Juhtimise kordamisküsimused (0)

Juhtimise kordamisküsimused.
1. Organisatsiooni definitsioon.
Organisatsioon - kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. On teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühised eesmärke.
2. Juhtimise definitsioon.
Juhtimine- inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. On tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil.
3. Organisatsiooni edukuse eeldused.

• Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on anda tulemusi.
  
• Igal org. on vähemalt neli koostisosa : inimesed, tegevused, siseehitus ning varad (ainelised ja rahalised).
  
• Org. peab olema suunatud pidevale arengule ( loovus, uuendused, muudatused).
  
• Org. peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi . Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib.
  

4. Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna tegurid.
Org. keskkond
väliskeskkond sisekeskkond
mikrokeskkond makrokeskkond töötajad,
vahetult mõjuta- kaudselt mõjutavad juhtimine, kultuur.
vad tegurid. tegurid. N: rahvusvahe -
N: konkurendid, lised, majanduslikud,
kliendid, tarnijad , sotsiaal- kultuurilised,
regulaatorid , stra- poliitilised ja õiguslikud,
teegilised liitlased. tehnoloogilised tegurid.
5. Eesmärgi definitsioon, eesmärkide jaotus, SMART mudel.
Eesmärk- mingi kindel lõpptulemus, mida tahetakse saavutada. Peab andma vastuse küsimusele, mida tahetakse saavutada, kuhu tahetakse jõuda.
Jaotused :

• Üldine eesmärk- org. kõikehõlmav ja pikaajaline siht, mille saavutamine moodustab org. peamise taotluse.
  
• Spetsiifiline e. eripärane eesmärk- org. või selle osa konkreetne, kitsamapiiriline ja lühemaajaline siht.
  
• Vahetu eesmärk- lühiajaline, vahendid saavutamiseks on olemas.
  
• Saavutatav eesmärk- pikemaajalised, potentsiaal nende saavutamiseks on olemas.
  
• Ettekujutuslik eesmärk- väga pikaajaline.
  

SMART mudel:
S- specific - eriline
M- measurable- mõõdetav
A- achievable- saavutatav
R- realistic- reaalne
T- time bounded- ajastatud
6. Juhtimise funktsioonide definitsioonid .
Kavandamine ( plaanimine )- org. ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede ja abinõude kindlaksmääramine.
Organiseerimine - töömahu väljaselgitamine, selle jaotamine üksikisikute vahel, ametikohtade moodustamine ja allüksusteks koondamine, alluvusvahekordade määratlemine.
Eestvedamine - püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel.
Kontrollimine- standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine.
Otsustamine- kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine.
Delegeerimine- otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile.
Koordineerimine - allüksuste tegevuse kooskõlastamine.
Mehitamine - isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine.
Suhtlemine - inimeste ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam.
7. Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi.
Tippjuhid - juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektorid, asetäitjad. Ülesandeks on firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine, see on eeskätt juhtide tegevuse suunamine.
Keskastme juhid- ülesandeks on tegeleda strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamise ja allpool saavutatud tulemuste kokkuvõtmisega. Spetsialistide tegevuse suunamine.
Esmatasandi juhid ( esmasjuhid)- ülesandeks on juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida. Tehniliste täitjate suunamine ja kontrollimine.
8. Juhtide jaotus juhtimisvaldkondade järgi.

• Finantsjuhid
  
• Turundusjuhid
  
• Tootmisjuhid
  
• Personalijuhid
  
• Kvaliteedijuhid
  
• Haldusjuhid
  
• Jne
  

9. Juhi rollid H. Minzbergi järgi.
1. Suhtlemisega seotud rollid: *esindaja roll
* juhtija- eestvedaja roll
* sidepidaja
2. Infoga seotud rollid: * info vastuvõtja roll
* info jagaja roll
* kõneleja roll
3. Otsustamisega seotud rollid: * uuendaja roll
* ressursside jagaja roll
* arusaamatuste lahendaja roll
* läbirääkija roll
10. Juhile vajalikud oskused.
Tehnilised oskused: ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, koosolekute korraldamine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine.
Suhtlusoskus: oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd.
Kontseptuaalsed oskused: võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas.
11. Klassikalised juhtimisteooriad.
Hakkasid levima 20 saj. alguses. Tuginevad praktilistele tähelepanekutele, mille põhjal loodi juhtimise teooria alusmüür. Peamiseks huviobjektiks on ametlik organisatsioon, millele läheneti kui „masinale”. Jagatakse kolme rühma:
Teaduslik juhtimine: F. Taylor- lõi nn. teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi ( töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks/ töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada/ tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö/ tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrolli eest, töölised oma töövaldkonna eest). Taylor jagas töö osadeks ning soovitas seda normeerida. Taylori eestvedamisel töötati välja tükitöö, sh valmistoodangul põhinevad töötasustamise süsteemid. Henry Ford- autotööstur. Arendas tootmisprotsessi, mille tulemuseks oli masstootmissüsteemi (konveieri) loomine. Henry Gantt- rõhutas omanike ja tööliste huvide ühildamise vajadust ja võimalikkust ettevõtete juhtimisel. Uuris tööliste tööeffektiivsust ja töötas välja töötulemustel põhinevat palga- ja preemiasüsteeme. Gantti kaart- võimaldab graafiliselt plaane koostada ja nende täitmist kontrollida. Vertikaaltelg : konkreetsed ülesanded, horisontaaltelg: aeg konkreetse ülesande täitmiseks.
Administratiivne koolkond: uuris organisatsioonisiseseid seoseid ja ülesehitust. Henri Fayol- töötas välja juhtimise põhifunktsioonid ja juhtimispõhimõtted. Esitas juhi tegevuse viis põhifunktsiooni: 1. planeerimine 2. organiseerimine 3. valitsemine 4. koordineerimine 5. kontrollimine. Fayoli üldiste tegevuste jaotus: tehnilised, kommerts -, finants -, turvalisuse-, arvestuse- ja juhtimisalased tegevused. Fayoli 14 juhtimispõhimõtet: otstarbekas tööjaotus, võim ja vastutus, distsipliin käsuliini ühtsus, tegevussuuna ühtsus, üksikhuvi allutamine üldistele huvidele, personali õige töötasustamine, tsentraliseerimine, alluvusahel, kord org. ülesehituses, õiglus alluvatega suhtlemisel, personali stabiilsus, initsiatiiv, meeskonnatöö vaim.
Bürokraatlik koolkond: Max Weber - oli seisukohal, et org. peab töötama nagu „õlitatud masin”. Pööras tähelepanu org. tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org. spetsiifikast ja vajadustest . Tuleb rangelt järgida distsipliini. Weber esitas bürokraatliku org. tunnused: org. erinevad ametikohad tuleb koondada hierarhilisse süsteemi, kus fikseeritakse täpselt ülemuste ja alluvate ametlik vastutus ning sätestatakse üksikasjalikult iga töötaja kohustused ja otsustusõigus.
12. Neoklassikalised juhtimisteooriad.
Hakkasid arenema 1920 ndatel aastatel. Keskseks uurimisobjektiks oli inimene. Jagatakse kahte rühma:
Inimsuhete koolkond: Hugo Münsterberg- lisas teaduslikule juhtimisele psühholoogilise aspekti. Oli industriaalpsühholoogia rajaja. Väitis, et psühholoogid saavad aidata tööstusettevõtteid kolmes valdkonnas: 1. Aidata leida töökohale sobilikke töölisi. 2. Selgitada välja psühholoogilised tingimused, mis võimaldavad hästi tööd teha. 3. Selgitada välja tööliste mõjutamine võimalused. Mary Follett- ühendas teadusliku juhtimise ja sotisaalpsühholoogia ning propageeris selliseid väärtusi kui professionaalsus , demokraatia, koostöö ja inimsõbralikkus. Esitas eestvedamise kontseptsiooni, mõistes selle all meeskonnatööd, kus juht tajub oma rolli koostöös teistega , mitte niivõrd läbi võimu alluvate üle. Eristas esimesena kahte erinevat mõjuvõimu tüüpi: 1. Mõjuvõim koos teistega 2. Mõjuvõim teiste üle. Elton Mayo - keskendus uuringutes töökoha ergonoomilistele aspektidele. Avastas, et lisaks töö- ja palgatingimustele, avaldab mõju ka sotsiaalne aspekt. Hawthorne `i efekt- uuringute tulemusena hakati eristama tehnoloogilisi (töövahendid ja materjalid), sotsiaalseid ( ametlikud ja mitteametlikud) ja ideoloogilisi suhteid (töökultuur, väärtused, arusaamad). Mayo määras kindlaks tegurid, mis mõjutavad indiviidi tegevust: grupiprotsessid, töötajate individuaalsed omadused, erinevad juhtimisstiilid , juhi suhtlemisvilumused ja –oskused, sotsiaalsed suhted.
Inimressursi koolkond: Mayo uuringud viisid motivatsiooniteooriateni, mida omakorda loetakse inimressursi teooria aluseks. Motivatsiooniteooriate rajajateks loetakse Abraham Maslow `d- vajaduste hierarhia teooria: Eneseteostus.
Kõrgem tasand: eneseteostusvajadus, võimete maksimaalne ja loov kasutamine.
Tunnustus.
Vajadus tunnustuse, austuse, prestiiži, eneseaustuse, erilisuse ja võimu järele.
Füsioloogilised vajadused.
Inimese elementaarvajadus: bioloogiline olelus, füüsiline heaolu.
Turvalisus.
Vajadus julgeoleku, kaitse ja stabiilsuse järele igapäevaelus.
Kuulumine .
Vajadus armastuse, kiindumuse, suhtlusringi kuulumise järele.
Douglas McGregor - x- teooria: uuris juhi ja alluvate omavahelisi suhteid. Arvab , et inimesed on robotid , kes täidavad kohustusi ning on üldiselt laisad . Juht on autoritaarne- ei usalda alluvaid, on valitseva käitumisega. y- teooria: juht eeldab, et töötajad on loovad ning usaldab neid. Delegeerib- annab vastutuse ja otsustusõiguse üle madalamale juhtimistasandile. Juht teab, et alluvate potentsiaal on osaliselt kasutatud.
13. Kaasaegsed juhtimisteooriad.
Süsteemiteooria- rajaja oli West Churchman. Vaadeldakse org. kui tervikut ja pakutakse lahendusi kogu org. juhtimiseks . Süsteem on koos toimivate osade ühtne tervik, kus igal osal on terviku jaoks täita oma konkreetsed ja olulised ülesanded. Süsteemid koosnevad allsüsteemidest ja neid iseloomustavad entroopia ja sünergia. Entroopia on süsteemi määramatuse ja korrapäratuse määr ehk info määramatu hulk. Juhtimisega püütakse süsteemi entroopiat vähendada. Sünergia st tervik on suurem kui tema koostisosade summa, näit. inimesed suudavad koostöös rohkem saavutada kui igaüks eraldi.
Olukorrateooriad- Terviklik kvaliteedijuhtimine: E. Deming . On kõigi töötajate koostööl põhinev juhtimise teooria ja meetod, mille aluseks on toote/ teenuse kvaliteet ja kliendi rahulolu. Eeldab süsteemset mõtlemist ning org. kui terviku nägemist, ühendades omavahel kõik juhtimisfunktsioonid ja teeninduse valdkonnad. Eesmärgiline juhtimine: D. McGregor, P. Drucker. Tegutsemisviis org., mille käigus üksteisega seotud organisatsiooni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid ühise eesmärgi saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. Vaadeldav teooria keskendub lõpptulemusele, millest lähtuvad hinnangud ja hüvised. Tasakaalustatud mõõtmismudel: R. Kaplan, D. Norton. On näitajate süsteem, mis annab org. tervikliku pildi, põhinedes valdavalt tulemusnäitajatele. Mida mõõdad, seda ka saad- seetõttu on vaja paika panna õige ja tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mis aitaks org. strateegiat selgelt välja tuua ja muuta see konkreetseks tegevuseks ning annaks org. seisundist ja tulevikust tervikliku pildi.
14. Kavandamise mõiste. Kavandamise vajalikkus.
Kavandamine- seisneb org. ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede ja abinõude kindlaksmääramises. On alati seotud tuleviku tegevuste kindlaksmääramisega ja kujundamisega. Kavandamistegevus jaguneb: 1. Eesmärgi püstitamine (mida?) 2. Strateegiate väljatöötamine 3. Tegevuskavade koostamine. Kavandamisega tegelevad kõik juhid nii ametlikult kui mitteametlikult.
Vajalikkus: * aitab koordineerida tegevust: alluvad saavad teada eesmärgid ning hakkavad
rohkem kooskõlastama oma tegevusi ja töötama meeskonnana.
* vähendab ebaselgust, sest juhid näevad eesolevaid muutusi ning selgitavad
alluvatele tegevuste tagajärgi.
* väheneb topelttegevus ja „tühi töö”, sest tegevused koordineeritakse.
* kontrolli võimalus, sest saab - võrrelda tegelikkust eesmärgiga
- määrata kindlaks kõrvalekalded ja nende
põhjused
- võtta tarvitusele vajalikud korrigeerivad abi-
nõud.
15. Kavade ja plaanide liigid.
Vastavalt mõjuulatusele:
1. Strateegilised (pikaajalised) – 5- 10. aastat. Tegeleb tippjuhtkond. Sisaldavad prioriteete ja meetmeid, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
2. Taktikalise – mõnest kuust paari aastani. On konkreetsemad. Haaravad mingit osa org. või tegevusvaldkonna.
3. Operatiivsed (lühiajalised) – kuni 1 aasta. Kitsas tegevusala . Täpsustatakse üldeesmärkide saavutamise teid. Tegelevad esmatasandijuhid.
Spetsiifiline plaan- täpselt määratletav eesmärk, puudub erineva tõlgenduse ja mittearusaamise võimalus.
Direktiivne plaan- paindlik ja annab üldised juhised.
Ühekordne plaan- arvestab mingi unikaalse olukorra vajadusi.
Püsiva kestusega plaan- pikaajaline ja sisaldab poliitikaid, reegleid ja protseduure.
16. Strateegia olemus. Strateegilise juhtimise protsess.
Strateegia- pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel seostatud ning üheks tervikuks sulatatud tegevuskava.
Strateegilise juhtimise protsess:
koosneb: 1. Org. missiooni, eesmärkide ja strateegiate kindlaks määramine.
2. Väliskeskkonna analüüs: missugused trendid võivad mõjutada org.
3. Võimaluste ja ohtude väljaselgitamine.
4. Org. ressursside analüüs.
5. Tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine.
6. Org. missiooni ja eesmärkide kohandamine vastavalt tingimustele ja vajadusel
strateegiate ümbersõnastamine.
7. Strateegiate rakendamine, sest ainult hästi elluviidavatel strateegiatel on mõtet.
8. Tulemuste hindamine, et vajadusel teha korrektiive.
SWOT analüüs (3- 5 aste) : S- strenghts- tugevused
W- weaknesses - nõrkused
O- opportunities- võimalused
T- threats- ohud
17. Korporatsioonitaseme strateegiad.
1. Peastrateegiad: a) Stabiilsuse strateegia- puuduvad märkimisväärsed muutused klientides, toodetes või teenustes, turujaotuses.
b) Kasvustrateegia- käibe, töötajate arvu või turuosa suurenemine.
c) Kärpimise strateegia- püütakse vähendada oma suurust või operatsioonide mitmekesisust. Sobib juhul, kui org. nõrku külgi ohustavad kriitilised keskkonnategurid .
d) Kombinatsioonistrateegia- püütakse üheaegselt kasutada kaht või kolme eelnevat strateegiat.
2. Korporatsiooni portfoolioanalüüs e. BCG- maatriks : arvestatakse turusuurust ja turukasvu:
a) „Tähed”- suur turg , suur kasv. Perspektiivikas projekt, millesse tasub mahutada palju raha.
b) „Rahalehmad”- suur turg, väike kasv. Projekt nõuab vaid käigushoidmise kulusid , sisse toob märksa rohkem. Saab toetada „tähti”.
c) „Küsimärgid”- väike turuosa, suur kasv. Pole selge, kas investeerida rohkem või hoopis loobuda .
d) „ Koerad ”- väike turuosa, väike kasv. Suudavad vaevu toime tulla oma kulude katmisega.
BCG-maatriks eeldab, et äri arenedes toodangu hulk suureneb ja kulutused tooteühikule vähenevad.
Portfoolio kontseptsioon eeldab, et org. on arukas hulk ärisid.
Oluline- kui on vaja otsustada strateegiliste ressursside jaotamine.
18. Äritaseme strateegiad.
1. Kohanemisstrateegiad:
Kaitsjad ( Defenders)- stabiilsuse saavutamiseks toodetakse ainult piiratud tootevalikut kitsale, kuid väga ulatuslikule turule; kõrge standardiseeritus, tihe kontroll, kõrge kvaliteet, konkureerivad hinnad, ei arvesta väljaspool nende turunišši toimuvat; kaitsevad olemasolevat turuosa, teenindades olemasolevaid kliente; püüavad säilitada stabiilset kasvu.
Otsijad (Prospectors)- ehk kullakaevajad- innovatsioon, uue leiutamine , uute toodete ja turgude otsimine, riskijulgus, paindlik struktuur.
Analüüsijad ( Analysers)- imiteerijad, ideede kopeerijad; eesmärk stabiilsus ja pindlikkus, riski viimine miinimumini tänu konkurentide edukate uuenduste järgimisele ja mõõdukale uuenduslikkusele; püüavad säilitada olemasolevaid turge ja tarbijaid .
Reageerijad (Reactors)- ebajärjekindel ja ebastabiilne otsustamine, sobimatu reageerimine, kehvad tulemused, tõrksad panustama tulevikku suunatud erilistesse strateegiatesse.
2. Konkurentsi ehk võitlusstrateegiad:
a) Tegevusalade analüüs- osad alad on tulutoovamad kui teised, kuid ainult õige strateegia korral. Sisenemisbarjäärid: mastaabisääst, tootemargi tuntus, kapitalivajadus. Asendustoodete oht määrab hindade ja klientide lojaalsuse. Ostjate mõjuvõim, mille määravad ostjate hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu. Tarnijate võim, mille määravad nende hulk ja konkureerivate asendustoodete olemasolu. Olemasolevate konkurentide vastupüüdlus, mille määrab tööstusharu kasv ja toodete valik.
b) Konkurentsiedu valik- kulu-liidri strateegia- eeldab väikesi kulusid ja toote või teenuse konkurentsivõimet tänu tootmise efektiivsusele, tehnoloogilistele uuendustele, tööjõu odavusele, enamsoodustustollidele. Differentseerumisstrateegia- firma püüab olla unikaalne ostjatele sobival viisil tänu toodete kõrgele kvaliteedile, äärmiselt kõrgetasemelisele teenindusele. Valitud vahend peab erinema võistlejate poolt pakutavast ja kindlustama kulude tasuvuse. Fookusesse koondamise strateegia- kulu- liidri või differentseerimise kasutamine kitsas segmendis. Sobib väikestele firmadele. Kesktee- strateegia- kui firma ei suuda kasutada eelmisi strateegiad; raske saavutada pikaajalist edu.
c) Konkurentsiedu hoidmise strateegia: ükskõik missuguse strateegia poolt saavutatud edu peab olema püsiv, st vastupidav konkurentide tegevusele. Suure mastaabisäästu puhul võib alandada hindu. Tarnijatega võib sõlmida konkurente välistavaid lepinguid.
19. Organiseerimise mõiste, olemus.
Organiseerimine- ülesannete grupeerimine, töökohtade kavandamine, otsustusõiguse delegeerimine.
Organiseerimise tulemuseks on organisatsiooni struktuur. Juhi põhitegevused organiseerimisel on: * töökohtade kavandamine * töökohtade rühmitamine * alluvus- ja aruandlussuhete määratlemine * õiguste ja võimu jaotamine töökohtade vahel * allüksuste tegevuste koordineerimine * rivi ja staabi eristamine
20. Organisatsiooni arengutsüklid.
Organisatsiooni arendusprotsessi etapid:

Eeletapp- strateegiad, probleemide vähendamine

Org. strateegiline diagnostika

Üldeesmärkide püstitamine

Muutuste pakilisuse määratlemine, rollide jaotus arendustegevuses. Hädavajalike meetmete käivitamine

Organisatsiooniline õppimine
21. Struktuuri tüübid, nende eelised ja puudused.
1. Funktsionaalne struktuur:

Eelised
Puudused

• Juht peab kursis olema suhteliselt kitsa tegevuste ringiga
  

• Otsustamine on aeglane ja bürokraatlik
  

• Koordineerimine on lihtsam
  

• Kommunikatsioon pole tõhus
  

• Tulemuste jälgimine on keerukas
  

• Töötajad keskenduvad oma eesmärkide täitmisele, ega mõista org. tervikeesmärke
  

2. Divisjonaalne ehk alajaotusega struktuur:
Struktuur toodete järgi:
Eelised
Puudused

• Ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus koordineerida
  

• Juht võib keskenduda ainult oma toodetele ja jätta org. huvid tahaplaanile
  

• Otsustamine on kiirem ja tulemuslikum
  

• Halduskulud suurenevad
  

• Tooterühmade töötulemusi on parem hinnata, arvestus kergem
  

Struktuur asukoha järgi:
Eelised
Puudused

• Organisatsiooni kohandatavus mitmesuguste keskkonnatingimustega
  

• Koordineerimiseks vajatav suur hulk funktsionaalseid töötajaid
  

• Kiirem reageerimine klientide nõudmistele
  

• Väiksem tippjuhtkonna poolne kontroll
  

• Üldjuhtimise oskuste suurenemine
  

• Võitlus ettevõtte ressursside eest
  

Struktuur tarbijate järgi: on rakendatav arvestades tarbijate erinevaid huve.
Eelis
Puudus

• Saab kasutada erinevate klientide teenindamiseks vajalike erioskustega spetsialiste
  

• Osakondade tegevuste integreerimiseks vajaminev suur töötajate ja juhtide arv
  

3. Maatriksstruktuur : võimaldab paindlikkust org. kujundamisel. Ühel alluval on kaks juhti.
Eelised
Puudused

• Ressursside efektiivsem kasutamine
  

• Pinged kahekordsest alluvussuhtest
  

• Paindlikkus , kohandatavus keskkonna muutusel
  

• Rohkem kohtumisi ja koosolekuid kui tegevusi
  

• Töötajate töö rikastamine
  

• On vajalik inimsuhete koolitust
  

• Üldiste ja erialaste juhtimisoskuste arendamine
  

4. Võrkorganisatsioon: kasutatav suurtes tootmisorganisatsioonides. Emaettevõte ostab vajalikud teenused iseseisvatelt ettevõtetelt lepingulisel alusel vastavalt hetkevajadusele. Pole vajalik ülal pidada org.siseseid üksusi, mis takistaksid järsult muutuvates turutingimustes paindlikkust.
Eelised
Puudused

• Suur paindlikkus
  

• Kõrge risk- kiired muutused
  

• Kõrge efektiivsus, sisemine liikuvus
  

• Org. on välisjõudude suhtes kaitsetum kui mõne teise org.struktuuri puhul
  

• Sobib tiheda konkurentsi tingimustes
  

• Spetsiifiline org.kultuur, millega kaasnevad suured õigused, aga ka suur vastutus. See eeldab kõrgtasemel töötajaid.
  

5. Meeskondlik struktuur:
Eelised
Puudused

• Paindlik- kiire reageerimisvõime uuendustele, klientide ootustele
  

• Kahekordne lojaalsus ja konfliktid
  

• Ühel alluval võib olla mitu ülemust
  

• Koosolekutele kulunud aeg ja ressursid
  

• Kulud väiksemad, sest funktsionaalsed spetsialistid paiknevad funkts. püsimeeskondades
  

• Planeerimatu tegevus
  

• Otsuseid tehakse alumisel tasandil efektiivselt
  

6. Multidisjoniline struktuur: on omane suurtele korporatsioonidele.
Eelis
Puudus

• Iga divisjon toimib iseseisva majandusüksusena. Võib valida sellise struktuuri nagu õigeks peab
  

• Suured halduskulud
  

22. Orgaanilised, mehhaanilised organisatsioonid .
Orgaaniline organisatsioon
Mehhaaniline organisatsioon

• Spetsialistide ülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis
  

• Spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on teistest isoleeritud
  

• Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele
  

• Täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste kirjeldamine
  

• Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt
  

• Suhtlemine ja vastastikune mõjutamine juhtide hulgas toimub vertikaalselt
  

• Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni
  

• Valitsev on operatsionaalne käitumine
  

23. Juhtimisulatus , juhtimistasand , eelised ja puudused.
Juhtimisulatus- ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma. Eristatakse kolme liiku suhteid: 1. Suhted ülemuse ja alluva vahel 2. Suhted ülemuse ja alluvate grupi vahel 3. Alluvate vahelised suhted. Juhtimisulatust mõjutab: * organisatsioonisisesed protseduurid * alluvate kompetentsus * eesmärkide standartsus- kui eesmärgid on kõigile teada ja org. sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid. * töö iseloom- mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus. * ekspertide olemasolu- mida rohkem, seda suurem saab juhtimisulatus olla.
Eristatakse pikka ja lamedat struktuuri ning kitsast ja laia juhtisulatust. Mida laiem on juhtimisulatus, seda väiksem on ettevõttes juhtimistasand ja vastupidi.
Juhtimistasand- kujutab endast ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogumit. Juhtimistasandid moodustuvad tööjaotuse ja sellest tuleneva org. sügavuti hargnemise tulemusena. Juhtimistasandite arvu mõjutavad: * org. suurus * tööjaotuse sügavus * alluvate tegevuse kooskõlastamine * kontrollimise vajaduse määr * juhtimisulatus
Eelised
Puudused
Kitsas juhtimisulatus

• Tihe kontroll
  
• Igapäevane koormus on väiksem, rohkem strateegilist mõtlemist
  
• Jõukohane ja suhteliselt madala kvalifikatsiooniga juhtidele
  

• Rohkem juhte, rohkem kulusid
  
• Suhtlemise ja koordineerimise probleemid
  

Lai juhtimisulatus

• Töötajate suurem iseseisvus
  
• Väiksemad juhtimiskulud
  
• Väiksemad juhtimise ja koordineerimise probleemid
  

• Juht ei pruugi olla võimeline suunama paljusid inimesi korraga
  
• Nõutav töötajate kvalifitseeritus, sest iseseisvustasand on kõrge
  

24. Rivi- ja staabiorganisatsiooni olemus. Konfliktide põhjused.
Riviorganisatsioon - org. ülesehituse osa, mis koosneb org. eesmärke vahetult taotlevatest ametikohtadest ja allüksustest. Põhiülesandeks on nende tööde ja toimingute täideviimine, milleks ettevõte või asutus on loodud. Riviorganisatsiooni kuuluvad ametikohad ja allüksused esindavad esmaseid õigusallikaid. Sellest lähtudes kujundatakse alluvus järjekord.
Staabiorganisatsioon- org. ülesehituse osa, mis koosneb org. eesmärkidele kaasaaitavatest erialastest ametikohtadest ja allüksustest. Põhitegevusest eraldatakse teda toetavad tööd ja toimingud , mille alusel moodustatakse mitmesugused erialased ametikohad, allüksused ja nende rühmitused. Põhiülesandeks on varustada riviorganisatsiooni mitmesuguste erialaste teadmiste, oskuste, andmete, lahenduste ja nõuannetega.
Erinevused:
Riviorganisatsioon
Staabiorganisatsioon

• Juhtidel on oma allüksuste üle vahetu, administratiivne võim koos vastavate korralduste andmise õigusega
  

• Juhtidel ja spetsialistidel ei ole õigust alluvate üle. Ainult kaudne, erialane korralduste andmise õigus.
  
• Esindajad saavad riviorg. Mõjutada pm ainult läbi sealsete juhtide ja spetsialistide
  

Konfliktide põhjused:
Rivi seisukohalt
Staabi seisukohalt

• Staap haarab võimu
  
• Staabi seisukohad on teoreetilised
  
• Staap on kitsalt kinni oma valdkonnas
  

• Rivi hakkab eesmärkidele vastu
  
• Rivi ei suuda kasutada staapi efektiivselt
  
• Staabil ei ole piisavalt õigusi hoida rivi oma raamides
  

25. Eestvedamise mõiste. Liidri isiksuse omaduste teooria.
Eestvedamine- on püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevusi eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel.
Liidri isiksuse omaduste teooria.
Omaduste komplekse on koostatud palju ja nad erinevad üksteisest peamiselt omaduste järjestuse või mõistete üldistusmahu poolest.
Ülesandele orienteeritud grupis : grupis toimuvate protsesside tundmine , võime kiiresti mõelda, kõne- ja keeleoskus .
K. Davis`i isiksuse omadused: intelligentsus (üldine arukus ja taibukus), sotsiaalne küpsus (liidri emotsionaalne tasakaalukus), sisemine motivatsioon ( tavalisest suurem vastutustunne, soov saavutada häid tulemusi), hoiak inimsuhetele (olla tähelepanu keskpunktis).
Gary Yukl`i isiksuse omadused: osavõtlikkus, inimlikkus, usaldusväärsus; oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida; meeskonna ja koostöö oskused; suhtlemise, sh kuulamisoskused; oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus; otsustus - ja vastutusvõime; tasakaalukus kriitilises olukorras.
Karismaatiline liider: enesekindlus, domineerimine , paindlik rollide vedamine, endast mulje kujundamine, isiklik veetlus ja külgetõmme.
26. Eestvedamise käitumisteooriad.
1. Kurt Lewin- a) autokraatne juhtimisstiil : juht põhineb võimul. Kontrollimine, ainult üks arvamus- juhi oma.
b) demokraatlik juhtimisstiil: juht arvestab teiste arvamusega
c) mittevahelesegav (passiivne) juhtimisstiil: juht ei ole vastutav ning ei taha seda ka võtta. Juhi käepikendus.
2. Renis Likert- sai „4-süsteemi”.
a) ekspluateeriv autokraat : töötaja head mõtted kirjutatakse enda arvele. Valitseb hirmu kaudu, töötajatega mittearvestamine, türann. Töötajad muutuvad passiivseteks.
b) heatahtlik autokraat: töötaja head mõtted kirjutatakse enda arvele. Mängib demokraati- annab arvestamise tunnetuse , kuid lõppotsus on ainult tema oma.
c) konsulteeriv demokraat: arvestab teistega, peab palju koosolekuid
d) osavõtlik demokraat: töötajad ei tunne vajadust juhtimiseks ja vastupidi. Kui tuleb probleeme, siis lahendab.
3. Robert Blake ja Jane Moutun tõid välja juhtimisvõrgustiku, mida nim. gridmeetodiks.
*töötajatele orienteeritud tegevus
*tulemustele orienteeritud tegevus

Juhti ei tunne piisavalt huvi ei töötulemuste ega inimeste vastu; hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale.

Juht on orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta

Juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele

Juht püüab hoida kahte faktorit tasakaalus, kuid mõlemat faktorit arvestatakse ebapiisavalt.

Juht pöörab suurt tähelepanu nii tööle kui inimestele
27. Eestvedamise situatsiooniteooriad.
Eesmärgiks on leida erinevatele olukordadele vastavad liidristiilid ( aeg, koht) .
Liidristiili efektiivsust mõjutavad: 1) ülesande olemus: selle liik, komplekssus, tehno-
loogia , maht
2) otsese juhi liidristiilid
3) rühmanormid
4) kontrolli ulatus
5) välisohud ja –surve
6) organisatsioonikultuur
F. Fiedleri mudeli põhjal: 1)juhi liidristiili sobivusest oma alluvatega suhtlemisel
2) olukorra kontrollitavusest
3) sellest, mil määral mõjutab olukord liidrit
28. Töömotivatsiooni olemus, erinevad klassikalised teooriad.
Motivatsioon- psüühiline protsess, mis mõjutab tegevuse suunda, jõudu ja kestvust. Motiivide kogum, mis ajendab inimest kindlal viisil käituma. Motiiv annab käitumisele energia ja jõu. Määrab ära tegevuse suuna. Tegelik motivatsioon inimese töö tegemiseks on määratud kolme grupi tegurite poolt: 1. Inimese vajadused, ootused, eesmärgid
2. Vahetu ühiskond: töögrupp, perekond
3. Ühiskond tervikuna
Erinevad klassikalised teooriad:

• A. Maslow- vajaduste hierarhia teooria
  
• D. McClelland- saavutusvajaduste teooria
  
• S. Adams - võrdsuse teooria
  
• F. Herzberg- kahe faktori teooria
  

29. Kontrolli mõiste. Vajalikkus.
Kontrollimine- saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega. Protsess, mille käigus tagatakse org. eesmärkide saavutamine.
Vajalikkus:

• Kohanemiseks mikro - ja makrokeskkonna muutustega
  
• Vigade kuhjumise vältimiseks
  
• Kontrolli omamiseks keeruka org. üle
  
• Omahinna minimeerimiseks
  

30. Kontrolli erinevad liigid.
Valdkondade järgi:

Füüsiliste vahendite kontroll- inventari kontroll, laoseisu ja kvaliteedi kontroll.

Inimressursside kontroll- sisaldab valiku, treeningu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist.

Informatsiooni ressursi kontroll- hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonna analüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose.

Finantsressursside kontroll- seisneb võlgnevuste juhtimises nii, et firmal oleks alati vajalikus koguses sularaha , et maksud laekuksid õigeaegselt.
Juhtimistasandite järgi:

Strateegiline kontroll- viivad läbi tippjuhid. Selgitab, kui tulemuslikud on org. funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks firmal jõuda eesmärkideni.

Taktikaline kontroll- teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse konkreetse üksuse tegevusele ( käive, omahind , kasum) .

Operatiivne kontroll- teostavad esmatasandijuhid. Keskendutakse teenuse või toote kvaliteedile ja kogusele, teenindus-tootmisprotsessile.
Tegevuste järgi:

Eelnev kontroll- eelneb põhiprotsessile, kontrollitakse erinevaid sisendeid . Võivad olla ka eelnevad turuuuringud, tasuvusuuringud.

Paralleelne kontroll- toimub põhitegevuse protsessis samaaegselt mingi tegevusega . See on igapäevane kontroll.

Järelkontroll- järgneb põhitegevusele, ei kontrollita jooksvalt protsessi, vaid lõpptulemust, st väljundit.
Struktuuri järgi: võimalik kujutada skaalal, mille ühes otsas on bürokraatlik ja teises mitteformaalne kontroll. Bürokraatlikku formaalset kontrolli kasutatakse mehhaanilistes org. Mitteformaalset kontrolli orgaanilise struktuuriga org.

Bürokraatlik kontroll- rangete reeglitega ja jäiga hierarhiaga, töötajate osavõtt on kitsendatud ja jääb formaalseks .

Mitteformaalne kontroll- eesmärgiks on, et töötajad ise võtaksid endale kohustusi ja sooviksid oma tulemusi parandada. Väline kontroll on muutunud sisekontrolliks.
31. Otsustamise mõiste. Otsustusprotsess .
Otsustamine- protsess, milles tehakse kindlaks probleemid ja võimalused ning seejärel valitakse erinevate tegevusvariantide vahel. Kujutab endast kahe või enama võimaluse hulgast sobivaima väljavalimist.
Otsustusprotsess:

• Probleemi määratlemine- st otsustamist vajava küsimuse tuuma väljatoomine. On seotud eesmärgi püstitusega, st selle määramisega, mida pm tahetakse saada. Eesmärk peab olema konkreetne ja formuleeritud terminites, mis ei võimalda mitut tõlgendust.
  
• Olemasoleva olukorra analüüsimine- eesmärk on võimaluste väljaselgitamine saadud ülesande täitmiseks.
  
• Alternatiivlahendusvariantide analüüs ja hinnang- tuleb välja tuua iga variandi tugevad ja nõrgad küljed ning püüda ette näha nende võimalikke tagajärgi. Tuleb osata vahet teha olulisel ja ebaolulisel.
  
• Otsustamine- st antud olukorras kõige otstarbekama lahendusviisi valimine. Otsuse langetamisel tuleb tugineda faktidele. Kuid: kunagi pole otsustajatel kõiki vajalikke fakte; fakte võib mitmeti tõlgendada. Otsustamisel võib tugineda ka kogemustele ja intuitsioonile, kuid tihti pole see piisav.
  
• Otsuse elluviimine - st täitjate määramine ja tööülesannete andmine, samuti kontrollivõimaluste ettenägemine.
  
• Tulemuste hindamine ja tagasiside
  

32. Mõjuvõim, allikad.
Mõjuvõim- inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik. Mõjuvõim jaguneb: 1) ametlik mõjuvõim- kaasneb ametliku positsiooniga, mille määrab kõrgemal seisev isik või mingi sotsiaalne süsteem. 2) mitteametlik mõjuvõim- tuleneb isiku spetsiifikast ja külgetõmbejõust. Eeldab indiviidilt positiivseid isikuomadusi ( meeldivus, empaatia).
Mõjuvõimu allikad:
Positsioonist tulenev võim
Isiksusest tulenev võim

• Tasu
  
• Karistus
  
• Sundus
  

• Asjatundlikkus
  
• Karismaatilisus
  

33. Grupis otsustamise meetodid E. Shein`i järgi.

Otsustamine vastutuse puudumisel- otsus võetakse vastu sageli sisulise arutluseta. Otsuse kvaliteet sõltub rohkem juhusest kui koostegevuse tulemustest.

Otsustamine võimu omava inimese reeglite järgi- võimu omav inimene otsustab grupi eest. Otsustamine toimub vähese arutlemisega ja lühikese aja jooksul. Kuivõrd grupp seda otsust aktsepteerib, sõltub konkreetse isiku mõjukusest ja otsuse sobivusest ülejäänud grupiliikmetele.

Vähemuse otsustamine- toimub situatsioonis, kus mõned domineerivad grupiliikmed suudavad teha otsuse, millega ülejäänud nõustuvad. Vähemus võib domineerivaks muutuda sageli siis, kui grupile tundub, et vajatakse kiiret kokkulepet.

Otsustamine enamuse reeglite järgi- lahendusviis püüab luua „võitjate” ja „kaotajate” koalitsiooni, kuigi kaotajate otsused sisuliselt elimineeritakse.

Otsustamine konsensuse põhimõttel- konsensuse loomiseks valitakse alternatiivide hulgast ilmse ülekaalu saavutanud variant. Kõik vastuolijad saavad oma arvamusi avaldada. Iga grupiliige peab tundma, et tal oli võimalus oma mõtteid välja öelda. Konsensuseni jõudmiseks soovitatakse oma seisukohti esitada loogiliselt ja selgelt. Tõelise konsensuse saavutamiseks tuleks hoiduda konflikti vähendamise tehnikast (hääletamine, kauplemine).

Otsustamine täieliku nõustumise põhimõttel- kõik grupiliikmed nõustuvad otsusega.
34. Siirmise/ Delegeerimise mõiste. Sisu.
Siirmine /Delegeerimine- otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile.
Delegeerimise protsess koosneb 3 st osast:

• Tegevuse/ ülesande andmine alluvatele
  
• Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele
  
• Alluva aruandekohustuse määratlemine
  

Delegeerimise põhjused:

• Et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita
  
• Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam
  
• Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi
  

Delegeerida ei saa, kui:

• Juht ei suuda oma tegevust plaanida
  
• Juht kardab , et alluvad teevad midagi temast paremini
  
• Juht ei ole kindel alluvate kvaliteetses töös
  
• Alluv kardab vastutust ja läbikukkumist
  
• Alluv kardab, et lisavastutust ei kompenseerita piisavalt
  

• Delegeerimise tähtsaim komponent on suhtlemine. Alluv peab aru saama, mille eest ta vastutab ja aru peab andma.
  
• Alluvaid tuleb arendada org. soodsaid otsuseid vastu võtma
  
• Vastutus lõpptulemuste eest lasub juhil
  
• Õiguste delegeerimise eeliseks on, et otsustamine toimub kohapeal, seega hoiab kokku nii ülemuse kui alluva tööaega
  
• Alluva otsus ei pruugi sarnaneda juhi otsusega, kuid kui see aitab lõppeesmärgini jõuda niisamuti kui juhi oma, on kõik korras.
  
• Juht ei tohi sekkuda pisiasjadesse, vaid alles siis, kui on midagi tõsiselt valesti, sest lõpptulemuse eest vastutab juht.
  
• Juht ei tohi alluva teadmata muuta tema otsuseid. See viib ükskõiksuseni
  
• Õiguste delegeerimise tulemused sõltuvad viisist, kuidas seda tehakse. Õiguste kirjalik ja täpne fikseerimine väldib arusaamatusi, selgitab vahekordi konfliktide korral teiste ametkondadega jms. Samas vähendab täpne määratlus alluvate initsiatiivi, piirab nende tegevust formaalsustega ja pidurdab nende karjääri
  
• Väikeses ettevõttes võib õiguste delegeerimine toimuda suuliselt
  
• Selleks, et delegeerimine oleks edukas, võib alluvatele püstitada üksnes eesmärgid
  
• Alluvatele püütakse sisendada lojaalsust org. suhtes, et nad tegutseksid, mõtleksid ja otsustaksid sihitusega samadele eesmärkidele ning lähtuksid samadest alustest kui ülemus
  
• Ühist delegeerimismeetodit kõigi ettevõtete jaoks ei ole olemas
  
• Tuleb püüda selle poole, et alluvad iga päev oleks valmis iseseisvalt lahendama üha keerukamaid ülesandeid, kasutama suuremaid õigusi, kandma suuremat vastutust. Risk, et alluv teeb vigu on paratamatu. Mõistlikult valitud riski suurus on delegeerimise eelduseks .
  

35. Koordineerimise mõiste, sisu.
Koordineerimine- org. allüksuste tegevuste ühendamine org. eesmärkide saavutamiseks. Osakonnad ja töögrupid on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot ja ressursse. Mida suurem on sõltuvus, seda rohkem on vaja koordineerida.
Sõltuvuse vormid:

Panuste liitmine - allüksused toodavad erinevaid tulemeid, mis org. tasandil kokku liidetakse. Igal allüksusel on oma eelarve, personal jne. Org. kasumi arvutamisel liidetakse kõigi allüksuste kasumid ja kulud kokku. Allüksused omavahel igapäevaselt ei suhtle .

Järgnevuslik sõltuvus- kehtib juhul, kui ühe allüksuse väljund on teisele sisendiks. Näiteks üks allüksus toodab mootoreid, teine paneb neid autodele . Seega sõltub teine allüksus otseselt esimese allüksuse tööst: ühepoolne sõltuvus.

Vastastikune sõltuvus- ühe allüksuse puudulik töö mõjutab ka teisi allüksusi ja vastupidi.
Integreerimise võimalused:

• Koha juurdetegemine juhtimisstruktuuri - vastutab sellel ametikohal olev isik mitme rühma tegevuse lõpptulemuste eest ja koordineerib nende tegevust.
  
• Reeglid ja protseduurid- tulemuslikud vaid standardsetes olukordades . Mitte standardsetes olukordades nendest kasu ei ole.
  
• Sidepidaja- peab hästi kursis olema nii kogu org. kui erinevate töörühmade poolt käsitletava ainevaldkonnaga. Tal ei pruugi olla formaalset võimu nende allüksuste üle, kellele ta mõlemat pidi liikuvat infot vahendab . Sel moel võivad suhelda näiteks kaks ühe projekti kallal töötavat insenerirühma.
  
• Sihtotstarbeline töörühm- kasutatakse kui projektiga on hõlmatud mitmed allüksused ning sõltuvus on kompleksne. Sellisel juhul ei piisa ainult sidepidajast. Taolisel juhul moodustatakse töörühm, kuhu kuulub üks esindaja igast allüksusest. Pärast ülesande täitmist lähevad selle töörühma liikmed allüksusesse tagasi.
  
• Osakondi ühendav töörühm- sarnaneb sihtotstarbelise töörühmaga, kuid on püsivama iseloomuga. Sellises rühmas on peale ajutiste liikmete ka püsivaid liikmeid. Sellel rühmal on piisavalt autoriteeti. Lisaks muudele õigustele võib tal olla õigus kontrollida eelarvet.
  

36. Mehitamise olemus. Isikkoosseisu plaanimine ja arvestus.
Mehitamine- on tegevus, mis hõlmab isikkoosseisu moodustamist, ümberrühmitamist, säilitamist, arendamist ja isikkoosseisu vajaduste eest hoolitsemist. Mehitamine on organiseerimisest lahutamatu. Muudatused org. tähendavad muudatusi ka isikkoosseisus. Mehitamispoliitika on aluste, reeglite ja seisukohtade kogum, millest mehitamisel lähtutakse.
Isikkoosseisu plaanimine ja arvestus:

• Isikkoosseisu planeerimisel prognoositakse vajadust nii kaugele ette, kui võimalik, määratledes vajalike töötajate arvu töökategooriate lõikes ja nende värbamise viisid
  
• Org. pikaajaliste plaanide tegemisel tuleks tingimata:
  - uurida olukorda tööjõuturul
  - prognoosida sotsiaalsetest, kultuurilistest, demograafilistest ning seadusandluse muutustest tingitud tööjõulise elanikkonna struktuuri muutusi tulevikus
  

Isikkoosseisu planeerimise etapid:

Andmete kogumine:
- keskkonna uurimine
-org. pikaajalise äriplaani ja strateegia kohta
- tootmise/ teenindusharu kohta tervikuna ja teiste firmade kohta

Personalivajaduste prognoosimine :
- töötajate vajaduste väljatoomine ametite kategooriate lõikes
- muudatused töö efektiivsuses

Personali planeerimise programmide väljatöötamine:
- värbamise ja valiku programm
- töölt vabastamise programm
- hüvitamisprogramm
- koolituse ja arendamise programm
- töösoorituse hindamise programm
- infosüsteem

Programmide täitmine

Personali planeerimise tulemustele hinnangu andmine
Personalivajaduse prognoosimise hinnangulised meetodid:

Arvamused- selle kohta, mitut töötajat järgmisel aastal vajatakse, küsitakse kas alt-üles või ülevalt- alla kõigilt juhitavatelt töötajatelt.

Rusikareeglid- kehtestatakse reeglid, mis määravad ühe juhi võimaliku alluvate arvu.

Delphi tehnika- anonüümse küsimustiku täidab grupp eksperte. Seejärel tehakse kõigi vastuste põhjal kokkuvõtted. Grupi liikmed omavahel kokku ei saa.
37. Personali värbamine ja valik.
Värbamisel kasutatakse:

Organisatsioonisisene värbamine.
Värbamise põhjused:

• Edutamine
  
• Üleviimine
  
• Rotatsioon
  
• Töötajate tagasikutsumine
  

Värbamise meetodid:

• Vakantsete ametikohtade väljakuulutamine vastavalt kehtestatud protseduuridele
  
• Suusõnaline informeerimine
  
• Töö tulemustel põhinevad edutamisnimekirjad
  
• Spetsiaalsete hindamiskeskuste hinnangud töötajatele
  
• Org. personali andmebaasis sisalduv info töötajate oskuste kohta
  

Organisatsiooniväline värbamine.
Värbamise võimalused:

• Oma töötajad kutsuvad firmasse uusi töötajaid
  
• Individuaalsed töölepakkujad
  
• Tööbürood
  
• Töölaadad
  
• Personaliotsingufirmad
  
• Töötajate liidud ja ühendused
  
• Koolid ja ülikoolid
  

Värbamise meetodid:

• Kuulutamine raadios ja televisioonis
  
• Kuulutamine ajalehtedes ja ajakirjades
  
• Firmade ühinemised ja omandamised
  
• Lahtiste uste päevad
  

Personali valik: meetodid:

Ametikäigu kirjeldamine ( CV)

Elulookirjeldus

Ankeet

Intervjuu

Soovituste küsimine

Testid

Käitumisülesanded
38. Suhtlemise olemus. Suhtlemisstiilid.
Suhtlemine- põhisisuks on kahe või enama inimese vahel sõnalise või sõnatu keele vahendusel loodav kommunikatsioon.
Tähtsus: - juhid saavad anda korraldusi ja olla kursis tehtuga
- alluvad saavad juhiseid ja on kursis teiste töödega
Suhtlemisel on täita kaks vastandlikku funktsiooni:

• Suhtlemise kaudu koordineeritakse kogu org. tegevust
  
• Suhtlemine on org. liikmetele vajalik inimlike vajaduste rahuldamiseks
  

Hea suhtlemise oskused:

• Kuulamisvilumused
  
• Kehtestamise vilumused
  
• Konfliktidega toimetuleku oskused
  
• Koostööle orienteeritud probleemide lahendamise oskused
  

Suhtlemisstiilid- inimestevahelist suhtlemist kirjeldatakse kahe tunnuse abil : 1) avatus suhtlemises. 2) tagasiside märkamine.

Ennast eitav, salgav suhtlemisstiil- kujuneb siis, kui inimene on teistele vähe avatud ja võtab tagasisidet vähesel määral arvesse.

Ennast kaitsev- kujuneb madala avatuse ja kõrge tagasiside arvestamise korral.

Ennast näitav- tekib siis, kui ollakse äärmiselt avatud, aga tagasisidet võetakse arvesse vähesel määral.

Ennast teostav- kujuneb siis, kui inimene on maksimaalselt avatud ning võtab teistelt tulevat tagasisidet maksimaalselt arvesse.

Endaga kokkuleppiv- kujuneb siis, kui avatus teistele ja tagasiside arvestamine esinevad mõlemad keskmisel määral.
39. Suhtlemisbarjäärid.

Personaalsed barjäärid

• emotsioonid
  
• väärtushinnangud
  
• erinev haridustase
  
• sugu
  
• rass
  
• sotsiaalne staatus
  
• halb kuulamisharjumus
  

Füüsilised barjäärid

• suur vahekaugus
  
• müra
  
• valgus
  

Semantilised barjäärid

• semantika on mõistete ja sümbolite tähendust käsitlev teadusharu. Suhtlemisel kasutatavad sümbolid: sõnad, pildid, kindla tähendusega teod.
  

Valikuline tajumine

• näeme ja kuuleme seda, mida soovime näha ja kuulda
  
• inimene pöörab tähelepanu sellele, mis järeldub tema ootustest või võimendab seda
  
• kui sümbolite tõlgendamisel lähtuda faktide asemel oma isiklikust arvamusest, siis tehakse järeldusi. Tihti võivad need osutuda valeks.
  

Kultuuri mõju

• eri kultuuridest pärit inimesed kalduvad etnotsentrismi, st eelistavad oma kultuuri teistele.
  

Tagasiside puudumine

• üks või mõlemad partnerid ei saa teada, kas ja kuidas teine sai aru talle lähetatud sõnumist.
  

Rolliootused ja staatus

• alluvad räägivad vahel seda, mida neilt oodatakse, kartusest minna vastuollu tugeva mõjuga inimesega.
  

40. Koosolekute korraldamine.
Koosolek- organiseeritud kokkutulek .
Korraldamine-

Aja otstarbekas kasutamine

Olla produktiivne

Arvestada ja mõista org. toimivaid traditsioone

Püüda saavutada ja säilitada osalejate rahulolu

Konsensuse poole püüdlemine
Soovituslikud tegevused-

Koosoleku plaan, kus on täpne eesmärk ja päevakava

Võimaldada osalejatel koosolekuks valmistuda

Luua sobivad ruumitingimused ja vajalikud tehnilised vahendid

Koosoleku korrektne läbiviimine: alustatakse õigeaegselt
- sissejuhatus
- järgitakse päevakorda
- välistatakse kõrvalised jutuajamised
- koostatakse protokoll ( vastutaja+ tähtaeg)
- protsessi juhtimine
- lõpetatakse õigeaegselt
Koosoleku läbiviijaks peaks olema keegi teine, mitte juht. Sellisel juhul saab juht ise kõrvalt vaadata. Juht õpetab välja tema äranägemise järgi tulevasi juhte.
41. Muutused organisatsioonis. Muudatuste elluviimise protsess.
Muutus- planeeritud või planeerimatu vastus mingile survele.
Org. arenedes muutuvad nii eesmärgid kui strateegia, tööjõuvajadus jne. Pidevalt muutub ka väliskeskkond. Org. vajatakse muutusi siis, kui selle liikmed on orienteeritud rohkem minevikule kui tulevikule. Org. muutus on seotud 4 teguriga : - inimesed
- struktuur
- tehnoloogia
- ülesanne/eesmärk
Muudatuste juhtimisel võib olukorda käsitleda kahel äärmuslikul viisil:

• „vaikne vesi”- org. on nagu suur laev, mille kapten ja meeskond teavad täpselt kuhu minnakse, sest nad on seda läbinud mitu korda.
  
• „valged lained”- org. on nagu väike paat tormisel merel, kus liikmed pole varem koos töötanud ega tea täpselt, mida konkreetses olukorras teha, sest ei tunne konkreetset „ merd ”.
  

Muudatuste juhtimiseks on vaja uuenduslikku hingega inimest, kelleks võib olla:

• Juht ise, kes võtab vastutuse endale
  
• Juht koos selleks moodustatud rühmaga
  
• Staabistruktuuri kuuluv spetsialist
  
• Väliskonsultant, kuid ta ei tunne piisavalt org.
  

Muudatuste elluviimisel on vajalik alluvate toetus.
Muudatuste läbiviimiseks vajab org. 4 tüüpi inimesi:

• Väljamõtleja- mõtlevad muudatusi välja
  
• Tšempionid- propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust
  
• Sponsorid - kiidab ja toetab juhtkonna poolt
  
• Kriitikud- näitavad kätte idee nõrgad kohad
  

Muudatuste elluviimise protsess:

Org. „ülessulatamine”: paigaloleku tasakaalu rikkumine . Selle saavutamise võimalused:

• Mõjujõu suurendamine , et muuta inimeste käitumist
  
• Tasakaalust väljaminekut takistavate jõudude kõrvaldamine
  
• Kahe meetodi kombineerimine
  

Muutmine, et saavutada uut seisundit .

„Taaskülmutamine”, et ei taastuks endine olukord.
42. Muutustele vastuseisu põhjused.

• Isiklikud huvid
  
• Usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel
  
• Info puudulikkus
  
• Hirm ebaõnnestumise ees
  
• Kaaslaste surve
  
• Kultuurilised eripärad
  
• Isiksustevahelised konfliktid
  
• Mittemotiveerivad tasustamissüsteemid
  

Org. vastuseisu allikad:

• Väljakujunenud harjumus teha asju ikka ja jälle sama viisil
  
• Inertsus - tendents jätkata samas suunas
  

43. Organisatsioonikultuuri mõiste. Tegurid.
Organisatsioonikultuur- on väärtuste, normide, hoiakute ja põhimõtete kogum, millest firma lähtub oma igapäevases tegevuses. Kultuur määrab, kuidas peab tööd tegema, mis on lubatud ja mis keelatud, milline on õige ja milline vale käitumine. Org. kultuur luuakse nii org. tervikuna kui ka igas allüksuses.
Org.kultuuri tegurid:

• Individuaalne initsiatiiv
  

• Org. tsentraliseeritus ja detsentraliseeritus; õiguste ja vastutuse jaotumine
  
• Autokraatlik ja demokraatlik juhtimisstiil
  
• Alluvate tahe ja oskus täita suurema vastutusega ülesandeid
  

• Riski aktsepteerimine
  
• Suund - mil määral on org. liikmetele org. eesmärgid selged või ebaselged
  

• Integreerumine - millisel tasemel on koostöö
  
• juhtkonna toetus alluvatele
  
• kontroll- reeglite ja ettekirjutuste hulk, mille abil kontrollitakse alluvate tööd. Kontroll on reeglina org. ebapopulaarne tegevus.
  

• Identiteet - mil määral samastavad töötajad ennast organisatsiooniga.
  
• Hüvituste süsteem- tasustamise süsteem, mis on üles ehitatud vastavalt hinnangutele ja ametikohale ning mida aegajalt korrigeeritakse.
  
• Konflikti tolerants - millisel määral on org. levinud kriitika ning milline on konfliktide iseloom.
  
• Kommunikatsioon- see on eelkõige mitteametliku kommunikatsiooni osa info liikumisel organisatsioonis.
  

Juhid ebaõnnestuvad sageli seetõttu, et nad ei mõista ega tunneta antud org. kultuuri või ei suuda seda kujundada, muuta, kohandada muutunud olukordadega..

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL
JUHTIMINE
EKSAMIKS ÕPPIMISE MATERJAL
Elen Oosim
Sügissemester 2010