Juhtimine: kordamisküsimuste vastused (1)

JUHTIMISE KORDAMISKÜSIMUSED
I loeng: PÕHIMÕISTED
1. Sõnastage mõnele konkreetsele allikale viidates juhtimise definitsioon.
Juhtimine on teiste inimeste tegevuse suunamise kaudu organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsess, mis toimub muutuvas keskkonnas. Protsessi keskmes on efektiivsuse ja säästlikkuse tasakaal piiratud ressursside kasutamisel . (“Juhtimise alused” Ruth Alas )
Juhtimine on sihipärane tegevus, mille tulemusena organisatsiooni eesmärgid saavutatakse teiste inimeste vahendusel ja abil. (Kreitner??)
2. Sõnastage mõnele konkreetsele allikale viidates organisatsiooni definitsioon.
Organisatsioon on inimgrupp , kes töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel. (“Juhtimise alused” Ruth Alas).
Organisatsioon on inimeste grupp, kes on ühinenud selleks, et saavutada ühised eesmärgid. ( Raoul Üksvärav)
3. Kirjeldage McKinsey 7S käsitlust.
McKinsey kirjeldab organisatsiooni olemust 7S kaudu:
Tugevad S-id (iseloomulikud juhile) - STRATEGY, SYSTEMS, STRUCTURE
Nõrgad S-id (iseloomulikud liidrile) - STYLE, SKILLS , STAFF, VALUES
4. Millised on juhtimise horisontaalsed osategevused ? Kirjeldage lühidalt nende olemust.

• Kavandamine/ planeerimine – eesmärkide püstitamine ja sammude kehtestamine
  
• Organiseerimine – kohustuste, vastutuse ja õiguste määramine
  
• Eestvedamine – töötajate motiveerimine
  
• Kontrollimine – standardite kehtestamine, tulemuste kontrollimine, tegevuse korrigeerimine
  

5. Millised on juhtimise vertikaalsed osategevused? Kirjeldage lühidalt nende olemust.

• Otsustamine – juht püüab probleemidele leida uusi lahendusi, teeb strateegilisi otsuseid ressursside jagamisel, lahendab arusaamatusi, teeb läbirääkimisi lepingute sõlmimisel paremate tingimuste saamiseks
  
• Koordineerimine – juht võtab info vastu ja kooskõlastab, korraldab sobiva teabeedastussüsteemi ja kõneleja rollis annab infot neile, kes organisatsiooni ei kuulu
  
• Suhtlemine – juht esindab organisatsiooni väljaspool, teeb ametlikke tänuavaldusi töötajatele, motiveerib allujaid, ühendab nende vajadused organisatsiooni omadega, peab sidet org.-i ülejäänud juhtide ja organisatsiooniväliste isikutega
  

II. loeng: TEOORIAD
1. Kes oli Peter Drucker ja milline on tema panus organisatsiooni ja juhtimisteooriasse?
Austria päritolu ameerika juhtimisteadlane, -konsultant ja -kirjanik.
Peter Druckeri panus juhtimise arengusse on nii suur, et seda on raske hinnata. Ta vaatles juhtimist mitte kui teadust, vaid kui kunsti - midagi, mis on seotud nii majanduse, ajaloo, sotsiaalteaduste, juriidika kui ka loodusteadustega.
Tema üheks põhipostulaadiks oli, et inimesed on organisatsioonide kõige väärtuslikum ressurss ja juhtide põhiliseks ülesandeks on tegeleda nende potentsiaali arendamisega ning nendelt tegutsemispiirangute eemaldamisega.
Mõtle ennem, kui teed. Kasum pole põhiline, vaid vajalik ettevõtte jätkusuutlikkusele. Esmane kohustus on teenindada oma kliente.
Juhil on 2 olulist ülesannet: 1.panna inimesed tööle nii eraldi kui tervikuna . 2. Igal liigutusel on tagajärg, dünaamika; iga otsus peab olema vaadeldud läbi kahe prisma: kuidas on täna ja mida annab pikas perspektiivis. Inimene on kõige väärtuslikum ressurss organisatsioonis.
2. Millised olid klassikalise teadusliku koolkonna põhilised seisukohad ja kes olid koolkonna tuntumad
esindajad?
Klassikaline teaduslik koolkond põhines praktikal ja selle uurimisel . Fookuses oli ametlik organisatsioon, selle struktuur ja seosed, tööjaotus ja käsuliin. Teooria läbiv idee seisnes põhimõttes, et organisatsiooni edukuse määravad ära organisatsiooni töötajad. Peamise tähelepanu pööras teadusliku juhtimise koolkond personalivalikule, töötajate ja juhtide koolitusele, alluvate ja ülemuste omavahelistele suhetele ning tööjaotusele.
Koolkonna tuntuim esindaja oli F. W. Taylor. Keskendus töötajale – kuidas temast rohkem tulemust saada. Töötaja tuleb paremini tööle panna. Määratles, missugune on minimaalne tegevuse tase ning tasustamine tulemuslikkuse eest. Tööviljakuse tõstmine (ilma töökoormust suurendamata) toob omanikule kasumit ja see omakorda töötajatele suurema töötasu.
3. Millised olid klassikalise administratiivse koolkonna põhilised seisukohad ja kes olid koolkonna
tuntumad esindajad?
Administratiivne koolkond keskendus organisatsioonide juhtimisele ja juhtimise efektiivsetele praktikatele. Tuntuim esindaja oli Henry Fayol, kes kirjeldas 14 juhtimise põhimõtet ja juhi põhifunktsioonid, milleks on planeerimine, organiseerimine, eestvedamine, koordineerimine ja kontrollimine.
Fayoli sild – nähtus, kus mõnikord tippjuht suhtleb endale mittealluvaga. Sild üle otsese käsuliini. Nt ühe osakonna juhataja läheb, kolmandasse osakonda ja paneb inimese seal tööle.
4. Millised olid klassikalise bürokraatliku koolkonna põhilised seisukohad ja kes olid koolkonna tuntumad
esindajad?
Bürokraatliku koolkonna seisukoht oli, et organisatsioon peab toimima nagu õlitatud masinavärk. Ideaalne bürokraatia. Organisatsioon on edukas siis, kui asjad on rangelt paigas. Põhiküsimused: Selge tööjaotus, selge hierarhia , formaalsed reeglid ja protseduurid, süsteemne tulemuste alusel edutamine. Tuntuim esindaja ja rajaja oli Max Weber . Ideaal: 15-aastane poisike, kes tuleb tänavalt ja loeb läbi ametijuhendi, peaks olema võimeline 30 minuti pärast organisatsioonis töötama
Ideaalne organisatsioon on selline, mille struktuur näeb hea välja ja dokumentatsioon kehtestab süsteemi, mille alusel on lihtne tööd teha.
5. Mis on “ Hawthorne effect”?
See on efekt, milleni jõudmiseks viis läbi katseid E.Mayo, kes tegi eksperimente, mille eesmärgiks oli selgitada töötingimuste mõju töö tulemusele. Eksperimentidest järeldus, et töötajad ei reageeri mitte eksperimendi tingimustele vaid eksperimendis olemisele (neile meeldis, et nendega tegeleti) – tööviljakust tõstab tähelepanu töötajale.
6. Milline oli Douglas McGregori panus juhtmisteadusesse, millised olid tema põhilised seisukohad?
McGregor lõi X- ja Y-teooria:
On kahte tüüpi inimesi:

• Ühed, kes on passiivsed ja keda tuleb pidevalt kontrollida. Väldivad vastutust, robotid s.t et pole loomingulised ega loovad (X)
  
• Teised, kes võtavad ise aktiivselt initsiatiivi, tahavad, et nende ettevõte oleks edukas, tahavad töötada ning saada oma saavutustele vastavat tasu, võimeline ennast ise kontrollima või juhendama, võimelised loominguliseks tööks, julgevad vastutust võtta (Y)
  

Neid kahte tüüpi inimesi tuleb juhtida erinevalt.
III. loeng: organisatsiooniline evolutsioon
1. Nimeta vähemalt 5 erinevat organisatsiooni liiki.
Avalik sektor, erasektor , usuorganisatsioonid, sõjavägi, vabatahtlikud organisatsioonid , ülikoolid, perekond.
2. Mida tähendab sünergia?
Organisatsiooni mõte: sünergia – saavutada koos rohkem ja väiksemate jõupingutustega kui eraldi tegutsedes .
Tervik on suurem, kui tema koostisosade summa. 3 inimest koos teevad rohkem ära kui 3 inimest eraldi.
Sünergeetiline efekt: 1+1+1 > 3
3. Mis on organisatsioonisünergia?
Efekt, mis tuleneb inimeste otstarbekast rakendusest ja eesmärgipäraselt organiseeritud tegevusest, mille määravad juhid. Koos saavutatakse rohkem ja väiksemate jõupingutustega kui eraldi tegutsedes.
4. Mis on ressursisünergia?
Efekt, mis tuleneb ressursside otstarbekast rakendamisest organisatsiooni kui terviku huvides, efekti määravad erialajuhid.
Organisatsioonil on kasutatada erinevad ressursid ja neid kombineerides saame suurema efekti eesmärgi saavutamisel, kui eraldi kasutades.
5. Mis on kultuurisünergia?
Efekt, mis tuleneb erinevustest organisatsiooni liikmete maailmavaates, rahvuses, usus, vanuses, hariduses, soos, mõtlemistüübis jne, määravad vahetud juhid ja see kujuneb erinevustest tuleneva tulu ja kulu vahena.
Sarnase kultuuritaustaga inimesed mõtlevad ühtemoodi ja seega lihtsustab asjaajamist.
6. Mis on organisatsiooni mikrokeskkond ?
Mikrokeskkond on sisekeskkond. Mikrokeskkond on konkurendid, tarnijad , regulaatorid (tegevusharuga seotud seadused), liitlased (koostööpartnerid), kliendid.
Mikrokeskkond hõlmab organisatsiooni tegevust otseselt mõjutavaid faktoreid (kliendid, konkurendid, liitlased, regulaatorid, tarnijad). 
7. Mis on organisatsiooni makrokeskkond ?
Makrokeskkond käsitleb kõige üldisemaid majandust ja ühiskonda laiemalt mõjutavaid keskkonnategureid (rahvusvahelised, poliitilised, tehnoloogilised , majanduslikud ja sotsiaal-kultuurilised tegurid).
8. Kuidas toimub organisatsioonilise evolutsiooni protsess?
Organisatsioonid eksisteerivad populatsioonidena, milles toimuvad järgmised evolutsioonilised protsessid: variatsioon , valik, säilimine, võitlus
Variatsioonid (põhimõtteliselt sama, aga erinevustega) -> valik (parimad toimivad lahendused vastavalt ressurssidele) -> säilimine (need, kes kõige paremini muutustele kohanenud) -> olelusvõitlus (konkureerimine)
Evolutsiooni survestab ressursside piiratus (ka ületootmine, ressursse kasutatakse valesti).
IV. loeng
1. Defineeri organisatsiooni arengu mõiste!
Organisatsiooni areng on võimekuste areng. Organisatsiooni sisulist arengut näitab tema võimekuse säilimine ja edasiarenemine, mitte tema struktuuri ja protsesside laienemine. Kasumi ja käibe kasv või kahanemine ei ole organisatsiooni arengu näitaja vaid ärimudeli edukuse mõõt.
Organisatsiooni areng on organisatsiooni muutumine ajas, mis sõltub sisemiste tegurite ja väliskeskkonna koosmõjust.
Organisatsiooni arendamine on juhtide poolt tehtav teadlik töö organisatsiooni täiustamiseks, vajalike muudatuste planeerimiseks ja elluviimiseks.
2. Kuidas erinevad kasv ja areng?
Kasv on mõõdetav suurustes, kuid areng on võimekuse areng. Arengu ajal on ettevõtte eesmärgiks ellujäämine, kuid kasvu ajal eesmärgiks käibe kasv.
Kasv – nähtuse (süsteemi) arenemine või suurenemine eeskätt temast endast olenevatest asjaoludest, millele välistegurid võivad avaldada olulist mõju, seda soodustada või takistada, ent mida nad ei suuda esmaselt esile kutsuda. Areng – süsteemi üleminek kvalitiivsest olekust täiuslikumasse.
3. Millised on Van de Ven ja Poole järgi muudatusprotsesside 4 loogikat? Kirjeldage kõiki põhjalikumalt?
Elutsükliline - Muutuse protsess on reguleeritud (geneetiline kood või programeeritud areng) ning see liigutab organisatsiooni olemasolevast algpositsioonist lõpp-punkti, mis on defineeritud praeguses hetkes . Muutus on kinnine tsükkel, mis on jaotatud etappideks ning ei ole võimalik minna järgmisesse etappi , kui eelmine faas pole läbitud. Muutus on seotud ühe ühiku e organisatsiooniga, mis säilitab läbi kogu protsessi oma identiteedi.
Teleoloogiline teooria baseerub eeldusel , et areng on seotud konkreetse eesmärgi või lõppseisundi saavutamisega. Üks ühik: Org sees inimesed omavahel on rahulolematud olemasoleva olukorraga, saadakse aru, et midagi on vaja muuta ja otsitakse parim lahendus, parim eesmärk, saavutatakse konsensus ja läbi koostöö viiakse see ellu. Erinevalt elutsükli teooriast ei kirjuta teleoloogiline teooria ette, millises järjekorras või millises trajektrooris peaks areng kulgema.
Dialektiline teooria põhineb eeldusel, et organisatsioonid eksisteerivad pluralistlikus (mitmekesises) maailmas, kus on vastastikku põrkuvad kaks erinevat arusaama. Areng toimub läbi konflikti. Mitu ühikut.
Evolutsiooniline – Mitu ühikut. Muutused toimuvad organisatsiooni ja temaga seotud kogukondade, ühenduste ja ühiskonna vahel vastastikkuses koosmõjus. Areng on tingitud 3-st komponendist : keskkonnaga kohanemine , konkurents, ressursside piiratus. Evolutsiooniteooria järgi tegutsevad organisatsioonid piiratud ressursside keskkonnas, kus kõikide eesmärk on ellu jääda, need, kes kõige paremini kohanenud.
4. Kirjeldage Greineri organisatsiooni arengu mudelit.
Elutsükliline muudatusprotsess, iga kriisi lahenduses peitub järgmise kriisi alge.
Kasvumudel koosneb viiest kasvufaasist, mis lõppevad erinevate põhjustega kriisidega:
Kasv loovusega -> eestvedamise kriis
Kasv juhtimisega -> autonoomia kriis
Kasv delegeerimisega -> kontrolli kriis
Kasv koordinatsiooniga -> punase lindi ehk koostöö kriis
Kasv koostööga -> selle koha pealt jäi mudel poolikuks
Kasv organisatsioonidevahelise koostööga – Greiner lisas selle hiljem
5. Mis on õppiv organisatsioon?
Õppiv organisatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii kogumi kui indiviidide tasandil. Nii inimesed, kui ka organisatsioon tervikuna on pidevalt kestvas õppimistsüklis, mis koosneb kolmest komponendist :

• Teadmised, oskused ja võimed – Org liikmed arendavad pidevalt uusi teadmisi , oskusi ja võimeid, mis muudavad seniseid teadmisi ja arusaamu.
  
• Teadlikkus ja vastuvõtlikkus – uute võimete arenedes tõuseb teadlikkuse ja vastuvõtlikkuse tase
  
• Suhtumine ja veendumused – aja jooksul hakkavad inimesed mõistma maailma teisiti, tekivad uued veendumused
  

Baseerub viiel juhtival põhimõttel: isiklik professionaalsus , mõtlemismudelid, ühine nägemus, meeskonnaõpe, süsteemne mõtlemine.
6. Mis on organisatsiooniline inerts?
Organisatsiooniline inertsus on takistus, mis seisab ees organisatsiooni muutmisel. Mida vanem ja suurem on organisatsioon, seda inertsem ning seda keerulisem on neid muuta ja arengut läbi viia. Organisatsioonide võime ja tahtmine muutuda väheneb koos nende arenguga. Kriisiolukordades võib inerts aidata, aga mujal pole hea. Nooremad ja väiksemad org-d reageerivad muutustele paremini.
V. loeng: STRATEEGIA
Strateegia on on kõikehõlmav pikaajaline tegevusplaan organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
1. Kes oli Igor Ansoff ja milline oli tema panus juhtimisteooriasse?
Vene-Ameerika ärijuht, kaasaegse strateegilise juhtimise looja, strateegilise planeerimise “isa”. Ajaloosse läinud Anshoffi maatriksiga, mis on üks põhilisi turunduse kontseptsioone.
Lõi Ansoffi maatriksi - mudel, mis kirjeldab turunduse valikuid üldise strateegiaraamistiku sees. Maatriks jagad tooted ja turud ära, asetab ühele teljele uued vs vanad tooted ja teisele teljele uued vs vanad sihtturud ning kaardistab niimoodi toote ja turu kasvustrateegiaid. Kõikides kastides tuleb vastavalt käituda ja organisatsiooni üldist strateegiat teha ja vastavalt sellele organisatsioon üles ehitada.
2. Kes oli Michael Porter ja milline oli tema panus juhtimisteooriasse?
Majandusteadlane, konkurentsiteooria looja, 5F. Lõi äritasandi strateegia raames konkurentsijõudude mudelil põhinevaid strateegiaid ja nende seotust toote elutsükliga.
Iga ettevõte on tegevuste kogum, mida täidetakse, et kavandada, toota, turustada, kätte toimetada ja toetada oma tooteid või teenuseid. Kõiki neid tegevusi võib esitada kasutades väärtusahelat. Ettevõte saavutab konkurentsieelise kui ta sooritab ahelas olevaid tegevusi paremini ja väiksemate kuludega . 5F.
3. Kirjelda 5 jõu (5F) mudelit.
Porter jõudis järeldusele, et äritasandi strateegia kujuneb viie konkureeriva jõu mõju tulemusena:

• Potentsiaalsete uute sisenejate poolt tekitatav oht
  
• Informeeritud ostjate võim firma üle (eriti juhul kui kogu toodangu ostab 1-2 ostjat)
  
• Tarnijafirmade positsiooni hinnaläbirääkimised (mõjukas võib olla ainutarnija, kelle materjalile on palju nõudjaid)
  
• Asenduskaubad teistest tootmisharudest
  
• Firmade omavaheline rivaalitsemine tootmisharu sees – seda mõjutavad neli eelnevat faktorit
  

4. Nimeta vähemalt 5 strateegilise juhtimise koolkonda.
Disaini, Planeerimise, Positsioneerimise, Ettevõtluse, Kognitiivne , Õppimise, Võimu, Kultuuri, Keskkonna, Konfiguratsiooni koolkond.
5. Milline on strateegilise juhtmise protsess?

• Määrata tegevusvaldkond
  
• Luua visioon – pikaajaline nägemus
  
• Võtta endale missioon
  
• Vastavalt visioonile ja missioonile püstitada eesmärgid
  
• Strateegia kavandamine
  
• Strateegia elluviimine
  
• Kontrollimine ja kaasajastamine
  

6. Mille poolest erinevad missioon ja visioon?
Visioon on strateegiline nägemus tulevikust , unistus , kõige üldisem eesmärk. Visioon annab ettevõttele üldise arengusuuna ja aitab luua ühtsusetunnet. Visioon ei ole eesmärk, kuna tal ei ole konkreetset tähtaega ega täpselt defineeritud sisu.
Visioon on nägemus, pikajaline plaan, annab üldise arengusuuna. Ei ole konkreetne eesmärk.
Missioon on organisatsiooni olemasolemise põhjuste, väärtuste, püüdluste ning tema ärilise või sotsiaalse panuse lühike kokkuvõtte. Missioon näitab organisatsiooni ambitsioone, seab reeglid, mille raames tegutsedes edu saavutada, väljendab juhtkonna ja omanike organisatsiooni tulevikuga seotud kavatsusi. Missioon sisaldab visiooni. Näitab, mille poolest erineb ta teistest samas tegevusharus tegutsejatest.
Missioon on lühiajaline. Olemasolemise põhjus ja ärilise või sotsiaalse panuse lühike kokkuvõte.
Missioon on lühike, kergesti arusaadav ja meeldejääv, paindlik, eristatav . Ei tohi segi ajada turundus sloganiga. Peaks olema tegutsemapanev! Võiks olla sees aktiivne verb (pakkuma, tegema, aitama , looma vmt). Algul, kui brändi ei tunta, võiks missioon olla pikemasõnalisem.
7. Mis on kriitilised edutegurid?
Kriitilisi edutegureid on erialases kirjanduses lahti seletatud mitmeti:

• need üksikud asjad, mis peavad hästi minema, et kindlustada organisatsioonile edu;
  
• tegevusvaldkonnad , millele peab pöörama erilist tähelepanu, et saavutada edu;
  
• tegurid, mis ennustavad projektile edu;
  
• see piiratud arv valdkondi, kus head tulemused kindlustavad organisatsiooni konkurentsieelise.
  

8. Mida tähendab PEST-G?
Ettevõte toimimiskeskkonna (poliitiline, majanduslik, sotsiaalne, tehnoloogiline, globaalne) analüüs. See on osa ettevõtte väliskeskkonna analüüsist, mis viiakse läbi ettevõtte strateegilise analüüsi või turu-uuringute ettevalmistamise käigus. Analüüs annab ülevaate erinevatest väliskeskkonda kirjeldavatest teguritest, millega ettevõte peab arvestama. Analüüs on töövahend mõistmaks muutusi turul, hindamaks ettevõtte positsiooni ja võimalusi ning kavandamaks ettevõtte tegevust.
VI. loeng: Organisatsiooni disain : struktuur ja protsessid
1. Defineeri organisatsiooni disaini mõiste
Organisatsiooni disain = struktuur ja protsessid. Org disain võtab kokku org ülesehituse. Struktuur on disaini üks osa, sinna kuuluvad ka erinevad süsteemid ja protsessid sellest, kuidas ettevõte toimib.
2. Kes oli Alfred Chandler ja milline oli tema panus juhtmisteadusesse?
Strateegilise juhtimise teadusliku analüüsi alguseks peetakse eelmise sajandi keskpaika kui organisatsiooniteoreetik Alfred Chandler kirjutas 1962. aastal oma raamatu „Strategy and Structure”, kus ta väitis, et organisatsioonid peaksid alati enne struktuuris muudatuste tegemist paika panema oma strateegilised sihid. Esimesena kirjutas, et org. struktuur on seotud disainiga. Strateegia määrab struktuuri!
3. Mis on organisatsiooni struktuur?
Struktuur on organisatsiooni ülesehitus. Organisatsiooni struktuur määrab kindlaks ametikohad ja struktuuriüksused ning nendevahelised alluvus- ja koordineerimissuhted. Vahend, mille kaudu juhid suunavad ressurssi nii, et kõik tööd saaksid tehtud.
4. Nimeta vähemalt 5 erinevat organisatsiooni struktuuri tüüpi
Funktsionaalne, maatriksstruktuur , divisionaalne, tootepõhine, tarbijapõhine, geograafiline struktuur, meeskonnaorganisatsioon, võrguorganisatsioon.
5. Mis on juhtimistasand ja mis on juhtimisulatus ?

• Juhtimisulatus – alluvate arv, kelle tegevust juht suunab ja kontrollib ning kes talle otseselt aru peavad andma. See ulatus omab otsest ja suurt mõju juhtimise tõhususele. Mida laiem see on, seda keerulisem on juhtida ja seda võimekam peab juht olema.
  
• Juhtimistasand – võimuastmestiku samal astmel olevate ametikohtade kogum. Näitab organisatsiooni keerukust. On samal tasemel olevad juhid. Nt osakondade juhid.
  

6. Kirjelda Graiciunase valemi loogikat
Graiciunias – mingisugusel tasandil pole juht enam tõhus. Alluvate arvust sõltuvalt kasvab suhete/sidemete arv. Juhina töötades peame arvestama, et juhina enda suhet alluvaga ja alluva suhet endaga ning lisaks ka alluvate omavahelisi suhteid. Kõige efektiivsem juhtimisel alluvate arv on 5-7 inimest.
See on juhtimisulatusest tulenev seos: vahetute alluvate sidemete arv kasvab kiiresti ehk juhi alluvate arv on tunduvalt väiksem, kui sidemete arv. (2 alluvaga 6 sidet, 7 alluvaga on juba üle 3000 sideme).
7. Mis on äriühingute valitsemine?
Äriühingute valitsemine on võimu teostamise mehhanism , mille abil omanikud viivad ellu oma tahte, kontrollivad äriühingu tegevust, saavad tagasi tehtud investeeringud ja teenivad dividende.
Valitsemisjõud on sageli ka muudel äriühinguga seotud ettevõtetel – pangad, võlausaldajad, ostjad, tarnijad.
Põhiküsimusteks on omandiõiguse ja kontrolli lahutatus, valitsemine ja juhtimine ning omanikevahelised suhted.
8. Kuidas on äriühingute valitsemine ja juhtimine omavahel seotud?
Valitsemine on nõukogu või muu omanike esindajate kogu töö. Juhtimine on täidesaatva juhtkonna töö.
Äriühingu valitsemine – corporate governance; juhtimine – management.
Valitsemise ja juhtimise eristamine algab õiguslikust mudelist. See mudel eeldab, et nõukogu on äriühingu aktsionäride esindaja ja tegutseb aktsionäride huvides.
Valitsemine on fokuseeritud ettevõtte välimisele, kui juhtimine on fokuseeritud sisemisele olemusele. Valitsemine on strateegiale orienteeritud, kui juhtimine on strateegia elluviimisele orienteeritud.

• Rivi- ja staabiorganisatsioon
  

Need organisatsioonitüübid tekkisid Aleksander Suure võimsas org.-is, mis vajas kindlat ja tugevat kätt ning läbimõeldud planeerimist. Ohvitseride ring oli seetõttu jaotatud kaheks:

• Vahetult sõjategevuses osalejad ja sõdurite käsutajad – rivi – käsuandjad
  
• Ülesannete analüüsijad ja tuleviku kavandajad – staap – planeeriv
  

Staabi- ja rivijuhtide arvu suhe näitab haldamise intensiivsust. Üldine suund on vähendada staabijuhtide arvu. Staabiorganisatsioon on tekkinud tegevuste funktsionaalse jaotamise tulemusel.
Nüüdisorganisatsioonis moodustavad rivi põhitegevusega tegelevad ametikohad (tootmis- ja teenindusüksuste juhid) ning staap tegeleb põhitegevuse ladusamaks muutmisega (personali-, finants - ja turundusjuht ).
Tähtis on meeles pidada organisatsiooni disaini mõistet: struktuuriga kaasnevad protsessid ja ka neid tuleb muuta koos struktuuriga. Lihtsalt struktuuri muutmine org.-i olukorda paremaks ei tee.
Struktuur on staatiline. Juhtimine ise dünaamiline ja loominguline, reaktiivne ja proaktiivne tegevus. Juhtida saab protsesse ja inimesi, mitte struktuuri.
Sisend (ressurss) -> Protsessid (tegevuste kogum funktsiooni täitmiseks) -> Väljund (toode)
Protsess – kogum tegevusi, mis üksteisega seotuna muudavad teatud sisendi tulemuseks. Süsteem – osa millestki , koosneb osadest (protsessidest). Protsessid – süsteemi komponendid. Koosnevad meetoditest ja tegevustest.
Mis on ettevõtte põhiprotseduur? Eksamiküsimus! – Algab sisendiga, lõppeb väljundiga ja vahepeal on protsessid, läbi mille me väljundi saavume. Nt. strateegia, tootmise planeerimine jne.
Väljund  tagasiside. Juhtimine tagasiside kaudu. Otseside  sisend. Põhiküsimus: kuidas muuta sisendit, et saada soovitud tulemus?
VII. loeng: HORISONTAALSED OSATEGEVUSED
1. Millised on juhtimise horisontaalsed osategevused?
Kavandamine, organiseerimine, kontrollimine, eestvedamine.

• Kavandamine ehk planeerimine – protsess, mille käigus määratakse kindlaks organisatsiooni tegevussuunad ja eesmärgid tulevikus. Protsess eesmärkide seadmisest nende saavutamiseni. Strateegia algab planeerimisest. Planeerimine on oluline, sest kõik asjad siin maailmas luuakse kaks korda – kõige pealt mõttes ja siis päriselt. Toote hilisem edukus oleneb sellest. Peab olema üldine mõtlemine, nägemus, unistus. Plaanid paika panna, kava, eesmärgid. Ettenägemine ja stsenaariumite kirjutamine. Nägemus on oluline!!!
  
• Organiseerimine on plaani elluviimiseks vajalike ressurside jagamine ja tegevuste korraldamine ning jaotamine vastavalt organisatsiooni ülesehitusele.
  

Juhtide ülesanne on ühendada töötajad ja ülesanded ning tagada resurssid selliselt , need oleksid eesmärgi saavutamiseks kõige tõhusamalt rakendatud.
Organiseerimise eesmärgiks on:

• Tegevuse koordineerimine formaalsete reeglite ja ettevõtte struktuuri kujundamise kaudu.
  
• Pidevalt hoolitseda kõikide protsesside ladusa funktsioneerimise eest
  
• Täiustada, muuta, arendada kahte eelnevat
  

• Kontrollimine on saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega.
  

Kontrollimine on pidev ja jätkuv protsess. Efektiivne kontrollimine aitab hinnata, kas org liigub eesmärkide suunas. Kontrollimine on üks olulisemaid tegevus ja ilma selleta inimesed lähevad laisaks. See on samas ka inimeste innustamine , tagasiside.

• Eestvedamine on käitumiste või tegevuste kogum, et mõjutada ja suunata teiste käitumist. Sisuliselt rakendab inimesed tööle. Töötajate motiveerimine.
  

2. Kirjeldage Demingi ringi/tsükli loogikat
Demingi ringi ehk pideva parendamise tsükli kohaselt kõik tegevused peavad toimuma pidevalt tsüklis: planeeri -rakenda-kontrolli-tegutse. Sisu on selles, 4 etappi kindlas järjekorras aja jooksul korduvad.
Planeerimine, elluviimine, kontrollimine, vajadused muudatused.
3. Millised on planeerimise tasandid ?

• Strateegiline (pikaajalised plaanid - tippjuhtkond seab prioriteedid ja sammud, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks). Üldsõnalised plaanid. Kavandatud 5-10 a peale.
  
• Taktikaline (keskastmejuhid seavad plaanid, mille eesmärk on täita osa strateegilisest plaanist). Kestus mõnest kuust paari aastani.
  
• Operatiivne planeerimine (lühiajaline – madalama tasandi juhid seavad lühiajalisi plaane, mis haaravad väikese arvu tegevusi) Kavandatud vähema kui ühe aasta peale.
  

4. Mida kujutab endast juhtimine eesmärkide kaudu (MBO)?
See kujutab endast juhtimisviisi, kus organisatsioonis on ülesanded püstitatud nii, et tulemused on mõõdetavad. Iga töötaja tööpanus on suunatud ettevõtte kui terviku eesmärkide saavutamisele ja iga juht teab täpselt oma ülesandeid. Kehtib Pareto printsiip ja juht keskendub 20%-le ehk võtmeülesannetele. Süsteem on üles ehitatud McGregori Y-teooria põhjal inimestele, kellele töö on rahulduse allikaks. MBO loomiseks püstitatakse organisatsiooni eesmärgid töötajate osalusel, luuakse mõõdikute süsteem, planeeritakse vajalik tegevus ja hiljem vaadatakse tulemused üle.
5. Nimeta 3 kontrollimise põhiliiki ja 2-3 kontrollimeetodid.
Kontrollimise liigid valdkondade järgi (nelja põhiressursi järgi):

• füüsiliste vahendite kontroll
  
• inimressursside kontroll
  
• ressursi kontroll
  
• finantsressursside kontroll
  

Kontrollimise liigid juhtimistasandite järgi:

• strateegiline kontroll
  
• taktikaline kontroll
  
• operatsioonide kontroll (eelnev kontroll, paralleelkontroll, järelkontroll)
  

Struktuurne kontroll:

• bürokraatlik
  
• informaalne
  

Meetodid: Enesekontroll, rühmakontroll, audiitorkontroll, projekti kontroll, protseduurid-reeglid-poliitika, personaalne vaatlus , eelarve, aruandlus .
VIII. loeng: VERTIKAALSED OSATEGEVUSED
1. Nimetage vähemalt kolm juhtimise vertikaalset osategevust.
Otsustamine, koordineerimine, suhtlemine, ( vastutamine ).
2. Mis on dilemma ?
Dilemma – Olukord, kus inimesel tuleb valida kahe valikuvariandi vahel.
3. Mis on polüemma?
Polüemma – Olukord, kus inimesel tuleb valida rohkem kui kahe erineva valikuvariandi vahel.
4. Millised tegurid mõjutavad otsustamist?
Kognitiivne eelarvamuslikkus, otsustatakse eelneva kogemuse põhjal, ei taheta otsustada kuna palju on tehtud, analoogia põhjal otsustamine, liiga väheste andmete põhjal otsustamine, kontrolli illusioon (illusioon, et juht otsustab kõik).
5. Mis on koordineerimise mõte ja sisu?
Koordineerimise mõte on eesmärgi ja tegevuste kooskõla ja harmoonia nii süsteemi siseselt kui väliselt.
Sisaldub kõigis teistes juhtimisfunktsioonides ja seob neid omavahel.
Koordineerimise sisu:

• ressursside tulemuslik juhtimine;
  
• otsustamisprotsessi efektiivsus;
  
• kattuvate ja raiskavate paralleelsete tegevuste ennetamine;
  
• spetsiifiliste ja üldiste sihteesmärkide ühtsustamine;
  
• protseduuride lihtsustamine ;
  
• rollide ja kohustuste tõhus jagamine.
  

6. Mis on kommunikatsioon?
Kommunikatsioon – Teabevahetuse protsess, mille käigus toimub informatsiooni vahetus. Sisaldab suhtlemist – sõnumi edastamine mingi suhtlemisviisi abil saajalt vastuvõtjale.
Delegeerimine on võimu ja vastutuse jagamine organisatsiooni erinevatele tasanditele (ülevalt alla).
IX. loeng: EESTVEDAMINE
1. Mis on eestvedamine?
Eestvedamine on tegevuste ja käitumiste kogum, kus üks inimene mõjutab teisi. Eestvedamine on inimsuhete vorm kus ÜKS inimene (Liider) mõjutab ja suunab teiste inimeste käitumist.
Eestvedamine on käitumiste või tegevuste kogum, et mõjutada ja suunata teiste käitumist mingi eesmärgi saavutamise nimel vabatahtlikult kaasa töötama.
Eestvedamine sisuliselt rakendab inimesed tööle.
Eestvedamine ei ole võimalik ilma meeskonna olemasoluta ja meeskond omakorda mõjutab liidri käitumist. Eduka eestvedamise aluseks on suhtlemine.
2. Millised on põhilised 3 eestvedamisteooriate gruppi?
Isikuomaduste teooriad, käitumuslikud teooriad, situatsiooniteooriad.
3. Mis on erilise isiksuse teooria?
Nn „suurmehe“ teooria – liidriks sünnitakse, mitte saadakse. Sadade isikuomaduste ja muude omaduste kombinatsioon määrab inimese võimaliku edu liidrina. Kaks eestvedaja tüüpi : traditsiooniline (sünnitakse, NT troonipärija, sündinud kuningad) ja karismaatiline (rahva hulgast üles tõusnud). Juhi ül on tekitada inimestes pühendumust, uskumust.
4. Kirjeldage lühidalt Hershey Blanchardi mudelit.
Idee selles, et juht peaks olema kameeloen, kuigi tal on teatud suundumus. Meeskonnal on 4 arenguastet, mis käib koos erineva juhtimisstiiliga ja juht peab suutma muuta oma juhtimisstiili vastavalt sellele.
Suhetele orienteeritust ja ülesandele orienteeritust kombineerides on saadud neli juhtimisstiili: käskimine, müümine, osalemine ja delegeerimine.
Näitab, milline võib olla juhi reageering mingile olukorrale ja ka vastavalt näitab seda, kuidas alluvad vastava olukorraga suudavad toime tulla ja kui motiveeritud nad on.
Juhtimisstiili valides peaks juht lähtuma järgijate valmisolekust.
Käskiv – mõtekas, kui grupp alles tekiv, luuakse organisatsiooni, ka kriisiolukorras, kulukas , ei kasuta in-ste enda mõtlemisvõimet. Kui alluvad ei ole valmis ega oska oma ülesandeid täita, peaks juht valima käskimise.
Müümine – alluvad midagi teavad ja oskavad, aga on vaja rohkem toetada, motiveeritakse, antakse täpselt ette vahendid ja võimalused. Kui alluvad on juba üht-teist omandanud, tuleks üle minna müümisstiilile.
Osalemine – suhtlev stiil, kus alluvad on valmis, aga ei julge teha, kuigi nad on professionaalid juba. Oskuslikke, kuid mitte motiveeritud alluvaid tuleks kaasata otsustamisse.
Delegeerimis – inimesed oskavad, tahavad, on motiveeitud. Lõpptulemusena peab olema juhi ülesanne viia oma meeskond siia gruppi. Annab juhile võimaluse rohkem aega mõelda. Kui alluv on igati võimeline iseseisvalt töötama, tuleks hakata delegeerima.
5. Kirjeldage eestvedamise protsessi.
Eestvedamine kui protsess – tegevuste järgnevus, mis mõjutavad eesolevaid.
Kaasahaaramine – Inimeste kaasamine neid mõjutatavate otsuste tegemisse, nõuküsimine, üksteise ideede, nõrkuste ja tugevuste üle arutamine .
Selgitamine – Otsuste tagamaade selgitamine kõikidele asjaosalistele arusaamiseni.
Selgete otsuste tegemine – Otsus tehtud, tuleb see otsekoheselt viia kõigini, keda see puutudab.
6. Mille poolest sarnanevad ja mille poolest erinevad Hershey Blanchardi ja Blake Mountoni mudelid?
Blake-Moutoni maatriksil on 5 juhtimisstiili, Hersey -Blanchardil 4. Blake-Moutoni maatriks näitab juhtimisstiili juhi enda hinnangute järgi, Blanchardi maatriks aga vastavalt tegelikule olukorrale, kuidas juht mingis situatsioonis käitub. Mõlemad mudelid kujutavad juhi orienteeritust inimestele (kõrge-madal) ning teisel teljel orienteeritust tulemustele ja eesmärkidele (kõrge-madal).
7. Millised on põhilised eestvedmisstiilid? Milles seisneb nende sisuline erinevus? (eksamil küsin nt:
kirjeldage autoritaarset juhtimisstiili)
Stiil
Autoritaarne
Demokraatlik
Passiivne
Stiili kirjeldus
Kõik õigused ja vastutus on liidril
Osa õigustest siirdatud, lõppsõna liidril
Kõik õigused ja vastutus on siirdatud
Töötajatele antakse selgelt määratletud tööülesanded
Ülesandeid jagatakse osalt ka täitjatega nõu pidades
Organisatsiooni liikmetel palutakse omavahel tööd jaotada
Info liikumine ülemiselt tasemelt alla
Aktiivne infovahetus mõlemas suunas
Suhtlus töökaaslaste vahel
Stiili tugevused
Rõhk selgel ja ootuspärasel tegevusel
Töötaja roll avardub seoses osalusega
Võimendab piiranguteta initsiatiivi
Stiili nõrkused
Sageli isiklik initsiatiiv pidurdub
Demokraatlik protsess on ajamahukas
Organisatsioon võib kaotada oma suuna.
Ühte stiili ei saa teisele eelistada, kõigel on miskit head. Olenemata eestvedamise stiilist on edu saavutamine võimalik ainult juhul, kui see stiil sobib antud sitatsiooniga.
X. loeng: MOTIVEERIMINE
1. Milline on motiveerimise definitsioon?
Motivatsioon on liikuma panev jõud inimese sees selleks, et inimene hakkaks tegutsema, eesmärgiks on ootuste ja vajaduste rahuldamine. Põhiline motivaatormehhanism on seotud dopamiin .
2. Mis on motivatsiooni olemus?

• Individuaalne fenomen – kõik inimesed on erinevad ja nii võivad erinevad teooriad kästileda iga inimest erinevalt
  
• Tahtel põhinev, kavatsuslik – motivatsioon on sisemine, inimese enda kontrolli all. Motivatsioonist tulenev käitumine väljendub valitud tegutsemisviisides
  
• Mitmetahuline – mis paneb inimesed tegutsema? kui suur on tegutsemise tung?
  
• Motivatsiooniteooriate eesmärk on uurida käitumist – motivatsioon ise ei ole käitumine ja tegutsemine. Motivatsioon väljendub käitumises ja tegutsemises.
  

3. Nimetage vähemalt kolm rahuloluteooriat.
Maslow vajaduste hierarhia, Aldeferi ERG teooria, Herzbergi kahe faktori (töö ja rahulolu) teooria.
4. Nimetage vähemalt kaks protsessiteooriat.
Ootuste teooria - Ootuste teooria järgi ei sõltu motivatsioon ainult vajadustest , vaid tähtsad on ka ootused, mida inimene mingi tegevusega seostab. Inimese pingutus sõltub sellest, kui väärtuslikuna tajub ta eeldatavat tulemust, kui tõenäosena arvab ta sellele tulemusele jõudmist ning kuivõrd võimekaks töötaja hindab end oodatavat tulemust saavutama . Inimene analüüsib oma ootusi ning hinnang näitab, kui väärtuslik on konkreetne tasu inimesele selle tulemuse suhtes (kas tasu kompenseerib vaeva?).
Võrdsuse teooria - Iga töötaja määratleb enda jõupingutuse suuruse ja sellele vastava tasu ning võrdleb seda teiste töötajate jõupingutuste ja saadava tasuga. Seejärel ta olenevalt võrdsuset kas püüab suurendada oma töötasu, vähendada pingutust või ei tee midagi (kui teiste olukord on halvem kui tal).
5. Kes oli Abraham Maslow?
Abraham Maslow (1908 - 1970) oli Ameerika psühholoog, kelle tarvete teooria andis olulise panuse motivatsiooniprobleemide mõistmiseks. Tema kujutluse järgi arenevad inimvajadused ja motiivid sarnaselt püramiidi ehitamisega.
6. Joonistage Maslow püramiid ja kirjeldage seda.
Inimesel on 5 vajaduse taset, mis kasvavad hierarhiliselt alt üles ja kõrgema taseme vajadused ei teki enne kui madalama taseme vajadused on rahuldatud. Inimest motiveerivad vaid rahuldamata vajadused.
Iga inimene peaks tegema seda, mida ta kõige paremini oskab ja mis talle kõige paremini sobib. Nii on ta kõige õnnelikum ja produktiivsem.
Põhimõte see, et tee seda, mis sind õnnelikuks teeb.
Iga järgnev tase sõltub eelmisest.
7. Kirjeldage Herzbergi teooriat lühidalt.
Kahe faktori teooria: töö ja rahulolu teooria.
Hügieenifaktorid ehk säilitamise faktorid (peavad igaljuhul olemas olema, et inimesed meie juures töötaksid):

• Palk
  
• Kindlustunne tööl
  
• Töötingimused
  
• Kontrolli olemus
  
• Suhted
  
• Töökultuur
  
• Juhtimine
  

• Rahulolematuse tekitajad (me pole kunagi rahul, aga saame vähendada seda rahulolematust , kuigi 100% pole kunagi rahul)
  
• Motivatsiooni- ehk arengufaktorid :
  

• Saavutusvajadused
  
• Vastutus
  
• Enesearendamine
  
• Huvitav töö
  
• Tunnustus, tagasiside
  

• Rahulolu tekitajad
  
• Lihtsam on tegeleda rahulolematuse tekitajate vähendamisega! Rahulolu puudumine ei tähenda veel rahulolematust. Negatiivsete ilmingute kadumine ei tähenda veel positiivsete faktorite tekkimist.
  
• 
  
• XI. loeng: KULTUUR
  
• 
  
• Kultuur on inimese mõttemaailma ühisosa ning see on seotud elamise ja olemise viisiga .
  
• Kultuur on tekkinud tuginedes inimeste vajadustele. Aitab vältida kaost.
  
• Organisatsioonikultuur on rahvuskultuuri subkultuur :
  
• Ta võtab üle rahvuskultuuri põhiideoloogia
  
• Kuid loob juurde organisatsiooni tegevustega seotud normid
  
• 
  
• 1. Millised on organisatsioonikultuuri avadumisvormid?
  
• Sümbolid, keel, jutud ja jutustused, tegevuspraktikad ja kombed (kuidas firmas asju tehakse).
  
• 
  
• 2. Millised on organisatsioonikultuuri tasandid?
  
• 1) Tehiskeskkond – nähtav, kuid mitte kõigile üheselt mõistetav ( Tehnoloogia , kujundatud keskkond, tajutavad käitumismudelid)
  
• 2) Väärtushinnangud – teadvustatud (Kindel füüsiline keskkond, kindel kokkulepe)
  
• 3) Peamised arusaamad – alateadlikud ja nähtamatud (Suhe keskkonda, suhe reaalsusesse, suhe inimesesse, suhe aktiivsusesse, suhe inimsuhetesse)
  
• 
  
• 3. Millised on organisatsioonikultuuri funktsioonid?
  

• Organisatsiooni identiteet
  
• Vahend maailma mõistmiseks
  
• Kollektiivne pühendumus – hea kultuur paneb inimesed kaasa töötama
  
• Tugevad kollektiivsed tendentsid – organisatsiooni vajadused tõusevad isiklikest vajadustest kõrgemale
  
• Sotsiaalne stabiilsus – käime tööl, saame palka, oleme kellegi jaoks vajalikud
  

• 
  
• 4. Milline on tugev organisatsioonikultuur?
  
• Tugev organisatsioonikultuur on selline, kus liikmed jagavad sarnaseid tõekspidamisi, liikmetevaheline suhtlemine on lihtne, liikmete vajaduste rahuldamisel on kujunenud tugev vastastikune sõltuvus ja esinevad tugevad kolletkivistlikud tendentsid – organisatsiooni vajadused on isiklikest tähtsamad.
  
• 
  
• 5. Mis on grupp ja mis on meeskond?
  
• Grupp on teatud viisil organiseeritud suhteliselt püsiv inimühendus, kellel on teatavad ühised huvid, väärtused ja käitumisnormid. Grupid, kuhu inimene kuulub, on sageli olulisem kui tema ise. Grupid panevad inimesi tegusid tegema.
  
• Meeskond on grupp, millel on selgesti määratletud ühine eesmärk, mille saavutamine sõltub otseselt grupi liikmete koostööst ja pühendumusest.
  
• 
  
• 
  
• 
  
• 6. Millised on grupi arenguastmed ?
  

Forming – loomine

Määratletakse eesmärgid ja reeglid, suhted: sõprus ja sõltuvuse kujunemine, rollide jaotus – liidri esilekerkimine

Storming – tormamine

Võitlus ja konfliktid – eesmärkide, rollijaotuste juhtimise osas, ilmneb vaenulikkust suhetes. Keegi võtab võimu, liidrite tekkimine, seetõttu konfliktid.

Norming – normaliseerumine

Aktsepteeritakse erinevaid inimesi, iseloome – eesmärk muutub oluliseks, domineerib kompromisside tegemise soov, suhted muutuvad pos-ks ja koostöökeskseks, normid hakkavad tegevust mõjutama

Performing – toimimine

Rollid paigas, vastastikuse abi vajalikkus on selgeks saanud; kus rollid ja normid paigas – seal tulemus ok

• 
  
• XII. loeng: INIMRESSURSI JUHTIMINE
  
• 1. Millised on inimeste kui resurssi eripärad?
  
• Organisatsioonilise tegevuskeskkonna ja juhtimispraktikate ning inimese tööalase käitumise vahel valitseb üldises plaanis põhjus-tagajärg seos.
  
• Inimeste hoiakute, suhtumiste, käitumise kujundamine ja muutmine sisaldab endas inertsi: tulemused avalduvad olulise ajalise nihkega (2 - 3 aastat).
  
• Inimeste juhtimisel on määramatuse osakaal tulemuste kavandamisel suhteliselt kõrgem võrreldes finants- ja tehnoloogiliste ressurssidega.
  
• Inimesel on tunded
  
• Inimene otsib tähendust ja loob enda jaoks tähendused ise
  
• Inimene tegutseb ajas, muutub
  
• Inimene on loov, mis on tõeliselt väärtustatud
  
• 
  
• 2. Mis on inimressursi juhtimine?
  
• Inimressursi juhtimine on strateegilise juhtimise valdkond , mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.
  
• 
  
• 3. Mis on personalijuhtimine ?
  
• Personalijuhtimine on organisatsiooni juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.
  
• 
  
• 4. Millised on personalijuhi rollid organisatsioonis?
  
• Personalijuht on töötajate advokaat, funktsiooniekspert, inimkapitali arendaja , strateegiline partner , valdkonna juht.
  
• 
  
• 5. Millised on personalijuhtimise osategevused?
  

• Efektiivselt töötava personali ligimeelitamine (planeerimine, töö analüüs, värbamine, valik),
  
• Personali efektiivsuse suurendamine (koolitus, arendamine, personali hindamine),
  
• Efektiivse tööjõu säilitamine (töötasu ja palgapoliitika , soodustused, tööandja ja töötvõtja vahelised suhted).
  

• 
  
• 6. Mis on strateegilise inimressursi juhtimise üldeesmärk?
  
• Kasvatada strateegilist suutlikkust (võimekust), tagades organisatsioonile elujõulisuse kindlustamiseks vajaliku kvalifitseeritud ja hästi motiveeritud tööjõu.
  
• 
  
• 
  
• 
  
• 
  
• 
  
• 
  
• 
  
• 
  
• XIII. loeng: ENESEJUHTIMINE
  
• 1. Millised on efektiivse inimese 7 harjumust Stephen Covey järgi?
  
• Seitsme harjumuse puhul on tegemist on tervikliku lähenemisega isikliku ja kollektiivse efektiivsuse arendamiseks . Meetodi tuumaks on lähtekoht, et inimene saavutab tulemuslikkuse, lähtudes oma käitumises teatud põhimõtetest. See võimaldab lahendada probleeme ja maksimeerida võimalusi. Võimaldab saavutada head koostöösuhted teistega nii kolleegi kui ka juhina. Saavutad kontrolli oma harjumuste üle. Omandad võime elada täisväärtuslikku elu, mis eeldab oma missiooni leidmist ja realiseerimist.
  
• 
  
• 7 harjumust:
  
• 1. Harjumus: Proaktiivsus ehk oma elu eest vastutamine
  
• Võime valida, kuidas reageerida toimuvale ja ise olukordi luua. Sellega võetakse välispidistelt asjaoludelt võimalus meid kontrollida. Proaktiivse inimese põhitunnus on allutada impulss väärtushinnangule. Reageerivaid inimesi juhivad tunded, olukorrad, tingimused, nende keskkond.
  
• Proaktiivse lähenemise korral tunnistatakse oma eksimusi kohe, parandatakse ja võetakse õppust.
  
• 
  
• 2. Harjumus: Alustamine lõppeesmärki silmas pidades
  
• Eeldab isikliku missiooni või filosoofia loomist. See missioon on nii suurte, elu suunavate otsuste kui ka igapäevaste otsuste tegemise alus. Annab kindlustunde keset muutusi. Võimaldab välja arendada nii lühi- kui ka pikaajalised eesmärgid.
  
• 
  
• 3. Harjumus: Oskus seada tähtsaim esikohale
  
• See on 1. ja 2. harjumuse rakendamine päevast päeva. Tuleb keskenduda oluliste ja mõõdetavade eesmärkide elluviimisele. Asjade elluviimine on esmatähtis, aeg selleks on planeeritud ja ebaolulistele tegevustele öeldakse EI.
  
• 
  
• 4. Harjumus: Võidan-võidan põhimõtte rakendamine
  
• See tähendab, et suhtes või äris teiste inimestega tuleb püüelda olukorra poole, kus võidavad mõlemad. Nii saadakse vastastikust kasu ja õpitakse teineteiselt.
  
• 
  
• 5. Harjumus: Püüe kõigepealt ise mõista ja alles siis oodata, et teine sind mõistaks.
  
• See eeldab empaatiavõimet ehk oskust vaadata asju teise inimese seisukohalt. Teise inimese mõistmise puhul saab oma ideed esitada tema maailmanägemuse ja huvide kontekstis – nii on
  
• need tema jaoks selgemad ja vastuvõetavamad.
  
• 
  
• 6. Harjumus: Sünergia loomine.
  
• Sünergia põhiolemus on inimeste vaimsete, emotsionaalsete ja psühholoogiliste erinevuste väärtustamine ning rakendamine probleemi lahenduste otsimisel.
  
• 
  
• 7. Harjumus: Uuenemine
  
• See on elu nelja põhidimensiooni – füüsilise, sotsiaalse, vaimse ja hingelise – regulaarne , tasakaalustatud uuendamine. Ühe ala unarussejätmine mõjub negatiivselt kõigile ülejäänutele.
  
• See nõuab õppimist, vastutusvõimet ja tegutsemist. Enda pidev arendamine kõigis olulistes suhetes ja töövaldkondades, luues dünaamilise tasakaalu erinevate kohustuste vahel.
  
• 
  
• 2. Mis on mõju-ulatusring ja mis on huvidering?
  
• Oma aega ja energiat tasub investeerida ainult sinna, kus minu tegevusest on mulle endale või teistele midagi kasu. Stephen R. Covey piltlikustab seda mõttetera kahe üksteise sees oleva ringiga . Suurem ring, mille nimi on Huvidering ja selle sees olev väiksem ring, mille nimi on Mõjuulatusring.
  
• 
  
• Huvideringi kuulub kõik see, mis mind huvitab või muretsema paneb.
  
• 
  
• Mõjuulatusringi kuulub kõik see, mille suhtes saab ja tasub ise midagi ette võtta. Mõju-ulatusringis püsimise eelduseks on proaktiivsus ning tasapisi see ring suureneb ja suureneb.
  
• Enesejuhtimise efektiivsus sõltub sellest, kui kaua me suudame püsida Mõjuulatusringis ja vähendada huvideringis veedetud aega. Oma aega ja energiat tasub investeerida ainult sinna, kus minu tegevusest midagi kasu on mulle endale või teistele.
  
• 
  
• 3. Joonistage Covey-Eisenhoweri ajamaatriks ja kirjeldage seda
  
• 
  
• Kõik tegevused jagunevad ajamaatriksis nelja kategooriasse või kasti:
  
• I Olulised ja pakilised - Millised on need tegevused, mille tegemata jätmine põhjustaks suuri katastroofe?
  
• II Olulised ja mittepakilised - Millised on need tegevused, mida kogu aeg ei tehta , kuid mille regulaarne tegemine muudaks olukorda pikemas perspektiivis paremaks ning aitaks ennetada suuremaid katastroofe?
  
• III Ebaolulised ja mittepakilised - Millised on need tegevused, mis pole nii vajalikud, kuid mida on meeldiv teha?
  
• IV Ebaolulised ja pakilised - Millised on need tegevused, mida tuleks teha, lähtudes “igapäevastest vajadustest” ja teiste inimeste ootustest?
  
• 
  
• 
  
• 
  
• 
  
• 
  
• 
  
• Oluline on teadvustada, millisesse veerandisse meie hetke tegevus langeb. Vähendada tuleks III veerandi tegevusi ja pühendada rohkem aega II veerandi tegevustele. Kõige raskem on leida aega just II veerandi tegevuste jaoks. Siin tulebki mängu planeerimise olulisus.
  
• 
  

12