Juhtimise KT 2 (0)

1. Mida nimetatakse eestvedamiseks?
• Eestvedamine on tegevuste ja käitumiste kogum, kus üks inimene mõjutab teisi mingi eesmärgi saavutamise nimel vabatahtlikult kaasa töötama (Üksvärav 2004).
• Eestvedamine on inimsuhete vorm kus üks inimene (liider) mõjutab ja suunab teiste inimeste käitumist ( Mullins 1993).
• Eestvedamine on püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevusi eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel ( Vadi , 2001).
Protsess, mille käigus juht mõjutab töötajaid töötama ühiste eesmärkide nimel.
2. Millised on juhi ja liidri erinevused?
Juht tuleneb ametlikust org.-st, koos konkreetsete õiguste ja kohustustega org.-ni tegevuse ja eesmärkide ees. Juhi tegevusvaldkonnad on vähem inimestega seotud. Juht – isik, kellel on ameti ja positsiooniga antud võim
Liider võib olla kas ametlik või mitteametlik juht, kuid peab olema isik, kes kõige rohkem suudab mõjutada kaastöötajate tegevust. Liidritel on võrreldes teistega rohkem mõjuvõimu. Liidri tegevusvaldkonnad on rohkem inimestega seotud. Liider – isik, kelle suhtes teistel tekib emotsionaalne soov talle järgneda
3. Mis tagab juhi kui liidri edu eestvedamisel?
Edukal liidril on selge ettekujutus tulevikust ehk oma visioon . Ta peab toetama inimesi kellel on ideid, julgustama töötajaid uuenduste sisseviimisel.
Julgustama teisi isikliku eeskujuga ja jagama nendega visiooni isiklikust tulevikust.
Olema meeskonnamängija ja toetama teiste jõupingutusi ja talenti.
Tähistama saavutusi.
4. Selgitage suhtlemisega seotud juhi rolle (H.Minzbergi järgi). Sõnastage näide.

• • Tseremoniaalne (esindaja) roll
  
• • Juhtija- eestvedaja roll
  
• • Sidepidaja
  

Sidepidajana annab asjakohast teavet edasi oma alluvatele ning edastab alluvate sõnumi ülespoole
5. Selgitage infoga seotud juhi rolle (H.Minzbergi järgi). Sõnastage näide.

• Info vastuvõtja roll
  
• Info jagaja roll
  
• Kõneleja roll
  

6. Selgitage otsustamisega seotud juhi rolle (H.Minzbergi järgi). Sõnastage näide.

• Ettevõtja roll •
  
• Ressursside jagaja roll •
  
• Arusaamatuste lahendaja roll •
  
• Läbirääkija roll
  

7. Selgitage McKinsey 7S teooria olemust ja rakendamise põhimõtet.
Teooria võtab kokku iga organistastiooni juhtimise 7 põhilist aspekti, millega iga juht igapäevaselt tegeleb. Mudeli visuaalne kujund on kuusnurk , mille tipudeks on (alustades ülevalt paremale kellaosuti suunas): 1.struktuur, 2. süsteemid, 3.stiil, 4. töötajad ( staff ), 5. oskused ( skills ), 6. strateegia. Kuusnurga keskel on nn 7. jagatud väärtused (shared values ). Kuusnurga ülemine osa (strateegia, struktuur, süsteemid ) on nn hard S´d ehk jäigad S´d need on 3 põhilist aspekti, millega tegeleb manager tüüpi juht. Kuusnurga 3 alumist tipu (stiil, töötajad, oskused) ja (NB!!!) jagatud väärtused on nn 4 soft S´i. Iga kuusnurga tipu juurest väljuvad 2 joont mis seovad selle konkreetse aspekti teistega (nt. struktuur on seotud stiili- ja oskustega; süsteemid strateegia- ja töötajatega jne) Juht kui liider e eestvedaja tegeleb kõigi 7 aspektiga ja tänu sellele tekib sünergia : tervik osutub suuremaks kui koostisosade summa. Antud teooria on laialdaselt kasutatav Jaapani kvaliteedijuhtimises.
8. Millised on edukate liidrite peamised isiksuseomadused ?

• kohanimisvõime
  
• sotsiaalne tundlikkus
  
• kõrge saavutusvajadus
  
• enesekehtestamise oskus
  
• koostöövalmidus
  
• dominantsus
  
• enesekindlus
  
• energilisus
  
• stressitaluvus
  
• soov vastutada
  

• Osavõtlikkus, inimlikkus, usaldusväärsus; • Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida; • Meeskonna- ja koostöö oskused; • Suhtlemise, sh kuulamisoskused; • Oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus; • Otsustus - ja vastutusvõime; • Tasakaalukus kriitilises olukorras
9. Millised on karismaatilise liidri isiksuseomadused?

• enesekindlus;
  
• domineerimine ;
  
• paindlik rollide valdamine;
  
• endast mulje kujundamine;
  
• isiklik veetlus ja külgetõmme.
  

10. Selgitage autokraatliku juhtimisstiiliga juhi käitumist. Sõnastage näide
Juht otsustab ainuisikuliselt ja tal puudub ka kohustus oma otsuseid alluvatele põhjendada. Kontrollib rangelt korralduste täide viiimist. Kasutusel näiteks politseis ja sõjaväes, kus käsud täidetakse viivitamatult.
11. Selgitage demokraatliku juhtimisstiiliga juhi käitumist. Sõnastage näide.
Juht loob usaldusliku õhkkonna, vastastikuse respekti ja pühendumise. Demokraatlik juhtimisstiil ei välista juhi ainuotsustamist
Võtab teadmiseks alluvate arvamused, delegeerib otsustamisõiguse allapoole, annab käske, kuid võtab arvesse ka alluvate arvamusi.
Peab oluliseks teada saada alluvate arvamust. Juht peab ennast rohkem nagu kohtunikuks alluvate vahel, kellel on otsustamisõigus. Õigused on laiali jagatud. Juht usaldab oma alluvaid.
12. Selgitage passiivse (mittevahelesegava) juhtimisstiiliga juhi käitumist. Sõnastage ‘näide.
Töötajatel on lubatud lasta oma ideid ja loovust rakendada oma konkreetses valdkonnas. Juht on rohkem mentori kui juhi rollis.
13. Selgitage meeskonda loovat juhtimisstiil?
14. Selgitage Blake ja Moutoni Juhtimise võrkmudeli rakendamise põhimõtet.
Mudel, mille x teljestikul on töö prioriteet ( 1 kuni 9 punkti ) ja y teljestikul on inimsuhted 1 kuni 9. Vastavalt liidrite juhtimise analüüsile on võimalik antud teooria põhjal välja tuua 5 põhilist juhtimisstiili :
1/1 – juht ei tunne huvi, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale: parandamist vajav juhtimine
9/1 – juht orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta: tulemustele suunatud juhtimine
1/9 – juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele: „küla-klubi“ juhtimine
5/5 – juht püüab hoida tasakaalus orientatsiooni tööle ja inimestele, kuid ei arvesta kumbagi piisavalt: „Kesktee“ juhtimine
9/9 – juht pöörab suurt tähelepanu nii tööle kui inimestele: meeskonna juhtimine
15. Selgitage eesvedamise Situatsiooniliste teooriate rakendamise põhimõtet.
Eesmärgiks – leida erinevatele olukordadele vastavad liidristiilid (aeg, koht)
Vastavalt sellele, milline on orienteeritus suhetele ja orienteeritus ülesandele valitakse konkreetne juhtimisstiil.
Delegeeriv stiil
Liider: delegeerib vastutuse järgijatele, järgijad valivad eesmärkide saavutamise teed
Järgija : kogenud, kindel oma võimetes töötada hästi, võib olla isegi liidrist võimekam
Käskiv e autokraatlik stiil
Liider: jagab juhiseid ja kontrollib tegevust
Järgija: puuduvad tööks vajalikud oskused, toimetulekuks on liialt ebakindel ja vähe motiveeritud.
Osalev e toetav stiil
Liider: Jagab ideid ja haarab järgijaid otsustusprotsessi
Järgija: ebakindel üksi ülesande täitmisel või vähene motivatsioon töötada hästi/kiiresti.
Selgitav e konsulteeriv stiil
Liider: selgitab otsuseid ja pakub võimalust saada selgitust, liider valib koos järgijaga eesmärkide saavutamise teed;
16. Millised tegurid mõjutavad liidri tegevuse efektiivsust lähtuvalt Situatsiooniliste teooriate põhimõttest?

• ülesande (projekti) olemus: selle liik, komplekssus, tehnoloogia , maht;
  
• • otsese juhi liidristiilid;
  
• • rühmanormid;
  
• • kontrolli ulatus;
  
• • Välised ohud ja surve;
  
• • organisatsioonikultuur
  
• Juhi liidristiili sobivusest oma alluvatega suhtlemisel;
  
• • Olukorra kontrollitavusest
  
• • Sellest, mil määral mõjutab olukord liidrit.
  

17. Mida nimetatakse coachinguks?
Coaching päästab valla inimese sisemise jõu ja inimene suudab tänu sellele toimida parimal võimalikul viisil.
Coachingu mõte on olla katalüsaatoriks positiivsete muutuste saavutamiseks antud isikule kõige efektiivsemal viisil ja aidata tal võtta oma võimetest maksimum
Juhendamise üldine eesmärk on pakkuda abi ja toetust inimestele, kelle soov on enda pidev arendamine, et tulla toime üha kasvavas konkurentsis ja üldises maailma arengusurves.
Küsimus on õppida aitamises, mitte õpetamises.
18. Selgitage organisatsiooni juhtimises kasutatava coachingu sisu.
• Coachimise käigus juhi küsimustele vastates saab alluv teadlikuks ülesande igast aspektist ja tegevusest, mida ülesande täitmiseks vaja.
• Coachiv juht saab alluva vastuseid kuulates aimu mitte ainuüksi tegevusplaanist, vaid ka selleni viinud mõttekäigust.
• Coachimine annab juhile tegeliku, mitte illusoorse kontrolli, ning alluvale tegeliku, mitte illusoorse vastutuse.
• Coaching on suunatud vestlus, kus juhendatav teadvustab ja püstitab endale eesmärgid ja ühiselt leitakse võimalused, kuidas need ellu viia.
19. Millised on tulemusliku coachi eeldused?
• Emotsionaalne intelligentsus.
• Inimene, kes on huvitatud ümbritsevast maailmast.
• On väga aus ja eetiline.
• Hoolib teistest inimestest, hindab neid kõrgelt ja usub nende võimetesse ning ressurssidesse.
• Tunneb oma võimete piire , austab teiste omi ning pidevalt arendab ennast
• On tõeliselt uudishimulik ja huvitatud teistest inimestest, ei ole hukkamõistev ja on suuteline olema üle eelarvamustest.
• Võimaldab muutusi ja on haarav suhtleja.
• Loob häid suhteid, on hea kuulaja ja küsib suurepäraseid nn laserküsimusi.
• Jälgib oma vaistu ja kasutab seda oma sisemise satelliit-navigatsiooniseadmena
• Julgustab asjade vaatamist uue nurga alt ja temast kumab loomulik positiivne energia.
20. Mida nimetatakse kontrollimiseks?
Kontrollimine on saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega. See võib olla kulutuste võrdlemine eelarvega , valmis ehituse võrdlemine projektiga jne. See on protsess, mille käigus tagatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamine
21. Miks on kontrollimine kui juhtimistegevus vajalik organisatsioonile?
• kohanemiseks mikro - ja makrokeskkonna muutustega ;
• vigade kuhjumise vältimiseks;
• kontrolli omamiseks keeruka organisatsiooni üle:
• omahinna minimiseerimiseks. Kontrollitakse inimesi, finantse, tööoperatsioone ja organisatsiooni tulemuslikkust.
22. Millised on kontrolli erinevad liigid?
Valdkondade järgi:
Füüsiliste vahendite kontroll
Inimressursside kontroll
Informatsiooni ressursi kontroll
Finantsressursside kontroll
Juhtimistasandite järgi:
Strateegiline kontroll
Taktikaline kontroll
Operatiivne kontroll
Tegevuste järgi
Eelnev kontroll
Paralleelne kontroll
Järelkontroll
23. Selgitage kontrolli läbiviimise etappe .
1.samm. Eesmärkide ja standardite väljatöötamine
2.samm. Töötulemuste mõõtmine
3.samm. Tulemuste võrdlemine standardiga
4.samm. Korrektiivide sisseviimine
Standardite määramine käib kas vastavalt org-i eesmärkidele, süsteemse lähenemise kaudu, strateegilise lähenemise kaudu. Standardite määramisel tuleb arvestada ka töötajatega.
Kasulik on määrata reaalarvulised standardid ning kindlaks teha aksepteeritavad hälbed
24. Millised seosed on kontrollimise ja planeerimise vahel?
Kontrolli ei saa teostada ilma mitmesuguse kestusega plaanide olemasoluta, sest neis plaanides püstitatud eesmärkidele tuginedes määratakse kindlaks kontrolli standardid.
Demingi pideva parandamise tsükli järgi tuleb planeerida teostada kontrollida ja korrigeerida.
25. Mida nimetatakse otsustamiseks?
Otsustamine on protsess, milles tehakse kindlaks probleemid ja võimalused ning seejärel valitakse erinevate tegevusvariantide vahel
Otsustamine kujutab endast kahe või enama võimaluse hulgast sobivaima väljavalimist.
26. Selgitage otsustamise etappe.
Millised etapid otsustamisel läbitakse sõltub sellest, kui oluline see otsus on firmale ja firma poliitikast .

Probleemi määratlemine- Probleemi - st. otsustamist vajava küsimuse tuuma on seotud eesmärgi püsitusega, st. selle määramisega, mida põhimõtteliselt tahetakse saada. Eesmärk peab olema konkreetne ja formuleeritud terminites, mis ei võimalda mitut tõlgendust.

Põhjuste analüüsimine- Analüüsi eesmärk on võimaluste selgitamine saadudülesande täitmiseks

Alternatiivide väljatöötamine- Tuleb välja tuua iga variandi tugevad ja nõrgad küljed ning püüda ette näha nende võimalikke tagajärgi. Tuleb osata vahet teha olulisel ja ebaolulisel.

Sobiva variandi valik- antud olukorras kõige otstarbekama lahendusviisi valimine. Otsuse langetamisel tuleb tugineda faktidele või kogemusele.

Otsuse elluviimine - täitjate määramine ja tööülesannete andmine, samuti kontrollimisvõimaluste ettenägemine.

Tulemuste hindamine ja tagasiside
või

lahendusvõimaluste uurimine

valik

otsuste elluviimine
27. Millised on otsusele esitatavad põhinõuded?
Otsus peab olema:

• • Reaalne ja igati põhjendatud.
  
• • Tehtud selleks volitatud isiku poolt (ametikohaga delegeeritud õigus otsustada).
  
• • Kooskõlastatud kõikide lülidega, kes võtavad osa otsuse täideviimisest.
  
• • Tehtud õigeaegselt.
  
• • Paindlik, st. kui on vaja, peab olema võimalik otsust muuta või selles korrektiivi teha.
  
• • Lihtne, loogiline, täpne, asjalik .
  
• • Täpselt adresseeritud, peab olema ära näidatud täitja , täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise viis ja tähtaeg.
  

28. Mida nimetatakse mõjuvõimuks?
Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik.
29. Selgitage mõjuvõimu allikaid . Sõnastage näide.
Positsioonist tulenev võim:
• Tasu- alluvad tajuvad et juhil on ressursse kas edutamiseks, palgatõusuks, parematele tingimustele viimiseks . Mõju tekib kui juht oskab näidata et tegevuse ja tasu vahel on otsene seos.
• Karistus - inimeses tajuvad, et juhil on võimalus korraldada neile ebameeldivusi kui nad ei allu.
• Sundus
Isiksusest tulenev võim:
• Asjatundlikkus- liidril on suuremad teadmises org-i tegevuse olulises valdkonnas. Mõjuvõim kujuneb erialasest kompetentsusest, juhi kogemustest ja teadmistest selle kohta, kuidas vajalikke ülesandeid täita
• Karismaatilisus- tajutakse liidri isiksuse võlu, ta meeldib järgnejatele, teamga tahetakse sarnaneda ja suhelda.
30. Mida nimetatakse delegeerimiseks?
Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile
Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid.
31. Millistel juhtudel on vaja delegeerida ? Sõnastage näide.

• Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita;
  
• • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam;
  
• • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi
  

32. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage näide.

• Juht ei suuda oma tegevust plaanida;
  
• • Juht kardab, et alluvad teevad midagi temast paremini;
  
• • Juht ei ole kindel alluvate kvaliteetses töös;
  
• • Alluv kardab vastutust ja läbikukkumist;
  
• • Alluv kardab, et lisavastutust ei kompenseerita piisavalt.
  

33. Mida nimetatakse koordineerimiseks?
Koordineerimine on organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Osakonnad ja töögrupid on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot ja ressursse.. Mida suurem on sõltuvus , seda rohkem on vaja koordineerida.
34. Selgitage organisatsiooni allüksuste sõltuvuse vorme. Sõnastage näide.
Panuste liitmise korral toodavad allüksused erinevaid tulemeid, mis organisatsiooni tasandil kokku liidetakse. Igal allüksusel on oma eelarve, personal jne. Organisatsiooni kasumi arvutamisel liidetakse kõigi allüksuste kasumid ja kulud kokku. Allüksused omavahel igapäevaselt ei suhtle .
• Järgnevuslik sõltuvus kehtib juhul, kui ühe allüksuse väljund on teisele sisendiks. Näiteks üks allüksus toodab mootoreid, teine paneb neid autodele. Seega sõltub teine allüksus otseselt esimese allüksuse tööst: ühepoolne sõltuvus.
• Vastastikuse sõltuvuse korral mõjutab ühe allüksuse puudulik töö ka teisi allüksusi ja vastupidi.
35. Mida nimetatakse personalijuhtimiseks?
Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond , mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise, süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega. Moodustab osa üldjuhtimisest. Personalijuhtimine on sihikindel ja süsteemne protsess, kus personali kujundamisel luuakse juhtide poolt tingimused vajalike töötajate organisatsioonikindluse suurendamiseks ja mittevajalike töötajate väljavahetamiseks.
36. Millised on personalijuhtimise olulised eesmärgid?
Efektiivse tööjõu säilitamine
· Töötajate tasustamine
· Organisatsioonikultuur
· Töötajatevahelised suhted
Soodustused
Efektiivselt töötava personali ligimeelitamine
· Personali planeerimine
· Töö analüüs
· Personali värbamine
· Personali valik
Personali efektiivsuse suurendamine
· Personali koolitus
· Personali arendamine
· Personali hindamine
37. Millised on personalijuhtimise valdkonnad?

• töö analüüs;
  
• personali planeerimine;
  
• personali värbamine ja valik;
  
• personali ja töökohtade hindamine;
  
• töö tasustamine / hüvitamine / motiveerimine, soodustused, palgapoliitika
  
• personali koolitamine, arendamine ja karjääri planeerimine;
  
• töösuhted (suhted tööandjate ja töötajate vahel);
  
• sisekommunikatsioon , muudatuste juhtimine;
  
• töökaitse- ja tööohutus .
  

38. Selgitage tööjõu planeerimise vajadust.
Personali planeerimine on firmale sama vajalik kui kapitali ja raha planeerimine, kuna kvalifitseeritud töötajate olemasolu annab olulise eelise konkurentsivõitluses. Tööjõu planeerimine võimaldab ettevõttel:

• vähendada tööjõu värbamise ja koondamisega seotud kulutusi
  
• leida töötajate võimetele ja oskustele optimaalne rakendus
  
• arvestada firma äriplaanide tegemisel tööjõu pakkumisega selles piirkonnas, kus firma tegutseb.
  
• töötada välja efektiivne personalipoliitika
  

Planeerimine peaks toimuma paralleelselt äriplaanide väljatöötamisega
39. Mida nimetatakse töö analüüsiks?
Töö analüüs on süstemaatiline protsess, mille käigus uuritakse töö iseärasusi ja määratakse kindlaks töökohtadele ja töötajatele esitatavad nõuded.
Töö analüüsiks nimetatakse töö täpset määratlemist ja tundmaõppimist org-i sees ning see seisneb nende tegevuste analüüsis , mida töötaja iga päev teeb, samuti tarvilike töövahendite ja töötingimuste kirjeldamises
40. Selgitage töö analüüsi vajalikkust .

selgub, millistele ametikohtadele on tarvis töötajaid värbama hakata

selguvad küsimused, mida tuleb esitada vilikintervjuus

selguvad koolitusvajadused

nende andmete põhjal saab edaspidi hinnata töötajate toimetulekut

see on vajalikuks eeltööks hindamise analüütilisele osale

see aitab hinnat ja vajadusel parandada org-i struktuuri vastavust org-i eesmärkidele
Töötaja:

saab selge ettekujutluse oma peamistest kohustustest

saab aluse, et nõuda töökoha paremaks muutmist ja ümberkorraldamist

saab olulist infot selleks, et edaspidi respekteerida tööga toimetuleku hindamist

töö analüüs võimaldab osaleda oma töökoha lühiajaliste eesmärkide püstitamises
41. Mida nimetatakse personali värbamiseks?
• Personali värbamine on vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess. Vajalik mõte – õigete inimeste ligimeelitamine. Värbamise tulemustest sõltuvad otseselt personali valiku tulemused: kui värbamine ei ole olnud edukas, ei ole kandidaate, kelle hulgast vajalikku töötajat valida.
42. Millised on org.ni välised personali värbamise võimalused ja meetodid?
olemasolevad töötajad kutsuvad firmasse uusi töötajaid. Individuaasled töölepakkujad, tööbürood, töölaadad, personaliotsingufirmad, töötajate liidud ja ühendused , koolid ja ülikoolid
Kuulutamine internetis
Kuulutamine ajalehtedes ja ajakirjades
Kuulutamine raadios ja televisioonis
Koostöö koolide ja ülikoolidega
Sihtotsing
Otsepakkumine
Tööjõu rent
Mass värbamine
Sotsaalmeedia
43. Millised on org.ni sisesed personali värbamise võimalused ja meetodid?
Töötajate edutamine , üleviimine, rotatsioon ja endiste töötajate tagasikutsumine.
Vakantsete ametikohtade väljakuulutamine vastavalt kehtestatud protseduuridele
Suusõnaline informeerimine
Töö tulemustel põhinevad edutamisnimekirjad
Spetsiaalsete hindmiskeskuste hinnangud töötajatele
Org-i personali andmebaasis sisalduv info töötajate oskuste kohta
44. Mida nimetatakse personali valikuks ?
Protsess, mille käigus kogutakse ametikoha toatleja kohta infot, mis võimaldaks prognoosida tema tulevas tööalast edukust ning valitakse vällja sobivaimad kandidaaid. Valik on kahepoollne protsess: tööandja püüab leida endale kõige sobivamat töötajat, inimene omakorda ametikohta, mis võimaldaks tal oma oskusi rakendada parimal moel.
45. Millised on personali valiku meetodid?
1. Elulookirjeldus (CV, ankeet);
2. Kaaskirjad (sooviavaldus, kaaskiri , motivatsioonikiri)
3. Intervjuu ;
4. Koostöö ülesanded, grupitööd
5. Individuaalsed tööd;
6. Testid;
7. Käitumisülesanded;
8. Taustauuring .
46. Selgitage kaasava juhtimise põhimõtet.
Kaasav juhtimine on juhtimispraktika, mis on oluline meie meeskondades, organisatsioonides kui ka perekonnas. See lähtub eeldusest, et lahenduste leidmiseks on oluline tuua inimesed kokku: kui inimeste vahel sünnib dialoog , võtavad inimesed vastutuse ning viivad soovitud ideed ellu.
Kaasamine muutub üha enam oluliseks siis, kui:
• inimesi soovitakse ühise eesmärgi nimel tegutsemas näha;
• olemasolevale probleemile puuduvad ühesed lahendused;
• otsused puudutavad paljusid inimesi;
• on kriis, tüli või segadus;
• soovitakse leida loovaid, tulevikku suunatud lahendusi;
• vastuvõetud otsusega kaasneb vastutus ja inimestel on võimalus asju ellu viia;
• tahetakse teha otsused läbipaistvamaks. Kaasamine on kõige laiemalt sellise keskkonna loomine, kus inimesed on valmis tegutsema, võtma vastutust ja pühenduma. Tehnikad : „maailma kohvik “, „avatud ruum“
47. Selgitage muudatuste läbiviimise protsessi peamisi etappe.

Muutuste hädavajalikkuse tunnetamine ja tulevikuvisiooni loomine

Muutuste ees seisvate takistuste kindlakstegemine ja ületamine

Muutuste elluviimine

Toimunud muutustele hinnangu andmine ja positiivsete muutuste kinnistamine
Esimesed kaks on kõige kriitilisemad. Vältimatuks sammuks sammuks kestvate organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel on vastuseisu ületamine. Selleks tuleb kindlaks teha vastuseisu põhjused ja valida siis sobiv strateegia. Oluline on muudatuste hädavajalikkus kõigile org-i töötajatele selgeks teha.
48. Milliseid inimesi on vaja muudatuste läbiviimiseks?
Muudatuste elluviimiseks vajab organisatsioon nelja tüüpi inimesi:

Ideede genereerijaid, kes mõtlevad muudatuse välja

Tšempione, kes propageerivad aktiivselt uuenduste elluviimise vajalikkust

Sponsoreid, kes ütlevad jah-sõna tippjuhtkonna poolt

Kriitikuid, kes näitavad kätte idee nõrgad kohad
49. Selgitage muudatustele vastuseisu põhjused?
Kuna esinevad nii muututi toetavad kui takistavad jõud, kohtavad muutused tihti vastuseisu.
Põhjused:

• isiklikud huvid; töötajad kardavad kaotada võimu, prestiiži, palka või soodustusi
  
• valitseb usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel
  
• määramatus , mis on tingitud vähesest informeeritusest, tekitab hirmu tuleviku ees; töötajad ei tea, mida muudatused neile isiklikult kaasa toovad
  
• erinevad hinnangud sündmustele ja eesmärkide erinevus
  
• isiksusest tulenevalt on inimeste võime muudatustega kohaneda erinev