Strateegiline juhtimine eksami konspekt (0)

Strateegiline juhtimine konspekt eksamiks
Strateegiline juhtimine tähendab organisatsiooni keskkonna analüüsist lähtuvate pikaajaliste otsuste tegemist, mis võimaldavad kujundada organisatsioonile konkurentsieelise.
Vajadus strateegilise juhtimise järele tuleneb ka sellest, et ettevõtted tegutsevad kiiresti muutuvas keskkonnas, mida kaasajal iseloomustab:

• muutuste mastaapsuse kasv,
  
• muutumise kiirenemine ,
  
• mitmesuguste välismõjude komplekssuse kasv.
  

Strateegilise analüüsi teostamine ning strateegia valik ning uuendamine on ettevõtte tippjuhtkonna vastutusvaldkond.
Strateegia väljatöötamisele eelnevalt tuleks läbi mõelda ning kirja panna organisatsiooni: missioon , visioon , eesmärgid.
• Organisatsioon – Üksvärav : kindla inimrühma terviklikult korraldatud ü hendus , mis võimu ja eestvedamise mõjutusel tegevusi kooskõlastades püüab saavutada ühist eesmärki.
• Juhtimine – Üksvärav: tähendab inimeste käitumise ja tegevuse sihipärast suunamist ning üheks hästi toimivaks tervikuks sulatamist selleks, et saavutada org. eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused.
• Strateegiline juhtimine – Albaneese: tippjuhtkonna vahend eesmärkide poole
pürgimiseks ( investeeringud , ostud ) või 1 tegevusala piires alternatiivplaanide loomine (turu laiendamine, ressursside ümberjagamine jne.).
• Strateegia
Minzberg: organisatsiooni ja selle väliskeskkonda vahendav jõud, mis sisaldab organisatsioonilisi otsuseid ja keskkonna suhtes. See on organisatsiooni otsuste järjepidev voog keskkonnaga suhtlemisel ja temaga toimetulekuks.
Shapiro : annab organisatsioonile suuniseid, mis lubavad saavutada eesmärke kooskõlas keskkonna võimaluste ja ohtudega, st. on üks kavandamise viise.
Leimann: pikaajaliste eesmärkide, nende saavutamise põhiteede ja tegevuspõhimõtete kogum, mis on organisatsiooni arengu juhtimise aluseks.
NB! Strateegia, organisatsiooni ja keskkonna seos- sisu seisneb selles, et strateegia toimimine või ebaõnnestumine toob organisatsiooni sisekeskkonda infot organisatsiooni väliskeskkonnast ning strateegia olemus viib organisatsiooni sisekeskkonnast infot väliskeskkonna huvigruppidele (näit. juhtide väärtused saavad klientidele ja konkurentidele selgeks läbi selle millist strateegiat - tegutsemise põhimõtteid - ning taktikat organisatsioon kasutab).
Strateegilises juhtimises eristatakse strateegiaid 4 tasandil: globaaltasand, korporatsiooni tasand, äritasand, funktsionaaltasand. Iga tasand tegeleb erinevat tüüpi põhiprobleemi ehk küsimusega:
• Korporatsioonitasand: Kus äris me peame olema?
• Äritasand: Kuidas me konkureerime?
• Funktsionaalne tasand: Kuidas me toetame äritasandi strateegiat?
Henry Minzbergi järgi on olemas 3 strateegia koostamise moodust:
• ettevõtja tee,
• kohanev lähenemistee,
• planeerimismoodus.
Strateegiline eestvedamine tähendab võimet teha firma strateegiline visioon töötajatele arusaadavaks ning motiveerida neid sellega kaasa tulema .
Strateegia ellu viimine ei sõltu tavaliselt ühest isikust. Tippjuht on oluline, kuid oluline on ka juhatuse arvamus - juhatuse 3 ülesannet:

Jälgida firma arengut nii seest kui väljastpoolt ja juhtida tegevjuhi tähelepanu puudujääkidele.

Hinnata juhtide otsuseid, tegusid ja ettepanekuid. Mõjutada juhtide otsustust, andes nõu ja tehes omapoolseid ettepanekuid.

Algatada strateegia koostamine ja määratleda missioon.
Makrokeskkonda kuuluvad:
• Rahvusvahelised komponendid:
• Majanduslikud komponendid:
• Sotsiaalkultuurilised komponendid:
• Poliitilised ja õigusaktidest tulenevad komponendid.
Mikrokeskkonna huvigrupid on:
• konkurendid,
• kliendid,
• tarnijad,
• kreeditorid ,
• strateegilised liitlased.
Tegevusharu - firmade rühm, mis pakub ü ksteist asendavaid tooteid ja teenuseid, kuna nad rahuldavad tarbijate ühtesid ja samu vajadusi.
Tegevusharu arenguetapid (vt. ka joonis Alase õpikus):
• Tutvustusfaas
• Kasvufaas
• Küpsusele lähenemise faas
• Langusfaas
Strateegilise analüüsi aspektid ja meetodid:

Meie äri täna ja homme e. missugust kasu toome me turule (klientidele) täna ja tulevikus. Ettevõttes tuleks läbi mõelda vastused järgnevatele kü simustele .

Toote/turu ülevaade (e. kus me täna tegutseme) peab tooma selguse toote/turu segmentides.

Keskkonna analüüs e. missuguste muudatustega tuleb kohaneda?

Konkurentsi-analüüs e. kes on meie tegelikud konkurendid.

Turu andmete ja turu arengu analüüs

Haruanalüüs e. missuguses suunas liigub meie tegevusala.

Substitutsioonianalüüs. Substitutsioon tähendab olemasoleva toote, tehnoloogia või tootmismeetodi väljatõrjumist turult uue, parema või odavama lahenduse poolt.

Keskkonna ohustamine e. meie panus aktiivsesse keskkonna-kaitsesse.
Järgnevalt tuleb määratleda ettevõtte positsioon turul:

Väärtushinnangute profiil. Väärtushinnangute profiili kindlaks määramine toob välja aktsionäride ja ärijuhtkonna nägemuse sellest, missugune peaks ettevõte olema.

Ettevõtte analüüs e. meie tugevad ja nõrgad küljed.

Klientide struktuuri analüüs annab olulise pildi ettevõtte turust. Kliendid jaotatakse tavaliselt A-,B- ja C-klientideks (e. suurkliendid, keskmised kliendid ja väikekliendid).

Sissetulekute struktuuri analüüs

Kulude struktuuri analüüs

Kulupositsiooni analüüs e. kus on meie kulueelised või ülekulud?

Imago analüüs e. kuidas näeb meid turg

Kliendi rahulolu analüüs
Äritasandi strateegia valik lähtub kolmest küsimusest:

• Kelle vajadusi me rahuldame?
  
• Milliseid vajadusi me rahuldame?
  
• Kuidas me neid vajadusi rahuldame ? ( … ehk millised on meie eristavad kompetentsid ?)
  

Strateegiline kontroll on korporatsiooni-, äri- ja funktsionaalse tasandi kontrollsüsteemide ühitamine selleks, et võimaldada juhtidel hinnata firma edukust oma strateegia ellurakendamisel.
Kontrolli liigid:
• Operatsioonide kontroll (N: kvaliteedi kontroll),
• Finantskontroll (N: laekumiste jälgimine),
• Struktuurne kontroll,
• Strateegiline kontroll.
Juhtide poolt kontrolli teostamise järgi võib eristada nelja tasandit :
1. korporatsioonitasandi juhtide poolt teostatav,
2. divisjonitasandi juhtide poolne,
3. funktsionaalse tasandi juhtide poolt läbiviidav ja
4. esmajuhtide poolt tehtav kontroll.
Plaanide koostamisele järgneb kontrollprotsess järgmiste etappidena:
1. Standardite määramine – arvuliselt määrata!
2. Reaalsete tulemuste võrdlemine standarditega – tulemus peab mahtuma lubatavate hälvete piiresse;
3. Reageerimine kontrolli tulemustele: - juht ei reageeri hälvetele! - juht laseb tegevust korrigeerida !
HÜVITAMINE ON TÖÖHÜVITAMISE EHK KOMPENSEERIMISE PROTSESS, MILLE KÄIGUS TÖÖANDJA MÄÄRAB KINDLAKS TEHTUD TÖÖ VÄÄRTUSE JA TASUB SELLE EEST.
Eesmärgid:
• motiveerimine ,
• tõhusa personali kujundamine,
• personali efektiivne rakendamine.
Ansoffi maatriksis on kesksel kohal turg ja toode, mis rahul­dab turu vajadust. See soodustab selle mudeli rakendamist strateegilises turunduses ja juhtimises. 
1. Ekspansioon turule ehk turu kohandumine
2.Turu laiendamise strateegia tähendab uutele turgudele tungimist olemasolevate toodetega.
3.Uue toote arendamise strateegia eeldab toodangu uuendamist sama tarbijaskonna teenindamiseks .
4. Eristumine ehk diversifikatsioon tähendab uue tootega uuele turule minekut.
BCG-maatriksi (Bostoni maatriks ) veidi modifitseeritud kuju on esitatud joonisel. Horisontaalteljel on esitatud suhteline turuosa (suhe peamise konkurendiga) ja vertikaalteljel turu kasv.
See maatriks või­maldab firma jooksva toodangu portfelli seisundi väljaselgita­mist ning selle strateegilist kavandamist niisugusel viisil, et tagada uute toodete toetamiseks vajalik pidev rahavoog , õigel ajal kõrvaldada vananenud kaupu ning:valida sobiv turundus­strateegia igale tootele. Igale positsioonile on antud maatriksis sümboolne nimetus: täht, rahalehm , koer ja küsimärk. Järgne­ valt iseloomustame neid sümboleid vastavalt maatriksi posit­sioonile.
Delfi tehnika on sarnane nominaalgrupi tehnikale, ainult, et rühma liikmed ei istu koos. Määratletakse probleem ja palutakse läbi hoolikalt kavandatud küsimustiku pakkuda liikmetel sellele võimalikke lahendusi. Iga liige täidab esimese küsimustiku anonüümselt ja sõltumatult.
Neile võidakse anda kahesuguseid ülesandeid: anda hinnang olemasolevale olukorrale või teha tulevikuprognoose.
80/20 printsiip
Delfi tehnika: on ennustustehnika, mis kasutab arvukalt eksperte, kes annavad esimeses ringis oma hinnangu, siis saavad teises ringis oma esialgse hinnangi ümber ja nii edasi kuni saavutatakse consensus.
Ettevõttele sobiva tulemuskaardi loomisel leitakse iga osa kohta sobiv hulk olulisi mõõdikuid. Mõõdikud peaksid katma kriitilisi edutegureid, tagama võrreldavuse parimate ettevõtetega ja olema kõigile üheselt arusaadav.
Eeliseks on see, et teeb võimalikuks kombineerida lühi- ja pikaajalisi eesmärke, samuti arvestada ka pehmeid näitajaid.

• Võimaldab eesmärgid ja tegevustulemused tuua ära ühe aruandega
  
• Väldib suboptimeerimist, mis tähendaks, et üks eesmärk on saavutatud teise eesmärgi arvelt
  

Tasakaalus tulemuskaart toetab strateegia elluviimist, kaasates sellesse kõiki töötajaid.
McKinsey Maatriks

• Lahtrites 1,2 ja 3 paiknevad äriüksuste positsioon on soodsamaid. Vajalikud investeeringud on kõrge prioriteetsusega.
  
• Lahtrites 4,5 ja 6 paiknevad äriüksused on keskmise prioriteetusega, oma positsiooni hoidmiseks vajavad nad püsivaid reinvesteeringuid.
  
• Lahtrites 7,8 ja 9 sisaldavad halvima positsioonide äriüksusi. Tuleb otsida sobivat väljumisstrateegiat, milleks võib olla äriüksuse sulgemine või müük.
  

Eelised ja puudused:

• Võimalikud vahepealsed hinnangud tugeva ja nõrga ning kõrge ja madala vahel
  
• Arvesse võetakse palju rohkeim strateegiliselt olulisi muutujaid
  
• Rõhutatakse ressursside suunamise vajadust äriüksustese
  
• Vaadatakse äriüksuse eraldiseisvatena
  

Täiendavat infot saab edasi anda äriüksust tähistava ringi suurusega, mis võetakse proportsionaalseks äriüksuse osakaaluga ettevõte summaarses läbimüügis. Planeeritavad muutused: nooled näitavad äriüksuste positsiooni oodatavat muutumist ja katkendliku joonega näidatud ringid nende osatähtsust tulevases müügimahus. Maatriks on jagatud nelja ossa . Paiknemisest konkreetses maatriksi osas tulenevad kindlad järeldused rahavoogude juhtimise ja äriüksuse pikaajaliste perspektiivide kohta. Maatriksi kasutamise eesmärgiks ongi otsuste langetamine iga äriüksuse strateegiliste eesmärkide kohta.
Küsimärgid- äriüksused, mida iseloomustab väike turuosa kiire kasvutempoga tegevusharus
Tähed- suure turuosaga äriüksused kiire kasvutempoga tegevusharus
Rahalehmad - suure turuosaga äriüksused aeglase kasvutempoga tegevusharus
Koerad - väikse turuosaga äriüksused aeglase kasvutempoga tegevusharus.
Maatriksi üheks eeliseks on hea visuaalse kiiresti haaratava ülevaate andmise võimalus äriüksuste positsioonidest, nende osatähtsusest ja soovitavatest arenguperspektsiividest.
Maatriksi puudused:

• Konkurentsieelisel on rohkem allikaid , kui vaid turuosa ja sellest tulenev mastaabiefekt . Mõnedes tegevusharudes, kus turuosa, mastaabiefekt ja kogemuskõver roll pole nii suur, võivad väikese turuosaga ettevõtted sageli edukalt suurematega konkureerida.
  
• Bostoni maatriks klassikalisel kujul ei näe ette võimalust, et tegevusharu võib olla kahanev.
  
• Äriüksuste jagamine nelja kategooriasse on näitlik, kuid tegemist võib olla ülelihtustamisega
  
• Turuliidriks olemine küpsetes harudes ei garanteeri veel rahalehma staatust
  
• Maatriks ei võta arvesse seotud diversifitseerimise eripära
  

Kui ettevõtte tegevus osutub edukaks, järgneb sellele sageli geograafiline laienemine: lokaalne tegevus muutub piirkondlikuks, siis üleriigiliselt ja vahel ka rahvusvaheliseks. Samal ajal võidakse kaalutleda ka vertikaalset integratsiooni, mis on otstarbekas vaid siis, kui integratsiooniga kaasneb rentaabluse ja konkurentsitugevuse arvestatav kasv. Kolmanda variandina diversifitseerimine . Diferentseerimisel tuleb otsustada kas mõelda seotud valdkondadesse, mitteseotud valdkondadesse diferentseerimist või eelnevate kombinatsioon.