Otsi
Vajad kellegagi rääkida?
Küsi julgelt abi LasteAbi
Logi sisse ☰

Suhtekorralduse eksami materjal (2)

Eesti Ettevõtluskõrgkool Mainor - Meedia - Suhtekorraldus
5 VÄGA HEA
Punktid
SUHTEKORRALDUSE EXAM
  • Suhtekorraldusprogrammi ettevalmistus ja kommunikatsiooni auditi läbiviimine
    Suhtekorraldusprogrammi ettevalmistus
    Maailmas üldiselt tunnustatud suhtekorralduse planeerimise ja elluviimise mudel on neljaosaline:
    • probleemide defineerimine
    • planeerimine ning programmi koostamine
    • suhtekorraldustegevus
    • programmi hindamine, tagasiside kogumine.
    Kõik mudeli osad on võrdselt tähtsad, kuid kogemusele tuginedes võib väita, et nn kodutöö tegemine on tegelikult programmi õnnestumise võti. Kahjuks on igapäevaelus just see etapp tihti vaeslapse osas ning nii nagu teistelgi elualadel tormatakse ka suhtekorraldustegevuses “pea ees tulle” teadmata, milline on tegelik probleem ning mida arvavad sihtgrupid , kellega suhelda tuleb.
    Seega on ettevalmistustöö tähtsust raske ülehinnata.
    Mitmesugused analüüsid ja uuringud, mida ettevalmistuseks kasutatakse, ei ole vajalikud mitte ainult probleemide ning suurte muutuste puhul. Nii pikaajaline organisatsiooni imago loomise programm kui ka ühekordne projekt vajavad kas suuremal või vähemal määral ettevalmistustööd.
    Igasuguse suhtekorraldusprogrammi eesmärk on üldjuhul kas olemasoleva positiivse olukorra säilitamine või ebarahuldavas olukorras soodsa muutuse esilekutsumine. Seega on programmi ettevalmistusfaasi ülesanne teisel juhul leida peamised faktorid , miks organisatsiooni ning tema sihtgruppide vaheline suhtlus (või selle mingi osa) ei vasta organisatsiooni ootustele. Kui soovitakse olemasolevat olukorda säilitada, tuleb identifitseerida, mida on seni hästi tehtud – st millised faktorid on soodustanud organisatsiooni positiivse imago kujunemist.
    Üldjuhul ei saa olla tegemist nii täiusliku situatsiooniga, niivõrd positiivse suhtumisega, et enam midagi parandada ei saa. Kuna sihtgruppide suhtumine ning kogu ühiskondlik kontekst, milles organisatsioon tegutseb, pidevalt muutub, on ka seni ülimalt õnnestunud kommunikatsiooni ning hea imago puhul ettevalmistava analüüsi ülesanne selgitada välja potentsiaalsed ohud ning toimuda võivad muutused, mis organisatsiooni ning tema sihtgruppide suhteid kahjustaksid.
    Eelanalüüs on suhtekorralduse mõistes pidev süstemaatiline info kogumine erinevate situatsioonide kirjeldamiseks ja mõistmiseks ning sihtgruppe puudutavate eelduste kontrollimiseks eesmärgiga võimalikult täpselt ennustada suhtekorraldustegevuste mõju ja tagajärgi. Eelanalüüs ei pea tingimata olema kulukas avaliku arvamuse uuring, ta on pigem pidev “avatud olek”, et koguda informatsiooni eri tasanditel.
    Seega on suhtekorraldustöötaja esmane ülesanne hoida “silmad ja kõrvad lahti”, et teada saada, mida räägitakse ja arvatakse. Ühtki suhtekorraldusprogrammi või projekti ei saa üles ehitada ainult organisatsiooni enda seisukohast , justkui klaaskupli alt, kust väljaspool toimuv paistab kõverpeeglis. Suhtekorraldaja roll info kogumisel ning analüüsimisel on olla sillaks organisatsiooni eesmärkide ning sihtgruppide suhtumiste ja vajaduste vahel.
    Ka siis, kui ei ole tegemist tavamõistes “probleemiga”, on suhtekorraldusprogramm või projekt mõistlik osadeks lahutada, tuues välja alalõigud, mis on vaadeldavad lahendamist vajavate probleemidena. Näiteks koosneb pikaajaline imago loomise programm mitmest osast: esimene võib olla organisatsiooni seni kaootilise ning klienditeenindust segava sisemise infoliikumise korrastamine, teine osa organisatsiooni visuaalse identiteedi (vt ptk 6) kontseptsiooni loomine ning kolmas osa meediasuhtluse parandamine.
    Iga probleemi määratlemise juures tuleb esitada osa või kõik järgmistest küsimustest:
    • mis on probleemi olemus?
    • kus ja millal probleem tavaliselt ilmneb?
    • kes on sellega seotud?
    • kuidas on nad seotud?
    • miks on see organisatsiooni ja tema sihtrühmade jaoks probleem?
    Kui näiteks suhtekorraldusprogrammi ettevalmistusel leitakse, et firma ning massimeedia suhted ei ole korras, võiksid küsimuste vastused (küll mõnevõrra lihtsustatult) olla järgmised:
    • massimeedia ei tunne firma vastu huvi, kui mõnikord ka helistatakse, siis on kajastus üldjuhul negatiivne (või vähemalt tundub firmale , et see on negatiivne)
    • probleem ilmneb eelkõige siis, kui firma meelest uudisväärtuslik pressiteade ei ilmu, ning ka siis, kui ajakirjanik pärast päringule vastuse saamist kajastab seda firma arvates ebaadekvaatselt
    • probleemi osalised on ennekõike …..(firma juhtkonna liikmed) ning …..(mõned ajakirjanikud ja väljaanded); tõenäoliselt on kaasatud ka firma sekretär, kes telefonile vastab
    • esimesed on seotud, sest vastavad ajakirjanike päringutele ning pakuvad välja ideid, millest kirjutada pressiteade, nad on pädevad firmas toimuvat massimeediale kommenteerima; ajakirjanikud on seotud kas küsija või firma poolt tulnud teate uudisväärtuslikkuse üle otsustaja rollis; sekretär on aga näiteks mõnikord unustanud ajakirjanike päringud juhile edasi anda või kippunud ise oma pädevuse piiridest väljapoole jäävat kommenteerima
    • probleem mõjutab organisatsiooni teravalt, sest massimeedias ilmuv informatsioon kahjustab organisatsiooni imagot ning sellest tulenevalt suhteid sihtgruppidega.

    Probleemi määrangule järgneb põhjuste analüüs. Suhtekorralduslikust aspektist on alati kasulikum alustada probleemi allika otsimisel sisemiste faktorite analüüsiga, st enne kellegi teise süüdistamist on mõttekas vaadata, mida on ise valesti tehtud. Ülaltoodud probleemi kirjeldus eeldab sügavat enesekriitikat ning ausust. Küllaltki tõenäoline on, et meediaga suhete rikkujaks oli organisatsioon ise, jättes meedia päringud tähelepanuta, andes vastakaid ning “hämavaid” kommentaare ning jättes suure osa informatsioonist üldse avaldamata. Samuti võib sisemiseks faktoriks olla ebaviisakus meediaga suhtlemisel. Lisaks võidi käituda pealetükkivalt, näiteks saates iga nädal mitu vähese uudisväärtusega pressiteadet ning helistades vihaselt toimetusse: “Miks te ei ole meie teadet avaldanud?”
    Väliste faktorite osas kriitiline olla on lihtne võrreldes enesele “näkku vaatamisega”. Väikeses Eesti ühiskonnas tuleb väliste faktorite osas tihti peatähelepanu pöörata subjektiivsetele asjaoludele: kes on kellega seotud, kes kelle huvisid esindab. Samas võib olla palju objektiivseid tõsiasju, mille tähtsust ei tasu alahinnata. Näiteks võib olla ühiskonnas toimunud mingi suur sündmus, mis meedia (või ka teiste sihtgruppide) tähelepanu enesele tõmbab, või saadeti pressiteade välja liiga hilja, ajal mil toimetuses leht juba koostatud oli.
    Alljärgnevalt on kirjeldatud Eestis levinumaid suhtekorraldusprogrammide ettevalmistusel kasutatavaid nn formaalseid meetodeid . Peale nende on võimalik rakendada lugematul hulgal kombinatsioone informaalsetest meetoditest , kuhu võivad kuuluda isiklikud kontaktid ja vestlused , vaatlused, fookusgrupid (vt ptk 8) jpt.
    Kommunikatsiooniaudit ja selle eesmärgid
    Kommunikatsiooniaudit on organisatsiooni sise- ja väliskommunikatsiooni analüüs. Tavaliselt kes­ken­dub audit kahe kuni nelja sihtgrupi info liikumisele ning nende suhtluse hetkeolukorra hindamisele. Auditisse võidakse selle eesmärkide põhjal kaasata nii sise- kui ka välissihtgruppide esindajad. Esimeste hulgas on näiteks organisatsiooni töötajad, juhtkond , omanikud , teiste hulka kuuluvad partnerid , kliendid, ajakir­ja­ni­kud, arvamusliidrid või muud auditi tellijale tähtsad inimesed.
    Auditi käigus määratakse sihtgruppide in­for­mee­ri­tu­se tase ning nende ettekujutus auditeeritavast or­ga­ni­sat­sioo­nist (organisatsiooni imago). Saadud et­teku­ju­tust võrreldakse omakorda organisatsiooni minapildi ja seatud ideaalse maine eesmärkidega, ana­lüü­si­tak­se, kas need kaks langevad kokku, ning mida tuleks teha võimaliku lõhe vähendamiseks või kaotamiseks.
    Näide
    Kommunikatsiooniauditi erinevad eesmärgid
    • Vaadelda, millisena näevad organisatsioonile olu­lis­te sihtgruppide esindajad turgu, kus or­ga­ni­sat­sioon te­gut­seb: mida arvatakse turu hetkeolukorrast, mida ooda­tak­se selles valdkonnas tegutsevatelt or­ga­ni­sat­sioo­ni­delt, kuidas kom­men­tee­ri­tak­se kon­ku­rent­si, mil­li­seid või­ma­lik­ke arenguid ja muutusi soo­vi­tak­se tu­rul edaspidi näha.
    • Organisatsiooni kuvandi kaardistamine oluliste sihtrüh­ma­de seas: millised on esmased seosed, ootused, müüdid ja hirmud , mis seonduvad or­ga­ni­sat­sioo­ni­ga.
    • Vaadelda, kas ja mil määral on erinevusi or­ga­ni­sat­sioo­ni minapildis (millisena end nähakse, millisena ta­he­tak­se näha) ja võtmesihtgruppide ettekujutuses or­ga­ni­sat­sioo­nist, ja kus on lõhe kõige suurem.
    • Selgitada välja, kui hästi teatakse organisatsiooni tooteid või teenusteportfelli ja pakutavaid võimalusi, millisena tajutakse organisatsiooni müügi-, turundus - ning reklaamitegevust.
    • Analüüsida sihtgrupi ootusi ja soove, samuti tar­bi­jas­kon­na laiendamise või­ma­lu­si ning viise; pakkuda peamised pidepunktid uue margi loomiseks või ole­masole­va arendamiseks ja sellega seonduvate kom­mu­ni­kat­sioo­nite­ge­vus­te ka­van­da­mi­seks.
    • Kaardistada organisatsiooni turupositsioon kon­ku­ren­ti­de­ga võrreldes: keda nähakse konkurentidena, millised on organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed teiste samas valdkonnas tegutsejatega võrreldes.
    • Saada ülevaade organisatsiooni kom­mu­ni­kat­sioo­ni hetkeolukorrast – uurida, mis kanalites on ettevõte nähtav olnud, milliste sõnumitega, milliste kõ­neisi­ku­te kaudu. Kaardistada sihtgruppide soovid ja ootused kanali ning kom­mu­ni­kat­sioo­nistra­tee­gia valikuks edaspi­di.
    Auditi kasutamine
    Kommunikatsiooniaudit annab ettevõttele kasulikku infot talle oluliste sihtgrup­pi­de arvamuste, hoiakute ja ootuste kohta. Kui ülesanne on õigesti püs­ti­ta­tud, saab auditist organisatsiooni suhtluse korraldamise vajalik ja mit­mekülg­ne alus. Suur abi on kom­mu­ni­kat­sioo­niaudi­tist ettevõtte väl­jaku­ju­ne­mi­se või muut­mi­se eta­pis – uuring annab ülevaate oluliste sihtgrup­pi­de in­for­mee­ri­tu­se tasemest ning arvamustest ja ootus­test, millest lähtuvalt on hea seada edasisi plaane ning teha kõige õigemaid otsuseid. Eriti suurest ka­sute­gu­ rist võib rääkida siis, kui kommunikatsiooniaudit te­hak­se nii muudatuste ettevalmistamise ajal kui ka pä­rast muu­da­tus­te rakendamist.
    Võimaluse korral tuleks auditeid korraldada kindla sagedusega. Järjepidevus annab hea aluse sihtgrup­pi­de hinnangute muutumise analüüsimiseks ning aitab organisatsioonil kavandada oma imago arendamist .
    Auditi tegijad
    Auditi tegijad ei tohiks olla auditeeritava or­ga­ni­sat­sioo­ni kommunikatsioonitegevuse korraldajad, sest auditi eesmärk on eelkõige ettevõtte suhtluse puu­dus­te ning kasutamata võimaluste otsimine, mitte aga ole­masole­va korralduse õigustamine. Erapooletute spet­sia­lis­ti­de uuring tagab ka intervjueeritavate suurema avameelsuse.
    Eesti turul teevad kommunikatsiooniauditeid pea­mi­selt suhtekorraldusfirmad, kelle jaoks kom­mu­ni­kat­sioo­ni- ja maineauditid on üks teenustest. Koostöö suhtekorraldusfirmaga algabki ideaalis just mingis vormis kommunikatsiooniuuringust, mis annab mõ­le­ma­le poolele tõese pildi organisatsiooni senisest suht­lu­sest ning lahendamist ootavatest probleemidest.
    Auditi ettevalmistamine ja tegemine
    Audit kui tööprotsess koosneb kirjalikest küsitlustest sihtgruppide esindajatele või suulistest intervjuudest nendega, organisatsiooni infokandjate (reklaamid, trü­ki­sed, veebilehekülg, sisekommunikatsiooni va­hen­did jne) analüüsimisest ning testidest ja katsetest.
    Intervjuud ja kirjalikud küsitlused puudutavad eelkõi­ge neid inimesi, kellel on organisatsiooni käekäigule kõi­ge suurem mõju. Need võivad olla näiteks ole­masole­vad või võimalikud uued kliendid, erinevad part­ne­rid, ajakirjanikud ning kindlasti ka organisatsiooni enda töötajad. Organisatsiooni esindaja ning auditi korraldaja valivad koos välja võimalikult mit­mekülg­se grupi sihtrühma esindajatest. Kvalitatiivuuringu (valdavalt või ainult suulised intervjuud) puhul on küsitletavate tavapärane hulk 30–50 inimest, kvan­ti­ta­tiivuurin­gu puhul (üldjuhul kirjalikud ankeedid ) võib arv olla palju suurem. Tuleb aga silmas pidada, et kü­sit­le­ta­va­te hulgast on olulisem rääkida õigete ini­mes­te­ga, et kaardistada ja analüüsida nende arvamusi , hin­nan­guid ning ootusi.
    Audit algab tavaliselt organisatsiooni esindajate in­terv­juee­ri­mi­se­ga, mille tulemusena kaardistatakse suht­lu­se peamised kitsaskohad sellisena, nagu need or­ga­ni­sat­sioo­ni­le endale paistavad, seejärel liigutakse vä­lissihtrüh­ma­de küsitlemise juurde.
    Otsus, kas kasutada kommunikatsiooniauditi koos­ta­mi­seks kvantitatiivset ankeetküsitlust või kva­li­ta­tiiv­seid tehnikaid (tavaliselt süvaintervjuusid) sõltub audi­ti eesmärgist ja kajastatavatest teemadest , auditeeritavast organisatsioonist ning sihtrühmadest, kelle arvamusi ja hinnanguid soovitakse teada. Auditit koostavad spet­sia­lis­tid aitavad valida igal konkreetsel juhul kõige sobivama metoodika ning vajadusel kasutavad kom­bi­nee­ri­tult kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid teh­ni­kaid.
    Näiteks võib audit olla representatiivse (esin­dus­li­ku) valimiga kvantitatiivuuring organisatsiooni ima­go­ga seotud küsimustes. Samuti võidakse tähelepanu alla võtta ettevõtte mainet või suhtlust puudutavad erioma­se­mad küsimused ning sel puhul koostatakse auditi valim konkreetsete isikute positsioonist läh­tu­valt. Ehk­ki selline valim ei ole sotsioloogilises mõttes esin­dus­lik, ta­gab see kom­mu­ni­kat­sioo­nis osa­le­va­te võt­meisi­ku­te ja -gruppide sei­sukoh­ta­de täpse ning põh­ja­li­ku hin­da­mi­se. Uurin­gume­too­di­kaid võib sihtrüh­ma­dest läh­tu­valt ka kom­bi­nee­ri­da, kasutades näi­teks töö­ta­ja­te in­for­mee­ri­tu­se ta­se­me ja or­ga­ni­sat­sioo­ni kom­mu­ni­kat­sioo­ni­ga seotud seisukohtade hin­da­mi­seks rep­re­sen­ta­tiiv­se valimiga ankeetküsitlust (või­mal­dab hil­jem välja tuua hin­nan­gu­te ja arvamuste pro­port­sioo­nid ning prot­sen­tuaal­se jaotuse töö­ta­jas­kon­nas). Sa­mal ajal võib sihtajakir­ja­ni­ke või klien­ti­de­ga kor­ral­da­da kva­li­ta­tiiv­seid sü­vain­terv­juu­sid, mis või­mal­da­vad teema põh­ja­li­ku­mat käsitlemist ning väl­jaku­ju­ne­nud sei­sukoh­ta­de taga ole­va­te rat­sio­naal­se­te ja emot­sio­naal­se­te ar­gu­men­ti­de selgitamist.
    Lisaks küsimustele ja väidetele kasutatakse kom­mu­ni­kat­sioo­niaudi­ti tegemisel ka muid tehnikaid, teiste hulgas näiteks semantiline diferentsiaal või pil­diva­lik. Esimesena nimetatu on vastandlikke mõis­te­tepaa­re sisaldav skaala, mis aitab välja selgitada vastaja mõttes tekkivaid esmaseid seoseid ning intuitiivseid reaktsioone. Pildivalik aga on täiendav võimalus et­tevõt­te kuvandi ning sellega seotud tajude kaar­dis­ta­mi­seks.
    Küsitluslehtedega saadud tulemusi analüüsitakse ta­va­li­selt statistilise analüüsi programmide (näiteks SPSS ) või standardtarkvara abil. Süvaintervjuude käi­gus kogutud info analüüsimiseks kasutatakse kva­li­ta­tiiv­set tekstianalüüsi meetodit ehk diskursuseanalüüsi. Seda rakendatakse sotsiaalteadustes edukalt tekstide tegeliku sisu lahtimõtestamiseks ning selle abil on võimalik lahti mõtestada arvamuste, hinnangute, tead­mis­te, seoste ja ootuste kogum, mis väljenduvad kü­sit­le­tu­te vastuste stiilis, nende ütlemistes, üt­le­ma­tajät­mis­tes ning sõnavalikus.
    Infokandjate analüüsimisel hinnatakse nende sisu ja vormi, eesmärgipärasust ning mõju firma üldisele ima­go­le. Matkimise abil kontrollitakse suhtluskanalite te­ge­lik­ku toimimist eri olukordades (nt nii kriisi- kui ka tavaolukorras)
    Auditi tulemused
    Kommunikatsiooniaudit selgitab välja erinevused or­ga­ni­sat­sioo­ni enesehinnangu ning tema sihtgruppide arvamuste ja hinnangute vahel, otsides erinevuste põh­ju­seid ja pakkudes saadud tulemusi aluseks võttes la­hen­du­si hinnangute ning maine parandamiseks.
    Valminud kommunikatsiooniaudit koosneb kahest osast. Esimene on auditi sihtgruppide ning kom­mu­ni­kat­sioo­nika­na­li­te kaupa süstematiseeritud het­keolukor­ra kokkuvõte. Kokkuvõte struktureeritakse sageli SWOT -põhimõtte (tugevused, nõrkused, võimalused, ohud) alusel. Teine osa on auditi koostajate kom­men­taa­rid ja soovitused, mis näitavad ära organisatsiooni kommunikatsiooni tugevad küljed ning pakuvad või­ma­lu­si puuduste kõrvaldamiseks.
    PR-strateegia on üldjuhul pikaajaline. Kom­mu­ni­kat­sioo­niala­seid eesmärke tavaliselt ük­siküri­tus­te­ga saa­vu­ta­da ei ole võimalik. Mingi sõnumi kinnistamiseks tuleb seda korrata piisavalt kaua ja eri kanalite kaudu
  • Suhtekorraldusprogrammi eesmärkide seadmine ja sihtgruppide määratlemine
    Suhtekorraldusprogrammi eesmärgid
    Strateegia ning taktikalise plaani koostamine eeldab konkreetsete eesmärkide püstitamist. Üldjuhul on or­ga­ni­sat­sioo­ni suhtekorralduslikud eesmärgid laiema missiooni (tootmine, müük, teenuse pakkumine, ava­lik teenistus vms) toetajad. Organisatsiooni head mee­diasuh­ted on suhtekorralduslik küsimus, kuid rangelt võttes ei ole see eesmärk omaette , vaid teenib teiste tasandite huve – st head meediasuhted on osa soodsa imago saavutamisest. Positiivne imago omakorda toe­tab organisatsiooni põhitegevuse eesmärke (müü­gitu­le­mus­te parandamine, teenindustaseme tõstmine, klien­ti­de lojaalsuse tugevdamine jne). Mõistagi ei saa kõi­ki kom­mu­ni­kat­sioo­nieesmär­ke allutada ainult nn müü­gi suu­ren­da­mi­se­le, sest ka kohalike elanike usal­dus ning ava­lik­ku­se üldine soosiv suhtumine on omaet­te väär­tu­sed, ilma milleta tänapäeva demokraatlikus ja ava­tud ühiskonnas eksisteerimine on peaaegu või­ma­tu. Sa­mas ei ole ühegi organisatsiooni missiooniks ainult suhelda ja mingite sihtgruppidega “hästi läbi saada”. Küll aga on oskuslikult korraldatud kom­mu­ni­kat­sioon organisatsiooni põhitegevuse õnnestumise eeltin­gi­mus.
    Eesmärkide kaudu eristatakse prioriteedid vä­hemolu­li­sest. Suhtekorraldajaile on ülimalt oluline teada, mis on nende tegevuse peamised sihid, sest vastasel korral võidakse nad organisatsiooni huvitasandite ning ka subjektiivsete soovide vahel “lõhki rebida”.
    Tavaliselt näib, et organisatsiooni suh­tekor­ral­duseesmär­gi seadmine on lihtne: positiivsed suhted ajakir­jan­du­se­ga, laialdane meediakajastus, seega hea ima­go. Tegelikult on need alaeesmärgid või hoopis va­hen­did suuremate sihtide saavutamisel. Kui or­ga­ni­sat­sioo­ni kommunikatsiooni üldine eesmärk on kind­laksmää­ra­tud sihtgruppide (vt ptk 5.3.2) usaldus ja po­si­tiiv­ne suhtumine, siis tuleb tegevusplaani koos­ta­mi­seks peaeesmärk jaotada osadeks.
    Alaeesmärgid peavad olema konkreetsed ning kindlat ajaperioodi arvestavad. Kindlasti on suhtekorralduse mõttes üks organisatsiooni peamisi sihtgruppe ning teiste sihtgruppideni jõudmise kanaleid massimeedia. Seega võib konkreetseks alaeesmärgiks olla näiteks “lähema poole aasta jooksul kontakteeruda isiklikult kõigi sihtajakirjanikega, et luua usalduslik per­so­naal­ne suhe ning selgitada konkreetsete ajakirjanike ootu­si ja vajadusi”.
    Samuti võib positiivse imago loomise alaeesmärgiks olla näiteks kolme kuu jooksul firma trükiste sisu, ku­jun­du­se ning levitamise kontseptsiooni uuen­da­mi­ne ning poole aasta jooksul uute trükiste val­mis­ta­mi­ne, et muuta teenused klientidele arusaadavamaks ning igapäevaselt vajamineva info kasutamine mu­ga­va­maks.
    Niisuguste eesmärkide saavutamise hindamisel on kaks tasandit . Esmatasandil on lihtne mõõta, kas plaanitu teostati või mitte: ei ole raske poole aasta pärast vaa­da­ta, kas tõepoolest on trükised uuendatud ning võt­meajakir­ja­ni­ke­ga personaalsed kontaktid loodud. Sa­mas on teisel tasandil olulisem reaalne tulemus: kas ajakirjanikega kohtumistel saavutati usaldus ja konst­ruk­tiiv­ne koostöö ning kas uued trükised on klien­ti­de­le paremini arusaadavad ja käepärasemad ka­su­ta­da?
    Seega on juba eesmärki seades vajalik kriitiliselt hin­na­ta, kas selle saavutamine on reaalne lähtuvalt:
    • inimressurssidest
    • eelarvest
    • kasutada olevast ajast.

    Nagu kõigil teistelgi elualadel on mõttekas alustada väiksemate sammudega ning võimalikult lihtsate eesmär­ki­de­ga. Seega tuleb mõõdetavate eesmärkide püs­ti­ta­mi­sel arvestada järgmist:
    • valivus – olulise ja ebaolulise eristamine, prio­ri­tee­ti­de seadmine. Ei tohi alla anda kiusatusele teha kõi­ke, mida idee tasandil genereerida suudetakse ja mis tun­dub fantastiline . Ka suhtekorralduses kehtib 80/20 ree­gel: tegevuse teravik tuleb suunata piiratud prio­ri­teetgru­pi­le, kel on organisatsiooni edu jaoks võt­meroll.
    • realistlikkus – eesmärgid peavad piiratud aja, raha ja inimeste hulga juures olema saavutatavad
    • suunatus kvaliteedile – siin saab lähtuda põ­himõt­test, et mõõta tuleb ennekõike sisu, mitte hulka. Üks po­si­tiiv­ne artikkel päevalehe esikaanel on reeg­li­na palju mõjusam kui mitmed kolmanda lehekülje uudisnu­pud kokku. Vastuvõtule saabunud kümme suurklien­ti on olulisemad kui mitukümmend or­ga­ni­sat­sioo­ni­ga vaid nõrgalt ja kaudselt seotud inimest.

    Suhtekorraldusprogramm sihtgruppide määratlemine
    Eelanalüüsi tulemusena peab organisatsioonil olema selge, kes on “probleemi” osalised. Ka juhul, kui suh­tekor­ral­dusprog­ramm ei ole suunatud probleemide la­hen­da­mi­se­le, vaid pigem olemasoleva olukorra säi­li­ta­mi­se­le, on võimalik identifitseerida grupid, kellest organisatsiooni edu või ebaedu kõige enam sõltub. Üldjuhul on sihtgruppe palju. Suhtekorralduslike eesmär­ki­de seadmisel on esmatähtis prioriteetide pai­kapa­nek, st missuguste sihtgruppidega suhtlemisest tu­leb alustada, kellele enam tähelepanu pöörata.
    Üldtunnustatud põhimõte on järgmine: mida konk­reet­se­malt ja täpsemalt on sihtgrupp määratletud, seda liht­sam on temani jõuda, sest iga rühma puhul on ta­va­li­selt võimalik leida konkreetne sõnum ja kanal , mille kaudu tal­le n-ö kõige lähemale pääseb. Or­ga­ni­sat­sioo­nid tee­vad tihti vea, saates välja lugematuid pres­sitea­teid, kor­ral­da­des sponsorprogramme ja koostades brošüüre, mõtlemata, kellele need tegelikult suu­na­tud on ning kuidas tahetakse adressaadi suhtumist mõ­ju­ta­da või mida temalt oodatakse . Kogu “inim­kon­na­ga” korraga rääkimine ei anna tavaliselt tulemusi.
    Organisatsiooni sihtgrupid võib üldjoontes jaotada kaheks: organisatsioonisisesed ja -välised. Nagu siinses käsiraamatus korduvalt rõhutatud, ei ole suh­tekor­ral­dus ainult organisatsioonist välja suunduv tegevus. Ta on kahes tähenduses kommunikatsioon sissepoole: suhtlus organisatsiooni liikmetega (st sisemiste sihtgrup­pi­de­ga) ning info kogumine väliskeskkonnast, si­se­mis­te otsuste hõlbustamiseks.
    Organisatsiooni edu seisukohalt on sisene suhtlus vä­lis­te sihtgruppidega heade suhete loomise ja hoidmise teenistuses. Entusiastlik , oma firmast lugu pidav ning hästi informeeritud kollektiiv on kahtlemata parem klienditeenindaja kui tüdinud ning oma or­ga­ni­sat­sioo­ni mitte usaldav töötaja.
    Organisatsiooni kollektiiv tuleb suhtluse seisukohast jaotada rühmadeks, kellega kommunikeerutakse eri kanalite vahendusel ning kellele mõeldud sõnumid on mõnevõrra erinevad. Jaotada võib sisemisi sihtgruppe erinevate kriteeriumite alusel olenevalt püstitatud eesmär­ki­dest ning sõnumite iseloomust. Kui or­ga­ni­sat­sioo­ni kommunikatsiooni peaeesmärk on ole­masole­va­te klientidega suhtlemise parandamine, siis saab si­se­mi­si sihtrühmi jaotada selle alusel, kui otseselt on nad klientidega kontaktis ning missugust infot klien­ti­de­le vahendavad: nn letitöötaja, vahetu klien­ditee­nin­da­ja, turvatöötaja, raamatupidamine, tu­run­dusosa­kond, osakonnajuhatajad, tehnikatalitus, tippjuhtkond jt.
    Organisatsiooni sees tuleb suhtekorraldust vaadata kahesuunalise protsessina: nii juhtkonnalt ma­da­la­ma­te­le tasanditele kui ka vastupidi. Sarnaselt sõnumite saatmisega organisatsioonist väljapoole tuleb jälgida nende vastuvõttu ja mõju, st koguda tagasisidet.
    Organisatsiooni imago ning sellest lähtuvalt tema te­ge­vu­se edukus või läbikukkumine sõltub konk­reet­se­test inimestest. Peale eelnimetatud sisemiste sihtgrup­pi­de, kelle puhul on persooniti määratlemine suh­te­li­selt lihtne, mõjutab organisatsiooni käekäiku suur hulk nn väliseid sihtgruppe, kelle täpne piiritlemine on tih­ti keeruline. Ometi on suhtekorraldaja ülesanne või­ma­li­kult täpselt väliskeskkonnas/turul paiknevad võt­merüh­mad identifitseerida ning kirjeldada.
    Massimeedia paigutamine sihtgruppide nimistusse liht­sus­tab suhtekorraldaja tegevust. Samas ei saa mas­simee­dia olla n-ö siht omaette, sest meedia (nagu ni­mi­gi ütleb) on vahend teiste sihtgruppideni jõudmiseks.
    Sihtgruppide määratlemisel on oluline iden­ti­fit­see­ri­da organisatsiooni jaoks olulised eksperdid , avaliku elu tegelased jt isikud, kelle arvamust ja kom­men­taa­re sihtrühmad kõrgelt hindavad ning keda saab or­ga­ni­sat­sioo­ni sõnumite edastamisel “ära kasutada”. Ala­ti ei ole otstarbekas, et organisatsioon sihtgrupiga ise vahetult suhtleb, eriti kui on tegemist oma tugevate külgede rõhutamisega. Kolmanda isiku neutraalne kommentaar mõjub veenvamalt. Arvamusliider, kelle seisukohta mingi organisatsiooni sõnumi toetamisel kõige tõsisemalt võetakse, on üldjuhul neutraalne eks­pert. Arvamusliider võib olla tunnustatud teadlane , erialaliidu juht, omavalitsustegelane, tuntud kul­tuu­riini­me­ne, intellektuaal või isegi firmaga mingil määral seotud isik (nt klient , edasimüüja vms), kes on ühis­kon­nas piisavalt tuntud, et tema sõnal oleks kaalu.
    Allpool on levinumate organisatsiooni tüüpide kaupa toodud võimalik sihtrühmade jaotus:
    • tootjafirma – firma töötajad, lõpptarbijad, ostjad (kes ei pruugi ise olla lõpptarbijad), potentsiaalsed tar­bi­jad (keda kõiki võib omakorda spetsiifilisteks alarüh­ma­ deks jaotada sotsiaalsete, psühholoogiliste, de­mograa­fi­lis­te jt kriteeriumite alusel) jaemüüjad, hul­gimüü­jad, tarnijad , aktsionärid, potentsiaalsed in­ves­to­rid, tar­bi­javäl­jaan­ne­te ajakirjanikud, ma­jan­dusajakir­ja­ni­kud, kohalikud elanikud, kohalik omavalitsus , va­lit­sus, par­la­men­diliik­med, riiklikud ametid, kon­ku­ren­did, erialaor­ga­ni­sat­sioo­nid jt
    • teenuseid pakkuv firma – firma töötajad, pü­siklien­did, “juhukliendid”, potentsiaalsed kliendid, (vt eel­mi­ne lõik, paljud sihtgrupid kattuvad tootjafirmaga)
    • mittetulundusorganisatsioon (ühingud, liidud, sihtasu­tu­sed jne) – liikmed, sponsorid , potentsiaalsed spon­so­rid, organisatsiooni programmide osalised, ajakir­ja­ni­kud, riigiorganid jt
    • riiklik institutsioon ( ministeerium , amet vms) – or­ga­ni­sat­sioo­ni töötajad, kodanikud, kelle osutatakse ava­lik­ku teenust, valitsus, parlamendiliikmed, po­lii­ti­kud, ajakirjandus , mitmesugused ühiskondlikud or­ga­ni­sat­sioo­nid jt
    • haridusasutus – organisatsiooni töötajad (en­nekõi­ke õpetajad), õpilased, potentsiaalsed õpilased, õpi­las­te vanemad, sponsorid, potentsiaalsed sponsorid, ko­ha­li­kud elanikud, riiklikud ametid, valitsus, par­la­men­diliik­med, kohalik omavalitsus, arvamusliidrid jt
    • kultuuriasutus – organisatsiooni töötajad, nn klien­did (nt muuseumi külastajad, orkestri kuulajad jne), po­tent­siaal­sed kliendid, sponsorid, potentsiaalsed spon­so­rid, ajakirjanikud, arvamusliidrid jt.
    • meditsiiniasutus – organisatsiooni töötajad, pat­sien­did, potentsiaalsed patsiendid , patsientide omaksed, riiklikud ametid, ajakirjandus, arvamusliidrid jt.
  • Avaliku sektori suhtekorraldustegevuse eripärad. Suhtekorraldus riigiasutuses ja kohalikus omavalitsuses

    Avaliku sektori suhtekorralduse sisuline eripära


    Avaliku ja erasektori suhtekorraldus ei ole nii erinevad, kui sageli tundub. Viimastel aastakümnetel on need erinevused veelgi vähenenud.
    Üsna vähe on tänapäeval lahknevusi näiteks börsifirmade- ning avaliku sektori organisatsioonide suhtekorralduses, sest läbipaistvuse nõuded, mida investorid esitatavad nii-öelda avalikele firmadele, on sama suured kui maksumaksja raha kasutamise kontrollimise nõuded. Samuti on näha, et erasektori suured organisatsioonid sarnanevad avaliku sektoriga palju enam kui väikesed. See on ka loogiline, sest mida võimsam on organisatsioon, seda rohkem mõjutab tema käekäik keskkonda ning seda rohkem muutub tema tegevus avalikuks asjaks.
    Oleks aga vale arvata, et era- ja avalik sektor on tänaseks juba päris sarnased. On suuri erinevusi, mis mõjutavad otseselt ka suhtekorraldust. Seetõttu on mõistlik enne avaliku sektori nõustama asumist need erinevused selgeks teha.
    Peamised erinevused
    • Teame, et ettevõte võib minna pankrotti . Selleks puhuks on pankrotiseadus , mille kohaselt juriidiline isik kuulub likvideerimisele pärast seda, kui ta on kuulutatud maksejõuetuks. Igal aastal läheb Eestis pankrotti mitusada ettevõtet.

    Vahe avaliku sektoriga on ilmne, sest riiki juhtivad ja teenivad inimesed peavad arvestama, et riik on igavene . Riik ei tohi minna pankrotti ning riiki kui juriidilist isikut ei tohi keegi võlanõuete katteks likvideerida .
    • Erasektori loogika kohaselt on ettevõttes rohkem hääli sellel aktsionäril, kellel on rohkem aktsiaid . Demokraatlikus riigis on kodanikul valimistel ainult üks hääl ning ka kommunikatsioonis tuleb seetõttu arvestada kõigi sihtrühmade võrdsust.
    • Tulenevalt sellest, et meil kõigil on üks hääl, on riigil kohustus luua avalik ruum, kus toimub võrdne avalik arutelu ja vaidlus kõigi inimeste vahel. Kõigil on üks hääl ja varanduslikud erinevused ei anna kellelegi teiste ees suuremaid õigusi. Selles avalikus ruumis peaksid kujunema avalik teadvus, ühiskonna ühised väärtused ja hoiakud avalike asjade suhtes.

    Avaliku ruumi parimad näited on linnaväljak, park, kultuurimaja või riigi ülalpidamisel olev kool. Avalik ruum aga ei ole näiteks kaubanduskeskus, sest seal kehtivad piirangud, mis on eraomaniku huvides. Samas võib avalikku ruumi käsitleda ka abstraktselt – tegevusvaldkondade, teemade ja huvide kogumina, mis on ühised riigi kõigile elanikele või ühiskonna liikmetele ning millega ei tegele või ei ole õigustatud tegelema erasektor .
    Viimastel aastatel on kogu maailmas märgata avaliku ruumi vähenemist ning avaliku ja eraruumi piiride hägustumist. Näiteks üha sagedamini lepivad erafirmad ja riik kokku avaliku ruumi arendamises ning tihti vaieldakse selle üle, mil määral on erafirmal õigus kehtestada oma reegleid näiteks kooli võimlas, mille see firma sponsorluse korras oma raha eest ehitanud.
    • Maksumaksja raha ei tohi kasutada maksumaksja eksiteele viimiseks. Teisisõnu – maksumaksja raha eest ei tohi teha varjatud propagandat.

    Maailmas on riike, kus suhtutakse maksumaksja raha eest propaganda tegemisse teisiti, kuid Eestiga sarnase kultuuriga riikides, näiteks Põhjamaades, on see keelatud. See põhimõte on ka arusaadav, sest kui maksumaksja soovib oma raha eest näha häid valitsemistulemusi, pole ta kindlasti nõus sellega, et riik hakkab neid tulemusi reklaami või propaganda abil ilustama. Maksumaksjal on õigus näha tegelikkust .
    Tegemist on sedavõrd tundliku teemaga , et isegi “riiklik suhtekorraldaja” on skandinaavia maksumaksja jaoks kahtlust äratav väljend. Tihti eelistatakse selle asemel kasutada nimetust “infoedastaja”, mis on enamasti ka korrektsem ja täpsem.
    Eraldi teema on riiklik propaganda – avalik ning agressiivne seisukohtade propageerimine. Nagu näitab maailma riikide viimaste aastate ajalugu, on propaganda puhul tegemist rohmaka ja lihtsustatud arusaamaga infoedastusest, mis üsna kiiresti toob demokraatlikele valitsustele kaasa suuri probleeme. Riikliku kommunikatsioonivahendina on propaganda siiski edukas neis riikides, mis pole päris modernsed ja demokraatlikud. Kui riik need protsessid läbib, siis väheneb propaganda jõud kiiresti.
    Sellega peamised erinevused ka piirduvad. Edasi saame rääkida ainult sarnasustest. Sarnaselt erasektori organisatsioonidega pakub riik kodanikele teenuseid. Sarnaselt erasektori organisatsiooniga vastutab riik aktsionäride ehk valijate ja maksumaksjate ees raha sihipärase kulutamise eest. Sarnaselt börsiettevõtetega peab riik tegutsema läbipaistvuse reeglite alusel.

    Suhtekorraldus riigiasutuses


    Kommunikatsioon riigiasutuses sõltub sellest, mis asutusega on tegemist ning millised eesmärgid ja seosed on seal üldise strateegiaga kujundatud.
    Riigiasutuses on suhtekorraldaja ülesanne kliente informeerida (nt kuidas tulusid deklareerida, passi taotleda, kodakondsust vahetada). Info jagamine pole võimalus, vaid peamine tööülesanne.
    Avalik sektor vastutab ühiskonna ja riigi heaolu eest. Avaliku sektori organisatsioonid esindavad riiki ja tegutsevad kodanike heaks. Seepärast on kommunikatsioonil siin väga tähtis ülesanne. Näiteks maksu- ja tolliameti kommunikatsioonis on oluline ettevõtte kui avaliku sektori asutuse roll keskkonna ja suhtumise kujundaja ning suunajana. Neid rolle saab edukalt täita sihipärase ja kavakindla kommunikatsiooni kaudu.
    Näide
    Maksu- ja tolliameti suhtekorraldus
    Maksu- ja tolliametis on põhimõte kliendikeskne teenindamine. Teenused kavandatakse eelkõige kliendi vajaduste kohaselt, muutes need lihtsamaks ja mugavamaks, hoides nii kokku kliendi aega ja raha. See tähendab elektrooniliste teenuste arendamist, kliendile valikuvõimaluste pakkumist, teenindusprotsessi lihtsustamist, aga ka õigeaegset ja selget infot ameti tegevuse kohta.
    Maksu- ja tolliameti suhtluse peamised eesmärgid
    • Klientide informeerimine
    Riigiametite peamine ülesanne ja kohustus on informeerida avalikkust kõigest, mida kodanik peab teadma, et ta saaks kohustusi riigi ees korrektselt täita. Tuleb kindlaks teha sihtgrupid, kellele info on suunatud, ja analüüsida, milliseid infokanaleid saab teabe edastamiseks kasutada.
    Maksuhaldur peab sageli jagama väga tehnilist ja keerulist infot (maksuseadused ja nende muudatused, tulude deklareerimine jne), seetõttu on tema peaülesanne leida toimivad teabekanalid. Need peavad tagama arusaadava info takistuseta jõudmise kodanikeni. Näiteks meedias ilmunud erinevad artiklid tulude deklareerimise kohta on tekitanud pigem segadust kui aidanud kaasa klientide informeerimisele. Meedia soovib teemasid lihtsustada, lühendada ning nendest kõmu-uudise teha, mis tekitab valestimõistmist ja arusaamatust. Tuleb arvestada, et üks valesti kirjutatud lause võib segadust tekitada paljudes tuludeklareerijates (tekivad valed ootused ja arusaamised või tehakse vigu deklareerimisel). Seega on asutuse kommunikatsioonitegevus väga vastutusrikas.
    Maksuhalduritele on väga tähtis, et info jõuaks klientideni otse. Hea teabekanal on e-maksuameti infoleht , mis sisaldab teavet igale konkreetsele kliendile. Informeerimisel on olulisel kohal erilehed, arvamuslood maakonna- ja valla­lehtedes jne. Sellega välditakse info moondumist ning tagatakse, et teave jõuab inimesteni õigel ajal ja korrektselt.
    Täpne informeerimine tähendab ka seda, et klient saab talle suunatud sõnumitest aru. Kuna pressiteadete tarbijad on avalikkus ja ettevõtte kõik kliendigrupid, siis kasutatakse lihtsat ja kõikidele arusaadavat keelt. Sageli võib see osutuda väljakutseks, sest tuleb leida tasakaal tekstide lihtsuse ning faktitäpsuse vahel. Tähtis on suhtekorraldaja oskus toimetada keerulisi tekste ning tuua mahukast infost esile kõige olulisem.
    • Ennetavate sõnumite abil kodanikud õiguskuulekamaks muutmine
    Riigiametite kommunikatsioonil on suur osatähtsus ennetava info edastamisel.
    Maksu- ja tolliameti tähtis eesmärk on parandada maksudistsipliini. See toimub kodanike teadlikkuse tõstmise kaudu. Kasutatakse ka ennetavat ja koostööle suunatud lähenemist järelevalvetegevuse kaudu. Klientide hea informeeritusega on saavutatud reaalselt mõõdetavaid tulemusi, suurendades riigieelarve tulusid.
    Ameti maine kujundamisel tuleb tutvustada maksukuulekuse ja ausa konkurentsi eeliseid .
    Riigiasutuste kommunikatsioonis tuleb rõhutada suhte­­korraldaja või kommunikatsioonijuhi vastutust ja selle tunnetamist igapäevatöös. Avalikus sektoris kommunikatsiooni alal töötavad inimesed vastutavad selle eest, kuidas inimesed suhtuvad oma riiki. Valeinfo, ebatäpsete ning -pädevate kommentaaride jagamine ja ebaadekvaatne käitumine kujundab negatiivse suhtumise riiki ja konkreetsesse ametisse.
    Näide
    Valed sõnumid avaldavad avalikkusele halba mõju
    Meedias levis info, et korruptsiooni ja madalate palkade tõttu on politseisse
    jäänud tööle väga vähe inimesi ja Tallinnas on ainult kaks liikluspatrulli.
    Selline sõnum oli vale, kuid tekitas liiklushuligaanides karistamatuse tunde.
    Kuigi liiklusõnnetuste suurt arvu suvel ja sügisel ei saa seostada ainult halva kommunikatsiooniga, tuleb analüüsida, milline mõju oli sellel infol avalikkuse käitumisele?
    Riigiametis kommunikatsiooni korraldamise soovitused
    • Analüüsi, millist infot ja millises kanalis jagada, arvestades, et meedia ei ole ainuke võimalus. Pööra tähelepanu elektroonilistele kanalitele, meilisuhtlusele, erialaliitude lehtedele ja infokandjatele jne.
    • Korralda nii, et kõik informeerivad allikad (kodulehekülje tekstid, artiklid) valmiksid suhtekorraldajal koos asjaomase valdkonna spetsialistidega (mitte ainult näiteks IT-spetsialistid). Kui klient ei saa aru talle suunatud sõnumitest, muutub see tõenäoliselt varsti sinu probleemiks.
    • Kujunda info liikumise kord, mis tagab, et kommunikatsioonispetsialistil on piisavalt teavet selle edastamiseks.

    Suhtu saabunud infosse kriitiliselt, mõtle kaasa ning vii end teemadega kurssi.
  • Suhtekorraldustegevus äriorganisatsioonis
    Äriettevõtte suhtekorraldusest Eestis. Organisatsiooni tüübi mõju ja suhtekorralduse roll äriorganisatsioonis
    Organisatsiooni tüüp määrab, milline on suhtekorralduse roll ettevõttes.
    Organisatsiooni koondatus, formaalsuse aste, kihistumine ja keerukus mõjutavad suhtekorraldust. Nii on vähem formaalne organisatsioon (ingl flat organisation ) paindlikum ja väiksem kihistumine aitab sõnumeid kiiremini levitada.
    Ettevõtte suhtekorraldust mõjutab ka väliskeskkond. Tegutsemiskeskkond ehk sihtrühmad, kultuuriline ja geograafiline keskkond, majandus- ja sotsiaalne keskkond, ei allu tihti organisatsiooni kontrollile, kuid mõjutavad organisatsiooni palju.
    Suhtekorraldus aitab sõnastada organisatsiooni eesmärke ja väärtusi.
    Suhtekorraldus organisatsioonis saab eksisteerida kolmel tasandil:
    • strateegiline tasand – tippjuhtkond seab strateegilised eesmärgid, mis vastavad aktsionäride ootustele
    • äritasand – tegutseb turu ootuste kohaselt või osutab eriteenuseid
    • funktsionaalne tasand – tegutseb toote, geograafilise piirkonna, turunduse või suhtekorralduse tasandil.

    Teoreetikud arvavad, et suhtekorraldus peab olema osa organisatsiooni strateegilisest juhtimisest. See peab kirjeldama ümbritsevat keskkonda ja sõnastama missiooni ja eesmärgid. Suhtekorralduse osa strateegilisel planeerimisel ja eesmärkide sõnastamisel on väga oluline. Vastasel juhul on raske koostada suhtekorraldusprogrammi.
    Suhtekorralduse asetamine ainult funktsionaalsele tasandile toob vähe edu. See aitab küll saavutada seatud sihte, kuid ei aita püstitada uusi eesmärke. Sellisel juhul on suhtekorraldus teiste osakondade töövahend, mitte aga osa organisatsiooni poliitika sõnastamisest.
    Näiteks on Eestis palju organisatsioone, kus suhtekorraldaja on paigutatud kas turundus-, personali- või muu üksuse koosseisu. Sellisel juhul toimib suhtekorraldus organisatsioonis vaid funktsionaalsel tasandil, sest on strateegilisest juhtimisest liiga kaugele paigutatud. Kui suhtekorraldust tipptasemel ei aktsepteerita, siis ainult tehnilis-taktikalisel tasandil selle funktsioon tõhus ei ole.
    Kõige parem, kui organisatsioonis on kommunikatsiooniüksus, mille juht allub ettevõtte tippjuhile. Kui ettevõttes kommunikatsiooniüksust ei ole, on parim variant, kui suhtekorraldaja või kommunikatsioonijuht allub tippjuhile.
    Kui avalikus sektoris on suhtekorralduse peamine eesmärk levitada informatsiooni ja luua tagasisidesüsteem, siis äriorganisatsioonis peab suhtekorraldus aitama suurendada ettevõtte kasumit. Suhtekorraldust ärimaailmas võib defineerida kui püüdlusi saavutada avalikkuse tähelepanu, et arendada toodet või tegevust ning edendada müüki.
    Viimasel aastakümnel on esile kerkinud korporatiivse sotsiaalse vastutuse teema, mis tähendab, et lisaks kasumiteenimisele oodatakse äriettevõttelt ka laiemat ühiskondlikku tegevust ja ühiskonda lisaväärtuse toomist . Neid muutusi tuleb arvestada ka äriettevõtte kommunikatsiooni planeerimisel.
    Erasektori suured organisatsioonid sarnanevad avaliku sektoriga palju rohkem kui väikesed. See on mõistetav, sest mida võimsam on organisatsioon, seda rohkem mõjutab tema käekäik keskkonda ning seda enam muutub tema tegevus avalikuks asjaks.
    Suhtekorralduse võimalused äriorganisatsioonis
    Äriorganisatsioonis on suhtekorraldusel palju võimalusi ja meetodeid. Valik sõltub organisatsiooni eesmärgist, vajadusest, suurusest , positsioonist ja staatusest ühiskonnas.
    Börsifirmadele kehtivad info avalikustamisel börsireeglid. Börsil noteeritud firmad on kohustatud teavitama börsi kõikidest firma väärtust mõjutavatest sündmustest ja asjaoludest, samuti esitama regulaarselt firma arengu kohta prognoose.
    Turuliidrile või kohaliku suurfirma suhtekorraldusele on avalikkusel suuremad ootused kui väikeettevõttele.
    Rahvusvahelise korporatsiooni kommunikatsiooni mõjutab selgelt korporatsiooni kommunikatsioonipoliitika jne.
    Kommunikatsioonitegevuse skaala äriorganisatsioonis võib olla väga lai:

    Ettevõtte kommunikatsioonitegevuse juhtimisel on võimalik kasutada kõiki eespool toodud kommunikatsioonitoiminguid.
    Eesti äriettevõtete praktika näitab, et eelisjärjekorras on turunduskommunikatsioon, kliendikommunikatsioon, korporatiivkommunikatsioon, meediasuhted ja sisekommunikatsioon. Teiste kommunikatsioonitoimingute kasutamine sõltub juba ettevõtte eripärast ja ei ole nii levinud. Kõige tulemuslikum on kommunikatsioonivaldkondi omavahel integreerida, st suunata sõnumeid erinevate kommunikatsioonitoimingute kaudu.
    Äriettevõttes suhtekorraldustegevusega alustades tuleks esmalt kaardistada hetkeolukord ja leida vastused küsimustele:
    • Millise organisatsiooniga on tegu?
    • Mis valdkonnas ja turul ta tegutseb?
    • Millised on tema tooted või teenused?
    • Millised on organisatsiooni sisemised ja välised sihtgrupid?
    • Kes on konkurendid?
    • Mis on organisatsiooni konkurentsieelis?
    • Mis on organisatsiooni tugevused või nõrkused?
    • Kas ettevõttel on tugev brand ?
    • Millist brand’i on ettevõttel vaja?

    Enne suhtekorraldustegevusega alustamist tuleks uurida ettevõtte senist kommunikatsioonitegevust. Mida põhjalikum on eelnev ülevaade, seda tulemuslikum on edasine suhtekorraldustegevus.
    Äriorganisatsioon saab suhtekorralduse planeerimisel ja elluviimisel rakendada neljaosalist mudelit:
    • probleemide defineerimine
    • planeerimine ja programmi koostamine
    • suhtekorraldustegevus
    • programmi hindamine, tagasiside kogumine.

    Järgnevalt on antud ülevaade võimalikest kommunikatsiooni alaliikidest, mida äriorganisatsiooni suhtekorralduses saab organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks kasutada.
    Korporatiivkommunikatsioon
    Korporatiivkommunikatsiooni eesmärk on firma mainet ja tuntust kasvatada. Selle abil luuakse strateegiat toetavad sõnumid ning edastatakse need sihtrühmadele. Õiged sõnumid aitavad saavutada ja kinnistada soovitud mainet.
    Korporatiivkommunikatsiooni programm hõlmab mitmesuguseid suhtekorraldustegevusi. Teised organisatsiooni kommunikatsioonitegevused peavad lähtuma korporatiivkommunikatsiooni eesmärkidest. Korporatiivkommunikatsioonis kasutatakse nii sisekommunikatsiooni, brand’i-kommunikatsiooni, meedia-, investorsuhteid, kriisikommunikatsiooni, sponsorlust ja heategevust, ettevõtte sotsiaalse vastutuse väljendamist jt kommunikatsioonitoiminguid.
    Järjest tähtsam osa on sisekommunikatsioonil. Enne sõnumite edastamist välistele sihtrühmadele tuleb läbi mõelda sisemistele sihtrühmadele suunatud sõnumistrateegia, vastates küsimustele:
    • Milline roll on ettevõtte töötajatel korporatiivkommunikatsioonis?
    • Mida töötajad ettevõttest arvavad?
    • Mida nad oma sõpradele ja tuttavatele räägivad?
    • Kas need sõnumid on kooskõlas sellega, mida ettevõte soovib enda kohta edastada ?

    Sisemised sihtrühmad tuleb saada n-ö oma paati, sest sõnumikandjad on nad alati. Ettevõtte teha on see, millist sõnumit ettevõttest välja viia. Ainuüksi välise kommunikatsiooniga soovitud eesmärki ei saavuta.
    Ettevõtte töötajad on ettevõtte saadikud ja neilt kuuldud info on alati väga mõjuv.
    Korporatiivne sotsiaalne vastutus on viimasel aastakümnendil muutunud väga aktuaalseks, sest avalikkuse arusaam äriasutuse rollist ühiskonnas on muutunud. Ettevõtte eesmärk ei ole enam ainult kasumit teenida, vaid temalt oodatakse ka huvirühmade aktiivset kuulamist ja kaasamist, sotsiaalsete väärtuste edasikandmist ning ühiskondlikele põhimõtetele pühendumist. Korporatiivsest vastutusest teavitamine ei ole ettevõttele kohustus, vaid võimalus, mille realiseerudes võidavad nii ettevõte kui ka huvirühmad.
    Suhtekorraldus
    Suhtekorralduse eesmärk on aidata organisatsiooni ja avalikkuse väärtushinnanguid lähendada ning luua koostöö ettevõtte sihtrühmadega. Äriorganisatsiooni kommunikatsiooniprogrammi tervikuna võib käsitleda suhtekorraldusena. Samuti võib organisatsioonis olla (kas teiste kommunikatsioonifunktsioonide kõrval või ainult) ka suhtekorraldaja ametikoht . Organisatsiooni ja selle kommunikatsiooni ülesehitusest sõltuvalt määratakse ka suhtekorraldaja roll.
    Meediasuhted
    Meediasuhted on suhtekorralduse valdkond , kus organisatsioon informeerib avalikkust või olulisi sihtrühmi oma tegevusest ja muudest sündmustest meediakanalite (trükiajakirjandus, veebimeedia, televisioon , raadio) abil.
    Edukad on organisatsiooni enda initsiatiivil toimuvad (proaktiivsed) meediasuhted. Organisatsiooni huvi on tavaliselt anda teavet organisatsiooni arengust, ärilistest suundumustest, ettevõtte uutest võimalustest ja uuendustest . Samal ajal peab see toetama strateegiliste eesmärkide saavutamist ning ettevõtte maine tugevdamist. Meediasuhted on äriettevõtetes tavaliselt mingil määral alati esindatud , sest sellega puutub kokku enamik organisatsioone.
    Investorsuhted
    Investorsuhted on lai mõiste, enamasti kasutatakse seda lihtsalt investoritega suhtlemise kirjeldamiseks. Põhitasandil peavad investorsuhted aitama avalikel ettevõtetel täita börsi ja väärtpaberiinspektsiooni esitatud info avalikustamise nõuet.
    Keerulisemal tasemel tegelevad investorsuhted korporatiivse strateegia edastamisega investoritele, mõjutajatele ja otsustajatele. Aktiivne ja läbimõeldud investorsuhete programm aitab kujundada õiglast aktsiahinda, mis peegeldab adekvaatselt ja täpselt ettevõtte potentsiaali. Investorsuhetega puutuvad kokku valdavalt börsil noteeritud ettevõtted.
    Kriisikommunikatsioon
    Kriis on tõsine vahejuhtum, mis ohustab inimelusid, ümbritsevat keskkonda, organisatsiooni toodet või teenust, selle mainet ning on avalikkusele vastuoluline ja ähvardav.
    Kommunikatsiooni mõistes on kriis olukord või negatiivse info levik, mis avalikkuse ette jõudnuna võib kahjustada ettevõtte mainet. Kriisikommunikatsioon on organisatsiooni suhtlemine ja käitumine kriisi ajal.
    Kriisikommunikatsioon peab ettevõtet võimalikeks negatiivseteks sündmusteks ette valmistama.
    Äriettevõttes tuleks kaardistada kriise põhjustavad olukorrad, koostada kriisikommunikatsiooni kava ja viia see organisatsiooni töötajateni. Kriisi tekkimisel on siis juba olemas eeldused sündmustele adekvaatselt reageerida. Organisatsiooni üksused teavad, mida on vaja kommunikatsioonivaldkonnas teha ning võib eeldada, et kriis tekitab võimalikult vähe kahju organisatsiooni mainele.
    Sisekommunikatsioon
    Organisatsioonisisene suhtekorraldus (ingl internal public relations ) on üks osa kogu ettevõtte kommunikatsioonitegevusest. Sisekommunikatsiooni roll on muutunud järjest olulisemaks. Üha enam mõistetakse ka Eestis, et eduka suhtekorraldustegevuse aluseks on toimiv ja tõhus sisekommunikatsioon.
    Sisekommunikatsiooni eesmärgid organisatsioonis:
    • suurendada töötajate motivatsiooni ning edastada neile ettevõtte ärieesmärkide saavutamiseks vajalikku teavet
    • kaasata töötajad praktiliselt ja emotsionaalselt organisatsiooni eesmärkide täitmisse
    • aidata töötajal mõista tema rolli ettevõttes
    • aidata kaasa ettevõttesisesele infovahetusele ja koostööle
    • tagada ettevõttesisese kommunikatsiooni avatus ja kliendivajaduste täitmine
    • luua ning suurendada kuuluvustunnet
    • aidata selgitada ettevõtte rolli ühiskonnas.

    Eduka organisatsiooni eeldus on hästi juhitud ja sümmeetriline sisekommunikatsioon, mis aitab äriettevõttel oma eesmärke täita.
    Sisekommunikatsiooniga tegelevad lisaks kommunikatsioonitöötajatele teadlikult või mitteteadlikult kõik ettevõtte töötajad. Oluline roll sisekommunikatsioonis on ettevõtte kõigi tasandi juhtidel.
    Turunduskommunikatsioon
    Turunduskommunikatsioon toetab ja aitab saavutada ettevõtte turunduseesmärke, suurendades toodete või teenuste tuntust ja tarbimist. Turunduskommunikatsiooni vahendid on reklaam , avalikud suhted, müügitoetustegevused (müügitöö, otseturundus ). Siia kuulub ka üritusturundus.
    Turunduskommunikatsiooniga tegeleb äriettevõttes turundusüksus ja sellega on väga tihedalt seotud ka kaubamärgikommunikatsioon. Ettevõttele on oluline just integreeritud turunduskommunikatsioon.
    Kliendikommunikatsioon
    Kliendikommunikatsioon on ettevõtte olemasolevatele, potentsiaalsetele ja lahkunud klientidele suunatud plaanipärane tegevus, et luua ja säilitada nendega suhteid ning infovahetust.
    Kliendikommunikatsioon on turunduskommunikatsiooni oluline osa.
    Kliendikommunikatsioon hõlmab kõiki (mitte ainult turundusliku sisuga) kliendisõnumeid, teateid, kirju lepingute vm tingimuste muudatuste kohta jne.
    Kliendikommunikatsioon on ka kliendi vahetu teenindamine.
    Ettevõtte kliendid on äriorganisatsioonile üks olulisemaid sihtrühmi.
    Kliendid jagunevad:
    • praegused
    • endised ja
    • potentsiaalsed kliendid.

    Lisaks praegustele klientidele tuleb tegeleda ka potentsiaalsete ja lahkunud klientidega, kes võivad mõne aja pärast taas olla ettevõtte kliendid.
    Ka Eestis sõnastab üha enam organisatsioone kliendikesksuse oma väärtuseks, soovides konkurentidest eristuda just hea ja kvaliteetse klienditeeninduse poolest.
    Kvaliteetseks kliendikommunikatsiooniks peab äriettevõtetel olema üha parem ülevaade oma klientidest. Jäädvustatakse iga kliendikontakt ja suhtlus.
    Brand’i-kommunikatsioon
    Brand’i-kommunikatsioon on seotud ettevõtte kaubamärgi(märkide) haldamise ja arendamisega. Selle edukaks toimimiseks on tarvis sisekommunikatsiooni, reklaami, sponsorlust, heategevust, sündmusturundust jt võimalusi kasutada integreeritult.
    Brand’i-kommunikatsioon aitab luua tugevat ja usaldusväärset brand’i-kuvandit, et tõsta ettevõtte toote või teenuse väärtust sihtgruppide silmis .
  • Meediasuhted. Meediasõnumite väljatöötamine, uudise kriteeriumid; sõnumite koostamise põhireeglid
    Meediasuhete põhialused
    Meediasuhted on suhtekorralduse valdkond, kus organisatsioon informeerib laia avalikkust või olulisi sihtrühmi oma tegevusest või muudest sündmustest, kasutades seejuures meediakanaleid (trükiajakirjandus, veebimeedia, televisioon, raadio). Meediasuhetega puutub kokku enamik organisatsioone, hoolimata sellest, kas tegu on väikese või suure asutusega, avaliku või erasektoriga. Sageli nähakse meedias liitlast, kes saab olla abiks tarbijate informeerimisel uute toodete-teenuste või oluliste sündmuste- saavutuste kohta. Sama sageli nähakse ajakirjanduses aga vaenlast , kes just kõige ebasobivamal hetkel organisatsiooni nõrkusi ja erasaladusi paljastada püüab.
    Kahjuks on Eestis ikka veel levinud arusaam meedia­su­hetest kui ajakirjanike “ärarääkimisest” ja “kodusta­mi­sest” sihiga tagada positiivne kajastus ja tõstatada avalikkuse ees teemasid, mis lähtuvad otseselt organisatsiooni huvidest. Sageli seab tippjuhtkond PR-töötajale ülesandeks tekitada võimalikult lai sõberajakirjanike ring, kelle kaudu saaks avalikkuse ette jõudvat teavet kontrolli all hoida. Tegelikult ei ole see kasulik asutusele ega ka ajakirjanikele , sest osalised muutuvad teineteisest sõltuvaks. Tihtilugu kujuneb see sõprus lühi­keseks ja valmistab suure pettumuse.
    Organisatsioon ei saa piiritleda ajakirjanike ringi, kellega ta soovib suhelda. Suhelda tuleb kõigiga, sest kriisiolukorras on asutusele kindlustatud sõprade ja tuttavate toetus, küll aga mitte laia avalikkuse oma (sh ka reporterid väljaspool sõberajakirjanike ringi). Lisaks võib ühtede reporterite teistele eelistamine tekitada olukorra, kus ringist välja jäävad ajakirjanikud eelistavad kommentaare küsida ettevõtte konkurentidelt või vastastelt. Igal ajakirjanikul on püsiallikate ring ning asutusele on oluline olla võimalikult paljude ajakirjanike ja väljaannete regulaarne infoallikas . Ka­ ajakirjanik peab säilitama sõltumatuse, et kirjutada tasa­kaalustatud artikleid. Sellest oleneb nii tema kui ka meediakanali usaldusväärsus.
    Kuigi meediasuhted põhinevad suhtlusel ajakirjanikega, ei ole eesmärk tekitada organisatsioonile tasuta reklaamipinda, keelitades ajakirjanikke ühel või teisel teemal kirjutama (või mitte kirjutama). Oma tööandja või kliendi huvide esindamisega samal ajal peab suhtekorraldaja suutma edastada asutuse sõnumeid võimalikult neutraalselt ja täiesti ausalt. Meedia­suhete kaudu tagatakse pidev infovool organisatsiooni ja meedia vahel ning PR-töötaja roll on leida üles ja edastada ajakirjanikele olulisi, arusaadavaid sõnumeid organisatsiooni tegevuse kohta tähenduslikus kontekstis. Ajakirjaniku ülesanne on teha valik talle pakutud info seast, lähtudes meediakanali lugejate huvidest.
    Professionaalsete meediasuhete alus on oskus koostada olulisi ja uudisväärtusega sõnumeid, lähtudes seejuures konkreetse meediakanali profiilist ja ajakirjaniku huvidest. Samuti peab suhtekorraldaja mõistma, mida ajakirjanik temalt ootab. Kindlasti ei soovi ajakirjanikud, et suhtekorraldajad nende töö ära teeksid või neid nende töö tegemisel takistaksid. Küll aga soovivad nad, et suhtekorraldajad peavad kinni lubatud ajaraamidest info hankimisel, tagavad neile faktidel põhineva, õige ja tasakaalustatud info ega pommita neid turundusteadetega, mis nende valdkonda ei puuduta .
    Paljud ajakirjanikud eelistavad kontakteeruda otse asutuse juhtkonnaga, selle asemel et suhelda nendega PR-spetsialistide vahendusel. Üldjuhul on ajakirjanike jaoks kõige usaldusväärsem kõneisik ettevõtte tegevjuht või juhtkond, kelle otsustest ja tegudest asutuse käekäik eelkõige sõltub. Kuigi igapäevase töö juures ei tasuks otse kontakteerumist peljata, võib PR-spetsialistide kasutamine olla abiks olukordades, kus asutusest väljuva info üle on vaja säilitada range kontroll. Lisaks võib meediasuhtlus toimuda asutuse suhtekorraldajate vahendusel, kui kõneisikul (tegevjuht, juhtkond vm) puudub meediasuhtluse kogemus või on ta ajakirjanike jaoks võõras (nt uus juht, uus ettevõte turul). Sellisel juhul on PR-töötaja roll pakkuda juhtkonnale tuge ja nõu, anda neile edasi meediasuhtluse põhiteadmised ja pakkuda pidevat koolitust.

    Sõnumite väljatöötamine


    Oluliste sõnumite koostamise oskus on üks parameeter , mille põhjal on võimalik hinnata suhtekorraldaja professionaalsust. Igas ettevõttes ja asutuses on infot, sündmusi, tegevusi ja miks mitte ka persoone, mille või kelle olemasolust asutus avalikkusele tahab teada anda, ja mis õige esitamise korral ka avalikkuseni jõuavad.
    Sõnumi atraktiivsus põhineb sisul ja oleneb eelkõige sellest, kui oluliseks peab seda sihtgrupp, kellele sõnum on suunatud. Sõnumitel on kandev roll nii proaktiivse kui ka reaktiivse meediasuhtluse puhul. Oluline on siinjuures mõista, et proaktiivse meediasuhtluse korral ei otsusta sõnumi atraktiivsuse üle sõnumi koostaja ja edastaja , vaid selle vastuvõtja, ehk mis tundub atraktiivne näiteks ettevõtjale, ei pruugi seda olla tarbija jaoks. Otsuse langetab ajakirjanik, kes on info vahendaja rollis organisatsiooni ja lugeja, sõnumi lõppvastuvõtja, vahel. Et lugejani jõuda, peab sõnum olema atraktiivne ajakirjaniku jaoks, aga kuna ajakirjanik lähtub teema valikul eelkõige väljaande auditooriumi huvidest, on atraktiivsete sõnumite kootamise eelduseks nii ajakirjaniku, meediakanali kui ka võimaliku lugeja profiili ja eelistuste tundmine .
    Ka reaktiivse meediasuhtluse puhul on head sõnumid olulised, kuid tavaliselt ei ole asutusel vaja ajakirjanikke veenda nende olemasolus. Mõnes mõttes on reaktiivsete meediasuhete aluseks atraktiivsete sõnumite olemasolu näiteks mõne konkurendi ja ettevõtte vahel ilmnenud konfliktse olukorra, ettevõtte tegevusest või tegevusetusest tingitud kriisi tõttu.
    Proaktiivsete meediasuhete puhul võib sõnumile a­t­rak­tiivsust lisada ajakirjanikule eksklusiivse info pakkumine. Ajakirjanikud- toimetajad soovivad saada paremaid infoallikaid, lugusid ja lõppude-lõpuks ka rohkem lugejaid kui konkureerivatel väljaannetel. Siiski peab eksklusiivsuse pakkumine olema põhjendatud ja hästi läbi mõeldud.
    Reaktiivsete meediasuhete puhul ei ole enamasti otstarbekas ajakirjanikele eksklusiivset infot pakkuda, sama teave peab olema kättesaadav kõigile kanalitele. Näiteks ei ole meediakriiside puhul mõistlik leppida kokku ühe meediaväljaande esindajaga eksklusiivintervjuud, sest infot tahavad saada kõik ajakirjanikud. Seepärast võib otstarbekam olla saata ettevõtte või asutuse seisukoht pressiteatena korraga kõigile väljaannetele.
    Iga sõnumi koostamisel (nii proaktiivsete kui ka re­aktiivsete sõnumite puhul) tuleks arvesse võtta allpool esitatud uudise kriteeriume. Need on abiks toimetuste uudisevaliku mõistmisel ning oluliste ja tähelepanuäratavate sõnumite koostamisel.
    Uudise kriteeriumid
    • Mõjukus – kui suurt osa meediakanali publikust teema mõjutab, milline on teema mõju kaugemas tulevikus.
    • Erakordsus – kas tegu on pretsedendiga, on see ebatavaline Eestis, maailmas.
    • Konfliktsus – kas sündmus on konfliktne, asjaosalised erimeelsusel.
    • Värskus – sündmus toimus eile, toimub homme , täna, järgmisel aastal.
    • Päevakajalisus – kas sellest räägitakse hetkel palju, kas sellest kirjutavad teised meediakanalid.
    • Prominentsus – kas teemaga seotud ja seda kommenteerivad inimesed või institutsioonid on prominendid, eksperdid oma valdkonnas.
    • Lähedus lugejale – kui lähedalt puudutab teema lugejat, juhtus see Eestis või välismaal, kuivõrd suudavad lugejad end selle teemaga seostada (psühholoogiline lähedus).

    Põhisõnumi kaalukust võivad suurenda toetavad materjalid ja allikad:
    • fotod
    • statistika
    • sündmuste kronoloogia
    • illustratsioonid, skeemid
    • prominentsed kõneisikud, toetavad allikad
    • intervjueerimise võimalused.

    Üldiselt kardavad ettevõtted ja teised asutused avalik­ku­sega suheldes konfliktidele viidata. Üritatakse näida parema ja täiuslikumana kui tegelikult ollakse, sest nii nagu ei julge inimesed, ei julge ka organisatsioonid oma vigu tunnistada. Selle tulemuseks on ühekülgsed ja reklaamihõngulised sõnumid ning mittemidagiütlevad vastused meediapäringutele. Enamiku uudiste keskmes aga on konflikt, negatiivne info või poolte vastuolu. Vastuolu annab ajakirjanikule võimaluse muuta artikkel olulisemaks, kasutada huvitavaid ja mõjukamaid allikaid .
    Kindlasti ei tähenda see, et ettevõte peaks ajakirjanduses avameelselt rääkima tootmisliini defektist või halvast klienditeenindusest, kuid oskuslik suhtekorraldaja oskab selliseid konflikte sõnumitesse lõimida ja need nii huvitavamaks muuta. Sellisel juhul on soovituslik kasutada võimalikult neutraalseid ajakirjanikke ja meediakanaleid ning teema- ja konfliktipüstitus koos juhtkonnaga hästi läbi mõelda.
    Näiteks võib uue klienditeenindussüsteemi juurde rääkida loo juhtkonna erimeelsustest ning kuidas lõpuks ühele arvamusele jõuti. Uue tootmishoone avamise puhul tunnistada elanike algset vastumeelsust, kuid rääkida sinna juurde, kuidas kõiki rahuldavale arvamusele jõuti.
    Eksimine on inimlik ja selle tunnistamine on alati parem kui eitamine – ka sõnumite koostamise puhul.
    Küsimused, millele tuleks sõnumi väljatöötamisel ja enne selle edastamist tähelepanu pöörata
    • Millist eesmärki soovime teema tõstatamisega saavutada?
    • Kellele on sõnum suunatud?
    • Kas teema on sihtgrupi jaoks arusaadav?
    • Kas teema on lisaks ettevõttele või asutusele oluline ka teiste sihtgruppide jaoks?
    • Kas oleme õige isik või ekspert, et seda teemat käsitleda?
    • Kas tohime konkreetset teemat meedias tõstatada, on see eetiline?
    • Millistel tingimustel võime seda teemat avalikkuse ees käsitleda?
    • Kas teema tõstatamine toob esile vastuolusid, annab konkurentidele võimaluse sõna võtta?
    • Kas oleme valmis vastama võimalikule kriitikale, vastureaktsioonile konkurentide või vastaste poolt?
    • Kas oleme üksi või on meil selle teema puhul ka toetajad või eestkostjad?
    • Kas suudame säilitada kontrolli avalikustatava info üle?
    • Kas sõnumi adressaatidel on eelhoiak sõnumi sisu või selle edastaja kohta?
    • Kuidas saaksime võimalikke eelarvamusi kummutada või nende mõju
    vähendada?
    • Kas meil on kogu teemat puudutav info ja kas saame väiteid faktidega tõestada?
    • Kas teemat on võimalik siduda juba päevakorras olevate sündmuste või
    aruteludega?
    • Kas teema tõstatamine ikka toob soovitud tulemuse?

    Sõnumi koostamine – mis, kellele, miks?


    Kõige sagedasem viga kommunikatsiooni planeerimisel on vormi domineerimine sisu üle ehk kõigepealt sünnib otsus koostada pressiteade või korraldada pressikonverents ning alles seejärel minnakse sõnumite juurde. Nii toimides on tihtipeale tulemuseks segase ülesehitusega pressiteade või sisutühi pressiüritus, mis paneb ajakirjanikke parimal juhul kulme kergitama, halvimal juhul aga tagab organisatsiooni sattumise ” parimate uudiste autahvlile” ehk toimetuse naljanurka – see muudab edaspidised samast kanalist tulevad sõnumid ebausaldusväärseks. Kulutatud on raha, aega ja energiat, kuid vajalik info ei ole jõudnud sihtauditooriumini, võib-olla on tegevus organisatsiooni mainet isegi kahjustanud. Tegemist on halvasti planeeritud ja ebatõhusa suhtekorraldusega.
    Sellise olukorra vältimiseks on suhtekorraldajal otstarbekas lähtuda järkjärgulisest tegevuste jadast ehk reast küsimustest, mis tuleks enne sõnumit koostama asudes läbi mõelda. Vastus määrab ka sõnumi edastamise stiili ja vormi valiku.
    Sõnumi koostamise põhireeglid:
    • Eesmärk – mida ja milleks te tahate öelda?

    Sõnastage selgelt sõnumi soovitud tulemus. Mis peab olema muutunud pärast seda, kui tegevus sõnumi edastamiseks on toimunud, mida te taotlete?

    Mõelge läbi, kes on need inimesed, kellele te soovite midagi öelda. Millised nad on, mida väärtustavad, milliseid meediakanaleid jälgivad, kui palju neid on? Kas me räägime ühest suhteliselt homogeensest auditooriumist või erinevate näitajatega sihtgruppidest? Kas neile on otstarbekas läheneda koos või eraldi? Kas eri sihtgruppide jaoks on vajalik sõnumit tervikuna või osaliselt muuta või on tarvis kõikidele samu aspekte rõhutada? Kuidas peaks nende poole pöörduma, et info oleks arusaadav ja sõnum kohale jõuaks?
    • Olulisus – miks peaks teie sõnum korda minema?

    Hinnake reaalselt, kas info, mida soovite edastada, on tähtis veel kellelegi peale teie enda (teie organisatsiooni) ning mis põhjusel. Kui vastate küsimusele jaatavalt, siis, kui suurele ja missugusele auditooriumile on see oluline. Ettevõtte kümnenda aastapäeva puhul on tarvis meeles pidada töötajaid ning ehk teavitada ja tänada koostöö eest ka kliente. Kuid kas tegemist on infoga , mida peaks meedia vahendusel edastama kogu Eesti rahvale? Kas ettevõtte uuest reklaamikampaaniast (kui tahes loomingulisest ja kallist) on mõttekas teavitada Äripäeva turundusrubriigi toimetajat või saata pressiteade kõigi üleriigiliste ajalehtede majandustoimetustele? Tõenäoliselt on otstarbekam esimene variant.
    Ettevõtte suhtekorraldaja või organisatsiooni avalike suhete spetsialist peab siinkohal olema see ” filter ”, kellel jätkub julgust niisugune algatus, kui see tuleb ettevõtte juhtkonnalt, turundusosakonnalt või kolmandatelt osapooltelt, tagasi lükata, argumenteerides, miks läbimõtlematu ja koormava info saatmine meediale ei ole kaugemas tulevikus ettevõtte või organisatsiooni huvides. Sageli peitub lahendus alternatiivsete sihtgruppide pakkumises – info, millel ei ole uudisväärtust meedia jaoks, võib olla täiesti omal kohal ettevõtte intranetis või kliendilehes. Suhtekorraldus ei ole ju pelgalt meediasuhtlus, vaid kõigi ettevõtte jaoks vajalike siht- ja sidusrühmade informeerimine. See on lihtne põhimõte, mis sageli ununema kipub .
    Kergema vastupanu teed ei tohiks kindlasti minna ning esmapilgul vähese uudisväärtusega sõnumite edastamisest meediale ei peaks kergekäeliselt loobuma . Enne kui selline otsus teha, on suhtekorraldaja ülesanne kaaluda sõnumi formuleerimise erinevaid alternatiive ning läbi mõelda, kas see info võiks mingi nurga alt olla meediale tähtis ehk kas ja kuidas õnnestuks sõnumi uudisväärtust suurendada.
    • Ajastus – millal sõnum tuleks edastada?

    Kas tegemist on ajakriitilise infoga, mis mingil hetkel aegub ja tuleks seetõttu võimalikult kiiresti edastada? Milliste teguritega tuleb sõnumi väljasaatmisel arvestada – otsuse või lepingu jõustumise tähtaeg, toote jõudmine jaekaubandusse või konkurendi kampaania algus? Milline on sihtgrupi (sh meediakanalite) vajadustest lähtuvalt parim nädalapäev ja kellaaeg info edastamiseks?
    • Riskid – millised ohud sõnumi väljasaatmisega kaasnevad?

    Kas teie sõnumil võib olla (ka tahtmatult) seos mingite meedias päevakajaliste teemade või ühiskonna valupunktidega? Kas ja kellelt võib tekkida kriitilisi (sh iroonilisi) reaktsioone, vastutöötamist? Kui teie saadetud info põhjal ilmuks meedias artikkel ja sinna juurde võetaks teie konkurentide, olemasolevate klientide, kolmandate osapoolte kommentaare, siis milline võiks olla nende toon, sisu? Kas sellest lähtuvalt tuleb ette valmistada vastulauseid, kommentaare? Kas inimene, kellel tõenäoliselt tuleb sõnumi edastamise järgselt kommentaare jagada ja intervjuusid anda või kelle poole hakkavad pöörduma kliendid, töötajad või koostööpartnerid, on ettevalmistatud ja teadlik info väljasaatmisest?
    Nendele põhivaldkondadele lisaks tuleb suhtekorraldajal enne sõnumi edastamise vormi valikut läbi mõelda järgmised küsimused:
    • Kui suur osa edastatavast infost on käsitletav uudise ning milline osa analüüsi, kokkuvõtte või taustamaterjalina?
    • Milliseid eelarvamusi võib eri siht- ja sidusrühmadel selle teemaga olla? Kas ja kuidas neid ületada? Kas teie info eesmärk on muuta olemasolevaid seisukohti ja hoiakuid?
    • Kes sellel teemal veel sõna võtavad või on võtnud? Kes on selle valdkonna tuntuimad ja tunnustatuimad arvamusliidrid? Milline on nende (tõenäoline) meelestatus teie organisatsiooni ja/või edastatava info suhtes? Kes on teie oponendid, kes liitlased?
    • Kas sellest teemast on meedias varem juttu olnud? Kui hiljuti ning millise nurga alt? Millistes meediakanalites ja milliste ajakirjanike poolt on teemat kajastatud?
    • Kas teil on mingeid kohustusi (nt börsireeglid), kuidas, millal ja millistel tingimustel te tohite infot jagada?

    Kui loetletud küsimustele on vastatud, tuleks suhtekorraldajal veel kord tõsiselt kaaluda, kas sõnumit tasub väljasaatmiseks ette valmistada ning kas just praegu on selleks õige aeg. Alles siis, kui vastus on jaatav, on õige astuda järgmine samm – valida sõnumi edastamiseks sobiv vorm.
  • Alternatiivse meediaürituse korraldamine

    Alternatiivsed meediaüritused


    Üha sagedamini korraldatakse meediale üritusi, mis erinevad traditsioonilise pressikonverentsi formaadist. Vähem ametliku ja loomingulisema meediaürituse kasuks otsustatakse enamasti siis, kui:
    • ajakirjanikele on vaja näidata mingi tegevuse toimumist selle sündmuskohal
    • info ei ole keeruline, vastuoluline ega nõua suuremat selgitust
    • infoedastuse kõrval on tähtis ajakirjanikega suhteid luua
    • ürituse eesmärk on tähelepanu köita, eristuda ja elamust pakkuda (tavaliselt turunduskommunikatsiooni projektide puhul).

    Alternatiivses vormis meediaüritus mõjub värskelt, on osalejatele huvitavam ja täidab teatud olukorras eesmärki paremini kui traditsiooniline pressikonverents või infotund.
    Tavapärasest erineva meediaürituse võib tingida juba ürituse asukoht, kui soovitakse ajakirjanikele mingi tegevuse toimumist kohapeal näidata. Nii võib korraldada näiteks uute hoonete, tootmisprotsesside või muude projektide käivitamist tutvustavaid meediaüritusi tootmishoonetes, müügipunktides, laeval, ilusalongis, lennujaamas, koolis. Tihtipeale ei sobi sellise ürituse vormiga enam traditsioonilised Powerpoint-slaididega presentatsioonid või põhjalikud ettekanded – sageli korraldatakse ka infoedastust vähem ametlikus või meelelahutuslikus vormis. Näiteks kutsuti Tallinna–Helsingi merekaabli vettelaskmise tseremoonial ajakirjanikud pangale, kuhu oli paigaldatud telk ja kust oli hea laeval toimuvat paigaldustööd jälgida. Projekti tutvustus toimus lühikeste sõnavõttudena, taustainfot jagati prinditud materjalidel. Telgis pakuti suupisteid, vestluse taustaks lõi meeleolu mõnus muusika . Ajakirjanikele, kes soovisid laevast lähivõtteid saada, korraldati ekskursioonid spetsiaalselt selleks renditud paadiga. Ürituse peaeesmärk oli pakkuda ajakirjanikele head visuaalset materjali ja võimalust oma küsimustele ammendavad vastused saada. Seda eesmärki täitis kõige paremini vabamas vormis üritus sündmuskohal.
    Kui ajakirjanikele on vaja edastada nii pikemat selgitust nõudvat infot kui ka teatud tegevusi näidata ja/või vabamas õhkkonnas suhteid luua, võib korraldada kombineeritud ürituse. Ürituse alguses toimub tavapärane pressikonverents või infotund ja sellele järgneb tegevus vabas õhkkonnas – näiteks ekskursioon sündmuskohale ja/või meelelahutusprogramm. Kombineeritud üritused võivad kesta tavalisest pressikonverentsist kauem, kuid olulise sisuinfo edastamise osa ei tohiks kindlasti kesta üle tunni. Nii saavad need ajakirjanikud, kel ekskursioonideks või meelelahutuseks aega ei ole, vajaliku info kiiresti kätte. Näiteks korraldas põllumajanduskaupu müüv ettevõte ajakirjanikele ürituse uue laohoone ja kaupluse avamise puhul. Alguses oli kontoriruumis infotund, kus ajakirjanikele tutvustati ettevõtte tegevust, uuendusi ja arenguplaane ning osalejad said ettevõtte juhtkonnale küsimusi esitada. Pärast seda korraldati ajakirjanikele ekskursioon ettevõte uutes ruumides ning sellele järgnes meelelahutusprogrammiga kliendiüritus, millel ka ajakirjanikud võisid osaleda.
    Kui ühendada kliendi-, töötajate ja meediaüritus, tuleb eelnevalt hinnata, kas ürituse eesmärgid ja edastatav info on kõigi kutsutute jaoks ühildatavad. Eriti tundlike teemade puhul tuleb kaaluda, kas muu publiku kutsumisel samal ajal meediaga võivad olla ebasoovitavad tagajärjed. Tuleb arvestada, et ajakirjanikud võivad lisaks kõneisikutele küsida kommentaare ka teistelt üritusel viibijatelt. Samuti vajavad ajakirjanikud tihti sündmusest teistsugust (avalikkuse jaoks uudislikku) ja põhjalikumat infot kui ülejäänud auditoorium. Sellistel juhtudel on mõistlik korraldada meediale kas täiesti eraldi üritus eeltoodud näites.
    Alternatiivseid meediaüritusi korraldatakse üha sagedamini turunduslike projektide puhul, näiteks uue toote esitlus, kaubamärgi turuletoomine , sponsorlus- või toetusprojekti tutvustamine. Sellistel juhtudel kasutatakse loovat lähenemist, et ajakirjanikes huvi tekitada, sündmus ja edastatav info meeldejäävaks muuta. Mõnikord võib nutikalt korraldatud üritus iseenesest juba kajastamist leida, ehkki suure üritustetulva seas on loomingulise ideega uudisekünnist ületada üha raskem.
    Et tekiks soov kohale tulla, peab ajakirjanik nägema, et üritus pakub kasulikku infot ja huvitavat kogemust. Üheks võimaluseks huvitavat infot pakkuda on näiteks avaliku elu tegelase või teatud valdkonna eksperdi kaasamine. Neutraalne ekspert on tooteomaduste hindamisel meediale firma esindajatest usaldusväärsem infoallikas, samuti saab eksperdilt küsida laiemat taustainfot valdkonna kohta. Avalikkuse jaoks tuntud tegelase kommentaarid lisavad üritusele värvi ja on huvitavad nii ajakirjanikele kui ka väljaannete lugejaile-vaatajaile. Põneva kogemuse ja lisateadmiste pakkumiseks kasutatakse näiteks teemaga seotud koolitusi ( toiduvalmistamine , fotograafia, maalikunst jne). Tooteesitluse puhul võib koos ajakirjanikega proovida selle kasutusvõimalusi – siin võib sisse tuua mängu, testi või muu loomingulise tegevuse vormi (nt proovida spetsialisti käe all uut toiduretsepti või katsetada kohapeal mõnd iluprotseduuri). Huvitava viisina toote tutvustamiseks on tehtud ka näitemängu või performance ’it.
    Mitmekülgne ja huvitavalt esitatud info suurendab tõenäosust ajakirjanike kohaletulemiseks, positiivseks suhtumiseks ja meediakajastuseks. Samal ajal tuleb silmas pidada, et ürituse vorm peab täiendama, mitte aga asendama sisu – ajakirjaniku aeg on väärtuslik ja üritusest peab ta saama kasulikku infot ka siis, kui see toimub meelelahutuslikumas vormis. Samuti on ka loova ürituse puhul oluline kindel kontseptsioon : üritus peab moodustama kõigis oma elementides – alates asukohast ja esinejatest ning lõpetades pressimaterjalidega – ühtse terviku.
    Näited erinevatest meediaüritustest
    Uute fotoaparaatide tutvustamiseks kutsus tootja ajakirjanikud õdusasse kohvikusse, kus kunstikooli fotograafia õppejõud ja professionaalne fotograaf jagasid näpunäiteid tehnilistest võtetest ja digitaalfotograafia eripärast. Seejärel tutvustas tootejuht uusi digiaparaate, mida ajakirjanikud said kohe ka proovida praktiliste fotoülesannete täitmisega Tallinna vanalinnas . Lõunasöögi taustal laaditi tehtud tööd arvutisse, analüüsiti fotosid ning tutvustati ajakirjanikele erinevate fototoodete võimalusi (printimine, skännimine). Ajakirjanikud said kaasa CD olulisemate näpunäidete, tooteinfo ja -piltidega.
    Tarbekaupade tootja tutvustas meediale uuenduslikku koostööprojekti lastekoduga, mille puhul ettevõtte töötajad asusid laste ”vanema sõbra” rolli ning hakkasid lastega regulaarselt ühisüritusi korraldama . Projekti tutvustus ja rahalise annetuse üleandmine korraldati lastekodus, mille järel said ajakirjanikud osa ka esimesest ühisüritusest lastega.
    Uue juuksehooldussarja esitlemiseks kasutati Vana-Egiptuse stiili ja Kleopatraks kehastunud tuntud näitlejannat, kes tutvustas ajakirjanikele ilumaailma saladusi. Meediakutse oli kujundatud papüürusel. Üritus toimus mugavate patjadega, maheda valgustuse ja küünaldega dekoreeritud restoraniruumis. Uue tootesarja pakendil kasutatud kuldset värvi oli ka interjööri disainis, tootenäidistest oli kujundatud silmapaistev kompositsioon . Ajakirjanikele esinesid psühholoog, kes rääkis naiste vajadusest enda eest hoolitseda ja välimust muuta ning juuksur , kes selgitas juuksekahjustuste põhjusi ning nende vältimise võimalusi. Välimuse ja juuste eest hoolitsemise teemal diskuteeris esinejatega Kleopatra rollis näitlejanna. Pealelõunasel ajal toimunud üritusel pakuti külalistele ka suupisteid ja veini, samuti oli võimalik spetsiaalse masina abil testida juuste tervislikku seisukorda. Ajakirjanikud said kaasa kaunilt pakendatud komplekti tootenäidistest, tooteinfost ja -piltidest nii trükituna kui ka CD-plaadil.
    Meediaürituse ettevalmistamine
    • Eesmärgid

    Ürituse planeerimine algab eesmärkide täpsest paikapanemisest. Tuleb läbi mõelda, mida tahetakse kommunikatsiooniga saavutada ja kas selleks on kõige sobivam vahend meediaüritus või hoopis muud võimalused – näiteks eksklusiivne infoedastus kõige olulisematele kanalitele, toodete ajakirjanikele testimiseks andmine, huvitaval viisil saadetud pressiinfo või hoopis loominguline turunduskampaania , mis äratab tähelepanu ja võib ka meedias kajastamist leida.
    • Sõnum

    Tuleb sõnastada selge ja lihtne sõnum, mida edastada soovitakse.
    • Sihtmeedia kaardistamine

    Mõeldakse läbi, kellele on üritus suunatud ja koostatakse kutsutavate ajakirjanike nimekiri koos kontaktandmetega.
    • Ürituse kontseptsioon

    Kogu ürituse kontseptsioon peab lähtuma eesmärgist ja sõnumist. Tuleb läbi mõelda, millises vormis üritusel infot edastada, mis tüüpi esinejad , tegevused ja koht soovitud mulje tekitavad ning sõnumit kõige paremini edasi annavad.
    • Aeg

    Määratakse ürituse toimumise aeg või alternatiivsed võimalikud ajad, lähtuvalt projekti vajadusest ja meedia töögraafikust.

    Kui üldine kontseptsioon on paigas, koostatakse ürituse esialgne stsenaarium koos ligikaudse ajakavaga (hiljem saab seda lähtuvalt esinejatest ja asukohast muuta ja täpsustada)
    • Esinejate ja koha valik

    Kui on teada, millised ootused on esinejatele ja ürituse kohale, algab esinejate ja ruumide otsing ning kokkulepped allhangeteks (tehnika, toitlustamine , fotograaf jne). Infovahetuse käigus tekivad tavaliselt ka uued ideed ning muudetakse ja täpsustatakse stsenaariumi.
    • Kutse koostamine, väljasaatmine ja ülehelistamine

    Ka kutse tekst ja kujundus peab olema kooskõlas kontseptsiooniga, tekitama huvi ja andma ajakirjanikule mõista, et ta saab kohaletulemisel kasulikku infot. Seega tasub kutses välja tuua põnevad teemad ja esinejad, samuti on kasulik esitada päevakava või märkida, palju peab ajakirjanik osalemiseks aega varuma. Kui kutse on saadetud posti või kulleri teel ( hiljemalt nädal enne üritust), võib hiljem saata täiendava kutse e- postiga ja kindlasti ajakirjanikud ka üle helistada (päev varem).
    • Pressimaterjalide koostamine

    Pressimaterjalid lähtuvad ürituse iseloomust ja kannavad tutvustatava projekti sümboolikat. Enamasti esitatakse meediale pressiteade, esinejate ettekanded ning toote või projekti pildid, kuid täiendavalt võib pressipaketis olla ka muud kasulikku taustainfot. Materjalid on kasulik edastada nii prindituna kui ka CD-plaadil (hiljem on ajakirjanikul neid mugav elektrooniliselt kasutada). Alternatiivses vormis ürituse puhul võiks ka pressipaketi ja muud ajakirjanikele esitatavad materjalid (näiteks tootenäidised või väikesed meened ) pakendada põnevalt ja teemakohaselt.
    • Küsimuste ja vastuste läbiarutamine

    Enne pressiüritust arutatakse esinejatega läbi potentsiaalsed ajakirjanike küsimused ja neile vastamine.
    Meediaürituse korraldamine
    Kuna meediaürituse oluline eesmärk on ka ajakirjanikega suhteid luua ja arendada, peavad külalised üritusel end mugavalt tundma. Võõrustaja peab hoolitsema ajakirjanike viisaka kohtlemise ja mõnusa õhkkonna eest. Üritusel on tavaliselt vajalik ka moderaator (selle rolli võib võtta ka mõni esineja või korraldaja), kes kohaletulnutele ürituse eesmärki ja päevakava selgitab, esinejad sisse juhatab ning vajadusel küsimuste ja vastuste esitamist koordineerib. Ajakirjanikele, kes kohale ei saanud tulla, võib pärast üritust toimetada pressipaketid kulleriga toimetustesse.
  • Meediakriisi tekkimise põhjused, ennetamine ja reageerimse viisid
    Meediasuhtlus kriisi ajal
    Kommunikatsiooni juhtimine kriisi ajal nõuab suhtekorraldajalt suurt professionaalsust. Algajale võib see olla väga raske (kui mitte võimatu) ülesanne. Ka kogenud avalike suhete spetsialistile võib kriisiolukorraga toimetulek käia üle jõu. Kriisid tekivad ootamatult, ebasobival ajal (nädalavahetusel, pühade ajal) ja siis, kui vastutavad isikud on puhkusel või haiged ning omavaheline suhtlemine raske.
    Kuidas kriisi ennetada?
    Väga paljusid kriise saab lahendada mitte siis, kui need käes on, vaid riske ja ohte ette nähes ning kriisiolu­kordadeks tõhusate meetmete võtmist kavandades. Üha rohkem ettevõtteid ja organisatsioone pöörab tähele­panu ennetavale kriisikommunikatsioonile. Koos­tatakse kriisijuhendeid ja käsiraamatuid, selgi­ta­takse välja võimalikud riskid ning määratakse kriisi­­­olukorras käitumise põhimõtted. Tähtis on, et kõik organisatsiooni liikmed teaksid, mida sellises olu­korras teha. Moodustatakse kriisimeeskond, kelle ülesanne on puhkenud kriisi korral vastutus võtta ja olukorda kontrollida, suhtekorraldusfirmadelt tellitakse kriisitreeninguid jne.
    Suhtekorraldaja ei tohi kriisi karta. Tõenäoliselt puutuvad paljud ettevõtted või organisatsioonid sellega kunagi kokku. Kui suureks kriis paisub ja millised on tagajärjed ettevõtte mainele ning äritegevusele, sõltub:
    • ennetava kriisikommunikatsiooni tõhususest
    • konkreetse kriisiolukorra lahendamisest.

    Kriisi oskuslikult lahendanud ettevõte või organisatsioon võib kogeda maine tõusu, mitte selle langust!
    Kriisikommunikatsiooni peamine (väljapaistvaim) osa on suhted meedia ja avalikkusega.
    Kriis on olukord, kus ettevõtet või organisatsiooni kahjustav info on meedia kaudu avalikkuse ette jõudnud.
    Sellises olukorras ei ole tähtis, kas tegu on tõese (kuid ettevõttele kahjuliku), pooltõese või väära (laimava) infoga.
    Mida tuleb suhtekorraldajal teha, kui meediakriis on puhkenud?
    Igal organisatsioonil on teavet, mille avalikustamisest juhtkond ja omanikud ei ole huvitatud. Kõige keerulisem on juhtkonna ja suhtekorraldaja töö siis, kui avalikkus on saanud ettevõtte mainet kahjustavat infot ning tegemist ei ole laimu, vaid tegeliku olukorraga. Ei ole tähtis, kas see on organisatsiooni sisetüli, juhtimisviga või info klientide kohta (nt  andmekogu leke).
    Kui negatiivne teave on meedias ilmunud, kahjustab see alati ettevõtte mainet. Ka siis, kui juhtkond arvab, et tegemist on siseasjaga. Tõese info avalikuks tulekul ei ole tähtis info allikas. Seega ei ole kriisi puhkedes mõtet kulutada aega ja energiat süüdlase otsimisele. Ettevõte või organisatsioon peab suunama jõu kriisi lahendamisele.
    Meediakriisi ajal tuleb infot avaldada korrektselt ja õigel ajal!
    Organisatsioon teab oma probleeme kõige paremini ning on eelisolukorras, et anda juhtunu kohta selgeid põhjendusi ja vajaduse korral ka hinnanguid. Nii välditakse (sageli sensatsioonihimus) ajakirjanike järeldusi, mis ei tugine faktidel ja võimendavad tegelikkust. Ajakirjanike eest tuleb nii palju tööd ära teha kui võimalik. Ebameeldiva tõe avalikustamisel tuleb ajakirjanikke maksimaalselt informeerida ning kõikidele kanalitele võrdselt ja korraga infot edastada.
    Info avaldamine korrektselt ja õigel ajal ning avatud suhtlemine meedia esindajatega vähendab negatiivselt tõlgendatava info uudisväärtust. Nii tuleb toimida, kui ettevõte teab ette kahjustava info ilmumisest ja ka siis, kui teave on juba ilmunud ning tuleb ainult reageerida.
    Kriisiolukorras on lubamatu valetada ja keerutada (esitada teadlikult valeinfot, avaldada pooltõde, jätta olulisi fakte enda teada), vaielda meediaga ning hoida infot kinni. See muudab meedia vaenulikuks ning tulemuseks on meedia ja avalikkuse sügav usalduskriis. Sageli teevad Eesti ettevõtted ja organisatsioonid just siin vea. Arvatakse, et meediale vastamine puhub loo veelgi suuremaks , äratab rohkem tähelepanu jne. Oleme parem vaikselt , ehk läheb kogu asi mööda, nii et paljud ei märkagi! Tavaliselt on kahju juba sündinud ja kui organisatsioon oma infot ei avalda, jääb kõlama vaid teise poole seisukoht.
    Kas eilsed uudised unustatakse igaveseks?
    Arvatakse, et lehtede eluiga on lühike: kui homme ilmuvad uued uudised, siis ei mäleta vanu enam keegi. Kahjuks on see vaid osa tõest. Kui meediaväljaannetele tekkisid internetiversioonid ja otsingusüsteemid, muutus info leidmine väga lihtsaks.
    Mainet kahjustavale infole oma seisukohaga vastamata jätmine on ettevõttele või organisatsioonile väga kahjulik. Ükskõik millal võib ajakirjanik tutvuda ettevõtte või organisatsiooni kohta avaldatud teabega, et vana kriis uues kontekstis päevavalgele tuua. Ei tohi unustada, et sageli otsivad ettevõtte või organisatsiooni kohta taustainfot ka võimalikud partnerid, kliendid, investorid ja teised.
    Üldiselt on info kinnihoidmine Eesti ettevõtetele ja organisatsioonidele endiselt omane. Arvatakse, et kui avalikkusele midagi öelda ei ole, siis polegi vaja reageerida. Kommentaaridest hoidumine, telefonide väljalülitamine ja muu selline on ettevõttele igas olukorras halb näitaja. Viimastel aastatel lähtutakse rohkem avatud ja läbipaistva kommunikatsiooni põhi­mõtetest. See tähendab, et avalikkusega suheldakse ausalt ka siis, kui ettevõtet on tabanud kriis.
    Börsil noteeritud ettevõtete tegevus info jagamisel
    Eraldi teema on börsil noteeritud ettevõtete info­poliitika, millele seab ranged nõuded börsi karmimaks muutunud eeskiri . Nimetatud eeskiri määrab, milline info, millal ja kelleni peab jõudma, lähtudes kõikide investorite võrdse kohtlemise põhimõttest. Börsireeglitega tutvustatakse kõiki börsile siseneda soovivaid organisatsioone juba aktsiaemissiooni algetapis.
    Suhtekorraldaja peab teadma, et börsile (investoritele) saadetud teade ning hiljem sama, meediale väljastatav info, peavad sisuliselt kattuma. Erinevusi võib olla ainult info detailides, sest laiemale avalikkusele ei ole finantsandmed ja muu selline teave oluline.
    Esmalt saadetakse välja investoritele mõeldud börsi­teade ning alles siis (vajaduse korral) laiemale avalikkusele suunatud pressiteade. Börsiteated on ajakirjanikele kergesti kättesaadavad OMX-i (Tallinna Börs) leheküljel erirubriigis. See võimaldab ajakirjanikel börsile ja avalikkusele saadetud infot omavahel võrrelda ning kasutada vasturääkivusi ettevõtte või organisatsiooni vastu.
    Tänapäeval soovitatakse neil ettevõtetel ja organisatsioonidel, kelle aktsiad ei ole börsil noteeritud, lähtuda kommunikatsiooni korraldamisel börsiettevõtte põhimõttest. Sisuliselt tähendab see läbipaistvat ja avatud suhtlemist meedia ning avalikkusega igas olukorras. Avalikkusega suhtlusele rangemad reeglid kehtestanud ning neist kinni pidav organisatsioon tagab sellega nii meedia positiivse suhtumise kui ka avalikkuse usalduse.
    Mida teha, kui ajakirjanduses ilmunud info on vale?
    On olukordi , kus avalikkuse ette jõudnud negatiivne info ettevõtte või organisatsiooni kohta on vale. Tavaliselt jäävad suhtekorraldaja töövõtted mõlemas olukorras (positiivses ja negatiivses) samaks.
    Kui ajakirjanduses on ettevõtte või organisatsiooni kohta ilmunud valeinfo, on esimene reegel jääda rahulikuks. Ei ole vaja helistada ning hakata sõimama artikli autorit . Veel halvem on saata emotsionaalne e-kiri, mille ajakirjanik võib hiljem avaldada.
    Esimene asi, mida avalikkus ettevõttelt ootab, on firma täpne kommentaar juhtunule. See tuleb firmas rahulikult läbi mõelda ja kirja panna. Kindlasti ei tohi meedia suhtes võtta vaenulikku hoiakut. Valdavalt on meedia info vahendaja, mitte selle tootja, ning ajakirjanik on info tõenäoliselt saanud usaldusväärsest allikast.
    Valeinfo levitamisel ja laimamisel mängib rolli laimaja isik. See võib olla konkurent, konfliktne äripartner, vallandatud töötaja või vahel harva ka ettevõttesse negatiivselt suhtuv ajakirjanik (mitte väljaanne tervikuna). Laimu korral tuleb see avalikult ja otsustavalt ümber lükata. Kui ilmunud info on osaliselt tõene, peab vastukommentaar kindlasti kajastama kogu tõde, mitte ainult ettevõttele soodsaid külgi.
    Avalikkuse petmine hävitab ettevõtte või üksikisiku maine ja avalikust elust tuleb mõneks ajaks (või igaveseks) taanduda. Tavaliselt on usaldust raske uuesti tekitada. Valeinfo oskuslik ümberlükkamine tagab avalikkuse poolhoiu ja sel juhul kahjustub firma või üksikisiku maine ainult väheteadlike inimeste hulgas, kui üldse.
    Tihti püüab ettevõte, keda laimati (või väidetavalt laimati), esimeste emotsioonide ajendil (mõnikord ka teenust osutava advokaadibüroo soovitusel) ähvardada kohtuga nii meediaväljaannet kui ka ajakirjanikku. Meediaga kohut käimine on suhtekorralduse seisu­kohast enesetapp. Meediaväljaande kohtusse kaebamine lõpeb sageli nende (moraalse) võiduga. Samuti tuleb ajakirjanikul oma allikaid kaitsta, seega – nõudes temalt nende avaldamist, jääb ettevõte peaaegu alati kaotajaks.
    Kohtuprotsesse kajastatakse tavaliselt paljudes meediakanalites ning negatiivne info firma kohta levib väga laialt. Hiljem mäletab avalikkus vaid seda, et mingi suur probleem selle firmaga oli, kuid kes oli süüdi, see ei meenu enam kellelegi. Seega ei lahenda kohtuskäik midagi, rahaline võit mainele tehtud kahjuga võrreldes aga on väga suur.
    Mida peab tegema ettevõte, kellega on ebaõiglaselt käitutud?
    1. Kõigepealt tuleb pöörduda artikli autori poole ning juhtida tema tähelepanu avaldatud valeinfole. Kindlasti tuleb meediale avaldamiseks saadetud vastukommentaar edastada ka kõnealusele ajakirjanikule. Võib juhtuda, et oma seisukohtade selgitamine lõpetabki kriisi. Ajakirjanik saab aru, et juhtunud on eksitus ning avaldab vabandusena ettevõtte seisukoha vahejuhtumi kohta. Siis ei rikuta ka suhteid ajakirjanikuga, kes tulevikus võib ettevõttest hoopis positiivset infot avaldada.
    2. Kui ajakirjanik mingil põhjusel (näiteks on allikas isiklik tuttav, keda ta usub) jätkab ettevõtte laimamist, tuleb suhelda tema ülemuse, lehekülje või rubriigi toimetajaga. Kohates ka seal vastuseisu , tuleb suhelda peatoimetajaga.
    3. Kui meediaväljaanne jääb oma seisukohale kindlaks ning keeldub avaldamast ettevõtte selgitavat infot või jätkab valeinfo avaldamist, on võimalik pöörduda avaldusega Pressinõukogu poole.
    Meediasõda
    Kui selgub , et ilmunud valeinfo allikas on ettevõtte konkurent või äripartner, tekib paljudel kiusatus vastata rünnakuga, paljastades meediale negatiivset infot vastaspoole kohta. Algab meediasõda, kus vastased teineteist meedias laimavad.
    Mida tuleb arvestada, kui puhkeb meediasõda?
    • Laimajaga samale tasemele laskumine hävitab avalikkuse usalduse ja poolehoiu mõlema vastu.
    • Tavaliselt ei tea kunagi, kes sellises sõjas võidab või kaotab ja milliseid fakte päevavalgele tuuakse.
    • Meediasõjas ei oska avalikkus enam seisukohta võtta ning arvab, et mõlemad on süüdi.

    Piisab sellest, kui valeinfo soliidselt ja korrektselt ümber lükata ning edastada ettevõtte või organisatsiooni seisukoht meediale.
    Kui otsustatakse konkurente käsitlev negatiivne teave avalikkuse ette tuua, peab olema veendunud, et see on tõene ja kontrollitud.
    Avalikustamiseks on kaks võimalust:
    • info tilgutatakse ajakirjandusse
    • firma esindaja ütleb selle avalikult välja.

    Viimast varianti kardetakse kasutada, sest selle mõju on oluliselt tugevam.
    Laimu ega ka tõese negatiivse info avalikuks tulekul ei tohi kunagi hakata ennast õigustama.
    Parim lahendus on olukorda rahulikult selgitada ning vajaduse korral anda hinnang. Proovida võib ka tähelepanu suunata teistele teemadele või esineda uue sõnumiga. Uus sõnum peab kindlasti ületama uudiskünnise ja pakkuma kõneainet. Värske sõnumiga juhitakse tähelepanu uutele asjaoludele ja vana ununeb pikkamööda. Sellise tee valimisel peab arvestama, et niisugune käitumine võib meediale ja avalikkusele tunduda kavala manöövrina tähelepanu endalt ära juhtimiseks . Oletatakse, et järelikult tuleb neil midagi varjata, isegi kui see nii ei ole.
    Peab olema aus ja ka näitama ennast ausana!
    Keegi pole vigadeta ja laimu eest kaitstud. Tähelepanu oskuslik keskendamine aga väldib halvimat – usalduse kaotust. Meediakriisi ei tuleks kunagi võtta liiga isiklikult. Selle lahendamine on avaliku arvamuse muutmine ja mõjutamine. Iga üksiku ettevõtte probleemid (isegi kui tegemist on suure firmaga), on väike osa inimese igapäevaelust. Mida ausamad ja avatumad me oleme, seda vähem on meil probleeme avaliku arvamuse ja meediaga.
    Kriisiolukorra ajal meediaga käitumise soovitused
    • Ole aus ja avatud, ära väldi meediat !
    • Vasta alati oma seisukohaga, ära lase valeinfol valitseda!
    • Tegutse kiiresti, arvesta meedia ilmumistähtaegu!
    • Jälgi, et sinu avaldatav info on detailideni täpne!
    • Jää rahulikuks, neutraalseks, soliidseks!

  • Tööandja turundus. Eesmärk, tööandja turundusstrateegia väljatöötamine
    Tööandja turundus
    Kuna iga organisatsioon soovib olla oma valdkonna parim, peavad seal töötama ka parimad inimesed.
    Tööjõuturu muutused sunnivad tööandjaid otsima uusi tõhusaid võimalusi, mis aitaksid inimesi värvata ja hoida ning talente leida. Enam ei toimi traditsionaalsed lähenemised, kus uute inimeste värbamiseks piisas vaid töökuulutuse avaldamisest meedias või internetiportaalis. Ka heade töötajate hoidmiseks ei piisa enam heast palgast ja soodustustest. Tööandja peab teadma, mis eristab teda teistest tööandjatest nii väljast- kui ka seestpoolt vaadates.
    Tööjõudu värvates tuleb arvestada, et inimesed hindavad üha enam:
    • brand’i ja ettevõtte mainet
    • ühiseid väärtusi
    • arengut ja paindlikkust
    • tulemust
    • võimalust valida ülemus
    • luua lisaväärtust
    • personaalsust ja isikupärast lähenemist.

    Ettevõtte imagot mõjutab igasugune tegevus, kuid eelkõige personalijuhtimine organisatsioonis, äritegevuse edusammud ja kaubamärgi tuntus.
    Ettevõtte imago on oluline, kuid personalijuhtimine ja ettevõtte kultuur on määrava tähtsusega.
    Ettevõte ei tohi end kunagi reklaamida paremana, kui ta tegelikult on.
    Mis on tööandja turundus?
    Kõige lihtsam on seda selgitada turunduse mõiste kaudu. Näiteks uue toote turule toomisel koostatakse turundusstrateegia ning reklaamiga mõjutatakse kliente toodet ostma. Tööandja turundus on tööandja maine kujundamine personalijuhtimise kaudu ning selgete sõnumite viimine potentsiaalsete kandidaatideni.
    Tööandja turunduse eesmärk on tekitada inimestes arusaam, et see tööandja on parim ja seal soovitakse töötada.
    Kui räägitakse tööandja turundusest, meenub inimestele tavaliselt ettevõtte reklaam ja töökuulutused. Personalijuhtidele on see kõige tuttavam valdkond ja kõige lihtsamini teostatav. Ettevõtet tuleb reklaamida­ fantaasia ja atraktiivse kujundamise abil ning eri kana­leid kasutades. Selgelt tuleb muuta arusaamist ka töökoha reklaamimisel.
    Tööjõuturul toimunud muutuste tõttu on vabast töökohast teavitamine muutunud müügitööks – töökohad on nagu kaup, mida müüakse kõiki turundus- ja reklaamivõtteid kasutades.
    Tööandja turundusega tegeledes võib minna äärmusesse, kus välise imago kujundamisel pööratakse üha vähem tähelepanu sisemisele tegevusele, mille mõju on välisest efektist palju suurem.
    Välimised toimingud on:
    Ÿ tööandja väärtustest teavitamine meediakanalites
    Ÿ tööandja tutvustamine tuleviku tööjõule, koostöö koolidega, suhted ühingutega, kaasalöömine sponsorluses, heategevuses jm
    Ÿ töökohtade reklaam ehk töökohtade atraktiivne müük jm.
    Tööandja mainet kujundavad eelkõige need inimesed, kes ettevõttes töötavad.
    Tööandja mainet kujundavad ka need inimesed, kes mingil põhjusel on ettevõttest lahkunud. Tööandja turundusega tegelema asudes ei tohi unustada, et kõige suurem viga on see, kui väljapoole kirjeldatakse ettevõtet kui atraktiivset ja suurepärast tööandjat, kuid personalijuhtimine ettevõttes ei ole see, mis lubatud.
    Enne tuleb tegeleda ettevõttesiseste tegevustega. ­Näiteks:
    • töötajate pühendumusega
    • juhtimiskultuuriga
    • tööjõu voolavusega
    • arendustegevustega
    • ühiste väärtuste ja seda toetavate tegevustega.
    • Kui ettevõtte reklaamikampaania lubab moodsat firmat, huvitavat tööd, ühiseid väärtusi, meeskonna tunnetust ja häid teenimisvõimalusi, tuleb see ka tagada, ja mitte ainult mõnele, vaid kõigile inimestele, kellele lubatud. Siin võib väga kergesti eksida ning investeering atraktiivseks tööandjaks saamisel kaotab sisu, kui töötajad annavad hinnangu tegelikule olukorrale.
    • Tööandja turundus on tugeva personalijuhtimise ja organisatsioonikultuuri kujundamine ning tööandja tutvustamine sihtrühmale.

    Lahkuv töötaja kui maine kujundaja
    • Suurt rolli tööandja maine kujundamisel mängib see, kuidas käitutakse ettevõttest lahkujatega.
    • Inimene on ettevõttest lahkudes haavatav ja emotsionaalselt avatud (ka siis kui lahkutakse omal soovil). Seega on iga kolleegi tegu või öeldud sõna eriti oluline. Seda infot jagatakse sõpradele, tuttavatele ja kolleegidele. See on emotsioon , mis jääb meelde. Lahkuvad töötajad on kas positiivse või negatiivse imago kandjad. Suust suhu reklaamiga teeb tavaliselt palju rohkem kui meedias avaldatud kirjatükkidega.

    Missugune on Eesti ettevõtete kogemus tööandja turunduses ?
    Kui analüüsida Eesti ettevõtete tegevust selles valdkonnas, selgub, et vähem või rohkem tegelevad sellega peaaegu kõik.
    Pigem on küsimus tegevuse teadlikus kujundamises. Tuleb ära kasutada turunduse põhimõtted ja pöörata oma senised toimingud eesmärgipäraseks ja süsteemseks, arvestades kindlaid sihtrühmi. See on keeruline ülesanne, mis nõuab läbimõtlemist mitte ainult personali-, vaid ka tippjuhtidelt. Tööandja turundusega ei saa tegeleda ainult personaliosakond , see teema on seotud ettevõtte kõikide valdkondadega. Tähtis on, et personalijuhtimisel, juhtimisel, turundusel ja kommunikatsioonil oleks ühtne suund.
    Eestis saab hea näitena esile tuua firmasid, kes on suutnud toote ja teenuse reklaamikampaaniad siduda oskuslikult tervikuks koos tööandja teadvustamise ja töökohtade reklaamiga. Pangad kujundavad tööandja imagot, kus on selge suund võetud väärtuste esiletoomisele, samal ajal on ära kasutatud reklaamikunsti põhitõdesid. Näiteks ei ole Hansapanga töökuulutus ainult töökuulutus, vaid kannab tööandja sõnumit otsitava ametikoha kohta, on suunatud kindlale sihtrühmale ja kajastab ettevõtte väärtusi.
    Head näited on ka Falcki reklaamikampaaniad, kus on oskuslikult seotud teenuse reklaam ning tööandja ja töökoha reklaam. Neis on välja toodud tööandja eelistused sihtrühma järgi (eraldi noortele ja eakamatele). Lisaks on Falck esimesi tööandjaid, kes on tulnud Eesti turule personali värbamist hõlbustavate uudsete ideedega, mida ka teised tööandjad on kiiresti järginud. Näiteks töötasu väljaütlemine oma reklaamikampaaniates ja töökuulutustes (seda ei ole peetud eetiliseks, kuid olukord tööjõuturul on pannud töötasu avalikustamise töökuulutuses positiivsesse valgusse). Teine näide on tööletuleku preemia kasutusele võtmine, see tähendab, et tööle vormistatud inimesele makstakse preemia kohe kätte. On olemas ka personali vihje tasu, kus sõpra või tuttavat tööle soovitavale inimesele makstakse selle eest raha. Need on kõik head meetodid, kuid enne kasutusele võtmist tuleb kindlasti teha tasuvuse analüüs, sest kulu ei tohiks olla suurem kui lisaväärtus, mis sellega kaasneb.
    Avalikus sektoris on positiivne näide Scoutspataljoni mainekujundus, kus struktuuri eripära tuuakse esile oskuslikult ja julgelt sümboolikat kasutades.
    Julgeid ja edukaid samme tööandja maine kujundamisel on teinud mitmed Eesti suuremad firmad. Positiivsed näited on ka Tallinki televisioonireklaam, Tallinna Kaubamaja reklaam, kus töökuulutustes antakse väärtusi edasi oma töötajaid kasutades. Need on inimesed, keda paljud kaubamaja külastajad teavad, sest nad on klientidele silma jäänud positiivse hoiaku ja hea teenindamisega. Kindlasti hiilgavad tööandja turunduse valdkonna kujundamisel Eestis IT firmad Skype, Playtech.
    Tööandja turunduses­ on oluline panustada järeltulevasse põlvkonda, leida koolid, kellega teha koostööd, lasta noored tutvuma tööeluga, aidata kaasa hariduse kujundamisel tööandjale soodsas suunas. Kõik see on tööandja turundus ja täidab vaid ühte eesmärki, selles ettevõttes on hea töötada, sest seal ei mõelda ainult kasumile, vaid ka muudele väärtustele.
    Mida tuleb arvestada tööandja turundusega tegelema asumisel?
    • Enne kui asuda aktiivselt tööandja turunduse ehk tööandja maine kujundamisega tegelema, tuleks leida vastused järgmistele küsimustele:
    • Ÿ Millised on personalijuhtimise kitsaskohad?
    • Ÿ Mida töötajad kõige rohkem tööandjas väärtustavad?
    • Ÿ Millised on potentsiaalsete kandidaatide sihtrühmad, kelleni tuleb jõuda?
    • Ÿ Millised on ettevõtte eelised konkurentide ees?

    Ÿ Mida soovitakse ettevõtte maine kujundamisega saavutada?
  • Sisekommunikatsiooni roll ettevõtte juhtimises
    Suhtekorralduse olemus organisatsioonis
    Organisatsiooni suhtekorraldus (ingl internal public relations) on üks osa kogu ettevõtte või organisatsiooni kommunikatsioonitegevusest, mille roll on aasta-aastalt muutunud üha olulisemaks. Kunagi arvati, et suhte­korraldus ehk avalikkussuhted (ingl public relations) tegeleb eeskätt ettevõttest väljapoole suunatud tegevustega, siis nüüdseks on see arusaam muutunud, nii nagu on muutunud ka arusaam suhtekorraldusest kui funktsioonist.
    Kuna organisatsiooni suhtekorraldus on suunatud ettevõttesse, keskendudes eeskätt töötajate ja juhtkonna info edastamise efektiivsele toimimisele, on see suures osas seotud üldise organisatsioonikultuuri ning inimeste juhtimisega ettevõttes. Organisatsiooni suhtekorraldus ehk sisekommunikatsioon on valdkond, kus enim puutuvad kokku kommunikatsiooni ja personalijuhtimise funktsiooni vastutusalad , mistõttu eeldab efektiivne sisekommunikatsiooni planeerimine ja elluviimine tõhusat koostööd ettevõtte nimetatud funktsioonide vahel.
    Organisatsiooni suhtekorraldus on funktsioon, mis aitab kaasa organisatsiooni arengut soodustava organisatsioonikultuuri kujunemisele efektiivse kommunikatsiooniprotsessi abil. Suhtekorraldaja informeerib asutuse töötajaid ja loob järjepideva infovahetusprotsessi töötajate ja juhtkonna vahel. Sisekommunikatsiooni eesmärk on suurendada töötajate motivatsiooni, rahulolu ja organisatsioonilojaalsust ning vähendada ebakindlust infohulga abil.
    Efektiivselt planeeritud ja hästi toimiv organisatsiooni suhtekorraldus annab suure panuse ettevõtte igapäevaste protsesside sujuvasse toimimisse – nii osakonnas , eri osakondade kui ka eri tasandi töötajate vahel. Eriti tähtsaks muutub avatud ja operatiivne sisekommunikatsioon muutuste juhtimisel või kriisiolukorras.
    Näide
    Halvasti toimiva organisatsiooni suhtekorralduse tagajärjed
    • Halb maine nii organisatsioonis kui ka väliste sihtrühmade seas.
    • Teatud töötajate või rühmade vähene või ebaadekvaatne informeeritus, nende sattumine infosulgu ning selle tulemusel ebaefektiivne tegutsemine või isoleerituse tunde tekkimine ning võõrandumine kolleegidest ja organisatsioonist.
    • Tööjõu suur vahelduvus, andekate töötajate lahkumine organisatsioonist.
    • Uute töötajate aeglane sulandumine organisatsiooni, ebakindlus töökorralduse ning -ülesannete küsimuses.
    • Töötajate võõrandumine juhtkonnast, eri osakondade või peakontori ja filiaalide eraldatuse tekkimine.
    • Töötajate vähene informeeritus ettevõtte eesmärkidest, väärtustest, strateegiatest, plaanidest ja projektidest.
    • Töötajate usaldamatus juhtkonna otsuste vastu, vastuseis muudatustele,
    vastutöötamine.
    • Töötajate vähenev rahulolu, lojaalsus, pühendumine.
    • Koordineerimata, üksteisele vastu töötavate või segadust tekitavate sõnumite jõudmine ettevõttest väljapoole.
    • Ettevõtte konkurentsivõime ja majandustulemuste halvenemine.

    Sisekommunikatsioon kui juhtimisvahend


    Juhi igapäevatöö lahutamatu osa on sisekommunikatsioon, see aitab igale töötajale selgitada, mida tal ettevõtte eesmärkide saavutamiseks tuleb täpselt teha.
    Iga juht teab, et edukaks toimimiseks tuleb seada mõistlik arv eesmärke. Kui töötajal tuleb täita 11–20 eesmärki, ei suuda ta neist korralikult täita tavaliselt ühtegi. 4–10 eesmärgi korral on võimalik täita 1–2 eesmärki ning 2–3 eesmärgi korral enamasti kõiki. Visiooni ja strateegia koostamise ning eesmärkide seadmisega juhi töö ei lõpe, vaid alles algab. Juhtimisgurud Larry Bossidy ja Ram Charani kirjutavad raamatus “Elluviimine”, et eesmärkide saavutamine on lahutamatu osa strateegiast ja liidri peamine töö (Bossidy, Charan 2004: 24–32)1. Eesmärkide puudulik täitmine on läbikukkumise peamine põhjus, mis eristab edukaid ja edutuid ettevõtteid.
    Ettevõtte eesmärkide saavutamiseks peab iga töötaja täpselt teadma, mida tal selleks teha tuleb. Edukas selgitamine pole võimalik toimiva sisesuhtluseta ning mõjuva motivatsioonisüsteemita, mis toetab töötajate pingutusi sihtide seadmisel. Edukas sisekommunikatsioon loob töötajates ühtekuuluvustunde ning soosib oma arvamuse väljaütlemist. Tänu sellele saavad ka juhid adekvaatset tagasisidet.
    Sisekommunikatsiooni kriitilised tegurid
    Tõhusa sisekommunikatsiooni saavutamiseks tuleb kriitiliselt hinnata:
    • kas sisesuhtlus on kahesuunaline või ainult ülevalt alla käskude ja keeldude edastamine?
    • kas juhtkonna sõnad ja teod on kooskõlas ja kas igapäevatöös neid väärtusi järgitakse, mida töötajatele propageeritakse?
    • kas ja kuidas reageerib tagasisidele ja kriitikale tippjuhtkond? Kas sellele vastatakse, võetakse arvesse, ignoreeritakse või kriitikuid karistatakse?
    • kui avatud on tippjuhtkond töötajatega suheldes? Kas suhtlemine on formaalne (kord aastas toimuv infopäev töötajatele) või suheldakse iga päev (kontoris, kohvinurgas ja telefoni teel)?
    • kuidas lahendatakse probleemseid olukordi? Kas juhtkonna reaktsioon eksimuste, konfliktide ja valeotsuste korral on töötajate arvates õiglane ning lähtub ettevõtte väärtustest?

    Kui tegemist on mitme juhtimistasandiga ettevõttega, on hea sisekliima loomisel kaalukeeleks keskastme juht. Kui keskastme juht sisesuhtlusesse ei panusta, kaugeneb juhtkonna otsustest või ignoreerib töötajatelt saadud tagasisidet, on sisekommunikatsioon läbi kukkunud. Sellise organisatsiooni sisekliima halveneb ja töötajate motivatsioon väheneb ka siis, kui ettevõtte tippjuhtkond mõistab sisekommunikatsiooni tähtsust ning töötajad on innukad organisatsiooni käekäigus kaasa rääkima.
    Tõhusa sisekommunikatsiooni tulemus:
    • organisatsiooni eesmärgid ja väärtused on kokku lepitud
    • sisekliima on hea
    • arvamuse väljaütlemine ja konstruktiivne kriitika on teretulnud
    • töötajad on motiveeritud infot tarbima ja jagama
    • organisatsioonikultuur on ühtlane
    • ettevõte töötab efektiivsemalt, jagab ühtseid väärtusi ning eristub tänu sellele ka konkurentidest.

    Ettevõttele on tähtis, et ta paistaks ka väljapoole selline, nagu ta seda soovib. Kui ettevõtte soovitud minapilt ( identiteet ) pole välise kuvandiga (maine) kooskõlas, tuleb selline asi varem või hiljem välja. Praktika näitab, et tavaliselt toimub sel juhul muutus halvemuse suunas, kas langeb maine, hävineb identiteet või mõlemad.
    Tihti on töötaja organisatsiooni peamine esindaja
    Tüüpiline viga sisekommunikatsiooni korraldamisel on see, et avalikkusele räägitakse teist juttu kui töötajatele ja ei nähta töötaja rolli maine kujundamisel. Sõltumata sellest, kas tegemist on avaliku või erasektoriga, saab iga töötaja organisatsiooni mainet tugevdada. Mõnikord on töötaja organisatsiooni peamine esindaja. Kui vahetu kokkupuude töötajaga on olnud negatiivne, ei ole kasu ka oskuslikust kommunikatsioonitööst. Tegelik kogemus on alati usutavam kui meediaväljaannetest loetud või mis tahes kampaaniast saadud info.
    Tavapärane on, et negatiivsest kogemusest räägitakse keskmiselt kümnele tuttavale, positiivsest aga umbes kolmele. Ka meedias ületab uudiskünnist eelkõige negatiivne info.
    Sisekommunikatsioon on osa juhi tööst
    Tüüpiline viga on see, et sisekommunikatsiooni eest pannakse vastutama ainult kommunikatsioonijuht ning sisesuhtlust ei käsitleta juhtimisvahendina. Õigeaegne info motiveerib töötajaid, võimaldab täita klientide ja juhtide ootusi ning anda ausat tagasisidet. Kommunikatsioonijuhi roll on luua raamistik sisekommunikatsiooni toimimiseks, arendada ja hoida korras sisekanaleid, innustada inimesi sisesuhtluses osalema ning probleemidele lahendusi leidma.
    Sisekommunikatsioon ei tohi taanduda ainult siselehele või -veebile. Palju tõhusam vahend on otsesuhtlus koosolekutel, telefoni teel või silmast silma kohtudes.
    Töötajad on info loojad
    Mõnikord näitab sisekommunikatsiooni audit, et töötajate hinnangul annavad nad ise infot suurepäraselt edasi, kuid ikkagi liigub info halvasti. Loogiliselt ei ole selline asi võimalik. Järelikult on töötajate ootused info saamise ja info jagamise kohta kardinaalselt erinevad.
    Kolleegidele info andmine on iga töötaja kohustus ja kolleegidelt info saamine õiguspärane ootus. Ehk kolleegidega tuleb suhelda samamoodi, nagu iga töötaja soovib, et temaga suheldakse.
    Kahesuunaline kommunikatsioon
    Ühesuunaline kommunikatsioon on omane totalitaarsele ühiskonnale ning kuulub pigem propaganda valdkonda. Seepärast tuleb organisatsioonis luua avatud õhkkond, kus arvamuse väljaütlemine on soositud ning aus ja konstruktiivne kriitika teretulnud.
    Tõhus on üksnes kahesuunaline kommunikatsioon.
    Ainus võimalus sellist avatust saavutada on vastata töötajatelt tulnud tagasisidele ja kriitikale. Kui vastamine on keerukas ja nõuab lisaaega, saab sellest küsijat teavitada, et ta ei arvaks, et tema tähelepanekud on visatud prügikasti. Tagasisidet andes tuleks viidata ettepaneku autorile, et motiveerida ka teisi uusi ideid välja mõtlema ja suurendada ühtekuuluvustunnet.
    Olulisemaid puudusi sisesuhtluses on infonõudluse ignoreerimine. Tihti arvavad juhid, et mingit infot pole töötajatele mõtet anda, sest otsust, käskkirja või korraldust pole. Kui aga puhkenurgas ja suitsuruumis juba asjast räägitakse, on töötajate infonälja kiire rahuldamine väga tähtis. Tekkinud infovaakum täidetakse niikuinii, küsimus on selles, kas seda teeb juhtkond või keegi teine (kuulujutu või koguni laimu tasemel).
    Töötajatele tuleb infot anda ka selliste oluliste arutelude kohta, mis pole veel lõplikud. See, et tähtsat küsimust ei ole veel otsustatud, on samuti teave. Töötajad ei pea oma infonälja kustutamiseks kuulujutte levitama ega ajakirjanikele vihjeid lekitama, kõik neid huvitav peab olema kättesaadav usaldusväärsete sisekanalite kaudu.
    Otsuste ja muutuste kommunikatsioon
    Muutused tekitavad enamikus töötajates ebakindlust. Seepärast tuleks enne otsuse langetamist anda töötajatele võimalus kaasa rääkida. Arvamust avaldades tunneb töötaja end organisatsiooni liikmena ja nii paraneb ka organisatsioonikultuur ja töötulemused. Juhtidele annab varakult saadud tagasiside otsustamiseks vajalikku eelinfot ning võimaldab ootusi paremini hinnata.
    Otsust langetades või muutust planeerides tuleks selgeks teha, keda ja kuidas see asi puudutab (panna paika sihtrühmad) ning kokku leppida otsuse põhisõnumid, mis oleksid võimalikult lühikesed ja konkreetselt sõnastatud.
    Alati tuleb otsuseid põhjendada. Kui infot valdavatele juhtidele võib mingi samm tunduda iseenesestmõistetav, siis töötajatele ei pruugi asjad nii selged olla. Soovitav on tutvustada ka alternatiive, mille vahel tuli valida. Kindlasti tuleb selgitada, kuidas langetatud otsus on seotud ettevõtte eesmärkide, missiooni ja väärtustega.
    Kõige rohkem õõnestab põhiväärtusi see, kui igapäevane tegevus (otsused, muutused või juhtide käitumine) läheb nendega vastuollu.
    Sõnumi edastamine
    Tihti jäetakse otsuse langetamise tuhinas tähelepanuta, kes ja millal otsuse töötajatele teatavaks teeb. Tuleb arvestada, et halvad uudised levivad organisatsioonis valguskiirusel. Kui tekib infopuudus, võivad kuulujutud mürgitada ka töötajatele positiivse uudise. Info edastaja ning parim kanal tuleks määrata otsuse sisu alusel. Näiteks kanal, mille kaudu sobib anda infot struktuurimuutuse kohta, ei pruugi olla parim koondamiskavast teatamiseks.
    Alati kontrolli, kas ja kuidas jõudis info sihtrühmani. Selleks on mitu võimalust:
    • tagasiside ja kommentaarid siseveebis
    • telefonikõned töötajatele
    • silmast silma kokkusaamised jne.

    Kuna töötajate ootused ja eelteadmised on juhtide omast erinevad, ei tasu imestada, kui otsust mõisteti valesti, seda eriti siis, kui info andmisega viivitati. Samas võimaldab kiire tagasiside kohe ka vigu parandada ning kommunikatsioonis muudatusi teha. Näiteks küsimustele kiiresti vastates saab vähendada kuulujuttude levimist või infot atraktiivsemaks muutes põhisõnumile paremini tähelepanu juhtida.
    Sisekommunikatsiooni audit
    Mida teha probleemide lahendamiseks sisesuhtluses?
    Kõik algab olukorra kindlakstegemisest ehk korrapärasest sisekommunikatsiooni auditist. Ka auditi korraldamisel tuleks sisesuhtlust käsitleda juhtimisvahendina ning seada laiemad eesmärgid kui pelgalt sisesuhtlus. Lisaks töötajate rahulolule info liikumisega (kanalid, infoallikad, info liikumine liigiti, info sisu vms) võiks audit näidata, kuidas hinnatakse sisekliimat, juhtimist ja töökorraldust ning milline on töötajate motivatsioon ja identiteet.
    Vahel arvatakse, et laiema eesmärgi seadmisega trügitakse personaliuuringute mängumaale. Kuid sisekommunikatsioon ongi lahutamatult seotud organisatsioonikultuuri ja töötajate motivatsiooniga. Praktika näitab, et kui inimesed pole töökeskkonnaga rahul, hakatakse negatiivset suhtumist üle kandma ka sisesuhtlusele. Kui uurida ainult organisatsioonisisest info liikumist, võivad negatiivsed uuringutulemused viia valejälgedele. Selle asemel et tegeleda probleemide algpõhjuse ehk töötajate väikese motivatsiooniga, hakatakse kiiresti võitlema tagajärgedega ja parandama ainult info liikumist. Neid küsimusi koos uurides on kergem probleemi tegelikele põhjustele jälile saada.
    Töötajaid ei tasu koormata iga kuu mahukate küsitluste ja uuringutega. Mõistlik on ühendada sisekommunikatsiooni audit ning töötajate rahulolu-uuring. Teine võimalus on korraldada need pikema ajavahega, näiteks eri aastatel, et töötajate soov uuringus osaleda ei kahaneks.
    Suuremas organisatsioonis tuleks kõiki uuringukomponente mõõta eraldi nii osakondade-allüksuste lõikes kui ka kogu organisatsioonis. See tähendab küll lisatööd andmete analüüsimisel, kuid võimaldab pärast paremini lokaliseerida puudused, mis sisekliimat rikuvad ning organisatsioonikultuuri õõnestavad.
    Tüüpilised sisekommunikatsiooniprobleemid
    • Avalikkusele räägitakse teist juttu kui töötajatele
    • Töötaja rolli maine kujundamisel ning ettevõtte suhtekorraldustöös ei hinnata
    • Infot jagatakse enne väljaspool kui organisatsiooni sees, see tekitab võõrandumist ning vähendab sisekanalite mainet
    • Sisekommunikatsiooni eest pannakse vastutama ainult kommunikatsioonijuht, sest sisesuhtlust ei käsitleta kui juhtimisvahendit, mille toimimisel mängivad võtmerolli juhid
    • Sisekommunikatsioon taandatakse siselehele või -veebile ja otsesuhtlust ei eelistata
    • Töötajad arvavad, et infot on vähe, kuid ei osata öelda, millisest puudust tuntakse
    • Töötajad ei anna kolleegidele infot
    • Sisekommunikatsioon toimib ühesuunaliselt
    • Tagasiside kaob musta auku või paberihunti
    • Töötajate ettepanekuid ei võeta arvesse või juhid “varastavad” need
    • Organisatsioonis luuakse infovaakum (Nt “Mida me räägime, otsust/käskkirja ju ei ole.”)
    • Sisekommunikatsiooni tehakse massimeedia kaudu
  • Infoliikumise korraldamine organisatsioonis

    Infoliikumise korraldamine organisatsioonis


    Sisekommunikatsiooni korraldamise puhul räägitakse peamiselt hetkeolukorra hindamisest, plaani tegemisest, sihtrühmade kindlaks määramisest, kommunikatsioonikanalite valimisest ja inimeste kaasamisest kommunikatsiooni. Samas võib algajale kommunikatsioonijuhile jääda ebaselgeks, kuidas infoliikumist ikkagi korraldada: mismoodi panna vajalik info ringlema ja tagada korrapärane infovahetus ? Eriti aktuaalne on see keskmistes ja suurtes organisatsioonides, kus on palju tegevusvaldkondi ja üksusi, mis asuvad tihti ka geograafiliselt eri paigus .
    Sisekommunikatsiooni juhtimine
    Kommunikatsiooni juhtimine ei tähenda ainult kommunikatsiooni sisu loomist. Loomulikult tuleb kommunikatsioonijuhil ka seda teha, kuid see ei ole töö põhisisu.
    Kui eesmärk on kaasata inimesi ja luua korrapärane suhtlus, ei saa organisatsioonis kasutada turunduskommunikatsiooni ühesuunalist mudelit ega ka ajakirjanduslikku mudelit, mille korral kommunikatsioonijuht (või spetsialist) käib diktofoniga ringi, et intervjueerida töötajaid ja otsida infokanalitesse vajalikke sõnumeid. Seda võib ja mõnikord ka peab tegema, kuid see ei ole peamine. Ka parima tahtmise juures ei jõua suures organisatsioonis igale poole, samuti pole see tõhus. Ettevõtte sisekommunikatsioonikanalid (siseveebid) on tihti sisukatest sõnumitest tühjad ja kasutajale ebaatraktiivsed.
    Kuidas panna info liikuma ja muuta kommunikatsioonikanal sisukaks?
    Tippjuhilt tulevad sõnumid jõuavad töötajateni tavaliselt kommunikatsioonijuhi vahendusel. Tasakaalustatud infoliikumise korraldamiseks on seda liiga vähe.
    Ettevõttes on igal tasandil infot ja tõhusaks töökorralduseks peaks see liikuma nii ülevalt alla kui ka alt üles.
    Elu näitab, et tihti inimesed ei teadvusta oma rolli ettevõttesiseses infoliikumises. Eriti siis, kui ettevõttes on kommunikatsiooniga tegelev spetsialist. Eeldatakse, et spetsialist tegeleb kommunikatsiooniga ja tema tegevus ei puutu ülejäänud töötajatesse. Kui aga inimeste käest küsida, kuidas nende arvates info ettevõttes liigub, siis leitakse alati, et see võiks parem olla. Kui uurida, kuidas inimene oma valduses olevat infot edasi annab, siis arvatakse, et seda tehakse väga hästi. Siin tekibki vastuolu, sest kui inimesed on avatud ja motiveeritud infot jagama ning tarbima, siis on ka hinnang infoliikumisele hea.
    Infoliikumine organisatsioonis sõltub kõikidest liikmetest. Tähtis roll on siin kommunikatsioonijuhil, aga samuti ka ettevõtte juhtidel ja töötajatel.
    Kommunikatsioonijuht peab määrama kindlaks reeglid, mudelid ja põhimõtted ning nende täitmist jälgima. Juhid on aga kommunikatsiooni teostamise võtmeisikud nii igapäevases suhtluses kui ka isikliku eeskujuga.
    Suurte rahvusvaheliste organisatsioonide kogemused sisekommunikatsiooni korraldamisel näitavad, et kuna kommunikatsioonijuht igale poole ei jõua, pannakse selle eest vastutama allüksuse töötaja. Tavaliselt on see personalitöötaja või sekretär, kelle roll on allüksuses toimuvast informeerida ka keskuse kommunikatsioonitiimi. Nii jõuab info nende ettevõtmistest ja sündmustest kogu ettevõtte kanalisse .
    Sellise infoedastamise võimaluse puuduseks on asjaolu, et info leviku eest peab vastutama isik, kellele see on lisatöö. Seepärast võetakse seda tihti kui tüütut lisakohustust. Samuti võib olla probleem info kättesaamisel, sest allüksuses on info omanik ju keegi teine.
    Info edastamise eest vastutab info omanik
    Infot on igal organisatsiooni tasandil. Infol on alati ka omanik, töötaja, kelle tegevust või kelle üksuse tegevust info puudutab. Näiteks algatatakse eri osakondades projekte, mis muudavad ettevõtte edukamaks ja tugevamaks. Samuti tegeldakse struktuuriliste ümberkorraldustega. Inimeste tegevuses juhtub naljakaid ja põnevaid asju. Kogu selline info on siseteave, mis võiks jõuda kõigi organisatsiooni liikmeteni. Et see juhtuks, peavad organisatsiooni liikmed olema teadlikud oma rollist info omanikuna ja olema motiveeritud infot jagama.
    Sisekommunikatsiooni põhimõtted
    Kommunikatsioonijuht peab looma põhimõtted ja reeglid info paremaks liikumiseks organisatsioonis. Sõltuvalt organisatsiooni suurusest ja eripärast, võib seda teha erinevalt.
    Üks võimalus on sisekommunikatsiooni põhimõtted ametlikult kirja panna. Selline dokument peab selgitama, kuidas organisatsioonis info liikumine toimub. Kui ettevõtte juhid on põhimõtted heaks kiitnud, tuleb need kommunikatsioonikanalite, koolituste jm kaudu viia kõigi töötajateni.
    Dokumendi koostamisel tuleb jälgida, et põhimõtted oleksid kokkuvõtlikud, lihtsad ja arusaadavad kõigile ettevõtte töötajatele. Dokumendis võiks kirjeldada, kuidas ettevõttes info liikumine toimub, millised on infokanalid , kuidas ja millisel juhul tuleb neid kasutada, kuidas info kanalitesse jõuab, milline on iga töötaja roll ja vastutus protsessis ning kes infoliikumist koordineerib.
    Töötaja roll ja vastutus info liikumisel
    Tähtis on, et info omanik teadvustab oma rolli nii info jagaja kui ka tarbijana . Töötajad peavad mõistma, et nad osalevad ettevõtte sisekommunikatsioonis, on alati mingi info omanikud ja nende valduses olev info võib olla vajalik kolleegidele. Mõnikord puudutab see üksikut inimest või üksust, aga vahel kogu organisatsiooni.
    Organisatsioonis tekkiv info on eri sihtrühmadele erineva tähtsusega. Info, mis mõnele töötajale või üksusele on tööks hädavajalik, on teistele ainult silmaringi laiendava tähtsusega. Tööinfole lisaks on alati teavet, mis on huvitav ka silmaringi laiendamiseks ja organisatsioonist tervikpildi saamiseks. Info omanik peaks sellele mõtlema ja seda teadvustama. Küsimuste korral saab alati nõu ja abi kommunikatsioonijuhilt kui selle ala asjatundjalt.
    Joonis 1. Info liikumine organisatsioonis.
    Inimeste valmisolek infot jagada ja tarbida sõltub palju organisatsioonikultuurist (on erineva avatusega organisatsioone). Kui organisatsioonikultuur on avatud ja inimesed osalemiseks valmis, ei ole ka kommunikatsioonipõhimõtete kehtestamine keeruline. Juhid ja võtmeisikud peavad toetama ning kui osa töötajaid korraldusega kaasa läheb, näevad eeliseid ka ülejäänud organisatsiooni liikmed.
    Kui organisatsioonikultuur ei ole toetav ja inimestel puudub selline kogemus, on uute põhimõtete teadvustamine aeganõudvam.
    Esmalt tuleb juhtidele tutvustada, milline on töötaja vastutus info jagajana ning selgitada põhimõtete eeliseid. Juhid peavad uute põhimõtete rakendamisel olema eeskujuks.
    Kindlasti tuleb kasutada kõikvõimalikke kanaleid (uue töötaja koolitused, muud koolitused, infopäevad, siseveeb jms) uute põhimõtete teadvustamiseks. Muutused ei toimu üleöö ja tihti nähakse veel mõnda aega kommunikatsioonijuhti kommunikatsiooni loojana. Kui otsustav hulk töötajaid on põhimõtete eeliseid mõistnud ja nendega kaasa läinud, hakkab järkjärguline muutus toimuma kogu organisatsioonis.
    Sisekommunikatsiooni kontaktisikud
    Et innustada töötajaid infot jagama, tuleks organisatsioonis moodustada sisekommunikatsiooni kontaktisikute ring või luua kirjasaatjate klubi. Nende inimeste hulgas võiksid olla ettevõttele väga oluliste teemade valdajad kui ka aktiivsed huvilised eri üksustest.
    Kui infojagajate ring laieneb , muutuvad sisekommunikatsioonikanalid huvitavamaks ja kajastatud teemad mitmekülgsemaks. Juba see suurendab inimeste huvi olla info jagaja ja tarbija rollis.
    Kommunikatsioonijuht koordineerijana
    Suures organisatsioonis on mõistlik, et infoliikumist koordineeriks kommunikatsioonitiim, kel on ülevaade, milline info, millal, mis sõnumit kandes ja vormis ettevõtte infokanalitesse jõuab.
    Väiksema organisatsiooni ja ühtlase organisatsioonikultuuri puhul võib koordineeriv meeskond ka puududa. Inimesed saavad oma teated ja uudised ise infokanalitesse panna.
  • Sisekommunikatsiooni kanalid ja nende kasutamise võimalused

    Sisekommunikatsiooni kanalid

    11.5.1. Vahetu suhtlemise kanalid


    Vahetu suhtlus võimaldab saada kohe tagasisidet. Info andja saab kiiresti kinnituse , et vastuvõtja on sõnumi kätte saanud ja näeb ning kuuleb , kuidas seda mõisteti. Tagasisidet andes võib vajaduse korral sõnumit täiendada või anda lisaselgitusi nii, et seda sõnumit õigesti mõistetaks. Vahetu suhtlemise eelis on suurem võimalus vestluspartnereid mõjutada.
    • Infokoosolekud

    Isiklik suhtlemine on suurest ajakulust hoolimata ka suurtes organisatsioonides väga oluline. Korrapärased infokoosolekud suurendavad keskastme juhtide tähtsust töötajate teavitamisel ning nende rolli firma eesmärkide ja tegevuse selgitamisel . Just keskastmejuhtide vahendusel jõuavad juhtkonna sõnumid töötajateni ja töötajate seisukohad tippjuhtkonnani.
    • Infopäev

    Infopäev on vaja korraldada siis, kui suuremale hulgale töötajatele soovitakse olulisi sõnumeid vahetult edastada. See võimaldab saada kohe tagasisidet ja algatada arutelu: näiteks ettevõtte aastaeesmärkide tutvustamine, suuremate muudatuste tegemise korral jms.
    Infopäeval räägivad tipp- ja keskastmejuhid või muudatuste korraldajad. See annab töötajatele infot vahetust allikast, tekitab tunde, et ta on kaasatud otsustamisse ning teda väärtustatakse.

    Seminarid erinevatel teemadel on tavalised suurettevõtetes. Näiteks korraldab Elion igal sügisel “Müügi- ja teeninduspäeva”, kuhu on oodatud ettevõtte kõik müügi- ja teenindusvaldkonna töötajad. See on nendele inimestele aasta tippsündmus. Osalejatele tutvustatakse juhtkonna ootusi, räägitakse sellest, mis on hästi ja mis halvasti, päeva lõpus kuulutatakse välja aasta parimad müügiinimesed.
    • Ettevõtte üritused

    Ühtekuuluvustunde tekitamiseks ja suurendamiseks korraldatakse ettevõtetes erinevaid ühisüritusi, näiteks suvepäevad, spordiüritused, perepäevad, jõulupidu jms.

    11.5.2. Elektroonilised infokanalid


    Elektroonilise infokanali eelis on operatiivsus, kasutajate suur arv (ligipääs on kõigil arvutit kasutavatel töötajatel) ja ühesugune info kõigile kasutajatele. Samuti on elektroonilised kanalid pärast esmaseid investeeringuid suhteliselt odavad.
    Intranet ehk ettevõtte sisevõrk
    Sisevõrgu eesmärk on pakkuda infot ettevõtte töötajatele. Ettevõttel on tavaliselt teavet, mida saab intraneti vahendusel töötajatele käepäraseks ja kasulikuks muuta. Näiteks töötajate kontaktid ( osakond , telefoni­number, ametikoht), koolitusosakonna veebipõhine e-õpe (koolitusmaterjalid, koolitusprogrammid), dokumendihaldus , teenindus- ja müügiinfo, töökorralduslik teave jne.
    Kuidas luua sisevõrk?
    Sisevõrgu loomisele tuleb kaasata kõik ettevõtte üksused ja juhid. Juhtgruppi kuulub tavaliselt tegevjuht, personali-, sisekommunikatsiooni- või turundusjuht . Juhtgrupi ülesanne on koostada intraneti esmane kontseptsioon, määrata strateegia ja standardid ning leida ja palgata teostajad ( disainer , veebimeister).
    Juhtgrupi ülesanded muutuvad, kui sisevõrgu esmaversioon on testitud ja kasutamiseks avatud. Edaspidi keskendub juhtgrupp juhendamisele ja strateegia läbivaatamisele, mitte arendamisele ja tugitoimingutele. Vähemalt kord kvartalis tuleb teha kokkuvõte, mis näitab, kuidas projekt on arenenud. Selle hindamiseks tuleb kaasata töötajaid, kes kodulehekülge administreerivad ja selle sisuga tegelevad.
    Ettevõtted, kes kasutavad rühmatarkvara tooteid (Lotus Notes , MS Exchange, GroupWise, Team WARE ), teavad, et nendel tarkvararakendustel on ka veebi­väljund. Sisevõrgu arendamisele aitab kaasa, kui infosüsteemi ja ettevõttes kasutusel olevat tarkvara saab ühendada.
    Sisevõrgu loomise põhimõtted
    • Sisevõrgus peab olema piisavalt infot.
    • Info peab olema loogiliselt liigendatud.
    • Iga kasutaja tegevusulatus peab olema konkreetselt määratud (nt kasutajatunnuse abil).
    • Kujundus peab toetama firma sümboolikat.
    • Peab olema võimalus teha kaastööd.
    • Pakkuda tuleks ka mitteametlikku infot, nt ettevõtte siseelu , kroonika vms.

    Intraneti sisu kavandamisel tuleb arvestada ettevõttes tähelepanu keskpunktis olevaid teemasid. Lisaks uudiste kajastamisele saab siin avaldada persoonilugusid ja intervjuusid, pöördumisi jm. Sisevõrgu muutmisel atraktiivseks on erinevaid võimalusi. Näiteks võib algatada arutelusid, anda võimaluse kommenteerimiseks, arvamuste avaldamiseks jm. Sisevõrgus saab korraldada ka reaalajas intervjuusid ettevõtte juhtide ja oluliste isikutega.
    Sisevõrgu rubriikide pealkirju
    • Strateegia ja väärtused
    • Organisatsiooni ABC (organisatsiooni tutvustav info)
    • Täna ettevõttes (uudised erinevates valdkondades, sünnipäevalapsed)
    • Müük ja teenindus
    • Dokumendid
    • Kontaktid (elektrooniline telefoniraamat)
    • Tööriistad (vajalikud lingid)
    • Tehnoloogia
    • Töökorraldus
    • Kohvik (saadakse ja vahetatakse mitteametlikku infot, erinevad teemafoorumid, pildigaleriid jms)
    • Vaba aeg
    • Nädala küsimus
    • Nädala kuum teema

    Elektrooniline siseleht
    Elektrooniline siseleht ilmub tavaliselt kindlal ajal (näiteks kord nädalas) ja jõuab töötajateni e-posti vahendusel.
    Siseleht võib kajastada nädala jooksul sisevõrgu rubriikides ja alajaotustes ilmunud uudiseid ning ettevõttes toimunud muutusi. See võimaldab ettevõtte uudistega olla kursis ka neil, kes iga päev intranetti ei kasuta (või ei saa kasutada). Samuti aitab see sisevõrgu kasutamise populaarsemaks muuta.
    Teine võimalus on anda välja elektroonilise siselehe koopia paberil . Seda võib kasutada juhul, kui paberväljaannet vajab osa töötajatest või ajal, kui paberlehelt minnakse üle elektroonilisele siselehele.
    Elektronpost
    Elektronpost on populaarsemaid Interneti-rakendusi. Lisaks ettevõtte üldisele elektronposti aadressile (nt [email protected]), on otstarbekas moodustada ka erinevate osakondade ja rühmade (nt erinevad projektrühmad) e-postiloendid.
    Kindlasti tuleb välja töötada e-posti kasutamise hea tava reeglid. Need peaksid sisaldama nii isikliku kui ka üldise elektronposti kasutamise juhiseid. Töötajatel peab olema kohustus lugeda e-posti.
    Suhtlustarkvara ja netitelefon
    Lisaks elektronpostile on olemas suhtlustarkvara ja netitelefonid.
    Paljudes ettevõtetes on töövahenditena kasutusel nii suhtlustarkvara (MSN Messenger jm) kui ka netitelefon (Skype, Hotifon jm).

    11.5.3. Info paberil


    Paberil saavad info kätte ka need sihtgrupid, kes elektroonilisi infokanaleid oma töö tõttu ei kasuta või ei saa kasutada.
    Siseleht
    Ettevõtte soovi ja eesmärki arvestades võib siselehte välja anda elektrooniliste kanalite dubleerimiseks või täiendamiseks. Eesmärkidest lähtudes tuleb koostada siselehe kontseptsioon.
    Elektroonilisi infokanaleid on vaja dubleerida, kui soovitakse seal avaldatud info viia töötajateni, kes neid kanaleid ei kasuta. Sel juhul tuleb sisu puhul lähtuda elektroonilistest kanalitest ja väga oluline on väljaande ilmumissagedus.
    Elektrooniliste kanalite dubleerimise korral peaks paberil siseleht ilmuma vähemalt kord nädalas. Ka tuleks kriitiliselt üle vaadata kõik teemad, sest osa neist aegub paberväljaande jaoks ja kindlasti tuleb muuta kirjutiste vormi.
    Elektrooniliste kanalite täiendamiseks ilmuva siselehe kavandamisel tuleb kindlaks määrata lehe sihtgrupid, maht, ilmumissagedus, eesmärk, nimi, trükiprotsess, stiil ja formaat , levitamine, eelarve, töömaht jm.
    Täiendava siselehe puhul ei ole ilmumissagedus väga oluline, sest lood kirjutataksegi siselehele ja seetõttu ei aegu need liiga kiiresti.
    Siselehe rubriike
    • Persoonilugu või intervjuu
    • Uudised toodete ja teenuste kohta
    • Kaasautorite artiklid
    • Organisatsiooni info
    • Järelkaja ettevõtte üritustest
    • Uued töötajad, töökohavahetused ettevõttes
    • Erialarubriik
    • Üldhuvirubriik
    • Lugejakirjad ja tagasiside
    • Meelelahutus
    • Teated ja õnnitlused

    Kui eelarve lubab, võib siselehe väljaandmiseks kasutada koostööpartnereid ja tellida siselehe kujunduse koos trükiga professionaalidelt. Asjatundjad oskavad tähelepanu juhtida just nendele kujundusdetailidele, mis võivad määrata siselehe üldmulje.
    Siselehe planeerimise vead
    • Puudub selge kontseptsioon (leht on sisutühi, liiga palju reklaami, ebasobiv formaat).
    • Ebaprofessionaalselt teostatud (tekstid on toimetamata, halb keelekasutus, oskamatu kujundus).
    • Liiga organisatsioonikeskne (maailma vaadatakse ainult oma mätta otsast).
    • Ühekülgne (keskendub organisatsiooni ainult mõne grupi tegemistele).
    • Odav ja ebakvaliteetne.
    • Ilmub ebaregulaarselt.

    Aastaraamat
    Paljudes organisatsioonides on tavaks saanud lisaks avalikkusele mõeldud aastaraamatutele välja anda ka aastaraamatud, mis on mõeldud ettevõtte töötajatele.
    Aastaraamatus võiks olla:
    • tippjuhi kiri töötajatele
    • organisatsiooni kulude aruanne
    • üldine finantsaruanne
    • organisatsiooni ülesehituse ja toimimise kirjeldus.

    Aastaraamatus saab selgitada organisatsiooni eesmärke, muudatusi, meeskonna rahastamise põhimõtteid. Töötaja peaks saama vastuse küsimusele, kas tal on ettevõttes turvaline töötada.
    Kõige tähtsam on sellistes väljaannetes tähtsustada inimest. Stiil peab olema sõbralik, mis tekitab meie-tunde ja võimaldab organisatsiooni liikmetel end firma patriootidena tunda.
    Almanahh
    Almanahh on ettevõtte kroonika, mis sisaldab ja säilitab ettevõtte ajaloo, arengu ning muutused pikema aja vältel (5 aastat, 10 aastat).
  • Sisekommunikatsioon muutuste juhtimisel

    Sisekommunikatsiooni roll muutuste juhtimisel


    Üha enam peab iga organisatsioon, et edukalt toi­mi­da, kohandama oma tegevust järjest kiiremini muu­tu­va sotsiaalse, poliitilise ja majanduskeskkonnaga. Ena­mik praktikuid ja teoreetikuid toetab tänapäeval sei­sukoh­ta, et organisatsioonisiseste muutuste kaudsed põhjused peituvad ümbritsevas keskkonnas, kuigi ar­va­tak­se sedagi, et muutuste algatamise põhjused pä­ri­ne­vad organisatsiooni seest. Muutuste juhtimisel tu­leb arvestada mitmete muutusteprotsessi mõjutavate teguritega, millest olulisemad on:
    • muutuste algatamise aeg
    • organisatsioonikultuur
    • väliskeskkonna muutuste kiirus.

    Muutuste juhtimine
    Proaktiivne või reaktiivne muutuste juhtimine tä­hen­dab organisatsiooni jaoks valiku tegemist, millisel ajamo­men­dil konkreetsetele muutustele reageerida. Vä­liskeskkon­na muutused annavad organisatsioonile eda­si­se tegutsemise kaks strateegilist võimalust – pro­ak­tiivse ja reaktiivse.
    Proaktiivne lähenemine eeldab, et pidevast ümb­rit­se­va keskkonna monitooringust ja analüüsist lähtudes asuvad ettevõtte juhid ise organisatsioonis muutust kavandama ja läbi viima, nii et organisatsioon oleks toimuvateks muutusteks ette valmistatud ja isegi en­ne­taks neid oma tegevusega . Sellist lähenemist tuleb pidada kindlasti keerukamaks, samas saavutavad pal­jud edukad ettevõtted silmapaistvalt häid tulemusi just proaktiivse muutuste juhtimisega.
    Teine ja lihtsam võimalus on reaktiivne lähenemine, mis tähendab, et muutustele reageeritakse nende toi­mu­mi­se ajal või järgselt. Samas tuleb arvestada as­jaolu, et täpsem info muutuste olemuse kohta ei pruugi hüvitada kaotatud aega ja konkureeriv ettevõte võib juba olla valmis tegutsema uutes oludes ajal, mil teie alles alustate oma plaanide elluviimist.
    Planeeritud või arenev lähenemisviis
    Planeeritud või arenev lähenemisviis muutustele tä­hen­dab organisatsiooni jaoks sisulist otsust, kas viia plaa­nipä­ra­selt ellu koostatud muutuste kava või ar­ves­ta­da selle elluviimisel võimalikult palju pidevalt tei­se­ne­va­te oludega.
    Planeeritud lähenemisviisi pu­hul koos­ta­tak­se muu­tus­te kava, mille elluviimisel eeldatakse, et keskkonnas asetleidvad muutused on suures osas ette en­nus­ta­ta­vad, töötajad suhtuvad plaa­ni­des­se soosivalt ja or­ga­ni­sat­sioo­ni juhid suu­da­vad kavandatavad üm­berkor­ral­du­sed efektiivselt ellu viia.
    Areneva ehk tekkiva lähenemisviisi puhul aga eel­da­tak­se, et keskkonnas toimuvaid muutusi ei ole või­ma­lik täiel määral ette ennustada ning organisatsioon saab neid mõjutada vaid teatud määral. On jõutud ar­va­mu­se­le, et parima tulemuse annab eelmainitud kahe lä­he­ne­misvii­si ühendamine, mida võib soovitada kui prak­ti­kas edukat, tõestust leidnud tegutsemisviisi. Sellest lähtuvalt tuleb heaks toimetulekuks muuta nii or­ga­ni­sat­sioo­ni ennast kui ka tema tegutsemise strateegiat ja põhimõtteid väliskeskkonna arengute kohaselt.
    Sõltumata valitud lähenemisviisist muutuste lä­bivii­mi­se­le on kommunikatsioonil muutuste juhtimisel es­matäh­tis roll, sest igasugune muutmine on protsess. Iga prot­ses­si juhtimisel on vaja infot, et osa­le­jad oskaksid prot­ses­si eri etappidel käi­tu­da koor­di­nee­ri­tult ja eesmär­ gist lähtuvalt. Muu­tus­te edukaks juhtimiseks tuleb teha ümberkorraldusi ka or­ga­ni­sat­sioo­nis endas, see­ga tõu­seb si­sekom­mu­ni­kat­sioo­ni täht­sus. Ka väik­se­maid or­ga­ni­sat­sioo­nisi­se­seid muu­da­tu­si viivad ellu et­tevõt­te töötajad ja nen­de tegevus on seda tõhusam, mida enam on neil mo­ti­vat­sioo­ni ja arusaa­mist muudatuste va­ja­lik­ku­sest.
    Sisekommunikatsiooni määrav tähtsus eri tüüpi muu­tus­te juhtimisel tuleneb seega töötajate olulisest mõ­just muudatuste edukale läbiviimisele. Si­sekom­mu­ni­kat­sioo­ni eesmärk on luua organisatsioonis arusaam muutuste eesmärkidest ja tekitada töötajates soov üm­berkor­ral­dus­te­ga kaasa minna.
    Juhul kui töötajad ei toeta püstitatud eesmärke või ei tule nendega kaasa, on juhtkonnal praktiliselt võimatu muutusteplaani edukalt ellu viia. Lühiajalisi eesmärke saab küll saavutada, kuid aja möödudes võib märgata negatiivseid tagajärgi nii töötajate motivatsioonis, nen­de töö efektiivsuses kui ka organisatsiooni välises maines, mida ühe olulise komponendina kujundab töö­ta­ja­te antav info avalikkusele.
    Sisekommunikatsiooni mõju muutustele or­ga­ni­sat­sioo­nikul­tuu­ris
    Organisatsioonikultuur tähendab peamisi tõekspi­da­mi­si ja hoiakuid, mille kohaselt peetakse or­ga­ni­sat­sioo­nis õigeks käituda ja mis otsustavad suhtumise töösse ja töökaaslastesse. Teisisõnu tähendab see põ­himõ­te­te ko­gu­mit, mis kujuneb välja omavahelises suht­le­mi­ses et­tevõt­te sees ja mida kujundatakse suhtlemiseks vä­liskeskkon­na­ga.
    Organisatsioonikultuur ja sisekommunikatsioon on vastastikku tihedalt seotud. Üldiselt heaks kiidetud ja hästitoimivad kommunikatsioonikanalid annavad või­ma­lu­se edastada töötajatele organisatsioonikultuuri kujundavat infot. Samas sõltub see, kuidas töötajad sõnumite sisu mõistavad ja milliseid infokanaleid eelis­tavad, väärtushinnangutest ja normidest, mida et­tevõt­te organisatsioonikultuur endas kannab.
    Sisekommunikatsioon on üks kõige olulisemaid or­ga­ni­sat­sioo­nikul­tuu­ri kujundamise vahendeid: ühtseid väärtusi ja tõekspidamisi kujundav info jõuab töö­ta­ja­te­ni küll nii sise- kui ka väliskommunikatsiooni kau­du, kuid just sisekommunikatsiooni kaudu peavad et­tevõt­tes töötavad inimesed saama esmase info or­ga­ni­sat­sioo­ni kohta. Vastupidisel juhul on tegemist olulise probleemiga sisekommunikatsiooni juhtimisel or­ga­ni­sat­sioo­nis ja suure tõenäosusega ka negatiivse or­ga­ni­sat­sioo­nikul­tuu­ri­ga, mis võib oluliselt takistada muu­tus­te läbiviimist.
    Positiivne organisatsioonikultuur, mille puhul töö­ta­jad toetavad juhtkonna püstitatud eesmärke, soo­dus­tab muutuste elluviimist organisatsioonis, ühtlustades info liikumist ja töötajate käitumist muutuste ajal. Si­sekom­mu­ni­kat­sioo­ni kanaleid ja sõnumeid saab or­ga­ni­sat­sioon otseselt juhtida, samas kui vä­liskeskkon­nast tulevaid sõnumeid võib organisatsioon mõjutada vaid kaudselt. Seega tuleb sisekommunikatsiooni juh­ti­mi­sel muutuste ajal pöörata tähelepanu peale otseselt üm­berkor­ral­dus­te­ga seotud info edastamise ka po­si­tiiv­se organisatsioonikultuuri tugevdamisele põ­hiväär­tu­si kajastavate sündmuste ja rituaalide kaudu, ka­su­ta­des ühiseid süvaväärtusi kandvaid sümboleid ja kan­ge­la­si (loe: tunnustatud juhte ja eksperte).

    11.7.1. Sisekommunikatsiooni juhtimine muutuste ajal


    Muutuste ajal organisatsioonis suureneb si­sekom­mu­ni­kat­sioo­ni tähtsus tavaolukorraga võrreldes. Ebapii­sav või hilinenud info suurendab töötajates muu­tus­te­ga paratamatult kaasnevat ebakindlust. Kõik soo­vi­vad ju­ teada, kas ja kuidas mõjutavad aset leidvad sündmu­sed nii nende isiklikku kui ka ettevõtte tulevikku. Kui in­fot pole, täidavad selle koha kuulujutud ja ole­tu­sed.
    • Seega on esimene põhimõte muutuste ajal, et töö­ta­jaid tuleb teavitada juhtkonna plaanidest enne muu­da­tus­te algust. Ennetav informeerimine annab töö­ta­ja­te­le kindlustunde edasise tegevuse suhtes ja näi­tab, et juhtkond kontrollib olukorda. Vastasel juhul võib organisatsioonis kujuneda toimuvate muutuste tõttu ka arvamus, et ettevõtte tegevus on kaootiline ja juhuslik.­
    • Teine oluline põhimõte on, et tuleb küsida töö­ta­ja­te arvamusi esitatud plaanide kohta. Loomulikult ei saa eeldada, et kõik ettepanekud kasutamist leia­vad, kuid kindlasti peab tegema ettevõttes ülevaate lae­ku­nud et­tepa­ne­ku­test ning võimalustest neid ole­masole­va plaa­ni­ga liita.
    • Kolmandana tuleb silmas pidada kom­mu­ni­kat­sioo­ni järjepidevust muutuste protsessis. Ta­vaolukor­ras ei pruugi lünklik info veel ärevust tekitada, muu­da­tus­te kontekstis aga toob ebajärjekindel infovoog endaga kaasa ebakindluse ja ärevuse õhkkonna.
    • Edasi tuleks arvestada asjaolu, et see info mõ­ju­tab töötajate ja organisatsiooni edasist tegevust. Seetõt­tu on mõistlik edastada sama info mitmel korral vä­he­malt kahte erinevat kommunikatsioonikanalit ka­su­ta­des. Samuti tuleb jälgida, et lisaks info vertikaalsele levitamisele ülevalt alla ja tagasisidele alt üles toimiks organisatsioonis ka horisontaalne infolevi. Selleks on vajalik soodustada ametlikku (suulist või kirjalikku) suhtlemist sama tasandi üksuste vahel. Info va­he­ta­mi­ne horisontaalselt allüksuste vahel ennetab arvamusi, nagu tooks muutused kaasa teiste üksuste jaoks eeli­seid või oleks teised paremini informeeritud.

    Sisekommunikatsioon aitab ületada vastuseisu muu­tus­te­le. Võib kergesti juhtuda, et muutused tekitavad töötajate seas sisepingeid, ja sageli on põhjuseks ka ebaõnnestumised kommunikatsiooni vallas.
    Enam mõju avaldavate siseinfo edastamise puu­dujää­ki­de­na võib tuua välja järgmised:
    • infot on kas liiga palju või liiga vähe
    • infot edastatakse valel ajal; sõnumite sisu on ebakva­li­teet­ne
    • info edastamiseks kasutatakse sobimatuid kanaleid ja tagasiside on puudulikult korraldatud.

    Ühtemoodi negatiivselt mõjuvad inimestele nii info vähesus kui ka selle üleküllus, sest liigse infohulgaga on enamikul töötajail üldjuhul raske ja ajakulukas toi­me tulla. Seetõttu võib minna kaduma suur osa olulisi sõnumeid. Emotsionaalselt võib pidada plaa­ni­de el­luvii­mi­se­le ohtlikuks ebakvaliteetset sõnumite sisu, sest sel­lel pin­nal tekib kergesti arusaamatusi ja väärtõl­gen­du­si. Aga isegi siis, kui info on sobiv, kuid edas­ta­tak­se valel ajal, võib see tuua kasu asemel hoopis kahju. Lii­ga hiline info tekitab olukorra, kus oma käi­tu­mist ja plaa­ne ei jõuta saadava sõnumiga ko­han­da­da, ning sel­le­ga kaas­ne­va pahameele. Liiga vara edas­ta­tud info või­dak­se jätta tähelepanuta või unus­ta­da va­ja­li­kuks het­keks. Kui info edastamiseks ka­su­ta­tak­se ebaso­bi­vaid ka­na­leid, ei pruugi info kohale jõu­da või hilineb, sa­mu­ti on oht, et ebasobiv kanal mõju­tab­ sõ­nu­mi te­ge­lik­ku sisu selle jõudmisel saajani. Näi­teks tund­li­ke tee­ma­de kä­sit­le­mi­seks ei ole avatud koos­ole­kud või te­le­fon soo­vi­ta­ta­vad suht­luska­na­lid. Õi­ge­aegse ta­ga­sisi­de puu­du­mi­se all võib kannatada kogu kom­muni­kat­siooniprotsess, sest sel juhul või­dak­se üks­teise ootu­si ja arusaamu kergesti kas üle- või alahinnata.­
    Eelmainitud puudusi aitab ületada si­sekom­mu­ni­kat­sioo­ni parem planeerimine – info sisu, maht, kanalid ja ajakava pannakse täpselt paika. Samuti võiks et­tevõt­ted kasutada vastuseisu ületamiseks selliseid kom­mu­ni­kat­sioo­nivõt­teid nagu töötajate suurem kaa­sa­mi­ne otsuste tegemisele. Otsustamise juures olnud töö­ta­jad tulevad ümberkorraldustega kergemini kaasa.
    Sõnumite koostamine
    Sobivate sõnumite koostamine koos ajakava ja ka­na­li­te valikuga on efektiivse ja eduka si­sekom­mu­ni­kat­sioo­ni alus. Edastatav info peab andma töötajatele vastuse põhilistele küsimustele – kes, mis, kuhu, kuidas ja millal. Info peab sisaldama nii muutusteplaani üldeesmär­ke kui ka iga etapi eesmärke ja ajakava, muutuste vajalikkuse põhjendust ja mõju nii organisatsioonile tervikuna, allüksustele kui ka igale töötajale. Samuti tuleb kohe esmase infoga anda töötajatele teada, mil­li­seid konkreetseid ümberkorraldusi peavad nad oma töös tegema. Siinkohal tuleb kindlasti koostada eri­ne­vad sõnumid allüksuste kaupa, et iga töötaja saaks täp­selt teada muudatustest oma üksuses.
    Laialisaadetav info peab kindlasti sisaldama nende ini­mes­te nimesid , kellelt saab lisainfot, samuti et­tepa­ne­ku­te ja arvamuste edastamise võimaluste tutvustust. Ju­hul kui muu­tu­sed puudutavad konk­reet­se­te ini­mes­te töötin­gi­mu­si või ka töölepingu lõ­pe­ta­mist nendega, tuleb pea­le muudatuste põhjuste sel­gi­ta­mi­se lisada kohe info kon­sul­tat­sioo­ni­de ja abi kohta uue tööko­ha leid­mi­sel.
    Tähtis on valida õige kanal. Kirjalik teave peab si­sal­da­ma rohkem taustinfot ja selgitusi, sealjuures eelkõi­ge emotsionaalselt julgustavaid ja toetavaid sei­sukoh­ti, mida suulise ettekande puhul annavad edasi kõ­ne­le­ja hääletoon ja kehahoiak . Muudatuste keskkonnas on vajalik, et kogu suuline teave edastataks rahulikus ja kindlas toonis, nii et teksti sisu ei läheks vastuollu esineja mitteverbaalse sõnumiga. Siinjuures tuleb anda kuulajatele tingimata kohe võimalus esitada kü­si­mu­si, vastasel juhul jäävad võimalikud tekkinud pinged ja kahtlused vastuseta ning tulemusena võib or­ga­ni­sat­sioo­nis levima hakata mitteformaalne ebaõige info.
    Sisekommunikatsiooni abil tuleb ennetada muu­tus­te­ga seotud mitteametliku info levimist nii palju kui võimalik, kuna selle sõnum võib tihti olla sub­jek­tiiv­ne ja vastuolus muutusteplaani tegelike eesmär­ki­de­ga. Siseinfo ajakava koostamisel võetakse aluseks muutusteplaani ajakava. Töötajate teavitamise eesseis­va­test ümberkorraldustest tasub jagada etappideks vas­ta­valt muutuste protsessi ajagraafikule.
    Sisekommunikatsiooni ajakava planeerimine
    Sarnaselt tavainfo plaanipärase edastamisega tuleb ka muutustega seotud info liikumiseks koostada kindel ajakava, mille kõige olulisem eesmärk on kind­lus­ta­da, et info muutuste kohta jõuaks kõigi töötajateni enne ümberkorralduste tegelikku algust. Ajakava pla­nee­ri­mi­sel tuleb kindlasti arvestada asjaoluga, et or­ga­ni­sat­sioo­nis eksisteerib kõrvuti kaks info liikumise moo­ dust – ametlik ja mitteametlik, ning neist esimese kau­du levib info sageli kiiremini. Õigupoolest need kaks tihti segunevad, mis omakorda muudab kee­ru­li­se­maks info algallika ja tõepärasuse kindlakstegemise. Nii nagu ülejäänud info puhul, kehtib ka si­sekom­mu­ni­kat­sioo­nis põhimõte, et eelkõige jääb kõlama esmane info. Seepärast tuleb kindlustada, et just ametlikke in­foka­na­leid pidi jõuaks töötajateni esimene info nii muudatuste eesmärkide kui ka mõjude kohta or­ga­ni­sat­sioo­nis.
    Esialgne organisatsioonisisene teavitamine võiks aset leida (olenevalt organisatsiooni suurusest) nädal või kaks enne plaani elluviimise algust. Nii jääb töö­ta­ja­te­le aega saadud infoga kohanemiseks, küsimuste esi­ta­mi­seks ja oma arvamuse väljendamiseks. Enne muu­tus­te algust tuleb kindlasti korraldada veel üks tea­vi­ta­mi­se voor , mis sisaldab vahetuid kohtumisi nii juht­kon­na­ga vertikaalse kommunikatsiooni tasandil kui ka sama tasandi allüksuste vahel horisontaalsel infolevi tasandil. Pärast muutustekava elluviimise algust on mõttekas käituda igal etapil sama põhimõtte järgi – kõigepealt anda infot plaanitavate muutuste kohta, siis koguda tagasisidet ning seejärel teavitada töötajaid tegelikest ümberkorraldustest.
    Sisemise teavitamise ajakava koostamisel tuleb ka ar­ves­ta­da, et see on üks efektiivsemaid võimalusi kom­mu­ni­kat­sioo­niprot­ses­si parandada. On ju info edas­ta­mi­se ajas­tust suhteliselt lihtne kiiresti muuta, võr­rel­des teis­te info kvaliteeti mõjutavate teguritega.
    Olulisemad sisekommunikatsioonitehnikad
    Sisekommunikatsioonikanalite valimisel muutuste juh­ti­mi­seks tuleb arvestada eelkõige töötajate seniste eelis­tus­te ja tavapäraste kanalitega, mille kaudu inimesed on harjunud infot saama ning mis on neile mu­ga­vad. Uute infokanalite kasutuselevõtmine võib te­ki­ta­da li­sapin­geid, sest info ei pruugi kohale jõuda. Soo­vi­ta­da võib vaid neid uusi si­sekom­mu­ni­kat­sioo­nivõt­teid, mida ta­vaolukor­ras piisavalt ei kasutata, kuid mille puhul on teada, et töötajad suhtuvad neisse po­si­tiiv­selt.
    Kindel soosik on siin vahetu suhtlemine koosole­ku­te ja nõupidamiste vormis, kus ju­hid an­na­vad in­fot plaa­ni­ta­va­te ja toi­mu­va­te te­ge­vus­te kohta. Suu­rem osa si­sekom­mu­ni­kat­sioo­ni uuringuid on kin­ni­ta­nud väi­det, et just otsese suht­le­mi­se teel edas­ta­tud sõ­num jõuab kõige efek­tiiv­se­malt ja ob­jek­tiiv­se­malt ini­mes­te­ni. Muutuste ajal ta­sub vä­he­malt kord nä­da­las kor­ral­da­da töötajate koosole­kuid, nii et kõik saak­sid olu­list infot otse algal­li­kast (ena­mas­ti juht­kon­nalt) ja esitada täp­sus­ta­vaid kü­si­mu­si või pa­lu­da muu­tus­te kohta li­sasel­gi­tust.
    Tähtsuselt teise kanali valik sõltub organisatsiooni struk­tuu­rist, tegevusvaldkonnast ja -kultuurist. Va­lik tuleks teha kahe soo­si­tu­selt järgmise ka­na­li, elekt­roo­ni­li­se kirja või sei­nale­he vahel, sõltuvalt asutuse se­nis­test tavadest ja eelis­ta­tud kanalitest. Sõl­tu­ma­ta jär­jes­tu­sest tuleb info saat­mi­se sagedust mõ­le­ma ka­na­li kaudu muutuste ajal suu­ren­da­da. Sealjuu­res peab ar­ves­ta­ma võrdse koht­le­mi­se põhimõtet, sest kui asu­tu­se kõigil töötajatel ei ole ar­vu­ti kasutamise või­ma­lust, võib muutustega seotud info elektroonilist edas­ta­mist kasutada vaid dub­lee­ri­va moodusena.
    Soovitada võib ka ajutiste töörühmade moodustamist kas allük­sus­tes või allüksuste va­he­lis­te­na, et soo­vi­ja­tel oleks võimalus arutada muudatuste ajal tekkivaid prob­lee­me, pakkuda välja lahendusi ja arutada tulnud ettepanekuid.
    Kindlasti tuleb muutuste ajal jätkata kõigi teiste ta­vapä­ras­te sisekommunikatsiooni kanalite (nt in­fole­hed, memod, üritused) kaudu teabe levitamist. Kaa­lu­da ta­sub ka nende teatavat kohandamist olukorra va­ja­dus­te­le. Infolehte võiks tihedamini välja anda ja elekt­roo­ni­li­se­le teabele lisada otse tippjuht­kon­nalt tulevat in­fot. Töötajatele võiks luua ka selliseid arvamuse aval­da­mi­se kanaleid, kus nad saak­sid jääda anonüümseks. Tavapärasele parimate tun­nus­ta­mi­se ja auhindamise süsteemile lisaks võiks luua preemiad neile, kes tee­vad parimaid ettepanekuid muutmiste kava täien­da­mi­se ja elluviimise osas.
    Muutmisprotsessi elluviimine ja juhtimine on pidev õppimisprotsess, kuna pidevalt muutuvat keskkon­da arvestades on tegemist liikuva märklaua poole püüd­le­mi­se­ga. Seepärast peab muutmisprotsessi tulemuste mõõtmine ja hindamine algama koos esimese info edas­tamisega töötajatele. Juba siis tuleb jälgida, mil­li­ne on töötajate reaktsioon, kas nad on teadetest aru saanud, küsida tagasiside korras nende arvamust ning korrigeerida võimaluste piires ka muutuste juhtimise plaani.
    Muutmisprotsessi sisekommunikatsiooniliste eesmär­ki­de täitmist saab mõõta sisekommunikatsiooni audi­ti­ga, mis näitab, kas info jõuab töötajateni ning mil­li­sed on suhtumised ja seisukohad. Muutuste tu­le­mus­lik­kust mõõdetakse ja hinnatakse, kasutades antud muutusteplaani eesmärkide jaoks kõige sobivamaid vahendeid. Kui pidev kom­mu­ni­kat­sioo­niprot­ses­si tu­le­mus­te mõõtmine ja hindamine näitab, et soo­vi­tud eesmär­ke ei saavutata, tuleb analüüsida ebaõn­nes­tu­mi­se põhjusi – kas puudused on muutustekavas en­das või info edastamise protsessis. Esimesel juhul peab kor­ri­gee­ri­ma muutusteplaani, teise puhul aga vaa­ta­ma üle sõnumite sisu ja nende edastamise ajakava ning ka­na­lid. Uuringud on näidanud, et nii mõnigi kord ei põh­jus­ta ümberkorralduste läbikukkumist sobimatud plaa­nid, vaid nende oskamatu tut­vus­ta­mi­ne ja sel­gi­ta­mi­ne organisatsiooni töötajatele.
    44
    • .DOC Laadi alla originaalfail 45 lk · .doc · 205 allalaadimist
    Vasakule Paremale
    Suhtekorralduse eksami materjal #1 Suhtekorralduse eksami materjal #2 Suhtekorralduse eksami materjal #3 Suhtekorralduse eksami materjal #4 Suhtekorralduse eksami materjal #5 Suhtekorralduse eksami materjal #6 Suhtekorralduse eksami materjal #7 Suhtekorralduse eksami materjal #8 Suhtekorralduse eksami materjal #9 Suhtekorralduse eksami materjal #10 Suhtekorralduse eksami materjal #11 Suhtekorralduse eksami materjal #12 Suhtekorralduse eksami materjal #13 Suhtekorralduse eksami materjal #14 Suhtekorralduse eksami materjal #15 Suhtekorralduse eksami materjal #16 Suhtekorralduse eksami materjal #17 Suhtekorralduse eksami materjal #18 Suhtekorralduse eksami materjal #19 Suhtekorralduse eksami materjal #20 Suhtekorralduse eksami materjal #21 Suhtekorralduse eksami materjal #22 Suhtekorralduse eksami materjal #23 Suhtekorralduse eksami materjal #24 Suhtekorralduse eksami materjal #25 Suhtekorralduse eksami materjal #26 Suhtekorralduse eksami materjal #27 Suhtekorralduse eksami materjal #28 Suhtekorralduse eksami materjal #29 Suhtekorralduse eksami materjal #30 Suhtekorralduse eksami materjal #31 Suhtekorralduse eksami materjal #32 Suhtekorralduse eksami materjal #33 Suhtekorralduse eksami materjal #34 Suhtekorralduse eksami materjal #35 Suhtekorralduse eksami materjal #36 Suhtekorralduse eksami materjal #37 Suhtekorralduse eksami materjal #38 Suhtekorralduse eksami materjal #39 Suhtekorralduse eksami materjal #40 Suhtekorralduse eksami materjal #41 Suhtekorralduse eksami materjal #42 Suhtekorralduse eksami materjal #43 Suhtekorralduse eksami materjal #44 Suhtekorralduse eksami materjal #45
    Punktid 50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
    Leheküljed ~ 45 lehte Lehekülgede arv dokumendis
    Aeg2010-05-03 Kuupäev, millal dokument üles laeti
    Allalaadimisi 205 laadimist Kokku alla laetud
    Kommentaarid 2 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
    Autor aasacoxy Õppematerjali autor
    Kontrollitud
    PDF TXT
    suhtekorralduse eksami kordamisküsimuste vastused)loengukonspektist ja äripäeva käsiraamatust)
    suhtekorraldus programm meediasuhted meediasuhete väljatöötamine pressiteade meediakriis sisekommunikatsioon audit tööandja turundus sisekommunikatsioonikanalid

    Sarnased õppematerjalid

    SUHTEKORRALDUS
    14
    doc

    SUHTEKORRALDUS

    Loeng 1 ­ Suhtekorralduse eesmärgid, funktsioonid. Suhtekorraldus kui elukutse. Suhtekorralduse seos personalitööga. Suhtekorraldus Eestis. Kommunikatsioon. Kommunikatsiooni sihtgrupid. Kommunikatsiooni protsess. Sõnumist arusaamine ja vastuvõtmine. Organisatsiooni sisemine- ja väline kommunikatsioon Suhtekorralduse alaliigid. Suhtekorraldus versus ajakirjandus, turundus ja reklaam. Imago ja maine. Organisatsiooni maine. Tööandja maine. Tööandja turundus. Maine mõju organisatsiooni edukusele. Õppekirjandus Kommunikatsiooni käsiraamat. Äripäeva Kirjastus Internet: http://ksrmt.aripaev.ee/ Üheaegselt saab internetis lugeda käsiraamatut 2 inimest: · Kasutaja 1> kasutajanimi: MainoriKõrgkool parool: DCY3T6u7 Kasutaja 2> Mainor Q0h18EOO

    Suhtekorraldus
    Organisatsiooni sisene suhtekorraldus
    11
    doc

    Organisatsiooni sisene suhtekorraldus

    Informatsiooni talletamine ja töötlemine Emotsionaalse ja industriaalse intelligentsi toetamine Firma suhted ametiühingutega Sisemine turundus Töötajate suhted piirkonna org-dega Töötajate rahulolu uuringud Firmasisese kommunikatsioonistrateegia loomine ja elluviimine Firmakultuuri (tegutsemistava) sõnastamine Töötajate lojaalsuse suurendamine Organisatsiooni sisene suhtekorraldus 11.1 Eesmärgid: · Suurendada töötajate motivatsiooni, rahulolu ja organisatsioonilojaalsust · Vähendada info abil töötajate ebakindlust Lisaväärtus ettevõttele = sisekommunikatsiooni põimimine väliskommunikatsiooni ja ettevõtte põhitegevusega

    Suhtekorraldus
    Avalike suhete põhjalik konspekt
    33
    docx

    Avalike suhete põhjalik konspekt

    Avalikud suhted Suhtekorralduse kujunemislugu Mis on suhtekorraldus? · Suhtekorraldus on kogu organisatsiooni suhtlemisprotsessi organiseerimine ja juhtimine eesmärgiga saavutada hea arusaamine ning side organisatsiooni ja kindlate sihtgruppide vahel; see on kindel planeeritud ja pidev jõupingutus rajada ning säilitada head tahet ja vastastikust mõistmist organisatsiooni ning tema sihtgruppide vahel (F. Seitel, 1996) · 1923.a. oli suhtekorralduse isa E.Bernays (1891-1995) defineeritud suhtekorraldust

    Avalikud suhted
    Organisatsiooni suhtekorraldus ja meediasuhted
    10
    docx

    Organisatsiooni suhtekorraldus ja meediasuhted

    4. Kuidas keskkond mõjutab kommunikatsiooni? Keskkond mõjutab kommunikatsiooni , kuna sõnum võib keskkonnategurite mõjul võimenduda või hoopis kaotsi minna. 5. Missugustest etappidest koosneb suhtlemine? Ümberlülitamine iseendaga suhtlemiselt partneriga suhtlemisele; kontakti loomine, põhiteadete vahetamine, kontakti katkestamine; 6. Missugused on informatsiooni edastamise võimalused? 7. Mis on avalike suhete (suhtekorralduse) eesmärk? Miks see on vajalik? Suhtekorralduse ehk PRi juhtmõte on luua arusaamist plaanipärase, kahepoolse ja järjepidava kommunikatsiooni abil. Ehk siis teha organisatsiooni tegevus oma sihtgruppidega dialoogis olles arusaadavaks, usaldusväärseks ja huvitavaks ning seeläbi aidata organisatsioonil oma põhitööd paremini teha. 8. Missugused on avalike suhetega tegeleva töötaja tööülesanded? Suhtekorraldaja/avalike suhete juht peab reageerima päringutele, mis tulevad

    Meediateooriad
    Avalike suhete kodutöö
    6
    rtf

    Avalike suhete kodutöö

    Kodutöö Nimi: Mari-Liis Puusalu SR088 1. Kommunikatsiooniprotsess: saatja vastuvõtja teade tagasiside kontakt Antud valikus peaksid kõik kommunikatsiooniprotsessi hulka kuuluma. Kontakt on ilmselt selleks, et saaks üldse kellegagi ühendust. 2. Loetlege informatsiooni edastamise võimalusi (vähemalt viis võimalust) Telefonikõne, pressiteade, faks, kiri, kohtumine ajakirjanikega ettevõttes, pressikonverents, erialane kohtumine, artikli kirjutamine avalike suhete töötaja poolt, videolindid, helisalvestised ja elektroonilised teated 3. Teade ehk signaalid liiguvad kanali kaudu. Kanaliks võivad olla: raadio, televisioon, trükiajakirjandus, veebimeedia 4. Avalikud suhted on: Avalikud suhted on juhtimisfunktsioon. · Väärtustab avalikkuse suhtumist. · Kujundab ja hoiab firma mainet, usaldussuhteid. Avalikud suhted toimivad kahel t

    Avalikkussuhete alused
    Sissejuhatus suhtekorraldusse
    6
    docx

    Sissejuhatus suhtekorraldusse

    retoorika on väga oluline suhtekorraldajatele(esimesena pani kirja mingi retoorikavärgi aristoteles). retoorika üks oluline osa on kirjutada kõnesid propaganda suhtekorralduse algus: algu kasutasid inimesed reklaame.. kuid inimesed ei võtnud väga vedu. seejärel palgati ajakirjanikke kes nt hakkasid kirjutama et kui hea see seep on kuid ka sellest nähti läbi. uus meetod: avalikud suhted 19 saj lõpus ilmusid pressiteated esimene suhtekorraldusfirma on loodud 1900 aastal Moodne suhtekorraldus Ivy Ledbetter Lee. oli algselt ajakirjanik, sealt edasi sai temast PR. töötas raudtee firmade jaoks, oli Rockefelleri perekonna suhtekorraldaja. Motoks the public be informed(firmad peavad rääkima ise enda lugu võimalikult ausalt ja avatult) Edward Bernays. nn suhtekorralduse isa. temalt on pärit mitmed juhtumid mis on väga tähtsad PR ajaloos, üheks on nt Torches of freedom(naistele suunatud suitsetamise propageerimise kampaania). Kasutas palju Freudi psühhoanalüütikat

    Suhtekorraldus
    Suhtekorralduse vajalikkus organisatsioonis
    11
    doc

    Suhtekorralduse vajalikkus organisatsioonis

    MAINORI KÕRGKOOL Indrek Semm Ärijuhtimine Suhtekorralduse vajalikkus organisatsioonis Referaat Juhendaja: Liina Randmann, MSc Tartu 2009 Suhtekorralduse vajalikkus organisatsioonis SISUKORD SISSEJUHATUS...............................................................................................................3 1. SUHTEKORRALDUSE VAJALIKKUS.....................................................................4 1.1. Suhtekorralduse eesmärk ja funktsioonid..............................................................4 1.2. Suhtekorraldaja ülesanded organisatsioonis...........................................................4 2

    Organisatsiooni kommunikatsioon
    Suhtekorralduse eksamiteemad
    34
    docx

    Suhtekorralduse eksamiteemad.

    Kinnine süsteem: keskendub organisatsiooni ajaloole. Otsuseid tehakse varasematele kogemustele tuginedes Avatud süsteem: keskendub väliste sihtrühmade sisendile ja organisatsiooni väliskeskkonnale Sidusrühma teooria Sidusrühm on grupp või indiviid, kes võib mõjutada või on mõjutatud läbi organisatsiooni eesmärkide saavutuste Esmased (kliendid, töötajad jne) ja teisased (huvigrupid) sidusrühmad Aktiivsed, passiivsed ja erilised siht- ja sidusrühmad Grunig: Suhtekorralduse 4 mudelit: Pressiagentide mudel propaganda Avaliku informatsiooni mudel Ühesuunaline, tõesus oluline Kahesuunaline asümmeetriline mudel Tagasiside. Võim saatjal, et mõjutada vastuvõtjat nõustuma ja toetama saatja organisatsiooni Kahesuunaline sümmeetriline mudel Üksteisemõistmise ideaal, dialoog. Mõlemad pooled valmis muutuma. Põhjalikud uuringud Mudelid; STRATEEGILINE PLANEERIMINE RACE mudel Uurimistöö (research) Tegevuse planeerimine (action planning)

    Suhtekorraldus


    Rohkem sarnaseid



    Meedia

    Kommentaarid (2)

    ultramatriin profiilipilt
    ultramatriin: Informatiivne materjal. Aitäh.
    15:03 11-12-2012
    kazku profiilipilt
    Katri Kikas: Tänu! Tasus alla laadida.
    20:10 22-11-2015



    Kõik kommentaarid



    Info
    K & V
    Mäng
    Eraõpetajad
    Meist
    Kuidas saada punkte?
    KKK
    Reklaam
    Uudistevoog
    Sitemap
    Kontakt
    Saada kiri
    kiri@annaabi.ee
    Telefon: +372-569-80010
    Aadress: Tiskrevälja 33, Tallinn
    OÜ LOLSOL. Registrikood: 11450433
    Kasutustingimused
    Privaatsustingimused
    Sõnastikud
    Inglise Soome Saksa Vene Hispaania Prantsuse Rootsi Itaalia Ladina Taani Esperanto
    Püsiühendus(es)
    Facebook Instagram Twitter Reddit
    Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun