Turundusplaani koostamise juhend (1)

 
 
 
 
 
Turundusplaani koostamise  
juhendmaterjal  
 
 
 
 
 
Tel ija: 
 
 
 
 
 
 
Juhendmaterjali koostajad: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 0 0 5 
 
 
 
 
 
 
Sisukord
r  
 
 
 
EASi  pöördumine ......................................................................................................................2 
Eessõna ....................................................................................................................................2 
PLANEERIMISE ETTEVALMISTUS ............................................................................................6 
Plaani koostamise vajalikkus ....................................................................................................6 
Turunduse planeerimise protsess.............................................................................................7 
Projekti ettevalmistus ja läbivi mine ..........................................................................................8 
Projekti tegevuskava ja  ajakulu .................................................................................................8 
Konsultandi kasutamisest .......................................................................................................11 
TURUNDUSPLAANI KOOSTAMINE .........................................................................................12 
Missioon  ja  visioon  ..................................................................................................................12 
Välis- ja sisekeskkonna analüüsi läbivi mine ..........................................................................14 
Ettevõtte sisekeskkonna kirjeldamine ja analüüs...........................................................14 
Ettevõtte  profiil ................................................................................................................14 
Toode/teenus, olemasolev  infrastruktuur  jms; turustatavad  paketid ..............................14 
SWOT -analüüs...............................................................................................................18 
Väliskeskkonna kirjeldamine ja analüüs.........................................................................19 
Klientide  segmenteerimine  ja sihtrühmade määratlemine .............................................20 
Konkurentsianalüüs........................................................................................................23 
Ettevõtte  konkurentsipositsioon  ja järeldused konkurentsianalüüsist ............................25 
Turgude kirjeldamine......................................................................................................26 
Eesmärkide püstitamine..........................................................................................................29 
Müügieesmärgid.............................................................................................................31 
Turundusstrateegia  ja -programm...........................................................................................32 
Turundusstrateegia ........................................................................................................32 
Turundusprogramm........................................................................................................34 
Tegevuskava ning finantsaruanded ja - prognoosid  ................................................................37 
Tegevuskava ja projekti turunduseelarve.......................................................................37 
Finantsprognoosid ..........................................................................................................38 
Tulemuste kontrol  ja riskide analüüs......................................................................................39 
PROJEKTI LÕPETAMINE..........................................................................................................41 
Turundusplaani lõpetamine ja taotlusdokumendi koostamine................................................41 
Turundusplaani ja taotluse koostamise ABC ..........................................................................42 
Kasutatud kirjandus.................................................................................................................43 
Vi ted lisamaterjalidele ............................................................................................................43 
SÕNASTIK ..................................................................................................................................44 
LISAD..........................................................................................................................................48 
 
 
 
 
 
  
1 
EASi pöördumine 
Eesti on täna turismisihtkohana tuntum kui viis aastat tagasi.  Tuntuse  tõusule on kaasa aidanud 
nii  liitumine  Euroopa  Liiduga  kui  ka  Eesti  riigi  järjest  tulemuslikum  tegutsemine  enese 
tutvustamisel olulistel  sihtturgudel. Eesti suguse  väikese ja suhteliselt uue turismiriigi jaoks ei 
ole konkureerimine tuntumate turismiriikidega olnud kerge.  
 
Riik  reisisihtkohana  ei  tähenda  turistile  üksnes  territooriumi  ja  vaatamisväärsusi.  Olulise  osa 
turismiriigi  mainest  moodustavad  kohalikud  turismiettevõtted,  mille  tegevuse  eesmärgiks  on 
külalisele  sobiva   turismitoote   arendamine  ja   vahendamine .  Iseäranis  välisturgudele  suunatud 
turismiarenduses on tugev riigipoolne  partnerlus  turismiettevõtjale olulise tähtsusega.  
 
Ettevõtluse  Arendamise   Sihtasutus   (EAS)  riigipoolse  partnerina  pakubki  turismiettevõtjatele 
turismiturundustoetust. See toetus on suunatud turismiettevõtja  abistamiseks , sealhulgas riskide 
jagamiseks uutele turgudele sisenemisel. Peame turundustoetust eriti oluliseks toetusmeetmeks, 
kuna tihti on turundustegevuse tulemused tuntavad alles aasta või kahe pärast ning turundusse 
investeerimine õigel ajal ja piisavas mahus võib ettevõtjatele ilma väljastpoolt tuleva  abita  olla 
raske.  Turundustoetuse  eesmärgiks  on  julgustada  ettevõtjaid  arendama  uusi  turismitooteid ja  -
pakette ning viima neid uutele välisturgudele.  
 
Käesolev juhendmaterjal on mõeldud abistama turismitootearenduse ja turunduse programmist 
toetuse taotlemist plaanivaid ettevõtjaid taotluse ettevalmistamisel. Samas on juhend koostatud 
selliselt ,  et  seda  saab  kasutada  ka  lihtsalt  oma  ettevõtte  tegevuse  kavandamiseks  ning 
planeerimisprotsessi süsteemsemaks muutmiseks.  
 
Juhendmaterjal on valminud koostöös Broadline OÜ ja OÜ Funding meeskondadega. Broadline 
OÜ  on  olnud  üks  neist  ettevõtetest,  mis  on  saanud  EASilt  tuge  oma  turundustegevuses 
(tegevuse   elluviimine   on  nagu  töötegemise  teostamine).  Eduka  turundusplaani  koostamisel 
aitasid Broadline`i Funding OÜ konsultandid.  
 
EAS Turismiarenduskeskus 
 
 
Eessõna 
Turundusplaani koostamise juhendmaterjal annab turismi tootearenduse ja turunduse programmi 
raames  toetuse  taotlejatele  juhiseid  äri-  ja  turundusplaani   koostamiseks   ning  taotluse 
ettevalmistamiseks. 
 
Äriplaan on strateegiline dokument, milles näidatakse  ära ettevõtte olemus, tegevussuunad ja 
eesmärgid  ning  see  sisaldab  finantsprognoose.  Äriplaan  on  planeerimisvahend,  mis  asetab 
organisatsiooni  juhtimisotsuseid  laiemasse  konteksti,  näidates  ära  firma  tegevussuunad 
funktsionaalsetes  valdkondades  (nt  tootmises  ja  teeninduses,  tootearenduses,  inimressursside 
juhtimises,  turunduses  ja mujal).  Turundusplaan  on osa äriplaanist või sellega tihedalt seotud 
dokument, mis kirjeldab organisatsiooni turunduse lähtekohti ja korraldamist. 
 
EASi  eesmärk  on  toetada  uute  turismitoodete/- pakettide    arendamist   ja  jagada  ettevõtja  riske 
uutele  turgudele  sisenemisel.  Kooskõlas  ettevõtte  kui  terviku  äriplaani  ja  strateegiaga  (n-ö 
korporatiivse  tasandi  strateegiaga)  võib   organisatsioon   koostada  ka  projekti  äriplaani,  mis 
kirjeldab konkreetselt piiritletava ettevõtmise eesmärke, tegevusi ja finantsprognoose. Projektiks 
võib olla näiteks uue turismitoote arendamine.  Niisamuti  võib üldise turundusstrateegia kõrval 
välja töötada turundusplaani konkreetse turismitoote või - paketi  tarvis või uuele sihtsegmendile. 
 
 
  
2 
Juhendmaterjali eesmärgid ja sisu 
 
Käesoleva  dokumendi  eesmärk  on  luua  näide   heast   turunduse  planeerimise  ja  taotluse 
koostamise  protsessist.  Juhend  on  koostatud  turismi  turundusprogrammist  toetust  taotlenud 
ettevõtte (OÜ  Agentuur ) näite  varal . 
 
Juhendmaterjal  kirjeldab  taotluse  ja  turundusplaani  koostamise  protsessi  organiseerimist  ja 
etappe  ning annab vajalikke/soovituslikke tegevusi dokumentide ettevalmistamisel. Eelkõige on 
tegemist protsessijuhendiga, mitte äritegevuseks  soovitusi  andva dokumendiga. 
 
Turundusplaanile  ja  projekti  äriplaanile  esitatud  sisulised  nõuded  on  toodud  EASi  juhendites 
„Soovituslik  juhend  turundustoetuse  turundusplaani  koostamiseks  ja  toetuse  saamiseks”  ja 
„Soovituslik juhend turismi tootearendusprogrammi projekti äriplaani koostamiseks” (edaspidi 
EASi juhend). Siinne materjal täiendab nimetatud juhendeid. 
 
Juhendmaterjali  sihtgrupp  on  nii  suuremad  kui  väiksemad  turismiettevõtted,  kes  soovivad 
taotleda  toetust  turismi  turunduse  ja  tootearendusprogrammist  või  lihtsalt  arendada  oma 
ettevõtet sihipärasemalt. Juhendmaterjalis on eraldi välja toodud tegevused, mis seostuvad vaid 
taotluse dokumentatsiooni ettevalmistamisega. 
 
Juhendmaterjali lähtekohad 
 
Turundusplaani  koostamisel  on  äärmiselt  oluline  leida  sobilik  üldistustase  –  kokku  tuleb 
leppida,  mida  peetakse  konkreetse  organisatsiooni  pakutavaks  turismitooteks  ja  mida 
turismipaketiks.  Piiritlemise  vajadus  seisneb  selles,  et  klientidele   edastatav   turundussõnum 
peab olema ühtne ja arusaadav ning põhinema ettevõtte ja/või turismitoote konkurentsieelistel. 
Turundussõnum on avaldus, mis edastab sihtsegmendile peamise põhjuse, miks osta konkreetset 
turismitoodet. 
 
Mõisted  „turismistoode”,  „ turismipakett ”  ja  „turismiteenus”   defineeritakse   juhendmaterjalis 
järgnevalt1. 
 
-   Turismitoode   (edaspidi  ka  toode)  on  kas  turismipakettide  või  teenuste  kogum  koos 
teenusepakkumise  viisiga,  seda  iseloomustab  mingi  ühtne  ja  ühine  tunnusjoon  või  -märk. 
Tervikliku  külastuselamusena  põhineb  turismitoode  teenuste  kogumi  füüsilistel  teguritel 
ja/või  kogemuslikel  elementidel.  Külastuselamuse  ja  selle  kvaliteedi  tähendus  on  igale 
külastajale  erinev  ning   seondub   tema  ootuste,  vajaduste  ja  soovide  täidetusega. 
Turismitoote  kvaliteedi  kujundab  klienditeekonna  terviklik  kvaliteet.  Seega  tuleb 
turismitoodet  mõista  protsessi-,  mitte  pelgalt  üksiku  teenuse  kesksena.  Ettevõte  võib 
pakkuda ühte või mitut turismitoodet. 
 
Turunduse   seisukohast   on  toote  olemus  samastatav  ettevõtte  klientidele  edastatava 
turundussõnumiga. 
 
 
 
                                                
  1 Si nkohal tuleb selgitada mõistete toode ja teenus  tausta . Toode on laiem mõiste, mida juhtimisalases 
kirjanduses  kasutatakse,  et  tähistada  ni   käegakatsutavaid  tooteid  kui  ka  teenuseid  või  toote-  ja 
teenusepakkumise  kombinatsioone.  Teisiti  öeldes  on  toode  katusmõiste,  mis  hõlmab  ka  teenuseid,  kuid 
toode  ja  teenus  võivad  ol a  ka  üks  ja  sama  asi  (nt  kliendile  spetsi filise   tarkvara   loomist  võib  käsitleda 
teenusena,  aga  ta  on  kindlasti  ka  toode).  Seega  turismimajanduse  kontekstis  on  mõttekas  täpsustada, 
mida mõeldakse turismitoote, turismipaketi ja turismiteenuse al . 
 
 
 
  
3 
 
-  Turismipakett  (edaspidi  ka   pakett )  koosneb  vähemalt  kolmest  turismiteenusest2. 
Turismipaketi  komponendid  ei  pea   kuuluma   pakkujale  –  turismiettevõtja  võib  nt 
kombineerida  enda  pakutavat  majutusteenust  turistidele  konverentside,  ekskursioonide  ja 
giiditeenuse 
organiseerimisega, 
kui 
ostab 
nimetatud 
teenused 
sisse 
teistelt 
turismiettevõtetelt.  Turismipaketi  ja  turismitoote  vahele  võib  tõmmata  võrdusmärgi,  kui 
ettevõte  turustabki  vaid  ühte  turismipaketti.  Kuid  sageli  koosneb  turismitoode  mitmest 
(külastuselamuse  mõttes  sarnase  ühise  nimetajaga  ja  ühise  turundussõnumiga) 
turismipaketist. 
 
 
-  Turismiteenus  (edaspidi  ka  teenus)  on  üksik  teenus,  mis  teeb  võimalikuks  ja  toetab 
külastuselamise  kogemist.  Teenused  on  näiteks  transport,   majutus   ja   toitlustus ,  massaaž, 
saunateenus jms.   
 
 
 
 
 
 
 
Erineva  olemuse,  turismitoodete  ja  klientidega   organisatsioonidel   võivad  olla,  ja  edukaks 
konkureerimiseks  peaksidki  olema,  teistest  ettevõtetest  eristuvad  tegutsemisviisid.  Seetõttu  ei 
saa  olla  kahte  identset  turundusstrateegiat  ja  -programmi.  Selles  juhendmaterjalis  kasutatakse 
planeerimisprotsessi  ja  võimalike  valikute  illustreerimiseks  mitut  turismitoodet  pakkuva 
turismiettevõtte näidet.   
 
OÜ  Agentuur  on  üritusturunduse  valdkonnas  tegutsev  turismiettevõtja,  kes  pakub  väga 
mitmekesiseid pakette. Turismifirma pakutavad  turismitooted  on a) sissetuleva turismi (sh 
preemiareiside) 
korraldamine; 
b) 
eriürituste 
korraldamine; 
c) 
konverentside 
korraldamine. Turismipaketid koostatakse igale kliendile eraldi lähtuvalt tema soovidest ja 
ootustest.  Paketid  sisaldavad  erinevaid  teenuseid,  mida  ostetakse  sisse  ulatuslikult 
alltöövõtjate võrgustikult. Sisseostetavate teenuste hulk võib olla piiramatu. 
 
Juhendmaterjalis  kasutatud  näite  aluseks  olev  OÜ  Agentuur  esindab  laia  pakettide  valikuga 
ettevõtte  näidet.  Soov  turundada  mitut  turismitoodet  tähendas  praktikas  üsna  keerulist 
                                                
  2  Majandus-  ja  kommunikatsiooniministri  2004.  aasta  7.  mai  määruse  nr  126  „Eesti  ri kliku  arengukava 
Euroopa  Li du  struktuurifondide  kasutuselevõtuks  –  ühtne  programmdokument  aastateks  2004–2006” 
meetme  2.4  „Turismi  arendamine”  osade  „Turismi  tootearendus   ja   turundus ”  ning  „Eesti  kui  reisisihi 
tuntuse  suurendamine ” tingimuste kohaselt on turismiteenus teenus „Turismiseaduse” § 2 tähenduses ning 
akti vse  puhkuse  teenus;  turismitoode  on  komponentide  kogum  turisti  poolt  reisil   sooritatud   tegevustest, 
tarbitud  teenustest  ja  hüvedest.  Turismiseaduse  §  2  kohaselt  on  turismiteenused:  1)  reisiettevõtja  poolt 
reisiteenuse  osutamine;  2)  majutus-  ja  toitlustusteenuse  osutamine;  3)   majutusteenuse   osutamine;  4) 
konverentsiteenuse  osutamine;  5)  majutus-  ja  taastusraviteenuse  osutamine;  6)  gi diteenuse,  gi d-
tõlgiteenuse ja reisisaatjateenuse osutamine. 
 
 
 
  
4 
planeerimisprotsessi  ning  põhjaliku  äri-  ja  turundusplaani  koostamist.  Seetõttu  on 
juhendmaterjali  lähtekohaks  tervikliku/laiahaardelise  äri-  ja  turundusplaani  loomise  protsess. 
Kitsama  pakettide  valikuga  ettevõtetel  on  plaani  kirjutamine  lihtsam,  sest  turundusplaan 
keskendub  konkreetsetele  turimistoodetele/-pakettidele  ja  segmentidele  ning  otsusetegemisel 
peab  arvestama  väiksema  hulga  teguritega.  Sestap  tuleb  juhendis  toodud  näiteid  käsitleda  kui 
eeskuju, mida  taotleja  organisatsioon võib lihtsustada. 
 
 
Juhendi kasutamine 
 
Juhendmaterjalis on toetuse taotlemiseks vajalikud sammud ja planeerimistegevused asetatud n-
ö ajateljele. Teisiti öeldes on juhend struktureeritud taotluse koostamise ja planeerimisprotsessi 
etappide  kaupa. 
 
Iga  teema  juures  on  antud  selgitusi  teema  olemuse  kohta,  toodud  tegevusjuhiseid  ja  antud 
näpunäiteid  (meelespea).  Näiteid  OÜ  Agentuur  turundusplaanist  on  toodud  punktides,  mille 
koostamine  on  (konsultantide  kogemuse  alusel)  plaanide  koostamise  praktikas  olnud  kõige 
keerulisem. 
 
 
  
5 
P LANEERIMI SE  ETTEV ALMIS TU S 
Plaani koostamise vajalikkus 
Äri-  ja  turundusplaane  vajavad  nii  alustavad  kui  tegutsevad  ettevõtted.  Edukas  organisatsioon 
peab  tundma  oma  sise-  ja  väliskeskkonda  –  turunduse   planeerimine   hõlmab  endas  teabe 
kogumist  ja  analüüsimist  nii  turul  toimuva  kui  ka  organisatsiooni  enda  kohta.  Kirjaliku 
dokumendi koostamine on hea viis selle teadmise formaliseerimiseks. Plaan on juhtimistööriist, 
mis  määratleb  organisatsiooni/äriidee  tugevused  ja  nõrkused  ning  võimalused  ja  ohud, 
dokumenteerib eesmärgid ja kirjeldab nende saavutamiseks vajalikud  ressursid . Valmis äri- või 
turundusplaan  on  hinnang  ettevõtte  äriideele,  mis  on  omakorda  elujõulise  turundussõnumi 
levitamise alus. 
 
Ettevõte  võib  töötada  ka  kirjaliku  plaanita,  kuid  teatud  arenguetapil  on  strateegia  ja  tegevuste 
dokumenteerimine   siiski  vajalik.  Turundusplaane  koostatakse  nii  isiklikuks  tarbeks  (et  oleks 
alus  oma  tegevuse  analüüsimiseks)  kui  ka  finantseerimisorganisatsioonidele  ettevõtte 
eesmärkide elluviimise võime tõestamiseks. Ükski plaan ei kõrvalda äritegevusega seotud riske, 
kuid aitab neid kindlasti vähendada/maandada. 
 
Äri- ja/või turundusplaan aitab: 
•  läbi  mõelda  organisatsiooni  tegevuses   kriitilise   tähtsusega  aspektid,  et  ära  kasutada 
avanevad  võimalused ja olla konkurentidest sammukene  eespool ; 
•  hinnata turundust, juhtimist, finantse ja inimesi puudutavaid strateegilisi  valikuid ; 
•  juurutada  ja  tutvustada  uusi  turismitooteid/-pakette  ning   uuendada   olemasolevaid,  et  käia 
kaasas turu  muutustega ; 
•  välja  tuua  selle,  kuidas  organisatsiooni  eri  funktsioonid  aitavad  kaasa  äriidee 
realiseerimisele ja turundussõnumi klientideni viimisele; 
•  kaasata töötajaid organisatsiooni arendamisse ja suurendada nende pühendumist eesmärkide 
saavutamisel. 
 
Tavaline äriplaan peab silmas 3–5aastast perspektiivi ja hõlmab nii strateegilist kui ka taktikalist 
planeerimist. Konkreetse toote/teenuse  arendamiseks  või turundamiseks (turismi tootearenduse 
ja turunduse toetuse taotlemiseks) võib koostada plaane lühemaks ajaks (nt 2 aastat). 
 
Heatasemeline turundusplaan annab  ettevõtte tegevustele suuna,  kuid dokument ise ei saa olla 
takistuseks  tegevuste  ümberkavandamisel.  Mõistlike  ajavahemike  järel  tuleb  eesmärke  ja 
tegevusi muuta ning plaani pikendada. Seda on lihtsam teha, kui on olemas  selgelt fikseeritud 
lähtekohad, mis annavad võimaluse tulemuste hindamiseks ja nende tagamaade analüüsimiseks. 
 
Meelespea 
-  Plaani  koostamise  põhimured  on  suur  ajakulu  ja  tegijate  motiveeritus.  Meeles  tuleks 
pidama , et plaani koostamise eesmärk on planeerimine, mitte dokumendi koostamine. Kui 
töötajad  teavad,  et  plaan  mõjutab  nende  tegevust,  on  nad  huvitatud  aktiivsest 
planeerimisprotsessis osalemisest. 
-  Plaan  peaks  välja   tooma   äritegevuse  põhijooned  ja  olema  n-ö  organisatsiooni  eesmärkide 
suunas  liikumise  teekonna  kirjeldus.  Seega  ei  ole  vaja  ülearustesse  detailidesse  laskuda, 
keskenduda 
tuleb 
konkreetsetele 
toodetele/pakettidele 
ja 
hallatavale 
arvule 
turgudele/sihtsegmentidele. 
 
 
 
 
  
6 
Turunduse planeerimise protsess 
Strateegiline  planeerimine  tähendab  seoste  nägemist  paljude  võimalike  lahenduste  seas. 
Turundusstrateegia-  ja  programmi  kavandamist  võib  iseloomustada  kui  üksteist  mõjutavate 
alternatiivide  hulgas  põhjus-tagajärg  süsteemi  loomist.  Turundusplaani  koostamise   loogika  
järgib tavapärast strateegilise planeerimise protsessi ja käesolev juhendmaterjal on üles ehitatud 
samadele  põhimõtetele  (PS!  taotluse  esitamise  projekti  ettevalmistus  ja  elluviimine  on  laiem 
protsess kui plaani enda koostamine. Taotlusdokumendi koostamine ning äri- ja turundusplaani 
koostamise üldine protsessiskeem on leheküljel 7 toodud joonisel „Äri- ja turundusplaani ning 
taotlusdokumentatsiooni koostamise protsess”). 
 
Turunduse planeerimise sammud: 
1.  missiooni ja visiooni kirjeldamine/ülevaatamine; 
2.  välis- ja sisekeskkonna analüüsi läbiviimine: 
a.  organisatsiooni profiili, sh olemasoleva ja turustatava turismitoote kirjeldamine; 
b.  SWOT analüüs; 
c.  kliendisegmentide kirjeldamine ja sihtsegmentide määratlemine; 
d.  konkurentsianalüüs; 
e.  sihtturgude kirjeldamine. 
 
Punktide  a,  d  ja  e  osas  tuleb  plaani   koostaja (te)le  esimesel  võimalusel  anda  ülesanne  alustada 
info kogumisega ja punktide lahtikirjutamisega. Hiljem vaadatakse need veel kord ühiselt üle. 
Punktid b ja c valmivad ühistööna; 
 
3.  eesmärkide, sh turunduseesmärkide püstitamine; 
4.  turundusprogrammi määratlemine (ja toetuse  taotlemise  puhul hinnapakkumiste kogumine); 
5.  turundusstrateegia sõnastamine; 
6.  tegevuskava koostamine; 
7.  finantsprognooside koostamine; 
8.  tulemuste kontrolli meetodite kirjeldamine ja riskide analüüs; 
9.  sissejuhatuse ja kokkuvõtte kirjutamine. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
7 
Projekti ettevalmistus ja läbiviimine 
Taotluse ja turundusplaani koostamist võib käsitleda kui projekti, mis tulemuse  saavutamiseks 
vajab planeerimist ja juhtimist. 
 
Projekti  mehitamine  ja pühendumise saavutamine 
 
Organisatsioonis  tuleb  saavutada  ühine  arusaam  turundusplaani  koostamise  vajalikkuse  osas. 
Kvaliteetse  plaani  saavutamine  on  vähe  tõenäoline  kui  osalejad  on  eelnevalt  häälestatud  vaid 
taotlusdokumendi  kokkupanemisele.  Parim  tulemus   saavutatakse   siis,  kui  eesmärk  on 
organisatsiooni turundustegevuse kokkuleppimine ja kirjeldamine. 
 
Plaani  koostajad  teevad  paremat  tööd,  kui  nad  teavad,  et  nende  osalemisel  on  reaalne  mõju 
nende enda tegevusele. Seetõttu tuleb kaasata töötajaid, keda plaan vahetult puudutab. Tavaliselt 
osalevad 
planeerimises 
kõikide 
olulisemate 
funktsioonide 
esindajad 
( turundus , 
tootmine/teenindus,  finantsid  jne). Optimaalne grupi suurus sõltub ettevõtte  suurusest , kasutada 
olevast  ajast jt teguritest. Väikeses ettevõttes on potentsiaalsete  osalejate  ring kitsam, kuid ainult 
turunduse  eest  vastutava  inimese  ja  ettevõtte  juhi  kaasalöömine  ei  ole  piisav.  Kõikide 
võtmeisikute  kaasamine  parendab  plaani  kvaliteeti,  aitab   kirjutamisel   töökoormust  jagada  ja 
lihtsustab hiljem plaani elluviimist. 
 
Protsessi  koordineerimiseks  tuleks  määrata  projektijuht.  Projektijuhi  tähtsaim  ülesanne  on 
töökoosolekute ettevalmistamine. Tema vastutab info liikumise, materjalide kokkukogumise ja 
osalistele   edastamise   ning  ressursside  (nt  ruumid,  dataprojektor),  organiseerimise  eest. 
Projektijuht peab jälgima, et ülesanded saaksid jagatud ja (vahe)kokkuvõtted tehtud. 
 
Toetuse  taotlemise  puhul  võiks  projektijuhi  ülesanne  olla   suhtlemine   EASiga  (kuupäevade 
jälgimine,  küsimused  programmi  tingimuste  kohta),  aga  ka  edaspidise  aruandluse  eest 
vastutamine .  Kui  ettevõte  kasutab  konsultanti,  on  suur  osa  projektijuhi  ülesannetest  võimalik 
temale anda. 
Projekti tegevuskava ja ajakulu 
Turundusplaani valmimise kiirus sõltub sellest, kas organisatsioonil on strateegiadokumente (nt 
eelmise perioodi äriplaan) ehk kui palju on varem planeerimisega seotud küsimustele mõeldud 
ja  mida  kirja  pandud.  Taotluse  tegemise  korral  on   soovitav   läbida  tavapärase  planeerimise 
etapid, et luua või üle vaadata olemasolev teave/ sisend  ning tagada plaani ühtsus ja arusaadavus. 
 
Optimaalne  aeg  projekti  alustamisest  taotlusdokumendi  sisseandmiseni  on  umbes  kolm  kuud. 
Tegelik  ajakulu  sõltub  mitmest  asjaolust  alates  projekti  planeerimise  põhjalikkusest  ning 
lõpetades (oskus)teabe olemasolu ja projekti sisulise keerukuse astmega. 
 
Suurim takistus planeerimisprotsessis on osaliste ajapuudus. Seetõttu tuleb plaani kirjutamiseks 
varuda aega täpselt ja võimalikult pikalt ette – protsessi ohjamiseks tuleb paika panna projekti 
lõpptähtaeg  ja  vaheetappide  tähtajad  (kuupäevad).  Koostada  tuleb  tegevuskava 
(ülesanne/tegevuste järjestus, ülesannete ajakulu prognoos). 
 
Projekti  tegevuskava  ja  ülesannete  ajakulu  on  organisatsiooniti  erinev,  et  luua   ettekujutus  
võimalikust mudelist on käesolevas juhendis toodud viiepäevane töökoosolekute programm. 
Töökoosolekute  eesmärk  on  strateegiliste  valikute  ühine  läbimõtlemine  ning  arusaamade  ja 
kirjapandu  ühtlustamine.  Töökoosolekutel  tehakse  vahekokkuvõtteid  kirjutamise  käigust  ja 
jagatakse uusi ülesandeid, mida tegijad koosolekute  vahepeal  täitma peavad. 
 
 
  
8 
 
Töökoosolekute kava (antud on päeva teemad, ülesannete sisu ja nendele kuluv aeg) 
 
Ülesanne 
Ajakulu (h) 
I Sissejuhatus, missioon ja visioon, ettevõtte sise- ja väliskeskkond 
Turustatava turismitoote (esialgne)  defineerimine  
1 
Missiooni ja visiooni määratlemine/ülevaatus 
1 
SWOT analüüs: sisemised tegurid 
2,5 
Kliendisegmentide kirjeldamine 
2 
Sihtturgude ja konkurentide kokkuleppimine (nimed), et vastutaja saaks  asuda  
ülesannet täitma 
0,5 
 
 
II Ettevõtte sise- ja väliskeskkond 
SWOT: välised tegurid, SWOT-i olulisemate tegurite väljatoomine 
2,5 
Konkurentsianalüüsi arutelu, konkurentsieeliste väljatoomine ja ettevõtte 
2,5 
positsioneerimine  ( tegevusharus  oluliste näitajate alusel) 
Turu analüüsi ülevaatus 
1 
Kliendisegmentide ülevaatus 
1 
 
 
III Organisatsiooni profiil, eesmärkide püstitamine 
Organisatsiooni profi li ülevaatus 
1,5 
Toote elutsüklite kirjeldamine/analüüs 
1,5 
Strateegiliste eesmärkide ja aastaeesmärkide püstitamine, müügieesmärkide 
loogika läbiarutamine 
4 
 
 
IV Turundusstrateegia ja -programmi ning tegevuskava koostamine 
Turundusstrateegia(te) valik 
1,5 
Turundusprogrammi koostamine ( marketing  mix) 
3 
Tegevuskava koostamise alustamine 
2,5 
 
 
V Tegevuskava koostamine 
Tegevuskava koostamine 
4 
Projekti tulemuste kontrol  ja riskide analüüs 
2 
Teiste plaani  esitamiseks  vajalike dokumentide ülevaatus (prognoosid, 
hinnapakkumised, taotluse vormi täitmisega seotud küsimused) 
1 
 
 
Vajalikuks  võib  osutuda  kuues  kokkusaamine,  et  lahendada  plaani  kokkukirjutamisel 
esilekerkinud  küsimused.  Taotluse  dokumentatsiooni  lõplik  koostamine  on  projektijuhi  ja/või 
konsultandi  ülesanne.  Töökoosolekud  tuleb  jagada  ühtlaselt  kolmekuulise  ajavahemiku  sees, 
jättes  vahepeal  piisavalt  aega  info  kogumiseks  ja  plaani  osade  kirjutamiseks.  Samas  ei  tohi 
pausid  muutuda  liiga  pikaks,  et  protsess  venima  ei   hakkaks .  Ideaalne  rütm  on  üks   kohtumine  
nädalas, kuid siin võib takistuseks olla tegijatele jagatud ülesannete täitmise jõudlus. Tavaliselt 
tuleb  planeerida   pikemad   vahed . 
 
 
 
  
9 
 
 
Meelesepea: 
-  eduka  turundus-  ja  tootearendustegevuse  kavandamise  aluseks  on  arusaam  sellest,  mida, 
kuidas  ja  kellele  pakutakse.  Turundus-  ja  tootearendusstrateegia  ning  -programmi 
koostamise  nurgakivi  on kliendi  vajadustest  lähtuv  planeerimisprotsess . Sellegipoolest tuleb 
esmalt  kokku leppida koostatava plaani ulatus. Teisiti öeldes on plaani koostamist alustades 
tarvis  omada  esialgset  teadmist  selle  kohta,  millist  turismitoodet  kavatsetakse  pakkuda 
(olenemata sellest, kas turismitoode/-pakett on juba olemas  või mitte, planeerimise käigus 
võivad ideed muutuda/täpsustuda). 
 
 
 
Tähtsamate turundusplaani osade  seoseid  
 
Annab  sisendeid , on seotud või aluseks järgmistele 
Plaani osa 
plaani osadele... (kommentaarid) 
SWOT-analüüs 
Annab sisendeid ja on kontrol nimestik kõikide plaani osade 
kirjutamiseks 
Hinnatase  ja hinnakujundus, eesmärgid; 
Klientide segmenteerimine 
konkurentsianalüüs, müügieesmärkide tabel, turundus- ja 
müügistrateegia,  turundusmeetmed , finantsprognoosid 
( Strateegilised ) eesmärgid 
Visioon, müügieesmärkide tabel; turundusprogramm, 
tegevuskava, taotlusvorm 
Olemasolevate ja loodavate 
Eesmärgid, müügieesmärgid, taotlusvorm 
toodete/teenuste kirjeldus 
Turundusprogramm (ehk 
Tegevuskava, turundus- ja müügistrateegia, taotlusvorm 
-meetmed) 
Näitab ära eesmärkide ja tegevuste seosed, dokument, mis 
Tegevuskava 
määrab paljuski taotluse rahastamise või mitterahastamise 
(head plaani on vaja hea tegevuskava koostamiseks) 
Peab olema väga hästi sõnastatud ja konkreetne, sest 
Sissejuhatus/kokkuvõte 
esitab lühidalt kogu plaani olemuse ja peab  lugejat  kohe 
häälestama, et ettevõte teab, mida teeb (ja on seetõttu 
rahastamist väärt) 
Oluline on lugejat veenda, et ettevõte tunneb turgusid, see 
Turgude kirjeldus 
on vajalik klientide täpseks segmenteerimiseks ja 
adekvaatseks konkurentsianalüüsiks 
Konkurentsianalüüs 
Toetab ettevõtte (turundus)strateegia väljakujundamist 
Tuleb kirja panna võimalikult lühidalt ja konkreetselt, välja 
Ülejäänud plaani punktid 
tuleb tuua vaid kõige olulisem, mis toetab ettevõtte 
strateegilisi eesmärke ja seda, mil istele tegevustele (ja 
miks) raha taotletakse 
 
 
 
 
 
 
  
10 
Konsultandi kasutamisest 
Heatasemeline  plaan  on  kasutajate  enda  tehtud  plaan.  Kuid  konsultandi  abi  kasutamine  aitab 
kogu  taotlusprotsessi  efektiivsemalt  läbi  viia  ja  paremat  tulemust  saavutada.  Konsultandi 
kaasamise poolt räägivad järgnevad  asjaolud : 
-   konsultant    valdab   turundusplaani  koostamise  oskusteavet  ning  soovitavalt  tunneb 
tegevusvaldkonda  ja  EASi  finantseerimistooteid.  Teisiti  öeldes  saab  ettevõtte  puuduvad 
kogemused sisse osta; 
-  ettevõte saab konsultandi kui välise  osapoole  abil adekvaatsema ülevaate oma tugevustest ja 
nõrkustest ning tulevikuväljavaadetest; 
-  konsultandil on kogemused sobivatest planeerimismeetoditest, mis võimaldab hoida kokku 
aega ja tööjõuressursse (ettevõte saab enam aega oma põhiülesannetega tegelemiseks); 
-  konsultantide   kasutamisel   on  oluliseks  abiks  EASi  nõustamistoetuse  programm,  mille 
vahendusel katab EAS kuni 50% konsultandi kaasamisega seotud  kuludest . 
 
Konsultandi kasutamisel tuleb: 
-  teha  selgeks  konsultandi  võimalik  roll  turundusplaani  koostamisel  (nt  kas  konsultant  on 
pelgalt protsessi moderaator või (turundus)analüüsi läbiviija, plaani ülevaataja/kontrollija ja 
kokkukirjutaja, taotlusdokumendi koostaja vms); 
-  täpselt määratleda konsultandi ja  kliendi ülesannete jaotus ning tähtajad (kes teeb mida ja 
mis  ajaks),  et  ennetada  võimalikke  tööjaotuse  ja  töömahuga  seotud  arusaamatusi,  mida 
hiljem on keerulisem lahendada. 
 
Konsultant ei saa head taotlusdokumenti koostada ainult etteantud andmete põhjal. Kvaliteetse 
plaani 
loomine 
tähendab 
sisuliste 
arutelude 
korraldamist 
(kasutades 
sobilikke 
strateegilise/turunduse  planeerimise  tehnikaid)  ja  tulemuste  vormimist  plaanis  kasutatavateks 
osadeks . Strateegilise ja turunduse planeerimise vahendeid on võimalik iseseisvalt omandada ja 
kasutada, kuid konsultandi kasutamine peaks  aitama  protsessi efektiivsemalt läbi viia. 
 
 
  
11 
TURUNDUS PL AANI  KO OS TAMI NE 
Missioon ja visioon 
Turundusplaani nurgakivi on selge turundussõnum. Turundussõnum põhineb ettevõtte või toote 
hästi  sõnastatud  äriideel  ja  selgetel  konkurentsieelistel.  Ettevõttel  võib  olla  üks  või  mitu 
äriideed,  mille  võtab  kokku  organisatsiooni  missioon  (mis  on  rohkem  olevikku  suunatud)  ja 
täpsustab visioon (mis kirjeldab tulevikku). 
 
Iga  organisatsioon  peab  suutma  määratleda  oma  tegevusvaldkonna,  üldeesmärgi  ja  eripära. 
Missioon  on  avaldus  ettevõtte  äri/tegevuse  olemuse  kohta,  mis  näitab  ära  organisatsiooni 
olemasolu põhjenduse. 
 
Missioon vastab järgmistele küsimustele: 
-  mis on ettevõtte  tegevusvaldkond ? 
-  mida ta kliendile pakub? 
-  kuidas ta oma tooteid pakub (toote eripärad, eristuvus konkurentidest)? 
-  kes on ettevõtte  sihtgrupid  ja/või sihtturud? 
 
Loetelu   võiks  jätkata  (tuues  sisse  nt   jaotuskanalid ,  huvipooled),  kuid  tähtis  ei  ole   vastuste  
andmine  kõikidele  võimalikele  küsimustele  pikas  ja  keerukas  lauses.  Hea  missioon  võtab 
lühidalt kokku organisatsioonile tähtsad tegurid ja tagab, et erinevad äriideed ettevõtte tegevust 
liigselt ei killustaks. 
 
 
 
Visiooni võib käsitleda kui nägemust organisatsiooni tulevikuseisundist, ajaline raam lepitakse 
organisatsioonis endas kokku (tavaline aeg on 5 aastat). Visioon on organisatsiooni üldeesmärk, 
mis  annab  selle  tegevustele  suuna.  Visioonis  võib  kajastada   turupositsiooni ,  sihtsegmente, 
kriitilisi  tegevusi,  tulevasi  tooteid/tegevusalasid,  organisatsiooni  suurust  ja  töötajaskonda, 
asukohta  jms küsimusi. 
 
 
 
  
12 
Tegevusjuhised  
-  Sõnastage või vaadake ühiselt üle ettevõtte missioon, kasutades küsimusi, millele missioon 
peaks  vastuse  andma.  Soovitatav  on  esmalt  grupi   liikmetele   mõtlemiseks  aega  anda,  et 
omaette  kirja  panna  olulised  märksõnad  ja/või  missiooni  sõnastus.  Seejärel  korraldage 
ühisarutelu. 
-  Kui missioon on kokku lepitud, korrake sama protsessi visiooni osas. 
-  Kui ettevõte on sõnastanud organisatsiooni väärtused, siis tuleks ka need turundusplaanis 
ära  tuua.  Väärtused  võivad  kajastada  äritegevuses  kasutatavaid  põhimõtteid,  suhteid 
klientide, partnerite ja töötajatega ning kogukonna ja ühiskonnaga. 
-  Kui ettevõttel on tunnuslause ja/või  brand ’i  kontseptsioon , siis peab ka need kirja panema 
ja nende olemust selgitama. 
   Näide. OÜ Agentuur missioon ja visioon 
 
Missioon 
Aidata organisatsioonidel saavutada edu,  pakkudes  nende töötajatele ja partneritele 
unustamatuid elamusi ja harivat meelelahutust. 
 
Visioon 
OÜ Agentuur on konkurentsivõimelisim konverentside, eriürituste ja elamusturismi valdkonna 
ettevõte Balti ri kides. Agentuur on tuntud kui uuenduslik ja usaldusväärne  partner  ka kõige 
nõudlikumale kliendile. Regiooni ühe juhtiva  agentuuri  mainet  toetavad  kvaliteetsed sisemised 
tööprotsessid, pidev tootearendus ja sihipärane turundus, motiveeritud töötajad ning win-win 
suhe partneritega. 
 
Tunnuslause 
Empower Your Life. Anna elule hoogu. 
 
 Meelespea 
-  Missiooni, visiooni ja brand’i kirjeldamisest peaks ilmnema ka ettevõtte positsioneering ehk 
konkurentidest eristumine ( Unique   Selling   Pont ). 
-  Missioon  ja  visioon  ei  pea  100%  õpikudefinitsioonidele  vastama.  Hästi  sõnastatud 
organisatsiooni  juhtpõhimõtted  on  need,  millest  ettevõtte  töötajad  ise  aru  saavad.  Sellisel 
juhul oskavad nad ka teistele huvipooltele selgitusi jagada. 
-  Kuigi missioon ja visioon peaksid olema suhteliselt püsivad, on aeg-ajalt kasulik need üle 
vaadata,  et  kontrollida  nende  paikapidavust  ja  seda,  et  kõik  organisatsiooni  liikmed 
organisatsiooni  põhiolemusest  ja  -eesmärkidest  ühtmoodi  aru  saaksid.  Analüüs  võib 
pakkuda  teie  tegevusele  uusi  vaatenurki  ja  värskeid  ideid  juhtpõhimõtete  täpsustamiseks. 
Seetõttu võib organisatsiooni missiooni ja visiooni ülevaatus järgneda ka SWOT-analüüsile. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
13 
Välis- ja sisekeskkonna analüüsi läbiviimine 
Ettevõtte sisekeskkonna kirjeldamine ja analüüs 
 
Ettevõtte  sisekeskkonna   kirjeldamise   eesmärk  on  näidata,  millisena  organisatsioon  ise  ennast 
tajub , ja selgitada taotlusdokumendi lugejale, mida ettevõte endast kujutab, mida ta pakub ning 
millised on tema tugevused ja nõrkused. Ettevõtte sisekeskkonna analüüs peab  toetama  ettevõtte 
visiooni  ja  vastupidi  –  kui  visioon  on  nõrk,  siis  on  keeruline  ettevõtte  olemusest  arusaadavat 
ülevaadet  anda.  Ebamäärane  ettevõtte  kirjeldus   viitab   raskustele  enda  positsioneerimisele 
ettevõtluskeskkonnas. 
Ettevõtte profiil 
Ettevõtte profiilile esitatavad nõuded on põhjalikult toodud EASi juhendis. 
 
Tegevusjuhised 
-  Ettevõtte  profiil  on  vaja  luua  planeerimisprotsessi  alguses,  selle  saab  koostada  (või 
olemasolevad  materjalid üle  vaadata) pädev isik või projektijuht enne ühisarutelude algust 
(või antakse ülesanne esimesel töökoosolekul). 
-   Kirjelduses  tuleb keskenduda kõige olulisematele asjaoludele, mis aitavad mõista ettevõtte 
tugevusi ja nõrkusi ning toetavad ettevõtte visiooni ja missiooni. 
-  Ettevõtte  profiili  mahukamad  osad  (nt  võtmeisikute  CV-d,  organogramm)  võib  esitada 
plaani  lisadena . 
 
Meelespea 
-  Võtmeisikute  CV-d  peavad  kajastama  töötaja  kompetentsust  ( haridus ,  töökogemus  ja 
tööülesanded).  Lisada  võib  täiendava  teabe  tegevusvaldkonnaga  seotud  ühiskondlikust 
tegevusest, täielikku CV-d (perekonnaseis,  hobid  jms) ei ole tarvis esitada. 
-  Ilmsete  probleemide   varjamine   organisatsiooni  kirjelduses  (ja  SWOT-analüüsis)  on 
enesepetmine  ja  võib  takistada  plaani  elluviimist.  Nõrkusi  tuleb  käsitleda  kui 
arendusvaldkondi, mille osas kavandatakse vajalikke abinõusid. 
Toode/teenus, olemasolev infrastruktuur jms; turustatavad paketid 
Toote/teenuse olemuse väljatoomine on turundusplaani üks tähtsamaid osi, sest edukas turundus 
põhineb  kindlapiirilisel  arusaamal  sellest,  mida  klientidele  pakutakse.  Tootearendustoetuse 
taotlemise puhul on olemasoleva ja projekti raames arendatava turismitoote igakülgne (pikem ja 
põhjalikum) kirjeldus määrava tähtsusega. 
 
Tegevusjuhised 
-  Esmalt tuleb EASi juhendi alusel kirjeldada olemasolevaid turismitooteid ja pakette. 
-  Keskenduda  tuleb  turismitoodete/-pakettide  ja   teenindusprotsessi   konkurentsivõimelisuse 
tõendamisele,  oluline  on  välja  tuua  turismitoote  eripära  (Unique  Selling  Point  (USP)  ehk 
turismitoote eristuvus konkurentide toodetest. Viimane peab seonduma turundusstrateegiaga 
ja seetõttu on USP väljatoomine abiks koherentse plaani loomisel). 
-  Seejärel  tuleb  ära  tuua  projekti  käigus  turustatavad  paketid.  Kui  olemasolevad  ja 
turustatavad  paketid  on  samad,  siis   piisab   loomulikult  ühest  kirjeldusest.  Kui  teenuste 
nomenklatuur  on laiem kui projekti käigus turustatavad turismipaketid, siis peab kirjeldusest 
välja   tulema   plaani   objektiks   olevate  pakettide  valiku  ja  nende  turundamise  vajalikkuse 
põhjendus ning lühidalt ka see, millised on arenguperspektiivid ülejäänud pakettide osas (et 
anda üldine taust). 
-  Toote sihtkliendid ja  turud  saab esitada lühida tabelina turukeskkonna peatükis. 
 
 
 
 
  
14 
 Näide. OÜ Agentuur toote/teenuse ja turustatavate pakettide kirjeldus 
 
Ettevõte olemasolevad turismitooted on järgmised. 
 
a) Sissetuleva turismi (sh preemiareiside) korraldamine 
Sissetuleva turismi  pearõhk on turismipakettide   pakkumisel .  Vähesel  määral  vahendatakse ka 
eraldiseisvaid  turismiteenuseid.  OÜ  Agentuur   konkurentsieelis   on  si ski  unikaalsete,  kliendi 
vajadustest lähtuvalt loodavate pakettide pakkumine. Nende kirjeldus on toodud al pool (punktis 
„Turustatavad  turismitooted”)  ja  põhjalikumalt  lahtikirjutatud  näited  on  antud  turundusplaani 
lisas . 
 
b) Eriürituste korraldamine 
OÜ Agentuur tegeleb erinevate korporati vürituste korraldamisega, mis võivad ol a suunatud ni  
kliendiks oleva ettevõtte töötajatele, koostööpartneritele  kui ka klientidele (sh  vahendajatele  ja 
edasimüüjatele). Ürituse eesmärk võib ol a ni  suhete hoidmine (tänuüritused, seikluskoolitus ja 
meeskonnatreeningud)  kui  ka  sihtgruppidele  teenuse/toote  kohta  informatsiooni  edastamine 
(üritusturundus).  Üritusi  on  väga  mitmelaadilisi  alates  eksklusi vsetest  kokteilivastuvõttudest  ja 
bal idest  ning  lõpetades  tööstushoonete  avamise  ja   rasketes   ilmastikuoludes  läbivi davate 
maastikumängudega. Eriüritusi korraldatakse ni  Eesti kui ka välisturgude klientidele. 
 
c) Konverentside korraldamine 
OÜ  Agentuur  korraldab  konverentse  ja  seminare  –  see  hõlmab  konverentsi  koha  valikut, 
tehniliste  lahenduste  ja  teiste  konverentsi  korraldusliku  poolega  seotud  küsimuste 
organiseerimist  (nt  kutsete  saatmist,  külastajate  registreerimist  jne).  Agentuur  ei  tooda 
konverentsi sisu (programmi ja esinejad määrab  klient ), ettevõte keskendub kõrgekvaliteediliste 
tehniliste  lahenduste  ja  toetavate  teenuste  korraldamisele  (nt  transpordile  ja  transfeerile)  ning 
järelevalvele. 
 
Agentuuri ülesanne on ka meelelahutuslike vahepauside väljatöötamine ja läbivi mine.  Omades  
sel es  valdkonnas  häid  kogemusi  ja  teadmisi  al töövõtjate  võimalustest,  anname  klientidele 
konsultatsiooni  konverentsi  kui  terviku  ülesehitamisel  (sisulise  ja  tehnilise  poole  kooskõla, 
turundustegevused konverentsi müümisel ja kohapeal). 
 
Kokkuvõttes  pakub  OÜ  Agentuur  kliendi  vaatenurgast  lisaväärtust   projektijuhtimise   kaudu  – 
kliendil  on  professionaalne  partner,  kel el  on  vajalik  oskusteave  ja  kogemus,  ettevõte  esindab 
kliente al töövõtjatega suheldes, jälgib tähtaegu ja ressursside  kasutust . 
 
Turustatavad turismitooted 
 
Antud  turundusplaan  keskendub  sissetuleva  turismi  ja  eriürituste  korraldamise  turustamisele, 
sest  nendes  valdkondades  on  tugevam  tootearendus  ning  kavandatakse  sisenemist  uutele 
turgudele  ja  müügimahtude   kasvatamist   olemasolevates  segmentides  välisturgudel. 
Konverentside  korraldamine  on  suunatud  peamiselt  koduturule,  turismitoode  ja   kliendibaas   on 
(suhteliselt) väljakujunenud ja sel es valdkonnas turundustegevustele toetust ei vajata. 
 
Turustatavad turismipaketid on võimalik li gitada järgnevate teemade al a: 
• 
ekskursioonid  ja  akti vsed  tuurid,  rol imängud  (nt  vanalinna  tuur  „Keskaegse  kaupmehe 
lugu” koos näitlejatega; rol imängud keskaegses Tal innas jne); 
• 
kultuur,  kontserdid,   toitude   valmistamine,  galaüritused  (nt  mõisa  ja  aia  külastus  ning 
kontsert ,  komandandi  bal ,  õhtu  või  hommik  kunstnikuga,  rahvustoitude  valmistamise 
kursus , näidendi või filmi tegemine); 
• 
akti vsed välistegevused (nt vi kingite küla ja mängud metsas, köieseiklus, militaarmängud, 
seiklused   looduses  ja  veega  seotud  tegevused,  kanuusõit  ja   matkamine   rabas,  off- road  
autosõit,  ral isõit  kaardilugemisega,   matk   räätsadega  talvises  metsas,   talvine   metsamäng, 
meeskonnamängud metsas / vabas looduses). 
 
 
 
 
 
 
  
15 
Nimetatud  pakettide  põhjalikumad  kirjeldused  on  näidistena  antud  turundusplaani  lisas. 
Sel etaolisi pakettide kirjeldusi kasutatakse kliendile informatsiooni edastamiseks. Kokku on OÜ-
l Agentuur praegu u 30 valmislahendustena paketti,  kusjuures  pidevalt arendatakse välja uusi ja 
parendatakse olemasolevaid. Valmislahendused on baasmaterjal, mida kohandatakse vastavalt 
kliendi soovidele erinevaid teenuseid kombineerides. 
 
Teenused, mida OÜ Agentuur oma klientidele  vahendab : 
• 
majutusteenus (telkimisest metsas kuni vi e tärni  hotel  ideni); 
• 
transporditeenus  (rendiautod,  bussitransport,  laeva-  lennu-  ja  rongipiletid,  meretransport 
kalapaadist luksusjahini); 
• 
ekskursioonide  korraldamine  (klassikalisest  gi diga  tuurist  kuni  teatraalsete  episoodidega 
rikastatud ja põhjalike meelelahutuslike ekskursioonideni); 
• 
toitlusteenused (lihtsast grupimenüüst kuni gurmeeõhtusöökideni); 
• 
kultuuriteenused  (ajaloolistest  pärimusmuusika  kontsertidest  kuni  tuntud  muusikute, 
kunstnike, tantsijate etteasteteni); 
• 
tehnilised  lahendused  (ürituse  koht,  dekoratsioonid,  heli-  ja  valgusseadmed,  eriefektid, 
printmaterjalide kujundusteenuse ja tootmise vahendamine, õhtujuhid). 
 
Meelespea 
-  Toodete  kirjeldamisel  kehtib  reegel  (nagu  kogu  ülejäänud  plaani  osade  suhtes),  et  vältida 
tuleb spetsiifilist sõnavara. Keerulisematele / vähem tuntud mõistele tuleb anda definitsioon, 
et kirjutajad ja lugejad teksti mõttest ühtemoodi aru saaks. 
-  Pakettide  lühidaks  kirjeldamiseks  võib  ise  luua  sobiliku  tabelvormi.  Kui  turismipakettide 
olemuse selgitamiseks on vaja rohkem ruumi, siis võib kirjeldused paigutada plaani lisasse. 
 
Infrastruktuuri  kirjeldamise  eesmärk  on  demonstreerida,  et  ettevõtte  materiaalne  baas  ja 
kavandatavad  investeeringud  toetavad püstitatud eesmärkide saavutamist. 
 
Tootmisvõimsuse  (maht,  täituvus,  külastajate  arv  jne)  esitamisel  tuleb  kontsentreeruda  mahu 
jaotumise  hooajalisusele ja tootmisvõimsuse ühtlase aastaringse kasutamise arendustegevustele. 
Teenindusettevõtete  tootmisvõimsuse  üks  näitaja  on  tema  müügimaht,  kuid  lisaks  sellele  võib 
välja  tuua  nt  käibe  töötaja  kohta  jms.  Kui  tootmisvõimsuses  esineb  kõikumisi  (langusi),  siis 
tuleb  lugejale  ära  tuua  kõikumiste  põhjendused  (loogiliselt  võttes  peaks  plaan  sisaldama 
probleemide kõrvaldamist ja/või ennetamist). 
 
Toodete/teenuste hinnataseme  ja -kujunduse  punkti  eesmärk on anda selgitusi hinnapoliitika 
kohta  (konkurentidest  madalam,  sama  või  kõrgem  hind,  soodustuste  tegemine),  millised  on 
hindade  kujundamise  üldised  lähtekohad  (millest  hind/summa  koosneb).  Kasulik  on  tuua 
turismitoodete, -pakettide võrdlevaid/näidishindasid. 
 
Toote/teenuse  lisaväärtuse  väljatoomisel  tuleb  organisatsiooni  tegevuskeskkonda  vaadelda 
kohalikul tasandil ja laiemalt. Lisaks tööhõivele ja käibe kasvule võib  ära tuua  ka pehmemaid 
tegureid,  nagu  kogemuste  vahetus,  ühine  töö  kvaliteedi  parendamisel  jms  koostööst  tekkivad 
positiivsed nihked. 
 
Kvaliteedistandardite  punkti  eesmärk  on  selgitada  kvaliteedi  tagamise  põhimõtteid  ja 
-tegevusi. Kvaliteedijuhtimissüsteemi  puudusel  keskenduge sellele, milliseid  praktikaid  ettevõte 
oma  turismitoodete  kvaliteedi  tagamiseks  ja  parendamiseks  kasutab  (nt  teenindusprotsessi 
juhendid, töötajate koolitus,  kaebuste /ettepanekute lahendamine jne). 
 
Keskkonnamõjud  võivad olla positiivsed või negatiivsed, suuremad või väiksemad, kuid nad 
on alati olemas. Ettevõtte peaks kindlaks tegema keskkonnamõju olemuse ja selle olulisuse ning 
vastavalt mõju iseloomule näitama sellest tulenevaid järeldusi/abinõusid. 
 
 
 
 
  
16 
Toote/teenuse elutsükli kirjeldamine võiks olla ühine ülesanne, et saada adekvaatsem tulemus. 
Siin tuleb analüüsida, kas turustatav-arendatav toode on elujõuline ja millised on toote elutsükli 
faasi iseloomustavatest teguritest järeldatavad tegevusstrateegiad erinevatel  turgudel . 
 
Toote/teenuse  elutsükli  saab  esitada  tabelina,  kus  ühel   teljel   on  turismistoode  ja  teisel  teljel 
sihtturud  koos  ajalise  raamiga.  Toote  elutsükli  faasist  tulenevad  olulisemad  järeldused  tuleb 
eraldi  välja  tuua.  Kui  pakette  on  palju,  on  võimalik  neid  ühtse  grupina  (nt  turismitootena 
iseloomustada).  Olukorras,  kus  erinevate  pakettide  ja  turgude  lõikes  on  erisusi  vähe  (nt   hiline  
kasv  kõikidel  turgudel),  ei  ole  tabeli  koostamine  otstarbekas  ning  teabe/analüüsi  võib  esitada 
tekstina. 
   Näide. OÜ Agentuur toote elutsükli kirjeldus 
 
OÜ  Agentuur  koostab  pakette  vastavalt  konkreetse  kliendi  vajadustele,  seetõttu  ei  ole 
otstarbekas  toote  elutsüklit  vaadelda  pakutavate  üksikute  pakettide/teenuste  osas  (paketid 
eraldivõetuna  võivad  ol a  väga  ki re  kasvu  ja  langusega  elukõveraga).  Kül   aga  saab 
toodete/teenuste  elukaarti  üldistatult  kirjeldada  OÜ  Agentuur  turismistoodete  lõikes.  Toodete 
elutsükli  faasid  on määratletud 3aastases perspekti vis, vaadeldes peamisi sihtturgusid (Lääne-
Euroopa sihtturud on ühtsena käsitletavad). 
 
 
2005 
2006 
2007 
Sihtturg / 
Lääne-
Lääne-
Lääne-
toode 
Baltikum   Venemaa  Euroopa 
Baltikum  Venemaa  Euroopa 
Baltikum  Venemaa  Euroopa 
Sissetuleva 
varajane 
varajane 
turismi 
küpsus 
kasv 
kasv 
küpsus 
kasv 
kasv 
küpsus 
kasv 
kasv 
korraldamine 
Eriürituste 
varajane 
varajane 
korraldamine 
küpsus 
kasv 
küpsus 
varajane 
küpsus 
hiline kasv 
küpsus 
varajane 
küpsus 
küpsus 
küpsus 
 
Baltikumis  ja Venemaal  on OÜ  Agentuur turismitooted varajase kasvu  või kasvu   staadiumis  – 
preemiareiside  ja  (motivatsiooni-,  turundus-)ürituste  korraldamine  ei  ole  turul  päris  uued 
kontseptsioonid, kuid ettevõtete teadlikkus sel iste toodete kasutusvõimalustest ja kasulikkusest 
al es  areneb.  Nende  toodete  populaarsus  kasvab  si ski  ki resti  ja  jätkub  ka  lähiaastatel  ni  
turumahu  kui  klientide  teadlikkuse  osas.  Sel e  eeldus  on  si ski   toetav   teavitus-  ja 
turundustegevus .  Kasvufaasile  iseloomulikult  muutub   konkurents   järjest  tihedamaks,  mistõttu 
OÜ  Agentuur  ülesandeks  on  oma  konkurentsieeliste  väljaarendamine  ja  ettevõtte  selge 
positsioneerimine  turul  (nt  mainekujundamine,  kõrgekvaliteediliste  toodete  pakkumine  ja 
mitmekesiste toodete arendus). 
 
Lääne-Euroopa  osapooled  ( tegevusharu   ettevõtted  ja  tarbijad)  on  vaatluse  al   olevaid  tooteid 
pakkunud ja kasutanud pikema perioodi vältel ning  turg  ja teenused on rohkem väljakujunenud. 
Klientide teadlikkus on kõrgem (nt osatakse püstitada ürituste/preemiareiside eesmärke, mõõta 
toodete tulemuslikkust jne) ja  pakkujad  professionaalsemad. Vaatamata küpsuse staadiumile on 
Lääne-Euroopa  sihtturgudel  lähiaastatel  prognoositud  ärireiside  turumahu  kasvu.  Küpsuse 
faasile   iseloomulikult  tegeletakse  toodete  arendamisega,  et  klientidele  uusi  võimalusi  luua  ja 
oma  turuosa  kaitsta.  Sisenemisbarjäärid  Lääne-Euroopa  turule  on  praegu  si ski  suhteliselt 
madalad,  sest  tegevusharu  loogikast  tulenevalt  otsitakse  oma  klientidele  uute  elamuste 
pakkumiseks värskeid sihtkohti ja Baltikum oma võimalustega pakub sel eks häid võimalusi. OÜ 
Agentuur  eelised  on  kogemus  ja  süstemaatiline  arendustegevus  oma  positsioonide 
kindlustamiseks  (olemasoleva  turuosa  kaitsmiseks  ja  kliendibaasi  laiendamiseks  ning 
konkurentsieeliste väljaarendamiseks). 
 
 
 
 
 
 
  
17 
SWOT-analüüs 
 
Ettevõtte  (või  projekti)  sise-  ja  väliskeskkonna  analüüsimiseks  on  mitmeid  juhtimistehnikaid. 
Tuntuim  neist  on  SWOT-analüüs.  SWOT  (Strengths,   Weaknesses ,  Opportunities,  Threats) 
ajendab leidma küsimusi ja vastuseid järgmistes organisatsiooni tahkudes. 
 
Sisemised tegurid 
Välised tegurid 
Tugevuste arendamine 
Võimaluste ärakasutamine 
Nõrkuste kõrvaldamine 
Ohtude ennetamine/vältimine 
 
SWOT-analüüsi läbitegemisel võib analüüsida al toodud tegurite mõju. 
 
Tugevused ja nõrkused 
Võimalused ja ohud 
Müük, turundus, jaotuskanalid, müügitoetus, 
Muutused tegevusharus/turul (muutused 
tootearenduse tase ja tootearenduse 
mahtudes, kliendisegmentide tekkimine ja 
toimimine , uued turismitooted 
kadumine, kasvu mustrid ja turu küpsus, 
suhted klientide/partneritega ning võrgustike 
rol , segmentide suhteline atrakti vsus) 
Juhtimine, juhtimissüsteemid, oskusteave, 
Sotsiaalsed ja majanduslikud muutused 
ressursid,  organisatsioonikultuur , struktuuri 
(klientide eelistuste muutumine, 
toimimine, inimressursside tase, tööjõu 
jaotuskanalid, majanduslikud ja 
olemasolu 
sotsiaalsed/demograafilised trendid, 
poli tilised ja keskkonnaga seotud trendid) 
Protsesside toimivus, tõhusus ja 
Konkurentsist tulenevad ohud ja võimalused 
teenindusvõimsus, ostuprotsessi toimimine ja  (konkurentide tulemused, turuosad, 
tulemused 
tõenäolised muutused konkurentsis – uued 
tulijad ja pankrotid, konkurentsi tugevus, 
võistlejate tugevused ja nõrkused) 
Turismitoote/-pakettide omadused, nende 
Uued  tehnoloogiad  või tootearendustrendid, 
kvaliteet, teenusepakkumise vi si 
mis võivad muuta tooteid ja protsesside 
iseloomujooned, hinnatasemed 
korraldust (nt IKT mõju teenusepakkumisele, 
asenduskaupade mõju, kulude  kokkuhoid ) 
Finantside juhtimine, finantsressursside 
 
olemasolu, tulemuslikkus/tootlikkus, kulude 
tase 
 
Tegevusjuhised 
-  SWOT-analüüs  viiakse  läbi  ajurünnaku  vormis,  kus  esialgu  märgitakse  (kõigepealt 
grupimõtlemise tekkimise vältimiseks iseseisvalt ja seejärel üheskoos) üles kõikvõimalikud 
ideed, mis osalistel pähe tulevad. 
-  Esialgsete  ideede  läbitöötamine,  ümbersõnastamine  ja  olulisemate  (mõjukamate)  tegurite 
väljavalimine  on  järgmise  etapi  tegevus.  Ajurünnaku  käigus  tekkinud  ideedest  tuleb  välja 
selekteerida sellised küsimused, mis ettevõtte käekäiku tõepoolest kõige enam mõjutavad ja 
mille mõjutamiseks omakorda ettevõttel ressursse jätkub, ning nendega siis edasi tegeleda. 
Väljavalitud prioriteetsemad tegevused peavad loogiliselt toetama organisatsiooni äri- ja/või 
turundusplaani sõlmküsimusi. 
-  Et  langetada  kvaliteetseid  strateegilisi  valikuid,  tuleb  SWOT-analüüsi  tulemused  muuta 
reaalselt  rakendatavaks  teadmiseks.  Teisiti  öeldes  tuleb  SWOTi  tulemustele  pakkuda 
lahendusi. Seda saab teha lihtsa tabelina, kus tuuakse ära tegur ja lahendus/abinõu. Parema 
tulemuse  saavutamiseks  võib  kasutada   TOWS -analüüsi,  et  kindlaks  teha  strateegilisi 
valikuid/tegevusi.  TOWS- maatriks   annab  struktuuri,  mille  abil  on  võimalik  tugevusi, 
nõrkusi,  võimalusi  ja   ohte   vastandades  teha  kvaliteetsemaid  juhtimisotsuseid. 
 
 
  
18 
Juhtimisotsuste  tuletamisel  vastandatakse  sobilikke,  tähendust  omavaid  tegureid  (kõiki 
SWOTi leidusid ei ole üksteisega vaja läbi mängida). 
 
SWOTi tegur 
Mida teha? (strateegiline valik/tegevus) 
1. Toote/teenuse hinna ja kvaliteedi suhe on  1.  Soodsa  hinna  ja  kvaliteediga  n-ö 
kliendile soodne 
eripakettide pakkumine korporati vklientidele 
2. Turgu kontrol ivad suured rahvusvahelised  2. EASilt turundustoetuse taotlemine 
turismiettevõtted, kel el on rohkem ressursse 
turundustegevuste kaasfinantseerimiseks 
3. ... 
3. ... 
 
Meelespea 
-  Sissejuhatava  grupitööna  võimaldab  SWOT-analüüs  teha  esialgseid  oletusi  ettevõtte 
olemuse  ja  konkurentsipositsiooni  kohta  ning  aitab  osalejatel  häälestuda  järgnevate 
ülesannete täitmiseks. 
-  SWOTist  saadavat  infot  võib  kasutada   makrokeskkonna ,  tegevusharu  ja  ettevõtte 
situatsiooni  analüüsimiseks/kirjeldamiseks.  SWOTi  läbitegemine  loob  võimaluse  võrrelda, 
tõlgendada ja süstematiseerida teiste ülesannete käigus leitut. 
-  Kui  organisatsioon  on  orienteeritud  kasvule,  on  kasulik  vaatluse  alla  võtta  mitmeaastane 
perspektiiv, et SWOTist tuletatavad tegevused oleksid piisavaks väljakutseks ja tähtsad esile 
kerkivad asjaolud oleksid planeerimisel arvesse võetud. 
-  SWOTi  tegurite  sõnastused  peavad  avama  teguri  olemuse  (põhjendus,  milles  seisneb 
tugevus, nõrkus, võimalus või oht). 
 
Väliskeskkonna kirjeldamine ja analüüs 
 
Ettevõtte väliskeskkonna analüüsi võiks jätkata klientide ja konkurentide kirjeldamisega, sest 
-  klientide  soovid  ja  ootused  on  turundusplaani  aluseks,  kliendisegmentide  esiletoomise 
käigus  hakkavad  kooruma  asjaolud,  millele  edasisel  plaani  kirjutamisel  tuleb  enam 
tähelepanu pöörata; 
-  kliendisegmentide ja konkurentide põhjalikuks kirjeldamiseks on tarvis lisateavet otsida ja 
et  see  info  on  edasiste  otsuste  langetamise  aluseks,  tuleb  ülesannetega  alustada  esimesel 
võimalusel. 
Nõuded klientide, konkurentide (ja turgude) kirjeldamiseks on toodud EASi juhendis. 
 
 
 
  
19 
Klientide segmenteerimine ja sihtrühmade määratlemine 
Turunduse  ja  tootearenduse  keskmes  on  klientide  nõuete  rahuldamine  ja  nende  vajaduste 
ennustamine , mitte püüd olemasolevat turismitoodet maha müüa, kui turgu sellele  võib-olla ei 
eksisteerigi. Kliendikeskse tööstiili saavutamiseks tuleb (võimalikke) kliente hästi tunda. Ehkki 
klientide  soovid  võivad  olla  üsna  erinevad,  tuleb  leida  kliendieelistuste  ühisosa,  et  kasutada 
ressursse  just  edu  toovate  tegevuste  arendamiseks.  Homogeensete  iseloomujoontega 
kliendigruppide  leidmine  võimaldab  välja  töötada  kõige  sobilikum  turismitoode  ja 
sihtsegmentides toimiv turundussõnum. 
 
Kliendisegment  peab olema: 
-  mõõdetava suurusega; 
-  ligipääsetav  (turundussõnum  peab  kohale  jõudma,  olemas  peavad  olema  jaotuskanalid 
klientide  teenindamiseks ); 
-  kestev (mitte lähiajal hääbuma); 
-  piisavalt suur, et olla  kasumlik . 
 
Tegevusjuhised 
-  Defineerige oma peamised kliendid kõige üldisemas mõttes (millist tüüpi kliendid teil on, nt 
äriklient ehk organisatsioon (B2B äritegevus) ja/või eraklient (B2C äritegevus)). 
-  Edasi tuleb kokku leppida ettevõtte olemasolevate kliendisegmentide nimed (nt äriklientide 
all ja/või eraklientide jaotuste all) ja seejärel ära tuua teised turul eksisteerivad  segmendid , 
mille kohta on teavet. 
-  Kui kliendisegmentide nimetusi tuleb palju, on enne nende iseloomustama asumist mõttekas 
välistada kliendid, kellega ettevõte kindlasti ei taha tegeleda. 
-  Seejärel tuleb asuda kliendisegmente kirjeldama,  töö käigus  võib sarnaseid  segmente  ühte 
liigitada (ühtsena kirjeldada) ja  erisuste  korral mitmeks  grupiks  lahutada. 
-  Pärast  kliendisegmentide  profiilide  koostamist  saab  hinnata  nende  atraktiivsust  ja  välja 
valida prioriteetsed  kliendisegmendid  (nt esmased ja  teisesed  sihtsegmendid). 
   Näide. OÜ Agentuur kliendisegmentide kirjeldus 
Kliendi-
Segmendi 
segmendi 
Segmendi iseloomustus  
trendid (sh 
nimetus 
nõudlus) 
Sissetuleva turismi (sh preemiareiside) korraldamine  
Edasimüüjad 
Edasimüüjad tegelevad enda kliendisuhetega (müüvad reeglina 
Nõudlus 
(preemiareiside 
omamaistele klientidele). Tel ivad meilt tavaliselt pakette 
segmendis 
korraldajad, 
(harvemini ka üksikuid teenuseid), sest OÜ-l Agentuur on 
kasvab – seda 
üritusturunduse 
kohaliku ettevõttena teavet si nse turu kohta ja vajalikke 
ni  sihtturgudel 
ettevõtted, 
sidemeid/al töövõtjaid. Edasimüüja annab oma otsesele kliendile 
kui maailmas 
turismifirmad) 
garanti  (OÜ Agentuur klienti eelnevalt ei tunne). Edasimüüjat 
tervikuna . 
huvitab originaalne idee, kvaliteetne teenindus ja võimalus 
Agentuuri 
pakkuda oma klientidele erinäolist teenust. Edasimüüjad on 
turuosa 
kliendina teadlikud ja oskavad tel ida endale soodsaima 
sihtturgudel on 
lahenduse, see aga vähendab meie töömahtu (OÜ Agentuur 
kaduvväike, 
panus tootearendusse on väiksem). Edasimüüjad on OÜ-le 
kuid ettevõttele 
Agentuur üks tähtsamaid segmente (moodustades u 80% 
saabuvate 
turismitoote müügikäibest). Segmendi osakaal müügikäibes 
tel imuste maht 
langeb, kuid samas kasvab müügimaht absoluutnumbrites 
ja päringute arv 
(korporati vkliendi segmendi osakaal kasvab edasimüüjate arvelt).  näitavad 
Edasimüüja püsikliendiks saamise kontakti hind on kõrge, kuid ka  tugevat tõusu. 
projektide maksumused on suured (sh käive külastaja kohta). 
Eestis on OÜ 
Seetõttu on eesmärk si n segmendis püsiklientide arvu 
Agentuur 
suurendamine ja koostöö tõhustamine – vastastikune usaldus ja 
turuosa 
teadmised muudavad püsikliendi puhul partnerluse lihtsamaks. 
hinnanguliselt 
X%, Baltikumis 
X%. 
 
 
  
20 
Korporatiivklient  .... 
... 
(lõppklient) 
Assotsiatsioonid   ... 
... 
ja riiklikud 
organisatsioonid  
(lõppklient) 
Eriürituste korraldamine 
Balti regiooni 
Segment  kasvab ki resti, sest järjest rohkem hinnatakse äriliste 
Ki resti kasvav. 
äriettevõtted 
eesmärkide saavutamisel tööri stu, mil eks on kvaliteetne 
(lõppklient) 
üritusturundus. Tel itakse otse, vahendajaid kasutamata. Sageli 
on OÜ-ni Agentuur jõutud eelneva soovituse kaudu. Palju 
korporati vkliente on OÜ-ni Agentuur jõudnud ka interneti 
vahendusel. Turundustegevuste intensi vistamisel on sel es 
segmendis võimalik kliendibaasi oluliselt laiendada. Nad ei ole ni  
hinnatundlikud kui edasimüüjad (sest võidavad  vahendaja  
hinnalisa osa). Korporati vklient teab täpselt, mida tahab pakkujalt 
saada. Soovivad enda nõuetele vastavaid loomingulisi pakkumisi, 
kõrged nõuded/standardid teenuste kvaliteedi osas. Praegu 
moodustab segment 20% eriürituste kui toote müügikäibest. 
Tavaliselt on äriettevõte ühekordne klient, kuid eesmärk on 
kinnistada äriettevõtteid püsikliendiks, pakkudes neile pi savalt 
laia tootevalikut (nt tooted erinevates Baltikumi ri kides, 
loomingulised ja uudsed tegevused). Lisaks püsiklientide 
saamisele tuleb laiendada kliendibaasi ka ühekordsete klientide 
osas, sest väiksematel  firmadel  pole vajadust sagedasteks 
ettevõtmisteks. 
Edasimüüjad 
... 
... 
(kohalikud 
reisibürood, 
hotellid) 
Balti regiooni 
... 
... 
ri klikud 
organisatsioonid 
(lõppklient) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
21 
   Näide. Agentuur sihtsegmendid / turu segmenteerimine 
 
Kliendisegmentide  ja  turuülevaate  kirjelduse  alusel  ning  lähtudes   senisest   kogemusest, 
eristasime  primaarsed  ja  sekundaarsed  segmendid.  Tabelist  ilmneb,  et  sihtgrupid  on 
turundustegevuste  kavandamiseks  võimalik  li gitada  kahte  peamisse  kategooriasse: 
edasimüüjad  ja  lõppkliendid.  OÜ  Agentuur  kliendisegmentide  ühine   nimetaja   on  kuuluvus 
premium -segmendi hulka. 
 
Sissetuleva turismi (sh preemiareiside) 
Eriürituste korraldamine 
korraldamine 
Primaarsed, premium-tooteid tarbivad kliendisegmendid 
Välismaised edasimüüjad (preemiareiside 
korraldajad, üritusturundusettevõtted, 
Regiooni (Baltikumi) äriettevõtted (lõppklient) 
turismifirmad) 
 
 
Korporati vklient (lõppklient) 
Sekundaarsed, premium-tooteid tarbivad, kliendisegmendid 
Edasimüüjad (kohalikud reisibürood, hotel id) 
 
Assotsiatsioonid (sh erialaühingud) ja 
Regiooni (Baltikumi) ri klikud organisatsioonid 
ri klikud organisatsioonid (lõppklient) 
 
Välisklient (li gitatakse ettevõttesiseselt 
sissetuleva turismi toote al a) 
 
 
Meelespea 
-  Kliendisegment  on  suurim  homogeenne  grupp,  mis  reageerib  kavandatavatele 
turundusmeetmetele.  Sihtsegmente  peab  ühest  küljest  olema  piisavalt  palju,  et 
nendevahelised   erisused  oleks  arvesse  võetud,  ja  teisest  küljest  piisavalt  nii  vähe,  et  neid 
oleks võimalik hallata. 
-  Silmas  tuleb  pidada  põhimõtet,  et  head  kliendid  on  kasumlikud  kliendid.  Samas  võib 
tulevikuperspektiivide,  ettevõtte  maine  või  stabiilsete  tellimuste  voo  säilitamiseks  olla 
kasulik  hoida  vähem  kasumlikke  kliente.  Erinevate  sihtsegmentide   osakaalu   ettevõtte 
müügikäibes on vaja prognoosida, et koostada müügieesmärkide tabel. 
-  Täpsed  segmentide  profiilid  aitavad  tõhusaid  turundusmeetmeid  planeerida.  Mida 
põhjalikumad  ja  konkreetsemad  on  kirjeldused,  seda  paremini  on  võimalik  otsustada 
kliendisegmentide liigituse üle ja valida turundustegevusi. 
-  Kliendisegmentide  kirjeldamine  planeerimisprotsessi   varajases   faasis  võimaldab 
planeerimisprotsessi fookust hoida, kuid töö käigus võivad kliendisegmentide kirjeldused ja 
liigitus muutuda. Seetõttu “pannakse sihtrühmad lukku” hilisemas planeerimisfaasis. 
 
Sihtsegmentide  määratlemise  järel  tuleb  plaanis  selgitada  seda,  kuidas  turismitoode  kliendini 
jõuab  ehk  milliseid  jaotuskanaleid  (ehk  turustuskanaleid)  kasutatakse  olemasolevate 
turismitoote  müümisel  (nt  esindaja  või   esindus ,  edasimüüjad,  vahendajad,   partnerid ,  müük 
internetis jne). Muutused/ arengud  jaotuskanalites peavad kajastuma turundusprogrammis. 
 
 
  
22 
Konkurentsianalüüs 
Ettevõtte tegevust mõjutavad laiema tegevuskeskkonna tegurid võib jagada kaheks: 
1)  majanduslikud  ja  sotsiaalsed  aspektid,  mida  käesolevas  juhendmaterjalis  käsitletakse 
turgude analüüsi punktis; 
2)  tegevusharus  (ettevõtte  sihtturgudel)  valitsev  konkurentsiolukord,  mis  ettevõtet  vahetult 
mõjutab. 
 
Konkurentide  kirjeldamine  tõestab  tegevusharu  tundmist  ja  valmidust  ületada  võimalikke 
tegutsemist   takistavaid  barjääre.  Konkurentsianalüüsi  eesmärk  on  näidata,  kuidas  ettevõtte 
turismitoode sobitub konkurentsikeskkonda. 
 
Tegevusjuhised 
-  Konkurentsiolukorra  iseloomustamiseks  tuleb  esmajärjekorras  kindlaks  teha  tähtsamad 
konkurendid ja/või nende grupid. 
-  Suure konkurentide arvu korral võib analüüsi läbi viia turgude lõikes (nt kodu- ja välisturg, 
taotluse  esitamise  puhul  sihtturud,  kuhu  toodet  müüa  kavatsetakse).  Edasi  saab  analüüsi 
lihtsustamiseks  grupeerida  sarnaseid ettevõtteid ja iseloomustada neid ühiste nimetajate abil 
(nt  ühtne  grupp  on  suured  rahvusvahelised  organisatsioonid,  mis  on  hea  mainega, 
väljakujunenud  müügivõrgu/jaotuskanalitega,  kõrge  kvaliteediga,  madala  paindlikkusega, 
keskmise või kõrge hinnatasemega, kõrge kulude tasemega jne). 
-  Seejärel tuleb koostada konkurentide iseloomustused (võrdlusbaasiks on nt turuosa, käive, 
kasum, klientide arv, käive kliendi kohta, konkurentide organisatsiooni ja toodete tugevused 
ja nõrkused, jaotuskanalid, hinnatase, arenguväljavaated ja kavatsused, eristuv lubadus jms). 
-  Teabe  konkurentide  kohta  saab  esitada  tabeli  kujul,  et  muuta  analüüs  lihtsamaks  ja 
ülevaatlikumaks. 
   Näide. OÜ Agentuur  otsesed  konkurendid 
 
Näitajad 
OÜ Üritus & Turundus 
OÜ Turundus 
OÜ Üritus 
Kogukäive 500 mln 
Kogukäive 100 mln 
(oletuslik OÜ-ga Agentuur 
(oletuslik OÜ-ga 
Käive 
sarnaste turismitoodete 
3,5 mln 
Agentuur sarnaste 
käive 60 mln) 
turismitoodete 
käive 28 mln) 
Kasum 
20 mln (10 mln) 
–150 000 
25 mln (3 mln) 
Tugev konkurent 
Hinnatav  konkurent turul. 
turul, 
Turuosa, positsioon 
Turuli der 
Ei kuulu juhtpositsiooni,  
juhtpositsioonil  
turul 
kuid on hea 
tulevikupotentsiaaliga 
peale OÜ-d Üritus 
& Turundus 
Sissetulev ja 
Mitmed tegevusalad (sh 
Sissetulev ja väljaminev 
sissetulev ja väljaminev 
väljaminev 
Tooted ja teenused 
reisiteenus ning 
reisiteenus ning 
reisiteenus, 
eriüritused) 
eriüritused 
konverentside 
korraldamine 
80% Euroopa, 10% 
Sihtsegmendid ja 
Kogu maailm 
Eesti,  Skandinaavia  
Aasia , 5%  
turud 
Ameerika, 5% 
teised 
 
 
  
23 
Balti ri gid, 
Müügivõrk ( filiaalid , 
Baltikum, Skandinaavia, 
Eesti, Skandinaavia 
Skandinaavia, 
partnerid) 
Venemaa 
Valgevene 
Venemaa, Poola  
Nende suurus ja mõjuvõim 
Head  lepingud , 
Peamised 
regioonis 
Rohkem kontakte 
suur 
tugevused meiega 
(paremad lepingud, 
Skandinaavia turul 
müügivõrgustik, lai 
võrreldes 
ostujõud turumõjutaja) 
klientuur  
Vähene personaalsus ja 
Vähem  partnereid , 
Vähene 
Peamised nõrkused 
lokaalne  tegevus, 
personaalsus, 
paindlikkus  
meiega võrreldes 
vähem teenuseid ja 
paindlikkus. 
 
segmente 
 
Usaldusväärsus 
Hea kvaliteeditase, 
Usaldusväärsus, 
Kõrge usaldusväärsus, 
tagatud, 
usaldusväärne, 
kvaliteeditase 
keskmine kvaliteeditase 
turul ennast tõestanud 
kvaliteeditase 
keskmine 
Keskmine 
Hinnatase 
Keskmine hinnatase 
Keskmine või natuke 
kõrgem hinnatase 
hinnatase 
Kõrgelt arenenud 
Tehnoloogiline tase ei ole 
Hea tehnoloogiline 
Tehnoloogiline tase 
tehnoloogiline tase 
väga arenenud 
tase 
Arenemine Baltikumi ja 
Müügivõrgustiku 
Euroopasse. 
laienemine 
Suurenev müügivõrgustik 
Arenguperspektiivid 
Klientuuri ja 
teistesse ELi 
ja klientuur 
müügivõrgustiku 
ri kidesse ja ka 
suurendamine 
väljapoole 
   Näide. OÜ Agentuur kaudsed konkurendid 
 
• 
Vähem tähtsad konkurendid (Eestis) – on mitu (väikest) konkurenti, kes tegutsevad samas 
valdkonnas, kuid on positsioneerinud ennast odavamaks tegijaks. Nende probleem võib ol a 
madal teenusekvaliteet, mis võib  ohustada  teiste Eesti ettevõtete mainet. 
 
Väiksematel  firmadel  ei  ole  ressursse,  et  teenindada   suuremaid   tel imusi.  Samuti  puudub 
paljudel  tegevusvaldkonnas  tegutsemise  pikaajalisem  kogemus,  sel est  tulenevalt  puudub 
ka tugev kaubamärk. 
 
• 
Väliskonkurendid  –  suured  rahvusvahelised  ettevõtted,  mis  tegutsevad  üle  maailma. 
Tuntumad tegijad on  Marketing Group, kes tegutseb globaalsel turul (sh USA  ja Euroopa, 
omab  kontakte  ka  Baltikumis),  ja   Travel   Group,  kes  tegutseb  samuti  globaalselt 
(tegutsemispi rkond USA ja Euroopa). 
Väliskonkurente  iseloomustab  see,  et  nad  otsivad  Baltikumi  turule  sisenemisvõimalusi 
(alguses  koostöö,  seejärel  ülesostmised  jne;  tel ivad  erinevaid  teenuseid  al hankena 
kohalikelt  tegijatelt).  Samuti   toimivad   nad  OÜ  Agentuur  jaoks  jaotuskanalina  ehk  tel ivad 
mõnikord  al töövõttu  meie  käest.  Hinnatase/teenustasu  on  väliskonkurentidel  Eestiga 
võrreldes tavaliselt kõrgem. 
 
Eelised: brand’i tuntus, sissetöötatud müügikanalid, toimiv struktuur, pikaajalised teadmised 
ja  kogemused,  kvaliteetsed  teenused,  suured  mahud  (võimelised  suuri  tel imusi  vastu 
võtma), motiveeritud töötajad. 
 
 
 
 
 
 
  
24 
 
Meelespea 
-  Hinnang  tuleb  anda  tänastele  ja  homsetele  konkurentidele  nii  turustatava  toote 
olemasolevatel  kui  ka  tulevastel  turgudel  (lühidalt  tuleb  tõestada,  et  koduturul  ollakse 
piisavalt tugevad, et siseneda uutele turgudele). 
-  Teavet  konkurentide  kohta  võib  olla  raske  hankida  ja  paljuski  võib  info  olla  kaudne  või 
pelgalt  tajutav.  Kuid  teabe  süstematiseerimine  aitab  subjektiivsust  vähendada  ja 
objektiivsust suurendada. 
-  Turundusplaanis  võib  olla  kasulik  nimetada  ettevõtteid,  keda  otsesteks  konkurentideks  ei 
peeta 
(lühida 
selgitusega, 
miks), 
et 
taotlusdokumendi 
hindaja  
saaks 
konkurentsisituatsioonist täpsema ülevaate. 
Ettevõtte konkurentsipositsioon ja järeldused konkurentsianalüüsist 
Konkurentsianalüüsi tabelis toodud peamisi rivaale saab kasutada ettevõtte positsioneerimiseks 
konkurentide suhtes ning konkurentsieeliste ja arendusvõimaluste väljatoomiseks. 
 
Tegevusjuhised 
-  Ettevõtte  olemasolevate  ja  tulevikku  suunatud  eeliste  väljatoomiseks  tuleb  määratleda 
tegevusharus  olulised  näitajad  (ehk   kriitilised   edutegurid  –  nt  partnerite  arv,  hinnatase, 
kvaliteet, kulude tase, ettevõtte maine jms). 
-  Tegureid peaks olema 5–10. Need ei pruugi olla võrdse osatähtsusega, seega on soovitatav 
anda näitajatele väärtus/osatähtsus. 
-  Hinnanguid  konkurentidele  võib  anda  skaalal  1...5  või  1...10.   Hinnangud   tuleb  läbi 
korrutada näitajate osakaaluga, et saada ettevõtte positsioon konkurentidega võrreldes. 
-  Tabeli väärtus seisneb selles, et ta annab suuniseid ettevõtte konkurentsipositsioonile üldise 
hinnangu andmisel ja tugevuste ning parendusvõimaluste väljatoomisel. Hinne iseenesest ei 
näita  veel  midagi,  seetõttu  tuleb  teha  analüüs,  et  teha  konkurentsieeliste  ja 
arendamisvõimaluste kohta järeldusi. 
 
   Näide. OÜ Agentuur võrdlus konkurentidega ja ettevõtte konkurentsipositsiooni väljatoomine 
 
OÜ Üritus & 
OÜ Agentuur 
OÜ Üritus 
OÜ Turundus 
Turundus 
Näitajad 
Osa-
kaal 
Kaalutud 
Kaalutud 
Kaalutud 
Kaalutud 
Hinnang 
punktid 
Hinnang 
punktid 
Hinnang 
punktid 
Hinnang 
punktid 
Kvaliteeditase  0,25 
5 
1,25 
3 
0,75 
4 
1 
3 
0,75 
Hind 
0,2 
4 
0,8 
4 
0,8 
4 
0,8 
4 
0,8 
Toodete valik 
0,2 
5 
1 
3 
0,6 
5 
1 
4 
0,8 
Tuntus turul 
0,15 
3 
0,45 
5 
0,75 
4 
0,6 
4 
0,6 
Paindlikkus 
0,15 
5 
0,75 
3 
0,45 
5 
0,75 
4 
0,6 
Klientuuri 
geograafiline 
jagunemine 
0,05 
3 
0,15 
5 
0,25 
3 
0,15 
4 
0,2 
KOKKU 
1 
  
4,4 
  
3,6 
  
4,3 
  
3,75 
 
 
 
 
 
 
  
25 
Tugevaim  otsene  konkurent  on  OÜ  Üritus,  seejärel  tuleb  OÜ  Turundus  ja  kõige  nõrgem 
konkurent on OÜ Üritus & Turundus. Pöördumatuid järeldusi si t teha aga ei saa, sest tase on 
si ski  üsna  ühtlane.  Suuremad  erinevused  on  OÜ-l  Agentuur  grupiga  „vähem  tähtsamad 
konkurendid  Eestis”.  Oluline  on  märkida,  et  OÜ  Agentuur  on  konkurentidest  eristumiseks 
valinud  erisuguse  konkurentsistrateegia.  OÜ  Agentuur  praegused  ja  tulevased 
konkurentsipositsioonid: 
• 
keskendumine  premium- segmendile ; 
• 
pikk  teenuste  nimekiri,  pi rangud  turismipakettide  koostamisel  puuduvad;  originaalsed  ja 
ainulaadsed  omatooted; 
• 
pikaajalised  lepingulised  suhted  hotel ide,  laeva-  ja  lennufirmadega,  mis  annavad  eeliseid 
ka tulevikus; 
• 
süsteemne turundus- ja müügitegevus ning pidev tootearendus; 
• 
oluline on tugeva ettevõtte maine väljaarendamine. 
 
Meelespea 
-  Tabel on teatud määral subjektiivne, kuid hinnangu tabelina esitamine ja läbiarutamine aitab 
välja tuua olulised küsimused ja kasvatab objektiivsust. 
-  Ettevõtte positsioneerimisel tuleb silmas pidada, et konkurentsianalüüsi tulemus on paljuski 
vastus  küsimusele,  miks  ettevõte   arvab ,  et  ta  suudab  oma  turuosa  suurendada  ja/või 
võistlejaid edestada. 
-  Konkurentide  tugevuste  ja  nõrkuste  väljatoomisel  on  abiks  vastuse  otsimine  küsimusele, 
miks  kliendid   neilt   ostavad  (on  see  hind,  mingi  lisaväärtus,  mida  klient  saab,  mugavus, 
maine vms). 
 
Konkurentsianalüüsi  (või  terve  väliskeskkonna  analüüsi)  peatükk  võiks  lõppeda  lühikese 
kokkuvõttega,  milles  tuuakse  välja   konkurentsieelised   kolmel  tasandil.  Vastused  tuleks  anda 
järgmistele küsimustele. 
1.  EASi  toetused  on  põhiosas  suunatud  välisklientide  toomisele  Eestisse.  Sestap  tuleb  tuua 
välja,  miks  turist  peaks  (vaadates  ettevõtte  poolt  turustatavaid  turismipakette)  valima 
sihtkohaks Eesti? 
2.  Miks ta peaks külastamiseks valima piirkonna, kus taotleja tegutseb? 
3.  Miks ta peaks tarbima just taotluse esitanud ettevõtte turismitoodet? 
 
Kokkuvõtte  eesmärk  on  näidata,  kuidas  ettevõtte  tootearendus  ja/või  turundustegevus  sobitub 
riikliku turismiarenduskavaga ja Eesti kui reisisihi turundusstrateegiaga. 
Turgude kirjeldamine 
Turukeskkonna  kirjeldamise  eesmärk  on  luua  täpne  ülevaade  turgudest,  kus  kliendid  asuvad. 
Arusaam  turu  olemusest  ja  trendidest  aitab  välja  valida  sihtsegmendid,  märgata  võimalusi  ja 
ohtusid ning turundada ja müüa efektiivsemalt. 
 
Turgude kirjeldamise ja analüüsi juures tuleb faktide ja kogemuste esitamisega veenda lugejat, 
et ettevõte on olemasolevatel ja  uutel  turgudel valitsevaid tegureid võimeline enda huvides ära 
kasutama ja edu  saavutama . Kasutada tuleb nii üldisi sotsiaalseid, majanduslikke, demograafilisi 
jmt näitajaid kui ka konkreetselt ettevõtte seisukohast olulisi edutegureid. 
 
Tegevusjuhised 
-  Sihtturgude  esialgne  selekteerimine  võiks  toimuda  plaani  koostamise  alguses,  et  keegi 
kirjutajatest  saaks  asuda  turgude  kohta  informatsiooni  koguma.  Tavaliselt  on  taotlejatel 
esimesed  kogemused  või  kontaktid  huvipakkuvate  turgude  osas  olemas,  see  teeb  esmase 
valiku võimalikuks. 
-  Nõuded  turgusid  iseloomustavale  teabele  on  toodud  EASi  juhendis.  Infot  tuleb  esitada 
võimalikult  paljude  juhendis  loetletud  näitajate  kohta,  faktide  puudumisel   kasutage  
kaudseid infoallikaid (kogemused, info klientidelt/partneritelt). 
 
 
  
26 
-  Kui  esialgne  turgude  kirjeldus  on  olemas,  tuleb  sihtturud  lõplikult  kokku  leppida.  Võib 
juhtuda, et mõnel turul ilmnes liigselt ohte, et sellega edasi tegeleda, või vastupidi, leitakse, 
et mõni potentsiaalne turg oli kahe silma vahele jäänud. 
-  Sihtturgude  arv  peab  ettevõttele  jõukohane  olema.  Optimaalne  turgude  arv   varieerub  
(orienteeruv näitaja on viis  sihtturgu ). Teisiti öeldes peab ettevõtja suutma oma sihtturgusid 
prioritiseerida  (nt  esmased  ja  teisesed  turud),  et  turundustegevused  laiali  ei  valguks  ja 
ressursse sihipäraselt kasutataks. 
-  Turgude  info  tuleb  kõikidel  plaani  koostajatel  (soovitavalt  töökoosolekul)  üle  vaadata,  et 
teavet täiendada või arutada võimalikke väljakutseid ja probleeme. 
   Näide. Väljavõte OÜ Agentuur turu kirjeldusest 
 
OÜ Agentuur esmased ja teisesed sihtturud on järgmised. 
 
Sissetuleva turismi (sh preemiareiside) 
Eriürituste korraldamine 
korraldamine 
Esmane turg 
Skandinaavia (v.a Soome), 
Venemaa ( Moskva  ja Peterburi pi rkond), 
Läti, Leedu (ja koduturuna Eesti) 
Saksamaa 
Prantsusmaa, Itaalia (vi mane 2007. aastaks) 
Teisene turg 
Madalmaad,  Hispaania , 
Inglismaa 
Kõik päringud, mis teistest ri kidest tulevad, 
suunatakse sissetuleva turismi al a 
 
 
Sihtturgude valikul arvestasime järgmiste asjaoludega: 
• 
Skandinaaviat  võtame  ühtse  pi rkonnana.  Olulisem  on  Rootsi  turg,  kuid  potentsiaali  on  ka 
Norral  ja  Taanil.  Soome  oleme  esmaste  turgude  nimekirjast  välja  arvanud,  sest  seal  on 
vähe  premium-segmendi  kliente  ja  turg  on  hinnatundlik.  Soomes  tegutsemiseks  on 
sisenemisbarjäärid  kõrgemad  kui  teistel  Skandinaavia  turgudel,  sest  mitu  konkurenti  on 
ennast  premium-segmendis  kindlustanud.  Madalama  hinna  ja  kvaliteediga  toodete 
segmendis  on  pakkujaid  samuti  palju.  Seega  Soome  turule  akti vseid  turundusmeetmeid 
kavandatud pole; 
• 
Itaalia osatähtsus on esmaste  sihtturgude hulgas madalam,  kuid pikemas perspekti vis  on 
plaanis sel el turul müügikäivet ki remini kasvatada. 
 
Turgude kirjeldused 
Üldised arengud maailma turismimajanduses (Eesti ja maailma  turism , jaanuar–oktoober 2004, 
www.eas.ee):  Maailma  Turismiorganisatsiooni  (WTO)  andmetel  tehti  maailmas  2004.  aasta 
jaanuarist    augustini   526  miljonit  ööbimisega  välisreisi,  võrreldes  2003.  aasta  sama  perioodiga 
kasvas  reiside  arv  12%  ehk  58  miljoni  reisi  võrra,  võrreldes  2002.  aasta  sama  perioodiga, 
kasvas reiside arv 9% ehk 41 miljoni reisi võrra. 
 
Euroopas  kasvas   protsentuaalselt   kõige  rohkem  reiside  arv  Kesk-  ja  Ida-Euroopa  ri kidesse 
(+16%) ja Põhja-Euroopasse (+8%). Euroopa Li du laienemine on soodustanud reisimist uute ja 
vanade  li kmesri kide  vahel,  kusjuures  peamised  positi vsed  tegurid  on  lihtsam  ja  ki rem 
pi riületus  ning  odavlennufirmade  akti vne   sisenemine   uutele  turgudele.  Turismieksperdid 
prognoosisid, et 2004. aasta kokkuvõttes kasvab reiside arv kogu maailmas 7–8% ja Euroopas 
4–5%  (võrreldes  2003.  aastaga).  2005.  aastaks  prognoositakse  kasvutempo  aeglustumist, 
mistõttu reiside arvu kasvuks kogu maailmas  oodatakse  4% ja Euroopas 3% (Eesti ja maailma 
turism, jaanuar–oktoober 2004, www.eas.ee). 
 
 
 
 
 
 
  
27 
2004. aasta esimese 8 kuu suurema kasvu läbi  teinud sihtturud olid  Venemaa ja Itaalia (kasv 
üle 10%). Belgia, Hol andi, Itaalia ja Rootsi turg kasvasid 6 ja 10 protsendi vahel. Prantsusmaa, 
Saksamaa ja  Suurbritannia  2 ja 10 protsendi vahel (European  Tourism  Insights in 2004, and the 
Outlook  for 2005; al ikas: European Travel Commission;  
http://www.etc-corporate.org/resources/uploads/ETC_EuropeanTourismInsights_2004.pdf ). 
 
Kasvu  jätkumist  ennustatakse  vähemalt  lähemaks  3–4  aastaks.  Kuigi  positi vsete  trendide 
vedajaks  peetakse  puhkuseturismi,  kasvab  aeglaselt  ka  äriturism.  Kui  2004.  aasta  esimese  8 
kuuga   oli  ärireiside  kasv  1%  (mil est  on  välja  arvatud  ühepäevased  ärireisid),  si s  CATSi 
( Corporate  Air Travel Survey) uuring näitas, et ärireisijad kavatsevad teha rohkem ja pikemaid 
lennureise, ning oodata on ka tehtavate kulutuste kasvu. Reisijate mure ohutuse ja turvariskide 
osas kahaneb. 
 
Al järgnevalt  on  toodud  turukirjeldused  ja  trendid  primaarsete  sihtturgude  osas  ning  nimetatud 
olulisemaid andmeid sekundaarsete turgude osas. 
 
Prantsusmaa 
• 
Turg  kasvab  –  6%  aastal  2004  (sel est  50%  konverentsisektoris,  40%  tava-  ja   incentive -
turismis). Oodatakse, et Prantsuse äriturism kasvab ka järgnevatel aastatel. 
• 
Prantsuse klientidest 25% valib sihtkohaks Euroopa (22% Pari si, 26% Prantsusmaa ja 27% 
muud maad). 
• 
Otsitakse  vi se  kulude  kärpimiseks  (mistõttu  Balti  ri gid  oma  vastuvõetava  hinnatasemega 
on atrakti vsed). 
• 
Tähtis rol  ostuotsuse tegemisel on hangete korraldamisel – otsuse  langetamiseks  võetakse 
põhjalikud   pakkumised   mitmelt  ettevõttelt.  Pakkumiste  juures  on  väga  tähtis 
arusaadavus/läbipaistvus,  hinnakalkulatsioonid  peavad  olema  selged  ja  detailsed,  et 
pakkumised oleks võrreldavad. 
• 
Ärili drid  tähtsustavad  agentuuride  tööd,  samas  firmade  finantsorganid  jälgivad  pigem 
hinnanumbreid kui turismitoote ideed (teisiti öeldes vaadatakse hinna ja kvaliteedi suhet – 
sageli on hind ostuotsusel määrav;  teisalt  kui ärili dritel on selged  eelistused , si s hind ei ole 
otsustav  asjaolu). 
• 
Lõppkliendi (korporatsiooni) ostu(hanke)osakonna töötajate teadmised üritusturundusest ei 
ole pi savad (40% Prantsuse edasimüüjatest  jagab  seda arvamust). 
• 
Äriturismi   sektor   muutub:  otsepäringute  arv  suureneb,  pakkumiste  arv  mitmekordistub  ja 
konsultatsioone annavad mitu pakkujat. 
• 
Eesti  kui   sihtpunkt   on  si ani  veel  võõras,  edasimüüjatel  ei  ole  ülevaadet  ega  pi savat 
informatsiooni,  et  meid  müüa.  Hirmu  sihtkoha  osas  ei  ole,  kuid  info  puudulikkus  on 
otsuselangetamisel  takistav  tegur. 
 
Meelespea 
-  Enne  uutele  turgudele  ja  segmentidesse  trügimist  peaks  läbi  mõtlema,  kas  olemasolevatel 
turgudel  ja  kliendisegmentides  on  veel  kasvuruumi.  Uutele  turgudele  sisenemine  on 
üldjuhul kulukam ja riskantsem kui intensiivsem tegevus olemaolevatel turgudel. 
-  Turuinfo  kogumine  ja  analüüsimine  on  vahend  eluliste  teadmiste  saamiseks.  Kliendile 
väärtuse loomine võib küll kogemusel põhineda, kuid ainult sellest ei piisa – koguda tuleb 
võimalikult  palju  fakte,  et  tulevikku  puudutavad  juhtimisotsused  ei  põhineks  vaid 
kõhutundel. 
-  Turuinfo  kogumiseks  tuleb  investeerida  aega,  et  saada  rahuldav  tulemus.  Samas  peaks 
turundusplaan ise sisaldama vaid seda informatsiooni, mille põhjal tehakse järeldusi. 
-  Turuinfot  saab  eelnevatest  turu-uuringutest,  ajalehtedest  ja  (eriala)ajakirjadest,  ettevõtete 
kodulehtedelt  ja  pressiteadetest,  olemasolevate  klientide  ja  partnerite  küsitlustest, 
erialaorganisatsioonide  aruannetest/tegevusharu  ülevaadetest,  EASi  arengukavadest  ja 
uuringutest, Statistikaametist, ettevõtlus- ja turuinfo andmebaasidest jne. 
-  Soovitav  on  faktidele  lisada  allikate   viide .  Allikatega,  eriti  interneti  omadega,  tuleb  olla 
ettevaatlik, et mitte kasutada vananenud teavet. 
 
 
 
  
28 
 
Eesmärkide püstitamine 
Turundus-  ja  tootearenduseesmärke  tuleb  vaadelda  ettevõtte  laiemate  eesmärkide  kontekstis, 
sest  ühte  funktsiooni  ei  saa  arendada,  arvestamata  teiste  olukorda/taset.  Seetõttu  on  soovitav 
turundusplaanis  ära  tuua  terviklik  nägemus  ettevõtte  (strateegilistest)  eesmärkidest. 
Strateegilised  ehk  pikaajalised  eesmärgid  tuginevad  ettevõtte  visioonile.  Strateegilistel 
eesmärkidel  rajanevad  omakorda  täpsemad  eesmärgid  lähemateks  aastateks  (2–3  aastat),  need 
tuuakse ära tegevuskavas. Aastaeesmärkide  seadmine  märgistab teed strateegiliste eesmärkide ja 
lõpuks visiooni saavutamiseni. 
 
Lisaks  turundus-  ja  tootearenduseesmärkidele  ka  finantside,  protsesside  ja  arenduseesmärkide 
konkreetsem   väljatoomine  loob  selgema  arusaama  ettevõtte  sihtidest,  muudab  plaani 
realistlikumaks  ja  lihtsustab  hea  tegevusplaani  koostamist  ja  elluviimist.  Turundusplaanis 
kajastatavate strateegiliste valdkondade jaotus sõltub organisatsiooni ja tema teenuste olemusest 
ja  enda  valitud  üldistustasemest.  Näiteks  võib  lisaks  turundusele  ja  tootearendusele  nimetada 
(info)tehnoloogiastrateegiat  (tootearendus  võib  olla  selle  osa),  tootmis-  ja  teenindusstrateegiat, 
personalistrateegiat, majandusstrateegiat jne. 
 
Tegevusjuhised 
-  Strateegilised  eesmärgid määratletakse ettevõtte võtmeisikute ühistööna, et kasutada oleks 
parim teave, eesmärkide seadmine oleks kvaliteetsem ja elluviimine lihtsam. 
-  Strateegilised  eesmärgid  tuleks  seada  minimaalselt  kolmeaastast  perspektiivi  arvestades 
(finantsprognoosid peavad olema tehtud kolmeks aastaks). 
-  Lihtne  strateegiliste  valdkondade  määratlemise  võimalus  on  tasakaalus  tulemuskaardi 
(Balanced  Scorecard  ehk  BSC)  jaotuse  kasutamine.  BSC  jagab  ettevõtte  strateegilised 
valdkonnad  neljaks  kõiki ettevõtte tegutsemisvaldkondi haaravaks aspektiks: 
 
• finantsid (ja majandusnäitajad,  finantsjuhtimine ); 
• kliendid (turundus ja müük); 
• sisemised protsessid (teenindus- ja laiem töökorraldus); 
• personal ja areng. 
 
-  Tegevuskava  koostamiseks  on  tarvilik  strateegilised  eesmärgid  “osadeks  teha”. 
Aastaeesmärgid  tuuakse  ära  tegevuskavas,  et  oleks  näha  seosed  ettevõtte  eesmärkide  ja 
tegevuste vahel. 
 
 
 
  
29 
 Näide. OÜ Agentuur eesmärkide püstitamine 
 
2005 
Finantseesmärgid 
Turunduseesmärgid 
Käive 45 mln krooni (sh sissetulev turism 23 mln 
OÜ Agentuur on rahvusvahelisel turul tuntud, hea 
krooni, eriürituste korraldamine 14 mln krooni ja 
mainega ja arvamusli dri staatusega ettevõte,  
konverentsid  8 mln krooni). 
turundustegevused on intensi vistunud lähtuvalt 
Kasum 2,49 mln krooni (põhjus: investeeringud 
marketing mix’ist (ja turunduse tegevuskavast), 
turundusse ja töökohtade loomisse, kasum käibest 
turule on toodud uued paketid, mis on  testitud ,  
5,5%). 
klienditagasiside kogumise süsteem on täielikult 
Müügikate u 30% käibest. 
rakendunud, kliendibaas on laienenud ni  
Tegutsetakse lähtuvalt kinnitatud eelarvest. 
edasimüüjate kui lõppklientide segmendis. 
 
Töökorralduse/protsesside eesmärgid 
Sisemise arengu eesmärgid 
Loodud ja rakendatud on uus struktuur, 
Kasutusele on võetud uus motivatsioonisüsteem, 
tagatud on kvaliteetne  teenindusprotsess  (kliendi 
välja on töötatud uus koolitussüsteem ja uued 
soovide ja vajaduste rahuldamine rätsepatööna 
töökorralduslikud  regulatsioonid , 
toodete pakkumise kaudu), 
Lääne-Euroopa projektijuhi värbamine, 
tootearendus on süstemaatiline (uus tootearenduse  läbirääkimised Leedus kohaliku esindaja 
korraldus on juurutatud), 
värbamiseks, 
al töövõtjate testimise mudel (kvaliteedikontrol i 
ühe projektijuhi värbamine eriürituste valdkonda. 
süsteemi) on edasi arendatud, 
ettevalmistustööd filiaalide avamiseks on tehtud. 
 
2006 
Finantseesmärgid 
Turunduseesmärgid 
Käive 66 mln krooni (sh sissetulev turism 32 mln 
Turule on toodud uued paketid, mida on testitud. 
krooni, eriürituste korraldamine 21 mln krooni ja 
Süsteemne turundustegevus lähtuvalt marketing 
konverentsid 13 mln krooni). 
mix’ist, primaarsete sihtturgude arendamine, sh 
Kasum 7,875 mln krooni (kasum käibest 10%). 
Itaalia suuna arendamise algus. 
Tegutsetakse lähtuvalt kinnitatud eelarvest. 
Korporati vklientide segmendi osakaalu 
Müügikate u 30% käibest. 
suurendamine edasimüüjate arvelt, üldiste 
Investeeringute tase hoitakse tasemel 30% 
müügimahtude suurendamine mõlemas segmendis. 
kasumist. 
 
 
Töökorralduse/protsesside eesmärgid 
Sisemise arengu eesmärgid 
Lätis ja Leedus on filiaalid avatud, määratletud on 
Sissetulevas turismis: Lätis  filiaali  avamise 
Eesti kontori ja filiaalide vaheline töökorraldus. 
ettevalmistamiseks kohaliku esindaja värbamine, 
Arendatakse välja (kvaliteedi)juhtimissüsteemi, 
Leedus kahe projektijuhi värbamine; filiaali juhataja 
klienditagasiside tulemuste alusel toimub 
värbamine Lätis (üks inimene). 
intensi vne tootearendus. 
Eriürituste ärisuuna käivitamine filiaalides, ühe 
Al  hankijate  baasi on laiendatud uute partnerite 
projektijuhi värbamine ni  Lätis kui Leedus (kokku 
arvelt, vanade partnerite osas toimub parimate 
2), 
selekteerimine ja nendega ühine kvaliteediarendus.  müügi- ja suhtlemisoskuste koolituse läbivi mine, 
 
pidevad  firmasisesed   koolitused  koos pakettide 
arendamisega. 
 
Meelespea 
-  Tasakaalus  tulemuskaardi  loogika  kasutamisel  tuleb  jälgida,  et  püstitades  ambitsioonika 
eesmärgi  ühes  aspektis,  võib  see  kaasa  tuua  eesmärkide  seadmise  (korrigeerimise)  teistes 
valdkondades. 
-  Strateegilised  eesmärgid  on  sisendiks  turundusstrateegia  koostamisel,  müügieesmärkide 
määratlemisel ja tegevuskava koostamisel. 
-  Strateegilised  eesmärgid  on  täpsemad  paari  järgneva  aasta  lõikes  ja  üldisemad  kaugemat 
tulevikku  vaadates.  Taotlusdokumendi  hindaja  peab  mõistma,  kuidas  ettevõte  kaugema 
visiooni kavatseb saavutada ja mida selleks ette võetakse. 
-  Eesmärgid  peavad  olema  mõõdetavad  ehk  neil  peab  olema  mõni  arvnäitaja, 
tegevuseesmärkide korral tuleb need jagada etappideks, millele on võimalik tähtajad anda. 
 
 
 
  
30 
Müügieesmärgid 
 
Turunduseesmärgid  annavad  lähtekoha  müügieesmärkide  määratlemiseks.  Müügieesmärgid 
peavad  ära  näitama  ettevõtte  müügimahtude  prognoosid turgude,  kliendisegmentide  ja  toodete 
või  pakettide  lõikes.  Hoolikalt  planeeritud  müügieesmärgid  aitavad  juhtida  turismitoodete 
pakkumist,  inimesi  ja  rahastamisvajadust  ning  vältida  probleeme  rahavoogudega,  sest 
prognooside täitmise jälgimine aitab kiiresti probleeme ja võimalusi tuvastada. 
 
Tegevusjuhised 
-   Koostage  tabel oma  eelmiste  perioodide müügitulemustega; jälgige käibe kahanemist-kasvu 
perioodide lõikes. 
-   Hinnake  keskmist müügitulu kliendi kohta või perioodi (kuu) kohta, võtke arvesse eelnevalt 
plaani käigus analüüsitut. 
-  Võttes  aluseks  püstitatud  käibe-  jt  eesmärgid,  jaotage  müügimaht  tulevaste  aastate, 
kliendisegmentide ja toodete lõikes. 
   Näide. Väljavõte OÜ Agentuur müügieesmärkidest 
 
OÜ Agentuur  on müügieesmärgid  prognoosinud turismitoodete ja sihtturgude  lõikes. Antud on 
ka  turgude  osakaal  toote  müügikäibest.  Kliendisegmendid  on  jagatud  kaheks  (EM  – 
edasimüüja,  LK –  lõppklient)  ja  ära  on  toodud  kliendisegmentide  osatähtsuse  muutus 
müügikäibes. 
 
Sissetulev turism (tuh kr) 
 
Aeg 
2005 
2006 
2007 
Turg 
  
  
EM 
LK 
  
  
EM 
LK 
  
  
EM 
LK 
Venemaa 
4 830 
21%  30%  70% 
5 760 
18%  25%  75% 
7 200 
18%  25%  75% 
Skandinaavia 
5 520 
24%  80%  20% 
5 760 
18%  70%  30% 
6 000 
15%  50%  50% 
Prantsusmaa 
5 980 
26%  90%  10% 
8 960 
28%  80%  20%  10 800 
27%  60%  40% 
Saksamaa 
5 060 
22%  70%  30% 
8 000 
25%  60%  40%  10 000 
25%  50%  50% 
Itaalia 
  
     
  
1 920 
6%  80%  20% 
4 000 
10%  70%  30% 
Sekundaarsed 
turud 
1 610 
7%  70%  30% 
1 600 
5%  60%  40% 
2 000 
5%  40%  60% 
Sissetulev 
turism kokku 
23 000  100%    
  
32 000  100%    
  
40 000  100%    
  
 
Meelespea 
-  Müügiprognoosi  võib  koostada  koondtabelina,  kuid  kindlasti  tuleb  välja  tuua 
toodete/pakettide osakaalud üldises müügikäibes. 
-  Plaanis  tuleb  ära  tuua  ka  eelnevate  perioodide  müügitulemused,  soovitav  on  kasutada 
samasuguse  struktuuriga  tabelit  ka  eelmiste  aastate  kohta,  et  andmed  oleksid  kergesti 
võrreldavad (nt koostada võiks n-ö pikema ajateljega tabeli). 
-  Ärge unustage, et tegemist on prognoosi ehk ennustusega. Kuid ka ennustustel peab olema 
mingi  põhjendus,  nt  kõikumised  müügieesmärkides  (silmatorkav  kasv  ühel  turul  või 
turismitoote  osas)  peavad  olema  kaetud  turundustegevustega,  toetatud  turutrendide  poolt 
jne. Müügieesmärkide püstitamisel peab säilitama realistlikkuse ja vältima soovmõtlemist. 
 
 
 
 
 
 
  
31 
Turundusstrateegia ja -programm 
Turundusstrateegia 
 
Turundusstrateegia  on  äriloogika,  mille  abil  ettevõte  saavutab  püstitatud  eesmärgid.  Seetõttu 
kehtib turundusstrateegia loomisel sama põhimõte nagu eesmärkide püstitamise puhul – edukas 
turundus  tugineb  organisatsiooni  tugevuste  ja  võimaluste  ärakasutamisel  ning  probleemide 
vältimisel. Hea turundusstrateegia võimaldab juhtpõhimõtete kogumina langetada igapäevaseid 
juhtimisotsuseid  ja  on  hõlpsasti  elluviidav,  sest  töötajad  saavad  aru,  mida  ettevõte  taotleb,  ja 
oskavad vastavalt käituda. 
 
Strateegiat võib vaadelda  mitmetasandilisena, nt ettevõte  kui  tervik, selle  geograafilised ja/või 
funktsionaalsed osad ja tooted. 
 
Näiteid strateegilistest valikutest 
 
Turundusstrateegiad  
Tootestrateegiad 
keskenduda olemasolevatele turgudele 
töötada välja uued paketid, laiendada teenuste 
valikut 
otsida laienemisvõimalust uutele turgudele ni  
parandada jätkuvalt turismitoodete 
kodu- kui välismaal 
lisaväärtust, uudsete lahenduste kasutamise 
abil 
luua uus või säilitada olemasolev brand 
keskenduda kasumlikele turismitoodetele ja 
loobuda  vähekasumlikest 
keskenduda kitsastele turusegmentidele 
rakendada teenindusprotsessides (mõningaid) 
uudseid  meetodeid  
keskenduda kal imale, keskmisele või odavale  vähendada teenuste omahinda ja/või 
hinnaklassile/-segmendile, saavutada 
parandada kvaliteeti 
hinnaparemus samakvaliteedilise turismitoote 
pakkumisel võrreldes konkurentidega 
suurendada reklaamile eraldatavate summade   
osakaalu turunduskuludes, rakendada isikliku 
müügi lähenemist 
edendada pidevalt ettevõtte kvaliteedi, 
 
usaldusväärsuse, uuenduslikkusega jne 
seonduvat head mainet 
 
Tegevusjuhised 
-  Turundusstrateegia  on  mõttekas  koostada  töökoosolekul.  Ühisarutelu  võimaldab  arutada 
läbi  kõik  küsimused  ja  koostada  nii  organisatsiooni  liikmetele  kui  ka  plaani  lugejatele 
arusaadav lähenemisviis. 
-  Turundusstrateegia  kirjeldamisel  võiks  abiks  võtta  erinevaid  teoreetilisi   mudeleid ,  et 
osalejad  mõistaksid  võimalikke  valikuid  ja  oskaksid  sõnastada  enda  ideid.  Samas  tuleb 
vältida  reaalsuse  surumist  mudeli  raamidesse,  sest  siis  võib  tõde  moonduda.  Ideid  võib 
laenata erinevatest käsitlustest ja kombineerida neid omavahel ettevõttele sobiliku strateegia 
kavandamisel. 
-  Kui  üldised  põhimõtted  on  kokku  lepitud,  siis  täpne  teksti  sõnastamine  võib  jääda  ühe 
inimese ülesandeks. 
-  Turundusstrateegia formuleerimisel tuleb vaadata SWOTi käigus leitud tulemusi/tegevusi. 
 
 
 
 
  
32 
   Näide. OÜ Agentuur turundusstrateegia 
 
OÜ-l Agentuur on kasutada n-ö strateegiline aken, kus Balti ri kide kui sihtkoha vastu on kasvav 
huvi  ja  olemasolevad  ettevõtte  ja  regiooni  võimalused  vastavad  klientide  nõudmistele.  Et 
kasutada ära soodsat turusituatsiooni ja kindlustada ennast potentsiaalsete turumuutuste vastu, 
on  tarvis  arendada  ettevõtet  ni   organisatsiooniliselt  kui  kliendibaasi  osas.  Praegu  on 
sisenemisbarjäärid  primaarsetel  sihtturgudel suhteliselt madalad, investeeringud  turundusse ja 
tootearendusse  peavad  tagama  ettevõtte  konkurentsieeliste  maksimaalse  ärakasutamise.  Üks 
võtmetegureid  edu  saavutamisel  on  klientides  positi vse  hoiaku  loomine  ja  nende  teadlikkuse 
arendamine. 
 
OÜ  Agentuur  üldstrateegia  on  ki re  kasv  lähiaastatel,  sel eks  suurendatakse  oma  turuosa 
premium-kliendigrupis 
ni  
olemasolevatel 
kui 
uutel 
turgudel 
ja 
keskendutakse 
diferentseerimiseelise realiseerimisele ettevõtte/toodete  kuvandi  ja tootearenduse osas. 
 
OÜ Agentuur tegevust suunavad järgmised konkreetsemad strateegilised  valikud : 
• 
müügimahtude  kasvatamiseks  tuleb  käivet  kasvatada  ni   olemasolevatel  turgudel  kui  ka 
laieneda uutele turgudele (see on vajalik turgudega seotud riskide hajutamiseks, teisalt on 
tegemist soodsate turuvõimaluste ärakasutamisega); 
• 
turu  ja  klientidega  tegelemise  intensi vistamine  (tõhusam  turundus,  isiklik  müük, 
täislahenduste pakkumine); 
• 
keskendumine premium-segmendile (kõrgem hinnaklass ja kõrgema kvaliteediga toode); 
• 
korporati vklientide  osakaalu  suurendamine  müügikäibest,  samas  tuleb  müügimahtu 
kasvatada  ka  edasimüüjate  segmendis  (vi mati  nimetatud  tagavad  suuremad  mahud, 
esimesena nimetatud kõrgema  kasumlikkuse ); 
• 
jaotuskanalite arendamine (laienemine filiaalide loomise abil). 
 
Strateegiliste valikute realiseerimise eeltingimus on ka organisatsiooni ja töötajate arendamine 
(töökorralduse  parendamine , töötajate värbamine jne). 
 
Meelespea 
-  Hea turundusstrateegia on lühike ja arusaadav avaldus, mis näitab, kuidas ettevõte kavatseb 
täita klientide väljendatud ja/või väljendamata soove ja vajadusi. Turundusstrateegia sobitab 
ettevõtte tugevused sihtsegmentide eelistustega. 
-  Turundusstrateegia võib olla ühtne kõikidel turgudel ja kliendisegmentides, kuid tavaliselt 
on  sihtturud-  ja  kliendid  erinevad  ja  nõuavad  täpsemat  turundusstrateegiat  (strateegilised 
valikud, mis täpsustavad üldist turundusstrateegiat). 
-  Turundusstrateegia peab olema  realistlik , nt ei ole mõtet planeerida suurt kasvu, kui ei ole 
tootmisvõimsusi nõudluse rahuldamiseks. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
33 
Turundusprogramm 
 
Turundusprogramm  (ehk  turundusmeetmed,  turundusmiks,  marketing  mix)  on  osa 
turundusstrateegiast, mis täpsemate põhimõtete  kehtestamise  ja tegevuste planeerimise abil aitab 
turundusstrateegiat ellu viia. Turundusprogramm on igapäevaste turundustegevuste alus. 
 
 
 
 
 
 
 
Tegevusjuhised 
-  Turundusprogrammi  koostamisel  tuleb  hinnata,  kas  erinevatele  kliendisegmentidele  on 
(sõltuvalt  sarnasuste  või  erisuste  paljususest)  tarvilik  koostada  eraldiseisvad 
meetmed/programm või mitte. 
-  Turundusprogrammi  saab  luua  kasutades  turundusmiksi3, mis  käsitleb  järgmisi  valdkondi: 
toode  (Product/Consumer),  hind  ( Price / Costs ),  turustus  ( Place /Convinience),  edustus  ehk 
müügitoetus  ( Promotion / Communication )  (ühendatud  4  P/4  C  mudel4).  4  P  mudelit  võiks 
laiendada kolme valdkonna lisamisega, et luua turundustegevustest üksikasjalikum arusaam 
(7 P mudel, mis sobib hästi teenuste turunduseks). 
-  Turundusmeetmete koostamise  ajaliseks raamiks on tegevuskavaga sama periood (s.o 2–3 
aastat). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                
3  Mõnikord  samastatakse  turundusmiks  ja  turundusstrateegia  ning  räägitakse  nt  toote-
strateegiast,  hinnastrateegiast  jne.  Si ski  on  selguse  huvides  kasulik   formuleerida  
turundusstrateegia kohta eraldi  tekstiline  avaldus. 
4  4  P  (toode,  hind,  turustus,  toetus)  mudelit  on  peetud  li ga  üldistavaks  ja  organisatsiooni-
keskseks.  4  C  mudel  rõhutab,  et   turundusmeetmestik   tuleb  koostada  kliendi  vajadusi,  mitte 
ettevõtte võimalusi silmas pidades. 
 
 
 
  
34 
Turundusmeetmestiku mudelid 
4 P 
Sisu 
7 P 
Product (toode) 
Mil ist turismitoodet/-paketti klientidele pakutakse, mis 
Product (toode) 
on sel e väärtus klientide vaatenurgast, kuidas toodet 
arendatakse, et kliente rahuldada 
Price (hind) 
Kuidas kujuneb turismitoote/pakettide hind, kas 
Price (hind) 
ettevõte konkureerib madala või kõrgema 
hinnatasemega segmentides, kas tehakse 
hinnaalandusi 
Place (turustamine) 
Kuidas ja kus müüakse, mil iseid jaotuskanaleid 
Place 
kasutatakse 
(turustamine) 
Promotion 
Kuidas jõuab turundussõnum olemasolevate ja 
Promotion 
(müügitoetus) 
tulevaste klientideni, kas kasutatakse reklaami, 
(müügitoetus) 
messidel  osalemist,  isiklikku  müüki jne, mil ine on 
suhtluskorraldus 
 
Vajalike teadmiste ja oskustega personal, nende 
Personnel 
motiveeritus, valik, arv, koolitus 
(töötajad) 
 
Teenindusprotsesside korraldamine, et tagada 
Process  
klientidele kvaliteetne teenindus/turismitoode 
(protsess) 
 
Teenuste  rikastamine  füüsiliste toodetega, nt töötajate   Physical  evidence 
ja hoonete väljanägemine, logode kasutamine jne 
(tõendus) 
(ehk kuidas kliendid teie teenust tajuvad) 
   Näide. OÜ Agentuur turundusmeetmed 
 
OÜ  Agentuur  koostas  üldise  strateegilise  turundusmiksi  järgnevateks  aastateks5,  mis 
kohalduvad üldjoontes kõikidele kliendisegmentidele kõikides ärisuundades. 
 
TOODE: 
• 
teenuseid kombineerides pakutakse eksklusi vseid turmismipakette (klient saab originaalse 
toote  ja  unikaalse  emotsiooni,  kvaliteet  tähendab  konkreetse  kliendi  vajaduste  ja  soovide 
rahuldamist); 
• 
täisteenuse pakkumine (n-ö võtmed kätte lahendused); 
• 
koostöövõrgustiku  arendamine  al töövõtjate/partneritega  võimaldab  kliendile  pakkuda 
lisateenuseid, klient saab konkurentide toodetega võrreldes rohkem lisaväärtust; 
• 
ki re   klienditeenindus   –  päringutele  antakse  tagasisidet  (kas  pakkumine  või  pakkumise 
tegemise tähtaeg) ettevõttesisestes standardites ette nähtud aja jooksul; 
• 
teenindus primaarsetel sihtturgudel on kliendile tema emakeeles  
• 
toodete  pakkumisel  rõhutame  keskkonnasõbralikkuse  põhimõtteid  (nt  kontrol ime,  et 
al töövõtjad instrueeriks kliente looduses käitumise osas); 
• 
pakume võimalust panna tooted kokku kõikides Balti ri kides pakutavatest teenustest. 
 
HIND: 
• 
hinnakujundusel lähtume põhimõttest pakkuda kõrgema hinnaga (ja kvaliteetsemat) toodet 
premium-segmendi kliendile; 
• 
hinnapakkumised koostatakse iga päringu kohta eraldi, lähtudes teenuste baashindadest; 
• 
uute  klientide  puhul  rakendatakse  ettemaksu,  püsiklientidele  pakutakse  kokkuleppelisi 
maksetähtaegu; 
• 
võimalikud  soodustused  lepitakse  iga  kliendiga  eraldi  kokku,  kuid  edasimüüjad  saavad 
reeglina soodsama hinna kui korporati vkliendid. 
                                                
5  Ajastatud  ja  lahtikirjutatud  turundustegevused  (n-ö   taktikaline   turundusplaan)  on  toodud 
projekti eelarves (sisaldab abikõlbulikke tegevusi) ja tegevusplaanis. 
 
 
 
  
35 
 
 
JAOTUSKANALID (turustamine): 
• 
peamine  suhtlus  ni   edasimüüjate  kui  korporati vklientidega  toimub  otsekontaktidena, 
kasutame proakti vset ja personaalset müüki; 
• 
filiaalide  loomine  Lätis  ja  Leedus  võimaldab  tulemuslikumalt  müüa  ning  kvaliteetsemaid 
tooteid pakkuda; 
• 
edasimüüjad saavad ligipääsu projektijuhtimise programmile, mis võimaldab müügiprotsessi 
efekti vsemaks muuta; 
• 
oluline  jaotuskanal  (peamiselt  korporati vklientide  osas)  on  ka  interneti  kodulehekülg 
(ettevõttega saab kontakti võtta, teha päringuid, uurida teavet toodete kohta jne). 
 
MÜÜGITOETUS: 
• 
ülemaailmsetel  äriturismi  messidel  (Frankfurdis,  Barcelonas)  osalemine.  Suurtel  messidel 
osalemine  mõjutab  kõiki  sihtturge  ja  ni   edasimüüjate  kui  ka  lõppklientide  segmenti  (ka 
al töövõtjaid). Lisaks on vajalik messide külastamine Venemaal; 
• 
premium-segmendi messil osalemine Prantsusmaal  Cannes ’is; 
• 
turundusürituste  (roadshow’de)  korraldamine  Itaalia,  Prantsusmaa,  Rootsi,  Norra, 
Venemaa,  Saksamaa  turgudel  klientidega  (otsusetegijatega)  kohtumiseks.  Roadshow`d 
toimuvad  reeglina  pärast  osalemist  messidel,  kus  kohtutakse  saadud  kontaktidega  ning 
turu-uuringutest  ja  kontaktandebaasidest  tel itud  andmete  läbitöötamisega  loodud 
kontaktidega; 
• 
FAM-reiside  korraldamine  Eestis  (Saksa,  Prantsuse,  Itaalia,  Vene  edasimüüjad  ja 
korporati vkliendid); 
• 
reklaam  erialaväljaannetes (järgmistes äriturismi ajakirjades: ...); 
• 
turu  harimine  (PR-artiklid  välisturgudel);  esindatus  väljaannetes,  kus  Eestit  tutvustatakse, 
artiklite kirjutamine äriajakirjandusse; 
• 
osalemine   workshop ’idel  Eestis,  Balti  regioonis  toimuvatel  koolitustel/kohtumistel 
edasimüüjatega; 
• 
kontaktandmebaasidest potentsiaalsete klientide kontaktide tel imine (Belgia, Prantsusmaa, 
Šveits, 
Itaalia, 
Saksamaa); 
andmebaasipõhine 
otseturundus  
(e-kirjad 
infoga  
olemasolevatele ja potentsiaalsetele klientidele), kontaktide läbihelistamine; 
• 
turu-uuringute  tel imine  (klientide  uuring  Prantsusmaa  ja  Itaalia  ning  Saksamaa 
sihtturgudel) – klientide ootused uue sihtkoha kohta, otsusetegemise kriteeriumid (kvaliteet, 
hinnatundlikkus,  vahemaad  jms), potentsiaalsete klientide kontaktid; 
• 
ettevõtte kodulehekülje arendamine (kolm võõrkeelt, ki resti vahetatav teave toodete kohta, 
uus kujundus); 
• 
promofilmi tootmine, mis sisaldab tootetutvustusi – eesmärk anda edasi emotsiooni, näidata 
erinevaid ideelahendusi ja võimalusi, mida OÜ Agentuur pakub, tunnusmuusika loomine; 
• 
reklaamfotode 
andmebaasi 
loomine 
( fotosid  
kasutatakse 
reklaammaterjalides, 
koduleheküljel jm). Imagofotode andmebaasi loomine; 
• 
reklaammaterjalide  valmistamine:  valmistatakse  reklaammaterjalide  hoidjad  (kaustad)  ja 
reklaamvoldikud; 
• 
messiboksi kujunduse tel imine. 
 
TÖÖTAJAD (turundus- ja müügipersonal): 
• 
osalemine  müügikonverentsidel,  kus  osalevad  ni   kliendid  kui  ka  pakkujad. 
Müügikonverentsidel  osalemisega  hoiavad  töötajad  ennast  kursis  turu  trendide  ja 
tegevusharu tänapäevase teabega tootearenduse mõttes; 
• 
töötajatele  pakutakse  võimalusi  messidel  kaasalöömiseks,  et  nad  saaksid  parema 
tunnetuse  müügiprotsessist ja klientide eelistustest ning soovidest; 
• 
töötajate  pidev  koolitus  ni   toodete/pakettide  kui  ka  teenindusprotsessi  parendamiseks  (nt 
seikluskoolituse läbivi mine,  kvaliteedijuhtimise  olemus ja klienditeenindus). 
 
 
 
 
 
 
 
  
36 
PROTSESS: 
• 
ühtse kliendihalduse (CRM) andmebaasi loomine. Seda saavad kasutada ka Läti ja Leedu 
filiaalide  töötajad.  Kliendihalduse  parendamine  ja  müügiprotsessi  tõhustamine 
olemasoleva/lisandunud kliendibaasi arendamiseks tulevastel aastatel; 
• 
teenindusprotsessi  kvaliteedi  ühtlustamiseks  töötatakse  välja  vajalikud  juhendid  ja  vormid, 
eelnevalt tehakse  audit , et kindlaks teha prioriteetsemad kitsaskohad. 
 
TÕENDUS: 
• 
OÜ  Agentuur  logode  ja  tunnuslause  kasutamine  klientidele  jagatavatel  materjalidel 
(kirjatarvetel, reklaamkingitustel, aga ka üritustel kasutataval muul atribuutikal); 
• 
OÜ Agentuur rõivaste kasutamine ürituste korraldamisel (eristuvad värvid,  logo  jms). 
 
Meelespea 
-  Turundusprogrammi  osi  (nt  toodet)  ei  saa  käsitleda  isolatsioonis  teistest  meetmestiku 
elementidest  (nt  hind  ja  müügitoetus)  (nt  premium-segmendis  kõrgekvaliteedilise 
turismitoote  müümiseks  tuleb  osaleda  premium-segmendi  messidel,  luua  usaldusväärne 
kaubamärk, kvaliteetne  koduleht , koolitada töötajaid jne); 
-  Tuleb  jälgida,  et  turundusmeetmetes  toodud  tegevused,  mille  kulude  katmiseks  küsitakse 
toetust,  sisalduksid  ka  tegevuskavas  (soovitavalt  sarnases  sõnastuses).  Kindlasti  tuleb 
turundusprogrammis näidata meetmeid, mida ettevõtte  rahastab  omaressurssidest. 
-  Mõned  meetmed  on  iseloomult   poliitikad /põhimõtted,  neid  ei  pea  tegevuskavas 
ilmtingimata ära tooma. 
 
Tegevuskava ning finantsaruanded ja -prognoosid 
Tegevuskava ja projekti turunduseelarve 
 
Turundusplaani eesmärk ei ole pelgalt kavatsuste kirjeldamine – ideed tuleb ka ellu viia. Koos 
plaaniga tuleb koostada realistlik tegevuskava. 
 
 
Tegevusjuhised 
-  Tegevuskava  tuleb  koostada  kaheks-kolmeks  aastaks.   Sisenditeks   on  strateegilised  ja 
aastaeesmärgid 
nii 
turunduses 
kui 
teistes 
funktsionaalsetes 
valdkondades, 
turundusmeetmed, SWOT-analüüsi tulemusena leitud tegevused, müügieesmärgid. 
-  Tegevuskava  koostamisel  tuleb   juhinduda   järgmistest  küsimustest  (vt  EASi  juhend): 
millised  on  tegevused,  mis  ajal,  kes   teostab   ja  kes  vastutab,  missugust  välistoetust 
oskusteabe osas vajatakse lisaks. 
-  Kui ettevõte on kasutanud BSC loogikat, võiks tegevuskava teemade järjestus olla järgmine: 
finantsid, turundus, sisemised protsessid, õppimine ja areng. 
-  Tegevuskava peab ära näitama seosed püstitatud eesmärkide ja tegevuste vahel, eesmärkide 
täitmine  peab  olema  mõõdetav  ja  seetõttu tuleb  ära  tuua  ka   indikaatorid ,  mille abil  mõõta 
tulemuste saavutatust. 
-  Tegevuskava  kokkupanemine  on  üsna  ajamahukas.  Et  tagada  eesmärkide  ja  tegevuste 
vastavus,  tuleks  seosed  nende  vahel  ühiselt  kirjeldada.  Tabeli  varustamine  tähtaegade  ja 
vastutajatega ning kulude ja inimressursi väljaarvutamine võib olla mõne  osalise  ülesanne. 
-  Tegevuskava tuleb koostada sellisena, et ühtlasi tekiks turunduse  detailne  eelarve (väldib 
topelttööd).  Turunduse  eelarve  on  väljavõte  tegevuskavast,  kuid  selle  eraldamisel 
tegevuskavast on otstarbekas lisada tabelile  veerud , kus selgitatakse turundustegevuste sisu, 
kulude  tekkimise  loogikat  ja  näidatakse  ära,  milline   hinnapakkumine   oli  kuluprognoosi 
aluseks. 
 
 
  
37 
 
Väljavõtted/näited OÜ Agentuur turundusplaani tegevuskavast ja turunduse detailsest eelarvest 
on toodud juhendmaterjali lisas. 
 
Meelespea 
-  Tegevuste  tähtajad  peavad  olema  toodud  võimalikult  täpselt,  et  oleks  võimalik  koostada 
rahavoogude prognoos. 
-  Toetuse saamisel tuleb järgida loodud tegevuskava ja ellu viia neid tegevusi, millele toetust 
saadi.  Kui  tegevuskavas  soovitakse  teha  muudatusi,  siis  selleks  peab  EASile  tegema 
kirjaliku taotluse. Kui  muudatus  on oluline (uued sihtturud, sihtgrupid, tegevused), siis tuleb 
teha  põhjalikum  muudatustaotlus  ja  selgitada   muudatuste   mõju  algselt  toetust  saanud 
projektile. 
-  Suurim raskus tegevuskava koostamisel on inim- ja ajaressursi planeerimine. Kui ettevõte ei 
suuda kõikide tegevuste osas nimetatud ressursse numbritena kirjeldada (nt osad tegevused 
on  jooksvad  ja  läbivad  tervet  aastat),  siis  tuleb  vähemalt  tekstiosas  tuua   selgitused   ja 
põhjendused, miks ettevõte arvab, et suudab projekti ellu viia. 
-  Teine  raskuspunkt  on  kulude   prognoosimine .  Toetatavate  tegevuste  osas  on  kulude 
määratlemise  aluseks  hinnapakkumised.  Muude  tegevuste  osas  võib  lähtuda  loogikast,  kui 
suured on kulud teenust väljast sisse ostes. 
-  Tegevuskava  tabelvorm  näitab  ära  ka  ettevõtte  toetuse  vajaduse/suuruse  (ressursid 
jagunevad:  EAS  ja  ettevõte).  Põhjendus  toetuse  vajaduse  kohta  tuleb  lühidalt  tuua  plaani 
tekstis. 
 
Finantsprognoosid 
 
Tegevuskavas 
toodud 
eesmärgid 
ja 
(turundus)kulud 
peavad 
olema 
kooskõlas 
finantsprognoosidega.  Seetõttu  tuleb  juba  enne  tegevuskava  lõpetamist  asuda  prognoosima 
rahavoogusid.  Tabelvormidena  prognooside  koostamine  toimib  kontrollimomendina  –võib 
vajadus  tekkida  numbrite  korrigeerimiseks  turundusplaanis  ja  tegevuskavas.  Plaani  ja 
tegevuskava  ümbertegemise  oht  on  väiksem,  kui  ettevõte  on  varem  kokku   pannud   eelmiste 
perioodide  aruanded  ja prognooside tegemisel on mineviku tulemusi arvesse võetud. 
 
Tegevusjuhised 
-  Ettevõtte peab  esitama  jooksva   aasta  ning järgneva kolme aasta bilansi, kasumiaruande ja 
rahavoogude prognoosi. 
-  Rahavoogude  prognoos  ja   kasumiprognoos   esimese  aasta  kohta  tuleb  koostada  kuude 
lõikes, teisel aastal kvartalite lõikes ja kolmanda aasta kohta tervikuna. 
-  Nimetatud  finantsprognoosid  põhinevad  turundusplaanis  sätestatud  eesmärkidele, 
tegevustele ja müügiprognoosidele, järelikult on kasulik finantsjuhtimise eest vastutav isik 
kaasata planeerimise protsessi. 
 
Meelespea 
-  Prognooside koostamisel kasutatakse üldlevinud ja ettevõttes kasutusel olevaid tabelvorme 
ning  tavapäraseid  prognoosimispõhimõtteid  (vt  ka  Raamatupidamise   Toimkonna   juhendit 
RTJ 12 „Valitsusepoolne abi”). 
-  Tabelvormide  loomisel  tuleb  lähtuda  EASi  nõuetest  ja  soovituslikest   vormidest ,  mis  on 
kättesaadavad EASi turismi tootearenduse ja turunduse toetuse programmi koduleheküljel. 
-  Prognoosid peavad sisaldama EASist taotletavaid toetuse summasid. 
-  Prognooside  koostamisel  tuleb  jälgida  realistlikkuse  põhimõtet.  Perioodilised  kõikumised 
peavad olema turundusplaaniga põhjendatud. 
 
 
 
  
38 
Tulemuste kontroll ja riskide analüüs 
Adekvaatne  plaan  peab  sisaldama   tagatisi ,  et  planeeritu  ellu  viidaks.  Ettevõte  peab  omama 
ettekujutust  selle  kohta,  kuidas  toimub  tulemuste  kontroll  ja  millised  on  plaani  teostamisega 
seotud  riskid  ning kuidas neid maandada. Ettevõtja  võime tuua  välja riskid ja näha  ette nende 
maandamise meetmeid näitab tema juhtimisoskusi ja tõestab usaldusväärsust rahastajate  silmis . 
 
Strateegilise planeerimise loomulik osa on plaanide ülevaatus ja tagasiside kogumine, et saada 
teavet  paremate  juhtimisotsuste  langetamiseks  (plaanide  pidev  parendamine).  Paljud 
organisatsioonid  täiendavad  ja  parandavad  oma  strateegiat  regulaarselt,  pikendades  seda  ühest 
aastast  järgmisse,  vajadusel  rõhuasetustesse  ja  suundadesse  asjakohaseid  muudatusi  tehes. 
Tulemuste  kontrolli  muudab  võimalikuks  kirjaliku  strateegia,  mõõdetavate  eesmärkide  ja 
konkreetse  tegevuskava  ning  vastutajate  olemasolu.  Niisugused  strateegilised  ülevaatused 
peaksid toimuma vähemalt kord aastas, tarvidusel tihemini. Tegevuskava täitmist võiks jälgida 
perioodilistel töökoosolekutel. 
 
 
 
 
 
PDCA e pideva parendamise tsükkel
Act -
Tagasiside
Plan -
alusel
Planeerimine
muudatuste
tegemine
Check  -
Do -
Andmete
Plaanide
kogumine ja
el uvi mine
võrdlus
planeerituga
 
 
 
Ootamatute probleemide tekkimise tõenäosust ülevaatuste vahepeal aitab vähendada võimalike 
riskide  olemuse  ja  mõju  määratlemine  ning  riskide  esile  tõusmise  korral  tegevusjuhiste 
kokkuleppimine. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
39 
Tegevusjuhised 
-  Leppige  kokku  ettevõttesisene  turundusplaani  ja  tegevuskava  ülevaatuste  korraldus 
(koosolekute sagedus, infovahetuspõhimõtted ja aruandluse korraldus, vastutavad isikud). 
-  Määratlege  võimalikud  riskid  ja  koostage  lahenduste  (alternatiivsete  tegevuste)  loetelu, 
sisendeid saab taas SWOT-analüüsist. 
-  Keskenduge  olulisematele  riskidele  –  vajadusel  määratlege  riski  tähtsus  (skaalal 
väheoluline-ülioluline)  ja  tõenäosus  (skaalal  vähe  tõenäoline-väga  tõenäoline),  mida 
omavahel kombineerides saadakse võrdlev riskide olulisus ( skaalad  varustatakse hinnetega, 
riskile antud tähtsuse ja tõenäosuse hinded korrutatakse läbi). 
 
 
Meelespea 
-  Riskide  olemuse  kindlakstegemisel  saab  kasutada  kahetist  jaotist:  a)  projekti  teostamise 
riskid; b) projekti rakendumise riskid. 
-  Riskide 
maandamise 
lahendused 
jagunevad 
üldistatult 
kolmeks: 
a) 
riski 
vältimine/ennetamine;  b)  riski  ülekandmine,  nt   kindlustus ,  ekspordigarantiid;  c)  riski 
teadvustamine , et nende mõju minimeerida. 
 
 
 
 
  
40 
P ROJEKTI  LÕPETAMI NE 
Turundusplaani lõpetamine ja taotlusdokumendi koostamine 
Turundusplaani  mustandi  valmimisel   kirjutatakse   sissejuhatus  (ehk  plaani  kokkuvõte), 
dokument  tuleb  toimetada  ja  vormistada.  Taotlusdokumendi  koostamine  on  projekti  viimane 
tegevus ja seda tahekse pärast turundusplaani valmimist. 
 
Tegevusjuhised 
-  Koostada  tuleb  plaani  olemust  kokkuvõttev  sissejuhatus.  Sissejuhatus  peab  väga  selgelt 
esitama ettevõtte eesmärgid ja turunduse põhisõnumi ning strateegia(d) (vt EASi juhendit). 
-  Viimast  turundusplaani  mustandit  võiks  anda  lugeda  projektivälisele  isikule,  et  välja  tuua 
võimalikud küsitavused ja vastuolud. Seejärel tuleb tekst toimetada ja vormistada ( kirjastiil  
ja  tähesuurused,  pealkirjade  stiil  ja  teksti  liigendatus,   tabelite   vormistus,  lehekülgede  ja 
lisade  numbrid , sisukord jne). 
-  Tutvuge  põhjalikult  taotlusdokumendi  nõuetega,  kasutage  dokumenti  „Abimaterjal 
taotlusmaterjali täitmiseks”, et anda taotlusvormis toodud küsimustele täpseid vastuseid. 
-  Taotlusvormi  täitmiseks  vajaminev  teave  peaks   sisalduma   teie  turundusplaanis  ja  selle 
lisades. 
-  Taotlusvormi lõpus on toodud kontrollnimekiri EASile esitatavatest dokumentidest. 
 
Meelespea 
-  Kontrollige,  et  toetuse  vajadus,  ettevõtte  turundusstrateegia  ja  toetatavad  tegevused  oleks 
sissejuhatuses   lühidalt  ja   veenvalt   esitatud.  Sissejuhatus  peab  äratama  lugejates  huvi  ja 
andma lähtealuse plaani olemuse mõistmiseks. 
-  Turundusplaani  mustandi  ülevaatamisel  peaks   hindama   seda,  kas  plaan  annab  vastused 
võtmeküsimustele  (tulenevad  taotluse  hindamiskriteeriumitest,  vt  majandus-  ja 
kommunikatsiooniministri  määrust  nr  126  „Eesti  riikliku  arengukava  Euroopa  Liidu 
struktuurifondide  kasutuselevõtuks  –  ühtne  programmdokument  aastateks  2004–2006 
meetme 2.4 „Turismi arendamine” osade „Turismi tootearendus ja turundus” ja  „Eesti kui 
reisisihi tuntuse suurendamine” tingimused”). 
-  Turundusplaani  terviklikkuse  hindamisel  võib  arutleda  selle  üle,  kas  plaan  võiks  tekitada 
taotluse  hindajatel  mittesoovitavaid  ehk   segadust   tekitavaid  küsimusi  (tänapäevane 
juhtimine  on  sageli  vastuolude  juhtimine/lahendamine)  –  st  vastukäivad  kohad  tuleb 
arusaadavaks teha. 
-  Taotlusvormi 
täitmine 
võib 
olla 
konsultandi 
või 
projektijuhi 
ülesanne. 
Taotlusdokumentatsiooni  komplekteerituse  lisakontrolli  võiks  teha  veel  üks  inimene. 
Lisakontrolliks peab olema planeeritud piisavalt aega. 
-  Et  taotlusdokumentatsioon  on  üsna  mahukas,  võiks  dokumentide  paketil  olla 
dokumentatsiooni sisukord. 
 
 
 
 
 
 
 
  
41 
Turundusplaani ja taotluse koostamise ABC 
 
Näpunäiteid turundusplaani kirjutamiseks 
-  Turundusplaani  kirjutamist  tuleks  alustada  raamistiku  ehk   sisukorra   loomisest. 
Turundusplaan peab olema loogiliselt struktureeritud, kuid tulenevalt organisatsioonide (ja 
kirjutajate) erinevusest on tavaline plaani ülesehituse/liigenduse muutumine töö käigus. 
-  Meeles tuleb pidada, et plaani eesmärk on selge turundussõnumi klientideni  viimine , tekst 
peab  seetõttu  olema  kergesti   loetav   ja   sisult   ühtne  (tehtud  valikud  peavad  olema 
põhjendatud,  keeruline  ja  lohisev  sõnakasutus  võib  viidata  sellele,  et  kirjutaja  ei  saa  isegi 
aru  või  ei  oska  kokku  võtta  oma  äritegevuse  põhiolemust).  Üritage  taotluse  kirjutamisel 
lugeja  vaatenurka  meeles  pidada,  see  tagab  arusaadavuse  ka  enda  jaoks  (või  nt  uutele 
töötajatele, kellele kiiremaks sisseelamiseks plaani saab lugeda anda). 
-  Hea turundusplaan põhineb ettevõtte tugevuste väljatoomisel. Kuid plaani koostamisel tuleb 
olukorda  adekvaatselt  kirjeldada  ja  olla  enda  ja  teiste  suhtes  aus.  Enda  paremas  valguses 
näitamise  nimel tõe moonutamine on läbinähtav.  Ilmselgeid probleeme tuleb käsitleda kui 
parendusvõimalusi ja planeerida meetmeid nendega tegelemiseks. 
-  Toodete  kirjeldus  peab  olema   asjakohane ,  toote/teenuse  iseloomustamisel  keskenduge 
kasule, mida te kliendile pakute. 
-  Plaanis (ja taotlusdokumendis) olevad numbrid peavad olema täpsed ja omavahel loogiliselt 
seotud  (nt  kui  palgatakse  juurde  uusi  töötajaid,  peab  ka  rahavoogude  tabelis  suurendama 
palgakulusid). 
-  Äärmiselt oluline on hea eesti keel. Tekst tuleks lasta enne plaani sisseandmist toimetajale 
üle vaadata. 
-  Et plaani koostamise juhendis on ette  antud soovituslik peatükkide pikkus, tuleb pikemad 
kirjeldused (nt tootekirjeldused, tabelid jne) esitada plaani lisadena. Samas ei tohiks lisasid 
olla sama palju kui plaanis peatükke. 
-  Hinnapakkumisi tuleb hakata võtma kohe kui turundustegevused selguvad. Kui pakkumised 
liiga  hilja  laekuvad, võib tekkida vajadus rohkete ümbertegemiste järele. 
 
Vead ja lahendused turunduse planeerimisel 
-  Üritatakse  kasvada  liiga  kiiresti,   seatakse   liiga  ambitsioonikad  eesmärgid.  Pigem  tuleb 
müügiprognooside  jt  eesmärkide  seadmisel  olla  konservatiivne  kui  ülioptimistlik. 
Realistlikud  eesmärgid  aitavad  konkurentsivõitluses  ellu  jääda,  eesmärkide  ületamine  on 
preemia.  Eesmärgid  peaks  organisatsiooni  liikmetele  muidugi  motiveerivad  olema,  kuid 
kiire kasv peab olema väga hästi ja arusaadavalt põhjendatud (väidete aluseks tooge kindlad 
faktid). 
-  Konkurentsianalüüsis  ei  tohiks  konkurentide  tegevust  ja  mõju  alahinnata,  konkurents  on 
kiiresti  muutuv,  seepärast  tuleks  võistlejate  analüüsimisel  hoiduda  vanade  andmete 
kasutamisest. Konkurentsistrateegia ei tohiks vaid hinnaeelisel põhineda. 
-  Teave  klientide  ja  turgude  kohta  ei  tohiks  baseeruda  vaid  oletustel.  Mida  põhjalikum  on 
turundustegevuste  ettevalmistus  (turgude  analüüs,  täpsemad  tegevusplaanid  jms),  seda 
lihtsam  on  plaani  ellu  viia  (ja  seda  lihtsam  on  hilisem   aruandlus   toetuse  kasutamise  ja 
tulemuste osas). 
 
 
 
 
  
42 
Kasutatud kirjandus 
 
Karjus, P. 2003. Strateegia audit. Läbimõeldud sõjaplaanid äris. Estonian Business School. 
 
Kotler, P. 2003. Turunduse  vaatenurgad  A-st Z-ni. 80 mõistet, mida iga juht peaks teadma. 
Tallinn. Eesti Ekspressi Kirjastuse AS. 
 
Leimann, J., Skärvad, P.-H., Teder, J. 2003. Strateegiline juhtimine. Tallinn. Külim. 
 
The Chartered Institute of Marketing. Marketing  Glossary . 
http://www.cim.co.uk/cim/ser/html/infQuiGlo.cfm. 31.10.05 
 
Vihalem , A. 2003. Turunduse alused. Tallinn. Külim. 
 
Viited lisamaterjalidele 
 
Alas , R. 2005. Strateegiline juhtimine. Tallinn. Külim. 
 
Kaplan, R. S., Norton, D. P. 2003.Tasakaalus  tulemuskaart : Strateegialt tegudele. Tallinn. 
Pegasus . 
 
Kotler, P. 2002. Kotleri turundus: Kuidas luua, võita ja  valitseda  turgusid. Tallinn. Pegasus. 
 
 
 
  
43 
S ÕN ASTIK 
 
 
Ansoffi    maatriks   –  Igor  Ansoffi  loodud  mudel,  mis  kirjeldab  turunduse  valikuid  üldise 
strateegiaraamistiku sees. Maatriks asetab ühele teljele uued vs vanad tooted ja teisele teljele 
uued vs vanad sihtturud ning kaardistab ni moodi toote ja turu kasvustrateegiaid. Vt ka mõisteid 
„turu laiendamine“, „toote arendamine“, „turu hõlvamine/ vallutamine “ ja  diversifitseerimine “. 
 
 
Olemasolevad 
tooted 
Uued tooted 
Olemasolevad 
Turu hõlvamine/ 
Toote 
turud 
val utamine 
arendamine 
Uued  
Diversifitseeri-
Turu laiendamine 
turud 
mine 
 
 
B2B  (Business  to  Business)  –  tegelemine  erinevate  organisatsiooniliste  klientidega 
(tööstusettevõtetest vahendajate ja MTÜdeni), mitte lõppkliendi kui indivi diga. 
 
B2C (Business to Consumer) – tegelemine lõppkliendiga. Lõppklient võib ol a indivi d, 
perekond või inimeste grupp, kes ostab tooteid/teenuseid endale või teisele indivi dile. 
 
Bostoni   maatriks  ( Boston   Consulting  Group  (BCG)   matrix )  –  mudel,  mis  aitab  analüüsida 
toodete  portfel i,  vaadeldes  tegevusharu  kasvutempot  ja  toote  turuosa.  Tooteid  saab  jaotada 
järgmiselt: 
 
a)  tähed – ki re kasv ni  toote kui turu osas; 
b)   rahalehmad  – suur turuosa ja madal kasvupotentsiaal; 
c)  küsimärgid – väike turuosa ki re kasvutempoga turgudel; 
d)   koerad  – väike turuosa madala kasvuga turgudel. 
 
 
 
 
Suhteline turuosa 
 
 
Suur 
Väike 
Tegevusharu 
Kiire 
Täht 
Küsimärk 
kasvutempo 
Aeglane   Rahalehm  
Koer 
 
 
Brand – tootele/teenusele  omistatavate füüsiliste aspektide ning seda ümbritsevate ootuste ja 
uskumuste  kogum,  mida  esindab  eripärane  ja  klientides  soovitud  hoiakuid  tekitav  nimi,  märk, 
sümbol,  logo  või  nende  kombinatsioon  (kaubamärk).  Brand  on  kontseptsioonina  laiem  kui 
kaubamärk. Vt ka mõistet „kaubamärk“. 
 
Diferentseerimine  –  strateegia,  mis  taotleb  konkurentsieelist  pakkudes  klientidele 
konkurentidest  suuremat  kasu,  mida  kliendid  väärtustavad  ni ,  et  nad  on  nõus  toote/teenuse 
eest rohkem maksma ja/või on ettevõttele/tootele lojaalse(ma)d. 
 
Diferentseeritud  turundus  (Differentiated   target   marketing)  –  tegevused,  mil e  käigus 
organisatsioon  tegeleb  mitme  turul  esineva  segmendiga  samaaegselt,  rakendades  nende 
mõjutamiseks erinevaid turundusstrateegiaid. Vt ka mõistet „kontsentreeritud turundus“. 
 
Diversifitseerimine  –  toote/teenuse  sortimendi  laiendamine.  Ansoffi  maatriksis  tähendab 
diversifitseerimine tegevuse mitmekesistamist, sel eks tuleb uut li ki toodetega uutele turgudele 
tungida . 
 
 
 
 
 
  
44 
Eesmärgid  –  konkreetselt  sõnastatud  sihid,  mis  seatakse  teatud  ajaperioodiks  ja  on 
mõõdetavad. Vt ka mõistet „SMART“. 
 
Huvipooled  –  inimesed  ja  organisatsioonid,  kel el  on  organisatsiooni  suhtes  mingeid  ootusi 
ja/või  keda  organisatsioon  oma   tegevusega   mõjutab  (nt   omanikud ,   juhtkond ,  töötajad, 
al töövõtjad, partnerfirmad, ri gi- ja kohaliku omavalitsuse asutused,  kogukond  jne). 
 
Isiklik müük – müüja ja ostja vaheline, n-ö näost näkku kommunikatsioon. 
 
Jaotuskanalid  –  meetodid,  mida  organisatsioon  kasutab  oma  turundussõnumi  edastamiseks 
klientidele ja nendega tehingute tegemiseks. 
 
Kaubamärk  –  nimi,  sümbol,  logo  või  nende  kombinatsioon.  Kaubamärk  saab  õiguskaitse,  kui 
see on kaubamärkide  andmebaasis  registreeritud.  
 
Kliendirahulolu   –  toote/teenuse  pakkumine  vi sil,  mis  täidab  ja/või  ületab  kliendi  ootused 
kvaliteedi osas ja seda makstud hinna kontekstis. 
 
Kliendisuhete   juhtimine  (CRM  –  Customer  Relationship   Management )  –  ühtne 
kliendikontaktide  ja  -suhete  juhtimise  vi s.  Sageli  vi datakse  kliendisuhete  juhtimisel  info-  ja 
kommunikatsioonitehnoloogia kasutamisele (nt andmebaasidele), kuid IKT-d  võib käsitleda kui 
suhete juhtimiseks võimalusi pakkuvat vahendit, mil e abil kliendisuhteid juhitakse. 
 
Klient – organisatsioon või isik, kes ostab toote/teenuse (ei pea alati olema lõpptarbija). 
 
Kontsentreeritud  turundus  –  tegevused,  mis  on  suunatud  ühe  konkreetse  sihtsegmendi 
mõjutamisele. Vt ka mõistet „diferentseeritud turundus“. 
 
Konkurentsieelis – toote/teenuse omadused, toimimise vi s ja/või kasu kliendile, mis asetavad 
ettevõtte  konkurentidega  võrreldes  eelisolukorda.  Konkurentsieelis  ehk  USP  (Unique  Selling 
Point) on kliendi saadav kasu tootest/teenusest, mida ta konkurentide käest ei saa. USP on üks 
eduka turunduse nurgakivisid. Vt ka mõistet „turundussõnum“. 
 
Kululiider  – ettevõte, kel e strateegia on ol a konkurentidest madalama hinnaga  pakkuja  (sel e 
eeldus on madalamad toote/teenuse kulud). 
 
Kvaliteet  –  tootele,  teenusele,  protsessidele,  tegevustele  jne  seatud  nõuete  täidetus  ja/või 
klientide rahulolu toodete/ teenustega . 
 
Missioon  –  avaldus  organisatsiooni  üldeesmärgi,  tegutsemisfilosoofia  ja  –suundade  kohta, 
sel ega vi datakse klientidele, tootele/teenusele, turgudele ja tehnoloogiale/toimimisvi sidele. 
 
Ostukäitumine  –  protsess,  mil e  kliendid  teevad  läbi  si s,  kui  otsustavad,  kas  osta 
tooteid/teenuseid  või  mitte.  Ostukäitumist  mõjutavad  väga  mitmesugused  välised  tegurid  (nt 
turundustegevused) ja sisemise motivatsiooniga seotud asjaolud. 
 
Otseturundus  –  tegevused,  mis  on  seotud  posti,  telefoni,  e-posti  või  muu  otsese  vahendi 
kaudu toote/teenuse pakkumisega või klientidele turundussõnumi edastamisega. 
 
Partisanirünnak – strateegia, mil e kohaselt keskendutakse väiksemale konkreetsete  huvidega  
kliendigrupile ja hoitakse erinevate meetoditega (nt paindlike spetsi filiste teenuste pakkumise ja 
kliendilojaalsuse  kasvatamisega ) ära suuremate konkurentide huvi sel esse segmenti siseneda. 
 
PEST-analüüs  ( Political ,   Economic ,  Socio- Cultural   and   Technological    analysis )  – 
raamistik  
makrokeskkonna 
analüüsimiseks 
lähtuvalt 
poli tilistest, 
majanduslikest, 
sotsiaalkultuurilistest  ja  tehnoloogilistest  teguritest.  Analüüsi  eesmärk  on  väliskeskkonna 
tundmaõppimine ja uute (turundus)ideede leidmine. 
 
 
 
 
  
45 
Porteri viie konkurentsijõu mudel ( Porter `s  Five  Forces) – analüütiline mudel, mil e autor on 
Michael Porter. Vi s konkurentsijõudu, mil est lähtuvalt tegevusharus toimuvat analüüsitakse on 
ostjate mõjukus, hankijate kauplemisjõud, uute konkurentide harru sisenemise oht, konkurents 
haru ettevõtete vahel ja asenduskaupadest tulenev oht. 
 
Positsioneerimine – klientide mõtlemises kuvandi loomine ni  konkreetse toote/teenuse kohta 
eraldiseisvana  kui  toote/teenuse  suhte  kohta   konkureerivate   toodete/teenustega.  Kuvand  on 
seotud  toote/teenuse  positsioneerimisega  sel est  saadava  kasu,  sel e  omaduste, 
rakendusvõimaluste,  kasutajate,  kvaliteedi  või  hinna  lõikes  (kombineeritakse  toote/teenuse 
erinevaid omadusi). 
 
Reklaam  –  toote/teenuse  tutvustamine  ja  propageerimine,  toote/teenuse  kohta  sõnumi 
edastamine (promotion). 
 
Ründav  turundus  –  strateegia,  mil e  eesmärk  on  suurendada  ettevõtte  turuosa  teiste 
turuosaliste arvelt. 
 
Siseturundus   –  protsess,  mil ega  taotletakse  töötajate  toetust  ettevõtte  eesmärkidele  ja 
toimimisvi sidele  ning  julgustatakse  neid  ettevõtte  eesmärke  propageerima.  Protsess  võib  ol a 
mitmetasandiline alates töötajate koolitamisest toote/teenuste omaduste osas kuni turundus- ja 
äristrateegia selgitamiseni. 
 
SMART-reeglid – eesmärgid peavad olema konkreetsed ( Specific ), mõõdetavad (Measurable), 
reaalsed /saavutatavad (Achievable),  asjakohased  (Relevant), ajapi riga seotud ( Timed ). 
 
Strateegia  –  põhimõtete  ja  praktiliste  valikute  kogum,  mis  näitab  ära  sel e,  kuidas 
organisatsioon kavatseb saavutada oma pikaajalised eesmärgid. 
 
Suhtlusturundus  ( suhteturundus )  –  tegevused,  mil e  eesmärk  on  kinnistada  klient 
ettevõttega, sel eks  luuakse  temaga suhe, mis kestab rohkem kui ühe kontakti vältel. 
 
Taktika  – tööri stade/-meetodite, tegevuste ja juhtimisotsuste kogum, mis on vajalik strateegia 
el uvi miseks. 
 
Tasakaalus  tulemuskaart  (BSC  –  Balanced  Scorecard)  –  juhtimissüsteem,  mis  aitab 
püstitada pikaajalisi eesmärke neljas organisatsioonile olulises valdkonnas (kliendid, protsessid, 
sisemine  areng,  finantsid)  ning  jälgida  eesmärkide  täitmist  vastutuse  ja  vajalike 
toimivusnäitajate/mõõdikute määratlemise kaudu. 
 
Toote  arendamine  –  uue  või  täiustatud  toote  müümine  senisel  turul.  Vt  ka  mõistet  „Ansoffi 
maatriks“. 
 
Toote  elutsükkel  –  mudel,  mis  kirjeldab  toote   arenemist   (ja  sel ega  seotud  tegureid)  idee 
tekkimisest  suurima  müügimahu  saavutamiseni  ning  lõpuks  toote/müügimahu  languseni. 
Vaadelda  võib  toote  arendamist,  konkurentsisituatsiooni  jt  tegureid,  et  leida  toote  elutsükli 
faasile  (arendus/ juurutus ,  kasv,  küpsus,  langus)  sobilikke  strateegilisi  valikuid  ja 
turundusmeetmeid. 
 
Turu  hõlvamine  (vallutamine)  –  katse  kasvada,  suurendades  eksisteerivate  toodete 
müügimahtu,  ja  haarata  endale  suurem  turuosa  olemasoleval  turul.  Vt  ka  mõistet  „Ansoffi 
maatriks“. 
 
Turu laiendamine – protsess, mil e eesmärk on kasvatada müügimahtusid, sel eks pakutakse 
seniseid tooteid/teenuseid uutele kliendisegmentidele. Vt ka mõistet „Ansoffi maatriks“. 
 
Turuosa – ettevõtte toote (või toodete grupi) müük teatud kliendisegmendile olemasoleval turul, 
seda väljendab  protsent, mis saadakse antud kliendisegmendis sel esarnase toote kogumüügi 
põhjal. 
 
 
 
  
46 
Turundus  –   juhtimisprotsess ,  mis  tegeleb  (kasumlikul)  vi sil  klientide  vajaduste  ja  ootuste 
kindlakstegemise, ennetamise ja rahuldamisega. 
 
 
Turu  segmenteerimine  –  turu  jaotamine  eristatavateks  segmentideks  või  (ala) gruppideks , 
mil el on iseloomulikud jooned ja mis vajavad erisuguseid turundusmeetmeid. 
 
Turule sisenemine – uue toote pakkumine  uuel  või vanal turul. Olenevalt sel est, kas tegu on 
varase   või  hilise  turule  sisenejaga,  on  tarvilik  rakendada  erinevaid  strateegiad  –  esimesena 
sisenejal  on  automaatselt  teatud  eelised,  sest  hilisemad  sisenejad  peavad  tõestama  oma 
toodete/teenuste paremust, madalamat hinda vms. 
 
Turundusstrateegia  –  terviklik  eesmärkide  ja  lähenemisvi side  kogum,  mida  organisatsioon 
kasutab oma turundustegevuses, et toetada üldstrateegiat (ehk äristrateegiat). 
 
Turundussõnum – avaldus, mis edastab sihtsegmendile peamise põhjuse, miks osta ettevõtte 
pakutavat või konkreetset toodet. Turundussõnum lähtub ettevõtte toote konkurentsieelisest ehk 
USPst (ja on seotud/samastatud ettevõtte brand’iga). Vt ka mõistet „konkurentsieelis“. 
 
Visioon – organisatsiooni tulevikukavatsuste kokkuvõte, pikaajaline eesmärk. 
 
Väärtus ehk lisa(nd)väärtus – turismitootele lisatavad omadused, mis pakuvad kliendile tema 
vaatenurgast  lähtudes  lisavõimalusi  ja/või  mil e  eest  kliendid  on  nõus  rohkem  maksma. 
Turunduse kontekstis nt lisateenused või kvaliteetne teenindus, mis ületavad kliendi ootusi. 
 
 
  
47 
LI S AD 
 
 
Näide. Väljavõte OÜ Agentuur turundusplaani tegevuskavast 
 
Ajagraafik  
Ressursid 
Eesmärk 
 Tegevused  
Vastutaja 
OÜ 
Summa 
Algus  Lõpp 
EAS 
Agentuur 
kokku 
Tekstide tõlkimine 
01-
30-
Juhatuse 
juuli-
sept-
li ge/ 
24000 
36 000 
60 000 
05 
05 
XX  
Reklaamvoldikute 
01-
30-
Juhatuse 
tiražeerimine 
juuli-
sept-
li ge/ 
5050 
7 575 
12 625 
teenusepakettide 
kohta  
05 
05 
XX 
Promofilmi tootmine 
01-
30-
Juhatuse 
juuli-
sept-
li ge/ 
60000  
90 000 
150 
05 
05 
XX 
000 
Interakti vse CD 
01-
30-
Juhatuse 
tootmine 
juuli-
sept-
li ge/ 
20000 
30 000 
50 000 
Turundustegevused 
05 
05 
XX 
on intensi vistunud 
Veebilehe arendus  
01-
30-
Juhatuse 
lähtuvalt 
juuli-
sept-
li ge/ 
14000 
21 000 
35 000 
turundusmiksist  
05 
05 
XX 
Messiboksi kujunduse 
01-
30-
Juhatuse 
tel imine 
juuli-
sept-
li ge/ 
24000 
36 000 
60 000 
05 
05 
XX   
Kontaktandebaasidest 
potentsiaalsete 
15-
31-
Juhatuse 
apr-
aug-
klientide kontaktide 
li ge/ YY 
13600 
20 400 
34000 
tel imine 
05 
05 
Kliendikontaktide 
läbitöötamine 
15-
31-
(ettevalmistus 
apr-
aug-
Juhatuse 
li ge/ YY 
  
omaressurss 
  
klientide uuringu 
05 
05 
tel imiseks) 
Messil osalemine 
Frankfurdis  
19-
21-
apr-
apr-
Juhatuse 
5200  
7 800 
13000  
Sihtturgude põhiste 
05 
05 
li ge/ YY 
müügieesmärkide 
täitmine (vt 
müügieesmärkide 
Peterburi  messi  
tabelit)  
külastamine 
05-
08-
 
okt-
okt-
Juhatuse 
8040 
12 060 
20100 
Korporati vklientide 
05 
05 
li ge/ YY 
osakaalu 
suurendamine 
Roadshow 
müügikäibest, 
01-
31-
Prantsusmaal 
müügimahtu 
okt-
dets-
Juhatuse 
9120 
13 680 
22800 
kasvatamine  
05 
05 
li ge/ YY  
edasimüüjate 
FAM reis sakslastele  
01-
30-
segmendis (vt 
juuli-
sept-
Juhatuse  24000 
36 000 
60000 
müügieesmärkide 
05 
05 
li ge/ YY 
tabelit) 
FAM reis itaal astele  
01-
30-
juuli-
sept-
Juhatuse  24000 
36 000 
60000 
li ge/ YY 
05 
05 
 
 
  
48 
 
 
Näide. Väljavõte OÜ Agentuur projekti detailsest eelarvest 
 
sh 
Sh 
Milline 
Põhjendus ja 
Kululiik 
Summa 
Kulu selgitus 
EAS   Agen-
hinnapakkumine 
tegevuste seosed 
tuur 
oli aluseks  
2005 messil 
2 inimest 
Lennupiletite ja 
Rahvusvaheline 
osalemine 
2 ööd kaheses 
ööbimise hinnad 
mess  Saksamaal, 
Frankfurdis 
toas 2 x 2000 = 
on võetud OÜ 
seotud müügiga ni  
4000 EEKi, 
Matkad 
Saksamaal kui teistel 
lennupiletid 2 x 
pakkumisest  
sihtturgudel, kuna 
4500  = 9000 
tegemist on 
EEKi 
üleeuroopalise 
messiga. Nt 2004.a 
13 000 
5 
200 
7 800 
osales üle 12 000 
valdkonnas töötava 
inimese, kohal oli 
2500 eksponenti 
rohkem kui 130-st 
ri  gist . Messil osales 
üle 3000 saksa 
päritolu ostja.   
2005 Peterburi 
2 inimest 
Lennupiletite ja 
Rahvusvaheline 
messi 
2 ööd kaheses 
ööbimise hinnad 
turmismimess, 
külastamine  
toas 2 x  3500  = 
on võetud OÜ 
suunatud Venemaa 
7000 EEKi 
Reis pakkumisest  turule. Sel el messil 
lennupilet 2 x 
( alajaotus   messid   on võimalik  kohtuda  
6500 = 13000 
jms) 
potentsiaalsete 
EEKi 
klientidega ka messi 
20 100 
8 
12 
pilet 100 EEKi 
külastamise käigus. 
040 
060 
(tavaline 
2003.a oli 
külastaja) 
eksponente 385 34-st 
ri gist, külastajaid oli 
üle 10 000 (2004. a 
kohta andmeid ei 
olnud messi 
kodulehel esitatud).  
2006 Roadshow 
2 inimest 
Lennupiletite, 
Skandinaavias 
Rootsis 
3 ööd kaheses 
ruumide rendi ja 
tuntakse Eestit 
Stockholmis    
toas 3 x 2500 = 
ööbimise hinnad 
Lääne-Euroopa 
7500  EEKi 
on võetud OÜ 
sihturgudest 
2 päeva 
Matkad 
paremini, kuid 
27 500 
11 
16 
konverentsiruumi   pakkumisest 
kliendibaasi 
000 
500 
2 x 5500 = 11 
(alajaotus 
laiendamiseks ja OÜ 
000 EEKi 
roadshow) 
Agentuur toodete 
lennupiletid 2 x 
tutvustamiseks on 
4500 = 9000 
roadshow`sid tarvis 
EEKi 
korraldada ka 
2006 Roadshow 
2 inimest 
Lennupiletite, 
Rootsis ja Norras. 
Norras Oslos   
3 ööd kaheses 
ruumide rendi ja 
Roadshow`d on 
toas 3 x 2100 = 
ööbimise hinnad 
ainukesed 
6300 
on võetud OÜ 
spetsiaalselt neile 
2 päeva 
Matkad 
sihtri kidele suunatud 
26 500 
10 
15 
akti vsed 
600 
900 
konverentsiruumi  pakkumisest 
2 x 5000 = 10 
(alajaotus 
turundusmeetmed.  
000 EEKi 
roadshow) 
lennupiletid 2 x 
5100 = 10 200 
EEKi 
 
 
  
49 
2005 FAM reis 
grupi suurus 10 
Kuna FAM  reise  
FAM reise 
sakslastele 
60 000 
24 
36 
inimest 
korraldab 
korraldatakse 
000 
000 
majutus 1000-
ettevõte ise, 
suurema 
1300 EEKi in 
koostas OÜ 
prognoositava 
2006 FAM reis 
kohta (2 ööd) - 
Agentuur 
müügikäibega 
sakslastele 
kokku 23000 
näidisreisi 
sihtri kidest tulevatele 
bussirent 3 
päevakava, mis 
potentsiaalsetele 
päeva x 3500 = 
oli aluseks FAM 
klientidele. FAM reise 
10500  
reisi pi rhinna 
korraldatakse 
ülejäänud 
kalkuleerimiseks. 
lõppklientide 
tegevused 
Paika pandi n.ö 
esindajatele, kes 
24 
36 
arvestatud 2650 
püsikulud nagu 
mõjutavad 
60 000 
000 
000 
EEKi in kohta 
transport ja 
ostuotsuse 
päevas (piletid, 
majutus, 
langetamist ja 
toitlustus, 
ülejäänud 
edasimüüjatele, 
tegevused) - 10 
teenuste hinnad 
kel ega koostöös on 
x 2650 = 26 500 
võivad kõikuda 
müügikäibe 
EEKi 
sõltuvalt 
kasvatamiseks enam 
kasutatavatest  
potentsiaali.   
al töövõtjatest ja 
tegevustest  
Tekstide 
200 lehekülge 
Eelarves 
Tõlkeid kasutatakse 
tõlkimine 
tekste  - algtekst 
ettenähtud 
ni  koduleheküljel, 
40 lk, tõlge vi de 
summade 
roadshow`de 
keelde ( sakse , 
arvutamise 
esitlustes kui 
60 000 
24 
36 
000 
000 
hispaania, 
aluseks oli OÜ X 
printmaterjalides jne  
inglise, vene, ja 
pakkumine, mis 
prantsuse), 1 lk 
oli soodsa hinna- 
300 EEKi 
ja kvaliteedi 
suhtega  
Reklaam-
Suurus A4, 4 lk 
Pakkumised 
Reklaamvoldikud 
voldikute 
saksa keeles - 
kõikusid 11 600 
tehakse toodete 
tiražeerimine 
400 tk 
kroonist  12 625 
tutvustamiseks 
teenusepakettide 
itaalia keeles - 
kroonini. Aluseks 
peamiste sihtturgude 
kohta 
400 tk 
on võetud 
keeltes. Sisaldavad 
inglise keeles - 
kõrgem  OÜ 
fotosid, 
12 625 
5 
7 575  1000 tk 
Trükk 
näidispakettide 
050 
vene keeles - 
hinnapakkumine 
kirjeldusi, teenuste 
500 tk 
kuna vaja on 
nimekirja jms 
prantsuse keeles   parimat  
Kasutatakse 
- 400 tk 
trükikvaliteeti ja 
kõrgekvaliteedilist 
tel ida voldikud 
(soovitavalt 
kvaliteetsemal 
loodussõbralikku) 
paberil .  
paberit.   
Kontakt-
Prantsusmaa; 
Aluseks on OÜ 
Kontaktandmebaasist 
andebaasidest 
Belgia, Šveitsi 
Turundus 
on võimalik tel ida 
potentsiaalsete 
kohta 2000 
pakkumine 
tel ija poolt etteantud 
klientide 
kontakti 
parameetritele 
kontaktide 
(andmed); Itaalia 
vastavate 
tel imine 
kohta 1000 
potentsiaalsete 
kontakti; 
klientide nimekirja, 
13 
20 
Saksamaa kohta 
mida klientide 
34 000 
600 
400 
1000 kontakti 
uuringute käigus 
täpsemalt vaatluse 
al a võetakse. 
Saadud kontaktide 
nimekirja kasutatakse 
ka igapäevases 
müügitegevuses 
(otseturundus).  
 
 
 
 
 
 
  
 
 
 
  
50