Juhtimise alused - slaidid piltidega ja kahed eksamiküsimused (0)

Sissejuhatus
-Kus me juhtimist kohtame? 
-Ettevõtted, organisatsioonid  
-Sõjavägi 
- Sport  
- Kunstid  
-Kodanikualgatused 
- Kogukond , küla, pere 
Homo  oeconomicus  
• Inimene, kes tegutseb alati majandusliku otstarbekuse  kaalutlustest  lähtudes. 
Ratsionaalsus  
-Saavutada kindel tulemus minimaalsete vahenditega 
-Saavutada antud vahenditega maksimaalne tulemus 
Sissejuhatus juhtimisse 
• MIKS TEEVAD INIMESED KOOSTÖÖD? 
• KUIDAS TEHAKSE KOOSTÖÖD?
•  Organisatsioon - ühise eesmärgiga inimrühm
• ὄργανον ( organon )-  instrument , töövahend
• ἔργον (ergon)- töö
• Tootmine  iseendale  / teistele
•  Tööjaotus
• Töö inimestega (admin, delegeerimine) / töö ülesandega
Organisatsiooni juhtimise mudel:
Organisatsiooni kavandamine 
• Top down mudel 
•  Bottom  up mudel 
• Kliendid, teenindajad, juhid, tippjuhid  
Juhtimise definitsioonid 
• Ressursside  planeerimine , organiseerimine  ja kontrollimine organisatsiooni eesmärkide 
saavutamiseks 
• Organisatsiooni ja tema tasakaalu säilitamine 
• Vastuolude  tuvastamine , loomine ja ületamine sihtseisundite saavutamiseks 
• Tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ning ühtseks tervikuks sulandamine 
eesmärkide saavutamiseks ning organisatsiooni liikmete vajaduste rahuldamiseks 
• Eesmärkide saavutamine teiste inimeste kaudu, mis toimub muutuvas keskkonnas
Juhtimise olemus 
• Juhtimine on eesmärkide saavutamise protsess, tasakaalu säilitamine, (teiste inimeste) 
tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine. 
• Juhtide põhiline kohustus on strateegia loomine ja organisatsiooni kujundamine selle 
rakendamiseks 
• Juhtimise komponendid: keskkond, koostöö,  ressursid , eesmärgid, tasakaal (optimaalsus: 
ressurss vs eesmärk) 
Kas juhiks õpitakse või sünnitakse?
• Teooria: definitsioonid, faktid, mudelid, tehnikad
• Praktika:  juhtumid , rollid, tegelik elu
Juhtide  klassifikatsioon  
• TASAND:Tippjuhid, keskastme  juhid, esmatasandi  juhid 
•  VALDKOND : finants ,  turundus , personal, haldus jne 
• Funktsioonidele kuluv aeg
Juhtide rollid ja oskused 
•  SUHTLUSROLLID : esindaja, eestvedaja, sidepidaja 
• INFO ROLLID: vastuvõtja ,  jagaja , kõneleja 
• OTSUSTUSROLLID: uuendaja, ressursside jagaja, läbirääkija 
• OSKUSED: tehnilised, suhtlusalased, kontseptuaalsed
Mida nõutakse juhtidelt? 
Emotsionaalne intelligentsus 
•  Eneseteadvus  
• Emotsioonide juhtimine 
• Enesemotivatsioon 
•  Empaatia  
• Suhtekorraldus 
• Maksimaalne efektiivsus vajab vastastikkust sõltuvust. Selle valivad tõeliselt vabad
Karismaatiline  liider 
• Loob visiooni 
• Tekitab missioonitunde 
• Annab väärtused 
• Inspireerib 
• Julgustab 
•  Intelligentne  probleemidelahendaja 
• Isiklikult tähelepanelik
Juhtimisteooriate areng 1 
• 1911 – FredericTaylor, “ThePrinciples ofScientific  Management ” 
Teadusliku juhtimise alused: 
1) Leida teaduslikult parim meetod 
2) Inimese oskused ja võimed on tööle vastavad 
3) Treening ja koostöö,  standardid  
4) Innustamine , osalus ja vastutus 
5) Juhtkonna roll, töölise roll
Juhtimisteooriate areng 2 
• Bürokraatia koolkond 
• Max  Weber  (21.04.1864–14.06. 1920) 
Organisatsioon , nagu õlitatud masinavärk 
1) Selge tööjaotus 
2) Selge  hierarhia  
3) Formaalsed  reeglid ja protseduurid 
4) Reeglite  sõltumatus  isikust ametil 
5) Tulemuste hindamine ja  edutamine
Kes kasutab taylori põhimõtteid täna? McDonald’s
Juhtimisteooriate areng 3 
• Administratiivne juhtimine 
•  Henry  Fayol (29.07. 1841 –19.11.1925) 
• 14 punktis koosnevad juhtimispõhimõtted:Tööjaotus,Võim, Distsipliin , Käskude ühtsus, 
Suundade ühtsus, Firma huvide ülimlikus, Õiglane hüvitus, Tsentraliseerimine , Ahel, Kord, 
Õiglus , Stabiilsus, Initsiatiiv, Kooskõlastatus. 
+ juhi  5 peamist ülesannet 
Juhi 5 peamist ülesannet 
1) Planeerimine 
2) Organiseerimine 
3) Valitsemine 
4) Koordineerimine  
5) Kontrollimine
Juhtimisteooriate areng 4 
•  INIMSUHETE  KOOLKOND 1920-30ndad 
•  Hawthorne ’i eksperimendid 
•  Elton   Mayo , Mary   Parker   Folett , 
• Tulemuse määrab inimestesse suhtumine 
• Ühtne vaim, meeskonnatöö ,  enesehindamine  
• X jaY teooria ( Douglas   McGregor )
X ja Y teooria
X teooria: Inimesed on  laisad , neid tuleb suunata, töötab karistuse  kartus , välditakse 
vastutust, puuduvad ambitsioonid, peamine on turvalisus, pole võimelised loominguliselt 
töötama
Y teooria: Töö on loomulik tegevus, tulemusele  keskendumine  tagab  enesekontrolli  ja 
-motivatsiooni, võetakse vastutust, ollakse loomingulised, potentsiaal (intellektuaalne) 
osaliselt kasutatud
Juhtimisteooriate areng 5
• SÜSTEEMI KOOLKOND  1960ndad
•  Sisend ->Organistasioon->Väljund
•  Sünergia : 1+1>2 (tehnilised+ sotsiaalsed süsteemid)
• Allsüsteemide seos süsteemiga
• Suletud ja avatud süsteemid
• Kui süsteem ei saa keskkonnast sisendit, siis lõppeb töö iseenesest
Juhtimisteooriate areng 5
• OLUKORRALINE KOOLKOND  1970ndad !
• Mõjutajad: ärikeskkond , tehnoloogia , organisatsiooni suurus
• Võtmesõna: paindlikus
• Esmane on ühendada olemasolev (mitte luua uut)
• Tööd hästi teha on palju viise
• Iga olukord on unikaalne
• Kindlate reeglite asemel välis- ja sisemõjutuste analüüs
Juhtimisteooriate areng 6 
• ÕPPIV ORGANISATSIOON  1990ndad  
• Peter  Senge  “Viies distsipliin” (1990) 
• Keskkonna muutused tingivad muutuse organisatsioonis 
• Oskused, hoiakud, käitumine- kõik õpitakse jooksvalt 
• Eluaegne õpe 
• Vajalik õppimistingimuste olemasolu. 
• Organisatsiooni areng teatud faasini, kui õppimise eeltingimus 
• Iga organisatsioon õpib oma moodi 
• Suurendatakse võimet saada tulemusi 
• Üksikute liikmete õpitulemused on kõigele organisatsioonis kättesaadavad
ÕPPIV ORGANISATSIOON 
• 5 DISTSIPLIINI: 
1) Süsteemne mõtlemine (uus  maailmataju ) 
2) Isiklik  meisterlikkus  (KK kui võimalus, vastutus) 
3) Mõttemudelid (avatus, analüüs, kaitsemehhanismid) 
4) Ühise visiooni loomine (pühendumine ajas) 
5) Meeskondlik õppimine (üksteisemõistmine)
Juhtimisteooriate areng 7 
• PIIRANGUTE TEOORIA 1990ndad 
• Eliyahu  Goldratt  “Eesmärk” 
• Igas süsteemis on piirang (inimene, masin, ruum), indikaator : täitmata ülesanded 
• Ahela tugevuse määrab tema kõige nõrgem lüli 
• Süsteemipiirangute äratundmine-  pudelikael  
• 100% saab kasutada ainult ühte ressurssi. Mida teha jõude seisva ressursiga? 
• Ülejäänud on varuga 
• “Kui sul on tööd, tööta nii kiiresti kui suudad, muul ajal oota töö saabumist”
Keskkond
Organisatsiooni keskkond
SISEKESKKOND: inimesed, organisatsiooni kultuur, juhtimine, seadmed , ehitised, protsessid
VÄLISKESKKOND: Muu maailm, mis mõjutab organisatsiooni
Organisatsiooni keskkond
MIKROKESKKOND : Vahetu keskkond, kus organisatsioon toimib (kliendid, tarnijad , 
konkurendid)
MAKROKESKKOND : kultuur, majandus, seadused,rahvusvahelisus
Keskkonna iseloomustus
Keerukuse määr: mõjurite arv. Rohkem probleeme, rohkem võimalusi
Muutlikkuse määr: kõrge muutlikkus eeldab paindliku organisatsiooni. Ebamäärasus = risk.
Info annab tulevikueelise
Kriis= oht x võimalus
Olukorra muutmise 2 võimalust
A) Muuta organisatsiooni
B) Püüda muuta keskkonda
Eetiline ja sotsiaalne vastutus
. Seadused, eetika  ja vaba  tahe
. Eetika: üldtunnustatud kõlblusnormide süsteem. Milline tegu on/ei ole eetiline?
. Isiksuse mõju otsustele (kasvatus)
. Firma poliitika mõju ostustele (konformsus)
. Keskkonna mõju otsustele (seadused, väärtused)
Eetilisus väljendub…
. Kuidas organisatsioon kohtleb töötajaid
. Kuidas töötajad suhtuvad organisatsiooni
. Kuidas koheldakse väljastpoolt sisenejaid
. Kas on seadusega lubatud..?
. Kas otsus on tasakaalus?
. Kuidas otsus mind tundma paneb?
Sotsiaalne vastutus (nt Teeme ära)
. Võimu õige kasutamine
. Ootustele vastamine. Dialoog
. Sotsiaalne kulu ja kasu
. Kliendid (riik) kannavad ka kulusid
. Hoolimine  probleemidest, mis pole seotud ettevõttega
Mis on kultuur? 1
. TEHIS
. EI  ANTA  EDASI GENEETILISELT
. ÕPETATAKSE JA ÕPITAKSE
. INIMKONNA KOGEMUS
. ENNAST ÕIGUSTANUD OLEMISE VIISID
Mis on kultuur? 2
. PARIMAD IDEED JÄÄVAD ELLU
. SEOSTUB INIMKONNA MÄLUGA
. INFORMATSIOON- salvestatakse ja antakse edasi
. MAAILMA MÕISTMISE JA KÄSITLEMISE KOKKULEPE
. MÄRGID JA NENDE TÄHENDUS
Mis on kultuur? 3
. MÄRKIDE DEKODEERIMINE
. TÄHENDUSTE SÜSTEEM
. TÄHENDUS vs MÄRK
. KULTUURILISED ERINEVUSED KOOSLUSTES
. KULTUUR KAS ÜHENDAB VÕI ERISTAB
Mis on kultuur? 4
. KEEL
. KEEL STRUKTUREERIB TAJU
. REEGLID JA PIIRANGUD
. ORGANISEERITUS
. NORMIDE JA KEELDUDE SÜSTEEM
Mis on kultuur? 5  
. SOBIMATU JA ÕIGE
. TSIVILISEERITUS JA VIISAKAS KÄITUMINE
. BARBAARSUS EHK KULTUURI PUUDUMINE
. RAHVUSLIK VAIM(-SUS)
. KULTUURILINE RELATIVISM
Kultuurilised ämbrid 1
. General Motors´hakkas turustama oma autosid Ladina-Ameerika turul.
. Chevrolet Nova. Hispaania  keeles „no va� tähendab tegelikult „It Doesn’t G’’
Kultuurilised ämbrid 2
. Ameerika turunduskampaanias kasutas Electrolux uue  tolmuimeja  reklaamimisel loosungit: „
Nothing Sucks like an Electrolux’’.
Kultuurilised ämbrid 3
. United  Airlines  soovis  Hong  Kongi liinil reisijaid meeldivalt üllatada ja  kinkis  valgeid nelke. 
Hiljem saadi teada, et paljud Aasias  seostatakse  valgeid nelke sageli ebaõnnega, isegi 
surmaga. Seetõttu hakati hiljem  kinkima  vaid punaseid nelke.
Kultuurilised ämbrid 4
Ameerika firma  Gerber  soovis müüa Aafrika turul beebitoitu täpselt sama pakendiga nagu 
kodumaal, st purgikestes, mille peal oli ilusa väikelapse pilt. Aafrikas kahjuks paljud ei oskagi 
lugeda ja seetõttu peavad  etiketid  kindlasti osutama pakendi tõelisele sisule otseselt 
arusaadavalt.
Organisatsiooni kultuur 1
. HARJUMUS, MÕTE JA  TEGUVIIS , mida jagavad kõik selle töötajad ning mida kollektiivi uued 
liikmed peavad õppima.
. Avalikult ja kollektiivselt tunnustatud TÄHENDUSTE SÜSTEEM, TÕLGENDUSSÜSTEEM
Organisatsiooni kultuur 2
 Organisatsioon on kultuuri-kandev keskkond, ühised arusaamad (näit.: mis asi see on, mida 
me kõik siin üheskoos teeme, kuidas on õige seda asja teha ja selle käigus omavahel 
suhelda),  keelelised  ja muud  sümbolid  nende ühiste arusaamade  väljendamiseks .
Organisatsiooni kultuur 3
. Organisatsiooni kultuuri võib pidada selleks liimiks, ühised  väärtustele , uskumustele ja 
ootustele
. Oletuste kogum, õppides  lahendama  probleeme; ainus õige viis
. Teadmised, mis väljenduvad tegudes ja sõnades
. Kultuur ise ei ole nähtav, ta muutub nähtavaks ainult oma avaldumisvormides
Organisatsiooni kultuur märksõnades 1
. Tõekspidamised
. Normid
. Hoiakud
. Edasiantavad
. Mõjutavad tunnetust, mõtlemist ja käitumist
Organisatsiooni kultuur märksõnades 2
.� Rituaalid
.� Tasustamine toetab teatud tööstiili
.� Tervikkultuur vs allüksus
.� Vaadeldav kultuur: Nähtav osa, riided, lood, kangelased
.� Süvakultuur: põhiväärtused
.� Muutmine on võimalik üles ehitada olemasoleva kultuuri tugevustele
Organisatsioonikultuuri funktsioonid
.� VÄLISFUNKTSIOON: tõlgendades maailma, võimaldab organisatsioonikultuur antud 
kollektiivil paindlikult kohaneda muutuva tegevuskeskkonnaga
.� SISEFUNKTSIOON: sisendades kõigile kollektiivi  liikmetele  ühiseid väärtusi ja norme, 
integreerib kultuur antud organisatsiooni, loob selle liikmetele ’’kollektiivse mina’’, annab 
neile ühise identiteedi
Org-kultuuri 2 põhilist küsimust
.� Kellel on selles organisatsioonis õigus midagi otsustada, kelle käes on võim, mis määral on 
see võim koondunud ühte punkti, kui tugev on organisatsiooni tsentraliseeritus;
.� Kui palju on reegleid ja protseduure, mida tuleb selles organisatsioonis järgida, kui 
formaalne  on asjaajamine, kui äge on paberisõda, kui tugev on organisatsiooni 
formaliseeritus.
Kultuuri perspektiivid 1
.� RATSIONALISM:
.� Kultuur on eesmärkide saavutamise vahend ja juhtimisinstrument.
.� Organisatsioon on masinavärk, mehhanism , millel on omad juhtimishoovad;
.� Organisatsiooni ette on seatud kindlad eesmärgid;
.� Eesmärkide saavutamiseks tuleb valida otstarbekohased vahendid;
.� Organisatsioonikultuur on vahend, mis aitab töötajate käitumist normeerida ja nivelleerida;
.� Selleks, et kultuur töötaks taolise instrumendina, tuleb normid ja väärtused teadlikult välja 
töötada ja ametlikult kehtestada;
Kultuuri perspektiivid 2
.� FUNKTSIONALISM :
.� Muutujate süsteem ja kohanemismehhanism
.� Tagab organisatsiooni säilimise.
.� Organisatsioon on elav, õppiv ja kohanev organism
.� Organisatsiooni liikmed omandavad ja arendavad  kultuurile  omaseid põhiväärtusi ja 
uskumusi
.� Ühised väärtused, ühine kultuur aitab neil  väliskeskkonnaga  kohaneda ja organisatsiooni 
sisemist ühtsust säilitada
.� Oluline on kultuuri õppimine, omandamine;
.� Tähtis: mida kultuur teeb, kuidas see funktsioneerib, mis ülesandeid täidab, kuidas tekib ja 
kuidas muutub
Kultuuri perspektiivid 3
.� SÜMBOLISM :
.� Kultuur kui tähenduste süsteem, kui  metafoor .
.� Organisatsioon on sotsiaalne konstrukt, mis toimib oma liikmete teadvuses;
.� Toimingud  organisatsioonis ei tulene kõik põhjuslikest seostest, ei ole seotud ellujäämise 
vajadusega ;
.� Organismid käituvad, inimene sooritab sümboolseid  akte ;
.� Kõik toimingud sõltuvad sellest, mis tähendus neile  omistatakse ;
.� Organisatsioonilises tegelikkuses konverteeritakse füüsilise maailma nähtusi sümbolite 
maailma kujunditeks;
Kultuuri ülesehitus 1
.� I. Kultuuri vaadeldav osa, igapäevane praktika 1
.� Sümbolid: sõnad, žestid , žargoon, stiil, rõivastus, soeng , kujundid , objektid, staatuse 
sümbolid, st kõik, mis kannab tähendust antud kultuuri kandjate jaoks ja jääb võõrastele 
arusaamatuks;
Kultuuri ülesehitus 1
.� I. Kultuuri vaadeldav osa, igapäevane praktika 2
.� Kangelased: elavad, surnud, reaalsed, imaginaarsed tegelased, kes kehastavad omadusi, 
mis antud kultuur väärtustab, kes annavad teistele eeskuju;
Kultuuri ülesehitus 1
.� I. Kultuuri vaadeldav osa, igapäevane praktika 3
.� Rituaalid: pöördumine, tervitamine , austusavaldused, tseremooniad, miitingud, liikmeks 
vastuvõtmine, kooslusest väljaarvamine, st kollektiivsed toimingud, mis tehnilises mõttes on 
küündimatud, kuid antud inimkooslusele sotsiaalselt olulised, mille väärtus on neis toiminguis 
endis ;
Kultuuri ülesehitus 2
.� II. Kultuuri tuum
.� Väärtused: eelistused , mida antud kultuur peab oluliseks – mis on selles kultuuris hea/halb, 
lahke/kuri, aus/ebaaus, ilus/inetu, puhas/räpane, soliidne /ebasoliidne, kombekas/kasvatamatu,
loomulik/ ebaloomulik , mõistlik/mõistusevastane, auväärne/ autu .
Kuidas kultuuritüüpe uurida? 1
.� Nn ideaaltüüpide meetod, mille abil  luuakse  �puhtad�, st ainult antud  tüübile  olulisi jooni 
kandvad kultuuritüübid.
.� Roger  Harrison , Charles  Handy
Kuidas kultuuritüüpe uurida? 2
.� Nn dimensioonide meetod, mille puhul tuletatakse (empiiriliselt, teoreetiliselt) mingid 
mõõdetavad parameetrid, luuakse vastavad  skaalad , millele sõltuvalt antud näitajate 
esinemissagedusest/tugevusest paigutuvad uuritavad kultuurid
.� Selle meetodi puhul käsitletakse kultuure enamasti kahemõõtmelise maatriksi abil.
.� Geert Hofstede
Organisatsioonikultuuri tüübid (Desmond  Graves )
Olulised küsimused. Milline on..
.Hea  ülemus
. Hea alluv
. Liikmete  prioriteet
. Edukas kollektiivi liige
. Töötamise  motiiv
. Omavaheline koostöö
. Konflikt
. Otsustamine
 -ühes või teises organisatsioonitüübis?
Hea  kultuuriga  ettevõtted
.� Julgustati (riskima)
.� Soodustati initsiatiivi
.� Inimestesse suhtuti lugupidavalt
.� Töötajaid kaasati
.� Otsuseid langetati ’’rohujuure tasandil’’
Geert Hofstede panus
.� Uuringud toimusid aastatel 1967-1983 (andmete kogumisest publitseeringuteni)
.� Töötas IBMi kontsernis (erinevates riikides)
.� 117 100 küsimustikku
.� 40 riiki ( ca 70 rahvuslikku piirkonda), hiljem veel 10 riiki
Hofstede kultuurikäsitlus
.� INDIVIDUALISM -  KOLLEKTIVISM
.� VÕIMUDISTANTS
.� EBAKINDLUSE  VÄLTIMINE
.� MASKULIINSUS- FEMINIINSUS
Määramatuse vältimine
Võimudistants
Hofstede  käsitlus  riigiti
Organisatsiooni neli  arhetüüpi
Rahvusvaheline juhtimine
.� Kohalike  olude   tundmine
.� Kliima, ajalugu ja kultuur- erinev tarbimine
.� Infrastruktuurid ja traditsioonid
.� Jaotuskanalid ja turundus
.� Seadused
.� Omahind  vs spetsiifiline toode
Planeerimine
Planeerimise mõiste
 Keskkonna määramatusega toimetuleku protsess
- Mis toimub maailmamajanduses?
- Milline on seadusandlus täna/ homme?
- Millised on ressursid täna/ homme?
- Mida teevad konkurendid?
- Millised on alternatiivsed tooted?
Sisemine info
1. Tootmisvõimalused
2. Rahalised ressursid
3. Sobivad töötajad (teadmised)
4. Turundus- ja müügiressursid
5. Piirangud, mis tulenevad kui kohandatakse toodet
6. AJALUGU
Planeerimise funktsioonid
. Organisatsiooni kavandamine
- asukoht, struktuur, ametikohad, protsessid
. Personalijuhtimine
- värbamine, koolitamine, edutamine, väljutamine
. Infovahetus
- protsessid, suunad, allikad, sisu
+  eestvedamine  ja  motiveerimine
+ kontroll
Planeerimise mõiste 2
.� Tegevussuunad
- Milline toode
- Kuidas toota
- Milline hind
- Millised turul (teised)
- Millise turundusega
.� Eesmärgid
- Kasum, turuosa,  käive , klientide rahulolu
.� Protsess eesmärkide seadmisest saavutamiseni
Turunduse 6 P
.� Product
.� Price
.� Promotion
.� Place
.� People
.� Processes
Planeerimise tasand
.� Pikaajalised plaanid (strateegia). 5-10 aastat. Tippjuhtkond.
-  Investeeringud , käitumisjoon, rõhuasetused
.� Vahepealse kestusega plaanid ( taktika ). 0,5-2 aastat. Keskastmejuhid. Valdkonnapõhisus.
- Konkreetsed sammud ( tarkvara , seadmed, kokkulepped)
.� Lühiajalised plaanid ( operatsioonid ). Kuni 1 aasta. Madalama tasandi juhid.
- Igapäevase töö juhtimine
Strateegiline planeerimine
.� Eesmärgid määravad strateegia
.� Strateegiast sõltuvad eesmärgid
.� Strateegia määrab vahendid
.� Eesmärgid peavad olema  SMART
.� Saavutatavad
.� Mõõdetavad
.� Ajaliselt määratud
.� Realistlikud
.� Täpsed
Strateegiline juhtimine
.� Kus me oleme, kuhu tahame jõuda ja kuidas?
Tüübid:
.� Ettevõtja   lähenemine : 1 jõuline isiksus, keskendub võimalustele(mitte probleemidele), 
visioon . Keskkonna kontroll.
.� Kohanev lähenemine:  Juhtkond , probleemide lahendamine,  vaidlemine  eesmärkide üle 
(riigiasutused). Keskkonnast ohud.
.� Planeerimismoodus: Võimalused + probleemid. Süsteemne  võrdlev  analüüs. Keskkonda 
vaja uurida.
Strateegiline juhtimine 2
Strateegia võib olemas olla ka formaalse juhtimiseta, lihtsalt vastus ootamatutele asjaoludele.
Mitte ainult plaan, aga ka tegu. (Henry  Mintzberg )
Korporatsiooni filosoofia
Organisatsiooni eesmärgid
. Missioon - miks ettevõte eksisteerib. Kirjeldab organisatsiooni väärtusi, püüdlusi ja olemasolu 
põhjust. Hea missioon sisaldab  tegevusala  ja eristuvaid tegevusi.
. Visioon- kuhu tahetakse jõuda.
- Toimimisjuhised igaks elujuhtumiks
• Kas töötajad teavad missiooni ja visiooni?
Missioon
Aktsionäride eesmärgid
. Maksimeerida tulu-  kapital  peab teenime raha
. ROI-  return  on investment
. ROI vajab  tasakaalustamiseks  teisi eesmärke
- Turuosa
- Innovatsioon
- Areng
- Kvaliteet
- Hoiakud
- Sotsiaalne vastutus
Äri definitsioon
Strateegiline planeerimine
Ettevõtte tegevuse planeerimine
—� Tulueelarve
�� Kulueelarve
�� Tingimused
Kulueelarve
  
Eesmärgi kaudu juhtimine
Näiteid elust- EMT
.� EMT visioon
.� Oleme inimsõbraliku infoühiskonna eestvedajad.
.� EMT missioon
.� EMT loob inimestele ja ettevõtetele võimalused edukaks tegevuseks  globaalses  
infoühiskonnas.
.� EMT äridefinitsioon
.� EMT tegutseb teenusepakkujana telekommunikatsiooni ja  infotehnoloogia  vallas.
EMT omab, haldab ja juhib telekommunikatsioonivõrke kohalikul turul.
EMT arendab ja turustab telekommunikatsiooni ning infotehnoloogia teenuseid, lahendusi ja 
keskkondi.
Näiteid elust- Swedbank
.� Missioon
.� Tundes oma klientide vajadusi, saame neile pakkuda kõige sobivamaid finantslahendusi 
ning seeläbi parandada nende igapäevast elujärge. Selle tulemusena suudame pidevalt 
suurendada ettevõtte väärtust ning anda positiivse panuse ühiskonna  arengusse .
.� Visioon
.� Me tahame saada Põhja- ja Baltimaade juhtivaks finantsasutuseks.
Olla juhtiv tähendab meile:
suurimat  kliendirahulolu;
suurimat kasumlikkust igal koduturul;
olla atraktiivseim  tööandja  igal koduturul.
Taktikaline  planeerimine
.� Taktika keskendub peamiselt inimestele ja tegevustele, strateegia ressurssidele, 
keskkonnale ja missioonile.
.� Taktika ja strateegia on alati seotud
.� Taktika on strateegiast  konkreetsem
.� Taktikaga on seotud info kogumine, töötlemine ja  edastamine
.� Plaanide  elluviimine  sõltub ressursside kasutamisest, otsustamise tõhususest jne
.� Hea idee, kehv teostus . Kehv idee, hea teostus.
Operatiivplaanid
Korporatsioonitasandi strateegia
Äritasandi strateegia
.� Porter (1979) pakub välja 5 konkureerivat mõjujõudu, mis kujundavad strateegia:
.� Potentsiaalsete uute  sisenejate  oht
.� Informeeritud ostja võim (kogu toodangu ostab üks)
.� Tarnija võim (toorme tarnib üks)
.� Asendustoodete tekkimine
.� Rivaalitsemine (a la  Pepsi  vs  Coca   Cola )
3 võimalikku strateegiat
�� Erinemine - eristumine ( brand )
�� Hinnajuhtimine (efektiivsus, omadused vs hind)
�� Fokuseerimine (ostja rühm, geograafia)
Strateegiate omadused
Toote  elutsükkel
Äritasandi strateegiad
Otsustamine
.� Otsustamine eristab juhti alluvast
.� Otsuste kiirus ja kvaliteet
3 otsustamise mudelit:
* Bürokraatlik : reeglid, hierarhia, idee on eesmärkide säästlik saavutamin
* Professionaalne-  kollegiaalne : otsus sünnib suhtlemise käigus
* Poliitiline: jõudude  vahekord  määrab otsuse
Otsustamise etapid
1) Probleemi  tunnetamine
2) Põhjuste diagnoosimine ja analüüs
3) Alternatiivsete lahendusvõimaluste pakkumine
4)Sobiva  variandi  valik
5)Otsuse ellurakendamine
6) Tulemuste hindamine ja tagasiside
• Info
• Risk
Otsuste tüübid
.Programmeeritud: otsus tehakse vastavalt olemasolevatele reeglitele
.Mitteprogrammeeritud: Erakordsed olud, põhiotsused
Alternatiivide väljatöötamine
.� Individuaalne
.� Grupiviisiline
- Ajurünnak
Ideid algselt ei kritiseerita. Miks?  Rühmitamine
- Gordoni meetod
Asjale vaatamine kõikide asjaosaliste silmade läbi
- Faasivahetuse meetod
Ideede genereerimine ja  kritiseerimine  poolte vahetusega
Ajajuhtimine
Ajajuhtimise  etapid
!.� Eesmärgi püstitamine
!.� Olukorra analüüs
!.� Ajaplaani koostamine
!.� Aja efektiivne kasutamine
Eesmärgi püstitamine
.� Edukad  inimesed teavad mida nad saavutada tahavad
.� Perekond
.� Töö
.� Raha
.� Isiklik areng
.� Tervis
.� Hobid
.� Ühiskondlik tegevus
.� Vaimne areng
Ajajuhtimise tehnikad 1
!.� Organiseeri - korralda kõik ära, plaan
!.� Võitle - delegeeri, isoleeri, lahenda
!.� Eesmärgista – liikumine lõpppunktist lähtudes
!.� ABC tehnika – sea  prioriteedid  paika
!.� Võluväe tehnika- kasuta õigeid abivahendeid (äratuskell)
Ajajuhtimise tehnikad 2
!.� 101 lähenemine – õpi selgeks kõik asjaga seonduv
!.� Vooluga kaasa – kasuta loovust ja ümbruskonda
!.� Taastumine  – hirmudest  vabanemine, tegelemine piirangutega
•  Stephen  R. Covey
Planeerimine
!�� Planeerimiseks tuleb võtta aega! Ehk-  planeeri  aega planeerimiseks
!�� Ka unine mõte on hea mõte!
!�� Esmalt  planeeri kõige olulisemad tegevused. Aga kuhu?
!�� Öökull või lõoke
Planeerimise ABC
.� Planeeri päev blokkidena- Tee ühesugused tegevused korraga (ühenda tegevused majast 
väljas, e-mailide lugemine)
.� Planeeri varuga- jäta 2 tundi planeerimata,  puhver
.� Planeeri 30 min iseendale- katkestusevaba aeg ( fookus )
.� Alusta iga päev vähemalt ühte edasilükatud tegevust
Juhtimisvõte 1
.� Tegemata tööde seadus- Tegemata tööde hulk suureneb alati kiiremini kui tehtud tööde 
hulk.
.� Optimaalne töökuhjade arv on 3
- Sisse
- Töös
- Välja
• Alustamata tööd tekitavad stressi, lõpetatud rahulolu
Ülesande 4 võimalust
!.� Tee kohe ära
!.� Delegeeri
!.� Ajata (aga ära venita)
!.� Ütle “ei”
Juhtimisvõte 2
!.� Õnneliku elu seadus- ebameeldivad asjad tee kohe, meeldivatega tegele hiljem
!.� Unistused vähendavad stressi. Meeldivat sündmust lükatakse pisut edasi. Aga mitte liiga 
kaugele.
!.� Soolikad välja tehnika
Juhtimisvõte 3
!.� Mäletamise seadus- Me mäletame paljusid huvitavaid fakte, välja arvatud neid, millest 
hetkel kasu oleks
!.� Tehnilised abivahendid ( Outlook , pihuarvuti, nutitelefon, märkmik)
Juhtimisvõte 4
!.� Kasuta ühte kindlat vahendit. Sünkroniseerimine.
!.� Enda vajadus (ja tüüp) vs company policy
!.� Regulaarsus ja süsteemsus
Mida peaks üles täheldama
.� Tähtpäevad- tähelepanu tagab paremad suhted
.� Tähtajad - meeldetuletused enne  tähtaega
.� Tegevused- jaga suur ülesanne tükkideks. Teistele jagatud ülesanded
.� Unustamine- normaalne aju funktsioon
Juhtimisvõte 5
.� Paberikuhja seadus- Otsitav paber asub alati  kuhja  selles osas, kuhu sa vaatad viimasena
.� Mitu % on nähtav sinu töölauast?
.� Kaota kuhjad ja paberihunnikud! Kustuta või süstematiseeri  ekirjad , õppematerjalid jne. 
Arhiveeri iga REEDE.
Juhtimisvõte 6
.� Abivalmis kolleegi seadus- Kui  kellelgi  on võimalik oma töö sinu kaela ajada, siis ta seda ka 
teeb!
.� Oskus viisakalt “ei” öelda säästab sõpru ja hoiab kokku aega. Vastupidiselt 
esmatundmusele on see austuse märk.
.� Ülesande kohandamine- ma saan seda teha küll aga mitte kohe
Juhtimisvõte 6. Pareto printsiip
.� Aeg: 20% meie ajast annab 80% meie tulemustest
.� Nõuandmine: 20% inimesi nõuavad 80% aega
.� Toodang: 20% toodangut annab 80% kasumist
.� Töö: 20% meie tööst annab 80% rahuldusest
.� Piknik : 20% inimesi söövad ära 80% toidust
.� Millised tegevused toovad sulle enim kasu?
.� Millised röövivad enim ( asjatult ) aega?
Ajaraiskajad
.� Liiklusummikute  analoogia
.� Milline on sinu kontroll ajaraiskaja üle?
.� MSN, Facebook  jne
.� Televiisor
.� Arvutimängud ja  internet
.� Koosolekud
.� Probleemid  tehnikaga
.� Stress
Ajaraiskajad, mida ei pruugi märgata
.� Ebaselged prioriteedid ja eesmärgid. Turismireis, mis lõppeb hotellitoas.
!.� Otsustusvõimetus. Ebaõnnestumine on kah  proov !
!.� Tulekustutamine. Ei saa surnud ringist välja.
!.� Oskamatus öelda “ei”
!.� Personaalne   korratus
Suur probleem-  katkestused
� Mitu minutit saate järjest kodus  rahulikult  raamatut lugeda?
� Mitu minutit olite järjest mõttega selle loengu juures? (vaatasite e-maile, olite  Facebookis  
jne)
� Naiste ja meeste erinevusest- autojuhtimine, heegeldaminekokkamine-sõbrantsiga 
rääkimine
� Multitasking- uue aja käitumisviis?
Katkestused 2
.� Telefon ja e-kiri
- Kas telefon peab olema kogu aeg sees?
- Kas e-maile peab lugema kogu aeg või on otstarbeks seda teha planeeritult mõne aja 
tagant?
- Kes kontrollib sinu aega?
- NB! Ükski e-kiri pole nii kiire, et seda peaks saabumise hetkel KOHE vaatama.
Ootamatud  külalised
 “On sul üks minut aega?”
- Kiire konsulteerimine
- Põhjalikuma vestluse soov
- Tööpaus
- Emotsionaalne mure
- Oled delegeeritav
Ootamatud külalised 2
.� Vähenda  toolide  arvu ja  mugavust .
Kes tahavad sinust kiiresti lahti saada, kes tahavad, et sa jääksid kauemaks? Kus on  diivan ?
.� Anna kohe alguses teada, et sul on palju tööd
.� Võtta appi  kolleeg - “Tulen 2 minuti pärast sinu juurest läbi”
Ootamatud külalised 3
.� Tõuse ja ole püsti
.� Kohvitass kontrollib vestluse lõppu
.� Uks lahti/ uks kinni. Kõrvaklapid.
.� Asjalik  imago
.� Ole ise ka tähelepanelik teiste suhtes
Ootamised
.� Mida kasulikku saab teha ootamise ajal?
Lugemine ja kirjutamine
.� Kiirlugemine
.� Teksti valikuline lugemine
.� Hääle kasutamine
.� Fookus
.� 10 sõrme  trükkimine
.� Digitaliseeritud infot on hiljem võimalik sorteerida
Organiseerimine
Sissejuhatus
�� Organiseerimise käigus planeeritakse fikseeritud eesmärkide saavutamise teed.
�� Strateegia= mida teha?
�� Organiseerimine= kuidas teha?
�� Organisatsiooni kavandamine määrab struktuuri ja suhted
�� Restruktureerimine
Organisatsioonide kavandamine
.� Bürokraatlik organisatsioon
.� Käitumismudeli põhine organisatsioon
.� Likert  (1967): Edukamad  on käitumismudeli põhised organisatsioonid
.� Likerti  organisatsioonide 4 tüüpi
.� Süsteem 1- puhtalt bürokraatlik
.� Süsteem 4- käitumisel põhinev mudel
Tüübid:
Organisatsiooni elutsükkel
Juhi põhitegevused struktuuri loomisel
.� Ametikohtade kavandamine.
.� Ametikohtade rühmitamine
.� Alluvus- ja aruandlussuhete määramine
.� Õiguste ja võimu jaotamine
.� Allüksuste tegevuste koordineerimine
.� Liini ja staabi eristamine
(Griffin, 2004)
Struktuuri loomise põhimõtted
.� Orienteeritus äritegevusele
.� Minimaalne  juhtimistasandite  arv
.� Võimalus treenida tulevasi juhte
( Drucker , 1993)
Struktuur on ressursside suunamise vahend
Kiired muudatused vajavad paindlikku struktuuri
Ametikohtade loomine
.� Milliseid ameteid vajame?
-  Spetsialiseerumine  (+-)
.� Kuidas jaotada ülesanded?
.� Optimaalne töötajate arv?
.� Efektiivsus vs rahulolu?
-  Rotatsioon , laiendamine, rikastamine
.� Organisatsioon areneb läbi inimeste ehk ametikohtade
Ametikohtade rühmitamine 1
Ametikohtade rühmitamine
Maakondade kaupa saab ka ametkondi rühmitada. Ja veel:
Lisaks on veel …
�� Läbipaistev organisatsiooni mudel
- Strateegiline  eliit
- Mitmekülgsed keskastmejuhid
-  Spetsialistid , kes on oma aja  peremehed
�� Virtuaalne organisatsiooni mudel
- Enamik funktsioone ostetakse sisse
Juhtimisulatus  ehk alluvate arv
Delegeerimine
.� juht annab töötajale ülesande
.� juht annab töötajale ülesande täitmiseks vajalikud õigused ja  volitused
.� juht fikseerib aruandekohustuse
.� jõuab juht ise rohkem
.� kui alluv on konkreetses küsimuses kompetentsem, on tulemus kvaliteetsem
.� võimalus osaleda  otsustusprotsessis  tõstab alluva aktiivsust ja vastutusvõimet
Delegeerida ei saa, kui …
�� kui juht ei oska oma tööd planeerida
�� kui  kardab , et  alluvad  on mingis küsimuses temast paremad
�� kui juht kardab, et alluvad ei saa hakkama
�� kui alluv kardab vastutust, ei taha otsustada
�� kui alluva arvab, et lisavastutust ei kompenseerita
Eestvedamine ja motiveerimine
Eestvedamine
�� Ideede müük, mõjutamine
�� Panna tegevus  meeldima
�� MicKinsey ja Co 7 S-i eristamaks juhti liidrist
�� Juht: Strateegia, Struktuur, Süsteemid
�� Liider: Isikkoosseis (Staff), Stiil, Oskused ( Skills ),Väärtused (Shared values)
Lähenemised  eestvedamisele –  koolkonnad  (liidri isiksuseomaduste teooria, 
käitumisteooria, situatsiooniline teooria) 
Eestvedamine vs  Käskimine
.� Eestvedamine- protsess, mille käigus juht mõjutab töötajaid töötama ühiste eesmärkide 
nimel
.� Soov juhile järgneda (mitte vajadus käsule  alluda )
.� Näide- kas eestvedamine või käskimine?
Isiksuseomaduste teooria
.� Teooria  kese  isikuomadustel
.� Püsivad (ennustatavad) käitumis- ja reageerimisviisid
.� Omadus -> käitumine seos. Mis omadused need siis on?
.� Big 5.
Costa  ja McCrae NEO-PIR
Juhti omadused/ juhtimisstiilid  (vt pilti  järg  lk):
Karismaatiline liider
.� Enesekindel
.� Domineeriv
.� Paindlik rollide vahetamine
.� Endast mulje kujundamine
.� Isiklik  veetlus  ja külgetõmme
Edukas liider-  Davis  (1997)
.� Intelligentne
.� Sotsiaalselt küps
.� Sisemiselt motiveeritud
.� Inimsuhteid tähtsustav
Edukas liider- Yukl (2004)
.� Kohanemisvõimeline
.� Sotsiaalne tundlikus
.� Kõrge  saavutusvajadus
.� Enesekehtestav
.� Koostöövalmis
.� Dominantne
.� Enesekindel
.� Energiline
.� Kõrge stressitaluvus
.� Soov vastutada
Eduka juhi rollid/juhtimisstiilid
Käitumisteooriad
.� Milline on sobivaim  käitumismall
.� Motiveerimise edukus oleneb  juhtimisstiilist
.� Likert:  töötajakeskne  vs töökeskne lähenemine
.� Juht võib olla kaks ühes, kuid mitte samal ajahetkel
Likerti juhitüübid/juhtide tüübid/juhtide liigid
1) Ekspluateeriv autokraat : hirm ja  karistus , ainuisikuline otsustus,  raamid .
2) Heatahtlik autokraat: otsustab ise, delegeerib vähesel määral, ei karista, kasutab kiitust
3) Konsulteeriv demokraat: arvestab  arvamusega, kuid annab ka käske; delegeerib
4) Osavõtlik  demokraat: arvamus loeb, kohtunik  alluvate vahel, konsulteerija, vastastikkune 
usaldus
Situatsioonilised teooriad
.� Fred E. Fiedler (1951)
.� Oluline on:
1) Liidri ja rühmaliikmete isiklikud suhted
2) Ülesande struktuur
3) Positsiooni võim
Liidri soovitatavad  käitumismallid  – juhtimisstiilid:  toetav  juhtimine,  suunav  ...
Eesmärgitee teooria
VÕIMU ALLIKAD
1) Tasul põhinev võim- ressursid
2) Karistuse võim- hirm
3) Positsiooni võim-  turva
4) Karisma võim- võlu
5) Ekspertvõim- teadmised
French , Bell, Zawacki, 2000
+ Info ja kontrolli võim
Motivatsiooniteooriad
MOTIVATSIOON  SIIN: inimese valmisolek teha suuri jõupingutusi teatud organisatsiooniliste 
eesmärkide saavutamiseks.
—� Et indiviidi vajadused oleksid ühilduvad ning kooskõlas organisatsiooniliste eesmärkidega.
�� Väline motivatsioon: palk, tunnustus, staatus
�� Sisemine motivatsioon: psühholoogiline  rahulolu
Maslow  vajaduste hierarhia
Maslow  lahtiseletatult  1
. Füsioloogilised vajadused - toidu, vee, ulualuse, suguelu ja muu kehalise rahulduse järele.
. Ohutuse vajadused - turvatunde ja kaitse järele võimaliku füüsilise ja emotsionaalse 
haavamise eest.
. Armastuse vajadused - kiindumuse, ühtekuuluvustunde, tunnustuse ja sõpruse järele, samuti
võimaluse järele kellessegi kiinduda, kedagi  armastada ..
. Austuse vajadused - sealhulgas sellised seesmised austuse tegurid nagu austus  iseenese  
vastu, autonoomia  (iseseisvuse) tunne ja rõõm oma saavutustest ning välised austuse tegurid
nagu staatus ning teiste poolt osutatud tunnustus ja tähelepanu.
. Eneseteostuse (eneseaktualisatsiooni) vajadused - tung saada selleks, kelleks sa oled 
suuteline saama, tung igakülgse arengu järele
Herzbergi  töö ja rahulolu teooria
. Hügieeni faktorid: mõjutavad tööga  rahulolematust  (palk, kindlustunne, töötingimused, 
kontroll, suhted)
. Motivatsioonifaktorid: tõstavad rahulolu (saavutusvajaduse rahuldamine, vastutuse 
usaldamine, eneseareng , huvipakkuv töö, tunnustus)
ERG teooria
.� Clayton  Alderfer  (1969)
.� Kolm gruppi tuumavajadusi - eksistents (existence E), sõltuvus  (relatedness R) ja areng 
( growth  G)
.� Nagu Maslow: (1)rahuldatud madalamat järku vajadused viivad soovile rahuldada kõrgemat
järku vajadusi.
.� Vastupidiselt Maslow'le (1) samaaegselt võib  aktuaalne  olla rohkem kui üks vajadus ,(2) kui 
kõrgematasemelise vajaduse rahuldamine on maha surutud, suureneb soov rahuldada 
madalamatasemelist vajadust. (3)Ei  eelda , et eksisteeriks jäik hierarhia
McClellandi teooria
. 3 +1 vajadust, mis juhte motiveerivad
1) Saavutusvajadus
2) Võimuvajadus
3) Kuuluvusvajadus (osalus)
4) + Asjatundlikkus
Kolme vajaduse teooria
.� Saavutusvajadus - püüd silma paista, saavutada normidest  enamat , püüdlus edukusele. 
Püüd vältida väga kergeid või väga raskeid ülesandeid.
.� Võimuvajadus - vajadus panna teisi käituma vastavalt oma tahtele, eriti nii, kuidas nad 
muidu ei käituks.
.� Kuuluvusvajadus - soov sõbralike ja lähedaste inimestevaheliste suhete järele.
Kolme vajaduse teooria 2
.� Osalus- ja võimuvajadused kipuvad olema  tihedas  seoses juhtimisalase eduga. Parimail 
juhtidel on kõrge võimuvajadus ja madal osalusvajadus. Tegelikult võib kõrge võimumotiiv 
osutuda juhtimisalase efektiivsuse lahutamatuks nõudeks.
.� Kõrge osalusmotiiviga indiviidid püüdlevad sõprusele, eelistavad koostööolukordi 
võistluslikele ja ihkavad suhteid,millele on omane kõrge vastastikuse mõistmise tase.
Kõrge saavutusvajadus
.� Kõrge saavutusvajadusega inimesed eelistavad töökohti, kus on kõrge isiklik vastutus, 
tagasiside töö tulemuslikkuse kohta, mõõdukad ebaõnnestumise  riskid
Ootuste teooria
—Inimese pingutus sõltub sellest, kui väärtuslikuna ta tajub eeldatavat tulemust ja kui 
tõenäoline on, et ta tulemuse saavutab
1) Seos pingutuse (E) ja tulemuse (P) vahel
2) Seos tulemus (P) ja tasu (O) vahel
3) Hinnang
Motivatsioon= (E-P) x (P-O)
Ootuste teooria mudel
Võrdsuse teooria
. Kas suurendada tasu või vähendada jõupingutusi?
Võrdsuse teooria referentgrupid
.� Mina - seespool -  Töötaja  kogemused erinevatel ametikohtadel oma praeguses 
organisatsioonis.
.� Mina - väljaspool -  Töötaja  kogemused situatsioonis või ametikohal väljaspool praegust 
organisatsiooni.
.� Teine - seespool - Teine isik või isikute grupp töötaja organisatsioonis.
.� Teine - väljaspool - Teine isik või isikute grupp väljaspool töötaja organisatsiooni.
Kui töötajad tajuvad ebavõrdsust 
�� 1. Muudavad nõudmiste taset (näiteks ei rakenda nii suurt jõupingutust).
�� 2. Muudavad oma töö tulemusi (näiteks tükitöö alusel tasustatavad töölised võivad 
suurendada oma tasu, tootes  suuremaid  koguseid madalama kvaliteediga).
�� 3. Moonutavad enesetaju (näiteks "Ma olin  harjunud  mõtlema, et ma töötan mõõdukas 
tempos , aga nüüd saan ma aru, et ma töötan tublisti kõvemini kui keegi teine").
.� 4. Moonutavad teiste taju (näiteks " Mihkli  töökoht polegi nii  ihaldusväärne , kui ma seda 
varem arvasin").
.� 5. Valivad teise referendi (näiteks "Ma ei pruugi teha nii palju kui minu õemees, aga ma 
teen tublisti paremini kui mu isa tegi, kui ta minuealine oli").
.� 6. Lahkuvad  sellest valdkonnast (näiteks, lahkuvad töölt).
Muudatuste  juhtimine
.� Muutustele vastuseis. Miks nii iseloomulik?
.� Muutuste  läbiviimine - vahendid
1)Töötajatega  suhtlemine
2)Töötajate kaasamine
3)Töötajate  toetamine
4)Läbirääkimised
5)Manipuleerimine
6)Formaalse võimu kasutamine
Muudatuste elluviija profiil
.� Usub helgemasse tulevikku
.� Julge ja  vapper
.� Usub inimestesse
.� Juhindub headest väärtustest
.� Eluaegne õppija
.� Visionäär
.� Määramatust  taluv
Weiss 1996
Edukas muutja 2
1) Töötaja kaasamine  otsustamisel
2) Juhtimine visiooni abil
3) Strateegiline juhtimine
4) Info vaba liikumine
5) Töötajate arendamine
Porras  ja Hoffer’ 86
+ Empaatia (Gratton ja Paerson, 1999)
Konflikt
.� Vastuolu
.� Ühe osapoole tegutsemine takistab teist eesmärke saavutamast
.� Konflikti iseloomustab tase
.� Muudatustele aitab kaasa konflikti optimaalne tase
Peamised põhjused:
-  Diferentseerimine
- Ülesannete iseloom
- Ressurside nappus
STRESS
�� Eustress  ja distressi mõiste
�� Optimaalne  ergastatus
�� Millest võib tekkida stress organisatsioonis?
�� A-tüüpi inimene: agressiivne, võitlev,  rahutu , eesmärke püstitav, ajahädas, ei oska 
lõõgastuda
�� B-tüüpi inimene: suhtub rahulikult aega jne. Ühesõnaga- ei stressa
Kontroll
Kontrollimise eesmärgid
Kontrolli standardid
�� Ajalooline standard
Võrdlusaluseks on varem saadud standard – siin praegu ja siin varem
�� Võrdlev standard
Tulemusi võrreldakse teise organisatsiooni tulemustega – siin praegu ja mujal praegu
�� Tehniline standard
Võrreldakse tulemust teaduslikult väljatöötatud standardiga – milline tulemus on võimalik ja 
palju me sellele vastame
Kontrolli liigid
.� Füüsiliste vahendite kontroll-  inventuur , kvaliteet
.� Inimressursside kontroll-  atesteerimine
.� Ressursi kontroll- prognoosid
.� Finantskontroll - rahavoogude juhtimine
.� Juhtimise kontroll- audit
.� Strateegiline, taktikaline ja  operatsioonide  kontroll
.� Eelnev, paralleelne ja järelkontroll
Hälbed
.� Kontrolli käigus ilmnevad kahte tüüpi hälbed:
.� Probleemid – kõrvale  kalded , kus tegelik on väiksem või  halvem  kui planeeritud.
.� Võimalused – positiivsed tulemused – saadud tulemused olid paremad.
.� Miks nii juhtus? Mida saaks teha, et sellised tulemused muutuksid püsivateks (normiks)?
.� Võimalik norme karmistada, kuna ollakse võimelised enamaks.
Struktuurne  kontroll (bürokraatlik kontroll, mitteformaalne kontroll)
Kontrollimise etapid
Nõuded
.� Andmed peavad olema tõesed
.� Ei tohi tekitada negatiivsust
.� Kontroll peab  sobima  organisatsiooni  iseloomuga  (keskkond määrab meetodi)
.� Õigeaegne  infoga  varustatus
.� Aktsepteeritus
.� Mõistlik omahind
.� Suunatus olulisele
.� Kontrollsüsteem  peab olema vähe mõjutatav
Informatsiooni  karakteristikud  Griffin, 2004
.� Korrektsus
.� Õigeaegsus
.� Terviklikus
.� Olulisus
KÜSIMUSED
1. Teadusliku juhtimise koolkond keskendus põhiliselt:
a. Töötajate heaolu tõstmisele
b. Tootlikkuse tõstmisele
c. Töötajate tööga rahulolu tõstmisele
2. Õigeks organiseerimiseks tuleb tagada, et:
a. Oleks vajalik arv vajaliku kvalifikatsiooniga töötajaid
b. Töötajad tunneksid oma rolli organisatsioonis ja seost teiste töötajatega
c. Töötjad tunneksid oma eesmärke
d. Iga töötaja saaks õigeaegselt tööks vajalikud ressursid
3. Organisatsioonis tekkiv sünergiline mõju on:
a.  Aineline , visuaalne, kollegiaalne
b. Aineline, organisatsiooniline, vaimne
c. Aineline, kolmemõõtmeline , materiaalne
4. Juhitavusnormi all mõistetakse:
a. Ülemuste arvu ühe alluva kohta
b. Juhile vahetult alluvate töötajate piirarvu
c. Tööde arvu, mida juht peab regulaarselt iga päev tegema
d. Ettekirjutust, mis määrab nõudmised juhi haridustasemele
5. Juhi rollid Mintzbergi järgi on:
a. Suhtlusrollid, infoga seotud rollid, materiaalse ressursiga seotud rollid
b. Suhtlusrollid, infoga seotud rollid, otsustamisega seotud rollid
c. Suhtlusrollid, otsustamisega seotud rollid, personaliga seotud rollid
6. Volituste delegeerimise efektiivsus aitab tagada:
a. Volituste ja vastutuse kirjalik fikseerimine
b. Õiguste ja kohustuste vastavuse tagamine
c. Alluvate  asumine  geograafiliselt erinevates paikades
7. Frederick  Taylor ja Frank Gilberth on:
a. Teadusliku juhtimise koolkonna esindajad
b. Administratiivse juhtimiskoolkonna esindajad
c. Inimsuhete- ja käitumusliku suuna esindajad juhtimises
8. Juhtide tüüpilise  ebaedu  põhjused on:
a.  Orienteerumine  oma töötasule
b. Tähelepanelikkus oma alluvate suhtes
c. Orienteerumine võimu sümbolitele
d. Oma arvamuse ja tunnete  varjamine
e. Oma arvamuse omamine ja selle viisakas väljaütlemine
9. Otsuste tegemisel tuleb läbida järgmised tegevused:
a. Probleemi kindlaksmääramine
b. Põhiküsimuste  selgitamine
c. Alternatiivsete  lahendusvariantide  koostamine
d. Valiku tegemine
e. Otsuste elluviimine
10. Strateegilised otsused organisatsioonis teeb: 
a. Keskastme juht
b.  Tippjuht
c. Madalama taseme juht
11. Strateegia on:
a. Pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel  seostatud  ning üheks tervikuks 
sulatatud tegevuskava
b. Lühiajaliste eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel seostatud ning üheks tervikuks 
sulatatud tegevuskava
c. Taktikaliste eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel seostatud ning üheks tervikuks 
sulatatud tegevuskava
d. Operatiivsete eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel seostatud ning üheks tervikuks 
sulatatud tegevuskava
12. Ettevõtte missioon annab vastuse järgmistele küsimustele:
a. Milline on antud äri olemus?
b. Milline on ettevõtte majanduslik eesmärk?
c. Mida püütakse teha oma tarbija jaoks?
13. Motiveerimise eesmärk on:
a. Saavutada töötajate vähene vahelesegamine juhtimisse
b. Suunata inimeste pingutused ettevõtte eesmärkide paremaks täitmiseks
c. Töötajate hindamissüsteemi väljatöötamine
14. Kontrollimine organisatsiooni ja juhtimise  teoorias  on: 
a. Saavutatu võrdlemine eesmärgi või plaanituga
b. Varguste vältimine ja ärahoidmine
c. Lojaalsuse  kindlakstegemine
15. Tavaliselt delegeerimisega kaasneb:
a. Delegeeritavale vabaduse andmine töötulemuste saavutamise viisi üle otsustamisel
b. Delegeeritavale juhendamise ja vajalike vahendite pakkumine
c. Delegeeritava töötulemuste õigeaegne kontrollimine
d. Allüksuse töö ebaefektiivsuse kasv
16. Organisatsioon on:
a. Sotsiaalne nähtus, objekt
b. Objekti struktuur, objekti teatud omadus
c. Inimene, kellel on ettevõtja  omadused
17. Personali värbamisena mõistetakse:
a. Organisatsioonisiseseid värbamise  allikaid
b. Vajaliku kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamist
c. Uue töötajaga töölepingu sõlmimist
d. Tööülesannete tutvustamist töötajale
18. Töö rikastamisel:
a. Töötajad liiguvad süsteemselt  ühelt  töölt teisele
b. Suurendatakse ainult töötajatele antud ülesannete arvu ilma iseseisvust suurendamata
c. Suurendatakse nii töötajatele antud ülesannete arvu kui ka kontrolli oma töö üle, 
suurendatakse iseseisvust
19. Juhtimise kvantitatiivne käsitlus:
a. Pakub praktilisi abivahendeid juhtimisotsuste tegemiseks
b. Palgata arvutitel baseeruva infosüsteemide arendamise
c. Rõhutab eestvedamise tähtsust edukaks  juhtimiseks
Teised küsimused
1. Mis on organisatsioon?
Organisatsioon on kindla iimrühma terviklikult korraldatud ühendus, mis võimu ja 
eestvedamise mõjutusel tegevusi kooskõlastades püüab saavutada ühist eesmärki.
2. Mis on juhtimine? Millistest komponentidest koosneb juhtimine?
Juhtimine  on teiste inimeste tegevuse kaudu organisatsiooni  eesmärkide saavutamine 
protsess, mis toimub pidevalt muutuvas keskkonnas. Protsessi keskmes on efektiivsuse ja 
säästlikkuse tasakaal organisatsiooni  käsutuses   olevate piiratud resursside  kasutamisel .
3. Kirjelda juhtide klassifikatsiooni juhtimistasandite ja juhtimisvaldkondade järgi.
JUHTIMISTASANDID
Tippjuhid firma tegevuse üldine suunamine ja kooskõlastamine. Eeskätt juhtide tegevuse 
otsene suunamine. Strateegia väljatöötamine ja selle „ tõlkimine “ organisatsiooni üldisteks 
tegevusteks. Allüksuste ja tegevusplaanide  ja  eelarvete  kooskõlastamine. Üldine 
strateegia elluviimise ja organisatsiooni eesmärkide saavutamise kontroll. 
Juhtimistegevus  ettevõtte terviku tasandil.
Keskastmejuhid Strateegiast lähtuvate tegevuskavade väljatöötamine ja vajalike 
ressursside planeerimine allüksusele pandud eesmärkide saavutamise ja ressursside 
kasutamise kontroll.
Juhtimistegevus konkreetse funktsiooni/prioriteetse allüksuse tasandil.
Esmatasandijuhid üksiktoimingute elluviimine ja kontroll. Juhtimistegevus seotud eeskätt
tehniliste näitajate suunamise ja kontrollimisega.
Juhtimistegevus operatiivtasandi funktsiooni/väiksema tähtsusega allüksuse tasandil.
JUHTIMISVALDKONNAD
tootmine, müük finantsid, turundus, personal, muud
4. Millised on juhtide põhilised rollid Mintzbergi järgi?
Suhtlusrollid  esindaja – ettevõtte sisse- ja väljapoole; juhtija -eestvedaja – töötajate 
motiveerimine; sidepidaja – ettevõtte sees-ja väljaspool.
Infoga seotud rollid  vastuvõtja – info vastuvõtja organisatsioonis; jagaja – info 
edastamine organisatsiooni; kõneleja – info andmine väljaspoole organisatsiooni.
Otsustamisega seotud rollid uuendaja – proleemidele uute ja paremate lahenduste 
leidmine; ressursside jagaja; arusaamatuste lahendaja – erandlike probleemide 
lahendamine; läbirääkija – organisatsioonile  parimate  tehingute saamine.
5. Millised on juhi põhilised oskused ja kuidas need erinevad juhtimistasemeti?
Juhi põhilised oskused – tehnilised, suhtlemisalased ja konseptuaalsed. Tippjuhtidel on 
suurem rõhk konseptuaalsetel oskustel (48%) järgnevad suhtlemisoskuse (33%) ja siis 
tehnilised oskused (19%). Kesktasemejuhid on tehnilised oskuded 32%, suhtlemisega  
seotud oskusi 41% ja konseptuaalsetele pööratakse rõhku 27% ulatuses. Esmatasandi 
juhtidel on tehnilisi oskusi tarvis 55% ulatuses, suhtlemisega seotud oskusi 31% ja 
konseptuaalseid oskusi 14% ulatuses.
6. Mille poolest jäid juhtimise ajalukku sellised isikud: Frederic  Taylor, Max Weber, Henry Fayol,
Elton Mayo, Mary Parker Folett, Douglas McGregor?
Frederic Taylor – Kirjutas esimese juhtimisalase teose „The Principles of Scientific 
Management“. Töö ja töötajate planeerimine ja rakendamine.
Max Weber –  arendas  teooria kus organisatsiooni õigeks toimimiseks peab olema selge 
tööjaotus, selge hierarhia, formaalsed reeglid ja protseduurid.
Henry Fayol -   Sõnastas  esmakordselt juhi tööpõhimõtteid järgiva teooria. Räägitakse 
tööjaotusest, võimupõhimõttest, distsipliinist, suundadest jne.
Elton Mayo – eksperimenteeris valgustusega ja konveieriga, tuvastas et lisaks 
tööringimustele sõltub töö tulemus inimsuhetest. 
Mary Parker Folett – pidas töö puhul määravaks ühtset vaimu ja meeskonnatööd; 
enesekontrolli võimalust- inimene peab ise oma tööd kontrollima, mitte ainult ülemus.
Douglas McGregor – teooria x ja y inimesest, kus esimese puhul inimene on laisk ja 
töötab karistuse  kartuses  ning väldib vastustust ja viimase puhul töö on sama loomulik 
tegevus kui puhkus – inimene on võimeline tööle pühenduma, ennast kontrollima, võtma 
vastutust jne.
7. Millest koosneb organisatsioon makrokeskkond?
Makrokeskkond koosneb:
 Rahvusvahelistest teguritest – ülemaailmsed arengusuunad, ärielu mõjutavad trendid. nt liitumine
EL-ga, keskkonna kaitse  tõhustamine ,  kõrgtehnoloogia  areng.
 Majanduslikud tegurid – muutused inflatsiooni, rahvamajanduse  koguprodukti , raha ja tööjõu
hinnas  jne.
 Sotsiaal-kultuurilsed   tegurid   –   muutused   demograafilises   seisundis,   elanike   kultuurilised,
religioosesed iseärasused, haridustase jne.
 Poliitilised ja õiguslikud tegurid – seadusloome:   mis on lubatud või keelatud, valitsuse poolt
tehtud soodustused ja subsiidiumid.
  tehnoloogilised tegrid – tehnloogia  tase, muutused selles.
8. Millest koosneb organisatsiooni mikrokeskkond?
Mikrokeskkonda kuuluvad konkurendid, kliendid, tarnijad, regulaatorid (organisatsioonid ja 
rühmitused , mis mõjutavad organisatsioon tegevust- tarbijakaitse, töökaitse ; eristatakse 
kodanikulagatustel ja riikikult loodud regulaatoreid)
9. Milles seisneb juhtide eetiline ja sotsiaalne vastutus?
Juht eetika väljendub järgmistes tegevustes:
 Kuidas   org.   kotleb   oma   töötajaid   (värbamine   ja   valik   vabastaine,    töötasu    maksmine,
töötingimused, privaatsus jne)
 Kuidas töötajad suhtuvad organisatsooni – firmasaladuste hoidmine, kingituste vastuvõtmine
tarnijatelt, ausus kulude arvestamisel, ausus kauba ja väärtustega ümberkäimisel.
 Kuidas     org.   kohtleb   väljastpoolt   sisenejaid   –   kas   kliente   teavitatakse   muudatustest
teeninduses ,   toodete   osas,   kas   tarnijaid   teavitatakse   makseraskustest   jas   fnantseerijatele
antakse objektiivset infot firma majandustegevuse kohta.
Sotsiaalne vastutus seisneb vabaduse astmest tulenevalt:
 Vabas tahtses – määrav on inimese mõtteviis, eelistused, väärtused, huvid jne
 Eetika – määravad on tavad ja normid – kas neist tahetakse kinni pidada või mitte
 Seadused – määravad on õigusaktid , kas riskitakse karistuse  saamisega  või mitte.
10. Mis on organisatsiooni kultuur ja millistest elementidest see koosneb?
Organisatsiooni   kultuur   on   organisatsioonis   välja   kujunenud   ühiste   väärtuste   ja   tõekspidamiste
süsteem,   mis   juhib   käitumist.   Elementideks   on    legendid ,   sümbolid   kangelased   ja   rituaalid   ja
suuremas perspektiivis vääruses.
11. Millised on rahvusvahelise juhtimise peamised iseärasused, millega tuleb arvestada?
Teistesse riikidsse laienedes peab arvestama:
 Eri piirkonna tarbijatel on erinevad eeistused ja vajadused mida põhjustavad kliima, kultuuri ja
ajaloo erinevused.
 Infrastruktuurid   ja   traditisioonid   erinevad   piirkonniti   –   vasakpoolne    liiklus ,   kella   viie   tee
inglismaal
 Jaotuskanalite erinevuse tõttu tuleb kaasutada erinevaid turundusstrateegiaid
 Riikides on erinevad seadused.
12. Milles seisneb planeerimine juhtimises?
Plaeerimise käigus määratase kindlaks organisatsiooni tegevussuunad ja eesmärgid 
tulevikus. Planeerimine võimaldav ette prognoosida protsessi eesmärgi seadmisest nende 
saavutamiseni. Planeerimine on üks osa juhtumisest ja avaldab mõju kõikidele muudele 
juhtimisprotsessidele: organiseerimisele, eestvedamisele ja motiveerimisele, ning 
kontrollimisele.
13. Millised on planeerimise  tasandid ?
Plaane  liigitatakse:
 Kavandavate ajavahemike alusel – pikaajalised plaanid,  taktikalised plaanid, lühiajalised plaanid.
 Juhtimistasadi alusel – strateegilised plaanid, operatiivplaanid.
 Valdkondade alusel – müügi plaanid, tootmisplaanid, finantsplaanid
14. Mis on strateegiline planeerimine?
Strateegia määrab organisatsiooni põhieesmärgid ja peamised teed nende saavutamiseks,
andes  organisatsioonile kindla tegevussuuna. Eesmärkide omadused: mõõdetavus, 
arusaadaus, motiveeritus, reaalsus, saavutatavus,  paindlikkus , sobivus .
15. Mis on taktikaline planeerimine?
Taktikalised eesmärgid ei ole midagi  iseseisvat , vaid tulenevad strateegilistest 
eesmärkidest. Taktikalistel planeerimisel konkretiseeritakse üldsõnalisi  strateegiaid  – 
konkreetsete ressursside ja tegevuste ajalise piirangute määratlemine. 
16. Mis on  operatiivne  planeerimine?
Operatiivplaanid koostatakse lähtuvalt taktikalistest plaanidest ja on suunatud lähimate 
eesmärkide saavutamiseks. Need plaanid on kitsa suunitlusega ning ette nähtd täitmsele 
lühikese  aja jooksul esmatasandi juhtide poolt. Operatiivplaane tehakse ühekordseks 
kasutamsieks – programmid  , projektid ja korduvkasutamiseks – standardprotseduurid ja 
reeglid.
17. Millised on organisatsiooni strateegia 3 tasandit ?
Ettevõtte tasandi strateegia, äritasandi strateegia ja funktsionaaltasandi strateegia.
18. Kirjelda korporatsioonitasandi strateegiaid.
Korporatsiooni tasandi strateegia jaguneb:
 Kasvuks, kus ettevütte tahab kasvada, vallutada teisi turge. Selleks on võimalus kontsentratsioon,
mitmekesistamine,  integratsioon  ja ühisettevõte. Esimesel juhul tehake mingile kindlale tootele
laienemiskava, teise puhul laiendatakse tootevalikud, kolmanda pujul ettevõte omandav mingeid
äriosasid ja viimase puhul ühinetakse teise ettevõttega.
 Stabiilsus, kus hoitakse olemasolevat turuosa ja püsitakse samas kohas.
 Taandutakse, kus ettevõte tükeldatakse   või taganetakse ühele kindlale valdkonnale et kasumit
suurendada ja kulusid vähendada. Selle võimalused on saagikoristus, saneerimine , taandumine.
19. Kirjelda tootmisharusisest  konkurentsi mõjutavaid faktoreid  Porteri  järgi.
Äritasandi strateegiaid mõjutavad Porteri arvates:
  Potensiaalsete  uute sisenejate poolt tekitatud oht.  Lidl  sisenemine eesti turule.
 Ostjate võim firma üle (kogu toodangu ostab ära üks kaks suurt ostjat).  Elcoteq  kui  alltöövõtja
erikssonile.
 Tariafirmade   positsioon   hinnaläbirääkimistel   (materjali   ainutarnija   ui   materjalile   on   rohke
nõudlus ) euroopas valitsev suhkrutootja danisco
 Teiste tootmisharude asendustooted. Elektri asendustoode soojuse toottmisel on gaas .
 Firmade omavaheline  konkurents  haru ees, kus püütakse üksteist üle trumbata. Pepsi ja koka
omavaheline  konkurents .
20. Millised on peamised otsustamismudelid?
Bürokraatlik – iseloomulik lähenemine otsustamisele organisatsioonis, millel on hierarhiline
struktuur. Otsustamise aluseks  formaliseeritud protseduurid, eesmärgid jm kokkulepitud 
põhmõtted. Nt  pank , riigiasutused, mis pakuvad avalikke teenuseid jne.
Professionaalne-kollegiaalne – iseloomulik lähenemine organisatsioonile, kus on 
mittehierarhiline professionaalide ja  kolleegide  ühendus. Otsused sünnivad universaalsete 
kriteeriumide a mitteformaalsete reeglite alusel isikutevahelise suhtlemise käigus. Näiteks 
väiksemad kosultatsioonifirmad jt teenuseid pakkuvad firmad.
Poliitiline – lähtutakse jõudude vahekorrast organisatioonis. Nt teatud liidud ja  ühendused , 
mis esindavad erinevaid huvigruppe.
21. Milles seisneb organiseerimine juhtimises?
Organiseerimise käigus määratakse kindlaks planeerimise käigus fikseeritud eesmärkide 
saavutamise teed. Organiseerimine määratleb kuidas seda teha.
22. K
23. Mis on organisatsiooni struktuur?
Organisatsiooni struktuur on organisatsiooni ametikohtade vaheliste suhete mudel 
eesmärgiga luua tõhus tööjaotus. Selleks määratakse iga ametikoha funktsioonid ja seos 
teiste ametikohtadega.
24. Mida   mõistetakse     järgmiste    terminite    puhul:   töö   spetsaliseerimine,   töö   rotatsioon,   töö
laiendamine, töö rikastamine?
Töö spetsialiseerimine iseloomustab, millisel määral on suurem ülesanne  osadeks  jaotatud
ja inimeste vahel jagatud.
Töö rotatsioon töötajad liiguvad süstemaatiliselt ühelt  töökohalt  teisele.
Töö laiendamine  suurendatakse töötajale antud ülesannete arvu.
Töö rikastamine suurendatakse lisaks ülesannete arvule ka töötaja otsustusõigust ja 
vastutust.
25. Milles seisneb töö tegurite kaudu lähenemine?
Põhineb töötajate motivatsiooni ja töörahulolu suurendamisel vastavate tegurite kaudu.
26. Kirjelda   järgmiste   struktuuritüüpide   põhiolemust:   funktsionaalne   struktuur,   struktuur
toodete   järgi,   asukoha   järgne   struktuur,   struktuur   tarbijate   järgi,    maatriksstruktuur ,
meeskondlikstruktuur, multidivisijoniline struktuur.
Funktsionaalne struktuur  On organisatsiooni jaotus mingi kindla valdkonna järgi. 
Allüksused saab komplekteerida ühe ala asjatundjatest, juht sama ala  asjatundjana saab 
juhendada alluvaid,koordineerimine on lihtsam. Puuduseks on struktuuri sobivus väikesese
suurusega ettevõtetle, ei arvesta teiste üksustega, ei nähta tulemuslikkust.
Tootepõhine struktuur kasutatakse tootmisettevõtetes tootete tootmise järgi. Ühe 
tootega seotud tgevusi koordineeritakse koos, otsustamine kiire ja tuelmuslik ning 
hinnatav , arvepidamine on lihtne. Puuduseks võib olla juhi liigne keskendumine ühele 
tootele ja jätta terve org. huvid tahaplaanile; suurenevad üldhalduskuludkuna igas 
tooteallüksuses peavad olema omad spetsialistid.
Asukohajärgne struktuur kasutatakse müügi ja turundusettevõtetes. Organisatsooni 
kohandatavus mutuvate keskkonnatingimustega a klientide erinevate nõuetega, 
puuduseks on et koordineerimiseks vajalik mahukas haldusaparaat.
Tarbijapõhine  struktuur tarbijad liigitatakse  gruppideks  ja kasutatakse vastavat 
kliendigruppi tundvat personali.
Maatriksstruktuur  Proektipõhine jaotus kus valdkonnad (administratsioon, tootmine 
logistika ) jaotatakse projektide peale. eeliseks  on paindlikkus org kujundamisel, puuduseks
koordineerimiseks vajalik mahukas haldusaparaat ja võib tekkida alluvuskonflikte.
Meeskondlik struktuur sarnaselt maartitrukturiga paiknevad töötajad funktsionaalsetes 
üksustes, millest moodustatakse vajadusel operativseid meeskondi konkreetse problemi 
lahendamiseks.
Multidivisjoniline struktuur selle struktuuri peamiseks erinevuseks on see, et omab 
peakontorit, mis võimaldab terviklikku kontrolli kasvu ja arenemise osas ja puuduseks 
kordineerimiseks vajalik  kulukas  haldusaparaat.
27. Mis on juhtimisulatus ja kuidas see avaldub?
Juhtimisulatus on ühe juhi alluvuses olevate inimeste arv, kes talle otseselt peavad aru 
andma. Optimaalne 3-7 inimest. Avaldub  lameda  ja laia juhtimisuatusena, kus on vähe 
juhtimistasandeid ja suur otsealluvate arv. Ning pikk ja  kitsas  juhtimisulatus kus on palju 
juhtimistasandeid ja väiksem otsealluvate arv.
28. Mis on delegeerimine ja kuidas see  seondub  tsentraliseerituse ja detsentlariseeritusega?
Delegeerimine on võimu jaotamine organisatsioonis. Kasutatakse laialdaselt ka 
koolitamismeetodina. Tsentraliseerituse puhul toimub otsustamine  tipus  ja see on 
detsentraliseerituse vastus ning selle puhul ei  väljend  delegeerimist. Desentraliseertus 
näitab kuidas otsustusõigused on juhtimistasanditest lähtuvalt ära jagatud.
29. Mis on rivi- ja staabiorganisatsioon?
Rivi- ja staabiorganisatsioonide vahel peaks  valitsema  koostöö ja vastastikune toetus 
organisatsiooni kui terviku eesmärkide täitmiseks. Staabiorganisatsiooni osa selles loos on 
väärtust loova ehk riviorganisatsiooni toetamine. Riviorganisatsiooni tegevuse alla kuulub 
toote turundus, materjali ost, tootmine, müük, staabiosa on finants, haldustegevus ja 
personal.
30. Mis on eestvedamine? Millised on juhi ja liidri peamised erinevused. Loetle peamised eduka
liidri omadused.
Eestvedamine on  otsustuste  tegemise eest vastutuse võtmine juhi poolt enda peale mingi 
projekti läbiviimiseks, liidriks  astumine. Juht on isik kel on ameti ja positsiooniga antud 
võim, liider on isik kel võib  eelpool   mainitud  puududa kuid ta tekitab teistes emotsionaalse 
soovi talle järgneda.
31. Kirjelda eestvedamist juhtimise võrkmudeli abil.
Tegevus on orienteeritud töötajatele või tulemusele.  Liidri käitumise struktuur  on 
suunatud siis vastavalt hoolivusele- inimeste vahelisele suhetele ja teisel juhul algatusele 
suunaga tööalastele suhetele
32. Millised on peamised võimu allikad juhtimises?
Taasul põhinev võim – inimesed tajuvad juhil olevaid ressursse, millest võib neile kasu olla 
– edutamine, palgatõus , paremate tigimuste võimaldamine
Karistusel põhinev võim – inimesed tajuvad, et juhil on võimalus korraldada neile 
ebameeldivusi, kui nad ei allu- noomitused, palga võiametikprgenusest või 
suhtlemisõimalusest ilmajätmine.
Positsioonil põhinev võim – inimesed tajuvad, et liider on  nendest  kõrgemal positsioonil, 
seda seostatakse näiteks turvatundega, jäljendamissooviga jne.
Karismaatilisusel põhinev võim – tajutakse liidri isiksuse võlu, ta meeldib alluvatele, 
temaga tahetakse sarnaneda ja suhelda.
Ekspertvõim – liidril on suured teadmised mingis olulises organisatsiooni valdkonnas, 
mõjuvõim kujuneb erialasest kompetentsusest kogemusest ja teadmistest.
33. Mis põhjustavad stressi organisatsioonis?
Ülesande nõuded – kiired otsused, kriitilised  otsused. vähene info otsustamiseks.
Füüsilised nõuded – ekstreemsed temperatuurid, halvasti kujundatud tööruum, ohud 
tervisele.
Rolli nõuded – rolli ebaselgus, rollikonflikt.
Isikutevahelised nõuded – rühma surve konfliktsed isiksused.
34. Mis on konflikt ja millised on selle liigid organisatsioonis?
Konflikt on töötajatevahelises suhtes esinev vastuolu, mis takistab konflikti  osapooltel  oma
vajaduste ja huvide rahuldamist, tekitades nende vahel emotsionaalselt traumeeriva 
olukorra. 
35. Kuidas toimub konflikti reguleerimine organisatsioonis?
Konfliktiga seotud isikute kindlaks määramine, põhjuse  väljaselgitamine , tekkinud 
probleemi lahendamine. Kofliktide lahendamine peaks algama nende tekkimisfaasis.
36. Mis on kontroll juhtimises? Millised on kontrolli eesmärgid?
Kontrollimine on saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega. Näiteks kulutuste
võrdlemine  eelarvega , tehtud tegevuste võrdlemine planeeritud tegevustega jne.
37. Millised on kontrolli liigid?
Füüsiliste vahendite kontroll – laoseis kvaliteedi kontroll jne
Inimressursside kontroll -  valiku, koolituse, arendamise kontroll jne
Ressursi kontroll – müügi- ja turundusprognoosid, tootmisplaan , majandusprognoosid jne
Finantsressursside kontroll – rahavoogude kontroll
Strateegiline kontroll – kui Strateegiline kontroll – kui tulemuslikud on äristrateegia 
ja selle alamstrateegia eesmärkide saavutamiseks, teostavad tippjuhid
Taktikaline kontroll – kui  tulemuslik  ja strateegiaga seotud on allüksuste tegevus, 
teostavad kesktasemejuhid.
Operatsiooni kontroll – ressursside  tooteks  ja teeuseks muutmise kontroll, näiteks 
kvaliteedi kontroll, teostavad esmatasandi juhid
38. Millised on kontrollimise etapid?
Eesmärkide ja standardite väljatöötamine, töötulemuste mõõtmine, tulemuste võrdlemine 
standarditega, korrektiivide sisseviimine.

Document Outline

• Sissejuhatus
• Keskkond
• Planeerimine
• Ajajuhtimine
• Organiseerimine
• Eestvedamine ja motiveerimine
• Kontroll
• KÜSIMUSED
• Teised küsimused