meetod: igal näitajal võib olla oma kaal. I etapp. Näitajate süsteemi määratlemine II etapp. Näitajate standardiseerimine (normimine) (näitajate ühtsesse mastaapi viimine) III etapp. Leitakse xij2 , näitajate kaalud K j ja ettevõtete reitingud Ri IV etapp. Ettevõtted reastatakse reitingu Ri suuruse järgi (max Ri esimesena jne.) V etapp: abinõud, meetmed, soovitused 3. SWOT ja TOWS MEETOD I etapp: SWOT-analüüsis kirjeldatakse (ettevõtte) sisemisi tugevusi (strengths) ja nõrkusi (weaknesses) ning väliskeskkonna pakutavaid võimalusi (opportunities) ja ohte (threats). See on vahend sise-ja väliskeskkonna analüüside tulemuste kokkuvõtteks, mis annab ülevaate (ettevõtte) konkurentsiolukorrast. Meetodit võib seostada strateegiate ja tegevuskavadega. Esialgu kvalitatiivsed näitajad. Näitajad võib panna pingeritta ja anda neile kaalud. Alati oluline märkida, kas
väliskeskkonna pakutavaid võimalusi (opportunities) ja ohte (threats). See on vahend sise-ja väliskeskkonna analüüside tulemuste kokkuvõtteks, mis annab ülevaate (ettevõtte) konkurentsiolukorrast. Meetodit võib seostada strateegiate ja tegevuskavadega. Esialgu kvalitatiivsed näitajad. Näitajad võib panna pingeritta ja anda neile kaalud. Alati oluline märkida, kas kollektiivselt või individuaalselt tehtud ja millal tehtud. Meetmed, abinõud, tegevusplaan. II etapp: TOWS analüüs - Tuleb leida, kuidas väliseid võimalusi ära kasutada nõrkuste kompenseerimiseks. Kuidas ettevõtte tugevusi ära kasutada, et välisohte kompenseerida. Mida teha olukorras kus välised ohud võivad liituda nõrkustega. SWOTi miinused: x subjektiivsus; x ebakompetents vs võimalik viga; x võivad tekkida olukorrad, kus olulised tegurid võivad jääda välja; x probleemid informatsiooniga; x sisesed ja välised tegurid on sassi aetud. SWOTi plussid: x lihtne;
Strateegilised otsused on: Harukordsed (rare) Põhjuslikud (consequential) Juhuslikud (directive) suunatud tulevikku 1,5,10 a Strateegilise otsustusprotsessi etapid 1. Hinda praegust tulemuslikkust 2. Vaata üle äriühingute valitsemine 3. Uuri ja hinda väliskeskkonda 4. Uuri ja hinda organisatsiooni sisekeskkonda 5. Analüüsi strateegilised faktorid (SFAS) 6. Loo, hinda ja vali parim strateegia (TOWS) 7. Vii valitud strateegiad ellu 8. Hinda elluviidud strateegiaid Strateegiline audit võimaldab suunatud teemakohaseid kontrollküsimusi esitades organisatsiooni terviklikku analüüsi, eesmärgiga arendada strateegiat ja parandada organisatsioonilist tulemuslikkust. Responsibilities of the Board of Directors Due care, Board of directors are responsible that the corporation is not harmed by members of the board, Directors can be held liable.
ärikultuuri ja selle mõju strateegiale. Lisaks IFAS tabeli kirjeldus. Huvitavaks punktiks oli VRIO (value, rareness, imitability, organization) raamistik, millega saab hinnata firma kompetentse. Üllatajaks oli ka see, kui palju on olemas erinevaid ärimudeleid (vähemtuntud nt. De Facto tööstusharu standardmudel). Toodi välja SWOT-i ja SFAS-i põhimõtted, strateegiliste võimaluste loomine läbi TOWS-i, konkurentsivõimelususe põhialused. Õppisin juurde SO, ST, WO, WT strateegiate kohta. Huvitavad olid erinevad konkurendi ründamistaktikad (nt. Guerilla warfare) ja kaitsetaktikad. Raamat kirjeldas kolme korporatiivse strateegia aspekti, kuidas rakendada strateegiaid ja erinevate kasvude mõisteid. Sain teadmise, et kolm strateegiat on kasvu-, stabiilsuse- ja kärpimisstrateegia. Tutvusin esmakordselt portfoolioanalüüsiga.
projekteerimine strateegiline planeerimine ehk eelarvestamine laiemas tähenduses – pikaajaliste (üle 5 aasta) plaanide koostamine ehk prognoosimine Plaan – üldisemalt või üksikasjalikumalt väljendatud teabekogum, mis määrab organisatsiooni edasise tegutsemissuuna ja selle täitmiseks vajalikud tagatised sõnaline osa – plaani koostamise lähteolukorra iseloomustus (visioon, missioon, väliskeskkond, ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed (SWOT ja TOWS), ettevõtte eesmärgid ja eesmärkide elluviimise teed ja abinõud. eelarve – plaani numbriline osa. Andmekogu, mis sisaldav informatsiooni ressursside (rahaliste ja materiaalsete väärtuste) sihipärase soetamise ja kulutamise kohta tulevikus. Tulevikus ellu viia kavatsetavate ürituste stsenaarium koos selle elluviimiseks vajalike aja-, materjali-, seadme- ja rahakulude arvutlusega. NB! eelarve on täitmiseks kohustuslik Ettevõtte strateegiline peaeesmärk (väärtuse suurendamine)
• Plaan – Üldisemalt või üksikasjalikumalt väljendatud teabekogum, mis määrab organisatsiooni edasise tegutsemissuuna ja selle täitmiseks vajalikud tagatised - Sõnaline osa: a) Plaani koostamise lähteolukorra iseloomustus – Visioon, missioon – Väliskeskkond – Ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed (SWOT- ja TOWS-analüüs) b)Ettevõtte eesmärgid c) Eesmärkide elluviimise teed ja abinõud - Eelarve(d) ehk numbriline osa a) Mingiks kindlaks otstarbeks kasutatav raha; b) tulevaste sündmuste prognoos; c) ettevõtte tegevusjuhend; d) andmekogu, mis sisaldab informatsiooni ressursside (rahaliste ja materiaalsete väärtuste) sihipärase soetamise ja kulutamise kohta tulevikus;
Portfellianalüüs: BCG kasvu-turuosa maatriks Hindamise ja kontrolli protsess: Strateegilised otsused on: Harukordsed (rare) Põhjuslikud (consequential) Juhislikud (directive) Strateegilise otsustusprotsessi etapid: 1. Hinda praegust tulemust 2. Vaata üle äriühingute valitsemine 3. Uuri ja hinda väliskeskkonda 4. Uuri ja hinda organisatsiooni sisekeskkonda 5. Analüüsi strateegilised faktorid (SFAS) 6. Loo, hinda ja vali parim strateegia (TOWS) 7. Vii valitud strateegia ellu 8. Hinda elluviidud strateegiaid VALITSEMINE VS JUHTIMINE governance is the work of the board of directors or other governing body Management is the work of the executive management team (KKK) INSTITUTSIOONID Juriidilised alused o Tsiviilseadustiku üldosa seadus o Äriseadustik o Võlaõigusseadus o Väärtpaberituru seadus o Börsi reglement o Pankrotiseadus
väliskeskkonna pakutavaid võimalusi (opportunities) ja ohte (threats). See on vahend sise-ja väliskeskkonna analüüside tulemuste kokkuvõtteks, mis annab ülevaate (ettevõtte) konkurentsiolukorrast. Meetodit võib seostada strateegiate ja tegevuskavadega. Esialgu kvalitatiivsed näitajad. Näitajad võib panna pingeritta ja anda neile kaalud. Alati oluline märkida, kas kollektiivselt või individuaalselt tehtud ja millal tehtud. Meetmed, abinõud, tegevusplaan. II etapp: TOWS analüüs Sisemised tegurid Sisemised tugevused Sisemised nõrkused Välised tegurid ... ... ... ... ... ...
Social trends näiteks vastuvõtlikkus uuele tehnoloogiale, vaba aja kasutus, mood, muutuvad väärtushinnangud ja veendumused SWOTi reeglid Kirjapanemine: 1. Fokuseeritus segmendile 2. Fakti eristamine eeldusest 3. Vastuolude vältimine 4. Kliendi vaatepunkt Eristamine: 1. Tegevuste eristamine võimalustest 2. Eeltingimuste eristamine tugevustest 3. Varjatud tugevuste eristamine TOWS strateegiad Max-Max strateegia investeerida ettevõtte tugevustesse, et kasutada ära keskkonna võimalused (s.o. ründestrateegia) Max-Min strateegia investeerida ettevõtte tugevustesse, et kindlustada end keskkonna ohtude vastu Min-Max strateegia investeerida ettevõtte nõrkuste elimineerimisse, et kasutada ära keskkonna võimalused Min-Min strateegia investeerida ettevõtte nõrkuste elimineerimisse, et kaitsta
globaalne) analüüs. See on osa ettevõtte väliskeskkonna analüüsist, mis viiakse läbi ettevõtte strateegilise analüüsi või turu-uuringute ettevalmistamise käigus. Analüüs annab ülevaate erinevatest väliskeskkonda kirjeldavatest teguritest, millega ettevõte peab arvestama. Analüüs on töövahend mõistmaks muutusi turul, hindamaks ettevõtte positsiooni ja võimalusi ning kavandamaks ettevõtte tegevust. VI loengu kordamisküsimused 1. Kirjeldage SWOT-TOWS analüüsi. Analüüs, millega pannakse kirja ettevõtte tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Kasutades nende 4 kategooria erinevaid variatsioone, määratakse ära, kas tuleks strateegiat alustada kohe, parandada end, vältida ohte või nö põgeneda ja koguda end. 2. Kirjeldage Porteri väärtusketti. Väärtusketti sisendiks on ressursid, protsessiks on logistika, tootmine, turundus, edasimüük. Väljundiks on lõpptarbija. Ettevõte saavutab konkurentsieelise üksnes
Väljavalitud prioriteetsemad tegevused peavad loogiliselt toetama organisatsiooni äri- ja/või turundusplaani sõlmküsimusi. - Et langetada kvaliteetseid strateegilisi valikuid, tuleb SWOT-analüüsi tulemused muuta reaalselt rakendatavaks teadmiseks. Teisiti öeldes tuleb SWOTi tulemustele pakkuda lahendusi. Seda saab teha lihtsa tabelina, kus tuuakse ära tegur ja lahendus/abinõu. Parema tulemuse saavutamiseks võib kasutada TOWS-analüüsi, et kindlaks teha strateegilisi valikuid/tegevusi. TOWS-maatriks annab struktuuri, mille abil on võimalik tugevusi, nõrkusi, võimalusi ja ohte vastandades teha kvaliteetsemaid juhtimisotsuseid. 18 Juhtimisotsuste tuletamisel vastandatakse sobilikke, tähendust omavaid tegureid (kõiki SWOTi leidusid ei ole üksteisega vaja läbi mängida). SWOTi tegur Mida teha
annaabi.ee 
