Otsi
Vajad kellegagi rääkida?
Küsi julgelt abi LasteAbi
Logi sisse ☰

Nimetu (0)

Varia - Kategoriseerimata
5 VÄGA HEA
Punktid

Esitatud küsimused

  • Miks teevad inimesed koostööd?
  • Kuidas teha koostööd?
  • Mida nõutakse juhtidelt?
  • Kui ka pikaajalist kasu?
  • Mida ma ise tunnen kui ma sellise otsuse vastu võtan?
  • Kuidagi lumekeskselt Kui palju siis keel mõtlemist kujundab?
  • Mis on selle eesmärk mida ta meil aitab saavuatada?
  • Kuidas kultuuritüüpe uurida?
  • Keda sul siis üldse võimalik kasutada on?
  • Mis on alternatiiv?
  • Kelle vajadusi me rahuldame?
  • Kes on meie kliendid?
  • Milliseid vajadusi me rahuldame?
  • Kesknedume tarbijale mitte tootele?
  • Kes kokku käivad?
  • Mis omadustest me siis räägime?
  • Millest võib tekkida stress organisatsioonis?
Juhtimise alused
  • Loeng
    Ruth Alas „juhtimisee alused“. 3. Trükk
    Kodusest tööst. Motivatsioonisüsteenud Eesti ettevõtetes. Kaldub palga voolusängi, aga võiks mõelda laiemalt. Väärtused Eesti organisatsiinides. Sisekliima. Arusaam, miks midagi tehakse.
    Juhtidele õpetatakse põhjalikult, kuidas inimestega ümber käia ja saavutada parimad tulemused oma alluvate abil. Juhile väga oluline on terviklu pildi tajumise oskus ja võime tuleviku arendusuundi võimalikult varakult ette näha.
    Seega on suhtlemisel juhtimises väga suur osa.
    Üldine sissejuhatus
    Majandusteadus on teadus, mis üritab mõista meie majanduslikku käitumist. Eelduseks on, et Homo oeconomicus käitub ainult majanduslikult ratsionaalsetest otsustest. Kuid, kas see ikka on alati nii? Inimene ei käitu alati ratsionaalselt. Seda väga erinevatel põhjustel:
    • Pingete maandamine
    • Kogemus, eksperimenteerimine, sensation seeking
    • Naudingute otsimine, meelelahutus , fun
    • Otsime tähelepanu – nonmaterial kasu või siis sotsiaalne kasu. Tuleb tunnistada, et meil on väike häda iseendaks olemaisega.
    Sissejuhatus juhtimisse
    Miks teevad inimesed koostööd? Kuidas teha koostööd?
    Üks koostöö tegemise põhjus on kindlasti efektiivsuse saavutamine.
    • Tööjaotus
    • Komunikatsioon - keel
    • Koos suudetakse suuri asju. 1+1> 2
    • Inimesed on erinevad ja iga inimimene on millegis hea
    • Töö inimestega ( administratiivne delegeerimine)/ töö ülesandega
    Selleks, et spetsialiseerumise kaudu võimeid suurendada ja optimaalselt tegtusedes aega säästa, koonduvad inimesed organisatsioonidesse.
    Organisatsioon on inimgrupp , kes töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel.
    Edukas organisatsioon lähtub klientide vajadustest ja püüab saavutada toodete kõrget kvaliteeti, madalat omahinda ja toodete õigeagset tarbijani jõudmist.
    Et tarbija vajadusi pidevalt rahuldada suuta , peab organisatsioon
    • Olema suunatud pidevale arengule (märksõnad – loovus , uuendused ja muudatused)
    • Jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi . Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aksepteerib.
    Organisatsiooni edukus tuleneb inimeste koostöö tulemusest. Organisatsiooni tulles on igal inimesel oma eesmärgid. Igal töötajal peaks olema kahesugune ettekujutus :
  • Ettekujutus, kuidas saavutada oma eesmärke firma kaudu
  • Ettekujutus firma eesmärkidest
    Firma edukus sõltub sellest, kui hästi need ettekujutused kattuvad. Juhi roll on alluvaid selles aida, näidata näiteks, kuidas töötaja saab ettevõttes töötamisest kasu.
    NB Organisatsiooni juhtimise mule
    Juhtimise eesmärgiks on säästlikkus ja efektiivsus. Lühiajaline kasum ei saa olla nr 1. Peab mõtlema ka jätkusuutlikkusele.
    Juhtimise ülesanntena on kõige sagedaimini välja toodud neli tegevust: planeerimine , organiseerimine , eestvedamine ja kontrollimine. Need tegevused peavad tagama organisatsiooni käsutuses olevate ressursside sellise juhtimise, mille korral eesmärgid saavutatakse kõige efektiivsemal moel. Ressurssideks on tööjõud, raha, tehnoloogiavahendid ja oskusteave. Organisatsiooni juhtimise mudel:
  • Planeerimine ja otsustamine
  • Organiseerimine
  • Eestvedamine
  • Kontrollimine
    PLANEERIMINE
    Organisatsiooni kavandamine
    Oma organisatsiooni kavandades tuleks mõelda välja, kummalt poolt vaatame. Näiteks üritame aru saada, mis toimub maailma majanduses üldisemlat. Või siis liikudes oma äri suunalt ja vaadata, mida see annab riigimajandusele.
    Juhtimise definitsioon
    Juhtimise võtmesõnadeks on kindlasti need neli juba mainitud mudeli osa – planeerimine, organiseerimine, eestvedamine ja kontrollimine. Siia juurde võiks lisada veel:
    • Ressurss
    • Tasakaal – ei saa teenida lühiajaliselt suurt kasu
    • Organisatsiooni liikmete vajaduste rahuldamine – inimesed kuuluvad organisatsioonidesse selle pärast, et nad saavad sealt kasu. Organisatsioon aitab inimestel enda eesmärke saavutada ja inimene organistasiooni vajadusi rahuldada. Ka kuuluvustunne on oluline.
    • Vastastikune – siin ei tuleks ainult palka käsitleda.
    Juhtimine on teiste inimeste tegevuse kaudu organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsess, mis toimub muutuvas keskkonnas. Protsessi keskmes on efektiivuse ja säästlikkuse tasakaal organisatsiooni käsutuses olevate piiratud ressursside kasutamisel .
    Kas Juhiks õpitakse või sünnitakse? Mingid eeldused peavad olema. Aga õppimisel ja kogemisel on oluline roll. Kogemus on vajalik selleks, et tekkiks tunnetus, mis maailmas toimub.
    Juhtimise rollid/ Juhtimise rollid ja oskused
    Esmalt konseptuaalne maailmataju üleüldisemalt. Erinevad olukorrad nõuavad erinevaid rolle.
    Juhi vajalikeks oskusteks on traditsiooniliselt peetud:
    • Tehnilised oskused
    • Suhtlusoskused
    • Konsptuaalsed oskused – võime luua üldkäsitlust organisatsioonis ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas.
    Mida nõutakse juhtidelt?
    Emotsionaalne intelligentsus . Enda ja teiste emotsioonide juhtimise oskus. Kui inimesed mõistavad, et koostöö võimaldab saada vastastikku kasu, siis on hea koostöö alus loodud.
    Karismaatiline liider
    Isiklikult tähelepanelik – kui ta ikka tuleb ja küsib, kudas sul läheb, siis on see oluline paitus egole. Juhtimine, koostöötegemine ja suurte asjade tegemine on meile omane. Meie arusaam on tingitud sellest, et tööstusrevolutsioon muutis meie jaoks palju. Liikuval inimesel ei olnud otstarbekas toota rohkem kui ta ise tarbis. Peale seda kui ta jäi paikseks, tekkis võimalus kauplemiskes.
    Organisatsioon ja juhtimine 21. saj
    21. saj juhuke vajalikud osksed:
  • Administratiivsed
  • Strateegiline mõtlemne
  • Projektijuhtimine
  • Otsustamine ja probleemide lahendamine
  • Personali juhtimine
  • Alluvate motiveerimine tasu ja osalemise kaudu
  • Muudatuste juhtimine ja vastuseisu ületamine
  • Tootmise juhtimine ja kontroll
  • Toodete ja teeninduse kvaliteedi parandamine
  • Sotsiaalsed ja meeskonnatöö oskused
  • Erinevusega toimetulek
  • Efektiivne suhtlemine (kirjalik ja suuline )
  • Koosoleku läbiviimine
  • Rühmadünaamika tundmine
  • Efektiivne meeskonnatöö
  • Usaldussuhete loomine
  • Teiste mõjutamine
  • Eestvedamine ja innustamine
  • Konfloktide lahendamine
  • Läbirääkimiste pidamine
  • Enesearendamise oskused – juhtimine algab enesejuhtimisest ja alles siis saab juhtida teisi.
  • Juhtimise õppimine
  • Kultuurierinevsute arvestamine
  • Eetilised väärtused
  • Loovuse arendamine
  • Initsiatiivikus
  • Intervjuu läbiviimine
  • Firma poliitika mõistmine
  • Mentorilt õppimine
  • Olla liidrina alluvate teenistuses
  • Saada 21. saj juhiks
    Covey – väga efektiivse inimese 7 harjumust:
  • Isiklkik või
  • Olge proaktiivne
  • Alustage lõppeesmärki silmas pidades
  • Seadke esmatähtis esikohale.
  • Avalik Võit – teiste inimestega seonduvad harjumused
  • Mõelge „võida-võidan“
  • Katsuge enne mõista ja siis olla mõistetud
  • Looge sünergiat
  • Uuenemine
  • Sae teritamine – igapäevane tegelemine oma füüsilise vormi hoidmisega, sotsiaalsete suhete loomise ja hoidmisega, erialase uuema kirjanuse lugemine ja hingele ülendavate elamuste pakkumine.
    Golemani emotsionaalse intelligentuse komponentideks on:
    Maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks on vaja vastatsikust sõltuvust, seda ei ole võimalik saavutada sõltumatuse kaudu. Samas on vastastikune sõltuvus valik, mille võivad teha ainult sõltumatud inimesed.
    Traditsiooniline liider
    Uue aja liider
    Tasud lepitakse eelnevalt kokku: milline sooritus annab millise tasu
    Karismaatiline: loob visiooni, missioonitunde, sisendab väärikust, väärib usaldust ja austust
    Jälgib, et reeglitest kõrvale ei kaldutaks ja viib sisse korrektiive
    Inspireeriv: julgustab saavutama paremaid tulemusi, kasutab sümboleid, näitab eesmärke lihtsaid vahendeid kasutades
    Sekkub ainult siis kui standardeid ei saavuta
    Rakendab intelligentset, ratsionaalset ja hoolikat probleemide lahendamist
    Püüab vältida vastutust ja otsuste vastu võtmist
    Pöörab isiklikult tähelepanu igale töötajale, juhendab, annab nõu
    Juhtimisteooria areng Juhtimisteooria areng:
    Klassikalised teooriad
    • Frederic Taylor – teadusliku juhtimise alused 1911
    • Max Weber – bürokraatia koolkond
    • Henry Fayol – administratiivne juhtimine
    Nüüdisaegsed teooriad
    • Inimsuhete koolkond 20-30ndad
    • Süsteemi koolkond
    • Olukorraline koolkond 70ndad
    • Õppiv organisatsioon 90ndad
    • Piirangute teooria 90ndad

  • Klassikalised teooriad
    Frederic Taylor – teadusliku juhtimise alused.
    • Leida teaduslikult parim meetod, kuidas kuidas toota.
    • Pole mõtet sundida inimest tegema midagi milleks ta pole võimeline.
    • Juhtidel on mõistlik olla asjas ninapidi sees.
    Frederic Taylori ideed leidsid rakendust Henry Fordi tehases. Toimus tööliste spetsialiseerumine . Ford T hind pidi olema nii madal, et iga tehase töötaja võis seda endale lubada. See ühtlasi tähendas ka seda, et palk pidi olema nii hea, et iga töötaja võiks endale sellist autot lubada.
    Põhiidee: protsessi jagamine elementaarseteks allosadeks ja nende osade pidev täiustamine kasutades tugevaid, kitsa erialaga spetsialiste. Tulemuseks täiustatud protsess.
    Põhilised seiuskohad:
    • Inimene kui süsteemi osa, kes reageerib materiaalsetele stiimulitele
    • Organisatsioon on huvitatud inimese õpetamisest ja arendamisest, et inimene oleks maksimaalselt kasulik organisatsioonile
    Töötas välja töö organiseerimise põhiprintsiibid
    Max Weber – bürkokraatia koolkond
    Iga isik organisatsioonis teab, mida teeb, kes kellele allub, millised on kohustused, vastutus ja õigused. Selleks, et see nii oleks tuleb toota reegleid ja protseduure.
    Inimesi, kes oma tööga väga hästi hakkama saavad, tuleb edutada. Seda selleks, et inimesel ei teeks oma võimetest madalamat tööd. Max Weber oli ka sotsiaaldarwinismi autor.
    Henry Fayol – administratiivne juhtimine
    Valitsemine + kordineerimine = initsiatiiv. Talle kuuluvad ka juhi 5 ülesannet, mis on põhimõtteliselt sellised nagu tänapäevane organisatsiooni juhtimise mudel.
  • Nüüdisaegsed teooriad
    Inimsuhete koolkond – inimene on selle asja keskel ikka väga tähis tegelane, millest ei saa mööda vaadata. Tähtis on, et inimene tunneks end organisatsiooni liikmena hästi.
    Hawthorne’i eksperimentide käigus tehti katseid valguse (valgus keerati maha ja vähendati kuni miinimumini) ja konveiertööga, mille käigus selgitati välja, et inimene töötab efektiivsemalt siis kui teda teab, et teda jälgitakse. Ühtlasi inimesed tunnetasid, et nendega tegeletakse.
    Tootlikkusele ei mõju üksnes töötingimused ja töö elemendid, vaid ka inimsuhted . Oluline on läbisaamine ülemuste ja kolleegidega, töötajasse suhtumine.
    Mayo keskendus töökoha ergonoomilistele aspektidele, püüdes nende täiustamisega tõsta tööviljakust. Vaatamata füüsiliste töötingimuste halvenemisele, tõusis tööliste tööviljakus neile osutatud tähelepanu tõttu. Seda hakati nimetama Hawthorne'i efektiks (vabrikutekompleksi nime järgi, kus uuring toimus). Töötajatevahelised suhted, grupi moraal ja juhtimisstiil osutusid tõhusateks motivaatoriteks.
    Hawthorne'i eksperiment General Electrics'i tehastes 1927–1932 (Mayo koos õpilastega):
    Katsetati valgustuse parandamist. See ei tõstnud eriti tööviljakust. Samuti ei muutnud valgustuse vähendamine tööviljakust eriti madalamaks. Otsustati, et juhtkond peaks soodustama kambavaimu ja lühendama tööpäeva poole tunni võrra. Tööviljakus suurenes. Seejärel lühendati tööpäeva veelgi poole tunni võrra ja viidi sisse hommikune kohvipaus. Tööviljakus suurenes jälle. Seejärel võeti kõik need eelised ära. Üllatuslikult suurenes tööviljakus veelgi (!). Järeldati, et tööd mõjutab motivatsioon . Eksperimentide läbiviimine andis alluvatele mõista, et juhtkond huvitub neist.
    Teine katse. Küsitleti 1000 töötajat. Teisel küsitlusringil väitsid nad, et töötingimused on muutunud paremaks, kuigi midagi ei olnud muudetud.
    Eksperiment konveieritöölistega: konveieri taha pandi inimesed, kes on omavahel sõbrad -> tootlikkus tõusis
    Need uuringud said kuulsaks – nad tõid välja, et väga tähtsad on töökohtadel sotsiaalsed vajadused. Leiti, et mitteametlikud organisatsioonid , mis põhinevad sõprusringkondadel ja nende mitteplaneeritud koostöö võivad eksisteerida kõrvuti ametlike organisatsioonidega, mille tegevusplaani on koostanud organisatsiooni juhtkond. Uuringud näitasid üsna selgelt, et töö tegevust mõjutab sama palju inimese loomus kui ka ametlik kavand. Organisatsiooni teoreetikud hakkasid selle uuringu tulemusena sügavat tähelepanu pöörama organisatsiooni inimpoolele. Hawthorne'is toimunud uuringud muutsid töömotivatsiooni teema väga populaarseks. Selle tulemusena hakkas tekkima uus organisatsiooni teooria, mis rajanes ideele, et indiviidid ja grupid, nagu ka bioloogilised organismid, töötavad palju paremini ning efektiivsemalt, kui nende vajadused on rahuldatud. Enne Hawthorne'i uuringuid töötajate vajadustele tähelepanu ei pööratud.
    Sotsiaalne looderdamine - Võib juhtuda, et grupiliikmete ühistegevuse tulemus jääb tagasihoidlikumaks kui üksikult tegutsedes. See nähtus on sotsiaalne looderdamine - grupiliikmete ühine panus on väiksem kui üksikliikmete panuste summa.
    Peamine põhjus sotsiaalse looderdamise tekkimises:
    • grupiliikmete arvu kasv. Mida rohkem liikmeid, seda enam suhtumist – “meid on palju,
    küll keegi ikka teeb!”
    • Sotsiaalne looderdamine tekib tavaliselt lihtsate ülesannete sooritamisel, kuna nõuab
    vähem pingutamist
    • Kui ollakse kindlad,et üksikisiku panust ei mõõdeta
    Teiste kulul liugulaskjad on need, kes kasutavad liikmelisusest tulenevaid hüvesid aga ei anna
    grupile tagasi nii palju kui nad grupist saavad. Probleemi saab leevendada, kui moodustada
    väiksemaid gruppe. Liiga lihtne ülesanne soodustab looderdamist.
    Sotisaalne pingutamine
    Tähelepanu ja mõõtmine andis tulemuseks, et tulemus paranes .
    X ja Y teooria (Douglas Mc Gregor )
    X-Teooria
    Y-Teooria
    Enamus inimesi on laisad ja võimaluse korral väldivad töö tegemist.
    Töö on inimeste jaoks loomulik tegevus nagu puhkus või mäng.
    Inimesi tuleb suunata. Nad asuvad tööle vaid karistuse kartuses.
    Kui inimene on oma jõupingutuse suunanud tulemuse saavutamisele ja ta on sellele tegevusele pühendunud, on ta võimeline ennast ise kontrollima ja juhendama
    Enamik inimesi väldib vastutust ja neil puuduvad ambitsioonid. Peamine on turvalisus.
    Keskmist inimest on võimalik õpetada võtma vastutust.
    Inimesed on teatud mõttes robotid , enamik neist ei ole võimelised loominguliseks ja loovaks tööks
    Paljud inimesed on võimelised loominguliseks ja loovaks tööks.
    Tänapäeval on keskmise inimese intellektuaalne potentsiaal vaid osaliselt kasutatud
    Teooria näitab, milline on juhi suhtumine inimeste juhtimisse. Milline on juhi lähenemine, milline on usk inimestesse, millele me oma printsiibid üles ehitame .
    Inimsuhete teoreetikute plussiks loetakse, et nad on aidanud arendada ja esile tuua tootmise sotsiaalset külge. Miinuseks on kaldumine äärmusesse – töhtsaks peetakse ainult inimsuhteid.
    Süsteemi koolkond
    60ndatel tulevad uued mehed ja loovad süsteemi koolkonna. Sisendi ja väljundi vahel on organisatsioon.
    Kui süsteem ei saa keskkonnast sisendit , siis lõppeb töö iseenest (ehk lihtamat öeldes kui ettevõttel pole kliente või toorainet).
    Olukorraline koolkond
    Psühholoogid uurisid inimest ( biheivorism ) ja oli isegi üks mees, kes ütles, et andke mulle ükskõik, milline laps ja öelge, keda te temast saada tahate ning parimate õpetajate käe all on see võimalik.
    Ideed jõudsid ka majandusse ja juhtimisse. Lõpuks jõuti selleni , et tuleb arvestada konteksti. Uuteks märksõnadeks paindlikkus ja olukorraga arvestamine.
    90ndad – õppiv organisatsioon.
    Keskkonna muutused tingivad muutused organisatsioonis. Ettevõtted mõtlevad juba ise proaktiivselt on uuenduselikud, et ei jääks ajale ja tehnoloogia arengule jalgu .
    Oluline on, et organisatsioon ise annaks ja looks võimalusi, et inimesed õpiksid ja et kommunikatsiooni kaudu õpetataks ka teisi.
    Isiklik meisterlikkus – mida mina saaksin teha, et olla edukam .
    Mõttemudelid – mõtlema kaasa ja suhtuma kriitiliselt. Kaitsemehhanismid , milled me ise oleme loonud.
    Piirangute teooria
    Igas süsteemis on piirang. Selle indikaatoriks on see, et ülesanded on täitmata.
    Majandusse tuleb pudelikaela termin. Juhi ülesanne on pudelikael tuvastada ja lahendada. Juhid peavad leppima sellega, et aeg-ajalt osa inimesi passivadki niisama jõude seni kuni pudelikael on lahendatud .
  • Loeng. Juhtimine muutuvas keskkonnas.
    Kodutööd kantakse ette (powerpont- ok aega 10 min).
    Juhtimisele avaldab otsest mõju keskkond, milles organisatsioonid tegutsevad. Sise-ja väliskeskkond.
    Väliskeskkond:
  • Mikrokeskkond
  • Makrokeskkond
    Organisatsiooni keskkonda iseloomustavad tegurid:
  • Keskkonna keerukuse määr
  • Keskkonna muutlikkuse määr
    Keskkond – peame rääkima jaotusest sise ja väliskeskkond. Sisekeskkond , mis organistatsioooni vahetult tema igapäevases elus mõjutab. Väliskeskkond, mis taustana mõjutab.
    Organisatsiooni seisukohalt võib väliskeskkoda jagada kaheks mikro - ja makrokeskkonnaks. Mikro taaskord vahetud keskkond. Mikrokeskkonna erinevus sisekeskkonnaga seisenb selles, et siin räägime ka klinetidest ja tarnijatest, kes ei ole sisekeskkonna osa. Makrokkeskkond – siin räägime nt õhtumaade kristlikust keskkonnast ja majandusseisust üldisemalt. Paikkonna kultuurilised põhiväärtused ning majanduslikud, poliitilised ja õiguslikud tingimused.
    On organisatsiooni vahtult mõjutavad tegurid ja meid ümbritsevad globaalsed teemad, mida tajume kaudeslt.
    Organisatsiooni keskkonda iseloomustavad tegurid
    Keskkonna keerukuse määr – kui paljusid mõjureid peame üldse arvesse võtma oma toodet tootes ja müües. Keerukus kui paljusid aspekte siis ikkagi arvestama peab – nt ravimite müügiks tuleb arvestda rohkemate nüanssidega kui kingapoe avamisel.
    Keskkonna muutlikkuse määr – kui kiiresti need olukorrad muutuvad. Tehnoloogia sektoris on muutlikkus kiirem kui toiduainetööstuses. Muutlikkust rohkem.
    Informatsiooni valdamine annab ettevõttele eelise. Väga oluline on teada, mida konkurent teeb, millega ta kavatseb välja tulla. Oluline olla kursis seaduse muudatustega, mis annab võimaluse ennetavalt samme teha.
    Organisatsioonil on kaks võimalust – muuta keskkonda (asukoha muutus – kolida riiki, kus on seadusandlus on leebem või töötajate värbamine lihtsam. Teine võimalus on sisemine muutus.
    Tootmine peab olema kooskõlas sellega, mida me toodame .
    Näiteks meil sageli arvestatakse väljamüügi hind sõltuvalt ettevõtete kuludest ?! Tagurpidi ülesehitus.
    Õigem oleks lugeda üle raha, mis turul on ja sellelt pinnalt arvestada ettevõtte kulud oleks õige.
    Keskkonna mõjutamise näidetena saab tuua kasvuhoone – tahame kasvatada troopilisi taimi ka meie talvel. Ettevõttel on võimalik muuta seadusandlust, rakendada teist tehnoloogiat, et ellimineerida keskkonna ebasoodat mõju.
    Kohanemise strateegia
    Kui keskkond muutub:
    • Juhtida informatsiooni – üsna varakult hakata läbirääkimsi pidama oma klintidega kui näiteks muutub bensiini hind. Mis tingimustel saame koostööd jätkata. Ajakirjandus – läbi ajakirjanduse hakatakse turgu ettevalmistama sündmuseks/muudatuseks, et uudis, mis paljudele ei pruugi meeldida, ei tuleks väga ootamatult. Sellega murtakse negatiivne hoiak, mis tulemas on (EE hinnatõusu läbisurumine on muljetavaldav). Turuluure – infojuhtimise suunas vatsupidine tegevus – toome info enda juurde, muudame olukorra meile soodsamaks.
    • Strateegia muutmine – kui olukord muutub, ei pruugi meie senine mõtlemine olla enam kõige parem. Mõningal juhul võib olla hinnasõtta minek õigustatud – näiteks kui turg ei ole enam meie hinnaks valmis (EMT kvaliteediliider – majandusliku languse ajal ehk oleks olnud hinnasõttaminek õigustatud, et mitte kaotada kliente; Kodaki näide – ei läinud digimaailmaga kaasa, ei muutnud oma strateegiat ja täna me enam nendest midagi ei tea).
    • Ühinemine – uued turud või laienemine – laienda saab kahes suunas 1) horisontaalne – uuel turul teises riigis näiteks 2) vertikaaselt – ahela mõistes ülevalt alla (kui oled näiteks jalgratta tootja, siis osta ka jalgratta müüja ära. Eesmärk paremini hakkama saamiskes ja turu muutustele vastamine).
    • Teha asju teisiti kui siiani tehtuid – mitte takerduda seni toiminud reeglitesse. Sageli ettevõtted ei suuda asju teist moodi ettekujutada ja see saabki neile saatuslikuks.
    Juhtide eetiline ja sotsiaalne vastutus
    Nii inimese kui firma tegevus sõltub tema otsustest. Otsuste skaala ühes otsas on tegevused, mida reguleerib seadus. Nende osas puudub inimesel võimalus ise otsustada. Skaala teises otsas on tegevused, mis jätavad inimesele täiesti vaba valiku. Tegevused, mis on nende kahe osa vahel, ei ole seadusega reguleeritud, kuid on kujunenud tavad ja normid, mida tuleks järgida. See ongi valdkond , kud otsustavaks kujuneb eetika . Seaduste ja vaba tahte vahele jääb eetika
    Seadused = reeglid, mida ei tohi teha. Mis ei ole seadusega keelatud, on lubatud. Need aga võivad minna vastuollu meie eetiliste tõekspidamistega või kultuuriliste normidega, et ei ole harjutud niiviisi tegema. Kategooriad, mis ei ole kirjalikult fikseeritud.
    Mille järgi me otsustame, mis on eetiline ja mitteeetiline (ühiskondlikud normid vs südametunnistus; kasvatus – on asjad, mis on inimloomusele vastukäivad – teist inimest reeglina tappa ei suuda).
    • Keelatud kasvatusega/ kultuuriliselt – tegu kannab sõnumit, mida ei ole ilus teha – tegu ise on väär. Samas tapmine hädakaitseks ja sõjas on nagu õigustatud. Kas tegu kannab endas eetilist väärtust?
    • Kui palju on kannatajaid, milline on kahju.
    • Millist tegu käsitleme eetilisena sõltub
      • Isiksusetüübist/ kasvatus
      • Firma poliitika
      • Mis üleüldse kultuuris toimub. Kreeklased (hämmastavad lisatasud). Seal on täitsa ok, kui riik jäetakse mängsut välja ja raha enda tasku ainilt. Meil tuntakse suuremat sidusust enda ja riigi vahel.
    Kunda tsemenditehas . Eetika dilemma – kas toota tsementi sellisel kujul või lõpetada tootmine. Samas on see ainus tööandja seal.
    Juhi eetilisust mõjutavad tegurid otsustamisel :
  • Juhi isiksus
  • Kasvatus
  • Isiklikud käitumismallid ja väärtushinnangud
  • religioon
  • Firma
  • Poliitika
  • Ülemuste käitumine
  • Kaastöötajate käitumine
  • Keskkond
  • Seaduslik
  • Ühiskonna väärtushinnangud ja kõlblusnormid
  • Tegevusharu eetiline kliima
    Eetilsus väljendub
    • Kuidas organisatsioon kohtleb oma töötajaid – värbamine ja vallandamine, töötasu ja töötingimused, privaatsus)
    • Kuidas töötajad suhtuvad organisatsiooni – kas ettevõte amaksab õiglast palka. Teisalt , kas töötajad anavad ettevõttele seda, mida lubasid. Ka siin on toimunud nihe . Näiteks NL’i ajal oli normaale kui panid midagi tuuri . Nüüd see enam nii ei ole. See on mõlemasuunaline.
    • Kuidas organisatsioon kohtleb väljastpoolt sisenejaid – kuidas koheldakse uusi töötajaid, kas klienti teavitatakse ka toote puudustest, kas konkurentide kohta antakse väärandmeid.
    Otsuse eetilisuse hindamiseks
    • Eetika ja seduse omavaheline seos
    • Kas otsus on tasakaalus? – pead suutma hinnata ka kõiki teisi tegureid, mis võivad olla selle otsusega seotud. Kas arvesse on võetud nii lühi- kui ka pikaajalist kasu? Ega mõni osapool ei saa liialt kahjustatud?
    • Südametunnistus – mida ma ise tunnen kui ma sellise otsuse vastu võtan?
    Siit edasi tuleb sotsiaalne vastutsus
    Organisatsiooni sotsiaalseks vastutuseks nimetatakse juhtkonna kohustust oma tegevust üheaegselt silmas pidada nii ühiskonna kui organisatsiooni huve.
    • Kas ettevõtted kasutavad oma võimu õigesti. On ettevõtteid, mis on monopooses seisundis ja nende tegevust reguleerib riik. On ka neid, keda riigikontroll ei puuduta , aga nende võimuses on võimu kasutada.
    • Ootustele vastamine – kliendid. Peaks pidama dialoogi ja peaksime seda väljendama ja hea tulemus peaks sündima dialoogi tulemusena.
    • Sotsiaalne kulu ja kasu, mida me tunneme – mis on selle asja hind ja mis me siis saame kui me nii teeme. Kõik osapooled peavad mõistma, mis toimub ja oma mättale väga kinni ei tohiks jääda.
    Teeme ära on konkreetne näide, kuias sotsiaalne vastutus on ühiskonnas kanda kinnitanud.
    Mis on kultuur?
    Kultuur on kõik see, mida ei anta edasi geneetiliselt ja kõik see, mis meie elu puudutab. See on see, mis antakse edasi õpetades, vahetu kogemusega. Inimese suhtes on see ikkagi tehislik. Kultuur pole ainult kõtgkultuur (riietus, söömisharjumused, tervitamine jne). Inimene erineb loodusest edasiantava kogemuse mõttes. Inimene sünnib väga väheste oskustega, mis puudutab ellujäämist. Loomadel see nii ei ole.
    See, kuidas asju tehakse täna, sellest on toimunud meeletud arengud . On oskusi, mis on oma eksitentsi lõpetanud – aeg, mis õigustab teatud olemiseviisi. Sugulaste roll meie igapäevaelus on vähenenud (me ei tea, kes on lell või nääl, käli) – kultuuriline vahe. On asju, mis jäävad unustusse, aga kunagi tundusid eksitesntsi osas vältimatu. Nagu ka looduses, nii ka ideede puhul, jäävad tugevamad ellu. Kultuuris on geeni mõistes meem – kuidas meem edasi antakse.
    See kuidas me maailma tajume ei ole meile geneetliselt antud, vaid see, kuidas meid on õpetatud või kasvatatud . Lääne ja islamimaailm on suuresti erinevad maailmakäsitlused ( islam vs ristiusk ).
    Kultuur kannab endas märke ja tähendusi – suurim märk keel, kuid ka kunst . See kuidas me märkidest aru saame on sõltuv kultuurist. Kuidas me märke mõistame selles kultuuris. – pildid, kuidas saame märkidest aru. See on kultuuris kinni, mida me ühe või teise märgi all mõistame – ühes kultuuris võib olla suur solvang, teises lugupidamine.
    Kõige täähtsam märgissüteem in keel – tugev hüpotees – keel mõjutab mõtlemist; keel määrab mõtlemise. Eskimotel on 50 erinevat sõna lume kohta. Järelikult nad tajuvad maailma kuidagi lumekeskselt. Kui palju siis keel mõtlemist kujundab?
    Kokkuvõttes – kultuur käsitleb, mis on sobimatu ja mis on õige erinevas situatsioonis, mis on tsiviliseeritud ja viisakas, mis on barbaarne erinevas kultuuris. See on rahvuseti ja kultuuriti erinev. Ei ole absoluutset tõde. Tõde on meie endi keskel.
    Organisatsiooni kultuur
    Kõike seda, millest kultuuri osas räägiti uleb hakata rakendama organisatsioonis. Organisatsioonis taanduvad harjumus, mõte ja teguviis .
    Organisatsiooni kultuur hakkab sellest peale kui organisatsioon küsib, miks nad eksisteeridvad ja üksikisik küsib endalt, miks ta sellesse kultuuri kuulub ja siit hakkab edasi arenema, mis edasi saab.
    Keel ja märgid omavad rolli, kuidas organisatsiooni liiklmed üksteisest aru saavad ja üksteist tajuvad.
    Kultuuri võib käsitleda kui organisatsiooni liimi – see ühendab organisatsiooni liikmeid. Ühised väärtused on need, mille ümber see asi tiirleb. Organisatsioon on kindlasti kogenud erinevaid lahendamise viise ja läbi parktika on leitud parim viis ja see tehakse uutele liikmetele kiiresti selgeks (kõige tähtsamad otsused tehakse suitsunurgas näiteks). See mida peetakse tähtsaks peaks ka tegudes ja sõnades väljenduma. Kultuuril on iseloomulik, et see ei ole nähtav. Me näeme kultuuri avaldumisvormi.
    Organisatsiooni kultuuri nähakse enamasti kui väärtuste, normide, hoiakute ja põhimõtete kogumit, millest firma lähtub oma igapäevases tegevuses.
    • Tõekspidamised – kas tööd tuleb teha palehigis või siis kui kell kukub , kukub ka pastakas.
    • Normid
    • Hoiakd – kuidas me ühte-teise küsimusse suhtume
    • Kõik need normid, hoiakud on edasiantavad uutele tulijatele, kuiad asjad meie majapidamises käivad
    • Mõjutavad tunnetust, mõtlemist ja käitumist – kuidas me maailma tajume, mis hinnangu me anname ja kuidas lähtume.

    Organisatsioonikultuur , inimtüübi küsimus, millise organisatsiooni valid . Väga võimalik, et organisatsioon kasvatab inimest teistsuguseks – suhe on vastastikune.
    Kokkuvõtvalt.
    Organisatsiooni kultuuri juurde käivad erinevad rituaalid (nõupidamiste kultuur, hommikune tervitamine, kohvipausi kultuur jne).
    Tasustamissüsteem – aja, tüki, tulemus.
    Erinevatel allüksustel on suhe tervikusse erinev. Kui inimene on kultuurne, siis tal ei ole vaenlasi , mida kõrgemal tasemel maailma tajud , seda parem on üldistusvõime ja otsusvõime. Samas on aeg - ajal tark leida välisvaenla, et siduda ühte seltskonda. Juhtimisnipina võiks seda teha.
    Vaadeldav kultuur – milline sisekujundsu ( toretsev , lihtne, praktiline), riided (vorm), lood (kes on staarid , kes on kangelased, kelle peale näidatakse näpuga, mida peetakse heaks, mda halvaks)
    Kultuurikandjaks on väärtused – siin tuleb vahet teha, mis on need, mida ettevõte ise enda kohta räägib ja tegelikkusel. Meil on kliendikeskus top nr 1. Selle koha peal tuleb olla ettevaatlik ja mitte võtta seda absoluutse tõena.
    Kui tahetakse viia sisse muudatusi, siis millest alustada. Uut kultuuri tuleks üles ehitada praegustele tugevustele. Nt inimeste omavaheline läbisaamine on tähtis ja tahetakse eesmärgipärast süsteemi juurutada, siis tuleks proovida grupitööd.
    Organisatsioonilultuuri funktsioon
    Aitab tõlgendada maailma ja organistasiooni liikmetel kohaneda muutuva situatsiooniga. Reguleerib a organisatsiooni liikmete omavahelist käitumist. Uute liikmete integreerimine . Moodustub kollektiivne mina.
    Kultuuri erinevad perspektiivid
  • Ratsionalism – kultuur, mis on selle eesmärk, mida ta meil aitab saavuatada? Sõltub sellest, mida org soovib saavutada. Kultuur kui masinavärk, millel on omad juhtimishoovad
  • Palk – kuidas palk aitab organisatsioonil saavutada oma eesmärke
  • Funktsionalism – millist fuktsiooni üks või teine kultuuriline nähtus meie organisatsioonis kannab? Meie igapäevasest toimetamisest räägime. Kultuur kui kohanemismehhanism. Võime käsitleda kui elava organi metafoori.
  • Sümbolism – meiootika. Nii nagu inimene nii loob ka orgaisatsioon tähendust. Kõik, mis inimene teeb ei ole fuktsionaalne. Me teeme midagi, et anda oma eksistentsile tähendust. Kas kõik saavad aru märgist mida me teeme.
    Tuleb mõista, mis on kultuuri tuum – väärtused. Me saame aimu , mida peetakse heaks, mida halvaks käitumiseks selles kultuuris.
    Kuidas kultuuritüüpe uurida?
  • Ideaaltüüpide meetod – Harrison/ Handy Võimule, rollile, ülesandele ja isikule orienteeritud. Võimule orienteeritud – need on puhtad tüübid. Handy on seda edasi arendanud ja toonud kõrvale Kreeka mütoloogia kangelased. Zeus – kogu möll käib peajumala ümber – väga kõrge tsentraliseeritus, otsusi ilma võimu tuumikuga kooskõlastamiseta ei tehta . Rollile orienteeritud on väga kõrge formaliseeritusega – palju reegleid, midagi ei tehta uisa-päisa. Sellistes org kardetakse eksida ja minna raamist välja. Ülesandele orienteeritud - eksisteerivad võimu sõlmpunktid – ülesanne kõige tähtsa ja selle täitmisega võivad olla seotud väga mitmed tegelased (a la projektijuhid/ reklaamifirmad). Isikule orienteeritud – omanik või tugevam visionäär, kes ütleb, kuidas maailmas asjad käivad. Staarikeskne. Seltskonnale ei ole tugevat ambitsiooni midagi ära teha (nt mõni kultuurikollektiiv). Väga selget struktuuri sellel organisatsioonil ei olegi.
  • Dimensioonid – formaliseeritus ja tsentraliseeritus. Tsentraliseeritus – millsiel tasemel asju otsustatakse. Mida kõrgem on tsentraliseeritud, seda kõrgemal asju otsustatakse. Formaliseeritus – kui palju on reegleid.
    Et mõista, mis ühes või teises org toimub peame vastama
    • Kes on hea ülemus
    • Hea alluv
    • Liikmete prioriteet
    • Edukas kollektiivi liige
    • Töötamise motiiv
    • Omavaheline koostöö
    • Konflikt
    • Otsustamine

    Nende küsimuste põhjal saame teha järeldus, milline org olema peaks
    Hea kultuuriga ettevõte
    • Julgustati riskima
    • Töötajale omavastutus (kaasamine). Tavaliselt juhtkond teab väga hästi, mida nad teha tahavad, aga näiliselt kaasatakse töötajaid. Läbi küsimuste suunatakse inimest sokraatiliselt ja inimene ütleb ise välja, mida sina tegelilt tahad . Läbi selle töötaja tunneb, et teda kaasati ja muudatusi on lihtsam teha, kuna inimesed teevad, mida nad ju ise tahtsid.

    Teistesse riikidesse laienedes peab firma
    Geert Hofstede !
    Tõeliselt muljetavaldav tööpõld. Uuris kultuuri ja jõudis järgmiste dimensioonideni: Kõiki kultuure saab käsitleda nende valguses
    • Individualism – kollektivism – määr, kuivõrd inimene tunneb, et ta on org liige. Kui kõrge on inimese ja kollektiivi suhe. Nõrgad – indiviudal; tugevad sidemed – kollektiv kultuur. Lääneriikudes rohkem individualismi. Idas ja aasias rohkem kollektivismi
    • Võimudistants – näiteks oleks, kas alluv võib ülemusele öelda „sina“. Kuidas erinevaid rolle tajutakse. Kas lihtööline on sama väärtuslik, kui peadir. Kuidas inimene ise tajub seda. Nasa koristaja taas – kuidas inimene oma rolli tajub, kas see roll on vajalik ühiskonnale.
    • Ebakindluse vältimine – määramatuse vältimatus . kui palju on organistasioonis kirjutatud reegeleeid. Mida kõrgem määramatuse vältimine, seda rohkem on otsustamisvabadust. Kui palju peetakse vajalikuks ette kirjutada reegeleid. Kui määramatuse vältimine on tugev, siis on tegemist ka tugeva turvatundega – ollakse muretud, mis elu toob. Kui vajalik see on, et meil on olemas info, et mis elu toob.
    • Maskuliinsus – feminiinus – kui tähtis on meiel saavutamine – ülesanne vs suhted. Mis on tähtsam, kas see, et me saame omavahel hästi läbi või on oluline, et me saame omavahel hästi läbi. Siin räägime just saavutamisest.
    • Pikajalise ja lühiajalise suundumus . – lisandus hiljem – see ei ole leidnud 100% kinnitust, kas ta eksisteerib või mitte. Enne kõike Hiinas, kus asju tehakse pikasperspektiivis. Hiina rakendab kommunismi ja kapitalismi paraleelselt, kuna nad ei tea, kumb on parem (midagi ei tohiks enne heaks kiita ega maha laita, kui seda pole 2000 aastat testitud ).
    See siin on küll riikide põhja, kuid tuleb mõista, et see ketib ka org. Ja seda tuleb arvestada ka kui minnakse mõna teise riiki äri tegema.
    Geert laienas oma teoriia organistasioonile ja oma dimensioonidele rajas ta organisatsioonikultuuri ideaaltüübid.
    Külaturg,
    Perekond – tõen otsustab asju „perekonnapea“ ja tema sõna tuleb kuulata
    Õlitatud masinavärk – ala ülesandekeskne süsteem (ülal)
    Inimpüramiid – võimukeskne süsteem, palju reegleid.
    Org neli arhetüüpi
    Sotsiaalsus – palju kollektiivi liikmed omavahel suhtlevad
    Solidaarsus Inidv – vs kollektiv
    Erinevaid dimensioone kombineerides on võimalik luua arhetotüüpe ja
    Rahvusvaheline juhtimine
    • Tuleb kultuuri mõista
    Kas see toode on just see, mida uues riigis/ uuel turul sellisel kujul vajatakse.
    Elutempo erinevates riikides.
    Kui kiire elutempo on kinni selles, milline on maj, milline kliima, millised kultuuriväärtused, rahvastikutihedus.
    • Kellade täpsus- seda mõõdetakse pankades, kui täpne kell on. See on juba kõnekas faks ühe või teise riigi asjade ajamise kohta
    • Käimiskiirus – teatud kirjeldusele vastav tänav (reeglina peatänav) ja võtakse stopperiga aega. Saadakse käimistempo.
    • Postkonbtorite toimingu kiirus – inimesel on paberil , palun üks mark ja konkreetne rahatäht (rahatähe suhe marki). Et ei tekkiks diskussiooni. Näitab teatud efektiivsust .

    Organistasioonilultuuri kaks põhiküsimust
  • Kellel on õigus otsustad – kui tugev tsentraliseeritus
  • Kui palju reegleid – kui tugev formaliseeritus
    3. Loeng Planeerimine
    Juhtimise põhitegevuste esimene etapp.
    Mõiste: keskkonnamääramatusega toimetulekuprotsess = planeerimine
    Me üritame oma peas läbi käija kõik selle, mis hakkab toimuma. Mida täpsemalt suudame tulevikku ette ennustada, seda paremini meil läheb. Peame võiamlikult täpselt ette nägema, mis tuleb. Teatud puhvriga peab alati arvestama
    Tingimusi, mis mõjutab on liiga palju. Aga kindlasti võiks mõelda järgmistele asjadele:
  • Mis toimub maailmamajanduses
  • Milline on seadusandlus täna ja homme . Riigid muudavad oma seadusandlust ja sageli on sinna kaasatud ka huvigrupid .
  • Millised on ressurssid täna ja homme – ajude äravooluga peame arvestama
  • Mida teevad konkurendid – ega nad ei ole midagi nutikamat välja mõelnud. Kõige kehvemas seisus on need, kes on pidevas hinnasõjas – kui konkurent hinda alandab , siis muud ei jää ka sul üle öelda (nt toiduaninetööstus, kütusefirmad).
  • Millised on alternatiivsed teenused (nt sotsiaalmeedia on vähendanud mobiilide kasutamist)?
    Keskkonnast Naftahinnast kuuleme iga päev (kolme aastaga on kasvanud 35%). See avaldab mõju kõikidele sektoritele. Nafta mõju kogu majandusele on fundametaalne.
    On ka asju, mida mei ei suuda ettenäha (nt loodusõnnetused). On kindlasti kohti, kus on neid hädasid rohkem. Kusagil on tõenäosus, et mingid regioonis toimub mingeid sündmusi suurema tõenäosusega. Kõiki riske ei suuda kunagi ellimineerida.
    Kindlustus on sektor , mis nende riskidega tegeleb. Kindlustatakse kõike.
    Ressurssid (sh tööjõud), keda sul siis üldse võimalik kasutada on?!
    Tarbimisühiskond – seda iseloomust see, kuidas hakatai laene andma, et tarbimine ei peatuks. See aga tõi omakorda kaasa majanduskriisi. Meil ongi vähe vaja.
    Motivatsiooon – suunata inimesi mõtlema, mis on alternatiiv ? – ühiskonnale kasulik, olen nõus vähem raha saama, et enesehinnang oleks kõrge.
    Millest oleks võimalik loobuda , et elukvaliteet ei langeks. Ühiskond toidab valesid väärtusi.
    Tegevussuunad
    • Milline toode Planeerimine ongi protsess eesmärkide seadmisest kuni nende saavutamiseni. So keskkonna määramatusega toimetulemise protsess
    • Kuidas toota
    • Millise hinnaga
    • Millised turud
    • Millise turundusega
    Eesmärk; kasum, turuosa, käive, klientide rahuolu
    Planeerimine ongi protsess eesmärkide seadmisest kuni nende saavutamiseni.
    Funktsioonid
  • Organisatsiooni kavandamine
    • Kus me oma tegevusega asume. Kus on meie tegevuseks parim asukoht.
    • Struktuur – org ülesehitus tema ülesannetest lähtuvalt
    • Ametikohad
    • Protsessid – kuidas liigub kaup, toore, tagasiside, info jne

  • Personalijuhtimine
    • Värbamine – üritatakse saada pihta sobivusele. Olukorrad muutuvad, kes on jõupositsioonil. Kas töötaja on sellisel kujul valmis meie ettevõttele.
    • Koolitamine
    • Edutamine – kui inimene on kaua ühel kohal, siis ta tüdineb.
    • Väljutamine – tänapäeva mudeli järgi inimesed ei tööta ühel kohal terve elu kuni surmani.

  • Infovahetus
    • Protsessid – planeerime ka seda, kuidas ja kus suunas infot liiguatatakse, kes ja kuhu infot annab
    • Suunad
    • Allikad
    • Sisu

    + eestvedamine ja motiveerimine
    + kontroll
    Planeerimise tasand
    Investeeringud – võib-olla kümne aasta pärats ei ole sellist mahtu
    Pikaajalised plaanid – mis on meie üldine tegevuse juhis. Tippjuhid
    Vahepealse kestusega – keskastmejuhid
    Operatsioonide tasnad – lühiajalised plaanid. Igapäevase töö juhtimine.
    Strateegiline planeerimine.
    Väga tähtis, millised on meie eesmärgid. On ka vastupidi. Kui me oleme oma strateegia paika pannud , siis saame kujundada eesmärgid. Strateegia valik korrigeerib eesmärke. Strateegia määrab vahendid (kui lähme hinnasõtta, siis see määrab turudnuskulud). Omavahel seotud ja mõjutavad üksteist.
    SMART
    • saavutatavad – ei ole mõtet seada ebarelistlikke eesmärke – kui töötaja saab aru, et eesmärk ei ole saavutatav, siis motivatsioon langeb kolinal. Kas see on tehniliselt teostatav
    • mõõdetavad
    • ajaliselt määratud – annad ülesande, aga ei anna tähtaega, siis ongi tunne, et küll kunagi saab tehtud.
    • realistlikud – vahe saavutatavatega on selles, et üks tehnilise teostamise osas ja teised saavutatavd
    • täpsus – mida täpsemalt sõnastame, seda tõenäolisemalt saavutame .
    Ettevõtte tegevuse planeerimine
    • millised võiks olla meie saavutatavad tulud
    • kulud
    • tingimused
    Kõige pealt pöördutakse müügi poole.- kas toote sama palju raha kui sel aastal või rohkem. Mis juhtuma hakkab.
    Palk ja rent on suurimad kuluartiklid ja siis tulevad amortisatsioonid.
    Aktsionääride eesmärgid-
    • maksimeerida tulu – kapital peab teenima raha
    • Roi – return on investment – palju ma oma investeeringust raha võin välja võtta
    • Roi – vajab tasakaalustamiseks teisi eesmärke
      • Turuosa – annab võimaluse pikemas perspektiivis tulu saada näiteks uute toodete pealt.
      • Innovatsioon – uute teenuste osakaalu vaadatakse, erinevaid arendusprojekte vaadatakse- paljud neist võiks olla elujõulised. Teisalt vaadatakse ka kvaliteeti.
      • Areng
      • Kvaliteet
      • Hoiakud – vaimne atmosfäär, millised on meie töötajate hoiakud.
      • Sotsiaalne vastutus -
    Ehk siis ettevõtte ainus eesmärk ei saa olla kasum. Nii ei oleks see pikas perspektiivis kasulik.
    Tasakaalus tulemuskaart – enim levinud eesmärgisüsteem, mida ettevõtted kasutavad.
    Kusagil ettevõtte sügavikus on visiooon ja strateegia. Oma eesmärkidele liigume nelja mõõdiku kaudu.
  • Finantseesmärgid - financial
  • Eesmärgid 20% kasum
  • Mõõdikus - kasumimäär
  • Sammud suure eesmärgi suunas – kõrgem müük näiteks tänase olukorraga võrreldes
  • Tegevused – kuidas me selle eesmärgi saavutame... uus toode, turundustegevus , kampaania jne
  • Protsessid – internal business process
  • Eesmärgid – asjakohased , lihtsad, ajakohastatud, arusaadavad jne
  • Mõõdik
  • Targets
  • Tegevused
  • Learning and Growth – töötaja vaade
  • Eesmärgid – on võimalik vaadata rahulolu vaates, kaadrivoolavus,
  • Mõõdik – nt kaadrivoolavuse määr
  • Targets – et töötajad oleksid mingite tegevustega kursis
  • Tegevused – konkreetsed tegevused
  • Customer
  • Eesmärgid – kliendirahulolu number. Kui kõrge see on. Selle mõõtmiseks on kaks süsteemi. A) kui rahul te olete meie tootega, klienditeeninda – they don’t care; B) net promotor score – mps – vastupidine loogika – kas te soovitatkseite meie ettevõtet, teenust oma sõbrale ja miks. Kui palju te soovitaksite. – annab võiamluse inimesel endal välja tuua, mida ta toote teenuse juures hindab. Vastused on väga informatiivsed. Ideaalses versioonis oleks ka siis kui asi lahendatud kliendi informeerimine.
  • Mõõdik
  • Targets
  • tegevused
    Strateegiline juhtimine
    Kus me oleme, kuhu me tahame jõuda ja kuidas.
    • Ettevõtja lähenemine – loob visiooni, kuhu me läheme üldse ja ütleb, kuidas asjad käivad. Sellised inimesed keskenduvad võiamlustele ja võtmeküsimus on, kuidas panna keskkonda alluma
    • Kohanev lähenemine – asjadega tegeletakse, siis kui need esile kerkivad. Keskkond saab olla oht. Oht tuleb väljast poolt (nt järjekord med asutsues liiga pikk)
    • Planeerimismoodul – sümbioos. Üritame aru saada kekkonnast, peaks andma hea aluspinna, et mõtiskleda võiamluste üle.
    Teinekord planeeritud strateegia moondub. Ettevõtted improviseerivad.
    Missioon ja visioon
    Missioon – miks ettevõte eksisteerib – kirjeldab väärtusi. Olevikku vaatav
    Visoon – kuhu tahetakse jõuda. Tulevikku vaatav
    Missioon ja visioon annavad üldise käitumissuuna, kuna igaks elujuhuks ei saa kindlat reeglit luua ja see annab üldisema tunnetuse .
    Äri definitsiooni kolm põhikomponenti
  • Kelle vajadusi me rahuldame? Kes on meie kliendid?
  • Milliseid vajadusi me rahuldame?
  • Kuidas me seda teeme
    Miks me kesknedume tarbijale, mitte tootele? Muidu on tooted, mida keegi ei vaja. Näide: Noored moeteadlikud noored ei eelda , et me peaks müüma ainult teksaisd. Näiteks kui teksad lähevad moest .
    Taktikaline planeerimine
    Kuidas neid kõrgelennulisi visoone täita. See keskendub juba rohkem konkreetsele tegevusele ja konkreetsele inimesele. Meil võib olla ju väga hea idee, aga kui me seda kehvalt teostame ei saa ta kunagi teoks ja võib olla ka vastupidi.
    Operatiivne planeerimine – igapäevased tegevused.
    Operatiivplaanide liigitus:
  • Ühekordsed plaanid – projektilaadne mõtlemisviis
  • Korduvkasutatavad plaanid – päevast-päeva ette tulevad protseduurid. Projektide elluviimiseks eraldi tarkvara . Erinevate projektide jaoks erinevad protsessid. On tegevused, mis peavad enne uut lõiku olema valmis. Skeem pannakse paika. Sinna lähevad töötajad, ajalimiidid, ressurss ( Microsoft Project – kantdiagramm). Mida suurem on ettevõte, seda suuremalt tajutakse selle tarkvara olemasolu tähtsust.
    Korporatsiooni filosoofia
    Kuidas me konkureerime. See vastus saab olla mingis tegevusvaldkonnas. Juhtimine/tegevuste planeerimine on toote põhiselt jaotatud. Ettevõttest peab tulema vastu vastav struktuur.
    Strateegiline planeerimine
    Swot analüüs. Tüüpiline sise ja väliskeskkonna uurimise mudel
    Mis on meie tugevused ja mis on meie nõrkused. Sisekeskkond.
    Ohud ja võimalused tulevad väliskeskkonnast.
    Skeem – peaksime mõistma, mis toimunb ümber ringi, kes me oleme + missioon, eesmärgid, strateegia, kirjeldama võimalused ja ohud; tugevused ja nõrkused – see annab platformi, et formuleerida strateegia ja see paneb paika ettevõtte struktuuri, tööjaotuse, eestvedamise, kontrolli.
    Ettevõtted võivad olla oma arengus erinevate punktides- > eirnevad strateegiad
    Konsentratsioon – selgelt keskendume oma tootele
    Mitmekesistamine – veel tooteid sama brändi alla
    Horisontaalne ja vertikaalne
    Ühisettevõte
    Stabiilsus – oleme rahul sellega, kus oleme
    Taandumine
    Saagikoristus – ole vait ja korja raha kuni saad, või tõsta hinda
    Saneerimine ja likvideerimine on ettevõtte lõpetamise meetodid.
    Äritasandi strateegia:
  • Kui palju on meie turul potensiaalseid uusi sisenejaid
  • Suur on ostja võim? Kellele me müüme – ainult üks ostja on kõva risk; kui meil on üks tarnija, siis ka see on kõva rist – kui näiteks tema otsustab hinda tõsta..)
  • Asendustooted
  • Rivaalitsemine ( coca , pepsi)
    3 võimalikku strateegiat
    Eristumine?
    Branding
    Fokuseerimine
    Äritasandistrateegia
    EESMÄRGI KAUDU JUHTIMINE - võtab täna räägitu kokku.
    Otsustamine = eristab juhti alluvast. Siiin on tähtis kiirus ja kvaliteet. Kuidas otsustatakse:
  • Bürokraatlik – teame, kes otsustab, kuidas otsustatatkse
  • Profesionaalne – otsus tekkib suhtluse käigus. Meil on mingid eksperdid . Ametialaselt profesionaalid.
  • Poliitiline – kui mul on poliitilist jõudu, siis ma teen selle otsuse enda kasuks. Erinevates kollektiivides on mõjukad iksikud.
    Otsuste tüübid:
    • Programmeeritud
    • Mitteprogram – erakordsete asjaolude tõttu
    • Alternatiivide väljatöötaine
    • Individuaalne – kiire, miinuskeks, et midagi on jäänud kahe silma vahele
    • Grupiviisiline
    Ajurünnak - ei tohi kritiseerida ühtegi ideed. Kellegi lollist ideest võib tulla hea mõtte kellegil teisel
    Gordoni meetod – kõikide asjaosaliste silmade läbi vaatamine – klient , konkurent
    Faasivahetuse meetod – alguses olen poolt ja teine argumenteerib vastu ja siis vahetatakse pooled.
    4. Loeng
    Ajajuhtimine
    Küsimus, mida sa teha takas jääb ikka. Ja mis on sinu jaoks tähtis. Kui sa midagi teinud ei ole, siis, millest sa puhkad.
    Igas pulmas ei saa pruut olla, pead valima , mis need suured tükid on.
    Kannu näide. Kivid kannud, kuhu vahele, mahtus veel liiva ja õlut :D. Moraal – kui suured kivid on paigas, siis liiv loksub sinna vahele ja jääb aega klaasikeseks õlleks. Suured kivid: kool pere, töö, sport , sõbrad.
    Kehva ajajuhtimise ohumärgid:
    Võimekus matrejali läbitöödada on väiksem kui asju kogu aeg peale tuleb.
    Asjade edasilükkamine pole kellelgi võõras. Kogu aeg on häda, et kui homme ei tee, siis on tagumine piir – pidev stressioleks kurnab. Mõni kord on kasulikum lastagi asjadel ära põleda. Kõike ei ole vaja nui neljaks teha. Kui kuskilt hakkab kärisema.
    Tegelt ei tea, mis on oluline.
    Ajajuhtimise etapid:
    Eesmärgi püsititamine – me kas ei tea, mida teha tahame või tahame üksteisel ristivastupidamisi asju teha. Ilma eesmärgideta pole mõtet ajajuhtimisest rääkida.
    Olukorra analüüs – ja kus sa siis asjaga oled.
    Ajaplaani koostamine
    Kui ajaplaan on paikas, siis tuleb aega mõistlikult kasutada.
    Eesmärgi püstitamine – edukad inimesd teavad, mida nad saavutada tahavad. Valdkond on täiesti individuaalne.
    Psühholoogid räägivad, et inimene ei tohiks keskendada end ainult ühele eesmärgile. Rolli psühhologia. Kui sa oma ühes rollis oled mitteedukas, siis inimesena käsitled ka kui läbikukkununa. Mida rohkem terveid rolle, seda õnnelikum inimene, sest ta on tasakaalus.
    Ajajuhtimise tehnikad
    • Organiseerid – teed plaani ja korraldad kõik ära
    • Võitle – intensiivne
    • Eesmärgista – liikumine lõppunktist lähtudes vahel ka vahendeid valimata
    • Abc – prioriteedid
    • Võluvätehnika
    • 101 – lähenemine – viid ennast väga täpselt kurssi, mis konkreetset ülesannet puudutab, enese harimine
    • Vooluga kaasa – ära ole väga raamis, lahendus loovalat ja kuidas asjaolud on kujuenud
    • Taastumine – oma hirmude ja piirangutega tegelemine
    Planeerimine
    • Kui sa paned ilma plaanita minema, võid olla rohkem hädas kui plaaniga.
    • Ka unine mõte on hea mõte – kui idee turgatab une pealt
    Planeerimise abc
    Planeeri päev blokkidena – tee ühesugused tegevused korraga, e-mailide lugemine tihemini kui kolm korda päevas ei ole mõistlik. Me oleme endale ise välja mõelnud, et peame olema stand by. Selle meilis surffamisega kaotame tohutult aega.
    Päevas tuleb ette üllatusi ja seetõttu on arukas luua puhverid ja planeerida varuga. Transport näiteks on ootamatusi täis.
    Kui on keskendumist vajavaid ülesandeid – lülita ennast kõigest muust välja. msn: „ja ta siga segab mind“  tuleks meeles pidada, et väljalülitamise nupp on ka.
    Asjad, mida oled kogu aeg edasi lükanud – sealt võiks iga päev midagi ka maha tõmmata.
    Juhtimisvõte 1
    Üks võimalik viis asju süstematuseerida – staatuse järgi
    • Asjad, millega pole veel tegema hakanud
    • Töös
    • Oled lõpetanud, aga pole veel kellelegi teisele edasi andnud.
    Kui sa midagi juba töösse oled võtnud, siis pole seda arukas tagasi panna.
    Mõte sellest, et mul on tähtaeg ja ma pole alustanudki, siis see tekitab stressi. Mure kaasas kandmine ei ole kõige arukam mõte
    • Kui vähegi saad – tee kohe ära.
    • Delegeeri – kui keegi teine oskab seda paremini kui sina ise, siis tuleb see ära telegeerida.
    • Ajata (aga ära venita) – siiski planeerid, aga teed seda sobival ajahetkel.
    • Ütle „ei“ – „ei“ ütlemise kunst tasub tööl ära.
    Juhtimisvõte 2
    Ebameeldivad asjad on hea kohe kaelast ära saada. Kui sul on midagi väga halvasti, siis on kasulik see kohe ära rääkida. Soolikad välja tehnika. Mida kauem ta sul seljakotis on seda rohkem hakkab sul õlgu soonima.
    Head asjad tuleks lükata edasi – et marineeida heaolutundes.
    Juhtimisvõte 3
    Mäletame paljusid suurepäraseid fakte, aga mitte neid, millest meil sel hetkel kasu oleks. Selleks tulevad meile appi tehnilised vahendid.
    Kasuta ühte kindlat vahendidt.
    Regulaarsus ja süsteemsus.
    On asju, mis võivad tunduda ühe suure ülesnadena meeletu. Väiksemateks osadeks jagades saab see lihtsamaks.
    Juhtimismõte 4.
    Mitu % lauast on nähtav. Kui üle 50% on kaetud, siis on juba väga pahasti. Alumine kultuurkiht oma teed ellu ei leia  hea on kui midagi ei juhtu.
    Seadus 5
    Ei on aus – kui ül hakkab üle jõu käima, siis on see ka küsija suhtes aus. Tahame olla vajalikud ja armastatud , aga see võib osutuda ka väga kahjulikuks.
    Kohandatud variant –
    Ei
    • Ei, põhjendad ja ütled veel kord ei
    • Katkise plaadi tehnia – näiteks kui tulevad need tolmuimeja mehed – korrutad. Ei põhjendagi. Põhjendused lükkavad hoopis sae käima.
    • Peegeldamine – annad nagu sooja käepigistuse
    20/80
    Tuleks analüüdida, mis meie aja ära sööb.
    Milline on sinu kontroll ajaraiskaja üle. 80 ei saa välja lülitada, aga sellele ei pea nii suurt tähelepanu pöörata
    Tuleb tunnetada, kust maalt on see mõistlik ja kust maalt see muutub narruseks.
    Prioriteedid muutuvad elus. See, mis ühel hetkel tundud vältimatult oluline, see muutub teisejärguliseks, aga lahe on ka see, et me saame ise midagi teha. Need on meie valikud elus.
    Tööl on kindlasti ajaraiskajad koosoelkud. Oskus neid blokkida.
    Stress – ei saagi ennast käima, miski on sind nii üles kütnud, et ei suuda keskenduda.
    Ajaraiskajad, mida ei märkagi
    Otsustusvõimetus – siia juurde käib ka julgus üldse midagi proovida.
    Elad omas tempos , aeg kulub.
    Multitasking- põhjalikkus viletsam ja korraga rohkem raudasid tules.
    Kes kontrollib sinu aega? Tegelt peaksid see sina olema.
    5.loeng
    07-10
    Teekonna valik. Vatus küsimisele, kuidas teha. Filosoofilise küsimuse praktiline pool.
    Reestruktureerimine.
    Struktuur ettevõtte tegutsemisel on tähtid.
    Organisatsiooni kavandamisel saame rääkida
    1) 19 Bürkoraatlik org
    2) Käitumismudeli põhine.
    Likerti nime võiks meelde jätta. Pakkus välja neli tüüpi, kus kaks on puhtad struktuurid ja kaks nagu kaldega, kas bürokraatiale või käitumismudelile.
    Riigiastutused kalduvad bürokraatliku mudeli poole, tahetakse ellimineerida riske. Ükski org ei ole tõenäolilselt täiesti puhas tüüp. Ei saa öelda, et kontrolli pole vaja, kuid see peab olema mõistlikus ulatuses. Kontroll kui avastab vea peab olema küllaltki delikaatne. Sisekontroll , audit , kvaliteedispets.
    Reeglid ja dokumendid on olulised, kuid neid on mõistlik aeg- ajalt üle vaadata ja mitte alati iga hinna eest kinni hoida.
    Mehhanistlikud – inimene on vaid mutter masinavärgis
    Orgaaniline viitab elusorgansmisle ja koostoimisele.
    Bürokraatia kasutamine on tihtipeale seotud org arenguetapiga. Sünni ajal ei ole eriti dokumente, kuid küpsedes need tekivad.
    Tööjaotuse osas kui org sünnib, siis kõik teevad kõike, mida elutsükkel edasi, seda kitsamaks tööülesanded lähevad.
    Kõrvalmeeskonnad – ühel hetkel org saavad aru, et kõike ei ole mõistlik ise teha. Küsimus kui palju organisatsioon ostab sisse mingeid tegevusi. Siin puudub ühene loogika organisatsiooni elutsükliga – edasi-tagasi teema.
    Põhitegevused struktuuri loomisel
    Struktuur on ametikohtade rühmitamine. Rühmad on loogiselt välja kujunenud ( turundus , müük jne) teisest küljest jääb mulje, et nii tehakse, sest alati on nii tehtud. Kuid see ei pea just nii reeglis kinni olema. Peab olema nuttikas ja mõelda sellele , mida org teeb. Inimene tuleb võtta tegevusele.
    Kes kokku käivad? Geograafiline, osakond ... . siis tuleb mõelda, kuidas on alluvus ja aruandlussuhe – kes kelle sõna kuulab ja kellele raporteerib, kust keegi infot saab ja millist infot kellegagi jagatakse.
    Kui te nõuate midagi, siis tuleb ka vastu anda õigusi – need asjad peavad olema tasakaalus. Tee 0.- suppermüük. Tulemuse saavutamiseks peab olema õigusi, võimalusi ja vahendeid.
    Struktuuri loomise põhimõtted.
    • Orienteeritud äritegevusele – struktuuri tegemine lähtuvalt ettevõtte tegevusest
    • Minimaalne juhtimistasandite arv
    • Võimalus treenida tulevasi juhte – liikumine struktuuri sees peab olema ettenähtud.
    Sruktuur on ressursside suunamise vahend (inimesed, vahendid). Struktuuri ei tohi kinni jääda ja tuleks arvestada maailmaga meie ümber.
    Ametikohtade loomine
    • Spetsialiseerumine. Kui teevad kõike, siis ollakse paremin kursis. Põhimõtteliselt on õige loogika ise kursis olla
    • Optimaalne töötajate arv – Goldrat – selge, et osa töötajaid aeg-ajalt passivad niisama. kui tööd on rohkem kui jõuad ära teha, siis on see sarjast positiivne probleem. Ära nii kaua uusi töötajaid juurde võta kui ei ole tõelist häda käes.
    • Efektiivsus vs rahulolu – vastakad, kuid mõlemad tähtsad.
      • Rotatsioon on samal tasandil liikumine. Seda tehakse, et inimeste silmarindi laiendada – pakkuda uut stiimulit.
      • Laiendamine – tegevusi tuleb juurde.
      • Rikastamine – vali ise, mida teed antakse natuke rohkem voli ja võimalusi otsustada.

    Organisatsioon areneb läbi inimeste ehk ametikohtade.
    Töö motivatsiooni tegurid
    Oskused ja ülesanded
    Autonoomsus – inimene ise otsustab, mida ta teeb ja millal. Inimene on oma otsustes vaba.
    Tagasiside – inimestele on tähtis, et nendega suheldakse. See vorm ei olegi nii tähtis (jälle need Harwthorne tehased).
    Iniemsed teevad oma tööd hästi kui nad tunnevad , et on kompetsentsed, et neil on otsustusjõudu ja tunnevad seotust ( seotus haakub tagaisidega, et on osa organisatsioonist ja organisatsioon hindab teda).
    Tugev sisemine motiveeritud vs Palk väljaspoolt. Sisemine, mis sulle endale seondub antud ülesandega. Ka palka võib inimene käsitleda sisemise motivaatorina – väärtus kui informatiivses mõttes mitte rahalises mõttes.
    Ametikohade rühmitamine
    • Funktionaalne. Töökohtade loomisel lähtutakse funktsioonist.
    • On võimalik ka tootepõhine rühmitamine (nt autod ja mootorrattad).
    • Struktuur asukoha järgi.
    • Tarbija järgi jaotada – nt jaekliendiga või valitsus sektoriga või tootjale suunatud. So tihtipelane spetsiifilistes valdkondades nt energeetika .
    • Maatriksstruktuur – inimesed on seotud erinevate projektide kaudu. Kõik projektid läbivad kõik töötajad. Projekti ümber pannakse kõik tiirlema. See sobib moodassse maailma, kus inimesd on mööda maailma laiali ja tulemus sünnib kuskil mujal.
    • Meeskondlik strutuur – siin on ametikoht rühmitatud. Töö osakondades aga selat põrgatatkse välja meeskonnaliikmeid. Seda kasutatakse ajutiste tööülesannete puhul. Tavaliselt töötab strultuur mõne teise mudeli järgi.
    Ei ole keelatud kasutada ühes ettevõttes erinevate kohtades erinevaid struktuure.
    Küllaltki tark, kuid pisut suure peaga lind, et lennata (Eesti Post).
    Struktuurile mõeldakse kui võluvitsale ja see on keeruline värk, aga ega see alati ei aita ka. Käimine on tasakaalustatud kukkumine . Nii ka organisatsioonid proovivad ja otsivad kogu aeg. Selles mõttes on see loogiline
    Organiseerimise juures veel – eksisteerib
  • läbipaistav organistsiooni mudel. Kes on strateegiline eliit – läbipaistvate organisatsioonide juures on see kohe näha. Sellisel organisatsioonil peaks olema mitmekülgsed keskastmejuhid, kes suudavad kiirelt reageerida välistele muutustele. Spetisalistid, kelllelt ei nõuta, et nad istuks oma tagumikutunde, aga oleks oma spetsialiteedis head. Selline organisatsioon võiks olla elujõuline.
  • Virtuaalne organisatsioon – st enamik funktsioone ostetakse sisse. Nt netikaubamaja. Ise oled vaid looja, kuskil on ladu, kus on programm tellimusteks, ladu saab otse tootjaga suhelda. Kõik kriteeriumud on varem kokku lepitud. Ise passid niisama samal ajal kui töö käib. Nii on võimalik, et vahetult ei osale mitte ühegis protsessis.
    Lamsestruktuur – kui juhtimisulatus on lai, siis ühel juhil võib olla palju alluvaid, aga mitte eriti astmeid (Laanela). Despootlik. Ei jõua kõigiga suhelda. Kui sa suudad toota reegledi, siis haldad selle pundi ära.
    Pikk struktuur – ühel juhil ei ole palju alluvaid, vaid palju astmeid. Vahetu tagasiside (vähem tegelasi
    Kulukam.
    Delegeerimine
    See on üks suurepärane asi. On tegevusi, mida teised teevad märkimisväärselt paremini. Juhi kohustused ulatuvad tema võimetest kaugemale ja selleks peab looma meeskonna. Siis aga peab andma ka õigusi ja volitusi. Oleks hea luua ka aruande kohtus, et oleks tagasiside, kus maal asi on.
    See tõstab töötajate tööisu. Töötaja saab signaali, et see on oluline. Oht on selles, et peaks üle kontrollima, kas andmed on tõesed Teisest küljest kui seda palju kasutada, tekkib küsimus, miks juhti üldse vaja on.
    Kui juht ei oska oma tööd planeerida, siis ei aita ka delegeerimine. Kui on hirm, et töötajad on minust paremad, siis ei julgeta delegeerida .
    Ei saa delegeerida, kuna ei ole piisavat kompetentsi.
    Kui juht kardab vastutust, siis ei saa delegeerida. Ka töötaja peab olema nõus.
  • Eestvedamine
    Töötajate mõjutamine tegutsemaks ettevõtte eesmärgi suunas.
    Parimad tulemused töötajate soovist juhile järgida. Ideede müük – see, et oma töö ära teed on hea mõte, siis saad palka. Keerulisemalt võiks läheneda, et suunad õige vastuse suunas. Pead panema töötaja uskuma, et see töö on teostatav.
    Sõnastada lähteülesanded positiivselt.
    Tööülesannete meeldivaks mõtlemine. Juhi panus muuta rutiinne töö meeldivaks/ lõbusamaks.
    Liidrid on erinevad ja sõltuvad olukorrast
    Juht: Strateegia, struktuur, süsteemid
    Mic Kinsey ja Co 7 S’i eristamaks juhti liidriks. Juht on valitud, liider juhib.
    Juht: Strateegia, Struktuur, Süsteemid
    Liider tegeleb: Isikkoosseis (Staff), Stiil, Oskused (skills), Väärtused (shared values
    Miks ühed juhid on edukamad kui teised – aktiivus, teadmised, empaatia. Omaduste komplekt teeb hea juhi. On kolm koolkonda :
  • Liider on edukas tänu oma isiksuse omadustele
  • Käitumisteooria – fookus on liikunud sellele, mida juht teeb. Ehk ühe ja sama käitumismustri taga võib olla erinev omadus (karjub loomuselt agressiivne või sellepärast, et tal on hirm, põhjus, miks ta midagi teeb jääb koolkonna fookusest välja).
  • Situatsiooniline teooria – kuidas see konkreetne komplekt toimib konkreetses keskkonnas. Vaadatakse seost. Tunnetuslikult paistab kõige tervem lähenemine.
    Isiksuse omaduste teooria.
    Teataud käitumisviisid on püsivad/ ennustatavad. Mis omadustest me siis räägime? Psühholoogid on jõudnud järeldusele, et kõik omaduses toetuvad Big Five :
  • Baastendentsid – nendega sünnitakse ja need praktiliselt ei muutu. Põhimõtteliselt nagu temperament
  • Neorootilisus – inimese võimet kogeda negatiivseid emotsioone
  • Ekstravertsus – siin see tähendab võimet kogeda positiivseid emotsioone ja on seotud ka suhtesoojusega, ka seoses teistega
  • Avatus – valmis oleks aksepteerima uusi ideesid.
  • Sotsiaalsus – suhtlemisvalmidus, siin ka konformsus , kui tähtis teiste arvamus on. Sotsiaalsus peaks juhil olema pigem keskmine kuna sotsiaalsusega kaasneb soov meeldida.
    Meelekindlus – kui järjekindel oled oma eesmärkide täitmisel, arvamuse avaldamisel.
    Isiksusepsühholoogia õpik
    Inglis keeles pandi kirja omadussõnad. Saadi 16000- 18000 ja neid hakati rühmitama teatud gruppidesse. Taandamismeetodil jõuti Big Fiveni.
    Elulugu
    Harjumused
    Püüdlused hoiakud
    Välismõjud
    Need üõlejäänud on tugevalt seotud. Neid peaks analüüsima teisiti. Isiksusepsühholoogia mõistes on pilt keerulisem
    Juhid omavad teatud õiget mustrit baastendentse.
    Edukas liider – Yukl . Majandusteadlaste nägemus
    • Kohanemisvõime
    • Sotsiaalne tundlikkus
    • Kõrge saavutusvajadus
    • Enesekehtetamine
    • Koostöövalmidus
    • Dominantne
    • Enesekindel
    • Energilisus
    • Kõrge stressitaluvus = madal neorootilisus
    • Soov vastutada
    Eduka liider
    Inteligentne - kesmine IQ 100. IQ on kinni keskkonnas. Inteligentne on võimekus hakkama saada ülesannetega – cristal fluid inteligent. Mida laiem diaspasoon, seda intelligentsem ta on.
    Sotsiaalselt küps
    Sisemiselt motiveeritud
    Inimsuhteid tähtsustav
    Eduka juhi rollid
    Tipp juhid liiguvad valdkonnast valdkonda võttes uue teema. Admininitratiivsetel juhtidel ei ole vahet, kas nad täna toodavad tikke ja homme vorsti, nad toimivad samuti edasi.
    Metaomadused –
    Karismaatiline liider
    • Enesekindel
    • Domineeriv
    • Paindlik rollide vahetamine – mitu tööriista taskus
    • Endast mulje kujundamine
    • Isiklikult veetlevad ja külgetõmbavad
    Käitumisteooria
    Milline on sobivam käitumismall. Pole tähtis, mida ta sisimas tunneb, vaid tähtis on see, mis ta teeb. Motiveerida saab nii prääniku kui ka piitsaga . Ühele tulebki anda piitsa aga teist ei saa sa liikuma.
    On töötajakeskne lähenemine ja töökeskne lähenemine – juhil peaks olema mõledmad arsenalis kui koos korraga neid kasutada ei saa.
    Likerti juhitüübid
    Ekpluat autokr
    Heatahtlik autokr
    Konsult demonkr
    Osavõtlik demokraat
    Simwnsioonide ristumisel saame rääkida teatud tüüpidest
    5 on parim, mis võib olla -> tasakaal ja mõlemad korraga fookuses .
    Situatsioonilised teooriad
    Kombinatsioon –
    Töötaja siseneb paremalt- ülesandeele orineteeritus on kõrge – ta mõtleb tööst. Tööoskused on madalamad, kuna tal puudub kogemus selles ettevõttes. Suhetele orient on madal, kuna ta ei tunne kedagi. Enesekindl kõrge kuna ta on selle töö saanud. Sellist inimest tuleks käskida, mida ta teeb. Siis veel midagi rohkem seletama ei pea. Kui ta on juba mõbda aega olnud – kasvab suhetele orinet, tööoskused kasvavad, ülesorient väheneb, mingil põhjusel ka suhetele orient väheneb. Nüüd ta tahaks juba teada, miks ta midagi peab tegema. Ja nüüd on vaja selgitada. Kui veel edasi, siis ta tahab osaldeda, tahab oma sõna kaasa öelda, kuidas paremini teha. Kui on juba kaua olnud inimene, siis oleks arukas delegeerida, et vaata ise kuidas sa ülesandega hakkama saad
    See kuidas juhtida sõltub sellest, kus see inimene ettevõttes on --- kui kaua ta on juba olnud.
    6. loeng
    021682
    Eesmärgi teooria
    Tee välja selgitamine – liider määrtaleb alluva tegevused vajaliku väljundi saavutamiseks
    Liider määrab alluva rllli
    Alluval on rohkem teadmisi ja ensekindlust tulemuse saavutamiseks
    Tasu suurendamine
    ´Liider õpib tundma alluva vajadusi
    Kui alluv saavutab tulemused, kohandab liider tasu alluva vajadusega
    Liider suurendab töö väljundite väärtudt alluva jaoks
    • Alluva jõupingutus ja motivatsioon suureneb => organisatsiooni eesmärgid täidetakse.

    Kui sa soovid tulemust, siis kaks teed – need kaks üleval.
    Muudatuste elluviija profiil (Wiss 1996)
    • Usub helgenasse tulevikku
    • Julge ja vapper
    • Usub inimestesse – ei ole inimvaenulikud tüübid; kui keegi ei käitu ootuspäraselt, siis tal on kahju, mitte ta ei vihasta.
    • Juhindub headest väärtustest
    • Eluaegne õppija – loevad , saavad ideid
    • Visionäär
    • Määramatust taluv – sul ei pea olema kõik vastused täna kohe võtta/ vaatame, mida tulevik toob
    Edukas muutja ( Porras ja Hoffer 1986
    • Töötaja kaasamine otsustamisel – alluvatel tekib tunne, et teda on kaasatud ja parimal juhul veel, et see oli suisa tema enda idee.
    • Juhtimine visoooni abil
    • Strateegiline juhtimine
    • Info vaba liikumine – töötajad on rahulolevamad, siis kui neil on palju nformatsiooni ja eriti siis kui on toimumas suured muudatused.
    • Töötajate arendamine
    + empaatia (Gratton ja Paerson 1999). Väga suured muutjad peavad sageli olema empaatiavõimetud. Need, kellele läheb inimeste arvamus korda, elavad sageli avalikku sõimu raskemalt üle.
    Võimu allikad ( French , Bell, Zawacki, 2000)
  • Talul põhinev võim – ressurssid. Kui juhi määrata on sinu palk, lisatasud, muud ressurssid. Neile peame kuuletuma.
  • Karistuse võim – hirm
  • Positsiooni võim – turva. Kaldume kuuletuma organisatsioonidele, mis pakuvad meile turvatunnet, meil on kasulik neldega kokku hoida.
  • Karisma võim – võlu. Inimesed tunnevad ennast hästi kui nad samastuvad atraktiivse tegelasega, kelle ideed on vahvad, kelle päiskesepaistes saab end soojendada
  • Ekspertvõim – teadmised,
    + Info ja kontrolli võim – võimukad on need, kellle on palju infot ja need, kes kontrollivad (siseaudit).
    Kuidas olla edukas liider
    Oma visooni . selget ettekujutust tulevikust
  • Algata protsesse – rõhk algatamisel. Toeta inimesi, kellle on idei, julgusta töötajaid uuenduste sisseviimisel
  • Ole enusiastlik – isiklik eeskuju on tähtis. Julgusta teisi isikuid eeskujuga ja jaga nendega visooni isiklikust tyulevikust
  • Aita tesitel tegutseda – ole meeskonna mängija, toeta teiste jõupingutusi ja talenti. Kuidas ma saan teisi aidata.
  • Loo mudel – ole neile rollimudeliks, näita neile, kuidas nad võikisid ja peaksid käituma. Juht ei ole alati käepärast ja siis oleks hea kui töötajad teavad, kuidas käituda
  • Tähista saavutusi – too töösse emotsioone, haara kaasa nii töötajate mõistus kui ka süda
    Motivatsiooniteooriad
    Motivatsioon siin: inimese valmisolek teha suuri jõupingutis teatud organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks
    • Et indiviidi vajadused oleskid ühilduvad ning kooskõlas organisatsioniliste eesmärkidega. Mida rohkem ühisosa, seda tõenäolisemalt asjad sujuvad.
    • Väline motivatsioon: palk, tunnustus, staatus
    • Sisemine motivatsion: psühholoogiline rahulolu
    Maslow vajaduste hierarhia
    Füsioloogilised vajaduse-> turvalisus (katusealune, üldine heaolu)-> kuulumine (on vajadus teiste inimeste järgi, kes on mu perekond, kus ma töötan, kus ma õpin) -> tunnustus -> eneseaktualiseerimine (iniemsed teevad asju, mis neile meeldib, ilma , et nad hoolivad eriti teiste arvamusest. Juhi jaoks on oluline tunda, kus konkreetne inimene parasjagu on.
    Inimene ei mõtle järgmise tasandi motiaavtoritele enne kui madalama taseme vajadused on rahuldatud.
    Mc Clellandi teoorua
    Saavutusvajadus
    Võimuvajadus
    Kuuluvusvajadus
    Asjatundlikkus
  • 4 vajadust, mis juhte motiveerib
    Herzbergi töö ja rahulolu teooria
    • Hügieenifaktorid: mõjutavad tööga rahulolematust (palk, kindlustunne, töötingimused, kontroll, suhted). Kui nad on olemas, siis nad rahulolu ei tõsta, kui neid ei ole, siis on pahandus majas .
    • Motivatsioonifaktorid : tõstavad rahulolu (saavutamisvajaduse rahuldamine, vastutuse usaldamine, eneseareng , huvipakkuv töö, tunnustus). Need on need, mis tõstavad motivatsiooni.
    ERG Teooria
    Kolm gruppi tuumvajadusi – eksistents (existence E = kui rahul ma isenda nägemusega enast olen), sõltuvus (relatedness R) ja areng (growth G)
    Vastupidiselt malsowle (1) samaageselt võib aktuaalne olla rohkem kui üks vajadus, (2) kui kõrgematasemeluse vajaduse rahuldamine on maha surutud, suureneb soov rahuldada madalamataseme vajadust. Ei eelda, et eksisteeriks jäik hierarhia.
    Nagu Maslow – rahuldatud madalamat järku vajadused viivad soovile rahuldada kõrgemat järku vakjadusi, aga samaaegselt võivad motivaatoritena toimida paljud vajadused ning kõrgema taseme.......
    Saavutamisvajadus . püüd silma paista, saavutada normidest enamat , püüd vältida kõige raskemaid ja kergemaid ülesandeid.
    Võimuvajadus – vajadus panna teisi käituma vastavalt oma tahtele, kuidas nad muidu ei käituks
    Osalusvajadus – soov sõbralike ja lähedaste inimestevaheliste suhete järele.
    Kõrge saavutusvajadusega inimesed eelistavad kõrge isikliku vastutsiue, tagasisde töö tulemuslikkuse kohta, ja mõõdukate ebaõnnestumiset riskiga kohti.
    Osalus ja võimuvajadus kipuvad olema tihedatl seotud juhtimisalase eduga,. Parimal juhtudel on kõrge võimuvajadus ja madal osalusvajadus. Tegelikult võib kõrge võimumotiiv osutuda juhtimisalase efektiivsuse lahutamatuks nõudeks.
    Kõrge osalusmotiiviga indiviidid püüdlevad sõprusele, eelistavad koostööolukordi võistluslikele ja ihkavad suhteid,mmillel on omane kõrge vastastikuse mõistmise tase.
    Ootuste teooria ( Victor Vroom 1964)
    Inimese pingutus sõltub sellest, kui väärtuslikuna ta tajub eeldatavat tulemust ja kui tõenäoline on, et ta tulemuse saavutab.
  • Seos pingutuse (E) ja tulemuse (P) vahel
  • Seos tulemuse (P) ja tasu (O) vahel
  • Hinnang
    Motivatsioon = (E-P) * (P-O)
    Ootuste teooria mudel
    Võime
    Sooritus
    Motivatsioon Võimalus
    Ei ütle, kuidas üks asi teisest tuleneb. Taju, kuidas asjad ükstesit mõjutavad
    Võrdsuse teooria
    Kas suurendada tasu või vähendada jõupingutusi?
    Töötaja tasu ja jõupingutuse suhe VÕRDLUS Teiste töötajate tasu ja jõupingutuse suhe
    On võrdsed – töötaja on rahul ega muuda oma käitumist Ei ole võrdsed – töötaja tunneb ennast ebamugavalt ja võtab midagi ette.
    Võrdsuse teooria referentgrupid
    • Mina . seespool – töötaja kogemused erinevatel ametikohtadel oma praeguses organisatsioonis
    • Mina – väljaspool – töötaja kogemuses situatsioonis või ametikohal väljaspool praegust organisatsiooni
    • Teine – seespool -
    • Teine - väljaspool
    Kui töötajad tajuvad ebavõrdsust
  • Muudavad nõudmise taset (ei rakendata nii suurt jõupingutust)
  • Muudavad oma töö tulemusi (nt tükitöö alusel tasustatatavd töölised võivad suurendada oma tasu, tootes suuremaid koguseid madalama kvaliteediga)
  • Moonutavad enesetajumist (ma olin harjunud mõtlema, et ma töötan mõõdukas tempos, aga nüüd saan ma aru, et na töötan tublisti kõvemini kui keegi teine)
  • Moonutavad teiste taju ( Mihkli töökoht polegi nii ihaldusväärne, kui ma seda varem arvasin).
  • Valivad teise referenid (ma ei pruugi teha nii palju kui minu õemees, aga ma teen tublistu paremini kui mu isa tegi, kui ta minuelaine oli)
  • Lahkuvad sellest valdkonnast (näiteks, lahkuvad töölt).
    Inimestel on kalduvus asi õigeks mõelda. Kognitiivse kalduvuse teooria. Kognitiivne dissonants .
    Konflikt
    • Vastuolu
    • Ühe osapoole tegutsemine takistab teiste eesmärke saavutamast-> konflikti def
    • Konflikti iseloomustab tase
    • Muudatustele aitab kaasa konflikti optimaalne tase

    Peamised põhjused:
    Diferentseerimine – erinevad huvid
    Ülesannete iseloom – tuleneb sellest, et me oleme niivõrd erinevad inimesed
    Ressursside nappus – kõige paremini tajutav
    Stress
    • Eustress ha distressi mõiste – eustrress sooritust soodustav , teine pärssiv
    • Optimaalne ergastatus
    • Millest võib tekkida stress organisatsioonis?
    • A-Tüüpi inimene: agressiivne, võitlev, rahutu , eesmärke püstitav, ajahädas, ei oska lõõgastuda
    • B-tüüpi inimene: suhtub rahulikult aega jne. Ühesõnaga ei stressa
    Kontroll
    Ajalooline
    Võrdlev – nt konkurentidega
    Teaduslik
    Kontrolli liigid
    Ressurssi kontroll – võrreldakse prognoosi ja tegelikkust.
    Juhtimise kontroll – audit, analüüsitakse, kas juhtimisotsused on head, mida tehtud on.
    Strateegiline (ala juhtimiseaudit), taktikaline (keskasteme juhtide tegevbuisi puudutab) ja operatsioonide kontroll (esmatase kontroll) –
    Eelnev, paralleelne ja järelkontroll - puudutab seda, mida me kontrollime. Olenevalt casest tuleb valida lähenemine.
    Hälbed – probleemid ja võimalsused.
    Struktuurne kontroll – mitteformaalne kontroll on nagu rühma poolt rakendatav. Tuleks vaadata laiemalt, millist kontrolli rakendada.
    Kontrollimise etapid- reegline töötame välja standarid, mõõdame tulemusi jne
    Nõuded
    • Andmed peavad olema tõesed
    • Ei tohi tekitada negatiivsust – töötajad võivad minna lukku ja ei saagi käte infot, mida sa tahad, neg ka siis kui seotud hirmuga
    • Kontroll peab sobima organisatsiooni iseloomuga (keskkond määrab meetodi) – ettevõtte tavatoiminine ei tohi olla häiritud
    • Õigeagene infoga varustatus
    • Aksepteeritus – seistub negatiivsuse vältimisega. Töötajad peavad kasust aru saama.
    • Mõistlik omahind
    • Suunatus olulisele – ei ole mõtet kulutada energiat sellele, mis meie tegevust väga vähe määrab
    • Kontrollsüsteem peab olema vähe mõjutav
    Informatsiooni karakteristikud
    Info peab olema korrektne , see peab tulema õigeagselt, treviklik, olulisus.
    35
    • .DOCX Laadi alla originaalfail 30 lk · .docx · 96 allalaadimist
    Vasakule Paremale
    Nimetu #1 Nimetu #2 Nimetu #3 Nimetu #4 Nimetu #5 Nimetu #6 Nimetu #7 Nimetu #8 Nimetu #9 Nimetu #10 Nimetu #11 Nimetu #12 Nimetu #13 Nimetu #14 Nimetu #15 Nimetu #16 Nimetu #17 Nimetu #18 Nimetu #19 Nimetu #20 Nimetu #21 Nimetu #22 Nimetu #23 Nimetu #24 Nimetu #25 Nimetu #26 Nimetu #27 Nimetu #28 Nimetu #29 Nimetu #30
    Punktid 50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
    Leheküljed ~ 30 lehte Lehekülgede arv dokumendis
    Aeg2013-01-06 Kuupäev, millal dokument üles laeti
    Allalaadimisi 96 laadimist Kokku alla laetud
    Kommentaarid 0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
    Autor MsKatja Õppematerjali autor
    Kontrollitud
    PDF TXT
    juhtimise alused organisatsioonikultuur ajaplaneerimine ressurssi kontroll juhtimise kontroll

    Sarnased õppematerjalid

    Juhtimise alused
    40
    docx

    Juhtimise alused

    Juhtimise alused (5.09-17.10) Seminar: 10.10 Arvestus: 17.10 Iseseisev töö on essee/analüüs/arutelu Iseseisva töö kirjaliku esitamise TA: 3.10 [email protected] Hinne: Arvestus= max 70p Iseseisev töö: max 30p Kodutöö ettekandmine= 10 boonuspunkti Kodutööde ettekandmisel ehk seminaril osalemine= 5 boonuspunkti Kodutöö ülesehitus Font 10p, ca 2lk Pealkiri, nimi Juhtimisalane arutelu/analüüs/essee Tuleks rakendada koolis õpitut, lisada näiteid meid ümbritsevast elust, lugeda valitud teemal lisamaterjale jne. PRAKTILINE TÖÖ Tähtaeg: 03.10.2014 Teemad: Karismaatiline juht Erineva kultuuriga ettevõtted Rahvusvaheline juhtimine- miks teatud riigis mingid mudelid toimivad, mujal mitte, millised on kultuurilised/rahvusvahelised/usulised erinevused Motivatsioonisüsteemid organisatsioonides- Mida peale palga veel inimestele pakutakse

    Juhtimise alused
    Juhtimise alused - slaidid piltidega ja kahed eksamiküsimused
    94
    docx

    Juhtimise alused - slaidid piltidega ja kahed eksamiküsimused

    Sissejuhatus -Kus me juhtimist kohtame? -Ettevõtted, organisatsioonid -Sõjavägi -Sport -Kunstid -Kodanikualgatused -Kogukond, küla, pere Homo oeconomicus • Inimene, kes tegutseb alati majandusliku otstarbekuse kaalutlustest lähtudes. Ratsionaalsus -Saavutada kindel tulemus minimaalsete vahenditega -Saavutada antud vahenditega maksimaalne tulemus Sissejuhatus juhtimisse • MIKS TEEVAD INIMESED KOOSTÖÖD? • KUIDAS TEHAKSE KOOSTÖÖD? • Organisatsioon- ühise eesmärgiga inimrühm • ὄργανον (organon)- instrument, töövahend • ἔργον (ergon)- töö • Tootmine iseendale / teistele • Tööjaotus • Töö inimestega (admin, delegeerimine) / töö ülesandega Organisatsiooni juhtimise mudel: Organisatsiooni kavandamine • Top down mudel • Bottom up mudel • Kliendid, teenindajad, juhid, tippjuhid Juhtimise definitsioonid • Ressursside planeerimine, organiseerimine ja kontrollimine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks • Org

    Juhtimispsühholoogia
    Juhtimine-kordamisküsimuste vastused
    15
    docx

    Juhtimine: kordamisküsimuste vastused

    JUHTIMISE KORDAMISKÜSIMUSED I loeng: PÕHIMÕISTED 1. Sõnastage mõnele konkreetsele allikale viidates juhtimise definitsioon. Juhtimine on teiste inimeste tegevuse suunamise kaudu organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsess, mis toimub muutuvas keskkonnas. Protsessi keskmes on efektiivsuse ja säästlikkuse tasakaal piiratud ressursside kasutamisel. ("Juhtimise alused" Ruth Alas) Juhtimine on sihipärane tegevus, mille tulemusena organisatsiooni eesmärgid saavutatakse teiste inimeste vahendusel ja abil. (Kreitner??) 2. Sõnastage mõnele konkreetsele allikale viidates organisatsiooni definitsioon. Organisatsioon on inimgrupp, kes töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel. ("Juhtimise alused" Ruth Alas). Organisatsioon on inimeste grupp, kes on ühinenud selleks, et saavutada ühised eesmärgid. (Raoul Üksvärav) 3. Kirjeldage McKinsey 7S käsitlust. McKinsey kirjeldab organisatsiooni olemust 7S kaudu: Tugevad S-id (iseloomulikud juhile) - STRATEGY, SYSTEMS, STRUCTURE N

    Juhtimine
    Juhtimise alused
    16
    docx

    Juhtimise alused

    Juhtimise alused arvestus 1. Nimetage peamised juhtimistegevused! Peamised juhtimistegevused on: · Planeerimine (eesmärkide püstitamine [poliitika formuleerimine ja protseduuride kehtestamine]) · Organiseerimine (organisatsiooni kujundamine. Selle käigus toimub kohustuste, õiguste ja vastuste kindlaksmääramine. Tulemuseks on organisatsiooni struktuur) · Eestvedamine (inimeste motiveerimine organisatsioonile vajalike ülesannete täitmiseks. Eestvedamisel kasutavad juhid erinevaid juhtimisstiile) · Mehitamine (valitsemine) ­ et oleks õiged inimesed õigetel ametikohtadel, kes oskavad teha koostööd jne.. · Kontrollimine ­ standardite kehtestamine, tulemuste hindamine kehtestatud standarditele vastavalt ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastavate tegevuste korrigeerimine. 2. Nimetage juhtimistasandid! 1. Esmatasandi juhid ­ kõige esimene juhtimistase, piirdub tö?

    Juhtimise alused
    Eksami kordamisküsimused ja vastused
    32
    doc

    Eksami kordamisküsimused ja vastused

    Juhtimise alused JUHTIMISE ALUSED: EKSAMIKÜIMUSED 2007 1. Juhtimise ajalugu, areng ja teoreetikud 1.1 Juhtimise definitsioon Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ning üheks hästi talitlevaks tervikuks sulatamine, selleks et rakendada organisatsiooni varad, saavutada tema eesmärgid ja rahuldada liikmete vajadused. 1.2 Organisatsiooni definitsioon Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus (era- ja riigiettevõtted, ametlikud ja mitteametlikud asutused). Organisatsiooni on kindel strateegia, struktuur ja tehnoloogia ühise eesmärgi saavutamiseks. Organisatsioon moodustatakse ideede elluviimiseks või ettevõtmiste ja ülesannete täitmiseks, millega üks inimene ei suuda hakkama saada. 1.3 Meeskonna definitsioon Meeskond on üksteist täiendavate oskustega väiksearvuline inimrühm (3-15 inimest), kes üldiste eesmärki

    Juhtimine
    TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ
    113
    doc

    TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ

    TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledz Gerda Mihhailova TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ LOENGUKONSPEKT Pärnu 2011 SISUKORD SISSEJUHATUS 4 1. JUHTIMINE JA EESTVEDAMINE ­ OLEMUS, SEOSED JA MÕISTED 5 1.1 Sissejuhatus ehk juhtimisega seonduvad mõisted...............................................................................5 1.2 Organisatsiooni keskkond juhi pilgu läbi ja juhi töö..........................................................................8 juhid on väga hõivatud ja nad töötavad pingeliselt, ................................................................................12 1.3 Juhtimine ja eestvedamine mõjuvõimu aspektist ...

    Turismi -ja hotelli ettevõtlus
    JUHTIMISE ALUSED EKSAMI KÜsIMUSED
    32
    doc

    JUHTIMISE ALUSED EKSAMI KÜsIMUSED

    Juhtimise alused JUHTIMISE ALUSED: EKSAMI KÜsIMUSED 1. Juhtimise ajalugu, areng ja teoreetikud 1.1 Juhtimise definitsioon Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ning üheks hästi talitlevaks tervikuks sulatamine, selleks et rakendada organisatsiooni varad, saavutada tema eesmärgid ja rahuldada liikmete vajadused. 1.2 Organisatsiooni definitsioon Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus (era- ja riigiettevõtted, ametlikud ja mitteametlikud asutused). Organisatsiooni on kindel strateegia, struktuur ja tehnoloogia ühise eesmärgi saavutamiseks. Organisatsioon moodustatakse ideede elluviimiseks või ettevõtmiste ja ülesannete täitmiseks, millega üks inimene ei suuda hakkama saada. 1.3 Meeskonna definitsioon Meeskond on üksteist täiendavate oskustega väiksearvuline inimrühm (3-15 inimest), kes üldiste eesmärk

    Ettevõtlus
    Juhtimise alused konspekt
    36
    pdf

    Juhtimise alused konspekt

    JUHTIMISTEOORIA ORGANISATSIOON Organisatsioon on ühise eesmärgiga inimrühm. Kasusaajad Näited Põhiline juhtimisprobleem Äriühing Omanikud Ajaleht, arvutitootja Kasumi teenimine Mittetulundusühing Kliendid Ülikool, haigla Sihtrühma valimine Liit Liikmed Ühistu Liikmete vajaduste rahuldamine Avalik-õiguslik Rahvas Politsei, riigikool Standardiseeritud teenuse asutus pakkumine kõigile Tabel 1 - Organisatsioonitüübid Edukas organisatsioon lähtub klientide vajadustest ja püüab saavutada toodete kõrget kvaliteeti, madalamat omahinda ja toodete õigeaegset tarbijateni jõudmist. See annab organisatsioonile konkurentsieelise ning võimaldab teenida keskmisest suuremat

    Juhtimise alused


    Rohkem sarnaseid



    Kommentaarid (0)

    Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri



    Kõik kommentaarid



    Info
    K & V
    Mäng
    Eraõpetajad
    Meist
    Kuidas saada punkte?
    KKK
    Reklaam
    Uudistevoog
    Sitemap
    Kontakt
    Saada kiri
    kiri@annaabi.ee
    Telefon: +372-569-80010
    Aadress: Tiskrevälja 33, Tallinn
    OÜ LOLSOL. Registrikood: 11450433
    Kasutustingimused
    Privaatsustingimused
    Sõnastikud
    Inglise Soome Saksa Vene Hispaania Prantsuse Rootsi Itaalia Ladina Taani Esperanto
    Püsiühendus(es)
    Facebook Instagram Twitter Reddit
    Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun