Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused (0)

Q: Millises äris oleme?

Vastus leiad õppematerjalist: Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused

Q: Kuidas me konkureerime?

Vastus leiad õppematerjalist: Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused

Q: Kuidas toetame äritasandi strateegiat?

Vastus leiad õppematerjalist: Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused

Tallinna Tehnikaülikool - Majandus - Juhtimine

1 Hindamata

Kevad - Vesised teed, sulav lumi, tärkavad lumikellukesed - teebki kevadest kevade

Esitatud küsimused

Millises äris oleme?
Kuidas me konkureerime?
Kuidas toetame äritasandi strateegiat?

TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2015

Organisatsioon - kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus.

Juhtimise kui protsess on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil.

Organisatsiooni edukuse eeldused
Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa : inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad.
Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule ( loovus , uuendused, muudatused).
Organisatsioon peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi . Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib.

Kavandamine - organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede ja abinõude kindlaksmääramine.
Organiseerimine - töömahu väljaselgitamine , selle jaotamine üksikisikute vahel, ametikohtade moodustamine ja allüksusteks koondamine, alluvusvahekordade määratlemine.
Eestvedamine - püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel.
Kontrollimine - standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine.
Otsustamine - kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine
Delegeerimine - otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile.
Koordineerimine - allüksuste tegevuse kooskõlastamine .
Mehitamine / personalijuhtimine - isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine.
Suhtlemine - inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam.

Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi
• Tippjuhid (juhatus) - ülesandeks on firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine.
• Keskastme juhid - ülesandeks on tegelda strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamise ja allpool saavutatud tulemuste kokkuvõtmisega. Spetsialistide tegevuse suunamine.
• Esmatasandi juhid (esmasjuhid) - ülesandeks on juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida. Tehniliste täitjate suunamine ja kontrollimine.

Juhtide jaotus juhtimisvaldkondade järgi

Finantsjuhid
Turundusjuhid
Tootmisjuhid
Personalijuhid
Kvaliteedijuhid
Haldusjuhid

Juhi rollid H.Minzbergi järgi

Suhtlemisega seotud rollid:

• Tseremoniaalne (esindaja) roll

• Juhtija - eestvedaja roll

• Sidepidaja

Infoga seotud rollid

• Info vastuvõtja roll

• Info jagaja roll

• Kõneleja roll

Otsustamisega seotud rollid

• Ettevõtja roll

• Ressursside jagaja roll - eelarve

• Arusaamatuste lahendaja roll

• Läbirääkija roll

Juhile vajalikud oskused

• Tehnilised oskused - ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, koosolekute korraldasmine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine jne.

• Suhtlusoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jne.

• Kontseptuaalsed oskused - võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas.

Teadusliku juhtimise koolkonna looja ja põhiseisukohad

F. Taylor. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega.

Teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi:

1.Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks.

2. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, töötajaid tuleb hoolega valida, treenida ja arendada.

3.Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö.

4.Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus . Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrooli eest, töölised oma töövaldkonna eest.

Administratiivse koolkonna looja ja põhiseisukohad

Henri Fayol – juhtimise põhifunktsioonide ja juhtimispõhimõtete väljatöötamine. Fayoli üldiste tegevuste jaotus, kus eristatakse kuus tegevuste rühma: tehnilised, kommerts-, finants -, turvalisuse-, arvestuse-, ja juhtimisalased tegevused.

Esitas juhi tegevuse viis põhifunktsiooni:

Planeerimine , organiseerimine, valitsemine, koordineerimine, kontrollimine.

Fayoli 14 juhtimispõhimõtet:

Otstarbekas tööjaotus, Võim ja vastutus, Distsipliin, Käsuliini ühtsus, Tegevussuuna ühtsus, Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele, Personali õige töötasustamine, Tsentraliseerimine, Alluvusahel, Kord organisatsiooni ülesehituses, Õiglus alluvatega suhtlemisel, Personali stabiilsus, Initsiatiiv, Koostöö

Bürokraatliku koolkonna looja ja põhiseisukohad

Max Weber – oli seisukohal, et org. peab töötama nagu õlitatud masin. Pööras tähelepanu org. tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.-ni spetsiifikast ja vajadustest. Tuleb rangelt järgida distsipliini.

Weber esitas bürokraatliku organisatsiooni tunnused, s.t. org.-ni erinevad ametikohad tuleb koondada hierarhilisse süsteemi, kus fikseeritakse täpselt ülemuste ja alluvate ametlik vastutus ning sätestatakse üksikasjalikult iga töötaja kohustused ja otsustusõigus.

Inimsuhete koolkonna esindajad ja põhiseisukohad

Hugo Münsterberg – lisas teaduslikule juhtimisele psühholoogilise aspekti. Oli industriaalpsühholoogia rajaja. Väitis, et psühholoogid saavad aidata tööstusettevõtteid kolmes valdkonnas:

1.Aidata leida töökohale sobilikke töölisi.

2.Välja selgitada psühholoogilised tingimused, mis võimaldavad teha hästi tööd.

3.Välja selgitada tööliste mõjutamise võimalused

Mary Follett – ühendas teadusliku juhtimise ja sotsiaalpsühholoogia ning propageeris selliseid väärtusi kui professionaalsus , demokraatia, koostöö ja inimsõbralikkus. Ta esitas eestvedamise kontseptsiooni , mõistes selle all meekonnatööd, kus juht tajub oma rolli koostöös teistega , mitte niivõrd läbi võimu alluvate üle. Ta eristas esimesena kahte erinevat mõjuvõimu tüüpi:

• Mõjuvõim koos teistega

•Mõjuvõim teiste üle

Elton Mayo - Keskendus uuringutes töökoha ergonoomilistele aspektidele. Avastas, et lisaks töö- ja palgatingimustele, avaldab mõju ka sotsiaalne aspekt. nn. Hawthorne ´i efekt. Uuringute tulemusena hakati eristama tehnoloogilisi (töövahendid ja materjalid), sotsiaalseid (töökultuur, väärtused ja arusaamad). Mayo määras kindlaks tegurid, mis mõjutavad indiviidi tegevust: grupiprotsessid, töötajate individuaalsed omadused, erinevad juhtimisstiilid , juhi suhtlemisvilumused ja –oskused, sotsiaalsed suhted.

Tähelepanu pöörati inimesele ja tootmise sotsiaalse külje esile toomisele. Tõsteti esiplaanile inimtegur ja inimsuhted tööolukorras, samuti mitteametliku organisatsiooni roll. Inimene on organisatsiooni aktiivne liige, kes võib tegutseda ettearvamatult ja ebaotstarbekalt. Et inimesi organisatsioonile vajalikul viisil toimima panna, on vaja neid ajendada, ergutada ja hüvitada, arvestada nende vajadustega ja luua selleks vajalikud tingimused. Üksikasjalik tööjaotus, mis vähendab töörahulolu ja muudab töö rutiinseks, on pigem takistus kui eelis. Muutes töötajad oma tööst ja organisatsiooni eesmärkidest huvitatuks, saavutatakse paremad tulemused.

Inimressursi koolkonna esindajad ja põhiseisukohad

• Mayo uuringud viisid motivatsiooniteooriateni, mida omakorda loetakse inimressursi teooria aluseks.

• Motivatsiooniteooriate rajajateks loetakse Abraham Maslow ´d (vajaduste hierarhia ) , Douglas McGregorit (X ja Y teooria). Tähelepanu inimesele kui organisatsiooni põhielemendile ja püütakse inimeste käitumist organisatsioonis teaduslikult põhjendada, avastadades üldisi seaduspärasusi ja luua mudeleid juhtimise tõhustamiseks. Koolkonna üheks eesmärgiks on näidata inimese käitumise neid iseärasusi, milliseid juht peab ettevõtte huvides arvestama. Tähelepanu pööratakse juhtimise sotsiaalpsühholoogilistele külgedele ja meetoditele, milledele eelnevad koolkonnad osutasid vähem tähelepanu.

Enamlevinud kvantitatiivsete teooriate põhiseisukohad

Enamlevinud juhtimise kvantitatiivseteks teooriateks on:

Kvantitatiivne juhtimisteadus - eeldab matemaatiliste mudelite ja statistiliste meetodite kasutamist – leiab rakendamist tootmisettevõtetes esma - ja keskastmejuhtimise tasandil, näit laovarude juhtimisel, organisatsiooni finantsmajanduslike näitajate analüüsimisel.
Operatsioonide juhtimine – valdkond , mida kasutatakse eelkõige tootmise juhtimisel, näit. laomajanduses, tööplaneerimise koostamiseks , tootmise planeerimiseks. Kasutatakse spetsiaalseid matemaatilisi meetodeid ja tehakse konkreetsed arvutused. Tegemist on teatud tüüpi rakendusliku otsustusteooriaga.
Infosüsteemidega juhtimine – juhtimisotsuste tegemiseks kasutatakse arvuteid, milles süsteemid töötlevad algandmeid ja võimaldavad saada konkreetseid arvulisi hinnanguid org.-ni tegevuse jaoks oluliste valdkondade kohta. Süsteemide keerukus või saada probleemiks, sest ei osata andmeid tõlgendada.

Erinevate kaasaegsete juhtimisteooriate esindajad ja põhiseisukohad

( Toetub suuresti neljale põhimõistele: kogemus, roll, mall ja olukord, käsitlussuunad: tegevuslik, arvutuslik ja olukorraline)

Süsteemiteooria - rajaja West Churchman (1957). Süsteem on koos toimivate osade ühtne tervik, kus igal osal on terviku jaoks täita oma konkreetsed ja olulised ülesanded. Süsteemid koosnevad allsüsteemidest ja neid iseloomustavad entroopia ja sünergia .
Olukorrateooriad (püsivaks suuruseks juhi tegelik tööolukord, muutuvateks kõik teiste käsitluste põhitõed)

Terviklik kvaliteedijuhtimine (E. Deming ) – kõigi töötajate koostööl põhinev juhtimise teooria ja meetod, mille aluseks on toote/teenuse kvaliteet ja klientide rahulolu. TQM eeldab süsteemset mõtlemist ja org.-ni kui terviku nägemist , ühendades omavahel kõik juhtimisfunktsioonid ning teeninduse valdkonnad. TQM on kvaliteediorientatsiooniga juhtimine. Seisneb töötajate poolt konkreetsete väärtuste omaksvõtmises.
Eesmärgiline juhtimine (D. McCregor, P. Drucker ) – tegutsemisviis org-nis, mille käigus üksteisega seotud org.-ni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid ühise eesmärgi saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. Teooria keskendub lõpptulemusele (hinnagud/hüvised).
Tasakaalustatud mõõtmismudel (R. Kaplan, D. Norton) - BSC on näitajate süsteem, mis annab org.-st tervikliku pildi, põhinedes valdavalt tulemusnäitajatele. Mida mõõdad, seda ka saad – seetõttu on vaja paika panna õige ja tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mis aitaks org.-ni strateegiat selgelt välja tuua ja muuta see konkreetseks tegevuseks ning annaks organisatsiooni seisundist ja tulevikust tervikliku pildi.

Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonda mõjutavad tegurid

Sisekeskkond jaguneb:

•Töötajad

•Juhtimine

•Kultuur

Väliskeskkond jaguneb:

Makrokeskkond :

• Rahvusvahelised tegurid

• Majanduslikud tegurid

• Sotsiaal-kultuurilised tegurid

• Poliitilised ja õiguslikud tegurid

• Tehnoloogilised tegurid

Mikrokeskkond :

• Konkurendid

• Kliendid

• Tarnijad

• Regulaatorid (ametid, tarbijakaitseamet, MTA) Kõige rohkem mõjutavad kliendid.

• Strateegilised liitlase

PEST analüüs - poliitiline, majanduslik, sotsiaalne ja tehnoloogiline analüüs, mis kirjeldab majanduskeskkonna erinevaid aspekte ja seda kasutatakse ettevõtte tegevuskeskkonna analüüsil.

Organisatsiooni keerukus ja muutlikkus

Organisatsiooni keskkonda saab iseloomustada kahe teguri alusel:

Keskkonna muutlikkuse määr näitab, kui kaua ühed keskkonnamõjud püsivad. Mõni keskkond on suhteliselt stabiilne, midagi märkimisväärset ei juhtu, mõni muutub väga sagedasti.

Nt, muudatused, mis võivad mõjutada keskkonda: seadusemuudatused, uute tehnoloogiate kasutuselevõtmine, rahareform , sõjad ja valitsuse muudatused.

Keskkonna keerukuse määr näitab, kui palju on keskkonnas neid olulisi jõude, mis võivad organisatsiooni mõjutada.

Nt, millised konkurendid meid ümbritsevad ning kui palju neist on otseselt ohtlikud, palju on erinevaid tarnijaid, kui suurel määral sõltutakse ühest või kahest tarnijast.

Organisatsioonikultuur koosneb organisatsioonis toimivatest normidest, väärtustest, hoiakutest ja tõekspidamistest , kujundades organisatsiooni liikmete käitumist. Sisekultuur ütleb inimestele, mida võib ja mida ei või selles organisatsioonis. Väljakujunenud organisatsioonikultuuriga ettevõttes ühtlustub töötajate käitumine, ettevõtte toimimine muutub stabiilsemaks ja väheneb formaalse juhtimise ja kontrolli vajadus.

Pikema aja jooksul kujunendud püsiväärtuste kogum, mis otseselt või kaudselt toimides mõjutab eripärasel viisil liikmete tegutsemist ja käitumist.

Organisatsioonikultuuri tegurid

• Individuaalne initsiatiiv –kuivõrd palju saavad töötajad iseseisvalt otsuseid teha, iseseisvus töötajatel

• Riski aktsepteerimine – kui palju ollakse valmis riskima ja uuendustega kaasa minema

• Suund – eesmärgid ehk tulemused mida saavutada, kõik oskavad mõelda ühises suunas, kõik saavad aru miks peab mingit asja tegema, miks on see hea

• Integreerumine – erinevate valdkondade koostöö, inimesed ise tahaksid üksteisega koostööd teha

• Juhtkonna toetus alluvatele

• Kontroll – teatud tulemus, mis on saavutatud ja võrdlemine eesmägiga

• Identiteet – samastumine organisatsiooniga

• Hüvituste süsteem – palju on materjaalset ja moraalset hüvitamist

• Konflikti tolerants – sallida arenguga seonduvadi konflikte, osata näha ja lahendada töötajate vahelisi konflikte

• Kommunikatsioon – omavahelise teabe edastamine, suhtlemise võrgustik on paika pandud

Organisatsioonikultuuri tasandid

Tehiskeskkonnd: kui hea on keskkond. Kultuuri pealispind . Saab eristada füüsilisi, käitumuslikke ning verbaalseid ilminguid. Peegeldab teisi kihte.

Immateriaalsed tegevused ja rutiinid: Inimeste vaheline koostöö. Kokkuleppelised tegevused venitusteta. Tehakse olulisi valikuid nende baasil. Mida org. soovib saavutada, mismoodi see realiseerub.

Alusvara väärtused: ühised arusaamised ; inimeste töekspidamised, ootused ja väärtushinnangud .

Eetilise juhtimise põhimõtted

Eetika on üldtunnustatud kõlblusnormide süsteem. Eetilised tõekspidamised avalduvad otsustamisprotsessis.

Eetiline dilemma on olukord, kus inimene peab valima erinevate lahendusvariantide vahel, millest mõni võib olla ebaeetiline . Organisatsiooni sisese keskkonna kujunemisel peaks juht olema eeskujuks ja rõhutama eetika olulisust. Kuldne reegel: Ära tee teisele seda, mida sa ei taha, et sulle tehtaks.

Juhi ja organisatsiooni eetika väljendub esmajoones selles:

kuidas organisatsioon kohtleb oma töötajaid;
kuidas töötajad suhtuvad organisatsiooni;
kuidas koheldakse väljastpoolt sisenejaid.

Eetilised väärtused peaksid olema sõnsastatud missioonis (ausus, läbipaistvus, õiglus)

Ettevõtte sotsiaalse vastutuse põhimõtted

Ettevõtete sotsiaalne vastutus tähendab seda, et ettevõtted tegutsevad vabatahtlikult ja ilma seadusest tuleneva kohustuseta sotsiaalsete ja keskkonnaalaste eesmärkide saavutamiseks oma igapäevases äritegevuses.

Rõhk ettevõtte tulemuste saavutamise meetoditel ja vahenditel, mitte tulemustel. Tähtis –kuidas kasum teeniti

Kui firma on asunud arendama sotsiaalset vastutust, tuleb tal läbida selle neli astet:

• Majanduslik vastutus – tee kasumit ja täida seadust;

• Vastutus avalikkuse ees – artiklid ühiskonnaelu teemadel , esinemised, osalemine erinevate liitude tegevuses

• Sotsiaalne vastutus – sponsorluse jagamine, osalemine heategevusüritustel ja sotsiaalsetes programmides;

• Sotsiaalse lähenemisega juhtimine – kajastub tema missioonis, heategevusüritused, keskkonna parandamises.

Kavandamine kui juhtimisfunktsioon seisneb organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede ja abinõude kindlaksmääramises. Setud tulevikutegevustega. Kavandamine jaguneb: eesmärgi püstitamine, strateegiate väljatöötamine, tegevuskavade koostamine.

Kavandamise tähtsus

Aitab koordineerida tegevust: alluvad saavad teada eesmärgid. Hakatakse kooskõlastama oma tegevusi ja töötama meeskonnana.
Vähendab ebaselgust, sest juhid näevad eesolevaid muutusi ning selgitavad alluvatele tegevuste tagajärgi.
Väheneb topelttegevus ja “tühi töö”, sest tegevused koordineeritakse.
Kontrolli võimalus, sest saab - võrrelda tegelikkust eesmärgiga - määrata kindlaks kõrvalekalded ja nende põhjused - võtta tarvitusele vajalikud korrigeerivad abinõud.

Kavandamiskäik - toimingute rida, mida tuleb kava koostamisel sooritada.

1. Tulevikus ühiskondliku, majandusliku ja tehnilistehnoloogilise keskkonna vajaduste, nõuete ja võimaluste hindamine.

2. Organisatsiooni liikmete väärtushoiakute, huvide ja taotluste hindamine.

3. Rolli määratlemine, mida organisatsioon peaks muutuvas ja arenevas keskkonnas etendama.

4. Soovitud osa täitmiseks vajalike varude ja nende hankimise allikate analüüsimine.

5. Strateegia kujundamine, mis hõlmaks ja sobitaks kokku võimalused ja organisatsiooni liikmete hoiakud ja taotlused, soovitud rolli ja varud.

6. Kogu org-ni pingutusi suunavate kavade koostamine.

7. Allüksustes üksikasjalike tegevusplaanide väljatöötamine

8. Teabe edastamise korra ja suhtlemise sisseseadmine, mis tagaks asjaosaliste osavõtu kavandamisest.

9. Tagasiside ja kontrollikorra sisseseadmine, võimaldaks kavade elluviimisel kindlaks määrata probleemid.

Eesmärgi mõiste. Nõuded eesmärkidele

Eesmärk on mingi kindel lõpptulemus, mida tahetakse saavutada; kavatsus , aga ka tegevuse juhtmõte.

Nõuded mis teevad eesmärkidest tegutsemisaluse: täpsus, õige järjestus ja ühtsus.

S - spetsific - eriline

M – measurable - mõõdetav

A – achievable - saavutatav

R – realistic - reaalne

T – time based - ajaga seotud

Kavade ja plaanide liigid

Kavad:

Strateegilised (pikaajalised) – 5-10a. Tegeleb tippjuhtkond. Sisaldavad prioriteete ja meetmeid, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
Taktikalised - mõnest kuust paari aastani. On konkreetsemad. Haaravad mingit osa organisatsioonist või tegevusvaldkonna. Tegelevad keskastmejuhid.
Operatiivsed (lühiajalised) – kuni 1 a. Kitsas tegevusala . Täpsustatakse üldeesmärkide saavutamise teid. Tegelevad esmatasandijuhid.

Plaan:

Spetsiifiline plaan – on täpselt määratletav eesmärk, puudub erineva tõlgenduse ja mittearusaamise võimalus.
Direktiivne plaan – paindlik ja annab üldised juhised, näit. käibe suurenemine mingis vahemikus

Vastavalt kasutamise sagedusele eristatakse:

Ühekordne plaan – arvestab mingi unikaalse olukorra vajadusi.
Püsiva kestusega plaan – on pikaajaline ja sisaldab poliitikaid, reegleid ja protseduure.

Juhtimine eesmärkide kaudu - Tegutsemisviis org-nis, mille käigus üksteisega seotud org.-ni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid ühise eesmärgi saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. Vaadeldav teooria keskendub lõpptulemusele, millest lähtuvad hinnangud ja hüvised.

Organisatsiooni eesmärkide väljaselgitamine.
Organisatsiooni struktuuri ülevaatamine.
Alluvate osalemine eesmärkide püstitamisel.
Efektiivne mõõdikute süsteem.
Eesmärkide saavutamiseks vajaliku tegevuse planeerimine, muutmine ja/või täiustamine.
Organisatsiooni eesmärkide võrdlemine reaalse tulemusega.

Gantti graafiku toimimise põhimõte

Võimaldab planeerida aega ja ressursse. Vertikaalteljel on tegevused ja horisontaalteljel aeg. Aitab määrata, millal mingi tegvus algab ja lõppeb ning kuidas nad on seotud.

Strateegia on pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel seostatud ning üheks tervikuks sulatatud tegevuskava.

Missioon kirjeldab organisatsiooni olemasolu põhjuseid ja suunda.

Visioon - kuidas organisatsioon soovib välja näha tulevikus.

Põhiväärtused – millistest väärtustest organisatsioon lähtub

Strateegilise juhtimise protsess

1. Org.-ni missiooni, eesmärkide ja strateegiate kindlaks määramine.

2. Väliskeskkonna analüüs: missugused trendid võivad mõjutada org.-ni.

3. Võimaluste ja ohtude väljaselgitamine.

4. Org.-ni ressursside analüüs.

5. Tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine.

6. Org.-ni missiooni ja eesmärkide kohandamine vastavalt tingimustele ja vajadusel strateegiate ümbersõnastamine.

7. Strateegiate rakendamine, sest ainult hästi elluviidavatel strateegiatel on mõtet.

8. Tulemuste hindamine, et vajadusel teha korrektiive.

SWOT analüüs – mudel mille kaudu kaardistatakse org.-i tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud

S – tugevused; W – nõrkused; O – võimalused; T - ohud

Organisatsiooni strateegia tasandid

Korporatsioonitasand – arvestab kogu org-i, püüab määrata erinevate tegevusalade pioriteedid.

Millises äris oleme?

Äritasand – püüab määrata, kuidas saaks iga strateegiline allüksus olla omal alal konkurentsivõimeline.

Kuidas me konkureerime?

Funktsionaalne e. talituse strateegia – Kuidas toetada äritasandi strateegiaid , töötades välja arengu, tootmise, marketingi, inimressursside ja finantsstrateegiad. Kuidas toetame äritasandi strateegiat?

Korporatsiooni taseme strateegiad

1.Stabiilsuse strateegia: puuduvad märkimisväärsed muutused klientides, toodetes või teenustes, turujaotuses.

2. Kasvustrateegia : käibe, töötajate arvu või turu osa suurenemine.

3.Kärpimise strateegia: püütakse vähendada oma suurust või operatsioonide mitmekesisust, sobiv juhul, kui organisatsiooni nõrku külgi ohustavad kriitilised keskkonnategurid .

4.Kombinatsioonistrateegia: püütakse üheaegselt kasutada kaht või kolme eelnevat strateegiat.

Äritaseme strateegiad

Kohanemisstrateegiad:

Kaitsjad – stabiilsuse saavutamiseks toodetakse ainult piiratud tootevalikut kitsale, kuid väga ulatuslikule turule; kõrge standardiseeritus, tihe kontroll, kõrge kvaliteet, konkureerivad hinnad, ei arvesta väljaspool nende turunišši toimuvat; kaitsevad olemasolevat turuosa, teenindades olemasolevaid kliente; püüavad säilitada stabiilset kasvu.
Otsijad ehk kullakaevajad – innovatsioon, uue leiutamine , uute toodete ja turgude otsimine, riskijulgus, paindlik struktuur.
Analüüsijad – imiteerijad, ideede kopeerijad; eesmärk stabiilsus ja paindlikkus , riski viimine miinimumini tänu konkurentide edukate uuenduste järgimisele ja mõõdukale uuenduslikkusele; püüavad säilitada olemasolevaid turge ja tarbijaid .
Reageerijad – ebajärjekindel ja ebastabiilne otsustamine, sobimatu reageerimine, kehvad tulemused, tõrksad panustama tulevikku suunatud erilistesse strateegiatesse.

Konkurentsi ehk võitlusstrateegiad

- tegevusalade analüüs – osad alad on tulutoovamad kui teised, kuid ainult õige strateegia korral.

- konkurentsiedu valiku

- hoidmise strateegiad

Viie konkurentsijõu mudel (M. Porter )

Mudel on analüüsimeetod, mille abil saab määrata ettevõtte tegevusvaldkonna konkurentsiolukorda. Porteri viie jõu analüüs peaks eelnema SWOT-analüüsile ja strateegia valikule.

Sisenemisbarjäärid: mastaabisääst (toodangu kasv ennetab kulude suurenemist), tootemargi tuntus, kapitalivajadus .

Asendustoodete oht määrab hindade ja klientide lojaalsuse.

Ostjate mõjuvõim, mille määravad ostjate hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu.

Tarnijate võim, mille määravad nende hulk ja konkureerivate asendustoodete olemasolu.

Olemasolevate konkurentide vastaspüüdlus, mille määrab tööstusharu kasv ja toodete valik.

Porter jõudis järeldusele, et äritasandi strateegia kujuneb viie konkureeriva jõu mõju tulemusena:

• Potentsiaalsete uute sisenejate poolt tekitatav oht

• Informeeritud ostjate võim firma üle (eriti juhul kui kogu toodangu ostab 1-2 ostjat)

• Tarnijafirmade positsiooni hinnaläbirääkimised

• Asenduskaubad teistest tootmisharudest

• Firmade omavaheline rivaalitsemine tootmisharu sees – seda mõjutavad neli eelnevat faktorit

Tulemusjuhtimine on strateegiline, kogu organisatsiooni hõlmav protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks läbi organisatsioonis töötavate inimeste ja meeskondade tulemuslikkuse tõstmise. Tulemusjuhtimine on formaalne, informatsioonipõhine tegevus, mida juhid kasutavad, et säilitada või muuta organisatsiooni tegevust. Sellised süsteemid keskenduvad nii finants- kui mittefinantsinformatsioonile, mis mõjutab otsustusprotsessi ja juhtimist.

Tulemusjuhtimise põhiseisukohad

• Juhtimisstiil peab olema avatud, aus, kahesuunalist kommunikatsiooni julgustav;

• Julgustatakse töötajate individuaalset tulemuslikkust;

• Tuginetakse konsensusele ja koostööle;

• Individuaalsete teadmiste ja kogemuste põhjal arenetakse õppiva org. poole;

• Tulemusjuhtimist peab rakendama kogu org. töötajaskonnale;

• Kogu tulemusjuhtimise protsess peab olema õiglane, läbipaistev.

Organiseerimise kui juhtimisfunktsioon on töö korraldamise ja struktuuri loomise protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks; ülesannete grupeerimine , töökohtade kavandamine, otsustusõiguse delegeerimine.

Organiseerimise eesmärgid

• Jaotada töö spetsiifilistesse ametikohtadesse ja osakondadesse;

• Määrata ülesanded ja vastutused, mis on seotud iga ametikohaga;

• Koordineerida erinevad organisatsiooni ülesanded;

• Koondada ametikohad üksusteks;

• Kehtestada seosed üksikisikute, rühmade ja osakondade vahel;

• Kehtestada ametlikud võimuliinid;

• Paigutada organisatsiooni ressursid .

Organiseerimise põhiprintsiibid

• Töö ratsionaalne jaotamine

• Iga töötaja töö selge piiritlemine

• Töö täitjate valik

• Töötajale on kohustuslik talle pandud kohustuste täitmine

• Juhi volituste delegeerimine

• Juhil on õigus anda korraldusi temale allutatud töötajatele.

• Töötajatele arusaadavate ja täidetavate ülesannete andmine.

• Korraldamise ühtsus.

• Töötajate väljaõpe.

• Töötajate toetamine.

Töökorraldus on tööjõu otstarbeka paigutamise ja töötootlikkuse suurendamise meetmete süsteem, mis hõlmab tööjaotuse, töökohtade korralduse, töötingimuste loomise, tööprotsessi optimeerimise ning töö normimise ja tasustamise

Töökorralduse täiustamise võimalused

• Töösisekorra eeskiri, töökorralduse reeglid

• Organisatsiooni väärtused, eesmärgid, head tavad, oluliste protsesside ja projektide kirjeldused,

• Kvaliteedistandardid, infosüsteemi kasutamise nõuded, turvalisuse nõuded jmt.

• Töölepingu sõlmimine ja muutmine, lõppemine ja ülesütlemin, ülesütlemise vaidlustamine

Protseduurireegliks - kokkulepitud ja organisatsioonis kinnitatud tegutsemis- või käitumisreeglite kogumit, mis reguleerib teatud konkreetset tegutsemisvaldkonda.

Protseduurireegliga määratakse kindlaks:

• tegevuse sisu - mida tuleb teha;

• tegevuse vajalikkus, eesmärgid;

• tegevuste seostatus;

• kes tegevust täidab;

• informatsioon, dokumendid - millised dokumendid tuleb koostada, allkirjastamine

• tähtajad;

• võimalikud alternatiivsed variandid;

• tehnilised vahendid, kulutused

Organisatsiooni struktuur on org.-ni ametikohtade vaheliste suhete mudel. Eesmärgiks on niisuguse süsteemi loomine, mis kõige paremini soodustaks edu saavutamist ettevõtte tegevuses. Org-ni struktuuri on vaja selleks, et:

Tagada firma tegevuse efektiivsust
Koordineerida organisatsiooni eri osade tegevust vastavate tegevusvaldkondade lõikes;
Tagada paindlikkus ja kohanemisvõime;
Määratleda ametikohtade aruandekohustused

Organisatsiooni struktuuri kujundamise võtmeelemendid, nende selgitused

Kui juhid arendavad või muudavad organisatsiooni struktuuri, tegelevad nad organisatsiooni kujundamisega.

See protsess sisaldab kuut võtmeelementi:

Töö spetsialiseerimine – st kogu tööd ei tee üks inimene, vaid see on jaotatud etappideks ja iga etapp teostab eri inimene. Töötajad spetsialiseeruvad tegevuse osale. See suurendab säästlikkust ja tootlikkust.
Liigendamine – iga org-n klassifitseerib ja grupeerib töötegevused omal viisil (osakonnad, rühmad)
Käsuliin - on katkematu võimuliin, mis kulgeb kõige kõrgemalt organisatsiooni tasandilt kõige madalamale tasandile ja näitab, kes kellele aru annab. See aitab töötajatel kindlaks määrata, kelle poole pöörduda, kui neil on probleeme ja samuti, kelle ees nad on vastutavad.
Kontrolliulatus – selle kontseptsioon näitab, kui palju alluvaid võib juht efektiivselt ja säästlikult juhtida.
Tsentralisatsioon - Kõrge tsentralisatsiooniga (tippjuhid teevad kõik otsused ja madalama astme juhid järgivad nende direktiive ), Detsentraliseeritud org-des otsustavad nende tasandite juhid, kes on tegevusele kõige lähemale (madalama astme juhid teevad oma valdkonna otsused)
Formaliseerimine - on määr, mis näitab kui palju on töö juhitud reeglitega ja korraldatuse astet.

Organisatsiooni struktuuri tüübid, nende eelised ja puudused

Funktsionaalne struktuur (struktuur põhitegevuste järgi). Funktsionaalne struktuur tuleneb sarnaseid tegevusi sisaldavate tööde grupeerimisest.

Eelised: Juht peab kursis olema suhteliselt kitsa tegevuste ringiga; Koordineerimine on lihtsam.
Puudused: Otsustamine on aeglane ja bürokraatlik; Kommunikatsioon pole tõhus; Tulemuste jälgimine on keerukas; Töötajad keskenduvad oma eesmärkide täitmisele , ega mõista org. tervikeesmärke.

Struktuur asukoha järgi (org-o grupeeritakse selle järgi, kus ta asub)

Plussid: hea kohandada mitmesuguste keskkonnatingimustega; kiirem reageerimine klientide nõudmistele; üldjuhtimise oskuste suurenemine

Miinused: vaja suur hulk funktsionaalseid töötajaid; väiksem tippjuhtkonna poolne kontroll; võitlus ettevõtte ressursside eest

Struktuur toodete järgi

Plussid: Ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus koordineerida; Otsustamine on kiirem ja tulemuslikum ; Tooterühmade töötulemusi on parem hinnata, arvestus kergem.
Miinused: Juht võib keskenduda ainult oma toodetele ja jätta org. huvid tahaplaanile; Halduskulud suurenevad.

Struktuur tootmisprotsesside järgi

Eelis: Saab kasutada erinevate klientide teenindamiseks vajalike erioskustega spetsialiste (pankades näit. äri- ja erakliendid ).
Puudus: Osakondade tegevuste integreerimiseks vaja suur töötajate ja juhtide arv.

Struktuur tarbijate järgi samad plussid ja miinused mis tootmispr.järgi
Maatriksstruktuur ; ühel alluval kaks juhti

Eelised: ressursside efektiivsem kasutamine; kohandatavus keskkonna muutusel; töötajate töö rikastamine ; üldiste ja erialaste juhtimisoskuste arend-ne
Puudused: pinged kahekordsed alluvussuhtest; on vajalik inimsuhete koolitust; rohkem koosolekuid, kohtumisi kui tegevusi

Võrkorg-ni tihti kasu-kse suurtes tootmisorg-des. Emaorganisatsioon ostab lepinguga teenust sisse

Eelised: Suur paindlikkus; Kõrge efektiivsus, sisemine liikuvus; Sobib tiheda konkurentsi tingimustes.
Puudused: Kõrge risk-kiired muutused; org-n on välisjõudude suhtes kaitsetum; kõrgtasemega töötajad

Meeskondlik struktuur

Eelised: kiire reageerimisvõime uuendustele; ühel alluval võib olla mitu ülemust; kulud väiksemad; otsuseid tehakse alumisel tasandil efektiivselt.
Puudused: Kahekordne lojaalsus ja konfliktid; koosolekute kulunud aeg ja ressursid ; Planeerimatu tegevus.

Multidivisjonaalne struktuur

Eelis: Iga divisjon toimib iseseisva majandusüksusena.Võib valida sellise struktuuri nagu õigeks peab.
Puudus: suured halduskulud

Organisatsiooni mehhaanilise ja orgaanilise ülesehituse põhimõtted

Mehhanistlikes organisatsioonides:

1. Spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on teistest isoleeritud.

2. Täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste kirjeldamine.

3. Suhtlemine ja vastastikune mõjutamine juhtide hulgas toimub vertikaalselt.

4. Valitsev on võimukas käitumine.

Orgaanilistes organisatsioonides:

1. Spetsialistide ülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis.

2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele.

3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt .

4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni.

Juhtimisulatus – alluvate arv, kelle tegevust juht suunab ja kontrollib. Juhi ja tema alluvate vaheline seos (otse, rist, rühma). Optimaalseks peetakse 3-7 alluvat .

Juhtimisulatust mõjutab: Organisatsioonisisesed protseduurid, Alluvate kompetentsus, Eesmärkide standardsus, Töö iseloom, Ekspertide, spetsialistide olemasolu

Juhtimistasand - ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogum. Juhtimistasandid moodustuvad tööjaotuse ja sellest tuleneva organisatsiooni sügavuti hargnemise tulemusena.

Juhtimistasandite arvu mõjutavad: organisatsiooni suurus; tööjaotuse sügavus; alluvate tegevuse kooskõlastamine; kontrollimise vajaduse määr; juhtimisulatus

Kitsa ja laia juhtimisulatuse eelised ja puudused

Eelis

Puudus

Kitsas

•Tihe kontroll

• Igapäevane koormus on väiksem, rohkem strateegilist mõtlemist

•Jõukohane ka suhteliselt madala kvalifikatsiooniga juhtidele

• Rohkem juhte, rohkem kulusid

•Suhtlemise ja koordineerimise probleemid

Lai

•Töötajate suurem iseseisvus

•Väiksemad juhtimiskulud

•Väiksemad juhtimise ja koordineerimise probleemid

• Juht ei pruugi olla võimeline suunama paljusid inimesi korraga

• Nõutav töötajate kvalifitseeritus, sest iseseisvustasand on kõrge

Riviorganisatsioon - organisatsiooni ülesehituse osa, mis koosneb organisatsiooni eesmärke vahetult taotlevatest ametikohtadest ja allüksustest. Põhiülesandeks on nende tööde ja toimingute täideviimine, milleks ettevõte või asutus on loodud. Sinna kuuluvad ametikohad ja allüksused esindavad esmaseid õigusallikaid. Sellest lähtudes kujundatakse riviorganisatsioonis alluvus järjekord.

Staabiorganisatsioon - organisatsiooni ülesehituse osa, mis koosneb organisatsiooni eesmärkidele kaasaaitavatest erialastest ametikohtadest ja allüksustest. Põhitegevusest eraldatakse teda toetavad tööd ja toimingud , mille alusel moodustatakse mitmesugused erialased ametikohad, allüksused ja nende rühmitused.

Põhiülesandeks on varustada riviorganisatsiooni mitmesuguste erialaste teadmiste, oskuste, andmete, lahenduste ja nõuannetega.

Rivi- ja staabiorganisatsiooni vaheliste konfliktide põhjused

Riviorganisatsiooni juhtidel on oma allüksuste üle vahetu, administratiivne võim koos vastavate korralduste andmise õigusega. Staabiorganisatsiooni juhtidel ja spetsialistidel nende üle õigust ei ole. Neil on ainult kaudne, erialane korralduste andmise õigus. Staabiorganisatsiooni esindajad saavad riviorganisatsiooni mõjutada põhimõtteliselt ainult läbi sealsete juhtide ja spetsialistide.

Rivi seisukohalt

Staabi seisukohalt

• Staap haarab võimu.

•Staabi seisukohad on teoreetilised .

•Staap on kitsalt kinni oma valdkonnas.

• Rivi hakkab eesmärkidele vastu.

• Rivi ei suuda kasutada staapi efektiivselt.

•Staabil ei ole piisavalt õigusi hoida rivi oma raamides.

Eestvedamine on püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevusi eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel.

Juhi ja liidri erinevuse selgitus

• Juht tuleneb ametlikust org.-st, koos konkreetsete õiguste ja kohustustega org.-ni tegevuse ja eesmärkide ees.

• Liider võib olla kas ametlik või mitteametlik juht, kuid peab olema isik, kes kõige rohkem suudab mõjutada kaastöötajate tegevust. Liidritel on võrreldes teistega rohkem mõjuvõimu.

7S teooria ( McKinsey ) selgitus

Seitse väärtust, mis jagunevad „kõvadeks“ juhi väärtusteks (strateegia, struktuur, süsteemid) ja „pehmeteks“ liidri väärtusteks (isikkoosseis, stiil, oskused, jagatud väärtused). Kõvad on kergemini tajutavad kui pehmed .

McKinsey 7S mudel toob ettevõtte juhtimise olulise aspektina välja seal töötavate inimeste väärtuste ja ettevõtte kui organisatsiooni väärtuste tasakaalustamise. Väärtushinnangutele tuginedes ja neid võimalikult palju arvestades formuleeritakse ettevõtte strateegia, kujundatakse struktuur ja juhtimissüsteemid, mis tagavad strateegia elluviimise, otsitakse sobivate oskuste ja väärtushinnangutega töötajad ning rakendatakse sellele kogumile sobivat juhtimisstiili .

Liidri isiksuse omaduste teooriate selgitus ehk „suurmehe teooria“

Liidriks sünnitakse, mitte saadakse Omaduste komplekse on koostatud palju ja nad erinevad üksteisest peamiselt omaduste järjestuse või mõistete poolest.

Ülesandele orienteeritud grupis aitavad liidriks kujunemisele järgmised omadused: grupis toimuvate protsesside tundmine , võime kiiresti mõelda, kõne- ja keeleoskus jne.

K. Davis toob esile isiksuse omadused, millel on tugev mõju liidritele võrreldes järgijatega: intelligentsus , sotsiaalne küpsus, sisemine motivatsioon , hoiak inimsuhetele. Eestvedamisteooriate analüüsija Gary Yukl on välja toonud edukate liidrite omadused ja oskused: Osavõtlikkus, inimlikkus, usaldusväärsus ; Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida; Meeskonna- ja koostöö oskused; Suhtlemise, sh kuulamisoskused; Oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus; Otsustus - ja vastutusvõime; Tasakaalukus kriitilises olukorras.

Juhtimise käitumisteooriad

Kurt Lewin kirjeldas kolme peamist juhtimisstiili:

1. Autokraatne juhtimisstiil - käskiv ja kontrolliv juhtimisstiil..

2. Demokraatlik juhtimisstiil – juht loob usaldusliku õhkkonna, vastastikuse respekti ja pühendumise.

3. Mittevahelesegav (passiivne) juhtimisstiil - juht väldib võimu ja vastutust. Rühmaliikmed arendavad end ise ja kannavad hoolt oma motivatsiooni eest.

Rensis Likert jagas juhid/ liidrid juhtimisstiili järgi nelja rühma ja sai “4-süsteemi”:

1. Ekspluateeriv autokraat

2. Heatahtlik autokraat

3. Konsulteeriv demokraat

4. Osavõtlik demokraat.

X ja Y teooria (Douglas McGregor ’i järgi)

X-teooria: Juhtimise ja kontrolli traditsiooniline tõlgendus

Firmajuhi otsused ja tegevus rajanevad oletustel inimloomusest ja inimese käitumisest.

• Tavalisel inimesel on töö vastu vaistlik vastumeelsus ja ta püüab tööd vältida nii palju kui võimalik

• Inimest peab sundima, jälgima, juhtima ja karistustega ähvardama, et ta normaalselt firma heaks töötaks;

• Tavaline inimene tahab olla juhitud, tahab vältida vastutust, on ainult pisut auahne ja tahab eelkõige turvalisust.

Y-teooria

• Töötamisest tingitud füüsiline ja vaimne koormus on sama loomulikud kui puhkamine ja lõdvestumine.

• Inimene juhib ja kontrollib oma tööd nende eesmärkide nimel, mida ta tähtsaks peab.

• Eesmärgi tähtsuse aste sõltub tasust, mis järgneb eesmärgi saavutamisele .

• Tõenäoliselt ei võta tavaline inimene soodsates tingimustes mitte üksnes vastutust kanda, vaid ka otsib ise seda.

• Võime kasutada fantaasiat, leidlikkust ja loovust firma probleemide lahendamisel on inimeste hulgas üsna laialt levinud.

Juhtimisvõrgustik (R. Blake ja J. Mouton’ järgi).

Jagab juhid võrku, kus inimesed on kas orienteeritud tulemustele või inimestele.

1/1 – juht ei tunne huvi, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale: parandamist vajav juhtimine

9/1 – juht orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta: tulemustele suunatud juhtimine

1/9 – juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele: „küla-klubi“ juhtimine

5/5 – juht püüab hoida tasakaalus orientatsiooni tööle ja inimestele, kuid ei arvesta kumbagi piisavalt: „ Kesktee “

9/9 – juht pöörab suurt tähelepanu nii tööle kui inimestele: meeskonna juhtimine

Eestvedamise situatsiooniteooriad

Eesmärgiks – leida erinevatele olukordadele vastavad liidristiilid (aeg, koht)

Situatiivne eestvedamisteooria ( Hersey -Blanchardi järgi)

Neli eestvedamisstiili, mida rakendatakse vastavalt olukorrale ja töötajate küpsusele: kas töötajad on võimelised, nõus ja kindlad ülesandeid täitma.

Delegeeriv stiil

Liider: delegeerib vastutuse järgijatele, järgijad valivad eesmärkide saavutamise teed

Järgija: kogenud, kindel oma võimetes töötada hästi, võib olla isegi liidrist võimekam

Käskiv e autokraatlik stiil

Liider: jagab juhiseid ja kontrollib tegevust

Järgija: puuduvad tööks vajalikud oskused, toimetulekuks on liialt ebakindel ja vähe motiveeritud.

Osalev e toetav stiil

Liider: Jagab ideid ja haarab järgijaid otsustusprotsessi

Järgija: ebakindel üksi ülesande täitmisel või vähene motivatsioon töötada hästi/kiiresti.

Selgitav e konsulteeriv stiil

Liider: selgitab otsuseid ja pakub võimalust saada selgitust, liider valib koos järgijaga eesmärkide saavutamise teed;

Järgija: soov ülesannet täita, kuid oskused ei ole piisavad .

Motivatsioon – psüühiline protsess, mis mõjutab tegevuse suunda, jõudu ja kestvust. Motiivide kogum, mis ajandab inimest kindlal viisil käituma. Motiiv annab käitumisele energia ja jõu, määrates ära tegevuse suuna.

D.McClellandi Saavutustevajaduse teooria põhiseisukohad ning erinevus A.Maslow Vajadustepüramiidi teooriast

Inimese käitumise iseloomustamiseks ja mõistmiseks tuleb tugineda kolmele vajaduste grupile:

Saavutusvajadus – ajandab soovi saavutada paremaid tuemusi, lahendada probleeme, riskima, eelistaam avastutust. Püüdlus teha paremini, ületada saavutatud taset.

Võimuvajadus – tingib soovi kontrollida ja mõjutada teiste käitumist, vastuda nende eest. Vajadus juhtida ja suunata teiste tegevust.

Suhtlemisvajadus – ajendab looma ja hoidma häid suhteid teistega, pöörama tähelepanu tunnetele ning suhetele.

Erinevus: Maslow keskendus individuaalsetele vajadustele, McClellandi saavutusvajadustele mõistmaks teiste inimeste käitumist.

C. Alderfer ´i ERG teooria põhiseisukohad

Madalamad vajadused ei pea olema rahuldatud, enne kui kõrgemad saavad hakata toimima. Vajadus on rahuldatud, siis ei kao veel selle motiveeriv aspekt. ERG-teooria sisaldab ka unikaalset frustratsiooni-regressiooni printsiipi: Juba rahuldatud madalamate astmete vajadus võib muutuda uuesti aktiivseks ning mõjutada käitumist, kui kõrgema astme vajadust ei suudeta rahuldada.

Vajaduse tase:

Eksistensi vajadus – baasvajadused ellujäämiseks

Seostatuse vajadus – vajadus luu ja hoida häid sotsiaalseid suhteid

Kasvuvajadus – enesearengu ja edukuse vajadus

S. Adamsi Võrdsuse teooria põhiseisukohad

Põhineb sotsiaalse vahetuse teoorial. Võrdsuse teooria järgi on inimeste motiiviks: sotsiaalse õigluse tase.

Töötaja võib võrrelda oma panust ja tulemust:

1. Oma eelnevate kogemustega antud organisatsioonis.

2. Oma eelnevate kogemustega teistest organisatsioonidest.

3. Ennast teiste organisatsiooni liikmetega.

4. Teistega teistest organisatsioonidest.

Võrdsus: Konkreetse inimese tulemuse ja panuse suhe võrdub teise inimese tulemuse ja panuse suhtega.

Ebavõrdsus:

1.Kui minu tulemuse ja panuse suhe on suurem kui teise töötaja tulemuse ja panuse suhe – ülemaksmise situatsioon.

2. Kui minu tulemuse ja panuse suhe on väiksem kui kolleegi tulemuse ja panuse suhe – alamaksmise situatsioon.

Järeldused:

1.Tingimused, mis tunduvad võrdsete või ebavõrdsetena, põhinevad inimese tajul .

2.Ebavõrdsus on suhteline. Töömotivatsiooni hoidmiseks peaks hoidma töötajaid suhteliselt ülemakstuna.

3.Inimene püüab muuta enda jaoks ebaõiglast olukorda järgmiselt: ükskõiksem töö tegemise suhtes; käib ultimaatumeid nõudmas; lahkub töölt

V. Vroom ´i Ootuste teooria põhiseisukohad

Ootuste teooria väidab, et inimene tegutseb kindlal viisil, mis baseerub ootusel, et tegevusele järgneb antud tulemus - hüvitus ja selle hüvituse atraktiivsusel inimese jaoks.

Ootuste mudel sisaldab kolme muutujat:

1.Ootus ehk toimetuleku tõenäosus on inimese hinnang tegevuse või tööga toimetulemiseks.

2.Hüvituse tõenäosus näitab, kuivõrd inimene usub hüvituse tegelikku saavutamist.

3. Hüvituse atraktiivsus ehk valents on potentsiaalse väljundi või hüvituse tähtsus inimese jaoks.

Motivatsioon on nende kolme teguri korrutis, mis tähendab, et motivatsioon puudub kui kasvõi üks teguritest on null või negatiivne ning motivatsiooni olemasoluks peavad kõik tegurid olema positiivsed.

F.Hezbergi Kahe-faktori teooria põhiseisukohad

Tööga rahulolu tegurid on seotud tööga – motivaatorid ( saavutuste tunnustamine, edukus töös, huvitavus ja sisukus, vastutusrikkus ja tähtsus, ametialane tõus, arenguperspektiivid )

Tööga rahulolematuse tegurid on keskkonnast tulenevad tegurid – keskkonnategurid (töötingimused, suhted töökaaslastega, suhted ülemustega, tegevuste reglementeeritus , juhtimisstiil, palk, staatus, olmeolud, isiklik elu). Keskkonnateguris seostuvad negatiivsete tunnete, kogemuste ja töökeskkonnaga. Rahulolu tööga saab suurendada motivatsiooni mõjutavaid tegureid täiustades.

J.Hackman´i ja G.Oldham´i Töö Omaduste teooria põhiseisukohad

Töötsooni laiendamine. Üks võimalusi spetsialiseerimisest tulenevate puuduste kõrvaldamiseks on töötsooni horisontaalne laiendamine tööulatuse suurendamise kaudu.

Töö rikastamine - vertikaalne laiendamine, lisades töökohale vastutust planeerimises ja arendamises. Töö rikastamine suurendab töö sügavust, mis on töötajatel olev kontrollimäär oma töö üle.

Töö roteerimine - töötajad liiguvad süstemaatiliselt ühelt töökohalt teisele.

Töö spetsialiseerimine – millisel määral on suurem ülesanne osadeks jaotatud ja inimeste vahel ära jagatud

Töö karakteristikute mudel võimaldab analüüsida ja võrrelda erinevaid töökohti organisatsioonis ning luua töökohti, mis on oma olemuselt motivatsiooni pakkuvad.

Iga töökohta saab kirjeldada järgmiste karakteristikute abil:

Oskuste mitmekesisus; Ülesande terviklikkus ja tähtsus; Iseseisvus; Tagasiside

Meeskonnatöö on ühiste eesmärkide saavutamise nimel koos tegutsev rühm inimesi. Meeskonda iseloomustab kindel rollijaotus ning koostöösuhted. Ükstesit täiendavate oskustega väiksearvuline inimeste kogum.

Sünergia - meeskonna samasuunaline ja ühise eesmärgi saavutamiseks koostoimimine. Koostöös avalduv nähtus, kus koos toimides saavutatakse paremaid tulemusi kui meeskonnaliikmete üksikul toimimisel.

Meeskonna loomise põhimõtted

Tuleb arvastada: Sarnaseid vajadusi, huve, eesmärki ning ühtset ruumi ja kultuuri.

Tõelise meeskonna moodustab meeskond siis, kui:

• Meeskonnal on liider, kuid meeskonnas on liidripositsioon liikuv
• Rollid on jaotatud või need vahetuvad;

• Liikmetel on vastastikune ja individuaalne vastutus;

• Mesmärgid määrab meeskond;

• Tulemused on ühised, tagasiside on vastastikune.

Meeskondade ja gruppide sarnasused ja erinevused

Iga meeskond on grupp, kuid kõik grupid ei ole meeskonnad . Meeskonnal on kindlad grupist eristuvad tunnused:

Eesmärgi omaksvõtt kõigi meeskonnaliikmete poolt (meeskonna eesmärk on minu eesmärk);
Liikuv liidri roll;
Vastutus otsuste ja tulemuste eest;
Sünergia.
Pühendatus konkreetsele ühisele eesmärgile või ülesandele täitmisele.
Domineerib üksteise toetamine ning sõltumine teistest liikmetest, mitte omavaheline võistlemine.
Meeskonnas ei vastuta töötaja ainult oma peamise töökohustuse täitmise eest, vaid kogu meeskonna tulemuste eest.

Sarnasus: koos töötamine, ülesannete täitmine

Meeskondade arenguetapid

1. Käivitamine – ühendatakse grupp inimesi täitmaks ühist eesmärki. Juht teab seatud eesmärki ja tal on kõrgeim vastutustunne. Juhi kui liidri ülesanne on juhtida grupp õigesse suunda. Produktiivsus ja loovus on madalad. Tähtis hea juht kui liider.

2. Pingutamine – liikmed näitavad aktiivsust, suhted muutuvad isiklikumaks, meeskonnaliikmed on valmis riskima. Toimub võistlus juhi ja liikmete ideede vahel. Töö efektiivsus on madal.

3. Arendamine - saavutatakse teatud kogemused selgelt määratletud rollides . Kergem saavutada ühiseid eesmärke. Juhi roll pole nii oluline kui eelmistes faasides. Otsustusprotsess muutub demokraatlikumaks.

4. Valmisolek – tõeline tiim . Tähendab isiklikke kontakte, ühiseid koostöömudeleid ja tugevat perekonnatunnet. Meeskond teeb loovat tööd. Juhil on pigem suunav roll.

Meeskonna erinevad inimtüübid

• Intellektuaalne tüüp - ideede genereerija ja projektide väljamõtleja, kelle eriliseks andeks on läbirääkimisi pidada. Ideede ellu rakendamine pole tema tugev külg.

• Praktiline tüüp - suudab ideid ellu viia ning annab meeskonna arengule oma panuse tegevuse kaudu. Hindab tihti eesmärgi teostust rohkem kui inimsuhteid

• Reegleid arvestav tüüp - omane täpsus, kohusetundlikkus , konkreetsus ja detailsus . Vahel võib ta olla kuiv ning kärpida intellektuaalse tüübi ideid ja praktilise tüübi tegutsemisindu.

• Sotsiaalne - rolliks on luua ja hoida häid suhteid. Nõrgaks küljeks liigne arvestamine kaastöötajate ja klientidega.

• Artistlik tüüp - tal jagub loovust ja spontaansust, mis ergastab meeskonda. Tema nõrkuseks võib pidada vajadust end pidevalt näidata ja tunnustust saada.

Coahing - suunatud vestlus , kus juhendatav teadvustab ja püstitab endale eesmärgid ja ühiselt leitakse võimalused, kuidas need ellu viia. Coachingu mõte on olla katalüsaatoriks positiivsete muutuste saavutamiseks antud isikule kõige efektiivsemal viisil ja aidata tal võtta oma võimetest maksimum

Tulemusliku coachi eeldused

• Emotsionaalne intelligentsus.

• Inimene, kes on huvitatud ümbritsevast maailmast.

• On väga aus ja eetiline.

• Hoolib teistest inimestest, hindab neid kõrgelt ja usub nende võimetesse ning ressurssidesse.

• Tunneb oma võimete piire, austab teiste omi ning pidevalt arendab ennast

• On tõeliselt uudishimulik ja huvitatud teistest inimestest, ei ole hukkamõistev ja on suuteline olema üle eelarvamustest.

• Võimaldab muutusi ja on haarav suhtleja.

• Loob häid suhteid, on hea kuulaja ja küsib suurepäraseid nn laserküsimusi.

• Jälgib oma vaistu ja kasutab seda oma sisemise satelliit-navigatsiooniseadmena.

• Julgustab asjade vaatamist uue nurga alt ja temast kumab loomulik positiivne energia.

Kontrollimine on saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega.

Kontrolli vajalikkus

• Kohanemiseks mikro - ja makrokeskkonna muutustega ;

• Vigade kuhjumise vältimiseks;

• Kontrolli omamiseks keeruka organisatsiooni üle:

• Omahinna minimiseerimiseks.

Kontrolli erinevad liigid

Kontrolli liigid valdkondade järgi:

1. Füüsiliste vahendite kontroll - inventari, laoseisude ja kvaliteedikontroll

2. Inimressursside kontroll - valiku, treeningu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist.

3. Informatsiooni ressursi kontroll - müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonna analüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose.

4. Finantsressursside kontroll - võlgnevuste juhtimises nii, et firmal oleks alati vajalikus koguses sularaha, et maksud laekuksid õigeaegselt.

Kontrolli liigid juhtimitasandite järgi:

1.Strateegiline kontroll – viivad läbi tippjuhid. Selgitab, kui tulemuslikud on org.-ni funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks firmal jõuda eesmärkideni.

2. Taktikaline kontroll – teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse konkreetse üksuse tegevusele.

3. Operatiivne kontroll – teostavad esmatasandijuhid. Keskendutakse teenuse või toote kvaliteedile ja kogusele, teenindus-, tootmisprotsessile.

Tegevuste kontrolli saab liigitada:

• Eelnev kontroll - eelneb põhiprotsessile, kontrollitakse erinevaid sisendeid

• Paralleelne kontroll - toimub põhitegevuse protsessis samaaegselt mingi tegevusega

• Järelkontroll - järgneb põhitegevusele, ei kontrollita jooksvalt protsessi vaid lõpptulemust

Struktuurne kontroll: bürukraatlik, mitteformaalne

Kontrolli protsess

Kontrolli ei saa teostada ilma mitmesuguse kestusega plaanide olemasoluta, sest neis plaanides püstitatud eesmärkidele tuginedes määratakse kindlaks kontrolli standardid .

Plaanide koostamisele järgnevad otseselt kontrolli protsessi kuuluvad tegevused:

• Andmete (info) kogumine ja standardite määramine - on kasulik standardid arvuliselt määratleda.

• Reaalsete tulemuste võrdlemine standarditega - määrata aktsepteeritavad hälbed.

• Reageerimine kontrolli tulemustele: juht ei reageeri hälvetele või laseb tegevust korrigeerida .

Mõjuvõim - inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik. Jaguneb ametlikuks ja mitteametlikuks.

Mõjuvõimu allikad

Positsioonist tulenev võim:

•Tasu

• Karistus

• Sundus

Isiksusest tulenev võim:

•Asjatundlikkus

•Karismaatilisus

Otsustamise - protsess, milles tehakse kindlaks probleemid ja võimalused ning seejärel valitakse erinevate tegevusvariantide vahel. Kujutab endast kahe või enama võimaluse hulgast sobivaima väljavalimist.

Otsustamise etapid

•Probleemi määratlemine. Probleemi - st. otsustamist vajava küsimuse tuuma on seotud eesmärgi püsitusega, st. selle määramisega, mida põhimõtteliselt tahetakse saada. Eesmärk peab olema konkreetne ja formuleeritud terminites, mis ei võimalda mitut tõlgendust.

•Olemasoleva olukorra analüüsimine. Eesmärk on võimaluste selgitamine saadud ülesande täitmiseks.

•Alternatiivlahendusvariantide analüüs ja hinnang. Tuleb välja tuua iga variandi tugevad ja nõrgad küljed ning püüda ette näha nende võimalikke tagajärgi. Tuleb osata vahet teha olulisel ja ebaolulisel.

•Otsustamine, st. antud olukorras kõige otstarbekama lahendusviisi valimine. Otsuse langetamisel tuleb tugineda faktidele. Kuid fakte võib tõlgendada mitmeti. Otsustamisel võib tugineda ka kogemustele .

Otsusele esitatavad põhinõuded

• Reaalne ja igati põhjendatud.

• Tehtud selleks volitatud isiku poolt.

• Kooskõlastatud kõikide lülidega, kes võtavad osa otsuse täideviimisest.

• Tehtud õigeaegselt.

• Paindlik, st. kui on vaja, peab olema võimalik otsust muuta või selles korrektiivi teha.

• Lihtne, loogiline, täpne, asjalik .

• Täpselt adresseeritud , peab olema ära näidatud täitja , täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise viis ja tähtaeg.

Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile.

Delegeerimisprotsess koosneb 3-st sammust:

• Tegevuse/ülesande andmine alluvatele;

• Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele;

• Alluva aruandekohustuse määratlemine.

Delegeerimise vajadus

•Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita;

•Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam;

•Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi.

Koordineerimine - organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Osakondade ja töögruppide vaheline sõltuvus

Osakonnad ja töögrupid on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot ja ressursse. Mida suurem on sõltuvus, seda rohkem on vaja koordineerida. Sõltuvuse vormid on järgmised:

Panuste liitmisest tulenev sõltuvus - Toodavad allüksused erinevaid tulemeid, mis organisatsiooni tasandil kokku liidetakse. Igal allüksusel on oma eelarve, personal jne. Organisatsiooni kasumi arvutamisel liidetakse kõigi allüksuste kasumid ja kulud kokku. Allüksused omavahel igapäevaselt ei suhtle .
Järgnevusest tulenev sõltuvus - Kehtib juhul, kui ühe allüksuse väljund on teisele sisendiks.
Vastastikune sõltuvuse korral mõjutab ühe allüksuse puudulik töö ka teisi allüksusi ja vastupidi.

Mehitamine - tegevus, mis hõlmab isikkoosseisu moodustamist, ümberrühmitamist, säilitamist, arendamist ja isikkoosseisu vajaduste eest hoolitsemist.

Personalijuhtine - üks funktsionaalse juhtimise valdkond, mis on vastavate spetsialistide vastutusala . Tegeleb töötajate leidmise, kooitamise, arendamise ja motiveerimisega.

Personalijuhtimise olulised eesmärgid

Efektiivse tööjõu säilitamine

töötajate tasustamine
organisatsioonikultuur
töötajatevahelised suhted

Efektiivselt töötava personali ligimeelitamine

personali planeerimine, valik ja värbamine
töö analüüs

Personali efektiivuses suurendamine

personali koolitus, arendamine ja hindamine

Personalijuhtimise põhitegevused

Tööanalüüs ; Personali planeerimine; Personali värbamine; Personali valik; Personali arendamine; Personali hindamine; Personali tasustamine; Töösuhted

Personalipoliitika - organisatsioonis heakskiidetud põhimõtete kogum, millest lähtumine on loomulik kõikidele töötajatele.

Personali planeerimine - protsess, millega kindlustatakse vajaliku personali olemasolu organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Personali värbamine - protsessijada, mis jaguneb kaheks pooleks: otsinguks ja valikuks . Tegevuste kompleks kvalifitseeritud töötaotlejate hulga saamiseks organisatsiooni eesmärke silmas pidades.

101. Personali värbamismeetodid

Organisatsioonisisesed allikad ja vahenendid:

• Vakantsete ametikohade väljakuulutamine vastavalt kehtestatud protseduuridele;

• Suusõnaline informeerimine;

• Töö tulemustel põhinevad edutamisnimekirjad;

• Spetsiaalsete hindamiskeskuste hinnangud töötajatele;

• Organisatsiooni personali andmebaasis sisalduv info töötajate oskuste kohta.

Organisatsiooniväliseid allikaid ja vahendeid.

• Kuulutamine raadios ja televisioonis;

• Kuulutamine ajalehtedes ja ajakirjades;

• Arvutivõrgus, sealhulgas internet ;

• Firmade ühinemised ja omandamised;

• Lahtiste uste päevad.

Avalik konkurss, Sihtotsing, Otsepakkumine, Andmebaasiotsing, Tööjõu rent, Professionaalsed värbamisfirmad, Massivärbamine

102. Personali värbamiskanalid

Ettevõtte veebilehekülg,
Koostöö (üli)koolidega,
Personaliotsingufirmad ettevõtte koostööpartnerina,
Töökoha reklaamimine erinevate meediakanalites,
Artiklid ettevõtte tegevusest, edulood
Ettevõtte oma töötajate soovitused,
Eesti Töötukassa.

103. Personali valimine - tegevus, mis on tihedalt seotud värbamisega, kuid hõlmab ka töötajate hindamist, lõplikku tööle võtmist ning isikuomaduste ja organisatsiooni nõudmiste kokkusobimist

104. Personali valikuprotsess - protsess, mille käigus valitakse töökohale kandideerivatest isikutest sobivamad.

1. Ametikäigu kirjeldamine (CV);

2. Elulookirjeldus ;

3. Ankeet

4. Intervjuu ;

5. Soovituste küsimine;

6. Testid;

7. Käitumisülesanded.

105. Personalivaliku kriteeriumid

Oskused (Ametioskused, suhtlemisoskused jne)
Isikuomadused (vastutusvõime, sotsiaalsus , enesest ja teistest lugupidamine, loomingulisus)
Töötulemused (töö efektiivsus, kvaliteet)
Vaimsed omadused (intelligentsus, tunnetusvõimed )
Füüsilised omadused (füüsiline võimekus, psühhomotoorsus)
Taust ja kogemused (elulugu, perekond, haridus )
Praegune staatus ja elustiil (töökoht, kindlustatus)

106. Kommunikatsioon - kahe või enama inimese vahel sõnalise või sõnatu keele vahendusel loodav suhtlemine.

Protsess, mille käigus inimesed kollektiivselt loovad ja reguleerivad sotsiaalset reaalsust. Kommunikatsiooni eesmärgiks on ühise arusaamise saavutamine.

107. Kommunikatsiooni tasandid.

• Intrapersonaalne kommunikatsioon ehk suhtlemine iseendaga.

• Interpersonaalne kommunikatsioon ehk inimestevaheline suhtlemine.

• Grupikommunikatsioon ehk rühmasuhtlemine.

• Massikommunikatsioon ehk massiteabelevi hõlmab korraga paljusid erinevatesse grupidesse kuuluvaid inimesi

108. Teate edastamise mudelid

• Järjestikuses suhtlemisvõrgus antakse teavet edasi järgemööda, rahulolu on halb, juhi roll kerkib tugevasti esile, info muundub.

• Kiirjas võrgus antakse teavet ühe poolt mitmele teisele – võimaldab teavet kiiresti ja täpselt edasi anda, rahulolu on halb, juhi roll kerkib tugevasti esile.

•Astmelises võrgus antakse teavet edasi nii järjestikku kui kiirjalt –võimaldab teavet kiiresti ja täpselt edasi anda, juhi roll kerkib tugevasti esile.

•Ringja võrgu puhul antakse teavet edasi nii järjestikku kui kiirjalt –inimeste rahulolu on kõige suurem, kohanemine muutuste olukorras on kiireim .

109. Ametisuhtlemine - rollipõhine suhtlemine, see on organisatsiooni toimimiseks vajalike rollide realiseerimisviis. Ametisuhtlemine ja seal toimuv teabevahetus , partneritaju ja vastastikune mõjutamine on määratletud organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise protsessi poolt. Ametisuhtlemises on esmatähtis arvestada organisatsiooni huvisid.

110. Ametisuhtlemise peamised liigid

- ametivestlus

- koosolek ja nõupidamine

- avalikkussuhete kujundamine

- läbirääkimised

- ametikirjad

111. Eduka suhtlemise eeldused

Eduka verbaalse suhtlemise saavutamiseks peab olema SÕNUM, mis koosneb 4 komponendist :

• SISU tahku väljendatakse tavaliselt verbaalselt, sõnadega;

• MINA tahk tähendab teavet sõnumi edastajast. Kuulaja võtab selle info vastu visuaalselt;

• SUHTE tahk väljendub tunnetes, mida tuntakse teise poole suhtes;

• ÜLESKUTSE ehk MÕJU tahk väljendab rääkija soovi või eesmärki, milleni rääkija soovib jõuda, aga ka seda, kuivõrd on ta veendunud oma sõnades.

• Kuulamine kui tegevus;

•Kehtestamine kui oskus väljendada selgelt oma soove ja vajadusi;

•Konfliktses olukorras toimetulek , mis tähendab konflikti olemuse mõistmist ja vajadusel oma süü tunnistamist;

•Koostöö partneriga – soov leida mõlemaid pooli rahuldav lahendus;

•Oskus valida õige käitumisviis vastavalt situatsioonile , st kui vaja, siis kuulata, kui vaja , siis seista enda eest.

112. Suhtlemisstiilid

Ennast eitav , salgav suhtlemisstiil (I) – tekib siis, kui inimene on teistele vähe avatud ja võtab tagasisidet vähe arvesse.
Ennast kaitsev (II) - kujuneb madala avatuse ja kõrge tagasiside arvestamise koostoimes.
Ennast näitav (III) - suhtlemisstiil tekib siis, kui ollakse äärmiselt avatud aga tagasisidet võetakse arvesse vähesel määral.
Ennast teostav (IV) - suhtlemisstiil kujuneb siis, kui inimene on maksimaalselt avatud ning võtab teistelt tulevat tagasisidet maksimaalselt arvesse.
Endaga kokkuleppiv (V) - suhtlemisstiil kujuneb siis, kui avatus teistele ja tagasiside arvestamine esinevad mõlemad keskmisel määral.

113. Suhtlemisbarjäärid

Personaalsed barjäärid ( emotsioonid , väärtushinnangud, erinev haridustase, sugu, rass , staatus jne)
Füüsilised barjäärid (suur vahekaugus, müra , valgus jne)
Semantilised barjäärid – suhtlemisel kasutatavad sümbolid , sõda, pildid
Valikuline tajumine – näeme ja kuuleme seda, mida soovime näha ja kuulda
Kultuurimõju – eelistatakse oma kultuuri teistele
Tagasiside puudumine
Rolliootused ja staatus – alluvad pigem räägivad seda, mida neilt oodatakse

114. Sisekommunikatsiooni probleemid

• Juhtkond dikteerib alluvatele liialt palju ja kuulab neid liiga vähe;

• Suurt osa sellest, mida kommunikeeritakse, ei mõisteta;

• Suur osa edastatavast infot puutub vaid juhtkonda ega huvita teisi töötajaid;

• Liigselt palju edastatakse propagandat;

• Liiga vähe on siirust;

• Kommunikatsioon annab liialt vähe teada võimalikest muutustest.

115. Organisatsiooni areng - arengut näitab tema võimekuse säilimine ja edasiarenemine mitte tema struktuuri ja

protsesside laienemine. Org. areng on võimekuste areng. Organisatsiooni sisulist arengut näitab tema võimekuse säilimine ja edasiarenemine. Ettevõtte areng on rahateenimisviisi või ärimudeli areng. Organisatsiooni areng on võimekuste areng.

116. L. Greiner ´i organisatsiooni kasvufaaside mudel

Greineri arvates esinevad organisatsiooni kasvu juures rahulikud evolutsioonilised arenguperioodid ja keerulisi ning järske muudatusi nõudvad kriisid ehk revolutsioonilised perioodid.

Kasvumudel koosneb viiest kasvufaasist, mis lõppevad erinevate põhjustega kriisidega:

•Kasv loovusega -> eestvedamise kriis

•Kasv juhtimisega -> autonoomia kriis

•Kasv delegeerimisega -> kontrolli kriis

•Kasv koordinatsiooniga -> punase lindi ehk koostöö kriis

•Kasv koostööga -> selle koha pealt jäi mudel poolikuks

•Kasv organisatsioonidevahelise koostööga – Greiner lisas selle hiljem

117. Kaasava juhtimine - juhtimispraktika, mis on oluline meie meeskondades, organisatsioonides kui ka

perekonnas. See lähtub eeldusest, et lahenduste leidmiseks on oluline tuua inimesed kokku: kui inimeste vahel sünnib dialoog , võtavad inimesed vastutuse ning viivad soovitud ideed ellu.

Kaasamine muutub üha enam oluliseks siis, kui:

• inimesi soovitakse ühise eesmärgi nimel tegutsemas näha;

• olemasolevale probleemile puuduvad ühesed lahendused;

• otsused puudutavad paljusid inimesi;

• on kriis, tüli või segadus ;

• soovitakse leida loovaid, tulevikku suunatud lahendusi;

• vastuvõetud otsusega kaasneb vastutus ja inimestel on võimalus asju ellu viia;

• tahetakse teha otsused läbipaistvamaks.

118. Muudatuste juhtimine

Muutus on planeeritud või planeerimatu vastus mingile survele. Org. arenedes muutuvad nii eesmärgid kui strateegia, tööjõuvajadus jne. Pidevalt muutub ka väliskeskkond. Organisatsiooni muutus on seotud 4 teguriga : inimesed, struktuur, tehnoloogia , ülesanne /eesmärk.

Muudatuste juhtimiseks on vaja uuendusliku hingega inimest. Muudatuste elluviimisel on vajalik alluvate toetus.

Muudatuste juhtimisel võib olukorda käsitleda kahel äärmuslikul viisil:

• „vaikne vesi“ – org. on nagu suur laev, mille kapten ja meeskond teavad täpselt kuhu minnakse, sest nad on seda läbinud mitu korda.

•„valged lained“ – org. on nagu väike paat tormisel merel, kus liikmed pole varem koos töötanud ega tea täpselt, mida konkreetses olukorras teha, sest ei tunne konkreetset „ merd “.

119. Muudatuste elluviimise protsess

1. Organisatsiooni „ülessulatamine“: paigaloleku tasakaalu rikkumine .

Selle saavutamise võimalused:

• mõjujõu suurendamine, et muuta inimeste käitumist;

• tasakaalust väljaminekut takistavate jõudude kõrvaldamine;

• kahe meetodi kombineerimine.

2. Muutmine, et saavutada uut seisundit .

3. „Taaskülmutamine“, et ei taastuks endine olukord.

1. Suurenda edujanu. Iga muutuse algus on kriitiline hulk inimesi, kes märkab võimalust, midagi muuta.

2. Loo juhtiv koalitsioon. Edujanu toel aidata esile tõusta grupil inimestel, kes hakkavad tegutsema.

3. Sõnastage koos selle koalitsiooniga visioon.

4. Teavitage inimesi, müüge ideed. Selgita-selgita, vasta küsimustele, ole avatud.

5. Andke tegevusvabadus. Inimesed, kes ideesse ja visiooni usuvad tahavad tegutseda.

6. Saavutage kiireid võite. Edukogemus on elluviimise „kütus“.

7. Ärge andke alla ega laske hool raugeda. Tänased loorberid on homne kompost .

8. Kinnistage muutus.

120. Muutustele vastuseisu inimlikud põhjused

• Isiklikud huvid;

• Usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel;

• Info puudulikkus;

• Hirm ebaõnnestumise ees;

• Kaaslaste surve;

• Kultuurilised eripärad;

• Isiksustevahelised konfliktid;

• Mittemotiveerivad tasustamissüsteemid.

121. Õppiv organisatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii kogumi kui

indiviidide tasandil. Nii inimesed kui organisatsioon on pidevalt kestvas õppimistsüklis, mis koosneb kolmest komponendist: teadmised, oskused ja võimed; teadlikus ja vastuvõtlikus; suhtumine ja veendumused.

122. Organisatsiooni õppimisprofiili komponendid

Õppimisvajaduse hindamine – sisemised ja välised tegurid, mis loovad õppimisvajaduse.

Teadmiste allikate analüüs - vastuolud mõtteviisi ja juurdunud tegutsemisviiside vahel ning näitab mõtlemise ja tegude ühtlustatuse taset organisatsioonis

Õppimisvormide analüüs – millise taseme õppimist vajatakse, kui hädavajalik on õppimine ja millised tagajärjed kaasnevad õppimise ebaõnnestumisel.

Õppimisprotsessi käivitamine – kasutatakse kriisiolukorda. Vabanenud töötajatele uute ülesannete andmist

Õppimise propageerijad – üksikisikud , grupid, juhtkond.

Õppimist mõjutavate jõudude analüüs – jõud võivad olla toetavad ja taksitavad.

123. Organisatsioonis õppimist toetavad ja takistavad jõud. Õppimist mõjutavate jõudude analüüs

Toetavad jõud:

-konkurentsist tulenev surve;

-uute tehnoloogiate kasutuselevõtt;

-juhtkonnapoolne surve.

Takistavad jõud:

-õppimisele vastutöötavad grupinormid;

-rahulolu jooksvate töötulemustega;

-õppimise vajalikkuse mittetunnetamine.

.DOCX Laadi alla originaalfail 23 lk · .docx · 71 allalaadimist

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #1

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #2

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #3

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #4

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #5

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #6

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #7

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #8

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #9

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #10

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #11

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #12

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #13

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #14

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #15

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #16

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #17

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #18

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #19

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #20

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #21

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #22

Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused #23

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 23 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2015-10-05 Kuupäev, millal dokument üles laeti

71 laadimist Kokku alla laetud

0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

Marite89 Õppematerjali autor

Tegu on 2015.aasta kevadel toimunud Juhtimise õppeaine kordamisküsimustega

juhtimine eksam kordamisküsimused majandus Organisatsioon Organisatsiooni edukuse eeldused Organiseerimine Kavandamine Eestvedamine Kontrollimine Otsustamine Delegeerimine Koordineerimine Suhtlemine

Sarnased õppematerjalid

doc

Juhtimine Kordamiseks kevad 2014

TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2014 Mida peab teadma eksamil 1. Organisatsiooni mõiste Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2. Juhtimise kui protsessi mõiste Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks loovus, uuendused, muudatused.

Juhtimine

doc

Juhtimine

TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2015 Mida peab teadma eksamil 1. Organisatsiooni mõiste Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. 2. Juhtimise kui protsessi mõiste Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks loovus, uuendused, muudatused.

Juhtimine

docx

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused

32. Ära tee teistele seda, mida sa ei taha, et sulle tehtaks. 33. Ettevõtte sotsiaalse vastutuse põhimõtted 34. Majanduslik vastutus (tee kasumit ja täida seadust), vastutus avalikkuse ees (artiklid ühiskonnaelu puudutavatel teemadel, osalemine erinevate liitude tegevuses, avalikud esinemised), sotsiaalne vastutus (palutud sponsorluse jagamine, osalemine heategevusüritustel ja erinevates sotsiaalsetes programmides), sotsiaalse lähenemisega juhtimine (organisatsiooni sots.vastutus kasjastub tema missioonis, heategevusürituste korraldamises, erinevate sotsiaalsete gruppide toetamises, keskkonna parandamises). 35. Kavandamise mõiste 36. Org-i ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamisteede ja abinõude kindlaks määramine. Kavandamistegevus jaguneb eesmärgi püstitamiseks, strateegiate väljatöötamiseks ja tegevuskavade koostamiseks. 37. Kavandamise tähtsus 38

Organisatsiooni juhtimine

docx

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused

TMO3170 Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid kordamisküsimused Organisatsiooni definitsioon + Juhtimise definitsioon + Organisatsiooni edukuse eeldused + Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna tegurid + Eesmärgi definitsioon, eesmärkide jaotus, SMART mudel + Juhtimise funktsioonide definitsioonid + Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi + Juhtide jaotus juhtimisvaldkondade järgi + Juhi rollid H.Minzbergi järgi + Juhile vajalikud oskused + Klassikalised juhtimisteooriad + Neoklassikalised juhtimisteooriad + Kaasaegsed juhtimisteooriad +

Juhtimis alused ja organisatsiooni käitumine

pdf

Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid

TMO3170 Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid Kordamisküsimused 1. Organisatsiooni definitsioon Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2. Juhtimise definitsioon Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni

Ühiskond

docx

Juhtimise kordamisküsimused

Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib. 4. Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna tegurid. Org. keskkond väliskeskkond sisekeskkond mikrokeskkond makrokeskkond töötajad, vahetult mõjuta- kaudselt mõjutavad juhtimine, kultuur. vad tegurid. tegurid. N: rahvusvahe- N: konkurendid, lised, majanduslikud, kliendid, tarnijad, sotsiaal- kultuurilised, regulaatorid, stra- poliitilised ja õiguslikud, teegilised liitlased. tehnoloogilised tegurid. 5. Eesmärgi definitsioon, eesmärkide jaotus, SMART mudel. Eesmärk- mingi kindel lõpptulemus, mida tahetakse saavutada. Peab andma vastuse küsimusele, mida tahetakse saavutada, kuhu tahetakse jõuda. Jaotused: Üldine eesmärk- org

Juhtimine

docx

ORGANISATSIOONI JUHTIMINE

tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad.  Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks loovus, uuendused, muudatused.  Organisatsioon peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi. Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib. 3. Mida nimetatakse juhtimiseks? Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused (tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil). 4. Defineerige põhilised juhtimistegevused ja kuidas need on omavahel seotud?  Juhtimisalad: o Asjade juhtimine – on seotud tehnoloogilise süsteemiga, vastab küsimusele mida?

Organisatsiooni juhtimine

docx

Juhtimise KT 2

Juht on rohkem mentori kui juhi rollis. 13. Selgitage meeskonda loovat juhtimisstiil? 14. Selgitage Blake ja Moutoni Juhtimise võrkmudeli rakendamise põhimõtet. Mudel, mille x teljestikul on töö prioriteet ( 1 kuni 9 punkti ) ja y teljestikul on inimsuhted 1 kuni 9. Vastavalt liidrite juhtimise analüüsile on võimalik antud teooria põhjal välja tuua 5 põhilist juhtimisstiili: 1/1 – juht ei tunne huvi, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale: parandamist vajav juhtimine 9/1 – juht orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta: tulemustele suunatud juhtimine 1/9 – juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele: „küla-klubi“ juhtimine 5/5 – juht püüab hoida tasakaalus orientatsiooni tööle ja inimestele, kuid ei arvesta kumbagi piisavalt: „Kesktee“ juhtimine 9/9 – juht pöörab suurt tähelepanu nii tööle kui inimestele: meeskonna juhtimine 15. Selgitage eesvedamise Situatsiooniliste teooriate rakendamise põhimõtet.

Juhtimine

Rohkem sarnaseid