettevõtetega koos töötades, mitte nende vastu võideldes. Siinkohal peame muidugi silmas legaalseid koostöövõimalusi, mitte näiteks kartellikokkuleppeid.
  
• Aktsionäride väärtuse loomisele orienteeritud strateegia – ettevõtte väärtust saab kõige paremini hinnata rahavoogudele põhinedes. Põhimõtteliselt peaksid äriüksused, mis lisavad väärtust, laienema, ja äriüksusi, mis hävitavad ettevõtte väärtust, tuleks kas arendada või tuleks neist välja tõmbuda nende müügi või tegevuse lõpetamise läbi.
  
• Digitaalsed strateegiad – põhiidee on kasutada digitaalset tehnoloogiat, et tõsta klientide väärtust ja ettevõtte konkurentsivõimelisust. See seisneb selliste strateegiate ja ärimudelite leidmises, mis võimaldavad rakendada digitaalset tehnoloogiat unikaalsel ja väärtusi loovail viisil.
  
• Reaalaja strateegiad – tänu pidevalt toimuvatele intensiivsetele muutustele ja uute tingimuste kujunemisele turul on strateegia elluviimise kiiruse tõstmine muutunud järjest olulisemaks. Reaalaja strateegiate põhiidee seisneb selles, et mida enam suudab ettevõte vähendada ajakulu strateegia väljatöötamise ja elluviimise vahel, seda enam vastab strateegia oma elluviimise ajal tegelikule olukorrale. Kui strateegiaid on võimalik formuleerida ja täide viia samal ajal, reaalajas, siis saab strateegia väljatöötamisel kasutada reaalaja informatsiooni.
  
• Projektidele baseeruvad
  
• Praktikale baseeruvad
  

Piirangute teooria – piirangute teooria lähtub eeldustest, et kasumit taotlevate ettevõtete eesmärgiks on kasumlikkus – teenida raha praegu ja tulevikus. Ettevõtet vaadatakse süsteemina ja raha genereerimise protsessina. Eeldatakse, et iga ettevõtte tegevustulemused on piiratud maksimaalselt ühe või kahe teguri poolt. Iga ettevõtet saab vaadelda kui omavahel seotud protsesside ahelat, mis muudab sisendid müügikõlblikeks toodeteks. Efektiivseim viis ahela tugevuse suurendamiseks on nõrgima lüli leidmine ja selle tugevdamine. Seega saab ettevõte oma tegevustulemusi kiirelt ja märgatavalt parandada koondades oma pingutused ja ressursid nõrgemale protsessile – piirangule.
Tasakaalus tulemuskaart – kaardistab strateegiliselt olulised mõõdikud ja alameesmärgid ettevõttes valdkonniti – finants , klient , tegevus, personal ja areng. Eesmärgiks on saavutada teatud soovitud mõõdikute tase, mis põhjust-tagajärg seoste järgi peaks põhjustama üldiste eesmärkide saavutamise. Igapäevase TTK jälgimine näitab, kuidas on võimalik tulemusi ette näha ja mõjutada läbi põhjust-tagajärg seoste. Metoodika edukas rakendamine edendab tegevuse eesmärgistatust ja terviklikumat jälgimist ja selle sidumine motivatsioonisüsteemiga innustab ettevõtte kõikide tasandite töötajaid käituma vastavalt organisatsiooni strateegiale.
2. andke soovitusi „Strateegiline juhimimine“ täiendamiseks.
3. esitage lühidalt Porteri 5-jõu analüüs valitud ettevõtte näitel.
Michael Porteri kohaselt mõjutavad ettevõtet viis jõudu.
1) ettevõtete konkureerimist mõjutavad tegurid

• Konkurentide arv, nende suurus ja mitmekesisus – konkurents kasvab võrdse suuruse ja võimalustega konkurentide arvu suurenedes.
  
• Nõudluse muutumine – nõudluse kasv leevendab konkurentsi.
  
• Väljumisbarjäärid – konkurentsitase ei lange, kui kõrged väljumisbarjäärid takistavad ettevõtte minekut teisele tegevusalale isegi siis, kui tööstusharul tervikuna ei lähe hästi.
  
• Ettevõtete rahulolu oma kohaga – konkurentsi positsioon ei muutu, kui keegi turuosalistest ei asu aktiivselt endale eeliseid looma.
  
• Püsikulude suurus – suured püsikulud suurendavad konkurentsi, sundides ettevõtteid rohkem koormama tootmisvõimsusi, et jaotada püsikulud suurema arvu toodete vahel.
  
• Kliendi kulud hankija vahetamiseks – mida väiksemad kulud klientide ülelöömiseks, seda suurem konkurents .
  
• Oluliste ettevõtete sisenemine turule – konkurents kasvab, kui ettevõtted väljastpoolt tegevusharu või välisriikidest omandavad mõne ettevõtte ja alustavad hästi rahastatud samme oma turupositsiooni tugevdamiseks.
  

2) sisenemisbarjäärid

• Mastaabiefekt (suurte kogustega kaasnevad eelised) – uue ettevõtte sisenemine võib olla kulukas ja riskantne, sest põhjustab harus tervikuna tootmisvõimaluste ülejäägi.
  
• Oskusteabe kaitstus – turulolijatega ei saa võrdselt konkureerida, kui ei ole patentidega või salastatud tehnoloogiatega kaitstud teadmisi.
  
• Kogemuskurvide efekt – väiksemad kulud tulenevad kogemustest ja teadmistest.
  
• Toote diferentseeritus ja tarbija lojaalsus – turgu valitsevate kaubamärkide ja klientide lojaalsuse murdmiseks tuleb kulutada palju raha ja aega turundusele.
  
• Ümberlülituskulud – uuele tootele üleminek peab tarbijale korvama kulud toote vahetamiseks.
  
• Kapitalivajadus turule sisenemiseks –mida suurem on kapitalivajadus, seda vähem on turule soovijaid.
  
• Suurusest olenematu mahajäämus kuludest – juba tegutsevatel ettevõtetel võib olla tagatud juurdepääs odavamale toormele, varasematel aastatel väiksemate kuludega rajatud tootmisbaas, väga soodne asukoht jne.
  
• Juurdepääs turunduskanalitele – kaubanduses ei pruugi hulgimüüjad olla huvitatud tundmatust kaubast, mistõttu tuleb juurdepääsuks turunduskanalitele osta riiulikoht.
  
• Õiguslikud piirangud – turule sisenemist on võimalik piirata erinevate nõuete ( litsents , tegevusluba, minimaalne omakapital jne) kehtestamisega või hoopis ära keelata.
  
• Oluliste ressursside piiratus – kõigile ei pruugi jaguda tootmisressursse, mis võivad juba kuuluda seni turul tegutsevatele ettevõtetele.
  

3) asenduskaubad

• Asenduskaubad seavad toote hinnale lae ja seega ka kasumile piiri.
  
• Asenduskaubad suunavad tarbijaid võrdlema toodete omadusi ja kvaliteeti. Vajadus veenda tarbijaid oma toodete eelistes võib suurendada kulusid.
  
• Mida madalam on asenduskaupade hind, seda parem peab olema nende kvaliteet ja muud omadused.
  
• Mida väiksemad on ümberlülituskulud, seda tugevam on konkurentsijõud.
  

4) Tarnijate mõjukus

• Tarnitavatel toodetel ei ole sobivaid asenduskaupu ja toode ise on tähtis.
  
• Ettevõtted ei ole tarnijale olulised kliendid, mistõttu on vähenenud valmidus alandada hindu või parandada kvaliteeti.
  
• Tarnijate tooted on nii unikaalsed , et haruettevõttel on kulukas tarnijat vahetada.
  
• Haruettevõttel puudub võimalus osta mõni tarnija, et tagada endale vajalikud tarned iseseisvalt.
  
• Tarnijatel on võimalik edasimüüjaid üles ostes siseneda ise turule.
  
• Tarnivas harus on vähe suuri ettevõtteid ja nende arv ei sõltu üksikutest suurostjatest.
  

5) Ostjate mõjukus:

• Tarnitav haru koosneb väikeettevõtetest, ostjaid on vähe ja nad on suured
  
• Ostjate ostud moodustavad tarnijate tegevusharust enamiku
  
• Ostjate ümberlülitamine konkureerivatele toodetele on võimalik ja see on odav
  
• Ostjatel on võimalus tarnijaid üles osta ja nii ise vajalik toota
  
• Haru hanked moodustavad suure osa ostjate tegevuskuludest, mis motiveerib neid odavamate tarnete leidmisele.
  

4. Andke lühiülevaade ja hinnang avaliku sektori valitud arengukavale.
5. Tutvustage valitud kolme strateegilise juhtimise koolkonda oma kolleegidele.
Disaini koolkonna põhiideeks on, et strateegia koostamine seisneb püüdes saavutada kooskõla organisatsiooni sisemiste võimete ja ressursside ning väliste võimaluste vahel. Strateegia loomine ja hindamine baseeruvad seetõttu välis- ja sisekeskkonna hindamisel.
Planeerimise koolkond näeb strateegia kujundamist kui formaalset, planeeritud protsessi. Keskne sõnum on selles, et strateegia tuleb formuleerida formaalse protseduuri kaudu, kasutades rohkeid analüüse ja lähteandmeid, eelkõige arvnäitajaid. Planeerimise koolkonna lähtepositsioon seisneb järgnevas:

• Strateegiad on kontrollitud, järjepidev formaalse planeerimise protsessi tulemuseks. See protsess koosneb selgelt eristuvatest sammudest, millest igaüks on täpselt kirjeldatud ja varustatud sobiva tehnikaga .
  
• Põhimõtteliselt lasub vastutus kogu protsessi eest tippjuhul, vastutuse strateegia elluviimise eest lasub planeerimismeeskonnal.
  
• Sellise protsessi käigus väljatöötatavad strateegiad on täielikult valmis, väga üksikasjalikud, neid saab lihtsalt kirjeldada ja viia erinevate töötajateni. Neid saab rakendada, pöörates detailset tähelepanu eri liiki eesmärkidele, eelarvetele, programmidele, tegevuskavadele.
  

Positsioneerimise koolkond näeb strateegia kujundamist kui analüütilist protsessi. Koolkond tugineb disaini ja planeerimise koolkonnale, nähes samuti strateegia väljatöötamises teadlikku, läbimõeldud protsessi. Kuid rõhuasetsus tehakse mitte niivõrd strateegiate formuleerimisele, vaid strateegiatele endile, nende sisule ja sobivusele erinevates olukordades . Positsioneerimise koolkonna lähteseisukohad on kokkuvõtlikult järgmised:

• Strateegiate all mõistetakse eristuvaid positsioone turul. Võimalik on välja tuua üldised põhivõimalused positsiooni valimiseks.
  
• Strateegia formuleerimise protsess seisneb nendest üldistest positsioonidest ühe väljavalimises. Valik baseerub analüütilisel kalkulatsioonil.
  
• Analüütikud mängivad vaadeldavas protsessis peamist rolli, edastades oma töö tulemused juhtidele, kellel on kontroll tehtavate valikute üle.
  
• Strateegiad väljuvad sellest protsessist valmiskujul, küpsetena, seejärel kirjeldatakse neid üksikasjalikult ja nad viiakse ellu. Strateegia valik sõltub turu struktuurist ja tegevusharu olukorrast, vastavalt tuleb kohandada organisatsiooni.
  

Ettevõtluse koolkond näeb strateegia kujundamist kui visionaarset protsessi. Tegemist on kirjeldava koolkonnaga, mis püüab mõista strateegia kujunemise käiku nii, nagu see ettevõtetes tegelikult toimub. Ettevõtluse koolkond rõhutab üksiku liidri tähtsust ja niisuguste tegurite nagu intuitsioon , otsustusvõime, tarkus ja kogemus rolli. Kõige tsentraalsem mõiste sellest käsitlusest on visioon ja seetõttu on ettevõtluse koolkonda ka visionaarseks strateegia koolkonnaks nimetatud.
Kognitiivne (tunnetuslik) koolkond näeb strateegia formeerimist kui vaimset, tunnetuslikku protsessi ja koolkond uurib strateegia mõistuses toimuvat. See koolkond ei ole väga selgetelt eristuv ja teda võib vaadelda kui suhteliselt lõdvalt seotud uuringute kollektsiooni.
Õppimise koolkonna käsitluses on strateegia õppimise tulemus ja strateegia kujuneb välja, kui inimesed, tegutsedes individuaalselt või kollektiivselt, õpivad tundma nii situatsiooni nagu ka oma organisatsiooni võimet sellega toime tulla. Lõpptulemusena lähenevad nad tegutsemisviisidele, mis annavad häid tulemusi.
Võimu koolkond näeb strateegia kujundamist kui läbirääkimiste protsessi. Võimu on kirjeldatud kui mõjuvõimu rakendamist ja võimusuhteid saab leida nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool seda. Esimesel juhul käsitletakse suhteid indiviidide ja gruppide vahel organisatsiooni sees. Teisel juhul on vaatluse all organisatsiooni ja tema keskkonna vastastikune sõltuvus. Sellel baseerub erinevate huvigruppide mõju uurimine ettevõtte strateegia kujunemisele.
Kultuuri koolkond näeb strateegia kujundamist kui kollektiivset protsessi. Kultuur määrab ära selle, mis organisatsioonis on unikaalne ja kuidas seal asju aetakse. Kultuuri koolkonna põhiseisukohad võib kokku võtta järgmiselt:

• Strateegia kujundamise on sotsiaalse koostoime protsess, mis baseerub organisatsiooni liikmete ühistel uskumustel ja tõekspidamistel.
  
• Indiviid omandab need tõekspidamised läbi sotsialiseerimise protsessi, mis on suuremalt jaolt vaikiv ja mitteverbaalne, kuigi mõnikord tugevdatud formaalsemate õpetustega.
  
• Organisatsiooni liikmed saavad seetõttu ainult osaliselt kirjeldada tõekspidamisi, millel baseerub nende kultuur, samal ajal kui selle allikad ja seletused võivad jääda ebaselgeks.
  
• Tulemuseks on see, et strateegia võtab pigem üldiste perspektiivide kui konkreetsete positsioonide vormi. Need perspektiivid juurduvad kollektiivsetes kavatsustes (mis ei pruugi olla täpselt selgitatud) ja peegelduvad viisis, kuidas organisatsiooni ressursse või võimeid kaitstakse ja kasutatakse konkurentsieelise tagamiseks. Strateegia on seega tahtlik , ettekavatsetud, isegi kui teda ei ole täielikult teadvustatud.
  
• Kultuur ja eriti ideoloogia ei julgusta strateegiliste muutuste tegemist, vaid pigem eksisteerivad strateegia põlistamist. Parimal juhul toetavad nad nihkeid organisatsiooni üldistes strateegilistes perspektiivides.
  

Keskkonna koolkond näeb strateegia kujundamist kui keskkonna muutustele reageerivat protsessi. Põhiidee on selles, et jõud väljaspool organisatsiooni, keskkond, ei ole mitte ainult strateegia kujunemist mõjutavateks passiivseteks, vaid pigem aktiivseteks osalejateks selles protsessis. Keskkonnast tulenevad ettevõtte ees seisvad ülesanded ja strateegia tegemine taandub keskkonnamuutusi peegeldavaks protsessiks. Nii juhtimine kui ka organisatsioon alluvad väliskeskkonnale.
Konfiguratsiooni koolkond näeb strateegia kujundamist kui transformatsiooniprotsessi. Ühelt poolt kirjeldatakse eri seisundeid – organisatsiooni ja teda ümbritsevate keskkonda – kui konfiguratsioone. Teiselt poolt on vaatluse all strateegia loomise protsess: kui transformatsioon ühest seisundist teise.
6. pakkuge välja strateegiliste ja finantseesmärkide loetelu valitud ettevõttele.
Finantseesmärgid: käibe kasv, kasumi kasv, suuremad dividendid , parem investeeringute tasuvus, kindel krediidireiting, rahavoogudega seotud eesmärgid, suurem kasumimarginaal, aktsiahinna tõus.
Strateegilised eesmärgid: suurem turuosa, toodete kõrgem kvaliteet, tarbija igakülgne rahulolu, väiksemad kulud konkurentidega võrreldes, laiem või atraktiivsem toodete valik, kindel reputatsiooni tarbijate seas, kõrgetasemeline klienditeenindus , tunnustatus tehnoloogia ja toodete arendamise liidrina, kasvanud konkurentsivõime välisturgudel.
7. Kuidas käsitleb Markides strateegia elluviimist?
Markides pakub strateegia elluviimiseks välja neljaetapilise mudeli, rõhutades ühtlasi, et ilma emotsionaalse pühendumise saavutamiseta ebaõnnestuvad ka parimad strateegiad.
1. etapp – Teatage strateegiast ja selgitage selle olemust
2. etapp – Pange inimesed strateegiasse uskuma
3. etapp – Pange inimesed strateegiat ellu viima
4. etapp – Pange inimesed strateegiat kire ja entusiasmiga ellu viima
Lõpptulemuseks peaks olema väljatöötatud strateegia kirglik ja sirgejooneline järgimine kõigi organisatsiooni liikmete poolt. Sellist ideaalset olukorda õnnestub saavutada harva. Samuti tuleb arvestada, et paratamatult nõuab eesmärgi saavutamine tippjuhtidelt palju aega ja pühendumist. Muudatusi takistab enim mõtteviisi inertsus. Sageli kaldutakse tuginema oskustele ja võimetele, mis tagasid edu varem, kuid mis ei pruugi seda tagada muutunud konkurentsikeskkonnas. Kõigepealt on vajalik senised hoiakud ja käitumismallid lahti sulatada, veenda töötajaid, et vanaviisi jätkata ei saa. Lihtsam on see siis, kui võimalikult lai ring töötajaid on ise osalenud uute strateegiaelementide väljatöötamisel.
8. Tooge näiteid missioonist (visioonist, põhiväärtustest) koos kommentaaridega.
TTÜ majandusteaduskond „Teaduskonna, kui avalik-õigusliku ülikooli struktuuriüksuse missiooniks on olla rahvusvahelise haardega rahvuslik õppe-, teadus- ja arenduskeskus sotsiaal- ja majandusteaduste valdkonnas, mis avaliku- ja erasektoriga koostööd tehes toetab majanduse ja äritegevuse jätkusuutlikku arengut“ (Lisa 1). Sellest missiooni sõnastusest jääb ebaselgeks, kes on need tarbijad, kelle vajadusi rahuldatakse ning seetõttu ka – kuidas neid vajadusi rahuldatakse.
Tartu Ülikooli majandusteaduskond: „Majandusteaduskond teenib Eesti ühiskonda majandushariduse, majandusteaduse ning erialase nõustamise juhtiva keskusena, osaledes aktiivselt rahvusvahelises õppe- ja teaduskoostöös“. Majandusharidus ja erialane nõustamine on peamised tarbijate vajadused, mida rahuldatakse siis vastava haridust ning nõustamist pakkudes . Geograafiliselt pakutakse teenust eelkõige Eesti kodanikele, samas ka rahvusvahelisel tasemel.
Directori missiooniks on muuta Eesti juhid  rikkamaks nii seesmiselt kui väliselt ja selle läbi aidata Eesti
ettevõtetel olla elujõulised ning jõuda maailmakaardile.  
Palume kvaliteetsete jookidega mõnusat värskendust ja uudseid elamusi – Saku Õlletehas AS.
9. SWOT analüüsimeetod, selle kasutamine ja puudused
Strenghts – sisemised tugevused
Weaknesses – sisemised nõrkused
Opportunities – väliskeskkonnast tulenevad võimalused
Threats – väliskeskkonnast tulenevad ohud
Sisemised tugevused: suur turuosa, head finantsressursid, hea maine tarbijate silmis , head strateegiad funktsionaalsetes valdkondades, uurimus- ja arendustööde tase, tugev tippjuhtkond, kõrge tootlikkus , hea kvaliteet, tulu mastaabiefektist, omandiõigus tehnoloogiale, kulueelised, head turustuskanalid , paremad reklaamikampaaniad, toodete uuendamise oskused, üleolek tehnoloogilistes oskustes.
Sisemised nõrkused: selge strateegia puudumine, strateegia nõrk elluviimine, vanamenud hooned ja seadmed , mahajäänud IT-süsteemid, madal rentaablus , sisemised tootmisprobleemid, kvaliteediprobleemid, mahajäämus uurimus- ja arendustööde alal, nõrgad juhtimisoskused, innovatsioonide puudumine, nõrgad turustuskanalid, keskmisest nõrgemad turundusoskused, võimetus finantseerida vajalikke muutusi strateegias , konkurentidega võrreldes suuremad kulud tooteühiku kohta.
Väliskeskkonnast tulenevad võimalused: võimalus laiendada tegevust uute turgude või tarbijagruppide teenindamisel, tooteseeriate laiendamine tarbijate vajaduste paremaks rahuldamiseks, ette- või tahapoole suunatud vertikaalne integratsioon , tegevuse diversifitseerimine , koostöö konkurentidega ühiste huvide osas, kaubandusbarjääride vähenemine atraktiivsetel välisturgudel, konkurentide jäämine loorberitele puhkama , võimalus kiiresti laieneda tänu turunõudluse kiirele kasvule, uute tehnoloogiate esilekerkimine.
Väliskeskkonnast tulenevad ohud: madalamate kuludega konkurentide sisenemine turule, asenduskaupade müügi laienemine, hankijate või klientide mõjukuse kasv, turu kasvu aeglustumine, valuutakursside ja välisriikide kaubanduspoliitika muutumine kahjulikus suunas, kulukad ettekirjutused ( saastamine , tehnoloogia jne), üldise majandusolukorra halvenemine, intressimärade tõus, mingite tegevuskulude tõus, klientide muutuvad vajadused, negatiivsed demograafilised muutused.
10. Mida olete lugenud või plaanite lugeda strateegilisest juhtimisest lisaks kohustuslikule kirjandusele?
John S. Oakland „Terviklik kvaliteedijuhtimine – teooria ja praktika“
Stephen R. Covey „Printsiipidekeskne juhtimine“
K. McCreadie „52 geniaalset mõtet Sun Tzu raamatust Sõjakunst“
S. Karu ja V. Zirnask „ Eelarvestamine – üks strateegilise…
Õppeasutuse juhtimine
11. esitada olulisemad põhjused, miks strateegia elluviimine sageli ebaõnnestub.
Valitud strateegia on ebareaalne – eriti just mitme avaliku sektori valdkondade arengukavade kohta. Neist paljude lähemal analüüsimisel selgub , et tegemist ei olegi strateegilise dokumendiga, sest see sisaldab eeskätt olukorra analüüsi ja eesmärke.
Mõnel juhul on koostatud päris kena strateegia dokument, see on vajalikul tasemel heaks kiidetud ja kinnitatud, kuid elluviimise etapp on jäänud tagasihoidlikuks . Töötajad on jäetud otsustest informeerimata, strateegialane arutelu on olnud puudulik või olematu. Strateegiast tulenevalt ei ole koostatud konkreetset arengukava, pikemaajaliste eesmärkide saavutamiseks ei ole kehtestatud vaheeesmärke.
Korduvaks puuduseks on strateegia elluviimise nõrk organiseerimine . Ei määrata, kes strateegia olulisemate osade eluviimise käigus ja tulemuste eest vastutab. Jooksva töö käigus jääb strateegia tahaplaanile. Peaaegu alati ilmneb ka vastuseis muudatustele, mitmel põhjusel tehakse kompromisse, mis lõppkokkuvõttes võib tähendada valitud strateegiast loobumist.
Strateegiline juhtimine ja strateegia elluviimine ebaõnnestub ka siis, kui tippjuhid ei ole valinud õiget juhtimisstiili . Ebaõnnestumiseks loob eeldused puudulik meeskonnatöö. Üpris levinud ebaõnnestumise põhjuseks on ka nõrk koordineerimine nii funktsionaalsete allüksuste kui ka erinevate äriüksuste ja territoriaalsete üksuste vahel.
12. Mida peate oluliseks esile tõsta strateegilise juhtimise ajaloost.
Strateegia mõiste pärineb Vana-Kreekast ja esialgu leidis ta kasutamist peamiselt sõjapidamiskunsti tähenduses. Sõjalises ja poliitilises kontekstis on strateegiat käsitlenud paljud väe- ja riigijuhid, aga ka filosoofid , kirjanikud ning sõjateadlased. Majandusse tõid strateegia mõiste tuntud matemaatikud, mänguteooria rajajad J. von Neumann ja O. Morgenstern pärast II maailmasõda. Nende antud strateegia määratlus on mõnevõrra kitsam kaasajal juhtimisteaduses kasutatavast: nad defineerisid strateegiat kui tegevusplaani konkreetses situatsioonis, mis sõltub oponendi toimingust. Alates möödunud sajandis kuuekümnendatest aastatest on ilmunud väga palju strateegilise juhtimise alaseid raamatuid.
13. Makrokeskkonna analüüsi põhiseisukohad
Makrokeskkonna analüüsimiseks sobib laialt levinud üldine lähenemisviis, nn PEST -analüüs ( political , economic, social and technological changes).
Poliitilised muutused, mida ettevõtted jälgivad ja analüüsivad on seotud eeskätt EL-u astumisega, valitsuste vahetustega ja poliitiliste muutustega naaberriikides. Olulised on maailmapoliitilised suundumused , aga ka muutused õigusaktides ja muudes regulatsioonides. Maailmapoliitilised muutused on olulisemad rahvusvahelistele ettevõtetele ja oma toodangut või teenust eksportivatele ettevõtetele. Õigusaktide ja muude regulatsioonide muutused puudutab sageli paljusid või kõiki ettevõtteid. Regulatsioonide muudatustest teatatakse enamasti aegsasti ja ettevõtted saavad nende muutmisel kaasa rääkida ning selleks ettevalmistusi teha.
Majanduskeskkonnas toimuvad muudatused, mida enim jälgitakse ja analüüsitakse, on seotud maailmamajanduse arengu tsüklitega, majanduskasvu ja majanduskriisidega eri regioonides ja riikides, valuutakurssidega, kapitaliturgudega, intressimääradega, maailmaturu hindadega, inflatsiooniga jne. maailma regioone haaravate majandustsüklite mõju Eesti ettevõtetele avaldus enamasti teatud hilinemisega.
Sotsiaalsed muutused avalduvad paljudes näitajates. Nimetagem mitmesuguseid demograafilisi näitajaid nagu sündivus, elanikkonna struktuur vanusegrupiti, rahvuslik ja religioosne koosseis, piirkondlik paiknemine , perekondade suurused. Enamasti on huvipakkuvad sissetulekute jagunemisest ja mitmesugused inimeste haridust iseloomustavad näitajad. Vajalikku informatsiooni annavad sotsioloogilised uuringud inimeste eelistuste ja suhtumise kohta vaba aja veetmisse, säästmisse, investeerimisse jne.
Tehnoloogilised muutused toovad endaga kaasa toodete, teenuste, protsesside, jaotuskanalite ja müügiviiside, äritegevuse ülesehituse muutused. Infotehnoloogia areng, arvutid, interneti, mobiilside, biotehnoloogia , nanotehnoloogia on vaid üksikud märksõnad, mis muudavad makrokeskkonda ja mõjutavad peaaegu iga ettevõtet.
14. Tegevusharu analüüsi põhiseisukohad
Tegevusharu olukorra analüüsi eesmärgiks on hinnata haru atraktiivsuste ja tegevuskeskkonnast tulenevaid võimalusi ja ohte . Olenevalt hinnangust haru atraktiivsusele võidakse langetada otsus harusse sisenemise, tegevuse laiendamise või ka harust lahkumise kohta. Võimaluste ja ohtude arvestamine aitab viia strateegia vastavusse tegevusharu muutuvate tingimuste ja konkurentsiga.
Tuleb rõhutada, et tegevusharu olukorra analüüsil tuleb keskenduda just nimelt tegevusharu olukorrale, mitte kindlale ettevõttele konkreetse ettevõtte silmaspidamine võib isegi eksitada. Nii näiteks peab selles etapis välja tooma kriitilised edutegurid harus üldiselt, mitte ei tule mõelda konkreetse ettevõtte tugevatele külgedel2.
Tegevusharu majanduslike iseärastuste väljatoomine:

• Turu suurus, kasvutempo ja tegevusharu elutsükli faas.
  
• Konkureerimisulatus (geograafiline konkureerimisulatus)
  
• Mastaabiefekti tugevus, konkurentide arv ja nende suhteline suurus
  
• Kapitalivajadus
  
• Vertikaalse integratsiooni levik harus
  
• Harru sisenemise ja väljumise barjäärid
  
• Tehnoloogiliste muudatuste kiirus harus
  
• Konkureerivate toodete ja teenuste diferentseeritus
  
• Tegevusharu keskmine rentaablus
  
• Tootmisvõimsuste üle- või puudujääk
  

15. Soovitused valitud ettevõttele strateegia valikuks ja arendamiseks
16. Bostoni maatriksi sisu ja kasutamisvõimalused
Maatrikis väljatöötamise eesmärgiks oli aidata tippjuhtidel hinnata äriüksuste lisainvesteeringute vajadust ning aidata otsustada, kas olemasolevat äriüksuste portfelli koosseisu on vaja muuta. Äriüksusena võib seejuures vaadelda iga selgelt eristuvat ärivaldkonda, mis ei pruugi olla juriidiliselt iseseisvaks äriühinguks.
Küsimärkideks nimetakse äriüksusi, mida iseloomustab väike turuosa kiire kasvutempoga tegevusharus. Küsimärkide korral tuleb valida reeglina üks kahest võimalusest:
1) agressiivne investeerimise ja laienemise strateegia, et teenida tegevusharu kiirete kasvuvõimaluste pealt.
2) tegevusharust väljatõmbumine, mis on otstarbekas juhul, kui vajalikud kulutused kaaluvad üle oodatava tulu.
Tähtedeks kutsutakse suure turuosaga äriüksusi kiire kasvutempoga tegevusharus. Tähtedel on hea pikaajaline kasvu- ja kasumiperspektiiv, kuid esialgu vajavad nad suuri investeeringuid tootmisvõimsuste ja käibekapitali suurendamiseks. Tähtede puhul reeglina kõhelda ei tule. kui vähegi võimalik, tuleks leida vajalikud finantsressursid saavutatud positsiooni kindlustamiseks või tugevdamiseks.
Rahalehmad on suure turuosaga äriüksused aeglase kasvutempoga tegevusharus. Kasum on tänu suurtele müügimahtudele ja heale rentaablusele kõrge, investeeringute vajadus on aga tulenevalt haru kasvutempo pidurdumisest suhteliselt väike. Rahalehmad genereerivad seega palju rohkem raha, kui on vajalik reinvesteeringuteks ja kasvuks.
Koerad on väikese turuosaga äriüksused aeglase kasvutempoga tegevusharus. Neil on sageli raske oma positsioone kaitsta, eriti kui konkurents on terav ja rentaablus tegevusharus tervikuna madal. Vastavalt sellele tuleks kasutada saagikoristusstrateegiat, tõmmata investeeringud tegevusharust välja või äriüksus likvideerida.
17. Selgitada tasakaalus tulemuskaardi eeliseid ja piiranguid
Kaardistab strateegiliselt olulised mõõdikud ja alameesmärgid ettevõttes valdkonniti – finants, klient, tegevus, personal ja areng. Eesmärgiks on saavutada teatud soovitud mõõdikute tase, mis põhjust-tagajärg seoste järgi peaks põhjustama üldiste eesmärkide saavutamise. Igapäevase TTK jälgimine näitab, kuidas on võimalik tulemusi ette näha ja mõjutada läbi põhjust-tagajärg seoste. Metoodika edukas rakendamine edendab tegevuse eesmärgistatust ja terviklikumat jälgimist ja selle sidumine motivatsioonisüsteemiga innustab ettevõtte kõikide tasandite töötajaid käituma vastavalt organisatsiooni strateegiale.
TTK eeliseks on, et see teeb võimalikuks kombineerida lühi- ja pikaajalisi eesmärke, samuti arvestada ka nn pehmeid näitajaid. Erinevate mõõdikute koosmõju saab ettevõte juhtida nii, et strateegia viiakse efektiivselt ellu. Mudeli kaks olulist eelist on järgmised:
1) tasakaalus tulemuskaart võimaldab eesmärgid ja tegevustulemused tuua ära ühe aruandega
2) TTK väldib suboptimeerimist, mis tähendaks, et üks eesmärk on saavutatud teise eesmärgi arvelt.
18. Strateegia eripära väikeettevõtetes
Eesmärkide osas iseloomustavad väikeettevõtet järgmised tegurid:

• Omanikud ja juhid on sageli ühed ja samad isikud
  
• Järelikult ühtivad üksikisikute ja ettevõtte eesmärgid
  
• Eesmärkide valikut mõjutavad äriliste tegurite kõrval ettevõtja elustiil, vanus ja tervis ning perekonnaga seotud kaalutlused
  
• Sageli on oluline soov säilitada ettevõtte sõltumatus, kuigi see ei pruugi puht ärilisest vaatevinklist olla otstarbekas.
  

Eripära võrreldes suurettevõtetega on selles, et:

• Väikeettevõtja võimalused omandavad teadmisi ja informatsiooni, mille abil langetada põhjendatumaid otsuseid, on piiratud
  
• Väikeettevõtete juhtide oskused on sageli rohkem tootmise või tootekesksed, mitte turutundmisel baseeruvad
  
• Kui erinevaid turuvõimalusi nähakse, piirab nende kasutamist käsutatavate ressursside nappus
  
• Uue äriidee läbikukkumise tagajärjed võivad ettevõttele on katastroofilised.
  

19. Milleks ja kuidas diversifitseerida
Ettevõtted peavad oma omanikele tooma tulu. Kuigi mõnikord rõhutatakse diversifitseerimise juures eriti riski hajutamise momenti, peaks diversifitseerimine pakkuma siiski midagi enamat , sest vastasel korral võiks omanikud lihtsalt osta erinevate ettevõtete aktsiaid . Sageli taotletakse diversifitseerimisega seda, et äriüksuste grupp kokku oleks midagi rohkemat kui lihtsalt liidetavate summa.
Seda, kas läbi diversifitseerimise luuakse aktsionäridele lisaväärtust või ei, on alati raske hinnata ja võrdlused on veidi hüpoteetilised. Langetades otsuse konkreetsesse harru sisenemise kohta tuleks arvestada järgnevalt toodud kriteeriumitega. Ideaalne oleks, kui diversifitseerimisplaan on kooskõlas kõigi kolme nõudega:

• Haru atraktiivsus. Diversifitseerimiseks valitud tegevusharu peab olema piisavalt atraktiivne , et pakkuda head investeeringute tasuvust.
  
• Sisenemiskulud. Sisenemiskulud ei tohi ära süüa oodatavat rentaablust. Mida atraktiivsem on tegevusharu, seda kõrgemad on sageli ettevõtte rajamisega seotud sisenemisbarjäärid, kallis on ka tegutseva ettevõtte ost.
  
• Lisatud konkurentsieelis. Diversifitseerimisega loodav või omandatav äriüksus peab olemasolevate organisatsioonilt saama kaasa mingi konkurentsieelise eeldused või vastupidi, tema lisandumine peaks tekitama täiendava konkurentsieelise eeldused juba olemasolevatele äriüksustele.
  

20. Milline peaks olema strateegiat toetav organisatsiooniline keskkond
21. Tasakaalus tulemuskaardi sisu ja kasutamine
Kaardistab strateegiliselt olulised mõõdikud ja alameesmärgid ettevõttes valdkonniti – finants, klient, tegevus, personal ja areng. Eesmärgiks on saavutada teatud soovitud mõõdikute tase, mis põhjust-tagajärg seoste järgi peaks põhjustama üldiste eesmärkide saavutamise. Igapäevase TTK jälgimine näitab, kuidas on võimalik tulemusi ette näha ja mõjutada läbi põhjust-tagajärg seoste. Metoodika edukas rakendamine edendab tegevuse eesmärgistatust ja terviklikumat jälgimist ja selle sidumine motivatsioonisüsteemiga innustab ettevõtte kõikide tasandite töötajaid käituma vastavalt organisatsiooni strateegiale.
22. Tuntumad strateegiaalased ajakirjad
23. Millised on peamised strateegiad avatud innovatsiooni juhtimisel?
24. Kirjeldage peamisi etappe klientide kaasamisel tootearendusse
25. Mis on peamised põhjused strateegiliste liitude sõlmimiseks? Näited
26. Millised on ärimudeli osad ja loogika ?
27. Projektijuhtimise ja strateegia seosed