Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid (1)

 
TMO3170 Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid 
 
Kordamisküsimused  
 
1.  Organisatsiooni definitsioon 
Organisatsioon   on  kindla  inimrühma  ühiste  eesmärkide  taotlemiseks  moodustatud  ja  terviklikult 
korraldatud ühendus. 
Organisatsioon  on teadlikult  koordineeritud sotsiaalne  ühendus,  mis  koosneb  kahest  või  enamast 
inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 
 
2.  Juhtimise definitsioon 
Juhtimine  on  inimeste  tegevuse  ja  käitumise  sihipärane  suunamine,  et  saavutada  organisatsiooni 
eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. 
Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 
 
3.  Organisatsiooni edukuse eeldused 
Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. 
Igal  organisatsioonil  on  vähemalt  neli  põhilist   koostisosa :  inimesed,  tegevused,   siseehitus   ning 
ainelised ja rahalised varad. 
Organisatsioon  peab  olema  suunatud  pidevale  arengule,  märksõnadeks  loovus,  uuendused, 
muudatused. 
Organisatsioon  peab  jälgima  ja  arvestama  väliskeskkonda,  tegemaks  muudatusi  ja  uuendusi. 
Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib. 
 
4.  Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna tegurid 
Väliskeskkond jaguneb: 
• 
makrokeskkond    
• 
mikrokeskkond   
Makrokeskkond: 
• 
Rahvusvahelised tegurid 
• 
Majanduslikud tegurid 
• 
Sotsiaal-kultuurilised tegurid 
• 
Poliitilised ja õiguslikud tegurid 
• 
Tehnoloogilised  tegurid 
Mikrokeskkond: 
• 
Konkurendid 
• 
Kliendid 
• 
Tarnijad 
• 
Regulaatorid   
• 
Strateegilised  liitlased 
Sisekeskkond : 
• 
Töötajad 
• 
Juhtimine 
• 
Kultuur 
 
5.  Eesmärgi definitsioon, eesmärkide jaotus,  SMART  mudel 
Eesmärk on mingi kindel lõpptulemus, mida tahetakse saavutada. 
   Eesmärk peab andma vastuse küsimustele 
  „mida tahetakse saavutada?“, „kuhu tahetakse jõuda?“ 
• 
Üldine  eesmärk  –  org.  kõikehõlmav  ja  pikaajaline  siht,  mille  saavutamine  moodustab  org. 
peamise taotluse. 
• 
Spetsiifiline  ehk  eripärane  eesmärk  –  org.-ni  või  selle  osa  konkreetne,  kitsamapiiriline  ja 
lühemaajaline siht. 
• 
Vahetud  eesmärgid - lühiajalised, vahendid saavutamiseks on olemas. 
• 
Saavutatavad eesmärgid – pikemaajalised, potentsiaal nende saavutamiseks on olemas. 
• 
Ettekujutuslikud eesmärgid – väga pikaajalised. 
 
 
 
 
SMART- mudel 
• 
S – specific - eriline 
• 
M - measurable –mõõdetav 
• 
A –achievable - saavutatav 
• 
R – realistic - reaalne 
• 
T – time bounded – ajastatud 
 
6.  Juhtimise funktsioonide  definitsioonid  
Kavandamine ( plaanimine ) – org.-ni ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede 
ja abinõude kindlaksmääramine. 
Organiseerimine   –  töömahu  väljaselgitamine,  selle  jaotamine  üksikisikute  vahel,  ametikohtade 
moodustamine ja allüksusteks koondamine, alluvusvahekordade määratlemine. 
Eestvedamine   –  püüe  ja  võime  mõjutada  järgnejate  tegevust  eesmärkide  saavutamiseks 
suhtlemise vahendusel.  
Kontrollimine  –  standardite  kehtestamine,  tulemuste  hindamine  vastavalt  standarditele  ja 
organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine. 
Otsustamine – kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine. 
Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. 
Koordineerimine  – allüksuste tegevuse kooskõlastamine. 
Mehitamine   –  isikkoosseisu  moodustamine,  ümberrühmitamine,  säilitamine,  arendamine  ja 
töötajate vajaduste eest hoolitsemine. 
Suhtlemine   –  inimese  ideede,  arvamuste  ja   seisukohtade   kohta  teabe   edastamine   teistele 
inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 
 
7.  Juhtide jaotus  juhtimistasandite  järgi 
 
Tippjuhid  (juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektorid, asetäitjad) 
....ülesandeks  on  firma  tegevuse  üldine  ja  põhimõtteline  suunamine  ja  kooskõlastamine,  see  on 
eeskätt juhtide tegevuse suunamine. 
 
Keskastme  juhid  
....ülesandeks  on  tegelda  strateegiast  lähtuvate  kindlate  tegevuskavade  väljatöötamise  ja  allpool 
saavutatud tulemuste kokkuvõtmisega. Spetsialistide tegevuse suunamine. 
 
Esmatasandi  juhid (esmasjuhid) 
...ülesandeks  on  juhendada  üksiktoimingute  elluviimist  ja  neid  kontrollida.    Tehniliste  täitjate 
suunamine ja kontrollimine. 
 
8.  Juhtide jaotus juhtimisvaldkondade järgi 
• 
Finantsjuhid   
• 
Turundusjuhid 
• 
Tootmisjuhid 
• 
Personalijuhid 
• 
Kvaliteedijuhid 
• 
Haldusjuhid 
• 
Jne 
 
9.  Juhi rollid H.Minzbergi järgi 
1.  Suhtlemisega  seotud rollid: 
• 
Tseremoniaalne (esindaja) roll 
• 
Juhtija - eestvedaja  roll 
• 
Sidepidaja 
2.  Infoga  seotud rollid 
• 
Info vastuvõtja roll 
• 
Info  jagaja  roll 
• 
Kõneleja roll 
3. Otsustamisega seotud rollid 
• 
Uuendaja roll 
• 
Ressursside jagaja roll 
• 
Arusaamatuste lahendaja roll 
• 
Läbirääkija roll 
 
 
 
10.  Juhile vajalikud oskused 
Tippjuhid: 
• 
Tehnilised oskused -18,6% 
• 
Suhtlemisoskus  – 33,0%,  
• 
Kontseptuaalsed  oskused – 48,4% 
Keskastmejuhid: 
• 
Tehnilised oskused - 32,3% 
• 
Suhtlemisoskus – 41,3% 
• 
Kontseptuaalsed oskused – 26,4% 
Esmatasandi juhid: 
• 
Tehnilised oskused – 54,6% 
• 
Suhtlemisoskus – 31,3% 
• 
Kontseptuaalsed oskused – 14,1% 
 
11.  Klassikalised  juhtimisteooriad  
Hakkasid levima 20. saj alguses 
Jagatakse kolme rühma: 
• 
Teaduslik juhtimine ( scientific   management ). 
• 
Administratiivne  koolkond (administrative principles). 
• 
Bürokraatlik koolkond (bureaucratic organization). 
Klassikalised  teooriad  tuginevad  praktilistele  tähelepanekutele,  mille  põhjal  loodi  juhtimise 
teooria alusmüür. Peamiseks huviobjektiks on ametlik ( formal ) organisatsioon, millele läheneti kui 
“masinale”. 
1.1 Teaduslik juhtimine 
F. Taylor  - lõi nn teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse 
ja tootmise efektiivsuse küsimustega. 
Raamatus  The  Principles  of  Scientific  Management  (1911)  esitas  teadusliku  juhtimise  neli 
põhiprintsiipi: 
1.  Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 
2.  Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega 
valida, treenida ja arendada. 
3.  Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 
4.  Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus.  Juhtkond  tegeleb ja vastutab planeerimise, 
valiku, treenimise ja kontrolli eest, töölised oma töövaldkonna eest. 
 
1.2 Administratiivne koolkond 
...uuris organisatsioonisiseseid  seoseid  ja ülesehitust. 
• 
Henri Fayol – juhtimise põhifunktsioonide ja juhtimispõhimõtete väljatöötamine.  
Esitas  juhi  tegevuse  viis  põhifunktsiooni:   planeerimine ,  organiseerimine,  valitsemine, 
koordineerimine ja kontrollimine. 
Fayoli  üldiste  tegevuste  jaotus,  kus  eristatakse  kuus  tegevuste  rühma:  tehnilised,  kommerts-, 
finants -, turvalisuse-, arvestuse-, ja juhtimisalased tegevused. 
 
Fayoli 14 juhtimispõhimõtet 
1.  Otstarbekas tööjaotus 
2.  Võim ja vastutus 
3.  Distsipliin 
4.  Käsuliini ühtsus 
5.  Tegevussuuna ühtsus 
6.  Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele 
7.  Personali õige töötasustamine 
8.  Tsentraliseerimine 
9.  Alluvusahel 
10.  Kord organisatsiooni ülesehituses 
11.  Õiglus alluvatega suhtlemisel 
12.  Personali stabiilsus 
13.  Initsiatiiv 
14.  Meeskonnatöö vaim 
 
 
 
1.3 Bürokraatlik koolkond 
 
Max   Weber   –  oli  seisukohal,  et  org.  Peab  töötama  nagu  õlitatud  masin.  Pööras  tähelepanu  org. 
Tegevuse  reguleeritusele  ja  reeglitele.  Reeglid  ei  tohi  sõltuda  ametikohal  töötavast  isikust,  vaid 
peavad tulenema org.-ni spetsiifikast ja vajadustest. Tuleb rangelt järgida distsipliini. 
 
Weber  esitas  bürokraatliku  organisatsiooni  tunnused,  s.t.  org.-ni  erinevad  ametikohad 
tuleb  koondada  hierarhilisse  süsteemi,  kus  fikseeritakse  täpselt  ülemuste  ja  alluvate  ametlik 
vastutus ning sätestatakse üksikasjalikult iga töötaja kohustused ja otsustusõigus. 
 
 
12.  Neoklassikalised juhtimisteooriad 
Hakkas arenema 1920-natel aastatel.  
Keskseks uurimisobjektiks on inimene.   Jagunes:  
2.1.  Inimsuhete  koolkond (human  relations ). 
2.2. Inimressursi koolkond (human resouces). 
2.1  Inimsuhete koolkond 
• 
Hugo  Münsterberg  –   lisas   teaduslikule  juhtimisele    psühholoogilise  aspekti.  Oli 
industriaalpsühholoogia  rajaja.  Väitis,  et  psühholoogid  saavad  aidata  tööstusettevõtteid 
kolmes  valdkonnas: 
Aidata leida töökohale sobilikke töölisi. 
Välja selgitada psühholoogilised tingimused, mis võimaldavad teha hästi tööd. 
Välja selgitada tööliste mõjutamise võimalused. 
Mary   Follett  –  ühendas  teadusliku  juhtimise  ja  sotsiaalpsühholoogia  ning   propageeris   selliseid 
väärtusi kui  professionaalsus , demokraatia, koostöö ja inimsõbralikkus. 
Ta  esitas  eestvedamise  kontseptsiooni,  mõistes  selle  all  meekonnatööd,  kus  juht  tajub  oma  rolli 
koostöös   teistega   (alluvatega),  mitte  niivõrd  läbi  võimu  alluvate  üle.  Ta  eristas  esimesena  kahte 
erinevat mõjuvõimu tüüpi: 
• 
Mõjuvõim koos teistega ( power  with) 
• 
Mõjuvõim teiste üle (power over) 
 
Elton  Mayo  
Keskendus  uuringutes  töökoha  ergonoomilistele  aspektidele.  Avastas,  et  lisaks  töö-  ja 
palgatingimustele, avaldab mõju ka sotsiaalne aspekt. 
nn.   Hawthorne ´i  efekt.  Uuringute  tulemusena  hakati  eristama  tehnoloogilisi  (töövahendid  ja 
materjalid),  sotsiaalseid  ( ametlikud   ja  mitteametlikud  suhted  ja  ideoloogilisi  suhteid  (töökultuur, 
väärtused ja arusaamad). 
Mayo  määras  kindlaks  tegurid,  mis  mõjutavad  indiviidi  tegevust:  grupiprotsessid,  töötajate 
individuaalsed  omadused,  erinevad   juhtimisstiilid ,  juhi  suhtlemisvilumused  ja  –oskused, 
sotsiaalsed suhted. 
 
2.2. Inimressursi koolkond 
• 
Mayo  uuringud  viisid  motivatsiooniteooriateni,  mida  omakorda  loetakse  inimressursi  teooria 
aluseks. 
• 
Motivatsiooniteooriate  rajajateks loetakse Abraham  Maslow ´d, Douglas McGregorit jt. 
 
A. Maslow – vajaduste hierarhia teooria 
 
D. McCregor  - X ja Y teooria 
 
 
13.  Kaasaegsed juhtimisteooriad 
 
Kaasaegsed juhtimisteooriad 
4.1 Süsteemiteooria (systems theory) rajaja  West  Churchman (1957). Vaadeldakse org.-ni kui  tervikut  
ja  pakutakse  lahendusi  kogu  org.-ni   juhtimiseks .  Süsteem  on  koos  toimivate  osade  ühtne  tervik,  kus 
igal osal on terviku jaoks täita oma konkreetsed ja olulised ülesanded. 
 
Süsteemid koosnevad allsüsteemidest ja neid iseloomustavad entroopia ja sünergia. 
 
Entroopia  on  süsteemi  määramatuse  ja  korrapäratuse    määr  ehk  info  määramatu  hulk.  Juhtimisega 
püütakse süsteemi  entroopiat  vähendada.  
 
Sünergia  –  st  tervik  on  suurem  kui  tema  koostisosade  summa,  näit.  inimesed  suudavad  koostöös 
rohkem saavutada kui igaüks eraldi. 
 
4.2 Olukorrateooriad 
4.2.1Terviklik kvaliteedijuhtimine ( E. Deming ) – TQM ( Total  Quality Management) – on kõigi 
töötajate koostööl põhinev juhtimise teooria ja meetod, mille aluseks on toote/teenuse kvaliteet ja 
klientide rahulolu.  TQM eeldab  süsteemset mõtlemist ja org.-ni kui terviku  nägemist, ühendades 
omavahel kõik  juhtimisfunktsioonid  ning teeninduse valdkonnad. 
TQM on  kvaliteediorientatsiooniga   juhtimine.  Ta  on  kogu  org.-ni  hõlmav juhtimiskontseptsioon, 
mis seisneb töötajate poolt konkreetsete väärtuste omaksvõtmises. 
 
4.2.2  Eesmärgiline  juhtimine  (D.  McCregor, P.  Drucker) – tegutsemisviis  org-nis,  mille  käigus 
üksteisega seotud org.-ni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid 
ühise  eesmärgi  saavutamise  nimel,  kasutades  selleks  koostööd.  Vaadeldav  teooria  keskendub 
lõpptulemusele, millest lähtuvad hinnangud ja hüvised. 
 
 
14.  Kavandamise mõiste. Kavandamise vajalikkus. 
Mõiste 
• 
Kavandamine seisneb organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide ning nende 
saavutamise teede ja abinõude kindlaksmääramises. 
• 
Kavandamine on alati seotud tuleviku tegevuste kindlaksmääramisega ja kujundamisega. 
Vajalikkus 
• 
Aitab koordineerida tegevust:  alluvad  saavad teada eesmärgid. Nad hakkavad rohkem 
kooskõlastama oma tegevusi ja töötama meeskonnana. 
• 
Vähendab ebaselgust, sest juhid näevad eesolevaid muutusi ning selgitavad alluvatele 
tegevuste tagajärgi. 
• 
Väheneb topelttegevus ja “tühi töö”, sest tegevused koordineeritakse. 
• 
Kontrolli võimalus, sest saab 
 
- võrrelda  tegelikkust  eesmärgiga 
 
- määrata kindlaks kõrvalekalded ja nende põhjused 
 
- võtta tarvitusele vajalikud korrigeerivad abinõud. 
 
 
 
 
 
 
 
15.  Kavade ja plaanide liigid 
Vastavalt mõjuulatusele:  
1.  Strateegilised  (pikaajalised)  –  5-10a.  Tegeleb  tippjuhtkond.  Sisaldavad  prioriteete  ja 
meetmeid, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. 
2.  Taktikalised    -  mõnest  kuust  paari  aastani.  On  konkreetsemad.  Haaravad  mingit  osa 
organisatsioonist või tegevusvaldkonna.  
 
Tegelevad keskastmejuhid. 
3.   Operatiivsed   (lühiajalised)  –  kuni  1  a.  Kitsas   tegevusala .  Täpsustatakse  üldeesmärkide 
saavutamise teid. Tegelevad esmatasandijuhid.Strateegia olemus, strateegilise juhtimise protsess 
 
• 
Spetsiifiline  plaan  –  on  täpselt  määratletav  eesmärk,  puudub  erineva  tõlgenduse  ja 
mittearusaamise võimalus. 
• 
Direktiivne  plaan  –  paindlik  ja  annab  üldised  juhised,  näit.  käibe  suurenemine  mingis 
vahemikus (5-10%). 
Vastavalt kasutamise sagedusele eristatakse: 
• 
Ühekordne plaan – arvestab mingi unikaalse olukorra vajadusi. 
 
-programm – ühekordseks kasutamiseks mõeldud mitut tegevust  haarav  plaan 
 
- projekt – ühekordseks kasutamiseks mõeldud vähem  kompleksne  plaan 
• 
Püsiva kestusega plaan – on pikaajaline ja sisaldab poliitikaid, reegleid ja protseduure. 
 
- standardprotseduurid – määrab tegevuste järgnevuse mingitel kindlatel asjaoludel 
 
- reeglid ja regulaatorid – kirjeldavad üksikasjalikult, kuidas eriolukordades käituda. 
 
 
 
 
16.  Organiseerimise mõiste, olemus 
ORGANISEERIMINE 
- 
ÜLESANNETE 
GRUPEERIMINE, 
TÖÖKOHTADE 
KAVANDAMINE, OTSUSTUSÕIGUSE DELEGEERIMINE.  
 
TULEMUSEKS: ORGANISATSIOONI STRUKTUUR. 
 
17.  Organisatsiooni arengutsüklid 
http://director.ee/artikkel/1122 
 
18.  Struktuuri tüübid, nende eelised ja puudused 
1. Funktsionaalne struktuur tuleneb sarnaseid tegevusi sisaldavate tööde grupeerimisest. 
EELISED:  
• 
Juht peab kursis olema suhteliselt kitsa tegevuste  ringiga ;  
• 
Koordineerimine on lihtsam. 
PUUDUSED:  
• 
Otsustamine on aeglane ja bürokraatlik; 
• 
Kommunikatsioon pole tõhus;  
• 
Tulemuste jälgimine on keerukas;  
• 
Töötajad keskenduvad oma eesmärkide täitmisele, ega mõista org. tervikeesmärke. 
 
2.  DIVISJONAALNE  ehk ALAJAOTUSTEGA STRUKTUUR 
2.1 Struktuur toodete järgi 
EELISED: 
• 
Ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus koordineerida. 
• 
Otsustamine on kiirem ja  tulemuslikum . 
• 
Tooterühmade töötulemusi on parem hinnata, arvestus kergem. 
PUUDUSED: 
• 
Juht võib keskenduda ainult oma  toodetele  ja jätta org. huvid tahaplaanile. 
• 
Halduskulud  suurenevad.  
 
2.2 Struktuur asukoha järgi 
EELISED: 
• 
Organisatsiooni kohandatavus mitmesuguste keskkonnatingimustega. 
• 
Kiirem reageerimine klientide nõudmistele. 
• 
Üldjuhtimise oskuste suurenemine. 
PUUDUSED: 
• 
Koordineerimiseks vajatav suur hulk funksionaalseid töötajaid.  
• 
Väiksem tippjuhtkonna poolne kontroll. 
• 
Võitlus ettevõtte ressursside eest. 
 
2.3 Struktuur tarbijate järgi 
..on  rakendatav  arvestades tarbijate erinevaid huve. 
EELIS: 
• 
Saab kasutada erinevate klientide  teenindamiseks  vajalike erioskustega spetsialiste (pankades näit. 
äri- ja erakliendid). 
PUUDUS: 
• 
Osakondade tegevuste integreerimiseks  vajaminev  suur töötajate ja juhtide arv. 
 
3.  Maatriksstruktuur  
Võimaldab paindlikkust organisatsiooni kujundamisel. 
Ühel alluval on kaks juhti. 
EELISED: 
• 
Ressursside efektiivsem kasutamine. 
• 
Paindlikkus, kohandatavus keskkonna muutusel. 
• 
Töötajate töö  rikastamine . 
• 
Üldiste ja erialaste juhtimisoskuste arendamine. 
PUUDUSED: 
• 
Pinged  kahekordsest alluvussuhtest. 
• 
Rohkem kohtumisi ja koosolekuid kui tegevusi. 
• 
On vajalik inimsuhete koolitust. 
 
 
 
4. Võrkorganisatsioon 
EELISED: 
• 
Suur paindlikkus.  
• 
Kõrge efektiivsus, sisemine liikuvus.  
• 
Sobib tiheda konkurentsi tingimustes.   
PUUDUSED: 
• 
Kõrge risk – kiired muutused.   
• 
Organisatsioon on välisjõudude suhtes kaitsetum kui mõne teise organisatsioonistruktuuri puhul.   
• 
Spetsiifiline   organisatsioonikultuur , millega kaasnevad suured õigused, aga ka suur vastutus. See 
eeldab kõrgtasemel töötajaid. 
 
5. Meeskondlik struktuur 
EELISED: 
• 
Paindlik – kiire reageerimisvõime uuendustele, klientide ootustele. 
• 
Ühel alluval võib olla mitu ülemust. 
• 
Kulud 
väiksemad, 
sest 
funktsionaalsed 
spetsialistid  
paiknevad 
funktsionaalsetes 
püsimeeskondades. 
• 
Otsuseid tehakse  alumisel  tasandil efektiivselt. 
PUUDUSED: 
• 
Kahekordne lojaalsus ja konfliktid. 
• 
Koosolekutele kulunud aeg ja  ressursid . 
• 
Planeerimatu tegevus. 
 
6. Multidivisjoniline struktuur 
...on omane suurtele korporatsioonidele.  
EELIS: 
• 
Iga  divisjon  toimib iseseisva majandusüksusena.Võib valida sellise struktuuri nagu õigeks peab. 
PUUDUS: 
• 
Suured halduskulud. 
 
 
19.  Orgaanilised, mehhaanilised  organisatsioonid  
ORGAANILISTES ORGANISATSIOONIDES: 
1. SPETSIALISTIDE ÜLESANDEID VAADELDAKSE KOGU ETTEVÕTTE KONTEKSTIS. 
2. TÖÖD ON DEFINEERITUD NII, ET JÄÄKS RUUMI MUUTUSTELE. 
3.  SUHTLEMINE  ON  VASTASTIKUNE  JA  MÕJUTAMINE  TOIMUB  VERTIKAALSELT 
KUI KA  HORISONTAALSELT . 
4. TEADMISED ON JAOTUNUD ÜLE KOGU ORGANISATSIOONI. 
 
 
MEHHANISTLIKES ORGANISATSIOONIDES: 
1.  SPETSIALISTIDE  TÖÖÜLESANDED  ON  KOOSTATUD  NII,  ET  NEED  ON  TEISTEST 
ISOLEERITUD. 
2. TÄPNE, KOHATI PEDANTNE MEETODITE JA KOHUSTUSTE KIRJELDAMINE. 
3.  SUHTLEMINE  JA  VASTASTIKUNE  MÕJUTAMINE  JUHTIDE  HULGAS  TOIMUB 
VERTIKAALSELT. 
4. VALITSEV ON OPERATSIONAALNE KÄITUMINE. 
 
20.   Juhtimisulatus ,  juhtimistasand , eelised ja puudused 
JUHTIMISULATUS  - ÜHE ÜLEMUSE ALLUVUSES OLEVATE NENDE INIMESTE ARV, 
KES OTSESELT PEAVAD TALLE ARU ANDMA. 
ERISTATAKSE KOLME LIIKI SUHTEID: 
• 
SUHTED ÜLEMUSE JA ALLUVA VAHEL; 
• 
SUHTED ÜLEMUSE JA ALLUVATE GRUPI VAHEL; 
• 
ALLUVATE VAHELISED SUHTED. 
OPTIMAALSEKS ALLUVATE ARVUKS LOETAKSE 3-7 INIMEST 
 
JUHTIMISTASAND  -  KUJUTAB  ENDAST  ÜHEL  JA  SAMAL  TASANDIL  OLEVATE 
JUHTIMISE  AMETIKOHTADE  KOGUMIT.   JUHTIMISTASANDID   MOODUSTUVAD 
TÖÖJAOTUSE JA SELLEST TULENEVA ORGANISATSIOONI SÜGAVUTI HARGNEMISE 
TULEMUSENA. 
 
JUHTIMISTASANDITE ARVU MÕJUTAVAD: 
• 
ORGANISATSIOONI SUURUS 
• 
TÖÖJAOTUSE SÜGAVUS 
• 
ALLUVATE TEGEVUSE KOOSKÕLASTAMINE 
• 
KONTROLLIMISE VAJADUSE MÄÄR 
• 
JUHTIMISULATUS  
 
21.  Rivi- ja staabiorganisatsiooni olemus. Konfliktide põhjused 
RIVIORGANISATSIOON   -  ORGANISATSIOONI  ÜLESEHITUSE  OSA,  MIS  KOOSNEB 
ORGANISATSIOONI  EESMÄRKE  VAHETULT  TAOTLEVATEST  (PÕHITEGEVUSE) 
AMETIKOHTADEST JA ALLÜKSUSTEST. 
 
RIVIORGANISATSIOONI  PÕHIÜLESANDEKS  ON  NENDE  TÖÖDE  JA  TOIMINGUTE 
TÄIDEVIIMINE, MILLEKS ETTEVÕTE VÕI ASUTUS ON LOODUD. 
 
RIVIORGANISATSIOONI  KUULUVAD  AMETIKOHAD  JA  ALLÜKSUSED  ESINDAVAD   
ESMASEID      ÕIGUSALLIKAID.      SELLEST      LÄHTUDES  KUJUNDATAKSE 
RIVIORGANISATSIOONIS ALLUVUS JÄRJEKORD 
 
STAABIORGANISATSIOON  - ORGANISATSIOONI ÜLESEHITUSE OSA, MIS KOOSNEB  
ORGANISATSIOONI 
 
EESMÄRKIDELE 
 
KAASAAITAVATEST 
ERIALASTEST 
AMETIKOHTADEST JA ALLÜKSUSTEST. 
 
PÕHITEGEVUSEST  ERALDATAKSE  TEDA   TOETAVAD   TÖÖD  JA  TOIMINGUD,  MILLE  
ALUSEL    MOODUSTATAKSE    MITMESUGUSED     ERIALASED   AMETIKOHAD, 
ALLÜKSUSED JA NENDE RÜHMITUSED (TALITUSED). 
 
STAABIORGANISATSIOONI      PÕHIÜLESANDEKS        ON      VARUSTADA 
RIVIORGANISATSIOONI      MITMESUGUSTE      ERIALASTE      TEADMISTE,  OSKUSTE, 
ANDMETE, LAHENDUSTE JA NÕUANNETEGA. 
 
Konfliktide põhjused rivi ja staabi vahel 
Rivi seisukohalt 
Staabi seisukohalt 
 
 
• 
Staap  haarab võimu. 
• 
Rivi hakkab eesmärkidele vastu. 
• 
Staabi seisukohad on teoreetilised. 
• 
 Rivi 
ei 
suuda 
kasutada 
staapi 
• 
Staap on kitsalt kinni oma valdkonnas. 
efektiivselt. 
 
• 
Staabil ei ole piisavalt õigusi hoida rivi 
oma raamides. 
 
22.  Eestvedamise mõiste. Liidri isiksuse omaduste teooria 
• 
Eestvedamine  on  püüe ja  võime  mõjutada järgnejate  tegevusi  eesmärgi  või  eesmärkide 
saavutamiseks suhtlemise vahendusel. 
 
Liidri isiksuse omaduste teooria: 
Omaduste komplekse on koostatud palju ja nad erinevad üksteisest peamiselt omaduste järjestuse 
või mõistete üldistusmahu poolest.  
Ülesandele  orienteeritud   grupis   aitavad   liidriks   kujunemisele    järgmised  omadused:  grupis 
toimuvate protsesside tundmine, võime kiiresti mõelda, kõne- ja  keeleoskus  jne. 
 
K.  Davis  toob esile isiksuse omadused, millel on tugev mõju liidritele võrreldes järgijatega: 
1.  Intelligentsus  – üldine  arukus  ja taibukus. 
2. Sotsiaalne küpsus – liidri emotsionaalne tasakaalukus. 
3. Sisemine  motivatsioon  – tavalisest suurem vastutustunne, soov saavutada häid töötulemusi. 
4. Hoiak inimsuhetele – olla tähelepanu keskpunktis 
 
 
 
 
 
 
Eestvedamisteooriate  analüüsija Gary  Yukl  on välja  toonud  edukate liidrite omadused ja oskused: 
• 
Osavõtlikkus, inimlikkus, usaldusväärsus; 
• 
Oskus kaastöötajaid hinnata,  motiveerida ; 
• 
Meeskonna- ja koostöö oskused; 
• 
Suhtlemise, sh kuulamisoskused; 
• 
Oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus; 
• 
Otsustus - ja vastutusvõime; 
• 
Tasakaalukus kriitilises olukorras. 
 
Karisma – mõju-, tõmbe-, sisendusjõud  
Karismaatilise liidri omadused: 
• 
enesekindlus ; 
• 
domineerimine; 
• 
paindlik rollide  valdamine ; 
• 
endast mulje kujundamine; 
• 
isiklik veetlus ja külgetõmme. 
 
23.  Eestvedamise käitumisteooriad 
Kurt Lewin  kirjeldas kolme peamist eestvedamisstiili: 
• 
AUTOKRAATNE  JUHTIMISSTIIL  
• 
DEMOKRAATLIK JUHTIMISSTIIL 
• 
MITTEVAHELESEGAV (PASSIIVNE) JUHTIMISSTIIL 
 
Rensis  Likert   jagas juhid/liidrid  juhtimisstiili  järgi nelja rühma ja sai “4-süsteemi”: 
• 
Ekspluateeriv  autokraat  
• 
Heatahtlik autokraat 
• 
Konsulteeriv  demokraat  
• 
Osavõtlik demokraat 
 
Robert Blake ja  Jane  Mouton  tõid välja juhtimisvõrgustiku, mida nimetatakse ka  grid -meetodiks. 
• 
Töötajatele orienteeritud tegevus 
• 
Tulemustele orienteeritud tegevus. 
 
Viis eestvedamise käitumistüüpi: 
• 
1.  Juht  ei  tunne  huvi  piisavalt  huvi  ei  töötulemuste  ega  inimeste  vastu; hoiab  tegelikust 
juhtimisest kõrvale 
• 
2. Juht on orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta. 
• 
3. Juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele. 
• 
4.  Juht  püüab  hoida  kahte  faktorit  tasakaalus,  kuid  mõlemat  faktorit  arvestatakse 
ebapiisavalt. 
• 
5. Juht pöörab suurt tähelepanu nii tööle kui inimestele. 
 
 
 
24.  Eestvedamise situatsiooniteooriad 
Eesmärgiks – leida erinevatele olukordadele vastavad  liidristiilid  (aeg, koht) 
  
Liidristiili  efektiivsust  mõjutavad: 
• 
ülesande (projekti) olemus: selle liik, komplekssus,  tehnoloogia , maht; 
• 
otsese juhi liidristiilid; 
• 
rühmanormid; 
• 
kontrolli ulatus; 
• 
välisohud ja –surve; 
• 
organisatsioonikultuur. 
 
F.Fiedleri mudeli põhjal oleneb rühma tegevuse efektiivsus: 
• 
Juhi liidristiili sobivusest oma alluvatega suhtlemisel; 
• 
Olukorra kontrollitavusest 
• 
Sellest, mil määral mõjutab olukord  liidrit . 
 
25.  Selgitage  D.  McClellandi  Saavutustevajaduse  teooria  olemust  ning  erinevust  A.  Maslow 
Vajadustepüramiidi teooriast. 
 
 
D.  McClelland  – Saavutusvajaduste teooria (1) 
...teooria,  mille  järgi  inimese  käitumise  iseloomustamisel  ja  mõistmisel  tuleb  tugineda  kolmele 
vajaduste  grupile:  1. saavutusvajadus ,  2. suhtlemisvajadus ,  3.võimuvajadus  Need  on   seostatud  
inimese juhtimise ja tööalase aktiivsusega. 
1.  Saavutusvajadus  –  ajendab  soovi  saavutada  paremaid  tulemusi,  lahendada  keerulisi  probleeme, 
riskima, eelistama vastutusrikkaid  olukordi  
 
See on püüdlus teha aina paremini,  
 
ületada juba saavutatud taset. 
2.  Suhtlemisvajadus  –  ajendab  looma  ja  hoidma   sooje   sõbralikke  suhteid  teiste  inimestega, 
pöörama tähelepanu teiste tunnetele ning inimestevahelistele suhetele. 
Suhtlemisvajaduses on suur osa lähedastel sõprussuhetel, uute sõprade leidmisel, üksindushirmul, 
teiste abistamisel. Tähtis on üksteise mõistmine. 
3.Võimuvajadus – tingib soovi kontrollida ja mõjutada teiste käitumist, nende eest vastutada. See 
on vajadus juhtida ja suunata teiste inimeste tegevust. 
Uuringute põhjal – juhile on omane kõrge võimuvajadus 
 
 
 
 
26.  Kirjeldage S.  Adamsi  Võrdsuse teooria põhimõtteid. 
Võrduse teooria põhineb sotsiaalse vahetuse teoorial.  
Võrdsuse  teooria  järgi  on  inimeste  peamiseks  motiiviks:  sotsiaalse  õigluse  tase.  Tööd      tehes 
inimesed pidevalt võrdlevad oma ja teiste panuseid  saavutatavate töötulemustega. 
 
27.  Kirjeldage F. Hezbergi Kahe-faktori teooria seisukohti. 
• 
Tööga rahulolu tegurid. Need on seotud tööga – nim. motivaatoriteks. 
 
• 
Tööga  rahulolematuse tegurid.  Keskkonnast tulenevad tegurid – nim. hügieeniteguriteks 
ehk. keskkonnateguriteks. 
 
 
 
 
 
• 
Motivaatorid: 
 
-  saavutuste  tunnustamine; 
 
- edukus töös (saavutused); 
 
- töö huvitavus ja sisukus; 
 
- töö vastutusrikkus ning tähtsus; 
 
- ametialane tõus (sh meelepärane ametivahetus); 
 
- arenguperspektiivid. 
• 
Tööga rahulolematuse e. keskkonnategurid: 
 
- töötingimused; 
 
- suhted kaastöötajatega; 
 
- suhted ülemusega; 
 
- tegevuse reglementeeritus; 
 
- juhtimisstiil; 
 
- palk; 
 
- staatus; 
 
- olmeolud; 
 
- isiklik elu. 
• 
Keskkonnateguris seostuvad  negatiivsete tunnete,  kogemuste ja  töökeskkonnaga.  Rahulolu tööga 
saab suurendada motivatsiooni mõjutavaid tegureid täiustades. 
• 
Ainult keskkonnateguritele tuginedes tööga rahulolu suurendamise eesmärki ei saavutata. 
• 
Teooria on paremini kohaldatav teenistujatele kui töötajatele. 
 
28.  Defineerige organisatsioonikultuuri olemust.  
Organisatsioonikultuur  on  väärtuste, normide,  hoiakute ja põhimõtete  kogum,  millest  org.  lähtub 
oma igapäevases tegevuses (E.Schein). 
 
29.  Kirjeldage organisatsioonikultuuri tegureid,  
1. Individuaalne initsiatiiv; 
2. Riski aktsepteerimine; 
3. Suund 
4.  Integreerumine ; 
5. Juhtkonna toetus alluvatele 
6. Kontroll 
7. Identiteet 
8. Hüvituste süsteem 
9. Konflikti tolerants 
10. Kommunikatsioon 
 
30.  Kirjeldage organisatsioonikultuuri erinevaid tüüpe.  
Kultuuritüübid lähtudes kahest faktorist: 
- organisatsiooni  tegevusega  seonduva riski (määramatuse) määr, 
- tegevuse (otsused ja strateegiad) tulemuste kohta saadava tagasiside kiirus. 
1.  Raudsete  (tugevate)  isiksuste  kultuur  
 
Individualistide,  ühemehekultuur,  kus  riskitakse  pidevalt  ja  suurel  määral.  Tagasiside 
tulemuste kohta peab olema kiire. Noorte inimeste kultuur. 
2. “Raske töö – rasked lõbud” kultuur. 
Põhiliseks  tegevus  ja  selle  meeldivus.  Riskeeritakse  vähe.  Tagasiside  tulemustest  kiire. 
Heatasemeline tegevus, kus riskimäär on suhteliselt madal. 
 
 
3. “Panga peale” kultuur 
Tehakse  väga  riskantseid  ja  täispangale  orienteeritud  otsuseid,  mille  tulemused  võivad  ilmneda 
mitmete aastate möödudes. Suurte riskide ja  aeglase  tagasiside kultuur. 
4. “Protsessi” kultuur 
Keskkonnast  saadakse  vähe  või  üldse  mitte  tagasisidet  ning  on  raske  otsustada,  kas  see,  mida 
tehakse,  on  just  see  õige.  Keskendutakse  sellele,  kuidas  midagi  teha.  Oma  äärmuses  muutub 
taoline kultuur bürokraatiaks. 
 
 
 
 
 
31.  Kirjeldage organisatsioonikultuuri avaldumise tasandeid ja elemente 
• 
Keskkond  
• 
Väärtused ja normid 
• 
Sangarid 
• 
Rituaalid , tseremooniad 
• 
Kultuurivõrgustik ( mitteametlik  kommunikatsioon) 
 
 
- “jutuvestjad” 
 
 
- “preestrid” 
 
 
- “intrigandid” (“suflöörid”) 
 
 
- kuulujuttude levitajad (“lobamokad”) 
 
 
- “spioonid” 
 
 
- “sekretärid” 
 
 
- “huvirühmad” 
 
32.  Kontrolli mõiste. Kontrolli vajalikkus. 
Kontrollimine on saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega.  
See  võib  olla  kulutuste  võrdlemine  eelarvega,  valmis  ehituse  võrdlemine  projektiga  jne.  See  on 
protsess, mille käigus tagatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamine. 
 
Kontroll on organisatsioonile vajalik järgmistel põhjustel: 
• 
kohanemiseks  mikro - ja makrokeskkonna  muutustega ; 
• 
vigade  kuhjumise vältimiseks; 
• 
kontrolli omamiseks  keeruka  organisatsiooni üle;  
• 
omahinna  minimiseerimiseks. 
Kontrollitakse inimesi, finantse, tööoperatsioone ja organisatsiooni tulemuslikkust. 
 
Kontrolli erinevad liigid. 
Kontrolli liigid valdkondade järgi kattuvad enamikus   organisatsioonides nelja põhilise ressursiga, 
mida firma kasutab. 
1.  Füüsiliste  vahendite  kontroll  seisneb  inventari  kontrollimises,  laoseisude  kontrollimises  ja 
kvaliteedikontrollis; 
2. Inimressursside kontroll sisaldab valiku, treeningu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist. 
3.  Informatsiooni  ressursi  kontroll  hõlmab  müügi  ja turundusega  seotud  prognoose,  keskkonna 
analüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose. 
4.  Finantsressursside kontroll seisneb  võlgnevuste juhtimises nii,  et firmal oleks  alati vajalikus 
koguses sularaha, et  maksud  laekuksid õigeaegselt. 
 
33.  Otsustamise mõiste. Otsustusprotsess. 
• 
Otsustamine on protsess, milles tehakse kindlaks probleemid ja võimalused ning seejärel 
valitakse erinevate tegevusvariantide vahel. 
• 
Otsustamine kujutab endast kahe või enama võimaluse hulgast sobivaima väljavalimist. 
• 
Inimene osaleb otsustamises niivõrd kuivõrd tähtis on tulemus tema jaoks. 
• 
Kõrge  osalusmääraga  on  inimene  tavaliselt   otsustamisel   siis,  kui  otsus  on  tema  jaoks 
tähtis. Ja vastupidi. 
• 
Juht on tavaliselt see, kellelt oodatakse otsustamist. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34.  Mõjuvõim, mõjuvõimu allikad 
Mõjuvõim  on  inimese  võime    mõjutada  mingeid  nähtusi  ja  protsesse  ning  panna  teisi  midagi 
tegema.  Vastutus  tähendab  töötaja  nõusolekut  ja  kohustust  täita  endale  võetud  tööülesandeid  nii 
hästi kui võimalik. 
Mõjuvõimu allikad: 
Positsioonist tulenev võim: 
• 
Tasu  
• 
Karistus  
• 
Sundus 
Isiksusest tulenev võim: 
• 
Asjatundlikkus 
• 
Karismaatilisus 
 
35.  Siirmise/Delegeerimise mõiste. Siirmise/Delegeerimise sisu. 
Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. 
Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel: 
• 
Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; 
• 
Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; 
• 
Osalemine   otsustusprotsessis   ja  probleemide  lahendamises  arendab  alluvaid  ning  võimaldab  neil 
parandada juhtimisoskusi. 
 
36.  Koordineerimise mõiste. Koordineerimise sisu. 
Koordineerimine on organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide 
saavutamiseks. Osakonnad ja töögrupid on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot 
ja ressursse.. Mida suurem on sõltuvus, seda rohkem on vaja koordineerida. 
 
Sõltuvuse vormid on järgmised: 
• 
Panuste liitmisest tulenev sõltuvus; 
• 
Järgnevusest tulenev sõltuvus; 
• 
Vastastikune sõltuvus. 
 
37.  Mehitamise olemus. Isikkoosseisu plaanimine ja arvestus. 
• 
Mehitamine  on  tegevus,  mis  hõlmab  isikkoosseisu  moodustamist,  ümberrühmitamist, 
säilitamist,  arendamist  ja isikkoosseisu vajaduste eest hoolitsemist. 
• 
Mehitamine  on  organiseerimisest  lahutamatu.  Muudatused  organisatsioonis  tähendavad 
muudatusi ka isikkoosseisus. 
• 
Mehitamispoliitika  on  aluste,  reeglite  ja  seisukohtade  kogum,  millest  mehitamisel 
lähtutakse. 
Isikkoosseisu plaanimine ja arvestus: 
• 
Isikkoosseisu  planeerimisel  prognoositakse  vajadust  nii  kaugele  ette  kui  võimalik,  määratledes 
vajalike töötajate arvu töökategooriate lõikes ja nende värbamise viisid. 
• 
Organisatsiooni pikaajaliste plaanide tegemisel tuleks tingimata: 
- 
uurida olukorda tööjõuturul 
- 
prognoosida  sotsiaalsetest,  kultuurilistest,  demograafilistest  ning  seadusandluse  muutustest 
tingitud tööjõulise elanikkonna struktuuri muutusi tulevikus. 
 
38.  Personali värbamine ja valik. 
Personali  värbamine  on  vajaliku  arvu  nõutava  kvalifikatsiooniga  kohataotlejate  ligimeelitamise 
protsess. 
 
Personalivalik  on  protsess,  mille  käigus  kogutakse  töökoha  taotlejate  kohta  sellist  infot,  mis 
võimaldaks prognoosida nende tulevast tööalast edukust ja valitakse välja sobivaimad kandidaadid 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39.  Suhtlemise olemus.  Suhtlemisstiilid . 
Suhtlemise  põhisisuks  on  kahe  või  enama  inimese  vahel  sõnalise  või  sõnatu  keele  vahendusel 
loodav kommunikatsioon. 
 
1. Ennast  eitav , salgav  suhtlemisstiil  (I) 
 
kujuneb  siis,  kui  inimene  on  teistele  vähe  avatud  ja  võtab  tagasisidet  vähesel  määral 
arvesse. 
2. Ennast kaitsev (II) 
 
kujuneb madala avatuse ja kõrge tagasiside arvestamise koostoimes. 
3. Ennast näitav (III) 
    …suhtlemisstiil tekib siis, kui ollakse äärmiselt avatud aga tagasisidet võetakse arvesse vähesel 
määral. 
4. Ennast teostav (IV) 
 
 …suhtlemisstiil  kujuneb  siis,  kui  inimene  on  maksimaalselt  avatud  ning  võtab  teistelt 
tulevat tagasisidet maksimaalselt arvesse. 
5. Endaga kokkuleppiv (V) 
 
…suhtlemisstiil  kujuneb  siis,  kui   avatus   teistele  ja  tagasiside  arvestamine  esinevad 
mõlemad keskmisel määral. 
 
40.  Suhtlemisbarjäärid. 
1. Personaalsed barjäärid 
• 
emotsioonid , 
• 
väärtushinnangud, 
• 
erinev haridustase, 
• 
sugu, 
• 
rass 
• 
sotsiaalne staatus 
• 
halb kuulamisharjumus jne. 
2. Füüsilised barjäärid 
• 
suur vahekaugus, 
• 
müra, 
• 
valgus. 
3. Semantilised barjäärid 
 
Semantika  on mõistete ja sümbolite tähendust käsitlev teadusharu. 
 
Suhtlemisel kasutatavad sümbolid: sõnad, pildid, kindla tähendusega teod. 
4. Valikuline tajumine 
• 
Näeme ja kuuleme seda, mida soovime näha ja kuulda. 
• 
Inimene pöörab tähelepanu sellele, mida mis järeldub tema ootustest või võimendab 
seda. 
• 
Kui  sümbolite  tõlgendamisel  lähtuda  faktide  asemel  oma isiklikust  arvamusest,  siis 
tehakse järeldusi. Tihti võivad  viimased  osutuda valeks. 
5. Kultuurimõju 
• 
Eri  kultuuridest  pärit  inimesed  kalduvad  etnotsentrismi,  st  eelistavad  oma  kultuuri 
teistele. 
6. Tagasiside puudumine 
• 
Üks või mõlemad (suhtlevad )  partnerid  ei saa teada, kas ja kuidas teine sai aru talle 
lähetatud sõnumist. 
7. Rolliootused ja staatus 
• 
Alluvad räägivad vahel seda, mida  neilt  oodatakse, kartusest minna vastuollu tugeva 
mõjuga  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41.  Konfliktide olemus, konfliktide tekkepõhjused, konfliktide lahendamine 
Organisatsiooni  liikmetena  peavad  inimesed  töötama  üheskoos  ja  omavahel  suhtlema.  Paljudes 
küsimustes  ollakse  aga  erinevatel  seisukohtadel.  Oma  arvamuste  kaitsmisel  käituvad  inimesed 
erinevalt: üks teeb seda ägedalt ja teravas toonis, teine tasakaalukalt ja argumenteeritult. Ideaalsel 
juhul  on  inimeste  vahelistes  suhetes  kooskõla,  tegelikkuses  aga  kogetakse  midagi  muud.  Iga 
töösuhe  võib  olla  mingil  määral  konflikti  allikaks.  See,  kas  konflikt  muutub  vastastikuseks 
hävitamiseks,  teise  poole  allasurumiseks  või  on  hoopis   edasiviiv ,  oleneb  suurel  määral 
vastastikusest suhtumisest. 
 
Konflikti olemus 
 
Konflikt on inimestevahelises suhetes ja tööalases tegevuses loomulik nähtus. Konflikti puhul on 
kaks või enam osapoolt üksteise suhtes vastastikustel seisukohtadel. Töökonflikti tekkepõhjuseks 
võib  olla   rahulolematus   organisatsiooni  eesmärkide  või  nende  saavutamise  viisidega.  Kui  üks 
töötajatest arvab, et firma suudab turul püsida ainult tänu oma konkurentide "allaneelamisele" ja 
tegevuse  laiendamisele,  kuid  teise  arvates  on  see  kindel  tee  pankrotile,  on  töötajatel  erinev 
ettekujutus   nii  firma  eesmärkidest  kui  nende  saavutamise  teedest .  Seetõttu  on  niisugust  konflikti 
eriti raske lahendada, kuid see on võimalik. Tulemus oleneb suurel määral vaidlevatest isiksustest 
ja  nende  oskusest  argumenteerida  oma  seisukohti.  Organisatsioonides  on  konfliktid  vältimatud, 
sest  seal  põrkuvad  kokku  erinevad  huvid.  Mõnel  juhul  võib  konflikt  kasvada  väga  ulatuslikuks. 
Konfliktidega  paremaks  toimetulekuks  peab  juht  oskama  neid  analüüsida  ja  leida  võimalike 
lahendusvariantide hulgast sobivaima. 
 
42.  Stressi olemus, stressi liigitus,  stressist  ülesaamine,  konformsus . 
Stressi mõistetakse tavakeeles ärritava närvipingena, mis pikema aja jooksul mõjub muserdavalt ja 
tekitab  kehalisi  vaevusi.  Kuigi  selline  stressi  tõlgendusviis  on  pisut  kitsas  ja  ühepoolne. 
Teaduslikumalt  tõlgendatult  on   stress   keha  ja  meelte  vastus  organismile  esitatud  kõrgendatud 
nõudmistele, valmisolek tekkinud ohu ning suure koormuse tingimustes tegutsemiseks  
 
Kaasajal käsitletakse tööstressina pingeseisundit, mis tekib erinevate tööl esinevate stressorite ehk 
stressi  põhjustajate  toimel.  Täpsemalt,  tööstress  on  kogum  emotsionaalseid,  kognitiivseid, 
käitumuslikke ja füsioloogilisi reaktsioone, mida  kutsuvad  esile töö sisu ja töökorraldusega seotud 
ning  töökeskkonnas  esinevad   faktorid .  Stress  on  juba  ammu  olnud  inimese  kaitse-  või 
kohanemisreaktsioon,  et  tulla  väliskeskkonna  stressoritele  reageerimise  abil  mingi  olukorraga 
toime.  Stress  on  reaktsioon,  tänu  millele  inimene  kui  liik  on  suutnud  kümnete  tuhandete  aastate 
vältel ellu jääda. Tänasel  päeval tundub häda olevat pigem  selles, et inimese  kaitsereaktsioon  on 
aja vältel suhteliselt vähe muutunud, kuid keskkond, kus inimene elab, töötab ja toimetab, on väga 
oluliselt muutunud.   
 
Mõõdukas  närvipinge  on  tööl  mitte  üksnes  vältimatu,  vaid  koguni   soovitav -see  sunnib 
mobiliseerima,  võimeid  mängu   panema .  Ametikoht,  millega  pidevalt  kaasneb  psüühiline 
alakoormus,  ei  paku  enamikule  tervetele  ja  töökatele  inimestele  erilist  pinget.   Kroonilise  
ajapuuduse  ja  suure  tööpinge  tunne  on  miski,  mida  paljud  inimesed  endale  alateadlikult 
sisendavad-nii  selleks,  et  tähtsate  asjadega  hõivatud isikuna  teiste  silmis  tunnustust  võita,  kui  ka 
selleks,  et  arvatud  “ülekoormuse”  olukorras  endale  ise  vähem  kohustusi  võtta.  Kiire  elutempo, 
kõrge  vastutus  või  suur  töökoormus  tekitavad  stressi  seda  enam,  mida  rohkem  nendega  kaasneb 
järgmisi “subjektiivseid” asjaolusid: töö ei paku  huvi, selle  tegemiseks puudub  kutsumus, suhted 
juhi  või  kolleegidega  on  halvad,  töökohal  valitseb  korralagedus,  firmas  esineb  käegalöömise 
meeleolud jne  
43.  Enesejuhtimise olemus. Harjumused enesejuhtimises. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44.  Muutused organisatsioonis.  
Muutus  on  planeeritud  (org.strateegia,  struktuur  jne)  või  planeerimatu  (tööjõu  koosseis,  riiklik 
reguleerimine) vastus mingile survele. 
Org. arenedes muutuvad nii eesmärgid kui strateegia, tööjõuvajadus jne.). 
Pidevalt muutub ka väliskeskkond. 
Org-s vajatakse muutusi siis, kui selle liikmed on orienteeritud rohkem minevikule kui tulevikule. 
Organisatsiooni muutus on seotud 4  teguriga : 
inimesed, struktuur, tehnoloogia, ülesanne /eesmärk. 
 
 
 
Muudatuste  elluviimise protsess. 
• 
Organisatsiooni  „ülessulatamine“:  paigaloleku  tasakaalu   rikkumine .  Selle  saavutamise 
võimalused:  mõjujõu   suurendamine ,  et  muuta  inimeste  käitumist;  tasakaalust 
väljaminekut takistavate jõudude kõrvaldamine; kahe meetodi kombineerimine 
• 
Muutmine, et saavutada uut  seisundit  
• 
„Taaskülmutamine“, et ei taastuks endine olukord. 
 
 
45.  Muutustele vastuseisu põhjused. 
• 
Isiklikud huvid; 
• 
Usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel; 
• 
Info puudulikkus; 
• 
Hirm ebaõnnestumise ees; 
• 
Kaaslaste surve; 
• 
Kultuurilised eripärad; 
• 
Isiksustevahelised konfliktid; 
• 
Mittemotiveerivad tasustamissüsteemid. 
 
Inimlikust vastuseisust tulenevad ka organisatsiooni vastuseisu allikad: 
• 
väljakujunenud harjumus teha asju ikka ja jälle samal viisil; 
• 
inertsus  –  tendents  jätkata samas suunas. 
 
 
46.  Õppiva organisatsiooni olemus. Organisatsiooni õppimisprofiili komponendid. 
Õppiv organisatsioon väärtustab uusi teadmisi ja ideid, tagades nende genereerimise ja  rakendamise  
organisatsioonis. Põhineb osaleval juhtimisel. Eelduseks on  intellektuaalne  kapital, mille aluseks on 
töötajate süsteemne õpe ja  teadmusjuhtimine , kus töötajate teadmus, kogemused ja väärtused muutuvad 
organisatsioonis väärtusteks, kui neid jagatakse omavahel ja see  kajastub  tegevuses.  
Õppiva  organisatsiooni   kontseptsioon   on  vana  aastakümneid.  Terminina  aga  võeti  kasutusele  1990.a.-tel, 
kui   professor   Peter   Senge   (2003)  väitis,  et  pidev  ja  süsteemne  kogemustest  õppimine  võib  olla  ettevõtte 
oluline edutegur.  
Õppiva organisatsiooni moodustab grupp inimesi, kes pidevalt suurendavad oma võimet luua midagi sellist 
tulevikus,  mis  on  meile  oluline.  Senge  mõistab  õppimise  all  midagi  märksa   enamat   kui  lihtsalt  info 
vastuvõtmist. Õppiv organisatsioon eeldab viie komponendi järgimist:  
• 
süsteemne mõtlemine; 
• 
isiklik meisterlikkus; 
• 
mõttelised mudelid; 
• 
ühine visioon; 
• 
meeskondlik õppimine. 
Muudatused keskkonnas tingivad neid  ka  organisatsioonis, mis eeldab töötajate eluaegset ja  pidevat õpet. 
Kuna  organisatsioonide  tsentraliseeritus  ja  hierarhia  on  vähenenud  ning  keskjuhtide  järele  pole  enam  nii 
suurt vajadust, on vähenenud ka klassikalise karjääri tegemise  võimalused. See tingib vajaduse leida  uusi 
võimalusi inimeste  arendamiseks  ja rakendada näiteks õppiva organisatsiooni kontseptsiooni  
 
47.  Organisatsioonis õppimist toetavad ja takistavad tegurid. 
 
Õppejõud V. Siirde