Juhtimise alused konspekt (0)

JUHTIMISTEOORIA  
ORGANISATSIOON  
Organisatsioon  on ühise eesmärgiga inimrühm. 
 
Kasusaajad  Näited 
Põhiline juhtimisprobleem 
Äriühing 
Omanikud 
Ajaleht, arvutitootja 
Kasumi teenimine 
Mittetulundusühing   Kliendid 
Ülikool, haigla 
Sihtrühma  valimine 
Liit 
Liikmed 
Ühistu  
Liikmete vajaduste rahuldamine 
Avalik-õiguslik 
Rahvas 
Politsei, riigikool   
Standardiseeritud teenuse 
asutus 
pakkumine kõigile 
Tabel 1 - Organisatsioonitüübid 
Edukas organisatsioon lähtub klientide vajadustest ja püüab saavutada toodete kõrget 
kvaliteeti, madalamat omahinda ja toodete õigeaegset tarbijateni jõudmist. See annab 
organisatsioonile  konkurentsieelise  ning võimaldab teenida keskmisest suuremat kasumit. 
Et tarbijate vajadusi pidevalt rahuldada peab organisatsioon olema suunatud pidevale arengule 
( loovus , uuendused, muutused) ning jälgima ja arvestama väliskeskkonnaga. Uuendustel on 
mõte vaid siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib.  
Igal organisatsiooni liikmel on kahesugune   ettekujutus : 
1.  Ettekujutus, kuid saavutada oma isiklike eesmärke organisatsiooni kaudu 
2.  Ettekujutus, millised on organisatsiooni eesmärgid 
Organisatsiooni edukus sõltub suuresti sellest, kui palju eelpool   mainitud ettekujutused 
kattuvad.  
JUHTIMISE MÕISTE JA FUNKTSIOONID 
Et omandada juhtimisoskuseid tuleks omandada/rakendada samaaegselt teooriat ja praktikat. 
Teooria 
Juhtimisoskuste 
Praktika 
omandamine 
   Definitsioonid  
  Süstemaatiline teooria    Juhtumite analüüs ja 
  Olulised faktid 
ja praktika ühendamine 
arutelud 
  Mudelid 
  Juhtide kui 
   Rollimängud  
  Tehnikad 
rollimudelite järgmine    Praktiline töö 
   Juhtnöörid  
ettevõttes 
Tabel 2 – Juhtimisoskuste omandamine 
Juht on inimene, kellel on vähemalt üks alluv. Juhtimine on eesmärkide saavutamise 
protsess, tasakaalu säilitamine, teiste inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane 
suunamine. Juhtide põhikohustus on strateegia loomine ja organisatsiooni kujundamine 
selle rakendamiseks 
1 
 
 
Juhtimise, kui tegevuse erinevad definitsioonid: 
  Ressursside  planeerimine , organiseerimine  ja kontrollimine organisatsiooni 
eesmärkide saavutamiseks 
  Organisatsiooni ja tema tasakaalu säilitamine 
  Vastuolude tuvastamine, loomine ja ületamine sihtseisundite saavutamiseks 
  Tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ning ühtseks tervikuks sulandamine 
eesmärkide saavutamiseks ning organisatsiooni liikmete vajaduste rahuldamiseks 
  Eesmärkide saavutamine teiste inimeste kaudu, mis toimub muutuvas keskkonnas 
  Muutuv keskkond
 
 
Organisatsiooni 
Koostöö teiste 
eesmärkide 
 
inimestega 
saavutamine 
 
Tasakaal 
Piiratud 
 
efektiivsuse ja 
ressursside 
 
säästlikkuse 
maksimaalne 
 
vahel 
kasutamine 
 
 
Joonis 1 – Juhtimise, kui protsessi komponendid 
 
Juhtimise ülesannete on kõige sagedamini välja toodud neli tegevust: planeerimine, 
organiseerimine,  eestvedamine  ja kontrollimine. Antud tegevused peavad tagama 
organisatsiooni käsutused olevate ressursside sellise juhtimise, mille korral eesmärgid 
saavutatakse kõige efektiivsemal moel. 
 
 
Planeerimine ja 
Organiseerimine   
otsustamine 
(kohustuste, 
(eesmärkide 
õiguste ja 
püstitamine ja 
vastutuste 
Keskkonnast 
 
kindlaks 
kindlaks 
tulenevad 
määramine, 
tegemine) 
sisendid : 

kuidas neid 
  Tööjõud 
Eesmärgid: 

saavutada) 
  Raha 
 Säästlikus 

 
 
 
 
   Tehno -
 Efektiivsus 
loogia 

Kontrollimine 
 
Eestvedamine 
 
  Oskus-
(saadud tulemuste 
(inimeste 
teave  
võrdlemine 
motiveerimine , 
püstitatud 
organisatsioonile 
eesmärkidega) 
vajalike tööde 
tegemiseks) 
Joonis 2 – Organisatsiooni juhtimise mudel ( Daft  2006) 
2 
 
JUHTIDE  KLASSIFIKATSIOON   JUHTIMISTASANDITE  JA –
VALDKONDADE JÄRGI 
Juhtimistasandite järgi jagunevad juhid järgnevatesse kategooriatesse: 
   Tippjuhid  (juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektor  jne) – ülesandeks on firma 
tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine  
   Keskastme  juhid – töötada välja strateegiast lähtuv tegevuskava ja suunata 
spetsialistide tööd. 
  Esmatasandi juhid – juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida. 
 
Tippjuht  
Planeerimine 
Organiseerimine 
Eestvedamine 
Kontroll 
28% 
36% 
22% 
14% 
Keskastme-
Planeerimine 
Organiseerimine  
Eestvedamine  
Kontroll 
juht 
18% 
33% 
36% 
13% 
Esmat. 
Planeeri -
Organiseerimine 
Eestvedamine 
Kont-
juhtid 
mine 
24% 
51% 
roll 
15% 
10% 
Joonis 3 – Juhtimisfunktsioonidele kuluv aeg eri tasandi juhtidel 
Juhtimisvaldkondade järgi jagunevad juhid: 
   Finantsjuhid  – vastutav finantsarvestuse  ja investeeringute eest 
  Turundusjuhid – tegeleb 6 P´ga (produkt, price , place, promotion , peole,  processes ) 
  Personalijuhid 
  Operatsioonijuhid – toodangu kontroll, sisseseade kontroll, kvaliteedi kontroll jms 
eest vastutamine 
  Haldusjuhid 
  Muud juhid 
 
JUHTIDE PÕHILISED ROLLID JA OSKUSED 
Juhtide töö ülesanded on seotud kindlate tegevustega ehk rollidega. 
SUHTLUSROLLID 
INFOGA SEOTUD 
OTSUSTAMISEGA SEOTUD 
ROLLID 
ROLLID 
  Esindaja – organisatsiooni 
   Vastuvõtja  – 
  Uuendaja – uute ja paremate 
esindamine  väljaspool ja 
alluvatega 
lahenduste leidmine 
ametlikud pöördumised 
suhtlemine , aruannete 
probleemidele 
töötajate suunas 
ja ettekannete 
  Ressursside  jagaja  – 
  Juhtija- eestvedaja  – 
uurimine  jne 
strateegiliste otsuste tegemine 
alluvate motiveerimine ning 
  Jagaja – juht 
  Arusaamatuste lahendaja – 
alluvate ja ettevõtte 
korraldab sobiva 
probleemide, mis ei allu 
vajaduste ühildamine 
teabeedastussüsteemi 
tavapärasele lahendusele, lahti 
  Sidepidaja – ühistegevust 
  Kõneleja – annab 
harutamine 
organisatsiooni teiste 
infot ka neile, kes 
  Läbirääkija – lepingute 
juhtidega ning vajalike 
organisatsiooni ei 
sõlmilisel saada 
3 
 
inimestega väljaspool 
kuulu 
organisatsioonile paremaid 
tingimusi 
Tabel 3 – Juhi rollid (Minzbergi 1973) 
Traditsioonilisel on juhile vajalikeks  oskusteks peetud järgmisi oskuseid: 
  Tehnilised oskused (arvuti kasutamine, ärikirjade koostamine, koosolekute 
korraldamine jne) 
  Suhtlusoskus (oskus motiveerida  inimesi, lahendada konflikte jne) 
   Kontseptuaalsed  oskused (võime luua üldkäsitlust organisatsioonist ja tema kohast 
ümbritsevas keskkonnas) 
 
Tippjuht 
Tehnilised 
Suhtlusoskus  
Kontseptuaalsed oskused 
oskused 
33% 
48,% 
18,6% 
Keskastme-
Tehnilised oskused 
Suhtlusoskus  
Kontseptuaalsed oskused 
juht 
32,3% 
41,3% 
26,4% 
Esmat. 
Tehnilised oskused 
Suhtlusoskus  
Kontseptuaalsed 
juhtid 
54,6% 
31,3% 
oskused 
14,1% 
Joonis 4 – Oskuste  vahekord  eri juhtimistasanditel 
ORGANISATSIOON JA JUHTIMINE 21.SAJANDIL 
Administratiivsed oskused 
Sotsiaalsed ja 
Enesearendamise oskused 
meeskonnatöö oskused 
  Strateegiline mõtlemine 
  Erinevustega  toimetulek  
  Juhtimise õppimine 
  Projektijuhtimine 
  Efektiivne suhtlemine 
  Kultuurierinevustega 
  Otsustamine ja 
  Koosolekute läbiviimine  
arvestamine 
probleemide lahendamine 
  Rühmadünaamika 
   Eetilised väärtused 
  Personali juhtimine 
tundmine  
  Loovuse arendamine 
  Alluvate motiveerimine 
  Efektiivne meeskonnatöö    Initsiatiivikus 
tasu ja osalemise kaudu 
  Usaldussuhete loomine 
   Intervjuu läbiviimine 
   Muudatuste juhtimine ja 
  Teiste  mõjutamine  
  Firma poliitika 
vastuseisu ületamine 
  Eestvedamine ja 
mõistmine 
  Tootmise juhtimine ja 
innustamine  
  Mentorilt õppimine 
kontroll 
  Konfliktide lahendamine    Olla liidrina alluvate 
  Toodete ja teenuse 
  Läbirääkimiste pidamine 
teenistuses 
kvaliteedi parandamine 
  Saada 21.saj juhiks 
Tabel 4 – 21.saj juhile vajalikud oskused (Kreitner 1998) 
Üha laiemalt levib arvamus, et juhtimine algab enesejuhtimisest ja alles seejärel saab juhtida 
teisi.  
21.sajandi juhtidelt oodatakse uutmoodi mõtlemist – juhtide ülesanne on töötajaid toetada 
niiviisi, et klientide vajadused saaksid paremini rahuldatud (vt Joonis 5 – organisatsiooni 
kavandamine tänapäeval (Bateman, Snell 2004) 
4 
 
 
Kliendid 
(määravad, mida organisatsioon peab tegema) 
 
 
Teenindavad 
Klienditeenindajad 
(neist sõltub kliendi rahulolu) 
 
 
Toetavad 
Juhid 
(aitavad klienditeenindajal tööd teha ja probleeme lahendada) 
 
 
Toetavad 
Tippjuhid 
(määravad organisatsiooni eesmärgid ja üldised tegevussuunad) 
Joonis 5 – organisatsiooni kavandamine tänapäeval (Bateman, Snell 2004) 
 
21.sajandi juhis ei nähta enam domineerijat. 
Traditsiooniline liider 
Uue ajastu liider 
Tasud lepitakse eelnevalt kokku 
Karismaatiline  – loob visiooni, 
missioonitunde, sisendab väärikust ning 
väärib austust ja usaldust 
Jälgib, et reeglitest ei kaldutaks kõrvale ja 
Inspireeriv – julgustab saavutama  paremaid 
viib sisse korrektiive 
tulemusi, näitab eesmärke lihtsaid vahendeid 
kasutades 
Sekkub vaid siis, kui standardeid ei saavutata  Rakendab intelligentset, ratsionaalset ja 
hoolikat probleemide lahendamist 
Püüab vältida vastutust ja otsuste 
Pöörab isiklikult tähelepanu igale töötajale, 
vastuvõtmist 
juhendab ja annab nõu 
Tabel 5 – Traditsiooniline- vs uue ajastu liider 
E-JUHILE VAJALIKUD OSKUSED 
E-ajastul on kiirus äriedu  seisukohast olulisem, kui firma suurus. Info ülekülluse tingimustes 
on varasemast tähtsam oskus eraldada oluline ebaolulisest – nii juht, kui ka firma peab 
5 
 
oskama end nii suusõnalisel, kui ka kirjalikult väljendada selgelt ja lühidalt. Interneti 
laialdane levik võimaldab firmal täpsemini ja kiiremini välja selgitada klientide vajadusi. Et 
saavutada klientide e-lojaalsus tuleb saavutada nende usaldus, selleks tuleb kaitsta nende 
andmeid, samas on eesmärgiks avatuse suurendamine . Firma kõige olulisemaks ressursiks ei 
ole enam raha vaid tublid töötajad. Tehnoloogiaajastul vajatakse üha vähem töötajaid, kuid 
need vähesed peavad olema eriti tublid. Kõige suurema osa personali  kuludest moodustavad 
personalile tehtavad koolitused. Väga oluline on koostöö oskuse arendamine, sest uuel ajastul 
ei takista meeskondi enam ajavahe või erinev geograafiline asukoht. Samas ei tunnetata enam 
partneri emotsioone, mistõttu kahaneb võidan-võidan lahenduste leidmine. Info vahetamine 
on muutunud olulisemaks, kui kunagi varem. 
JUHTIMISTEOORIA ARENG 
Organisatsiooni ja juhtimisteooria kujutab endas organisatsiooni ja juhtimise 
seaduspärasuste ja põhimõtete kogumit. Teooria sisuks on seisukohad ja järeldused selle 
kohta, mis on määrav ja millest tuleb lähtuda, et organisatsiooni juhtimine täidaks oma 
eesmärki. 
Seni ei ole kellelgi õnnestunud luua terviklikku ja igakülgselt põhjendatud organisatsiooni- ja 
juhtimisteooriat. Vastavalt sellele, missugust tähelepanu on pööratud ühele või teisele 
põhiküsimusele või mida on rõhutatud võib eristada organisatsiooni- ja juhtimisteooria 
valitsevaid põhilisi lähenemisviise ja käsitlussuundi. 
Teadusliku juhtimise koolkond (F.Taylor 1911) 
Rajajateks on põhiliselt tööstusorganisatsioonide juhid. Nende huvide keskmeks oli 
organisatsioon ja selle ülesehitus. Praktiliste kogemuste põhjal tuletati nö rusikareegleid, 
mida tuleks täita, et edukalt juhtida.  
Teadusliku juhtimise alused 
  Leida teaduslikult parim meetod ülesandega toimetulekuks 
   Töötaja oskused ja võimed peavad olema tööle vastavad – töötajat tuleb valida 
hoolega 
  Töötajat tuleb treenida ja teha nendega koostööd, et luua eeldused teaduslike 
juhtimispõhimõtete rakendamiseks 
  Töötajat tuleb innustada töö planeerimisel, et nad tunneks osalust ja vastutust 
Bürokraatia koolkond (M.Weber 1994) 
Organisatsioon peaks töötama nagu õlitatud masinavärk. Selleks on vaja, eks 
organisatsioonis oleksid: 
  Selge  tööjaotus  
  Selge  hierarhia  
   Formaalsed reeglid ja protseduurid 
  Reeglite sõltumatus isikust kes sellel ametikohal on 
  Tulemuste hindamise alusel toimuv edutamine  
6 
 
Administratiivse juhtimise koolkond (H.Fayol) 
H.Foyol koostas 14 punktist koosneva  juhtimispõhimõtted: 
1.  Tööjaotus – ühele inimesele võimalikult sarnased tööülesanded 
2.  Võim – õigused ja vastutused olgu vastavused 
3.   Distsipliin  – töötajad on kohustatud järgmina organisatsioonis kehtivaid reegleid 
4.  Käskude ühtsus – igal alluval olgu vaid üks ülemus 
5.  Suundade ühtsus – sarnased tegevused peavad olema koondatud ühe juhi alla 
6.  Firma huvide ülimlikus – isiklikud huvid peavad olema allutatud organisatsiooni 
huvidele 
7.  Õiglane  hüvitamine  – hüvitamine peab olema õiglane nii töötaja kui firma seisukohast 
vaadates 
8.  Tsentraliseerimine – võim peab olema koondatud organisatsioonis nii  kõrgele , kui 
võimalik 
9.  Ahela põhimõte – võim peab kulgema ülevalt alla kindlat ahelat pidi 
10. Kord – õige inimene peab olema õigel ajal õiges kohas 
11.  Õiglus  – juhid peavad alluvaid õiglaselt kohtlema 
12. Stabiilsus – vältida tööjõu suurt voolavust, anda aega tööga kohanemiseks 
13. Initsiatiivikus –alluvatel võimalus algatuslikkust ilmutada – juhid peavad kuulama  
14. Kooskõlastus – meeskonnatöö soodustamine 
Foyol sõnastas esimesena juhi peamised kohustused: 
  Planeerimine 
  Organiseerimine 
   Valitsemine 
  Koordineerimine 
  Kontrollimine 
Inimsuhete koolkond ( Hawthorne   eksperimendid  1920-1930) 
Koolkonna teekeks andis tõuke  1935.a USA´s vastu võetud Wagneri seadus, mille kohaselt 
ametiühingud said õiguse pidada  läbirääkimisi  tööandjatega palkade ja töötingimuste üle. 
Tööandajad hakkasid otsima  võimalusi, kuidas saada hästi läbi ametiühinguga, töötajatega 
ning samaaegselt säilitada kasum. 
Teooria rajanes eksperimentidel inimestega (valguse muutmine tööruumis, sõprade asetamine 
ühe konveierliini taha, regulaarsed pausid jne). Hawthorne eksperimendid viis lõpule E. Mayo . 
E.Mayo – tulemuse määrab inimestesse suhtumine. 
Peale E.Mayo oli antud koolkonna üheks tuntumaks esindajaks M.P. Folett .  
M.P.Folett – juhid peaksid töötajaid kohtlema, kui emotsioonide, arusaamade, 
suhtumiste jne kogumit. Kui juht motiveerib töötajat ja tagab tema rahulolu, siis on ka 
tootlikus optimaalne. Määrav on meeskonnatöö ja enesekontrolli võimalus (töötaja 
hindab ise oma tööd, mitte ainult juht). 
Kolmas antud koolkonna esindaja oli D. McGregor . 
7 
 
D.McGregor eristas juhtimiskontseptsioone X ja Y teooria järgi. 
X teooria 
Y teooria 
Enamik inimesi on laisad  ja võimalusel 
Töö on inimeste loomulik tegevus nagu 
viilivad tööst 
puhkamine ja mäng 
Inimesi tuleb suunata. Nad hakkavad tööle 
Kui inimene on oma jõupingutused suunanud 
vaid karistuse kartuses . 
tulemuse saavutamiseks ja on pühendunud, 
siis on võimeline end ise kontrollima ja 
juhendama 
Enamik inimesi väldib vastutust ja puuduvad  Keskmist inimest on võimalik õpetada 
ambitsioonid. 
vastutust võtma. 
Enamik inimesi ei ole võimelised 
Paljud inimesed on võimelised 
loominguliseks ja loovaks tööks 
loominguliseks ja loovaks tööks 
 
Keskmise inimese  intellektuaalne potentsiaal 
on vaid osaliselt kasutatud. 
Tabel 6 – McGregot´i X ja Y teooria 
Süsteemi koolkond (Nadler) 
Organisatsioon on süsteem, mis saab sisendi keskkonnast ja muudab selle väljundiks 
keskkonda. Süsteemi iseloomustavad entroopia (info määramatuse hulk), sünergia ja 
allsüsteemide olemasolu. Juht peab süsteemi kavandama nii, et entroopia väheneks. 
Allüksused on osa tervikust.  
Süsteemid jagunevad: avatud süsteemideks (talitlus sõltub väliskeskkonna mõjust) ja suletud 
süsteemideks (talitlus ei sõltu väliskeskkonna mõjust). 
Kõik organisatsioonid on avatud süsteemid!  
 
Keskkond anna organisatsioonile sisendi (toore, personal, finants, info). 
Organisatsioonis toimuvad protsessid (juhtimine, tootmine, tehnoloogia jne). 
Organisatsioon annab väljundi (tooted, teenused jne) keskkonda. Keskkonda annab 
tagasiside uue sisendi andmisega. 
Olukorraline koolkond (Daft) 
Esmane on ühendada olemasolev, mitte luua uut. Koolkond leidis, et on olemas palju 
viise, et teha tööd hästi ja juht peaks olema eelkõige paindlik. Juht ei tohiks takerduda 
reeglitesse vaid iga olukorra puhul eraldi analüüsima välis- ja sisemõjutusi. Keskkond 
määrab  parima  tegutsemissuuna. 
Õppiv koolkond (P. Senge   1990ndad ) 
Keskkonna muutused tingivad muutuse organisatsioonis. Mis nõuab pidevalt uute 
oskuste, hoiakute ja käitumisviiside omandamist. Mis omakorda toob kaasa elukestva 
õppe.  
8 
 
Senge õppiva organisatsiooni mudel põhineb viiel distsipliinil: 
  Süsteemne mõtlemine – õppiva organisatsiooni nurgakiviks on kõigil liikmete uus 
maailmanägemine  
  Isiklik meisterlikus  – saavutab inimene siis, kui ta ei süüdista keskkonda oma 
probleemides vaid võtab vastutuse enda peale 
  Mõttemudelid – mõttemudelite muutmine eeldab avatust. Varjatud mõtetest ja 
hoiakutest rääkimine , nende  arutamine   teistega  muudab isikut nendest teadlikuks ja 
võimaldab end muuta 
  Ühise visiooni loomine – kindlustab lojaalsuse ühele tööandjale pikemaks ajaks 
  Meeskondlik õppimine – tagab üksteise mõttemudelitest arusaamise ja ühistel 
väärtustel põhinevate uute mõtteviiside, hoiakute jne tekke. 
Piirangute teooria (E.Goldratt, 1990ndad) 
Igas süsteemis on piirang (inimene, masin, ruum jne), mis ei suuda täita temale pandud 
ülesandeid. Oluline on tunda ära nõrgim lüli, kuid igal ressursil olgu kindel ülesanne. 
Ressurssi nö jooksutamine ühelt ülesandelt teisele võib põhjustada kaose. 
 
 
 
9 
 
Juhtimine muutuvas keskkonnas 
ORGANISATSIOONI KESKKOND 
Organisatsiooni keskkond jaguneb: 
  Sisekeskkond – inimesed, organisatsiooni kultuur, juhtimine, seadmed , protsessid 
  Väliskeskkond – muud maailm, mis jõutab organisatsiooni. Väliskeskkond jaguneb 
makro- ja mikrokeskkonnaks. 
 
Makrokeskkonna moodustavad: 
  Rahvusvahelised tegurid – ülemaailmsed arengusuunad (EL´i laienemine, 
keskkonnakaitse   tõhustamine  jne) 
  Majanduslikud tegurid – on seotud krediidi saamise võimalustega, minimaalne ja 
keskmine  töötasu suurus, inflatsioon ja SKP muutused 
  Sotsiaal-kultuurilised tegurid – elanike kultuuritase, religioossed iseärasused, haritus , 
eetilised tõekspidamised jne. 
  Poliitilised ja õiguslikud tegurid – seonduvad seadusloomel (mil lubatud, mis 
keelatud) 
   Tehnoloogilised tegurid – näitavad tehnoloogia taset 
Mikrokeskkonna moodustavad: 
  Konkurendid 
  Kliendid – kõige olulisemad äri edu mõjutajad  
  Tarnijad – neist oleneb ka materjalid on kvaliteetsed ja saabuvad õigeaegselt 
   Regulaatorid  – organisatsioonid ja rühmitused  (valitsus, kodanikealgatused), mis 
võivad kontrollida ja mõjutada organisatsiooni tegevust. 
   Strateegilised liitlased – organisatsioonid, millega tehakse koostööd 
 
ORGANISATSIOONI KESKKONDA ISELOOMUSTAVAD TEGURID 
Keskkonda saab iseloomustada kahe teguri abil: 
  Keerukuse määr – näitab, kui palju on organisatsiooni jaoks olulisi mõjutajaid ja kas 
need on sarnased või erinevad. Mikrokeskkonna keerulisemaks muutmine annab 
organisatsioonile rohkem võimalusi, kuid toob kaasa ka rohkem probleeme. 
  Keskkonna muutlikkuse määr – muutlikuks teevad keskkonna poliitilised, 
õiguslikud, tehnoloogilised jt muudatused. Kõrge muutlikkusega keskkond eeldab 
paindlikku organisatsiooni. Muutumatus keskkonnas on vähe uusi võistlejaid. Mida 
ebamäärasem on keskkond, seda suurem on risk. Olukorra muutumisel on kaks 
võimalust: 
o  Muuta organisatsiooni vastavalt keskkonnale.  
o  Püüda muuta keskkonda vastavalt organisatsioonile 
10 
 
JUHTIDE EETILINE JA SOTSIAALNE VASTUTUS 
Nii inimese, kui firma tegevus sõltub tema otsustest. 
Seadused 
Eetika  
Vaba tahe  
(inimene on kohustatud neid 
(seadused ei reguleeri, kuid 
(nt kellega  abielluda , mida 
täitma) 
on kujunenud tavad ja 
süüa jne) 
normid) 
Joonis 6 – Otsuste skaala otsustusvabaduse järgi (Bateman, Snell 2004) 
Juhi isiksus 
Firma 
Keskkond 
  Kasvatud 
  poliitika 
  seadustik 
  Isiklikud väärused ja 
  ülemuste käitumine 
  ühiskonna 
käitumismallid 
  kaastöötajate 
väärtushinnangud ja 
   religioon  
käitumine 
kõlblusnormid 
  tegevusharud eetiline 
kliima 
Joonis 7 – Juhi eetilisust mõjutavad tegurid otsustamisel 
Juhi eetilisus väljendub selles … 
   Kuidas organisatsioon kohtleb töötajaid 
   Kuidas töötajad suhtuvad organisatsiooni 
   Kuidas koheldakse väljastpoolt sisenejaid 
   Kas on seadusega lubatud..? 
   Kas otsus on tasakaalus? 
   Kuidas otsus mind tundma paneb? 
Organisatsiooni sotsiaalseks vastutuseks nimetatakse juhtkonna kohustust oma 
tegevuses üheaegselt silmas pidada nii ühiskonna, kui organisatsiooni huve. 
Miks ja kuidas peaksid organisatsioonid sotsiaalselt vastutustundlikult  toimima  
(K.David) 
  Võimu õige kasutamine – ettevõtetel on suur mõju tööhõivele ja keskkonnale, seega 
ühiskond on kohustatud ettevõtetelt vastutust nõudma 
  Ootustele vastamine – ettevõte peab olema valmis ära kuulama, mida ühiskond neilt  
ootab. Pidev dialoog  ettevõtte ja ühiskonna vahel 
  Sotsiaalne kulu ja kasu –  ärikasum ei saa olla ainus kriteerium otsuse vastuvõtmisel 
  Kliendid (riik) kannab ka  kulusid  
   Hoolimine probleemidest, mis pole seotud ettevõttega 
11 
 
Majanduslik vastutus 
Firma on keskendunud eelkõige majanduslikule vastutusele ja  kasumile  
Vastutus  avalikuse  eest 
Lisaks majanduslikule vastutusele aitab firma määrata poliitikat ühiskonda mõjutavates võtmeküsimustes. 
Sotsiaalne vastutus 
Firmad arenevad ja täidavad sotsiaalseid  programme , millele on ühiskonnas märgatav mõju ja mille täitmiseks 
avaldab ühiskond otsest  survet  
Sotsiaalse lähenemisega juhtimine 
Firma arendab sotsiaalseid programme enne, kui ühiskond hakkab survet avaldama 
TÄIELIK SOTSIAALNE VASTUTUS 
 
Joonis 8 – Sotsiaalse vastutuse astmestik  
ORGANISATSIOONI KULTUUR 
Organisatsiooni kultuur on väärtuste, normide ja põhimõtete kogum, millest firma 
lähtub oma igapäevases tegevuses. 
Organisatsiooni kultuur ühtlustab töötajate käitumist, stabiliseerib ettevõtte talitlust ning 
vähendab vajadust formaalse juhtimise ja kontrolli järele. Kultuuri määravad kirjutamata 
seadused, mis on osalt välja kujunenud organisatsiooni loomise algusest.  
Organisatsiooni kultuur püsib kui … 
  Leitakse organisatsiooni kultuurile  vastavad töötajad 
  Rituaalide kaudu tuletatakse inimestele meelde norme, väärtuseid ja põhimõtteid 
  Tulemuste hindamise kriteeriumid loovad ettekujutuse heast ja  halvast tööst, õigest ja 
väärast käitumiseks jne 
  Töötasustamise viis toetab teatud viisil töötamist 
Organisatsiooni kultuur jaguneb: 
  Vaadeldav kultuur – nähtav kõigile (kuidas klientidega suheldakse, riietutakse, 
kontori väljanägemine, lood mida levitatakse, kes on kangelasteks tõstetud, 
tähtpäevade  rituaalid jne) 
   Süvakultuur  – on vaadeldava kultuuri aluseks ehk põhiväärtused (uuendusmeelsus, 
kõrge töö kvaliteet, sotsiaalne vastutus, eetiline käitumine jne) 
12 
 
Organisatsioonikultuuri funktsioonid 
  Välisfunktsioon: tõlgendades maailma, võimaldab organisatsioonikultuur antud 
kollektiivil paindlikult kohaneda muutuva tegevuskeskkonnaga 
  Sisefunktsiooon: sisendades kõigile kollektiivi  liikmetele  ühiseid väärtusi ja norme, 
integreerib kultuur antud organisatsiooni, loob selle liikmetele “kollektiivse mina“, 
annab neile ühise identiteedi 
Organisatsioonikultuuri 2 põhilist küsimust: 
  Kellel on selles organisatsioonis õigus midagi otsustada, kelle käes on võim, mis 
määral on see võim koondunud ühte punkti, kui tugev on organisatsiooni 
tsentraliseeritus; 
  Kui palju on reegleid ja protseduure, mida tuleb selles organisatsioonis järgida, kui 
formaalne on asjaajamine, kui äge on paberisõda, kui tugev on organisatsiooni 
formaliseeritus. 
Hea kultuuriga ettevõtted 
   Julgustati (riskima) 
   Soodustati initsiatiivi 
   Inimestesse suhtuti lugupidavalt 
   Töötajaid kaasati 
   Otsuseid langetati “rohujuure tasandil” 
RAHVUSVAHELINE JUHTIMINE 
Teistesse riikidesse laienedes peab organisatsioon  tutvuma kohalike oludega.  
Kohaliku tarbija soovidele vastamisel tuleb arvestada järgmiste asjaoludega: 
  Eri piirkondade tarbijatel on erinevad vajadused ja  eelistused , mida põhjustab kliima, 
ajalugu ja kultuur 
   Infrastruktuur ja traditsioonid erinevad piirkonniti  
  Jaotuskanalite erinevuse tõttu tuleb kasutada erinevaid turunduskanaleid 
  Seadused erinevad riigiti 
 
See turule sisenedes on ettevõttel surve vastata turu ootustele, kuid samaaegselt on surve 
langetada omahinda. Need kaks survet on omavahel vastuolus .  
HOLSTFEDE MAAILMAKULTUURI KAART 
G.Hofstede uuris 30.a jooksul 75 erinevat riiki ja tõi selle põhjal välja maailmakultuuri 
kaardi, mille aluseks on 4 näitajat: individualism  ja kollektivism , võimudistants, 
ebakindluse  vältimine , maskuliinsus ja feminiinsus 
Individualism ja kollektivism  
Iindividualistilikes maades väärtustatakse  üksikindiviidi huvisid, kollektivistilikes maades 
allutatakse üksikisikute huvid grupile 
 
Individualistlik maa (Eesti, 
Kollektivistlik maa ( Kolumbia , 
13 
 
USA) 
Pakistan ) 
Juhi ja alluva 
Kalkuleeritud suhe 
Isa ja poja suhe. Töötaja annab 
vahekord 
endast kõik tähendab, et tema eest 
hoolitsetakse. 
Suhtumine 
Töö ja eraelu on rangelt  lahus 
Sõbrad saavad parema 
tööülesandesse 
tehingu/lepingu 
Perekond ja töö 
Sugulasi ei võeta lähialluvusse 
Pigem võetakse sõber tööle 
tööle 
Harmoonia  
Levinud treeningud oma isiksuse 
Oluline tunda mitteverbaalset 
avamiseks ja enda vajaduste 
suhtlust. Äris tegutsetakse 
teadvustamiseks  
aeglasemalt. 
Võimudistants 
Mida suurem on võimudistants seda rohkem pööratakse tähelepanu/rõhku ametlikule 
hierarhiale 
 
Kõrge võimudistants ( Mehhiko )  Madal võimudistants (Eesti) 
Juhi ja alluva 
Lojaalsus ja juhtkonna austamine 
Juhtimine on konsulteeriv, 
vahekord 
on väga oluline- võim 
osavõttev jne 
pärandatakse isalt pojale. 
Vanade austamine  Eakad väga austatud 
Vanusel pole tähtsust 
Kaebuste 
Alluvad ei tohi teha kriitilisi 
Sõnavabadus . 
liikumine 
märkuseid juhile. 
Juhtimine 
Eesmärk tuleb ülevalt, alluvatel 
Kõrgema vastutusega töötaja on 
puudub sõnaõigus. Ei saa 
motiveeritum. 
rakendada juhtimist eesmärkide 
kaudu. Enamus juhtimisteooriaid 
sobib siia. 
Ebakindluse vältimine 
 
Kõrge riskivältivusega riik 
Madala riskivältivusega riik 
(Kreeka, Portgal) 
(Eesti, Rootsi) 
Organisatsiooni 
Palju rituaale 
Vähe rituaale 
rituaalid 
Planeerimine 
Leitakse et ilma plaanideta ei ole 
Ei tehta pikaajalisi  plaane , sest 
võimalik tegutseda 
niikuinii kõik muutub 
Aeg ja täpsus 
Ei ole oluline 
On oluline 
Emotsioonid  
On laes 
Ei näidata välja 
Maskuliinsus ja feminiinsus 
 
Maskuliinsus (Eesti, Jaapan) 
Feminiinsus (Rootsi, Norra) 
Konkurents  
Võidab tugevam, palka makstakse  Võidab märter , nõrgemat tuleb 
vastavalt tulemusele 
aidata 
14 
 
Saavutused ja 
Saavutused on olulisel kohal. 
Oluline on võrdsus ja vendlus, 
suhted 
„Eesmärk pühitseb abinõu “ 
mitte saavutused 
Elu kvaliteet 
Kõige olulisem on raha. Pole raha   Elukvaliteet on olulisem, kui raha 
- pole inimene 
Karjäär  
Karjäär on väga väärtustatud 
Sõna „karjäär“ kasutamine pole 
viisakas 
Käitumine 
Hinnatud macho-stiil 
Taunitud macho-stiil 
Soolised  
On loomulik, et mehed on 
Naised ja mehed on võrdsed 
küsimused 
juhtivatel ametikohtadel. 
15 
 
Planeerimine 
Planeerimine on keskkonna määramatusega toimetuleku protsess, mille käigus 
määratakse kindlaks organisatsiooni tegevussuunad ja eesmärgid tulevikuks. 
Planeerimise puhul tuleb arvestada järgnevaga … 
  Mis toimub maailmamajanduses? 
  Milline on seadusandlus täna/ homme? 
  Millised on ressursid täna/ homme? 
  Mida teevad konkurendid? 
  Millised on alternatiivsed tooted? 
Planeerimise funktsioonid: 
  Organisatsiooni kavandamine (asukoht, struktuur, ametikohad, protsessid) 
    Personalijuhtimine (värbamine, koolitamine , edutamine, väljutamine) 
   Infovahetus (protsessid, suunad, allikad, sisu) 
  + eestvedamine ja motiveerimine 
  + kontroll 
PLANEERIMISE  TASANDID  
Eristatakse kolme liiki plaane ( Miller , Catt, Carlson 1996) 
 
Lühiajalised ehk 
Vahepealsed ehk 
Pikaajalised ehk 
operatsioonid  
taktikalised 
strateegilised 
Detailsus 
Väga detailne 
Mõningane detailsus  Üldine 
Majanduskeskkond 
Suhteliselt vähe 
Mõningane 
Arvestatav 
määramatust 
määramatus  
määramatus 
Ajaline ulatus 
Alla 1 aasta 
Mõnest kuust kuni 2 
1 -5 aastat 
aastani 
Juhtimistasand  
Esmatasandi juhid 
Keskastme juhid 
tippjuhid 
Näited 
Igapäevase töö 
Tarkvara  või 
Investeeringud, 
juhtimine 
seadmete soetamine, 
käitumisjooned, 
kokkulepete  
rõhuasetus 
sõlmimine 
Tabel 7 – Erineva ulatusega plaanide omadused 
STRATEEGILINE PLANEERIMINE 
Strateegia määrab organisatsiooni põhieesmärgid ja peamised teed nende saavutamiseks 
andes organisatsioonile kindla tegevussuuna. (Miller, Catt, Carlson 1996) 
16 
 
Missioon   
(organisatsiooi väärtused, püüdlused, 
olemasolu põhjused. Tegevused ja 
tegevussfäär, mis eristab organisatsiooni 
teistest - klient, turuosa.) 
Strateegilised eesmärgid 
(kuhu tahab organisatsioon  tervikuna  
jõuda kaugemas tulevikus ja seejärel 
lähemas tulevikus) 
Taktikalised eesmärgid 
Operatiivsed  eesmärgid 
 
Joonis 9 – Organisatsiooni eesmärkide hierarhia (tipp on kõige aluseks) 
Eesmärgid peavad olema SMART 
  Saavutatavad 
  Mõõdetavad 
  Ajaliselt määratud 
   Realistlikud  
  Täpsed 
TAKTIKALINE  PLANEERIMINE 
Taktikaliseid plaane tehakse strateegiliste plaanide eri osade täitmiseks. Strateegiline 
plaan keskendub ressursile, keskkonnale ja missioonile.  Taktika keskendub inimesele ja 
tegevusele. Taktika on strateegiast konkreetsem . Taktikaga on seotud info kogumine, 
töötlemine ja  edastamine . Plaanide elluviimine  sõltub ressursside kasutamisest, otsustamise 
tõhususest jne. Ka briljantne idee võib kehva teostuse korral läbi kukkuda ja  kehv idee hea 
teostus korral läbi lüüa. 
OPERATIIVNE  PLANEERIMINE 
Operatiivsed plaanid lähtuvad taktikalistest plaanidest ja on suunatud lähemate 
eesmärkide saavutamiseks.  
Plaanide liigid 
Kirjeldus 
Plaanid ühekordseks kasutamiseks 
Plaanitakse ühekordne tegevus, mida 
tulevikus ei kavatseta korrata 
  Programm 
Ühekordseks kasutuseks mõeldud mitut 
tegevust  haarav plaan 
  Projekt  
Ühekordseks kasutuseks mõeldud, vähem 
17 
 
komplektsne plaan 
Plaanid korduvkasutuseks 
Kasutatakse sellise tegevuse planeerimiseks, 
mida on tulevikus vaja pidevalt korrata 
  Standardprotseduurid  
Määrab tegevuste järgnevuse mingitel 
kindlatel asjaoludel 
  Reeglid ja regulaatorid 
Kirjeldab üksikasjalikult, kuidas 
eriolukordades käituda 
Tabel 8 – Operatiivplaanide liigid 
STRATEEGILINE JUHTIMINE 
Strateegiline juhtimine on laiahaardeline protsess, mille eesmärk on luua efektiivsed 
strateegiad ning need ellu viia. Peab vastama küsimustele – kus me oleme, kuhu tahame 
jõuda ja kuidas? 
Eristatakse kolme erinevate lähenemist strateegia formuleerimisel ( Mintzberg 1999): 
  Ettevõtja lähenemine  – strateegia koostab üks jõuline isik, keskendub võimalustele, 
mitte probleemidele, aluseks on isiklik visioon  ja eesmärgid. Usutakse, et keskkond on 
jõud mida tuleb kasutada ja kontrollida. Nt Bill Gates , Microsoft . 
  Kohanev lähenev – keskendutakse olemasolevate probleemide lahendamisele, mitte 
uute võimaluste otsimisele, vaadatakse üle eesmärkide järjestus. Usutakse, et 
keskkond on liiga keeruline, et seda mõista. Nt ülikoolid , haiglad , jm riigiasutused . 
  Planeerimismoodus – vaadatakse nii võimalusi, kui ka probleeme, otsused võetakse 
vastu süsteemse võrdleva analüüsi tulemusena. Usutakse, et keskkonda uurides ja 
analüüsides võib saada keskkonna mõjutamiseks vajalikke teadmisi. 
Strateegia võib olemas olla ka formaalse juhtimiseta, lihtsalt vastus ootamatutele 
asjaoludele. Mitte ainult plaan, aga ka tegu. ( Henry Mintzberg) 
 
18